• Author / Uploaded
• felix garcia

Citation preview

CAPÍTULO

5

Información relevante para la t­ oma de decisiones con un enfoque en las decisiones de fijación de precios

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Cuando haya terminado de estudiar este capítulo, debería poder hacer lo siguiente: 1. Discernir entre la información relevante y la información irrelevante para tomar decisiones. 2. Aplicar el proceso de toma de decisiones para tomar decisiones de negocios. 3. Preparar estados de resultados según los enfoques de absorción y margen de contribución, e identificar su r­ elevancia para la toma de decisiones. 4. Decidir aceptar o rechazar un pedido especial mediante el enfoque de margen de contribución. 5. Explicar por qué las decisiones de fijación de precios dependen de las características del mercado. 6. Identificar los factores que influyen en las decisiones de fijación de precios en la práctica. 7. Calcular un precio de venta mediante diversos métodos y comparar las ventajas y desventajas de estos métodos. 8. Utilizar el costeo objetivo para decidir si agregar un nuevo producto.

GRAND CANYON RAILWAY Durante las vacaciones, lo último por lo que desea preocuparse es el medio de transporte. Para las personas que visitan el parque nacional del Gran Cañón, el Grand Canyon Railway les proporciona una alternativa relajante para llegar al Gran Cañón. ¿Para qué conducir cuando puede sentarse y disfrutar del espectacular paisaje de Arizona durante un viaje de 104.6 km a bordo de un tren de vapor completamente reacondicionado? Músicos que cantan hermosas serenatas y personajes típicos del Lejano Oeste que interpretan peleas, atracos y tiroteos muestran cómo solían ser los viajes en tren para los madereros, mineros y rancheros del Viejo Oeste del siglo pasado. El Grand Canyon Railway no solo brinda un medio de acceso al cañón, sino que también ofrece un viaje al pasado. En efecto, los viajes al pasado no son precisamente baratos. Se requirió una inversión de más de USD 20,000,000 para las vías del tren de gálibo estrecho, así como para las máquinas de vapor y los vagones de pasajeros auténticos. Recuperar dicha ­inversión inicial y obtener una ganancia no es fácil. Según el director de finanzas de la empresa, Kevin Call, “la fijación de los precios es, en efecto, la clave para llevar a cabo una operación exitosa”. El ferrocarril ofrece cuatro clases diferentes de servicios, y establecer el precio para cada una determina las ganancias de la empresa. Para fijar los precios, la gerencia utiliza el enfoque de margen de contribución presentado en el capítulo 2. Entre los factores que influyen en la fijación de precios que se analizaron en este capítulo, los costos y las demandas de los clientes son los más importantes para el ferrocarril. Los precios cobrados no solo deben garantizar una ganancia razonable, sino que también deben ser atractivos para el cliente. Los costos son importantes en las decisiones de fijación de precios de muchos tipos de empresas. ¿Qué precio debe cobrar una tienda Safeway por medio kilo de hamburguesa? ¿Qué debería cobrar Boeing por un avión 787? ¿Un fabricante de ropa debería aceptar un pedido especial de Wal-Mart? Los gerentes se basan en la información

contable para responder estas preguntas y para tomar decisiones importantes a diario. Sin embargo, no toda la información contable se aplica a cada tipo de decisión. En este capítulo, nos centraremos en identificar la información relevante para la toma de decisiones y aplicaremos lo que aprendamos a las decisiones de fijación de precios. La capacidad de separar la información relevante de la información irrelevante es, a menudo, la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios modernos. ■1

El concepto de relevancia ¿Qué información es relevante para el encargado de tomar decisiones? Eso depende de la ­decisión que se tome. La toma de decisiones es, esencialmente, elegir entre ­varias medidas alternativas. Los encargados de tomar decisiones identifican las alternativas disponibles mediante un proceso de búsqueda y selección que, a menudo, tarda mucho tiempo, q­ uizás llevado a cabo por un equipo de la compañía, que incluye ingenieros, contadores y ejecutivos de operaciones. El rol del contador es, principalmente, el de un experto técnico en análisis financiero que proporciona información que puede ser útil para el e­ ncargado de tomar decisiones. Sin embargo, el encargado de tomar decisiones, que entiende mejor la decisión y las alternativas disponibles, debe comprender qué información es relevante.

¿Qué es la relevancia? Tomar decisiones de negocios requiere que los gerentes comparen dos o más medidas alternativas. Existen dos criterios que determinan si la información financiera es relevante: (1) la información debe ser un ingreso o costo futuro esperado, y (2) cada alternativa debe tener un elemento diferencial. Es decir, información relevante son los costos e ingresos futuros previstos que serán diferentes en cada alternativa. Tenga en cuenta que la información relevante es una predicción del futuro, no un resumen del pasado. La información histórica (pasada) no tiene relación directa con una decisión. Dicha información puede influir indirectamente en una decisión porque puede ayudar a predecir el futuro. Pero las cifras históricas, en sí mismas, son irrelevantes para la propia decisión. ¿Por qué? Porque la decisión no puede cambiar el pasado. Las decisiones afectan el futuro. Nada puede alterar lo que ya ha ocurrido. De la información futura esperada, solo los datos que sean diferentes entre las alternativas son relevantes para la decisión. Cualquier elemento que no varíe independientemente de la alternativa seleccionada es irrelevante. Por ejemplo, si el salario de un gerente de departamento será el mismo independientemente de los productos fabricados, el salario es irrelevante para la selección de productos. Estos son algunos ejemplos que lo ayudarán a aclarar las marcadas diferencias entre la información relevante y la irrelevante. Supongamos que siempre compra gasolina en cualquiera de las dos estaciones de servicio más cercanas. Ayer notó que una estación vendía gasolina a USD 3.90 por galón. La otra vendía cada galón a USD 3.80. Su automóvil necesita gasolina hoy y, al elegir las estaciones, asume que estos precios no han cambiado. Los costos relevantes son USD 3.90 y USD 3.80, los costos futuros esperados que serán diferentes entre las alternativas. Usted usa su experiencia anterior (es decir, lo que observó ayer) para predecir el precio de hoy. Tenga en cuenta que el costo relevante no es lo que pagó anteriormente o lo que observó ayer, sino lo que espera pagar cuando se dirija a cargar gasolina. Este costo cumple con nuestros dos criterios: (1) es el costo futuro esperado y (2) es diferente en cada alternativa. Quizá, también planee comprar una bolsa de papas fritas cuando se detenga a cargar gasolina. Supongamos que espera que el precio de una bolsa de papas fritas sea el mismo en cualquiera de las estaciones. Este costo futuro esperado es irrelevante para decidir en qué estación detenerse, dado que será el mismo en cualquiera de las dos alternativas. No cumple con nuestro segundo criterio. A nivel empresarial, tenga en cuenta la siguiente decisión. Un fabricante de envases de alimentos está pensando en usar aluminio, en lugar de estaño, para producir una línea de latas grandes. Se espera que el costo de la materia prima directa disminuya de USD 0.30 por lata, el valor si se usa estaño, a USD 0.20 por lata si el fabricante utiliza aluminio. El costo de mano de obra directa continuará siendo de USD 0.70 por unidad, independientemente de la materia prima utilizada. El costo de mano de obra directa es irrelevante porque no se cumple nuestro segundo criterio, un elemento diferencial entre las alternativas.

Objetivo 1 Discernir entre la información relevante y la información irrelevante para tomar decisiones.

información relevante Los costos e ingresos futuros previstos que diferirán entre las medidas alternativas.

1

A lo largo de este capítulo y el siguiente, para concentrarnos en las ideas fundamentales, ignoramos el valor temporal del dinero y los impuestos sobre la renta (que se analiza en el capítulo 11).

   181

182    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES Aluminio

Estaño

Diferencia

Materia prima directa

USD 0.20

USD 0.30

USD 0.10

Mano de obra directa

0.70

0.70

—

En este ejemplo, el costo relevante es el costo de las materias primas directas. Con seguridad, podemos excluir la mano de obra directa de la comparación de alternativas, dado que es igual en ambas.

Modelo de decisión Objetivo 2 Aplicar el proceso de toma de decisiones para tomar decisiones de negocios.

modelo de decisión Cualquier método para ­hacer una elección, a veces ­con la necesidad de elaborar p­ rocedimientos cuantitativos.

El cuadro 5-1 ilustra este proceso de decisión simple y sirve para mostrar el marco de referencia adecuado a la hora de tomar decisiones más complejas. El recuadro 1(A) representa los datos históricos del sistema d­ e contabilidad. El recuadro 1(B) representa otros datos, como índices de precios o estadísticas de la industria, recopilados fuera del sistema de contabilidad. Independientemente de la fuente, los datos del paso 1 ayudan a formular las predicciones del paso 2. (Recuerde que los datos históricos solo son relevantes como guía para predecir costos e ingresos futuros. En el ejemplo de fabricación de latas grandes, los costos históricos del estaño y del aluminio solo son relevantes como indicadores de precios futuros). En el paso 3, estas predicciones se convierten en entradas para el modelo de decisión. El modelo de decisión es cualquier método utilizado para hacer una elección. A veces, dichos modelos requieren la elaboración de procedimientos ­cuantitativos, como el método matemático de una refinería de petróleo para elegir qué productos fabricar para un día o una semana determinados. Sin embargo, el modelo de decisión también puede ser simple. Puede limitarse a una única comparación de costos para elegir entre

Cuadro 5-1 Proceso de toma de decisiones y rol de la información

(1)

(A) Información histórica

(B) Otra información

(2) Método de predicción

Predicciones como entradas del modelo de decisión

(3) Modelo de decisión

Decisiones de los gerentes con la ayuda del modelo de decisión

(4)

Implementación y evaluación

Retroalimentación

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    183

dos materiales, como en el ejemplo anterior, que compara latas de aluminio con latas de estaño. En este ejemplo, nuestro modelo de decisión es comparar los costos unitarios previstos y, asumiendo que todo lo demás es igual, seleccionar la alternativa con el costo más bajo. El proceso de decisión que se muestra en el cuadro 5-1 se aplica a todas las decisiones del negocio, sin importar cuán simples o complicadas sean. Al utilizar este proceso, podrá concentrarse de lleno en la información relevante (las diferencias futuras que se prevén entre las diferentes alternativas) en cualquier decisión. En el resto de este capítulo, utilizaremos este proceso de decisión para aplicar el concepto de relevancia a varias decisiones de fijación de precios específicas.

Exactitud y relevancia En el mejor de los mundos posibles, la información que se utiliza para tomar decisiones sería, siempre, perfectamente relevante y precisa. Sin embargo, en la vida real, dicha información suele ser demasiado difícil o demasiado costosa de obtener. A veces, los contadores se ven obligados a elegir entre mayor relevancia o mayor precisión. La información precisa pero irrelevante no tiene valor a la hora de tomar decisiones. Por ejemplo, el salario del presidente de una universidad puede ser exactamente de USD 450,000 por año, pero puede no tener relación con decidir si los equipos de procesamiento de datos se deben comprar o alquilar. Por el contrario, la información imprecisa pero relevante puede ser útil. Por ejemplo, las predicciones de ventas para un producto nuevo pueden estar sujetas a errores, pero aun así, son útiles para decidir si fabricar o no el producto. La información relevante debe ser razonablemente precisa, pero no exactamente así. El grado de relevancia o exactitud de la información, a menudo, depende de su grado cualitativo o cuantitativo. Los aspectos cualitativos son aquellos para los cuales la medición, en términos financieros, es difícil e imprecisa; los aspectos cuantitativos son aquellos para los que la medición financiera es fácil y precisa. En términos cuantitativos, los contadores, estadísticos y matemáticos intentan expresar tantos factores de decisión como sea posible. ¿Por qué? Porque este enfoque reduce el número de factores cualitativos (subjetivos) que deben considerar. Así como mencionamos que la relevancia es más crucial que la precisión a la hora de tomar decisiones, los aspectos cualitativos también pueden controlar los efectos ­cuantitativos (financieros) en muchas decisiones. Por ejemplo, la oposición extrema de un sindicato militante ante una maquinaria nueva que ahorra en mano de obra puede hacer que un gerente se abstenga de instalar dicha maquinaria, incluso si reduce los costos de fabricación. De manera similar, una empresa puede dejar pasar la oportunidad de comprar un componente de un proveedor a un precio por debajo del costo de producción para evitar depender, a largo plazo, de ese proveedor en particular. Del mismo modo, a veces, los gerentes introducen nuevas tecnologías (por ejemplo, sistemas informáticos avanzados o equipos automatizados) aunque los resultados cuantitativos inmediatos no sean atractivos. Los gerentes defienden dichas decisiones con el fundamento de que los resultados financieros a largo plazo, aunque sean difíciles de predecir, probablemente mejoren gracias a la tecnología.

