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• Luis Roberto Schnierle Mange

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PROYECTO: FP2012-716 FORTALECIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA PRODUCTIVA AEROESPACIAL EN CD. OBREGON

. COMPROMISO: INCREMENTAR LA PLATAFORMA DE SERVICIOS Y PRODUCTIVA DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL EN EL ESTADO DE SONORA

DOCUMENTO FINAL

ELABORADO POR: LUIS ROBERTO SCHNIERLE MANGE Asesor de Articulación Productiva Dirección General de Industria Manufacturera

NOVIEMBRE 2013

INDICE

INTRODUCCIÓN

2

1.

EL ACTUAL ENTORNO DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL.

6

2.

LA INDUSTRIA AEROESPACIAL EN SONORA.

9

3.

FICHA DE LA EMPRESA QET TECH AEROSPACE S.A. DE C.V.

11

4.

EL MERCADO GLOBAL DE MRO.

12

4.1

MANTENIMIENTO MAYOR.

14

4.1.1

ESTRUCTURA DE COSTOS.

15

4.1.2

CADENA DE SUMINISTROS DE MANTENIMIENTO MAYOR.

16

4.1.3 EVALUACION DEL IMPACTO ECONOMICO DEL MANTENIMINENTO MAYOR.

17

4.2

MANTENIMIENTO DE MOTORES.

19

4.2.1

ESTRUCTURA DE COSTOS.

21

4.2.2

CADENA DE SUMINISTROS DE MANTENIMIENTO DE MOTORES

22

4.2.3

EVALUACION DEL IMPACTO ECONOMICO DEL MANTENIMIENTO DE MOTORES. 22

5.

UN MODELO DE EVALUACION.

23

COMENTARIOS FINALES.

27

REFERENCIAS.

28

1

INTRODUCCION La Industria aeronáutica-aeroespacial1 abarca a un conjunto de actividades productivas destinadas al diseño y fabricación de aviones, helicópteros, lanzaderas, misiles, naves espaciales y satélites, así como el equipo del que dependen estos, además de los motores y los equipos electrónicos utilizados a bordo. Las actividades productivas en esta industria pueden clasificarse en tres segmentos diferenciados: 1) manufactura de aeronaves, 2) manufactura de partes y refacciones, y 3) servicios de mantenimiento, reparación y modificación2. La organización de la industria se puede representar como una estructura piramidal en cuya cima están las firmas OEM (Manufactura de Equipo Original, por sus siglas en inglés), las cuales son abastecidas por proveedores de: Primer nivel, que realizan el ensamble de sistemas primarios de las aeronaves. Segundo nivel, que realizan sub-ensambles de sistemas primarios y secciones menores. Tercer nivel, que fabrican componentes maquinados y sub-ensambles de sistemas no primarios. Cuarto nivel, que producen elementos de componentes menores bajo procesos específicos. Adicionalmente, se integran en la cadena una serie de empresas de servicios complementarios que fabrican herramientas, componentes, y ofrecen diversos servicios especializados de apoyo a la producción (fig.1). Se trata de una industria estrechamente ligada al sector militar y a las coyunturas bélicas, pero en los años recientes asociada también a los procesos de liberalización de los servicios aéreos, que permiten un aumento de la demanda del servicio comercial civil, y consecuentemente del tráfico aéreo y la demanda de aviones. El vínculo con la industria militar es la principal razón por la cual sus operaciones se han caracterizado históricamente por la secrecía, especialmente en las actividades de investigación y desarrollo. Por ello la industria aeroespacial tuvo siempre un alto nivel de integración vertical y una jerarquía muy marcada en la cadena productiva. Alrededor de los grandes productores existían varios cientos de pequeñas empresas proveedoras que operaban con un fuerte control a través de rígidas especificaciones. Sin embargo, debido a los fuertes cambios ocurridos en la industria electrónica y de telecomunicaciones, este modelo comenzó a transformarse en los años noventa. Durante los primeros años del siglo XXI las cadenas productivas se reorganizaron en una pirámide con pocos proveedores de alcance global que operan con mayor autonomía, en un cambio que benefició a los proveedores globales y subcontratistas especializados.

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Con frecuencia se utiliza el término “industria aeroespacial” para abarcar tanto a las industrias relacionadas con la producción de vehículos que circulan dentro de la atmósfera terrestre (aeronáutica) como fuera de ella (aeroespacial). Esa acepción incluyente es la que se le da en este trabajo. 2 En algunas clasificaciones se incluye además el segmento de operación de aeronaves; la mayoría de los estudios, sin embargo, ubican a este segmento en otra categoría por tener una dinámica muy diferente respecto de los tres mencionados arriba.

