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ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO PROCESO ESTRATÉGICO II AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

ÍNDICE

Acceso rápido

GENERALIDADES

DESARROLLO

BIBLIOGRAFÍA Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 ------INTRODUCCIÓN   ÍNDICE  

En  el  módulo  predecesor  Proceso  Estratégico  I,  el  estudiante  lograba  identificar  a  través   de   la   cohorte   cuáles   eran   los   diferentes   contextos   que   tenía   que   analizar   para   determinar   tanto   oportunidades   como   amenazas   y   cada   uno   de   los   procesos   internos   de   la  compañía   identificando   fortalezas   y   debilidades.   Con   la   realización   de   matrices   se   podía   escoger   una   estrategia  que  le  diera  un  rumbo  a  la  organización.    

  •

Introducción  

 

•

Recomendaciones  académicas  

 

En   el   proceso   de   dirección   estratégica,   una   vez   agotada   dicha   fase   de   formulación,   es   necesario   pasar   a   implementar   la   estrategia.   Esta   se   materializa   a   partir   del   despliegue   de   los  recursos  con  los  cuales  la  empresa  cuenta;    de  la  manera  como  se  utilicen,  asignen  y   controlen   estos   recursos,   dependerán   los   resultados.   Uno   de   los   aspectos   más   trascendentales  es  la  forma  que  asuma  la  organización,  es  decir,  la  estructura  que  tome   para   llevar   a   cabo   el   alcance   de   sus   objetivos.   En   el   material   que   se   presenta   a   continuación  se  observan  las  diferentes  estructuras  que  se  pueden  construir,    así  como  sus   ventajas  y  desventajas  en  función  de  la  estrategia.  

1. Etapas  del  proceso  estratégico     2. La  estructura  organizacional  

 

2.1. La  estructura  funcional  

 

2.2. La  estructura  divisional  

 

2.3. La  estructura  matricial  

 

2.4. La  estructura  geográfica  

 

3. Los  procesos  

Por  otro  lado  es  importante  que  se  defina  en  las  organizaciones  tanto  lo  que  tiene  que  ver   con  los  procesos  y  la  importancia  de  la  cadena  de  valor  en  esta,  como  sus  interrelaciones   entre  ella  y  con  las  diferentes  cadenas  de  valor  (clientes,  proveedores  y  distribuidores)  

 

4. La  cadena  de  valor  

 

4.1. El  análisis  de  la  cadena  de  valor  como  herramienta  gerencial   4.2. Diagnóstico  de  las  capacidades  competitivas  

 

4.3. Aspectos  que  determinan  el  costo  de  las  actividades  en  una  cadena  de  valor   •

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

   

El  estudiante  en  este  módulo  deberá:    

Referencias    

               

•

Dimensionar   la   importancia   de   la   relación   entre   estructura   organizacional   y   estrategia.  

•

Identificar   las   principales   estructuras   organizacionales   que   las   empresas   adoptan.  

•

Conocer   las   ventajas   y   desventajas   –en   función   de   la   estrategia   utilizada   de   cada   tipo  de  estructura.  

Así   mismo   el   estudiante   podrá   definir   cómo   las   empresas   tienen   una   serie   de   funciones   entre   las   cuales   se   pueden   enumerar   mercadeo,   producción,   recursos   humanos,   investigación   y   desarrollo,   etc.,   su   manera   de   comprenderla   haciendo   diferentes   análisis   del  desempeño  de  cada  una  de  las  funciones  empresariales  en  relación  con  las  ejecutadas   por  la  competencia,  así  como  dándole  especial  atención  a  las  interrelaciones  que  se  van   tejiendo  entre  las  diferentes  áreas  o  sectores  internos.        

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PROCESO ESTRATÉGICO II

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1. Etapas  del  proceso  estratégico     Para   dar   sentido   lógico   al   proceso   de   aprendizaje   que   iniciamos   con   este   módulo,   es   necesario  recordar  algunos  de  los  aspectos  tratados  en  el  módulo  de  Proceso  Estratégico   I,  en  el  cual  se  propone  concebir  la  estrategia  organizacional  en  tres  etapas,  a  saber:          

Formulación  (Proceso   Estratégico  I)

Implantación  (Proceso   Estratégico  II)

Control  (Proceso   Estratégico  II)

      Figura  1.  Las  etapas  del  proceso  estratégico   Fuente:  Elaboración  propia  

En   este   sentido   usted   ha   realizado   en   el   módulo   de   Proceso   Estratégico   I,   un   estudio   detallado   de   la   etapa   de   formulación,   mientras   que   en   este   nos   concentraremos   en   la   implantación   y   el   control.   Sin   embargo,   con   el   ánimo   de   enlazar,   en   un   todo,   las   tres   etapas  es  importante  anotar  que:       La   dirección   estratégica   se   define   como   el   arte   y   la   ciencia   de   formular,   implantar   y   evaluar   las   decisiones   a   través   de   las   funciones   que   permitan   a   una   empresa   lograr   sus   objetivos.  Según  esta  definición,  la  dirección  estratégica  se  centra  en  la  integración  de  la   gerencia,   la   mercadotecnia,   las   finanzas,   la   contabilidad,   la   producción,   las   operaciones,   la   investigación  y  desarrollo,  y  los  sistemas  de  información  por  computadora  para  lograr  el   éxito  de  la  empresa.  (David,  2014,  pág.  5).   Esta   definición   destaca   dos   aspectos:   por   un   lado,   las   etapas   ya   mencionadas   y,   por   el   otro,  el  hecho  de  ligar  desde  la  cúspide  de  la  estructura,  las  principales  funciones  y  áreas   de   la   empresa.   La   primera   unidad   por   lo   tanto   se   concentrará   en   revisar   aspectos   de   estructura   organizacional   ligados   a   la   estrategia,   junto   con   los   procesos,   las   relaciones   y   las  configuraciones.   La   formulación   se   concentró   en   revisar   aspectos   inherentes   a   la   construcción   de   objetivos   a   varios   niveles,   así   como   a   la   observación   de   aspectos   internos   y   externos   con   el   propósito   de   definir   las   estrategias   a   seguir.     Esta   etapa   se   caracteriza   por   tener   un   alto   componente   de   planeación,   al   fin   y   al   cabo   antes   de   acometer   acciones   es   necesario   estudiar   profunda   y   detalladamente   el   escenario   sobre   el   cual   la   empresa   se   moverá.   El   ejercicio,   por   lo   tanto,   es   de   carácter   mental   antes   que   operativo,   privilegiando   el   pensamiento  antes  que  la  actuación.   Observamos   entonces   que   si   la   etapa   de   formulación   se   caracteriza   por   un   perfil   donde   predomina   el   conocimiento   de   los   escenarios   (interno   y   externo),   la   construcción   de  

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propuestas  y  el  diagnóstico  en  general,  la  implementación  posibilitará  pasar  al  terreno  del   hacer.  En  esta  etapa  los  gerentes  se  preocupan  por  construir  un  ambiente  que  facilite  el   cambio,   por   dar   herramientas   para   ejecutar   acciones   dirigidas   al   cumplimiento   de   los   objetivos,  por  brindar  recursos  suficientes  y  un  clima  organizacional  dirigido  a  retener  el   talento.   Para   ello   se   requieren   altas   dosis   de   motivación,   dirección   y     liderazgo   que   logren   poner  en  marcha  la  materialización  de  los  resultados  esperados.     Finalmente,   la   evaluación   busca   permanentemente   retroalimentación,   es   decir,   conocimiento  acerca  de  los  resultados  alcanzados,  información  respecto  a  si  las  decisiones   tomadas   están   dando   fruto   o   no.     En   esta   etapa,   entre   otras   actividades,   se   revisa   el   rendimiento,  los  factores  internos  y  externos  ya  que  estos  cambian  permanentemente  y   se   toman   acciones   correctivas.   El   ciclo   estratégico   es   permanente   ya   que   las   acciones   acometidas  generan  nuevos  problemas  y  escenarios  con  otras  posibilidades  y  dificultades   a  solucionar,  a  manera  de  una  espiral  en  permanente  movimiento.  Las  organizaciones  por   lo   tanto   una   vez   alcanzada   cierta   posición   o   solucionado   cierto   problema   no   pueden   permanecer  estáticas  so  pena  de  fracasar.  

2. La  estructura  organizacional   Teoría   de   las   Organizaciones,   en   los   cuales   se   aborda   la   estructura   organizacional   como   elemento   central   Es   indispensable   recordar   los   conceptos   tratados   en   los   módulos   de   Proceso  Administrativo  y,  en  este  caso  haremos  un  nuevo  reconocimiento  sobre  el  tema   en  función  de  la  estrategia.   Si   se   considera   que   la   estrategia   es   el   camino   que   conduce   al   alcance   de   los   objetivos,   entonces  cobra  importancia  todo  aquello  que  contribuya  al  logro  de  los  mismos,  muchas   empresas   han   fracasado,   después   de   varios   intentos,   por   no   haber   entendido   este   principio.  Es  famosa  la  frase  en  el  mundo  de  la  administración  que  una  vez  Alfred  Chandler   mencionó;   “la   estructura   debe   seguir   a   la   estrategia”,   ello   significa   que   las   empresas   deben   disponer   una   división   del   trabajo   adecuada   a   los   objetivos   previstos,   una   vez   la   organización  acoge  la  estrategia  define  la  estructura  organizacional  más  adecuada,    cómo   se   administrarán   los   recursos,   las   personas,   la   tecnología,   las   operaciones   y   cómo   se   atenderá   a   los   clientes.   No   es   productivo   hacer   lo   contrario,   acomodar   a   la   fuerza   la   estructura  organizacional  a  la  estrategia.   Al   respecto   es   importante   considerar   dos   características   paradójicamente   complementarias   y   contradictorias.   Nos   referimos   a   la   diferenciación   y   la   integración,   la   primera   se   puede   definir   como   la   forma   como   una   compañía   asigna   el   personal   y   los   recursos  a  las  tareas  organizacionales  con  el  fin  de  crear  valor,  mientras  que  la  segunda  es   el  medio  por  el  cual  una  compañía  busca  coordinar  las  personas  y  las  funciones  con  el  fin   de  cumplir  las  tareas  organizacionales.     De   lo   anterior   se   puede   concluir   que   a   mayor   diferenciación,   más   difícil   será   para   una   organización   integrar   las   diferentes   funciones.   La   diferenciación   también   se   puede  

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entender  como  el  grado  de  especialización  del  trabajo,  mientras  que  la  integración  es  el   esfuerzo   que   el   administrador   realiza   para   ensamblar   las   diferentes   partes   del   trabajo   realizado.   Por   ejemplo,   es   mayor   el   grado   de   diferenciación   que   presenta   una   empresa   como   General   Motors   con   300   divisiones   que   el   que   presenta   un   restaurante   local.   Asimismo   coordinar   la   labor   de   300   divisiones   en   una   estrategia   que   tenga   sentido,   demandará  un  mayor  nivel  de  integración.   Para  una  mejor  comprensión  de  estos  dos  aspectos  se  presenta  la  siguiente  figura:  

2.1. La  estructura  funcional   Toda   organización   requiere   desarrollar   ciertas   actividades   primarias   tales   como   producción,  finanzas,  contabilidad,    mercadeo  y  personal.  Por  tal  razón,  algunas  de  ellas  se   acogen  a  una  estructura  que  responda  a  estas  actividades;  es  lo  que  conocemos  como  una   estructura   funcional,   generalmente   esta   forma   organizativa   es   acogida   por   empresas   de   tamaño   pequeño   y   mediano,   cuando   se   cuenta   con   un   portafolio   reducido   de   productos/servicios.  Algunos  teóricos  de  la  administración,  entre  ellos  el  ya  citado  Alfred   Chandler,   han   observado   cómo   las   empresas   cuando   ponen   en   juego   estrategias,   van   acomodando   su   estructura   frente   a   los   nuevos   retos   y   problemas   que   administrativamente  se  van  presentando  a  medida  que  las  condiciones  cambian.     Para  mayor  claridad,  se  presenta    un  ejemplo  de  una  estructura  funcional:      

Gerencia   General

     

Asistente  de   Gerencia  

    Departamento  de   Producción

 

Departamento  de   Mercadeo  y  Ventas

Departamento  de   Recursos  Humanos

Departamento  de   Contabilidad  y  Finanzas

 

 

Figura  2.  Diferenciación  e  integración   Fuente:  Elaboración  propia  

Figura  3.  Estructura  funcional   Fuente:  Elaboración  propia  

Si   se   consideran   aspectos   de   costos,   entonces   se   comprende   que   conviene   más   a   una   organización  contar  con  pocos  niveles  jerárquicos     (diferenciación  vertical).  La  tendencia   global  en  aras  de  la  eficiencia  apunta  a  una  reducción  en  dichos  niveles,  las  organizaciones   para   tomar   decisiones   más   ágiles   en   entornos   turbulentos,   reducir   costos,   personal   y   tiempos,  rediseñan  sus  estructuras  para  hacerlas  planas,  es  decir  con  muy  pocos  niveles;   por  ejemplo  Asea  Brown  Bovery,  A.B.B.  y  Liz  Clairbone  a  pesar  de  tener  más  de  tres  mil   empleados  cada  una,  cuentan  con  4  niveles  en  su  estructura.  Otras  variables  que  hoy  en   día  ayudan  a  este  propósito  son  la  tecnología  y  la  democratización  del  conocimiento,  en   épocas   anteriores   sólo   unos   pocos   funcionarios   tenían   acceso   y   dominio   al   respecto,   lo   que   generaba   tramos   amplios   de   control   y   mayor   carga   burocrática;   hoy,   gracias   a   filosofías  de  administración  como  el  empoderamiento  y  la  gestión  del  conocimiento  esto   es  factible.    

Desde  una  perspectiva  estratégica  la  estructura  funcional  posee  las  siguientes  ventajas  y   desventajas:   Tabla  1.  Ventajas  y  desventajas  estratégicas  de  la  estructura  funcional   Ventajas  

Desventajas  

Al  implantar  los  planes  tácticos  operativos,   la  gerencia  tiene  un  contacto  directo  con     los  departamentos  y  garantiza  que  los   planes  apunta  a  la  estrategia.  

El  trabajo  rutinario  demanda  buena  parte  del   tiempo  de  la  alta  dirección.  

 Se  simplifica  el  control  administrativo   La  alta  dirección  puede  perder  de  vista  la   mediante  la  implementación  del  Cuadro  de   importancia  de  los  aspectos  estratégicos.   Mando  Integral.     Las  responsabilidades  claramente  definidas   Se  requieren  altos  niveles  y  esfuerzos  para   garantizan  el  cumplimiento  de  los  objetivos   integrar  los  departamentos.   Fuente:  Elaboración  propia  

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A   pesar   de   sus   desventajas   en   la   gran   mayoría   de   pymes   los   gerentes   optan   por   una   estructura   funcional  debido  al  contacto  directo,  lo  sencillo  del  control  y  al  garantizar  el  cumplimiento  de  los   objetivos.  

 

2.2. La  estructura  divisional   En   la   medida   en   que   la   actividad   empresarial   se   va   complejizando   y   el   trabajo   realizado   demanda   un   mayor   esfuerzo   de   especialización,     las   empresas   suelen   alterar   su   estructura,  pasando  de  funcionales  a  divisionales;  una  estructura  divisional  se  arma,  como   el   nombre   lo   indica,   en   unidades   o   divisiones   con   base   en   productos,   servicios,   áreas   geográficas  o  procesos  industriales.   Asimismo   es   importante   anotar   que   es   difícil   encontrar   estructuras   puras,   las   empresas   suelen   combinar   en   función   de   sus   necesidades   diferentes   estructuras.   Grandes   empresas   como   Du   Pont   o   General   Motors   son   híbridos   en   los   cuales   se   mezclan   muchos   tipos   de   estructuras.   En   las   estructuras   divisionales   surge   un   staff   de   alto   nivel   que   ejerce   control,   fija   las   directrices   estratégicas   a   todas   las   divisiones   y   evalúa   los   resultados   financieros   entre   otras  actividades.    

 

 

Proyecto B

 

Proyecto C

 

 

   

      Figura  4.  Estructura  Matricial   Fuente:  Elaboración  propia  

  La  estructura  matricial  posee  las  siguientes  ventajas  y  desventajas:   Tabla  2.  Ventajas  y  desventajas  de  la  estructura  matricial   Ventajas  

Las   divisiones   pueden,   como   se   mencionó   anteriormente,   adoptar   diferentes   diseños.   A   continuación  se  presentan  aquellos  de  uso  más  frecuente,  con  sus  ventajas  y  desventajas.  

Desventajas  

Genera  un  ambiente  de  trabajo  autónomo  y   flexible.  

Incremente   los   costos   burocráticos   ya   que  demanda  más  gerentes.    

 Permite  un  trabajo  en  equipo  mas  efectivo  y  un   La  doble  autoridad  expone  a  conflictos   aprendizaje  colectivo,  los  conocimientos  adquiridos   entre   empleados   y   entre   gerentes,   o   en  un  proyecto    se  pueden  aplicar  en  otros.   entre  unos  y  otros.  

2.3. La  estructura  matricial   Es   una   forma   compleja   en   la   cual   la   autoridad   y   la   comunicación   no   se   presentan   solamente  en  sentido  vertical  (como  en  la  funcional)  sino  también  en  sentido  horizontal,   regularmente   comprende   el   vínculo   entre   una   forma   geográfica   con   una   por   productos,   o   una  funcional  asociada  a  una  divisional.   La   estructura   matricial   rompe   el   principio   de   unidad   de   mando   propuesto   hace   más   de   ciento   cincuenta   años   por   Henry   Fayol,   ya   que   cada   funcionario   reporta   a   dos   gerentes.   Este   tipo   de   organización   aplica,   para   empresas   dedicadas   a   la   ingeniería,   proyectos   de   defensa  y  médicos,  entre  otros.  

 

Proyecto A

Reacciona  rápidamente  a  las  condiciones   cambiantes  del  entorno  pudiendo  reacomodar  la   estrategia.  

Al   demandar   mayor   especialización   de   la   mano   de   obra   los   costos   laborales   aumentan  notablemente.    

Fuente:  Elaboración  propia  

  La   estructura   matricial   es   conveniente   para   ambientes   de   cambios   rápidos   como   los   tecnológicos  o  en  empresas  que  generan  conocimiento.    

Una  estructura  matricial  podría  representarse  de  la  siguiente  forma:        

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2.4. La  estructura  geográfica   Bajo  esta  forma,  la  empresa  se  adecúa  a  las  condiciones  espaciales,  si  se  hace  necesario   incursionar   en   nuevos   territorios   o   regiones   y   erigir   en   cada   uno   de   ellos   un   sistema   administrativo,   entonces   la   estructura   geográfica   puede   aportar   a   los   objetivos.   Algunas  

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empresas   lo   hacen   debido   a   necesidades   de   manufactura,   otras   debido   a   asuntos   de   comercialización.  En  el  primer  caso  por  costos  laborales  y  logísticos  y  en  el  segundo  si  la   empresa   se   encuentra   desarrollando   una   estrategia   de   penetración   de   mercado,   por   ejemplo.   Una  empresa  que  adopte  una  estructura  geográfica  podría  presentar  el  siguiente  aspecto:  

Cuando   una   organización   necesita   expandirse   y   tener   un   mejor   control   la   estructura   geográfica   es   la   mejor   solución,   puede   atender   con   rapidez   y   tomar   las   decisiones   en   el   momento   oportuno.  

Finalmente,  asociando  una  vez  más  los  aspectos  estratégicos  y  estructurales  es  posible  dar   cuenta  de  las  siguientes  recomendaciones  en  términos  muy  generales.   •

Generalmente   las   empresas   inician   actividades   asumiendo   una   estructura   funcional,   pero   en   la   medida   en   que   los   mercados,   productos,   servicios   y   el   mismo  tamaño  de  la  empresa  va  cambiando,  se  requiere  asumir  una  estructura   divisional  o  una  combinación  de  estas.  Los  cambios  vienen  precedidos  por  crisis   administrativas   que   demuestran   la   necesidad   de   adaptar   la   estructura   a   la   estrategia.  

•

Las   estructuras   divisionales   surgen   como   una   respuesta   a   la   diversificación   que   va   adquiriendo   progresivamente   más   complejidad,   cada   división   cuenta   con   la   ventaja   de   que   se   concentra   en   productos,   mercados,   procesos   o   zonas   específicas,  mostrando  más  eficacia.  

•

Es   poco   común   encontrar   empresas   de   gran   tamaño   que   asuman   una   estructura   pura,  es  decir  expresamente  matricial,  geográfica  o  por  productos  por  ejemplo,   normalmente   construyen   combinaciones   para   cumplir   de   mejor   manera   sus   expectativas.  

•

En   las   estructuras   divisionales   cada   división   genera   sus   propias   utilidades,   en   muchos  casos  el  nivel  central  o  casa  matriz  se  apalanca  financieramente  en  las   divisiones   más   rentables   para   mejorar   el   rendimiento   de   otras   divisiones   en   dificultades  o  que  están  en  proceso  de  crecimiento.  

  Gerencia  General

   

Staff  (planeación,  finanzas,  R.R.H.H.)

   

Distrito  Sur

Distrito  Centro

 

Distrito  Norte Ingeniería

  Mercadeo

   

Figura  5.    Estructura  geográfica   Fuente:  Elaboración  propia  

En   la   siguiente   tabla   se   pueden   observar   ventajas   y   desventajas   de   este   diseño   organizacional:   Tabla  3.  Ventajas  y  Desventajas  de  la  estructura  geográfica   Ventajas    

Desventajas  

Permite  atender  con  diligencia  las   Incrementa    los  costos  burocráticos  ya  que   necesidades  de  clientes  y  mercados  locales.     demanda  más  instalaciones  y  en  general  recursos   de  todo  orden.      Cuando  la  empresa  se  despliega  sobre   No  es  apropiada  cuando  existe  una  alta   grandes  extensiones,  en  algunas  ciudades  o   integración  vertical.     puntos  se  requiere  su  representación.     Los  gerentes  zonales  o  locales  participan  en   Si  la  empresa  maneja  una  gran  variedad  de   la  toma  de  decisiones  con  mayor   productos  es  muy  complejo  integrar  todas  las   funciones  valiéndose  únicamente  del  aspecto   conocimiento  de  causa.     geográfico  o  territorial.   Fuente:  Elaboración  propia  

Uno   de   los   retos   más   importantes   en   una   empresa   multidivisional   es   el   grado   de   autonomía   que   será   otorgado   a   las   divisiones   por   la   dirección   central;   este   fue   un   problema   detectado   por   la   primera   empresa   en   utilizar   una   estructura   de   este   tipo,   la   General   Motors,   ya   que   si   se   empoderaba   en   demasía   a   las   divisiones,   estas   tendían   a   imponer   sus   objetivos   divisionales   sobre   los   corporativos,   y   si   por   el   contrario   se   centralizaban   las   decisiones   entonces   alegaban   dificultades   en   la   consecución   de   los   resultados.  

3. Los  procesos   Para   realizar   un   excelente   análisis   debe   descomponerse   cada   función   en   las   actividades   individuales  que  la  constituyen,  este  paso  clave  permite  distinguir  de  manera  individual  y   única  los  diferentes  tipos  de  actividades  y  sus  relaciones  entre  sí.   Actualmente  las  empresas  basan  su  estrategia  en  la  ventaja  competitiva,  anteriormente  la   estrategia   empresarial  concentraba   su   mayor   interés   en   el   entorno,   ello   quiere   decir   en   el   sector   económico   en   el   cual   la   empresa   se   movía,   en   los   clientes   y   el   mercado,   pero   las  

 

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oportunidades   se   aprovechan   y   dependen   de   los   recursos   y   capacidades   que   la   organización  genere.  

competencia   no   puede   imitar,   o   le   es   muy   costoso,   o   no   confía   en   la   imitación   –por   lo   menos  durante  un  tiempo  prolongado-­‐,  estaremos  sosteniendo  la  ventaja  competitiva.    

Existen  diversas  clasificaciones  de  los  recursos;  algunos  autores  los  catalogan  en  tangibles,   intangibles   y   humanos,   mientras   que   otros   como   (Hitt,   Ireland,   &   Hoskisson,   2013)   en   tangibles   e   intangibles,   a   su   vez   los   primeros   en   financieros,   físicos,   humanos   y   de   la   organización,  y  los  segundos  en  tecnológicos,  para  la  innovación  y  la  reputación.  

 

Los  recursos,  son  “insumos  en  el  proceso  de  producción  de  una  empresa,  como  el  equipo,   las   habilidades   de   cada   empleado,   las   patentes,   las   finanzas   y   los   administradores   con   talento”,   (Hitt,   Ireland   y   Hoskisson,   2013,   pág.   91),   se   podrá   entonces   observar   que   el   conocimiento,   las   habilidades,   destrezas   y   en   general   las   competencias   del   personal   son   recursos  organizacionales  provenientes  obviamente  de  las  personas,  pero  los  recursos  por   sí   mismos   o   de   manera   espontánea   no   generan   beneficio   alguno   para   la   empresa,   se   requiere   un   esfuerzo   administrativo   con   sentido   estratégico   para   que   se   conviertan   en   un   distintivo,  es  decir  en  un  conjunto  de  aspectos  que  agreguen  valor  a  la  empresa.   De   conformidad   con   Sherman,   Bohlander   y   Snell   (2010)   quienes   se   apoyan   en     C.K.   Prahalad  y  G.  Hamel;  los  recursos  y  las  capacidades,  para  que  se  conviertan  en    aptitudes   centrales,  deben  ser:     1. Valiosos:   las   personas   mejoran   la   eficiencia   o   la   eficacia   de   la   empresa,   por   lo   anterior   los   empleados   pueden   encontrar   medios   para   disminuir   costos,   poder   proporcionar  algo  único  a  los  clientes  o  alguna  combinación  de  estos  dos  puntos.   2. Únicos:   Si   las   habilidades,   conocimientos   y   capacidades   no   ese   encuentran   al   alcance  de  la  competencia.   3. Difíciles   de   imitar:   cuando   implica   una   demora   considerable   para   la   competencia   homologar  la  gestión,  debido  a  la  complejidad  de  los  procesos,  a  la  transformación   de  los  insumos  o  a  los  aspectos    relacionados  con  el  servicio.   4. Organizados:   cuando   los   talentos   se   combinan   y   se   expanden   y   diversifican   para   trabajar  en  nuevas  tareas  en  cuanto  sea  necesario.  (Sherman,  Bohlander,  &  Snell,   2001,  pág.  5).  

  Figura  6.  Recursos,  capacidades  y  aptitudes  centrales   Fuente:  Elaboración  propia  

Deben   considerarse   de   manera   especial   cuatro   aspectos:   planificación,   organización,   control  y  gestión  de  recursos  humanos.  Respecto  a  este  último  aspecto  llaman  la  atención   elementos   tales   como   la   motivación,   integración,   la   cultura   organizacional,   liderazgo,   satisfacción   en   el   trabajo,   ausentismo  y   moral   de   los   trabajadores,   la   evaluación   entonces   se   concentra   en   todos   aquellos   aspectos   de   orden   “subjetivo”   que   nos   permitan   determinar   la   calidad   de   vida   en   el   trabajo   o   clima   organizacional,   en   razón   a   que   estos   elementos   tienen   una   vinculación   directa   con   los   productos/servicios   que   le   son   entregados   a   los   clientes;   estos   dos   aspectos   serán   tratados   más   delante   de   manera   detallada.  Ellos  señalan  en  qué  condiciones  se  encuentra  el  personal  frente  a  los  retos  que   se   adquieren     a   los   compromisos   estratégicos,   y   cuáles   son   las   potencialidades   que   se   pueden   disparar,   así   como   los   campos   en   los   que   la   empresa   no   debería   incursionar   considerando  las  debilidades.  

Las   capacidades   podrían   comprenderse   como   un   aspecto   de   segundo   nivel,   es   decir,   apoyándonos  en  los  recursos,  administrándolos  de  manera  racional  y  haciendo  énfasis  en   la   organización   de   los   mismos   obtendríamos   capacidades,   que   no   son   otra   cosa   que   recursos  integrados.  Las  capacidades  no  se  adquieren  de  manera  espontánea  sino  a  fuerza   de  repetición,  de  experiencia  y  recombinación  de  múltiples  recursos;  por  ensayo  y  error  el   talento  humano  logra,  en  algunas  oportunidades,  ir  construyendo  capacidades,  en  ello  el   conocimiento  juega  un  papel  esencial.   Las   aptitudes   centrales   entonces   son   capacidades   –apoyadas   en   recursos-­‐   que   posee   la   organización   y   que   cumplen   con   las   cuatro   características   anotadas   anteriormente.   Adicionalmente,   pasan   a   convertirse   en   aspectos   estratégicos   de   la   empresa;   si   la  

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Figura  7.  Los  procesos  administrativos  

 

PROCESO ESTRATÉGICO II

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innovación   y   desarrollo   de   productos,   estrategias   de   marketing   de   la   empresa,   etc.  

Fuente:  Elaboración  propia  

•

Actividades   indirectas:   Le   permiten   funcionar   de   manera   continua   a   las   actividades  directas  como  por  ejemplo  la  contabilidad,  los  recursos  humanos  o  el   mantenimiento.    

•

Aseguramiento   de   la   calidad:   Son   todas   las   acciones   sistemáticas   y   necesarias   que   proporcionan   la   confianza   de   que   un   producto   satisface   todos   los   requerimientos   dados   sobre   la   calidad,   mejorando   el   desempeño   de   todas   las   actividades  de  la  empresa.  

•

Finalmente  no  se  puede  olvidar  que  la  empresa  tiene  un  complejo  conjunto  de   actividades  que  es  ejecutado  por  un  sinnúmero  de  actores  diferentes.  Este  punto   de   vista   nos   lleva   a   considerar   al   menos   tres   cadenas   de   valor   adicionales   a   la   que  describimos  en  un  principio  como  genérica:  

•

Las  actividades  primarias,  Son  aquellas  que  tienen  que  ver  con  el  desarrollo  del   producto   entre   estas   se   puede   enumerar   la   producción,   la   logística,   la   distribución,  la  manera  de  comercializar  y  los  servicios  postventa.  

Cadena   de   valor   de   los   proveedores:   Los   proveedores   le   aportan   los   insumos   necesarios   a   la   cadena   de   valor   de   empresa   y   estos   incurren   en   costos   al   producir  y  llevar  al  cliente  los  suministros  que  requiere  la  empresa,  los  costos  y   la   calidad   del   proveedor   influyen   en   los   costos   de   la   empresa;   si   se   busca   un   proveedor   adecuado   a   lo   que   requiere   la   organización   se   puede   influir   en   las   capacidades   de   diferenciación   o   en   poder   hacer   más   barato   o   con   mayor   rentabilidad  el  producto.  

•

Las   actividades   de   soporte   son   aquellas   que   sirven   de   apoyo   a   las   actividades   primarias  y  que  sin  su  existencia  no  se  podría  lograr  el  desarrollo  del  producto,   entre  estas  tenemos  la  administración  de  los  recursos  humanos,  las  compras  de   bienes  y  servicios,  desarrollo  tecnológico,  infraestructura  empresarial.  

Cadena   de   valor   de   los   canales:   Cómo   se   entregan   los   productos   al   cliente,   puede  determinar  los  costos  y  márgenes  de  los  distribuidores,  hay  que  recordar   que  estos  son  parte  del  precio  que  paga  el  cliente  final.  La  cadena  de  valor  del   canal  puede  afectar  la  satisfacción  del  cliente  final    

•

Cadena   de     valor   de   los   compradores:   El   comprador     determina   la   diferenciación,  como  sea  el  producto  se  determinan  las  necesidades  del  cliente.  

3.1. La  cadena  de  valor   Valor  es  lo  que  el  cliente  recibe  y  precio  es  lo  que  paga.  Un  negocio  exitoso  debe  lograr   que   el   valor   de   su   producto   sea   mayor   que   su   precio;   es   decir,   que   la   percepción   del   cliente  por  lo  que  paga  frente  a  lo  que  recibe  sea  positiva  o  de  otra  manera  que  sienta  que   realmente   los   atributos   que   le   da   el   producto   lo   lleve   a   pensar   que   es   mucho   más   económico  que  lo  que  pagado  por  él.  Si  lo  anterior  define  el  valor,  se  puede  deducir  que  la   cadena  de  valor  es  una  forma  de  análisis  de  la  actividad  empresarial  mediante  la  cual  se   descompone   una   empresa   en   sus   partes   constitutivas   y   al   observar   sus   procesos   se   identifican  fuentes  de  ventaja  competitiva  en  aquellas  actividades  que  son  generadoras  de   valor.  La  ventaja  competitiva  se  puede  lograr  de  dos  maneras  fundamentales:  1.  Cuando   se   desarrolla   o   innova   logrando   integrar   las   actividades   de   su   cadena   de   valor   de   forma   menos  costosa  y  2.  Diferenciándose  de  sus  rivales.  Para  resumir,  una  cadena  de  valor  se   conforma   de   todas   las   actividades   generadoras   de   valor   agregado   y   por   los   márgenes   que   estas  aportan.   Una  cadena  de  valor  genérica  está  constituida  por  tres  elementos  básicos:   •

•

•

El  margen,  es  la  diferencia  entre  el  valor  total  del  producto  y  los  costos  que  se   ocasionan  cuando  se  deben  desempeñar  las  actividades  generadoras  de  valor.    

3.3. Diagnóstico  de  las  capacidades  competitivas   3.2. El  análisis  de  la  cadena  de  valor  como  herramienta  gerencial   Para   identificar   fuentes   de   ventaja   competitiva   la   empresa   puede   realizar   análisis   de   la   cadena    de  valor,  en  este  sentido  se  identifican  aquellas  actividades  que  pueden   aportarle   una   ventaja   competitiva   potencial.   El   aprovechamiento   de   las   oportunidades   dependerá   de  la  capacidad  de  la  empresa  para  desarrollar,  a  lo  largo  de  la  cadena  de  valor  y  mejor   que  sus  competidores,  aquellas  actividades  competitivas  cruciales.   Dentro  de  la  cadena  de  valor  se  pueden  identificar  tres  tipos  diferentes  de  actividades:   •

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Actividades   directas:   Las   que   se   encuentran   comprometidas   en   la   creación   de   valor   para   el   cliente,   dependen   del   tipo   de   empresa   y   de   los   productos   o   servicios   que   vende;   por   ejemplo:   cómo   comercializa,   la   fuerza   de   ventas,  

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Al   analizar   de   manera   acertada   las   capacidades   competitivas   le   permite   al   gerente   determinar  entre  otros  aspectos  los  siguientes:     •

La   construcción   de   la   cadena   de   valor   a   partir   del   análisis   de   las   conexiones     que   hay   entre   las   actividades   internas     que   lleva   a   cabo   la   empresa   y   la   cadena   de   valor  de  clientes,  canales  y  proveedores.  

•

La   identificación   de   todas   aquellas   actividades   que   le   permiten   satisfacer   al   cliente  y  ser  exitoso  en  el  mercado.  

•

La  importancia  que  puede  tener    la  realización  de  un  benchmarking  para  hacer   comparaciones  internas  y  externas.  

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3.4. Aspectos  que  determinan  el  costo  de  las  actividades  en  una  cadena  de  valor  

distintos   departamentos.   Con   demasiada   frecuencia   los   departamentos   de   la   empresa   actúan   buscando   maximizar   sus   propios   intereses   en   lugar   de   los   intereses   de   la   empresa.   La  respuesta  a  este  problema  se  encuentra  en  poner  mayor  énfasis  en  facilitar  la  gestión     de   los   procesos   básicos   de   la   empresa,   la   mayoría   de   los   cuales   suponen   tareas     compartidas  y  de  cooperación.  Muchas  empresas  están  reestructurando  sus  actividades,   creando  equipos  multidisciplinarios  para  gestionar  los  procesos  centrales.  

