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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

EMPRESA:

«HOSPITAL REGIONAL DOCENTE TRUJILLO» INTEGRANTES Temoche Fernández, Patricia. Mendiburu Pérez, Nancy. Espinoza Sánchez, Yvonne. Castañeda Reátegui, Ely Carolima.

Contenido 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

¿Cómo funciona el negocio? Direccionamiento estratégico: Visión, misión, valores Matriz: análisis macro entorno Matriz: Perfil competitivo del sector Matriz: análisis de competencia Cadena de Valor Ventaja Competitiva FODA Objetivos estratégicos por perspectiva Estrategias:Segmentación,posicionamiento,crecimiento,competitivas Estructura Orgánica: Organigrama estructural. Hoja de puestos Tablero de control. Plan de contingencia. 2

Cómo funciona el negocio?

Hospitalización

Maternidad

HOSPITAL REGIONAL DOCENTE DE TRUJILLO (H.R.D.T.)

Pediatria

Emergencia

Cirugía

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO VISION Ser en el 2017 un hospital que brinda servicios altamente especializados y de calidad, que resuelve los trazadores como hospital III – I, satisfaciendo óptimamente las necesidades de salud de los pacientes

VISION - PROPUESTA Líder en el sistema de salud en la región,

MISION Somos un hospital de atención general categoría III – I, que brinda atención especializada, para prevenir los riesgo, prevenir del daño, recuperar las salud y rehabilitar las capacidades de los pacientes en condiciones de plena accesibilidad y de atención a la persona desde su concepción hasta su muerte en natural y forma profesional de salud y especialistas médicos en el campo clínico

MISION - PROPUESTA El HRDT con respeto, integridad y valor enaltece la individualidad y el derecho a la confiabilidad y confidencialidad de nuestros pacientes, empleados y comunidad mostrándose progresista para anticipar y brindar servicios vanguardistas y de cuidado medico

VALORES • • • • •

Solidaridad Humanización Equidad Honestidad responsabilidad

VALORES • • • • •

Liderazgo en atención al paciente. Confiable y responsable. Calidad y calidez en atención. Trabajo en equipo. Servicios vanguardistas de cuidado médico

Matrix Axiológica

Principios

Grupo de referencia

Sociedad

El Estado

Los Usuarios

Los Proveedores

Los Colaboradores

Los Administradores

PUNTAJE TOTAL

Liderazgo en atención al paciente

4

3

4

3

4

1

19

Confiable y responsable

4

2

4

2

3

2

17

Calidad y calidez en atención

2

2

4

2

2

2

14

Trabajo en equipo

1

2

3

2

3

3

14

Servicios vanguardistas de cuidado médico

1

1

3

2

4

3

14

1

2

3

4

ANALISIS MACROENTORNO

Tecnológicas

Político-legales

Económicas Socio-culturales Globalización

Uso del internet. Conocimiento científico y tecnológico Infraestructura científico y social Política económica Legislación económica y social. Leyes de protección ambiental Políticas de OMS

Nivel de ingreso disponible. Tendencia a invertir en salud Presupuesto gubernamental. Nivel de pobreza en la región Programas de salud sociales Estilos de vida / hábitos específicos de la población de clase baja y media

Avance tecnológico en China

Aparición de nuevas enfermedades a nivel mundial Aumento demográfico. CONCLUSIÓN El uso de tecnologías de avanzada en el hospital y de usuarios cada vez más informados demandarán servicios de mayor calidad.

Matriz de Análisis del macro ambiente Contexto

Fenómenos observados

Oportunidades

Amenazas

A x E-V

SxG-V

0 -10 0 – 10 Valor

0-10 0-10 Valor

8

9

72

8

2

16

Tendencias Apenas Perceptibles

Fuerte

Débil

X

Priori dades

Tecnológico

Equipos de última generación

Político – Legal

Reducción de la pobreza.

X

6

3

18

4

4

16

Económico

Nivel de ingreso de la población.

X

6

5

30

4

3

12

Socio - Cultural

Estilos de vida en salud

8

8

64

7

3

21

x

Globalización

Innovación tecnológica

9

7

63

7

2

14

x

Oportunidades A= Atractivo para la organización E= Probabilidad de éxito V= valor ( A x E )

