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INSTITUTO TECNOLOGICO DE COMITANCILLO

Equipo: Esmeralda Ortiz Ruiz Yoani López Santiago

Docente: Lic. Mayra Solórzano Castillejos

Materia: Gestión Empresarial

Trabajo: Investigación: Primera unidad

V Semestre

Grupo: “A”

Carrera: Ingeniería en Agronomía

San Pedro Comitancillo, Oaxaca. A Octubre del 2017.

INTRODUCCION

En este presente trabajo habla sobre una gestión administrativa, en donde tiene una estructura organizativa, un nivel corporativo, supervisión y control. La gestión administrativa tiene una operación de la empresa en donde se usa una planeación y un proceso. En toda una gestión existe la comunicación, información, toma de decisiones y sobre todo un control.

1. GESTION ADMINISTRATIVA 1.1.- Estructura de las organizaciones La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos. Esto nos hace reflexionar acerca de la importancia de que exista una estructura en la organización por lo que podemos definir lo siguiente: La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar objetivos. La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura formal e informal. 

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y

equidad en la carga de trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal está integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre sí a través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está regida la estructura formal de la organización.



Estructura informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura. La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales .En la figura 2 que se muestra a continuación, se observa que la estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas verbalmente de manera pública.

1.1.1.-Nivel corporativo Es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Quienes desarrollan este tipo de estrategias son los niveles de alta dirección, accionistas y fundadores. Debe tomarse en cuenta un análisis externo con los siguientes elementos económico, político y social, también un análisis interno como la misión, la filosofía, la integración vertical y horizontal. Al desarrollar las metas de este nivel, las compañías deben decidir dónde desean ubicarse en lo que respecta a diferentes categorías como son la posición en el mercado, innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo administrativo, desempeño y actitudes de los trabajadores y responsabilidad pública. Sin embargo, en ambientes turbulentos, una empresa solo debe buscar a toda costa la estabilidad recurriendo solo a las fuerzas con que cuenta con el fin de sobrevivir. La organización tendría entonces que replegarse o efectuar una retirada estratégica de planes de crecimiento que resulten ambiciosos en exceso. Otro muy conocido enfoque para la estrategia corporativa es el modelo de las "cinco fuerzas" de Michael Porter. En opinión de Porter, la capacidad de una organización para competir en un mercado dado está determinada por los recursos técnicos y económicos de la organización, así como por dichas "fuerzas" del entorno, cada una de las cuales amenazan a la empresa y la lleva a un mercado nuevo. Porter dice que el gerente estratégico debe

analizar dichas fuerzas y proponer un programa para influir o defenderse de ellas. En conclusión, la estrategia corporativa es muy importante, sobre todo cuando la organización quiere diversificarse o expandirse.

1.1.2.- Supervisión y control La supervisión es una actividad técnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión puede contribuir al éxito de la empresa. Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores. Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características especiales individuales en la persona que cumple esta misión. OBJETIVOS DE LA SUPERVISIÓN 1. Mejorar la productividad de los empleados 2. Desarrollar un uso óptimo de los recursos 3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada 4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral 5. Monitorear las actitudes de los subordinados 6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

El control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite

garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas"

OBJETIVOS El objetivo principal de este trabajo es estudiar el control como elemento clave de la administración, que permite detectar errores a tiempo y corregir fallas en su debido momento, aplicando así los mecanismos de control adecuado para cada caso. Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. Principios Generales de Administración Aplicados al Control Entre los principios generales de administración aplicados al control, pueden citarse:  Principio de garantía del objetivo. El control debe contribuir a la consecución de los objetivos mediante la verificación oportuna de las discordancias con los planes para emprender la acción correctiva. Todas las funciones administrativas tienen por finalidad alcanzar los objetivos. El control debe localizar e identificar las fallas o distorsiones existentes en los planes para indicar las correcciones que deban aplicarse para conseguir los objetivos.  Principio de definición de los estándares. El control debe basarse en estándares objetivos, precisos y establecidos de manera conveniente. La fijación de estándares de desempeño y de calidad, cuando éstos se establecen con objetividad y se definen con precisión, facilita la aceptación de quien debe responder por la tarea y permite emprender una acción de control más fácil y seguro.  Principio de excepción. Este principio fue formulado por Taylor. Cuanto más concentre un administrador sus esfuerzos de control en desvíos y excepciones, más eficientes serán los resultados de este control. El administrador debe preocuparse más por los desvíos importantes que por las situaciones relativamente normales.  Principio de acción. El control sólo se justifica cuando indica disposiciones capaces de corregir los desvíos detectados o comprobados, respecto de los planes. Estas disposiciones deben justificar la acción de control, que generalmente implica cierta inversión de tiempo, personal y otros elementos