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FIG. 1

INTRODUCCION GENERAL

OEMS Diseño Ensamble Manufactura de Aeronaves Completas

1er Nivel: Ensamble mayor de sistemas primarios

2do Nivel: Subensamble de sistemas primarios y secciones menores

3er Nivel: Componentes, maquinados y subensambles de sistemas no primarios

4to Nivel: Componentes menores bajo procesos específicos no complejos

Servicios Complementarios

En nuestro país, a principios del siglo pasado, el presidente Madero importó algunos aviones con fines militares, posteriormente Carranza, convencido de los beneficios que brindaba una fuerza aérea organizada, creó el arma de Aviación Militar, que después habría de convertirse en la Fuerza Aérea Mexicana. La mala calidad de los aviones importados generó la necesidad de contar con tecnología propia que permitiera el desarrollo de la aviación nacional: fue así como, en 1915, se crearon los Talleres Nacionales de Construcciones Aeronáuticas, con el fin de producir aviones, motores y hélices mexicanas. Si bien este recuento de los años de oro de la aeronáutica nacional confirma el estrecho vínculo entre el desarrollo de este sector y los intereses militares, es importante considerar el especial impacto que tuvo la Guerra Fría sobre la aeronáutica mundial. Durante ese periodo, y con el fin de superar al enemigo, ambos “bandos” geopolíticos invirtieron cifras estratosféricas casi totalmente subsidiadas en investigación y desarrollo tecnológico, pasando a un segundo término la eficiencia que podría resultar de la libre competencia. Sin embargo, el entorno de la industria cambió drásticamente en los noventa: la caída en el presupuesto militar estadounidense y el surgimiento de una fuerte competencia comercial a nivel global cambiaron las condiciones del sector. Para sobrevivir, cada vez se volvió más importante reducir los costos vía aumentos en la productividad y responder, con mayor velocidad, a las demandas de un mercado cambiante. De hecho, estudiosos del tema han sugerido que, de no haber sido por la Guerra Fría, la industria hubiera estado sujeta a mecanismos de mercado mucho antes.

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Es así como hoy nos encontramos con una industria aeronáutica competida, que a su vez ofrece grandes oportunidades para innovar, tanto en productos como en procesos. Algunos de sus puntos más atractivos son, a la vez, barreras de entrada: es intensiva en tecnología, requiere mano de obra calificada, el monto de la inversión es alto y los rendimientos se obtienen solamente a mediano y largo plazo. Estas características ayudan a entender porqué los gobiernos han tenido que impulsar, por distintas vías, a sus respectivas industrias aeronáuticas. Si bien los subsidios han representado gran parte de la ayuda gubernamental, hay, además, un sin número de medidas que el gobierno puede implementar para fomentar la industria. En este contexto, la Secretaría de Economía federal y la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial, pusieron en marcha el Programa Estratégico de la Industria Aeroespacial Pro-Aéreo 2012-2020, el cual se basa en 5 estrategias: 1.

2.

3.

4.

5.

Promoción y desarrollo del mercado interno y externo:  Desarrollo de compras de la industria con “Buy México Act” y “Offsetts”.  Participación en proyectos y programas internacionales (proyectos estratégicos).  Definición de nichos de México en cadena de suministros y redes de innovación globales e identificar polos de competitividad asociados. Fortalecimiento y desarrollo de las capacidades de la industria Nacional:  Contar con una cadena de proveedores desarrollada e integrada  Enfoque integral del ciclo completo de la vida del producto: diseño, ingeniería, manufactura y reparación.  Desarrollo de proveedores nacionales.  Desarrollo de clusters actuales y nuevos.  Facilitar la internacionalización de empresas del país y atracción de inversiones estratégicas en cualquiera de sus formas.  Especialización por servicios o productos de la cadena global de suministros. Desarrollo de Capital Humano Necesario:  Impulso a programas de formación, capacitación, especialización y asistencia técnica de todos los niveles.  Desarrollo de carreras técnicas especializadas.  Desarrollo de personal calificado. Desarrollo tecnológico necesario:  Establecer centros de desarrollo tecnológico en coordinación con el sector industrial en los principales clusters aeroespaciales.  Desarrollo de nuevas áreas tecnológicas.  Desarrollo de I+D vinculada con las necesidades del sector.  Vinculación de actores y mecanismos para el desarrollo de proyectos conjuntos.  Desarrollo de laboratorios de pruebas y diseño específico para la industria, con la participación del sector industrial.  Desarrollo de nuevos materiales.  Diseño, desarrollo, fabricación y ensamble de un módulo de motor.  Ensamble de un avión con al menos con un contenido nacional del 50%. Desarrollo de factores transversales:  Marco Institucional.  Adopción de mecanismo de coordinación y gestión del sector.  Programa de apoyo específico para el sector.  Financiamiento.  Regulación (Facilitación y estrategia arancelaria).  Infraestructura, certificaciones, logística y centros tecnológicos.  Acuerdos Internacionales.

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Metas 2020: 1. 2. 3. 4.

México dentro de los primeros 10 lugares a nivel internacional. Exportaciones por más de 12,000 millones de dólares. Contar con 110,000 empleos. Integración nacional del 50% en la manufactura realizada por la industria.

Con estas directrices, estamos impulsando el desarrollo de esta industria, la cual consideramos estratégica para el desarrollo económico de nuestra entidad. El presente documento tiene como finalidad justificar el apoyo del Fondo PyME proporcionado a la empresa QET Tech Aerospace S.A. de C.V. instalada en Ciudad Obregón, para la construcción de un hangar especializado en el mantenimiento y reparación de aviones. Otro de los propósitos es, como esto se enmarca en la estrategia que se está desarrollando en Sonora para el impulso de la industria aeroespacial.