•

Aspectos  de  costos  estructurales:    

•

Economías  de  escala  

•

Efectos  de  la  curva  de  experiencia  

•

Exigencias  tecnológicas  

•

Intensidad  del  capital  

•

Complejidad  de  la  línea  de  producción  

•

Aspectos  de  costos  realizables:  

 

•

Compromiso  de  la  fuerza  de  ventas  con  el  mejoramiento  continuo  

 

•

Actitudes  y  capacidades  con  respecto  a  la  calidad  

•

Ciclo  de  tiempo  para  lanzar  nuevos  productos  al  mercado  

•

Eficiencia  para  diseñar  y  ejecutar  los  procesos  empresariales  internos  

•

Eficiencia   de   la   empresa   en   trabajar   con   proveedores,   distribuidores   y/o   con   clientes  en  la  reducción  de  costos  

Es  importante  identificar  también  cuál  es  la  base    para  lograr  generar  diferenciación  desde   la  cadena  de  valor,  para  lograr  lo  anterior  siga  los  siguientes  pasos:     1. Identificar   de   una   manera   certera   quién   es   realmente   el   comprador   de   nuestros   productos.  

   

 

4. Precisar   cuáles   son   las   actividades   de   la   cadena   de   valor   que   impactan   los   criterios   de  compra  de  los  clientes.  

Evaluar  que  tan   bien  está  la   empresa   desarrollando  sus   actividades

       

Evaluar  como   encaja  la  cadena  de   valor  de  la  empresa   dentro  de  la  cadena   de  valor  de  su   industria

Comparar  la   estructura  de  costos   de  la  empresa  con   la  de  sus  rivales

    Figura  8  Consideraciones  respecto  a  la  cadena  de  valor   Fuente:  Elaboración  propia  

2. Reconocer  la  cadena  de  valor  del  comprador  con  el  fin  de  evaluar  el  impacto  de  las   decisiones  de  la  empresa.   3. Determine   y   jerarquice   el   criterio   de   compra   de   su   cliente   para   conocer   el   valor   que  este  le  asigna  a  sus  determinaciones.  

Ajustar  y  mejorar  su   cadena  de  valor   para  reaccionar  a   los  movimientos   estratégicos  y   tácticos  de  los   competidores

  Entre  los  procesos  básicos  de  una  empresa  se  encuentran:  

5. Determine  el  costo  de  las  fuentes  de  diferenciación.   6. Estructure   la   cadena   de   valor   para   agregarle   el   mayor   valor   en   relación   con   el   costo.   7. Compruebe   la   sustentabilidad   de   la   estrategia   de   diferenciación   teniendo   en   cuenta  las  barreras  de  entrada  y  la  fidelización  de  sus  clientes  con  el  producto.   8. Reduzca   costos   en   aquellas   actividades   que   no   afecten   su   estrategia   de   diferenciación.   Como   conclusión,   el   éxito   de   la   empresa   depende   no   sólo   de   cómo   realiza   cada   departamento   sus   tareas,   sino   también   de   cómo   se   coordinan   las   actividades     entre   los  

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  Figura  9.  Procesos  básicos   Fuente:  Elaboración  propia  

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04 ------REFERENCIAS   •

David,  F.  (2003).  Conceptos  de  administración  estratégica.  México  D.F.,  México:       Pearson  Prentice  Hall.    

•

Hitt,  M.,  Ireland,  R.  D.  y  Hoskisson,  R  (2013).  Administración  Estratégica.   Competitividad  y  globalización.  México  D.  F.,  México:  Cengage  Learning,  Inc.  

•

Sherman,  Bohlander  y  Snell.  (2010).  Administración  de  Recursos  Humanos.   México  D.  F.,  México:  Cengage  Learning,  Inc.  

 

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D+ I+ A DISEÑO INNOVACIÓN AUTOMATIZACIÓN

ANÁLISIS DE LAS RELACIONES PROCESO ESTRATÉGICO II AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

ÍNDICE

Acceso rápido

GENERALIDADES

DESARROLLO

GLOSARIO

BIBLIOGRAFÍA

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 ------INTRIDUCCIÓN   ÍNDICE     1. Las  relaciones   1.1. Elementos  que  determinan  las  relaciones   1.2. Centralización  y  descentralización   1.3. Criterios  para  descentralizar   1.4. Cambios  en  las  configuraciones   1.5. Asignación  de  recursos  y  control   2. Las  configuraciones   2.1. Definición  conceptual  de  configuraciones   2.2. Partes  de  la  configuración   2.3. Coordinación  de  las  acciones   2.4. Tipos  de  descentralización   2.5. Configuraciones  posibles   2.6. Las  configuraciones  y  las  tensiones  del  entorno                      

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En  esta  segunda  semana  se  llevará  a  cabo  el  análisis  de  las  relaciones  y  la  definición  del   concepto   de   configuraciones,   de   una   parte   se   profundiza   en   el   concepto   de   centralización   y   descentralización,   es   decir   cuando   una   organización   decide   tomar   decisiones   desde   su   cuartel   general   o   al   contrario   cuando   decide   darle   ese   “poder”   a   otras   unidades   estratégicas;   en   segundo   lugar   se   definen   cada   una   de   las   configuraciones   según   Mintzberg   y   cómo   cada   empresa   se   puede   identificar   con   ellas.   Por   último,   se   hace   un   recorrido  por  las  partes  de  la  organización  y  los  tipos  de  configuración  

1. Las    relaciones   En   la   cartilla   uno   se   habla   de   estructura   organizacional     y   se   determina   que   es   importante   para  la  organización  de  disponer  los  recursos  de  toda  índole  con  que  cuenta,  en  función   de  la  estrategia  a  seguir.  Las  decisiones  que  en  este  sentido  se  toman,  son  estudiadas  bajo   el   proceso   administrativo   llamado   organización.   Para   responder   al   alcance   de   los   objetivos,   las   empresas   diseñan   sus   cargos,   departamentos,   divisiones   y   unidades   estratégicas  de  negocios  (UEN),  ello  dependiendo  del  tamaño  empresarial.     En   tanto   se   comprende   que   la   estrategia   está   llamada   a   que   diferentes   partes   de   la   organización  coordinen  esfuerzos  de  manera  coherente,  eficiente  y  racional,  surge  el  tema   de   las   relaciones   entre   las   diferentes   partes   de   la   estructura,   al   respecto   abordaremos   este   tema   considerando   que   existen   tres   elementos   que   contribuyen   a   definir   el   diseño   organizacional,  y  dos  mecanismos  de  coordinación.  

1.1. Elementos  que  determinan  las  relaciones   Bien   sea   que   la   estructura,   a   la   cual   se   haga   referencia,   asuma   un   diseño   funcional   o   divisional   para   alcanzar   ciertos   objetivos,   esto   no   es   lo   único   que   cuenta,   también   se   hace   necesario   definir   tres   aspectos   clave:   qué   tipo   de   centralización   –   descentralización   se   hará   efectivo,   cómo   se   ajustará   la   organización   a   las   diferentes   circunstancias   que   le   proponga  el  entorno,  es  decir  qué  configuración  asumirá  y,  finalmente,  cómo  se  asignarán   los  recursos  y  cómo  se  llevará  a  efecto  el  control.  

1.2. Centralización  y  descentralización   En   qué   medida   la   alta   dirección   o   la   sede   principal   de   una   organización   delega   la   toma   de   decisiones   tanto   a   las   unidades   subordinadas   y   en   consecuencia   a   los   ejecutivos   que   las   comandan,  determina  el  grado  de  centralización.   El   tema   de   qué   tanto   debe   intervenir   la   sede   central   en   las   decisiones   locales   pasó   a   ocupar   un   papel   importante   desde   finales   de   los   años   ochenta,   cuando   los   mercados   sufrieron  fuertes  presiones  financieras.  Adicionalmente  muchas  empresas  de  gran  tamaño  

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estaban  dando  prelación  a  sus  procesos  internos  sobre  las  necesidades  expresadas  por  sus   clientes,  perdiendo  de  vista  sus  objetivos  estratégicos  en  muchos  casos.   La   pregunta     entonces   es   ¿de   qué   manera   la   sede   central   puede   agregar   valor   a   la   actividad   que   desarrolla   cada   una   de   sus   unidades   o   divisiones?,   al   respecto   Johnson   y   Scholes  (2006)  proponen:     Tabla  1.  Aportes  de  la  sede  central  a  las  UEN  y  divisiones   Actividad  a  desarrollar  desde  la   sede  central  

Aportes  y  métodos  

Mejorando  la  eficiencia  

Compartiendo  recursos  y  servicios  de  apoyo  

Brindando  experiencia  y  servicios  

Financieros,  de  personal,  gestión  de  activos  

Proporcionando  inversiones  

Al  inicio  de  actividades  de  una  unidad  o  división  en  recursos,   infraestructura  o  creación  de  competencias  nucleares  

Fomentando  la  innovación  

Entrenando  a  directivos,  creando  conocimiento  

Reduciendo  riesgos  

En  especial  en  unidades  pequeñas  o  nuevas  

Proporcionando  una  imagen   externa  

Para  las  unidades  pequeñas  o  nuevas,  con  acceso  a  redes   externas  

Fomentando  la  colaboración  y   coordinación  de  esfuerzos  

La  sede  central  debe  obrar  como  núcleo  que  pone  en   funcionamiento  la  sinergia  corporativa   Fuente:  Johnson  y  Scholes  (2006)      

1.3. Criterios  para  descentralizar   Goold   y   Campbell     citados   por   Johnson   y   Scholes   (2006)   consideran   tres   estereotipos   (o   estilos  de  dirección)  válidos  de  las  diferentes  formas  de  repartir  estas  responsabilidades:   1. Planificación  estratégica:  desde  la  sede  central  se  realiza  una  planificación  central,   este   estilo   es   el   más   centralizado   de   los   tres,   utiliza   muchos   medios   de   dirección   para   llevar   a   cabo   su   modelo,   entre   ellos   presupuestos   detallados,   asignación   de   capital,  procedimientos  y  reglas,  servicios  e  infraestructura.     2. Control   financiero:   en   este   caso   –totalmente   opuesto   en   términos   de   centralización   al   anterior-­‐,   el   papel   de   la   sede   central   queda   reducido   a   asignar   capital,   establece   objetivos   financieros,   valorar   los   resultados   e   intervenir   en   casos   puntuales  de  malos  rendimientos,  pero  incluso  se  permite  la  competencia  directa   entre   las   unidades   y   que   estas   busquen   apoyo   financiero   por   fuera   de   la   corporación.  La  sede  central  aporta  las  competencias  nucleares  de  gestión.    

se  mueven  los  directivos.    Es  el  punto  intermedio  entre  las  dos  posturas  descritas   anteriormente,  en  este  caso  la  sede  central  define  el  papel  que  jugará  cada  unidad   en  relación  estratégica  con  las  otras,  define  y  controla  las  políticas  organizacionales   (por  ejemplo  sobre  empleo  y  cobertura  de  mercados),  fomenta  la  innovación  y  el   aprendizaje.  (p.  383)      

Alta  centralización:  estilo  más  extremo  Planificación   Estratégica.

 

Centralización/descentralización  moderadas:  Estilo   control  estratégico.

 

  más  extremo  Control   Alta  descentralización:  estilo   Figura  1.  Continuum  financiero. centralización/descentralización   Fuente:  Elaboración  propia    

1.4. Cambios  en  las  configuraciones   El   tema   relativo   a   las   configuraciones   se   trata   con   más   detenimiento   a   continuación   en   esta   misma   unidad,   solamente   se   trae   a   colación   que   las   organizaciones   pueden   verse   abocadas   por   diferentes   motivos   y   circunstancias   que   las   pueden   obligar   a   cambiar   su   configuración,  en  este  sentido  la  siguiente  tabla    facilita  la  comprensión.   Tabla  2.  Cambio  de  configuración,  algunos  ejemplos   De  

A  

Motivo  

Ejemplo  

Simple  

Burocracia  mecánica  

Crecimiento  

Empresas  manufactureras  

Burocracia   mecánica  

Divisional  

Crecimiento  y  diversidad  

Muchas  empresas  

Burocracia   profesional  

Adhocracia  

Cambios  en  el  entorno  

Muchas  organizaciones   de  servicios  

Misionera  

Profesional  

Crecimiento  

Organizaciones  sin  ánimo   de  lucro  

Burocracia   profesional  

Organización  en  red  

Entorno  dinámico  

Organizaciones  de   servicios  profesionales  

Entorno   complejo/dinámico  

Muchas  

Configuración   Más  de  un  tipo   única  

Fuente:  Johnson  y  Scholes  (2006)    

3. Control  estratégico:  se  produce  cuando  la  sede  de  la  corporación  se  preocupa  por   el  comportamiento  divisional  o  de  las  unidades,  así  como  por  el  contexto  en  el  que  

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PROCESOS ESTRAÉGICOS II

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1.5. Asignación  de  recursos  y  control  

2. Las  Configuraciones  

Desde  una  visión  estratégica  es  importante  determinar  la  forma  como  los  recursos  serán   asignados   a   la   empresa   puesto   que   estos   debe   estar   dirigidos   a   crear   y   mantener   las   competencias   necesarias   para   alcanzar   el   éxito.     Es   importante   traer   a   colación   la   definición   dada   en   esta   unidad   respecto   a   los   recursos   (en   el   título   denominado   “los   procesos”).  Se  observará  entonces  que  las  empresas  cuentan  con  recursos  en  tanto  estos   son   la   materia   prima   a   partir   de   la   cual   se   construyen   las   capacidades   y   las   aptitudes   centrales,  las  cuales  a  su  vez  arrojan  como  resultado  la  ventaja  competitiva.   De  la  manera  como  se  administren  los  recursos,    por  lo  tanto,  dependerá  qué  tan  eficaz   resulte  la  gestión  empresarial.    Al  respecto  surgen  varias  alternativas:    

2.1. Definición  conceptual  de  configuración   Para   comprender   con   claridad   este   concepto   hay   que   remontarse   a   un   cuidadoso   y   analítico   trabajo   desarrollado   por   Henry   Mintzberg   (1997)   en   su   ensayo   denominado   “Estructuras,   fuerzas   y   formas   de   las   organizaciones   efectivas”,     en   dicho   documento   el   autor  hace  referencia  a  las  configuraciones  como  “siete  caminos  clásicos”  (pág.  151).     Cuando   en   las   organizaciones   aparecen   tres   elementos,   claramente   se   definen   las   configuraciones;  estos  tres  elementos  son:  las  partes  de  la  organización,  la  manera  como   la  organización  coordina  sus  acciones  y  el  diseño  organizacional  seleccionado.                  

Figura  2.  Uso  contingente  de  los  recursos   Fuente:  Elaboración  propia  

 

Para   planear   adecuadamente   los   recursos   se   hace   necesario   definir   detalladamente   los   factores  críticos  de  éxito,  estos  son  elementos  de  la  estrategia  en  los  que  la  empresa  debe   destacarse  para  poder  superar  a  la  competencia.  Estos  factores  deben  estar  apoyados  en   las   competencias   nucleares,   algunos   ejemplos   al   respecto   son:   la   organización   y   el   control   estricto  de  los  costos  de  fabricación  así  como  se  organizan  los  distribuidores  en  el  sector   del   automóvil   o   el   desarrollo   de   nuevos   productos,   las   estrategias   de   mercadeo,   la   logística  y  distribución  en  el  sector  de  la  alimentación.  

  Figura  3.  Partes  de  la  Configuración   Fuente:  Elaboración  Propia    

2.2. Partes  de  la  organización   Partiendo  del  supuesto  de  que  se  tenga  una  empresa  grande,  en  ella  se  encontrarían  las   seis  partes  básicas  a  las  cuales  se  refiere  Mintzberg  (1997).   Trabajadores   de   nivel   operativo:   constituido   por   las   personas   que   intervienen   directamente   con   la   transformación   de   bienes   o   el   ofrecimiento   de   servicios.   Estos   trabajadores  ocupan  la  base  organizacional.   Gerencia   intermedia:   personal   de   carácter   administrativo   que   sirve   de   enlace   entre   la   parte   baja   y   alta   de   la   empresa,   su   función   en   buena   medida   consiste   en   coordinar   las   actividades  y  en  servir  de  enlace  y  canal  de  comunicación  interno.  

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PROCESOS ESTRAÉGICOS II

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Personal   de   apoyo   o   staff:   la   gestión   central   de   la   empresa   debe   apuntalarse   desde   diferentes  ámbitos,  allí  entran  en  juego  las  áreas  de  apoyo  de  índole  variada.   Tecnoestructura:   hace   referencia   a   todo   el   sistema   de   apoyo   en   el   cual   se   incluye   la   tecnología  como  tal,    que  es  utilizada  por  los  funcionarios  y  áreas  de  staff.   Alta   dirección:   en   ella   se   ubican   todos   aquellos   funcionarios   que   tienen   una   visión   panorámica   de   la   gestión   y   cuyas   decisiones   generalmente     se   proyectan   de   manera   integral  sobre  la  totalidad  de  la  empresa.  

2.4. Tipos  de  descentralización   Este   aspecto   hace   referencia   al   poder,   la   toma   de   decisiones   y   la   autoridad   que   emana   de   los  cargos  al  interior  de  una  organización,  al  respecto  pudiera  pensarse  en  un  continuo,  es   decir,   una   línea   en   cuyos   extremos   se   ubicarán   los   estilos   más   representativos,   desde   aquél   que   muestra   una   alta   centralización   hasta   uno   en   el   cual   la   descentralización   sea   alta:    

Ideología:  representa  todo  el  sistema  de  valores,    creencias  y  significados  compartidos  por   los  integrantes  de  la  organización.    

Alta  Centralización  

2.3. Coordinación  de  las  acciones  

Descentralización  horizontal  limitada

Toda  empresa  se  constituye  con  el  objeto  de  transformar  algo,  ello  supone  la  aplicación   de  un  esfuerzo  metal    y  físico  constitutivo    del  trabajo.  Sin  embargo,  este  trabajo  se  divide   al  interior  de  las  organizaciones  y  en  consecuencia  se  hace  necesaria  la  coordinación  del   mismo,  este  aspecto  fue  objeto  de  análisis  de  este  módulo  en  la  unidad  uno,  semana  uno,   (ver  la  estructura  organizacional.)  El  segundo  elemento  constitutivo  de  las  configuraciones   puede  asumir  las  siguientes  formas,  desde  la  más  sencilla  hasta  la  más  compleja.  

Descentralización  horizontal Descentralización  vertical  limitada Decentralización  selectiva

1. Adaptación  mutua:  mediante  la  comunicación  interpersonal  que  se  caracteriza  por   ser   inmediata   y   sin   ninguna   intermediación,   las   personas   establecen   acuerdos,   fijan  responsabilidades  y  coordinan  acciones  entre  otros  aspectos.    

Alta  descentralización

2. Supervisión  directa:  implica  la  coordinación  de  actividades  entre  un  superior  y  los   subordinados   sin   ninguna   intermediación.   En   la   medida   en   que   las   personas   a   coordinar   va   creciendo,   el   sistema   de   adaptación   mutua   se   torna   inoperante   y   por   lo  tanto  se  requiere  que  los  subordinados  dirijan  su  atención  hacia  un  coordinador.   •

•

Estandarización  del  proceso  de  trabajo:  la  forma  de  proceder  en  muchos  casos,   debe   quedar   claramente   estipulada,   para   ello   se   crean   documentos   profusamente   detallados   que   dan   cuenta   del   cómo   se   deben   desarrollar   las   tareas,  funciones  y  operaciones  en  un  cargo,  área  o  sección.   Estandarización   de   los   resultados:   en   este   caso   la   atención   se   dirige   es   a   los   resultados  en  sí  mismos,  no  al  proceso  como  en  el  ítem  anterior.  Por  lo  tanto  acá   el  esfuerzo  se  central  en  las  consecuencias  de  la  labor  no  en  la  manera  en  la  cual   esta  se  va  desarrollando.    

•

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Estandarización   de   las   habilidades:   el   esfuerzo   se   aplica   sobre   el   trabajador   en   sí   mismo,  se  fijan  un  conjunto  de  características  que  permiten  esperar  de  él  ciertas   acciones  y  resultados  concretos.    

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  Figura  4.  Tipos  de  configuración     Fuente:  Elaboración  propia  

  Los  cambios  en  general  de  un  estado  a  otro  son  básicamente  de  grado  y  no  se  pudieran   definir  de  manera  taxativa;  si  la  organización  concentra  de  forma  desmesurada  la  toma  de   decisiones   en   pocas   manos,   en   la   alta   dirección,   se   estaría   observando   alta   centralización.   La   descentralización   horizontal   ocurre   cuando   la   toma   de   decisiones   se   dispersa   por   fuera   de   la   línea   jerárquica   involucrando   a   trabajadores   no   administrativos,   por   su   parte   la   descentralización  vertical  se  manifiesta  en  los  diferentes  niveles  jerárquicos,  entre  tanto  la   descentralización   selectiva   busca   asignar   decisiones   a   puntos   dispersos   y   variados   de   la   empresa   y   finalmente   una   alta   descentralización   se   daría   en   organizaciones   democráticas,   con  participación  de  muchos  de  sus  integrantes.    

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2.5. Configuraciones  posibles  

•

Producto,   como   se   anotó   anteriormente,     de   combinar   los   3   aspectos   ya   tratados,   se   pueden   presentar   diferentes   formas   de   organizaciones   o   configuraciones,   estas   se   caracterizan  debido  a  que  uno  de  los  elementos  ejerce  mayor  peso  o  influencia  sobre  los   demás.  

La  organización  máquina:  

En   este   sentido   (Mintzberg,   1997,   pág.   170),   presenta   una   tabla   resumen   en   la   cual   se   pueden   observar   las   diferentes   configuraciones   resultantes   de   la   combinación   de   estos   factores;   Tabla3.  Tipos  de  configuración   Configuración  

Parte  de  la   organización  

Coordinación  de  la   acción  

Tipo  de   descentralización  

Empresarial  

Alta  dirección  

Supervisión  directa  

Horizontal  y  vertical  

Mecánica  

Tecnoestructura  

Estandarización  del   proceso  de  trabajo  

Horizontal  limitada  

Profesional  

Trabajadores   operativos  

Estandarización  de   habilidades  

Horizontal  

Diversificada  

Gerencia  intermedia  

Estandarización  de   los  resultados  

Vertical  limitada  

Innovadora  

Personal  de  apoyo  

Adaptación  mutua  

Selectiva  

Misionaria  

Ideología  

Estandarización  de   normas.  

Descentralización  alta  

Política  

No  predomina   ninguna  

No  predomina   ninguna  

Varía  

•

Se   caracteriza   por   presentar   un   trabajo   altamente   estandarizado,   por   ello   demanda   de   una   Tecnoestructura   que   justamente   le   permita   implantar   los   sistemas,  métodos  y  herramientas  que  estandarizan  su  labor.  

•

Para   lograr   estandarizar   muchos   procesos,   surgen   las   gerencias   intermedias   representadas  en  lo  que  se  ha  denominado  la  tecnocracia  administrativa.  

•

Las   empresas   que   adoptan   sistemas   de   producción   masiva,   generalmente   presentan   este   tipo   de   configuración,   muy   propia   del   periodo   denominado   de   revolución  industrial.  

La  organización  profesional:   •

Aquellas   organizaciones   que   dependen   del   conocimiento   y   las   habilidades   especiales   de   una   alta   cantidad   de   sus   trabajadores   puede   mostrar   muchas   de   las  características  propias  de  la  organización  profesional.  

•

Presenta  una  estructura  horizontal  y  altamente  descentralizada,  las  decisiones  se   toman   en   varias   áreas   de   la   entidad,   especialmente   en   el   llamado   núcleo   de   operaciones.  Ejemplos  de  este  tipo  son  las  universidades  y  los  hospitales.  

•

El  sistema  de  producción  en  estos  casos    no  debe  ser  muy  regulado,  complejo  o   automatizado.  

La  organización  diversificada:    

Fuente:  Mintzberg,  1997,  pág.  170  

•

Es   una   organización   de   organizaciones,   es   decir   al   interior   de   sí   misma   se   establecen   diferentes   “empresas”,   cada   una   de   ellas   ejerce   presión   hacia   la   fragmentación,   al   interior   de   cada   parte   existe   una   estructura   propia,   independiente  de  las  demás  y  autosuficiente.  

•

En   el   origen   este   tipo   de   organizaciones   se   encuentra   en   muchos   casos   la   empresa  funcional,  pero  el  desarrollo  avanzado  de  ciertos  productos/mercados   termina   obligando   a   que   se   convierta   en   divisional   la   presentación   administrativa.  

•

Para   coordinar   (integrar)   las   actividades   de   todas   las   divisiones   creadas   se   superpone   entre   ellas   y   la   alta   gerencia   una   tecnoestructura   generalmente   pequeña  pero  muy  poderosa.  

Las  características  de  cada  configuración  son:     La  organización  empresarial:  

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•

Uno  o  muy  pocos  gerentes  se  ubican  en  la  parte  alta  de  la  estructura,  sobre  el   personal  operativo  directamente.  

•

Consecuencia  de  lo  anterior  es  que    no  existe  un  nivel  intermedio  entre  la  alta   dirección  y    el  personal  operativo,  el  nivel  de  estandarización  es  mínimo  o  nulo.  

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Este   tipo   de   configuración   es   clásico   en   la   empresa   pequeña   liderada   por   su   propietario  con  fortaleza  y  rigidez.  

   

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La  organización  innovadora:     •

•

•

La   dinámica   socioeconómica   y   cultural   contemporánea   ha   requerido   que   se   construyan  otro  tipo  de  organizaciones  en  las  cuales  se  gestione  el  conocimiento   de   manera   más   eficaz,   el   trabajo   en   equipos   de   altas   competencias   y   muy   especializados  ha  dado  respuesta  adecuada  a  estas  necesidades.   El   ambiente   en   el   que   se   mueven   este   tipo   de   estructuras   es   muy   turbulento,   dinámico  y  cambiante,  demanda  respuestas  rápidas  de  la  organización  pero  a  la   vez  estratégicas,  la  alta  dirección  disemina  su  poder  de  manera  menos  evidente   a  lo  largo  y  ancho  de  toda  la  estructura.   En  muchos  casos  estas  organizaciones  asumen  una  presentación  matricial  en  la   cual   se   combinan   las   competencias   especializadas   de   los   equipos   con   las   funciones   tradicionales   (por   ejemplo   un   especialista   en   exploración   petrolera   colaborando  en  ventas,  o  un  ingeniero  especialista  en  resistencia  de  materiales   colaborando  en  producción).  

La  organización  misionera:   •

•

•

Lo   esencial   en   este   tipo,   se   encuentra   en   el   valor   que   aportan   los   aspectos   ideológicos,   sus   miembros   no   requieren   una   alta   especialización   al   interior   de   toda   la   estructura   pero   existe   una   significación   muy   alta   de   las   creencias,   percepciones  y  modos  de  entender  la  labor  que  la  organización  desarrolla,  esto   liga  profundamente  y  por  convicción  a  sus  integrantes.   La   manera   de   acercar   a   los   miembros   e   incorporarlos   a   la   organización   es   el   adoctrinamiento,   un   proceso   intenso   de   construcción   de   valores   e   incorporación   de   normas   y   hábitos   comportamentales   que   facilitan   el   hacerse   parte   de   la   comunidad.   Presenta,  justamente  por  lo  anterior,  pocos  mecanismos  de  planeación  y  control.  

La  organización  política:   •

•

Tabla  4.    Relación  entre  tipo  de  empresa  y  fuerza  predominante   Forma  prevaleciente  

Fuerza   predominante  

Característica  

Empresarial  

Dirección  

Permite  desarrollar  una  visión  estratégica  

Profesional  

Destreza  

Cuando  las  organizaciones  realizan  tareas   altamente  complejas  y  especializadas  

Innovadora  

Aprendizaje  

Cuando  se  trata  de  ofrecer  soluciones  novedosas  a   los  clientes  e  internamente  

Diversificada  

Concentración  

Cuando  cada  parte  atiende  un  mercado  específico,   requiriendo  alta  coordinación  

Mecánica  

Eficiencia  

Cuando  se  trata  de  hacer  un  balance   costo/beneficio  

Misionaria  

Cooperación  

Cuando  se  requiere  aunar  esfuerzos  

Política  

Competencia  

Cuando  se  requiere  dividir  

Fuente:  Elaboración  propia  

Al   incorporar   el   concepto   de   fuerza,   las   organizaciones     pueden   encontrarse   frente   a   diferentes   circunstancias   y   posiciones,   es   muy   difícil   que   una   organización   se   ubique   exactamente   y   se   ajuste   a   una   de   las   configuraciones   antes   descritas,   en   ese   sentido   se   afirma   que   las   configuraciones   son   modelos   que   sirven   para   describir   a   qué   tipo   de   empresa   nos   estamos   refiriendo,   algunas   se   ajustan   con   mayor   precisión   que   otras.   Las   combinaciones  pueden  presentarse  como:  

Este   tipo   de   organización   se   presenta   de   manera   informe   y   poco   estructurada,     en   ella,   ninguna   parte   de   sí   predomina;   las   tensiones   que   se   producen   a   su   interior  no  logran  que  uno  de  sus  subsistemas  prevalezca  sobre  los  demás.  

Híbridos:  mezcla  de  dos  tipos  de  configuración.  

Este   tipo   de   organización   generalmente   es   de   carácter   temporal   o   se   inscribe   dentro  de  un  monopolio  o  pertenece  al  sistema  estatal.  

Fracturada:  cuando  el  enfrentamiento  entre  dos  configuraciones  paraliza  la  organización.  

2.6. Las  configuraciones  y  las  tensiones  del  entorno   Cada  una  de  las  formas  o  configuraciones  se  caracteriza  porque  sobre  cada  una  de  ellas   predomina  una  fuerza,  ello  se  puede  apreciar  mejor  en  la  siguiente  tabla:  

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Múltiple:  cuando  interactúan  más  de  dos  tipos  de  configuración.  

El   cambio   es   un   aspecto   a   considerar   cuando   se   comprende   que   las   organizaciones   se   presentan   bajo   diferentes   configuraciones,   no   hay   un   camino   único,   pero   es   factible   encontrar  que  el  orden  en  muchos  casos  inicia  con  el  modelo  emprendedor,  pasando  por   mecánica,  diversificada  e  innovadora  para  terminar  en  profesional.  Estamos  en  este  caso   frente  al  ciclo  de  vida  organizacional:    

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03 ----GLOSARIO  DE  TÉRMINOS   Estrategia:   Es   la   orientación   y   el   alcance   de   la   organización   a   largo   plazo,   idealmente,   que   ajusta  recursos  a  su  entorno  cambiante  y,  en  particular  a  sus  mercados,  consumidores  o   clientes  de  forma  que  satisfagan  las  expectativas  de  los  stakeholders.   Configuración:   Concepto   con   el   que   se   designa   la   congruencia   que   debe   existir   en   toda   organización  entre  sus  diferentes  componentes,  y  en  la  que  se  presume  radica  la  clave  del   éxito  organizativo.   Burocracia:   La   burocracia   es   una   estructura   organizativa   aplicable   a   cualquier   tipo   de   organización   que   se   caracteriza   por   la   división   de   responsabilidades,   especialización   del   trabajo,   jerarquía,   relaciones   impersonales   y   procedimientos   regularizados   que   se   producen  dentro  de  ella.    

Figura  5.  Ciclo  de  vida  organizacional  y  tipos  de  configuración   Fuente:  Elaboración  propia  

                       

 

Rediseño   Organizacional:   Hace   parte   del   plan   estratégico   de   la   compañía   y   permite   la   incorporación  de  cambios  en  la  estructura  física,  humana,  en  los  procedimientos  y  otros   aspectos.     Relaciones    laterales:  Estrategia  de  procesamiento  de  información  con  la  cual  la  toma  de   decisiones  se  deja  en  manos  de  quienes  tienen  acceso    a  la  información  para  hacerla.                            

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04 -----BIBLIOGRAFÍA     •

Ansoff,  I.,  Sánchez  Carrión,  M.  A.  y    McDonell,  E.  (2001).  La  dirección  estratégica   en  la  práctica  empresarial.  México  D.  F.,  México:  Addison-­‐Wesley   Interamericana.  

•

Johnson,  G.  y  Scholes,    K.  (2006).  Dirección  Estratégica.    Madrid,  España:  Pearson   Education.  

•

Mintzberg,  H.  y  Quinn,  J.  (1997)  El  proceso  estratégico:  Conceptos,  contextos  y   casos.  México  D.F.,  México:  Prentice-­‐Hall  Hispanoamericana.  

•

 Remisión  a  fuentes  complementarias  

•

Bateman  T.  y  Snell  S.  (2009)  Administración:  Liderazgo  y  colaboración  en  un   mundo  competitivo.  México  D.  F.,  México:  Mc  Graw  Hill/  Interamericana   Editores,  S.  A  de  C.V.  Recuperado  de:  http://www.ebooks7-24.com/?il=319  

•

Giner  de  la  Fuente,  F.  y  Gil  Estallo,  M.  (2014).  La  organización  de  empresas.  Hacia   un  modelo  de  futuro.  Madrid,  España.  Recuperado  de:   http://oceanodigital.oceano.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/Empresa/wel come.do?at=lp&prd=4&login=pgc&password=pg0811      

•

Cortada,   J.   (2001).   Management   del   nuevo   siglo:   gestión   y   trabajo   en   la   nueva   economía   digital.   Buenos   Aires,   Argentina:   Pearson   Education.   Recuperado   de:   http://oceanodigital.oceano.com.loginbiblio.poligran.edu.co:2048/Empresa/wel come.do?at=lp&prd=4&login=pgc&password=pg0811  

Lista  de  Tablas   •

Johnson  y  Scholes  (2006)  Aportes  de  la  sede  central  a  las  UEN  y  divisiones.   Recuperado  de:  Dirección  Estratégica.    Madrid,  España:  Pearson  Education.  

•

________________                    Cambio  de  configuración,  algunos  ejemplos.   Recuperado  de:  Dirección  Estratégica.    Madrid,  España:  Pearson  Education.  pág.   393  

•

Mintzberg,  H.  y  Quinn,  J.  (1997)  Tipos  de  configuración.  Recuperado  de:  El   proceso  estratégico:  Conceptos,  contextos  y  casos.  México  D.F.,  México:   Prentice-­‐Hall  Hispanoamericana.  pág.  170    

 

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D+ I+ A DISEÑO INNOVACIÓN AUTOMATIZACIÓN

ADMINISTRACION ESTRATÉGICA Proceso Estratégico II AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

ÍNDICE

Acceso rápido

GENERALIDADES

DESARROLLO

REFERENCIAS Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 ------   De otra parte es importante que los miembros de la organización se encuentren alineados y tengan conocimiento de los efectos que puede tener el entorno en cada una de sus áreas, esto conlleva a que cada uno de ellos logre entender y comprender cuáles son sus oportunidades y amenazas que se generan en el contexto en el que se encuentra la compañía.

ÍNDICE   1. Introducción     2. Recomendaciones  académicas  

De acuerdo con lo anterior, es importante el grado de flexibilidad de la organización en relación con los cambios presentados, de forma que pueda responder inmediata y eficientemente ante las diversas alternativas; a partir de la auditoría interna, cuyo objetivo es identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes áreas funcionales, se busca que la organización alcance la ventaja competitiva teniendo en cuenta que sólo se puede competir a partir de las fortalezas empresariales.