La relevancia de los estados de resultados alternativos En muchos casos, la información del estado de resultados es relevante para tomar decisiones porque especifica de qué modo las opciones alternativas tienen un efecto en los ingresos. Además, dado que los ejecutivos utilizan los estados de resultados para evaluar el desempeño, los gerentes deben saber cómo afectarán sus decisiones a los resultados informados. Hay diferentes formas de organizar la información del estado de resultados. Algunos estados de resultados hacen un seguimiento de los costos fijos y variables según el enfoque de contribución, mientras que otros adoptan el enfoque por absorción utilizado en la presentación de informes a terceros. Examinemos la relevancia de los estados de resultados según el enfoque de contribución y por absorción. Para ­resaltar los diferentes efectos de estos enfoques, consideremos a la empresa Cordell. Supongamos que Cordell ­produce y vende 1,000,000 de unidades de fundas para asientos de aviones, autobuses y vagones de pasajeros de ferrocarril. Cordell vende estas fundas a empresas como US Airways y Grand Canyon Railway Company. El costo total de fabricación de 1,000,000 de fundas de asientos es de USD 30,000,000. El costo unitario de fabricación del producto es de USD 30,000,000 ÷ 1,000,000, o de USD 30 por unidad. Supondremos que en 20X1 la empresa Cordell tiene costos de materias primas directas de USD 14,000,000, costos de mano de obra directa de USD 6,000,000, los costos de fabricación indirectos que se muestran en el cuadro 5-2 y los gastos de venta y administrativos que se muestran en el cuadro 5-3, y que no hay inventarios iniciales o finales. La proyección de ventas totales es de USD 40,000,000. Tenga en cuenta que en los cuadros 5-2 y 5-3, los costos se subdividen en variables o fijos. Como se explica a continuación, para la elaboración de informes externos, la mayoría de las empresas no hace tales subdivisiones en sus estados de resultados por absorción. Sin embargo, muchas empresas utilizan dicha partición en los estados de resultados por contribución para alinearse con la información que los gerentes suelen utilizar para tomar decisiones.

Objetivo 3 Preparar estados de resultados s­ egún los enfoques de absorción y ­margen de contribución, e identificar su relevancia para la toma de decisiones.

184    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuadro 5-2 Empresa Cordell Plan de costos ­de fabricación indirectos previstos para el año que finalizó el ­31 de diciembre de 20X1 ­(miles de ­dólares)

Plan 1: Costos variables Insumos (lubricantes, herramientas fungibles, refrigerantes, papel de lija) Mano de obra para el manejo de materiales (operadores de montacargas)

USD 600 2,800

Reparaciones de equipos de fabricación

400

Energía para fábrica

200

USD 4,000

Plan 2: Costos fijos Salarios de los gerentes en la fábrica Capacitación de empleados de fábrica Pícnic y fiesta navideña en la fábrica

USD 400 180 20

Salarios de supervisión de fábrica

1,400

Depreciación, bienes de uso

3,600

Impuestos sobre la propiedad (planta)

300

Seguro de planta

100

Costos de fabricación indirectos totales

Cuadro 5-3 Empresa Cordell

Plan 3: Gastos de venta

Plan de gastos de venta y

Variables

administrativos previstos para el año

  Comisiones de ventas

que finalizó el 31 de diciembre de

  Gastos de envío de productos vendidos

20X1 (miles de dólares)

6,000 USD 10,000

USD 1,400 600

USD 2,000

Fijos  Publicidad   Salarios de ventas  Otros

USD 1,400 2,000 600

Gastos de venta totales

 4,000 USD 6,000

Plan 4: Gastos de administración Variables   Algunos sueldos administrativos   Alquiler de tiempo de computadora

USD 160 40

USD 200

Fijos   Salarios de oficina

USD 200

  Otros salarios

400

  Depreciación en instalaciones de oficina

200

  Honorarios de contadores públicos

80

  Honorarios de abogados

200

 Otros

720

Gastos de administración totales

 1,800 USD 2,000

Enfoque por absorción enfoque por absorción ­(costeo por absorción) Sistema de costeo que considera que todos los costos de fabricación indirectos (tanto variables como fijos) son costos de producto (inventariables) que se convierten en gasto en la forma de costo de fabricación de bienes vendidos solo si se venden.

El cuadro 5-4 presenta el estado de resultados de Cordell con el enfoque por absorción (o costeo por absorción), el método utilizado por las empresas para la elaboración de informes financieros externos. Las empresas que adoptan este enfoque consideran que todos los costos de fabricación directos e indirectos (tanto variables como fijos) son costos de producto (inventariables) que se convierten en gasto en la forma de costo de fabricación de bienes vendidos solo cuando la empresa vende el producto relacionado. Tenga en cuenta que la ganancia bruta o el margen bruto es la diferencia entre las ventas y el costo de fabricación de los bienes vendidos. Asimismo, tenga en cuenta que las clasificaciones principales de los costos en el estado de resultados se establecen según las tres funciones de manejo principales: fabricación, venta y administración.

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    185

Ventas

USD 40,000

Menos: costo de fabricación de bienes vendidos   Materias primas directas

previsto para el año que finalizó el 31 de diciembre de 20X1 (­ miles de

6,000

  Fabricación indirecta (plan 1 más plan 2)*

   10,000

Margen bruto o ganancia bruta

Empresa Cordell Estado de resultados por absorción

USD 14,000

  Mano de obra directa

Cuadro 5-4

  30,000

dólares)

USD 10,000

Gastos de venta (plan 3)

USD 6,000

Gastos de administración (plan 4)

       2,000

Gastos de venta y administración totales

    8,000

Ingresos operativos

USD   2,000

* Los planes 1 y 2 se encuentran en el cuadro 5-2. Los planes 3 y 4 se encuentran en el cuadro 5-3.

Enfoque de contribución Por el contrario, el cuadro 5-5 presenta el estado de resultados de Cordell con el enfoque de contribución (también llamado costeo variable o costeo directo). Para fines de decisión, la diferencia principal entre el enfoque de contribución y el enfoque por absorción es que el primero hace hincapié en la distinción entre costos variables y costos fijos. Su clasificación de costos principal es por patrones de comportamiento de costos fijos y variables, no por funciones de negocios. Tenga en cuenta que es difícil clasificar determinado costo como variable, fijo o mixto (por ejemplo, reparaciones), por lo que, a menudo, las aproximaciones deben ser suficientes. El estado de resultados por contribución proporciona un margen de contribución: los ingresos menos todos ­los costos variables, incluidos los costos variables de venta y administrativos. Este enfoque facilita la comprensión del impacto de los cambios en el volumen de ventas en los ingresos operativos. También encaja perfectamente con el análisis de costo-volumen-ganancia (CVG) ilustrado en el capítulo 2 y con los análisis de decisiones incluidos en este capítulo y en el capítulo 6. Otro beneficio importante del enfoque de contribución es que hace hincapié en el rol que ocupan los costos fijos en los ingresos operativos. Antes de que una empresa pueda obtener ingresos, su margen de contribución total debe exceder los costos fijos en los que haya incurrido para la fabricación y otras funciones de la cadena de valor. Destacar así el margen de contribución y los costos fijos totales dirige la atención de la gerencia al comportamiento y al control de los costos a la hora de tomar decisiones a corto y a largo plazo. Recuerde que los defensores del enfoque de contribución no sostienen que los costos fijos no tengan importancia o sean irrelevantes. Sin embargo, hacen hincapié en que las diferencias entre el comportamiento de los costos fijos y variables son esenciales para tomar ciertas decisiones. Generalmente, las decisiones afectan a los costos fijos de una manera diferente a como afectan a los costos variables. Ventas

USD 40,000

Menos: gastos variables     Materias primas directas

     Costos de fabricación indirectos variables (plan 1)

     Costo variable total de fabricación de los bienes vendidos      Gastos de venta variables (plan 3)      Gastos de administración variables (plan 4)

dólares)

      4,000 USD 24,000 2,000        200  26,200

Margen de contribución

USD 13,800

Menos: gastos fijos

    Venta (plan 3)     Administrativos (plan 4) Ingresos operativos * Nota: Los planes 1 y 2 se encuentran en el cuadro 5-2. Los planes 3 y 4 se encuentran en el cuadro 5-3.

USD 6,000 4,000   1,800

Empresa Cordell

31 de diciembre de 20X1 (miles de

Total de gastos variables

    Fabricación (plan 2)

Cuadro 5-5

previsto para el año que finalizó el

6,000 *

Un método de elaboración de informes ­internos (contabilidad de gestión) que hacen hincapié en la distinción entre costos variables y fijos a fin de tomar mejores decisiones.

Estado de resultados por contribución

USD 14,000

    Mano de obra directa

enfoque de contribución

11,800 USD 2,000

186    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

La distinción entre el margen bruto (desde el enfoque de absorción) y el margen de contribución (desde el enfoque de contribución) es importante, especialmente para las empresas de fabricación. Tenga en cuenta los siguientes cálculos de margen de contribución (MC) y margen bruto (MB): MC/unidad = precio - (costo de fabricación variable/unidad + costo de venta y admin. variable/unidad) MB/unidad = precio - (costo de fabricación variable/unidad + costo de fabricación fijo/unidad) El costo de venta y administrativo variable por unidad afecta el margen de contribución, pero no el margen bruto, mientras que el costo de fabricación fijo afecta el margen bruto, pero no el margen de contribución. Debido a que los costos de fabricación fijos no se modifican si se producen pequeños cambios en el volumen de unidades, expresar dichos costos como costos por unidad puede ser erróneo. Por lo tanto, puede ser erróneo utilizar el margen bruto para predecir el efecto de los cambios en el volumen.

Comparación de los enfoques de contribución y absorción El enfoque de contribución separa los costos fijos de los costos variables. Deduce los costos variables de las ventas para calcular un margen de contribución y luego deduce los costos fijos para medir la utilidad. Por el contrario, el enfoque por absorción separa los costos de fabricación de los costos que no son de fabricación. Deduce los costos de fabricación de las ventas para calcular un margen bruto y luego deduce los costos que no son de fabricación para medir la utilidad. Ambos formatos pueden ser relevantes para tomar decisiones, según el tipo de decisión que se contemple. En situaciones en las que las decisiones afectan los costos variables de manera diferente a los costos fijos, como las decisiones de fijación de precios a corto plazo, que analizaremos en este capítulo, el enfoque de contribución producirá un gran valor. Por el contrario, el enfoque por absorción es adecuado para decisiones de fijación de precios a largo plazo, donde es importante que los precios cubran durante la vida útil de un producto todos los costos de fabricación, incluidos los costos fijos. Los reguladores no permiten utilizar el enfoque de contribución para la elaboración de informes financieros externos. Sin embargo, muchas empresas utilizan el enfoque de contribución a efectos de tomar decisiones internas y el método por absorción para fines externos. ¿Por qué? Porque esperan que los beneficios de tomar mejores decisiones con el método de contribución superen los costos adicionales de utilizar dos sistemas de informes diferentes de forma simultánea.

Fijación de precios para pedidos de venta especiales Antes de considerar enfoques de fijación de precios más generales, es útil examinar cómo un gerente podría abordar una decisión de fijación de precios específica (si aceptar o no un pedido de venta especial). Resaltaremos el valor del enfoque de contribución en una decisión como esta.

Ejemplo ilustrativo En nuestra ilustración, nos centraremos nuevamente en la empresa Cordell. Supongamos que Branson Gray Line Tours ofreció a Cordell USD 26 por unidad en un pedido especial de 100,000 unidades de fundas para asientos que (1) no afectaría de ninguna manera el negocio regular de Cordell, (2) no afectaría los costos fijos totales, (3) no requeriría gastos de ventas y administración variables adicionales, (4) utilizaría alguna capacidad de fabricación ociosa y (5) no plantearía ningún problema antimonopolio en relación con la discriminación de precios. ¿Debería Cordell vender las 100,000 fundas para asientos por el precio de USD 26 cada una? Tal vez deberíamos plantear la pregunta con mayor precisión: ¿cuál es la diferencia en los resultados financieros a corto plazo entre no aceptar el pedido y aceptarlo? Como de costumbre, la pregunta clave es la siguiente: ¿cuáles son las diferencias entre las alternativas? El cuadro 5-5 presenta el estado de resultados de la empresa Cordell sin el pedido especial, utilizando el enfoque de contribución. Veamos cómo cambiarían los ingresos operativos de Cordell si se aceptara el pedido especial.

Análisis correcto: enfoque puesto en la información relevante y el comportamiento de costos Objetivo 4 Decidir aceptar o rechazar un pedido especial mediante el enfoque de margen ­de contribución.

El análisis correcto se centra en determinar la información relevante y el comportamiento de los costos. Emplea la técnica de margen de contribución. Como se muestra en el cuadro 5-6, este pedido en particular afecta solo los costos de fabricación variables, a una tasa de USD 24 por unidad. Todos los demás costos variables y todos los costos fijos no se ven afectados y, por lo tanto, son irrelevantes. Por tal motivo, un gerente puede ignorarlos sin riesgo al tomar la decisión sobre este pedido especial. Observe de qué manera la distinción entre los patrones de comportamiento de los costos fijos y variables en la técnica de margen de contribución ayuda al análisis de costos necesario. El ingreso total a corto plazo aumentará en USD 200,000 si Cordell acepta el pedido, a pesar de que el precio de venta unitario de USD 26 es menor que el costo de fabricación unitario total, de USD 30.

