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GERENCIA DE PROYECTOS [Una Guía de clases] En memoria de un excelente tutor RECOPILACIÓN Dr. Ing. Fernando Portuondo Pichardo † Dr. Ing. Miguel Ángel Núñez Bottini 22/05/2010

GERENCIA DE PROYECTOS Auditorio: Gerentes, profesionales universitarios que deban desarrollarse en el campo de la gerencia de proyectos, así como profesores interesados en la materia. Objetivos: Los participantes que completen exitosamente el curso estarán capacitados para tomar decisiones sobre la implantación o perfeccionamiento de la gerencia de proyectos, ejercer sus funciones cabalmente con respecto a los proyectos de una empresa o entidad, mediante su dominio de la esencia del enfoque en sistema de los mismos, de las relaciones entre y dentro de las etapas del ciclo de vida de un proyecto, y de las técnicas y procedimientos para su preparación, negociación, organización y dirección, así como su planificación y control, y (o) -en su caso- orientar a otros sobre la gerencia de proyectos, adquiriendo metodología e intercambiando experiencias. Profesor: Dr. C. (PhD) Ing. Fernando M. Portuondo Pichardo, La Habana, Cuba, 1938. Ingeniero Mecánico, Yale University, EE. UU., 1959. Doctor en Ciencias Económicas, Cuba, 1987. Profesor Titular, Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (ISPJAE), de La Habana, Cuba. Treinta y siete años de experiencia profesional, de los cuales veinte organizando y dirigiendo industrias y procesos de mantenimiento, reparaciones de planta e inversiones complejas desde los estudios de factibilidad hasta la puesta en marcha- en las ramas Química, de Petróleo, Gas y Fertilizantes; y treinta y dos en la docencia e investigaciones en la Educación Superior. Asesor ministerial, consultor de empresas. Autor de libros, ponencias y artículos. Conferencista invitado a eventos internacionales y universitarios en The University of Texas (Austin), Michigan State University, Yale University, y otras universidaes de los EE. UU. en 1996. Asesor y Profesor invitado para Mantenimiento Industrial de la Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre (UNEXPO); y profesor invitado en 1995 para Gerencia de Proyectos, de la Corporación Venezolana de Guayana, Siderúrgica del Orinoco C.A.

Profesor: Dr. Ing. Miguel Ángel Núñez Bottini. Doctor en Ciencias Técnicas, Cuba, 2000, Especialista en Operaciones y Producción, Especialista en Finanzas, UNEG, Ingeniero Industrial UDO, Profesor Asociado, Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre (UNEXPO). 30 años de experiencia profesional, de los cuales 15 organizando y dirigiendo procesos de Ingeniería Industrial, evaluando inversiones complejas en la Industria Siderúrgica y 25 en la docencia e investigaciones en la Educación Superior. Autor de ponencias y artículos. Conferencista invitado a eventos universitarios. Profesor invitado para Gerencia de Proyectos en los post-grados de UNEXPO, UNEG. Evaluador técnico-económico de proyectos de adecuación tecnológica en SIDOR. 2