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1. EL ENTORNO DE LA INDUSTRIA AEROESPACIAL Actualmente se están dando grandes cambios en la forma que una aeronave se concibe, se produce y se le proporciona soporte. La globalización de la industria aeroespacial se está dando a pasos agigantados, es un concepto complejo, de acuerdo a Manfred Stager (2003) desde hace más de 50 años “el término ha sido utilizado para describir un proceso, una condición, un sistema, una fuerza y una era”. Otra definición es la de George Ritzer (2011): “un conjunto acelerado de procesos, involucrando flujos que comprenden un gran número de espacios a nivel mundial y que impulsan el incremento de la integración e interconectividad entre estos espacios”. Una definición más operativa es la de Kaplinsky y Morris (2000): la globalización se define como la declinación de las barreras al flujo de información, factores (trabajo calificado y capital), tecnología y bienes. Utilizando la terminología de la economía del conocimiento, la industria aeroespacial se está moviendo mas allá de la globalización 1.0, una era de cooperación multinacional hacia la llamada globalización 2.0, una era de especialización horizontal donde los OEM y proveedores de servicios tienen funciones estrechamente integradas, tales como ingeniería, manufactura y soporte al cliente a través de múltiples ubicaciones a nivel global. El nuevo modelo de organización horizontal está siendo el más importante. Las OEM están buscando este enfoque que es más complejo por muchas razones:     

Mejoramiento de la productividad. Fortalecimiento de los “pool” de talento global. Mejoramiento de los mercados globales. Mejoramiento de la propuesta de valor. Reducción de los ciclos de producción,

En este contexto existen un conjunto de desafíos para los OEM y los gobiernos que a continuación describimos. Para los OEM, los procesos y arquitecturas organizacionales para el desarrollo de producto y manufactura siempre han cambiado. La era de la especialización horizontal en la cual las empresas integran estrechamente ingeniería, manufactura y soporte al cliente, a través de múltiples localizaciones ha llegado y éstas deben adaptarse. Tienen que tomar en cuenta que la globalización 2.0 brinda soporte o interrumpe la estrategia de negocios en operación. De acuerdo a Ghemawat Pankaj (2009) existen tres motivos para que las empresas se globalicen:  Arbitraje: Se refiere a la explotación de las diferencias en los mercados nacionales o regionales, a menudo, ubicando partes independientes de la cadena de suministros en distintos lugares.  Agregación: La agregación ofrece economías de escala, creando operaciones regionales y en ocasiones globales. Implica la estandarización de la oferta de productos y servicios, agrupando actividades como el desarrollo de producto y el marketing a nivel regional. Es el segundo estímulo para que las empresas se globalicen; están surgiendo cadenas de suministros sofisticadas, como ecosistemas que comprenden un amplio espectro de procesos desde las materias primas hasta el ensamble final.  Adaptación: Trata de incrementar los ingresos y la cuota de mercado, adaptando los productos o servicios de la empresa al contexto local.

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Las tres “A” Están relacionadas con diferentes modelos organizativos. Una empresa que haga hincapié en la adaptación tendrá probablemente una organización centrada en los países. Si el objetivo principal es la agregación, la lógica es que existan grupos transfronterizos de distintas clases: unidades de negocios globales o divisiones de productos, estructuras regionales etc. En el caso del arbitraje lo mejor suele ser una organización vertical o funcional que atienda al equilibrio del suministro y la demanda dentro y a través de los límites organizativos. El objetivo principal de cualquier estrategia global, debe ser gestionar las grandes diferencias que surgen en las fronteras, sea cual sea la definición de éstas. FIG. 2

Las empresas aeroespaciales en la actualidad, se están focalizando en el despliegue de estrategias innovadoras de administración del ciclo de vida producto (PLM) y aspiran a compartir información de costos, así como a integrar procesos a través de la cadena de valor global, mientras luchan con la heterogeneidad de sus sistemas y aplicaciones. La administración del ciclo de vida de producto, es una serie de capacidades que permiten a una empresa, administrar e innovar de manera efectiva, sus productos y servicios relacionados con ellos, a lo largo de su vida económica. Ya que las compañías se enfocan a sus competencias centrales y subcontratan las actividades secundarias, están emergiendo nuevas relaciones y modelos sobre una base global donde las alianzas y los proveedores, comparten un alto porcentaje de costos y riesgos en las capacidades de diseño y manufactura, que son propiedad del fabricante de equipo original (OEM). Esto difiere de un diseño “jerárquico”, Tradicional y bastante estático y una cadena de suministro donde el OEM se asienta en la parte superior de esta cadena (el modelo en 1985). Con la emergencia de un panorama más horizontal (fig. 2), estamos siendo testigos, de

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que la empresa integrada verticalmente se fragmenta en sus componentes horizontales, permitiendo alianzas formadas y estructuradas, con la flexibilidad de adaptarse rápidamente y fácilmente de programa a programa. Lo anterior tiene como resultante un “ecosistema” de socios o redes de valor, trabajando al unísono para crear y suministrar el producto o servicio final; los participantes en el ecosistema, necesitan alinear sus estrategias de desarrollo de producto a sus nuevos roles dentro de la industria. Esto requiere desarrollar capacidades, para impulsar la innovación en un ciclo de vida de producto distribuido, para ajustarse a la dinámica del mercado y responder, suministrando exitosamente nuevas soluciones y productos mejorados. Para los gobiernos el principal desafío, es que deben pensar en términos de estrategias cluster para desarrollar la industria aeroespacial. Tomando en cuenta que éstos se crean mediante el establecimiento de la “ecología” más viable para que emerja un ecosistema aeroespacial. Un ecosistema es un esquema de colaboración, mediante el cual las empresas combinan sus productos y servicios individuales en una solución coherente, de cara al cliente final. Esto nos sirve para desarrollar clusters, capaces de proteger a las empresas, crear empleos, así como generar los estímulos necesarios para amortiguar las condiciones adversas del entorno, tanto económicas como sociales. En el caso de la industria aeroespacial las OEM, ponen especial énfasis en ello, a la hora de establecer operaciones en una región determinada. En conclusión, la industria aeroespacial, está siendo más integrada y competitiva, como resultado del fenómeno de la globalización 2.0.

