• Author / Uploaded
• Mijail Antoni Huaman

Citation preview

Carreras de Ingeniería 4to. Año 8vo Ciclo A NÁLISIS Y D ISEÑO DE S ISTEMAS DE M ANUFACTURA

Eli Lilly and Company: Manufacturing Process Technology Strategy

 Echarre López, Ze Carlos

 José de la Puente

10 de septiembre del 2015

Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura

I.

Eli Lilly and Company

Introducción

Eli Lilly and Company, fundada en 1876 por Eli Lilly, inició sus operaciones en Indianápolis con un capital de $1,400 y 4 empleados; que mediante los criterios de estandarización por ensayos, formulación precisa, divulgación completa del contenido del medicamento y reclamaciones honestas permitieron que la compañía en más de 115 años ocupe el segundo y octavo lugar como una de las organizaciones farmacéuticas líderes en EE.UU y en el mundo respectivamente. El incremento en sus ventas año a año era reflejo del nivel de aceptación de sus productos y participación en el mercado. Entre los productos de mayor aceptación se encuentra Prozac, Ceclor como antidepresivos y Humulina (insulina), medicamento que en sus primeros años alcanzaron ingresos cercanos a los $100 millones. TABLA 1.1. PARTICIPACIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO EN LOS INGRESOS ANUALES. Productos y servicios

Porcentaje de ingresos en ventas

Productos Farmacéuticos

71%

Dispositivos Médicos

10&

Productos animales

10%

Diagnóstico

9%

FIGURA 1.1. PRODUCTOS QUE MANEJA LA COMPAÑÍA EN SUS DIFERENTES FASES DE DESARROLLO.

1

Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura

Eli Lilly and Company

II. Problemática Eli Lilly and Company, en su estrategia de mantenerse como uno de los líderes del sector farmacéutico a nivel mundial, establece un nuevo plan de inversión e implementación de recursos en la manufactura debido a la bonanza financiera adquirida en sus últimos años al superar en cada periodo las ventas en más de 20% en relación al periodo anterior (en 1990 el incremento de ventas fue de 26%, el mayor porcentaje alcanzado en los últimos 34 años conforme al periodo de estudio); y asimismo, por las tendencias registradas durante las décadas de los 80 y 90´s en los cuales bajo el fenómeno de la globalización, se debía de satisfacer cada vez una mayor demanda que exigía altos niveles de calidad y bajos precios por medio de las organizaciones reguladoras como la Food and Drug Administration (FDA) en los EE.UU., que finalmente tomaba cerca de 2 años la aprobación del producto farmacéutico para luego ser comercializado en los siguientes años. Estos requerimientos e incidencias registrados durante el periodo fueron también una de las causas de los bajos niveles de innovación en las diferentes compañías farmacéuticas, lanzando al mercado aproximadamente 5,000 productos de los 10,000 que en promedio se esperaban durante cada década. Ante la situación presentada, Joe Cook, vicepresidente Operaciones de Producción e Ingeniería de Eli Lilly and Company presenta 3 planes de inversión para la implementación de recursos de manufactura en sus diferentes familias de productos clasificados por la fase de desarrollo en la que se encontraban: Plan 1. Inversión constante en productos que ya han sido lanzados al mercado y se encuentran a un corto periodo (4 años generalmente) de expiración de la patente. Plan 2. Asignar recursos para mejorar los procesos en productos que aún se encuentran en la fase de evaluación (fase III) y tienen una probabilidad de 80% de ser lanzados al mercado. Plan 3. Asignar recursos a un grupo específico de productos que se encuentra en la etapa inicial de desarrollo (Fase I) y tienen un 20% de probabilidad que sea lanzado al mercado.

FIGURA 2.1. CICLO DE DESARROLLO DEL PRODUCTO. 1

Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura

Eli Lilly and Company

III. Evaluación de las alternativas propuestas Alternativas

Plan 1

Plan 2

Ventajas

Desventajas

- Reducción de costos en el producto para ser competitivo con los medicamentos genéricos y 4 últimos años que el producto es mantener una fuerte participación de mercado protegido por la patente aun cuando la patente expire. - Reducción de los tiempos de ciclo y mejorar el rendimiento en relación a los límites de 2 años más de pruebas (con respecto al capacidad que pueda presentar el proceso plan 3) para la introducción al mercado. (kg/rig). - Bajo capital de inversión en los requerimientos 80% de probabilidad de éxito del del producto. (Ahorro de $5´000,000 en producto capital). Satisfacer los picos de la demanda. - Se acortan los tiempos de desarrollo del producto ya que se da un mayor énfasis a la 20% de probabilidad de que el producción de gran escala permitiendo lanzar producto sea comercializado. el producto al mercado en menor tiempo.