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    187

Sin pedido especial, 1,000,000 de unidades

Efecto de pedido especial, 100,000 unidades Total

Ventas

Con pedido especial, 1,100,000 unidades

Cuadro 5-6 Empresa Cordell Comparación de estados de resultados proyectados con la técnica de margen

Por unidad

USD 40,000,000

USD 2,600,000

USD 26

USD 42,600,000

USD 24,000,000

USD 2,400,000

USD 24

USD 26,400,000

—

—

de contribución para el año que finalizó el 31 de diciembre de 20X1

Menos: gastos variables  Fabricación   De venta y administrativos

       2,200,000

  2,200,000

  Total de gastos variables

USD 26,200,000

USD 2,400,000

USD 24

USD 28,600,000

Margen de contribución

USD 13,800,000

USD 200,000

USD  2

USD 14,000,000

USD 6,000,000

—

—

USD 6,000,000

       5,800,000

—

—

  5,800,000

Total de gastos fijos

USD 11,800,000

—

—

USD 11,800,000

Ingresos operativos

USD 2,000,000

USD 200,000

USD  2

USD 2,200,000

Menos: gastos fijos  Fabricación   De venta y administrativos

¿Por qué deducimos los costos fijos en el cuadro 5-6? Después de todo, son irrelevantes porque no difieren entre las alternativas consideradas para tomar esta decisión. Los incluimos porque la gerencia suele centrarse en el resultado final: los ingresos operativos. Tanto el margen de contribución como los ingresos operativos aumentan en USD 200,000, por lo que podríamos ignorar los costos fijos y llegar a la misma conclusión. Sin embargo, la gerencia puede preferir ver el efecto de sus decisiones en los ingresos operativos; por tal motivo, incluimos los costos fijos irrelevantes en la presentación. Tenga en cuenta que nuestra conclusión es que, a corto plazo, los ingresos aumentarán en USD 200,000. En este ejemplo, asumimos que este pedido especial no afectaría el negocio regular de Cordell ni ocasionaría costos fijos adicionales. Estas suposiciones pueden ser adecuadas a corto plazo, pero tal vez no sean válidas a largo plazo. Aceptar el pedido especial puede, eventualmente, afectar las ventas a otros clientes y, en algún momento, puede implicar costos fijos adicionales para ampliar la capacidad. Si se esperan diferencias a largo plazo que surjan de aceptar o no aceptar el pedido especial, esas diferencias también deben incorporarse en el análisis.

Toma de decisiones gerenciales Supongamos que está en una reunión de gerentes de la empresa Cordell ­y alguien hace las siguientes preguntas. Estas son algunas de las respuestas de sus colegas:

P: ¿Cuál será la variación en el margen de contribución si aceptamos este pedido?

R: El margen de contribución aumentará a USD 14,000,000. P: En su análisis (cuadro 5-6), muestra que los costos fijos no varían si aceptamos el pedido. ¿Estos costos son relevantes? R: No. Los costos fijos no son relevantes. P: De acuerdo. ¿Pero los costos fijos incurridos tienen un efecto en el r­ esultado final de nuestra empresa? R: Ciertamente. Por eso, deducimos los costos fijos del ­margen de contribución para obtener ingresos operativos. P: Si los costos fijos afectan el resultado final, ¿cómo puede decir que no son relevantes? Comente las respuestas de su colega y responda la última pregunta.

Respuesta La respuesta de su colega a la primera pregunta es técnicamente incorrecta. La pregunta habla de una variación, no del nuevo margen de contribución total. La respuesta correcta a esta pregunta es que el margen de contribución aumentará en USD 200,000 (y, por lo tanto, será de USD 14,000,000 en total). Tenga cuidado y diferencie entre los términos que implican totales y los términos que implican variaciones. En este caso, USD 14,000,000 es la respuesta a la pregunta “¿Cuál es el nuevo margen de contribución total si aceptamos el pedido?”. Las respuestas de su colega a la segunda y a la tercera pregunta son correctas. Los costos fijos de Cordell no son relevantes para esta situación particular de pedido especial. Sin embargo, el resultado final, el ingreso operativo, incluye todos los costos e ingresos. No confunda esto con los costos relevantes, un término que asociamos con esta decisión específica. En una situación de decisión, los costos relevantes incluyen solo aquellos costos futuros que difieren entre las alternativas. Si un gerente desea conocer el "resultado final" después de aceptar el pedido, deberíamos incluir el costo fijo. Sin embargo, los costos fijos no afectan la diferencia entre el resultado final del pedido anticipado y el resultado final después de aceptar el pedido. La diferencia es el mismo monto de USD 200,000 en que aumenta el margen de contribución.

188    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Análisis incorrecto: mal uso del costo unitario A veces, se realiza un análisis erróneo de los costos, porque se malinterpretan los costos fijos unitarios, especialmente con un enfoque de absorción. Por ejemplo, los gerentes de Cordell podrían usar, erróneamente, el costo unitario de fabricación total de USD 30 de acuerdo con el enfoque por absorción (USD 30,000,000 ÷ 1,000,000 de unidades según el cuadro 5-4) para realizar la siguiente proyección para el año:

Análisis incorrecto

Sin pedido especial, 1,000,000 de unidades

Efecto incorrecto de ­pedido especial, 100,000 unidades

Con ­pedido especial, 1,100,000 unidades

USD 40,000,000

USD 2,600,000

USD 42,600,000

 30,000,000

 3,000,000

 33,000,000

10,000,000

  (400,000)

9,600,000

Ventas Menos: costo de fabricación de mercaderías vendidas a USD 30 Margen bruto Gastos de ventas y administración

  8,000,000

Ingresos operativos

USD 2,000,000

— USD (400,000)

  8,000,000 USD 1,600,000

La proyección incorrecta de un aumento de USD 3,000,000 de en los costos resulta de multiplicar 100,000 unidades por USD 30. La falacia en este enfoque es que trata un costo fijo (costo de fabricación fijo) como si fuera variable. Evite el error de utilizar los costos unitarios totales como base para proyectar cómo se comportarán los costos totales. Los costos unitarios son útiles para proyectar costos variables, pero pueden inducir a error cuando se usan para proyectar costos fijos.

Confusión de costos fijos y variables Considere la relación entre los costos de fabricación fijos totales y un costo de fabricación fijo por unidad de producto (según el cuadro 5-5):

costos de fabricación fijos totales Costo de fabricación fijo = por unidad de producto nivel de volumen seleccionado como denominador =

USD 6,000,000 1,000,000 de unidades

= USD 6 por unidad

Costos de fabricación fijos totales

Como señalamos en el capítulo 1, el sistema típico de contabilidad de costos sirve para dos propósitos simultáneamente: (1) planificación y control, y (2) costeo del producto. Podemos graficar el costo fijo total para fines de planificación y control como un monto global:

Objetivo de control presupuestario

USD 6,000,000

500,000

1,000,000

Volumen en unidades

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    189

Costos de fabricación fijos totales

Sin embargo, a efectos del costeo del producto, es fácil malinterpretar el costo unitario de fabricación fijo, para actuar como si estos costos fijos se comportaran como si fueran costos variables, en contraposición al comportamiento de los costos fijos:

Objetivo de control presupuestario

USD 6,000,000 Objetivo de costeo de productos en USD 6 por unidad

500,000

1,000,000

Volumen en unidades

Añadir 100,000 unidades no sumará ningún costo fijo mientras el resultado total se encuentre dentro del rango relevante. Sin embargo, el análisis incorrecto incluye 100,000 × USD 6 = USD 600,000 de c­ osto fijo adicional en las proyecciones de aumentos en los costos totales. En resumen, deberíamos calcular el aumento en los costos de fabricación multiplicando 100,000 unidades solo por la porción del costo variable, que es de USD 24, y no por USD 30. Los USD 30 incluyen un componente de costo unitario fijo de USD 6 que no afectará los costos de fabricación totales, dado que el volumen varía dentro del rango relevante. Alternativamente, una forma de evitar esta interpretación errónea es utilizar el enfoque de contribución, que no unifica los costos fijos, como se ilustra en el cuadro 5-6.

Toma de decisiones gerenciales Hasta el momento, hemos analizado dos lecciones clave en este capítulo: i­nformación relevante y mal uso de los costos unitarios. No podemos remarcar lo suficiente cuán importante es entender claramente la definición y el concepto de información relevante. Asimismo, es importante comprender por qué el uso de costos fijos unitarios puede llevar a un análisis incorrecto. Supongamos que usted es gerente en una empresa que fabrica pequeños electrodomésticos. Debe decidir si acepta o rechaza un pedido especial de 1,000 unidades. (Supongamos que hay exceso de capacidad suficiente disponible para el pedido).

1. ¿Cuáles de los siguientes costos son relevantes?: (a) piezas para el pedido, (b) salario del supervisor, (c) depreciación del equipo de ensamblaje, (d) energía para operar el equipo de ensamblaje. 2. Supongamos que el costo de fabricación unitario total para las 1,000 unidades es de USD 100 por unidad. Determinamos este monto dividiendo el costo total por 1,000 unidades. Si el cliente decidiera duplicar el pedido a 2,000 unidades, ¿qué costos variarían de los enumerados en el punto 1? ¿Qué costos por unidad variarían? ¿Se duplicaría el costo total del pedido?

Respuestas 1. Los costos e ingresos relevantes son costos e ingresos futuros proyectados que difieren entre las distintas medidas alternativas. En este caso, el costo de las piezas y de la energía aumentaría si la gerencia aceptara el pedido; por lo tanto, son relevantes. Los demás costos son costos fijos que no variarían porque hay exceso de capacidad disponible. 2. Solo variarían los costos relevantes, en este caso, los costos variables totales de las piezas y de la energía. Duplicar la producción haría que estos costos se duplicaran. Por el contrario, los costos fijos totales no se verían afectados. Sin embargo, el costo fijo por unidad disminuirá, mientras que el costo variable por unidad seguirá siendo el mismo. Por ejemplo, los salarios fijos de supervisión y la depreciación del equipo de ensamblaje se dividirán por 2,000 unidades, en lugar de por solo 1,000 unidades. Por lo tanto, el costo de supervisión por unidad disminuirá, mientras que el costo por unidad de piezas y energía permanecerá igual. Por lo tanto, el costo total por unidad se reduciría y el costo total del pedido aumentaría, pero en menos del doble del costo de 1,000 unidades.

Costeo basado en actividades, pedidos especiales y costos relevantes Para identificar los costos relevantes afectados por un pedido especial (u otras decisiones especiales), muchas empresas extienden su análisis más allá de la simple identificación de costos fijos y variables. Como señalamos en los capítulos 3 y 4, las operaciones de una empresa incluyen muchas actividades diferentes. Las empresas que han identificado todas sus actividades significativas y los factores de costos relacionados pueden producir información relevante ­más detallada para prever los efectos de pedidos especiales con mayor precisión.

190    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Supongamos que la empresa Cordell examinó sus USD 24,000,000 de costos de fabricación variables mediante el sistema de costeo basado ​​en actividades (activity-based costing, ABC) e identificó dos actividades significativas y factores de costos relacionados: USD 21,000,000 de la actividad de procesamiento, que varía directamente en función de las unidades producidas (USD 14,000,000 en materias primas directas, USD 6,000,000 en mano de obra directa y USD 1,000,000 en gastos generales de fabricación variables) a una tasa de USD 21 por unidad y USD 3,000,000 de la actividad de configuración (el resto de los gastos generales de fabricación variables), que varía en función de la cantidad de configuraciones de producción. Normalmente, Cordell produce 2,000 unidades por configuración. Por lo tanto, para procesar 1,000,000 de unidades, Cordell tiene 500 configuraciones a un costo de USD 6,000 por configuración, lo que explica el costo total de configuración de USD 3,000,000. Generalmente, las ventas adicionales requieren un aumento proporcional en el número de configuraciones. Ahora supongamos que el pedido especial es de 100,000 unidades que varían ligeramente en términos de especificaciones de producción. En lugar de las 50 configuraciones normales, Cordell necesitará solo 5 configuraciones para el pedido especial. Por lo tanto, el procesamiento de 100,000 unidades demandará solo USD 2,130,000 de costo de fabricación variable adicional: Costo de fabricación variable adicional basado en unidades, 100,000 × USD 21 Costo de fabricación variable adicional basado en la configuración, 5 × USD 6,000 Costo de fabricación variable adicional total

USD 2,100,000     30,000 USD 2,130,000

En lugar del cálculo original de 100,000 × USD 24 = costo de fabricación variable adicional de USD 2,400,000, el sistema ABC muestra que el pedido especial costará solo USD 2,130,000, es decir, USD 270,000 menos que el cálculo original. Por lo tanto, el sistema ABC permite a los gerentes darse cuenta de que el pedido especial es USD 270,000 más rentable de lo proyectado a partir de la evaluación simple basada en unidades del costo de fabricación variable. Un pedido especial también puede ser más costoso de lo previsto por un simple análisis de costos fijos y variables. Supongamos que el pedido especial de 100,000 unidades requiere una variedad de modelos y colores entregados en distintos momentos, de modo que son necesarias 100 configuraciones. El costo variable del pedido especial sería de USD 2,700,000, esto es, USD 300,000 más que la estimación original de USD 2,400,000: Costo de fabricación variable adicional basado en unidades, 100,000 × USD 21 Costo de fabricación variable adicional basado en la configuración, 100 × USD 6,000 Costo de fabricación variable adicional total

USD 2,100,000    600,000 USD 2,700,000

A menudo, los sistemas ABC brindan información más detallada y relevante para las decisiones sobre pedidos especiales, pero los conceptos fundamentales siguen siendo los mismos; ponga su atención en los costos e ingresos futuros que difieran a raíz del pedido especial. Además, procure reconocer y usar correctamente términos tales como impacto, variación y total. El siguiente problema resumido para repasar le brinda más práctica para analizar un pedido especial.