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2. LA INDUSTRIA AEROESPACIAL EN SONORA La industria aeroespacial llegó a Sonora en 1999 con la entrada en operación de la empresa Smith West en el municipio de Empalme. Actualmente existen en operación 62 empresas con más de 9,000 empleos, las cuales se ubican en Nogales, Hermosillo, Guaymas, Empalme y Ciudad Obregón principalmente; en 2011 de acuerdo a información de PROMÉXICO, las exportaciones fueron del orden de 164 millones de dólares. Las principales capacidades de manufactura en Sonora son las siguientes: 

Maquinado de partes metálicas.



Fundición de piezas metálicas.



Ensamble de arneses, válvulas, balatas.



Anodizado y recubrimiento por conversión química.



Ensamble de alerones para Boeing 737.



Ensamble de arneses.



Manufactura de componentes aeroespaciales.



Manufactura y ensamble de composites para la industria aeronáutica.



Manufactura de piezas de aluminio y acero.



Maquinado CNC, manufactura y ensamble de piezas y componentes aeroespaciales.



Maquinados de precisión, ensambles y soldaduras.



Ensamble y distribución de componentes electrónicos.



Manufactura de cables, arneses y conectores.



Subensamble de componentes (moldeo) y manufactura de maquinados CNC y platinado.



Manufactura de motores, arneses y ensamble de cápsulas.

De acuerdo a la actual estructura de la Industria aeroespacial en nuestra entidad, los segmentos que se están impulsando son:   

Componentes para turbinas y motores. Aeroestructuras y materiales compuestos. Mantenimiento y reparación de aeronaves.

La estrategia nacional para el desarrollo de esta industria, se ha orientado a la creación de polos de alta competitividad que trabajen dentro de un ecosistema certificado y en el nivel de clase mundial que presente a nuestro país, como un destino atractivo en términos de innovación y eficiencia operacional. Así tenemos que el objetivo principal, es el desarrollo de un ecosistema doméstico de alto valor agregado e integración competitiva en redes internacionales del sector aeroespacial y defensa. Mientras que la estrategia en el ámbito regional, debe estar alineada a la nacional de acuerdo al potencial de la vocación productiva del cluster principal, que en el caso de nuestro estado, es el de componentes para turbinas y motores.

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Es así que la estrategia general de acuerdo a la ruta tecnológica, que ya se ha definido (fig.3), es consolidar el desarrollo de la Industria Aeroespacial en Sonora, evolucionando de un esquema de maquila a uno basado en el conocimiento, situándola como líder en la manufactura de turbinas. FIG.3

Los objetivos en el segmento de motores de avión son los siguientes:    

Incrementar la oferta de productos manufacturados. Crecer en actividades de sub-ensamble. Ampliar las capacidades de procesos especiales. Impulsar la diversificación para tener un crecimiento estable y sostenido.

La estrategia está diseñada, para maximizar el potencial de la manufactura de álabes para turbina y componentes de motor, manteniendo la competitividad de los costos en la cadena de suministros, gracias a la localización geográfica y al modelo de negocios basado en la generación de capital humano así como también generar las condiciones para desarrollar una cadena de suministros integrada.

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3. FICHA DE LA EMPRESA QET TECH AEROSPACE S.A DE C.V Es una empresa “gacela” de capital mexicano creada en 2008 con domicilio en Obregón Sonora, con el fin de proporcionar servicios técnicos para la industria de la aviación internacional. La empresa generará 150 empleos directos y 400 indirectos. Una parte importante de los empleos en nuestro país, son generados por las empresas PyME con alto crecimiento, a las cuales se les denomina “gacela”, esto es, empresas con la capacidad de crecer a tasas del más de 20% anual cuando menos por tres años. Su rápido crecimiento se deriva del uso eficiente que hacen del conocimiento y de las herramientas tecnológicas, introduciendo nuevas ideas y nuevos productos, procesos y servicios. Las características básicas de una “gacela” son:   

La rápida detección y exploración de nuevas oportunidades de mercado. La continua mejora de su productividad y eficiencia. La posibilidad de cambiar rápidamente y ampliar su estructura organizativa.

Cuando las gacelas detectan una nueva oportunidad de mercado, tienen la capacidad organizativa para explotarla y reducir el lapso de tiempo entre la detección de la oportunidad y la venta del producto o servicio. Para ello la innovación es un elemento crucial. La empresa inició en marzo de 2013, un programa acelerador de negocios (para empresas gacela) con TechBA Montreal. Este es un programa creado en 2004 por la Secretaría de Economía federal y la Fundación México-Estados Unidos para la ciencia (FUMEC) que constituye un componente clave para el fortalecimiento de empresas PyME en los mercados internacionales. Su actividad principal es proporcionar servicios de mantenimiento, reparación mayor y “overhaul” de aviones (MRO). Misión de la empresa: Con el máximo respeto a la calidad, medio ambiente y tiempo mínimo (QET) vamos a proporcionar el servicio más rápido y de bajo costo. Servicios que presta: Certifica la operación de aeronaves.  

 

Es la única empresa en México que cuenta con autoridad delegada de la Dirección General de Aeronáutica Civil (DGAC) para auditar a terceros, en mantenimiento de aeronaves. Taller de reparaciones mayores para aviones de fuselaje ancho. Contará con un hangar de espacio suficiente para acomodar aviones del tipo Jumbo 747 o cuatro aviones comerciales de 150 pasajeros cada uno. Proporciona servicio de pruebas no destructivas para motores de avión. Proporciona servicios de boroscopía (son servicios de inspección visual, en lugares inaccesibles para el ojo humano con la ayuda de un equipo óptico, llamado boroscopio), para motores de avión e incrementará sus capacidades para brindar el servicio de boro-blending, el cual es un proceso que permite reparar daños en los álabes del compresor a través de los puertos boroscopicos, que son utilizados principalmente para inspeccionar daños.

