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• Jose Luis Blanco Pons

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Gestión de tiempos en la industria de la confección

Gestión de Tiempos en la Industria de la Confección

Introducción ¿Qué es Productividad? La productividad puede definirse de la manera siguiente: “Relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla” Más sencillamente, la Productividad en el sentido en que vamos a utilizar aquí éste vocablo, no es más que “La relación aritmética entre la cantidad producida y la cuantía de cualquiera de los recursos empleados en la producción”. Estos recursos pueden ser: - Productividad de los materiales: Si un trazador es capaz de obtener 11 tallas en un largo de tela en donde un trazados menos experto sólo obtiene 10, podemos decir que el trazador experto obtiene un 10 % más de productividad en el trazo. - Productividad de las maquinas: Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por 8 horas de trabajo y con una mejora en ella se consigue una producción de 120 unidades en el mismo tiempo, la producción de ésta máquina se habrá incrementado en un 20 %. - Productividad de la mano de obra: Si una operaria producía en una determinada operación 50 unidades hora, y al adoptar métodos de trabajo más perfeccionados logra producir 65 unidades, su productividad habrá aumentado en un 30 %.

¿Como se descompone el tiempo total de una operación?  Contenido básico de trabajo de una operación Definiendo primero que: - Una Hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora. - Una Hora-máquina es el funcionamiento de una máquina ó parte de una instalación durante una hora. El contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo invertido en un proceso determinado, evaluado en horas-hombre ó en horas-máquina. El Contenido Básico de Trabajo es el tiempo que en teoría se invertiría en llevar a cabo una operación si la especificación fuese perfecta y no hubiera pérdida de tiempo de trabajo por ningún motivo durante la operación (aparte de las pausas normales que se autorizan para descanso del operario). Así pues, El Contenido Básico de Trabajo es el Tiempo Mínimo Irreducible que se invierte en efectuar una determinada Operación. Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se encuentran en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable. En general, los tiempos invertidos en las operaciones son muy superiores a los previstos. el tiempo invertido por un hombre ó por una máquina para llevar a cabo una determinada operación ó producir una cantidad de productos, puede descomponerse de la forma que se indica gráficamente en la figura no. 1

Contenido bàsico de trabajo de la operaciòn

Contenido de trabajo total

A

Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la especificaciòn de la operaciòn

B

Contenido de trabajo suplementario debido a mètodos ineficaces de producciòn o de funcionamiento

C

Tiempo improductivo debido a deficiencias de la direcciòn

D

Tiempo improductivo imputable al operario

E

Tiempo improductivo ajeno a la empresa

Tiempo total de la operación en las condicione s existentes

Tiempo improductiv o total

 Elementos que vienen a aumentar el contenido básico de trabajo Al Contenido Básico de Trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes y representados en la figura 1: A.- Contenido de Trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño ó en las especificaciones de fabricación. B.- Contenido de Trabajo suplementario debido a métodos ineficientes de producción. C.- Tiempo Improductivo debido a deficiencia de la dirección. D.- Tiempos Improductivos imputables al trabajador. E.- Tiempos Improductivos ajenos a la empresa.

¿Cómo pueden las técnicas de dirección reducir el exceso de contenido de trabajo? La tarea de alcanzar la productividad “máxima” con los recursos “existentes” deberá ser siempre el resultado de la actuación de la dirección con la cooperación de los trabajadores, utilizando en algunos casos, conocimientos científicos ó técnicas especiales.  Técnicas de Dirección para reducir el Contenido de Trabajo inherente al Producto. Cuando el diseño de un determinado modelo no permite utilizar los procesos y métodos de fabricación más económicos, ello se debe generalmente a que los diseñadores no conocen bien las prácticas de taller y únicamente se evitará si el diseñador, personal de oficina de métodos y tiempos, así como el de producción colaboran desde un principio. Si el artículo ha de fabricarse en grandes cantidades, ó forma parte de una serie de productos similares fabricados por la empresa, su mejora debe llevarse a cabo en la fase de Desarrollo del Producto. El personal de producción puede entonces examinar los componentes y montajes y sugerir las modificaciones necesarias, antes de invertir dinero en producción, herramientas y equipos.  Técnicas de dirección para reducir el Contenido de Trabajo debido al proceso ó la Método Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las características que motivan trabajo innecesario antes de que comience la producción, será posible concentrar los esfuerzos para reducir el Contenido de Trabajo del Proceso. La disposición de la fábrica, del taller, ó del lugar de trabajo y los métodos de trabajo deberán determinarse mediante el estudio de métodos.

¿Cómo pueden las técnicas de dirección reducir el tiempo improductivo?  Técnicas de dirección para reducir el Tiempo Improductivo Imputable a la Dirección La responsabilidad que incumbe a la dirección en el logro de una productividad elevada es siempre grande, particularmente en lo que atañe a la reducción del tiempo improductivo. Este puede ser causa de grandes pérdidas, aún cuando sean excelentes los métodos de trabajo. Lo trabajadores y las máquinas pueden permanecer inactivos por no estar listo los materiales, ó las herramientas en el momento preciso. Las averías de máquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la producción y aumentan el costo de fabricación, pero pueden reducirse al mínimo con un servicio adecuado de mantenimiento. Si la dirección no cuida de proporcionar buenas condiciones de trabajo, se aumentará el tiempo improductivo, bien por un aumento del tiempo de descanso del operario, ó por un bajo rendimiento por cansancio, ó de los efectos de una temperatura excesiva, del frío, ó de una iluminación defectuosa; si tampoco cuida de proteger debidamente a sus obreros, aumentará el tiempo improductivo por las horas perdidas en accidentes.  Técnicas de dirección para reducir el Tiempo Improductivo Imputable al Trabajador

El aprovechamiento pleno del tiempo disponible depende también de los trabajadores. Es creencia general que el que ejecuta un determinado trabajo ú operación puede hacerlo más deprisa ó más despacio, a voluntad. Esto es exacto solamente hasta cierto punto. La mayoría de los operarios que llevan ejecutando una determinada operación desde hace mucho tiempo se han fijado un ritmo determinado que normalmente siguen y que les permiten lograr un buen un buen rendimiento. Una operaria adiestrada en una operación no puede trabajar más deprisa, salvo durante periodos cortos, y se sentirá igualmente molesta si se le obliga a reducir su ritmo y todo intento de acelerar su ritmo (salvo un adiestramiento adecuado) dará como resultado un aumento en el número de errores cometidos. El trabajador puede ganar tiempo, principalmente reduciendo los periodos en que no trabaja, es decir, cuando descansa, charla con las compañeras, se levanta antes de tiempo para timbrar su tarjeta de salida, llega tarde, ó se ausenta.

