• Author / Uploaded
• Prueba Hotel

Citation preview

160

CAPITULO IV DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES UBICADOS EN LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR

A. GENERALIDADES DEL DISEÑO

En el presente capítulo se presenta la propuesta del diseño de un manual de Gestión de Riesgos Operativos para conocer el nivel de Rentabilidad de los Pequeños Hoteles ubicados en la Zona Central de El Salvador. Se ha elaborado con el propósito de que estos negocios, logren conocer los niveles de rentabilidad y sus beneficios mediante la puesta en marcha de un proceso de gestión del riesgo operativos, identificando los riesgos operativos, mitigándolos para la comprensión y reducción al mínimo de los riesgos vinculados a la gestión de recursos humanos gestión de proyectos, gestión de aprovisionamiento, gestión de capacidad, gestión de crisis, gestión de proveedores, gestión de servicio, esto implica que las empresas identifiquen y se ocupen de manera eficaz de los niveles de riesgos a los que están expuestas sus actividades, teniendo mayor certeza o disminución de la incertidumbre de las fallas internas que pueden existir en las operaciones de los hoteles; en consecuencia de esto poder tener una medida mas cercana de los verdaderos niveles de rentabilidad y la perspectivas del inversionista de la generación de valor de los hoteles

161

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS

1. Objetivo General Establecer una propuesta viable para la Gestión de Riesgos operativos que conlleve a conocer los niveles de rentabilidad de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador.

2. Objetivos específicos: •

Diseñar una planeación estratégica para que los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador puedan alcanzar las metas y objetivos de la organización.

•

Definir un proceso aplicable a los Pequeños Hoteles que contribuya a la implementación un manual de Gestión de Riesgos Operativos

•

Elaborar un Plan de Implementación para el funcionamiento del diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos

de los

Pequeños Hoteles

ubicados en la Zona Central de El Salvador

C. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS

Mediante la investigación llevada a cabo en los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador, se constató que no cuentan con un manual de gestión de riesgos operativos que conlleve a conocer el nivel de rentabilidad que éstos generan.

162

Por consiguiente, se ve la necesidad de diseñar un manual que permita a los dueños, accionistas e inversionistas de estos negocios conocer los niveles de rentabilidad mediante una eficiente y organizada administración que contribuya a reducir y a comprender los riesgos operativos. En la investigación se pudo comprobar que los Pequeños Hoteles ubicados en la Zona Central de El Salvador poseen ciertos problemas relacionados a la falta de una estructura organizacional adecuada, deficiencia en la logística, falta de capacitación del recurso humano, así como también la falta de políticas y estrategias empresariales y la necesidad de aplicar métodos que permitan conocer los niveles de rentabilidad del negocio. Es de considerar que son estas las principales causas reflejadas a través de la investigación realizada a los gerentes y empleados.

Se espera que dicho manual proporcione beneficios al sector mediante lineamientos técnicos que contribuyan a la reducción de riesgos operativos, y a un mejor desarrollo sostenible de estos negocios.

D. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LA PROPUESTA DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS Los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador tienen una aceptable demanda de turistas, lo cual implica una amplia operatividad de sus recursos e inversiones, a su vez significa un alto riesgo operativo. De ahí que se pretende establecer un Manual de Gestión de Riesgos Operativos que coadyuve a conocer el nivel de rentabilidad que éstos generan dentro de períodos determinados; es decir que se pretende mediante este manual comprender, medir y reducir el nivel de riesgos ante las actividades operativas administrativas de los Pequeños Hoteles.

Además se puede decir que tiene importancia para los accionistas o propietarios de estos negocios debido a que éstos esperan obtener sus niveles reales de

163

rentabilidad de sus inversiones. Así mismo, los empleados se ven beneficiados al mantener el negocio con niveles aceptables de riesgos en sus operaciones diarias y siendo mas eficientes en su ejecución. Estos negocios contribuyen al desarrollo del turismo y a su vez fortalecen la economía del país.

E. DESARROLLO DEL DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS

OPERATIVOS

PARA

CONOCER

EL

NIVEL

DE

RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR Se presenta, en este documento, la manera en que se desarrolla la propuesta del “Diseño de un manual de gestión de riesgos operativos para conocer el nivel de rentabilidad de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador.”

El desarrollo consta de tres etapas del diseño, que de manera ordenada y lógica conforma la propuesta de un Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos.

En la primera etapa se determina el diagnóstico situacional del sector de Pequeños Hoteles mediante la matriz FODA, indicando como se encuentra el sector actualmente, sus necesidades, problemas y las consecuencias al mismo sector.

La segunda etapa se desarrolla la planeación estratégica donde se establecen los lineamientos para la establecimientos de los objetivos y por consiguiente la formulación de la misión, visión y valores; luego establecimientos de políticas y estrategias que llegan a lograr los objetivos.

La tercera etapa está conformada por el proceso de la gestión del riesgo operativo, que consta de cinco elementos que son la identificación de los riesgos operativos luego la mitigación de estos riesgos donde se detalla la distintas gestiones para

164

comprender y reducir al mínimo los riesgos, la medición de los riesgos al elaborar una comparación de los riesgos detallando una matriz de prioridades en la gestión del riesgo operativos por ultimo el seguimiento a la gestión del riesgo operativo detallando las funciones de un consejo de administración y el comité de gestión del riesgo.

El Manual luego retroalimenta con el objetivo de mejorar continuamente detectando fallas en su ejecución. A continuación de presenta el esquema de las etapas del diseño del manual de gestión de riesgos operativos.

165

ESQUEMA DEL MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.

ETAPA I ANALISIS SITUACIONAL

MATRIZ FODA

ETAPA II PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES

ETAPA III PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO

INICIO IDENTIFICACIÓN DE R.O

MITIGACIÓN DE R.O

FORMULACION DE MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

MEDICIÓN DE R.O SEGUIMIENTO DE R.O DETERMINACIÓN DEL BNOMIO RIESGO RENTABILIDAD

ESTABLECIMIENTOS DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS

RETROALIMENTACIÓN

FUENTE: GRUPO INVESTIGACION DE TESIS

FIN

P L A N D E I M P L E M E N T A C I Ó N

Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA I

ANALISIS SITUACIONAL

NOMBRE DEL HOTEL

EL DESARROLLO DE CADA ETAPA DEL DISEÑO SE PRESENTA A CONTINUACIÓN.

1. ETAPA I

ANALISIS SITUACIONAL

Esta etapa está conformada por mediciones situacionales: •

Una matriz FODA de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador.

1.1 LA MATRIZ FODA. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

Para ello se necesita evaluar el entorno competitivo que existe en el sector en estudio así como también el ambiente interno de las empresas, comprendiendo las fortalezas y debilidades de este mismo. El análisis FODA constara de dos contextos: una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del su negocio, aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control directo.

167Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA I

NOMBRE DEL HOTEL

ANALISIS SITUACIONAL

Para la determinación de las fortalezas y debilidades del foda se establecer análisis de

recomienda

áreas como las siguientes que se detallan en cuadro de

análisis que a continuación se presenta:

1.2 ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDAES CUADRO DEMOSTRATIVO # 8

DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS Análisis de Recursos

AREAS Capital,

recursos

humanos,

sistemas

de

información, activos fijos, activos no tangibles.

Análisis de Actividades

Recursos

gerenciales,

recursos

estratégicos,

creatividad.

Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

1.2.1 Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño se deben considerar los siguientes aspectos de análisis que a continuación en se detallan en el cuadro de análisis.

168Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA I

ANALISIS SITUACIONAL

NOMBRE DEL HOTEL

1.3 ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS CUARO DEMOSTRATIVO # 9

DESCRIPCIÓN DEL ANALISIS

AREAS

Análisis del Entorno de los hoteles de todos los agentes que

Estructura de su industria (Proveedores, clientes, mercados,

intervienen en las operaciones,

competidores).

Análisis de grupos de interés

Gobierno,

instituciones

públicas,

sindicatos,

gremios,

accionistas, comunidad Análisis del entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos.

1.4 Reglas para el desarrollo de la matriz FODA para los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador Las reglas para la elaboración del FODA en los Pequeños Hoteles nos darán las directrices a seguir en el desarrollo del análisis la cual se detallan a continuación:

1.3.1Crear un grupo de trabajo de diagnostico empresarial.

Se sugiere según nuestro punto de vista tomar en cuenta los siguientes criterios:

a) Para este grupo de trabajo debe tomarse en cuenta el número de empleados del hotel ya que son pocos debe hacerse proporcional al número, eligiendo uno por departamento, que se recomienda que sea impar para que exista acuerdos finales (Ejemplo: Uno de cocina, uno de recepción, otro de otro de mantenimiento). b) Estos deben de dotarse de todas las funciones de su departamento para que halla un aporte significativo que conlleve al logro de los objetivos del análisis.

169Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA I

ANALISIS SITUACIONAL

NOMBRE DEL HOTEL

c) Deberá elegirse un coordinador que sea el que ordene las ideas y sean palpables para cada integrante del área de operación del hotel.

1.3.2 Elaborar una agenda de trabajo o de actividades a realizar Teniendo u equipo de trabajo se deberá utilizar un diseño de agenda, donde figuren las programaciones de las actividades del grupo de trabajo, así como la definición de las fechas para la ejecución del análisis para que se ejecuten de acuerdo a el tiempo estipulado y no hallan contratiempos en la ejecución de el diagnostico.

1.3.3 FORMATO DE AGENDA DE TRABAJO CUADRO DEMOSTRATIVO # 10

AGENDA DE TRABAJO

Responsable: ____________________________________ Fecha de Inicio:___________________________________ Fecha de finalización:______________________________ Nombre de los Participantes: En este apartado se colocarán los nombres de Los participantes del equipo que elaborará el Análisis FODA, para lo cual se sugiere que sean Integrantes de cada área invilocrada. PASOS 1. Sesión de lluvia de ideas 3. Selección de análisis de debilidades,oportunidades y amenazas 4. Evaluación del FODA 6. Análisis comparativo de FODA 8. Evaluación permanente

______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ ______________________________________________ MES 1 MES 2 No. De Horas 1 2 3 4 1 2 3

fortalezas

a) Sesión de lluvias de ideas Agrupar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del equipo de trabajo.

4

170Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA I

NOMBRE DEL HOTEL

ANALISIS SITUACIONAL

Recibir todas las propuestas y opiniones aportadas por cada uno de los miembros del grupo de las diferentes áreas, mencionando las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas encontradas en la organización. Listarlos y enumerarlos en un lugar visible (pizarra) con la finalidad de ser discutidos posteriormente.

b) Selección de análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades A continuación se presenta un cuadro demostrativos sobre algunos elementos que se deben de seleccionar a la hora de realizar el análisis. b.1 LA MATRIZ FODA EN EL CONTEXTO INTERNO CUADRO DEMOSTRATIVO # 11 FORTALEZAS INTERNAS •

Aprovechamiento del espacio de sus hoteles por su misma estructura.

•

Margen de rentabilidad aceptable

•

Poseen los servicios básicos en su categoría de Pequeños Hoteles

•

Los precios de los servicios ofrecidos son accesibles para todos los usuarios.

•

DEBILIDADES INTERNAS •

No existe un departamento de compras que aplique estrategias de negociación con los proveedores.

•

No tienen estrategias de publicidad para dar a conocer los servicios de los Pequeños Hoteles.

•

Deficiencia humano.

No existe resistencia al cambio.

•

No existe normas de calidad para las empresas.

•

Existe interés por empresarios por planificar las actividades del los Pequeños Hoteles.

•

El área operativa de estos hoteles cuentan con un buen porcentaje de empleados con nivel básico y no técnico.

•

Existe bastante conocimiento de la importancia de la rentabilidad que tiene los Pequeños Hoteles.

•

Deficiente sistema de trasporte de traslado de los turistas.