más. Este principio también se halla correlacionado con el costo del control. Cuando éste es mayor que costo ocasionado por los desvíos de la situación controlada, no se justifica el control. El control es una acción eminentemente utilitaria y pragmática: sólo debe realizarse cuando vale la pena. Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa, producir bienes y servicios. Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos, Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución). Todos estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con las otras, consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas veces generando más eficiencia) y coordinado por la dirección. La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de transformación para crear los bienes y servicios con valor deseados por los clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de transformación:



Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales.



Operaciones en las que se procesa información.



Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son los grandes almacenes, las compañías de transporte, la industria, la agricultura, etc. Las empresas que realizan operaciones que procesan información son los bancos, las compañías de telecomunicaciones, los centros de investigación, etc. En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros, cines y teatros, parques de atracciones, etc. Los objetivos, valores y funciones de las empresas son función de las operaciones. En las que se procesa a los clientes el trato con los mismos es lo más importante, mientras que en el primer grupo, puede ser conseguir la calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato con ellos. Además según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas productivos (por proyectos, por lotes o en continuo). Esta parte de la empresa tiene su propia dirección, la cual consiste en el diseño, ejecución y

control de todas las decisiones y actividades necesarias para logras los objetivos de la producción.

1.1.3 operación de la empresa Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa, producir bienes y servicios. Debido a su importancia, lo más lógico es que sus funciones tengan una concepción amplia que cubre muchos campos (I+D, Diseño de productos, Contabilidad y Finanzas, Marketing, Recursos humanos y distribución). Todos estos campos son funciones de las otras partes de la empresa, pero en muchas de ellas, la parte de operaciones participa activamente en ellas con las otras, consiguiendo así un trabajo conjunto entre todas las partes (muchas veces generando más eficiencia) y coordinado por la dirección. La parte de Operaciones se puede considerar como un sistema de transformación para crear los bienes y servicios con valor deseados por los clientes. La empresa puede realizar tres tipos de operaciones de transformación:   

Operaciones en las que se transforman inputs o recursos materiales. Operaciones en las que se procesa información. Operaciones en las que se procesa a los clientes.

Según el tipo de operación, las empresas son distintas. En las primeras se ofrecen a los clientes productos materiales y como ejemplo de empresas son los grandes almacenes, las Las empresas que realizan operaciones que procesan información son los bancos, las compañías de telecomunicaciones, los centros de investigación, etc. Compañías de transporte, la industria, la agricultura, etc. En el último grupo estarían los hoteles, hospitales, transporte de viajeros, cines y teatros, parques de atracciones, etc. Los objetivos, valores y funciones de las empresas son función de las operaciones. En las que se procesa a los clientes el trato con los mismos es lo más importante, mientras que en el primer grupo, puede ser conseguir la calidad deseada por lo clientes, en lugar del trato con ellos. Además según el tipo de operación, se tienen diferentes tipos de sistemas productivos (por proyectos, por lotes o en continuo).

Esta parte de la empresa tiene su propia dirección, la cual consiste en el diseño, ejecución y control de todas las decisiones y actividades necesarias para logras los objetivos de la producción.

En términos generales, la gerencia de operaciones trata directamente los recursos para la de producción, los cuales son: personas, procesos, planta, partes y planificación y control (sistemas), que se ha denominado comúnmente las cinco P de la gerencia de operaciones, y su objetivo general es producir un bien específico, en tiempo y costo mínimos, los cuales fluyen por toda la organización y se traducen en términos mesurables que forman parte de las metas operativas de las unidades o departamentos relacionados con la producción y su gerencia. Finalmente se puede decir que para alcanzar los objetivos de la gerencia de operaciones con un nivel competitivo, tanto a nivel de país como en el ámbito internacional, se deben lograr los siguientes aspectos: 

Reducir los tiempos de fabricación de los productos (nuevos y actuales) y de prestación de los servicios.



Alcanzar y mantener un nivel de calidad elevado, con bajos costos.



Incorporar nuevas tecnologías y sistemas de control.



Conseguir y entrenar trabajadores y gerentes calificados.



Trabajar eficazmente con las otras funciones de la empresa (mercadeo, finanzas, ingeniería, personal, etc.) para alcanzar las metas.