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4. El MERCADO GLOBAL DE MRO La industria de MRO de aviación comercial, continúa recuperándose de la crisis económica de 2008, pero aún permanece alejada de las tasas de crecimiento de años anteriores a esta turbulencia. El mercado global de MRO se compone de:    

Mantenimiento mayor. Motores. Componentes. Mantenimientos de líneas.

De acuerdo a la consultoría ICF SH&E, la flota aérea comercial, a nivel mundial consta de 27,000 aviones en activo los cuales generarán una derrama de aproximadamente 59 billones de dólares en 2013 (ver fig.4), de los cuales la mayor participación la tendrá el segmento de mantenimiento de motores con el 40% seguido por el mantenimiento mayor con el 22%. El valor actual de mercado de MRO representa para nuestro país, en el mediano y largo plazos una excelente oportunidad de desarrollo, en la estructura de la industria aeroespacial mexicana representa el 11% con potencial de expansión y crecimiento, apoyado por factores como son: la cercanía con los Estados Unidos, el cual es el mercado más grande en el ámbito aeroespacial y con mayor inversión en el renglón de MRO y desde donde se pudieran transferir operaciones a nuestro país. Lo que está en proceso de definición, es en cual o cuales de los componentes que integran el MRO, México tiene mayor potencial. FIG.4

La flota mundial tendrá un crecimiento (ver fig.5) de 950 aviones por año, lo cual se traduce en un crecimiento de 3.1% promedio anual. Por otro lado la empresa TeamSAI estima para 2013 un gasto en MRO del orden de los 53.9 billones de dólares 10.3% por arriba de la derrama de 2012.

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FIG.5

De acuerdo a las proyecciones más recientes, se espera para 2022 (ver fig.6), que el mercado global de MRO ascienda a 85 billones de dólares esto es una tasa promedio de crecimiento anual del 4.1%.

FIG.6

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Estas perspectivas de crecimiento, reflejan el impacto mezclado de:  

 

Crecimiento de la flota y su utilización. El MRO de motores y componentes requerirá de servicios más experimentados, con mayor control por parte de las OEM, lo cual impulsará un alto costo por hora de vuelo y por lo tanto se incrementará el gasto en MRO para tales segmentos. Mejorías en la confiabilidad. Envejecimiento de la flota.

El mayor impulsor del crecimiento esperado, será el mercado de motores. A pesar de que se espera una tendencia hacia la reducción del uso intensivo de horas/hombre, en el mantenimiento mayor, a medida que se renueve la flota, la demanda por mejorías y modificaciones significará un crecimiento del segmento de mantenimiento mayor en 4.2% promedio anual. A continuación analizaremos solamente, los segmentos de mantenimiento mayor y de motores por ser los más importantes además de que son los mercados que atenderá la empresa QET TECH AEROSPACE S.A. de C .V. 4.1 Mantenimiento mayor. El mantenimiento mayor comprende la inspección, mantenimiento preventivo y modificaciones, para lo cual se requiere que el avión esté fuera de servicio y se realiza con una periodicidad predeterminada de acuerdo a las regulaciones de seguridad en aviación nacional e internacional. En 2012 se estima que el mercado de este segmento fue de 13 billones de dólares (fig.7), siendo el rubro más importante el de transporte aéreo (aerolíneas) con 9 billones de dólares, lo cual representa el 70% del mercado; el otro pastel es el de negocios y aviación general (BGA) con 4 billones de dólares con el 30%. Se espera de acuerdo a las proyecciones, que para 2022 alcance los 18.6 billones de dólares, esto significa una tasa de 4.2% promedio anual. FIG.7

Por regiones el mercado más grande es Norteamérica con el 38%, seguido por Europa con 25% y Asia Pacífico con el 20%. Estas tres regiones en conjunto representan el 83% del mercado global.

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Existen tres tipos de proveedores de mantenimiento mayor: 







Fabricante de Equipo original (OEM).- Existe la tendencia por parte de los OEM. de certificar Centros de Servicio, Airbus y Boeing tienen una mínima participación. En contraste Bombardier, Embraer, CESSNA, BEECHCRAFT, Gulfstream y Dassault, están involucrados activamente en el mercado. Los principales fabricantes de helicópteros, Bell, Eurocopter y Sykorsky también cuentan con centros de servicio para sus clientes. Operador.- Aunque la tendencia actual es hacia el mantenimiento por contrato, algunos operadores aéreos que cuentan con capacidad propia para el mantenimiento mayor, ejecutan la mayoría de sus trabajos de MRO. Independiente.- Los proveedores de MRO, que no están relacionados con los OEM y las aerolíneas, son jugadores importantes en el mercado de mantenimiento mayor; generalmente operan con los menores costos laborales. Compañías proveedoras de servicios de mantenimiento (Airline Third Party).- Las subsidiarias de mantenimiento de algunas aerolíneas que aparte de brindarles el servicio a ellas mismas y también lo hacen para otras compañías, son capaces de apalancar su experiencia operativa y volumen de trabajo base, para proporcionar precios competitivos. FIG.8