CONTENIDO 1. Caracterización de la gerencia de proyectos: Teoría general de sistemas. Conceptos y definiciones sobre sistemas, programas y proyectos. Características generales de los proyectos. Etapas del ciclo de vida de un proyecto. Enfoque sistémico de la gerencia de proyectos. 2. Modelos organizacionales para la ejecución de proyectos: Enfoques sobre modelos organizacionales. Principios básicos sobre el flujo de trabajo. Características, ventajas y desventajas de diferentes modelos: lineal, funcional, lineal-funcional, por proyecto. Variantes del modelo por proyecto. El modelo matricial. Criterios de selección del modelo organizacional. 3. Formulación y evaluación del proyecto: Necesidades y proyectos. Fuentes de origen de los proyectos. Alcance del estudio de los proyectos: factibilidad comercial, factibilidad técnica, factibilidad jurídica, factibilidad organizacional y factibilidad económica y financiera. Criterios técnico-económicos para la toma de decisiones sobre la aceptación del proyecto. Criterios extra-económicos. 4. Organización del equipo del proyecto: Comprensión del funcionamiento de la gerencia de proyectos dentro de la empresa. Estudio de las características del proyecto. Selección del gerente del proyecto, cualidades que debe reunir. Identificación de las funciones y tareas a realizar y de las necesidades de personal, locales y recursos materiales. Características del personal para integrar el equipo de la gerencia del proyecto. Reclutamiento del personal. Asignación de funciones y tareas. 5. Dirección de la ejecución del proyecto: Principales funciones de la gerencia de proyectos. Impacto organizacional de la gerencia de proyectos. Establecimiento de normas, instrucciones y procedimientos. Las comunicaciones internas y externas. Conflictos y su solución en el ambiente de la gerencia del proyecto. Liderazgo del gerente del proyecto. 6. Negociaciones y contratos de proyectos: Identificación de las contrapartes de la gerencia del proyecto según la naturaleza del proyecto. Concepto de negociación. Objetivos de las negociaciones. Posiciones en una negociación. Propuestas, licitaciones y contratos. Condiciones y exigencias sobre las propuestas. Las propuestas como fundamento para la concertación de contratos. Tipos de contratos. Cláusulas contractuales. Papel del gerente de proyectos en las negociaciones y concertación de contratos. 7. Planificación y control del proyecto: Necesidad de establecer un plan para la ejecución del proyecto. Identificación de las fases del trabajo, los paquetes de trabajo y las actividades. Determinación de las interdependencias. Estimación de los recursos, tiempos y costos. Representación por gráfica tipo Gantt. Aplicación del Método de la Ruta Crítica (MRC): CPM-Critical Path Method, PERT-Project Evaluation and Review Technique. Compresión de la duración del proyecto y asignación de recursos recursos escasos. Control de la ejecución en función del plan. Reportes de avance. Software para computadoras. Conclusión del proyecto.

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INTRODUCCIÓN El campo de la Gerencia de Proyectos es relativamente moderno y cobra cada vez más vigencia. Implica una reestructuración y nuevos enfoques de la gerencia, con la adaptación de técnicas gerenciales tanto clásicas como novedosas. El rápido cambio tanto en la tecnología como en el mercado ha sometido a las formas organizacionales existentes a una enorme tensión. Tiende a disminuir la burocracia y a ser sustituida por sistemas gerenciales de carácter temporal o transitorio, como el de la gerencia de proyectos, que responden con rapidez a las situaciones siempre cambiantes. Un proyecto a un conjunto de actividades relacionadas entre sí, necesarias para alcanzar un determinado objetivo dentro de un plazo en condiciones predeterminadas. Por gerencia de proyectos, se entiende el proceso de alcanzar el objetivo de un determinado proyecto, mediante la ejecución del conjunto de actividades utilizando de los recursos humanos, tecnológicos y financieros de las organizaciones. El gerente de proyecto es la persona de alto nivel. Debe poseer determinadas cualidades y cumplir funciones específicas durante las etapas del ciclo de vida del proyecto. Al final, en función de su desempeño, que en general se mide por el éxito del proyecto. Este libro pretende recoger los aspectos fundamentales de la gerencia de proyecto constituyéndose en una introducción al tema. 1 CARACTERIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS La gerencia de proyectos en la actualidad esta influenciada por las filosofías de gestión, la tecnología, la política, etc. Es por ello que el enfoque ofrecido responde a la teoría de sistemas, enfoque que permite las adaptaciones dinámicas necesarias para el éxito de un proyecto. 1.1

Gerencia de proyectos (8, 11, 15)