Problema resumido para repasar PROBLEMA

1. Supongamos que Nike fabrica y vende 500,000 unidades de la camiseta de baloncesto de LeBron James “Fearless Lion Edition”. El precio de venta es de USD 35, y hay un exceso de capacidad para producir 300,000 camisetas adicionales. El costo por absorción de las camisetas es de USD 10,000,000 ÷ 500,000, o USD 20 por camiseta, que consiste en costos de fabricación variables de USD 7,000,000 (USD 7,000,000 ÷ 500,000, o USD 14 por camiseta) y costos de fabricación fijos de USD 3,000,000 (USD 3,000,000 ÷ 500,000, o USD 6 por camiseta). Los costos de venta y administrativos variables son de USD 3 por camisa, y los costos de venta y administrativos fijos son de USD 2,000,000. Supongamos que Nike recibe una oferta de Sports Authority para comprar 100,000 camisetas a un precio de USD 18 por camiseta. Si Nike acepta el pedido, no incurrirá en costos de venta y administrativos variables adicionales, pero tendrá que pagar un honorario fijo de USD 80,000 al agente del fabricante que haya obtenido el posible pedido. ¿Nike debería aceptar el pedido especial?



2. ¿Qué ocurriría si el pedido fuera por 250,000 unidades a un precio de venta de USD 13 y no existieran los honorarios de USD 80,000 del agente? Un gerente opinó a favor de aceptar dicho pedido argumentando lo siguiente: “Por supuesto, perderemos USD 1 por cada camiseta en función de los costos de fabricación variables (USD 13 - USD 14), pero ganaremos USD 2

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    191

por unidad al distribuir nuestros costos de fabricación fijos en más de 750,000 camisetas en lugar de 500,000. En consecuencia, deberíamos aceptar la oferta porque representa una ventaja de USD 1 por camiseta”. Este es el análisis del gerente: Antiguo costo de fabricación fijo por unidad, USD 3,000,000 ÷ 500,000

USD 6.00

Nuevo costo de fabricación fijo por unidad, USD 3,000,000 ÷ 750,000

 4.00

“Ahorro” en el costo de fabricación fijo por unidad

USD 2.00

Pérdida en el costo de fabricación variable por unidad, USD 13.00 - USD 14.00

 1.00

Ahorro neto por unidad en el costo de fabricación

USD 1.00

Explique por qué este pensamiento es erróneo.

SOLUCIÓN

1. Céntrese en la información relevante: las diferencias en los ingresos y costos futuros. En este problema, además de la diferencia en los costos variables, hay una diferencia en los costos fijos entre las dos alternativas. Ingresos adicionales, 100,000 unidades a USD 18 por camiseta

USD 1,800,000

Menos: costos adicionales    Costos variables, 100,000 unidades a USD 14 por unidad

1,400,000

   Costos fijos, honorarios del agente Incremento en los ingresos operativos por pedido especial

    80,000 USD 320,000

Por lo tanto, desde una perspectiva estrictamente financiera, Nike debería aceptar el pedido especial.

2. El pensamiento erróneo proviene de atribuir un “ahorro” a la reducción de los costos fijos unitarios. Independientemente de cómo “unifiquemos” los costos de fabricación fijos o los “distribuyamos” entre las unidades producidas, el total del pedido especial continuará siendo de USD 3,000,000. Recuerde que, en este pedido especial, tenemos un margen de contribución negativo de USD 1 por unidad. Por lo tanto, no hay forma de que podamos cubrir cualquier importe de costos fijos. Los costos fijos no son relevantes para esta decisión.

Principios básicos para las decisiones de fijación de precios Una de las decisiones principales que deben tomar los gerentes es la fijación de precios. Las decisiones de fijación de precios pueden tomar muchas formas además de los precios que se fijan para pedidos especiales. Por ejemplo, los gerentes toman las siguientes decisiones de fijación de precios: 1. Determinan el precio de un producto nuevo o refinado. 2. Determinan el precio de los productos de etiqueta privada vendidos. 3. Responden a un precio nuevo de un competidor. 4. Determinan los precios para situaciones de licitación de oferta abierta y de oferta sellada. Las decisiones de fijación de precios son tan importantes que dedicaremos el resto del capítulo a analizar los diferentes aspectos de los precios. Consideremos, ahora, algunos de los conceptos básicos detrás de la fijación de precios.

Fijación de precios en virtud de la competencia perfecta e imperfecta Las decisiones de fijación de precios dependen de las características del mercado en el que opera una empresa. En un mercado de competencia ­perfecta, todas las empresas competidoras venden el mismo tipo de producto al mismo precio. Por lo tanto, una empresa puede vender la mayor cantidad posible de productos que puede fabricar, a un precio de mercado único. Si cobra más, ningún cliente comprará. Si cobra menos, sacrifica las ganancias. Por lo tanto, cada empresa en determinado mercado cobrará el precio de mercado, y la única decisión que deben tomar los gerentes es cuánto producir.

Objetivo 5 Explicar por qué las decisiones de fijación de precios dependen de las características del mercado.

competencia perfecta Mercado en el cual una empresa puede vender la mayor cantidad posible de productos que puede fabricar, a un precio de mercado único.

192    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuadro 5-7 Ingreso y costo marginal en la competencia perfecta

Dólares por unidad

Costo marginal

Ingreso marginal  Precio

V0 Volumen en unidades

costo marginal Costo adicional resultante de producir y vender una unidad adicional.

ingreso marginal Ingreso adicional resultante de la venta de una unidad adicional.

competencia imperfecta Mercado en el que el precio que cobra una empresa por una unidad ­influye en la cantidad de unidades que vende.

Aunque en la competencia perfecta los costos no influyen directamente en los precios, sí afectan la decisión de producción. Considere la curva de costo marginal en el cuadro 5-7. El costo marginal es el costo adicional resultante de la producción y la venta de una unidad adicional, para Grand Canyon Railway, es el costo de atender a un pasajero adicional; para General Motors, es el costo de producir un auto adicional. Con un conjunto fijo de instalaciones de producción, el costo marginal suele disminuir a medida que la producción aumenta hasta cierto punto, debido a las eficiencias creadas por volúmenes mayores. Sin embargo, en algún momento, los costos marginales comienzan a aumentar con el incremento de la producción debido a que las instalaciones se vuelven sobrepobladas o sobreutilizadas, y esto genera ineficiencias. El cuadro 5-7 también incluye una curva de ingreso marginal. El ingreso marginal es el ingreso adicional resultante de la venta de una unidad adicional. En un mercado de competencia perfecta, la curva de ingreso marginal es una línea horizontal igual al precio por unidad en todos los volúmenes de ventas. Mientras el costo marginal sea menor que el ingreso marginal (precio), la producción y las ventas adicionales son rentables. Sin embargo, cuando el costo marginal supera al precio, la empresa pierde dinero en cada unidad adicional. Por lo tanto, el volumen que maximiza las ganancias es la cantidad en la que el costo marginal es igual al precio. En el cuadro 5-7, la empresa debería producir unidades V0. Si se producen menos unidades, se dejan pasar oportunidades rentables; si se producen más unidades se reducen las ganancias, porque cada unidad adicional tiene un costo de producción mayor en comparación con los ingresos que genera. En un mercado de competencia imperfecta, el precio que una empresa cobra por una unidad influye en la cantidad de unidades que vende. En algún momento, la empresa debe reducir los precios para generar ventas adicionales. El cuadro 5-8 contiene una curva de demanda (también llamada curva de ingresos promedio) para la competencia imperfecta que muestra el volumen de ventas para cada precio posible.

Cuadro 5-8 Ingreso y costo marginales en la competencia imperfecta

Dólares por unidad

Costo marginal

Precio Demanda = ingreso promedio

Ingreso marginal

V0 Volumen en unidades

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    193

Unidades Precio por vendidas unidad

Ingreso marginal

Ingresos totales

Costo marginal

Cuadro 5-9

Ganancia de producción y venta de unidad adicional

Maximización de las ganancias en la competencia imperfecta

10

USD 50

10 ×

USD 50 =

USD 500

11

49

11 ×

49 =

539

USD 39

USD 35

12

48

12 ×

48 =

576

576 -

539 =

37

36

37 -

36 =

1

13

47

13 ×

47 =

611

611 -

576 =

35

37

35 -

37 =

(2)

USD 539 - USD 500 =

USD 39 - USD 35 =

USD 4

Para vender unidades adicionales, la empresa debe reducir el precio de todas las unidades vendidas. Por lo tanto, la curva de ingreso marginal, que también se muestra en el cuadro 5-8, está por debajo de la curva de demanda. Es decir, el ingreso marginal por vender una unidad adicional es menor que el precio al que la empresa lo vende porque el precio de todas las demás unidades también disminuye. Por ejemplo, supongamos que una empresa puede vender 10 unidades a USD 50 por unidad. Sin embargo, la empresa debe bajar el precio a USD 49 por unidad para vender 11 unidades, a USD 48 para vender 12 unidades y a USD 47 para vender 13 unidades. La cuarta columna del cuadro 5-9 muestra el ingreso marginal para las unidades 11-13. Tenga en cuenta que el ingreso marginal disminuye a medida que aumenta el volumen. Para calcular el ingreso marginal, los gerentes deben prever la elasticidad de precios (el efecto de las variaciones de precios en el volumen de ventas). Si los pequeños aumentos de precios crean grandes reducciones en el volumen, la demanda es sumamente elástica. Si los precios tienen poco efecto sobre el volumen o no tienen ninguno, la demanda es sumamente inelástica. Para los costos marginales que se muestran en la quinta columna del cuadro 5-9, el nivel óptimo de producción y ventas es de 12 unidades. La última columna de ese cuadro muestra que la undécima unidad agrega USD 4 a las ganancias, y la duodécima agrega USD 1, pero la producción y la venta de la decimotercera unidad reduciría las ganancias en USD 2. En general, las empresas deben producir y vender unidades hasta que el ingreso marginal sea igual al costo marginal, representado por el volumen V0 en el cuadro 5-8. El precio óptimo cobrado será la cantidad que genere una demanda de unidades V0. Tenga en cuenta que el costo marginal es relevante para las decisiones de fijación de precios. En la contabilidad de gestión, solemos utilizar el costo variable como una aproximación del costo marginal. ¿Cuál es la diferencia principal entre costo marginal y costo variable? Los contadores asumen que el costo variable es constante dentro de un rango de volumen relevante, mientras que el costo marginal puede variar con cada unidad producida. Sin embargo, dentro de grandes rangos de volumen de producción, las variaciones en el costo marginal suelen ser pequeñas. Por lo tanto, en muchas situaciones, el costo variable puede ser una aproximación razonable del costo marginal.

Fijación de precios y contabilidad Los contadores rara vez calculan el ingreso marginal y las curvas de costo marginal. En lugar de ello, utilizan estimaciones basadas en la evaluación para prever los efectos de la producción adicional y las ventas en las ganancias. Además, examinan volúmenes seleccionados, no todo el rango de volúmenes posibles. Tales simplificaciones están justificadas, ya que el costo de un análisis más sofisticado superaría los beneficios. Consideremos una división de General Electric (GE) que fabrica hornos de microondas. Supongamos que los investigadores de mercado estiman que GE puede vender 700,000 hornos a USD 200 por unidad y 1,000,000 hornos a USD 180. El costo de producción variable es de USD 130 por unidad en ambos niveles de producción, de 700,000 y 1,000,000. Ambos volúmenes también se encuentran dentro del rango relevante para que las variaciones de volumen no afecten los costos fijos. ¿Qué precio debería cobrar GE? El contador de GE determinaría los ingresos y costos relevantes. Con respecto a la venta de 700,000 hornos a USD  200, los ingresos y los costos adicionales de vender 1,000,000 de hornos al precio de USD 180 son los siguientes: Ingresos adicionales: (1,000,000 × USD 180) - (700,000 × USD 200) = Costos adicionales: 300,000 × USD 130 = Ganancia adicional

USD 40,000,000  39,000,000 USD 1,000,000

elasticidad de precios Efecto de las variaciones de precios en el volumen de ventas.

194    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Entonces, USD 180 es el precio óptimo, ya que genera USD 1,000,000 más de ganancias. Por otro lado, el contador podría comparar la contribución total para cada alternativa: Contribución a USD 180: (USD 180 - USD 130) × 1,000,000 = Contribución a USD 200: (USD 200 - USD 130) × 700,000 = Diferencia

USD 50,000,000  49,000,000 USD 1,000,000

Tenga en cuenta que comparar las contribuciones totales es, esencialmente, lo mismo que calcular los ingresos y costos adicionales: ambos utilizan la misma información relevante. Además, ambos enfoques ignoran correctamente los costos fijos, que no se ven afectados por esta decisión de fijación de precios.

Influencias en la fijación de precios en la práctica Varios factores interactúan para dar forma al mercado en el que los gerentes toman decisiones de fijación de precios. Los requisitos legales, las acciones de los competidores y la demanda de los clientes influyen en la fijación de precios.

Requisitos legales Objetivo 6 Identificar los factores que influyen en las decisiones de fijación de precios en la práctica.

fijación de precios predatorios Fijación de precios tan bajos que expulsan a los competidores del mercado. El fijador de precios no tiene competencia significativa y puede aumentar drásticamente los precios.

precios discriminatorios Cobro de precios diferentes a distintos clientes por el mismo producto o servicio.