La estructura del transporte aéreo, es muy diferente del BGA (aviación general y de negocios) de ala fija, los operadores de este segmento participan con el 52% de este mercado es decir 4,7 billones de dólares en 2012 con un balance dividido entre independientes y subsidiarias de mantenimiento de las aerolíneas (Airline Third Party). En lo que respecta al BGA de ala rotatoria (helicópteros), su estructura es muy similar a la del transporte aéreo, donde los operadores ejecutan la mayor parte del trabajo, esto es el 70% (1 billón de dólares). 4.1.1 Estructura de costos. Hay tres elementos de costo en el mantenimiento mayor (fig. 9), los cuales son: 

Mano de obra.- Es el componente mayor de costos en el mantenimiento de aeronaves, abarcando el 70% en la categoría de transporte aéreo. Esto incluye la mano de obra directa requerida para realizar las diferentes tareas de mantenimiento como son remoción de interiores y paneles de acceso,

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inspección y reparación así como re-ensamble. También se incluyes los costos de administración y los beneficios para los empleados.  Materiales.- Estos representan el 20% del total. Incluyen consumibles, tales como solventes, hardware y componentes de la aeroestructura.  Servicios de reparación especializados.- Comprende los servicios y reparaciones que subcontrata la empresa de MRO, tales como pruebas no destructivas, reparación de materiales compuestos, reparación de asientos e inspección de tanques de combustible; representa el 10% de los costos.

FIG.9

4.1.2 Cadena de suministros de mantenimiento mayor. Existen tres fuentes principales de suministro de materiales para las operaciones de mantenimiento mayor (fig.10): proveedores de partes, distribuidores, y proveedores de reparaciones y servicios especializados. 

Existen tres tipos de proveedores de partes: fabricante de equipo original (OEM), fabricante de partes aprobadas (PMA) y comercializador de partes sobrantes: 1. 2.

3.

La categoría de equipo original ya la explicamos en párrafos anteriores. Fabricantes de partes aprobadas (PMA). Son un mercado más pequeño y está enfocado principalmente a interiores. Los PMA (Parts manufacturing approval), son partes que no son fabricadas por los OEM; las producen empresas que están certificadas por la agencia Federal de Aviación de los Estados Unidos (FFA) y son más baratas que las originales y representan un ahorro para las empresas de MRO. Comercializador de partes sobrantes (surplus dealers). Surten principalmente de partes recuperadas de aviones que son retirados del servicio, es un segmento pequeño en términos de flujo de materiales, exceptuando el mercado de los aviones de modelos viejos como 737-200. Aproximadamente dos terceras partes de estos proveedores se encuentran domiciliados en EUA.

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FIG.10

 

Los distribuidores son un intermediario común entre proveedores de partes y empresas de mantenimiento mayor; alrededor del 60% de los distribuidores están domiciliados en los EUA. Los servicios especializados incluyen, reparaciones de interiores así como estructurales de partes de la aeroestructura, tanto metálicas como de materiales compuestos.

4.1.3 Evaluación del impacto económico del mantenimiento mayor. A nivel global los operadores aéreos, gastan 30 billones de dólares en mantenimiento mayor, lo cual genera 18.1 billones de dólares en el total de la actividad económica (fig.11). Es decir que por cada dólar que se gasta en mantenimiento mayor, se generan $1.39 dólares.

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FIG.11

De los 18.1 billones de dólares, generados por el mantenimiento mayor a nivel global, los EUA generan 7.5 billones de dólares (fig12). El consumo de material en el mantenimiento mayor, es de aproximadamente 2.6 billones de dólares por año a nivel global, arriba del 75% de este material, es suministrado por proveedores domiciliados en EUA lo cual significa aproximadamente 2 billones de dólares. Por lo que respecta a los talleres de reparación y servicios especializados, así como los distribuidores, generan 1.3 billones y 600 millones de dólares respectivamente; aproximadamente la mitad de estos proveedores se encuentran domiciliados en EUA.

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FIG. 12

4.2 Mantenimiento de motores. El mantenimiento de motores de avión, comprende el desarme, inspección, modificaciones, reparación o reemplazo de partes, re-ensamble y prueba. Se realiza con una periodicidad predeterminada de acuerdo a las regulaciones de seguridad en aviación tanto nacionales como internacionales y de acuerdo a las recomendaciones del fabricante. En 2012 el mercado de este segmento fue de 26.1 billones de dólares (fig.13). El transporte aéreo es el rubro de mayor participación con 86% lo que significa 22.4 millones de dólares, seguido de aviación general y de negocios con el 14% restante, es decir 3.7 millones de dólares. Norteamérica es el mayor mercado, generando 9.4 billones de dólares, seguido por Asia-Pacífico y Europa cuya derrama fue de 6.5 billones de dólares y 6.3 billones de dólares respectivamente.

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FIG. 13

Existen cuatro tipos de empresas de mantenimiento de motores (fig.14): fabricantes de equipo original, operadores aéreos, independientes y empresas proveedoras de servicios de mantenimiento (Airline Third Party). Los operadores ejecutan aproximadamente el 18% del trabajo de mantenimiento, el restante 82% lo realizan otros proveedores, siendo el de mayor participación el de los fabricantes de equipo original con el 44%, esto solo en el rubro de transporte aéreo FIG.14

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4.2.1 Estructura de costos. En el mantenimiento de motores, existen tres elementos de costos (fig.15); el gasto en materiales representa el 68% del total, seguido por la mano de obra con el 22% y con el 10% los servicios de reparación especializados. FIG.15