•

Limitado Capital de trabajo

•

Escasez de políticas para los clientes

•

No hacen uso de los medios tecnológicos como paginas Web

•

No existe un departamento de reclamos de clientes

•

No elaboran presupuestos

•

Falta de garantías hipotecarias

•

Minimizan al mínimo los desperdicios de la empresas

•

Evaluación periódica laboral

en

la

capacitación

de

recurso

171Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA I

NOMBRE DEL HOTEL

ANALISIS SITUACIONAL

b.2 LA MATRIZ FODA CONTEXTO EXTERNO CUADRO DEMOSTRATIVO #12

OPORTUNIDADES •

AMENAZAS

El gobierno le apuesta al turismo con • políticas de auge del sector de Pequeños Hoteles. • Auge del turismo cultural.

Los plazos de crédito de los proveedores son muy cortos.

Auge de la protección a la flora y fauna por • lo que los hace más competitivos por ser hoteles con una visión ecologista. •

Huelgas laborales.

•

Existen de líneas crediticias para el sector • de turismo.

Variaciones bancarios

•

Organizaciones internacionales le • apuestan al auge de los Pequeños Hoteles ayudando a capacitar e informar de nuevos retos. •

Falta de experiencia al competir con empresas internacionales

• •

•

Beneficios por los tratados de comercio (TLC) al sector turismo.

•

Ubicación estratégica

•

Industrialización de los pueblos de las zonas altas de nuestro país.

Establecimientos de políticas fiscales rigurosas para los Pequeños Hoteles.

Existencia de siniestros en

tasas

de

intereses

Alto índice delincuencial actual.

libre

d) Análisis Comparativo Del Foda

Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento e identificación de las prioridades, se deberán comparar y estudiar una por una para determinar la naturaleza y el “como” se habrá de resolver o de aprovechar cada elemento. e) Evaluación Permanente

172Pág. ETAPA I

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS ANALISIS SITUACIONAL

NOMBRE DEL HOTEL

Además de los problemas y ajustes internos que pueden presentarse en el desarrollo del plan de operación de una organización, también surgen factores inesperados que no pueden ser controlados por la empresa, como son los cambios políticos, inflación, políticas fiscales. Por ello, se recomienda evaluar todo el proceso de la operación anual, con el fin de actualizar su concepto y estar lo más apegado posible a la realidad de su institución, permitiendo reconsiderar estrategias, objetivos específicos y planes operativos.

2. ETAPA II PLANEACIÓN ESTRATEGICA

2.1 GENERALIDADES La planeación estratégica es decisiva para el logro de los objetivos y metas de dichos hoteles, la cual establece ciertos pasos o procesos que de manera sistemática que ayuden a obtener los resultados esperados.

2.2

REQUERIMIENTOS

BASICOS

PARA

LA

PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA APLICADA A LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR: a) Deberá proyectarse a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y consecuencias. b) Deberá orientarse hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de trabajo, en consecuencia, sujetarse a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales. c) Para enfrentar la incertidumbre, la planeación estratégica basará sus decisiones en los juicios y no en los datos.

173Pág. ETAPA II

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

d) Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de estas empresas. La respuesta estratégica de la empresa incluye un comportamiento global y sistémico.

2.3 FASES DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA: ™ Determinación de los objetivos de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador. ™ Formulación de Valores, Misión y Visión para los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador. ™ Formulación de Políticas y Estrategias para los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador.

2.4 DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR. Los objetivos empresariales se establecen en función de la misión y visión que estos tengan.

Estos objetivos son los propósitos de la empresa, que tomados en conjunto definen su razón de ser o existir. La formulación inicialmente puede ser en términos amplios o abstractos, aumentar la producción con los mismos recursos disponibles, disminuir costos operacionales y elevar el índice de liquidez de la empresa.

2.4.1 Objetivo Institucional: Desarrollar las actividades operativas con mayor eficiencia y eficacia mediante una adecuada gestión, que conlleve a la mejor prestación de servicios del negocio.

174Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

2.4.2 Objetivos específicos: ™ Conocer los niveles de rentabilidad que genera el negocio ™ Mantener la competitividad en el mercado turístico ™ Generar valor agregado a los accionistas o propietarios.

2.5 Desarrollo de la Planeación Estratégica Debido a la demanda que están teniendo los Pequeños Hoteles, se considera el siguiente esquema de Planeación estratégica. Ð

Designar un encargado de la planeación.

Ð

Seleccionarlo en base a sus conocimientos y experiencias.

Ð

Análisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.

A) Objetivos del encargado de la planeación son:

Elaborar las estrategias generales que den claridad y dirección a todos los esfuerzos e interacciones de estos negocios

Matriz de Mercados / servicios

Estrategia operacional.

Estrategia para el área de recurso humano

Estrategia financiera.

175Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

NOMBRE DEL HOTEL

B) Establecer un proceso permanente de planeación estratégica que contenga presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicación y direccionamiento y proceso de seguimiento y control.

Misión: nuestra misión

MISION Brindar una excelente calidad de servicio acogedor en alojamiento, comida y esparcimiento a los turistas locales y extranjeros satisfaciendo sus necesidades a través de una gestión efectiva de mejora continua.

La misión tiene una fuerte relación con los valores intrínsecos de la empresa, con los enunciados que todos los miembros están dispuestos a respetar y defender, más allá de las trayectorias que la estrategia o el contexto marquen.

La misión serán los principios con que la empresa se compromete: ¿Qué somos? ¿En qué consiste el negocio y cómo definimos el servicio?, ¿Qué queremos?, ¿En qué mercado operamos?, ¿Quién es el cliente?, ¿Qué es calidad para la empresa?; también la misión tiene que ver con la ética y la responsabilidad social de los Pequeños Hoteles, o sea cuál es el rol que va a jugar el negocio en el desarrollo social.

La Misión debe de tener características principales, como interrogantes que debería ser capaz de responder las cuales se enumeran a continuación:

176Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

Ð

Clientes: ¿Quiénes son los clientes del Hotel?

Ð

Productos o servicios: ¿Cuáles son los servicios más importantes del Hotel?

Ð

Mercados: ¿Compite la empresa u Hotel geográficamente?

Ð

Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica del Hotel?

Ð

Preocupación por supervivencia: ¿Cuál es la actitud del Hotel con relación a metas económicas?

Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos ELEMENTO

RESULTADO

1.

Cliente

Si

2.

Servicios

Si

3.

Mercados

Si

4.

Tecnología

Si

5.

Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

Si

6.

Filosofía

Si

7.

Concepto de si misma

Si

8.

Interés por la imagen pública

Si

9.

Interés por los empleados

Si

10. Integración de equipos de trabajo

Grupo de Tesis

Si

177Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

NOMBRE DEL HOTEL

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Identificación de los Objetivos y Estrategias

Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso.

Este es

identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia.

Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias

provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.

Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? ¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos? ¿En qué áreas de competencia sobresalimos? Estrategias de Los Pequeños Hoteles

Visión

VISION Ser una empresa de mayor crecimiento en el sector de hostelería y turismo

de

la

región

centroamericana,

ofreciendo

servicios

competitivos y de alta calidad para alcanzar nuevos mercados, en beneficio de nuestro personal, clientes, socios y la comunidad.

178Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

NOMBRE DEL HOTEL

Cualquier negocio que triunfe se debe su crecimiento y su éxito a determinados factores causales. Si los pierde de vista su crecimiento y hasta su supervivencia estarán pronto en peligro, porque cualquier negocio al que se le permite ir a la deriva algún día acaba por fracasar. Un empresario con visión en ningún momento se olvida del segmento de mercado al que sirve, ni del tipo de servicio que ofrece a cada grupo de clientes, ni del tipo de mecanismo mediante el cual obtiene sus beneficios. Mientras tenga claro esto en su mente, se mantendrá sensible a cualquier cambio que ocurra en el mercado y que puede ser señal del cambio en las razones fundamentales de la existencia de su negocio.

La Visión empresarial es donde se ubica la firma en el futuro, es la definición del escenario donde el Hotel se encontrará a mediano o largo plazo. Así como la Misión es para definir el negocio donde se trabaja la Visión es la definición del punto a donde la empresa quiere llegar; es el complemento exacto de la Misión, en términos de crecimiento y desarrollo.

Tomando en cuenta las siguientes características puede definirse una Visión para adecuada para estos negocios:

a) Posición: ¿Dónde se estará posicionado en el mercado? b) Mercado a cubrir en el largo plazo: ¿Qué mercado geográfico se atenderá? c) Servicios: ¿Cuáles servicios permitirán el crecimiento? d) Fortalezas que generan la evolución: ¿Que características harán mejor a los servicios ofrecidos? e) Concepto de sí misma: ¿Cuáles ventajas competitivas serán determinantes para alcanzar el éxito de los servicios? f) Impulsores: ¿Qué impulsores motivaran el crecimiento del Hotel? g) Compromiso con la sociedad: ¿Qué compromiso se tiene con la sociedad si se logra el crecimiento?

179Pág. ETAPA II

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

h) Filosofía: ¿Cuál es la prioridad en valores y principios del Hotel? i) Alcance: ¿Cuál es el fin del crecimiento de la empresa? j) Calidad inspiradora: ¿Motiva y estimula a la acción la lectura de la Misión?

VALORES Los valores para los hoteles tienen que ser un factor importante para la integridad operativa de estos; por lo que se deberán establecer para mejorar la atención al cliente y ganar su confianza, se mencionan algunos a continuación:

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: La venta de los servicios se realiza con altos niveles de calidad y productividad para obtener la satisfacción de los turistas de forma consistente.

HONESTIDAD: Calidad de nuestras actuaciones, basadas en el principio de la más alta sinceridad ante la gestión de nuestros servicios ofrecidos, actuando siempre con la verdad frente a nosotros mismos, nuestros visitantes y nuestro entorno general.

RESPONSABILIDAD: Forma vital en que asumimos y ejercemos todas nuestras funciones de manera que podamos ofrecer una respuesta seria y responsable a las necesidades de nuestros huéspedes y de la sociedad.

SENTIDO DE PERTENENCIA Y LEALTAD: Fomentamos el sentido de pertenencia y lealtad en nuestro personal con el propósito de darle cumplimiento a los compromisos establecidos en nuestra Misión y Visión empresarial.

ORDEN Y LIMPIEZA: Cultivamos en nosotros una cultura de imagen, ofreciendo cada cosa en su lugar y limpieza en nuestras instalaciones, lo que nos hace alcanzar altos niveles de estándares de calidad en el servicio a nuestros turistas.

180Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

COMUNICACIÓN EFECTIVA: Modernizamos nuestros sistemas de comunicación para permitir la fluidez de la información en todas las direcciones y en toda la estructura organizativa.

TRABAJO EN EQUIPO: Fomentamos y desarrollamos una filosofía de trabajo en equipo que permite la participación e integración de todo el personal en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Política de Calidad de Los Pequeños Hoteles de la zona Central de El Salvador

Todo el personal de Los Pequeños Hoteles estamos para proporcionar servicios de alojamiento, alimentación y entretenimiento de la mejor calidad.

Nuestra Calidad es insuperable, por lo que estamos bajo un sistema de mejora continua, mediante una Gestión Operativa, y esto nos compromete a prestar servicios con un nivel de servicio del 100%.

