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CASO GUCCI 1.

Contexto de la Situación

Definición de la problemática ●

Problemática de multiplicidad de marcas:

Toda empresa o compañía tiene un límite o un techo en función de ventas, penetración de mercado etc. Y para poder superar ese techo, es que Gucci planeó convertirse en un grupo de múltiples marcas, para ello adquirió prestigiosas marcas ya establecidas en el mercado (cuatro), una de ellas YSL, por la cual invirtió mil millones de dólares. Pero la gran problemática, en función a esta estrategia, es si el futuro de la industria de los artículos de lujo está realmente en formar grupos de múltiples marcas o en empresas enfocadas de una única marca, el cómo administrar una compañía que surgió siendo una compañía única ahora deberá administrarse siendo un compañía de múltiples marcas. A su vez a, través de esta problemática se deduce la interrogante si Gucci debe seguir o no adquiriendo nuevas marcas.

Definición de la Industria del Lujo Para 1999 los artículos de lujo constituían un sector de 60.000 millones de dólares con ventas que crecían un 6% anual. El sector comprendía siete categorías principales de productos: 1.- Artículos de Piel 2.- Calzado 3.- Ropa de alta calidad (pret a porter) 4.- Sedas (pañuelos y corbatas) 5.- Relojes 6.- Joyas 7.- Perfumes 8.- Cosméticos Si bien el lujo era en conjunto un negocio altamente rentable, los márgenes brutos de los relojes y los artículos de piel solían ser los mas altos (75-80%), a continuación venían las sedas (65-70%), y en el extremo mas bajo, la ropa (50% aprox.) * Sacado de la página 4 ultimo párrafo A continuación, la tabla con los principales competidores del mercado de los artículos de lujo: Principales Marcas LVMH Vendome Tiffany

Gucci Hermes Escada Prada Versace Vulgari *Elaboración personal 2.

Factores Críticos del Éxito

Importancia y protección de la marca Desde que asumió Mauricio Gucci, él se centró en el rescate de la marca Gucci. Su visión era crear una compañía de mil millones de dólares, asentada en los tramos superiores del mercado, con una distribución limitada y dirigida a una clientela exclusiva. Entre las decisiones que adoptó la empresa para proteger la marca están, deshacerse de dos tercios de los productos, incluyendo la mayoría de los productos de lonas, reducir los puntos de venta de 600 a 194, dejar de distribuir a los grandes almacenes, cerrar tiendas en mercados secundarios como Cleveland y Columbus, y reducir el número de locales que tenía en América de 42 a 26. Otra característica asociada con la protección de la marca fue la importancia primordial del fortalecimiento de la red de tiendas directamente operadas. Entre las acciones que se realizaron fue de un agresivo programa de renovación (de ellas) para darle un aspecto más limpio y moderno. Por otro lado, se adoptó una línea dura en la distribución por parte de terceros, cerrando de un día para otro varias tiendas que según sus directivos no potenciaban o perjudicaban la imagen de Gucci. Precios La reformulación de precios para la gama de productos que comercializaba fue otro factor clave. Disminuyeron en aproximadamente un 30% los precios de su colección, cuyo objetivo era ofrecer un producto superior que representara valor para el cliente, y de calidad comparable con la competencia más cara. Grandes inversiones en publicidad y cambio de estrategia de diseño desde una imagen clásica a seguir la moda Para Gucci las revistas de moda jugaban un papel importante para informar a los consumidores sobre sus productos. Se invertía fuertemente en publicidad, llegando a duplicar el gasto en este ítem de un año para otro. Por otro lado, habían cambiado la orientación clásica que tenían con productos que no variaban mucho de una temporada a otra, a reinventarse con una orientación netamente centrada en la moda. Los directivos de Gucci se concentraron en dar a conocer como había cambiado la imagen de la marca, la nueva imagen, donde el motor era la moda, otorgaba un aspecto “muy sexy” a sus productos, y bajo este concepto diferenciador centró su publicidad. Institución de dirección profesional La decisión de instituir una dirección profesional fue clave en el resurgimiento de Gucci. Los controles financieros y los recortes de gastos fueron una prioridad de la compañía. Como consecuencia de esto se despidieron cincuenta personas