La gerencia de proyectos consiste en la planificación, programación, dirección y control de los recursos de una empresa (humanos, tecnológicos y financieros) para un proyecto que ha sido establecido para alcanzar metas y objetivos específicos. La gerencia de proyectos aplica el enfoque en sistema, mediante la utilización de los recursos permitiendo: a) Acometer tareas que no se manejaban adecuadamente por la estructura tradicional b) Acometer tareas que se presentan por una sola vez, con una mínima interrupción de las tareas de rutina. El objetivo de la gerencia de proyectos puede definirse como alcanzar la más efectiva y eficiente utilización de los recursos consistentes en: fuerza de trabajo, equipos, facilidades, materiales, dinero e información y tecnología, de manera que las organizaciones puedan alcanzar sus objetivos y metas, dentro del presupuesto, en tiempo, y con el nivel de desempeño adecuado, a la vez que satisface las exigencias del entorno, tanto las político-sociales (jurídicas, políticas, sociales, económicas, ecológicas, tecnológicas) como las técnicoorganizativas (capacidad de reacción, estabilidad, flexibilidad, dinámica de los rendimientos y precio).

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La gerencia de proyectos debe considerarse un reto, pues de esta se espera que sea capaz de superar los obstáculos constituidos por: economía inestable, escasez, costos ascendentes, competencia incrementada, cambios tecnológicos y cambios sociales. Si esos obstáculos no son vencidos, los resultados pueden ser, entre otros: ganancias disminuidas, costos excesivos, corrimiento de los plazos de cumplimiento, pagos de penalidades, incapacidad de mantenerse al día en la tecnología que se renueva cada vez en períodos más breves, obtención de los resultados de la investigación-desarrollo demasiado tardíamente, introducción de nuevos productos en el mercado también tardíamente y tentación de tomar decisiones apresuradas que resultan costosas. No hay dos proyectos iguales. Siempre hay diferencias en la tecnología, en la localización geográfica, en el cliente, en los términos contractuales, en los plazos, en el aspecto financiero, en los factores internacionales, todo lo cual requiere una visión amplia y flexible para afrontar la gerencia de proyectos. La gerencia de proyectos puede ser vista, por lo tanto, desde distintos ángulos, como una amenaza, un nuevo reto, un área de investigación, o un medio para alcanzar un fin. 1.2

Sistemas (5)

La teoría general de sistemas ha existido desde hace mucho tiempo. Uno de los métodos más usualmente aceptado y utilizado en los procesos de investigación y dirección es el de enfoque en sistema, llamado a veces enfoque sistémico. Se considera que la gerencia de proyectos es un desprendimiento de la gerencia con enfoque de sistema. Puede definirse un sistema, como un conjunto de elementos, propiedades y relaciones que, perteneciendo a la realidad objetiva, representan para el sujeto, el objeto de su estudio o análisis. Un sistema es un todo y, como tal, es capaz de poseer propiedades o resultados que no son posibles de hallar en sus componentes vistos en forma aislada (efecto cinegético). Todo este complejo de elementos, propiedades, relaciones y resultados se produce en determinadas condiciones de espacio y tiempo. Todo sistema está en relación con un medio determinado. El medio está formado por todos aquellos elementos, propiedades y relaciones que, estando de alguna forma conectados con el sistema (intercambio de energía, informaciones, productos, ideas, etc.) no pertenecen al mismo. Estas conexiones son básicamente de dos tipos: del medio hacia el sistema (magnitudes de entrada) y del sistema hacia el medio (magnitudes de salida). Las magnitudes de entrada, conocidas también como causa exterior, perturbación, acción, estímulo, etc., constituyen la forma en que el medio actúa sobre el sistema, provocando en este determinado efecto. Las magnitudes de salida, conocidas también como efecto, resultado de la perturbación, reacción, respuesta, etc., constituyen la forma en que el sistema actúa sobre el medio. Al sistema se le supone uno o varios algoritmos o capacidades de transformación que le permiten convertir las magnitudes de entrada en magnitudes de salida. Esos algoritmos o capacidades pueden ser de la naturaleza más variada y compleja, según el sistema de que se trate. Todos los elementos y propiedades del sistema están interrelacionados e interconectados de forma tal que el sistema actúa como una unidad y posee un conjunto de nuevas propiedades: las del sistema.