Gestión de la Producción Descomposición de las prendas e implantación La división primaria del trabajo a realizar en una prenda de vestir para su confección, corresponden a las tres secciones fundamentales del proceso productivos: a.- Sección de corte b.- Sección de costura c.- Sección de plancha y acabados a.- Descomposición del trabajo en la Sección de Corte El trabajo en esta sección ò departamento se dividen en seis procesos básicos: - Trazado - Extendido - Corte - Tiqueteado - Alistado - Empaquetado b.- Descomposición del trabajo en la Sección de Costura La sección de costura es la que presenta unas mayores posibilidades de descomposición del trabajo en fases homogéneas, algunas de las cuales dependen del tipo de máquinas especiales para realizar la operación. A diferencia de corte, no podemos establecer unos tipos de fases genéricos y es por ello que cada modelo de prenda tiene su propia lista de fases particular. Para efectuar esta lista de fases se partirá de disponer de la prenda en mano (procedente de la oficina de creación ó desarrollo de producto) dividiendo la prenda primeramente en grandes grupos, y dentro de cada uno de ellos se describirán las fases correspondientes a su orden lógico de ejecución, aunque éste orden no sea el mismo que después aplicaremos en la sala de costura. Las operaciones en que se divide una prenda de cuerpo (Camisa, blusa, chaqueta, saco, etc.) en función a sus componentes son básicamente las siguientes: - Cuello - Puños - Mangas - Bolsillos

- Delanteros - Espalda, etc. para finalmente, y esto para todos los casos, unir estos componentes en el proceso de: - Montaje y una vez unidas todas las piezas quedan algunos procesos de acabados que podemos agruparlos en dos: - Acabado - Empacado c.- Unidades de producción y sus cálculos los datos principales que debe tener un listado de fases son los siguientes: - No. de la fase - Proceso - Componente - Código de la operación - Nombre de la operación - Descripción de la operación - Tipo de Máquina requerida - Tiempo concedido (T.C.) para una actividad 100 Con éstos datos más: - No. de operarias disponibles - Eficiencia de cada operaria - Tiempos improductivos: - Imputables a la dirección - Imputables al operario - Ajenos a la empresa y al operario - Ausencias - Aprovechamiento de las horas presencia Podemos calcular: - Eficiencia media del grupo - Tiempo medio del grupo - Capacidad de la planta (en minutos) - Necesidades de tiempo para una producción dada - Producción para un período dado - Personal necesario para una producción dada - Operarias adicionales - Horas extras necesarias - Operarias suplentes - Fecha de entrada a planta - Fecha de salida de planta (entrada a bodega) - Tiempos de recorridos: - Recorrido del primer paquete - Recorrido del último paquete - Recorrido total - Tiempo de carga del primer puesto y lo que es más importante para lograr las metas señaladas, poder realizar:

- Balanceo de líneas de fabricación - Asignación de tareas ò cargas por puesto - Control de producción

Planificación de la producción La planificación de la producción en la sección de costura, abarca todos aquellos trabajos de preparación necesarios para que en el tiempo previsto sea alcanzada la terminación de una determinada cantidad de prendas a través del proceso indicado. Entre todos los datos necesarios para poder definir un plan de producción podemos señalar los siguientes: 1.- Ruta de operaciones (en forma ordenada) 2.- Historial del personal con su capacidad real 3.- Cálculo del tiempo medio del grupo 4.- Tiempo medio por puesto de trabajo 5.- Carga a realizar por cada puesto En el punto (1) irá indicado el proceso cronológico de las operaciones a realizar en la prenda, con los datos concernientes a su tiempo / unidad y los instrumentos de trabajo para su elaboración. En el punto (2) indicará el nombre de los operarios y la actividad promedio que cada uno de ellos desarrolla. Conociendo el tiempo real de la prenda y la actividad desarrollada por cada uno de ellos, podremos saber a través del punto (3) el tiempo medio que el grupo ó equipo de trabajo llevará a cabo la fabricación de un lote determinado de unidades. Con el punto (4) podremos calcular y saber que carga media aplicaremos y obtendremos efectivamente de los operarios en sus puestos de trabajo. Y por último, a través del punto (5) sabremos de un modo real la carga que cada uno de los operarios podrá desarrollar en su puesto de trabajo. Una vez desarrollados y conocidos todos éstos puntos, nos interesa determinar y calcular: - Producción diaria a alcanzar - Duración del tiempo de recorrido en la producción - Cálculo de las máquinas necesarias

Ejemplo práctico Con el fin de comprender mejor lo expuesto hasta el momento, a continuación se presenta un ejemplo práctico utilizando para ello una camisa clásica de vestir manga corta. Para ello elaboraremos en primer lugar la ruta de operaciones de forma ordenada en su secuencia operacional.

1.- Ruta de operaciones

Proceso Preparación

Componentes Cuello

Código PRCUCA01 PRCUCA02 PRCUCA03 PRCUCA04 PRCUCA05 PRCUCA06 PRCUCA07 PRCUCA08 PRCUCA09 PRCUCA10

Nombre de la operación Prefijar (base, refuerzo y punteras) Fusionar (tamaño bandeja 60 x 35 cms.) Dobladillar Coser contorno Cortar-Voltear-sacar puntas Conformar Colocar plumillas Pespuntar Marcar y Refilar base Marcar puntos

Màq PRF FUS PL1A PL1A RCV CNFC MO PL1A MO MO Sub-total

T.C. 0,385 0,287 0,248 0,534 0,423 0,320 0,184 0,486 0,376 0,035 3.278

Preparación

Bolsillo

PRBOCA01 PRBOCA02 PRBOCA03

Fusionar Filetear boca Conformar

FUS FTSP CNFB Sub-total

0,125 0,075 0,228 0,428

Preparación

Manga corta

PRMCCA01 PRMCCA02 PRMCCA03

Dobladillar Pegar marquilla Refilar y recoger

PL1A PL1A MO Sub-total

0,687 0,445 0,143 1,275

Proceso Preparación

Componentes Almilla

Código PRALCA01

Nombre de la operación Pegar marquilla

Máq. PL1A Sub-total

T.C. 0,485 0,485

Preparación

Espalda

PRESCA01 PRESCA02

Coser canesú y talla Planchar y recoger

PL1A PCH Sub-total

0,625 0,387 1,012

Preparación

Delanteros

PRDECA01 PRDECA02 PRDECA03

Entretelar izquierdo Dobladillar derecho Coser bolsillo (1)

