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Proyecto Laboratorio Industrial UE-MERCOSUR

INFORMES SECTORIALES

La industria aeroespacial en Europa: innovación tecnológica y reorganización productiva

Realizado por: Rafael Ibáñez Rojo Pablo López Calle

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ÍNDICE Introducción .....................................................................................................................................4 Un duopolio mundial: Estados Unidos y Europa .............................................................................6 Mercados emergentes y expansión de la demanda................................................................13 La presencia del Estado y la influencia del sector militar: innovación y competencia controlada 15 La inversión pública en I+D en Europa .........................................................................................23 El proceso de producción: Internacionalización de los procesos y externalización productiva ....27 Industria de síntesis de gran capacidad de integración .........................................................29 El futuro del sector, entre dos modelos productivos: europeo y americano ..................................33 Las relaciones laborales en el sector aeroespacial europeo............................................................43 Anexo I. La industria aeroespacial en España................................................................................45 Anexo II. Las particularidades del sector espacial.........................................................................56

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Introducción Durante las dos últimas décadas, el conjunto de reestructuraciones que han atravesado la industria aeroespacial en todo el mundo han hecho cambiar drásticamente el contexto económico y productivo en el que se desenvuelve el sector. Se trata de de un sector industrial singular por multitud de características que le son específicas, y que han generado que su reconversión se halle influida por factores políticos y geoestratégicos no tan importantes en otros sectores industriales. Es tal vez el sector industrial donde mayor es la desproporción entre el peso cuantitativo de su actividad económica directa (y de creación de empleo) y su importancia cualitativa para las estrategias políticas de desarrollo industrial, defensa e innovación tecnológica y científica. El sector aeroespacial mueve a nivel mundial una cifra superior a los 200.000 millones de euros al año, con mas de un millón de trabajadores directos (aproximadamente 4.000.000 incluyendo el empleo inducido, sin contar Rusia y China). Sin embargo, se trata de la industria más intensiva en capital de la metalurgia, con un alto valor estratégico (tecnológico y de defensa) para los distintos gobiernos con capacidad para impulsar o mantener su desarrollo. Estas características determinan sus particularidades: la concentración de capitales y la oligopolización de la producción por parte de dos grandes multinacionales a nivel mundial (Boeing-McDD, en Estados Unidos, y el consorcio europeo EADS) —compañías que además no mantienen más que una competencia limitada, aceptando una distribución de segmentos del mercado en función de los tipos de aviones que fabrican—; la fuerte presencia del capital público y la importancia de las decisiones políticas nacionales e internacionales en las estrategias productivas de las empresas, que no están exclusivamente guiadas por la rentabilidad empresarial; la importancia de las inversiones en innovación y desarrollo tecnológico; así como el elevado nivel de cualificación de la mano de obra implicada directa e indirectamente en el sector. Todo ello permite encontrar formas de organización del trabajo y de la producción, de gestión de los recursos humanos y de 4

organización entre empresas, muy distintas a las que encontramos en otras industrias. De modo general se puede afirmar que el sector ha podido transitar por un proceso de reconversión industrial más tardío y relativamente controlado respecto a otros sectores industriales. Cambios productivos más modestos que, sin embargo, han ido paralelos a una profunda reorganización de la estructura empresarial constitutiva del mercado aeroespacial. El papel absolutamente central que ha desempeñado el Estado (bien a través del control público directo como ocurría en Europa, o a través de su influencia indirecta con las políticas de defensa en EE.UU.)

ha hecho posible una

reorganización planificada y con una visión estratégica de desarrollo industrial de la que hubieran querido disfrutar igualmente otros sectores. Una mirada del medio plazo, que contemple la estructura del sector hace tan sólo una o dos décadas y la compare con la situación actual, parece permitir una valoración positiva del conjunto de estrategias de cooperación y política industrial que se han seguido en el continente europeo. No obstante, la mejora relativa que ha ido consiguiendo la posición de la industria europea a nivel mundial obedece quizá más a los cambios que han tenido lugar en EE.UU. (la pérdida de importancia estratégica del sector tras el fin de la guerra fría y la consecuente subordinación de las inversiones en innovación y especialmente en investigación básica) que a las virtudes de la política de reorganización empresarial y productiva seguida en Europa. En el contexto europeo actual, la pregunta clave parece situarse en torno a qué estrategia «nacional» elegir para insertarse en un contexto donde irremediablemente cada vez van a tener menos peso los intereses y políticas nacionales.

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Un duopolio mundial: Estados Unidos y Europa En las dos últimas décadas, se han producido una serie de fusiones, adquisiciones y alianzas entre empresas fabricantes tanto en Estados Unidos como en Europa, que se han reforzado mutuamente, y que han dado lugar a un panorama gobernado por dos grandes compañías, la americana Boeing-McDonell1 y el consorcio europeo EADS. El grupo Boeing-Mcdonell Douglas es fruto de la fusión de los mayores gigantes aeronáuticos americanos: Boeing y McDonnell Douglas. La unión se produjo el 1 de Agosto de 1997, quedando como presidente del nuevo grupo Phil Condit, el antiguo presidente de Boeing, y como jefe de operaciones Harry Stoneapher, el antiguo presidente de McDonnell Douglas. Anteriormente a esta fecha, Boeing ya se había fortalecido en 1996 con la adquisición de la parte aeroespacial y de defensa de 1

A este gran consorcio de fabricación de aviones comerciales americano hay que añadir otras tres compañías muy importantes en el área de defensa: el grupo NORTHROP-GRUMAN, especializado en sistemas electrónicos de defensa, que se forma en 1992 cuando la constructora de aeronaves Northrop Corporation adquiere el 49% de la empresa Vought Aircraft, en 1994 adquiere Grumman Corporation y en 1996 Westinghouse´s Electronics Systems Group. En 1997 adquiere Logicon Inc., aunque en 1999 vio frenada por las autoridades antimonopolio su intento de integración en Lockheed-Martin. En el año 2000 adquirió una serie de pequeñas compañías (Navia Aviation AS, Comptek Research, Sterling Software,...). Y en el año año 2001 diversifica sus actividades comprando Litton Industries y la constructora de barcos Newport News, convirtiéndose en el mayor proveedor de la U.S.Navy. En octubre de 2001 completó la adquisición de EIS del grupo Aerojet-General. Durante el 2002 realizó 16 adquisiciones estratégicas completando la adquisición de TRW Inc; LOCKHEED-MARTIN La empresa constructora de aviones y misiles Lockheed adquirió a finales de 1992 General Dynamics. En el año 1995 se produce la importante fusión con Martin Marietta. Al año siguiente adquiere Loral, Ford Aerospace, LTV Missiles, IBM-Federal Systems y Unisys. En el año 2000, siguiendo su tendencia de los últimos años de deshacerse de sus compañías menos rentables, vendió su división de sistemas de control y de sistemas electrónicos a BAE SYSTEMS. En el año 2003 las ventas de Lockheed Martin alcanzaron los 31.800 millones de dólares de las cuales el 78 % son encargos del departamento de defensa de EE.UU. y cuenta con más de 130.000 empleados; Por último, RAYTHEON, que a principios de los 80 adquiere Beech Aircraft, y en la década de los 90 BAE Bussines Jets (1993), TI-Defence (1996), Hughes Aerospace & Defence (1996) y AlliedSignal´s Com. Sys. (1998). En los últimos años ha vendido algunas de sus empresas, como por ejemplo Ceradapids Inc. (1999). En 2000 se deshizo de sus negocios de simuladores de vuelo y de los de sistemas ópticos. Raytheon cuenta entre sus aliados con empresas tan importantes como Texas Instruments. En el año 2003 facturó entorno a 18.100 millones de dólares, con unos beneficios netos de 365 millones de dólares y cuenta con 77.700 empleados. Otras empresas que conviene nombrar por su importancia en el mercado aeroespacial son UTC, General Electric, Honeywell, TRW, Textron, General Dinamics y BF Goodrich. .

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Rockwell, que pasó a operar como subsidiaria. Por su parte, en el año 1984, McDonnell Douglas había adquirido Hughes Helicopters. En enero de 2000 Boeing compra Hughes Electronics Corporation. La compañía está estructurada en cuatro áreas de negocio principales: Gestión del tráfico aéreo; Aviones comerciales; Aviones militares y sistemas de misiles; Espacio y comunicaciones. En el año 2005 el beneficio neto de la compañía fue de 2.572 millones de dólares (con un margen operativo del 5,1% frente al 3,8% del año anterior), con un volumen de ventas de 54.800 millones de dólares. A finales del año 2005 el número de empleados superaba los 153.000, casi 15.000 menos que dos años antes. La estrategia seguida en Europa ha obedecido en gran medida a la necesidad de responder a los movimientos de concentración empresarial realizados en EE.UU. y a la inferioridad histórica que siempre había limitado la capacidad tecnológica y financiera de Europa frente a los EE.UU. en la fabricación de aviones de pasajeros y de carga de gran capacidad tras el final de la Guerra Fría, cuando este mercado estaba copado por Boeing- Mcdonell Doglas en el bloque occidental y Tupolev en el bloque soviético. La cooperación se transforma en el método para conciliar la voluntad de independencia nacional y los imperativos económicos. Dicha cooperación consiste en realizar programas en común y en compartir así los gastos de desarrollo, incrementando las series de producción. Este sistema se ha utilizado ampliamente, desarrollándose con el fortalecimiento de los lazos de unión entre los países europeos a partir de los años 60 para llevar a cabo numerosos programas militares, como el Bréguet Atlantic, el Transall, el Alphajet, diversos tipos de helicópteros y de misiles tácticos. En el sector civil, el ejemplo más célebre es el del supersónico Concorde, realizado en cooperación entre Gran Bretaña y Francia, y que fue retirado de servicio en el 2003. En el sector militar se pueden citar los casos del Eurofighter o el helicóptero Tigre. Por estas razones se crearon consorcios para obtener generaciones sucesivas de materiales con una estructura estabilizada. Los más conocidos son Airbus, en el sector de la aviación comercial; Arianespace, en el sector de las lanzaderas de satélites; y TornadoEurofighter, que desempeña el mismo papel aplicado a los aviones de combate; y Eurocopter para los helicópteros. Las reestructuraciones transnacionales en el seno de

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la Unión Europea entre actividades dependientes de sociedades de primera línea, no comenzaron realmente hasta hace solamente unos años. En este período, se crearon filiales comunes entre Francia y Alemania, en lo que respecta a los helicópteros (Eurocopter) y entre Francia y Gran Bretaña, en lo que respecta a los misiles (MatraBAE) y a los satélites (Matra-Marconi). La cooperación entre naciones europeas en el sector militar culmina en el año 2000, cuando seis países europeos (Reino Unido, Francia, Alemania, Italia, España y Suecia) firmaron una Carta de intenciones para la cooperación en el campo de la defensa a través de un acuerdo marco (European Defence Industry Restructuring Framework Agreement). En muchos países, y especialmente en Europa, estas empresas, consideradas estratégicas, eran propiedad del Estado. Esta situación se ha visto modificada progresivamente con la apertura del capital al accionariado privado, con el objetivo principal de facilitar las operaciones de agrupamiento. No obstante, el verdadero salto político no se realizó hasta finales del año 1999, con la creación del grupo EADS (European Aeronautic Defence and Space Company), que reúne a las principales sociedades aeroespaciales de Francia, Alemania y España. Se trata de una etapa significativa en el acompañamiento industrial dentro de la política de

Gráfico 1: Facturación consolidada a nivel nacional en el sector aeroespacial

seguridad europea.