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Los sistemas pueden ser clasificados atendiendo a diferentes criterios, como son los siguientes: a) De acuerdo con su relación con el medio: cerrados, semicerrados y abiertos b) De acuerdo con su complejidad: simples, complejos y sumamente complejos c) De acuerdo con su predictibilidad: deterministas y probabilistas d) De acuerdo con su estabilidad: inestables, estables y ultra estables e) De acuerdo con su capacidad de regulación: autorregulados o autoorganizados y no autorregulados f) De acuerdo con su origen: naturales y artificiales g) De acuerdo con sus componentes: físicos, sociales, de procedimiento y conceptuales. Los sistemas están integrados en subsistemas, y si cada uno de estos es tomado aisladamente, puede ser analizado como un sistema en sí. Un sistema siempre forma parte de un sistema mayor, del cual entonces puede ser considerado un subsistema. 1.3

Enfoque en sistema (5, 11)

El enfoque en sistema o enfoque sistémico se ha aislado como método del conocimiento y se va generalizando su aplicación en variados campos, como el de la gerencia y, dentro de esta, la gerencia de proyectos. Es así como, en la actualidad el enfoque sistémico y en Venezuela donde se ha estado produciendo un proceso que requiere de proyectos para la ejecución de un importante cambio en las políticas macroeconómicas gubernamentales. Esto origina una dinámica de cuantiosas inversiones. La industria depende principalmente de la interpretación de estos cambios y de su gerencia. Esto ha generado toda una gama de oportunidades y desafíos de negocios. Sin embargo, todos los grandes negocios se ven dominados, cada vez con más intensidad, por la necesidad de contar con proyectos que solucionen problemas a las empresas, organizaciones y a la gente en general. Es así como las empresas más preocupadas por sus gastos, buscan y aplican nuevas tecnologías, donde se exigen mayores niveles cognoscitivos, con una visión diferente de la gente y con una necesidad de gerenciar de manera óptima los escenarios que el sector industrial le plantea. Es por ello que al analizar a las empresas u organizaciones en donde los proyectos cobran importancia es conveniente partir de la consideración básica siguiente:

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Las empresas son organizaciones sociales integradas por tres subsistemas (Humano, Tecnológico, Económico) y su entorno; la interacción de estos tres subsistemas y el entorno genera transacciones orientadas a la ejecución de sus estrategias y al logro de sus metas; la optimi-zación de estas transacciones conduce al cumplimiento de sus misiones; en consecuencia, las empresas son productivas. (Ver figura 1) SUBSISTEMA HUMANO

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO

SUBSISTEMA ECONÓMICO

SUBSISTEMA HUMANO

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO

SUBSISTEMA ECONÓMICO

SUBSISTEMA HUMANO

SUBSISTEMA TECNOLÓGICO

SUBSISTEMA ECONÓMICO

Al seleccionar una empresa como objeto de estudio se observa que las demás empresas junto con el entorno forman el sector industrial y, en general, el entorno donde esta Fig. 1. La empresa como sistema. empresa se desenvolverá y con el cual generará un gran número de transacciones que unidas a las de la propia empresa constituyen el total de las transacciones que la gerencia debe manejar. ENTORNO

Estas transacciones requieren de personal con altos niveles de conocimientos, y son los ingenieros uno de los profesionales a protagonizar la gerencia de estas transacciones que a su vez son la fuente de recursos para “Proyectos” que deben ser satisfechos. Estos recursos pueden expresarse a través de una visión sistémica de la empresa y agruparse atendiendo a su subsistema de origen. Ver figura 2