FTSP PL1A PL1A Sub-total

0,287 0,386 0,878 1,551

Montaje

Prenda

MTPRCA01 MTPRCA02 MTPRCA03 MTPRCA04 MTPRCA05

Unir por hombros Pegar mangas Cerrar costados Pegar cuello Pisar cuello

PL1A FTPS FTPS PL1A PL1A Sub-total

0,675 0,855 1,075 0,500 0,650 3,755

Acabado

Prenda

ACPRCA01 ACPRCA02 ACPRCA03 ACPRCA04 ACPRCA05 ACPRCA06 ACPRCA07

Refilar ruedo Dobladillar ruedo Ojalar delantero y banda Botonar delantero y banda Voltear mangas Pulir Inspección final

MO PL1A OJL BTN MO MO MO Sub-total

0,275 0,678 0,585 0,788 0,145 1,385 1,000 4,856

Empaque

Prenda

ACPRCA08 EMPRCA01 EMPRCA02 EMPRCA03 EMPRCA04 EMPRCA05 EMPRCA06 EMPRCA07

Abotonar Colocar tirilla cartón Enconar Planchar delanteros Doblar (8 alfileres) Colocar corbatín-cuellera Inspección Embolsar

MO MO CON DBL DBL MO MO ML Sub-total

0,387 0,275 0,300 0,625 0,655 0,475 0,355 0,125 3,197

TOTAL 19,837

2.-Record de actividades del personal No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Nombre A B C D E F G H I J K L M N O

Actividad 75 85 75 70 85 85 95 95 90 110 80 95 105 85 75

No. 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Nombre P Q R S T U V X Y Z W AA AB AC AD Total

Actividad 100 110 90 95 100 85 75 95 75 80 105 90 90 90 75 2660

Eficiencia media del grupo = 2.660 / 30 = 88,67% = 90%

3.- Promedio de tiempos improductivos Còd. ID00 IP00 IA00 AU00

Grupo Improductivo Improductivos por dirección Improductivos propios Improductivos ajenos Total Improductivos Ausencias Total Ausencias

% Ocurrencia 7,50% 2,50% 3,00% 13,00% 5,00% 5,00%

Factor 0,925% 0,975% 0,970% 0,870% 0,950% 0,950%

4.-Cálculo del tiempo real de la prenda Para calcular el tiempo real de la prenda utilizaremos la siguiente fórmula: Trp = Tcp / Efm / Fc(I)

En donde:

Trp: Tcp: Efm: Fc(I):

Tiempo real de la prenda Tiempo concedido a la prenda Eficiencia media del grupo Factor por improductivo

Para nuestro ejemplo el tiempo real de la prenda es igual a: Trp = 19,837 / 0,90 / 0,87 = 25,334

5.-Cálculo del tiempo medio por puesto de trabajo Para calcular el tiempo medio por puesto de trabajo (ritmo de trabajo) utilizaremos la siguiente fórmula: Tmp = Trp / Np En donde: Tmp: Tiempo medio por puesto de trabajo

Trp: Tiempo real de la prenda Np: Número de puestos de trabajo Para nuestro ejemplo el tiempo pedio por puesto es de: Tmp = 25,334 / 30 = 0,845 6.-Carga a realizar en cada puesto La carga a realizar en cada puesto de trabajo, será igual al tiempo medio por puesto de trabajo, multiplicado por la actividad personal dividida por 100, ò sea: Cg = Tmp x (Efp / 100)

Sabiendo que el operario no. 1 (A) trabaja con una actividad del 75 %, su carga de trabajo será igual a: Cg = 0,845 x (75/100) = 0,845 x 0,75 = 0,634

A continuación se encuentra parcialmente y a modo de ejemplo un cuadro de asignación de cargas de trabajo. No.

Nombre

Carga de trabajo

1 2 3 4 5 “ “ “ “ “ 24 25 26 27 28 29 30

A B C D E “ “ “ “ “ Y Z W AA AB AC AD

0,845 x 0,75 = 0,634 0,845 x 0,85 = 0,718 0,845 x 0,75 = 0,634 0,845 x 0,70 = 0,592 0,845 x 0,85 = 0,718 “ “ “ “ “ 0,845 x 0,75 = 0,634 0,845 x 0,80 = 0,676 0,845 x 1,05 = 0,887 0,845 x 0,90 = 0,761 0,845 x 0,90 = 0,761 0,845 x 0,90 = 0,761 0,845 x 0,75 = 0,634

7.-Cálculo de la producción diaria Para poder calcular la producción diaria que se puede obtener, se requiere los minutos de trabajo durante la jornada, éstos deben ser los minutos netos a trabajar, ó sea, los minutos contratados en una jornada menos los minutos otorgados por descansos. Para nuestra caso la jornada es de 480 minutos (8 horas diarias) menos 20 minutos de descanso otorgados (10 en la mañana y 10 en la tarde), ó sea, 460 minutos de trabajo neto, y a este tiempo se le debe afectar por el factor de ausencias, en nuestro caso Fc: 0.95 (5% de ausencias controladas), por lo que el tiempo real disponible por jornada es del: Trd = (480 - 20) x 0,95 = 437 minuto

La fórmula para calcular las unidades a producir durante la jornada de trabajo es la siguiente: Pd = Np x Trd / Trp

Ph = (Pd / Trd) x 60

En donde:

Pd: Ph: Np: Trd: Trp:

Producción día Producción hora Número de puestos de trabajo Tiempo real disponible (minutos) Tiempo real de la prenda

Siguiendo con nuestro ejemplo tendremos: Pd = (30 x 437) / 25,334 = 517 unidades / día Ph = (517 / 437) x 60 = 71,05 = 71 unidades / hora

Los tiempos de recorrido podemos dividirlo en tres: a.- Recorrido del primer paquete b.- Recorrido del último paquete c.- Recorrido de todo un lote de producción  Recorrido del primer paquete: Es el tiempo que tarda el primer paquete ò una unidad desde el primer puesto de trabajo hasta el último puesto, es realmente el tiempo de carga de la planta ò sección con la nueva referencia. Su fórmula básica es: R(1) = Tm x (Np - Ps) x Pp x Qp

 Recorrido del último paquete: Es el tiempo que tarda el último paquete en salir del último puesto de trabajo después de recorrer todos los puestos precedentes. Su fórmula es: R(u) = Tm x (Lt - 1Qp)

 Recorrido de todo un lote de producción: Es el tiempo que tarda en salir de producción todo un lote, es tiempo de recorrido del primer paquete más el recorrido del último paquete. Su fórmula es la suma de las dos anteriores: R(1) = Tm x (Np - Ps) x Pp x Qp + Tm x (Lt - 1Qp)

En donde: Tmp: Tmp: Np: Ps: Pp: Qp: Lt:

Tiempo medio por puesto Tiempo medio por puesto Número de puestos en el recorrido Puestos simultáneos Paquetes por puesto Cantidad media por paquete Lote (cantidad de la orden a fabricar)

Estas fórmulas sufren ciertas variaciones en función al sistema de producción implantado, algunas de estas variaciones son:  Recorrido de una sola prenda R(1) (sistema modular) R(1) = Tmp x Np

En nuestro ejemplo tendremos que el recorrido de una prenda será: R(1) = 0,845 x 30 = 25,35 minutos



Recorrido pieza a pieza con puestos simultáneos R(-s)

Corresponde al recorrido de todo un lote (pieza a pieza) con varios puestos que inician de forma simultánea, como por ocurre en la fabricación de una camisa en donde se deben comenzar a trabajar simultáneamente el cuello, puños, frentes, bolsillo, y almilla, en este caso los puestos son 5. La fórmula empleada en este caso es la siguiente: R(4s) = ((Tmp x Np x 1) + (Tmp x (Lt - 1))

Para nuestro ejemplo, podría ser para una orden de producción de 1.200 unidades, y trabajando por el sistema de pieza a pieza, ó sea, una unidad a la vez por puesto de trabajo el recorrido total sería: R(4s) = (0,845 x (30 - 5) x 1) + (0,845 x (1.200 - 1)) = 1.034,28 minutos

 Recorrido por paquetes R(p) Este recorrido se aplica cuando la sucesión del trabajo es por paquetes, y cada puesto puede tener uno ò varios paquetes. Como ejemplo el tamaño del paquete podría ser de 20 unidades y en cada puesto 2 paquetes. En este caso la fórmula es igual a: R(p) = (Tmp x Np x Pp x Qp) + (Tmp x (Lt - Qp))

Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, tendremos el siguiente resultado: R(p) = (0,845 x (30 - 5) x 1 x 20) + (0,845 x (1.200 - 20)) = 1.419,60 minutos

Cálculo de recorridos y carga de trabajo Para comprender más el propósito de la función y utilización de los tiempos de recorrido, tenemos el siguiente ejemplo: No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Ítem Tipo de prenda Tiempo por unidad (min.) Jornada de trabajo (min.) Tiempo de descanso (min.) Actividad media del grupo Porcentaje de tiempos improductivos controlados Porcentaje de aprovechamiento del grupo Porcentaje de ausentismo Número de unidades a producir (lote) Número de operarios Número de puestos simultáneos Sistema de trabajo Tamaño promedio de los paquetes Número de paquetes por puesto

Valores Camisa 19,837 480,00 20,00 90,00 % 15,00 % 95,00% 5,00% 2.500 45 5 Paquetes 10 2

Cálculo de los tiempos de recorridos Utilizando los datos anteriores obtenemos: No. 1 2 3 4 5 6

Ítem Factor de corrección Tiempo real prenda Tiempo medio Número de piezas por puesto Número de puestos en el recorrido Tiempo real por jornada disponible

Fórmula 0,90 x 0,85 x 0,95 19,837 / 0,727 27,286 / 45 2 x 10 45 - 5 (480 - 20) x 0,95

Resultado 0,727 27,286 0,606 20 40 437

y con estos resultados calculamos los tiempos de recorridos:  Del primer paquete: R(1) = 0,606 x 40 x 20 = 484,80 minutos R(1) = 484,80 / 437 = 1,09 días

 Del último paquete: R(u) = 0,606 x (2.500 - 20) = 1.502,88 minutos R(u) = 1.502,88 / 437 = 3,44 días

 De la producción total: R(t) = (0,606 x 40 x 20) + (0,606 x (2.500 - 20)) = 1.987,68 minutos R(t) = 1.987,68 / 437 = 4,54 días

Carga de trabajo en la primera operación El cálculo de la carga de trabajo en la primera operación nos indica el tiempo (fecha) en que debe entrar a fabricación la siguiente referencia, su fórmula es la siguiente:  Carga de primera operación Cg(1) = 0,606 x 2.500 = 1.515,00 minutos Cg(1) = 1.515,00 / 437 = 3,47 días

Cálculo de las máquinas necesarias Cálculo del número total de máquinas requeridas Inicialmente calcularemos el número total de puestos de trabajo (máquinas) requeridas para una determinada producción sin importar el tipo de máquina ò especialidad. Para ello utilizaremos la siguiente fórmula en la cual dividimos el tiempo real de la prenda por el tiempo medio por puesto: Np = Trp / Tm Np = 27,286 / 0,606 = 45

en donde Np es el número de puestos requeridos.

Cálculo del número de máquinas requeridas por especialidad Para poder calcular el número de máquinas por tipo ò especialidad, clasificaremos inicialmente las diferentes máquinas requeridas por la prenda por tipo ò especialidad, incluyendo para el cálculo de máquinas de pespunte normal, tanto las de arrastre simple (por dientes) como las de doble y triple arrastre, aunque en realidad lo correcto sería calcularlas por separado. En nuestro caso, los tipos de máquinas quedan claramente indicados en el cuadro siguiente: Código PL1A FTPS BTN OJL PRF FUS CNFC CNFB RCV CON PCH DBL MO

Tipo de máquina Máquinas de puntada norma (arrastre simple, doble, y triple) Máquinas fileteadoras (con puntada de seguridad) Máquinas botonadoras Máquinas ojaladoras Prefijadoras Fusionadora Conformadoras de cuellos Conformadoras de bolsillos Recortadora/volteadora de puntas Cono Mesas de planchado y sus planchas Dobladoras Mano de obra (trabajo manual) Total T.C.:

T.C. 7,277 2,292 0,788 0,585 0,385 0,412 0,320 0,228 0,423 0,300 0,387 1,280 5,160 19,837

Para calcular el número de puestos de trabajo por especialidad ò tipo de máquina, emplearemos la misma fórmula anterior cambiando solamente el tiempo real de la prenda (Trp) por el tiempo real del grupo de máquina (Trm): Np = Trm / Tm

En el cuadro siguiente vemos el número de puestos por tipo ò especialidad de máquina: Còd Máq. PL1A FTPS BTN OJL PRF FUS CNFC CNFB RCV CON

T.C. 7,277 2,292 0,788 0,585 0,385 0,412 0,320 0,228 0,423 0,300

Fc 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727

Tr 10,010 3,152 1,083 0,805 0,530 0,567 0,440 0,314 0,582 0,413

Tm 0,606 0,606 0,606 0,606 0,606 0,606 0,606 0,606 0,606 0,606

Np 16,52 5,20 1,78 1,33 0,88 0,94 0,73 0,52 0,96 0,68

PCH DBL MO Totales:

0,387 1,280 5,160 19,837

0,727 0,727 0,727 0,727

0,532 1,761 7,098 27,287

0,606 0,606 0,606 0,606

0,88 2,90 11,01 45,04

T.C.: Tiempo concedido, Fc: Factor de corrección, Tr: Tiempo real, Tm Tiempo medio, Nm: Número de puestos

Balanceo de línea de producción Objetivo de un balanceo El balanceo de líneas de producción constituye una de las herramientas más importante para el departamento de Producción, pues de un buen balance ò equilibrado de una línea de producción depende que se consiga el máximo aprovechamiento de los recursos tanto humanos como de maquinaria y demás elementos productivos, y que se logre ó no los objetivos previstos.  Objetivo Los objetivos que pretende un Balanceo de Líneas de producción lo podemos resumir en los siguientes puntos: -Alcanzar la producción planeada. -Mantener la eficiencia de cada una de las operarias, ya que las personas tienden a ajustar su ritmo a la cantidad de trabajo que tienen. -Disminuir los tiempos de espera. -Mantener a las operarias más tiempo haciendo su operación. -Evitar los cuellos de botella .Reducir las horas extras. En definitiva, mejorar la productividad del taller reduciendo de ésta forma los costos de fabricación.  Parámetros a tener en cuenta en un balanceo de línea Para la correcta realización de un Balanceo de línea de producción se requiere de una serie de datos importantes con los cuales poder trabajar, éstos parámetros son los siguientes: -Modelo ó modelos que se tienen que fabricar. -Cantidad a fabricar de cada uno de los modelos. -Conocer el número de operarias disponibles. -Polivalencia de las operarias y grado de conocimiento de cada una de las operaciones. -Porcentaje de absentismo de la planta, el cual nos permitirá prever el número de personas adicionales para contrarrestar la falta de personal. -Actividad media de la planta, sección, operarias. Lo que nos permitirá obtener con mayor precisión las producciones necesarias para lograr nuestros objetivos. -Aprovechamiento de las horas contratadas, que nos ayudará a prever las posibles incidencias que se nos puedan presentar a lo largo de la jornada de trabajo por culpa de la dirección. -Conocer el inventario de maquinaria existente, así como de los accesorios disponibles en la empresa, ó en el mercado.

 Posibles causas que originan desequilibrios en un balanceo Las posibles causas que pueden originar un desequilibrio, ó un resultado imprevisto en un balanceo de línea podrían ser entre otros los siguientes: - Avería de máquinas (daño mecánico). - Absentismo. - Mala calidad de corte. - Excesivos defectos originados por algunas operarias. - Grandes desequilibrios entre actividades de las operarias. - Mala planificación de la capacidad de las operaciones, sección, ó planta (no se tuvo en cuenta la mezcla ó porcentaje de modelos y/ó tejidos: cuadros, rayas, lisos, etc. a fabricar). - Entrada a la línea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones técnicas de fabricación.  Condiciones que se deben cumplir al hacer un balanceo de línea El conseguir que un balanceo de línea de fabricación de como resultado el 100 % de lo calculado es casi imposible, ya que a pesar de haber tenido en cuenta todas las posibles variables que pudieran aparecer y por ende desviarlo, siempre existen éstas. Lo que tenemos que hacer entonces, es procurar controlarlas durante el proceso de fabricación cuando aparezcan y procurar que el efecto negativo sea el mínimo posible. Sin embargo hay algunas condiciones básicas que se deben hacer cumplir entre las cuales se encuentran: - Mantener el ritmo en cada puesto de trabajo. - Mantener el porcentaje de absentismo aceptado. - Si hay que agrupar fases, hacer que éstas sean sucesivas en el orden lógico de trabajo. - Que los desplazamientos ó recorridos de las prendas sean los más cortos posibles.  Cálculos para la realización de un balanceo de línea de fabricación Con la aplicación de la siguiente igualdad: Tc x Po = Np x Trd En donde

Tc: Po: Np: Trd:

Tiempo concedido Producción a obtener Número de personal necesario Tiempo real disponible / jornada

podemos calcular: - Número de personas necesarias - Número de máquinas necesarias (total ó por especialidad) - Número de prendas ú operaciones a producir

- Producción estimada El número de unidades estimadas a obtener durante un período de tiempo dado se obtiene mediante la siguiente fórmula: Pe = (Np x Trd) / Tc - Número de personal teórico Partiendo de la igualdad anterior y despejando (Np) obtenemos el número de personal teórico necesario: Np = (Tc x Pe) / Trd

- Número de máquinas necesarias La fórmula a utilizar es la misma que para el número de personal teórico, la única diferencia es que (Trd) equivale en éste caso al tiempo en que permanece ocupada la máquina: Nm = (Tc x Pe) / Trd  Ritmo ó carga de trabajo El ritmo ó carga de trabajo nos indica la cantidad de minutos que deberá tener cada puesto de trabajo para conseguir una mejor y más justa repartición del trabajo, en realidad es el tiempo medio del grupo (Tm) . La fórmula empleada es la siguiente: Cg = Trp / Np

En donde:

Cg: Carga de trabajo Trp: Tiempo real de la prenda Np: Número de puestos

Ejemplo práctico de un balanceo de línea Para efectuar cualquier Balanceo de Línea de producción è implantación de una cadena ó grupo de trabajo, partiremos siempre de la lista de fases correspondientes al modelo ó modelos que deseemos fabricar. Para nuestro ejemplo utilizaremos la siguiente lista de fases correspondiente a una pantaloneta: No. 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10

Nombre Operación

Maquinas PL1A MO PL1A CDT PL1A PL2A FTPS PL1A PL1A MO Total

T.C. 0,85 0,55 0,55 1,30 0,30 0,60 0,30 1,25 0,60 2,65 8,95

Cálculos A partir de la lista de fases anterior, efectuaremos los cálculos correspondientes de producción, personal, y maquinaria necesaria para una producción de 500 unidades por día de una pantaloneta, teniendo en cuenta: No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ítem Tiempo por unidad (min.) Jornada de trabajo (min.) Tiempo de descanso (min.) Actividad media del grupo Porcentaje de tiempos improductivos controlados Porcentaje de aprovechamiento del grupo Porcentaje de ausentismo Número de puestos simultáneos Tamaño promedio de los paquetes Número de paquetes por puesto

Valores 8,95 480,00 20,00 85,00 % 10,00 % 95,00% 5,00% 3 10 1

Producción diaria, tiempos de recorridos y carga de trabajo Utilizando los datos anteriores calcularemos: No. 1 2 3 4

Ítem Factor de corrección Tiempo real prenda Número de piezas por puesto Tiempo real por jornada disponible