a nivel corporativo y la plantilla de fabricación se redujo en cien empleados. Junto con eso, se centraron en mejorar los sistemas de producción y suministro de Gucci. Liderazgo, gran complemento y comunicación entre los líderes y toma de decisiones rápidas Un aspecto muy relevante de la nueva dirección de Gucci que permitió reflotar la compañía fue el sentido de urgencia que le imprimieron a las decisiones que tomaban. Además, se complementaban extraordinariamente bien, cada uno en su ámbito pero de una manera muy complementaria y sinérgica. Sus decisiones eran rápidas, pero con disciplina y enfoque. Calidad en sus productos y fabricación Un factor que desde principio fue clave del éxito de sus productos, fue el acabado de calidad que ellos tenían. Es por eso que la dirección se centró en atraer a los mejores fabricantes y cortar con el resto. Con los que se quedó estableció programas de apoyo técnico, financiero y les aseguraba un mínimo de producción, pero también les exigió constantemente mejorar sus tiempos de suministro. El resultado fue un sistema de producción altamente flexible y con proveedores leales asentado sobre tres pilares fundamentales: artesanos cualificados, tecnología avanzada y logística eficiente. Los tiempos medios requeridos para fabricar un bolso se redujeron de 104 a 68 días. 3.

Planteamiento del Problema u Oportunidad

Para nosotros, el hecho de reorganizar la compañía fortaleció el enfoque y permitió centrarse en la moda como una ventaja en un mercado donde se puede llegar continuamente con diseños nuevos, exclusivos, que marquen tendencias. También el crecimiento y abarcamiento de mercado al tener y respaldar marcas diferentes de artículos de lujo que ya tenían un espacio en la mente del consumidor. Obviamente, ellos dan un enfoque nuevo sin perder la esencia de las misma (visión distinta entre YSL y Gucci) para aprovechar el mercado. Su trayectoria también ha dado un conocimiento de lo que buscan sus clientes y consumidores que como el caso señala por ejemplo, la cliente Gucci actual es una mujer urbana, de espíritu joven y el cliente YSL es una mujer sexy pero de un modo más inteligente, comedido y chic más francés. El tener varias marcas crea la oportunidad de posicionarse en otros segmentos que hoy no están cubiertos por la empresa (son cuatro marcas con diferentes tipos de consumidores). Además, con la adquisición de las nuevas marcas, se adquieren líneas de productos que previamente no tenían, con los cuales mejoran la oferta de valor para el cliente. El manejo de Gucci con sus proveedores a quienes dan oportunidades cuando son proveedores seleccionados con programas y apoyo técnico y financiero. Con esto ellos pueden tener respaldo para todas sus marcas actualmente y en el caso de expandirse lograr sinergia con ellos. Debemos tomar en cuenta que el cliente de este mercado, al estar marcado por las tendencias de moda, se vuelve cambiante, también a las opciones y no es necesariamente leal a la marca por períodos consecutivos. Esto crea el reto de que ellos innoven continuamente en diseños y mantengan el apego del cliente a la emocionalidad de la marca bajo el estatus que esta crea. El dar un producto que aumente el valor del cliente es importante. La marca actualmente está respaldada fuertemente por Tom Ford quien realmente tiene mucho a su cargo y responsabilidad y en realidad puede ser algo que se torne en contra si él llega a tener mucho y solo se centra todo en un solo diseñador. Sin embargo, a pesar de tener adquisiciones inteligentes hay que tomar en cuenta los costos al integrar un mayor número de marcas al grupo y que en este proceso se puede perder el control ya que es más fuerte gestionar marcas independientes y por lo tanto en el proceso, se podia sacrificar la marca. Para nosotros el problema podría radicar en volver a perder el control al manejar ya demasiadas marcas, perdiendo exclusividad.

Analisis FODA GUCCI Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Estructura Solida Expansión de Mercado (nuevas marcas) Clientes no fieles Marca (Gucci) (imitaciones)

Sin experiencia en adm. de multiplicidad de marcas

Sinergias (cadena de valor) 20% de la propiedad en manos de LVMH

Solvencia Sin estrategia dedefinida de e-commerse (LVMH plan expansión) Proveedores Fieles

Comercio

negro

Competencia crece y abarca cada vez mas mdo.

Tom Ford

TDO (cadena de distribucion) 4 marcas potentes Centralizacion en la toma de decisiones (Tom Ford) 4.