X

x

Amenazas S= Probabilidad de suceder G= Gravedad si aparece V= Valor ( S x G )

x

Análisis de la industria

UN VENDEDOR

Producto no diferenciado

POCOS VENDEDORES

MUCHOS VENDEDORES

OLIGOPOLIO OLIGOPOLIO PURO PURO

COMPETENCIA COMPETENCIA PURA PURA

OLIGOPOLIO OLIGOPOLIO DIFERENCIADO DIFERENCIADO

COMPETENCIA COMPETENCIA MONOPOLISTA MONOPOLISTA

MONOPOLIO MONOPOLIO PURO PURO Producto diferenciado

8

Análisis de la industria

Importancia de la VC

Muchas

Elevada

Fragmentada

Especializada

Pocas

Fuentes de VC

Débil

Espera

Volumen

Fuentes de diferenciación

Análisis del Sector Barreras a la entrada •Economía de escala •Diferencia en la atención •Identificación del servicio •Costos variables •Necesidades de capital •Acceso a la atención inmediata •Acceso a los insumos necesarios •Ofrecer servicios de bajo costo •Política gubernamental

Reacción esperada

Nuevos competidores

Rivalidad dentro Del Sector Salud

Determinantes de la rivalidad •Crecimiento del Hospital Belén •Capacidad excesiva intermitente •Diferencias en servicios •Identidad de la institución •Costos fluctuantes •Concentración y equilibrio •Complejidad informativa •Diversidad de competidores

Usuario

Proveedores Poder del proveedor •Diferenciación de los servicios •Costos fluctuantes de proveedores •Presencia de insumos substitutos •Concertación del proveedor •Importancia del volumen para el proveedor •Costo relativo por el total de compras en el hospital •Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciación

Rivalidad entre los firmas existentes

Disponibilidad de sustitutos Determinantes de riesgo en la sustitución Desempeño relativo en precios de los sustitutos Costos fluctuantes Propensión del usuario al sustituto

Poder del comprador •Apalancamiento de la negociación •Concentración del usuario contra concentración de la empresa •Variedad de atención del usuario •Costos fluctuantes del usuario relativos a costos fluctuantes de la empresa •Información del usuario •Habilidad para la integración en sentido inverso Sensibilidad de los precios Precio/total de las atenciones •Diferencias de los servicios •Identidad con el hospital •Impacto en calidad/servicio •Incentivos para los que toman decisiones

Análisis de la industria CALIFICACIÓN

FACTOR

Bajo

Medio

Medio Bajo

Medio

Alto Alto

1

2

3

4

5

x

Barreras de entrada Barreras de salida Poder de Negociación - Usuarios

X

Poder de Negociación - Proveedores

X

Agresividad de la Competencia

X

x

Amenaza de Sustitutos

Servicio especializado para la población

11

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR HOSPITAL REGIONAL FACTORES CLAVES DE EXITO

HOSPITAL BELÉN

Peso Calificación Ponderación Calificación Ponderación

1

PROGRAMAS DE CAPACITACION AL PERSONAL CONSTANTE DEL TALENTO HUMANO.

0.11

4

0.44

1

0.14

2

CONVENIOS CON EMPRESAS AL SERVICIO DE LA COMUNIDAD.

0.10

4

0.40

3

0.76

0.11

3

0.33

1

0.38

0.13

3

0.39

2

0.14

0.12

3

0.36

3

0.24

0.15

3

0.45

3

0.45

7 PRESTIGIO A NIVEL REGIONAL

0.13

2

0.26

3

0.45

8 ATENCIÓN AL CLIENTE

0.15

2

0.30

2

0.20

3 PERSONAL MÉDICO DOCENTE. EQUIPOS TECNOLOGICOS DE ULTIMA 4 GENERACIÓN. 5 RECONOCIMIENTO A NIVEL REGIONAL. 6

GENERA RECURSOS PROPIOS Y RECIBE DEL ESTADO.

TOTAL… 1.00

PUNTAJE HOSPITAL DOCENTE REGIONAL

2.99

HOSPITAL BELEN

2.76

2.93

2.76

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA VARIABLES

HRDT

Hospital Belén

RUC

20223149635

20228257479

Inicio Operaciones

18 de Diciembre de 1963

11 de Mayo de 1551

Servicios

Medicina, Pediatría, Ginecología, Cirugía

Medicina, Pediatría, Ginecología, Cirugía

Sectores que atiende

Sector noreste de la ciudad de Trujillo

Zona Noroeste de la ciudad de Trujillo

Canal – Local

Directo

Directo

Imagen

Considerado como hospital de III nivel I

Reconocido como el más tradicional de Región

Colaboradores: Médicos, auxiliares y Administrativos

750 Empleados

620 Empleados

13

MATRIZ DE POLITICA DIRECCIONAL

FUERZA DE LA COMPAÑIA

Alto

Normal

Bajo

Diversificación

Retiro en fases; fusión

Retiro de inversión

No atractivo

Segmentación del mercado

Mantenimiento de posición; penetración del mercado

Imitación; retiro en fases

Promedio POTENCIAL DEL MERCADO

Liderazgo en el mercado innovación

Expansión; diferenciación del producto

Generación de efectivo

Atractivo

El análisis de la cadena de valor Dirección general y de recursos humanos Organización interna y de tecnología Actividades de Apoyo