2.6. ESTABLECIMIENTOS DE POLÍTICAS Y ESTRATÉGIAS PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.

2.6.1 POLÍTICAS La políticas como enunciados, son esenciales para orientar el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones y como principal propósito será la de asegurar que las decisiones no rebasen ciertos limites de la empresa. Por lo tanto será necesario definir políticas relacionadas a:

181Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

a) El área Financiera

1. Generar flujo de efectivo semanalmente. 2. Los indicadores no financieros y razones financieras deberán ser aplicadas de acuerdo a las necesidades de las operaciones. 3. Cada departamento ó área será responsable de solicitar al gerente ó encargado del Hotel la autorización de aquellos gastos necesarios para la operación de cada una de estas. 4. Realizar un control de la disponibilidad de efectivo semanalmente para conocer claramente la liquidez de la empresa ante sus pasivos.

b) Para el área de Clientes

1. La atención y servicio al cliente o huésped será primordial. 2. El encargado del servicio al cliente deberá constantemente tomar sugerencias de los huéspedes o turistas que visiten el Hotel. 3. El encargado del servicio al cliente deberá adecuar el tipo de servicio para los huéspedes o turistas que visiten el Hotel.

c) Para el área mercadeo

1. El encargado de ventas será el que determine los medios publicitarios ha utilizar en la promoción y publicidad de los servicios ofrecidos por el Hotel. 2. El encargado del área de ventas será quien investigue frecuentemente los precios de los servicios que la competencia ofrece al mercado de huéspedes. 3. El encargado de ventas deberá buscar nuevas líneas de servicios o productos para ofrecer al mercado de huéspedes o turistas.

182Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

d) Para el área de Recursos Humanos 1. El Gerente o encargado del Hotel deberá ser quien realice las veces de encargado de recursos humanos, así será el responsable de el reclutamiento y selección de personal para ser contratados. 2. El encargado de personal será quien defina niveles salariales, bonificaciones, incentivos para el personal. 3. El encargado de recursos humanos deberá realizar la inducción, capacitación y evaluación del desempeño de los empleados del Hotel.

2.6.2 ESTRATEGIAS PARA LOS PEQUEÑOS HOTELES

Luego de haber establecido un objetivo básico y esencial de la Gestión de Riesgo Operativo, es necesario dar paso al diseño de las estrategias financieras, de personal y de mercado con la cual se faciliten las actividades encaminadas al cumplimiento de los objetivos.

a) Estratégicas financieras Ante lo expuesto es necesario realizar también una gestión financiera la cual comprende tareas, procesos que constituyen pasos necesarios para lograr el plan estratégico total del negocio.

Algunas acciones estratégicas que los negocios hoteleros deberán tomar en consideración, serán referidas al uso de los recursos financieros en lo que corresponde a inversiones, como también la obtención de recursos económicos a través de las diferentes fuentes de financiamiento que pudieran tener acceso.

a.1) Para inversiones ™ Inversión en mejoras, ampliaciones o modernización de instalaciones

183Pág. ETAPA II

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

Los dueños o accionistas de estos negocios deberán considerar hacer mejoras, ampliaciones o modernización de las instalaciones cuando estas fueran insuficientes para atender la demanda de servicios para los huéspedes o en cuando se quiera invertir teniendo un excedente de liquidez. ™ Inversión en gastos legales y obligatorios Será necesario evaluar todos los gastos que son necesarios para dar cumplimiento a las normas de seguridad, salud, impacto ambiental; que implican que la inversión no generara mayores niveles de rentabilidad.

a.2) Para el financiamiento ™ Determinación del financiamiento adecuado El financiamiento deberá ser necesario para llevar a cabo proyectos de inversión, es por eso que el empresario tendrá que evaluar las diferentes alternativas crediticias que la banca otorgue para la este tipo de negocios y que resulte mas económica.

A su vez si la empresa decide por utilizar un financiamiento de largo plazo, se estará comprometiendo a pagar un interés fijo que disminuye las utilidades.

b) Estrategias para el área de recurso humano ™ Plan de reclutamiento y selección

Es necesario contratar personal idóneo, con experiencia previa en el área de hostelerilla; para lo cual los empresarios deberán evaluar obtener la información de empresas de reclutamiento o subcontrar al menos al personal de servicios varios. ™ Plan de entrenamiento

184Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

Es conveniente mantener en un entrenamiento constante o charlas motivacionales al personal nuevo como al personal antiguo con la idea que sea más eficiente y eficaz al realizar sus actividades. ™ Plan de beneficios Es necesario implementar un plan de incentivos para empleado mediante promociones laborales (el empleado del mes) y económicas (bonificaciones)

c) Estrategias de mercadeo ™ Desarrollar un plan estratégico de Turismo

Este deberá contemplar un esfuerzo coordinado de la empresa con otras instituciones privadas y del gobierno; mediante el cual se pueda atraer a más visitantes o turistas y que demanden los servicios de hostelerilla.

c.1) Para el precio ™ Establecer una tabla de precios

El administrador deberá establecer una tabla de precios en los diferentes servicios ofrecidos que vaya acorde a los precios de la competencia y de los huéspedes.

Ante las estrategias propuestas; es importante que los empresarios revisen otras que no han implementado en la empresa y adopten aquellas que puedan generar éxito al plan estratégico.

185Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA II

PLANEACIÓN ESTRATEGICA

NOMBRE DEL HOTEL

c.2) Para la plaza ™ Dar a conocer las ventajas del lugar de ubicación del Hotel ante las necesidades mas comunes de los huéspedes y a su vez la calidad del servicio para atraer el turista.

El dueño del hotel en coordinación con los jefes de área darán las consideraciones suficientes para que el turista o cliente se sienta en un ambiente acogedor

de

esparcimiento atractivo.

c.3) Para la Promoción ™ Realizar eventos o exposiciones donde se de a conocer los servicios que impacten al turista local y extranjero Los recursos que se emplean en la comunicación para dar a conocer los servicios ofrecidos por el hotel, serán los idóneos; que no se quede en el tintero algunos detalles que sean importantes para los turistas para el fomento de los servicios ofrecidos por el hotel.

c.4) Para el servicio o producto ™ El servicio al cliente será la función principal de toda la organización estableciendo la mejora continua en cada atención al turista.

La mejora continua del servicio tendrá que estar fortalecida llevando normas de estandarización de todos los requerimientos de cada una de las necesidades del cliente, tomando cada sugerencia de los turistas como insumos, para la mejor calidad del servicio que se esta ofreciendo.

186Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

3. ETAPA III PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

3.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS OPERATIVOS SUS CAUSAS Y SUS EFECTOS Para conocer un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a determinar la existencia de este y si puede afectar a la empresa o no. Este análisis tiene como objetivo determinar cada uno de los riesgos que pueda afectar la continuidad del hotel, y con ello reconocer la posibilidad de una pérdida. También es importante identificar todo bien o interés de la empresa, ya que los riesgos siempre se relacionan con éstos. La actividad empresarial de hoy se manifiesta en un entorno incierto, están expuestas a un conjunto amplio de riesgos, que cada vez son más diversos ante los cambios económicos, políticos, tecnológicos, sociales. A todas las empresas le surge la necesidad de defenderse ante los riesgos existentes. Los efectos o consecuencias de los riesgos pueden afectar a la empresa de diversas formas. Clasificar estos efectos permite entender este aspecto de forma más precisa.

3.1.1 Métodos de identificación de Riesgos Para poder desarrollar esta importante técnica es necesario utilizar

algunas

herramientas, que nos permitan detectar los riesgos de pérdidas a los que actualmente se enfrenta el sector hotelero, así como los riesgos potenciales que afectan la estabilidad, la eficiencia y eficacia de este importante sector, también es necesario agrupar los riesgos de la forma más fácil. Entre las técnicas que utilizamos se encuentran las siguientes:

a) Historial de siniestro propio y ajeno: El mantenimiento de registros e información de los siniestros e incluso de acontecimientos o incidentes de escasa

187Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

gravedad, que han implicado daños económicos, es la primera fuente que permite detectar y evaluar riesgos. A menudo, estas informaciones son antiguas o incompletas, por lo que será necesario proyectarlas en el momento actual y a situaciones futuras. En la mayoría de las ocasiones el historial de siniestros de una sola entidad suele ser escaso y se dispondrá de una experiencia propia insuficiente para

identificar e evaluar la totalidad de los posibles riesgos. Por ello, se debe

completar este historial propio con las experiencias de entidades ajenas del mismo sector hotelero.

b) Encuestas estándar y cuestionarios: Esta clase de documentación suele consistir de una serie de páginas con cuestiones generales que pueden ser relevantes para las empresas. A la vista de informes de la entidad, se pueden detectar métodos, departamentos, sistemas, personas o mercancías que pueden originar o participar en sus acontecimientos con resultados negativos. Las informaciones que con más frecuencias proporcionan indicios o avances de actuaciones peligrosas son:

La inspección personal: mediante los documentos, informaciones escritas que proporcionan los demás métodos, el gerente puede visualizar la mayoría de los riesgos pero no todos. Para completar la información, es necesario la comprobación física y de actividades directamente, equipos, edificios, servicios, las condiciones correspondientes, etc. Todo esto se lleva a cabo mediante inspecciones de campo. Si la persona que va a realizar la inspección personal ha realizado el suficiente trabajo de despacho, revisando toda la documentación que se ha podido conseguir, podrá comprobar la importancia de riesgos que se ha encontrado en esta documentación y ampliarlos hasta alcanzar a conocer la casi totalidad de los riesgos que afectan a la empresa. Así pues, no es suficiente la información documental para identificar todos los riesgos del hotel y tampoco es suficiente la sola inspección de campo sino que ambas se complementan.

188Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

Consultas con expertos, externos o internos: La mayoría de las empresas no tienen los suficientes recursos como para tener amplia información de los riesgos que las pueden afectar. En ocasiones, los encargados de los departamentos no pueden imaginar todos los riesgos que las afectan por lo que se hace necesario acudir a expertos externos que pueden ayudar a completar la identificación. El gerente de riesgos puede acudir a diferentes fuentes externas como pueden ser los profesionales individuales (abogados, técnicos de riesgos o contables) mercados u organizaciones (publicaciones periódicas o anuales), agencias gubernamentales y otros.

La identificación de riesgos nos permitirá determinar de una manera más exacta la exposición del hotel. Para conocer un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a determinar la existencia de este y si puede afectar a la empresa. (Ver Cuadro #14)

CUADRO DEMOSTRATIVO LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS CUADRO DE MOSTRATIVO # 13 Cod.

Causas

Efectos

Riesgos A

Política de Precios de Algunos

-Precios inflexibles.

-Disminución o pérdida de

-No contar con un aparato de control

-Registros

interno en cada área de gestión.

alterados.

Riesgo de Insolvencia y pérdida

-Insuficiente política de cobros y pagos.

-Afecta

de credibilidad crediticia.

-Incumplimiento

financiera y los aportes.

productos. B

utilidades.

Riesgo de Control Interno.

contables

-Desvío de recursos. C

de

contratos

con

la

disponibilidad

terceros. D

Insuficiente

Calidad

de

servicios.

los

-Insuficiente calidad de los servicios

-Disminución de utilidades.

ofrecidos. -falta

de

profesionalidad

en

los

servicios. E

Temporada baja del turismo.

-Disminución

de

arribo

internacionales al país.

de

turistas

-Disminución de los ingresos del sector hotelero.

189Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

CUADRO DEMOSTRATIVO LA IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS (continuación) Insuficiente gestión de venta

-Poca

F

en las instalaciones turísticas.

dentro de las instalaciones del hotel.

productos.

G

Insuficiencia

-Cuellos de botella

planificación de la capacidad.

-Inadecuado nivel de recursos internos y externos que permita atender y satisfacer las necesidades del hotel -No medir la capacidad

Suministros inadecuados

Falta de relación de los proveedores

Niveles de stok de inventarios

Falta de coordinación y control de la cadena

inadecuados

de suministros

Perdidas de utilices.

H

I

Riesgos

de

de

la

la

doble

promoción

de

algunos

productos

-Descomercialización de los

-Exceso de capacidad

Aumento de la cadena de empleados y de

Costos Imprevistos

subcontratación

diferencias culturales.

Servicio de baja calidad.

Fluctuación de fuerza

-Remuneración económica.

en los polos turísticos.

-Lugares de trabajo sin climatización.