100% 90%

De este modo, actualmente

80% 70%

Japón

60%

Canadá

50%

UE

40%

EE.UU.

30% 20%

el sector está polarizado en los Estados Unidos (50%), y Europa (35%), a los que les siguen, a distancia, Japón (6%) y Canadá

10% 0%

(6%). La participación de Estados Unidos

en

el

mercado

global

Fuent e: AIA

aeroespacial se viene erosionando lenta pero progresivamente, habiendo declinado un 20% desde 1985, como puede observarse en el gráfico de la AIA (Aerospace Industry Association). Los países emergentes que comienzan a desarrollar una significativa producción en el sector aeroespacial son China, Israel, Taiwán, Brasil, Corea, India o Pakistán. No obstante, la 8

industria aeroespacial presenta fuertes barreras de entrada para nuevos fabricantes, especialmente al primer nivel de contratista principal. Allí donde la tecnología, las destrezas ("know-how") y las infraestructuras se han erosionado o han desaparecido, resultan difícilmente recreables. No son esperables, por tanto, nuevos actores que vayan a jugar un papel importante en el futuro. En la mayoría de los mercados serán compañías americanas o europeas las que continuarán satisfaciendo las necesidades de los clientes a escala mundial. Al mismo tiempo, la contribución europea está muy concentrada en cuatro países (Alemania, Francia, Gran Bretaña e Italia), que casi copan el 30% del monto mundial, seguidos de España y Suecia, que elevan hasta cerca del 35% dicha cuota. Principales compañías Industria Aeroespacial por facturación (en miilones de dólares). Año 2003 0

1000000

2000000

3000000

4000000

5000000

6000000

1. Boeing (EE.UU.) 2. EADS (Holanda) 3. Lockheed Martin (EE.UU.) 4. Northrop Grumman (EE.UU.) 5. Bae Systems (Reino Unido) 6. Raytheon (EE.UU.) 7. General Dynamics (EE.UU.) 8. General Electric (EE.UU.) 9. United Technologies (EE.UU.) 10. Thales (Francia) 11. Honeywell (EE.UU.) 12. Bombardier (Canadá) 13. Snecma (Francia) 14. Finmeccanica (Italia) 15. Rolls-Royce (Reino Unido)

Fuente: Flight Internationall , 10-16, Agosto 2004, pp. 36-45.

Actualmente EADS es la mayor compañía del sector aerospacial en Europa, ocupando la segunda posición a escala mundial. Las actividades de EADS se extienden a los segmentos de aeronáutica civil y militar, navegación espacial, sistemas de defensa y servicios. La empresa se creó el 10 de julio de 2000 por fusión de la compañía alemana DaimlerChrysler Aerospace AG, la francesa Aerospatiale Matra y la española CASA. EADS alcanzó en el año 2005 un volumen de ventas de 34.206 millones de euros (de los cuales 22.179 correspondieron a Airbus). La compañía 9

contaba en 2005 con una plantilla de 113.210 empleados repartidos entre más de 70 centros de producción, ante todo en Alemania, Francia, Gran Bretaña y España. 35 oficinas exteriores mantienen contacto con clientes en todo el mundo. El holding español SEPI (Sociedad Estatal de Participaciones Industriales) posee un 5,5%. Dentro de EADS están integrados, por ejemplo, la empresa constructora de aviones civiles Airbus, el fabricante de helicópteros Eurocopter y la empresa aerospacial Astrium. EADS tiene una participación del 37,5 por ciento en MBDA, la segunda empresa mundial del segmento de los misiles guiados. EADS es además socio mayoritario del consorcio Eurofighter y desarrolla también el avión de transporte militar A400M. En el 2003 se firmó el contrato industrial para la venta de 180 de estos aparatos, el primero se entregará en 2008, en lo que es el mayor contrato de la historia de esta empresa, con un volumen de negocio de casi 20.000 millones de euros. EADS. Empleados por país y sector de actividad a finales de 2005 (%) Airbus

50% Alemania

40% 30%

Def ensa y Sist emas de Seguridad

20% España

10%

Espacio

Estados Unidos

Sedes Centrales, Cent ro de Invest igación y Otras Actividades

0% Francia Fuente: EA DS

Reino Unido

Italia

Resto del mundo

Eurocopter

Aviones de Transport e M ilitar

La compañía se estructura en cinco divisiones: Airbus; Aviones de transporte militar; Aeronáutica (Operaciones fuera del ámbito de Airbus); Espacio; Sistemas civiles y militares. A nivel global es líder en lanzaderas comerciales a través de su participación en Arianespace, es el número dos mundial en fabricación de helicópteros, aviones civiles y misiles a través de Eurocopter (100%), Airbus (100%)2 y MBDA (37,5%) respectivamente. También tiene un peso significativo en ATR (50%), ASTRIUM (100%), Dassault Aviation (45,7%), THOMSON DASA Armaments (50%), LFK (70%), PANAVIA (42,5%), Eurofighter (46%) y Dornier (57,5%).

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El 13 de octubre de 2006 EADS anunciaba la compra a la empresa británica BAE Systems de su participación en Airbus (un 20% del capital total). Con la operación, que supuso el desembolso de 2.750 millones de euros, EADS pasaba a ser propietaria del 100% de la empresa.

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Pero EADS y Boeing, debido a las características del producto, tampoco mantienen una competencia abierta centrada en la lucha de precios, dado que tienden a ocupar segmentos del mercado distintos en función de las características de los aviones que fabrican. Por ejemplo, Airbus se adelantó con el A380 y Boeing acabó retirando su tímido contraataque con una versión del 747-400. Con una capacidad de hasta 555 pasajeros, no tiene competencia en ese segmento del mercado, pretende aminorar el problema de la escasez de slots en algunos aeropuertos y presenta costes de explotación muy interesantes. Boeing considera que el mercado no demandará aviones tan grandes, prefiriendo aviones de 200-300 pasajeros para rutas y vuelos directos, evitando las molestias de las escalas en grandes Hubs. Su proyecto mas importante es el 7E7, que anuncia una reducción de costes de combustible de un 20%, y que se empezó a comercializar en el 2003. Hasta ese año Boeing siempre había superado a cualquier otro fabricante tanto en numero de pedidos como en entregas de aviones. Aunque desde hace años esas diferencias entre ambos fabricantes iba disminuyendo, Boeing vendía cada vez menos unidades mientras que Airbus aumentaba los pedidos y el numero de compañías que confiaban en su filosofía de trabajo, hasta que finalmente en 2003 Airbus consiguió superar a su competidor con 305 entregas por las 281 de su competidor americano. Los tipos de aviones más demandados en ambas compañías son los que cubren distancias medias-cortas transportando entre 150 y 200 pasajeros. La compañía americana cubre este mercado con su modelo B-737 en todas sus variantes mientras que la europea lo hace con la familia A-320. Estos aviones permiten dar a las compañías aéreas unas frecuencias de vuelos elevadas y cubrir una mayor variedad de destinos. Las estrategias tipo hub usadas sobre todo en la estructura del trafico aéreo estadounidense se están imponiendo cada vez más en el resto del mundo con lo que se necesitaran aviones medianos para alimentar el flujo y las conexiones entre estos. Existe también un mercado al alza de aviones de gran alcance y gran capacidad fomentado fundamentalmente por las compañías asiáticas y de Oriente Medio. Debido a esto, ambas compañías se han embarcado en sendos proyectos para cubrir esta demanda. Airbus con su gigante A-380 y Boeing con su innovador modelo B-7E7.

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Sin embargo, uno de los componentes más importantes de la fabricación aeroespacial, los motores, que va a determinar el consumo, la velocidad y la seguridad de los aviones3, son fabricados, en su mayoría, por tres grandes multinacionales ajenas a las grandes fabricantes (Rolls Royce en Europa y Pratt & Whitney y General Electric en EE.UU.4), que compran indistintamente los motores a estas compañías en función de las necesidades de sus clientes. Es decir, los grandes fabricantes venden a las aerolíneas sus aviones de cualquier tamaño con la posibilidad de instalar motores de fabricantes distintos, creando una intensa competencia entre los fabricantes al no tener éstos garantizado el suministro de motores a ningún fabricante. Pero al mismo tiempo, un diseñador de aeronaves no puede imponer una planta motora a un cliente, sólo puede informar de las características que van a ser necesarias. Así, por ejemplo, para el modelo A380, Airbus pretende brindar a las líneas aéreas dos plantas de potencia diferentes. Para ello se ha desarrollado en colaboración con Rolls-Royce el motor Trent 900 y con Engine Alliance (compañía formada al 50% por GEAE y P&W) el GP 7.200. En 2003 se iniciaron estudios de viabilidad del motor Trent 1000 para el Boeing 7E7. Esta práctica de firmar acuerdos según proyecto es habitual en la industria aeroespacial entre contratistas y auxiliares, y encontramos numerosas fórmulas de colaboración entre constructoras y fabricantes de motores e incluso entre las propias grandes fabricantes de motores con otras de más pequeño tamaño para cada tipo de avión, lo cual permite a las empresas más pequeñas localizadas en países periféricos mantenerse en la brecha del desarrollo tecnológico. De la misma forma las fabricantes

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Otro aspecto importante es la reducción de la contaminación ambiental y acústica. En los últimos veinticinco años, los motores civiles han duplicado su eficiencia (incremento del 20 % en los últimos diez años), las emisiones de NOx han disminuido más de un 20 %, y las de CO2, un 50 %. No obstante, el sector sigue invirtiendo fuertemente en desarrollar tecnologías que mejoren aún más sus características. Así, los objetivos para los próximos años (2008) son la reducción en las emisiones de CO2 y de NOx (en un 12% y un 60% respectivamente), mejorar la fiabilidad (en un 60%) y reducir los plazos de desarrollo en un 50 %. Asimismo se espera disminuir el coste del ciclo de vida (en un 30%) y disminuir el impacto producido por el ruido. 4

Estas son las frabricantes de los grandes motores de empuje, luego existen otras integradoras y suministradoras de motores de menor empuje, de turbohélices y turboejes: BMW-Rolls Royce, Turbomeca, Allison o Allied Signal, y otras compañías más pequeñas europeas que colaboran entre ellas en distintos proyectos, como la propia Rolls Royce, Snecma, Volvo, ITP (española), Fiat Avio, MTU, Techspace Aero o Alstom. Siendo una práctica habitual constituir consorcios para distintos programas. Cabe señalar, quizás, el caso atípico de Francia, que en su política de autonomía casi absoluta para fabricar sus propios aviones, tiene su propia fabricante de motores SNECMA, con 10.000 empleados.