Infraestructura y ambiente Abastecimiento

Atención

Personal De Contacto: Médicos, Soporte enfermeras, Físico y personal Habilidades administ. y personal de apoyo Actividades Primarias

Usuarios Prestación

VENTAJA COMPETITIVA

Ventaja Competitiva

Posición empresa

Posición competidor

Importancia de mejorar la posición

Capacidad competidor para mejorar la posición

Contamos con equipos modernísimos para nuestros pacientes

8

6

M

A

Invertir

Personal capacitado

8

7

M

M

Vigilar

Atención inmediata brindada a los usuarios

8

8

M

M

Monitorear

A= alta

Acción recomendada

M= media B= baja 16

OPORTUNIDADES

ANÁLISIS FODA FORTALEZAS 1.Operaciones de alta complejidad 2.Equipos y maquinarias de alta generación 3.Planta de tratamiento de residuos sólidos 4.hospitalarios 5.Centro de formación médica y paramédica 6.Personal médico especializado

DEBILIDADES 1. Políticas de contingencia en casos de desastres 2.Inexistencia de un sistema de información integrado, para la toma de decisiones 3. Inexistencia de programas de promoción de los servicios de salud que destacan o diferencia. 4.Poca capacidad gerencial, en todos los niveles organizacionales. 5. Bajo motivación para los colaboradores 6. Falta de aprovechamiento de todos los recursos: equipos, RRHH e infraestructura.

1.Interacción del MINSA y ESSALUD. 2.Programas de salud en la ciudad de Trujillo. 3.Crecimiento demográfico 4.Recaudación del canon minero. 5.Políticas del sector orientadas hacia la prevención 6.Aumento de profesionales en la ciudad.

ESTRATEGIAS FO 1.Crear campañas de atención en operaciones complejas junto a ESSALUD. (O1,O2,F1,F2,F4,F5) 2. Aprovechar el incremento de pacientes a nivel regional para ampliar nuestro mercado a través de un buen manejo gerencial (O2,O3,F2,F4,F5) 3. Implementar un pabellón oncológico. ( O1,O4,F2,F4.F5) 4. Aprovechar la rotación de activos los domingos, para utilizarlos en forma particular (F2, F5, O1, O5) 5.Difusión de la planta de tratamiento a empresas (O1,O4,F3) 6.Desarrollar campañas de concientización en cuanto a prevención. ( O5,F2,F4,F5)

ESTRATEGIAS DO 1.Establecer una alianza estratégica entre el MINSA Y ESSALUD, para crear políticas de contingencia en caso de desastres en la región. (O1,D1) 2.Aprovechar la situación estable de los usurarios de clase media para realizar campañas publicitarias (O3,D3) 3.Crear convenios con empresas mineras de la región, para brindar atención. (O5,D3) 4.Áreas administrativas ocupadas por personal capacitado en ciencias administrativas (D2,D4,D6,O6)

AMENAZAS 1.Existencia de aseguradoras. 2.Aumento de clínicas particulares 3.No hay políticas de salud a largo plazo 4.Cultura de no aseguramiento por una gran parte de la población. 5.Traslado de la demanda con capacidad adquisitiva al sub sector privado de salud, 6. Competencia con prestigio y reconocimiento. 7. Crecimiento de la población.

ESTRATEGIAS FA 1. Hacer propagandas a través de medios de comunicación. (A1,A2,A5,A7) 2. Difundir la importancia del cuidado de la salud y del medio ambiente (A3,A4,F3)

ESTRATEGIAS DA 1. Cambiar la mentalidad de la población con respecto que un hospital es para curar antes que prevenir. (A4,D4) 2. Implementar programas de desarrollo de competencias al personal medico y administrativo para una mejor identificación con el hospital (A2, A6, D2, D4, D5, D6,)

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERSPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

FINANCIERA

•

Lograr más recursos recaudados año a año.

COMERCIAL

•

Brindar servicios de calidad altamente especializados que satisfagan las necesidades de salud de los usuarios. Expansión de programas de salud materna – neonatal.

• PROCESOS

•

Atención al usuario confidencialidad.