Los gerentes deben considerar las restricciones impuestas por las leyes estadounidenses e internacionales a la hora de tomar decisiones de fijación de precios. Estas leyes suelen proteger a los consumidores, pero también ayudan a proteger a las empresas competidoras contra precios predatorios y discriminatorios. Precios predatorios significa que las empresas fijan precios tan bajos que expulsan a los competidores del mercado y, como consecuencia, no tienen competencia significativa y pueden aumentar drásticamente los precios. Por ejemplo, en demandas judiciales se ha acusado a Wal-Mart de fijar precios predatorios: vender a un precio bajo para deshacerse de los competidores locales. Sin embargo, en una votación de 4 a 3, la Corte Suprema de Arkansas falló a favor de Wal-Mart. En general, los tribunales de los Estados Unidos han dictaminado que los precios son predatorios únicamente si las empresas fijan precios por debajo de su costo variable promedio y, en realidad, pierden dinero para sacar a sus competidores del negocio. Precios discriminatorios significa cobrar precios diferentes a distintos clientes por el mismo producto o servicio. Por ejemplo, un grupo grande de farmacéuticos minoristas y grandes cadenas de farmacias demandaron a varias empresas farmacéuticas de gran envergadura. Las farmacias alegaron que la práctica de las empresas farmacéuticas de permitir descuentos, algunos hasta del 40%, a las empresas farmacéuticas de venta por correspondencia, organizaciones de cuidado de la salud y otras entidades de atención médica administrada constituye una práctica de fijación de precios discriminatorios. Sin embargo, la fijación de precios no es discriminatoria si refleja un costo diferencial incurrido en la prestación del bien o servicio. La fijación de precios predatorios y la fijación de precios discriminatorios no solo son prácticas de negocios ilegales, sino que también son ­poco éticas. Los contadores de gestión tienen la obligación ética de cumplir con sus deberes de acuerdo con las leyes pertinentes y abstenerse de participar o apoyar cualquier actividad o práctica que desacredite a la profesión.

Acciones de los competidores Los competidores suelen reaccionar a las variaciones de precios de sus rivales. Muchas empresas recopilan información sobre la capacidad, la tecnología y las políticas operativas de un rival. De esta manera, los gerentes hacen proyecciones más informadas de las reacciones de los competidores ante los precios de una empresa. El estudio de la teoría del juego se centra en proyectar y reaccionar ante las acciones de los competidores. Las expectativas de un gerente sobre las reacciones de los competidores y los efectos generales de las variaciones de precios en la demanda de una industria tienen gran influencia en las políticas de precios. Por ejemplo, una aerolínea podría bajar los precios incluso si espera los mismos recortes de precios por parte de sus competidores, con la esperanza de que la demanda total de boletos de todas las aerolíneas por parte de los clientes aumente lo suficiente para compensar la reducción en el precio por boleto. La competencia es cada vez más global en su alcance. El exceso de capacidad en algunos países, a menudo, provoca políticas de precios agresivas para los bienes exportados de una empresa. Por ejemplo, las empresas podrían “volcar” productos vendiéndolos a un precio bajo en un mercado extranjero que está aislado de sus otros mercados. Como puede imaginar, cuando los mercados de las empresas se expanden a nivel global, sus políticas de precios se vuelven más complejas.

Demandas de los clientes Más que nunca, los gerentes están reconociendo las necesidades de los clientes. La fijación de precios no es una excepción. Si los clientes creen que un precio es demasiado alto, pueden recurrir a otras fuentes para obtener el producto, sustituirlo por un producto diferente o decidir fabricar ellos mismos

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    195

el artículo. Como señala el controlador para Grand Canyon Railway, “... los precios cobrados deben ser atractivos para el cliente”. Si no, los clientes pueden simplemente conducir sus propios autos hasta el Gran Cañón o elegir tomar un autobús.

Fijación de precios por costo más margen La contabilidad influye en los precios proporcionando costos. El rol exacto que desempeñan los costos en las decisiones de fijación de precios depende tanto de las condiciones del mercado como del enfoque de la empresa en cuanto a la fijación de precios. Esta sección a­ naliza la fijación de precios por costo más margen, el uso más común de los costos en las decisiones de fijación de precios.

¿En qué consiste la fijación de precios por costo más margen? Muchos gerentes establecen los precios según el método por “costo más margen”. Por ejemplo, Grand Canyon Railway establece sus precios calculando un costo promedio y luego agrega un margen deseado (el monto por el cual el precio excede el costo) que generará un nivel de ingreso deseado. La clave es cómo determinar el “más” en el “costo más margen”. En lugar de ser un margen fijo, el “más” generalmente dependerá de los costos y las demandas de los clientes. Por ejemplo, un centro turístico a orillas de un lago puede tener un precio estándar (la tarifa estándar) que no varíe durante el año, pero puede ofrecer descuentos durante la temporada baja de invierno. El caso más directo de fijación de precios por costo más margen se encuentra en las industrias donde los ingresos se basan en el reembolso de costos. En general, los contratos de reembolso de costos especifican cómo medir los costos y qué costos están permitidos. Por ejemplo, el Departamento de Defensa de Estados Unidos tiene reglas específicas sobre los costos reembolsables que determinan los ingresos de un contratista de defensa en contratos militares. Por último, en la mayoría de los casos, el mercado fija los precios. ¿Por qué? Porque las compañías, inevitablemente, ajustan el precio según lo establecido por una fórmula de costo más margen “considerando las condiciones del mercado”. El precio máximo que puede cobrar una empresa es el que no ahuyenta al cliente. Se podría considerar que el precio mínimo es cero (por ejemplo, las empresas pueden entregar muestras gratuitas para ingresar al mercado). Una guía práctica es que, a corto plazo, el precio mínimo que el personal de ventas debería cotizar en un pedido es el costo marginal en el que incurre la empresa si recibe el pedido (en efecto, sus costos relevantes para completar el pedido), a menudo, todos los costos variables de producir, vender y distribuir el bien o servicio. Sin embargo, a largo plazo, el precio debe ser lo suficientemente alto como para cubrir todos los costos, incluidos los costos fijos. Por lo tanto, muchas empresas agregan una asignación de costos fijos por unidad al costo variable por unidad para obtener el precio mínimo que desean lograr a largo plazo. Reconocen que las condiciones del mercado, a veces, exigen vender a un precio inferior a este precio mínimo. Sin embargo, para continuar produciendo y vendiendo un producto de este tipo a largo plazo, debe existir la posibilidad de que eventualmente se alcance un precio igual o superior al mínimo a largo plazo.

margen Monto por el cual el precio excede al costo.

Bases de costos para la fijación de precios por costo más margen Para establecer un precio deseado para los productos o servicios, los gerentes suelen agregar un margen a cierta medida de los costos; de ahí viene el término costo más margen. El tamaño del “más” depende de la definición de costo y del ingreso operativo deseado. Los precios pueden basarse en una gran cantidad de márgenes diferentes que, a su vez, se basan en una variedad de definiciones de costo diferentes. Por lo tanto, hay muchas maneras de llegar al mismo precio. El cuadro 5-10 muestra las relaciones de los costos con los precios de venta, asumiendo un ingreso operativo deseado de USD 1,000,000 sobre un volumen de 1 millón de unidades. Los porcentajes exhibidos representan cuatro fórmulas de margen populares para la fijación de precios basadas en porcentajes de cuatro medidas de costos diferentes: (1) costos de fabricación variables, (2) costos variables totales, (3) costo de fabricación total y (4) costos totales. Observe que las dos primeras fórmulas son consistentes con el enfoque de contribución y las dos últimas se basan en los números del método de costeo por absorción. Tenga en cuenta también que costo total significa el total de todos los costos de fabricación más el total de todos los costos de venta y administrativos. Como se señaló en capítulos anteriores, usamos “de venta y administrativos” para incluir todas las funciones de la cadena de valor que no sean de producción. Para lograr los mismos precios, los porcentajes en el cuadro 5-10 difieren para cada definición de costo. Por ejemplo, el margen en los costos de fabricación variables es 66.67% y en los costos totales es solo 5.26%. Independientemente de la fórmula utilizada, el encargado de tomar las decisiones de fijación de precios llegará al mismo precio de USD 20. Si el encargado de tomar decisiones no puede obtener dicho precio de manera consistente, la empresa no alcanzará su meta de ingresos operativos por USD 1,000,000.

Objetivo 7 Calcular un precio de venta mediante diversos métodos y comparar las ventajas y desventajas de estos métodos.

costo completo El total de todos los costos de fabricación más el total de todos los costos de venta y administrativos.

196    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Cuadro 5-10

Porcentajes de margen alternativos para llegar al mismo precio de venta

Relaciones de costos al mismo precio de venta objetivo

Precio de venta

USD 20.00

Costo variable: (1)

 Fabricación

USD 12.00

  De venta y administrativos* (2)

Costos unitarios variables

(USD 20.00 - USD 12.00) ÷ USD 12.00 = 66.67%

  1.10 USD 13.10

(USD 20.00 - USD 13.10) ÷ USD 13.10 = 52.67%

Costos fijos:  Fabricación†

USD 3.00

  De venta y administrativos Costos unitarios fijos (4)

USD 5.90

Costos completos

USD 19.00

Ingresos operativos deseados *

  2.90

(USD 20.00 - USD 19.00) ÷ USD 19.00 = 5.26%

USD 1.00

Los costos de ventas y administración incluyen los costos de todas las funciones de la cadena de valor que no sean de producción.

†

(3) Una fórmula de uso frecuente se basa en los costos de fabricación totales: [USD 20.00 - (USD 12.00 + USD 3.00)] ÷ USD 15.00 = 33.33%.

Hemos visto que los gerentes pueden basar los precios en varios tipos de información de costos, desde costos de fabricación variables hasta costos completos. Cada uno de estos costos puede ser relevante a la hora de decidir sobre la fijación de precios. Cada enfoque tiene ventajas y desventajas.

Ventajas del enfoque de contribución en la fijación de precios por costo más margen Los precios basados ​​en costos variables representan un enfoque de contribución para la fijación de precios. Cuando se usa d­ e forma inteligente, el enfoque de contribución tiene algunas ventajas sobre los enfoques de costo de fabricación total y costo completo, porque los dos últimos suelen no resaltar los diferentes patrones de comportamiento de los costos. El enfoque de contribución ofrece información más detallada porque muestra por separado los patrones de comportamiento de los costos fijos y variables. Debido a que el enfoque de contribución es sensible a las relaciones costo-volumen-ganancia, es una base útil para desarrollar fórmulas de precios. Como resultado, este enfoque permite a los gerentes preparar planes de precios en diferentes niveles de volumen. El análisis correcto en el cuadro 5-11 muestra cómo las variaciones de volumen afectan los ingresos operativos. El enfoque de contribución ayuda a los gerentes a tomar decisiones de fijación de precios mostrando inmediatamente las interrelaciones entre los costos variables, los costos fijos y los posibles cambios en los precios de venta. Por el contrario, la fijación de precios por costeo completo presupone un nivel de volumen dado. Cuando el volumen varía, el costo unitario utilizado en el volumen planificado original puede confundir a los gerentes. A veces, los gerentes asumen erróneamente que pueden calcular la variación en los costos totales multiplicando cualquier cambio en el volumen por el costo unitario completo.

Análisis correcto Volumen en unidades Ventas a USD 20.00 Costos variables unitarios a USD 13.10*

Análisis incorrecto

    900,000

  1,000,000

  1,100,000

    900,000

  1,000,000

  1,100,000

USD 18,000,000

USD 20,000,000

USD 22,000,000

USD 18,000,000

USD 20,000,000

USD 22,000,000

 11,790,000

 13,100,000

 14,410,000

 17,100,000

 19,000,000

 20,900,000

USD 900,000

USD 1,000,000

USD 1,100,000

Margen de contribución

6,210,000

6,900,000

7,590,000

Costos fijos†

5,900,000

5,900,000

5,900,000

Costos totales a USD 19.00*

       

       

       

Ingresos operativos

USD 310,000

* †

USD 1,000,000

USD 1,690,000

Información proveniente del cuadro 5-10. Costos fijos de fabricación Costos fijos de venta y administrativos Costos fijos totales

USD 3,000,000 2,900,000 USD 5,900,000

Cuadro 5-11 Análisis de los efectos de las variaciones en el volumen sobre los ingresos operativos

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    197

El análisis incorrecto en el cuadro 5-11 muestra cómo el uso del costo completo por unidad de USD 19 (basado en un volumen de 1,000,000 de unidades del cuadro 5-10) para prever los efectos de las variaciones de volumen en los ingresos operativos puede confundir a los gerentes. Supongamos que un gerente usa incorrectamente la cifra de USD 19 para prever un ingreso operativo de USD 900,000 si la empresa vende 900,000 unidades en lugar de 1,000,000. Sin embargo, dado que el análisis correcto proyecta un ingreso operativo de USD 310,000, el gerente puede sorprenderse por los resultados reales (y, posiblemente, esté buscando un nuevo trabajo). Observe que el único volumen en el que el análisis incorrecto es realmente adecuado es el nivel de volumen de 1 millón de unidades, que también es el único volumen en el que el costo completo de USD 19 por unidad es válido. El enfoque de contribución también ofrece información detallada sobre los efectos a corto plazo en comparación con los efectos a largo plazo del recorte de precios en pedidos especiales. Por ejemplo, recuerde el pedido especial de 100,000 unidades a un precio de venta inferior al normal (USD 26 contra USD 40) para la empresa Cordell que se muestra en el cuadro 5-6 (página 187). Como se vio anteriormente, el enfoque de contribución generó la información más relevante, mostrando que la aceptación de este pedido especial produjo, a corto plazo, una ventaja de USD 200,000. Sin embargo, el gerente también debería considerar los efectos a largo plazo. ¿La aceptación de la oferta socavará la estructura de precios a largo plazo? En otras palabras, ¿la ventaja a corto plazo de USD 200,000 está más que compensada por las desventajas financieras a largo plazo, altamente probables? El gerente puede pensar así y, por lo tanto, rechazar la oferta. Pero, y esto es importante, al hacerlo, el gerente está, en efecto, renunciando a USD 200,000 ahora para proteger ciertas ventajas de mercado a largo plazo. En general, el gerente puede evaluar problemas de este tipo preguntando si la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo vale una “inversión” igual al margen de contribución al que se renunció (en este caso, USD 200,000). Según los enfoques de costo completo, el gerente, por lo general, debe realizar un estudio especial por única vez para encontrar los efectos a corto plazo de un aumento de volumen asociado a un pedido especial. Según el enfoque de contribución, el gerente tiene un sistema que habitualmente proporcionará dicha información.