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de motores realizan igualmente el servicio postventa de mantenimiento y reparación de los aviones que llevan sus motores, área nada despreciable de sus beneficios finales. También encontramos, debido a esta extraña relación de amor-odio entre los fabricantes europeos y estadounidenses una compleja red de empresas auxiliares de uno y otro lado del atlántico que trabajan para ambas compañías5. Cabe citar, por último, que existen otro conjunto de compañías fabricantes de aviones para vuelos regionales, de no más de 70 pasajeros, (Jets) demandados por las nuevas compañías de bajo coste que se está desarrollando a pasos acelerados en los últimos años, y seguirá haciéndolo en el futuro.

Mercados emergentes y expansión de la demanda En las próximas décadas los expertos predicen un significativo cambio en el modelo de demanda regional. Casi la mitad de la demanda de aviones civiles, en los próximos veinte años, se puede producir fuera de los grandes pero relativamente maduros mercados de EE.UU. y UE. El acceso a estos mercados no sólo depende de factores comerciales como calidad, precio y servicio, sino también de la construcción de un fuerte componente de relaciones diplomáticas, en la medida en que los gobiernos son uno de los principales clientes, sobre todo en el ámbito militar, y en la medida también en que regulan las leyes del tráfico aéreo. Los acuerdos de cooperación de EE.UU. con China e India son ejemplos del fortalecimiento de esas relaciones.

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Por ejemplo, Airbus adquiere gran cantidad de equipo en EE.UU., incluyendo motores (GE y P&W) y sistemas, y se dice que más del 40% del nuevo Airbus A380 puede ser hecho en EE.UU., lo que podría suponer más de 60.000 empleos en suelo americano. Pero también muchas compañías europeas están desarrollando y fabricando componentes y subsistemas para Boeing. Fabricantes de motores europeos como Rolls-Royce, SNECMA, MTU y Fiat-Avio están involucrados en programas de motores a ambos lados del Atlántico, aún en productos que compiten entre sí: es el caso de CFMI, subsidiaria al 50% de SNECMA y GE, que fabrica un exitoso rango de aeromotores. Existen también algunas Joint ventures entre empresas de ambos lados: THALES y RAYTHEON crearon una compañía al 50% en el 2001, TRS, con base en EE.UU.. BAE Systems tiene un negocio de 4.000 millones de dólares en EE.UU., y mantendrá un 8% de participación en el importante programa del J. S. F. y su desarrollo. Rolls-Royce mantiene destacadas operaciones en EE.UU. y también está involucrado en el desarrollo del J. S. F..

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Las empresas estadounidenses estudian en la actualidad el potencial que les ofrece el mercado chino, que en un futuro cercano va a necesitar innumerables productos y servicios aeronáuticos. El potencial de este mercado radica en el hecho de ser una sociedad que está despertando al sistema capitalista y que es un país de grandes dimensiones propicio para el transporte aéreo, con una población superior a los 1000 millones de personas, la sexta parte de la población mundial. Las previsiones de los americanos reflejan que en los próximos 20 años esperan manufacturar aviones en los mercados de China, Hong Kong y Macao por un valor de aproximadamente 14 billones de dólares. Además, esperan manufacturar en China en el mercado de las comunicaciones por satélite al menos 3 billones de dólares. El cambio del modelo de mercado tendrá su impacto en la estructura de la industria aeroespacial, puesto que para lograr el acceso a estos mercados los gobiernos de esos países exigen también trasladar capacidad de producción. De manera que los países con tecnología aeroespacial consolidada están empezando a concentrarse en la tecnología más sofisticada cediendo a otros países la de menor valor añadido. Ello puede suponer un riesgo para determinados procesos en países de la semiperiferia europea como España, que además tienen menos capacidad de negociación en los grandes consorcios. De esta forma, la ampliación de la UE presenta amenazas y oportunidades para el sector en Europa. Hay tradición de industria aeroespacial en países como Polonia, República Checa y Rumanía. Firmas de la UE han desarrollado ya algunas relaciones con compañías locales. Oportunidades de compartir riesgos y cooperación en nuevos programas han sido ya objeto de discusión. La UE tendrá que invertir en esos países transmitiendo conocimientos, destrezas y buenas prácticas, si quiere llegar a contar con unos socios que amplíen el mercado global. En este punto el sector aeroespacial sufre la misma tensión que casi todo el resto de sectores industriales. En las estrategias seguidas por las multinacionales para tener acceso a los nuevos mercados en expansión, la capacidad de demanda se convierte en capacidad de negociación, de modo que los estados sólo aceptan la cooperación industrial (que implica compromisos de compra futuros) a cambio de la creación de centros productivos y transferencia tecnológica. Es decir, la tendencia, básicamente en el sector civil pero incluso en el militar, es que vayan acompañados de

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cláusulas que prevean que una parte de la producción se realizará en el territorio del Estado comprador (o de la compañía aérea). Ello es, una vez más, a medio plazo la principal amenaza para determinados centros productivos que no hayan logrado convertirse en centros de competencia imprescindibles para los grandes consorcios empresariales.

La presencia del Estado y la influencia del sector militar: innovación y competencia controlada La industria aeroespacial dedica aproximadamente el 15 % de su cifra de negocio a I+D, con lo que tiene un significativo valor estratégico, de defensa y de desarrollo tecnológico en cada país. La fuerte presencia pública en el sector se debe también al alto componente de capital necesario y a sus largos ciclos de fabricación, que suponen factores de riesgo poco atractivos a la industria privada. En primer lugar, la industria aeroespacial constituye una formidable fuente de difusión de "knowhow" científico e industrial mediante el transvase horizontal a otros campos

como:

electrónica,

informática,

comunicaciones,

materiales,

diseño,

estructuras, métodos productivos, procesos, sistemas de seguridad, métodos de cálculo, hardware, gestión de proyectos, etc,... Muchos de los frutos de la investigación encuentran, pues, aplicación en mercados completamente distintos del aeroespacial que necesitan de sus tecnologías pero carecen de los recursos necesarios para desarrollarlas. El liderazgo tecnológico ha llevado a la industria aeroespacial a ser pionera en productos sometidos a condiciones extremas, p.e. materiales avanzados de alta resistencia, en situaciones límite de peso y espacio (microprocesadores en sistemas de guiado) y a la solución de complejos sistemas y procesos (project/systems management). Por otro lado, el margen operativo es muy moderado y los retornos a la inversión son inherentemente a largo plazo y de alto riesgo, lo que restringe el interés de los mercados financieros. En consecuencia, el soporte gubernamental, incluyendo la

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financiación de la investigación y desarrollo, los créditos reembolsables y los socios de riesgo compartido son una característica esencial de este negocio a escala mundial. Margen de beneficio operativo en la industria aeronáutica en la Unión Europea y en España 12 10

España

8 6 4 2

Unio n Euro pea

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

-2

1985

0

Fuente: ATECMA y ASD

El gráfico anterior muestra los niveles bajos de margen operativo que vienen dándose en los últimos años en Europa, que llegaron a ser nulos al principio de los años 90 y se recuperaron algo después, aunque en el último año haya experimentado un considerable aumento desde el 4,6% del 2002 hasta casi el 7% del 2005. En el caso español la subida es espectacular en 2003, hasta llegar al 9,9%. Esta situación se debe a que pequeñas variaciones en la demanda de aviones se traducen en grandes oscilaciones de facturación.

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De este modo, tanto en Europa como en Estados Unidos la facturación del sector ha seguido una evolución ascendente, aunque cíclica, que marca una fuerte caída de los beneficios en 2001, para recuperarse lentamente, también con variaciones, hasta la actualidad. Lógicamente las oscilaciones son mucho más bruscas en las dos grandes compañías afectadas directamente por la evolución del tráfico aéreo. Para el conjunto del sector las oscilaciones son más suaves, pues otros factores, como el sector militar, compensan las variaciones de la demanda. Los siguientes gráficos recogen la evolución de la facturación para el conjunto del sector en Europa, EE.UU. y España. Billones euros

Evolución de la facturación de la industria aeronáutica en Europa

90 80 70 60 50 40 30 20 10

20 04

20 02

20 00

19 98

19 96

19 94

19 92

19 90

19 88

19 86

19 84

19 82

19 80

0

Fuente: ASD

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Ventas de la Industria Aeroespacial en EE.UU. 1990-2005

mi l es de mi l l ones de $ cor r i entes

Evolución de la facturación en la industria aeroespacial española (M €)

Mill. eur os

3767

4000 200

3188

3500

180 160 140

3000

120 100 80

2000

2661

2601

2001

2002

2392

2500

3309

2138 1834 1421

1500

60 40 20

1000 500

0

0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Fuente: AIA

1997

1998

1999

2000

2003

2004

2005

Fuente: ATECMA

Aunque, en parte, los vaivenes en la demanda de aviones, se ven compensados por el efecto nivelador del comportamiento del sector civil y el militar, cuando uno decae, el otro crece. Por ejemplo, después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos, y el cierre del espacio aéreo estadounidense y canadiense que siguió de inmediato a los mismos, provocó un desplome en la demanda de servicios de transporte aéreo, pero incrementó la demanda de nuevos sistemas de investigación y desarrollo en el campo de la seguridad aeronáutica y en la gestión del tráfico aéreo.

Distribución en los sectores civil y militar de la facturación en la industria aeroespacial europea (1980-2005) 80 70 60 50 40 30 20 10

20 04

20 02

20 00

19 98

19 96

19 94

19 92

19 90

19 88

19 86

19 84

19 82

19 80

0

Fuente: ASD

Al mismo tiempo, el sector militar, por su carácter estratégico, no está sujeto a los avatares del mercado internacional, sino que en su mayor parte está destinado al

18

consumo interno de amplias regiones geopolíticas, como la Comunidad Europea, lo que en muchas ocasiones permite sostener los centros productivos y transferir avances tecnológicos al sector civil, cuyos productos, en su mayor parte, se destinan a aerolíneas de todo el mundo: Ventas Industria Aeroespacial en EE.UU. (mi l es de mi l l ones de dól ar es cor r i entes)

Distribución de la facturación en los sectores civil y militar de la Unión Europea ( mercado domést ico y export ación)

180

Civil

160

expor t ación;

M isiles

43,9%

140 120

Aviación milit ar

100

Milit ar

Espacio

80

domést ico; 22,5%

60

Ot ros product os

40

Civil domést ico; 24,5%

Aviación civil

20

Milit ar export ación; 9,1%

0 2001

2002

2003

2004

2005 Fuente: ATECM A

Fuente: AIA

Ventas por sectores en la industria aeroespacial en la UE Pr oductos f i nal es

Distribución de las ventas de productos finales en la UE

Manteni mi ento de

Hel i cópter os (ci vi l es y

aer onaves

mi l i tar es)

avi aci ón

Aviones militares Equi pos

Si stemas Jets negoci os Estr uctur as Avi aci ones ci vi l es

Grandes avio nes civiles

r egi onal es

Mi si l es Espaci o

Fuente: ASD

Fuente: ASD

Por estas razones la AIA prevé que el mercado civil crecerá a nivel mundial un 45 % anual, lo que hará casi duplicar el número de aviones en los próximos veinte años mientras el mercado militar permanecerá estable o disminuirá. En el campo espacial sucede lo mismo. En 1984, dos tercios de los cohetes lanzadores sólidos fueron para defensa (principalmente misiles) y un tercio para el espacio (satélites y naves). En los años 2000, justamente, la proporción será inversa. Se dice que esta dualidad ha sido siempre mejor entendida y aplicada en los