Actuar eficazmente con los proveedores y nuevos socios que surgen de alianzas estratégicas, así como ser agradables para los clientes.

1.2 planeación y procesos

La técnica de planeación y la organización son partes fundamentales en el proceso ya que ahí radica la complejidad del método que se utilice pues al ser los pasos con más cantidad de deberes se vuelve un poco más complicado tener el control, pero en estos pasos existen más sub-categorías que no deben permitir que el procedimiento se salga de control, según lo que dice la lectura podemos decir que el procedimiento se basa en un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de autoridad, esto quiere decir que cada parte tiene una función específica y que si hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos sería difícil lograr un procedimiento limpio y eficiente.

Planeación Planear implica que los administradores piensen con antelación en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades. La planeación es el primer paso del proceso administrativo donde se determina los resultados que pretende alcanzar el grupo social. Determina planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. La necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social en un medio que constantemente está experimentando, cambios tecnológicos, económicos, políticos, sociales, culturales.

Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos.

Elementos de la Planeación 

Propósitos – Investigación- Estrategias – Políticas



Procedimientos – Programas – Presupuestos – Cursos de acción

PROCESO Un proceso es "una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo propuesto". Un trabajo es un proceso, e igualmente lo son los diferentes componentes del mismo. Todos los procesos tienen dos elementos en común: 

Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.



Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

1.3 comunicación, información, toma de decisiones y control.

Comunicación empresarial

“Así como hace falta en cualquier relación una comunicación abierta y sincera para que se mantenga saludable, las relaciones dentro de la corporación mejoran cuando se comparte la comunicación libre y acuciosamente”2 Lo que hace a una empresa competitiva, es su capacidad para crear productos o servicios con valor para el cliente y esto solo lo logran las empresas configurando su cadena de valor3, lo cual implica no solo organizar y armonizar las diferentes actividades de la empresa, sean estas primarias o de apoyo, para desplegar el mayor valor para el cliente con el menor gasto posible, sino insertarla efectivamente en el sistema de valor del sector, lo que implica la coordinación y es elaboración mediante alianzas u otras vías, pero que en cualquier caso implican una necesaria inserción de la empresa en el sistema de valor de ese sector de competencia. Y, ¿cómo lograr todo esto sin relacionar efectivamente a los hombres que se encuentran en la empresa en situaciones de cooperación?; ¿tanto a sus líderes y a éstos con sus subordinados, como a los obreros y empleados entre ellos y a todos ellos con su entorno? La respuesta por evidente no es menos relevante: comunicándose, ya que cuando los hombres interactúan de mutuo acuerdo y con fines productivos, resulta imprescindible la existencia de un código que les permita entenderse para llevar a cabo acciones que se complementen para lograr un fin. La comunicación es un proceso de amplia relevancia en el funcionamiento de cualquier grupo, Organización o sociedad, de ahí que, en la Teoría de la Organización, la comunicación juega un lugar central, ya que la estructura, tamaño y alcance de la Organización están casi totalmente determinadas por la comunicación. La comunicación empresarial se produce no solo a lo interno de la Organización sino también con el entorno, por lo que podemos hablar de Comunicación Interna y Comunicación Externa. La Comunicación Interna es aquella que se efectúa entre los miembros de un grupo o entre grupos que pertenecen a una entidad laboral y se puede desarrollar de manera formal e informal. La estructura organizacional tiende a afectar el proceso de comunicación, por ello la comunicación interna ocurre en un proceso altamente estructurado, que determina que la comunicación entre subordinados y superestructura sea muy diferente a la que se produce entre iguales. Para poder llevar a cabo sus actividades cada Organización, de acuerdo con su estructura organizativa y las funciones de cada cargo, establece la cantidad y el carácter de los contactos comunicacionales que deben efectuarse entre los trabajadores de un mismo nivel y entre estos y los trabajadores del nivel superior e inferior, con el fin de garantizar la realización de los objetivos fijados por ella. Esta comunicación, llamada