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INSUMOS

TRANSFORMACION

EXUMOS

Actores

Aporte

Estructura

Proceso, metas y estrategias

Resultados internos

Gente

Actores Fuerza laboral Expectativas Gente Habilidades

Actores R. Laborales Politica de per. Gente Cargos

Actores Meritos Supervisión. Gente Conflitos

Actores Claridad de rol Motivación Gente Crec. Personal

Tecnología

Tecnología Capacidad Inst. Procesos Materia prima Dinero

Tecnología Tecnología Procesos Costos stándar Dinero

Tecnología Opr. de equipo Procesos Costo de Oper. Dinero

Tecnología Oportunidad Calidad Cantidad Dinero

Capital F. de Capital Costos

Politica finac. Est. de Capital Presupuesto

Inversiones C. de Capital Tasa financiera

B. general E. de resultado Rentabilidad

Dinero

Productos Calidad de vida

Bienes Servicios

Ganancias

Planificación

Programación

Dirección

Control

Gerencia de Proyectos

Fig. 2. Visión sistémica de la empresa y sus proyectos. Es así como las fuentes de proyectos provenientes de los Subsistemas Humano, Tecnológico, Económico y el Entorno son agrupados para formar los conjuntos de recursos que influyen en la ejecución de proyecto, los cuales son definidos como los conjuntos Gente, Tecnología, Dinero y Entorno respectivamente. (Ver figura 3.)

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Fuente: Tesis doctoral, Modelo Integral de la Productividad (MIP), Miguel Nuñez.

Fig. 3. Fuentes de recursos para proyectos El ordenamiento de estas actividades de proyectos en conjuntos, la interacción de estos conjuntos y su entorno sobre la base de que la satisfacción de estas actividades de proyectos permite afirmar que: La gerencia de proyectos utiliza los recursos permitiéndole a las empresas u organizaciones en general actuar optimizando los aportes de los conjuntos gente, la tecnología y el dinero ejecutando así proyectos que le permiten ser mas productivas. Luego, se considera que los recursos a procesar de una empresa u organización con el objetivo de ejecutar un proyecto tiene su origen en los tres conjuntos y su entorno. Esos tres conjuntos son: a) Conjunto Gente, integrado por las personas de la empresa, su estructura organizativa, las políticas, convenios, acuerdos, que la empresa mantiene con dichas personas, es decir, sus relaciones industriales. b) Conjunto Tecnología, integrado por los insumos y sus costos, los procesos, los exumos y sus precios y los flujos informativos relativos a todos estos. c) Conjunto Dinero, integrado por las políticas económicas y financieras, inversiones, capitales, dividendos. d) Entorno, integrado por las políticas gubernamentales, leyes, reglamentos, asociaciones relacionadas con la industria.

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Cada uno de los elementos de esos conjuntos y cada conjunto ejerce su influencia sobre el proyecto. La esencia del enfoque sistémico consiste en estudiar el objeto de investigación como un sistema, lo que implica: a) Estudiar el objeto como un todo y, al mismo tiempo, como una composición de determinados subsistemas. b) Identificar el papel relativo de cada uno de los subsistemas dentro del sistema total. c) Identificar las propiedades y los objetivos (esto último en el caso de los sistemas artificiales) del sistema, sus subsistemas y elementos, así como la interrelación positiva o negativa de esa red de propiedades. d) Estudiar e identificar las leyes y principios que rigen el comportamiento del sistema y revelar cómo lograr respuestas dadas en el mismo, a partir de la introducción de determinados estímulos. e) Identificar cómo se regula el sistema y cuáles son las características de su estado f) Estudiar la interacción del sistema con su medio, así como del medio con el sistema g) Estudiar la estructura y las características del sistema, sus subsistemas y elementos, en el tiempo y el espacio. h) Introducir la posibilidad de estudiar el propio sistema como parte de un sistema mayor y, al mismo tiempo, la de estudiar sus subsistemas como si fueran sistemas. i) Introducir la posibilidad de emplear niveles o enfoques distintos de descripción del sistema de acuerdo con infinidad de puntos de vista, cada uno de los cuales solo reflejará una parte de la estructura compleja del sistema y de sus relaciones. Todas estas descripciones componen un sistema muy útil para profundizar en el conocimiento del objeto. 1.4