Fórmula 0,85 x 0,90 x 0,95 8,95 / 0,727 1 x 10 (480 - 20) x 0,95

Resultado 0,727 12,31 10 437

1.- Número de personal estricto (teórico): Np = (Tc x Pd) / Trd Np = (12,31 x 500) / 437 = 14,08 = 14 operarias

2.- Número de máquinas necesarias: Nm = (Tc x Pd) / Trd Maquina PL1A CDT FTPS PL2A MO Total

T.C. 3,55 1,30 0,30 0,60 3,20 8,95

Fc 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727 0,727

Trm 4,88 1,79 0,41 0,83 4,40 12,31

Cálculos (4,88 x 500) / 437 (1,79 x 500) / 437 (0,41 x 500) / 437 (0,83 x 500) / 437 (4,40 x 500) / 437 Totales

Np 5,58 2,04 0,47 0,95 5,03 14,07

3.-Tiempo medio: Tm = Trp / Np Tm = 12,31 / 14 = 0,88 minutos

equivalente a una producción horaria de: Ph = 60 / 0,88 = 68,18 = 68 unidades / hora

Nm 6 2 1 1 5 15

% Aprov. 93,00% 102,00% 47,00% 95,00% 100,60% 93,38%

Asignación de cargas de trabajo por puesto Seguidamente a los cálculos anteriores, se procederá a efectuar la asignación de cargas de trabajo, es decir, dar a las 14 operarias (ó puestos de trabajo) una carga ó ritmo de trabajo lo más próximo a 0,88 minutos, y que además sea lo más homogéneo posible en cada puesto. En el cuadro siguiente vemos la asignación correspondiente a nuestro ejemplo: No. 01

Maquina PL1A

T.C. 0,85

Fc 0,727

T.C.R. 1,17

P/h 68

Ct(t) 79,56

Cp(t) 60,00 19,56

Cp(u) 51 17

Operarias A B

02 03 04

MO PL1A CDT

0,55 0,55 1,30

0,727 0,727 0,727

0,76 0,76 1,79

68 68 68

51,68 51,68 121,72

05 06 07 08

PL1A PL2A FTPS PL1A

0,30 0,60 0,30 1,25

0,727 0,727 0,727 0,727

0,41 0,83 0,42 1,72

68 68 68 68

27,88 56,44 28,56 116,96

09 10

PL1A MO

0,60 2,65

0,727 0,727

0,83 3,65

68 68

56,44 248,20

68 69 34 34 68 68 68 35 33 68 17 17 17 17

8,95

0,727

12,34

51,68 51,68 60,00 61,72 27,88 56,44 28,56 60,00 56,96 56,44 62,05 62,05 62,05 62,05 839,12

C D E F B G H I J K L M N O 15

Total

839,12

T.C.: Tiempo Concedido, Fc: Factor de corrección, T.C.R. Tiempo concedido real, Ct(t): Carga total en minutos, Cp(t): Carga parcial en minutos, Cp(u): Carga parcial en unidades.

Para el cálculo de la cantidad de prendas por hora que se deberá realizar en cada puesto de trabajo, y para cada una de las operaciones, se aplicará la siguiente fórmula: Cp(u) = Cp(t) / T.C.R.

Saturación de carga Para calcular la Saturación (St) por puesto de trabajo, utilizaremos la fórmula siguiente: St = Cp(t) / 60 Operarias A B C D E F B G H I J K L M N O 15

Cp(t) 60,00 19,56 51,68 51,68 60,00 61,72 27,88 56,44 28,56 60,00 56,96 56,44 62,05 62,05 62,05 62,05 839,12

St(p) 100% 32% 86% 86% 100% 103% 47% 94% 48% 100% 95% 94% 103% 103% 103% 103% 93,13%

St(t) 100% 0% 86% 86% 100% 103% 79% 94% 48% 100% 95% 94% 103% 103% 103% 103% 93,13%

Sistemas de Tiempos Predeterminados MTM Antecedentes Todos los sistemas de Tiempos Predeterminados tienen como base las investigaciones realizadas por Frank B. Gilbreth sobre movimientos básicos de manos, ó manos y ojos conocidos como ”therblig” (Gilbreth al revés). Posteriormente una comisión de la American Society of Mechanical Engineers (A.S.M.E.) realizó una nueva clasificación de los mismos (ver tabla de therblig). Posteriormente, en 1927 A. B. Segur añadió la dimensión “Tiempo” al estudio de movimientos. Segur creó el primer sistema de normas de tiempos predeterminados, denominándolo “Análisis de Tiempos de Movimientos” declarando que “dentro de los límites prácticos, el tiempo que necesitan todos los expertos para ejecutar movimientos verdaderamente fundamentales es un valor constante”1 lamentablemente, este sistema es muy poco conocido, ya que su autor solamente lo explotó profesionalmente en sus asesorias, obligando a sus clientes mantenerlo en secreto. En 1934 J.H. Quick junto con sus colaboradores crearon el “Sistema Factor Trabajo” (Work Factor)2. Al igual que el de Segur, este sistema fue explotado por sus autores en sus actividades de consultores y con el tiempo fue adoptado por numerosas empresas. El sistema MTM (Methods Time Measurement)3 es el resultado de los trabajos de H.B. Maynard y sus colaboradores G. J. Stegemerten y J. L. Schwab empleados en la Westinghouse Electric Corporation. Los resultados de sus estudios se publicaron en el año 1948 poniéndose así por primera vez a disposición de todo el mundo detalles completos sobre un sistema de normas de tiempos predeterminados. Además, se crearon en los diversos países asociaciones MTM independientes, sin fines lucrativos, que controlan los niveles de formación y la aplicación del sistema y que prosiguen su estudio y perfeccionamiento. Dichas asociaciones fundaron un órgano internacional de coordinación, ”La Dirección Internacional MTM”. En 1965 surgió una forma simplificada del sistema MTM, conocida con el nombre de MTM-2, que estimuló una rápida difusión del empleo del sistema. La elección de la expresión Methods-Time, uniendo ambas palabras con un guión no fue arbitraria sino que se propone hacer resaltar la relación que existe entre ambos términos y destacar que fijar el método debe PRECEDER a la determinación del tiempo de ejecución. “La base de todo sistema de tiempos predeterminados es el hecho de que las variaciones del tiempo necesario para realizar un mismo movimiento son netamente pequeñas para diferentes operadores que hayan recibido un entrenamiento adecuado”.

11 A.B. Segur: “Labour costs at the lowest figure” en Manufacturing Industries (New York) 22 En este sistema se utilizan “Factores de trabajo” para valorar la dificultad de los movimientos 33 H. B. Maynard, G. J. Stegemerte y J. L. Schwab, “Methods-Time Measurement” McGraw-Hill Book York, 1948

Company, Inc., New

Cronometraje convencional No es el fin de esta manual entrar en detalles de la metodología del sistema de cronometraje para obtener el tiempo estándar de una determinada operación, solamente se trata de analizar los inconvenientes que tiene este sistema frente a un sistema de tiempos predeterminados.