formal se efectúa en diversas direcciones, a las que se denominan flujos de información, que pueden ser: horizontal y vertical. La comunicación horizontal es la que tiene lugar entre los niveles y cargos situados en un mismo nivel de la estructura jerárquica. Mediante la comunicación horizontal se efectúa la coordinación y cooperación entre personas pertenecientes a un mismo grupo o colectivo y entre grupos y colectivos. Este tipo de comunicación no solo garantiza la cooperación y coordinación necesarias para la realización de una tarea, sino que además facilita la satisfacción de las necesidades socios psicológicos de los individuos. La comunicación vertical se produce entre niveles y cargos pertenecientes a distintos niveles de la estructura jerárquica y puede ser a su vez descendente y ascendente. La comunicación descendente se refiere a los mensajes que se producen desde los niveles o cargos de mayor autoridad hacia los niveles o cargos de menor autoridad. El flujo descendente contiene regularmente órdenes, orientaciones, reglamentaciones y valoraciones del trabajo, que resultan básicos para cualquier Organización, pues establecen la frecuencia y el carácter de los actos comunicativos que deben efectuar los distintos niveles y cargos, así como las acciones que garantizan el logro de los objetivos sociales y económicos de la entidad. La comunicación ascendente se refiere a los mensajes emitidos por los niveles y cargos más bajos hacia los niveles y cargos de mayor autoridad en la entidad laboral; es decir, en el sentido inverso al flujo descendente. El flujo ascendente contiene generalmente informaciones relacionadas con el funcionamiento y realización del trabajo del nivel que informa, grado de aceptación y comprensión de las orientaciones recibidas, dificultades que se presentan para la realización de una tarea, así como sugerencias y apreciaciones en torno a la actividad. El flujo ascendente brinda al dirigente información para la toma de decisiones y por su carácter de retroalimentación, genera a su vez un flujo descendente. Si bien la comunicación formal se encuentra prescrita por cada Organización para cada uno de sus miembros y niveles de la estructura, no es solo este tipo de comunicación la que tiene lugar entre sus trabajadores. Los seres humanos organizados en cualquier estructura organizativa tienden a establecer relaciones entre sí que van más allá de las prescritas por la Organización para el desempeño de las tareas a ella encargadas. La comunicación informal es, por tanto, la que tiene lugar entre los miembros de un grupo o colectivo de manera espontánea, sin que medie para ello prescripciones institucionales. Las comunicaciones informales no emanan de las exigencias ni funciones de trabajo, ellas se originan debido a las

necesidades de contacto afectivo y social que experimentan las personas. La comunicación informal, por tanto, se encuentra vinculada a las necesidades de contacto e identificación de los miembros de un grupo que tienen intereses comunes y afinidades. Es frecuente encontrar el criterio de que las comunicaciones informales son inconvenientes para la buena marcha del trabajo y, por lo tanto, deben ser eliminadas mediante prohibiciones o haciendo énfasis marcado en las reglas formales establecidas. Cabe señalar que este tipo de comunicación no tiene necesariamente efectos negativos para el trabajo, y más bien se deben evaluar en su justa medida las ventajas y desventajas que puede presentar, balanceando los efectos positivos que provoca en el aumento del sentimiento de pertenencia del individuo al grupo de trabajo, la disminución de la rotación en el trabajo, el desarrollo de iniciativas creadoras, etc., en contraposición a su efecto negativo sobre la disciplina laboral, su efecto distorsionador de la comunicación formal o como fuente de conflicto. La empresa, como sistema social, es un sistema abierto en el que se producen continuos intercambios informativos con otras entidades y personas situadas en el ámbito local, nacional e internacional, lo que conforma la comunicación externa de la Organización. Esta comunicación externa tiene la función de mantener a la entidad en contacto con el medio exterior: la provee de la información necesaria para su desarrollo y adaptación a las condiciones cambiantes del entorno y emite mensajes que indican su posición, fortaleza, estabilidad, etc., es decir, que transmiten su imagen institucional. Si bien esta es una parte importantísima y compleja de la comunicación empresarial, no va a ser objeto de análisis en este trabajo, por lo que, en lo adelante, si no se indica lo contrario, nos estaremos refiriendo solo a la comunicación interna. En resumen, la comunicación empresarial pretende: 

Integrar a los trabajadores a los objetivos, metas y normas de la empresa. Para ello la comunicación debe propiciar la motivación del trabajador en los logros de la Empresa y crear un sentimiento de pertenencia del individuo a la entidad.



Establecer un clima socio psicológico favorable en la empresa. Esto está vinculado en buena medida al tipo de comunicación que se establece entre trabajadores y directivos y entre trabajadores, donde la claridad, honestidad, colaboración y personalización estén presentes. Esto motiva al trabajador e incrementa su productividad y ayuda a los trabajadores de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido posible, sin conflictos a la empresa.



Fomentar la participación del personal. Para ello los trabajadores deberán estar informados de lo que se deberá hacer, las normas y regulaciones existentes, así como las expectativas de lo que se espera de ellos. La claridad del trabajador de los objetivos asignados,

le ayudará a participar en la realización de los objetivos de la empresa, involucrándose en ellos. 