Análisis de Alternativas de Solución

Se realizaran (¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿¿) Dirección Para la dirección analizamos tres alternativas, la primera de ellas es establecer que la alta dirección entregue los lineamientos para establecer y crear sinergias entre las cuatro marcas poniendo especial preocupación en no perder la visión de la esencia de cada una de ellas. Una segunda alternativa diametralmente opuesta, es mantener la estrategia de funcionamiento totalmente independiente de cada marca para proteger la imagen de cada una de ellas. Una tercera alternativa es que la marca Gucci absorba el resto de las marcas con una visión única de marca. Fabricación En la fabricación de los productos, se mantiene la independencia entre cada marca, puesto que son productos totalmente distintos. Publicidad La alta dirección debiera contar con un departamento coordinador de publicidad de manera aprovechar las economías de escala, tal cual lo hace el resto de la industria. Otra opción mantener de manera independiente la publicidad de cada una de las marcas. Marca Una alternativa es proteger la esencia de cada marca, de forma que el cliente no perciba la asociación o fusión de la compañía. Una segunda es establecer una fusión paulatina de las marcas destacando el dominio de Gucci, o la marca más dominante. Distribución Mantener la red de distribución de la marca Gucci del resto de manera totalmente independiente. Sólo aprovechar la red de YSL para vender productos de la marca Rossi y YSL Perfumes y Ropa. Otra alternativa es independizar totalmente cada una de las marcas, y una tercera es orientar las tiendas de distribución actuales bajo el alero de la marca dominante.

5.

Recomendación para la Toma de Decisión

Consideramos que en este mercado las marcas son extremadamente potentes por lo cual la mejor alternativa es conservar y proteger agresivamente la imagen de cada una de ellas. La alternativa de fusionarlas o simplemente que se perciban como asociadas, podría ser un riesgo para cada una de ellas en distinta medida, dado que por ejemplo, puede haber clientes de YSL que podrían asociar a Gucci con un nivel inferior y así dejar de comprar productos o viceversa. No obstante, es muy importante conseguir sinergias y aprovechar las economías de escala en cada uno de los procesos, tal cual lo hace la competencia en publicidad y algunas compras. Por lo anterior, la recomendación considera los siguientes aspectos: Para la dirección recomendamos establecer sinergias entre las cuatro marcas poniendo especial preocupación en no perder la visión de la esencia de cada una de ellas, en la fabricación de los productos, se mantiene la independencia entre cada marca, puesto que son productos totalmente distintos. Además, la alta dirección debiera contar con un departamento coordinador de la publicidad de manera aprovechar las economías de escala, tal cual lo hace el resto de la industria. La protección de la marca debe ser algo esencial, de forma que no perciba la asociación o fusión de la compañía. Se recomienda mantener la red de distribución de la marca Gucci de las otras marcas de manera totalmente independiente. Sólo aprovechar la red de YSL para vender productos de la marca Rossi e YSL Perfumes y Ropa. 6.

Conclusiones e Implicancias para el Desarrollo Futuro

Deben considerarse el desarrollo de ecommerce como algo por desarrollar ya que en el año 2000 no es posible no tener una estrategia comercial. Existiendo sinergias entre las empresas y marcas del grupo Gucci podremos obtener no sólo economías de escala con los proveedores en común, sino que también que se tomen buenas decisiones en las futuras compras de nuevas marcas contando con una elongada caja para poder hacerlo. Manteniedo la independencia de las marcas se asegurará en el largo plazo que se mantenga el ciclo de vida de cada marca y la no asociación de éstas por parte de los clientes. La tendencia del comercio electrónico es aconsejable como una alternativa más como canal de distribución, por lo que cada marca debiera por separado, de acuerdo a una estretegia bien definida, vender sus diferentes productos. Como consecuencia (implicancia) de lo anterior, nosotros podemos preveer que Gucci seguirá consolidandose como grupo en el tiempo, aumentando sus margenes de ganacia neto y valorisándose aún más como compañía, reflejando sus resultados en sus estados financieros como una empresa sólida y rentable permitiendo emitir, con relativa facilidad, nuevas acciones en la bolsa de comercio para conseguir nuevos recursos para sus futuros procesos de expansión.