 

3. Administración  estratégica   Figura  1.  Rompecabezas  

 

3.1 Personal     3.1.1 Estrategia  de  capital  humano  

 

3.1.2 Gestión  del  capital  humano  

 

3.1.3 Motivación  

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

 

En  esta  unidad  se  describen  los  factores  que  son  cruciales  en  cada  una  de  las  áreas  clave  para   asegurar   el   éxito   del   proceso   de   implantación   de   la   estrategia   y   se   identifican   los   aspectos   fundamentales  para  la  gestión  de  cada  una  de  sus  áreas  importantes;   para  la  tercera  semana  se   profundizará   en   los   aspectos   que   tienen   que   ver   con   el   personal   y   la   información,   y   para   la   cuarta  semana  se  examinarán  algunos  aspectos  claves  de  las  finanzas  y  la  tecnología.  

3.1.4 La  motivación  como  objetivo  de  la  estrategia     3.1.5 Personal  directivo  

 

3.1.6 Orientación  hacia  equipos  de  alto  rendimiento     3.2 Información  

 

3.2.1 Información  y  estrategia    

1. ADMINISTRACIÓN  ESTRATÉGICA  

3.2.2 Información  y  desempeño  competitivo     3.2.3 Impacto  de  la  información  sobre  la  estrategia     3.2.4 Impacto  de  la  información  en  los  modelos  de  negocios  

 

3.2.5 Información  y  estructura     4. Referencias     4.1 Lista  de  figuras     INTRODUCCIÓN     En las organizaciones continuamente se revisa por medio de un proceso sistemático y continuo la adecuación   frente   a   las   circunstancias   que   ocurren   en   el   entorno   y   su   efecto   o   impacto   en   la   compañía,  determinado  por  la  efectividad  de  las  fortalezas  en  el  corto,  mediano  y  largo  plazo,   para   finalmente   asegurar   el   crecimiento   y el mantenimiento del negocio, esto se denomina Administración Estratégica. Para lograr el desarrollo de la estrategia de acuerdo con los objetivos del mismo, es necesaria  la   gestión  funcional  de  la  organización,  teniendo  en  cuenta  que  todas  las  actividades  deben  estar   interrelacionadas  bajo  el  eje  conductor  del  logro  de  estos.

 

       Figura  1.  Rompecabezas     Fuente:  Ojogabonitoo  (s.f.).    

 

 

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Por   la   intensidad   competitiva   y   la   aceleración   de   los   cambios,   en   la   actualidad   es   necesario   administrar   estratégicamente.   Para   este   fin,   se   deben   seguir   las   etapas   del   proceso   administrativo,  pero  de  forma  que  tenga  una  orientación  estratégica:   •

Planeación   estratégica:   Con   la   elaboración   de   un   plan   estratégico   originado   a   partir   del  análisis  externo  e  interno  y  a  partir    del  sector  en  el  cual  se  encuentra  la  empresa,   se  moldea  su  carta  de  navegación  la  cual  le  da  el  rumbo  a  futuro  llevándola  a  formular   opciones  estratégicas  viables  y  retadoras  para  la  compañía.    

•

Organización   estratégica:   La   estructura   viene   después   de   la   estrategia   y   la   empresa   debe   tener   una   organización   que   permita   llevar   a   cabo   la   implantación   del   plan   estratégico.  La  estructura  organizacional,  debe  estar  diseñada  de  forma  que  le  permita   reaccionar   con   rapidez   ante   los   cambios   del   entorno   que   obligan   a   ajustar   los   componentes  internos.  

•

Dirección   estratégica:   partiendo   de   la   definición   de   la   Misión   y   Visión   se   trazan   los     lineamientos  para  que  la  organización  tenga  un  rumbo  claro,  donde  cada  miembro  de   la  organización  sepa  su  rol,  responsabilidad  y  objetivos  a  lograr.    

•

Personal  

Información  

Finanzas

Tecnologia  

 

Control   estratégico:   a   partir   del   diseño   y   construcción   de   indicadores   de   gestión,   el   monitoreo   de   los   mismos,   se   busca   verificar   el   correcto   desarrollo   de   las   estrategias   emprendidas,  de  forma  que  se  detecten  oportunamente  las  desviaciones  negativas  y   se  puedan  desarrollar  acciones  de  prevención  y  corrección.  

Para   lograr   la   implantación   exitosa   de   la   estrategia   dentro   del   ambiente   organizacional,   las   diferentes  áreas  deben  estar  alineadas  con  los  objetivos  planteados  y  deben  contribuir  al  éxito   de   la   misma.  Para   desarrollar   este   análisis,   se  debe   centrar   la   atención   en   cuatro   áreas   clave   de   éxito:  personal,  información,  finanzas  y  tecnología.    

Estrategias

Figura  2.    Áreas  clave  en  el  desarrollo  estratégico   Fuente:  Elaboración  propia  

3.1  Personal  

 

 

Figura 3. Personal Fuente: Cathy Yeulet (s.f)

 

5

 

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Aunque   todas   las   áreas   que   se   verán   en   los   siguientes   capítulos   son   importantes   y   determinantes  para  el  éxito  de  la  implantación  de  la  estrategia,  el  pilar  que  hace  que  funcione   de   una   manera   exitosa   es   el   personal,  por   ello  es   importante   entender   que   todos   los   miembros   de  la  organización  deben  estar  sintonizados  con  los  objetivos  y  estrategias  a  alcanzar  además  es   importante  enfatizar  en  la  actitud  de  los  individuos  para  entender  que  a  partir  del  cambio  de  los   comportamientos  se  logra  el  éxito  de  los  retos  planteados.  

¿Cómo  debería    estar  configurada  la  fuerza  de   trabajo  para  ejecutar  la  estrategia  de  negocio?

¿Cómo  se  mide,   recompensa  y  gestiona  el   personal  que  ejecuta  la   estrategia  de  negocios?

Debe  existir  una  relación  entre  la  cultura  que  marca  la  organización  y  la  estrategia,  de  forma  que   se   puedan   identificar   los   problemas   de   incongruencia   entre   los   diferentes   niveles.   Se   debe   adelantar   un   análisis   que   permita   tomar   decisiones   tendientes   a   modificar   bien   sea   la   cultura   organizacional  o  la  estrategia  planteada,  de  forma  que  se  puedan  detectar  posibles  conflictos  y   plantear   diferentes   alternativas   para   abordar   las   situaciones   identificadas   como   posibles   obstáculos  que  impidan  la  implantación  exitosa  de  la  estrategia.  Estas    alternativas  son:   •

Ignorar  la  cultura  organizacional,  asumiendo  los  riesgos  implícitos.  

•

Desarrollar  acciones  para  cambiar  la  cultura  de  forma  que  esta  sea  compatible  con  la   estrategia.  Esta  alternativa  requiere  adelantar  un  proceso  que  puede  ser  lento  y  que   demanda  recursos.  

• •

Manejar   los   problemas   culturales   de   forma   que   se   desarrollen   alternativas   que   permitan  obviar  estos  problemas  sin  necesidad  de  reevaluar  el  enfoque  estratégico.   Sustituir   la   estrategia   planteada   para   que   haya   una   compatibilidad   con   la   cultura   organizacional.  

¿Cómo  está  el  perfil  de  talento  actual?

Figura 4. ¿Cómo se mide, recompensa y gestiona el personal? Fuente: Elaboración propia

3.1.2  Gestión  del  capital  humano   Para  desarrollar  una  gestión  apropiada  del  capital  humano  que  permita  apoyar  la  implantación   estratégica,  la  organización,  entre  otras  debe  desarrollar  las  siguientes  actividades:  

3.1.1  Estrategia  de  capital  humano  

•

Desarrollar   auditorías   que   permitan   dimensionar   y   valorar   los   requerimientos   de   recursos   humanos   para   respaldar   las   diversas   estrategias   desarrolladas   por   la   organización   y   la   identificación   de   las   competencias   basadas   en   el   recurso   humano   para  posibilitar  la  construcción  de  estrategias  en  el  futuro.  

•

Definición   de   los   objetivos   y   la   evaluación   del   desempeño   de   los   individuos   y   de   los   diferentes  equipos  involucrados  en  las  actividades  de  la  organización.  

•

Alinear   los   modelos   de   evaluación   con   las   estrategias   organizacionales.   En   la   actualidad   ha   ganado   aceptación   la   evaluación   denominada   de   360   grados,   esta   evaluación  valora  el  desempeño  del  individuo  desde  varias  perspectivas,  desde  la  del   directivo   superior,   hasta   las   demás   áreas   de   la   organización   sobre   las   que   influye   el   trabajo   del   individuo,   esta   es   una   forma   de   evaluar   el   impacto   total   del   desempeño   sobre  el  éxito  de  la  estrategia.  

•

La   planificación   e   implantación   de   los   esquemas   de   recompensas   es   otro   aspecto   de   importancia   para   lograr   que   los   diferentes   miembros   de   la   organización   estén   motivados  para  cumplir  los  objetivos.  Al  perfeccionar  los  esquemas  de  recompensa  se   logra   el   balance   perfecto   entre   los   incentivos   que   conducen   al   desempeño   individual   y   los  que  fortalecen  el  desempeño  de  los  equipos.  

La   estrategia   de   capital   humano   debe   estar   orientada   a   resolver   interrogantes   que   posibiliten   construir  una  cultura  fuerte  de  forma  que  contribuya  a  la  consecución  de  los  objetivos.  Se  deben   considerar  entre  otros,  los  interrogantes  que  se  plantean  en  la  gráfica  siguiente:      

7

¿Cuál  es  la  efectividad  del  proceso  de   selección,  desarrollo  y  retención  de  talentos?

 

Todas   las   actividades   de   gestión   del   recurso   humano   deben   estar   enfocadas   de   forma   que   contribuyan   a   lograr   el   éxito   de   la   estrategia.   Desde   el   reclutamiento   hasta   la   formación   y   desarrollo,   se   debe   tener   claro   acerca   de   la   importancia   del   acertado   direccionamiento   del   personal  como  eje  fundamental  en  el  éxito  del  proceso  de  implantación.    

 

¿Qué  competencias  son  necesarias  para   reforzar  las  ventajas  competitivas  actuales  y   en  el  futuro?

 

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  •

•

•

Uno  de  los  aspectos  fundamentales  para  una  gestión  acertada  del  capital  humano  es  el   método   de   reclutamiento   adoptado,   de   forma   que   las   habilidades,   conocimientos   y   capacidades  sean  las  apropiadas  para  lograr  que  el  personal  contratado  sea  el  indicado   para   las   necesidades   de   la   organización   teniendo   en   cuenta   las   necesidades   de   los   clientes  y  los  objetivos  estratégicos.  

Realización   Necesidades   de  Estima

La  difusión  del  conocimiento  es  un  aspecto  determinante  para  lograr  el  avance  de  la   innovación   y   la   creatividad   en   la   organización,   a   partir   del   conocimiento   de   los   individuos,   las   organizaciones   mediante   una   apropiada   gestión   pueden   lograr   resultados   que   permitan   competir   exitosamente.   Así   mismo   para   mantener   una   posición   competitiva   ventajosa   debe   existir   una   política   de   desarrollo   de   nuevos   productos  y  servicios.  

Necesidades   Sociales Necesidades   de  seguridad

Es  importante  tener  claridad  en  la  gestión  del  capital  humano  de  forma  que  todas  las   acciones  estén  alineadas  con  las  estrategias  de  la  organización  y  proyectar  al  futuro  los   procesos  de  forma  que  se  garantice  el  desarrollo  competitivo  teniendo  como  base  la   gestión  estratégica  del  recurso  humano.  

Necesidades   fisiológicas  

3.1.3  Motivación  

Figura 5. Pirámide de necesidades de Maslow  

La  motivación  es  la  voluntad  para  realizar  grandes  esfuerzos,  mantiene  el  comportamiento  de   los  individuos  y  los  orienta  al  logro  de  las  metas.   La  organización  debe  tener  claro  los  diferentes   esquemas   de   motivación   para   permitir   que   todos   y   cada   uno   de   sus   miembros   desarrollen   plenamente  su  potencial  de  forma  que  los  objetivos  definidos  sean  alcanzados  y  los  individuos   encuentren   un   ambiente   de   trabajo   adecuado   para   lograr   satisfacer   sus   necesidades   individuales.  El  modelo  de  Maslow  (Figura  5)  es  quizás  el  más  conocido,  el  psicólogo  Abraham   Maslow  identificó  cinco  tipos  diferentes  de  necesidades,  las  cuales  representó  en  una  pirámide.  

Fuente: Elaboración propia

Necesidades  fisiológicas  :  alimentación,  vestido,   satisfacción  sexual  y  otras  demandas  física.   Necesidades  de  seguridad  :  Protección  contra   posibles   riesgos  físicos  y  emocionales. Necesidades  sociales:  La  necesidad  de  pertenecer  a  un   grupo  social,  de  ser  aceptado. Necesidades  de  estima  :  Tener  estatus,  ser  reconocido   por  los  logros,  respeto  por  sí  mismo Necesidad  de  realización  :  Crecimiento  y  desarrollo  del   propio  potencial

Figura 6. Explicación pirámide de Maslow. Fuente: Elaboración propia

 

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De  acuerdo  con  las  investigaciones  desarrolladas  por  Maslow,  el  individuo  enfoca  sus  esfuerzos   a  satisfacer  necesidades  desde  el  nivel  básico  (fisiológicas),  y  en  la  medida  que  las  satisface,  el   siguiente  nivel  será  el  dominante.  De  acuerdo  al  nivel  de  satisfacción  del  individuo,  si  se  quiere   motivar,  es  importante  determinar  en  qué  nivel  de  jerarquía  se  encuentra  y  se  deben  enfocar   los  esfuerzos  para  satisfacer  las  necesidades  del  mismo  nivel  o  del  nivel  superior.  

Necesidad  de   poder  :   Tendencia  a   influir  sobre  el   comportamie nto  de  los   demás Necesidad  de   afiliación  :     orientación  hacia   las  relaciones   interpersonales   como  motivador   básico

Necesidad  de   logro  :   Impulso  por   destacarse  en   un  ambiente   competitivo

De   acuerdo   al   modelo,   la   organización   debe   desarrollar   esquemas   organizacionales   de   forma   que   los   individuos   logren   satisfacer   sus   diferentes   necesidades.   Por   ejemplo   elementos   que   contribuyen  a  este  propósito  son:   •

Remuneración.  

•

Estabilidad.  

•

Incentivos  para  adquisición    de  vivienda.  

•

Servicios  médicos  para  familiares.  

•

Auxilios  para  estudio.  

•

Reconocimientos.  

•

Ambiente  de  trabajo.    

Los   aspectos   anteriores,   son   ejemplos   que   permiten   atender   las   necesidades   individuales   en   relación  con  la  motivación.   Por  su  parte  David  Mc  Clelland  plantea  otra  teoría  denominada  de  logro,  poder  y  afiliación;  este   modelo   ofrece   una   referencia   válida   en   la   actualidad   para   entender   los   diferentes   comportamientos   individuales   y   permite   a   los   directivos   diseñar   esquemas   que   faciliten   al   individuo  desarrollar  plenamente  sus  capacidades:    

  Figura 7. Modelo de necesidades Fuente: Elaboración propia

3.1.4  La  motivación  como  objetivo  de  la  estrategia   Teniendo  en  cuenta  la  rapidez    y  el  profundo  efecto  de  los  cambios,  el  alto  grado  de  complejidad   del  entorno  de  los  negocios  y  el  efecto  del  conocimiento  sobre  el  desarrollo  de  las  estrategias   empresariales,   es   cada   vez   más   importante   alcanzar   un   alto   rendimiento   en   el   desempeño   de   los  equipos  de  trabajo  de  la  organización.  El  cúmulo  de  presiones  que  inciden  sobre  el  desarrollo   de   las   diferentes   funciones   en   el   ambiente   empresarial,   exige   que   los   directivos   tengan   una     mayor   certeza   acerca   de   las   características   de   la   motivación   y   su   importancia   para   lograr   los   objetivos  proyectados.   Independiente   de   la   forma   como   la   organización   gestione   esta   función,   el   área   de   recursos   humanos   debe   estar   enfocada   al   cumplimiento   de   cuatro   actividades   para   respaldar   la   implantación   y   desarrollo   de   las   estrategias   corporativas,   de   proveedor,   regulador,   asesor   y   agente  de  cambio:  

 

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Asesor  : Logra   conciliar  todas   las  políticas  de   recursos   humanos  con  los   objetivos   estratégicos

Proveedor  :   Desarrollando     activdades  de   reclutamiento  y   formación  de   personal   directivo Regulador  :   Define  las   diferentes   políticas  y  reglas   como  la   retribución,   incentivos  y   promociones

•

Los   incentivos   y   compensaciones   deben   estar   estructurados   de   forma   que   el   desempeño  esté  compensado  en  forma  equitativa  al  esfuerzo  y  al  nivel  competitivo  de   los  directivos.  

•

Impulsar   a   los   directivos   de   nivel   intermedios   a   ser   impulsores   del   cambio   y   no   limitarse  a  un  papel  de  puente  entre  los  niveles  de  la  organización.  

3.1.6 Orientación  hacia  equipos  de  alto  rendimiento    

Agente  de   cambio  :  Permite   el  avance  y   desarrollo  de  la   organización  

 

Figura 8. Actividades del área de recursos humanos                                                        Fuente:

Elaboración propia

  Figura 9. Mesa de trabajo

3.1.5  Personal  directivo   Las   competencias   del   personal   directivo   deben   estar   en   concordancia   con   el   entorno   competitivo,   ya   que   este   plantea   diversos   desafíos   y   exige   de   habilidades,   por   ejemplo   para   tomar  decisiones  bajo  presión.   El  perfil  del  cuerpo  directivo  debe  posibilitar  a  la  organización,   desarrollar  estrategias  agresivas  en  un  ambiente  turbulento,  exigente  y  que  deben  conducir  la   gestión  del  personal  directivo  teniendo  en  cuenta  los  siguientes  aspectos:   •

Gestión  adecuada  del  recurso  humano  de  forma  que  los  directivos  tengan  alto  nivel  de   competencias.  

•

Enfoque   a   la   administración   de   largo   plazo   sin   permitir   que   las   presiones   de   corto   plazo   impidan   el   desempeño   de   los   directivos   para   alcanzar   los   objetivos   presupuestados.  

 

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Fuente: Rrawpixel (s.f)

La   complejidad   del   ambiente,   la   presión   competitiva,   el   desarrollo   estratégico   y   múltiples   aspectos   del   mundo   empresarial   de   la   actualidad   requieren   de   la   conformación   de   equipos   orientados  hacia  el  alto  rendimiento.   Los   equipos   de   trabajo   de   alto   rendimiento   tienen   unas   características   que   los   distinguen   de   los   equipos  de  trabajo  tradicionales,  de  acuerdo  a  la  Figura  9,  las  características  que  los  distinguen   son:   •

Metas  claras.  

•

Habilidades  pertinentes.  

•

Habilidades  de  negociación.  

•

Apoyo  interno.  

 

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  •

Liderazgo  eficaz.  

Confianza  recíproca  

•

Confianza  Recíproca.  

•

Buena  comunicación.  

Todos  los  miembros  del  equipo  generan  altos  niveles  de  autoconfianza,  de  forma  que  todos  los   integrantes  consideren  la  integridad,  capacidad  y  habilidad  de  los  demás.  

•

Compromiso  unificado.  

Metas  claras   La  importancia  y  la  claridad  de  los  objetivos  y  las  metas  a  alcanzar  son  fundamentales  y  llevan  al   equipo  a  orientar  todos  sus  esfuerzos  de  forma  que  las  metas  del  equipo  sean  la  prioridad.   Habilidades  pertinentes   Los   equipos   de   alto   rendimiento   compuestos   por   individuos   competentes   que   poseen   habilidades  técnicas  pertinentes  y  capacidades  para  alcanzar  las  metas.  De  igual  forma  poseen   características   personales   que   permiten   excelentes   niveles   de   desempeño   e   interactuar   con   otros.   Habilidades  de  negociación   La  flexibilidad,  la  capacidad  de  hacer  ajustes  sobre  el  desarrollo  de  las  actividades  sin  interferir   en   los   objetivos,   son   elementos   esenciales   en   los   equipos.   La   capacidad   de   confrontación   y   conciliación  son  aspectos  que  los  distinguen.  

Buena  comunicación La   comunicación   fluida   permite   transmitir   los   mensajes   fácilmente,   como   los   verbales   y   no   verbales,  la  retroalimentación  entre  los  miembros  del  equipo  es  un  aspecto  determinante  que   permite  compartir  ideas  y  sentimientos  en  forma  clara  y  rápida.   Compromiso  unificado   Los  miembros  del  equipo  están  en  disposición  de  aportar  su  mejor  esfuerzo  para  lograr  el  éxito   del   mismo,   demuestran   altos   niveles   de   lealtad   y   dedicación.   La   identificación   de   todos   los   miembros   es   la   constante   del   compromiso   de   forma   que   se   facilita   el   proceso   para   llegar   a   acuerdos  y  toma  de  decisiones.   Las   organizaciones   pueden   integrar   equipos   de   alto   rendimiento   mediante   la   selección   de   personas   que   cuenten   con   las   habilidades   necesarias   para   las   relaciones   interpersonales,   brindando   capacitación   para   el   desarrollo   de   estas,   ya   que   son   necesarias   para   el   trabajo   en   equipo  y  el  diseño  de  sistemas  de  recompensas.        

Habilidades  de   negociación

Apoyo  interno  

Liderazgo   eficaz

La   estructura   interna   de   funcionamiento,   los   sistemas   de   medición   claros,   los   incentivos   y   el   respaldo   del   equipo   de   recursos   humanos   de   la   organización   son   aspectos   decisivos   para   posibilitar  el  éxito.   Confianza   recírpoca

Liderazgo  eficaz   La   capacidad,   la   confianza   que   genere   el   líder   permiten   guiar   al   equipo   de   forma   que   mantenga   la   unidad.   En   la   resolución   de   problemas   se   manifiesta   la   capacidad   de   liderazgo   al   guiar   y   apoyar  a  los  miembros  en  situaciones  conflictivas.  

Metas  Claras

Equipo  de   alto   rendimiento  

Habilidades   pertinentes

 

Buena   comunicación

Compromiso   unificado

Apoyo  interno

 

  Figura 10. Características de los equipos de alto rendimiento

 

Fuente: Elaboración propia

 

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3.2  Información    

•

Personalización  de  los  productos  y  servicios:  se  logra  que  se  “personalicen”  de  acuerdo   con  las  preferencias  del  cliente.  

•

Mejor   servicio   Postventa:   posibilita     disponer   de   mejores   sistemas   de   información,   permitiendo  que  el  cliente  tenga  una  mejor  atención  como  en  el  caso  de  las  garantías   y  mantenimientos.  

3.2.2  Información  y  desempeño  competitivo   Como   ejemplo   se   puede   evidenciar   el   caso   de   los   portales   financieros,   ya   que   le   ofrecen   al   cliente  la  posibilidad  de  efectuar  las  transacciones  en  forma  electrónica,  aspecto  que  determina   una  mayor  velocidad  y  disminución  de  tiempos  para  cliente  y  empresa.  

  Figura 11. Información Fuente: Alphaspirit (s.f)

En  el  mundo  actual   llamado  “era  del  conocimiento”   la  información  y  la  creatividad   son  aspectos   fundamentales   para   alcanzar   una   ventaja   competitiva.   Es   necesario   tener   claras   las   relaciones   que  existen  entre  la  información,  las  tecnologías  informáticas  y  la  estrategia.   3.2.1  Información  y  estrategia   La   capacidad   de   la   organización   para   desarrollar   productos   y   servicios   utilizando   bien   la   información   y   así   se   logre   el   nivel   de   diferenciación   para   que   sea   valorado   por   los   clientes   y   conduzca  a  resultados  como:   •

Menores   precios:   originados   por   la   reducción   de   costos,   especialmente   cuando   el   producto  es  información  (sistema  financiero).  

•

Mayor   y   mejor   información:   antes   de   efectuar   la   compra   (Internet,   portales   de   las   empresas).  

•

Procesos   de   compra   con   mayor   facilidad,   rapidez   y   mejor   entrega:   de   forma   que   se   reduzcan  los  tiempos  del  proceso  de  compra  y  entrega  (pedidos  en  línea).  

•

Disminución   en   los   tiempos   de   desarrollo:   permitiendo   que   el   cliente   se   vea   beneficiado.  

•

Mejoras  en  las  características  del  producto  o  servicio  y  mejor  diagnóstico:  por  ejemplo,   en  computadores  y  automóviles.  

 

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En   servicio,   los   beneficios   de   la   información   son   evidentes   ya   que   permiten   a   las   organizaciones   que   fabrican   y   distribuyen   productos,   mejorar   las   características   del   servicio   de   entrega   y   mantenimiento   de   forma   que   las   organizaciones   deban   cambiar   su   enfoque   y   actúen   como   prestadores  de  servicios  a  partir  de  la  comercialización  de  productos.   Para  lograr  una  ventaja  competitiva  no  basta  con  una  gestión  acertada  de  la  información  sino   que  es  necesario  disponer  de  una  capacidad  logística  adecuada,  tanto  en  abastecimiento  como   en    distribución.   Si   bien   con   una   buena   utilización   de   la   información,   las   organizaciones   pueden   desarrollar   herramientas   que   les   permita   crear   un   conocimiento   del   mercado   de   forma   que   esté   en   capacidad   de   analizar   las   necesidades   del   consumidor   y   satisfacerlas   en   forma   rápida   y   con   diferencias  que  le  permitan  lograr  ventajas  frente  a  los  competidores.   En   la   actualidad,     la   minería   (explotación)   de   datos   permite   a   las   organizaciones   mediante   el   proceso   de   identificación   de   tendencias,   patrones   y   relaciones   de   datos   para   desarrollar   herramientas   que   le   permitan   identificar   por   ejemplo,   patrones   de   consumo,   preferencias   y   aspectos  como  factores  demográficos.   3.2.3  Impacto  de  la  información  sobre  la  estrategia   A  medida  que  la  tecnología  se  ha  hecho  presente  en  todos  los  negocios  por  la  accesibilidad  en   sus   costos,   las   empresas   han   aprendido   a   gestionar   la   información   convirtiéndola   en   el   factor   determinante   para   lograr   el   éxito   con   los   productos,   procesos   y   mercados.   Otro   factor   determinante   en   la   actualidad   en   relación   a   la   información   es   la   simplificación   del   hardware   (equipos)    y  el  software  (programas),  de  forma  que  hoy    reviste  gran  importancia  la  relación  con   el   cliente   a   través   de   la   relación   electrónica,   este   componente   define   la   forma   como   la   empresa   llega  a  los  clientes.  

 

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La   utilización   de   la   información   es   en   la   actualidad   un   elemento   básico   para   definir   nuevos   productos   o   servicios   ya   que   la   “anticipación”   es   el   elemento   que   diferencia   a   las   empresas   triunfadoras;   de   forma   que   el   factor   fundamental   no   sea   la   tecnología   en   sí   misma,   sino   la   manera   cómo   se   gestione   el   conocimiento.   De   acuerdo   con   lo   anterior,   la   información   debe   proporcionar   a   la   organización   la   base   para   crear   nuevos   elementos   o   factores   para   sus   productos  o  servicios  de  forma  que  competitivamente  la  empresa  logre  objetivos  como:  

3.2.5  Información  y  estructura  

•

Mejorar  la  relación  con  el  cliente,  a  través    de  la  red  (sitios  Web).  

•

Personalizar   la   atención,   de   forma   que   la   información   sea   el   fundamento   para   desarrollar  la  relación.  

La   adecuada   gestión   de   la   información,   contribuye   significativamente   a   mejorar   la   organización,   en  aspectos  como:  

3.2.4  Impacto  de  la  información  en  los  modelos  de  negocios   Un   modelo   de   negocio   describe   todos   y   cada   uno   de   los   componentes   de   la   estructura   del   producto   y   servicio,   el   flujo   de   información   y   el   rol   de   cada   participante   que   interviene   en   el   proceso.  El  desarrollo  de  la  tecnología  ha  generado  unas  mejoras  importantes  en  la  gestión  de  la   información  de  forma  que  estas  se  puedan  ver  plasmadas  en  cambios  fundamentales  como:   •

Sustitución  de  procesos  físicos  por    electrónicos:  este  aspecto  se  puede  apreciar  en  las   empresas   virtuales   (Amazom.com),   donde   los   procesos   de   aprovisionamiento,   almacenaje  y  compra  son  soportados  por  una  plataforma  electrónica,  lo  que  reduce  en   gran   forma   los   costos   y   permite   al   cliente   una   experiencia   de   compra   totalmente   diferente.  

•

Los  diferentes  esquemas  de  adquisición  son  ampliados  y  surge  por  ejemplo  la  subasta   electrónica  (de  remate.com),  que  facilitan  el  proceso  y  reducen  los  costos.  

•

La   integración   a   través   de   la   web   de   mercados   posibilita   la   relación   con   terceros,   de   ofrecer   por   internet   servicios   como   pagos,   logística   y   otros   que   se   constituyen   en   alternativas  ventajosas  para  el  desarrollo  de  negocios.  

•

La  creación  de  comunidades  virtuales  soportadas  a  través  de  los  motores  de  búsqueda   (Google,  Yahoo),  permite  la  interacción  de  las  personas  para  diferentes  propósitos  de   forma  que  por  ejemplo  se  puedan  desarrollar  nuevas  maneras  de  diseño  de  servicios.  

•

Un  buen  ejemplo  de  desarrollo  de  modelo  de  negocios  es  el  de  la  compañía  Dell,  que  a     través   de   internet   vende   directamente   y   atiende   las   solicitudes   de   sus   clientes   ágilmente,  personalizando  cada  solicitud,  ofreciendo  una  experiencia  interesante  con   una  significativa  reducción  de  costos.  

•

Mejorar  todos  los  procesos  que  determinan  la  toma  de    decisiones  y  la  coordinación   en  ambientes  de  alta  complejidad  estructural.  

•

Se   dispone   en   menor   tiempo   de   la   información   requerida   para   el   seguimiento   de   las   diferentes   áreas   de   negocio,   de   forma   que   se   tenga   un   seguimiento   en   línea   de   las   actividades.  

•

La  calidad  de  la  información  es  un  aspecto  fundamental  para  respaldar  los  diferentes   procesos.  

•

El   flujo   de   la   información   es   integral,   de   forma   que   en   la   actualidad   no   se   conciben   “islas”   que   por   tener   acceso   privilegiado   como   ocurría   anteriormente,   llevaba   a   la   generación  de  áreas  de  poder  que  obstaculizaban  el  desarrollo  organizacional.  

En  resumen,  los  sistemas  de  información,  están  dando  lugar  a  organizaciones  planas,  donde  la   relación   es   más   directa   entre   los   diferentes   miembros   de   la   organización.   La   calidad   de   la   información,   permite   un   proceso   de   toma   de   decisiones   de   mayor   calidad   y   con   un   alto   nivel   de   oportunidad.  

   

 

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04 ------   REFERENCIAS     Hill,  C.  y  Jones,  G.  (2009).  Administración  Estratégica.  México,  D.F.,  México:  Mc  Graw  Hill.       Zapata,  A.,  Murillo,  G.,  Martínez,  J.,  Gonzáles,  C.,  Salas,  J.,  Ávila,  H.  y  Caicedo,  A.  (2009).  Teorías   contemporáneas  de  la  organización  y  el  management.  Bogotá,  D.C.,  Colombia:  ECOE  Ediciones.   Lista  de  figuras     Ojogabonitoo.   (s.f).   Estrategia   y   concepto   de   la   visión.   [Ilustración].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=48496869&imgtype=0&sti=%7Cmi94r0f1x6rq4kt99s&t_ word=48496869&t_lang=es&oriSearch=penetraci%F3n+de+mercados&orderby=0&srch_lang=e s&mediapopup=48496869   Cathy   Yeulet.   (s.f)   Personal.   [Fotografía].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/stock-­‐ photo/personal_trabajando.html?mediapopup=31047430   Rrawpixel.     (s.f)   Mesa   de   trabajo.   [Fotografía].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=35339201&imgtype=0&sti=&t_word=35339201&t_lang= es&oriSearch=personal+trabajando&srch_lang=es&mediapopup=35339201   Alphaspirit.   (s.f).   Información.   [Fotografía].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=36169036&imgtype=0&t_word=36169036&t_lang=es&o riSearch=35339201&srch_lang=es&mediapopup=36169036        

 

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FINANZAS PROCESO ESTRATÉGICO II AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

ÍNDICE

Acceso rápido

GENERALIDADES

DESARROLLO

GLOSARIO

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

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ÍNDICE  

DESARROLLO  TEMÁTICO    

  1. Finanzas  

1. FINANZAS    

 

1.1 Gestión  para  la  creación  de  valor  

 

1.1.1 Las  actividades  de  la  cadena  de  valor     1.1.2 Expectativas  financieras     1.1.3 ¿Qué  son  los  dividendos?   1.1.4 Conclusiones   2. Tecnología  

 

 

 

2.1 Innovación  tecnológica      

2.1.1 La  tecnología  como  fuente  de  ventajas  competitivas     2.1.2 Análisis  del  potencial  tecnológico  de  la  empresa  

 

Figura  1  Lupa    

2.1.3 Estrategias  con  base  en  el  potencial  tecnológico  

 

Fuente:  Server  (s.f.)  

2.1.4 Investigación  y  Desarrollo  (I+D)     3. Glosario  de  términos     4. Bibliografía  

 

4.1 Lista  de  figuras        

La   acertada   gestión   de   las   finanzas   es   un   aspecto   determinante   para   logar   una   implantación   exitosa   de   la   estrategia.   Para   los   accionistas   el   aspecto   fundamental   es   la   capacidad   para   generar   flujo   de   efectivo   de   forma   que   el   pago   de   dividendos   esté   garantizado  en  el  presente  y  exista  la  posibilidad  de  inversión  futura,  para  así  asegurar  el   flujo   para   pagos.     Esta   gestión   busca   responder   los   siguientes   interrogantes   sobre   el   negocio:   ¿Qué   costo   tienen   realmente   los   productos?,   ¿de   los   productos   actuales   de   la   compañía   ¿cuáles   son   rentables   y   cuales   generan   pérdidas?,   ¿qué   productos   deben   promocionarse?,   ¿qué   canales   de   distribución   son   los   más   apropiados?   Decisiones   incorrectas  pueden  generar  consecuencias  negativas  como:  

       

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•

Incrementar  los  costos  de  producción  sin  necesidad.  

•

Realizar  cambios  estructurales  incorrectos.  

•

Diseñar  productos  o  servicios    incorrectos.  

•

Segmentar  los  mercados  en  forma  equivocada.  

•

Reducir  costos  equivocadamente.  

•

La   gestión   financiera   involucra   tres   actividades   fundamentales:   gestión   para   la   creación  de  valor,  financiación  y  expectativas  financieras.  

 

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1.1  Gestión  para  la  creación  de  valor  

 

Como  se  vio  en  la  unidad  1,  la  cadena  de  valor  define  en  las  organizaciones  las  actividades   que  pueden  generar  y  crear.  Hay  que  recordar  que  el  objetivo  final  de  la  cadena  de  valor   es  la  identificación  de  fuentes  de  ventajas  competitivas,  es  decir  cuáles  son  los  aspectos   de   la   empresa   que   más   contribuyen     a   la   generación   del   valor   total,   si   se   vuelve   a   los   conceptos  de  Michael  Porter,  estas  fuentes  de  ventajas  competitivas  se  encuentran  en:                                                          

Marketing  y  ventas:  La  manera  como  el  producto  se  vende  y  gusta  al  cliente.  

•

Las  actividades  básicas.  

•

Las  interrelaciones  entre  actividades.  