Ventajas de los enfoques de costeo por absorción en la fijación de precios por costo más margen Con frecuencia, las empresas no emplean un enfoque de contribución porque temen que los gerentes sustituyan indiscriminadamente los costos completos por los costos variables y, por lo tanto, se llegue a un recorte de precios suicida. Este problema no debería presentarse si los gerentes usan los datos de manera inteligente. Sin embargo, si los altos directivos perciben un riesgo pronunciado de subvaloración de precios cuando divulgan los datos de costos variables, es posible que justifiquen un enfoque de costo por absorción (ya sea el costo de fabricación total o el costo completo) para guiar las decisiones de fijación de precios. En realidad, en la práctica, son más las empresas que utilizan el costeo por absorción que las que usan el enfoque de contribución. ¿Por qué? Además de las razones que ya hemos mencionado, los gerentes han citado las siguientes: 1. A largo plazo, una empresa debe recuperar todos los costos para mantenerse en el negocio. Además, eventualmente, los costos fijos fluctúan a medida que varía el volumen (todos los costos son variables a largo plazo, incluso si algunos son fijos a corto plazo). Por lo tanto, es prudente hacer hincapié en el enfoque de costeo por absorción sobre el enfoque de contribución. 2. Calcular los precios según el costeo por absorción puede indicar lo que los competidores pueden cobrar, en especial si tienen aproximadamente el mismo nivel de eficiencia que usted y también buscan recuperar todos los costos a largo plazo. 3. La fijación de precios según la fórmula de costeo por absorción cumple con el análisis de costobeneficio. Es demasiado oneroso r­ ealizar análisis individuales de costo-volumen para los diferentes productos (a veces miles) que ­ofrece una empresa. 4. Existe mucha incertidumbre sobre la forma de las curvas de demanda y las decisiones correctas de precio-producción. La fijación de precios según el método de costeo por absorción se encuentra con esta incertidumbre al no alentar a­ los gerentes a considerar demasiado negocio marginal. 5. La fijación de precios según el método de costeo por absorción tiende a promover la estabilidad de precios. Los gerentes prefieren la estabilidad de precios, principalmente, porque hace que la planificación sea más confiable. 6. La fijación de precios según el método de costeo por absorción proporciona la base más defendible para justificar los precios para todas las p­ artes interesadas, incluidos los reguladores gubernamentales antimonopolio. 7. La fijación de precios según el método de costeo por absorción proporciona puntos de referencia convenientes para simplificar cientos o ­miles de decisiones de fijación de precios.

198    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Aplicación de enfoques múltiples Decir que un enfoque de contribución o un enfoque de costeo por absorción proporciona la “mejor” guía para las decisiones de fijación de precios es una simplificación excesiva peligrosa de uno de los problemas más desconcertantes en los negocios. La falta de comprensión y de juicio puede conducir a precios no rentables, independientemente del tipo de datos de costos disponibles o del sistema de contabilidad de costos utilizado. Ningún método único de fijación de precios es siempre el mejor. En las decisiones de fijación precios, muchas empresas utilizan información de costo completo y de costo variable. Los sistemas contables modernos, como los sistemas ERP, suelen identificar los costos fijos y variables, y producir información de costo completo e información de costo variable. Esto permite evaluar los efectos tanto a corto como a largo plazo. Por el contrario, la mayoría de los sistemas más antiguos se centran en el costeo por absorción y no organizan su recopilación de datos para distinguir entre costos fijos y variables. Cuando se utilizan dichos sistemas más antiguos, los gerentes deben usar estudios especiales o conjeturas fundamentadas para designar los costos como variables o fijos. Los gerentes son especialmente reacios a centrarse en los costos variables e ignorar los costos fijos asignados cuando sus evaluaciones de desempeño, y posiblemente sus bonos, se basan en los ingresos que se muestran en los estados contables publicados. ¿Por qué? Porque las empresas basan dichas declaraciones en el costeo por absorción y, por lo tanto, las asignaciones de costos fijos afectan los ingresos informados.

Formatos para la fijación de precios El cuadro 5-10 muestra cómo calcular porcentajes de margen general alternativo que producirían los mismos precios de venta si se usaran día tras día. En la práctica, el formato y la aritmética de las planillas de cotización, las propuestas de trabajo o registros similares varían considerablemente. El cuadro 5-12 proviene de una planilla de cotización real utilizada por el gerente de un pequeño taller de trabajo que hace una oferta en pedidos de maquinaria de soldadura en una industria altamente competitiva. El enfoque en el cuadro 5-12 es una herramienta para tomar decisiones de fijación de precios informadas. Tenga en cuenta que el precio máximo no es una cuestión de costo en absoluto. Es lo que uno cree que puede obtener. El precio mínimo es el costo variable total. El gerente rara vez ofertará el precio mínimo. Las empresas necesitan obtener una ganancia. Aun así, el gerente quiere saber cuál es el efecto de un trabajo en los costos variables totales de la empresa. Ocasionalmente, una empresa ofertará un precio cercano a ese precio mínimo, o incluso por debajo de él, para ingresar a nuevos mercados o con un nuevo cliente, en especial cuando la empresa espera recibir reducciones de costos en el futuro o cuando el nuevo producto está vinculado a otros que generan ganancias para la empresa, como en el recuadro “Primero, la empresa” (página 199) en referencia a la Xbox 360 de Microsoft. Tenga en cuenta que el cuadro 5-12 clasifica los costos específicamente para la tarea de fijación de precios. Más de una persona puede tomar decisiones de precios en una empresa en particular. La responsabilidad del contador es preparar un formato comprensible que requiera un mínimo de cálculos. El cuadro 5-12 combina mano de obra directa y gastos generales de fabricación variables. Agrupa todos los costos fijos, ya sean de fabricación, de venta o administrativos, y los aplica al trabajo utilizando una tasa general fija única por hora de mano de obra directa. Si la empresa deseara mayor precisión, podría formular muchos elementos de costos y tasas generales más detallados. Para obtener la precisión deseada, muchas empresas recurren al costeo basado en ​​ actividades. Algunos gerentes, particularmente en las industrias de la construcción y de servicios (como la reparación de automóviles), reúnen categorías de costos separadas de (1) materias primas directas, piezas e insumos, y (2) mano de obra directa. Luego, estos gerentes usan diferentes márgenes para cada categoría. Cuadro 5-12 Planilla de cotización para fijación de precios

Materias primas directas, al costo USD 25,000 Mano de obra directa y gastos generales de fabricación variables, 600 horas de mano de obra directa × USD 30 por hora 18,000 2,000 Comisión de ventas (varía según el puesto) 45,000 Costos variables totales: precio mínimo* 12,000 Agregar costos fijos asignados al puesto, 600 horas de mano de obra directa × USD 20 por hora 57,000 Costos totales 30,000 Agregar margen deseado USD 87,000 Precio de venta (precio máximo que cree que puede obtener)* * Esta hoja muestra dos precios: máximo y mínimo. Cualquier importe que pueda obtener por encima del precio mínimo proporciona un margen de contribución.

Primero, la empresa

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    199

Fijación de precios de la Xbox 360 A pesar de todo el despliegue publicitario que rodeó a la consola de videojuegos Xbox 360 en mayo de 2005, Microsoft inicialmente no ganó nada sobre la propia máquina. Un análisis detallado realizado por la investigadora de mercado iSuppli de la Xbox 360 de alta gama concluyó que los materiales (p. ej., disco duro, chip de computadora, cables, etc.) le cuestan a Microsoft USD 525 antes del ensamblaje. La consola se vendió inicialmente al por menor a USD 399, con una pérdida de USD 126 por unidad. El analista de iSuppli, Chris Crotty, dijo que los aumentos en la eficiencia reducirían los costos de chips en USD 50, lo cual, junto con otras reducciones a lo largo del tiempo, acercaría a Microsoft al punto de equilibrio. Microsoft esperaba que, al incluir las ventas de su propio software de juegos, la línea Xbox comenzara con un “margen bruto neutro” (punto de equilibrio) y, finalmente, generara ganancias. Microsoft continuó con esta estrategia de precio bajo y redujo el precio de su sistema Xbox 360 Arcade a menos de USD 200 en 2008. Como resultado, los envíos asiáticos de Xbox en octubre de 2008 aumentaron un 53% en comparación con el mes anterior. Los funcionarios de Microsoft afirman que “... en este momento, lo que realmente está impulsando nuestro auge de crecimiento es la manera en la que estamos ampliando nuestra base de consumidores para incluir no solo a los jugadores expertos, sino también a personas que antes no hubieran pensado en comprar una consola de videojuegos”.

Microsoft también comentó que “... los volúmenes de envío actuales habían alcanzado niveles tan altos que la empresa podía permitirse depender del volumen para obtener ganancias a pesar de los precios más bajos”. Esta estrategia de precios también incrementó las ganancias de la empresa provenientes de las ventas relacionadas de software de videojuegos, equipos adicionales y productos de Internet para la Xbox, lo cual es consistente con su afirmación fundamental de que “Microsoft es principalmente una empresa de software, y continuaremos trabajando con nuestros socios y por nuestra cuenta a fin de desarrollar nuevo software para el mercado”. De hecho, para el año calendario 2011, Microsoft informó que la Xbox 360 era la consola de más rápido crecimiento en Estados Unidos, con ventas líderes en la industria de USD 6,700,000,000 (más de USD 2,100,000,000 en consolas y USD 4,600,000,000 en juegos y accesorios). La firma también informó la venta de más de 66 millones de consolas Xbox 360 y 16 millones de sensores Kinect en todo el mundo, y de casi 40 millones de membresías de Xbox Live. Fuentes: Adaptación de Paul Lilly, “Xbox 360 Sales Smoked the Competition in 2011, Microsoft Says” (Las ventas de Xbox 360 hicieron que la competencia se esfume en 2011, dice Microsoft), MAXIMUMPC, 13 de enero de 2012; Reuters, “Microsoft Eyes '09 MarketBeating Xbox Sales” (Microsoft prevé récord de ventas de Xbox en el mercado en 2009), 17 de diciembre de 2008; Arik Kesseldahl, “For Every Xbox, A Big Fat Loss” (Para cada Xbox, una gran pérdida de grasa), Business Week, 5 de diciembre de 2005.

Utilizan estos márgenes a fin de proporcionar ingresos suficientes para cubrir tanto los costos indirectos como los no asignados y las ganancias operativas. Por ejemplo, un taller de reparación de automóviles podría tener el siguiente formato para cada trabajo: Facturado a los clientes Autopartes (costo de USD 200 más 40% de margen)

USD 280

Mano de obra directa (costo de USD 20 por hora; factura al 300% para recuperar los costos indirectos y no asignados, y generar ganancias operativas; el índice de facturación es de 20 × 300% = USD 60 por hora; el total facturado por 10 horas es USD 60 × 10 = USD 600). Total facturado al cliente

 600

USD 880

Otro ejemplo es una empresa de impresión italiana en Milán que quiere poner un precio a sus trabajos de modo que cada uno genere un margen del 28% de los ingresos: 14% para cubrir los gastos de venta y administrativos, y 14% para las ganancias. Para lograr este margen, el gerente utiliza una fórmula de fijación de precios del 140% del costo de materiales previsto más EUR 25 por hora de tiempo de producción. El último cubre mano de obra y gastos generales de EUR 18 por hora. Para un producto con un costo de materiales de EUR 400 y 30 horas de tiempo de producción, el precio sería de EUR 1,310: Materiales Mano de obra y gastos generales Total

Costo

Precio

Margen

EUR 400

EUR 560

EUR 160

 540

   750

 210

EUR 940

EUR 1,310

EUR 370

El margen de EUR 370 es aproximadamente el 40% del costo de EUR 940 y el 28% del precio de EUR 1,310. Puede observar que hay muchas maneras de determinar los precios de venta. Sin embargo, algunas palabras de precaución generales aquí resultan adecuadas. Los gerentes pueden entender mejor sus opciones y los efectos de sus decisiones sobre las ganancias si conocen sus costos. Es decir, es más informativo identificar primero los costos, antes de agregar márgenes, que tener una variedad de márgenes ya integrados en los “costos” utilizados como guías para fijar los precios de venta. Por ejemplo, si los materiales cuestan USD  1,000, una guía de cotización de precios debería mostrarlos a USD  1,000, y no a, por ejemplo, USD 1,400 (con un margen de aumento) porque eso es lo que el vendedor espera recibir.    199

200    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

Problema resumido para repasar PROBLEMA Custom Graphics es una empresa de impresión de Chicago que ofrece una gran variedad de trabajos de diseño e impresión. La propietaria de la empresa, Janet Solomon, prepara las ofertas para la mayoría de los trabajos. Su presupuesto de costos para 20X1 es el siguiente: Materiales

USD 350,000

Mano de obra

250,000

Gastos generales  Variables

USD 300,000

 Fijos

 150,000

   450,000

Costo total de producción de los trabajos

 1,050,000

Gastos de ventas y administración*  Variables

USD 75,000

 Fijos

 125,000

Costos totales

   200,000 USD 1,250,000

* Estos gastos incluyen los costos de todas las funciones de la cadena de valor que no sean de producción.