Disminuir los índices de rotación del personal a partir de que la empresa sea un lugar que satisfaga las expectativas de los trabajadores, no solo en relación con el reconocimiento de su desempeño sino en la posibilidad que le ofrece de realizar aportes.



Contribuir a elevar la calificación del personal, en lo que juega un papel importante la comunicación informal en la medida que favorezca el proceso de transferencia de las mejores experiencias.



Crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado.



Lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno, mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de manera tal que le permita conocer lo más exactamente las necesidades, deseos y comportamiento de sus clientes actuales y potenciales, los movimientos de sus competidores y del resto de los factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que le asegure el éxito.

La comunicación empresarial, en consecuencia, provee el medio para la toma y ejecución de decisiones, la obtención de retroalimentación y la corrección de los objetivos organizacionales en dependencia de las exigencias de la situación. Decisiones gerenciales Las necesidades de información requeridas dentro de la organización varían de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas donde no existen situaciones repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas únicas de solución; por el contrario deben establecerse criterios de evaluación y puntos de vistas para cada situación donde muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con riesgos e incertidumbre. Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que inciden en una situación es que se busca a través de modelos representar la realidad para su análisis en él se espera que las decisiones tomadas sean decisiones satisfactorias y no óptimas dentro del contexto de racionalidad de quiénes deben tomar decisiones. Las decisiones que los ejecutivos efectúen se desplegarán en todos los niveles de la organización traducidas en objetivos y acciones más específicas y concretas en cada nivel hacia abajo. La información requerida en estas decisiones representan el punto de partida para llevar a cabo acciones que finalmente afectarán el desempeño de la organización.

El objetivo general del desempeño de toda organización es el de Crear Valor Económico, y es por lo tanto el objetivo último global que debe lograr toda decisión gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es más notorio es organizaciones pequeñas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar un perdida en el valor económico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades. Debido al vertiginoso entorno globalizado con clientes más exigentes y mayores competencias, las buenas decisiones no pueden asegurar buenos resultados a futuro, pero son una protección posible contra los malos resultados. Como objetivos intermedios para crear valor se encuentran lograr competencias sostenibles en el tiempo y en el aspecto funcional fomentar competencias esenciales en las actividades internas. Con esto se desecha la idea tradicional de evaluar el desempeño en términos netamente financieros que es de mayor interés para los dueños, la rentabilidad es un resultado retrospectivo que comunica lo que se ha hecho en el pasado. Las nuevas decisiones deben ser el resultado de un proceso que debe considerar una perspectiva hacia el futuro y el entorno atendiendo no sólo los intereses de los dueños sino que además considerar los intereses presentes de los clientes, el aprendizaje dentro de la organización y los procesos internos orientados al cliente (Norton & Klapan). De esta forma se estará atendiendo los factores que inciden en el resultado financiero. Las decisiones que un ejecutivo lleva a cabo en las distintas unidades de una organización se denominarán Decisiones Gerenciales. Las Decisiones Gerenciales pueden ser clasificadas, desde el punto de vista de la gestión, en dos tipos: 

Decisiones de Planificación



Decisiones de Control de Gestión

Esto se debe a que un director o ejecutivo desempeña mayoritariamente decisiones en cuanto a la planificación (¿Qué se va hacer?) y un poco menos en el control dentro del proceso administrativo (¿Se está haciendo lo previsto?). Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadas en la actualidad debido al carácter cíclico del proceso, dinámico del entorno y adaptativo de la organización. Las Decisiones de Control de Gestión están en un punto intermedio entre las Decisiones de Planificación y las del Control de Operaciones, ya que éste último debe asegurar la eficiencia y eficacia de las tareas individuales de acuerdo a la implantación de la estrategia. De aquí en adelante las decisiones de control de gestión se denominarán Decisiones de Control como forma de simplificar su nombre, ya que las decisiones de control de operaciones están orientadas a las