19

EE.UU. que en la UE, aunque Europa ya tiene plena conciencia de ello. El Departamento de Defensa de EE.UU. y las agencias gubernamentales compran cuatro veces mas bienes y servicios a los fabricantes americanos, que los quince gobiernos de la UE a su industria. En $, las cifras van de 60.000 a 15.000, lo que da idea de la magnitud de cada empeño. En EE.UU. se producen beneficiosos spin-off desde la investigación y el desarrollo militar a los programas de aviones civiles y, en algunos casos, la derivación directa de los planes civiles desde los proyectos militares. Un ejemplo de transferencia directa de diseño desde el avión militar al proyecto civil es el caso del B707 y B747, en los que el mismo equipo de diseño que había trabajado en el avión nodriza KC-135 y en el transporte militar C5-A pasó al desarrollo de los aviones civiles. Igual sucedió con el avión de carga MD-17 derivado del C17. Actualmente el diseño de herramientas usado por Boeing en la preparación del contrato para el caza del futuro J. S. F. (Joint Strike Fighter) está siendo usado en programas civiles. En el sector de aeromotores, el desarrollo, financiado por el gobierno de EE.UU., de la tecnología de la turbina, aplicable a la motorización civil y militar, puede favorecer más a las ventas civiles que a las militares. La evolución de la demanda gubernamental en Europa se pone de relieve el siguiente cuadro: % volumen de facturación

Industria aeroespacial en la UE. Facturación Gobiernos UE / Otros consumidores

80 70 Otros consumidores 60 50 40 Gobiernos UE

30 20 10 0

1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 Fuente: ASD

Estas diferencias entre Europa y Estados Unidos coinciden con el mayor peso que en 20

éste último país tienen los programas espaciales y militares en relación con la aviación civil6. Frente al carácter relativamente protegido que del sector militar en determinados países, el sector civil, dado el carácter prácticamente duopólico de la distribución de la oferta a nivel mundial, el sector se haya masivamente orientado hacia el exterior: Exportaciones e importaciones. Industria aeroespacial UE. 2005 50 40 30 20 10 0

Total -36,8

EEUU -23

Resto Mundo -13,6 Total 43,3

-10 -20 -30 -40

Importaciones UE

EEUU 13,3

Resto Mundo 30

Exportaciones UE

Fuente. ASD

Exportaciones e importaciones. Industria aeroespacial española. 2005

2000 1500 1000 500

UE -623,6

EEUU -245

Resto Mundo -38,4

0

UE 1943

-500

EEUU Resto Mundo 191 530

-1000 Importaciones España

Exportaciones España

Fuente: ATECMA

Por ello, al igual que en otros sectores industriales estratégicos, han sido mucho las disputas y los esfuerzos de regulación a través de las instituciones internacionales

6

En los Estados Unidos el volumen de ventas se distribuye de manera distinta a Europa, siendo el sector de las aeronaves el que mayor contribución presenta con un 49% (23% civil, 26% militar) del total, a diferencia de Europa donde se alcanza el 92%. Por su parte, en EE.UU., misiles y sector espacial se reparten el 32.6% con el 8.8% el primero y un 24% el segundo, y el restante 18% corresponde a servicios.

21

de control de la competencia. Ya en 1979, en la negociación del GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), se eliminaron ciertos impedimentos al comercio de aviones civiles y otros productos aeronáuticos y se fijaron tarifas cero sobre los aviones mediante el acuerdo ATCA (Agreement Trade in Civil Aircraft). Este acuerdo está, hoy día, incorporado, junto a otros instrumentos, al sistema de la WTO (World Trade Organization), independientemente del acuerdo de 1979. La justificación de que en este negocio concurren "factores especiales" es oportuna teniendo en cuenta la participación y el soporte gubernamental que recibe la industria. En 1992 se produjo un importante acuerdo bilateral EU/EE.UU., el 1992 LCA Agreement, para grandes aviones civiles, en el que se establecieron límites (33%) para los créditos reembolsables (típicamente usados por las compañías europeas) y para las ayudas indirectas en el desarrollo o producción (3-4% de la facturación, comunes en EE.UU.). Al hilo de este acuerdo ha surgido la polémica al declarar la UE que ha respetado escrupulosamente sus términos en el caso del programa del A380, mientras que los EE.UU. han superado el límite del 3%. La industria europea no pudo alcanzar un nuevo ATCA durante la Ronda Uruguay. Sin embargo, consiguió después trabajar en el marco de los acuerdos firmados en Marrakech, en particular el “Agreement on Subsidies and Countervailing Measures” (ASCTM 1994). Sucesivos paneles de la WTO en Brasil, Canadá y el dedicado a las Foreing Sales Corporations (FSC´s) han clarificado las situaciones de competencia desleal basadas en subsidios a la exportación en forma de créditos o concesiones de tasas con vigencia en países que compiten con Europa. La industria confía en una nueva ronda de negociación, del tipo de la WTO Millenium Round, donde predominan los convenios bilaterales y se contempla la adquisición pública en términos de reciprocidad y no discriminación. Las compañías aeroespaciales norteamericanas contabilizan la mitad de la cifra de negocios de la industria global. Las ventas de la industria europea son justamente los 2/3 de la cifra de los fabricantes de EE.UU.. El dominio americano es particularmente acusado entre los contratistas principales. Además de operar en solitario en el mercado doméstico más grande del mundo se benefician de un marco operativo diseñado según una declarada política que data de muchas décadas atrás: 22

mantener la supremacía aeroespacial de EE.UU.. Dadas las características del mercado aeroespacial, los Gobiernos siempre han jugado un papel importante. La ayuda pública toma diferentes formas tales como la protección de los mercados, la ayuda a las exportaciones o la fiscalidad, pero sin duda alguna la más determinante es el conjunto de estructuras de apoyo a la investigación y la innovación tecnológica.

La inversión pública en I+D en Europa Se estima que el apoyo de la Administración de los Estados Unidos (vía NASA y Departamento de Defensa) es casi tres veces superior al de la Administración de la Unión Europea, considerando tanto el segmento civil como el militar. En EE.UU. más de la mitad del gasto total en I+D es financiado por la Administración pública. No obstante, en Europa se lleva a cabo un importante esfuerzo para disminuir esa diferencia. En la mayoría de los países europeos el tipo de ayuda aplicado son subvenciones del 50 % de lo invertido en I+D, excepto la financiación del desarrollo de programas concretos (tipo Airbus) que son anticipos reembolsables. Como media, el sector aeroespacial europeo tiene una financiación del 40 % de lo invertido en I+D. Sin embargo, a partir del

2001, también EE.UU. ha revitalizado la inversión

pública en el sector de defensa aerospacial, debido al resurgimiento del proyecto del escudo antimisiles. Con un presupuesto estimado de 60.000 millones de dólares, el plan de Defensa Nacional de Misiles (NMD), es un sofisticado sistema de defensa global de misiles cuya integración está concebida para una tarea única: la destrucción de misiles balísticos agresores. En EE.UU. la industria aeroespacial recibe un porcentaje importante de los fondos nacionales para investigación y desarrollo. Sin embargo, tal porcentaje, que llegó a ser del 20% al final de los años 1980, ha venido decreciendo hasta llegar a superar escasamente el 5% al final de la centuria. La inversión en investigación y desarrollo aeroespacial del gobierno y la industria ha descendido desde 24.500 millones de dólares en 1987 al nivel de 15.000 millones de dólares actualmente, un 56% en términos reales, lo que ha levantado voces de alarma,

23

advirtiendo de las consecuencias a largo plazo: la cuota de mercado global aeroespacial de EE.UU. ha caído desde un pico de 72% en 1985 al 50% de los años 2000. Desde el año 2002 se ha proyectado una subida progresiva con el objetivo de alcanzar el 15% de los fondos nacionales en pocos años. Aunque la inversión en investigación y desarrollo aeroespacial americana es importante, la mayor parte está orientada al producto y sólo un relativamente pequeño porcentaje se gasta con una visión de largo plazo. Por ello, las voces críticas señalan que es totalmente necesario que el gobierno norteamericano, y particularmente la NASA, continúen con su histórico papel de soportar investigación de punta, precompetitiva, que tiene un horizonte de tiempo más largo de lo que la industria puede soportar (diez años o más) antes de que esté lo bastante madura para realizar la transición al desarrollo del producto. Actualmente en Europa más de la mitad de los Estados miembros de la UE mantienen programas nacionales de investigación aeronáutica, al mismo tiempo que la financiación europea se incrementa de forma importante. Los Programas Marco de investigación europea soportan en torno al 30% de la investigación en la aeronáutica civil (el 4% del gasto público disponible para investigación). El VI Programa Marco (2003-2006) para los próximos cuatro años propone dedicar 1.075 millones de euros a la investigación aeronáutica y espacial, que se añadirán a los fondos que cada Estado miembro dedique a sus programas nacionales7. De ahí que sea necesaria una mayor coordinación para vencer la actual fragmentación de las actividades de investigación civil en aeronáutica y minimizar la duplicación de esfuerzos innecesarios. La Comisión de la UE ha creado el European Research Area (ERA), un espacio a partir del cual se ha pretendido coordinar los Programas Marco. Entre los mayores avances que ha hecho posible el esfuerzo en la innovación tecnológica permanente se encuentra la reducción en más de un 50% del consumo de combustible de los aviones en los últimos 40 años, con la consiguiente mejora del impacto ambiental. Igualmente, la industria ha conseguido hacer del viaje aéreo el 7

En el caso de España, Airbus fue la cuarta compañía con mayor retorno obtenido por su participación en el VI Programa Marco. En el actual VII Programa Marco el Transporte (incluyendo la Aeronáutica) contiene una partida de 4.160 millones de euros dentro de los programas de Cooperación.