•

Las  interrelaciones  dentro  del  sistema  de  valor.  

Las  actividades  de  la  cadena  de  valor   Las  actividades  básicas  de  la  empresa  se  clasifican    en:   •

Actividades  primarias:  Son  las  que  directamente  intervienen  en  la  creación  física   del   producto,   su   distribución   al   cliente   y   la   venta   generada,   dentro   de   estas   actividades  también  se  incluye  la  asistencia  posterior  a  la  venta.    

•

Actividades   de   apoyo:   Sirven   de   soporte   para   las   actividades   primarias,   garantizando  el  normal  funcionamiento  de  la  empresa.  Estas  son:  

•

Aprovisionamiento:   actividad   de   compra   de   insumos   que   van   a   ser   utilizados   en   la   empresa.   Estos   factores   deben   ser   entendidos   en   sentido   amplio   incluyendo   materias   primas,   materias   auxiliares,   maquinaria,   edificios,   servicios   de   todo   tipo,  etc.  

Desarrollo   de   tecnología:   actividades   encaminadas   a   la   obtención,   mejora   y   gestión   de   tecnologías  en  la  empresa,  tanto  de  producto  como  de  proceso  o  de  “gestión”.   Administración   de   recursos   humanos:   actividades   relativas   a   la   búsqueda,   contratación,   formación,  motivación,  etc.,  del  personal.  Es  un  soporte  fundamental  para  las  actividades   primarias  así  como  para  el  resto  de  las  de  apoyo  e,  incluso  para  el  conjunto  empresa.   Logística   interna   o   de   entrada:   recepción,   almacenamiento,   control   de   existencias   y   distribución   interna   de   materias   primas   y   materiales   auxiliares   hasta   su   incorporación   al   proceso  productivo.   Operaciones   o   producción:   actividades   relacionadas   con   la   transformación   física   de   los   factores  en  productos  o  servicios.   Logística   externa   o   distribución:   Cómo   llegan   los   productos   al   cliente   y   cómo   se   almacenan  en  el  punto  de  destino.  

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Servicio  postventa:  Son  todas  aquellas  actividades  que  le  sirven  de  mantenimiento  de  las   condiciones  de  utilización  del  producto  o  servicio  vendido.   Infraestructura   de   la   empresa:   Incluye   todas   las   actividades   que   se   agrupan   en   la   administración,   como   por   ejemplo   la   planeación,   la   contabilidad,   la   información   y   que   son   un  soporte  para  el  resto  de  la  empresa.             Figura  2.  Cadena  de  valor   Fuente:  Elaboración  propia  

1.1.1  Las  interrelaciones  de  la  cadena  de  valor   Las   interrelaciones   permiten   generar   ventajas   competitivas   en   la   organización,   esta   ventaja   no   se   da   solamente   por   una   actividad   en   concreto   solamente,   sino   también   por   el   mismo   sistema   de   valor   formado   entre   clientes   y   proveedores.   A   dichas   interrelaciones   se   les  denomina  eslabones.     Interrelaciones  entre  actividades      

 

 

        Figura  3.  Interrelaciones  entre  actividades   Fuente:  Elaboración  propia    

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calidad,  etc.).  La  mejora  de  los  procesos  productivos  también  puede  introducirse   a  través  de  mejoras  en  los  equipos  (automatización  de  la  producción).  

Surgen   en   el   seno   de   la   empresa   como   consecuencia   de   las   interrelaciones   entre   dos   o   más  actividades  de  la  cadena  de  valor,  sean  estas  actividades  básicas  o  de  apoyo.  A  este   tipo  de  actividades  de  interrelaciones  se  les  denomina  eslabones  horizontales.  El  sistema   de   información   de   la   empresa   es   el   que   permite   el   mejor   aprovechamiento   de   las   interrelaciones,   esto   significa   que   se   convierte   en   una   variable   clave   para   conseguir   la   optimización  como  la  coordinación  de  actividades.   Interrelaciones  con  el  sistema  de  valor   También   existen   interrelaciones   con   el   sistema   de   valor,   es   decir   con   proveedores   y   clientes.    A  estas  interrelaciones  se  les  denomina  eslabones  verticales.  Del  análisis  de  las   distintas  actividades  de  la  empresa  en  forma  desagregada  así  como  de  las  interrelaciones   entre   las   mismas   o   con   los   proveedores   y   los   clientes,   la   empresa   puede   deducir   las   fuentes   de   ventajas   competitivas   (puntos   fuertes),   así   como   los   aspectos   que   pueden   resultar  en  una  desventaja  competitiva  o  debilidad  (puntos  débiles).   El  efecto  experiencia   El  efecto  experiencia  tiene  su  origen  en  el  efecto  aprendizaje.  Si  se  retoma  el  concepto    de   efecto   aprendizaje,   consiste   en   que   el   tiempo   de   realización   de   una   actividad   disminuye   conforme   se   va   produciendo   mayor   número   de   unidades   de   un   producto.   Es   decir,   el   tiempo   que   se   tarde   en   hacer   una   unidad   de   producto   es   menor   si   previamente   se   han   realizado  muchas  otras  unidades  como  consecuencia  del  aprendizaje  conseguido.     De   la   misma   manera   se   puede   definir   la   tasa   de   aprendizaje   como   el   porcentaje   al   que   ha   quedado  reducido  el  costo  unitario  de  la  mano  de  obra  directa  cuando  la  producción  total   acumulada  se  ha  duplicado.  El  efecto  aprendizaje  puede  representarse  gráficamente  en  la   llamada  curva  de  aprendizaje;  este  efecto  se  puede  aplicar  a  diferentes  tipos  de  costos  no   sólo  los  referentes  a  mano  de  obra  directa,  sino  también  a  todos  los  costos  directos  que   pueden  incidir  en  la  elaboración  de  un  producto.  En  definitiva,  como  consecuencia  de  la   experiencia  acumulada  por  la  empresa,  el  costo  real  del  valor  añadido  total  de  la  empresa   disminuye  en  términos  unitarios.     Los  motivos  principales  por  los  que  puede  explicarse  el  efecto  experiencia  son:  

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•

Aprendizaje:  A  medida  que  se  realiza  una  actividad  de  manera  repetitiva,  mejor   se  ejecuta  y  de  manera  más  rápida.  

•

Mejora   del   proceso   productivo:   la   acumulación   de   experiencia   también   permite   introducir   mejoras   en   los   métodos   y   procedimientos   formales   asociados   con   la   realización   de   las   actividades   (estudios   de   tiempos   y   movimientos,   círculos   de  

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•

Rediseño   de   productos:   la   experiencia   permite   mejorar   el   diseño   de   los   productos   facilitando   la   fabricación   de   los   mismos,   reduciendo   por   ejemplo   el   número   de   sus   componentes,   sustituyendo   materias   primas   o   facilitando   su   control  de  calidad,  lo  que  permite  reducir  los  costos.  

•

Efectos  de  escala:  los  costos  fijos  se  pueden  repartir  entre  más  unidades  cuando   aumenta  la  producción  acumulada,  por  lo  que  el  coste  unitario  disminuye.  

Ventajas  y  riesgos  de  la  curva  de  experiencia   Tabla  1.  Ventajas  y  desventajas  del  modelo  de  la  curva  de  experiencia  

Ventajas  

Desventajas  y  Riesgos  

Supone  una  barrera  de  entrada  para  los   competidores,  a  medida  que  puede  obtenerse   una  ventaja  en  costos.    

Es  difícil  estimar  especialmente  cuando  hay  varios   productos  que  utilizan  costos  y  recursos   comunes.  

Puede  ser  una  mejor  posición  competitiva   frente  a  sus  competidores  si  estas  no  tienen  la   misma  experiencia  en  el  sector.  

La  experiencia  solo  es  una  ventaja  competitiva   cuando  la  empresa  es  claramente  superior  a  sus   competidores.  

Con  una  buena  curva  de  experiencia  se  puede   conocer  la  evolución  de  los  costos,  incluso   para  obtener  una  política  comercial  adecuada.  

El  efecto  puede  ser  desvirtuado  fácilmente  si   aparecen  otros  productos,  una  diferenciación  del   producto  por  parte  de  competidores  o  cambios   representativos  en  el  proceso  de  producción.  

 

La  utilización  excesiva  del  efecto  experiencia   puede  conducir  a  consecuencias  estratégicas   perjudiciales  como  puede  ser  crecimiento   sostenido  no  justificado,  rigidez  por  la  excesiva   estandarización  de  productos  y  procesos,   dificultades  para  aceptar  y  buscar  innovaciones.   Fuente:  Elaboración  propia  

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La  creación  de  valor  como  objetivo  de  la  empresa  

 

El   concepto   de   valor   hace   referencia   a   la   aptitud   o   utilidad   de   las   cosas   para   satisfacer   las   necesidades  o  proporcionar  bienestar,  o  bien  la  cualidad  de  las  cosas  en  virtud  de  la  cual   se  está  dispuesto  a  pagar  una  cierta  suma  de  dinero  o  equivalente  por  poseerlas.  

La   tasa   de   descuento   se   identifica   con   la   tasa   de   rendimiento   requerida   por   los   inversores   para  facilitar  fondos  a  la  empresa  y,  por  lo  tanto,  dicha  tasa  muestra  igualmente,  el  costo   de  capital  para  la  empresa  de  dicha  financiación.  Este  puede  ser  considerado  como  la  tasa   mínima  que  hay  que  ofrecer  a  los  proveedores  de  capital  para  lograr  su  participación  en  la   empresa.  

De  la  misma  forma  se  puede  decir  que  para  los  accionistas  el  valor  está  representado  en  la   capacidad     de   la   empresa   para   generar   renta,   esto   quiere   decir   que   genera   beneficios.   Creación  de  valor  y  rentabilidad  son  conceptos  indisolubles.  Es  importante  aclarar  que  el   objetivo   primario   de   toda   empresa   es   maximizar   la   riqueza   de   sus   accionistas,   esto   se   puede  lograr  al  darle  valor  a  la  empresa.   El  valor  económico  de  una  empresa  se  basa  en  el  cálculo  del  valor  actual  neto  de  los  flujos   futuros   de   caja   generados   por   la   entidad   económica,   descontados   a   una   tasa   apropiada   ajustada  a  la  inflación  y  al  riesgo.  El  precio  de  mercado  de  las  acciones  viene  dado  por  el   valor  actual  asignado  por  los  inversores  a  los  flujos  de  caja  derivados  de  los  activos  de  la   empresa,  una  vez  descontados  los  pagos  de  intereses  a  los  acreedores.   Para  valorar  una  empresa  pueden  emplearse  diferentes  criterios  basados  en  la  utilización   de   distintas   variables:   beneficios,   recursos   generados,   flujos   netos   de   caja   o   tesorería   derivados  de  los  proyectos  de  inversión  de  la  empresa.   El  beneficio,  los  recursos  generados  y  los  flujos  de  caja   El   beneficio   es   definido   como   el   excedente   de   los   ingresos   de   la   empresa   sobre   los   gastos   necesarios  para  generarlos.  El  beneficio  contable  es  la  diferencia  entre  los  ingresos  y  los   gastos,  o,  alternativamente,  como  la  diferencia  entre  el  valor  contable  de  los  capitales  de   la  empresa  al  final  y  al  inicio  del  período  objeto  de  cálculo.  Los  recursos  que  genera  una   empresa  son  los  que  realiza  para  remunerar  y  amortizar  sus  inversiones.  Esto  es,  la  suma   del  resultado  neto  más  todos  los  aportes  para  amortización,  dotaciones  de  provisiones  y   previsiones  y  beneficios  diferidos.     El  flujo  neto  de  tesorería  es  similar  a  los  recursos  generados,  pero  difiere  de  este  en  que   tiene  en  cuenta  las  variaciones  del  circulante  y  los  ajustes  periódicos.  Expresa  la  capacidad   de  la  empresa  para  hacer  frente  a  los  compromisos  financieros.   La  tasa  de  descuento  requerida  por  los  inversores   La  tasa  de  actualización  o  descuento  depende  de  tres  variables:   •

Costo  del  dinero  o  tipo  de  interés  del  activo  libre  de  riesgo.  

•

Expectativas  sobre  la  tasa  de  inflación.  

•

Niveles  de  riesgo  económico  y  financiero  de  la  empresa.  

El   concepto   de   costo   de   capital   viene   definido   por   el   costo   de   oportunidad   para   la   empresa,   es   decir,   la   rentabilidad   de   la   inversión   financiera   (la   que   obtienen   los   inversores)  a  la  que  se  renuncia.     La   fuente   financiera   más   difícil   de   manejar   en   este   sentido   es   la   que   corresponde   a   los   fondos   propios.   En   dicho   caso,   el   costo   del   capital   propio   puede   definirse   como   la   tasa   mínima   de   rentabilidad   que   la   empresa   debe   proporcionar   con   objeto   de   no   alterar   el   valor  de  las  acciones  en  el  mercado.   Financiación   La  decisión  acerca  de  la  forma  cómo  se  va  a  financiar  la  implantación  de  las  estrategias  en   la  organización  debe  considerar  dos  aspectos:  la  propiedad  y  los  objetivos  a  alcanzar.   Para   identificar   las   estrategias   financieras   se   utiliza   como   referencia   la   matriz   de   Crecimiento   /   Participación,   también   conocida   como   la   matriz   del   Grupo   consultivo   de   Boston  BCG  (Tabla  2),  de  acuerdo  con  la  posición  de  cada  UEN  en  la  matriz  se  definen  las   estrategias  a  seguir  para  el  financiamiento  de  cada  Unidad.  Es  importante  tener  en  cuenta   la   necesidad,   la   relación   entre   el   riesgo   financiero   y   el   rendimiento   esperado,   de   forma   que  es  importante  equilibrar  estos  aspectos.                    

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Tabla    2.  Matriz  de  Crecimiento/Participación  

CRECIMIENTO  

INTRODUCCIÓN  

 

 

                                                 Figura  4.  Estrella    

                         Figura  5.  Interrogante  

Fuente:  Sergii  Iaremenko  (s.f)    

Fuente:  Skvoor  (s.f)  

Riesgo  empresarial:  elevado  

Riesgo  empresarial:  muy  elevado  

Riesgo  financiero:  reducido  

Riesgo  financiero:  muy  reducidos  

Fuente  de  financiación:  capital  social  

Fuente  de  financiación:  capital  social  

Dividendos:  nominales  

Dividendos:  cero  

Posición altamente competitiva, con una alta inversión. El manejo de la deuda es un aspecto primordial para los gerentes.  

 

 

Están construyendo su propio mercado, requiere una alta inversión.  

MADUREZ  

DECLIVE  

 

  Figura  6.  Vaca  

                                             Figura  7.  Perro  

Fuente:  Eric  Isselee  (s.f)     Riesgo  empresarial:  medio   Riesgo  financiero:  medio   Fuente  de  financiación:  capital  social    y   deuda   Dividendos:  elevados                                  

Fuente:  Bigandt  (s.f)       Riesgo  empresarial:  reducido   Riesgo  financiero:  elevados   Fuente  de  financiación:  deuda   Dividendos:  total  

 

  Genera los fondos excedente para   apalancar los interrogante y lo productos vaca, este es un aspecto determinante para equilibrar los niveles de financiación.                                                              

Son los negocios en declive, se debe decidir entre mantenerlos o reducir su apalancamiento de forma que desaparezcan del portafolio.  

Fuente:  Elaboración  propia,  adaptado  de  Ward,  K.  (1993).  Corporate  financial  Strategy.    

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Teniendo   en   cuenta   que   en   la   matriz   de   BCG,   la   rentabilidad   está   en   función   de   la   participación  relativa  del  mercado  alta  y  los  egresos  están  en  función  del  crecimiento  alto,   los   productos   vacas   son   los   que   generan   flujo   de   efectivo   positivo,   de   forma   que   con   este   flujo   se   pueden   apoyar   los   productos   interrogantes   para   impulsar   su   evolución   hacia   la   posición   de   estrellas   y   también   impulsar   los   productos   estrella   para   que   aumenten   su   posición   relativa   en   el   tiempo,   de   forma   que   posibiliten   a   la   organización   disfrutar   de   esta   posición  el  mayor  tiempo  posible.   Las   decisiones   en   relación   al   pago   de   dividendos   son   fundamentales   al   financiar   los   negocios   dependiendo   de   la   posición   de   cada   uno   en   la   matriz   BCG.   La   financiación   del   crecimiento  es  el  punto  crucial  ya  que  las  decisiones  relacionadas  con  endeudamiento  son   cruciales   para   garantizar   los   flujos   de   efectivo   de   forma   que   estos   crezcan   de   manera   que   permitan  atender  el  pago  de  la  deuda  sin  elevar  el  riesgo  de  la  organización.     Otra   herramienta   que   tiene   el   directivo   para   evaluar   la   eficacia   de   la   estrategia   es   el   análisis   de   los   estados   financieros,   a   continuación   trataremos   los   aspectos   más   importantes  en  relación  con  esta  herramienta.   Los  estados  financieros   Estados   financieros   básicos:   Los   estados   financieros   básicos   son   el   medio   principal   para   suministrar  información  de  la  empresa  y  se  preparan  a  partir  de  los  saldos  de  los  registros   contables   de   la   empresa   a   una   fecha   determinada.   La   clasificación   y   el   resumen   de   los   datos   contables   debidamente   estructurados   constituyen   los   estados   financieros   y   estos   son:     •

Balance  General.    

•

Estado  de  ganancias  y  pérdidas.    

•

Estado  de  cambios  en  el  patrimonio  neto.    

•

Estado  de  flujos  de  efectivo.  

Objetivos   de   los   Estados   Financieros:   Los   estados   financieros   tienen   los   siguientes   objetivos.     •

Presentar   la   información   pertinente   acerca   de   la   situación   financiera,   los   resultados  de  las  operaciones  y  los  flujos  de  efectivo  de  una  empresa.    

•

Apoyar   a   la   gerencia   en   la   planeación,   organización,   dirección   y   control   de   los   negocios.  

•

Ser  la  base  para  la  toma  de  decisiones  sobre  inversiones  y  financiamiento.    

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  •

Ser   una   herramienta   que   sirve   para   evaluar   la   gestión   de   la   gerencia   y   la   capacidad  de  la  empresa  para  generar  efectivo.    

•

Permitir  el  control  sobre  las  operaciones  que  realiza  la  empresa.    

•

Ser  una  base  para  guiar  la  política  de  la  gerencia  y  de  los  accionistas  en  materia   societaria.  Adicionalmente,  el    gerente  para  evaluar  el  desempeño  financiero  de   la   organización   cuenta   con     los   indicadores   financieros,   a   continuación   se   presentan  ejemplos  de  algunos  indicadores.  

  Liquidez  de  caja.  Indica  las  disponibilidades  reales,  para  cumplir  los  compromisos  a  corto     plazo.                          Caja  bancos  +  valores  negociables  +  cuentas  por  cobrar  comerciales   Cuentas  por  pagar  comerciales  +  sobregiros  bancarios      

Índices  de  liquidez     Liquidez  general:  Le  dice  a  la  empresa  cuál  es  el  resultado  para  cubrir  oportunamente  sus  

Índices  de  gestión    

compromisos  de  corto  plazo;  es  decir,  muestra  la  disponibilidad  financiera  corriente  de  la  

Rotación  de  caja  –  bancos.  Es  una  medida  del  periodo  medio,  en  que  la  empresa  puede   cumplir   sus   compromisos   corrientes,   utilizando   recursos     líquidos   incluyendo   el   factor   tiempo;  el  resultado  indica  el  número  de  veces  que  rota  en  dicho  lapso.    

empresa  por  cada  peso    de  deuda.  

(Caja  y  bancos  +  valores  negociables)  x  360   Ventas  netas   Prueba  ácida:  Permite  medir  la  capacidad  de  pago  de  la  empresa,  que  le  permita  cancelar   sus   deudas   a   corto   plazo;   es   decir,   la   disponibilidad   de   activos   líquidos   que   tiene   la  

Rotación  de  ventas.  Muestra  el  número  de  veces  que  una  venta  se  refleja  en  las  cuentas   por   cobrar,   es   decir,   el   plazo   medio   de   créditos   que   se   concede   a   los   clientes.    

empresa  para  hacer  frente  a  sus  pasivos  más  exigibles.    

   

  Rotación  de  cobros.  Indica  el  período  en  que  la  empresa  se  demora  en  hacer  efectiva  una   cobranza.    

Liquidez  de  caja  efectiva.       Mide  el  periodo  durante  el  cual  la  empresa  puede  operar  con  sus  activos  líquidos,  sin   recurrir  a  sus  flujos  de  ventas.        

Caja  bancos  +  valores  negociables   Sobregiros  bancarios  

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Rotación  de  inventarios.  Permite  analizar  el  número  de  veces  que  cambian  los  inventarios   en  cada  año.    

 

 

Endeudamiento   patrimonial.   Evalúa   la   relación   entre   los   recursos   totales   aportados   por   los  acreedores  y  los  aportados  por  los  propietarios  de  la  empresa,  además  este  coeficiente   se  utiliza  para  estimar  el  nivel  de  palanqueo  financiero.  

 

 

Índices  de  solvencia    

Inmovilización   de   inventarios.   Muestra   los   días   que   las   existencias   permanecen   sin   movimiento  en  el  período  referido    

  Endeudamiento  del    activo.  Mide  el  nivel  del  activo  total  de  la  empresa,  financiado  con   recursos  aportados  a  corto  y  largo  plazo  por  los  acreedores.    

 

Pasivo  total    

Rotación   del   activo   fijo.   Indica   el   número   de   veces   que,   en   un   determinado   nivel   de   ventas,  se  utilizan  los  activos  fijos.   Ventas  netas                              Activo  fijo  neto       Rotación   del   activo   total.   Mide   el   número   de   veces   que,   en   un   determinado   nivel   de   ventas,  se  utilizan  los  activos  totales.     Ventas  netas     Activo  total       Costo  de  ventas.  Refleja  la  proporción  de  las  ventas  que  son  absorbidas  por  su  costo,  sirve   para  tomar  decisiones  en  relación  a  las  políticas  de  ventas.    

                         Activo  total     Endeudamiento  del    activo  fijo.  Permite  establecer  el  empleo  de  los  recursos  financieros   de  largo  plazo  en  la  adquisición  de  activos  fijos.   Deudas  a  largo  plazo                                    Activo  fijo  neto       Índices  de  capitalización       Capitalización   de   utilidades.   Los   índices   de   este   grupo   miden   los   efectos   que   en   el   capital   social  tienen  las  capitalizaciones  de  las  utilidades,  de  las  reservas  y  de  los  nuevos  aportes.  

 

 

Gastos  financieros.  Para  tener  idea  de  la  importancia  relativa  de  los  gastos  financieros,  en   los  gastos  totales.      

 Utilidades  invertidas  capitalizadas            Aumento  de  capital      

 

     

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Capitalización  de  reservas.  

  Reservas  capitalizadas  

Rentabilidad   de   ventas   netas:  Muestra   las   utilidades   de   la   empresa   por   cada   unidad   de   venta.  

                         Aumento  de  capital         Capitalización  nuevos  aportes.            Nuevos  aportes    Aumento  de  capital             Índices  de  rentabilidad     Rentabilidad  neta  del  capital:  Determina  la  capacidad  de  generar  utilidades  con  el  capital.     Utilidad  neta                              Capital     Rentabilidad   neta   del   patrimonio.   Mide   la   capacidad   de   generar   utilidades   con   la   inversión   de   los   accionistas,   socios   y/o   propietarios,   según   el   valor   en   libros.   Utilidad  neta                          Patrimonio     Rentabilidad  por  acción.  Determina  las  utilidades  netas  por  cada  una  de  las  acciones   comunes.      Utilidad  neta      Número  de  acciones      

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  1.1.2  Expectativas  financieras   Los  diferentes  actores  que  tienen  relación  con  la  organización,  mantienen  diferente  grado   de   expectativa   acerca   de   sus   finanzas.   Lo   importante   en   relación   con   este   aspecto,   es   saber   la   relación   entre   las   estrategias   empresariales   y   su   impacto   sobre   la   creación   de   valor.   Por   ejemplo:   los   accionistas   buscan   obtener   los   mejores   dividendos,   es   así   como   las   decisiones   en   el   largo   plazo   se   pueden   distorsionar   para   responder   a   las   presiones   ejercidas   por   los   accionistas   como   puede   ser   el   caso   de   decisiones   relacionadas   con   las   fusiones  o  las  adquisiciones.     1.1.3  ¿Qué  son  los  dividendos?   Se   debe   recordar   en   primera   medida   que   los   dividendos   son   esa   parte   de   las   utilidades   que   se   reparten   entre   los   accionistas.   Cuando   se   habla   del   valor   del   dividendo   se   debe   establecer   que   es   la   proporción   de   las   utilidades   líquidas   y   realizadas,   dividido   por   el   número  de  acciones  suscritas.     Decisión  de  pagos  de  dividendos   La  decisión    de  pago  de  dividendos  debe  tomarse  con  base  en  la  información  suministrada   por:   •

El  estado  de  Resultados:  identifica  el  monto  de  las  utilidades.  

•

El   estado   de   fuentes     y   aplicación   de   fondos:   indica   donde   se   encuentran   las   utilidades.  

•

El  presupuesto  de  efectivo:  indica  la  posibilidad  de  hacer  líquidas  las  utilidades.  

Es   importante   tener   en   cuenta   que   si   se   reparten   utilidades   por   encima   de   las   posibilidades  de  la  empresa,  esta  se  puede  descapitalizar  y/o  limitar  sus  posibilidades  de   crecimiento.  

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Una  política  de  dividendos  toma  en  cuenta  diversas  circunstancias  como:  evaluación  de  las   necesidades   de   fondos,   liquidez,   capacidad   de   endeudamiento,   información   ponderada   sobre  valuación,  control.    

   

 

 

1.1.4  Conclusiones   •

La   política   de   dividendos   define   la     relación   entre   las   utilidades   retenidas   y   las   utilidades  distribuidas.  

•

Una   buena   política   de   dividendos   busca   maximizar     el   valor   de   mercado   de   las   acciones.  

•

En  las  organizaciones  la  política  de  dividendos  es  una  de  las  formas  que  tiene  el   empresario  para  financiarse  

•

Las  entidades  financieras  y  otros  agentes  del  sector  ejercen  presiones  sobre  las   decisiones   del   negocio   en   relación   con   el   riesgo   derivado   de   los   préstamos   otorgados.   De   hecho,   el   historial   de   riesgo   y   cumplimiento   de   la   organización,   es   un  aspecto  determinante  para  acceder  a  los  servicios  financieros.  

•

La   estructura   de   capital   es   otro   aspecto   importante   especialmente   la   deuda   sobre   fondos   propios,   que   determina   el   nivel   de   solvencia   y   los   beneficios   derivados  de  las  variaciones.  

•

Los   proveedores   se   preocupan   por   negociar   buenos   precios   y   por   el   cumplimiento  por  parte  de  la  organización  de  sus  obligaciones.    

•

Los   empleados   tienen   centrado   su   interés   en   el   cumplimiento   por   el   pago   de  las   obligaciones  salariales.  

•

La  sociedad  centra  su  interés  en  el  tema  del  empleo  y  los  costos  sociales  de  las   estrategias   de   la   organización,   la   responsabilidad   social   de   la   empresa   es   el   punto  de  interés.  

•

Los  clientes  esperan  tener  disponibles  de  productos  y  servicios  que  ofrezcan  el   mayor  valor  posible.  

•

Los  directivos  deben  tener  claro  que  todos  los  diferentes  actores,  tienen  diversos   intereses  sobre  el  manejo  financiero  de  la  organización  y  que  cada  uno  de  ellos   ejerce  diferente  tipo  de  presión  que  puede  afectar  el  desempeño  del  negocio  y   poner  en  riesgo  la  viabilidad  del  mismo.  

•

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La  autonomía  financiera,  no  requiere  que  la  organización  se  financie  al  100%  con   los  ingresos  que  recibe.  Sin  embargo,  sí  necesita  que  no  dependa  de  una  fuente   única  de  financiamiento,  sino  de  una  mezcla  de  diversas  fuentes,  de  forma  que   pueda   disponer   de   una   estructura   de   capital   que   le   permita   tener   flexibilidad   financiera.  

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Figura  8.  Tecnología     Fuente:  Kanthawong  (s.f)    

2. TECNOLOGÍA   Como  definición  de  tecnología  se  puede  establecer  que  es  un  conjunto  de  conocimientos   que  se  ajustan  a  diferentes  áreas  del  ser  humano,  se  unen  para  culminar  algo,  que  es  la   creación   o   invención   de   algo,   la   tecnología   se   puede   dar   desde   la   fabricación   de   un   producto,  pasando  por  la  mejora  del  mismo  o  hasta  la  simplificación  de  un  proceso.   La  tecnología  y  la  estrategia  tienen  una  relación  muy  estrecha,  pues  ayuda  a  la  generación   de   ventajas   competitivas   para   la   empresa,   sin   embargo   no   siempre   es   una   generadora   inmediata  de  dichas  ventajas.  Se  puede  considerar  que  el  factor  clave  de  éxito  está  más  en   relación   con   la   gestión   de   la   tecnología   (cómo   se   desarrolla,   cómo   se   utiliza,   etc.)   que   con   la  tecnología  misma.   La  tecnología  se  debe  evaluar  estratégicamente  de  forma  que  su  implantación  conduzca   inicialmente   al   aprovechamiento   de   los   efectos   de   las   estrategias   genéricas   propuestas   por  Porter,  a  saber;  diferenciación,  enfoque  o  disminución  en  costos.   Diferenciación:   Mediante   la   utilización   de   la   tecnología,   la   organización   debe   estar   en   posibilidad   de   posicionarse   con   sus   productos   o   servicios   por   diferenciadores   que   le   posibiliten  mejorar  su  posición  competitiva.   Enfoque:   La   organización   dirige   sus   esfuerzos   a   identificar   en   el   mercado   segmentos,   nichos   o   micro   nichos   que   tengan   necesidades   por   satisfacer;   de   forma   que   desarrolle   productos  o  servicios  que  respondan  a  estas  necesidades.  

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Liderazgo   en   costos:   La   utilización   de   la   tecnología   debe   posibilitar   la   disminución   de   costos   en   diversos   aspectos   del   negocio,   de   forma   que   conduzca   a   mejoras   en   la   productividad,   disminución   de   tiempos   de   atención   a   solicitudes,   disminución   en   los   tiempos  de  gestión  de  operaciones  del  negocio,  entre  otros.El  mejor  uso  de  la  tecnología   debe  identificarse  teniendo  en  cuenta  el  punto  de  vista  del  cliente,  eso  sí,  buscando  la  que   mejor  atienda  sus  necesidades.  No  siempre  el  utilizar  la  mejor  tecnología  es  la  opción  más   adecuada,   se   debe   emplear   la   que   realmente   necesiten   o   entiendan   los   clientes.   Así   mismo  no  siempre  la  más  costosa  es  la  mejor  y  la  mejor  tecnología  no  es  la  más  avanzada,   sino   la   que     mejor   se   adapta   a   las   necesidades   específicas   del   sector   y   país   donde   la   empresa  desarrolla  su  actividad.    

 

Hay   que   destacar   que   la   actitud   de   la   alta   dirección   es   un   factor   determinante   en   el   desarrollo   de   las   capacidades   tecnológicas   de   una   empresa,   tanto   en   un   sentido   favorable   como  desfavorable.   2.1  Innovación  tecnológica  

   Figura  10.  Celular                                            Fuente:  Roywylam    

   

   

 

   

 

Figura  11.  Planta  de  producción                                              Fuente:  Algre    

 

 

 

Radicales:  cambios  radicales,  revolucionarios    

       Incrementales:  Cambios  sucesivos  en    

tecnológicamente  hablando.    

         productos  y/o  procesos  ya  existentes  

 

 

   

Existe   otra   clasificación   entre   innovación   de   producto  o  innovación  de  proceso  

   

Innovación  de  producto:  Aparición  de  un  bien  o  servicio  nuevo  en  el  mercado.   Innovación  de  proceso:  Forma  en  que  se  fabrica  un  producto  o  se  realiza  un  proceso.   2.1.1  La  tecnología  como  fuente  de  ventajas  competitivas   La   tecnología   puede   ser   una   importante   fuente   de   ventajas   competitivas,   con   la   cadena     de  valor  se  puede  establecer  cuál  es  el  papel  de  la  tecnología  en  la  ventaja  competitiva.   Los    factores  que  determinan  esto  son:  

  Figura  9.  Bombillo   Fuente:  Somchai  Jongmeesuk  (s.f)  

La  innovación  tecnológica  consiste  en  la  aplicación  de  la  tecnología  en  distintos  aspectos   de  la  empresa  como  pueden  ser  productos,  servicios  o  procesos,  con  el  resultado  de  que   se   produzca   un   efecto   de   novedad   significativo.   El   criterio   novedad   es   relativo   y   no   siempre   aparece   claramente   manifiesto.   Se   pueden   identificar   dos   enfoques   de   la   innovación:  innovaciones  radicales  e  innovaciones  incrementales.  

•

Apropiación:  hace  referencia  a  los  beneficios  generados  por  la  innovación  que  se   quedan  en  poder  de  la  empresa.  

•

Imitación:   hace   referencia   a   la   capacidad   de   la   empresa   para   proteger   la   innovación  frente  a  los  imitadores.  

Estos  factores  dependen  a  su  vez  de:   •

Protección  legal  de  la  innovación:  referida  a  que  la  empresa  registre    mediante   cualquier  tipo  de  protección  legal  su  innovación.  

 

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  •

• •

Recursos   complementarios:   entre   más   y   mejores   recursos   complementarios   tenga   una   empresa   para   la   explotación   y   comercialización   de   una   innovación,   mayores  será  sus  posibilidades  de  beneficio  y  mantenimiento  de  la  ventaja.   Características   de   la   tecnología:   según     las   características   que   incorpore   la   innovación,  más  difícil  será  de  imitar.   Brecha    de  tiempo:  del  que  dispone  el  innovador  para  ampliar  su  ventaja  inicial   antes  de  que  sea  imitado  por  sus  competidores.  

2.1.2  Análisis  del  potencial  tecnológico  de  la  empresa   Se  debe  identificar    el  potencial  tecnológico  y  definir  las  opciones  estratégicas.   Identificación  y  gestión  del  potencial  tecnológico   •

El   potencial   tecnológico   está   integrado   por   todos   los   medios   materiales   e   inmateriales   internos,   sirven   para   concebir,   fabricar   y   comercializar   los   productos.  

•

Para  llevar  a  cabo  una  buena  gestión  de  los  recursos  tecnológicos  es  necesario   adelantar   las   siguientes   actividades:   inventariar   el   potencial   tecnológico,   evaluar   el   potencial   de   generar   ventajas   competitivas,   optimizar   la   utilización   de   los   recursos  tecnológicos,  incrementar  el  patrimonio  tecnológico,  monitorear    de  las   nuevas  tecnologías,  protegerla  legalmente.    

Determinación   de   la   posición   tecnológica:   Una   vez   desarrolladas   estas   funciones,   la   empresa  ha  de  determinar  su  posición  tecnológica,  que  vendrá  definida  por  la  eficacia  con   la  que  se  desarrollen  dichas  funciones.    

