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• Kiara Valverde Westreicher

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Carreras de Ingeniería de 3er Año VI Ciclo

Gestión de la Cadena de Suministro

Caso: Seven Eleven Japón - SEJ Integrantes: Apolaya Arce, Celeste Guillén Vásquez, Connie Vizcarra Sánchez, Cristel

Profesor: Tapia, Renzo

2015 – 2

Seven Eleven Japón - SEJ RESUMEN EJECUTIVO Título del proyecto: Caso Seven Eleven Japan Objetivo principal: Analizar el ciclo de vida y clasificación de los productos de la empresa. Asimismo, evaluar las estrategias de almacenamiento y transporte, y el sistema de reabastecimiento que aplica Seven Eleven Japón en sus tiendas, con la finalidad de examinar la viabilidad del método de negocio, y si esta es aplicable y/o rentable en otras empresas en Perú. Alcance del proyecto: Situación actual de la inversión a nivel mundial que realiza la empresa Seven Eleven:

Figura 1. Mapa de la inversión extranjera de Seven Eleven

Figura 2. Diagrama de ventas anuales

Diagnóstico inicial: Seven Eleven Japón es una cadena multinacional de tiendas de abastecimiento más grande del mundo, la cual fue fundada en 1973 en virtud de un acuerdo de licencia de área entre Ito-Yokado Co., Ltd. y The Southland Corporation. El grupo está especializado en la venta minorista de artículos básicos de alimentación, droguería y prensa, pero su oferta varía dependiendo del país. En actualidad, la empresa está constituida por 7191 empleados en la sede Japón, resultando con ventas de 4,008,261 millones de yenes. Además, cuenta con 56,439 tiendas alrededor del mundo, de las cuales 18,092 están localizadas en Japón. Seven Eleven es muy reconocida, debido a su crecimiento repentino y a sus nuevas ideas, las cuales han fortalecido su posición en el negocio. Aplicando estrategias de almacenamiento, transporte y distribución retail, con el objetivo de maximizar las ventas y minimizar inventarios. Las variables de análisis son el nivel de ventas, el nivel de planeación de las estrategias de almacenamiento, transporte, método apertura dominante y el sistema de monitoreo de clientes. Asimismo, la ventaja competitiva que posee con el uso de las tecnologías de información.

1. Ciclo de vida de los productos SEJ La empresa Seven Eleven estudia el ciclo de vida de los productos dependiendo del nivel de ventas y rotación de los mismos evaluados en un tiempo específico, los cuales se ofrecen en sus diversas tiendas.

Figura 3. Curva generalizada para el ciclo de vida de un producto Inicialmente, Seven Eleven realiza una estrategia minorista para tener éxito en la venta de sus productos, la cual consiste en tipificar a sus clientes y seleccionar los productos que estos necesitan y están dispuestos a comprar en sus diversas tiendas, con el objetivo de asegurar la rotación de los mismos, por ejemplo, los tallarines instantáneos y los refrescos están siempre en la góndola (estanterías) más lejana de la entrada, ya que son productos que tienen menor rotación. Sin embargo, la combinación de productos de la góndola cambia constantemente dependiendo de la necesidad del cliente. La empresa evalúa el ciclo de vida de los productos perecibles según la conservación de los mismos, por ejemplo el bento (recipiente con varios compartimientos para distintos tipo de alimentos) es su producto estratégico más importante. Este tiene un ciclo de vida prolongado, en comparación con el café, el cual tiene un ciclo de vida más breve en estanterías (una hora), pasado este tiempo el café es desechado. Cabe destacar que la duración de los productos perecederos que ofrece Seven Eleven es la mitad de tiempo que las tiendas normales, lo cual lo destaca entre sus competidores. Seven Eleven registra información sobre las ventas de los productos mediante la caja registradora, la cual transmite la información a la sede central de Seven-Eleven Japón a través de la línea RDSI. Esto permite que los gerentes de establecimiento puedan obtener información en tiempo real a través de un ordenador gráfico que se ubica en la tienda, con ello pueden analizar las tendencias de ventas por hora y por artículo, y determinar el ciclo de vida de los productos que se ofrecen en la tienda, por ejemplo se evaluó que la exitosa venta de un producto se origina con el agotamiento de un producto similar, al agotarse los onigiris (bolas de arroz) de atún, la venta de los onigiris de ciruelas aumenta, ya que estos sustituyeron a los anteriores, lo cual normalmente no ocurre. También, la empresa analiza la devolución del desperdicio, controlando los