PERSONAL

• •

Capacitar constantemente al talento humano. Implementar y fortalecer las áreas de atención.

con

respeto,

confiabilidad

y

ESTRATEGIA GENÉRICA

Fuente de Ventaja Competitiva

Amplitud del alcance competitivo

Costo

Mercado objetivo amplio

Mercado objetivo estrecho

Originalidad

Liderazgo en costos

Diferenciación

Enfocada en bajo costo

Enfocada en diferenciación

CLASIFICACIÓN DEL MERCADO

MERCADO POTENCIAL (811, 979) Toda la población de la ciudad de Trujillo Zona Urbana

MERCADO OBJETIVO (392,529)

Estrato 1: Extrema pobreza Estrato 2: Pobreza Estrato 3: Clase media

MERCADO META (231,592)

Personas considerados en factor de riesgo

SEGMENTOS

ESTRATEGIA DE SEGMENTACIÓN

MACROSEGMENTO

La Región la Libertad

MICROSEGMENTO

Trujillo - Norte

CARACTERISTICA DEL CLIENTE DEMOGRAFICA

GEOGRAFICA

CONDUCTUAL

Perteneciente a un alto riesgo de salud Ubicado en la zona norte de la Región la Libertad. Cada vez que sientan riesgo en su salud

RESPUESTA DEL CLIENTE PRECIO

Establecido a nivel nacional por el MINSA

CALIDAD DELSERVICIO

Alta calidad

OPORTUNIDAD ATENCION

Inmediata

CONDICIONES DE PAGO

Al contado, por convenio (SIS, RIMAC, PNP)

POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA COMPETITIVA Postura Estrategia de Líder

EL HRDT BRINDA SERVICIOS DE ALTA COMPLEJIDAD

EN EL CAMPO MÉDICO

+ CÓMODO (Precios bajos)

+ INFRAESTRUCTURA

Estrategia Ser el mejor

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO Interna: Médicos Especialistas que están constantemente capacitados. Externa: Convenios con mineras, AFOCAT, Aseguradoras, etc.

Estrategia de mantenimiento Hacer publicidad destacando la calidad MANTENER LA PREFERENCIA DEL SERVICIO

Aperturar nuevos servicios de atención aprovechando la capacidad instalada -talento humano Ofrecer servicios especiales Mejorara despachos ( ventas a Domicilio )

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

SIMPLIFICAR / FACILITAR LA COMPRA

Ofrecer paquetes de productos amarrados Asegurar Precios y Condiciones Utilización de Sistemas de Servicios ( EDI ) Extender la marca ( nuevas presentaciones )

REDUCIR EL ATRACTIVO PARA CAMBIARSE

Desarrollar marcas múltiples ( 2das marcas ) Facilitar expansión de sistemas Reducir precios Técnicas de Fidelización y Mkt. Directo y Relac.

TABLERO DE CONTROL

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL PROPUESTO PARA EL HRDT

HOJA DE PUESTO HOSPITAL REGIONAL DOCENTE DE TRUJILLO

DIRECTOR GENERAL

OBJETIVOS DEL PUESTO

FUNCIONES Dirigir y controlar la implementación de las normas y políticas de salud.

FUNCIONES ESPECÍFICAS

1. 2. 3.

FECHA : REVISIÓN : RESPONSABLE: FRECUENCIA Mensual

Establecer la visión, misión y objetivos estratégicos de corto plazo Anual y su eficacia para lograr los objetivos a mediano y largo plazo. Establecer convenios, contratos y acuerdos con instituciones públicas y privadas para el logro de los objetivos y metas. Mejorar continuamente los procesos organizacionales enfocados Anual en los objetivos de los usuarios y conducir las actividades de implementación y/o mejoramiento continuo. Trimestral

RELACIONES COMPETENCIAS PROFESIONALES PERFIL DEL PUESTO

COMPETENCIAS PERSONALES COMPETENCIAS LABORALES

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

CUANTITATIVA CUALITATIVA

Con todas las áreas.  Maestría en Administración Pública  03 años de Experiencia  Responsable  Con autoridad  Líder  Organizado  Capacidad de gestión  Constantemente actualizado • Nivel de satisfacción de los ´pacientes • Objetivos/ Resultados • Análisis de la conducta

Mensual

SUPUESTOS CLAVES Y PLANES DE CONTINGENCIAS SUPUESTO

CONTINGENCIA

En caso de desastre natural.

Conformación del comité hospitalario de prevención, mitigación y atención de desastres.

Conocer las particularidades de cobertura hospitalaria.

Elaboración de un diagnóstico situacional (externo e interno).

Existe una fuerte amenaza natural o provocada.

Elaboración de acciones en la atención de múltiples heridos o víctimas en masa.

Interacción de instituciones prestadoras de servicios de salud, de seguridad pública, farmacias públicas y privadas, instituciones de luz y agua y autoridades.

Elaboración de protocolos de colaboración interinstitucional de la cadena socorro multisectorial.