Reconversión.   Es   necesaria   para   las   empresas   débiles.   Se   especializa   en   tecnologías   críticas  y  se  abandonan    las  demás.   Alianza.   La   empresa   ha   logrado   un   invento   importante   pero   no   tiene   los   recursos   para   ponerlo  en  marcha,  busca  aliados  que  le  aporte  los  recursos  necesarios   2.1.4  Investigación  y  Desarrollo  (I+D)   De  acuerdo  con  la  definición  formulada  por  la  OCDE  (Organización  para  la  Cooperación  y   el  Desarrollo  Económico):     La   I+D     comprende   los   trabajos   creativos   que   se   emprenden   de   modo   sistemático   a   fin   de   aumentar   el   volumen   de   conocimientos,   incluyendo   el   conocimiento   del   hombre,   la   cultura   y   la   sociedad,   así   como   la   utilización   de   este   volumen   de   conocimientos   para   concebir  nuevas  aplicaciones.  (OCDE,  2007,  p.  112).   La  I+D  es  un  término  que  involucra  tres  tipos  de  actividades:   Investigación   básica   o   fundamental:   “consiste   en   trabajos   teóricos   o   empíricos   que   se   emprenden   principalmente   para   obtener   un   grado   mayor   de   conocimiento   de   los   fundamentos   de   los   fenómenos   y   hechos   observables   sin   que   se   les   piense   dar   ninguna   aplicación  o  utilización  particular"  (OECD,  2007,  p.  112).  Genera  hipótesis,  leyes,  teorías  o   interpretaciones,  sin  aplicación  práctica  inmediata.  Puede  ser  pura,  cuando  el  investigador   elige   el   tema,   u   orientada,   cuando   quien   contrata   al   investigador   elige   el   campo   de   trabajo.  

La   evaluación   de   la     estrategia   tecnológica   se   desarrolla     en   función   de   la   posición   tecnológica  y  de  la  posición  competitiva,  teniendo  en  cuenta  el  grado  de  desarrollo  de  la   industria,   lo   que   origina   dos   posibilidades:   industrias   emergentes   o   en   inicio   de   crecimiento,  industrias  en  crecimiento  o  en  etapa  de  madurez.  

Investigación  aplicada:  “consiste  también  en  trabajos  originales  a  fin  de  adquirir  un  grado   mayor  de  conocimiento.  Sin  embargo,  está  dirigida  fundamentalmente  hacia  un  objetivo   práctico   específico”   (OCDE,   2007,   p.   114).   La   investigación   aplicada   deriva   del   desarrollo   de   usos   de   la   investigación   básica,   de   la   ampliación   del   conocimiento   disponible   o   de   convertir   teorías   o   ideas   en   formas   operativas.   El   objeto   de   la   investigación   aplicada   es   más   restringido   que   el   de   la   básica   y   la   investigación   aplicada   tiene   siempre   una   misión   práctica.  

Las  alternativas  tecnológicas  son:  

Desarrollo  experimental:    

Liderazgo  tecnológico.  En  la  cual  la  empresa  se  mantiene  en  la  vanguardia  del  sector.  

Consiste   en   trabajos   sistemáticos   de   profundización   en   los   conocimientos   existentes   derivados   de   la   investigación   y/o   la   experiencia   práctica,   dirigidos   a   la   producción   de   nuevos   materiales,   productos,   o   dispositivos,   al   establecimiento   de   nuevos   procesos,   sistemas  o  servicios,  o  a  la  mejora  sustancial  de  los  ya  producidos  o  implantados"  (OECD,   2007,  p  114).    

2.1.3  Estrategias  con  base  en  el  potencial  tecnológico  

Seguidor.  Está  detrás  del  líder  aunque  en  algunas  ocasiones  le  puede  ganar.   Nicho  tecnológico.   Se  centra    en  un  número  limitado  de  tecnologías.  Adquiere  tecnología   a  terceros.  

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03 -----    

 

Surge   a   partir   del   conocimiento   obtenido   por   la   investigación   o   por   la   experiencia   empírica.   El   desarrollo   hace   referencia   al   acabado   técnico   del   producto.   Esta   etapa   también   comprende   el   ensayo   del   nuevo   producto,   con   objeto   de   demostrar   su   viabilidad   física,  y  la  construcción  de  plantas  piloto  para  verificar  la  viabilidad  económica.  

 

Compra   de   tecnología:   En   la   compra   de   tecnología   se   agrupan   todos   aquellos  

GLOSARIO  DE  TÉRMINOS   Tecnología:   Conjunto   de   conocimientos   propios   o   elaborados   que   permiten   la   adaptación   para  el  hombre  y  la  mejora  de  su  calidad  de  vida.  

procedimientos   que   quedan   fuera   del   contenido   de   las   actividades   de   I+D   que   son     desarrolladas  por  la  organización.    

Interrelaciones:  Relaciones  que  existen  en  varias  partes  de  un  sistema  determinado.  

 

Finanzas:  Rama  de  la  contabilidad  que  estudia  los  diferentes  intercambios  de  capital  entre   los  seres  humanos.    

                                 

Innovación:  Cambio  que  lleva  novedades,  nuevas  apariciones  en  el  ámbito  científico.                                    

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04 ------     BIBLIOGRAFÍA     Johnson,   G.   (2007)   Dirección   estratégica.   México,   D.   F.,   México:   Prentice   Hall   International.   Lista  de  figuras   Server.   (s.f.)   Lupa   [Fotografía]   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=15125678&imgtype=0&t_word=15125678&t_lang =es&oriSearch=36169036&srch_lang=es&mediapopup=15125678   Sergii   Iaremenko.   (s.f.)   Estrella   [Ilustración].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=49936860&imgtype=0&t_word=49936860&t_lang =es&oriSearch=15125678&srch_lang=es&mediapopup=49936860     Svoor.   (s.f.)   Interrogante.   [Ilustración]   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=4916846&imgtype=0&t_word=4916846&t_lang=e s&oriSearch=49936860&srch_lang=es&mediapopup=4916846   Isselee,   E.   (s.f)   Vaca   [Fotografia].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=7980443&imgtype=0&t_word=7980443&t_lang=e s&oriSearch=4916846&srch_lang=es&mediapopup=7980443   BigandtM.   (s.f.)   Perro   [Fotografía].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=32963194&imgtype=0&t_word=32963194&t_lang =es&oriSearch=7980443&srch_lang=es&mediapopup=32963194   Kanthawong,   K.   (s.f.)   Tecnología.   [Ilustración]   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=41855450&imgtype=0&t_word=41855450&t_lang =es&oriSearch=32963194&srch_lang=es&mediapopup=41855450      Somchai   Jongmeesuk.   (s.f)   Bombillo   [Ilustración]   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=9766995&imgtype=0&t_word=9766995&t_lang=e s&oriSearch=41855450&srch_lang=es&mediapopup=9766995   Roywylam.   (s.f.).   Celular   [Fotografía].   Recuperado   de:   http://es.123rf.com/search.php?word=9088020&imgtype=0&t_word=9088020&t_lang=e s&oriSearch=9766995&srch_lang=es&mediapopup=9088020   Algre   (s.f)   Planta   de   producción.   [Fotografía].   Recuperado   de   http://es.123rf.com/search.php?word=33737407&imgtype=0&t_word=33737407&t_lang =es&oriSearch=9088020&srch_lang=es&mediapopup=33737407  

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LA DIRECCIÓN, EL LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA PROCESO ESTRATÉGICO

AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

ÍNDICE

Acceso rápido

GENERALIDADES

DESARROLLO

REFERENCIAS Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 ------   semana  se  revisarán  aspectos  de  la  cultura  organizacional  que  permite  el  cumplimiento  de  los   objetivos  estratégicos.  Usted  deberá  revisar  cada  uno  de  los  contenidos  que  tiene  la  unidad  y   además  las  lecturas  complementarias  y  afines  a  lo  visto.  

ÍNDICE  

La  dirección,  el  liderazgo  y  su  relación  con  la  estrategia  

1. Introducción   2. Recomendaciones  académicas   3. La  dirección,  el  liderazgo  y  su  relación  con  la  estrategia   3.1.1 Diagnóstico   3.1.2 La  cultura  organizacional   3.1.3 El  clima  organizacional   3.1.4 Cambio  por  rediseño  de  la  organización   4. Referencias   4.1 Textos  

 

4.2 Lista  de  figuras   INTRODUCCIÓN   En  esta  semana  comprenderán  que  las  organizaciones,  debido  a  su  interacción  con  el    ambiente,   están   expuestas   a   transformaciones   permanentes,   por   lo   tanto   deben   estar   preparadas   para   afrontar  amenazas  y  aprovechar  las  oportunidades  que  encuentren  y  finalmente  se  precisará    en   dónde  se  origina  el  cambio  organizacional,  qué  características  presenta,  así  como  el  significado   que  tiene  el  clima  organizacional  y  la  cultura  como  elementos  de  expresión  humana.   Por   otra   parte   el   material   se   concentra   en   caracterizar   el   clima   organizacional   y   la   cultura   como   elemento   social   que   determina   la   manera   de   actuar   de   las   personas   en   la   empresa,   consideración  especial  para  el  caso  en  que  las  organizaciones  se  fusionen  o  intervengan  en  las   interacciones   humanas.   Se   analizan   cuatro   factores   que   inciden   en   este   cambio;   tecnológicos,   de  rediseño,  provenientes  de  las  tareas  y  los  que  engloban  el  desarrollo  organizacional.   En   su   parte   final,   la   unidad   revisa   tanto   los   agentes   en   los   que   la   estrategia   se   puede   y   debe   apoyarse   así   como   las   dificultades   que   suelen   presentarse   en   forma   de   resistencia   cuando   se   desea  o  se  hace  necesario  introducir  modificaciones.  

Si   bien   la   labor   estratégica   es   colectiva,   lo   que   significa   que   a   ella   se   deben   sumar   todos   los   miembros   de   una   organización,   la   complejidad   social   hace   que   nos   detengamos   en   ciertos   procesos   muy   importantes   que   son   fundamentales   para   orientar   los   esfuerzos   colectivos   y   señalar   un   norte   a   todos   los   interesados;   estos   procesos   se   manifiestan   en   la   dirección   y   el   liderazgo   como   actividades   sociales   complejas   y   esperadas,   por   quienes   aspiran   a   alcanzar   dichas  metas.   En   las   organizaciones   contemporáneas   las   personas   encargadas   de   su   administración,   requieren   pasar  de  asumir  solamente  ciertas  funciones  de  carácter  operativo  y  esencialmente  de  control,  a   fungir   como   líderes.   En   nuestra   experiencia   personal   hemos   encontrado   seguramente   que   no   todo  jefe  es  líder,  no  por  ocupar  un  cargo  en  una  empresa,  automáticamente  la  persona  obtiene   credenciales   de   liderazgo,   este   –visto   como   fenómeno   psicosocial-­‐   requiere   el   desarrollo   de   muchas   competencias,   en   muchos   casos   fuertes   transformaciones   personales,   nuevos   aprendizajes  y  formas  de  percibir  la  realidad,  persuasión  y  capacidad  de  escucha,  solamente  por   mencionar  algunas.      

LA  DIRECCIÓN,  EL  LIDERAZGO  Y  SU  RELACIÓN    CON  LA  ESTRATEGIA     3.1.1  Diagnóstico     La   implantación   de   una   estrategia   implica   entre   muchos   aspectos,   considerar   elementos   de   orden   psicológico,   antropológico   y   social;   por   lo   tanto,   cuando   se   requiere   hacer   grandes   transformaciones  en  muchos  órdenes  de  la  vida  empresarial,  hay  que  tener  mucho  cuidado  para   no   derribar   lo   que   sirve   y   que   seguramente   se   ha   construido   gracias   al   esfuerzo   y   energía   entregados  por  largos  períodos  de  muchos  colaboradores.   Esto  aplica  de  manera  especial  a  los  aspectos  referidos  a  la  cultura  organizacional  y  el  clima  de   trabajo.  Por  lo  tanto  en  esta  unidad  nos  dedicaremos  a  revisar  asuntos  generales  y  asociados  a   estos   dos   fenómenos   psicosociales   ya   que   sin   su   concurso   no   se   podría   lograr   en   ninguna   empresa  el  funcionamiento  y  aceptación  de  la  estrategia  adoptada.    

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS   Este  módulo  pretende  dar  a  entender  cómo  se  puede  posicionar  la  compañía  con  su  estrategia  y   cómo   los   miembros   de   la   misma   la   comparten   y   la   incorporan   en   sus   valores   sociales.   Para   esta  

   

 

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3.1.2 La  cultura  organizacional  

estáticos   van   construyendo   a   través   de   largo   tiempo   culturas   fuertes   y   de   orden   burocrático   pueden,   llegando   el   momento   de   las   transformaciones,   mostrar   dificultades   y   resistencias   significativas.  Los  líderes  en  estos  casos  deben  transmitir  la  necesidad  y  la  urgencia  del  cambio,   reto  muy  difícil  de  llevar  a  cabo.  

En   primera   instancia,   debemos   definir   el   concepto   de   cultura   organizacional   o   empresarial;   se   afirma   se   distingue   a   una   organización   de   otra   por   los   significados   tan   particulares   que   se   comparte   entre   cada   uno   de   los   miembros,   cada   organización   tiene   un   conjunto   de   características   clave   que   las   identifica   como   única.   Por   otra   parte,   “La   cultura   consta   de   una   serie  de  elementos  intangibles  que  comparten  los  miembros  de  una  organización:  sus  valores,   las   creencias   que   guían   sus   acciones,   los   sobreentendidos   e,   incluso,   las   formas   de   pensar”.   (Mintzberg,  1997,  p.  184).   La   cultura   organizacional   tiene   un   patrón   único   de   supuestos,   de   valores   y   de   normas   que   es   particular   y   configura   cada   uno   de   los   símbolos,   el   lenguaje   particular   de   cada   miembro,   los   relatos  y  las  prácticas  de  un  grupo  de  personas.  A  partir  de  estas  definiciones  y  de  otras  de  corte   similar   se   pueden   detectar   varias   constantes   y   características.   La   cultura   en   todo   caso   cumple   funciones  de  importancia  para  cualquier  empresa,  entre  las  más  destacadas  tenemos:   Funciones  de  la  cultura  organizacional  

Hoy   en   día   imperan   valores   diferentes   a   los   pregonados   en   décadas   anteriores;   es   así   como   ahora   son   altamente   apreciados:   la   toma   de   riesgos,   la   apertura   y   el   crecimiento,   así   como   el   respeto  al  medio  ambiente,  el  uso  de  tecnologías  limpias  y  la  diversidad  en  todos  los  órdenes   humanos.   Dadas   ciertas   condiciones,   a   muchas   industrias   les   será   difícil   compaginar   estos   valores   respecto   a   lo   que   han   venido   construyendo   y   cimentando,   además   de   contar   con   restricciones  propias  del  entorno  en  el  cual  se  mueven.   La   cultura   de   una   organización   subyace   a   sus   expresiones,   es   decir,   los   valores,   creencias,   prejuicios,   percepciones   como   tal,   no   se   manifiestan   directamente   sino   a   través   de   prácticas,   relatos,  lenguajes  y  símbolos.  Por  lo  tanto,  los  aspectos  culturales  se  leen  e  interpretan  desde   estas  manifestaciones  corporativas.   Premisas  culturales  

 

 

 

 

 

 

No.  2  

 

Figura  1.  Grupo  de   personas      

Figura  2.  Detective  con   lupa          

Figura  3.  Asociación  

Fuente:  Dotshoch  (s.f)            

Fuente:  Andrea  de  Martin   (s.f)  

Fuente:  Rawpixel  (s.  f.)      

       

 

   a una   Diferencia

organización de las otras

  Diferencia     a una

organización de las otras

 

  establecer     Facilita compromisos colectivos

Figura  4.  Grupo   multirracial  

Figura  5.    Grupo  de  hombres  de  negocios  Multiétnicas  en  el  trabajo  

 

Fuente:  Merdan,  J.  (s.f.)    

Es un cohesionador social y aglutinador de esfuerzos

  La  cultura  cumple  con  las  funciones  arriba  mencionadas,  pero  en  algunas  oportunidades  puede   convertirse   en   un   obstáculo   que   impide   el   cambio.   Aquellas   empresas   que   con   entornos  

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Fuente:  Perugini,  W.  (s.  f.)  

 

 

 

Se   entiende   por   ello   al   conjunto   de   ideas,   percepciones   y   afectos   que   los   integrantes   de   una   organización   dan   por   sentado   y   que   consideran   automáticamente   ciertos   y   que   han   pasado   a   una   órbita   que   podría   denominarse   inconsciente   colectivo,   fenómeno   propuesto   por   el   psicólogo   Carl   Gustav   Jung.   Las   personas   incorporan   a   su   manera   de   pensar   elementos   que   comienzan   a   funcionar   de   manera   automática,   es   decir   sin   participación   consciente.   Al   respecto   podrían  mencionarse  a  manera  de  ejemplo  las  siguientes  premisas  corporativas,  en  las  cuales  se   subrayan  los  conceptos  relacionados  directamente  con  lo  cultural:   El  éxito  de  Mercedes  Benz  radica  en  cultivar  en  sus  empleados  una  curiosidad  que  se  convierte   en  permanente    y  motivándolos  a  cada  momento,  llevándolos  a  generar  nuevos  desafíos.  

 

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  •

Satisfacer   las   necesidades   y   expectativas   de   nuestros   Clientes   en   materia   de   seguridad   con  una  alta  calidad,  mediante  el  trabajo  de  un  equipo  de  profesionales  competentes   con   amplia   experiencia,   el   uso   de   tecnología   avanzada   y   de   las   mejores   prácticas   nacionales  e  internacionales  en  esta  actividad.  (SEPSA).  (Castellanos).  

•

Proporcionar   ventas   ejemplares   de   bienes   raíces   y   servicios   con   base   en   los   niveles   más   altos   de   confianza   e   integridad.   Para   sostener   esta   norma   de   excelencia   la   compañía   se   dedica   a   mantener   un   ambiente   profesional   que   promueva   el   éxito   de   nuestros   clientes,   socios,   empleados   y   propietarios.   (Prudencial   Californian   Realty).   (Castellanos).  

•

Garantizar   la   satisfacción   de   las   expectativas   de   nuestros   clientes   en   los   servicios   de   Inspección,  ajuste  de  averías  y  otros  servicios  conexos,  apoyados  en  un  sistema  de  la   calidad   y   la   aplicación   de   una   estrategia   empresarial   contemporánea.   La   profesionalidad   de   nuestro   personal   hacen   de   INTERMAR   Cienfuegos   su   agencia   de   confianza.  (Castellanos).    

aquello  por  lo  cual  vale  la  pena  esforzarse,  trabajar    y  alcanzar  resultados,  también  de  manera   automática  o  por  exclusión,  indican  lo  que  es  secundario  o  accesorio  para  la  organización.    

     

•

Las   normas   son   reglas   de   carácter   claro   y   explícito   que   señalan   aquello   permitido   y   prohibido   al   interior   de   una   organización,   ejemplo   de   ello   podría   ser   el   reglamento   interno   de   trabajo   o   los   protocolos   empresariales.     Las   normas   apuntan   a   la   estandarización  de  las  conductas,  estas  son  aprobadas  o  reprobadas   por  la  comunidad   a   la   cual   se   pertenece.   En   este   sentido   vale   la   pena   recordar   que   existe   una   teoría   administrativa   que   deposita   mucho   valor   en   los   asuntos   de   carácter   normativo;   la   teoría  burocrática,  al  respecto  encontramos  que:  

•

La   burocracia   es   una   organización   que   fija   las   reglas   y   normas   técnicas   para   el   desempeño  de  cada  cargo.  El  ocupante  de  un  cargo  -­‐o  funcionario-­‐  no  puede  hacer  lo   que   quiera,   sino   lo   que   la   burocracia   le   impone   que   haga.   Las   reglas   y   normas   técnicas   regulan   la   conducta   del   ocupante   de   cada   cargo,   cuyas   actividades   deben   ser   ejecutadas  de  acuerdo  con  las  rutinas  y  procedimientos  fijados  por  las  reglas  y  normas   técnicas.  (Chiavenato,  1989,  p.  315).  

•

Mientras   que   los   valores   son   incorporados   individualmente   y   de   manera   vivencial,   facilitando   al   trabajador   una   interpretación   y   adaptación   a   ellos   más   o   menos   libremente,   las   normas   en   tanto   son   taxativas   y   no   dan   lugar   a   interpretación,   una   vez   comprendidas   deben   ser   asumidas   sin   opción   de   discusión   o   crítica   del   nuevo   funcionario.  

   

Figura 6. Los diez mandamientos Fuente: Swart, A. (s. f.)

 

Figura  7.  Gente  grupo  de  trabajo    

Los  seres  humanos  atribuimos  significados  diversos  a  las  experiencias,  los  objetos,  las  relaciones   y  en  general  a  los  fenómenos  vitales,  mientras  un  trabajador  puede  asignar  un  alto  valor  a  cierto   atributo,   otro   puede   tener   consideraciones   diferentes   al   respecto,   la   cultura   en   tanto   cohesionador   organizacional   busca   jerarquizar   ciertos   valores,   en   unos   casos   de   forma   más   explícita  que  en  otros.     Algunos   valores   a   los   cuales   las   empresas   apuestan   hoy   en   día   son   el   trabajo   en   equipo,   la   calidad,   la   integridad,   la   equidad,   el   respeto   a   la   diversidad,   el   cuidado   medioambiental   y   la   responsabilidad  social.   Los  valores  sirven  para  señalarle  a  todos  los  integrantes  de  la  empresa  

 

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Fuente:  Rawpixel  (s.  f.)  

Mediante  ella  se  espera  que  el  nuevo  trabajador  o  iniciado,  se  adapte  a  la  cultura  empresarial,   de  hecho  en  muchas  culturas  existen  los  llamados  ritos  iniciáticos,  que  hacen  oficial  el  tránsito   de   un   sujeto   a   otra   condición   bien   sea   por   cambios   en   su   edad   o   en   su   estado   civil.     De   esta   forma,   la   sociedad   aprueba   un   nuevo   estado   de   cosas   y   permite   al   miembro,   gozar   de   otros   beneficios,  asumiendo  también  nuevas  responsabilidades.  

 

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En   las   empresas   el   proceso   de   socialización   comienza   a   gestarse   desde   la   misma   contratación   del   nuevo   trabajador,   pero   se   evidencia   de   mejor   manera   en   la   inducción   o   entrenamiento   inicial  al  cargo.    En  muchas  compañías  se  crean  espacios  informales  para  darle  la  bienvenida,  en   ellos   se   pueden   apreciar   las   conductas   esperadas,   los   valores   y   las   maneras   de   actuación   aprobadas  por  la  organización.  

El  argot  

La   cultura   se   asegura   su   sostenibilidad   si   los   nuevos   miembros   de   una   organización   la   incorporan   a   su   sistema   de   valores,   actuaciones   y   percepciones   cotidianas.   No   solamente   se   trata   de   que   el   nuevo   funcionario   se   adapte   sino   de   que   contribuya   a   la   posterior   difusión   y   afianzamiento.   En   muchas   empresas   se   utiliza   el   coaching   (entrenamiento),   dirigido   por   funcionarios   con   amplia   experiencia   que   transmite   juntos   con   los   aspectos   técnicos   del   cargo,   los  elementos  culturales.  

            Figura  9.  Comunicación    

Los  símbolos           Figura  8.  El  famoso  logo  de  Nike   Fuente:  Radub85  (s.  f.)  

Son   imágenes   que   transmiten   un   significado   a   la   comunidad.   Estos   representan   valores,     historias   y   expresan   ideas   que   identifican   a   los   integrantes   de   una   organización.     No   cumplen   necesariamente  un  papel  dirigido  a  mercadear  el  logo  corporativo,  ya  que  su  institucionalización   busca  identificar  a  la  comunidad  que  hace  parte  de  la  empresa.     El  logo  puede  estar  representado  en  accesorios,  vestuario,  artículos  de  decoración,  esculturas  y   en   general   cualquier   objeto   que   le   recuerde   a   la   comunidad   algún   hito,   valor,   historia   o   experiencia  significativa  para  la  organización.  

Fuente:  Rawpixel  (s.f)  

Consiste   en   un   lenguaje   específico   y   propio   de   una   comunidad,   bien   sea   que   esta   se   haya   conformado   por   clases   sociales,   profesiones,   procedencias   o   pertenencia   a   una   organización.     Permite,   al   igual   que   otros   elementos   culturales,   identificar   a   los   miembros,   excluir   a   terceros   del   significado   y   el   significante   utilizado   y   hacer   referencia   a   ciertos   hechos   o   experiencias   propias  únicamente  de  quienes  pertenecen  a  la  organización.   Las   comunidades   científicas   también   construyen   sus   propios   argots,   por   ejemplo   los   médicos,   arquitectos,   ingenieros   y   otros   profesionales   en   algunas   oportunidades   desarrollan   conversaciones  ininteligibles  para  quienes  no  hacen  parte  de  la  profesión.              

Este   nace   de   la   necesidad   de   hacer   tangibles   los   valores   y   los   aspectos   significativos   para   una   comunidad,   la   iconografía   justamente   busca   representar   en   un   elemento   material,   sentimientos,  valores  y  creencias  que  facilitan  la  integración  cultural.  

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Figura 10. Libro mágico abierto con la luz mágica

 

Fuente: Nivens, S. (s.f.)

 

 

 

 

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Los  primeros  son  “casos,  hazañas,  leyendas  y  mitos  únicos  de  una  cultura”  (Hellriegel,  Jackson,   &   Slocum,   2008,   pág.   600).   Mientras   que   las   prácticas   hablan   con   claridad   en   especial   de   los   tabúes  y  las  ceremonias.  Los  tabúes  son  conductas  expresamente  prohibidas  en  una  comunidad,   a  nivel  universal  por  ejemplo  se  ha  establecido  el  incesto  como  una  conducta  reprobable  a  todas   luces.  Generando  que  se  construya  tabúes  sobre  esta  conducta.  

Muchas   empresas   han   comprendido   que   el   cubrimiento   de   las  necesidades   de   sus   clientes   pasa     por   la   satisfacción   de   sus   empleados,   poniendo   en   el   primer   lugar   de   la   lista,   a   los   trabajadores,   estos  se  encargarán  de  capturar,  atender  y  retener  adecuadamente  a  los  clientes;  los  miembros   de   una   organización   hoy   en   día   captan   con   rapidez   y   facilidad   el   valor   que   se   les   atribuye,   si   realmente   son   considerados   como   la   razón   de   ser   de   la   empresa   o   por   el   contrario   son   instrumentos  para  la  creación  de  valor  que  se  dirigirá  a  beneficiar  a  los  propietarios  y  accionistas   únicamente.  

Los  relatos  son  descripciones  que  a  través  del  tiempo  han  ido  adquiriendo  características  míticas   para  los  miembros  de  una  organización,  pueden  incorporar  la  exaltación  de  valores  tales  como   la   persistencia,   la   creatividad   y     el   esfuerzo.   A   veces   muestran   cómo   a   partir   de   condiciones   problemáticas   o   con   altos   niveles   de   incertidumbre   los   líderes   lograron   sacar   adelante   la   empresa.      

De  acuerdo  con  Idalberto  Chiavenato,  los  siguientes  factores  componen  la  CVT:    

Satisfacción con la labor Futuro en la empresa

Participación

3.1.3  El  clima  organizacional      

Libertad y responsabilidad de decidir

 

Reconocimiento por los resultados

     

Ambiente físico y psicológico

Figura 11. Grupo de negocios hablando Fuente: Rawpixel (s.f.)

La   teoría   administrativa   de   relaciones   humanas,   encabezada   por   el   psicólogo   Elton   Mayo,   demostró   en   forma   fehaciente   que   los   aspectos   físicos,   ambientales   y   psicológicos   afectan   de   manera   directa   y   considerable   la   productividad   de   las   empresas,   desde   entonces   las   investigaciones,  teorías,  técnicas  y  aportes  en  general  han  sido  numerosos,  muchos  de  ellos  se   recogieron  en  lo  que  posteriormente  se  llamó  el  Desarrollo  Organizacional,  (D.O.,  por  sus  siglas   en  inglés).   “Las   empresas   se   han   interesado   por   este   tipo   de   fenómenos   en   tanto   afectan   sus   sistemas   productivos,   sus   utilidades   y   métodos   de   atención   a   clientes,   uno   de   los   fenómenos   psicosociales   que   más   llama   la   atención   es   el   referido   al   clima   organizacional,   también   denominado   calidad   de   vida   laboral,   incluye   tanto   los   aspectos   físicos   y   ambientales   como   los   aspectos   psicológicos   del   sitio   de   trabajo.   La   CVT   asimila   dos   posiciones   antagónicas:   por   un   lado,  la  reivindicación  de  los  empleados  por  el  bienestar  y  la  satisfacción  en  el  trabajo  y,  por  el   otro,  el  interés  de  las  organizaciones  por  sus  efectos  potenciales  en  la  productividad  y  la  calidad   de  vida”.  (Chiavenato,  2002,  p.  406).  

 

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Salario

Relaciones interpersonales

Beneficios  

Figura  12.    Factores  que  componen  la  CVT   Fuente:  Elaboración  propia  

Otros   autores   como   Herzberg   han   dividido   los   factores   en   intrínsecos   y   extrínsecos,   es   decir,   en   aquellos  que  se  originan  al  interior  del  trabajador  o  en  el  medio  ambiente.  En  este  sentido  y  a   manera  de  ejemplo  el  salario  sería  un  factor  extrínseco,  mientras  que  la  satisfacción  con  la  labor   sería  intrínseca.     El  futuro  en  la  empresa  está  vinculado  con  el  desarrollo  y  los  planes  de  carrera  que  esta  pueda   ofrecer   al   trabajador,   hoy   en   día   las   personas   no   llegan   a   las   organizaciones   para   asumir   por   largos   períodos   solamente   un   cargo   y   una   serie   de   responsabilidades,   una   vez   agotado   el   aprendizaje   y   las   rutinas,   buscan   mejorar   y   crecer   en   todos   los   ámbitos,   asumiendo   nuevos  

 

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retos,   ello   significa   para   la   empresa   la   búsqueda   de   posibilidades   de   mejora   ya   que   de   lo   contrario  las  personas  buscarán  crecimiento  en  otros  lugares.    

medioambientales   deben   ser   apropiadas,   agradables   y   destinadas   a   posibilitar   confort   a   los   empleados,  ello  se  refleja  en  espacios  físicos  con  buena  iluminación,  aireación,  bajos  niveles  de   ruido   y   reducidas   cantidades   de   partículas   en   el   aire,   adecuada   señalización   y   temperaturas   agradables  entre  algunas  variables.  

El   reconocimiento   por   los   resultados   implica   que   la   organización   acepte,   valore   y   difunda   socialmente   los   logros   alcanzados   por   el   trabajador,   ello   significa   en   lenguaje   coloquial   “la   palmadita   en   la   espalda”,   como   acreditación   de   las   tareas   bien   realizadas   y   que   representan   beneficios   para   todos.   Algunas   personas   presentan   mayores   necesidades   de   reconocimiento   social  que  otras.   En  tanto  el  salario  ha  sido  un  componente  objeto  de  múltiples  interpretaciones,  algunos  autores   no  le  asignan  tanta  importancia  como  otros  a  la  hora  de  considerar  su  impacto  en  la  motivación,   mientras  que  para  Herzberg  es  un  factor  de  carácter  higiénico  (necesario  pero  no  suficiente  para   motivar),  otros  como  Adams,  le  asignan  más  valor,  este  último  mediante  su  teoría  de  la  equidad   en  la  cual  se  refiere  a  los  juicios  subjetivos  de  los  individuos  acerca  de  lo  justo  de  la  recompensa   obtenida   en   relación   con   los   insumos   (los   que   incluyen   muchos   factores,   como   esfuerzo,   experiencia   y   nivel   de   estudios)   y   en   comparación   con   las   riquezas   obtenidas   por   los   demás.   (Koontz  &  Weihrich,  1998,  p.  513).   Los   beneficios   engloban   todo   un   conjunto   variado   de   servicios   que   contribuyen   a   retener   al   trabajador   en   la   organización,   hoy   en   día   se   entregan   de   manera   personalizada,   ya   que   es   en   función   de   variables   como   el   estado   civil,   la   edad,   los   intereses   entre   otras   cosas,     que   los   funcionarios  desean  obtener  unos  y  descartar  otros.     Uno   de   los   factores   más   significativos   está   dado   por   las   relaciones   interpersonales,   la   cultura   organizacional   en   muchos   casos   se   construye   y   recrea   o   se   obstaculiza   de   acuerdo   con   la   forma   como   se   contemple   la     manifestación   de   las   relaciones   interpersonales,   mientras   que   existen   empresas   rígidas   en   sus   relaciones,   altamente   jerarquizadas   y   con   estilos   de   dirección   autocráticos,  también  se  encuentran  ambientes  flexibles,  con  estructuras  muy  aplanadas  y  que   muestran   una   cara   más   amable   a   todos   los   trabajadores.     El   líder   puede   asumir   varias   posturas,   cada   una   de   ellas   con   implicaciones   para   los   subordinados   en   sus   relaciones   interpersonales,   libertad  para  decidir  y  participación.  

La  autonomía  es  otro  elemento  que  llama  a  la  motivación,  así  quedó  demostrado  por  Hackman   y  Oldhan  quienes  la  definen  como  una  dimensión  a  considerar  cuando  se  diseñan  los  puestos  de   trabajo.  Aquellos  cargos  en  los  cuales  sus  ocupantes  tienen  la  posibilidad  de  ordenar  sus  tareas,   jerarquizarlas  y  decidir  cuándo  y  cómo  las  realizan,  motivan  de  mejor  manera  que  aquellos  de   tipo  rígido,  mecánico  e  inflexible.     Finalmente   la   participación   es   un   componente   fuertemente   motivador   ya   que   las   personas   se   comprometen   con   más   fuerza   cuando   sus   opiniones   son   escuchadas   y   tenidas   en   cuenta,   el   modelo   japonés   de   administración   Kaizen   se   apoya   en   el   sistema   de   sugerencias,   en   el   cual   todos  los  trabajadores  participan  contribuyendo  mediante  mejoras  pequeñas  pero  permanentes   y  progresivas.   Agentes  para  el  cambio   En   estas   dos   semanas   los   contenidos   se   dirigen     a   revisar   algunos   aspectos   de   importancia   frente   al   cambio,   observaremos   que   este   en   función   de   su   velocidad,   puede   comprometer   diferentes  tipos  de  recursos,  hacer  que  las  personas  deban  entrar  o  salir  de  las  organizaciones  y   también   transformar   los   estilos   de   dirección   de   quienes   lideran   las   empresas,   solamente   por   mencionar  algunos  fenómenos  significativos.  