Plan 3

FIGURA 3.1. PUNTOS A FAVOR Y CONTRA DE LOS DIFERENTES PLANES A IMPLEMENTAR.

TABLA 3.1. COSTOS REGISTRADOS. Current Cost

Plan 1

Plan 2

Plan 3

Annual Annual Annual Annual Process Process Process Process Dev. Dev. Dev. Dev. Unit Cost Expenses Unit Cost Expenses Unit Cost Expenses Unit Cost Expenses ($/kg) (1990 $m) ($/kg) (1990 $m) ($/kg) (1990 $m) ($/kg) (1990 $m)

Year 1977

Annual Volume (kg) 0

1978

0

1979

5,000

15,000

0.58

15,000

0.58

12,000

1.16

7,800

1.16

1980

1,000

14,000

0.58

14,000

0.58

10,320

1.16

7,150

1.16

1981

1,000

13,000

0.58

13,000

0.58

8,731

1.16

6,500

1.16

1982

1,000

12,000

0.58

12,000

0.58

7,334

1.16

5,850

1.16

1983

1,000

11,000

0.58

11,000

0.58

6,014

1.16

4,550

1.16

1984 launch

10,000

9,000

0.58

9,000

0.58

4,691

1.16

3,250

1.16

1985

10,000

7,000

0.58

6,790

1.16

3,283

0.58

2,600

0.58

1986

10,000

6,000

0.58

5,820

1.16

2,725

0.58

1,950

0.58

0.00

0.00

0.00

1.60

0.00

0.00

0.00

1.60

1

Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura

Eli Lilly and Company

1987

10,000

5,000

0.58

4,850

1.16

2,180

0.58

1,300

0.58

1988

10,000

4,000

0.58

3,880

1.16

1,635

0.58

650

0.58

1989

25,000

3,000

0.58

2,910

1.16

1,096

0.58

520

0.58

1990

25,000

2,000

0.58

1,940

1.16

548

0.58

390

0.58

TABLA 3.2. COSTOS TOTALES ESTIMADOS EN CADA AÑO

Year

Annual Volume (kg)

Total Cost Current ($m)

Total Cost Plan 1 ($m)

Total Cost Plan 2 ($m)

Total Cost Plan 3 ($m)

1977

0

0.0

0.0

0.0

1.6

1978

0

0.0

0.0

0.0

1.6

1979

5,000

75.6

75.6

61.2

40.2

1980

1,000

14.6

14.6

11.5

8.3

1981

1,000

13.6

13.6

9.9

7.7

1982

1,000

12.6

12.6

8.5

7.0

1983

1,000

11.6

11.6

7.2

5.7

1984 launch

10,000

90.6

90.6

48.1

33.7

1985

10,000

70.6

69.1

33.4

26.6

1986

10,000

60.6

59.4

27.8

20.1

1987

10,000

50.6

49.7

22.4

13.6

1988

10,000

40.6

40.0

16.9

7.1

1989

25,000

75.6

73.9

28.0

13.6

1990

25,000

50.6

49.7

14.3

10.3

Total ($m)

566.96

560.09

289.08

196.94

3.1. Flujo de Caja Proceso de desarrollo y manufactura del producto (en $m) 1984 Alternativas 1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1985 1986 1987 1988 1989 1990 launch Normal