-Descontento del trabajador.

-Pocos utensilios de trabajo.

-Continúas quejas.

-Locales pequeños.

-Desmotivación.

J

-Aglomeración de personas Laboral.

K Malas condiciones de trabajo.

3.2 MITIGACIÓN DE LOS RIESGOS OPERATIVOS La cual se refiere a dos fases medulares de la gestión del riesgo propiamente dicha, las cuales son: a) La Integridad Operativa b) La Materialización de las operaciones

190Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

MITIGACION DEL RIESGO OPERATIVO

MATERIALIZACION DE LAS OPERACIONES

GESTION DE LA CAPACIDAD INTEGRIDAD OPERATIVA GESTION DE PROVEEDORES

GESTION DEL SERVICIO ARQUITECTURA DE LA GESTION DEL RIESGO

GESTION DE APROVICIONAMIENTO

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

GESTION DE PROYECTOS

GESTION DE LAS CRISIS

Esquema de la mitigación del riesgo operativo

3.2.1 La Integridad operativa El propósito fundamental de esta fase es diseñar una estructura funcional y práctica, que facilite la toma de decisiones de los administradores y mejore los controles, apoyados en una arquitectura de la gestión del riesgo.

3.2.1.1 Arquitectura de la Gestión del Riesgo Operativo Para la definir

las bases del Manual de Gestión de Riesgos Operativos de los

Pequeños Hoteles, debe de tomarse en cuenta la arquitectura de la gestión de riesgos operativos que se desarrolla en una reflexión sobre la forma de abordar la gestión del riesgo por parte de las empresas de la cual tiene aspectos esenciales que se detallan continuacón:

191Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

a) Los Objetivos b) Los riesgos c) Los procesos de control d) La coordinación Cada aspecto de la arquitectura de la gestión del riesgo operativo tiene que tener en cuenta aspectos diferentes de la gestión del riesgo y, en conjunto, los elementos proporcionan un método integrado y exhaustivo de gestionar el riesgo, y se utiliza como base del vocabulario y filosofía de la gestión del riesgo de los pequeños hoteles. La arquitectura de gestión del riesgo facilita los recursos y la infraestructura necesaria para asegurar la aplicación consistente, un plan de ocho puntos para la gestión del riesgo en toda empresa que se incluye un idioma común, liderazgo, recursos, tecnología, medición, información y organizaciones

El riesgo es inherente en las empresas. Aunque su naturaleza y extensión pueden ser diferentes, el riesgo es aplicable tanto a una pequeña tienda como a una gran multinacional diversificada. Una organización asume riesgos para tratar de aprovechar oportunidades de conseguir beneficios para sus propietarios; conseguir un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento es la clave para aumentar al máximo la riqueza para los accionistas. El desarrollo de la arquitectura de gestión del riesgo como herramienta para ayudar a las organizaciones a desarrollar una capacidad de gestión de riesgo es un intento de perfeccionar las estructuras centradas en los aspectos de control imperantes en muchas organizaciones. Si aplican, los principios de la arquitectura facilitaran a cada miembro de la organización un mecanismo que conduce a una consideración coherente y reiterativa de los riesgos y las recompensas en el marco de la planificación cotidiana, la puesta en práctica de la estrategia y el logro de los objetivos.

192Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

Uno de los principales objetivos que se lograra de la arquitectura consiste en asegurar que los propietarios encargados de la dirección tiene la responsabilidad claramente definida de evaluar y controlar los riesgos derivados no sólo de las operaciones cotidianas, sino también de las repercusiones de los cambios operativos y estratégicos constantes. Para expresarlo de una forma más sucinta, la responsabilidad de gestionar el riesgo debe recaer en los que asuman una mayor responsabilidad en la tarea de producir el cambio.

Algunas de las ventajas de instaurar un marco de gestión del riesgo como la estructura de la gestión de riesgo empresarial son las siguientes: ¾ Llegar a comprender que el riesgo es una oportunidad, en vez de una amenaza que se debe evitar. ¾ Aprovechar la ventaja competitiva, centrando la atención de la dirección en los principales factores de éxito. ¾ Mejorar el conocimiento de las operaciones comerciales que tiene la dirección. ¾ Ampliar el valor para el accionista al reducir las repercusiones negativas del riesgo de empeoramiento y al aprovechar al máximo el potencial de mejora. ¾ Ofrecer a la alta dirección una imagen más clara de los riesgos que se están asumiendo, así como de los que se están evitando.

a) Los objetivos

El riesgo se puede concebir como una agrupación de factores que pueden obstaculizar o facilitar la materialización de los objetivos de una organización. Para comprender la idea central y orientar adecuadamente el marco de gestión del riesgo es necesario conocer los objetivos de la organización. Estos objetivos organizativos suelen estar conectados a la necesidad de satisfacer a los grupos de interesados más importantes, que pueden repercutir en el rendimiento

193Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

de la organización, o que se pueden ver afectados por dicho rendimiento. El conocimiento de las necesidades de los interesados es esencial para el proceso de llegar a comprender los objetivos de la organización y su forma de crear valor. Un grupo esencial de interesados lo forman los accionistas e instituciones con un especial interés en la creación de valor para el accionista. Es necesario evaluar y comprender la importancia relativa de cada accionista.

La generación de valor para el accionista es el resultado de las complejas interrelaciones que existen entre el crecimiento, el riesgo y la rentabilidad. Asumir y gestionar el riesgo es uno de los elementos centrales de la creación de valor para el accionista. Los actuales métodos de creación de valor para el accionista, no obstante, suelen destacar el crecimiento y la rentabilidad, y prestan poca atención a los riesgos específicos inherentes en la puesta en práctica de estrategias de crecimiento rentable. Aún en los casos en los que sí se llega a identificar el riesgo, son muchas las organizaciones que siguen apoyándose en estrategias de reducción del riesgo centradas en los aspectos financieros, como por ejemplo, las prácticas de cambio de divisa y de estructura de capital, formuladas en un momento en el que el tamaño y la estructura financiera de la organización eran muy diferentes. Aunque el mercado de valores ha estado recompensando a las empresas por el éxito obtenido en la creación de valor para el accionista, son necesarios nuevos métodos que sirvan de cimiento a los actuales niveles de crecimiento. El principal objetivo pasa por incorporar un concepto dinámico de riesgo al actual centro focal del crecimiento y la rentabilidad.

En general, ser más consciente de la importancia que tiene coordinar los objetivos de la organización con su perfil de riesgo es uno de los puntos de partida para identificar las oportunidades de mercado y para ampliar el valor para el accionista. Los pequeños hoteles deberán aspirar a evaluar sus objetivos en todos los niveles,

194Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

empezando por la misión, en el ámbito del consejo de administración, y acabando por las responsabilidades de los empleados individuales. En última instancia, tener un claro entendimiento de todas las necesidades de los interesados, y en especial de los accionistas, permite a los gerentes desarrollar una apreciación más exhaustiva de los riesgos que pueden obstaculizar el logro de los objetivos; pero quienes son los interesados en una organización como los hoteles a continuación se detallan: ƒ

La comunidad Local

ƒ

Los proveedores

ƒ

Los competidores

ƒ

Los clientes

ƒ

Los medios de comunicación

ƒ

Accionista o propietarios

b) El riesgo

El perfil que adopten los objetivos de una organización está inseparablemente vinculado con el apetito de riesgo que tenga dicha organización y con la tolerancia que muestre hacia el riesgo. La función de la dirección ejecutiva consiste en facilitar orientación sobre ese apetito de riesgo y esa tolerancia, que son los factores que definen la asunción de riesgos que esa organización considera aceptable. El apetito de riesgo se puede definir como los riesgos que una organización está dispuesta a asumir en su actividad, teniendo en cuenta el contexto de sus objetivos empresariales y sus imperativos estratégicos. La tolerancia al riesgo representa un umbral o medición. El apetito de riesgo también puede definirse como la sensibilidad económica y operativa que una organización tiene hacia el riesgo. En conjunto, el apetito y tolerancia de riesgo de una organización determinan el tipo de respuesta de

195Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

gestión que es necesaria para gestionar de manera eficaz un tipo de riesgo específico.

A la hora de determinar los niveles de apetito de riesgo y de tolerancia de riesgo, se deben tener en cuenta cuestiones como: ƒ

¿Qué riesgos está dispuesta a asumir la organización para alcanzar sus objetivos empresariales, y que riesgos considera inaceptables?

ƒ

¿Está cómodo el consejo de administración con el nivel de riesgo asumido por cada una de las unidades operativas o de explotación de la organización?

ƒ

¿Están estos riesgos en línea con la estrategia, los objetivos empresariales los objetivos de rentabilidad y los niveles de capital de la organización?

ƒ

¿En qué ámbito se debería reducir la exposición al riesgo?

ƒ

¿Se están perdiendo oportunidades de negocio como consecuencia de que la dirección sea excesivamente reacia a asumir riesgos? ¿Qué riesgo sería necesario asumir para poder aprovechar estas oportunidades?

ƒ

¿De qué manera se van a ver afectados los interesados por los riesgos futuros y colaterales que la dirección pretende asumir?

El hecho de que todos los pequeños hoteles asuman algunos riesgos en la búsqueda de sus objetivos no hace menos necesaria la gestión de la exposición a esos riesgos. Los accionistas y los prestamistas confían su capital a las empresas y sus consejos porque tratan de obtener una rentabilidad superior a la que se puede conseguir a través de estrategias de inversión exentas de riesgo y con reducida rentabilidad. En ese contexto, se puede definir el riesgo como acontecimientos futuros inciertos que podrían influir en que la organización alcance o no sus objetivos, de carácter estratégico, de explotación, financieros y de cumplimiento de las normativas.

196Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

c) Controles/Procesos

El concepto controles / procesos abarca una amplia gama de posibles reacciones de la dirección ante el riesgo, en función de que éste sea concebido como una oportunidad una incertidumbre o un peligro. Estas respuestas quedan incardinadas en una estructura de gestión de riesgo, diseñada para garantizar que se pueden alcanzar los objetivos de la empresa. Los controles / procesos agrupan cinco componentes relacionados entre sí: ¾ Entorno de control. ¾ Evaluación de riesgo. ¾ Actividades de control. ¾ Información y comunicación. ¾ Supervisión.

Entorno de control

Un entorno de control efectivo aporta la disciplina y la estructura que hacen falta para que la gestión de riesgo tenga éxito. Entre los factores del entorno se pueden mencionar los siguientes: ƒ

La integridad, valores éticos y competencia del personal.

ƒ

La filosofía y el estilo operativo de la dirección.

ƒ

La forma en que la dirección atribuye la autoridad y la responsabilidad.

ƒ

La actitud ante la formación y el desarrollo del personal.

ƒ

La orientación facilitada por el consejo de administración.

Hay numerosos ejemplos de estos factores, pero probablemente los más habituales son: un código de ética expresado por escrito; un programa de formación que recoja las expectativas de la dirección y los valores de la empresa los cuales ya

197Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

mencionaron en los valores en la etapa II la cual se recomienda; un programa de incentivos que esté vinculado a la eficacia tanto de la gestión empresarial como de la gestión de riesgos; un protocolo predeterminado para obtener autorizaciones, y un consejo de administración independiente y con buena disposición.

•

Evaluación de riesgo

Es necesario que los procesos de evaluación de riesgo sean capaces de reflejar el cambio y tengan en cuenta la forma en que los cambios internos y externos influyen sobre los objetivos. Entre las circunstancias que exigen una atención detenida se pueden mencionar: ƒ

Las modificaciones del entorno operativo

ƒ

La contratación de nuevos empleados.

ƒ

Los sistemas de información nuevos o reformados.

ƒ

La nueva tecnología.