24

modo más seguro de transporte. Pero la actividad investigadora no cesa en este campo, porque dado el crecimiento esperado del transporte aéreo, toda iniciativa es poca para reducir el ratio de accidentes. La industria ha urgido la creación de EASA (European Aviation Safety Authority) para concentrar los esfuerzos nacionales. EASA debe acelerar sus trabajos en el tema de la seguridad, cuidando todos sus aspectos desde el diseño, la fabricación y el mantenimiento hasta la operación. Una fuerte coordinación entre EASA y Eurocontrol podría ser definitiva en este empeño. En cuanto a la distribución de la inversión en I+D, es hacia el área de Equipos donde, a nivel europeo, se orienta el mayor porcentaje de facturación. Sin embargo, lo que sigue siendo determinante, en la distribución de los esfuerzos inversores, es la prioridad concedida por la financiación estatal a los programas militares, ya que entre los gobiernos de la UE el 63% de toda la inversión se orienta hacia el sector militar. En el caso de las empresas, la proporción es casi exactamente la inversa (un 69% de la inversión se orienta al sector civil. Gasto en Investigación y desarrollo en la UE Porcentaje sobre el total de la facturación en el sector aeronáutico Total; 7,10% 8,00% 7,00% Civil; 4,90%

Total; 5,20%

6,00% 5,00%

Militar; 3,30%

4,00%

Militar; 2,20%

3,00%

Civil 1,90%

2,00% 1,00% 0,00% Financiado por las empresas

Finaciado por Gobiernos UE

Fuente. ASD

25

Evolución de los gastos en investigación y desarrollo en la UE (Porcentaje de la facturación en el sector aeronáutico) 18,00% 15,90% 16,00% 14,00%

14,50%

14,50%

13,90%

12,50%

14,50%

14,40%

12,50%

12,30%

12,00% 10,00% 8,00% 6,00% 4,00% 2,00% 0,00% 1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

FUENTE: ASD

El sector aeroespacial en su conjunto (pues el caso del sector espacial es todavía más determinante) juega un papel decisivo en los sistemas de defensa y seguridad de los países (los departamentos de Defensa e instituciones públicas absorben el 50 por ciento del mercado en EE.UU. y el 30 por ciento en Europa). Por ello, el Sistema también está sometido a los vaivenes presupuestarios de los distintos países. Presupuesto en Defensa e I+D (% PIB)

La industria aeroespacial de

4

defensa juega un papel estratégico

3,5

% PIB Defensa

3

% PIB I+D

2,5

en Europa como soporte de la ESDP (European Security and

2

Defence Policy). El negocio de la

1,5

defensa representa alrededor del

1

40% del total de las actividades de

0,5

la industria aeroespacial europea. Pero el establecimiento de un

0 EE.UU.

UE

26

Mercado de Equipos de Defensa Europeo (EDEM) requiere la armonización para la adquisición de equipos y la puesta en marcha de una Agencia de Armamentos Europea (EAA). Así, la industria aeroespacial europea a través de AECMA (European Association of Aerospace Industries) actualmente está sentando las bases para construir el gran avión de transporte (A400M) para realizar intervenciones militares conjuntas, incluyendo las actividades humanitarias y de pacificación. Los sistemas aéreos de combate futuros están siendo revisados en el marco del WEAG (Western European Armaments Group) con la consideración de los distintos sistemas posibles, incluyendo el uso de aviones no pilotados UCAV (Unmanned Combat Air Vehicles). El mismo grupo WEAG está estudiando los requerimientos de un futuro helicóptero militar. A propuesta de la EURAC (European Air Chiefs Conference) la industria aeroespacial está considerando futuros sistemas de entrenamiento común, incluyendo la posibilidad de un avión de entrenamiento. Y por último, recientes experiencias han mostrado la necesidad de incrementar la autonomía para la defensa europea mediante la adquisición de capacidades en el campo de los sistemas de base espacial, tales como observación de la Tierra (radar/óptica) y sistemas avanzados de comunicación.

El proceso de producción: Internacionalización de los procesos y externalización productiva La industria aeroespacial requiere ciclos de vida en el desarrollo de sus productos de más larga duración que en otros sectores, por mas que el avance tecnológico y la forma de abordar los proyectos (Ingeniería Concurrente) esté acortando sensiblemente los plazos. Los programas desarrollados en los últimos años por Airbus están marcados por la generalización de los principios organizacionales de la Ingeniería Concurrente, que ya han sido aplicados habitualmente en la industria del automóvil. La ingeniería concurrente consiste en un enfoque sistemático aplicado al desarrollo de nuevos productos, teniendo presentes todos los elementos de su ciclo de vida, desde su concepción hasta su desaparición. Es decir, interviene en todos los estadios de 27

desarrollo del producto: definición y concepción, proceso de fabricación, utilización en condiciones operativas, mantenimiento, etc. El objetivo no es otro obviamente que la reducción de los plazos y la reducción de costes en todas las fases de concepción y desarrollo, lo que en la práctica implica la extensión y complejización de las relaciones con otras compañías implicadas en el proyecto global. Un síntoma de ello, es el proyecto europeo ENHANCE encabezado por Airbus y que ha asociado a más de cincuenta sociedades empresariales en un programa de desarrollo basado en los principios de la ingeniería concurrente simultánea. El ciclo comienza con un análisis del mercado y las posibilidades de un nuevo producto, después se procede a la adquisición de los conocimientos que, desde la investigación básica, permiten desarrollar las tecnologías necesarias, que deben validarse, para ser aplicables al desarrollo de un producto aeroespacial, mediante el cumplimiento de la normativa vigente, por lo general muy exigente en el sector. Validado el producto, se afronta la fase del diseño y la organización de la producción, especialmente compleja en la medida en que una parte de la tecnología y los trabajadores son específicos de cada producto y en la medida también en que participan numerosas empresas en su fabricación. Todo este proceso habrá exigido un mínimo de diez años. Pero aún hay que añadir la fase de cumplimentación de normas o certificación que empezará con los certificados correspondientes de fabricación y terminará con la normativa de aeronavegavilidad para asegurar las características operativas del aparato o sistema. Finalmente, entra en la fase de producción y vida operacional del producto, cuya duración depende de la cartera de pedidos capaz de hacer rentable el proyecto, y que puede llegar a durar veinte años más. La estrategia productiva de los grandes grupos multinacionales para hacer frente a un sistema tan complejo de producción ha sido la organización a través de la llamada industria de síntesis. Es decir, a partir de una suerte de diseño modular de los aviones, (en conjuntos de sistemas y subsistemas) las empresas cabeza mantienen el montaje final de los aviones y el diseño básico, mientras que externalizan la fabricación de sistemas y subsistemas, e incluso parte de sus respectivos desarrollos y diseños, a empresas que se especializan en el desarrollo de determinados segmentos del proceso

28

global y que pueden trabajar, a su vez, para otras compañías o fabricar sistemas parecidos para otros tipos de avión.

Industria de síntesis de gran capacidad de integración El producto aeroespacial es altamente complejo en cuanto a conocimientos y tecnologías que requieren una gran capacidad de integración. Ello ha exigido el desarrollo pionero del trabajo en paralelo que ha adoptado el nombre de Ingeniería Concurrente ya citado (precisamente en el sector aeroespacial). El sector ha cuidado como ningún otro el desenvolvimiento de todas las fases de desarrollo de un producto, prestando especial atención a las primeras etapas de Diseño e Ingeniería que no siendo las de mayor coste, son las que aseguran casi el 80% del coste total del ciclo de vida de los sistemas aeroespaciales, coste que recae sobre todo en las fases finales de operación y soporte. La tendencia a la concentración en torno a dos grandes productores a ambos lados del Atlántico, construida a partir de fusiones y alianzas entre las principales empresas fabricantes, y favorecida por determinados pactos intergubernamentales, dibuja una compleja estructura organizativa caracterizada por la tensión entre la eficacia y eficiencia económica y productiva y la localización estratégica de las distintas fases del proceso productivo en los distintos países. Si nos fijamos en el caso de la más importante en Europa, EADS, cuya especificidad radica en ser una empresa genuinamente europea —es decir, no es una multinacional al uso sino una creación ex novo a partir de empresas ya existentes—, cada uno de los gobiernos que forman parte del consorcio trata de conservar su peso estratégico en el proceso productivo realizando las fases más importantes de la fabricación de los aviones, lo cual en ocasiones va en contra de la economía de recursos y de la propia eficacia productiva.

29

Actualmente, por ejemplo, se ha llegado al acuerdo de que cada uno de los países de EADS que participan en el proyecto Airbus fabrique las estructuras y los sistemas en los que se ha especializado (que suelen mantener una estrecha relación entre el valor añadido del componente y el peso relativo del país en cuestión en el consorcio8), pero además monte sus propios aviones, con lo que, si bien mantiene los conocimientos fundamentales que le dotan de cierta seguridad estratégica de cara al futuro y de una obvia independencia tecnológica, ello supone multiplicar los costes de producción a causa de la duplicación de instalaciones y útiles similares. Junto a estos problemas, el riesgo que supone la alta concentración de capital en torno a estos gigantes provoca una tendencia a la especialización por fases del proceso 8

Por ejemplo, existe una notable diferencia entre el valor añadido de los componentes que se fabrican en países como España —con bastante menor protagonismo que países como Francia, Alemania o Inglaterra en EADS—, donde la contribución al sector de Motores (13%) es muy inferior a la media Europea (20%), mientras que el peso del sector de Estructuras y Sistemas es sustancialmente mayor (el 70% frente al 60%).

30

de producción en distintos países y la fragmentación y externalización de la fabricación de componentes a empresas auxiliares independientes, especializadas en el desarrollo de sistemas o materiales específicos —lo que se ha dado en llamar la fabricación de síntesis—. No obstante, al tratarse de productos de ciclos muy largos de fabricación, en series cortas, que además evolucionan constantemente en función de las necesidades del cliente, se hace necesaria una estrecha colaboración y una comunicación fluida entre las distintas empresas del grupo y entre éstas y las auxiliares principales. Dentro de esta estructura serían cuatro los grupos de empresas característicos del conjunto del sector:

1.- Empresas integradoras. Son empresas de cabecera integradoras de las aeronaves, motores o equipos fundamentales, responsables y poseedoras del certificado de tipo O de las TSO (Orden Técnica Estándar). Los programas de estos fabricantes son los que, en cadena descendente y colateral, generan la actividad de toda la gama de industrias aeronáuticas.

2.- Contratistas de primera línea. Son los responsables de la producción y en muchos casos diseño de detalle, o hasta un cierto nivel, de subconjuntos y sistemas importantes de la aeronave. Para estas empresas es vital la cercanía organizativa y geográfica con respecto a las empresas integradoras, en la medida en que, al contrario de lo que ocurre en otros sectores, participan de manera muy activa en el diseño y desarrollo del producto, con lo cual, las relaciones con los grandes consorcios son mucho más duraderas y tienen un importante papel la confianza en la calidad y la seguridad de los componentes que fabrican. El sector de equipos aeronáuticos tiene unas características específicas que le diferencian en parte del resto de campos de la industria aeroespacial. Se entiende por equipos todo aquello que transporta el avión sin ser la estructura, ni la planta propulsora. Se engloban pues una gran variedad de sistemas, algunos típicamente aeronáuticos y otros relacionados simplemente con el transporte de personas o carga (como sería en aviones civiles) o relacionados con la misión a realizar (caso de aviones militares). 31

Existen una gran variedad de tecnologías y sistemas englobados en este sector, que hace que para el desarrollo de algunas aplicaciones no sean necesarias desmesuradas inversiones, sólo al alcance de las grandes empresas. Por lo tanto es relativamente importante la contribución de las pequeñas y medianas empresas, algo totalmente impensable en los sectores de aeronaves y motores, pues las necesidades de capital en estos dos campos son inadmisibles para las pymes. Por otra parte, es difícil encontrar grandes empresas dedicadas en exclusividad a la producción de equipos, soliendo constituir una división dentro de la empresa. Otra característica claramente distintiva del sector de equipos es la existencia de empresas de vocación no aeronáutica pero que dedican parte de sus recursos a la producción de equipos. Se debe a que, en algunos casos, las tecnologías utilizadas en este sector no son específicas de la industria aeroespacial, sino que también son aplicables a otros muchos ámbitos. Debido a estas características, y al contrario de lo que ocurre con las constructoras, no existe, ni mucho menos, una concentración en grandes grupos multinacionales, sino más bien una atomización de pequeñas empresas muy diferentes y especializadas cuyo ciclo de vida puede llegar a durar lo que dura el desarrollo de un proyecto específico.