transacciones que requieren muy poca participación de los directores debido a que son mayoritariamente sistemáticas, con datos exactos y específicos donde es posible automatizar y utilizar herramientas científicas (Ejemplo: el control numérico para optimización). Debido a la importancia de la estrategia y los compromisos emanados de ésta en toda la organización, las decisiones de planificación están circunscritas principalmente en el proceso que se denomina Planificación Estratégica que es un proceso sistemático donde se definen los objetivos y se formulan las estrategias para conseguirlo (¿Qué hacer?); se especifican los programas de acción a largo plazo con la correspondiente asignación de recursos (¿Cómo implementarlas?). Las decisiones de planificación se denominarán Decisiones Estratégicas cuando se determinan en el proceso de Formulación de Estrategia donde se definen los objetivos para la organización y de las estrategias para lograrlas, éstas tienen la propiedad de ser mayoritariamente decisiones proactivas, tendientes a delinear el futuro o establecer una situación deseada; en cambio las Decisiones de Control son más bien de carácter reactivo y tendientes anticipar un problema futuro señalado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas ante un problema ya ocurrido. En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una acción. Las Decisiones de Control también se denominarán de Control Estratégico en la medida que exista una estrategia ligada a él. Sin embargo, las Decisiones Estratégicas también pueden tener un carácter reactivo, en especial cuando surgen de cambios imprevistos en el entorno. Cuando esto ocurre y se efectúa una planificación para enfrentar los cambios se le denomina Planificación Oportunista. El caso normal cuando es programado y se efectúa con cierta periodicidad se le denomina Planificación Formal. Ambas son necesarias para mantener la viabilidad de la organización ya que la planificación oportunista aparece cuando los problemas no han sido anticipados por la planificación formal. Las decisiones tomadas en ambos ámbitos derivan distintos resultados y acciones. Las decisiones estratégicas no son sistemáticas, más a largo plazo, con datos más inexactos del futuro, están representadas en un Plan Estratégico que describe el cómo se va implantar la estrategia, estos están expresados además en forma cuantitativa a través de un presupuesto. La formulación de estrategias requiere para el ejecutivo un carácter creativo e innovador (Hay que competir menos, se debe ganar antes la batalla), no es sistemática deriva de la conclusión del análisis de las amenazas y oportunidades del entorno, por lo tanto puede provenir de cualquier fuente y en cualquier momento. Las decisiones de control de gestión están representadas en un plan de acción que tiene menor alcance, ya que es más específico donde debe solucionar un problema puntual con un tiempo de respuesta más breve. Un plan de acción correctivo como respuesta a un problema requiere de la especificación para cada objetivo de indicadores y metas donde es

necesario medir, analizar y diagnosticar la causa del problema y posteriormente seleccionar dentro de alternativas una acción correctiva adecuada. Tabla 1. Diferencias entre las Decisiones Estratégicas y de Control de Gestión

Perspectiva Decisiones Estratégicas Proceso relacionado Planificación Estratégica Especificar objetivos y Objetivo estrategias Propósito Anticipar (Proactivas) Horizonte Largo Plazo Alcance Toda la organización Representación Plan Estratégico No estructuradas (Situaciones Distintas) Fuentes de datos Cuantitativas y Cualitativas Criterios de evaluación

Decisiones de Control Control de Gestión Implantar los objetivos y estrategias Corregir (Reactivas) Corto Plazo Unidades de la organización Plan de Acción Más estructuradas

Más Inexactos

Cuantitativas (MedidasMetas) Más Exactos

Subjetivos

Objetivos

Herramientas administrativas para las decisiones gerenciales Las herramientas Administrativas para apoyar ambos tipos de decisiones están relacionadas con un Sistema de Control de Gestión (SCG) para apoyar a los ejecutivos en las Decisiones de Control y con la Planificación Estratégica para apoyarlos en las Decisiones Estratégicas. El conjunto de decisiones resultantes de la planificación estratégica y de un sistema de control gestión es lo que se enmarca en el proceso de Dirección Estratégica. La Dirección Estratégica es un proceso global de toma de decisiones que debe asegurar la viabilidad de la organización a través de la correcta formulación de la estrategia, su implementación y control; para esto utiliza no sólo el Sistema de Control de Gestión como forma de implantación y control sino que además considera los cambios a la estructura de la organización, la administración de recursos humanos y los factores propios de la cultura de la organización. La estructura es donde se especifican las responsabilidades y relaciones de dependencias; La administración de recursos humanos centrados en las personas como el principal activo (difíciles de sustituir con un Know-How propio donde el saber supera al tener); y por último, la cultura que está relacionada con los valores y creencias comunes que incide y que está afecta a la forma de dirección y en el comportamiento de los dirigidos considerando además los aspectos no formales. Todo lo anterior es lo que se denomina Arquitectura de la Organización y engloba los medios

integrales de implantación de la estrategia y sustenta al sistema de control de gestión.