ƒ

Los servicios o actividades novedosos. •

Actividades de control

Las actividades de control deberán estar diseñadas para que den respuesta a los riesgos en toda la organización, y podrían abarcar una amplia gama de actividades específicas de ciertas operaciones, como por ejemplo: aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,

revisiones

operativas,

mejoras

de

la

actividad,

reparto

de

obligaciones. La auditoria interna desempeña una función capital en su condición de versión independiente de las actividades de control. •

Información y comunicación

198Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

Un elemento capacitador esencial de cualquier organización son los sistemas de información que facilitan los medios para medir los resultados obtenidos, poniéndolos en comparación con los objetivos que se hubiesen marcado con anterioridad. Estos sistemas deben estar complementados con unas prácticas de comunicaciones que no impidan que las malas noticias lleguen a la alta dirección, que consigan difundir por toda la organización las prácticas idóneas y que logren que todos los miembros de la empresa comprendan los planes y las intenciones de la dirección. Esto requiere, en primer lugar, captar la información para, posteriormente, recopilar los datos relevantes y recientes que se comunicarán a través de unos sistemas apropiados. •

Supervisión

Las actividades y los procesos de control tienen que estar sometidos a supervisión para que se pueda evaluar su calidad a lo largo del tiempo. Las actividades de supervisión tienen una naturaleza dual: por una parte, se realiza una supervisión continua (por ejemplo, la supervisión cotidiana de las actividades administrativas para comprobar el reparto de obligaciones entre los diferentes empleados) y por otra, se organizan comprobaciones específicas (que pueden consistir en auditorias internas o externas). Estos cinco controles / procesos alcanzan su mayor efectividad cuando forman parte de un sistema integrado capaz de reaccionar dinámicamente ante los cambios de las condiciones. El objetivo es el de “incorporar” los procesos de gestión de riesgo a la infraestructura de la organización.

Una supervisión efectiva sirve de cimiento a las iniciativas de calidad y concesión de autonomía, ayuda a reducir al mínimo los costes innecesarios, y hace posible dar respuesta rápidamente a las modificaciones del entorno. •

Coordinación

199Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

La mayoría de las organizaciones del entorno empresarial actual tienen que hacer frente a un cambio rápido y continuo. En este entorno de cambio implacable, la dirección se enfrenta al inacabable reto de coordinar los procesos y la estrategia con las acciones de los empleados. Uno de los principales objetivos de la gestión basada en el valor es el de transmitir en cascada estos principios por toda la organización. Para que el mensaje “cale” de verdad, será necesario que se establezcan vínculos entre los trabajadores y la alta dirección, que deberá recorrer las áreas operacionales constantemente para comprobar que sus mensajes se ponen en práctica.

La coordinación consiste, en la práctica, en darse cuenta de que los objetivos son el motor que impulsa las actividades; estos objetivos representan el apetito de riesgo de la organización; los controles y procesos son una reacción ante los riesgos, que consisten en el reconocimiento, la comunicación y la gestión de las amenazas y las oportunidades. Si se quiebra la conexión entre estos conceptos, por ejemplo, si falla la coherencia entre los objetivos y la tolerancia ante el riesgo, las organizaciones pueden acabar asumiendo un riesgo indebido, o pasando por alto las oportunidades que puedan surgir. La coordinación requiere, por lo tanto, una clara visión de la forma de actuar de los pequeños hoteles y de sus objetivos. Para garantizar que estos objetivos se alcancen, se debe preparar una infraestructura que establezca las responsabilidades individuales y la línea de dependencia jerárquica.

3.2.2. La Materialización operativa En la actualidad la eficiencia en la prestación de servicio al cliente es una necesidad muy grande para las empresas para conseguir ventaja competitiva. Esto significa que es una actividad constante, debido a que los clientes cada vez se muestran menos tolerantes a la vez exigiendo mayores niveles de calidad en el servicio.

200Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

En consecuencia y considerando lo antes mencionado significa que el acierto o el fracaso a la hora de mantener la continuidad de las operaciones dependen de la efectividad de una amplia gama de prácticas operativas y de gestión.

Es por eso que se debe conocer sobre las más importantes tipos de gestión para la materialización de las operaciones:

a) Gestión de la capacidad b) Gestión de recursos humanos c) Gestión de proveedores d) Gestión de servicio e) Gestión de aprovisionamiento f) Gestión de proyectos g) Gestión de crisis

a) Gestión de la Capacidad

Es necesario que la empresa gestione la capacidad como potencial para movilizar sus recursos y emplearlos para generar producción (oferta de servicios) y satisfacer la demanda del mercado. A la hora de planificar la capacidad es necesario estimar la capacidad futura en el contexto de un entorno dinámico de mercado. Por lo tanto se deberá diseñar un proceso efectivo de planificación de la capacidad, para: ¾ Disponer de un nivel adecuado de recursos internos y externos que permitan atender y satisfacer las necesidades de los hoteles. ¾ Gestionar de modo aceptable los riesgos asociados con los procesos operativos de la empresa.

201Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

¾ Optimizar los recursos para que puedan alcanzar los objetivos de la empresa incurriendo en costos mínimos. ¾ Diseñar las operaciones para que tengan el nivel apropiado de consistencia, fiabilidad y previsibilidad. ¾ Poder poner en marcha los cambios sin que ello afecte de modo negativo a las operaciones en curso.

b) Gestión de Recursos Humanos

La administración del Hotel debe tener en cuenta que los asuntos como la motivación y los ánimos del personal, sus actitudes y aspiraciones, el estilo de gestión y liderazgo, y los métodos de resolución de problemas y toma de decisiones pueden tener un gran efecto sobre la eficacia con que se gestiona el riesgo. Estos factores suelen ser pasados por alto, por que resultan más difíciles de cuantificar, pero paradójicamente, se pueden detectar de manera más inmediata. Por ejemplo, la falta de ánimo entre el personal se aprecia con mayor facilidad, pero es muy improbable que se tenga en cuenta en cualquier valoración del éxito o fracaso de un proyecto empresarial.

Algunos predictores organizativos del personal para el éxito de los proyectos son: ¾ Coherencia en la promoción de los empleados y la cultura necesaria para hacer frente a las necesidades empresariales cambiantes. ¾ Equilibrar la preocupación por la tecnología o los aspectos legales con una preocupación adecuada por la cultura organizativa y la gestión del cambio. ¾ Asegurar que la inversión se efectúa de forma rápida para abordar los factores organizativos de personal. ¾ Hallar un equilibrio en la búsqueda de beneficios cuantitativos y cualitativos tanto para el individuo como para la empresa.

202Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

¾ Inculcar una mentalidad de resultados en los empleados del Hotel y que quede de manifiesto a través de su comportamiento. ¾ Conectar la retribución de la plantilla a los resultados operativos. ¾ Diseñar puestos de trabajo que sirvan de apoyo a la retribución basada en los resultados. ¾ Resolución de conflictos del personal de la empresa. ¾ Gestión eficaz de la contratación y técnicas interpersonales. ¾ Prioridad generalizada de los asuntos culturales y de personal. ¾ Considerar la amplitud de la gestión del cambio que se necesita. ¾ Evaluar adecuadamente la función de los factores organizativos de personal con relación a otros factores relevantes con repercusión sobre los resultados del Hotel.

c) Gestión de Proveedores

Los proveedores un tema de suma importancia para la gestión de la empresa, es así que se ve la necesidad de invertir en un sistema de planificación de recursos de la empresa es decir que se debe poner en práctica la logística en la operatividad del Hotel.

Por lo tanto el diseño del manual de gestión de riesgos operativos estaría desempeñando una función esencial a la hora de promover la eficiencia de la cadena de suministro y mejorar la prestación del servicio al cliente.

d) Gestión de servicios

La diferencia entre el éxito y el fracaso en el entorno empresarial actual depende frecuentemente de que la empresa obtenga y mantenga unos niveles de prestación

203Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

de servicios que sean de calidad en su categoría, aplicando procesos que sean mas fiables, menos costosos, más eficientes o mejores que los de la competencia.

El nivel operativo y la gestión del servicio afecta a una serie de actividades esenciales como: ¾ Planificación y mantenimiento del negocio. ¾ Definición de procesos de medición del rendimiento del Hotel. ¾ Establecimiento y supervisión de los colchones operativos de las actividades de la empresa. ¾ Preparación

y

puesta

en

práctica

de

instalaciones

operativas

para

contingencias. ¾ Gestión de las comunicaciones externas.

e) Gestión de aprovisionamiento La subcontratación consiste en transferir la gestión de una función de la empresa a un proveedor independiente. Algunas de las funciones mas comunes que se subcontratan actualmente son la tecnología, los recursos humanos, las finanzas, la administración y los procesos empresariales independientes específicos de la empresa. Para lograr esta parte es vital que la administración del Hotel adopte una perspectiva estratégica y así aprovechar mayor rendimiento operativo. Es oportuno que los administradores de los Hoteles consideren algunos de los motivos relevantes para la adopción de la subcontratación: -

La reducción y control de costos de operación.

-

La mejora de la concentración de la empresa.

-

La obtención de acceso a capacidades de categoría internacional.

-

La liberación de recursos internos para otros objetivos.

204Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

-

La aceleración de las ventajas derivadas de la reingeniería.

-

La mejora del control de la dirección.

-

La liberación de fondos de capital.

-

Evitar el entorpecimiento causado por las actividades administrativas adicionales durante periodos de crecimiento.

-

La reducción de la necesidad de acelerar la curva de aprendizaje en nuevas áreas de actividad o, por el contrario, la reducción de la necesidad de inversión o la salvaguardia de la calidad y eficiencia en un servicio de subcontratación existente.

Cuestiones esenciales que entraña la subcontratación:

Al adoptar el sistema de subcontratación es necesario que se tomen las recomendaciones siguientes, antes de proceder a ejecutarlo: ¾ Rediseñar y simplificar procesos de modo que se emplee un estándar universal. ¾ Identificar y desarrollar soluciones de subcontratación para una mejor prestación de servicios. ¾ Mejorar y coordinar los niveles de servicio y la capacidad de reacción de la organización. ¾ Coordinar los costes de tecnología de la información para atender los objetivos de actividad/financieros. ¾ Poner en práctica los programas de cambio y la gestión de proyectos eficaz. ¾ Establecer un único punto de contacto para la prestación de servicios.

También se debe considerar que existen condiciones que pueden llegar a beneficiar mucho más a los Hoteles, debido a que:

205Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

-

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

La responsabilidad de contratar personal nuevo y administrarlo se traslada a un tercero.

-

Transferir la responsabilidad de garantizar el cumplimiento de nuevas normas de empleo y de reglamentación del lugar de trabajo.

-

Centralizar la gestión de las prestaciones sociales y legales de los empleados.

f) Gestión de Proyectos Los proyectos son el vehículo principal a través de cual las empresas de todo tipo ponen en práctica el cambio estratégico y operativo. Son herramientas que tienen múltiples aplicaciones: la creación de un activo material a través de la inversión, la implantación de una amplia variedad de cambios de actividad, desde una fusión o adquisición al lanzamiento de un nuevo servicio.

Para lo antes mencionado los Hoteles deben considerar tener una cultura: ¾ Abierta. ¾ Que promueva desafíos constructivos. ¾ Que estén orientados al trabajo en equipo. ¾ Que eliminen el riesgo. ¾ Que estén orientados a los objetivos. ¾ Que sean conscientes de la calidad. ¾ Que reconozcan los éxitos. ¾ Que estén centradas en el servicio.

g) Gestión de Crisis Ante la incidencia de eventos graves e imprevistos se hace necesario que las empresas eviten desarrollar planes separados para ocuparse de tipos de riesgo separados que quedan abarcados en el concepto de crisis. Si se centra la atención en las consecuencias de la crisis, en vez de sus causas, será evidente que hay muchos factores comunes. Los planes que se ocupen de las consecuencias

206Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

abordarán una amplia gama de riesgos potenciales, con tres excepciones potenciales: ¾ Es necesario considerar la naturaleza de cada tipo de amenaza. ¾ El plan debe ocuparse siempre del peor supuesto posible. ¾ El plan tiene que ser flexible.