Solomon tiene una ganancia objetivo de USD 250,000 para 20X1. Calcule el porcentaje de margen objetivo promedio para fijar los precios como un porcentaje de lo siguiente:

1. Materiales más mano de obra. 2. Costo variable de producción de los trabajos. Suponga que la mano de obra es un recurso de costo variable. 3. Costo total de producción de los trabajos. 4. Todos los costos variables. 5. Todos los costos.

SOLUCIÓN El propósito de este problema es hacer hincapié en que se podrían usar muchos enfoques diferentes para fijar los precios y todos llevarían al mismo precio de venta. Para lograr USD 250,000 de ganancia, el ingreso deseado para 20X1 es USD 1,250,000 + USD 250,000 = USD 1,500,000. Los porcentajes de margen requeridos son los siguientes: 1. Porcentaje P de materia prima y mano de obra =

(USD 1,500,000 - USD 600,000) USD 600,000

2. Porcentaje P del costo variable de producción de empleos =

3. Porcentaje del costo total de producción de empleos =

4. Porcentaje P de todos los costos variables =

5. Porcentaje P de todos los costos =

= 150%

(USD 1,500,000 - USD 900,000) USD 900,000

= 6 6 .7%

(USD 1,500,000 - USD 1,050,000) = 4 2 .9% USD 1,050,000

(USD 1,500,000 - USD 975,000) USD 975,000

(USD 1,500,000 - USD 1,250,000) = 20% USD 1,250,000

= 53.8%

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    201

Costeo objetivo Hasta el momento, todos los enfoques de fijación de precios han desarrollado un precio basado en medidas de costos. Otro enfoque de la relación entre costos y precios es tomar el precio de mercado de un producto dado y determinar el costo máximo que la empresa puede gastar para fabricar el producto e, igualmente, lograr la rentabilidad deseada. Esto se denomina costeo objetivo. Considere una empresa que está decidiendo si va a desarrollar y comercializar un nuevo producto. Al evaluar la viabilidad del producto nuevo, la gerencia debe proyectar tanto el costo de fabricar el producto como el precio al que se venderá. El grado en que las acciones de gestión pueden afectar el precio y el costo determina cuál es el enfoque más efectivo para fines de gestión de costos y fijación de precios. Las empresas utilizan la fijación de precios por costo más margen para productos en los que las acciones de gestión (por ejemplo, publicidad) pueden influir en el precio de mercado. Aunque en este caso la gestión de costos es importante, hay un enfoque fuerte en el marketing y el lado de los ingresos de la ecuación de ganancias. ¿Pero qué ocurre si las condiciones del mercado son tales que la gestión no puede influir en los precios? Si una empresa desea obtener la ganancia deseada de la gerencia, debe centrarse en el costo del producto. Lo que necesita la gerencia es una herramienta eficaz para reducir costos sin reducir el valor para el cliente. Un número creciente de empresas que se enfrentan a esta situación está adoptando el costeo objetivo. Según el precio previsto del producto y la ganancia deseada de la empresa, los gerentes establecen un costo deseado, u objetivo, antes de crear o incluso diseñar el producto. Luego, los gerentes deben diseñar el producto y el proceso de fabricación para que el costo del producto no supere su costo objetivo. ¿Por qué centrarse en la fase de diseño del producto? Porque el diseño afecta a la gran mayoría de los costos. Por ejemplo, el diseño del producto y el proceso de producción asociado determinan, en gran medida, los costos de los recursos, como maquinaria nueva, materiales, piezas e incluso refinamientos futuros. No es fácil reducir estos costos una vez que comienza la producción. Por lo tanto, el énfasis del costeo objetivo está puesto en una planificación proactiva y anticipada en cada actividad del proceso de desarrollo de productos nuevos.

Objetivo 8 Utilizar el costeo objetivo para decidir si agregar un nuevo producto.

costeo objetivo Tomar el precio de mercado de un producto dado y determinar el costo máximo que la empresa puede gastar para fabricar el producto y lograr la rentabilidad deseada.

Costeo objetivo y desarrollo de productos nuevos El cuadro 5-13 muestra el proceso de costeo objetivo de una empresa real para un producto nuevo. En función de la tecnología existente y la estructura de costos relacionados, el producto nuevo consta de tres partes, requiere mano de obra directa y tiene cuatro tipos de costos indirectos. El primer paso en el proceso de costeo objetivo es determinar el precio de mercado. El mercado fija este precio. Entonces, ¿por qué la gerencia tiene que determinarlo? Recuerde que el producto es nuevo y, en realidad, no estuvo en el Análisis de costo objetivo Estructura de costos existente Precio (fijado por el mercado)

Margen bruto (fijado por la gerencia)

Costo objetivo del producto (precio - margen bruto)

Parte A Estructura de costos objetivo

Parte B Parte C

Parte A

Mano de obra directa Costo indirecto 1* Costo indirecto 2 Costo indirecto 3 Costo indirecto 4

Parte C Métodos de reducción de costos • Ingeniería de valor (durante el diseño y el desarrollo) • Costeo kaizen (durante la producción) • Gestión basada en actividades (durante todas las etapas del ciclo de vida del producto)

* Cada costo indirecto está asociado a una actividad indirecta. El costo indirecto 1 se eliminó del proceso de reducción de costos.

Cuadro 5-13 Proceso de costeo objetivo

Mano de obra directa Costo indirecto 2 Costo indirecto 3 Costo indirecto 4

202    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

ingeniería de valor Técnica de reducción de costos, utilizada principalmente durante el diseño, que usa información sobre todas las funciones de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y, a la vez, reducir los costos.

costeo kaizen Término japonés para describir la me­jora continua durante la fabricación.

mercado. Entonces, la gerencia tiene que estimar lo que el mercado pagará por el producto. Existen varias herramientas, como estudios y encuestas de grupos de enfoque de mercado, que una empresa puede usar para determinar este precio. La gerencia también establece un margen bruto deseado para el producto nuevo. El precio de mercado menos el margen bruto es el costo objetivo para el producto nuevo. La empresa determina la estructura de costos existente para el producto mediante el desarrollo de costos en un nivel de componente individual. Este producto tiene dos componentes. El componente 1 consta de las partes A y B. El componente 2 es la parte C. Ambos componentes y el ensamblaje final utilizan mano de obra directa. Finalmente, las actividades necesarias para planificar y procesar el producto generan costos indirectos. El marketing ocupa un rol importante en el costeo objetivo. La investigación de mercado en las etapas iniciales de planificación guía todo el proceso de desarrollo del producto mediante el suministro de información sobre las demandas y los requerimientos del cliente. Una de las características clave del éxito del costeo objetivo es un fuerte énfasis en la comprensión de las demandas de los clientes. Muchas empresas buscan activamente la opinión de los clientes acerca del diseño de las características del producto. Luego, comparan el costo de cada función con su valor para determinar si agregarlo o no al producto. Por ejemplo, un cliente de Boeing quería calefacción por suelo radiante en sus aviones. Sin embargo, el costo de dicha calefacción era demasiado alto y el cliente lo reconsideró. En el ejemplo del cuadro 5-13, el costo existente es demasiado alto para generar la ganancia deseada. ¿Esto significa que el producto nuevo no es factible? No necesariamente. Un equipo multifuncional formado por ingenieros, personal de ventas, proveedores clave y contadores ahora debe determinar si la empresa puede implementar reducciones de costos lo suficientemente grandes como para lograr el costo objetivo. En el ejemplo del cuadro 5-13, la compañía redujo el costo de las piezas al cambiar el diseño del producto para poder usar la parte C en lugar de la parte B. La empresa también pidió a los proveedores de las partes A y C que redujeran sus costos. Los ingenieros de diseño y procesos también pudieron eliminar la actividad que generó un tipo de costo indirecto (costo indirecto 1). Estas reducciones de costos derivaron de la ingeniería de valor, una técnica de reducción de costos, utilizada principalmente durante la etapa de diseño, que utiliza información sobre todas las funciones de la cadena de valor para satisfacer las necesidades de los clientes y reducir los costos. En total, las reducciones de costos planificadas fueron adecuadas para reducir los costos al objetivo. No todas las reducciones de costos tienen que realizarse antes de que comience la producción. Por ejemplo, el costeo kaizen es el término japonés utilizado para describir la mejora continua durante la fabricación. ¿Cómo aplican las empresas el costeo kaizen? Cada año, establecen los objetivos kaizen como parte del proceso de planificación. Los ejemplos incluyen la reducción continua en los tiempos de configuración y procesamiento como consecuencia de la mayor familiaridad de los empleados con el procedimiento. En total, el costeo objetivo durante el diseño y el costeo kaizen durante la fabricación pueden permitir a la empresa alcanzar el costo objetivo durante la vida útil del producto, incluso si las proyecciones de costo iniciales parecen demasiado altas. Detrás de estos métodos de reducción de costos está la necesidad de contar con información precisa sobre los costos. A menudo, el costeo basado en actividades proporciona esta información. Luego, las empresas pueden usar la gestión basada en actividades (activity-based management, ABM) para identificar y eliminar actividades sin valor agregado, desperdicios y sus costos relacionados. El sistema ABM se aplica en las etapas de diseño y fabricación durante la vida útil del producto. Para ver ejemplos de cómo los contadores utilizan los sistemas ABC y ABM en el costeo objetivo, consulte el recuadro “Primero, la empresa” en la página 203.

Ejemplo del costeo objetivo Considere el sistema de costeo objetivo utilizado por ITT Automotive, una de los proveedoras automotrices más grandes del mundo. La empresa diseña, desarrolla y fabrica una amplia gama de productos, que incluyen sistemas de frenos, motores eléctricos y luces. Además, la empresa es líder mundial en el mercado de sistemas de frenos antibloqueo (ABS) y produce 20,000 sistemas ABS por día. ¿Qué enfoque de fijación de precios utiliza ITT Automotive para el sistema ABS? El proceso de fijación de precios comienza cuando uno de los clientes de ITT (por ejemplo, Mercedes-Benz) envía una invitación a ofertar. El mercado de sistemas de frenos es tan competitivo que existe muy poca variación en los precios q­ ue las empresas pueden pedir (oferta). Entonces, ITT forma un grupo de costeo objetivo y le asigna la tarea de determinar si el precio y los costos permiten un margen de ganancia suficiente. Este grupo incluye ingenieros, ­contadores de gestión y personal de ventas. Los factores que el grupo considera en su determinación incluyen ­precios de los competidores, índices de inflación, tasas de interés y posibles reducciones de costos durante las etapas de diseño (ingeniería de valor) y de producción (costeo kaizen) durante la vida útil del producto ABS. ITT compra muchos de los componentes que forman el sistema ABS. Así, el grupo de costeo objetivo trabaja en estrecha colaboración con los proveedores. Después de realizar mejoras en el diseño de productos y procesos y recibir compromisos de los proveedores, la empresa tiene la información de costos necesaria para decidir si el precio de la oferta proporcionará el margen de ganancia requerido. El sistema de costeo objetivo ha funcionado bien en ITT Automotive. La oferta de la empresa para el sistema ABS dio como resultado que Mercedes-Benz U.S. International seleccionara a ITT Automotive como desarrolladora y proveedora de ABS para el vehículo AAV clase M.