0.0

0.0

75.6

14.6

13.6

12.6

11.6

90.6

70.6

60.6

50.6

40.6

75.6

50.6

Plan 1

0.0

0.0

75.6

14.6

13.6

12.6

11.6

90.6

69.1

59.4

49.7

40.0

73.9

49.7

Plan 2

0.0

0.0

61.2

11.5

9.9

8.5

7.2

48.1

33.4

27.8

22.4

16.9

28.0

14.3

Plan 3

1.6

1.6

40.2

8.3

7.7

7.0

5.7

33.7

26.6

20.1

13.6

7.1

13.6

10.3

TABLA 3.3. FLUJO DE CAJA CALCULADO PARA EL CICLO DE VIDA ESTIMADO DE UN PRODUCTO

1

Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura

Eli Lilly and Company

Resultados

Probabilidad de éxito

Valor Esperado

VAN 12% Normal

216.55

100%

216.55

VAN 12% Plan 1

214.61

100%

214.61

VAN 12% Plan 2

124.53

80%

155.66

VAN 12% Plan 3

87.64

20%

438.22

TABLA 3.4. VALOR ESPERADO EN RELACIÓN A LA PROBABILIDAD DE ÉXITO DE QUE LE MEDICAMENTO SEA COMERCIALIZADO.

IV. Análisis de la solución propuesta En base a los costos asociados al desarrollo del producto, se observa que la propuesta de asignar mayores recursos en productos que se encuentran en la fase 3 de desarrollo, contribuyen a la obtención de menores costos de manufactura que traen consigo la mejora en el rendimiento de kg/rig procesado, acortar los tiempos de ciclo y poder satisfacer a la demanda en los periodos picos.

Evolución del rendimiento de kg obtenidos por rig procesado 10,000 9,000 8,000 7,000

Plan 1

5,000

Plan 2

4,000

Plan 3

3,000

Normal

2,000 1,000 0

1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991e 1992e 1993e 1994e 1995e 1996e 1997e 1998e 1999e 2000e

kg/rig

6,000

Year

FIGURA 4.1. VALOR ESPERADO EN RELACIÓN A LA PROBABILIDAD DE ÉXITO DE QUE LE MEDICAMENTO SEA COMERCIALIZADO.

1

Análisis y Diseño de Sistemas de Manufactura

Eli Lilly and Company

Asimismo, en el gráfico 4.1, se puede observar la variación en el rendimiento de kg/rig obtenido al procesar el medicamento. Dicho incremento es producto de la curva de aprendizaje adquirido por la recopilación de experiencia en el proceso así como también la eficiencia en las operaciones a través de proyectos de mejora continua que se vayan implementando tales como la metodología Lean Manufacturing y/o Buenas Prácticas de Manufactura, esta última se enfoca principalmente en el sector alimenticio y farmacéutico que finalmente requiere la empresa para trabajar con altos estándares de calidad. También se puede rescatar del gráfico 4.1 que uno de los mejores rendimientos en el tiempo es dado por el plan 3, el cual se enfoca en asignar recursos a productos que se encuentran en la fase inicial de desarrollo (fase I). Sin embargo, existe una probabilidad de sólo un 20% que dicho producto sea exitoso, representado un riesgo moderadamente alto. Del mismo modo, el plan 1, de inversión en productos próximos a la expiración de las patentes, presenta un incremento muy similar que en proceso normal del rendimiento de kg/rig por lo cual la inversión no resultaría conveniente en términos de costo – beneficio observado en la tabla 3.4. Finalmente, el posicionamiento que mantiene Eli Lilly en el periodo de estudio, considera al proceso de manufactura como un área clave en la estrategia que persigue la empresa; de continua expansión en productos que mantengan un posicionamiento clave en el mercado a largo plazo; en el cual el plan 2 otorga un objetivo orientado a dicho enfoque. El siguiente paso (en el que ya se encuentra en transición la empresa), debería enfocar a la manufactura como el eslabón principal para la generación de ventajas competitivas frente a otras organizaciones apuntando directamente a la innovación continua en los productos, en el que el plan 3 guardaría estrecha relación con este objetivo.

V.

Conclusiones

La aplicación del plan 2, de asignar mayores recursos en productos que se encuentran en la fase 3 de desarrollo permitirá a la compañía responder satisfactoriamente las necesidades de la demanda en periodos picos dada las mejoras en la capacidad y recorte en los tiempos de ciclo. En consecuencia, podría hacerse efectivo la reducción de costos del medicamento para competir directamente con los productos genéricos a largo plazo luego de la expiración de la patente; asegurando también la calidad en nuestros productos al mejorar los procesos y/o operaciones en la manufactura del producto.

1