Prolongada presencia del cronometrador en el puesto de trabajo Para poder realizar un correcto estudio de tiempos por el sistema convencional (cronometraje), y que el estudio tenga un alto nivel de confiabilidad, el analista requiere de bastante tiempo presencia frente al puesto de trabajo.

Subjetividad en la calificación del operario Generalmente, el analista cuando llevan bastante tiempo laborando en una misma empresa, se habitúa en el estudio de nuevas operaciones, a calificar la actividad de la operaria, con la actividad normal ó promedio histórico de la operaria.

Apreciación ó calificación de la actividad desarrollada Una deficiencia y error generalizado por todas las empresas y analistas, es la falta de realizar cursos periódicos de “reciclaje” para la apreciación de la actividad; esto conlleva a que con el tiempo, el concepto que se tenía sobre “Actividad Normal” se desvirtúe y se convierta en la “Actividad Normal de la empresa”.

Falta de práctica en la ejecución de nuevas operaciones La empresa de confecciones, principalmente las que trabajan con moda, elaboran periódicamente una serie de colecciones con un tiempo de preparación relativamente corto. Esto trae consigo tres grandes inconvenientes:

1.- Falta de experiencia por parte del personal en la ejecución de las nuevas operaciones. 2.- Estudio de tiempos rápidos con un número de observaciones muy pequeñas ó insuficientes. 3.- Alto grado de dificultad en la apreciación de la actividad desarrollada por el personal por falta de práctica. Los tiempos así obtenidos difieren mucho de los que posteriormente se conseguirán cuando la operaria adquiere práctica en las nuevas operaciones. Esto puede acarear grave problemas a la hora de establecer los costos.

Cálculo del tiempo estándar El procedimiento para obtener el tiempo estándar de cada una de las operaciones que integran una determinada prenda, realizado técnicamente, es largo y tedioso como se puede apreciar a continuación: 1.- Preparación previa al cronometraje 1* Seleccionar al operario que va a realizar la operación 2* Analizar el método de trabajo ejecutado por el operario 3* Obtener y registrar la información del método 4* Descomponer la operación en elementos 2.- Cronometraje inicial 5* Realizar unas tomas preliminares (entre 10 y 20) 6* Calcular el tiempo observado 7* Definir el nivel de seguridad y límite de error deseado 8* Calcular el número de observaciones necesarias a realizar 3.- Cronometraje definitivo 9* Realizar el número de tomas resultante del cálculo anterior 10* Calcular el tiempo medio observado y la actividad media observada 11* Calcular la desviación estándar y el % de dispersión del estudio 12* Calcular el tiempo normal

4.- Suplementos 13* Analizar los suplementos requeridos por características de la operación 14* Calcular los suplementos y tolerancias requeridas 5.- Tiempo estándar 15* Calcular la frecuencia de los elementos ocasionales 16* Calcular el tiempo estándar de la operación

Ventajas de los sistemas de Tiempos Predeterminados Los sistemas de Tiempos Prederminados tienen algunas ventajas sobre el sistema convencional de cronometraje, pues le dan a cada movimiento un tiempo preestablecido independientemente del lugar donde se efectúe el movimiento y de quien lo ejecute, mientras que en el estudio de tiempos expuesto anteriormente, lo que se cronometra no es un movimiento, sino más bien una secuencia de movimientos, que juntos componen una operación. La fijación de tiempos por observación y valoración directas puede llevar como ya vimos, a resultados contradictorios. Por eso, los sistemas de Tiempos Predeterminados, que prescinden de la observación y valoración directas, permiten establecer tiempos tipos más coherentes y fiables. Dado que los tiempos de cada movimiento que se debe realizar para ejecutar una determinada operación se pueden encontrar en tablas MTM, el cálculo ó definición de los tiempos tipos se pueden conocer incluso antes de que se inicie la producción y a menudo cuando el producto (prenda) aún se encuentra en fase de desarrollo. También es posible calcular, incluso antes de iniciar la operación, el costo estimado de la prenda. El sistema de Tiempos Predeterminados MTM no es difícil de aplicar y, en comparación con el sistema convencional, pueden ahorrar horas de trabajo cuando se calculan los tiempos tipo de ciertas operaciones. Una gran ventaja que tiene el sistema de Tiempos Predeterminados MTM con respecto al sistema convencional, es que al obligar al analista a estudiar el puesto de trabajo, la herramientas utilizadas y los diferentes movimientos ejecutados por la operaria al realizar una determinada operación, ayuda a desarrollar y mejorar los métodos, detectando y eliminando movimientos inútiles, ó simplificar movimientos eligiendo los de menor tiempo. Para la industria de la confección, en donde el promedio de manipulación con respecto al tiempo máquina es del 80% al 85%, y sólo entre el 15% y 20% de tiempo máquina, la aplicación de estos sistemas, puede llevarnos a mejorar los tiempos tipos disminuyendo la manipulación y por ende, aumentar la productividad de la empresa y bajar los costos de fabricación.

Medida del tiempo de los Métodos y su uso Desde la publicación en el año 1948 del libro “Medidas del Tiempo de los Métodos” ó MTM, el procedimiento de usar tiempos elementales predeterminados, ha sido reconocido ampliamente como una excelente herramientas por todos los ingenieros y analistas en la simplificación del trabajo por su exactitud, fácil aplicación y rápida respuesta proporcionando a su vez un profundo conocimiento de las causas que le rodean. Los usos que pueden darse a esta herramienta son casi infinitos; en general, sin embargo, pueden reducirse a los siguientes doce puntos: 1.- Desarrollar métodos y planes efectivos antes de iniciar la producción. 2.- Mejorar los métodos existentes. 3.- Establecer tiempos estándares de fabricación 4.- Desarrollar fórmulas de tiempo para datos normales (estándares). 5.- Calcular costos. 6.- Ayudar en el diseño de productos. 7.- Desarrollar diseños de herramientas efectivas. 8.- Seleccionar equipos efectivos. 9.- Entrenar supervisores para imprimirles la conciencia del método. 10.- Ajustar los estudios de tiempo a un justo sistema de incentivos. 11.- Entrenar a los operarios en la mejora de métodos. 12.- Investigar en campos tales como métodos de operación, entrenamiento y velocidad de ejecución.