3.- Subcontratistas. En muchos casos sin responsabilidad de diseño o en niveles menores que producen piezas elementales o pequeños subconjuntos. Estas empresas no suelen tener responsabilidad de diseño del componente y sí, en muchos casos, del diseño de utillaje (para esto existen ya algunas ingenierías experimentadas).

4.- Mantenimiento. El producto aeronáutico exige que se lleven a cabo las tareas de revisión y reparación que exigen las regulaciones para mantener los certificados de aeronavegabilidad. Esta función la llevan a cabo los fabricantes originales o las empresas debidamente calificadas por las autoridades aeronáuticas responsables de la seguridad de vuelo.

32

El futuro del sector, entre dos modelos productivos: europeo y americano Los principales retos de futuro para el sector en Europa no sólo radican en una mayor racionalización de la red productiva en la que participan los distintos países que componen Airbus, sino también, y esto se olvida en muchas ocasiones, en cuidar el tegido productivo que sostiene esa red, para que los procesos de externalización y racionalización no consistan simplemente en una reducción de costes basada en el empeoramiento de las condiciones de trabajo y la reducción de costes salariales que limitaría el desarrollo del sector a más largo plazo. Puesto que la racionalización productiva basada en la externalización de actividades de escaso valor añadido, la reducción de la duración y la rotación de los contratos con las auxiliares, buscando abaratar costes y contratarlas sólo cuando se las necesita, puede ocasionar graves problemas productivos en el futuro. La simplificación del trabajo puede limitar la polivalencia de los trabajadores, del mismo modo que la inestabilidad del empleo en estas empresas puede impedir la construcción de carreras profesionales, o la reducción y aislamiento de las empresas puede generar una carencia de recursos para invertir en planes formación y en la propia innovación y desarrollo tecnológicos. Como señalábamos más arriba, el sector aeroespacial europeo no ha tenido que atravesar procesos acelerados de reconversión y reorganización productiva resultado del crecimiento de la competitividad internacional. La singular distribución de la capacidad productiva a nivel (síntoma de la todavía relativa supremacía tecnológica de EE.UU. y Europa, unido a la centralidad de sus estrategias políticas de defensa), ha permitido que la evolución en los últimos años del sector en Europa no se haya materializado en una serie más o menos prolongada de procesos de privatización y externalización basados en la reducción de costes, debido a todo el conjunto de sus singularidades. Ello ha generado una cierta distancia entre los modelos productivos europeo y americano, debido, no sólo al marco institucional que rodea el mundo del trabajo en Europa, sino a los efectos indirectos positivos —y negativos— que ha

33

generado la necesidad de cooperación y control inter-estatal que ha impulsado el desarrollo del sector en Europa. La existencia de dos modelos de producción muestra que no hay una única vía de desarrollo tecnológico y productivo. El americano, basado en el abaratamiento de costes mediante la externalización de tareas y la reducción de plantillas, en la demanda militar sostenida por el Estado y en la inercia de su hegemonía tecnológica anterior, muestra cómo, aunque incrementa su facturación, pierde peso relativo en el mercado mundial. Su flexibilidad y posibilidad de adaptación a la evolución de la demanda construye un modelo que ha permitido que la mano de obra empleada de modo directo en el sector aeronáutico en sentido estricto (“Aircrafts & parts”) haya pasado de 672.200 empleados en 1990 al pico más bajo de 369.900 en 2004, es decir, un 45% de reducción de la mano de obra en 15 años (los últimos dos años han permitido una relativa recuperación hasta alcanzar los 394.900 empleados en 2006). Por el contrario, el modelo europeo, a pesar de mostrar una paulatina, aunque débil, reducción del empleo, incrementa enormemente la facturación, sobre todo en el ámbito comercial (sujeto a la oferta y la demanda mundial) por vía del incremento de la productividad. Ello pone en cuestión algunas medidas del «Power 8» europeo que tratan de seguir el modelo americano, puesto que lo que se gana en el abaratamiento de costes laborales a corto plazo, es muy probable que se pierda en productividad a largo plazo. Actualmente el reto del sector europeo es hacer frente a la reorganización productiva que exige el «Power 8» sin perder las cualidades que le han hecho la segunda potencia mundial, acercándose cada vez más al nivel de Estados Unidos (e igualándola

o

incluso

superándola

en

el

ámbito

estrictamente

aeronáutico,

especialmente en el subsector civil).

34

Comparación del empleo directo en la industria aeroespacial. 2005 (excluyendo sistemas de defensa naval y de tierra)

EE.UU.; 55,2%

Otros; 4,0% Canadá; 5,5% Japón; 3,7%

EU; 32,3%

Total: 1,26 millones de empleos Fuente: ASD

En el año 2005, la facturación del sector aeroespacial en Europa fue de 86.400 M€, aproximadamente el 60% de los 170.000 M$ (unos 144.000 M€) facturados por la industria estadounidense según datos de la AIA. Sin embargo, en términos de empleo la diferencia es bastante menor, pues los aproximadamente 414.000 trabajadores europeos supondrían casi un 68% de los 612.300 empleados en EE.UU.9. Esta simple distancia es fiel reflejo no tanto de la mayor productividad de la industria en EE.UU. sino probablemente del efecto estadístico que genera una estructura industrial con muchos procesos externalizados (que hace que las cifras de empleo en el sector se reduzcan sobre el total de trabajadores realmente implicados en la producción aeronáutica).

9

Incluyendo en dicha cifra los casi 160.000 trabajadores en “Instrumentos de Seguimiento, Detección y Navegación”, dentro de la división de sectores que realizan las estadísticas de AIA.

35

miles de empleados

Empleo total, empleo en producción y facturación en el sector aeroespacial en EE.UU*. 1990-2006

mil. M illones $ precios ctes. Base 1985**

700

140

600

120

500

100

400

80

300

60

200

40

100

20

0

0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Empleo total

Empleo en producción

Fuente: AIA; Bureau of Labour Statistics

Ventas precios constantes

* Exclyendo t rabajadores en Inst rument os de Seguimiento, Detección y Navegación ** Def lación en base al índice de precios indust irales del sector aeronáut ico

En Europa, donde el sector está bastante más protegido, se emplean directamente 414.500 personas, pero el efecto inducido hace que se rebase ampliamente el millón de empleos. Este empleo está mantenido por unas 750 36

compañías (7 con mas de 10.000 empleados; 85 con mas de 1.000 y menos de 10.000; 151 con mas de 250 y menos de 1.000 y 510 con menos de 250 empleados) y 80.000 suministradores, con mas de 800.000 empleos indirectos. El Cuadro muestra los empleos directos por países, figurando España con 30.800 empleos en 2005, si bien las cifras más precisas de ATECMA registran 28.099 trabajadores para el conjunto de la industria aeroespacial.

Empleo directo de la industria aeroespacial y de defensa en la UE Año 2005 180 160

Empleo total: 614,000

140 120 100 80 60 40 20

R

Fr a ei nci no a U ni d Al em o an ia Ita Es l ia pa ñ Su a ec R ep Ho i a úb la l ic nd a a C he c Po a lo ni G a re c Tu ia rq u Bé ía lg ic Au a st N ria or ue ga Su iz a Irl an Po d a rtu Fi ga l nl D and in a ia Lu ma x e rc m a bu rg o

0

Fuente: ASD

En EE.UU. el número de científicos e ingenieros, dedicados al sector aeroespacial, ha seguido la misma tendencia que el gasto en investigación y desarrollo, tanto en números absolutos como en términos de porcentaje sobre el número total dedicado a la industria. En efecto, desde un pico de 145.000 científicos e ingenieros en 1986 pasaron a menos de 25.000 en el año 2003. El porcentaje de los dedicados al sector aeroespacial pasó de ser algo más del 20% del total a menos del 5%, durante el mismo periodo. Se ha producido, por tanto, una significativa pérdida de talento técnico aeroespacial. En Europa el porcentaje de trabajadores implicados directamente en la producción es relativamente más elevado que en EE.UU. (un 57% en 2005, frente al 53% en EE.UU.).

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Distribución del empleo en la industria aeronáutica en la UE. 2005 Empleo por cualificación

Empleo por actividad 57%

38% 34% 28% 24% 19%

Empleados manuales

Graduados, Ingenieros, etc.

Otros

I+D

Producción

Otros

Fuente: ASD

Aún así, la estructura interna del empleo en los distintos países de la UE dista mucho de la homogeneidad. Por ejemplo, mientras Alemania mantenía en el año 2000 casi un 50% de empleados manuales, dicho porcentaje era ya del 27% en Francia. Además de un simple efecto estadístico que engorda artificialmente el peso de los técnicos y mandos intermedios en Francia (al contabilizarse en su interior tanto los técnicos administrativos y de servicios como lo que trabajan en el taller), la diferencia es un reflejo de dos modelos de organización del trabajo que se hayan también en tensión en el interior de Europa. Porque más allá de las cifras absolutas, la evolución de los porcentajes refleja igualmente la existencia de dos modelos organizativos.

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Evolución de la distribución del empleo entre obreros y no obreros en Alemania y Francia10 Alemania

Francia

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

1979

1988

Obreros

1995

1998

1999

1982

Técnicos y mandos intermedios

Obreros

1990

1995/97

1998/2000

Técnicos y mandos intermedios

Son varias las posibles razones de estas diferencias: a. En primer lugar, los efectos de la propia división del trabajo dentro de la aeronáutica europea. El hecho de que dentro del grupo EADS, las fases de concepción y diseño se hayan mucho más concentradas en Francia que en el resto de países, incluyendo Alemania. b. La externalización de los procesos de fabricación. Al igual que ocurre en otros sectores industriales, la solidez de las formas de negociación e integración global de los procesos productivos en Alemania, hace que la tendencia hacia la externalización de segmentos de los procesos de producción sea probablemente mucho más limitada en Alemania que en ningún otro país con su nivel de desarrollo industrial. c. Las diferencias de productividad y de formas organizativas en las oficinas de diseño y estudio en Alemania. El modelo industrial alemán primaría una mayor integración de los centros de diseño con los centros de producción, provocando indirectamente que parte de la mano de obra implicada en el diseño se haya integrada físicamente en los talleres y en los procesos productivos.

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Indirectamente, también influyen en esas diferencias organizativas que refleja la distribución de la mano de obra en Francia y Alemania, las diferentes estrategias de formación y cualificación seguidos en los distintos países de la UE. A pesar de ello, en los últimos años, la necesidad de profundizar en la movilidad del personal a causa de la propia consolidación y unificación del sector, ha incentivado los esfuerzos por conseguir una cierta armonización de estudios a nivel europeo en la enseñanza superior. Por ejemplo, en la formación aeronáutica de alta cualificación existe desde hace unos años una asociación de Escuelas de Ingeniería aeronáutica (Pegasus) que está tratando de unificar criterios, facilitar la movilidad de los graduados y colaborar en programas de formación comunes y complementarios. En este sentido, la importancia de la cualificación separa el sector aeroespacial de la mayor parte de las demás actividades industriales, en la misma medida en que lo separa el carácter intensivo en capital que lo caracteriza. Buena prueba de ello son los niveles de productividad de la mano de obra. En Europa desde 1980 la productividad, medida en facturación por empleado, viene subiendo constantemente al ritmo de 4,2% anual. El cuadro siguiente muestra esa evolución. Productividad del trabajo en el sector aeronáutico en la UE

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Contrat d’étude prospective. Construction Aéronautique et Spatiale. Rapport final, CEREQ, Noviembre 2003.

