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• Mauricio Grieve Bolognesi

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CASO GUCCI I. ENTENDIMIENTO INICIAL Estrategia corporativa • • •

Gucci se desarrolla en el sector de ventas minorista de artículos de lujo, con un enfoque corporativo multimarca a través de adquisición de otras empresas del sector. Inicialmente Gucci se diversifico y franquicia más de 22 mil productos y perdía posición como marca de lujo. Con la entrada de Dawn Mello se retiraron franquicias hasta llegar a 7mil y se establece la estrategia en la recuperación de Gucci como marca clásica, sin seguir tendencias de moda. Con la entrada de Tom Ford y De Solle (1994) se establece la nueva estrategia corporativa de Gucci que se basa en los siguiente pilares: • Restablecimiento del control del diseño y fabricación de los productos • Restablecimiento de control sobre la distribución de los productos • Creación de una cartera de productos equilibrada (Compra de YSL y Rossi) • Redefinición de publico objetivo y especialización en MODA • Creación de una experiencia de consumo de marca de Lujo • Creación de una plataforma de comunicación de marketing de Lujo (aumento de inversión en Marketing)

Estrategia de negocio  -

Quien es el cliente: Personas de todas las edades con alto poder adquisitivo. Consumidora moderna urbana de espíritu joven sin importar la edad ubicadas en las grandes ciudades Seguidores de la moda, compran por estilo y la imagen que quiere proyectar.

 Que productos ofrecer: - Se ofrece innovación y moda en 7 categorías (pieles, calzado, pret a porter, relojes, joyas, sedas, perfumes y cosméticos), pasando del 40% en productos de moda a 80% en 1999. - El pret a porter aumento de 7 a 14% en participación - Definición clara de marcas dentro del segmento de lujo y trabajo de imagen. -

Modelo de negocio: Tiendas especializadas controladas directamente TDO Ampliación de línea con la compra de nuevas marcas Integración de modelo de negocio único a todas las divisiones internacionales (compras, ventas, distribución, imagen, etc) Alta Inversión en publicidad (de 4% en 1994 a 13% en el 2000 proyectado). Explotación de imagen de Tom Ford como imagen de marca Tercerización del 95% de la producción de artículos de pieles (disminución de inventarios y costos) Producción propia enfocada solo en artículos de moda (estratégico) Experiencia de consumo sofisticada (estandarización de tipo atención en tiendas) Sistema de producción altamente flexible basado en artesanos calificados Reducción de precios en un 30% y posicionamiento en el medio del segmento de lujo (por debajo de Hermes y Chanel y al igual que Prada y Vuitton)

El sector - El sector de venta minorista de artículos de lujo (piel, calzado, ropa, sedas, relojes, joyas, perfumes y cosméticos) asciende a aprox. US$60,000 millones en ventas las mismas que crecen 6% anual. - Luis Vuitton es el líder del mercado global con el 14% (US$ 8,200 millones). - Mercado concentrado: 35 empresas concentran el 60% del mercado. - Tendencia a la Consolidación de empresas en grupos más grandes y carteras diversificadas. - Márgenes brutos altos (entre 50% y 80% en todas las líneas) - Alta inversión en publicidad (10% de las ventas) - Orientación a la moda, abandono progresivo de la línea clásica - Estrategias de producción: 1. Producción Interna, 2. Subcontratación, 3. Licencias - Mayor tendencia a las tiendas directamente operadas

La empresa -

Crecimiento en ventas interanual de 30% en los últimos 8 años. Genero perdidas en el 92 y 93 por la mala administración de los Gucci. Beneficios a partir del 94, cambio de estrategia al segmento joven de lujo. Cambio de administración en el 94: Entran Ford y De Solle. Luis Vuitton adquiere acciones de Gucci (34%), luego se unen con PPF que compra el 40% de las acciones y diluye la participación de LVMH a 16%. Su consumidor es moderno, urbano de espíritu joven.

II. ANALISIS EXTERNO

Creación de valor y sostenibilidad -

Para poder mantenerse en el tiempo debe mantener la innovación constante en moda y diseño. Se debe trasladar verticalmente la “experiencia Gucci” a todas las áreas de contacto con el cliente. La imagen y publicidad debe estar asociada con los objetivos de la marca. Escalonar el traslado de un cliente entre sus marcas conforme vayan creciendo en edad y pasando de un estilo a otro de vestir. Poseer una línea de accesorios acorde a la propuesta de diseño de sus marcas. Trabajar sobre la profundidad de línea y no sobre la diversificación. Trabajar de manera continuada el perfil de cada marca a identificarlo con los compradores potenciales de manera clara.

III. ANALISIS INTERNO

Cadena de valor INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: financiación, planificación, relación con inversores Finanzas: Control financiero estricto, Control de gastos GESTION DE RECURSOS HUMANOS: reclutamiento, capacitación, sistemas de remuneración Otorga fondos a trabajadores para que trabajen por cuenta propia como proveedores DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Diseño de productos, investigación de mercados Inversión como equipos computarizados para corte de piel, Red EDI para conectar a los proveedores durante la producción COMPRAS: componentes, maquinaria, publicidad, servicios Programa que brindaba apoyo técnico y financiero con proveedores seleccionados proveedores exclusivos muy leales = 70% producción total, financiación para materiales e inversiones, garantiza niveles mínimos de producción del 50% LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO POST VENTA Media de 4 días de Inspectores de calidad durante Fortalecimiento de red de Importante expansión territorial: inventario de productos fabricación y acabado tiendas directamente operadas USA, Europa, Japón, resto de Asia, acabados (TDO: tiendas insignia y tiendas resto del mundo. dentro de grandes almacenes) Red EDI que permitía Producción tercerizada con proveedores Adquisición de franquicias en Creó un sistema para recoger datos comunicación fluida con en zapatos, sedas, ropa Subcontrata el Taiwán y Korea. de clientes y canalizar las demandas los proveedores durante 95% de artículos de piel. Solo fabrica del mercado la producción. artículos de pieles exóticas. Presión para suministro más rápido y Se duplicó los gastos de publicidad: previsible de productos clásicos. 1993: 5.9 millones $ = 2.9% ventas 1994: 11.6 millones $=4.6% ventas 1999: 86.5 millones$= 7% ventas 2000: 250 millones $=13% ventas Sistema de producción altamente flexible Posicionó a Tom como una estrella = basado en: artesanos calificados, espíritu de estilo de vida de Gucci, tecnología avanzada y logística eficiente diseñar ropa que encajaba con esto Solucionaron cuellos de botella en Renovar tiendas y esperaba tener producción y planificación: tiempo medio renovadas todas sus tiendas en el requerido p/bolso: 104  68 días 2000 TDO representaron 66% de ventas en 99

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES -

Gucci debe asignar un responsable de marca para cada una de sus empresas a fin de no mezclar los diseños y los estilos de cada una de sus líneas. No debe priorizar precios en contra de sus competidores de una manera demasiado marcada, pues debe recordar que se trata de una marca de lujo Debe buscar trasladar de manera horizontal el manejo administrativo de las marcas, hasta lograr una perfecta sincronización antes de comprar nuevas empresas.