El  líder  autocrático  impone,  se  muestra  seguro,  asigna  responsabilidades  y  espera  resultados  sin   objeción  alguna,  se  muestra  dogmático  y  muy  orientado  al  logro  de  las  tareas;  el  líder  liberal,  en   cambio,   hace   un   uso   muy   reducido   de   su   poder,   gusta   de   que   los   subordinados   decidan   y   asuman  riesgos,  se  muestren  independientes  y  participativos;  mientras  que  el  líder  democrático   consulta   a   los   subordinados   participando   activamente   –aunque   el   grado   cambia   sustancialmente-­‐,   en   las   decisiones   que   se   tomen.   Cada   uno   de   ellos   ocasiona   reacciones   diferentes  en  su  equipo  de  trabajo.   Las   condiciones   físicas   en   los   sitios   de   trabajo   son   objeto   de   estudio   de  la   salud   ocupacional,   en   este   campo   se   pueden   dividir   las   actividades   en   medicina   del   trabajo,   higiene   y   seguridad   industrial,   saneamiento   básico   y   protección   ambiental.   Las   condiciones   de   producción  

 

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  forma   recombinan   métodos   antiguos   casi   de   tipo   artesanal   con   sistemas   de   producción   en   masa.   Las   compañías   ensambladoras   de   automóviles   se   encuentran   incorporando   a   sus   sistemas   productivos  métodos  robotizados  que  logran  ostensibles  mejoras  en  la  calidad  de  sus  productos,   al   lograr   reducciones   sustanciales   de   sus   costos   y   tiempos   de   entrega.   El   e-­‐commerce   se   está   convirtiendo   rápidamente   en   una   forma   vinculante   entre   organizaciones   o   entre   productor-­‐ consumidor   obviando   muchas   intermediaciones   y,   por   lo   tanto,   minimizando   costos   anteriormente  ineludibles.   Para  una  mayor  claridad  sobre  los  alcances  de  lo  que  implica  la  tecnología  se  afirma  que  esta  es:  

  Figura 13. Agentes para el cambio Fuente: Elaboración propia

Un   término   que   admite   muchos   significados.   La   palabra   se   refiere   ya   sea   a   las   máquinas,   instrumentos   y   al   equipo   material   del   proceso   de   producción,   o   a   la   acumulación   de   conocimientos  de  que  dispone  la  sociedad  acerca  de  la  manera  de  hacer  las  cosas.  Cuando  se   concibe   la   tecnología   en   términos   de   equipos   y   productos   modernos,   uno   piensa   en   acerías,   computadoras,  antibióticos,  viajes  a  la  luna,  etc.  Este  concepto  proporciona  elementos  tangibles   que  permiten  entender  el  término.  En  un  sentido  amplio,  la  tecnología  es  algo  más  que  cosas   materiales,   puesto   que   se   refiere   a   un   concepto   más   abstracto   del   conocimiento   y   sus   aplicaciones.  (Brown  &  Moberg,  1990,  p.  91).   Joan   Woodward   investigadora   que   contribuyó   al   desarrollo   de   la   teoría   contingente,   catalogó   la   tecnología  en  empresas  manufactureras  en  tres  tipos  con  las  siguientes  características:  

El  cambio  puede  provenir  de  diferentes  frentes:  

Tabla.  1  Tipos  de  tecnología  según  Woodward.  

A  continuación  se  caracteriza  cada  uno  de  estos  elementos  como  orígenes  posibles  del  cambio.   Cambio  desde  la  tecnología   Se   puede   señalar   el   cambio   que   presentó   Compañía   Ford,   su   creador   y   líder   Henry   Ford,   transformó   radicalmente   todo   su   sistema   de   producción   apoyado   en   buena   medida   en   las   técnicas,  métodos  y  principios  propuestos  por  Taylor  a  inicios  del  siglo  XIX.  La  tecnología  pronto   pasó  a  ser  la  espina  dorsal  sobre  la  cual  todo  el  sistema  administrativo,  de  contratación  de  mano   de  obra  y  jerárquico  comenzó  a  girar.  Toda  una  época  al  interior  del  capitalismo  apareció  bajo  la   óptica  del  fordismo.   Hoy  en  día  es  más  fácil  para  las  empresas  establecer  y  mejorar  sus  cadenas  productivas  puesto   que   cuentan   con   herramientas   que   se   apoyan   en   las   TIC   (tecnologías   de   la   información   y   la   comunicación).  A  manera  de  ejemplo  Federal  Express  tuvo  en  este  sentido  la  idea  novedosa  de   mostrar   a   sus   clientes   a   nivel   global   por   la   red,     en   qué   punto   exacto   del   recorrido   se   encuentra   el   paquete   o   la   correspondencia   que   ha   puesto   en   sus   manos;   algunas   empresas   textileras   apoyadas   en   los   sistemas   de   producción,   están   personalizando   la   elaboración   de   prendas   de   vestir   al   incorporar   dentro   de   sus   bases   de   datos   las   medidas   y   tallas   de   sus   clientes,   de   tal  

 

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Clasificación  de  la  tecnología  utilizada  en  empresas  manufactureras  

Pequeños  lotes    y   producción  unitaria  

Grandes  lotes  y  producción   masiva  

Producción  por  proceso  

Se  dirige  a  la   satisfacción  de   necesidades   particulares  de  los   clientes  

Consistente  en  un  proceso  en   serie  con  alta  rigidez,  se   requieren  altos  niveles  de   coordinación  entre  los   diferentes  procesos   comprometidos.  

La  secuencia  de  producción   aparece  altamente  integrada   entre  las  diferentes  partes  del   sistema  productivo  como  tal.  

Nivel  de  mecanización  y   Nivel  de  mecanización  y   automatización  muy  

Alto  nivel  de  mecanización.  

 

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bajo  

automatización  muy  alto.  

Presente  en  pequeños   talleres  automotrices,   clínicas  de  primer  nivel   de  atención,    

Ensambladoras  automotrices,   de  bebidas,  periódicos,  textiles,   plásticos.  

Generación  de  fuerza  eléctrica,   producción  de  químicos,   producción  a  gran  escala  de   alimentos  procesados.  No  se  da   en  empresas  de  servicios.  

Fuente:  Elaboración  propia  basado  en  Daft  y  Steers  (1992)  

En   función   de   estos   diferentes   tipos   de   tecnología   que   demandan   las   organizaciones   manufactureras,    se  observan  las  siguientes  características:   Tabla. 2 Tecnología de manufactura TECNOLOGÍA  DE  MANUFACTURA  

 

Pequeños   lotes    y   producción   unitaria  

Grandes   lotes  y   producción   masiva  

Producción   por   proceso  

 

 

 

Complejidad  técnica  

Baja  

Media  

Alta  

Control   de   maquinaria  

la  

Baja  

Alta  

Muy  alta  

Posibilidad   de   predecir  resultados  

Baja  

Alta  

Muy  alta  

CARACTERÍSTICAS   ESTRUCTURALES  

 

 

 

Niveles  jerárquicos  

3  

4  

6  

CARACTERÍSTICAS   TECNOLÓGICAS  

Razón   mano   de   obra   directa/indirecta  

Baja  

Media  

Alta  

Tramo  de  control  de   supervisión  

23  

48  

15  

Formalización  

Baja  

Media  

Alta  

Centralización  

Baja  

Media    

Alta  

N°   de   obreros   calificados  

Alta  

Baja  

Alta  

Comunicación   escrita  

Baja  

Alta  

Baja  

Comunicación  oral  

Alta  

Baja  

Alta  

Fuente:  Elaboración  propia  basado  en  Daft  y  Steers  (1992)  

               

9:1  

 

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Razón   de   personal   administrativo  

4:1  

1:1  

       

 

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A   nivel   interno   un   factor   fundamental   que   contribuye   a   caracterizar   la   forma   en   que   los   departamentos   operan   es   la   tecnología   que   utilizan;   al   respecto   Charles   Perrow   propone   dos   variables  al  respecto,  la  variedad  y  la  facilidad  de  análisis,  la  primera  se  podría  definir  como  “la   cantidad   de   variación   y   diversidad   en   las   actividades   de   trabajo   de   un   departamento”,   (Daft   y   Steers,   1992,   p.   335),   mientras   que   la   segunda   “se   refiere   a   una   naturaleza   bien   definida   en   comparación   con   otra   inadecuadamente   definida   de   las   actividades”.   (Daft   y   Steers,   1992,   p.   336).   Si   cada   una   de   las   dos   variables   se   cuantifica     en   extremos   que   van   de   baja   a   alta,   tendríamos  una  matriz  en  la  cual  se  configuran  cuatro  tipos  de  tecnología:  

psicológicos  críticos  y  los  resultados  alcanzados.    Las  dimensiones  se  describen  a  continuación   tal  y  como  las  presenta  Arciniega.  

Tabla  3  Tipos  de  tecnología  departamental.

La   variedad   de   habilidades   es   el   grado   en   el   cual   un   puesto   de   trabajo   requiere   de   la   realización   de  diversas  actividades  diferentes,  lo  que  hace  que  el  colaborador  deba  utilizar  muchas  de  sus   aptitudes   y   habilidades.   Por   tanto   se   establece   que   en   la   medida   en   que   un   puesto   requiere   del   colaborador   utilizar   la   mayor   parte   de   sus   habilidades   y   aptitudes   hará   que   el   trabajo   resulte   más  interesante  y  por  tanto  constituya  un  reto  constante.  

Facilidad  de  análisis  

 

Variedad  

Variedad  de  Habilidades  (V.H.)  

Alta  

Baja  

Alta  

Tecnología   de   Ingeniería  

Tecnología   no  rutinaria  

Baja  

Tecnología   rutinaria  

Tecnología   artesanal  

1. Identidad de la tarea (I.T) : Es el grado en el que el puesto realiza un proceso completo en la cadena de produccción de un bien o servicio

2. Significado de la tarea (S.T) : Grado en el que el puesto tiene un impacto sustancial en las vidas o en el trabajo de otras personas. En esencia esta variable se refiere a la importancia que tiene el puesto en la generación de un bien o servicio.

Fuente:  Elaboración  propia  

3. Autonomía (AU): grado en el que el puesto provee libertad sustancial, independencia y la posibilidad de que el ocupante determine los tiempos y procedimientos a ser utilizados para llevar a cabo las actividades propias de su puesto.

Cambios  desde  las  tareas   Generalmente   el   cambio   no   se   origina   de   manera   aislada   a   partir   de   cualquiera   de   los   cuatro   aspectos   que   estamos   estudiando,   por   ejemplo   en   la   tecnología,   impactan   directamente   en   el   diseño   de   los   cargos   y   las   tareas   que   a   estos   les   corresponden.   El   rediseño   de   puestos   –o   lo   que   es   lo   mismo-­‐   el   cambio   en   las   tareas,     implica   modificar   las   responsabilidades   y   las   labores   específicas   de   los   empleados.   Esto   se   puede   hacer   de   dos   maneras,   bien   sea   simplificando   o   enriqueciendo  el  cargo,  las  condiciones  actuales  dan  para  que  la  tendencia  se  dirija  más  hacia  el   enriquecimiento  que  hacia  la  simplificación.   Frederic   Herzberg   desarrolló   investigaciones   que   lograron   demostrar   que   las   variables   intrínsecas  del  trabajo  contenían  efectos  más  importantes  que  las  variables  físicas,  puesto  que   resultaba   necesario   diseñar   puestos   de   trabajo   que   fueran   significativos   y   atrayentes   para   el   trabajador,   muchas   empresas   se   inclinan   por   esta   modalidad   del   cambio,   debido   a   que   compromete  aspectos  psicosociales  como  la  motivación.  

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  Figura  14.  Variedad  de  habilidades   Fuente:  Elaboración  propia    

   

Hackman  y  Oldham  desarrollaron  el  Modelo  de  Características  del  Puesto  (MCP),  este  modelo   propone  y  fundamenta  que  existe  una  interacción  entre  las  dimensiones  del  puesto,  los  estados  

 

 

 

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4. Retroalimentación (RE): Se divide en tres dimensiones : - Retroalimentación del trabajo (RT) - Retroalimentación de los agentes sociales (RA) - Contacto con otros (CO)

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En  la  siguiente  figura  se  integran  los  tres  fenómenos:  

    Figura  16.  Formas  que  puede  asumir  el  rediseño  organizacional.   Fuente:  Elaboración  propia  

 

Al   rediseñar   la   estructura   se   afectan   tres   características;   la   distribución   de   la   autoridad,   la   responsabilidad   y   el   control   de   la   organización.   Otras   consecuencias   se   presentan   cuando   se   utiliza  la  reducción  de  personal,  en  este  último  caso  el  impacto  financiero  que  puede  ser  a  corto   plazo   es   favorable,   pero   a   largo   plazo   los   resultados   pueden   ser   desastrosos   al   perder   capital   humano.  

Figura  15.  El  modelo  de  las  características  del  puesto  

•

El   encogimiento   en   todo   caso   es   una   estrategia   a   usar   cuando   se   busca   reducir   el   alcance   del   negocio   generalmente   para   concentrarse   en   otros   frentes,   al   caer   las   ventas  y  las  utilidades  se  opta  por  vender  activos,  bajar  costos  y  despedir  personal.  El   despedir   personal   posee   sus   consecuencias   directas   en   el   clima   laboral   y   en   la   productividad   empresarial,   por   lo   tanto   estas   medidas   deben   ser   cuidadosamente   planeadas,  se  cuestionan  con  razón  y  con  mucha  frecuencia  debido  a  que  de  manera   aislada  y  como  única  respuesta  ello  no  conduce  usualmente  a  resultados  favorables  de   largo  plazo.  Algunas  recomendaciones  de  orden  estratégico  al  respecto  son:  

•

Se debe usar un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque que no se encuentre estructurado y que solamente permita llevar a cabo medidas de downsizing sin ningún orden.

•

Para la empresa se debe determinar si el downsizing tiene como meta los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (si es así, se pueden realizar cambios en la misión, en los procesos de trabajo, o en el número de trabajadores).

•

Determinar cuáles son las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como todos los instrumentos que deberá emplear para realizarlo.

•

Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara –especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo.

•

Tener claros los planes correspondientes para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.

Fuente:  Elaboración  propia  

El   cambio   en   las   tareas   por   lo   tanto   le   apuesta   a   brindarle   al   trabajador   todas   las   garantías   necesarias  para  que  su  compromiso  con  la  empresa  mejore,  como  producto  de  la  motivación  y   la   satisfacción   en   el   cargo.   Estratégicamente   es   útil   cuando   la   organización   se   concentra   en   la   mejora  de  sus  fortalezas  y  en  el  desarrollo  de  competencias  distintivas.   3.1.4  Cambio  por  rediseño  de  la  organización   En  la  unidad  uno,  semana  uno,  se  tiene  oportunidad  de  apreciar  las  diferentes  estructuras  que   puede   asumir   una   organización,   allí   también   se   destaca   que   no   siempre   se   es   fiel   a   una   sola   estructura  y  que  en  función  de  la  estrategia  y  del  crecimiento  entre  otros  factores,  se  pueden   dar    situaciones  de  rediseño.  Las  capacidades  diferenciadoras  o  competencias  centrales  deben   ser   el   criterio   por   excelencia   que   se   aduzca   para   cambiar   el   diseño   organizacional,   si   ellas   permiten   establecer   una   ventaja   competitiva   entonces   las   fuerzas   y   recursos   deben   asumir   la   forma   que   facilite   dicha   ventaja.   El   rediseño   se   puede   manifestar,   tal   como   se   observa   en   la   siguiente  figura  de  dos  formas:  

 

21

 

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  •

Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).

•

Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.

•

Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal? (Angelfire).

•

Por   su   parte,   la   reingeniería   o   rediseño   de   procesos   comprende   usualmente   la   reconfiguración  a  fondo  de  la  logística,  la  manufactura  y  la  distribución.  Su  interés  es   tornar   más   eficiente   la   gestión   tanto   en   la   elaboración   como   en   el   suministro   de   productos.  De  acuerdo  con  (Hammer  y  Champy,  1993),  cuando  se  rediseñan  procesos   sucede  respecto  a  su  reconstrucción  que:  

En   muchos   casos   se   opta   por   apoyarse   en   el   personal,   cuando   esta   es   la   determinación,   se   destinan   recursos   en   gran   escala   hacia   la   capacitación,   la   inducción   pero   sobre   todo   al   desarrollo.   De   hecho   la   historia   del   Desarrollo   Organizacional,   (D.O.,   por   sus   siglas   en   inglés)   cuenta   en   su   haber   con   teóricos   de   la   administración,   psicología,   sociología   y   otras   ciencias,   tan   importantes   como     Chirs   Argyris,   Kurt   Lewin   Ronald   Lippit,   Robert   Tannenbaum,   Douglas   McGregor,  Robert  Blake  y  Jane  Mouton.   El  D.O.  busca  realizar  cambios  planificados  en  la  organización  que  se  concentran  en  la  calidad  de   las   relaciones   humanas.   El   propósito   es   mejorar   la   efectividad   de   las   personas   buscando   que   ellas   mismas   logren   establecer   relaciones   adecuadas,   mejora   de   sus   competencias   y   aprendizajes.   De  conformidad  con  (Hellriegel,  Jackson  y  Slocum,  2008),  los  tres  métodos  más  utilizados  para   llevar  a  efecto  el  D.O.  son:  

•

Varios oficios se combinan en uno.

•

Los trabajadores toman decisiones.

•

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

•

Los procesos tienen múltiples versiones.

•

El trabajo se realiza en el sitio razonable.

•

Se reducen las verificaciones y los controles.

•

La conciliación se minimiza.

•

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas.

•

Adicionalmente el trabajo en sí se afecta mostrando las siguientes características.

•

Cambios en las unidades de trabajo pasando de departamentos funcionales a equipos de proceso.

•

Se cambian los oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional.

•

El papel de trabajador cambia de controlado a facultado.

•

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

•

El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.

 

•

Los valores cambian: de proteccionista a productivos.

 

 

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Cambio  dirigido  a  las  personas  

  Figura  17.  Métodos  usados  por  el  D.O.   Fuente:  Elaboración  propia    

 

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APOYO PARA EL CAMBIO PROCESO ESTRATÉGICO II

AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

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Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

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1. Apoyo  para  el  cambio   ÍNDICE   1

Apoyo  para  el  cambio  

 

1.1 Situaciones  de  convergencia  y  divergencia  frente  al  cambio  organizacional   1.1.1 Discontinuidades  de  la  industria   1.1.2 Cambios  en  los  productos  y  su  ciclo  de  vida  

A   manera   de   ejemplo,   se   han   presentado   situaciones   en   las   cuales   los   cambios   en   las   tecnologías  de  producción  terminan  afectando  las  calidades  y  cantidades  de  mano  de  obra,  los   tiempos   de   entrega   a   los   consumidores   y   los   costos.   Este   tipo   de   circunstancias,   por   lo   tanto,   deben   facilitar   a   la   organización   anticiparse   a   los   acontecimientos   para   realizar   jugadas   estratégicas  que  busquen  bien  sea  atenuar  el  impacto  o  por  el  contrario  implantarlo  con  gran   rapidez.  

 

1.1.3 Dinámica  interna  de  la  empresa     1.2 El  liderazgo,  elemento  clave  para  adelantar  el  cambio  

 

1.2.1 Puntos  en  los  que  el  cambio  se  puede  originar     2

Inconvenientes  para  el  cambio    

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Los  grupos  de  interés  y  su  participación  en  los  cambios  organizacionales.  

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Glosario    

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Bibliografía  

El   cambio   organizacional   se   entiende   como   cualquier   transformación   en   el   diseño   o   funcionamiento  de  una  organización.  Existen  muchos  factores  en  este  sentido  que  permiten  a   una   empresa   identificar   situaciones   ante   las   cuales   debe   tomar   decisiones   que   provocarán   transformaciones  de  alcance  bien  sea  interna  o  externamente.  

 

A   grandes   rasgos   existen   dos   maneras   de   introducir   el   cambio,   tal   como   se   aprecia   en   la   siguiente  tabla,  a  su  vez  estos  pueden  ser  proactivos  o  reactivos.   Tabla  1.  Formas  que  asume  el  cambio  organizacional  

   

   

 

 

Antes  de  eventos  que  se   avecinan  el  cambio   proactivo  puede  ser  

Después  de  eventos  que   ya  han  sucedido  el   cambio  reactivo  puede   ser  

Puede   darse   mediante   ajustes   menores   de   forma:  

Gradual  o  incremental  

Gradual  o  incremental  

Puede   darse   mediante   grandes   transformaciones  

Radical  

Radical  

Formas  que  asume  el   cambio  organizacional  

 

   

   

 

 

 

 

Fuente:  Elaboración  propia  

 

Estas   dos   formas   del   cambio   también   evocan   dos   maneras   sustancialmente   diferentes   de   entender  cómo  las  organizaciones  deben  crecer,  el  cambio  incremental,  lento  pero  seguro,  de   forma  progresiva  va  incorporando  pequeñas  modificaciones  a  los  procesos,  las  áreas,  la  forma   de   atender   a   los   clientes   o   reducir   los   costos   por   ejemplo,   mientras   que   los   cambios   bruscos   implican   el   estar   dispuestos   a   correr   riesgos,   mediante   jugadas   rápidas   que   a   veces   han  

     

 

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significado   despedir   grandes   cantidades   de   personas,   hacer   reingeniería   o   girar   ágilmente   en   pos  de  una  nueva  estrategia.  

están   asignando   recursos,   facilitando   espacios,   mejorando   sus   áreas   de   investigación   y   desarrollo,   motivando   a   sus   colaboradores   y   en   general   recurriendo   a   lo   que   sea   necesario   para   innovar.  A  partir  de  las  ideas  nuevas  se  puede  asegurar  el  futuro  de  las  organizaciones.  

Los  cambios  progresivos  y  de  sumas  mínimas  pero  constantes  son  propios  de  las  organizaciones   japonesas,  ellas  en  buena  medida  han  logrado  hacer  Kaizen  o  mejoramiento  continuo.  Por  otro   lado,   las   empresas   norteamericanas   se   han   apoyado   en   respuestas   rápidas,   drásticas   y   arrojadas,  gracias  a  la  reingeniería  fundamentalmente.   Richard   Daft,   citado   por   (Mintzberg,   1997),   afirma   que   existe   un   proceso   de   cinco   pasos   para   asegurar  el  éxito  del  cambio,  el  cual  se  puede  visualizar  más  claramente  en  la  figura  siguiente:                

Detección  de  la  necesidad  de  cambiar Proponer   ideas  para  implementar  el   cambio  requerido Adecuar  y  ajustar  la  idea   Aplicar   la  idea Comprometer   los  recursos   necesarios

 

Adecuar   la   idea   y   aplicarla   requiere   que   alguien   en   la   organización   crea   firmemente   en   ella,   y   tenga  un  alto  poder  de  convencimiento  aunado  a  la  persistencia.  Implantar  ideas  que  generan   cambio   demanda   romper   la   inercia,   la   resistencia   en   muchas   personas   que   se   encuentran   en   una  “zona  de  confort”,  (ya  que  suelen  pensar  que  si  todo  va  bien,  no  es  necesario  cambiar).    Los   líderes   en   este   sentido   deben   transmitir   la   urgencia   del   cambio,   dirigiendo   sus   esfuerzos   a   romper  las  rutinas  que  impiden  ver  nuevas  maneras  de  trabajar.   En   el   último   paso,   finalmente,   una   vez   la   idea   ha   demostrado   su   utilidad   y   beneficios   aportados   hacia   el   cambio,   demandará   recursos   que   se   expresan   en   dinero,   tiempos,   esfuerzos,   nuevos   procesos,   etc.   La   irrupción   de   una   nueva   manera   de   hacer   negocios   gracias   a   Internet,   por   ejemplo,  ha  obligado  a  realizar  grandes  inversiones  a  las  empresas  que  van  de  la  mano  con  el   cambio  actual.   1.1  Situaciones  de  convergencia  y  divergencia  frente  al  cambio  organizacional   La   convergencia   implica   que   confluyen   de   manera   armónica   tres   elementos;   oportunidades   adecuadas  a  las  fortalezas  de  la  organización,  la  estrategia  en  sí  misma  y  la  estructura.  Cuando  el   entorno  es  estable  las  empresas  tienen  la  posibilidad  de  cambiar  de  manera  incremental,  pero   ante   situaciones   turbulentas   deben   reaccionar   de   manera   rápida   y   gestionar   movimientos   radicales,   muchas   de   ellas   no   han   logrado   hacer   tránsito   de   una   situación   estable   a   una   turbulenta,  por  lo  menos  con  el  mismo   staff   directivo  o  liderazgo  ejecutivo.  Se  pueden  observar   las  siguientes  características  respecto  a  estas  condiciones  en  la  siguiente  tabla.  

Figura  1.  Pasos  en  el  aseguramiento  del  éxito  de  una  idea  

Tabla  2.    Convergencia  y  divergencia,  sus  aspectos  diferenciadores  

Fuente:  Elaboración  propia  

Convergencia   entre   oportunidades-­‐ Divergencia   entre   oportunidades-­‐ estrategia   y   estructura   (cuando   existe   estrategia  y  estructura  (cuando  existe   bajo  nivel  de  cambio  ambiental).   alto  nivel  de  cambio  ambiental).  

La  detección  de  la  necesidad  de  cambio  puede  provenir  de  múltiples  zonas  de  la  organización.  A   manera  de  ejemplo,  el  departamento  de  mercadeo  puede  encontrar  dificultades  en  el  diseño  y   empaque   de   un   producto,   los   gerentes   funcionales   pueden   detectar   problemas   de   clima   organizacional   en   el   personal   subordinado   a   ellos,   la   competencia   nos   puede   dejar   ver   hacia   dónde   se   dirige   y   en   qué   se   encuentra   innovando,   la   necesidad   de   cambiar   surge   de   la   combinación  de  amenazas  proporcionadas  por  el  entorno  y  de  las  propias  debilidades.  

Los   aspectos   culturales   tienden   a   El   enfrentar   ambientes   de   este   tipo   puede   ocasionar   la   crisis   total   de   la   afianzarse  y  a  tornarse  inamovibles.   empresa  o  su  renovación.  

La  innovación  motiva  cada  vez  al  mundo  empresarial  para  el  desarrollo  de  avances  significativos   que   logren   ventajas     competitivas.   Estas   se   apoya   en   la   innovación   ya   que   la   competencia   tarde   o   temprano   termina   imitando   al   líder   del   sector,   por   ello   se   requiere   hacer   transformaciones   permanentes   y   que   vayan   dirigidas   a   mejorar   la   calidad,   reducir   los   costos   y   tiempos   de   entrega   o  asegurar  una  mayor  cuota  de  mercado  entre  algunos  propósitos.  Las  empresas,  por  lo  tanto,  

 

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A   veces   los   líderes   no   ven   la   necesidad   El   cambio   es   abrupto   y   genera   altas   de  re  direccionar  la  empresa   tensiones  al  interior  de  la  estructura.   El   cambio   se   apoya   en   la   estructura   El   cambio   conlleva   a   romper   la   existente.   estructura  y  reacomodarla  frente  a  las  

 

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  nuevas  condiciones   Optimiza   la   relación   entre   estrategia,   Dificulta   entender   que   la   situación   estructura,  personal  y  procesos.   cambió   y   se   tiende   a   usar   las   mismas   competencias  y  aptitudes  centrales  de   antes.   Fuente:  Elaboración  propia  

La   empresa   debe   integrar,   de   manera   eficaz,   información   proveniente   de   la   estrategia,   la   estructura,   la   gente   y   los   procesos,   esto   es   un   proceso   de   carácter   permanente   en   toda   organización  y  sucede  bajo  un  esquema  de  cambio  de  tipo  incremental.    

•

Redefinición  de  la  misión  y  los  valores  fundamentales  corporativos.  

•

Cambios  y  redistribución  del  poder  y  el  status.  

•

Reestructuración.  

•

Nuevos  procedimientos,  flujos  de  trabajo  y  reorganización  de  equipos.  

•

Incorporación  de  ejecutivos  en  puestos  claves  para  el  cambio.  

En   la   siguiente   figura   se   observan   los   principales   aspectos   que   son   impactados   por   el   cambio   organizacional,   los   gerentes   deben   dedicar   especial   atención   al   tratamiento,   reacción   y  

La   estructura

Ante   situaciones   de   cambio   repentino   y   que   rompe   con   la   estructura   de   la   organización   Tushman,  Newman  y  Romanelli,  citados  por  (Mintzberg,  1997,  pág.  422),  brindan  tres  causas;   1.1.1  Discontinuidades  de  la  industria  

El   cambio   afecta:

Ocurren   al   interior   de   los   sectores   modificaciones   de   carácter   legal,   nuevos   desarrollos   tecnológicos  o  sucesos  de  tipo  político  que  reconfiguran  nuevamente  las  fuerzas  en  contienda.   Estos  son  apenas  algunos  ejemplos  de  situaciones  que  pueden  aparecer  de  manera  no  planeada   y  que  obligan  a  reaccionar  a  las  organizaciones.  

El  talento   humano

1.1.2  Cambios  en  los  productos  y  su  ciclo  de  vida    

acompañamiento,  así  como  a  la  implementación  de  mecanismo  que  logren  vencer  la  resistencia  

El  camino  que  recorren  los  productos  va  haciendo  que  la  atención  de  la  empresa  se  concentre   en  diferentes  fenómenos  en  función  del  período  en  cuestión,  ya  que  si,  por  ejemplo,  el  producto   se   halla   dentro   de   su   ciclo   evolutivo   en   la   etapa   de   madurez,   generalmente   la   empresa   se   concentra  en  el  costo,  el  volumen  y  la  eficiencia.    

en  estos  aspectos:    

1.1.3  Dinámica  interna  de  la  empresa  

 

Los  movimientos  generados  al  interior  de  la  estructura  y  los  cambios  en  su  cotidianidad  también   pueden  terminar  afectando  la  estrategia  organizacional,    cambios  en  la  composición  accionaria,   en   la   alta   dirección,   luchas   intestinas   por   el   poder   entre   otros   asuntos   pueden   terminar   ocasionando  que  la  empresa  se  vea  abocada  a  cambios  repentinos.   Los  cambios  divergentes  están  apoyados  en  cambios  previos  en  la  estrategia  de  negocios,  son   cambios   discontinuos,   rápidos   y   de   orden   revolucionario   para   la   estructura,   los   procesos   y   el   personal.  Generalmente  vienen  acompañados  de:  

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Los   procesos

Figura  2.  Consecuencias  del  cambio  organizacional   Fuente:  Elaboración  propia    

1..2  El  liderazgo,  elemento  clave  para  adelantar  el  cambio   En  los  momentos  críticos  suele  suceder  que  los  integrantes  de  la  organización  dirigen  su  vista  y   atención  hacia  líder,  esperan  con  razón  que  éste  dirija  sus  esfuerzos,  señale  el  norte  y  emprenda   las   acciones   necesarias   para   resolver   los   dilemas.   El   liderazgo   asume   en   estos   casos   sus   funciones  en  pleno,  en  particular  en  aquellas  situaciones  problemáticas  quien  no  posee  el  poder   en  la  organización  espera  verlo  en  funcionamiento  por  parte  de  quien  asume  las  riendas.  

 

Si   la   situación   es   de   carácter   convergente,   el   líder   se   concentra   en   mantener   la   alineación   entre   la   estructura,   los   procesos   y   el   talento   humano,   enfatiza   la   estrategia,   los   valores   y   la   misión,  

 

 

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permaneciendo  vigilante  ante  las  amenazas  y  presto  antes  las  oportunidades.  En  la  mayoría  de   las  situaciones  que  llaman  al  cambio  de  manera  acelerada  este  ha  sido  liderado  por  ejecutivos   de  trayectoria  nueva  o  reciente  en  la  organización,  tal  vez  el  hecho  de  que  no  han  entrado  en   una   “cultura   inercial”,   y   el   no   tener   compromisos   previos   establecidos   con   el   status   quo,   les   facilita  lograr  giros  estratégicos  efectivos.  

Apunta  a  cambios  bien  sea   en  la  estrategia  o  en  la   estructura.  

Cambios  dirigidos  a   solucionar  situaciones  de   carácter  interno  referidas  a   procesos  administrativos.  

Pueden  manifestarse  de   forma  disfuncional,  es  decir   mediante  huelgas,  protestas,   parálisis  de  producción.  

Cambios  en  las  escalas  de   operación.  

 

Demandan  el  compromiso  de   los  niveles  medio  y  de  alta   dirección  para  implementar   el  cambio.  

La   siguiente   lista   de   capacidades   fue   concluyente   para   Warren   Bennis   en   un   famoso   estudio   sobre  liderazgo,  en  él  logró  determinar  que  los  líderes  exitosos  incorporan  o  poseen:        

Capacidades en líderes exitosos:

 

•Visión: Capadidad para crear una visión de un estado deseado de cosas. •Facultades para comunicarse y alinear recursos. •Persistencia, consistencia y enfoque. •Delegación de facultades. •Aprendizaje organizacional.

Fuente:  Elaboración  propia  

El   cambio   también   puede   ser   ponderado   con   base   en   tres   dimensiones   tal   como   lo   afirman   (Brown  &  Moberg,  1990):  

 

•

Por  su  alcance  en  cuyo  caso  puede  ser  pequeño  o  grande  en  función  del  número  de   personas  y  partes  de  la  estructura  comprometidas.  

•

Por  su  profundidad  pequeña  o  grande  dependiendo  del  número  de  comportamientos   no  importantes  a  cambiar  o  importantes  respectivamente,  también  considerando  si  los   procesos  son  reversibles  o  irreversibles.  

•

Por  las  metas  a  alcanzar  siendo  éstas  de  micro  nivel  o  macro  nivel.  

Figura  3.  Capacidades  que  caracterizan  a  líderes  exitosos   Fuente:  Elaboración    propia    

1.2.1  Puntos  en  los  que  el  cambio  se  puede  originar   Las   teorías   clásicas   de   administración   se   redujeron   al   cambio   que   se   origine   en   el   ápice   estratégico  o  alta  dirección  de  la  organización,  sin  embargo  éste  se  puede  iniciar  en  cualquier   parte   de   la   estructura,   la   siguiente   tabla   da   cuenta   de   ello   y   de   las   características   en   función   del   origen:   Tabla  3.  Sitios  donde  se  origina  el  cambio  organizacional  

CUANDO  EL  CAMBIO  SE  ORIGINA  EN:  

Alta  Dirección  

Gerencia  Media  

Supervisión  

Se  dirigían  a  revisar   problemas  y  oportunidades   ambientales.  

Cambios  tendientes  a   solucionar  problemas   internos  ocasionados  por  el   entorno.  

Cambios  dirigidos  a  atender   problemas  de    carácter   técnico.  

 

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2. Inconvenientes  para  el  cambio   En   la   medida   en   que   las   empresas   se   han   venido   transformando   históricamente,   han   pasado   de   valorar   recursos   tangibles   a   intangibles,   ello   quiere   decir   que   a   finales   del   siglo   XIX   en   plena   expansión   y   crecimiento   industrial,   en   sociedades   enfocadas   hacia   la   solución   de   necesidades   materiales  mediante  bienes  de  consumo,  las  empresas  utilizaban  mecanismos  muy  eficaces  para   medir,   inventariar   y   valorar   lo   producido,   hoy   en   día   en   economías   tendientes   a   satisfacer   servicios,   que   cuentan   con   el   conocimiento   como   fuente   de   ventaja   competitiva,   estos   mecanismos   han   quedado   en   muchos   casos   en   obsolescencia,   se   requieren   nuevas   formas   de   hacer  crecer  a  las  organizaciones,  en  el  entendido  de  que  el  crecimiento  ya  no  está  determinado   por   el   mercado,   el   capital   financiero   o   la   tierra   como   en   otras   épocas;   se   halla   en   la   creatividad,   la  innovación  y  la  disposición  hacia  el  cambio.   Sin  embargo  respecto  al  cambio,  las  organizaciones  se  resisten  debido  a  múltiples  factores  que   entraremos  a  considerar,  los  seres  humanos  somos  dados  a  establecer  zonas  de  confort  de  las   cuales  es  muy  difícil  que  nos  hagan  salir.  En  otros  casos  no  avizoramos  la  necesidad  de  cambiar   bien  porque  no  existe  motivación  para  hacerlo  o  no  percibimos  el  peligro  o  la  urgencia.  

 

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Algunas  de  las  formas  en  las  cuales  suele  presentarse  la  resistencia  al  cambio  se  presentan  en  la   siguiente  figura:  

Las  personas  generan  temor  hacia  los  cambios  debido  a  que  no  poseen  seguridad  de  contar  con   las   competencias   adecuadas   para   enfrentar   las   nuevas   situaciones,   por   lo   tanto   los   administradores   o   estrategas   deberán   crear   un   clima   de   confianza   e   infundir   seguridad.   Es   necesario   generar   planes   de   capacitación   y   desarrollo   de   habilidades,   en   casos   tales   como   las   fusiones   es   indispensable   saber   escuchar   a   los   nuevos   integrantes,   respetar   su   cultura   organizacional  y  brindar  espacios  de  adaptación.  