4.2.2 Cadena de suministros de mantenimiento de motores de avión. Hay tres fuentes principales de suministros, para las empresas de mantenimiento de motores de avión (fig. 16): proveedores de partes y materiales, distribuidores, proveedores de reparaciones y servicios especializados. A continuación se describen:  Los proveedores de material incluyen los fabricantes de equipo original (OEM), los proveedores de partes aprobadas (PMA) y los comercializadores de partes sobrantes. Aproximadamente el 60% de los fabricantes de equipo original se encuentran domiciliados en EUA. Los proveedores de PMA que representan la mitad del mercado se encuentran domiciliados en EUA; aproximadamente dos tercios de los comercializadores de partes sobrantes están domiciliados en los EUA. En promedio, las empresas de mantenimiento trabajan con, entre 10 y 20 proveedores de material incluyendo OEMs, PMAs y comercializadores de partes sobrantes.  Los proveedores de material, pueden vender las partes directamente a las empresas de mantenimiento o, a través de un distribuidor; los fabricantes de equipo original venden directamente a las empresas de mantenimiento. Los proveedores más grandes de PMA venden directamente a las empresas de mantenimiento; los pequeños proveedores, típicamente utilizan distribuidores o proveedores mayores de PMA y los comercializadores de partes sobrantes tienden a vender directamente a las empresas de mantenimiento. Más del 60% de los distribuidores están domiciliados en EUA. Las empresas de mantenimiento de motores trabajan principalmente con cuatro o cinco distribuidores mayores y una docena de pequeños distribuidores.  Los fabricantes de equipo original son los proveedores principales de reparaciones y servicios especializados. Más de la mitad de estos, están domiciliados en EUA, aunque muchos de ellos tienen instalaciones alrededor del mundo. En promedio las empresas de mantenimiento trabajan con entre 20 y 30 proveedores certificados de reparaciones y servicios especializados así como 4 o

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5 proveedores no certificados de servicios especializados como son maquinados y recubrimientos. Las empresas de mantenimiento de motores enfocadas al segmento de aviación general y negocios (BGA), utilizan entre 10 y 12 proveedores de reparaciones y servicios especializados.

FIG. 16

4.2.3 Evaluación del impacto económico del mantenimiento de motores. A nivel global, se gastan 26.1 billones de dólares en servicios de mantenimiento de motores avión lo cual genera 49.1 billones de dólares en el resto de la actividad económica (fig.17). Por cada dólar gastado en servicios de mantenimiento de motores de avión, se generan 1.88 dólares en el resto de la actividad económica. Del total de la derrama generada por esta actividad, los EUA generan 22.8 billones de dólares (fig.18). FIG. 17

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El consumo de materiales para MRO de motores de avión, es la actividad económica más grande fuera del servicio de MRO; más de 17 billones de dólares por año, se gastan en materiales a nivel global y más del 60% se gasta con proveedores domiciliados en EUA (aproximadamente 10.6 billones de dólares anualmente). Las reparaciones y servicios especializados así como la distribución de partes generan 3.5 y 2.1 billones de dólares respectivamente, aproximadamente el 60% de esta derrama, con proveedores domiciliados en EUA. FIG. 18

5. UN MODELO DE EVALUACIÓN Para hacer una evaluación, de los avances en el desarrollo del “ecosistema aeroespacial” en Sonora, proponemos la utilización del modelo de la consultoría ATKEARNEY, el cual se basa en un conjunto de “Habilitadores” del ecosistema. Ha surgido recientemente, lo que se ha denominado “la siguiente generación de clusters” (ATKEARNEY 2011), los cuales se diferencian unos de otros, en la forma de cumplir con los requerimientos del desarrollo económico, ante el incremento de las demandas ambientales, de capital y talento. A nivel global se presentan de diferentes formas:    

Zonas económicas especiales. Zonas Industriales. Zonas libres. Clusters tecnológicos.

Al interior de los clusters se genera un fenómeno de incubación, que impulsa el desarrollo económico. En otras palabras se crea un ambiente propicio para que en conjunto el gobierno, la academia y el sector privado (la triple hélice), tomen y compartan el riesgo de integrar y comercializar la investigación científica, así como participar en el desarrollo de nuevas oportunidades de negocio. Un ejemplo de cluster aeroespacial que cumple con estas características es el de EMBRAER en Brazil. Para que lo anterior suceda deben tomarse en cuenta, algunas consideraciones clave: 

Enfocarse a un sector o segmento del mismo y en partes de su cadena de suministros, alineándose con la agenda de desarrollo económico de largo plazo, tanto a nivel local como regional.

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 

Orquestar el ecosistema adecuado, que impulse el crecimiento del sector y de la cadena de valor. Crear y sostener un vínculo con la economía nacional.

Para que la “incubadora” funcione, debe operar como un ecosistema que contenga de manera balanceada varios “habilitadores” que permitan acceder al mercado.

Estos habilitadores son de dos tipos: 1.

Habilitadores acreditados del ecosistema, los cuales permiten que el cluster entre al campo de la competencia:  

2.

Infraestructura. Regulaciones favorables y facilidades para hacer negocios.

Habilitadores de diferenciación del ecosistema, los cuales permiten que el cluster logre la creación de una verdadera y única propuesta de valor:    

Estrategia focalizada. Acceso a capital y financiamiento. Desarrollo de tecnología y talento (capital humano). Promoción de PyMES y emprendedores.