artículos que permanecen demasiado tiempo sin venderse, con lo cual el gerente de establecimiento puede abastecer mejor la tienda con productos de alta rotación y evaluar la evolución de ventas de nuevos productos. Por otro lado, Seven-Eleven Japón suele retirar los artículos cuando existe un declive de las ventas. La empresa lleva a cabo un seguimiento de las tendencias de ventas, como ya se mencionó anteriormente de cada alimento, y determina su mantenimiento o retiro de la tienda. Cuando las ventas por establecimiento decrecen por debajo de un determinado nivel, el producto se suprime de la lista de recomendaciones. A lo largo del tiempo se ha observado que el ciclo de vida de los productos se acorta y que los nuevos productos se introducen y suprimen a un ritmo más rápido. Finalmente, el presidente de la cadena preside una reunión a la que asisten cien directivos de la organización. Los cuales analizan los resultados obtenidos por los establecimientos durante la semana anterior y, desarrollan estrategias para la venta de las semanas futuras. Si los resultados no son los esperados realizan una evaluación de los productos y determinan su retiro o permanencia. 2. Clasificación de productos Seven Eleven presta especial atención a los siguientes factores principalmente al momento de clasificar sus productos. a. Frescura En productos cuya venta depende no solo de la preferencia de los clientes sino también de sus óptimas condiciones para su consumo. En el caso de productos como el bento esto es vital. Puesto que es su producto estratégico más importante, recibe un tratamiento especial, se cuida mucho su fecha de caducidad para que siempre esté fresco, en buenas condiciones y disponible para sus clientes. b. Nivel de ventas El producto que más ingresos reditúa se constituye como importante. Se mantiene dentro de la cartera de productos manejado por cada establecimiento de Seven Eleven. En los anaqueles están presentes los productos más demandados, más preferidos mientras estos generen un nivel de ingresos deseable. Una vez que declina la venta de estos son retirados y nuevos productos ingresan. c. Lealtad Productos que crean lealtad en el cliente forman parte de la estrategia de Seven Eleven. El cliente, siempre volverá al establecimiento por su producto favorito el cual siempre estará disponible para él. Ello redunda en mayores ingresos puesto que el número de visitas por cliente se incrementa y por cada visita generalmente adquirirá el producto de su preferencia.

Figura 4. Gondolas - SEJ Seven Eleven clasifica sus productos en 4 grandes categorías, lo que permite su fácil monitoreo y el control de inventarios por cada grupo. En general, se usa un sistema eficiente PEPS (primeras entradas primeras salidas), para la rotación del producto en toda la tienda de acuerdo al inventario de ciclo. Las categorías son las siguientes: (i) artículos de temperatura refrigerados incluyendo bocadillos, productos delicatesen y la leche; (ii) los elementos de temperatura calientes incluyendo la caja almuerzos, bolas de arroz y pan fresco; (iii) productos congelados como helados, alimentos congelados, y cubos de hielo; (iv) y artículos de temperatura ambiente, incluyendo alimentos enlatados, fideos instantáneos, y los condimentos. En la siguiente figura se muestra la clasificación de Seven Eleven según su reporte anual 2012. Estas categorías reflejan la estrategia de SEJ: seguir las necesidades del cliente y atenderlas lo más pronto posible.

Figura 5. Clasificación de productos - SEJ

En el año 2004, los alimentos procesados y comida rápida contribuyeron alrededor del 60 por ciento de las ventas totales en cada tienda. Más de mil millones de bolas de arroz fueron vendidos en ese mismo año. Las técnicas de gestión de inventarios de SEJ le permiten ofrecer los productos más demandados por los consumidores. Así facilitan la búsqueda de los productos al cliente. Además, propone productos de calidad gracias a su sistema de gestión de los abastecimientos; lo que es un argumento fuerte y una cualidad buscada por los consumidores. 3. Estrategias de almacenamiento y transporte

Figura 6. Estrategia de distribución  Seven-Eleven Japón adoptó desde buen principio un sistema electrónico de pedido para agilizar el proceso logístico. El sistema consiste en un ordenador de mano que pesa 280 gramos y que funciona con pilas. El gerente del establecimiento pasa por las góndolas y va introduciendo los datos para solicitar los artículos. Mientras efectúan pedidos, los gerentes pueden comprobar los niveles de existencias y las tendencias de ventas en la misma pantalla. A continuación, el operador conecta el sistema electrónico de pedido al ordenador del establecimiento y transfiere los datos.  Concentración de tiendas basadas en estrategia de áreas de dominancia que aseguran rutas de distribución eficientes, lo que hace la entrega just in time posible. Se reducen el número de millas a recorrer y el número de vehículos de reparto a utilizar. Además, de utilizarse métodos de transporte diversificados que le permite lidiar con las incertidumbres de situaciones de tráfico en Japón.

 Toda la información recogida en el punto de venta, así como los pedidos se envían en tiempo real a la central a través de una línea RDSI. La central procesa los datos y, en un primer momento, envía la información del pedido a los fabricantes, los mayoristas y los distribuidores. Existe un programa de entrega conjunta desde el centro de distribución del proveedor.  Reducción pérdidas y de desperdicios gracias a la entrega únicamente de las cantidades necesarias a cada punto de venta. Es decir, ni más ni menos de lo estimado, según las revisiones de ventas que se realizan por hora durante el día. 

En lugar de entregar el mismo número de los catálogos de todas las tiendas, ahora distribuyen cantidades basadas en ventas y están desplazando a las requerimientos de las tiendas que hacían cada una (ya no se atiende caso por caso).