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Durante el periodo 1991-2005 el crecimiento de la productividad en Europa ha sido del 57% llegando a un nivel por empleado que solo es posible con el apalancamiento de un capital altamente productivo. En España, en los últimos años ha habido un incremento de la productividad progresivo, aunque permanece por debajo de la media europea y americana, habiendo aumentado un 10% en los dos últimos años. Ello pone en cuestión algunas de las medidas que se discuten actualmente en el llamado Power 8 europeo que tratan de seguir el modelo americano. De manera que actualmente el reto del sector en Europa es hacer frente a la reorganización productiva que exige el Power 8 sin perder las cualidades que le han hecho la segunda potencia mundial, acercándose cada vez más al nivel de Estados Unidos. En el sector aeroespacial el peso de la mano de obra en la composición de capital es relativamente menor que en otros sectores, debido a la importancia de la tecnología. Sin embargo, para manejar esa tecnología se requiere mano de obra profesional con una alta cualificación y experiencia que es difícil improvisar. Los altos salarios relativos vinculados a esas cualificaciones pueden tentar a las grandes empresas a reducir costes por vía de la reducción de las plantillas, pero ello, además de tener un escaso efecto sobre los costes globales a largo plazo (no de año a año, puesto que la

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tecnología se amortiza a muy largo plazo, mientras que los efectos en los costes de la variación de las plantillas se ven a muy corto plazo), afectaría a la utilización eficaz y al desarrollo de la tecnología disponible. Ante esta tesitura es clave frenar o dirigir el proceso de privatización del sector (a veces encubierta por la externalización de actividades) para protejerlo de los tiempos de amortización y del cálculo de los riesgos de las inversiones que imperan en el ámbito privado, así como de la pérdida de capacidad de negociación de los trabajadores. Dicho de otra manera, para hacer sostenible el modelo productivo europeo, a largo plazo y considerando otras variables que escapan a la racionalidad empresarial privada, como son la transferencia tecnológica y de cualificación a otros sectores, y el papel estratégico en el mapa geopolítico mundial, se requiere un clima de cooperación y estabilidad internacional sólo alcanzable mediante el papel mediador de la Comunidad Europea y la participación de los distintos gobiernos en las empresas y, por supuesto, mediante marcos de negociación colectiva que permitan la estabilidad en el empleo y la participación y la implicación de los trabajadores. Por ejemplo, a causa de la consolidación de la industria a escala europea, la movilidad de personal, acompañada de una cierta especialización internacional en determinadas áreas de producción, diseño y desarrollo tecnológico, se convierte en un factor significativo, máxime en la fabricación de aeronaves de gran tamaño. Pero este programa será inviable en un contexto de desconfianza e inestabilidad entre las plantas de los distintos países que participan en programas europeos, fundamentalmente a través de EADS, que pone constantemente a la defensiva, no sólo a los gobiernos, sino también a los trabajadores, por la conservación de partes de la producción. Al interior de cada país, la llamada industria de síntesis puede mejorar la eficacia y la rentabilidad en el sector mediante la especialización de medianas y pequeñas empresas en la fabricación de sistemas y subsistemas, más autónomas, y con tecnología propia, pero ello debe ir acompañado del mantenimiento de una estructura de relaciones laborales que englobe a todo el sector para asegurar el mantenimiento de las condiciones de trabajo en las actividades externalizadas y la propia capacidad de negociación de los trabajadores. Ello permitiría establecer un marco normativo que

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diera la seguridad necesaria a los trabajadores para construir sus carreras profesionales en las empresas. Un caso concreto: con motivo del conocido retraso en la fabricación del nuevo AIRBUS, EADS-CASA, en España, se ha visto obligada recientemente a reducir la producción, pero esta situación se ha enfrentado negociadamente mediante el reparto de la disminución de las jornadas -y de salarios- entre los trabajadores, y no mediante el tradicional sistema unilateral de regulación de empleo. Lo cuál obviamente indica un grado de implicación inusual de los trabajadores en la empresa, y de solidaridad entre los propios trabajadores, que permitirá conservar puestos de trabajo de trabajadores muy cualificados que de otra manera se perderían.

Las relaciones laborales en el sector aeroespacial europeo. La asignatura pendiente del sector en Europa parece ser el establecimiento de un marco de negociación colectiva a nivel europeo en el que los trabajadores puedan participar con una representación unitaria y vinculante en EADS, y en general en todo el sector. Así como el establecimiento a nivel local de marcos de negociación colectiva sobre determinados aspectos generales que engloben a todo el sector, dado que actualmente, en casos como el español, sólo los trabajadores de las grandes empresas disfrutan de convenios propios y el resto está sujeto a sus respectivos convenios del metal regionales, existiendo grandes diferencias salariales y de condiciones de trabajo entre los que tienen convenio propio y los que no. En cuanto a la negociación a nivel europeo, existe un Comité Europeo por cada una de las divisiones de EADS MV y un comité europeo central. Aunque, como es sabido, estos comités sólo son de información y consulta, en el caso del sector aeroespacial parece que la empresa y los sindicatos en los respectivos países suelen respetar determinados acuerdos tomados en los comités, que luego trasladan a los convenios de los respectivos países. No obstante estos acuerdos sólo afectan a los trabajadores de EADS en Europa, es

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decir, quedan excluidos muchos países y muchos trabajadores del sector que trabajan en la industria auxiliar, y para determinados aspectos sería necesario llegar a acuerdos a través de la Agrupación aeroespacial y de defensa de la Federación del Metal Europea. Aunque, actualmente, esta agrupación sólo se reúne dos veces al año y tiene una función, según algunos informantes, puramente informativa. Para resolver este problema, en el actual proceso de negociación del citado Power 8 está participando la FEM en el comité europeo de EADS, en representación de los trabajadores de EADS y de todos los trabajadores del Sector. Lo cuál ha sido aceptado por la patronal y significa un avance importante en el campo de la negociación colectiva a nivel europeo. Con ello se pretende que, en un proceso tan complicado como éste, que significará una profunda reorganización productiva de EADS en cada país, los efectos de la reorganización estén más distribuidos entre los distintos países, tratando de primar los criterios de racionalidad y la distribución de los recortes, sobre los intereses de las plantillas de cada empresa a nivel nacional, que tienen un poder muy desigual de decisión en la compañía.

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Anexo I. La industria aeroespacial en España El sector aeroespacial español emplea a unas 28.099 personas de forma directa, (según datos de la Asociación Española de Constructores de Material Aeroespacial, ATECMA 2005), incluyendo las actividades de mantenimiento, lo que supone aproximadamente un 5,5 % del sector europeo. Lo componen unas 200 empresas (de las que solo 10 emplean más de 250 personas), con una facturación consolidada en 2005 de 3.767 ME (aproximadamente el 0,43 % del PIB nacional), que representa en torno al 4 % del sector europeo. Las empresas más importantes contabilizadas específicamente en el sector aeroespacial, puesto que hay otras muchas que realmente trabajan para el sector pero que aparecen en otros, pueden dividirse en tres grandes grupos de actividades: Contratistas de primera línea: EADS-CASA, la más importante (con sus distintas divisiones integradas en EADS), GAMESA y ANDALUCÍA AEROESPACIAL en la aplicación aeronáutica, ITP en Motores, o INDRA en Equipos. Empresas pequeñas y medianas que trabajan como subcontratistas para las anteriores empresas de cabecera y de primera línea: AISA, AIRTEC, Andalucía Aeroespacial, BDE, CASA, CESA, Elco, Gamesa Aeronáutica, Hexcel Composites, ICSA, Indra, ITP, M. Torres, MASA, Nicolás Correa, SACESA, SENER, SIDOCOR, TADA, TECAL, Tecnobit, TGI. Y las firmas de ingeniería que trabajan en el campo aeroespacial: Alcatel Espacio, CRISA, GMV, GTD, Iberespacio, Indra Espacio, Mier Comunicaciones, NTE, RYMSA, PAGE IBÉRICA, INECO, CIMSA, EMERGE SENER y Tecnológica, entre otras. Al contrario de lo que ha ocurrido en Estados Unidos y Europa, el sector español, además de incrementar la facturación, ha aumentado el empleo, aunque a bastante menor ritmo. Por ejemplo, sólo dos años antes, en el año 2003, había 5.000 trabajadores menos que en el 2005, aunque la facturación por empleado ha pasado de 77.000 euros por empleado en 1997 a 134.000 en 2005. Lo cuál puede que esté relacionado con la externalización de actividades a otras empresas no integradas en el sector aeroespacial.

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La actividad aeroespacial en España se desarrolla fundamentalmente en tres Autonomías: Madrid (incluida Toledo) , Andalucía y País Vasco, donde se concentra el 86 % del total, habiéndose potenciado en los últimos años la participación de Cataluña.

Cabe destacar que Andalucía, con bastante menos peso en facturación y empleo que Madrid, tiene relativamente más peso en facturación que en empleo, mientras en Madrid ocurre lo contrario.

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Por subsectores el desglose de facturación en España en 2005 es el siguiente:

A estos datos hay que añadir el importante sector de mantenimiento de Aeronaves, motores y sistemas, que factura en torno a los 700 millones de euros, es decir, el 19% de la facturación total. Por clientes, se observa el mayor protagonismo del sector civil respecto al sector público:

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En concordancia con el cuadro anterior se observa también un mayor protagonismo del mercado civil respecto del militar (cuyo destino es básicamente el sector público).

No obstante el sector público está infrarrepresentado en los cuadros anteriores puesto que, en muchas ocasiones, es el cliente último de productos finales que incorporan subsistemas contabilizados en el sector civil. Lo cuál puede también tener que ver con la externalización de actividades de las empresas cabeza que venden los productos finales:

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Como reflejan los cuadros anteriores, la parte más importante de la cifra de negocio son ventas a la industria aeroespacial europea. En este esquema se ve la relevancia del comercio entre empresas españolas así como el papel de suministrador a empresas aeroespaciales europeas. Así por ejemplo, el total de la facturación agregada generada por la industria aeroespacial en España en 2005 ascendió a 4.595. M€, cifra algo mayor que la del año 2003. Sin embargo la cifra de los aprovisionamientos entre empresas españolas, que actualmente es de 828 M€, hace sólo dos años era de 400 Millones, lo cuál indica el continuo proceso de externalización y subcontratación. Las ventas a Clientes Finales ascendieron a 1.323 M€. Las Autoridades Públicas Nacionales adquirieron bienes y servicios por valor de 589 M€. Esta contribución está marcada por la participación en los distintos consorcios europeos (Airbus, Eurofighter, Ariane y Galileo) y en el que destacan las ventas al mercado civil, hay que hacer una mención especial del progreso industrial que ha representado el mercado militar para la industria española.