Acuerdo falso

Sabotaje

Silencio

Conformidad malintencionad a

Desviació n Manifestac iones de la resistencia al cambio.

Crítica inmediata

Desafío frontal

Figura  4.  Resistencia  al  cambio   Fuente:  Elaboración    propia    

La  figura  anterior  describe  conductas  que  los  empleados  asumen,  en  algunos  casos  debido  a  que   la  organización  no  es  clara  en  las  causas,  los  argumentos,  las  motivaciones  o  los  intereses  que  se   mueven   y   que   justifican   la   necesidad   de   cambiar.   También   existen   razones   para   que   las   compañías  vistas  como  un  todo  se  resistan:  

Algunas   personas   desarrollan   beneficios,   adquieren   prebendas   o   establecen   relaciones   “especiales”,   estas   son   las   razones   por   las   cuales,   llegada   la   hora   de   los   cambios,   se   resisten,   puesto   que   perderían   las   ventajas   alcanzadas   hasta   ese   momento,   en   este   caso   parte   de   la   responsabilidad  de  llevar  a  efecto  el  cambio  se  puede  entregar  a  los  mismos  trabajadores  que  se   resisten,   ello   les   permite   develar   las   intenciones   organizacionales   y   por   lo   tanto   hacer   que   las   tensiones  disminuyan  o  desaparezcan.   El  cinismo  aparece  cuando  los  empleados  ven,  periódicamente  que  “muchas  cosas  cambian  para   seguir   igual”,     los   gerentes   de   turno   hacen   apuestas   y   luchan   por   imponer   sus   ideas,   los   empleados   pierden   la   fe   en   que   alguna   de   dichas   modificaciones   finalmente   sea   exitosa.     Nuevamente   ante   este   tipo   de   situaciones   se   requiere   generar   participación   en   algunos   casos   desde   el   mismo   diseño   de   los   cambios   a   realizar,   pasando   por   su   implementación.   La   participación   general   motiva   a   las   personas   en   el   proceso   ya   que   son   escuchadas,   y   sus   opiniones  son  tenidas  en  cuenta  y  en  algunos  casos  llevadas  a  la  práctica.   El  cambio  debe  ser  anunciado  con  suprema  claridad,  de  su  transparencia  en  cuanto  a  cómo  se   implementará,  qué  se  esperará  de  él,  cuáles  serán  las  consecuencias.  No  debe  darse  espacio  al   rumor,  puesto  que  genera  ruido  en  el  proceso,  distrae  y  desmotiva.     Algunos  autores,  (Brown  &  Moberg,  1990,  pág.  648),  sintetizan  las  razones  para  resistirse  a  los   cambios  junto  con  la  acción  administrativa  apropiada  para  cada  caso  en  la  siguiente  tabla.  

Temor

 

Cinismo

  Intereses

creados

   

Malent endido s

 

Figura  5.  Resistencias  organizacionales  al  cambio    

 

Fuente:  Elaboración  propia    

 

 

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Respuestas organizacionales para expresar la resistencia al cambio

 

 

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  Tabla  4.    Acciones  administrativas  congruentes  con  razones  específicas  para  la  resistencia  

Razones  para  la  resistencia  

Tabla  5.    Formalización  y  centralización  para  el  cambio  organizacional  

Acción  administrativa  apropiada  

El  cambio  se  considera  inapropiado  para   Evaluar  de  nuevo  la  propuesta  de  cambio   la  organización.   y   si   es   posible   mirar   algunos   cambios   que   sean  alternativos   Los  empleados  están  mal  informados.  

Proporcionar  información  adicional.  

Baja  

Formalización  

Alta  

Baja  

Centralización  

Alta  

Implantación  del   cambio  

Fuente:  Elaboración    propia  

La   resistencia   se   produce   por   fines   Responder   a   la   resistencia   como   si   fuera   egoístas   legítima.   Preocupaciones   por   el   mantenimiento   Mirar   todas   las   maneras   posibles   que   del  grupo.   puedan   darse   para   preservar   el   grupo;     dar  unos  tiempos  que  permitan  decantar   la  implantación  del  cambio  

Características  de  la   estructura  

Iniciación  del  cambio  

3. Los  grupos  de  interés  y  su  participación  en  los  cambios  organizacionales.   Los  asuntos  relacionados  con  el  cambio  organizacional  se  complejizan  aún  más  para  el  estratega   cuando  entra  a  considerar  los  grupos  de  interés  o  stakeholders,  estos  fueron    definidos  por      R.   E.  Freeman  como  «quienes  pueden  afectar  o  son  afectados  por  las  actividades  de  una  empresa.   La  siguiente  gráfica  presenta  los  principales  grupos  de  interés:  

Preocupaciones  por  los  costos  de  perder   Minimizar   los   cambios   que   vuelvan   anacrónicas  a  las  habilidades  importantes   lo  invertido.   o  que  desequilibren  el  sistema  de  grados.   Fuente:  Elaboración  propia  

Los  mismos  autores  anteriormente  mencionados,  señalan  algunas  particularidades  frente  a  los   cambios:   •

Los   ambientes   en   donde   hay   riqueza   de   recursos   son   más   propensos   al   cambio   que   aquellos  en  los  cuales  hay  escasez.  

•

Las   tecnología   de   manufactura   de   lote   pequeño   y   producción   por   unidad   son   más   favorables  al  cambio  que  los  sistemas  de  producción  en  masa  o  de  proceso  continuo.  

 

Así  mismo  existe  una  paradoja  frente  a  los  momentos  de  iniciación  e  implantación  del  cambio;  

Figura  6.  Grupos  de  interés  

     

 

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Fuente:  Elaboración    propia    

Las   competencias   de   los   estrategas   o   administradores   se   ponen   en   juego   cuando   tratan   eficazmente   de   conciliar   los   intereses   de   dos   o   más   de   estos   grupos,   cuando   se   inclinan   por   alguno   o   algunos   de   ellos,   o   porque   no,   cuando   se   hacen   a   un   lado   intencionalmente.   En   muchos   casos   los   intereses   de   unos   son   antagónicos   de   los   otros,   por   ejemplo   los   empleados  

 

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luchan  por  obtener  mejoras  salariales  y  contratos  que  aseguren  su  estabilidad,  mientras  que  los   propietarios   tienen   a   dar   prelación   a   sus   intereses   financieros   sacrificando   los   de   los   trabajadores.  

GLOSARIO  

La  organización  también  se  expone  a  presiones  de  cambio  que  pueden  ser  benéficas,  cuando  se   logra   coordinar   de   manera   efectiva   una   cadena   de   producción   proveedores   -­‐     empresa   –   cliente   como   estrategia   de   integración   hacia   adelante   y   hacia   atrás,   se   hace   necesario   implementar   muchos  ajustes  y  modificaciones  no  solamente  en  las  partes  de  la  estructura  administrativa  sino   de  producción  y  comercial.   Las  grandes  organizaciones  y  multinacionales  al  considerar  el  cambio  proactivo  del  que  se  habló   anteriormente,  hacen  presión  ante  organismos  gubernamentales  dedicados  a  legislar  para  que   sus  intereses  no  se  vean  perjudicados,  no  se  levanten  medidas  proteccionistas  o  no  se  reduzcan   cuotas  de  mercado  entre  otros  casos.   Cuando  se  requiere  liderar  un  cambio  es  importante  conocer  muy  bien  a  la  empresa,  sobre  todo   en   lo   referente   a   su   cultura,   si   se   desconocen   los   mitos,   historias,   normas   y   otros   el   personal   puede  actuar  de  manera  contraria  a  lo  deseado,  por  ejemplo  en  una  organización  puede  que  los   empleados   tengan   un   horario   flexible   que   les   permite   adecuarse   a   las   necesidades   de   su   familia   y  de  la  misma  organización,  sin  embargo  para  el  gerente  nuevo  se  requiere  trabajar  de  manera   continua,   él   debe   conciliar   con   sus   empleados   y   tratar   de   convencerlos   que   es   de   manera   temporal  dependiendo  del  tiempo  que  demore  la  implantación  de  la  estrategia.  

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Cambio   Organizacional:   es   la   capacidad   que   tiene   una   organización   para   adaptarse   a   todas   aquellas  transformaciones  que  sufre  el  medio  ambiente  y  que  la  pueden  afectar.   Grupos  de  interés:  o  stakeholders,  son  todos  aquellos  grupos  que  se  encuentran  o  no  afectados   por  una  decisión  empresarial.     Resistencia   al   cambio:   son   todas   aquellas   fuerzas   que   se   oponen   o   no   están   de   acuerdo   con   un   cambio  organizacional.                

No  se  puede  descuidar  al  personal  de  la  organización  quienes  son  los  que  pueden  ayudar    o  no   al  logro  de  la  estrategia,  de  su  empoderamiento  depende  que  sea  traumática  o  no.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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04 ------   BIBLIOGRAFÍA     Brown,  W.  y  Moberg,  D.  (1985)  Organization  theory  and  management:  a  macro  approach.  New   York,  United  States  of  America:  Wiley.     Mintzberg,   H.   y   Quinn,   J.   (1997)   El   proceso   estratégico:   Conceptos,   contextos   y   casos.   México   D.F.,  México:  Prentice-­‐Hall  Hispanoamericana.   Bennis,  W.  (2005)  Líderes  estrategias  para  un  liderazgo  eficaz.  Buenos  Aires,  Argentina:  Paidós.        

 

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MARCO DE REFERENCIA PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA PROCESO ESTRATÉGICO II

AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

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GENERALIDADES

DESARROLLO

REFERENCIAS Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 -----   Dado   lo   anterior,   es   importante   resaltar   que   para     lograr   el   éxito   en   la   implantación   de   la   estrategia   es   necesario   tener   un   marco   de   referencia   que   permita   evaluar   en   sus   diferentes   aspectos  el  impacto  sobre  los  objetivos  corporativos  de  las  decisiones  estratégicas  adoptadas.      

ÍNDICE  

1

Introducción  

 

2

Recomendaciones  académicas    

RECOMENDACIONES  ACADÉMICAS  

3

Marco  de  referencia  para  evaluar  la  estrategia    

Para   el   logro   de   esta   unidad   es   importante   que   los   estudiantes   revisen   bibliografía   complementaria   referente   a   indicadores   de   gestión,   elaboración   de   objetivos     y   que   realice   las   actividades  dispuestas.  

3.1 Fuentes  de  información  para  evaluar  estrategias     3.2 Cuadro  de  mando  integral     4

Referencias  

DESARROLLO  TEMÁTICO    

4.1 Textos     4.2 Figuras    

3. Marco  de  referencia  para  evaluar  la  estrategia  

 

Una  empresa  debe  definir  y  evaluar  las  estrategias  que  desarrolla  a  través  de  2  (dos)  preguntas:   ¿Los   objetivos   del   negocio   son   adecuados?,   ¿Los   planes   y   políticas   de   la   compañía   son   los   adecuados      al  nuevo  esquema  de  negocio?  

INTRODUCCIÓN  

     

Responderlas  no  es  sencillo  para  una  compañía  pues  requiere  todo  un  trabajo  de  conocimiento   del   negocio,   de   una   agudeza   y   habilidad   para   solucionar   problemas.   El   estratega   o   líder   puede   desarrollar   la   evaluación   de   la   implantación   estratégica   teniendo   en   cuenta   algunos   factores   o   criterios  que  se  pueden  considerar,  entre  otros  podemos  ver  los  siguientes:      

 

•

Con  qué  eficacia  se  lleva  a  cabo  la  estrategia    

 

•

Qué  tan  creíble  es  la  administración  actual  de  la  organización  

•

Cómo  están  definidas,  elaboradas  y  sustentadas  las  estrategias  

•

La  competencia  para  generar  nuevos  productos  y/o  servicios    

•

La  gente    

    Figura  1.  Estrategia  

Fuente:Bleakstar  (s.f)  

Las   estadísticas   demuestran   que   una   buena   estrategia   no   es   suficiente   porque   incluso   la   estrategia   mejor   formulada   fracasa   si   la   organización   no   puede   implantarla.   Las  investigaciones   desarrolladas   en   el   mundo   acerca   del   éxito   de   la   implantación   estratégica   indican   que   menos   del   10%  de  las  estrategias  formuladas  con  eficacia,  fueron  exitosamente  implantadas.  

El  estratega  Richard  Rumelt  definió  unos  criterios  que  de  manera  sencilla  determinan  el  éxito  de   la  implantación  estratégica  en  la  organización,  este  método  de  Rumelt  se  utiliza  para  evaluar  la   estrategia  a  través  de  cada  uno  de  los  cuatro  criterios  que  a  continuación  se  enumeran.            

 

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Coherencia:  

Consonancia:  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura  3.  Consonancia  

 

Fuente:  Zalewski,  N.  (s.f)     Figura  2.  Coherencia   Fuente:Marigranula  (s.f)  

Una  estrategia  no  debe  mostrar  metas  y  políticas  incongruentes.  Los  conflictos  en  la  organización   así   como   las   disputas   entre   áreas   son   a   menudo   síntomas   de   desórdenes   administrativos,   pero   dichos   problemas   pueden   ser   también   signo   de   “incoherencia   estratégica”;   es   por   ello   que   Rumelt  plantea  3  alternativas  que  permiten  establecer  ayudas  a  los  problemas  de  la  organización   los  cuales  pueden  tener  su  origen  en  las  inconsistencias  de  la  estrategia:     •

Si   la   compañía   ha   efectuado   los   cambios   en   ella   –la   estrategia–   y   los   problemas   gerenciales   continúan,   detectándose   que   dichos   problemas   tienden   a   ser   basados   en   temas   y   no   en   la   gente,   es   muy   probable   que   las   estrategias   definidas   sean   incoherentes.  

•

Si  el  éxito  de  un  área  de  la  organización  se  interprete  o   signifique   el   fracaso   de   otra,  es   posible  que  las  estrategias  seas  incoherentes.  

•

Si   los   problemas   y   asuntos   que   están   relacionados   con   políticas   de   la   organización   siguen  llegando  hasta  el  nivel  ejecutivo    para  que  sean  resueltos,  es  muy  probable  que   las  estrategias  sean  incoherentes.  

Se   refiere   a   la   necesidad   de   que   los   estrategas   analicen   conjuntos   de   tendencias   así   como   tendencias   individuales   en   la   evaluación   de   estrategias   porque   esta   debe   representar   una   respuesta   adaptativa   al   medio   externo   y   a   los   cambios   críticos     que   ocurran   en   él.   Surge   una   dificultad  al  cotejar  los  factores  internos  y  externos  clave  de  una  empresa  en  la  formulación  de   estrategias,  la  mayor  parte  de  las  tendencias  son  el  resultado  de  interacciones.       Factibilidad:    

            Figura  4.  Factibilidad  

                           

   

 

 

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                                                                                   Fuente:  Rawpixel    

 

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Lo  que  define  si  una  estrategia  es  acorde  o  no  es  su  factibilidad,    no  debe  ser  necesario  utilizar   demasiados  recursos  disponibles,  ni  originar  problemas  adicionales  insolubles.  Para  comprobar  lo   anterior  el  estratega  debe  hacerse  la  siguiente  pregunta:  ¿La  estrategia  puede  realizarse  con  los   recursos  disponibles  por  la  organización  (físicos,  humanos  y  financieros)?  Dado  que  los  recursos   financieros  de  una  empresa  son  fácilmente  cuantificables,  normalmente  la  primera  limitación  con   respecto  a  la  cual  se  evalúa  una  estrategia  es  este  aspecto;  sin  embargo,  se  olvida  con  frecuencia,   por  ejemplo,  que  son  posibles  los  enfoques  innovadores  con  respecto  a  las  finanzas:  mecanismos   como   los   de   subsidiarias   financieras   captadoras,   arreglos   de   venta   y   el   enlace   de   hipotecas   de   planta   con   contratos   a   largo   plazo,   se   han   usado   en   forma   efectiva   para   colaborar   con   la   obtención  de  posiciones  claves  en  industrias  que  experimentan  ampliación  súbita.  

posicional   puede   ser   fácilmente   autosostenida   siempre   y   cuando   los   factores   ambientales   e   internos  claves  sobre  los  cuales  ella  se  basa  se  mantengan  de  manera  estable.     Aunque   no   todas   las   ventajas   posicionales   están   asociadas   con   el   tamaño,   es   cierto   que   las   organizaciones   de   mayor   tamaño   tienen   la   tendencia   a   funcionar   en   mercados   y   a   usar   procedimientos   que   convierten   su   tamaño   en   ventaja,   mientras   que   las   firmas   de   menor   dimensión  buscan  posiciones  producto/mercado  que  explotan  otro  tipo  de  ventajas.    

Por  último  es  importante  también  definir  una  limitante  más  rígida  pero  menos  cuantificable  que   tiene  que  ver  con  la  selección  de  estrategias:  las  capacidades  individuales  y  organizativas.  Estos   dos   factores   se   pueden   verificar   al   revisar   si   en   anteriores   oportunidades   la   organización   ha   tenido   las   capacidades,   habilidades,   destrezas   y   talentos   necesarios   para   llevar   a   cabo   una   estrategia  dada.  

 

La   característica   principal   de   una   buena   posición   radica   en   que   ella   permite   que   la   empresa   obtenga   ventajas   de   políticas   que   similarmente   no   beneficiarían     a   rivales   que   carecen   de   su   posición.  Por  tanto,  al  evaluar  estrategias,  las  organizaciones  deberían  analizar  la  naturaleza  de   las  ventajas  posicionales  en  relación  con  una  estrategia  específica.  

   

Ventaja:  

 

 

 

 

 

 

Valoración   de  la   Estrategia Factibilidad

Ventaja

 

   

 

Figura  6.  Valoración  estratégica.  

 

Fuente:  Elaboración  propia  

Figura  5.  Ventaja  

 

Fuente:  Blueximages  (s.f)    

7

Consonancia

Coherencia

 

3.1  Fuentes  de  información  para  evaluar  estrategias  

La  estrategia  debe  facilitar  la  creación  y  mantenimiento  de  una  ventaja  competitiva  en  un  área   seleccionada   de   actividad.   Las   ventajas   competitivas   son   regularmente   el   resultado   de   la   superioridad  en  alguna  de  las  áreas  que  se  anotan  a  continuación:  recursos,  destrezas,  posición.   El   despliegue   adecuado   de   los   recursos   puede   incrementar   su   efectividad   combinada;   este   término   es   familiar   para   los   teóricos   militares,   los   jugadores   de   ajedrez   y   los   diplomáticos.   En   cuanto  a  la  posición,  puede  también  tener  un  papel  defendible,  lo  cual  significa  que  es  tan  difícil   de   capturar   que   los   rivales   se   ven   disuadidos   de   efectuar   un   ataque   a   gran   escala,   la   ventaja  

Existen   múltiples   publicaciones   que   ayudan   a   evaluar   las   estrategias   de   una   organización,   la   mayoría   de   ellas   se   refiere   a   la   gestión   financiera   como   factor   clave   para   la   evaluación.   A   continuación  se  relacionan  estas  fuentes  tanto  extranjeras  como  nacionales.  

 

 

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1. Vademécum  de  mercados:  La  Nota  Económica.   2. Las  100  empresas  más  grandes  de  Colombia     3. Fortune  1.000  (los  fabricantes  más  grandes).    

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4. Portafolio:  casa  editorial  El  Tiempo.    

El  CMI  es  una  metodología  con  las  siguientes  características:  

5. Superintendencia  de  Sociedades   6. Dinero,  entre  otras  muchas   Las   anteriores   son   solo   un   ejemplo   de   la   cantidad   de   publicaciones   o   medios   de   comunicación   que   permiten   definir   una   buena   estrategia   haciendo   diferentes   comparaciones   que   al   final   permiten  aclarar  de  una  mejor  manera  si  la  estrategia  es  efectiva  o  no.  

Estratégica:  Focaliza   objetivos  y   desarrolla  medidas  e   indicadores  que   visualizan  el   desarrollo  y  avance   de  la  organización  

3.2  Cuadro  de  mando  integral   Con   el   fin   de   medir   la   implantación   y   evaluación   de   la   estrategia,   a   principios   del   siglo   XXI   se   hizo   popular   metodología   que   integra   los   aspectos   fundamentales   para   gestionar   el   proceso:   el   cuadro  de  mando  integral.  En  el  próximo  capítulo  se  analiza  y  revisa  de  una  manera  profunda  su   construcción  e  implantación.    

Algunas  de  las  empresas  pioneras  de  la  construcción    de  los  modelos  de  seguimiento  y  control   fueron   General   Electric   y   Citibank,   cuya   evaluación   se   realizaba   a     través   del   CMI   (Cuadro   de   mando  integral).    

Balanceada:    Existe  un   equilibrio  entre    los   indicadores  dirigidos  hacia   los  accionistas  y  el  cliente  y   los  enfocados  a  los   procesos,  y  la  innovación  y   el  aprendizaje  

  Figura    7.  Características  del  CMI  

Fuente:  Elaboración  propia  

En  la  siguiente  figura  se  puede  observar  los  beneficios  que  brinda  a  la  organización  la  aplicación   del  CMI:   Los  empleados  se  alinean  a  la  visiónde   la  empresa

Beneficios  del  CMI

El  concepto  de  BSC  (cuadro  de  mando  integral  o  Balanced  Scorecard,  por  sus  siglas  en  inglés)  esta   herramienta  fue  elaborada  por  Kaplan  y  Norton  de  la  Universidad  de  Harvard  en  el  año  1992,  su   impacto  empresarial  está  completamente  comprobado  y  su  efectividad  está  fuera  de  toda  duda,   razón  por  la  cual  emerge  con  fuerza.  El  CMI,    en  sus  comienzos  se  definió  como  un  sistema  de   medición   del   desempeño   en   la   actualidad   se   ha   convertido   en   una   herramienta   indispensable,   hasta   ser   el   núcleo   del   sistema   de   gestión   estratégico   de   cualquier   empresa.   Lo   que   busca   el   cuadro  de  mando  es  traducir  las  estrategias  en  acciones  concretas  que  se  puedan  medir  y  evaluar   permanentemente.   El   antecedente   más   reconocido   había   surgido   en   Francia   en   los   años   50     (Tableau  de  Bord).  

Integrada:  Utiliza  las   4  perspectivas    para   que  logre  verse  a  la   empresa  como  un   todo

El  Cuadro  de  Mando  comunica  a  todos  los  miembros  de  la  organización  la  visión  y  la  estrategia   utilizando   una   batería   de   indicadores   que   se   encuentran   agrupados   en   diferentes   perspectivas:   financiera,   clientes,   procesos   internos,   innovación   y   aprendizaje.   En   conclusión   el   cuadro   de   mando  es  una  fotografía  de  la  organización  en  un  momento  determinado  que  analiza  cómo  ha   sido  el  desempeño  de  la  estrategia  y  por  ende  ayuda  a  tomar  las  decisiones  más  adecuadas.    

Ayuda  a  la  creación  de  valor  en  el   futuro Le  comunica  a  todos  los  empleados  los   objetivos  y  su  cumplimiento Se  redefine  la  estrategia    basado  en  los   resultados   Permite  la  integración  de    información   de  diferentes  áreas  

Capacidad  de  análisis

 

Favorece  a  loa  mejora  de  los   indicadores  financieros  

 

 

 

 

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04 -----  

 

Con   el   cuadro   de   mando   se   puede     analizar   la   estrategia,   no   solamente   con   los   indicadores   financieros  sino  con  una  perspectiva  más  integral  y  global  de  la  organización,  al  crear  valor  desde   las  cuatro  perspectivas  ya  vistas.  

REFERENCIAS  

Textos  

•

La   financiera:   ¿Cómo   se   presenta   a   los   accionistas   que   la   estrategia   definida   es   un   éxito   financiero?  

Kaplan,  R.  y  Norton,  D.  (2013)  Cuadro  de  Mando  Integral.  Barcelona,  España:  Gestión  2000.  

•

La   del   cliente:   ¿Qué   valor   se   le   genera   al   cliente   para   que   se   logre   los   ingresos   deseados?    

Peter,   J.   y   Olson,   J.   (2008)   Comportamiento   del   consumidor   y   estrategia   de   marketing.   México   D.F.,  México:  Mc  Graw  Hill.    

•

La  de   los   procesos   internos:   ¿En   qué   actividades   se   debe   mejorar   para   que   la   compañía   le  pueda  entregar  la  proposición  de  valor  a  los  clientes?    

Prieto,  J.  (2012)  Gestión  estratégica  organizacional.  Bogotá  D.  C.,  Colombia:  Ecoe  Ediciones.    

•

La   del   aprendizaje   y   el   crecimiento:   ¿Qué   necesita   la   compañía   cambiar   en   aspectos   como  infraestructura  o  capital  intelectual  para  que  se  mantenga?  

Figuras  

   

Bleakstar.  (s.f).  Estrategia.  [Fotografía].  Recuperado  de:  http://es.123rf.com/stock-­‐ photo/estrategia_empresarial.html?mediapopup=43728995   Blueximages.  (s.f)  Ventaja.  [Fotografía].  Recuperado  de:     http://es.123rf.com/search.php?word=ventaja+competitiva&imgtype=0&t_word=competitive+a dvantage&t_lang=es&oriSearch=factibilidad&srch_lang=es&sti=mrkfpgvippl4ywsm3y|&mediapo pup=4923923  

   

Marigranula.  (s.f)  Coherencia.  [Fotografía].  Recuperado  de:   http://es.123rf.com/search.php?word=Congruencia&imgtype=0&t_word=congruence&t_lang=es &oriSearch=Coherencia&srch_lang=es&sti=lzzs4ru9w48kdp6n7z|&mediapopup=38066834  

   

 

Rawpixel.  (s.f).  Factibilidad.  [Fotografía].  Recuperado  de:   http://es.123rf.com/search.php?word=factibilidad&imgtype=0&t_word=feasibility&t_lang=es&or iSearch=consonancia&srch_lang=es&sti=n55420ylz5czi3sqgh|&mediapopup=59279546  

 

 

 

Zalewski,  N.  (s.f)  Consonancia.  [Fotografía].  Recuperado  de:   http://es.123rf.com/search.php?word=consonancia+&imgtype=0&t_word=consonance&t_lang= es&oriSearch=Congruencia&srch_lang=es&sti=n5fikx8y5yugq07orj|&mediapopup=41853545  

 

   

 

 

 

 

   

 

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ELABORACIÓN DEL CUADRO DEL MANDO INTEGRAL PROCESO ESTRATÉGICO II

AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo

ÍNDICE

Acceso rápido

GENERALIDADES

DESARROLLO

GLOSARIO

REFERENCIAS

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

01 -----  

  DESARROLLO  TEMÁTICO    

CONTENIDO  

1. Elaboración  del  cuadro  de  mando  integral  

1.

Elaboración  del  cuadro  de  mando  integral  

 

2.

Pasos  para  la  realización  del  cuadro  de  mando  integral  

El  cuadro  de  mando  integral  es  una  herramienta  gerencial  que  permite  revisar  la  implantación  y   evaluación   de   la   estrategia   en   una   organización,   su   método   de   las   4   perspectivas   deja   ver   mediante   un   enfoque   integral   a   toda   la   empresa.   En   esta   semana   se   verá   paso   a   paso   su   construcción  hasta  llegar  a  la  elaboración  del  mapa  estratégico  y  la  implementación  de  un  plan   de  acción  para  el  logro  de  la  estrategia.    

2.1 Definición  de  misión,  visión  y  valores.   2.1.1 Definición  de  visión  

 

2.1.2 Definición  de  visión  

Para  desarrollar  el  cuadro  de  mando  integral  se  deben  seguir  una  serie  de  pasos,  en  la  siguiente   tabla  se  enumeran  cada  uno  de  ellos:    

2.1.3 Definición  de  valores   2.2 Análisis  del  entorno  y  del  mercado,  DOFA  

Tabla  1.  Pasos  para  la  elaboración  del  cuadro  de  mando  integral  

2.2.1 Análisis  del  entorno   2.2.2 Análisis  DOFA  

  Paso  

2.2.3 Factores  críticos  de  éxito    

Descripción  

2.3 Definición  de  la  estrategia     2.4 Definición  de  perspectivas    

1  

Definición  de  misión,  visión  y  valores  corporativos  

2  

Análisis  del  entorno,  mercado  y  de  la  organización  (elaboración  de  matriz  DOFA)  

3  

Definición  de  la  Estrategia  

4  

Definición  de  objetivos  estratégicos  y  de  indicadores  que  evalúen  el  cumplimiento    

5  

Definición  de  objetivos  estratégicos  y  de  los  indicadores  de  gestión  

6  

Diseño  del  mapa  estratégico  

7  

Definición  de  los  rangos  de  control    

8  

Realización  del  plan  o  programa  de  acción  de  la  compañía  

2.4.1 Perspectiva  financiera.     2.4.2 Perspectiva  de  los  clientes  

 

2.4.3 Perspectiva  de  los  procesos  internos  

 

2.4.4 Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  

 

2.5 Definición  de  objetivos  estratégicos,    indicadores  que  evalúen  el  cumplimiento     2.6 Diseño  del  mapa  estratégico     2.7 Fijación  de  los  rangos  de  control  

 

2.8 Definición  de  los  programas    de  acción   3.

Ejemplificación  de  la  temática    

4.

Glosario  de  términos  

5.

Bibliografía.  

 

 

 

     

Fuente:  Elaboración  propia  

 

3

 

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PROCESO ESTRATÉGICO II

4

 

 

La   construcción   del   cuadro   de   mando   requiere   de   unos   componente   que   entre   ellos   van   llevando  a  la  definición  del  mismo,  en  la  gráfica  siguiente  se  puede  determinar  cuáles  son  esos   componentes  y  los  niveles  que  tienen:     Visión  (Que  queremos  llegar  a  ser) Misión  (cual  es  nuestro  negocio) Valores  (Que  valores  son  nuestro  guía  organizacional)

2. Pasos  para  la  realización  del  cuadro  de  mando  integral   A  continuación  y  para  una  mejor  comprensión,  se  explicarán  paso  a  paso  el  proceso  completo   para  la  elaboración  de  cuadro  de  mando  integral.     Definición  de  misión,  visión  y  valores.  

Estrategia  (cual  es  el  plan  que  concebimos  para  desarrollar  la  organización) Cuadro  de  mando  integral  (Como  será  su   implantación  y  que  enfoque  quiere  la  organización   darle)

Elaboración  de  las  perspectivas  y  sus  objetivos   correspondientes  :   -­‐‑Perspectiva Financiera -­‐‑ Perspectiva  de  clientes   -­‐‑ Perspectiva  de  procesos  internos -­‐‑ Perspectiva  de  aprendizaje  y  conocimiento

  Figura 2. Misión

Realización  de  acciones  estratégicas (Que  se  debe  hacer  para  cumplir  con  los   objetivos  estratégicos)

Definición  de  objetivos  personales  (que  aporta  o   contribuye  cada  miembro  de  la  organización  en  el   cumplimiento  de  los  objetivos   Figura 1. Arquitectura del cuadro de mando integral Fuente: Elaboración propia

Fuente: Alexmillos (s.f.)

Como  se  ha  visto  en  anteriores  módulos  la  misión,  interpreta  la  tarea  básica  de  la  organización  y   abarca  tanto  el  propósito  como  la  competencia  y  la  ventaja  competitiva.  

 

La   declaración   de   la   misión   determina   el   contenido   y   la   dimensión   de   la   orientación   de   la   organización.  En  pocas  palabras  la  misión  debe  comunicar  por  que  la  empresa  es  diferente  de   las  demás,  que  tiene  de  bueno  y  especial,  básicamente  la  definición  responde  la  pregunta:  ¿Cuál   es  el  negocio?   De  la  misma  manera  es  importante  hacerse  las  siguientes  preguntas  e  interrogantes  que  dan  un   marco  de  referencia  a  la  misión.    Algunas  de  ellas  pueden  ser:    

 

•

¿Qué  queremos  llegar  a  ser?  

 

•

¿Cuál    es  nuestro  negocio?  

•

¿Quiénes  son  nuestros  clientes?  

•

¿Cuáles  son  los  productos  y  servicios  más  importantes?  

•

¿Cuáles  son  los  objetivos  básicos  de  la  organización?  

•

¿Cuáles  son  los  valores,  creencias  y  prioridades  éticas  de  la  organización?  

•

La  declaración  de  misión  debe  incluir  aspectos  como:  

     

 

5

 

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6

 

  •

Productos  y  servicios  que  ofrece.  

•

Mercados    a  los  que  se  dirige.  

•

Espacio  geográfico  al  que  llegará.  

•

Aspectos  diferenciales  con  la  competencia.  

•

Responsabilidad  social  de  la  organización.  

•

Grupos  de  interés  de  la  organización.  

La   visión   debe   motivar   el   cambio   y   la   participación   de   todos   los   miembros   de   la   organización   para  el  logro  de  los  objetivos  y  metas.   Siempre  se  deben  considerar  una  serie  de  preguntas  para  la  realización  de  la  visión:

La  misión  debe  explicar  de  una  manera  sencilla  y  clara  el  negocio  en  el  que  se  quiere  estar,  no   necesariamente   en   el   que   se   está,   debe   permitir   a   cualquier   persona   entender   y   comprender   que  hace  la  empresa.     Es   el   punto   de   partida   y   una   guía   para   la   planeación   y   desarrollo   de   las   estrategias   las   que   permitirán  a  la  empresa  que  pueda  competir  en  los  mercados    

•

¿En  cinco  años,  cómo  será  la  organización?  

•

¿Cuáles  innovaciones  se  pueden  hacer  en  los  productos  o  servicios?  

•

¿Cómo  puede  enfrentar  con  éxito  la  empresa,  los  cambios  en  el  futuro?  

•

¿Cuáles  son  las  características  que  debe  poseer  el    personal  en  los  próximos  años?  

•

¿Cómo  evolucionará  el  entorno  en  los  próximos  años?  

2.1.3  Definición  de  valores  

2.1.2 Definición  de  visión  

  Figura 4. Valores Fuente: lculig (s.f.)   Figura 3. Visión Fuente:  convisum  (s.f.)  

La   visión   se   puede   definir   como   un   objetivo   trazado   a   largo   plazo,   sin   embargo   no   tiene   que   ver   solamente   con   los   objetivos   financieros,   busca   enfocar   a   todos   los   miembros   de   la   organización   en   una   ruta   trazada   a   futuro.   Señala   el   rumbo   que   le   da   herramientas   a   la   alta   gerencia   para   establecer  el  rumbo  estratégico,  debe  impulsar  a  todos  los  miembros  e  inspirarlos  para  que  se   logre  le  avance  esperado.  

Como  se  veía  en  una  unidad  anterior  los  valores  rigen  las  acciones  de  cada  uno  de  los  miembros   de   la   organización,   trazan   la   conducta   organizacional   y   están   relacionados   con   los   propósitos   de   la  misma.   Como  ejemplos  de  valores  se  pueden  enumerar  los  siguientes:    

En  la  definición  de  la  visión,  se  debe  tener  definido  claramente    el  tiempo  que  la  organización   considera  necesario  para  alcanzar  los  objetivos.  Para  definir  este  umbral  de  tiempo,  es  necesario   considerar  la  turbulencia  del  entorno,  los  cambios  en  los  mercados  donde  la  empresa  compite  y   las  competencias  (capacidades)  de  la  organización.    

 

7

•

Orientación  hacia  el  cliente.  

•

Calidad.  

•

Confianza  en  las  personas.  

•

Trabajo  en  equipo.  

•

Excelencia.  

•

Compromiso  con  los  resultados.  

•

Honestidad.  