 Distribución combinada basada en la entrega de productos por categoría. En la que los ítems de diferentes fabricantes se combinan en un centro y son distribuidos colectivamente a las tiendas en entregas pequeñas en un mismo vehículo. Esto, junto con la estrategia de área dominante da como resultado sistematización de los pedidos y entregas de las variedades de productos que expende SEJ cumpliendo con las necesidades del cliente.  La planificación permite control de inventario exacto de las materias primas. Cuando se vinculan las materias primas y mercancía, se ajustan los inventarios a las condiciones de venta. Cuando las ventas de bola de arroz de salmón aumentan, se estima el número de días que el inventario actual satisfará las órdenes por la creciente demanda y por lo tanto que cantidad de materia prima y/o productos debe solicitarse a los proveedores y cuánto debe ser aumentado o reducido. Esto asegura la frescura de los productos por la eliminación de inventario y almacenamiento excesivo.  Con la aplicación del Cross Docking y reposición conjunta, cada tienda se puede visitar varias veces al día. La razón por la que selecciona este tipo de sistema de distribución es que todas las demandas se pueden agregar, por lo tanto, al hacer esto, el nivel de inventario puede ser reducido. Las ventajas que obtienen por su aplicación son la no colocación en stock de la mercadería (reducción del coste de posesión de existencias, reducción del coste de almacenamiento). Ninguna operación vinculada a la preparación de pedido (reducción del coste de almacenamiento). 4. Sistema de reabastecimiento A continuación, en la Figura 7, se puede observar el sistema de reabastecimiento que aplica la empresa Seven-Eleven a sus tiendas alrededor del mundo.

Figura 7. Diagrama del sistema de reabastecimiento de Seven-Eleven. El sistema de información es un aspecto importante para la administración de los SKU’s, debido a su limitado espacio en anaqueles. Por ello, Seven-Eleven implementó el sistema de pedido en línea, empleando el sistema POS, con la ayuda de la Red Digital de Servicios Integrados (ISDN). Seven-Eleven posee más de 15.500 tiendas, cada una de estas tiene dos registradoras y una sub-registradora, las cuales contienen información sobre los precios, se capta información acerca de las ventas de productos. En otras palabras, procesa la recopilación de los datos por punto de venta (POS) en cada tienda, luego son enviados, conjuntamente con los datos de pedido a las oficinas centrales por medio de la Red Digital de Servicios Integrados (ISDN). Las oficinas centrales procesan los datos POS y envían información sobre el pedido a los fabricantes, vendedores al mayoreo y distribuidores, y estos últimos abastecen a las tiendas. Asimismo, cuando los productos son entregados a las tiendas, son escaneados por las Terminales de Escáner (ST) que están conectadas a la SC, con la finalidad de que el control de inventario se lleve a cabo a nivel de SC. 5. Aplicación de política de productos en góndola/oferta de Seven Eleven en el Perú La distribución de Seven-Eleven es lineal, debido a que el espacio longitudinal donde se presentan o exponen los productos para su venta es de régimen de autoservicio. El espacio está compuesto por anaqueles y cada columna de estos se denomina “góndola”. Cada góndola está dedicada a una categoría o categorías específicas de productos. En 1997, las ventas totales de Seven-Eleven, incluyendo de franquicias fueron de $16 billones de dólares con ganancias netas de $550 millones de dólares. Los tipos de negocios en Perú que aplicarían a la política de productos en góndola serían los supermercados, ya que es un establecimiento comercial de venta que ofrece bienes de consumo en sistema de autoservicio y pueden ser parte de una cadena, generalmente en forma de franquicia.

En el Perú existen diversos supermercados, los cuales se encuentran los siguientes: Grupo Supermercado Wong/Metro (GSW), Supermercados Peruanos (SPSA) e Hipermercados Tottus (HT). En el año 2015, la participación de mercado de GSW fue de 38%, mientras SPSA reduzco su participación a 35% a marzo de 2015. Por su parte HT, mantuvo su participación de 27%. En la Figura 8, se puede observar la evolución de la participación de mercado de los supermercados.

Figura 8. Evolución de la Participación de Mercado. En la Figura 9, se puede visualizar que el ingreso por ventas muestra un crecimiento en los tres operadores de supermercados. La ventas son lideradas por GSW, las cuales al cierre de marzo de 2015 ascendieron a S/.4.151 millones (+4%), seguido por SPSA con S/.3.860 (+13%) y HT con S/.2.988 millones (+12%).

Figura 9. Evolución de la Variación de las Ventas (%) Por otro lado, en la Figura 10, se puede observar una tendencia estable los últimos años, mostrando una mejora significativa en marzo de 2015 respecto a marzo de 2014 en los tres supermercados. En marzo del 2015, SPSA posee una mejora del 12% respecto a marzo de 2014, 3% en el caso de GSW y 1 % en HT. El área total empleada asciende a 719 mil m2 a marzo de 2015 (+3%).

Figura 10. Evolución ventas por m2. A pesar, que los supermercados en el Perú tengan una valor de ventas anuales menor a Seven-Eleven, la política de productos en góndola sería aplicable por la diversidad y cantidad de productos que poseen en sus tiendas; sin embargo la mezcla de productos en la góndola cambia paulatinamente.