Ilustración 1. Ámbito de las Decisiones Gerenciales

Un Sistema de Control de Gestión tiene como objetivo asegurar que las personas dentro de la organización implementen las estrategias formuladas por los directivos alineando los objetivos específicos de cada individuo con los objetivos globales para que contribuyan a los objetivos organizacionales. Esto involucra que la planificación sea en cascada para cada nivel; con objetivos, indicadores, metas y personas responsables; alineamiento vertical de los objetivos para atender los intereses de los dueños en cuanto a la rentabilidad y alineamiento horizontal para satisfacer los requerimientos de los Clientes. La negociación de los compromisos de cada persona con su superior es a través de metas para cada indicador (Las metas no están predeterminadas). La premisa es que todos prefieren ser controlados en la medida que SCG sea adecuado y sirva como retroalimentación para cada individuo y su superior, así como base para establecer un sistema de incentivos y recompensas más objetivo, transparente y justo. El sistema no es automático requiere de un evaluador que haga uso de sus sentidos para evaluar, requiere de coordinación de individuos donde existen decisiones tomadas en base a la percepción personal del evaluador y además de un auto-control derivado de sus propias opiniones.

Características de los Sistemas de Control Gestión Modernos 

Integración de las funciones de planificación y control



Administra el cambio



Orientado al futuro, gestión prospectiva



Utiliza indicadores financieros y no financieros



Se administra el valor y no sólo los costos



Las mejoras del desempeño son con respecto al cliente y competencia



Considera los cambios en el comportamiento de las personas



Orientado a los procesos



El saber debe estar distribuido en todos en la organización



Descentralizada y con énfasis en la dirección estratégica.

Los principales Herramientas administrativas para un Sistema de Control de Gestión de apoyo las decisiones de control son: 

Cuadro de Mando Integral (CMI)



Presupuestos



Estados Financieros



Reingeniería de Procesos y Precios de Transferencias



SixSigma



Sistemas ABM (Activity Based Management)-Costeo ABC (Activity Based Costing)



Calidad Total (TQM Total Quality Management)

La Planificación Estratégica es el proceso mediante el cual la organización hace frente a las oportunidades y amenazas del entorno aprovechando sus capacidades y recursos para crear ventajas competitivas sostenibles. Los componentes principales del proceso son: 

Visión



Misión



Filosofía



Estrategias



Objetivos



Metas



Políticas



Programas



Procedimientos



Reglas



Presupuestos



Unidades de negocios



Integración de las unidades de negocios (horizontal y vertical para lograr sinergia)



Gestión de cartera (Recursos para cada Negocios)

Herramientas Administrativas para la planificación estratégicas de apoyo a las decisiones estratégicas: 

Análisis de la industria (5 fuerzas de Porter).



Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).



Cadena del valor.



Matriz BCG, FODA, Atractividad.



Presupuestación



Estudios de Mercado



Árboles de decisión



Simuladores

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Análisis Estadístico

1.3.1 comunicación en la unidad de producción La comunicación es el medio por el cual se ejerce influencia sobre las personas para conseguir nuestros deseos o impartir órdenes, y por lo tanto es prioritario que la misma sea efectiva. El resultado de la comunicación está dado por lo que al receptor entendió y no por lo que el emisor intento comunicar. También es muy importante la imagen usual de las personas, como sus expresiones y posturas, las cuales tiene una influencia muy superior a las palabras con las cuales no expresamos. Otro factor sobresaliente está relacionado con los tonos de voz usados para comunicarnos. La comunicación puede ser directa o indirecta, intrapersonal o colectiva. A su vez en la comunicación intrapersonal se distinguen de acuerdo a la cantidad de personas, la comunicación intrapersonal, la interpersonal, la intergrupal y la intergrupal. La comunicación dentro de las empresas es de gran importancia para que haya un buen desenvolvimiento de las relaciones humanas, y a su vez para que esta sea efectiva debe ser tratada con máxima seriedad, para lograr los objetivos que se quieran alcanzar. Este autor expone, que la división del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas o subsistemas de gestión tales como producción, marketing y financiera, aparte de que existen otras como dirección de la tecnología o de los recursos humanos, política de salarios, formación del personal, normativa laboral e informática. Además, ve la gestión de la producción como un problema económico, al considerarlo como un problema de decisión, es decir, como un proceso de determinación de una acción concreta de entre un conjunto de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos los conceptos y problemas con los que está asociada la gestión de la producción por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como: técnicas de gestión de proyectos, gestión y control, planificación de la producción, gestión del mantenimiento, etc. Por otra parte la Gestión de la Producción es un conjunto de responsabilidades y de tareas que deben ser satisfechas para que las operaciones de la producción sean realizadas respetando las condiciones de calidad, plazo y costo que se desprenden de los objetivos de la empresa El área de producción tiene un objeto claro: atender las necesidades de los clientes de la forma más eficiente y menos costosa, dentro de unos estándares de calidad. Para ello se deberá decidir el plan de producción en función de las previsiones de ventas. Esto supone adecuar la capacidad de producción (limitada por la maquinaria, las materias primas y los operarios) para abastecer correctamente a los clientes.