FIG. 19

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Estos habilitadores del ecosistema, facilitan el acceso a los mercados locales, regionales y globales. Una estrategia focalizada, no solo requiere determinar los negocios clave del sector sino también definir las respectivas áreas de enfoque, de su cadena de valor y sus fases de desarrollo. Las fases de desarrollo son críticas, como son los variados pre-requisitos, necesarios para convencer a los líderes de la industria, de que una localización emergente, es adecuada para “hospedar” sus operaciones locales o regionales. Además una estrategia focalizada con fases desarrolladas impulsa a los operadores del cluster, a colaborar no solo localmente, sino también a niveles regional y global. La figura siguiente, ilustra el ciclo de desarrollo típico para un cluster de manufactura. Los pre-requisitos que se muestran, han sido compilados de entrevistas con ejecutivos de las industrias aeroespacial, automotriz, equipo eléctrico y TIC´s. FIG. 20

La conclusión es que una cadena de valor, se construye generalmente en cierto orden, iniciando con las ventas moviéndose hacia los servicios de soporte y eventualmente hacia la investigación y desarrollo e innovaciones. A continuación, evaluaremos los avances que se tienen en el desarrollo del Ecosistema Aeroespacial en Sonora.

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HABILITADORES ACREDITADOS Infraestructura     

Acceso a red de carreteras inter-estatales de EUA. Transporte ferroviario con acceso a EUA. Facilidades para hacer embarques aéreos urgentes. Parques industriales, Shelters. Construcción de un parque aeroespacial en Hermosillo. Aeropuertos.

Regulaciones favorables y facilidades para hacer negocios    

Con EUA, Acuerdo Bilateral de Seguridad Aérea (BASA). Acuerdo para el Control de la Exportación de Armas Convencionales y Tecnología de uso dual (Acuerdo Wassenar). Eliminación de aranceles a la importación de componentes aeronáuticos. Ley de Fomento Económico del Estado de Sonora.

HABILITADORES DE DIFERENCIACIÓN Estrategia focalizada 

De acuerdo a la estructura de la industria aeroespacial en Sonora, los segmentos que se están impulsando son los siguientes: 1. 2. 3.

 

Componentes para turbinas y motores. Aeroestructuras y materiales compuestos. Mantenimiento y reparación de aeronaves.

De acuerdo a la trayectoria tecnológica, la estrategia es consolidar el desarrollo de la industria aeroespacial en Sonora evolucionando de un esquema de maquila a uno basado en el conocimiento. Ya que el “cluster principal” se especializa principalmente en la manufactura de componentes para turbinas y motores, la estrategia, está enfocada a maximizar el potencial de manufactura de este segmento, manteniendo la competitividad en los costos en la cadena de suministros.

Acceso a capital y financiamiento  

Financiamiento por parte de la banca de desarrollo (Nacional Financiera y Banco de Comercio Exterior). Programa de Ángeles invesionistas.

Desarrollo de tecnología y talento 



En materia de desarrollo Tecnológico se tiene el programa de incentivos a la innovación de Conacyt, el Fondo mixto Conacyt-gobierno de estado de Sonora y el programa de redes de Innovación de Conacyt. En cuanto a formación de capital humano se cuenta con el programa de formación de técnicos en maquinados para la industria aeroespacial del ITSON campus Guaymas, la carrera de Ingeniero mecánico con especialidad en Aeronáutica del ITESCA, la Fundación Metro matemáticas de Maquilas Tetakawi, Instituto de Manufactura Avanzada en Hermosillo y la Universidad Tecnológica Aeroespacial en Guaymas que iniciará operaciones en 2014.

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

Se cuenta con tres instituciones de educación superior en el seno de la Comisión Mexicana para la Educación Aeroespacial (COMEA): ITSON, ITESCA y ITESM.

Promoción de PyMES y emprendedores   

Programa estatal de incubadoras de empresas. Ecosistema emprendedor ITESM. Ecosistema emprendedor ITSON.

Con este breve recuento, de lo que tenemos para desarrollar nuestro ecosistema, podemos concluir, que es incipiente, apenas estamos en el “Arranque” del proceso y nos falta mucho por hacer, sobre todo en el tema de desarrollo de empresas locales que puedan insertarse en la cadena de valor de la industria aeroespacial. No revisamos el ciclo de desarrollo del cluster aeroespacial porque aun no se cuenta con un plan estratégico para su “construcción”.

COMENTARIOS FINALES Hemos analizado, las tendencias generales del mercado de MRO y de los dos segmentos principales y su impacto económico a nivel global, lo cual, nos muestra que la empresa QET TECH AEROSPACE S.A. DE C. V. entrará al mercado en el momento oportuno, por lo que el apoyo gubernamental brindado a través del fondo PYME para la construcción del hangar especializado se justifica plenamente, porque es infraestructura de carácter estratégico, para detonar el desarrollo en Sonora de esta rama de la industria aeroespacial. Aunque no es una obra de beneficio colectivo, se justifica también porque la empresa además de ser mexicana es gacela y la construcción de su cadena de valor tendrá en el mediano y largo plazos un efecto de “arrastre” para que otras empresas se instalen en la región, siempre y cuando se cuente con los programas y políticas públicas regionales específicas de apoyo a la industria aeroespacial. En ese último aspecto, para avanzar en el desarrollo de la industria aeroespacial debemos trabajar intensamente, en la construcción de la “triple hélice”, el cual es un esquema de coordinación entre el gobierno, la industria y academia. Es un modelo sistémico de innovación que se caracteriza, por la generación de procesos complejos de retroalimentación, entre el gobierno, la industria y la academia. La puesta en marcha de este importante instrumento, es una tarea fundamental para poder llevar a cabo con mayor eficiencia y eficacia, nuestras tareas.

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