LA INVERSIÓN EN I+D La industria aeroespacial española es de los sectores industriales que alcanza una mayor cuota de gasto de I+D respecto a la facturación. Aunque ha experimentado cierto retroceso en los últimos años respecto de la evolución de la facturación, que puede ser explicado, como constatábamos en las conclusiones del informe, por la fragmentación de los procesos productivos en pequeñas empresas con menos capacidad de inversión, dado que una gran parte de la inversión en I+D está soportada por el sector privado. Al mismo tiempo en España se dedica un porcentaje menor de la facturación a la Investigación y desarrollo (12%) que en Europa (14,5%). Mientras en el año 2003 Alemania contribuyó con un 20% al total de proyectos de investigación aplicada realizados en Europa, Italia lo hizo con un 14%, y Francia con el 10%, y España sólo con el 6%.

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A pesar del lanzamiento de planes específicos de ayuda al desarrollo tecnológico para el sector aeronáutico (Planes Tecnológicos Aeronáuticos trianuales, desde 1998, en los que participan poniendo recursos una veintena de empresas que se complementan con financiación estatal), el 43% del gasto total en I+D es autofinanciado por las propias empresas, en ocasiones más, y se reparte casi al 50% entre proyectos civiles y militares, y en términos absolutos está fundamentalmente destinado a aeronaves y sistemas, aunque en el sector de motores se destina una proporción considerablemente mayor de la facturación a I+D (24%, frente a una media del 12% de todo el sector).

EMPLEO La industria aeroespacial española cuenta con un gran número de empleos de alta cualificación siendo el 30% del total empleados los que tienen formación universitaria o similar. Lo cuál no indica la cualificación real desempeñada en los puestos de trabajo, puesto que se pueden dar situaciones de sobrecualificación debidas al efecto inflaccionista de las cualificaciones en el mercado de trabajo español.

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Por eso hay que relativizar estas cifras contabilizando el número de trabajadores que se dedica a actividades de I+D, que sólo llega al 15% del total, mientras el 65% se dedica a actividades de producción. Desde el punto de vista de los segmentos de producto, el 89% de los trabajadores, (cifra similar a la europea), fueron empleados con actividades relacionadas con las aeronaves, mientras que el resto se emplearon en programas espaciales. Las empresas de aeronaves y sistemas dieron empleo al 67% del total de la mano de obra empleada en el sector, lo que se complementa con las empresas del sector de motores con una cuota del 10%, el sector de equipos con una cuota ligeramente más alta y el sector de espacio con una cuota más baja.

LAS EMPRESAS España participa a través de CASA en EADS, mediante la integración de sus distintas divisiones (aviación militar, espacio, materiales compuestos...) en la mayoría de los principales proyectos europeos e internacionales (AIRBUS, AIRBUS MILITARY EUROFIGHTER, ARIANESPACE, EUROCOPTER).

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CASA alcanzó un acuerdo que le permite integrarse en la nueva compañía sin desprenderse de los activos estratégicos que dedica a desarrollar y producir componentes de fibra de carbono, su nicho de excelencia más destacado en la colaboración internacional. CASA se convierte así, en accionista de EADS sin sufrir una pérdida significativa de tamaño y capacidad tecnológica, conservando su factoría más moderna en Illescas (Toledo). Además, considera la posibilidad de construir otra factoría de fabricación de piezas de fibra de carbono. Los activos que se ceden a EADS son la factoría “Bahía de Cádiz”, inaugurada en julio de 2003, una parte de la de Getafe y una plantilla de 1.100 personas (el 14 por 100 de los efectivos de CASA). Fruto de esta reestructuración han surgido varios proyectos de gran importancia para el desarrollo de esta industria: El Eurofighter, programa militar europeo por excelencia, constituye la iniciativa más importante en la que se ha embarcado nunca el sector aeronáutico español (responsable del 14%) al posibilitar el desarrollo de nuevas tecnologías —sobre todo, para CASA, ITP, Indra en aviónica o CESA en equipos de control de combustibles—. El desarrollo de la turbina EJ-200 para el Eurofighter motivó la creación de la empresa FTP. El comienzo del programa A400M incluye la única cadena de montaje de los aviones instalada en Sevilla. Europrop Internacional, responsable del desarrollo del morot TP400-D6 para este avión e integrada por MTU AeroEngines (Alemania), RollsRoyce (Inglaterra) y TTP (España) se ha instalado en el parque empresarial de San Fernando de Henares de Madrid. Destaca la apuesta de la Industria aeroespacial española en el mercado mundial de aviones comerciales de más de cien pasajeros. Nueve empresas españolas participan em la construcción del A380: ICSA, Aries Complex, MASA, ITP, Composystem, MTDA, Sacesa, Gamesa y SK-10. Así mismo la Sociedad Española de Misiles de la que forman parte EADS-CASA, Indra e Izar junto a la europea MBDA. En el campo de la navegación por satélites, el consorcio español GSS se ha convertido en un socio de pleno derecho de Galileo Industries al adquirir el 14% de su capital. Cabe destacar la participación en otros programas, como la de Gamesa en el avión regional brasileño Embraer 145, la construcción parcial del helicóptero de Sikorsky S-92

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y la fabricación de las estructuras completas del fuselaje y el ala del jet de negocios Sino Swearingen SJ-30.La empresa vasca cuenta también con dos plantas especializadas en la fabricación de piezas con materiales compuestos. En el campo de los helicópteros, AISA tiene la capacitación obtenida con el montaje, mantenimiento y modernización de algunos aparatos militares (Bö105, Super Puma, Chinook) y la capacidad de producción de piezas derivada de la compra de otros (SH60, Cougar). En el año 2003 se produjo un gran paso en la presencia española en este subsector con la compra de un 5% de EUROCOPTER por parte de CASA-EADS. Junto a estos desarrollos ya en marcha, se encuentran otros proyectos: el nuevo entrenador para pilotos de caza, o la oportunidad de crear un segmento industrial por ahora inexistente en el ámbito de los helicópteros, que ha contribuido a la adquisición por el Ejército de Tierra del helicóptero Tigre; así como la participación en el desarrollo de las primeras generaciones europeas de aviones sin tripulación. La distribución de las empresas pertenecientes a ATECMA, es fiel reflejo de la situación general. Asociación Española de Industrias del Sector Aeroespacial (Proespacio) Asociación de empresas con actividad espacial. Empresas asociadas: Alcatel Espacio, CRISA, GMV, GTD, Iberespacio, Indra Espacio, Mier Comunicaciones, NTE, RYMSA, SENER y Tecnológica.

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Anexo II. Las particularidades del sector espacial Las diferentes formas de organización del trabajo en los sectores aeronáutico y espacial tienen especial incidencia en materia de empleo y cualificación. Si bien con mucha menor intensidad que en otras actividades industriales, el sector aeronáutico puede focalizarse sobre la figura del trabajador especialista, dada la dimensión industrial de sus procesos de producción. De manera que la distribución del empleo y las competencias en el interior y entre las empresas genera una distribución de las cualificaciones relativamente menos compleja. Sin embargo, la industria espacial, determinada por una producción casi unitaria, sigue descansando sobre un modelo de tipo artesanal que introduce sobre todo modelos de relación entre las empresas muy diferentes. Hasta que el punto de que podamos decir que las relaciones de cooperación y co-producción suelen implicar una interpenetración de las empresas, más que un reparto de las distintas fases de producción entre empresas. La industria espacial encara el reto y la oportunidad de incrementar las aplicaciones comerciales del espacio, en particular con el crecimiento de las telecomunicaciones y lo concerniente al sistema de navegación global por satélite. El sector aeroespacial europeo ha recibido un buen incentivo con la decisión de la UE y la ESA de sacar adelante el programa Galileo. La facturación del sector en Europa alcanza anualmente unos 5.000 millones de Euros. Algo mas del 50% de esa cifra corresponde a programas comerciales cuando en EE.UU. representa solo el 40%. Ello quiere decir que es más alto el nivel de inversión pública en tecnología espacial en América, además de que en términos absolutos sea del orden de 6 veces mayor. Sin embargo, en Europa alguna actividad del sector ha alcanzado posiciones de liderazgo mundial, como es el caso del programa Ariane con su éxito comercial. Ante la creciente competencia de EE.UU., Rusia, China y Japón, Europa debe aumentar su capacidad extendiéndola hacia los lanzadores medios y pequeños. Nuevas capacidades se siguen desarrollando en torno a la International Space

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Station (ISS), posible fuente de futuros negocios. La ISS constituye el más grande programa espacial internacional, resultado de la cooperación de 16 países (11 europeos mas EE.UU., Rusia, Japón, Canadá y Brasil). A pesar de ello, no se está produciendo en el subsector los movimientos que serían deseables de consolidación y fusión, desde el esfuerzo que supuso la formación de Astrium, lo que mejoraría la competitividad del sector. La industria espacial europea ha conseguido un papel relevante en el desarrollo de programas científicos y de observación de la Tierra, así como en satélites de propósito dual que están siendo estratégicamente utilizados en este sentido. En la actual situación geopolítica, los satélites de comunicaciones y de reconocimiento pueden jugar un importante papel en la prevención y gestión de crisis de carácter militar mas o menos bélico. Es el caso del programa Helios en Europa. Igualmente los satélites de observación, comunicación y navegación van a ser una parte integral de la futura política de seguridad, cuya autonomía quiere resguardar tanto la Unión Europea como las nacionalidades. Al igual que ocurre en el sector aeronáutico, el ámbito espacial supone una buena oportunidad para multitud de Pymes, proporcionando más de 33.000 empleos, muchos de ellos vinculados a la innovación y el desarrollo de nuevos productos. Por esta razón la UE en colaboración con ESA crearon en Julio de 2002 en Bruselas la red espacial ESINET para facilitar ideas innovadoras a las pymes que puedan transformarse en productos comerciales.

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Algunas páginas web consultadas y de referencia: www.boeing.com www.eads.com www.casa.es www.lagardere.fr www.af.mil www.army.mil www.faa.gov www.nasa.gov www.codsia.org www.rotor.com www.icao.org www.nss.org www.dtic.dla.mil/defenselink www.afa.org/magazine/aboutmag.asp www.aviationnow.com www.northgrum.com www.baesystems.co.uk www.aia-aerospace.org www.bombardier.com www.space.com www.pentagon.com www.aerospace-technology.com www.aerospacecommission.gov europa.eu.int/comm/enterprise/aerospace www.spaceday.com www.aerolink.com www.inta.es www.esa.int www.bicc.de www.aeroweb.lucia.it www.raytheon.com www.aeroworldnet.com www.airspacemag.com www.vtol.org www.alpa.org www.airbus.com www.eads.com/ www.boeing.com www.gamesa.es www.itp.es www.indra.es www.asd-europe.org/main.html www.aecma.org www.atecma.org www.cesa.aero www.census.gov www.aviogroup.com www.ge.com www.geae.com www.itp.es www.mtu.de www.pratt-whitney.com www.rolls-royce.com www.snecma.com www.techspace-aero.be 58