Primero, la empresa

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    203

Costeo objetivo, ABC y el rol de la contabilidad de gestión Consortium for Advanced Manufacturing—International define el costeo objetivo como un conjunto de herramientas de gestión que (1) guía las actividades de diseño y planificación de productos nuevos, (2) proporciona una base para controlar las fases operativas posteriores y (3) garantiza que los productos alcancen sus objetivos de rentabilidad. Muchas empresas utilizan el costeo objetivo junto con un sistema ABC. El sistema ABC proporciona datos sobre los costos de las distintas actividades necesarias para fabricar el producto. Conocer los costos de las actividades permite a los diseñadores de productos y procesos de producción proyectar los efectos de sus diseños en el costo del producto. Esencialmente, el costeo objetivo toma los costos basados en ​​ actividades y los utiliza para tomar decisiones estratégicas de productos. Por ejemplo, Culp, fabricante de telas de tapicería para muebles y telas para colchones de Carolina del Norte, utiliza los sistemas de costeo objetivo y ABC para elevar la gestión de costos a una de las áreas de mayor importancia estratégica de la empresa. Culp descubrió que el 80% de los costos de sus productos se predeterminan en la etapa de diseño, pero los esfuerzos de control de costos anteriores se habían centrado solo en el restante 20%. Al transferir los esfuerzos de gestión de costos a la etapa de diseño y obtener costos precisos de las distintas actividades involucradas en la producción, la gestión de costos en Culp se convirtió en un proceso de reducción de costos cuando los ingenieros diseñan un producto, sin identificar los costos que están fuera de línea una vez que se completa la producción. Una meta básica del costeo objetivo es reducir los costos antes de que se generen. Después de todo, una vez que una empresa ha incurrido en costos, no puede modificarlos. Dicha estrategia es especialmente importante cuando los ciclos de vida del producto son breves. Debido a que se está reduciendo la mayoría de los ciclos de vida de los productos, se expande el uso del costeo objetivo. El costeo objetivo se centra en reducir los costos en las etapas de diseño y desarrollo del producto, cuando los costos realmente pueden verse afectados. Por ejemplo, el costeo objetivo tuvo una gran influencia en

la fijación de precios de las características de diseño especializado de los aviones de Boeing, y el CEO de Procter & Gamble reconoce que el costeo objetivo ayudó a eliminar los costos que podrían causar que los gerentes fijen precios de productos muy altos para lo que el mercado puede soportar. Según Ron Gallaway, director de finanzas de Micrus Semiconductors (ahora parte de NXP Semiconductors), “el proceso de diseño es donde verdaderamente puede apalancar [reducir] sus costos”. ¿Qué rol ocupa la contabilidad de gestión en el costeo objetivo? En Micrus, los contadores de gestión son responsables de establecer los costos objetivo finales para todos los componentes y procesos. Una encuesta informa que el 86% de las empresas que utilizan el método de costeo objetivo toman los datos directamente de sus sistemas de costos para estimar los costos del producto durante la etapa de diseño. En Eastman Kodak, los contadores de gestión fueron una parte vital del equipo multifuncional que implementó el método de costeo objetivo. Este equipo incluía ingenieros de diseño y fabricación, compras y marketing, así como de contabilidad de gestión. Peter Zampino, director de investigación de Consortium for Advanced Manufacturing—International, señaló: “Es como cualquier otra cosa; si las finanzas no bendicen los números, no tendrán credibilidad en toda la organización”. Fuentes: Adaptación de R. Banham, “Off Target” (Fuera del objetivo), CFO, mayo de 2000; M. Kocakulah y A. D. Austill, “Product Development and Cost Management Using Target Costing: A Discussion and Case Analysis” (Desarrollo de productos y gestión de costos mediante el costeo objetivo: debate y análisis de casos), Journal of Business and Economics Research, febrero de 2006, pp. 61 a 72; D. Swensen, S. Anasri, J. Bell e I. Kim, “Best Practices in Target Costing” (Prácticas recomendadas en costeo objetivo), Management Accounting Quarterly, invierno, 2003, pp. 12 a 17; G. Boer y J. Ettlie, “Target Costing Can Boost Your Bottom Line” (El costeo objetivo puede aumentar el resultado final), Strategic Finance, julio de 1999, pp. 49 a 52; J. Brausch, “Target Costing for Profit Enhancement” (Costeo objetivo para mejorar las ganancias), Management Accounting, noviembre de 1994, pp. 45 a 49; G. Hoffman, “Future Vision” (Una visión del futuro)Grocery Marketing, marzo de 1994, p. 6.

Comparación de los sistemas de costeo objetivo y fijación de precios por costo más margen Las empresas exitosas entienden el mercado en el que operan y utilizan el enfoque de fijación de precios más adecuado. Para ver cómo los sistemas de costeo objetivo y fijación de precios por costo más margen pueden llevar a decisiones diferentes, supongamos que ITT Automotive recibe una invitación de Ford para ofertar por el sistema ABS, para que se utilice en un nuevo modelo de automóvil. Supongamos que se aplican los siguientes datos: ●

●

●

Las especificaciones contenidas en la invitación de Ford llevan a un costo de fabricación actual estimado (componentes, mano de obra directa y gastos generales de fabricación) de USD 154. ITT Automotive tenía un índice de margen bruto deseado del 30% en las ventas, lo que significa que el costo real debería representar el 70% del precio. Existen condiciones de mercado altamente competitivas y se ha establecido un precio de venta de USD 200 por unidad.

Si ITT usara el método de fijación de precios por costo más margen para ofertar por el ABS, el precio de la oferta sería de USD 154 ÷ 0.7 = USD 220. Es muy probable que Ford rechace esta oferta porque probablemente otros oferten USD 200. El enfoque de fijación de precios de ITT Automotive conduciría a una oportunidad perdida. Supongamos que los gerentes de ITT Automotive reconocen que las condiciones del mercado exigen un precio establecido de USD 200. Si ITT utilizara un sistema de costeo objetivo, ¿cuál sería su decisión de fijación de precios? El costeo objetivo es de USD 140 (es decir, USD 200 × 0.7), por lo que es necesaria una reducción de costos requerida de USD 14 por unidad. El grupo de costeo objetivo trabajaría con los 203

204    PARTE 1 • CENTRARSE EN LA TOMA DE DECISIONES

ingenieros y proveedores de productos y procesos para determinar la posibilidad de reducir el costo unitario promedio en USD 14 durante la vida útil del producto. Tenga en cuenta que no es necesario reducir los costos hasta el costo objetivo de USD 140 antes de que comience la producción si la empresa espera reducciones de costos adicionales durante el período de producción. Por ejemplo, un costo unitario inicial de USD 145 es aceptable si la mejora continua a lo largo de la vida útil del producto va a dar como resultado una reducción de costos adicional de USD 5. Si los gerentes reciben compromisos de reducción de costos, decidirán ofertar USD 200 por unidad. Tenga en cuenta que si ITT Automotive gana la licitación, debe continuar con su enfoque en la gestión de costos durante toda la vida útil del producto. El costeo objetivo se originó en Japón y allí es una práctica común. Sin embargo, un número creciente de empresas ahora lo utiliza en todo el mundo, entre ellas, Boeing, Eastman Kodak, Honda of America, Mercedes-Benz, Procter & Gamble y Caterpillar, así como ITT Automotive. Incluso, algunos hospitales utilizan el costeo objetivo. ¿A qué se debe la creciente popularidad del costeo objetivo? Con el aumento de la competencia global en muchas industrias, las empresas están cada vez más limitadas para influir en los precios de mercado. La gestión de costos se convierte, entonces, en la clave de la rentabilidad. El costeo objetivo obliga a los gerentes a centrarse en los costos para lograr las ganancias deseadas.

Aspectos destacados para recordar 1. Discernir entre la información relevante y la información irrelevante para tomar decisiones.  Para ser relevante para una decisión en particular, un costo (o ingreso) debe cumplir con dos criterios: (1) debe ser un costo (o ingreso) futuro esperado y (2) debe tener un elemento de diferencia entre los cursos de acción alternativos. 2. Aplicar el proceso de toma de decisiones para tomar decisiones de negocios.  Todos los gerentes toman decisiones basadas en algún proceso de decisión. Los mejores procesos ayudan a la toma de decisiones al enfocar la atención del gerente en la información relevante.

CAPÍTULO 5

3. Preparar estados de resultados según los enfoques de absorción y margen de contribución, e identificar su relevancia para la toma de decisiones.  La principal diferencia entre los enfoques de absorción y contribución para el estado de resultados es que el enfoque de contribución se centra en el comportamiento de los costos (fijos y variables), mientras que el enfoque de absorción informa los costos por funciones de negocio (manufactura ­frente a no manufactura). El enfoque de contribución facilita a los gerentes evaluar los efectos de los cambios en el volumen sobre los ingresos y, por lo tanto, es adecuado para la toma de decisiones a corto plazo. 4. Decidir aceptar o rechazar un pedido especial mediante el enfoque de margen de contribución. Las decisiones de aceptar o rechazar un pedido de venta especial deben utilizar la técnica de margen de contribución y centrarse en los ingresos y los costos adicionales del pedido.

5. Explicar por qué las decisiones de fijación de precios dependen de las características del mercado.  Los conceptos de demanda y oferta del mercado, grado de competencia e ingresos y costos marginales afectan el precio del mercado y se deben incorporar en cualquier decisión de fijación de precios. 6. Identificar los factores que influyen en las decisiones de fijación de precios en la práctica.  Las condiciones del mercado, las leyes, los clientes, los competidores y los costos influyen en las decisiones de fijación de precios. El grado en que las acciones de gestión pueden afectar el precio y el costo determina el enfoque más eficaz para usar con fines de gestión de costos y fijación de precios. 7. Calcular un precio de venta mediante diversos métodos y comparar las ventajas y desventajas de estos métodos.  Las empresas utilizan la fijación de precios por costo más margen para los productos cuando las acciones de gestión pueden influir en el precio de mercado. Pueden agregar márgenes de ganancia a una variedad de bases de costos, incluidos los costos variables de fabricación, todos los costos variables, los costos totales de fabricación o todos los costos. El enfoque de contribución respecto de la fijación de precios tiene la ventaja de proporcionar información detallada sobre el comportamiento de los costos, la cual coincide con el análisis de costo-volumen-ganancia.

8. Utilizar el costeo objetivo para decidir si agregar un nuevo producto.  Cuando las condiciones del mercado son tales que la gerencia no puede influir significativamente en los precios, las empresas deben centrarse en el control y la reducción de los costos. Usan el costeo objetivo principalmente para los nuevos productos, en particular, durante la fase de diseño de la cadena de valor. Deducen un margen objetivo deseado del precio establecido en el mercado para determinar el costo objetivo. La gestión de costos pasa a centrarse en controlar y reducir los costos a lo largo del ciclo de vida del producto a fin de lograr ese costo objetivo.

 CAPÍTULO 5  •  INFORMACIÓN RELEVANTE PARA LA ­TOMA DE DECISIONES CON UN ENFOQUE EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS    205

Material de asignación fundamental

MyAccountingLab

5-A1 Estados de resultados sencillos Liberty Company tenía los siguientes datos de fabricación para el año  2012 (en miles de dólares): Inventarios iniciales y finales

Ninguno

Materia prima directa utilizada

USD 410

Mano de obra directa

330

Suministros

25

Servicios públicos: porción variable

42

Servicios públicos: porción fija

17

Mano de obra indirecta: porción variable

93

Mano de obra indirecta: porción fija

51

Depreciación

215

Impuestos sobre la propiedad

18

Salarios de supervisión

59

Los gastos de venta fueron de USD  296,000 (incluidos USD  76,000 que eran variables) y los gastos de administración generales fueron de USD 149,000 (incluidos USD 21,000 que eran variables). Las ventas fueron de USD 2,500,000. La mano de obra directa y los suministros se consideran costos variables.

1. Prepare dos estados de resultados, uno con el método de contribución y el otro con el método de absorción. 2. Supongamos que todos los costos variables fluctúan directamente en proporción a las ventas y que los costos fijos no se ven afectados en una amplia variedad de ventas. ¿Cuál habría sido el ingreso operativo si las ventas hubieran sido de USD 2,300,000 en vez de ser de USD 2,500,000? ¿Qué estado de resultados utilizó para obtener la respuesta? ¿Por qué?

5-A2 Pedido especial Considere los siguientes detalles del estado de resultados de McGregor Pen Company (MPC) para el año finalizado el 31 de diciembre de 20X0: Ventas Menos costo de los bienes vendidos Menos gastos de ventas y administración Ingresos operativos

  9,450,000 USD 6,450,000   4,350,000 USD 2,100,000

Los costos fijos de fabricación de MPC fueron de USD 3,600,000 y los costos fijos de ventas y administración fueron de USD  3,300,000. Las comisiones del 3% de las ventas se incluyen en los gastos de ventas y administración. La división había producido y vendido 3 millones de lapiceras. Cerca de fin de año, Pizza Hut ofreció comprar 140,000 lapiceras en un pedido especial. Para completar el pedido, se debía agregar un logotipo especial de Pizza Hut a cada lapicera. Pizza Hut tenía la intención de utilizar las lapiceras para promociones especiales en una ciudad del este a comienzos de 20X1. A pesar de que MPC tenía algo de capacidad de planta inactiva, el presidente rechazó la oferta de Pizza Hut de USD 610,400 por las 140,000 lapiceras. Comentó lo siguiente: La oferta de Pizza Hut es demasiado baja. Evitaríamos pagar comisiones de ventas, pero tendríamos que incurrir en un costo extra de USD 0.35 por lapicera para agregar el logotipo. Si MPC vende por debajo de sus precios de venta regulares, comenzará una reacción en cadena del recorte de precios de los competidores y de los clientes que desean ofertas especiales. Creo en la fijación de precios a no menos del 8% por encima de nuestros costos totales de USD 13,800,000 ÷ 3,000,000 unidades = USD 4.60 por unidad más los USD 0.35 adicionales por lapicera menos los ahorros en comisiones.

1. Usando la técnica de margen de contribución, prepare un análisis similar al que se muestra en el cuadro 5-6, en la página 187. Utilice cuatro columnas: sin el pedido especial, el efecto del pedido especial (un total de una columna y una columna por unidad) y los totales con el pedido especial. 2. ¿En qué porcentaje aumentaría o disminuiría el ingreso operativo si el pedido se hubiera aceptado? ¿Está de acuerdo con la decisión del presidente? ¿Por qué?

CAPÍTULO 5

Margen bruto o ganancia bruta

USD 15,900,000