Algunos incidentes que puede provocar una crisis dependiendo a la naturaleza de la organización, están: •

Extorsión

•

Accidentes, incluidos incendios o explosiones;

•

Siniestros de salud y seguridad;

•

Opiniones negativas públicas o de los medios de comunicación, posiblemente como consecuencia de de actuaciones de la administración del Hotel.

•

Disidencias de empleados, que quizá den lugar a sabotajes;

•

Siniestros materiales

•

El propósito de un plan de gestión de crisis es el siguiente:

•

Reducir al mínimo todos los posibles riesgos para la seguridad y salud de los Huéspedes.

•

Permitir que la administración del Hotel dé una respuesta rápida, coordinada y totalmente ensayada ante cualquier crisis, cuya magnitud y causa no se sabrá hasta que se produzca, y

•

Reducir al mínimo los daños a largo plazo para la empresa.

•

Un plan de gestión de riesgos debe reunir las siguientes características:

¾ Ser fácil de utilizar: en una crisis, el plan debe ser una fuente de ayuda rápida, accesible y fácil de leer.

207Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

¾ Estar claramente organizado: las secciones deben estar organizadas por políticas empresariales, organizaciones y crisis concretas.

3.3 MEDICIÓN DEL RIESGO OPERATIVO Se deberá determinar un método para de evaluación de riesgos, este grupo de métodos están fundamentados en la ecuación: Riesgo = Probabilidad x Intensidad (R = P x I) Cuyos factores, a modo de ejemplo, en una modulación de escala de R de 0 a 10, se valoran de la siguiente forma:

3.3.2 Evaluación probabilística (P) Clasificación de la frecuencia estadística (que determina la probabilidad futura) resultante del historial de accidentes del riesgo analizado, siempre que tenga representatividad, en la escala siguiente:

3.3.2.1 TABLA DE EVALUCION DE LA PROBABILIDAD DE RIESGO Evaluación

Un accidente cada

Coeficiente P

Altísima

De cero a 7 días

10

Muy alta

De 1 a 4 semanas

9

Alta

De 1 a 12 meses

7

Media

De 1 a 10 años

5

Baja

De 10 a 100 años

3

Muy Baja

De 100 a 500 años

2

Remota

más de 500 años

1

Fuente Grupo de tesis

Escala de 1 A 10

El encaje de la frecuencia de accidentes del riesgo en cuestión en la escala anterior, adicionalmente a permitir la calificación del grado de probabilidad, se corresponde

208Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

con un coeficiente de valoración del factor de probabilidad (P), del que se anotan, a modo de ejemplo, valores en escala de 0 a 10).

3.3.3 Evaluación de la Intensidad (I) del riesgo operativo Si bien existen métodos que evalúan la intensidad de un riesgo operativo determinado, en cuanto a la afectación física sobre personas, instalaciones, maquinaria, la información que interesa, evaluando las pérdidas directas, consecuenciales y a largo plazo que puede originar la ocurrencia de un riesgo determinado.

La evaluación que proporciona una visión global más clara de la problemática que puede surgir ante la ocurrencia de un riesgo es aquélla que interrelaciona la probabilidad de ocurrencia con la intensidad o gravedad de los efectos. La evaluación ha de considerar simultáneamente las variables, probabilidad e intensidad, por lo que se recomiendan métodos de evaluación del riesgo que consideren ambos factores, aplicando la ecuación básica de cálculo del riesgo y la compensación del rendimiento. Otra representación que ilustra las posibilidades de evaluación global de un determinado riesgo es el que se basa en la matriz que se resume a continuación. Matriz de Evaluación Global de Probabilidad e Intensidad CUADRO # 14

PROBABILIDAD

ALTA

MEDIA

BAJA

CATASTROFICA

9

8

7

GRAVE

6

5

4

LEVE

3

2

1

INTENSIDAD

Fuente: Grupo de Tesis

209Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

En la que la importancia del riesgo se incrementa progresivamente desde el valor de 1 al de 9 y el tratamiento del riesgo requiere una atención progresiva en el mismo sentido. Concluida la fase de identificación, procederemos a la evaluación de los riesgos utilizando el método que se basa en la matriz frecuencia / intensidad, o sea, determinando los riesgos que requieren un tratamiento especial e indispensable, con actuaciones a nivel de reducción de riesgos y transferencias y los que su tratamiento recomendable es de reducción del riesgo sin grandes inversiones. Para este análisis, en la siguiente tabla que se muestra a continuación, detallamos un estudio que se debe analizar de los riesgos detectados, teniendo en cuenta la frecuencia, prioridad y severidad. Una muestra de cómo puede presentarse dicho análisis (como ejemplo las políticas de algunos precios en algunos servicios) que aparece a continuación:

3.5.2 TABLA MATRIZ DE PRIORIDADES CUADRO # 15

Código de

Frecuencia

Severidad

Prioridad

Media

Grave

5

Riesgos A

3.4 SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

Para el control de evaluación del manual se debe nombrar en equipo de trabajo separando un consejo administrativo y un comité de gestión de riesgos operativos con las responsabilidades de cada equipo.

210Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

3.4.1 El consejo de administración En su condición de representante de los grupos de interesados, el consejo de administración debe garantizar el establecimiento y funcionamiento de unas estructuras de gobierno empresarial apropiadas. Puede ser conveniente establecer un comité de gestión de riesgos en el ámbito del consejo, para que revise y ratifique las políticas y estrategias de gestión del riesgo y para que facilite a la organización un enfoque claro de la gestión del riesgo.

3.4.2 Comité de gestión del riesgo de operaciones Las principales funciones del comité de gestión de riesgos de operaciones típico son las que se describe en la continuación:

a) Conseguir que en los más niveles de la dirección se tenga presente en todo momento la necesidad de una gestión de riesgos de operaciones efectiva, y mantener la vigencia del compromiso con dicha gestión. b) Definir y mantener la política, metodologías y normas aplicadas en la gestión de los riesgos de operaciones. c) Facilitar un foro para poner en común las iniciativas estratégicas organizativas, de modo que el gerente o propietario esté en todo momento en condiciones de apoyar el cambio futuro de una forma activa. d) Ofrecer orientación a la dirección sobre la forma de realizar evaluaciones de riesgo de operaciones, sobre la forma de mejorar el control de los riesgos de operaciones y sobre la supervisión de los riesgos de operaciones de manera constante. e) Revisar los informes periódicos de situación elaborados por el director de riesgo de operaciones, en los que se resumirá la situación de las iniciativas y los más importantes problemas de riesgo de operaciones. Los miembros del

211Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

comité también recibirán informes específicos y las notificaciones de los incidentes más importantes en caso de que se produzcan. f) Supervisar los acontecimientos que, en el área de la política, la estrategia o las operaciones, puedan tener un efecto sustancial en los riesgos de operaciones a los que debe hacer frente la organización. g) Supervisar los avances en las técnicas de gestión de los riesgos de operaciones y considerar la relevancia que pueden tener para la estructura general de gestión del riesgo de operaciones. h) Cooperar con el departamento de riesgo de operaciones en la puesta en práctica de las medidas necesarias que abarquen a toda la organización. i) Actuar como punto focal de la supervisión de los principales riesgos de operaciones de los que haya informado el departamento de riesgos de operaciones; j) Revisar la efectividad de la estructura de riesgo y de operaciones de la organización. k) Controlar los cambios experimentados por los sectores de mercado y de actividad en los que opera la organización y considerar las repercusiones que tienen estos cambios sobre la estructura de riesgo de operaciones de la organización. l) Revisar los informes de riesgo de operaciones y controlar la efectividad de la acción de la dirección para abordar las exposiciones inaceptables a riesgos de operaciones. m) Revisar la repercusión de incidentes importantes, como accidentes evitados por poco, y la adecuación de las posteriores iniciativas adoptadas por la dirección. n) Revisar y acordar los principales indicadores de rendimiento que se van a emplear para evaluar la actuación del departamento de riesgos de operaciones.

212Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

o) Aprobar el presupuesto del departamento de riesgos de operaciones y controlar los resultados obtenidos en función del presupuesto. p) Definir y mantener la política y las normas para las materias que afectan a toda la organización.

En el comité de riesgos pueden estar incluidos jefes de áreas como el gerente general o propietarios. Lo más habitual será que el gerente actúe como secretario. Se puede invitar a asistentes adicionales, a discreción del comité. La frecuencia de las reuniones del comité debería determinarse, acordarse y documentarse en el mandato del comité.

3.5 DETERMINACION DEL BINOMIO RIESGO/RENTABILIDAD Para el conocimiento de los niveles de rentabilidad se deben de tomar en cuenta no solo los análisis cuantitativos; también los cualitativos ya que el concepto de rentabilidad es tan amplio y complejo. La gestión de los riesgos operativos nos proporcionaran formas cuantitativas y cualitativas;

no dejando afuera enfoques

financieros muy importantes, a continuación se detallan los análisis que se deben efectuar para la mayor compresión de los niveles de rentabilidad aplicando la Gestión de Riesgos Operativos:

a) Desde el punto de vista de riesgo operativo La gestión de riesgo operativo genera valor al accionista con vínculos de actividades en algunos motores de valor en las empresas los cuales son: •

Crecimientos de ventas

•

Margen de beneficio de explotación

•

Tipo impositivo en efectivo

•

Capital circulante

•

Activo fijo

213Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

•

Costo del capital

•

Período de duración del crecimiento

NOMBRE DEL HOTEL

La gestión del riesgo nos proporciona una comprensión y reducción de los riesgos de cada uno de estos motores a través del proceso de la gestión del riesgo que nos ayudan a comprender de una forma mas exacta la reducción de costos operativos, en este análisis se determina subjetivamente los niveles de la rentabilidad que están generando los hoteles. Para comprender de manera sustancial se presenta de la forma grafica siguiente:

a.1) Esquema de motores de valor agregado para el accionista Objetivo

R E N T A B L L D A D

Actual

Riesgo

Crecimiento de Ventas

Tipo impositivo de efectivo

Período de duración del crecimiento

Margen de beneficio de explotación

Gestión del Riesgo Operativo Fuente: Grupo de tesis

Capital Circulante

Activo fijo

Costo de Capital

214Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

NOMBRE DEL HOTEL

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

Omitir una medida cuantitativa para el análisis de todos estos elementos seria inconcluso en la compresión de los niveles de rentabilidad de los hoteles; ya que con la certeza los niveles de riesgos con que se encuentran la operaciones de las empresas existe la posibilidad de saber si se pagaran las deudas en su vencimiento, de la cual resultará si es solvente o insolvente el hotel por la cual se deberá hacer los siguiente proceso gestión riesgos operativos en áreas de gestión: A continuación se presenta un esquema de la metodología para llegar a conocer los niveles de rentabilidad mediante la gestión de riesgo operativo.

a.2) METODOLOGIA PARA LA COMPRENSIÓN DE LOS NIVELES DE RENTABILIDAD

GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS

MEDICION DE NIVELES DE LIQUIDEZ DE LOS ACTIVOS DE LOS HOTELES

FUENTE: CREACION DE GRUPO DE TESIS

COMPENSACIÓN ENTRE LA RENTABILIDAD DEL HOTEL Y SU RIESGO OPERATIVO

CONOCIMIENTO DE LOS NIVELES DE RENTABILDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES

215Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

b) Desde del punto financiero

Para este punto de vista, es el complemento del análisis del los niveles de rentabilidad, ya que se necesitan cifras de los estados financieros para determinar índices de la rentabilidad tradicionales de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador de los cuales se detallan a continuación:

b.1) Índice Du Pont. El rendimiento de los activos totales, como se describe a través de los componentes del margen de utilidad

y de la rotación de los activos es parte del análisis del

sistema Du Pont que se debe analizar de la siguiente manera. Esquema del análisis Du-Pont