 

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2.1 Análisis  del  entorno  y  del  mercado,  DOFA    

Como  consecuencia  de  los  análisis  desarrollados,  se  obtiene  la  identificación  de  oportunidades  –   amenazas  y  de  debilidades  y  fortalezas,  tal    y  como  se  observa  en  la  tabla  02.   Tabla  2.  Análisis  de  oportunidades/amenazas  –  Debilidades/fortalezas  

OPORTUNIDADES   Posibilidad   geográfica    

Fuente: pedrosek (s.f.)

Después   de   realizar   los   análisis   correspondientes   al   mercado   y   al   macroentorno   así   como   a   la   organización   en   su   interior   se   logran   determinar   las   debilidades,   fortalezas,   oportunidades   y   amenazas.   Cada   uno   de   ellos   ayuda   en   la   determinación   con   una   mayor   objetividad   de   los   objetivos  estratégicos.   En   la   siguiente   figura,   se   observan     los   diferentes     niveles   de   análisis   a   desarrollar   para   este   propósito.

Análisis   interno  de  la   organización

9

nuevos   Buena  imagen  de  la  marca   Problemas   financieros,   la   empresa   cuenta   con   un   alto   nivel  de  endeudamiento   Costos   elevados   frente   a   sus   competidores  

Disminución   en   ventas   por   Se   aprovechan   en   alto   No   cuenta   con   un   cambios  en  la  demanda   grado   las   economías   de   departamento   de   escala   investigación  desarrollado  

Aumento  de  la  demanda  

Aumento  de  aranceles  

Mejora   de   los   indicadores   Cambios  demográficos   económicos  

 

La   empresa   cuenta   con   un   Mala   imagen   excelente  servicio   productos     Disponibilidad   tecnología  de  punta  

de  

los  

de   Problemas   en   su   sistema  

de  producción  

Aumento   del   poder   de   Una   posición   financiera   Infraestructura   negociación   de   clientes   y   aceptable   inadecuada     proveedores   Fuente:  Elaboración  propia  

2.2.2  Análisis  DOFA  

 

   

Figura 6. Análisis de las condiciones externas e internas de la organización.

Figura7. DOFA

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Kheng Guan Toh (s.f.)

 

DEBILIDADES  

Beneficios  fiscales  

 

• Análisis  de  fuerzas  económicas  dominantes   de  la  industria   • Análisis  de  la  competencia  y  el  impacto  de  las  cinco  fuerzas  de  Porter • Análisis  de  los  impulsores  de  cambio  de  la  industria   y  su  impacto • Análisis  de  empresas  que  ocupan  posiciones  fuertes  y  débiles  en  la   industria • Análisis  de  acciones  de  los  competidores • Análisis  de  factores    claves  de  éxito  

•Análisis  del  funcionamiento  de  la  estrategia  actual   • Análisis  de  la  cadena  de  valor   •Análisis  de  los  costos  y  competitividad • Análisis  del  poder  competitivo • Análisis  de  los  aspectos  estratégicos  a  revisar

expansión   Entrada   de   competidores  

FORTALEZAS    

Posibilidad   de   ampliar   las   Disminución   de   ventas   por   Capacidad  de  innovación     líneas  de  productos   sustitutos  

Figura 5. Análisis del entorno

Análisis   externo  de  la   organización

de  

AMENAZAS  

 

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10

 

 

Cuando   se   han   determinado   ya   los   factores   a   partir   de   los   análisis   desarrollados,   se   pueden   obtener   diversas   combinaciones   que   permiten   interrelacionar   la   posición   externa   con   la   posición   interna   de   forma   que   se   puedan   identificar   estrategias   (acciones)   que       permitan   aprovechar   oportunidades   y   enfrentar   amenazas   con   las   fortalezas   internas   como   se   ve   en   la   siguiente  tabla.  

2.2.3  Factores  críticos  de  éxito    

Tabla  3.  Combinaciones  posibles  en  la  matriz  DOFA  

FORTALEZAS  

  F1  

DEBILIDADES  

Los  factores  críticos  (FCE)  de  éxito  todas  aquellas  áreas  u  objetivos  que  realmente  determinan  el   éxito  de  la  organización,  pueden  asegurar  el  rendimiento  competitivo.   Para  tener  claridad  acerca  de  la  importancia  de  los  diferentes  FCE,  es  necesario  jerarquizarlos    y   priorizarlos  para  identificar  aquellos  que  posibiliten  el  éxito  empresarial.   Los  FCE  deben  reunir  las  siguientes  características:  

D1  

F2  

D2  

F3  

D3  

  OPORTUNIDADES   O1  

ESTRATEGIAS  FO  

ESTRATEGIAS  DO  

 

Que  sean  decisivos    para  lograr  la  satisfacción  del  cliente.  

•

Que  haya  un  número  razonable.  

•

Que  sean    verdaderos  indicadores  de  la  capacidad    de  la  organización  para  desarrollar   sus  estrategias.  

2.3  Definición  de  la  estrategia   Para  entender  mejor  el  concepto  de  estrategia,  podemos  utilizar  como  referencia  la  opinión  de   Michael  Porter:  

O2   03  

  AMENAZAS  

•

ESTRATEGIAS  AO  

ESTRATEGIAS  DA  

A1   A2  

Si   todos   compiten   con   el   mismo   número   de   variables,   el   estándar   es   cada   vez   más   alto,   pero   ninguna  compañía  se  pone  a  la  cabeza.  Alcanzar  el  liderazgo  y  permanecer  allí  es  la  base  de  la   estrategia:   crear   una   ventaja   competitiva.   La   estrategia   no   radica   en   ser   mejor   en   lo   que   se   hace,  sino  en  ser  diferente  en  lo  que  se  hace.  (Porter,  1998,  Pág  12).   También  puede  servir  como  referencia  el  concepto  de  (Andrews,  1971).  

A3  

  Fuente:  Elaboración  propia  

“La   estrategia   es   el   modelo   de   objetivos,   propósitos   o   metas   y   de   las   principales   políticas   y   planes  para  alcanzarlos,  planteados  de  tal  manera  que  definen  en  qué  negocio  está  o  va  estar  la   compañía    y  la  clase  de  compañía  que  va  a  ser”.   De  acuerdo  con  los    anteriores  conceptos,  se  puede  concluir  que  la  estrategia  consiste  en:  

  FO:      definir  estrategias  para  maximizar  oportunidades  y  fortalezas   FA:      definir  estrategias  para  maximizar  fortalezas  y  minimizar  amenazas   DO:  definir  estrategias  para  maximizar  oportunidades  y    minimizar  debilidades   DA:  definir  estrategias  para  minimizar  amenazas  y  debilidades      

•

Diferenciarme  de  mi  competidor.  

•

Tener   una   posición   diferente   y   única,   que   haga   a   mi   organización   más   valiosa   que   la   competencia.  

•

Decidir  acerca  de  lo  que  no  hará  la  organización  (Trade  Off).  

•

Ajustar  las  diferentes  actividades  de  la  organización  (Fit  Drivers).  

 

 

11

 

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La   organización   puede   decidir   entre   una   serie   de   alternativas   estratégicas   básicas   para   desarrollar   las   tareas   que   lo   conduzcan   a   obtener   los   objetivos   corporativos.   A   continuación,   en   la  tabla  4  se  ilustran  los  diferentes  tipos  de  estrategias  fundamentales.   Tabla 4. Tipos de estrategias

Genéricas  

El  siguiente  paso  en  desarrollo  de  la  construcción  del  CMI  es  la  definición  de  los  temas  en  los   que  debe  centrarse  el  esfuerzo  de  la  organización  de  forma  que  modelen  lo  que  quiere  con  su   visión,    que  deben  hacer  para  alcanzar  los  objetivos  definidos.  

Estrategias  

La   metodología   del   Cuadro   de   Mando   Integral,   define   cuatro   perspectivas   básicas,   las   que   se   ilustran  en  la  figura  No.36.  

Liderazgo  en  costos  

Es   importante   precisar   que   pueden   haber   perspectivas   diferentes,   de   acuerdo   al   tipo   de   organización  (pública,  privada),  por  ejemplo  se  pueden  definir  otras  perspectivas  tales  como:  

Enfoque  

Michael  Porter  

2.4 Definición  de  perspectivas  

En  costos    

 

En  diferenciación   Diferenciación   Penetración  de  mercado    

Matriz   producto/mercado    

de  

Desarrollo  de  mercado    

•

Perspectiva  del  medio  ambiente.  

•

Perspectiva  de  Innovación  y  desarrollo.  

•

Perspectiva  tecnológica.  

•

Perspectiva  de  los  recursos  humanos.  

•Como  se  le  crea  valor  a  los  accionistas  o  propietarios

Concéntrica  

Perspectiva   de  los  clientes  

Diversificación   Conglomerado    

•Cual  es  la  propuesta  de  valor  que  hace  que  se  aumente  la  fidelidad  hacia  la   compañía

Integración  hacia  adelante   Crecimiento    

Perspectiva  de  responsabilidad  social.  

Perspectiva   Financiera    

Desarrollo  de  producto    

Igor  Ansoff    

•

Perspectiva   de  procesos  internos Que  medios  utilizará  la  empresa  para  cumplir  la  propuesta   de  valor  ofrecida  a  los  clientes

Integración  hacia  atrás   Integración  horizontal  

Perspectiva   de  aprendizaje   y  crecimiento

Fuente:  Elaboración  propia  

•Que  competencias  se  necesitan  para  lograr  cumplir  con  la  propuesta  de   valor  y  con  los  objetivos  estratégicos

 

 

Figura  8.  Perspectivas  del  cuadro  de  mando  integral   Fuente:  Elaboración  propia  

 

13

 

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2.4.1  Perspectiva  financiera.  

2.4.2  Perspectiva  de  los  clientes  

El  interrogante  a  contestar  para  definir  los  objetivos  relacionados  con  esta  perspectiva  es:  si  la   organización  tiene  éxito  ¿Cómo  ven  los  accionistas  a  la  empresa?  

La  definición  de  objetivos  para  esta  perspectiva,  está  centrada    en:  para  alcanzar  la  visión  de  la   organización  ¿cómo  deben  ver  los  clientes  a  la  organización?  

Comprende   el   conjunto   de   indicadores   que   permiten   medir   el   desempeño   de   la   organización   frente   a   sus   propietarios,   en   términos   de   rentabilidad,   viabilidad   financiera   y   generación   de   valor.  

Tiene   que   ver   con   el   conjunto   de   indicadores   que   permiten   conocer   la   aceptación   e   impacto   de   los   productos   y   servicios   de   la   compañía,   así   como   la   fidelidad   de   los   clientes   y   el   servicio   al   cliente  

El  interés  de  los  accionistas  está  centrado  en  las  mejoras  de  valor  que  pueden  obtener  por  sus   aportes,  se  deben  definir  los  objetivos  y  estrategias  para  lograr  este  propósito.  

En  la  siguiente  figura    se  puede  observar  cómo  se  estructuran  objetivos,  estrategias  y  tácticas  en   relación  a  la  perspectiva  del  cliente.  

En   la   figura     No.   12   Perspectiva   Financiera.   Se   puede   observar   cómo   se   estructuran   objetivos,   estrategias  y  tácticas  en  relación  con  la  perspectiva  financiera.  

   

Perspectiva de clientes  

 

Optima utilización de activos  

ESTRATEGIA  DE  LIDERAZGO  DE  PRODUCTO  

  Reducir capital circulante  

  Figura 9. Perspectiva financiera.

Atributos  para  el  producto/servicio    

Imagen  del   producto/servicio/empresa  

 

Fuente: Elaboración propia

Precio  

Calidad  

Tiempo  

Funcionalidad  

Servicio  

Relaciones  

Marca  

 

Como  objetivos  para  la  perspectiva  financiera,  tenemos  los  siguientes:   •

Mejorar  el  valor  económico  de  la  organización  

•

Aumentar  la  cuota  de  mercado  

•

Penetración  en  nuevos  mercados  

•

Identificar  nuevos  segmentos  

•

Reducir  costos  fijos  

•

Reforzar  la  imagen  de  marca  de  la  compañía  

•

Disminuir  costos  de  distribución  

•

Mejorar  la  imagen  corporativa  

•

Aumentar  la  utilización  de  activos  fijos  

•

Conseguir  precios  competitivos  frente  a  la  competencia    

•

Minimizar  los  activos  ociosos  

•

Reducir  los  tiempo  de  espera    

•

Lanzamiento  de  nuevos  productos  

•

Disminuir  los  tiempos  de  entregas  

Figura  10.  Perspectiva  de  clientes   Fuente:  Elaboración  propia  

Como    objetivos  para  la  perspectiva  del  cliente,  tenemos  entre  otros,  los  siguientes:  

 

 

 

 

 

15

Relación  con  el   cliente  

 

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16

 

 

2.4.3  Perspectiva  de  los  procesos  internos  

•

Procesos  de  excelencia  operativa:  

A  partir  del  interrogante:      ¿En  qué  procesos    se  debe  destacar  la  organización  para  satisfacer  al   cliente?,  se  deben  generar  objetivos  estratégicos  que  determinen  la  mejora  de  los  procesos  que   permiten  la  satisfacción  del  cliente.  

•

Reducir  los  tiempos  de  elaboración  de  los  productos    

•

Minimizar  la  generación  de  desechos  propios  de  los  procesos  

•

Disminuir  el  impacto  ambiental  generado  por  los  productos  de  la  empresa  

Esta   perspectiva   reúne   los   indicadores   que   miden   la   eficiencia   y   eficacia   de   los   diferentes   procesos  internos.  

2.4.4  Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento  

A  continuación  se  pueden  observar  en  la  gráfica  los  diferentes  procesos  que  forman  la  cadena   de  valor:  

Esta  perspectiva  incluye  los  indicadores  que  miden  los  procesos    de  mejoramiento  continuo  y  de   generación  de  conocimiento  en  la  organización.    

 

PERSPECTIVA  DE  LOS  PROCESOS  INTERNOS  

A  partir  del  interrogante:      para  alcanzar  la  visión  de  la  organización,    ¿Cómo  debe  aprender  y   mejorar  la  organización?  

PROCESOS  INTERNOS  DE  LA  ORGANIZACIÓN  QUE  TIENEN  QUE  VER  CON  LA  CADENA   DE  VALOR    

 En  la  siguiente  figura    se  pueden  observar  los  diferentes  factores  que  son  la  base  para  definir  el   enfoque  de  esta  perspectiva:  

   

PERSPECTIVA  INTERNA  

 

PROCESO  DE   INNOVACIÓN  

 

PROCESO  DE  GESTIÓN  DEL   CLIENTE  

PROCESO  OPERATIVO  

  PROCESO   MEDIO   AMBIENTAL  

Perspectiva  de  Aprendizaje  y  crecimiento     Colaboradores  motivados  y  comprometidos  

 

Competencias   estratégicas  

Figura  11.    Perspectiva  de  procesos  internos   Fuente:  Elaboración  propia  

  Hacen  parte  de  esta  perspectiva  los  siguientes  objetivos:  

 

Aumentar  la  inversión  en  capacitación  y  formación  de  los  empleados    

•

Disminuir  los  tiempos  de  desarrollo  de  productos  o  servicios  

•

Aumentar  el  número  de  lanzamientos  de  nuevos  productos/servicios    

•

Procesos  de  gestión  del  cliente:  

•

Desarrollar  herramientas  que  permitan  conocer  profundamente  las  necesidades  de  los   clientes  

•

Mejorar  los  sistemas  de  información  de  los  colaboradores  que  hacen  parte  del  área  de   atención  al  cliente  

 

17

Clima  laboral  y     Organizacional  

Habilidades  

Infraestructura  

Pertenencia  

Conocimientos  

Aplicaciones  

Alineación   Disponibilidad  

 

Procesos  de  innovación:   •

Tecnologías  estratégicas  

Motivación  

Figura    12.    Perspectiva  de  aprendizaje  y  crecimiento   Fuente:  Elaboración  propia  

 

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En  esta  perspectiva  se  pueden  ver  los  siguientes  objetivos:    

2.5  Definición  de  objetivos  estratégicos,    indicadores  que  evalúen  el  cumplimiento  

Habilidades:  

La  definición  de  objetivos  se  desarrolla  a  partir  de  la  visión  de  la  organización,    se  deben    tener   en  cuenta  las  siguientes  consideraciones:  

•

Desarrollar  mejoras    con  la  aplicación  de  herramientas    de  mejora  continua  

•

Generar  las  competencias  necesarias  en  la  organización  que  permitan    el  logro  de  los   objetivos.  

Conocimientos:   Aumentar  el  grado  de  conocimiento  de  las  responsabilidades,  funciones  y  tareas  del    personal.   •

Desarrollar  los  conocimientos  técnico  y  profesionales  para  la  mejora  de  los  procesos    

•

Difundir  la  aplicación  de  mejores  prácticas    

Infraestructura:   •

Aumentar  las  alianzas  con  proveedores  y  canales  de  distribución  que  permitan  u  mejor   servicio  al  cliente  

Aplicaciones:   •

Desarrollar  el  software  que  logre  analizar  las  bases  de  datos  de  los  clientes    

Pertenencia:   •

Amplio   conocimiento   de   los   objetivos   organizacionales   y   funcionales   por   parte   del   personal  

Alineación:   •

Establecer  políticas  de  retribuciones  e  incentivos  de    forma  que  haya  correspondencia   entre  los  objetivos  individuales  y  los  organizacionales  

Disponibilidad   •

Aumentar  el  tiempo  medio  de  experiencia  en  cargos  clave  para  la  organización    

Motivación:   •

Aumentar  el  grado  de  satisfacción  personal  

•

Desarrollar  programas  de  sugerencias  exitosos  

•

Los   objetivos   son   genéricos   para   cualquier   industria   o   empresa,   mientras   que   los   indicadores  son  específicos.  

•

Los  objetivos  deben  tener  por  lo  menos  un  indicador  para  su  seguimiento.  

•

Los  objetivos  deben  estar  enfocados  a  mejorar  los  niveles  actuales  de  desempeño.  

•

Los   objetivos   deben   ser   factibles,   es   decir,   posibles   de   alcanzar,   pero   pueden     requerir   cambios  en  los  procesos  existentes.  

•

Los  objetivos  deben  ser    cuantificables.  

•

Se  deben  establecer    objetivos    así:  

•

Objetivos  financieros.  

•

Objetivos  para  el  cliente.  

•

Objetivos  para  los  procesos.  

•

Objetivos  de  aprendizaje  y  crecimiento.  

Indicadores  de  gestión   Para   efectuar   el   seguimiento   y   evaluar   el   resultado   de   las   estrategias   implantadas   por   la   organización,   a   partir   de   los   objetivos,   los   planes   de   acción   y   el   presupuesto   estratégico,   se   definen  los  indicadores  necesarios    para  adelantar  el  proceso  de  auditoría  estratégica.   Funciones  de  los  indicadores   2 Reducir  drásticamente  la  incertidumbre   3 Motivar  el  logro  de  las  metas   4 Eficiencia,  eficacia  y  productividad   5 Controlar  los  factores  clave  de  éxito   6 Identificar  oportunidades  de  mejoramiento   7 Informar  sobre  medidas  de  adaptación  en  el  caso  de  desviación   8 Apoyar  mejoramiento  de  las  planeaciones  y  pronósticos     9 Influir  proactivamente  sobre  el  comportamiento  de  colaboradores      

 

19

 

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20

 

 

Los   indicadores   sirven   para   el   análisis   y   el   control   del   desempeño   de   todas   las   actividades     desarrolladas   por   el   negocio   y   son   el   fundamento   para   diseñar   el   modelo   de   medición   y   control   de  la  gestión  de  la  empresa.   Se   pueden   utilizar   diferentes   tipos   de   indicadores,   a   saber:   indicadores   de   cumplimiento   o   resultado,  de  evaluación,  de  eficiencia,  de  eficacia.   Indicadores   de   cumplimiento   o   resultado:   se   relacionan   con   el   cumplimiento   de   una   tarea,   indican   el   grado   de   cumplimiento.   Ejemplo:   total   de   pedidos   despachados,   número   de   piezas   producidas,  total  de  ventas.   Indicadores  de  evaluación:  se  relacionan  con  el  rendimiento  obtenido  en  desarrollo  de  una  tarea   o   proceso.   Permiten   identificar   aspectos   que   admitan     la   optimización   a   partir   de   la   identificación  de  debilidades  y  oportunidades  de  mejoramiento.   Es   necesario   tener   diferentes   tipos   de   indicadores   que   permitan   el   control   de   la   gestión   y   se   justifican  por  que     •

Es  necesario  interpretar  lo  que  ocurre  en  las  actividades  del  negocio.  

•

Es   necesario   adoptar   medidas   cuando   las   variables   están   por   debajo   de   los   rangos   establecidos  (Principio  de  excepción).  

•

Es   necesario   introducir   cambios   y   mejoras   para   evaluar   las   consecuencias   de   los   mismos.  

Criterios   para   definir   indicadores:   para   definir   los   indicadores   necesarios   para   la   empresa,   se   deben  responder  los  siguientes  interrogantes:   •

¿Qué  se  debe  medir?  

•

¿En  qué  procesos  se  debe  medir?  

•

¿Qué  momento  es  más  adecuado  para  medir?  

•

¿En  qué  momento  se  debe  medir?  

•

¿Cada  cuánto  tiempo  se  debe  medir?  

•

¿Quién  es  el  responsable  para  medir?  

El    indicador    que  se  defina  para  cada  uno  de  los  objetivos  debe  reunir  los  siguientes  requisitos:   •

Ser  objetivo.  

•

Ser  normalizado  (posibilidad  de  ser  comparado  con  otros  del  entorno).  

•

Ser  fiable  (mínimo  margen  de  error).  

 

21

•

Ser  pertinente    (medir  las  cosas  correctas).  

•

Ser  cuantificable.  

•

Ser  comprensible.  

Tipos  de  indicadores:  En  la  siguiente  figura,  se  identifican  los  diferentes  tipos  de  indicadores  con   sus  correspondientes  ventajas  y  desventajas.   Tabla  5.    Tipos  de  indicadores  

TIPOS  

VENTAJAS  

DESVENTAJAS  

Numéricos  

Simplicidad  y  facilidad  para  entenderlos  

Permiten  el  reflejo  de  un  solo  dato  

Índices  

Pueden  combinar  distintas  mediciones  

Puede  llevar  a  una  dificultad  en  su  interpretación    

Porcentajes  

Permiten  mirar  avances  entre  cada  periodo    

Si  no  se  sabe  utilizar  se  puede  interpretar   equivocadamente  

Clasificación  

Buena  medida  para  información  cualitativa  

Pueden  terminar  siendo    subjetivos  

Ratios  

Miden  relaciones  críticas  

A  veces  es  necesario  análisis  adicionales  para  su   interpretación  

Fuente:  Elaboración  propia  

     

 

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Es   importante   tener   en   cuenta   que   para   establecer   la   relación   entre   los   indicadores     y   la   estrategia  se  debe  identificar  la  relación  causa  –  efecto,  a  continuación  se  muestran  ejemplos:  

Selección  de  indicadores  

Tabla  6.  Ejemplos  de  relación  causa  efecto     INDICADORES  DE  EFECTO   Incremento  en  ventas  

Para  seleccionar  los  indicadores,  es  necesario  seguir  los  siguientes  pasos:   Tabla7.  Pasos  en  la  construcción  de  un  indicador  

INDICADORES    DE  CAUSA  

 

PASO  

Ventas  por  empleado  

 

 

Crecimiento  

1º.  Identificar  el  objetivo  a  medir  

Grado  de  satisfacción  de  los  clientes  

Horas  de  dedicación  a  cada  cliente  

 

 

  2º.Redefinir  el  objetivo  si  es  ambiguo  

Crecimiento  en  ventas  

 

  Ingresos   originados   productos  

de  

nuevos    

Nuevos   productos   sobre   total   de   proyectos  

3º.  Si    se  puede  medir  claramente  el  objetivo,  defina  el  indicador  

%  de  crecimiento  en  ventas  por  punto  de  venta.  

 

  Nivel  de  motivación  del   Personal  

 

Cantidad  de  horas  de  capacitación  del   personal    

Para     crecimiento   por     sucursal,   ventas   4º.  Si  no  se  puede  medir  claramente  el  objetivo,  defina  el  indicador   efectuadas  por  cada  vendedor   para  medir  sus  consecuencias  

 

Fuente:  Elaboración  propia  

Todo  indicador  consta,  generalmente,  de:  

Fuente:  Elaboración  propia  

Ficha-­‐  guía  de  indicadores  

•

Una  dimensión  cualitativa  que  describe  las  variables.  

•

Una   dimensión   cuantitativa   que   se   presenta   como   una   relación   numérica   absoluta   o   relativa.  

•

Un  estándar  o  base  de  comparación  básica.        

 

•

Para  el  diseño  de  los  indicadores  se  debe  tener  en  cuenta:  

 

•

Nombre:  concreto,  objetivo  y  que  determine  la  utilidad.  

•

Manera  de  medirlo:  debe  tener  la  fórmula  bien  especificada  que  permita  cálculo  de  su   valor.  

•

Unidades:  es  la  expresión  de  medida  del  indicador,  varía  según  los  factores  incluidos.  

•

Glosario:   documentación     que   precisa   los   factores   que   se   relacionan   e   indica   el   significado  o  interpretación  del  indicador.  

 

23

EJEMPLO  

Es  muy  importante  la  elaboración  de  la  ficha-­‐guía  para  cada  uno  de  los  indicadores,  esta  ficha   contiene   toda   la   información   relacionada   con   el   indicador   y   detalla   aspectos   que   son   fundamentales  para  entender  la  naturaleza  y  alcance  de  los  indicadores.  

  E      

 

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n  la  siguiente  tabla    se    ilustra  un  ejemplo  de  la  ficha-­‐guía.    

Tabla  9.    Ejemplos  de  indicadores  

Tabla    8.  Ficha  –  Guía  de  indicadores   Nro.  y  Nombre  del  indicador  

Perspectiva   Objetivo  

Tipo  de  indicador  (causa-­‐  efecto)   Descripción   Pasado/Futuro  

A3:  ROE  

Financiera  

Calidad  de  los  datos   Valor  inicial  

Fundamento  de  la  meta   Programas  relacionados  

Responsable  ejecución  

Efecto  

Responsable  seguimiento  

A.  Martínez  

   

 

FINANZAS  

                                                                                                                                                     CAPITAL  DE  TRABAJO  

                                                                                                               UTILIDAD  NETA  

Frecuencia  

Anual  

RENTABILIDAD      ACTIVO=                                                                                                                                              ACTIVO  TOTAL                                                                                        

Tipo   de   %   unidad  

   

Generada  por  el  departamento  de  Contabilidad  y  validada  por  el  departamento  de  proyectos  

6%  

Responsable  de  la  captura   Metas  

PRODUCCIÓN  

J.M.  Acosta  

Año  1  

Año  2  

Año  3  

7.5%  

9.5%  

12.5%  

                                                                                                                         TOTAL  DESPERDICIOS   ÍNDICE  DE  DESPERDICIOS=                                                                                                                                                                                                                    TOTAL  PRODUCCIÓN  

   COSTO  REAL  POR  PERIODO  DE  PRODUCCIÓN   COSTO  MANO  DE  OBRA=                                                                                                                                                                                                                                                                              COSTO  PLANEADO  POR  PERIODO  PRODUCCIÓN  

De  esta    forma  la   empresa  irá  mejorando  el  rendimiento  de  los  nuevos  proyectos  y  así  lograr  el  primer   objetivo  de  aumentar  el  valor  de  los  accionistas  

 

Búsqueda  de  alternativas  de  inversión  

 

Maximizar  la  capacidad  de  los  activos  existentes  

MARKETING  

Capacitar  al  personal  para  la  evaluación  financiera  correcta  de  los  proyectos  

                                                                                                                                       VENTAS  EJECUTADAS   EFECTIVIDAD  COMERCIAL=                                                                                                                                    VENTAS  PRESUPUESTADAS  

                                                                                                                               CLIENTES  TOTALES  –  DESERTORES   ÍNDICE  RETENCION  DE  CLIENTES  =  

Fuente:  Elaboración  propia  

                                                                                                                                                                   CLIENTES  TOTALES                                

  En   la   siguiente   tabla     encontrará   algunos   ejemplos   de   indicadores   relacionados   con   las   áreas   funcionales  de  la  organización.  

 

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                                                                                                                                 VENTAS   ROTACIÓN  CAPITAL  DE  TRABAJO  =                                  

 

ROE  =    Utilidad  Neta    /  Inversión  

Optima  

               CAPITAL  DE  TRABAJO  =      ACTIVO  CORRIENTE-­‐  PASIVO  CORRIENTE  

 

Se  busca  determinar  en  valores  porcentuales  la  rentabilidad  sobre  la  inversión  realizada    para  cada  uno  de   los  proyectos  llevados  a  cabo   Pasado  

INDICADOR  

 C.  Rodríguez  

Mejorar   la   rentabilidad   de  la  empresa  

Formula   Fuente  de  información  

ÁREA  FUNCIONAL  

 

                                                                                                     TOTAL  DE  IDEAS  CONVERTIDAS  EN  NUEVOS  PRODUCTOS   INDICE  DE  INNOVACIÓN=  

 

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  INNOVACIÓN  

                                                                                                                                                 TOTAL  DE  IDEAS  RECIBIDAS  

                                                                                                                                                                        TOTAL  CLIENTES  ATENDIDOS  

  SERVICIO  AL   CLIENTE  

RECURSOS   HUMANOS  

La  meta  debe  ser    exigente,  pero  alcanzable.  

•

Todos  los  integrantes  de  la  organización  deben  conocer  la  meta.  

•

Se   deben   precisar   los   responsables   de   alcanzar   la   meta,   de   colaborar   en   su   consecución  y  del  seguimiento  periódico  de  la  misma.    

INDICE  DE  SATISFACCIÓN  DEL  SERVICIO=                                                                                                                                                                       TOTAL  RECLAMOS  PRESENTADOS  

                                                                                                                                             MONTO  TOTAL  DE  LA  INVERSIÓN  

 

•

INVERSIÓN  EN  CAPACITACIÓN=                                                                                                                                              TOTAL  FUNCIONARIOS  CAPACITADOS  

2.7  Fijación  de  los  rangos  de  control   Para   fijar   los   rangos   de   control   de   cada   uno   de   los   indicadores,   se   desarrolla   la   metodología   del   semáforo  estratégico.     Cada  rango  de  control  genera  una  alerta,  según  la  condición  establecida.   Los  rangos  de  alerta  se  definen  sobre:  

 

 

RESPONSABILIDAD   SOCIAL  

INVERSIÓN  EN  LA  CONSERVACIÓN  DEL  MEDIO  AMBIENTE   INVERSIÓN  EN  EL  BIENESTAR  DE  LA  COMUNIDAD  

•

Cada  indicador.  

•

Cada  objetivo.  

2.8  Definición  de  los  programas    de  acción   Fuente:  Elaboración  propia  

2.6  Diseño  del  mapa  estratégico     El   mapa   estratégico   del   CMI   es   una   herramienta   que   describe   la   estrategia   y     el   proceso   de   transformación   de   los   activos   intangibles   en   resultados   tangibles,   con   la   construcción   de   los   indicadores  se  establece  la  relación  que  conecta  lo  que  se  desea  que  ocurra  con  la  estrategia.   El   mapa   estratégico   contiene   todos   los   objetivos   de   cada   una   de   las   perspectivas   que   contribuyan  al  logro  de  la  visión  organizacional.     Un  mapa  estratégico  debe  incluir  el  CMI  de  cada  área  de  la  organización.  

  Figura 13. Semáforo estratégico Fuente: Elaboración propia

Los   programas   de   acción   son   el   respaldo   del   CMI,   deben   contener   como   mínimo   la   siguiente   información:

Para  construir  el  Mapa  estratégico,  se  deben  cumplir  los  siguientes  pasos:  

Objetivo.  

•

Alcance.  

•

Definición  de  metas.  

•

Responsables  (de  la  ejecución  y  el  control).  

•

Definición  de  rangos  de  control.  

•

Cronograma  (fecha  de  inicio  y  fecha  de  finalización).  

•

Definición  de  programas  de  acción  

•

Recursos  necesarios.  

•

Construcción  de  la  ficha  de  indicadores.  

•

Presupuestos  (ingresos  y  egresos  esperados)  

•

Definición  de  metas:    

•

Cada  indicador  debe  tener  una  meta  asociada.  

 

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•

 

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28

 

 

En   este   punto   del   proceso   de   construcción   del   CMI,   es   importante   analizar   la   relación   de   los   objetivos   con   los   programas   de   acción.   Para   este   propósito   se   puede   utilizar   la   matriz   de   Impacto,  como  se  muestra  en  la  siguiente  figura:   Tabla  10.    Matriz  de  impacto  Programas  –  Objetivos  

  Figura 14. Mapa estratégico Fuente: Elaboración propia

Ejemplificación  de  la  temática    

Fuente:  Elaboración  propia  

Construcción  del  mapa  estratégico   En   la   siguiente   figura     se   ilustra   la   forma   cómo   se   representa   el   mapa   estratégico   que   es   el   paso   previo  para  establecer  el  CMI,  después  de  haber  seguido  los  pasos  anteriormente  recorridos.    

En  las  organizaciones  modernas  se  requiere  medir  de  una  manera  clara  para  tener  con  certeza   los   resultados   deseados   que   cumplan   con   las   expectativas   generadas   al   diseñar   y   trazar   los   objetivos   estratégicos   y   el   plan   de   acción,   la   aparición   del   Balanced   Score   Card,   ha   permitido   suplir   esas   debilidades   con   nitidez   y   comprensión   para   los   administradores,   cuando   se   puede   medir  se  puede  evaluar  y  eso  es  lo  que  se  ve  en  esta  unidad  donde  cada  página  explica  de  forma   sencilla  el  paso  a  paso  que  se  debe  seguir  para  llegar  a  su  elaboración.   La   empresas   debe   medir   todo   lo   que   le   ayude   a   cumplir   con   sus   expectativas   y   el   cuadro   de   mando  es  una  excelente  herramienta  para  esto.            

 

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GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

BIBLIOGRAFÍA  

Indicador:  Valor   que   permite   de   una   manera   objetiva   medir   el   comportamiento   de   una   variable   determinada   susceptible   a   comportarse   de   una   manera   u   otra   según   lo   requerido   por   una   organización  

 

Gestión:  La  generación  de  todas  las  acciones  necesarias  que  debe  tener  un  gerente  para  el  logro   de  los  objetivos  de  la  organización   Objetivo   Estratégico:   Objetivo   que   es   definido   por   la   alta   dirección   y   que   aporta   al   cumplimiento  de  la  estrategia  definida  por  los  mismos  actores   Perspectiva:   Aunque   no   aparece   una   definición   concreta   por   parte   de   Norton   y   Kaplan,   se   puede  establecer  que  la  perspectiva  agrupa  una  serie  de  objetivos  correspondientes  y  similares   que  permiten  su  correlación      

Kaplan,  R.  y  Norton,  D.  (2009)  El  cuadro  de  mando  integral.  Barcelona,  España:  Harvard  Business   Press   Andrews,   K.   (1971).   El   concepto   de   la   estrategia   en   la   empresa.   Madrid,   España:   Editorial   Limusa.   Remisión  a  fuentes  complementarias   Cajastur.   Cuadro   de   mando   integral.   Recuperado   http://www.unioviedo.es/cecodet/MDL08/docum/cuadro_mando_integral.pdf  

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Centro   Europeo   de   empresas   e   Innovación.     Plan   Estratégico   e   Implantación   del   Cuadro   de   Mando   Integral.   Recuperado   de:   http://www.camaracr.org/uploads/tx_icticontent/Manual_Experiencias_Plan_Estrategico_y_C MI_01.pdf  

 

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