El Plan de Producción tiene como objetivo describir las operaciones de la empresa, es decir, el proceso fabricación del producto o de prestación del servicio, así como los recursos humanos, materiales y tecnológicos necesarios para el funcionamiento de dichas operaciones. En este sentido, se analizarán las infraestructuras e instalaciones, el equipamiento, los requerimientos técnicos de los productos y características de los servicios, el proceso productivo y de prestación del servicio, los costes, los planes y programas de producción, así como las políticas de mantenimiento, seguridad y prevención laboral. Funciones de Gestión de la Producción. Planificación: Para entregar los productos en los plazos acordados, primero hay que calcular qué recursos y qué cantidad se necesita, a continuación hay que estimar una fecha de ejecución, todo esto se resume en un presupuesto de gasto. Control: Para saber si estamos cumpliendo con el programa y manteniéndonos dentro de los costes, hay que supervisar el comportamiento de existencias, proveedores, mano de obra y máquinas, para lo que hay que establecer unos índices de control relevantes. Seguimiento: Para poder efectuar el control se necesita información, una documentación que se rellene con la información pertinente en el momento oportuno. 1.3.2 Retroalimentación La retroalimentación es una herramienta efectiva para aprender como los demás perciben mis acciones, mis palabras, mis trabajos y hacer conocer a los demás como yo percibo los suyos. Ejemplos de retroalimentación 

Retroalimentación negativa:

Es la más utilizada en sistemas de control ya que como dice su nombre trata de controlar entre dos elementos. Se dice que un sistema está retroalimentado negativamente cuando tiende a estabilizarse, es decir trata de buscar el equilibrio, la estabilidad de que permanezca constante las dos variables a interactuarse. Un mecanismo de interacción entre procesos del sistema climático se llama retroalimentación climática negativa o Feedback negativo, cuando el resultado de un proceso inicial desencadena cambios en un segundo proceso que, a su vez, influye en el proceso inicial debilitándolo. Este proceso garantiza la estabilidad del sistema climático pues se opone al cambio.

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Retroalimentación positiva:

Que hace justo lo contrario a lo que hace la retroalimentación negativa. La retroalimentación positiva sucede cuando mantenemos constante la acción y modificamos los objetivos (desestabilizar una situación), es decir que trata que una situación se mantenga en variación constante en vez de que la acción se termine como la retroalimentación negativa. Tomemos el ejemplo de una empresa de producción de calzados, que diseña un programa de trabajo, para producir 5000 toneladas de sandalias para dama por semana y al cabo de la primera semana se retroinforma a la gerencia de operaciones que la producción real fue de 5500 toneladas. La gerencia decide entonces modificar su objetivo y lo lleva ahora a 5500 toneladas por semana. Las cosas se mantienen así por dos meses. Pero en el tercer mes la producción semanal vuelve a subir, esta vez a 5700 toneladas. Nuevamente, la gerencia modifica sus objetivos y fija esta nueva cifra como meta semanal. La conducta que sigue esa gerencia de operaciones es de apoyar las acciones o las corrientes de entrada del sistema, de modo de aumentar siempre la producción. La función administrativa de Control es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos. Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando, satisfactoriamente, hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente, por lo tanto la función de control debe ser ejecutada por todo administrador, desde el presidente hasta los jefes y subjefes de departamento, por lo tanto el control es una función administrativa básica en todas las áreas. Para la ejecución de la función de control se deben conocer conceptos, procesos así como las técnicas y herramientas que permitan establecer medidas preventivas y correctivas para el logro eficiente de los objetivos.

CONCLUSION

Como conclusión de este trabajo queda recalcar que la estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La estructura formal e informal. El nivel corporativo es el nivel más alto. Es la estrategia que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Todas las partes de la empresa tienen su importancia y son necesarias, pero es la parte de operaciones la que realiza realmente el trabajo principal de una empresa, producir bienes y servicios. La planificación requiere definir los objetivos o metas de la organización, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarquía completa de Planes para coordinar las actividades.