Resultados esperados del sistema MTM La utilización de los sistemas MTM indudablemente aporta a la industria (en este caso específico la industria de la confección) muchos beneficios, entre los que podemos señalar: - Conocimiento previo de los métodos, tiempos y costos de cada una de las operaciones y del producto completo. - Elaboración más rápida de las rutas de operaciones con sus respectivos métodos y tiempos. - Reducción en el costo de cambios posteriores en el producto. - Elaboración rápida de costos y posibilidad de variación. - Reducción de los problemas de relaciones industriales resultantes de las discusiones sobre normas (estándares) establecidos por técnicas menos objetivas (cronometraje). - Establecimientos de cuotas de producción más justas y por lo tanto posibilidad de implantación de sistemas de incentivos más equitativos tanto para la empresa como para los empleados, etc. Sin embargo se debe dejar muy en claro que el sistema de tiempos predeterminado MTM no pretende ser una panacea, ni ser la solución completa a los problemas de la medida del trabajo,

este sistema como cualquier otro tiene sus limitaciones, en este caso el sistema MTM aún no ha cobijado plenamente ciertos elementos como son: el tiempo puramente mental, como es el planear y pensar, elementos controlados por la máquina, algunos movimientos físicos restringidos y similares.

Procedimiento para la aplicación de los sistemas MTM Para la aplicación de los sistemas MTM existen dos sistemas claramente definidos: 1.- Visualizando una operación no existente - Creación de la operación. - Visualización de la operación. - Organización de la información. - Planeación del método operativo. - Análisis de los detalles de la operación y establecimiento de los tiempos. 2.- Observando una operación existente - Observación de la operación. - Análisis cuidadoso y registro de los datos pertinentes a la operación - Registro del método de la operación. - Análisis del método utilizado y establecimiento de los tiempos. Para el primer caso, aunque el procedimiento es muy similar al segundo, requiere sin embargo más atención en su elaboración para evitar posibles errores al no tener en cuenta algunos elementos ó gestos imprescindibles en la ejecución de la operación, pero para ambos casos, el método puede dividirse en varios pasos básico como son: 1.- Diseño del método: Diseñar un método básico, bien sea visualizándolo ú observándolo, estableciendo concretamente una descripción amplia de la operación que se vaya a definir y analizar. 2.- Organización de la información: Organizar toda la información tangible a escala más detallada determinando los siguientes aspectos:

1* Operación: Definición clara de la operación a ejecutarse. 2* Lugar: Descripción clara del lugar en donde va a ejecutarse la operación, número de la máquina, tipo, etc. 3* Partes: Identificación de cada parte de la prenda que se va a procesar, puede ser un esquema de la misma con su correspondiente codificación, nombre, etc. 4* Materiales: Registro de las características básicas de los materiales como; peso, flexibilidad, tamaño, color y cualquier otra especificación que pueda afectar ó modificar el método a estudio. 5* Equipo: Identificación de las características básicas del equipo (maquinaria) que se utilizará en la ejecución de la operación. 6* Accesorios y ayudas: Identificación de las características de los accesorios y ayudas que se utilizarán en la ejecución de la operación. 7* Requisitos de calidad: Al tener la calidad gran influencia sobre los posibles movimientos a la hora de ejecución de la operación, debe consignarse los requisitos de calidad para la operación que se vaya a analizar. 8* Diagramas: Se debe incluir todos los diagramas necesarios (Puesto de trabajo, herramientas, partes, etc.) para ayudar a determinar cuál mano ha de usarse al asignar un elemento ó movimiento, grado de posiciones, formas de coger, distancias , etc. 3.- Preparación detallada de los elementos involucrados: Se debe establecer de forma detallada la secuencia de los elementos involucrados y necesarios para poder efectuar la operación. Utilizando esta descripción, puede dibujarse el lugar de trabajo. Este dibujo debe ser a escala, sin omitir ningún ninguna de las partes y localizando su lugar preciso, el mismo debe incluir los cajones de carga y descarga, herramientas, etc. esto nos deberá servir para conocer las distancias de cada una de las partes. 4.- Realizar el análisis MTM: Para realizar el análisis de los elementos MTM contenidos en una operación se deben seguir los siguientes pasos: a.- Determinar la secuencia correcta de los elementos. - Separar los elementos variables de los constantes. - Diseñar elementos cortos, (no más de diez gestos por mano en cada elemento). - Disponer todos los elementos en su secuencia correcta. b.- Describir cada elemento en detalle y registrar su descripción en el lugar correspondiente para ello. - Registrar todos los movimientos. - Registrar los movimientos de pies, piernas ó del cuerpo, bajo la columna encabezada (Mano derecha). - Describa el elemento lo más claro posible para sustentar la razón de la asignación de un determinado elemento. c.- Chequear la secuencia de los movimientos en busca de errores de visualización, observación y registro.

Como en cualquier técnica de medición, se necesita definir una unidades estándar a utilizar. Los primeros estudios de MTM fueron realizados mediante grabaciones cinematográficas cuya velocidad de proyección era de dieciséis fotogramas por segundo, por tal motivo se consideró adecuado establecer la unidad de tiempo correspondiente a 1/16 de segundo igual a 0,00001735 horas. Pero dado que el uso de las medidas de tiempo “centésima de minuto y diezmilésima de hora” se habían extendido entre los analistas y la complejidad de equivalencias entre estas unidades y el dieciseisavo de segundo, se tomó arbitrariamente 0,00001 de hora como unidad de medida correspondiente a 1/10 de diezmilésima de hora, por su mayor exactitud al definir la duración de un elemento simple. La equivalencia con el resto de unidades es la siguiente: 1 TMU = 0,00001 hora = 0,0006 minuto = 0,035 segundo = 0,06 cminuto = 0,1 dmhora

Siendo el TMU (Time Measurement Unit) por lo tanto la unidad de tiempo usada en los sistemas de tiempos predeterminados MTM el cual corresponde a 1/100.000 de hora lo que significa las siguientes equivalencias con otras unidades de tiempo:

Hora Minuto Segundo CentMinuto DiezMilHora TMU

Hora 1 0,016667 0,000278 0,000167 0,000100 0,000001

Minuto 60 1 0,0167 0,0100 0,0060 0,0006

Segundo CentMinuto DiezMilHora 3.600 6.000 10.000 60 100 166,67 1 1,67 2,78 0,600 1 1,67 0,360 0,60 1 0,036 0,06 0,10

TMU 100.000 1.666,67 27,78 16,67 10 1

Distancias consideradas Aunque las distancias indicadas en las tablas originales tienen unos rangos mayores que las que se indican en este manual, (las personal interesadas pueden consultarlas en cualquiera de los libros indicados en el apartado Bibliografía), en nuestro caso se encuentran divididas en seis grupos ó Intervalos: Distancias Intervalos (cm)