Utilidad neta ÷

Ventas ÷ Total Activos

Margen de Utilidad ×

Rendimientos Sobre los Activos

Rotación de los Activos

≈ ÷

Total de Deudas ÷ Total de Activos

Plan de Financiamiento

Rendimientos del Capital contable

216Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

b.2) Valor presente neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) Se deben tomar dos puntos de referencia para entender este índice donde se detallan los flujos de efectivo netos normales sin la implementación de la gestión del riesgo operativo y otro gestionando el riesgo, su reducción de costos y sus incrementos en los ingresos para estos análisis de rentabilidad hay que tener encuentra que se debe contar con la información de la inversión que cada hotel ilustrar la forma de llevar acabo el método se presenta a continuación como ejemplo las reglas a seguir:

a) Determinar la inversión, los costos, gastos e ingresos. Para la determinación de la inversión inicial, y el flujo de efectivos y se deberá contar con los estados financieros que nos proporcione la inversión de los propietarios a su capital o su patrimonio. Como Ejemplo: Inversión del Hotel (Io) = $ 100,000.00 Flujos de efectivo No gestionando el riesgo operativo Años

1er. año

2º. Año

3er año

4to año

5to año

Saldo inicial

$ 5,000

$ 30,000

$ 32,000

$ 32,500

$ 33,700

(+) Ingresos

$ 51,000

$ 51,000

$ 51,500

$ 53, 400

$ 55,000

Total de ingreso

$ 56,000

$ 81,000

$ 83,500

$ 85,900

$ 88,700

(-) Egresos

$ 61,000

$ 49,000

$ 51,000

$ 52,200

$ 54,700

Efectivo final

($ 5,000)

$ 32,000

$ 32,500

$ 33,700

$ 34,000

(+)Financiamiento total requerido

$ 25,000

-------

------

---------

--------

$ 30,000

$ 32,000

$ 32,500

$ 33,700

$ 34,000

Descripción

(documentos por pagar) Saldos de efectivo mínimo

217Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

ETAPA III

NOMBRE DEL HOTEL

Flujos de efectivo gestionando el riesgo operativo Años

1er. Año

2º. Año

3er año

4to año

5to año

Saldo inicial

$ 7,000

$ 32,000

$ 36,800

$ 42,320

$ 48,668

(+) Ingresos

$ 51,500

$ 57,000

$ 62,000

$ 67, 000

$ 68,000

Total de ingresos

$ 58,500

$ 89,000

$ 98,800

$109.320

$116,668

(-) Egresos

$ 56,500

$ 52,200

$ 56,480

$ 60,652

$ 60,700

Efectivo final

$ 2,000

$ 36,800

$ 42,320

$ 48,668

$ 55,968

(+) Financiamiento total requerido

$ 30,000

----------

----------

-----------

----------

$ 32,000

$ 36,800

$ 42,320

$ 48,668

$ 55,968

Descripción

(documentos por pagar) Saldos de efectivos mínimos

b) Graficar los flujos de efectivo netos en el tiempo (5 años)55

Flujos de Efectivo netos No Gestionando el Riesgo $30,000

1er. año

$32,000

$32,500

$33,700

$34,000

2º. Año

3er.año

4to. año

5to. año

Io= $100,000

Flujos de efectivo netos Gestionando el Riesgo Operativo $32.000

1er. año

$36,800

$42,320

$48,668

$55,968

2º. año

3er.año

4to. año

5to. año

Io.=$100,000

55

Se establece que los flujos de efectivo netos, gestionando el riesgo operativo en la gráfica recibirán un incremento cada año de un15% por la reducción de costos y el incrementos en los ingresos.

218Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

c) Determinar el valor actual neto de la inversión

Para determinar la VAN se utiliza la formula siguiente: VAN= -Io + R1/(1+r) + R2/(1+r)2 + R3/(1+r)3 + R4/(1+r)n

Donde: Io.= Inversión R1= Flujos a descontar años 1,2,3,4 y 5 r= tasa de rentabilidad mínima aceptable (para nuestro caso seria el 10%)

Sustituyendo valores: CASO 156 VANNGRO= -100,000 + 30,000/(1+0.10) + 32,000/(1+0.10)2 + 32,500/(1+0.10)3 + 33,700/(1+0.10)4 + 34,000/(1+0.10)5

VANNGRO = $22,265.62 CASO 257 VANGRO= -100,000 + 32,000/(1+0.10) + 36,800/(1+0.10)2 + 42,320/(1+0.10)3 + 48,668/(1+0.10)4 + 55,968/(1+0.10)5

VANGRO = $59,292.40 d) Determinación de la tasa interna de retorno Es un instrumento de evaluación del rendimiento de una inversión, basado en sus flujos de fondos netos. Dicha tasa hace que el valor actual de las entradas de fondos 56 57

Caso 1 es la valor presente neto no gestionado el riesgo operativo caso 2 es el valor presente neto gestionando el riesgo operativo

219Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

sea igual al valor actual de las salidas, es decir, que el valor actual del flujo de fondos netos sea cero. Cuando la inversión inicial se produce en el período de tiempo cero, la tasa interna de retorno será aquel valor de “r” que verifique la ecuación siguiente: Io = R1/(1+r) + R2/(1+r)² + R3/ (1+r)³ + … + R4/(1+r)ⁿ Donde: Io = inversión inicial R1 = flujo de fondos neto para el período I El procedimiento para el cálculo de la tasa interna de retorno es el siguiente: •

Se establece la corriente de flujos de fondos para el periodo del análisis, es decir, los valores de Ri para cada período a considerar en el análisis.*

•

La corriente de fondos antes establecida se descuenta utilizando diferentes tasas, hasta encontrar aquella que produzca valores actuales, cuya suma sea igual a la inversión inicial. Esta tasa será entonces la tasa interna de retorno (r).

•

Generalmente, lo que suele ocurrir es que para ciertas tasas dicha suma es mayor que la inversión inicial, con lo que la suma de los valores actuales menos la inversión inicial resulta una cantidad positiva (VAN positivo) y en un cierto momento para otra tasa; esa suma se convierte en una cantidad menor que la inversión, con lo que la citada diferencia se vuelve negativa (VAN negativo). En este caso, el procedimiento a seguir para encontrar “r” es efectuar una interpolación lineal, mediante la siguiente fórmula:

r= i1 + (VA1 (i2 – i1))/(VA1+VA2) Donde: i1: Tasa de actualización menor i2: Tasa de actualización mayor va1: Suma de valores actuales para i1 va2: Suma de valores actuales para i2 Debe señalarse que los valores numéricos va1 y va2 se emplean en esa fórmula siempre con signo positivo y que i1 e i2 no deben diferir en más del 1% ó 2%.

220Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS

ETAPA III

PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

Entonces: El valor presente neto para los flujos de efectivo para el caso 1 seria

Caso 1 VANNGRO con r= 12% = $16,138.25 VANNGRO con r= 10% = $22,265.62 ™ Interpolando

r = 0.10 + 445.3124 6,127.37 r = 0.10 + 0.0726759444 TIR = 0.1726 ≈ 17.26%

Caso 2 La tasa interna de retorno para cuando se gestiona el riesgo operativo será:

VANGRO con r= 12% = $59,292.40 VANGRO con r= 10% = $50.717.84 Interpolando:

r = 0.10 + 1,185.848 8,574.56 r = 0.10 + 0.138298 r= 0.238298 ≈ 24.83%

TIR = 23.83%

221Pág. ETAPA III

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PROCESO DE LA GESTIÓN DEL RIESGO OPERATIVO

NOMBRE DEL HOTEL

De los datos que se han deducido se debe sacar conclusiones de la cual en el caso practico anterior se puede deducir el nivel de rendimiento que están generando las inversión gestionando el riesgo operativo; la tasa de rendimiento es mayor en los diferentes casos.

b.3) Índice de Rentabilidad Este índice, conocido también como relación costo-beneficio de un proyecto, utiliza la misma información que el método de VPN, pero en lugar de sumar algebraicamente el valor presente de los flujos de efectivo positivos y negativos, divide el valor presente de los flujos de efectivo futuros del proyecto entre el monto de la inversión inicial: Índice de Rentabilidad = Valor presente de los flujos de efectivo del proyecto Valor de la Inversión Inicial Sustituyendo: Caso 1 Índice de rentabilidad= $162,200 = 1.62 $100,000

Caso 2 Índice de rentabilidad= $215,756 = 2.16 $100,000

Para observar las diferencias de índices y sacar conclusiones para la determinación de los niveles de rentabilidad se debe hacer el siguiente cuadro comparativo.

222Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

b.4) Cuadro comparativo de los métodos de evaluación CADRO # 15

Método Valuación

Caso 1

Caso 2

No gestionando el

Gestionando el riesgo

riesgo operativo

operativo

Variación

VAN

$ 22,265.62

$59,292.40

$37,026.78

TIR

17.26%

23.83%

6.57%

INDICE DE

1.62

2.16

0.54

RENTABILIDAD

4) PLAN DE IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DEL MANUAL DE

GESTIÓN DE RIESGOS OPERATIVOS. 4.1 Generalidades Para la implementación de un manual se necesita que el empresario cambie su hábitos y cultura de trabajo y que se capacite para la mejor ejecución del Manual de Gestión de Riesgos Operativos, los Pequeños Hoteles son empresas

con poco

personal y no capacitado, el manual para que se ejecute en la mejor forma deben hacer conciencia que es un instrumento de comunicación que los involucra a todos en la empresa, por lo que se hace necesario que los empleados y empresarios se reúnan por las áreas que se tomaran para la implementación del manual que dará las instrucciones como normas a utilizar.

Para la implementación del manual se tiene que elaborar un plan ya que es muy importante, que de este plan se determinara un orden de las actividades a realizar por todas las áreas involucradas, como recursos humanos, materiales financieros, etc.

223Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

4.2 OBJETIVO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN. Lograr que los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador pongan en práctica un Manual de Gestión de Riesgos Operativos en sus organizaciones, que les ayude a conocer el nivel de la rentabilidad de estas.

4.3 PLAN DE ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL Para implementar el Manual de Gestión de Riesgos operativos, debe determinase un proceso, el cual brindará los pasos a seguir para su aplicación, también será necesario presentar las estrategias o directrices que servirán para dar a conocer el Manual de Gestión de Riesgos Operativos en los diferentes niveles de la organización.

4.3.1 Quienes darán a conocer el Manual de Gestión de Riesgos Operativos Teniendo el Diseño del Manual de Gestión de riesgos Operativos aportado por sus creadores (grupo de tesis), el diseño lo proveerán y lo darán a conocer a los gerentes generales de cada pequeño hotel, que generalmente es el mismo dueño, quienes posteriormente lo transmitirán a sus jefes de área y estos jefes a sus subalternos, cada jefe de área deberá preparar una exposición por módulos en las áreas que se desempeña todo esto previo a una instrucción proporcionada por un los elaboradores del diseño. Así mismo, hará uso de todos los recursos necesarios para impartir el conocimiento del Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos para su futura elaboración del Manual.

224Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

4.3.2 Esquema Del proceso de dar a conocer el diseño del manual

Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos

Gerentes Generales o Propietarios de los Pequeños Hoteles

Jefes de cada Área

Empleados

Creación de Grupo de tesis

4.4 PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO a) En primer lugar, los realizadores del Diseño presenta la propuesta del diseño del manual de Gestión de Riesgos operativos a los propietarios de los Pequeños Hoteles de La Zona Central de El salvador, para considerar y autorizar la aplicación del diseño en las diferentes áreas.

b) Después de aprobada la propuesta, el Gerente General o propietario informará a los jefes o gerentes de cada área en las cuales se aplicará el diseño del manual y el orden con el cual se integrará cada una dentro del mismo.

225Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

c) El Gerente General o propietarios junto a los elaboradores

del diseño

capacitaran a los jefes de aquellas áreas que han sido consideradas para implementar el manual, en los fundamentos del diseño del manual para facilitar su comprensión y aplicación. Estas capacitaciones se hacen mediante seminarios-talleres desarrollados por grupos formados por los jefes de cada una de las áreas de la organización, llevando un control estricto de los asistentes a cada seminario, asegurándose que antes de finalizar el proceso todos los involucrados tengan la oportunidad y el deber de participar.

d) El Gerente General en coordinación con los jefes de área trabajarán conjuntamente en la implementación de las etapas del diseño del manual.

e) La evaluación del diseño será realizada por el Gerente General y los jefes de departamento, quienes serán los encargados de recopilar la información periódicamente durante el proceso de implementación y de ser necesario, se aplicarán las medidas correctivas pertinentes.

f) Estas evaluaciones se hacen en cada una de las áreas de la empresa, asegurándose que los jefes de área responsables de desarrollarlas no pertenezcan al área que evalúan.

4.5 POLÍTICAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN. Para que el Diseño del manual de Gestión de riesgos Operativos pueda aplicarse efectivamente, es necesario observar las políticas siguientes:

a) Al aplicar el diseño, se debe evitar la precipitación de la aplicación del mismo, ya que los pequeños hoteles tienen pocas operaciones pero son bastante complejas ya que el sector turismo es exigente y esto puede llegar a que el empleado no nos manifieste de la información veraz.

226Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

b) Determinar cuales son los recursos necesarios para la implementación del diseño, los cuales serán el soporte necesario para la adecuada aplicación.

c) Mantener programas de capacitación para jefes de las áreas y para el personal que conforma las áreas donde se implementa el diseño.

4.6 ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN a) Presentar la propuesta por el Gerente General o propietarios de los Pequeños hoteles de la Zona Central de El Salvador, previo a una cita coordinada para este fin.

b) Presentación del diseño por el Gerente General o propietarios a todos los jefes de área de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador, de manera que se conozca que el proceso cuenta con el apoyo de las propietarios.

c) Realizar reuniones de capacitación y formación a los jefes de área en coordinación con el Gerente General o propietario.

d) Difundir y promocionar el diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos a través de canales de comunicación efectivos, en los que se involucra al Gerente General, jefes de área y el personal, por medio de instrumentos suplementarios tales como: Carteles, folletos, boletines, memorandum, y otros que estén al alcance de la empresa y accesibles al personal.

227Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

e) Adaptar el Diseño del Manual de Gestión de Riesgos Operativos según los recursos y necesidades de cada una de los Pequeños Hoteles.

f) Deberá evaluarse periódicamente la efectividad y resultados por parte del consejo de la administración y el comité de gestión de riesgos operativos de la implementación del Manual de gestión de Riesgos Operativos, para la mejor efectividad de los resultados y se llegue al conocimiento de los niveles más reales de rentabilidad de los Pequeños Hoteles.

4.7 RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO El responsable de implementar el Diseño del Manual de Gestión de riesgos Operativos será el Gerente General o Propietarios de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador y éste tendrá la responsabilidad de implementarlo, evaluarlo y darle el seguimiento necesario, valiéndose de la ayuda de cada uno de los Jefes de Área del Hotel las recomendaciones de los creadores del diseño.

4.8 EVALUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN. Los plazos de implementación deben contar con evaluaciones periódicas que permitan detectar a tiempo problemas, debilidades y limitaciones e iniciar procesos formales para su corrección a tiempo. Es por ello que debe definirse un protocolo formal (así como recursos y equipos de trabajo) para la revisión, corrección y adaptación de herramientas y sistemas en la fase de implementación sin que se produzca un impacto negativo significativo en la ejecución global del proyecto. Por la naturaleza del giro de los Pequeños Hoteles hace que sus operaciones son mayores por periodos de fiesta y su poca disponibilidad de

tiempo de los

propietarios se recomienda un equipo de trabajo paralelo con los empleados y determinar comités de jefes de las áreas involucrada en la materialización del riesgo,

228Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

para la incorporación de los resultados de la evaluación a las fases semicompletadas del proyecto y su adecuación para no detener el avance del cronograma central de implementación.

4.9 PLAN DE CAPACITACIÓN a) Plan de Capacitación de Multiplicadores

La idea básica es instruir a los individuos claves los jefes de áreas o de departamento del hotel en lo relacionado a un Manual de Gestión de Riesgo operativos para que luego estos sean quienes transmitan las guías o lineamientos de la aplicabilidad de esta herramienta a todos sus subalternos, para lograr una mayor efectividad.

b) Consideraciones logísticas

Es necesario establecer un programa de apoyo logístico para llevar a cabo y satisfactoriamente la implementación del Manual de Gestión de Riesgos Operativos. La capacitación de los empleados de las áreas operativas consistirá un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El elemento humano como recurso valioso de una empresa es importante darle atención mediante el otorgamiento de oportunidades de crecimiento y desarrollo a través de la capacitación. Por lo antes expuesto y por el mismo hecho de buscar conocer la rentabilidad de los pequeños hoteles mediante un manual de Gestión de Riesgos Operativos y en donde se carece de capacitación en materia de desempeño gerencial, en actividades administrativas y operativas, es sumamente necesario desarrollar un programa en todas las áreas, en busca del bienestar de la empresa y del empleado en particular.

229Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Los

NOMBRE DEL HOTEL

temas impartidos en estas capacitaciones serán: trabajo en equipo, metas

compartidas, trabajar con valores y atención al cliente. Por lo cual todos los temas relacionados a ésto serán desarrollados por instructores o capacitadores especializados como también los actores del diseño del manual en preparar e impartir capacitaciones en las empresas. Es importante que se tomen en cuenta lineamientos para el desarrollo de tales temas a impartir: • Reunirse con los grupos de empleados dos veces por semana en un lapso de 2 horas durante al menos un mes distribuyendo las distintas temáticas según su extensión, según el coordinador de la implementación del manual, para desarrollar los diferentes exposiciones o charlas y de esa manera los empleados se familiaricen con la importancia que tiene dicho manual. • Deberán hacerse después de la horas de trabajo, teniendo en cuenta que los huéspedes requieren servicio la 24 horas se harán dos grupos turnándose las jornadas. • Así como también contará con un tiempo adecuado para preguntas que hagan los empleados o de realimentación sobre lo que se esta impartiendo. • La convocatoria de los grupos o empleados se hará conforme a la disponibilidad laboral que permita mantener siempre en funcionamiento los servicios normales a los huéspedes. • La inducción de los empleados de los pequeños hoteles será llevada a cabo de acuerdo a las temáticas que abarca el manual de gestión de riesgos operativos, no sin antes generarles alguna charla motivación al del desempeño.

230Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

c) Definición de materiales y recursos de capacitación Se hará necesario establecer el material bibliográfico y un temario temas a exponer que estén relacionados con la reducción de riesgos operativos y rentabilidad del negocio.

c.1 CUADRO DE DETALLE DE RECURSOS A REQUERIR EN LA CAPACITACIÓN CUADRO # 16

Material (participante) • • •

Temario de la capacitación Bolígrafo Pupitre

Material (instructor) • • • • • • • •

Información a impartir capacitación. Paginas de papel. Plumón Pizarra. Cañón(Alquiler) Computadora (Alquiler) Temario de la capacitación Retropoyector

en

• d) Definición de responsabilidades de la capacitación

Cargo: Gerente General o Propietario Responsabilidades: •

El coordinar la capacitación

•

Designara los recursos a utilizar.

•

Contratar al capacitador; por la cual tendrá que hacer un análisis para reclutar a la persona más idónea para impartir la capacitación:

•

Diseñar el temario junto al capacitador como también con los creadores del diseño del manual

231Pág.

MANUAL DE GESTIÓN DE RIESGOS OPETATIVOS PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

NOMBRE DEL HOTEL

Cargos: Jefes de Departamento Responsabilidades: •

Los jefes de área auxiliara al coordinador en los aspectos logísticos y de operación.

•

Los jefes de área deberán adecuar las horas de trabajos de sus subalternos para que estén disponibles a la hora de la capacitación determinando las jornadas de trabajo para cada empleado.

•

El jefe de área será el que designara las horas extras que se remunere a cada empleado por las horas que estará en el establecimiento en la capacitación.

•

Los jefes de área deberán coordinar con los creadores del diseño del manual hacer las recomendaciones sobre los temas más importantes a impartir.

Cargo: Operario Responsabilidades: •

Asistir con puntualidad a las charlas de capacitación

•

Proveerse de todos los temas a impartir

•

Cooperar con toda la información de la operatividad de los hoteles

•

Cooperar con el capacitador

232

5.0 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR MES 1

ACTIVIDADES No.

1

2

3

MES 2 4

1

2

MES 3 3

4

1

2

MES 4 3

4

1

2

MES 5 3

4

1

2

MES 6 3

4

1

2

RESPONSABLE 3

4

1

Presentación de la propuesta ante los pequeños hoteles de la zona norte de El Salvador

Autores del diseño manual de gestion de riesgos operativos

2

Adatación del manual de gestion de riesgos operativos

Actores del diseño y Gerentes y jefes de Areas

4

Aprobacion del manual de gestion de riesgos operativos Implementacion del manual de gestion de riesgos operativos a los pequeños hoteles de la zona central de El Salavador

5

Desarrollo de de etapa I

Propietarios o gerentes.

6

Desarrollo de la etapa II

Propietarios o gerentes.

7

Desarrollo de la etapa III

Propietarios o gerentes.

8

Correciones y areglos despues de la implementación del manual

Propietarios o gerentes.

9

Seguimiento del manual

Propietarios o gerentes.

3

Propieatrios o gerentes.

Propietarios o gerentes.

233

6.0 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL MANUAL DE GESTION DE RIESGO OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEÑOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR

CANTIDAD

1 1

1

CONCEPTO

Honorarios del capacitador

COSTO UNITARIO

$40.00 x 16 Horas

VALOR TOTAL

$640.00

Asesor de implementación

$2.000.00

Honorarios de horas extra empleados (Aproximado)

$ 100.00

Computadora y cañón (alquiler)

$ 40 x 8 días

$ 320.00

Compra de papelería y útiles

$ 80.00

Refrigerios para el personal

$ 100.00

Subtotal $ 3,240.00

10% de imprevistos

$ 324.00

TOTAL $3,564.00

234

7.0 CONSIDERACIONES FINALES DE LA PROPUESTA Para la anterior propuesta finalmente es necesario considerar lo siguiente: ™ Presentar la propuesta del Diseño de un Manual de Gestión de Riesgos Operativos a cada uno de los propietarios de los Pequeños Hoteles. ™ El manual de Gestión de Riesgos Operativos deberá ser aprobado por cada uno de los dueños de estos Hoteles ™ Deberán asignar recursos para la implementación de la propuesta ™ La ejecución del Manual de Gestión de Riesgos Operativos deberá ser desarrollado de acuerdo al cronograma presentado.

En consecuencia, la propuesta hace un enfoque cualitativo y cuantitativo, relacionando la gestión de riesgos operativos con la rentabilidad, que permita a los administradores, dueños e inversionistas de los Pequeños Hoteles de la Zona Central de El Salvador, conocer los niveles de rentabilidad de sus negocios; considerando que la rentabilidad de un negocio o empresa no es simplemente saber en que porcentaje se ha crecido; esto es algo mas complejo e importante.

Con la implementación de dicha propuesta se espera una mejor gestión operativa, que permita conocer más claramente las funciones de cada área; porque dicho manual es una herramienta de aplicabilidad a largo plazo.

La efectividad del manual traerá mayores beneficios para los dueños de estos negocios y consecuentemente al resto de involucrados.