Programas y proyectos (11)

Los programas pueden ser considerados como los elementos de primer nivel de un sistema. Los programas son las tareas integradas, con plazos delimitados, que es necesario acometer para alcanzar un determinado propósito. Por lo general, implican años. Los programas pueden ser analizados como subsistemas. Sin embargo, los programas generalmente se definen dentro de determinados plazos, mientras que los sistemas existen sobre una base de continuidad. Los proyectos también constituyen esfuerzos delimitados en el tiempo, con plazos más breves que los programas, y son la desagregación de primer nivel de los programas. Los proyectos, dentro de un programa, son tareas con una fecha de inicio y una fecha de terminación, que generalmente se refieren a un propósito primario. Muchas veces se utilizan indistintamente las denominaciones de programas o proyectos. Esto no es importante, pues tanto a los unos como a los otros les son aplicables las mismas políticas, procedimientos y orientaciones. Los proyectos en realidad son un empeño ad hoc, es decir, único, no repetitivo, constituido por un conjunto de actividades interdependientes, con un objetivo muy definido que se debe alcanzar en determinado plazo y, normalmente, dentro de un presupuesto. Bajo

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esta concepción, pueden considerarse ejemplos de proyectos en una gran empresa industrial, entre otros, los siguientes: a) La investigación y desarrollo de un nuevo proceso, tecnología o producto. b) El desarrollo de un estudio de factibilidad sobre una remodelación, o ampliación de una planta, o la instalación de una nueva planta. c) La ejecución de una inversión. d) El proceso integral desde un estudio de factibilidad hasta la puesta en marcha. e) El mantenimiento o reparación de una instalación compleja o planta completa, que normalmente implica una parada de planta. f) 1.5

El estudio de un cambio organizacional. Etapas del ciclo de vida (4, 11)

Todo proyecto tiene varias etapas o fases de desarrollo. Una clara comprensión de esas fases permite al gerente controlar mejor los recursos con vistas a alcanzar las metas deseadas. A las fases de desarrollo como conjunto se les denomina ciclo de vida. Estas etapas son diferentes y reciben denominaciones distintas cuando se analizan, pueden identificarse las fases siguientes: Concepción; Definición; Ejecución; Operación; Conclusión. 1.5.1 La primera fase, o de concepción del proyecto contiene las actividades siguientes: a)

Determinar las necesidades existentes o potenciales deficiencias vigentes.

b) Establecer conceptos sistémicos que provean una guía estratégica inicial para resolver las necesidades o deficiencias existentes o potenciales. c)

Determinar la factibilidad técnica, económica para desarrollar el proyecto.

d) Examinar las diversas alternativas para alcanzar los objetivos del proyecto. e)

Brindar respuestas iniciales a las preguntas siguientes: ¿Cuánto costará el proyecto? ¿Cuándo puede el proyecto estar disponible? ¿Qué hará el proyecto? ¿Cómo se integrará el proyecto a los sistemas existentes?

f)

Identificar los recursos humanos y de otra naturaleza requeridos para apoyar el proyecto

g) Seleccionar los diseños iniciales del proyecto que satisfagan los objetivos del mismo h) Establecer una organización del proyecto. 1.5.2 La segunda fase o definición y, en esencia, constituye un ajuste o precisión de los elementos descritos en la fase de concepción. Implica las actividades siguientes: a)

Firme identificación de los recursos humanos y de otra naturaleza requeridos.

b) Preparación de las exigencias finales de comportamiento del proyecto. c)

Preparación de los planes detallados que se requieren para apoyar al proyecto.

d) Determinación de las exigencias reales de costo y plazo. e)

Determinación de los subsistemas de apoyo.

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f)

Identificación y preparación inicial de los documentos necesarios para apoyar el sistema, tales como los relativos a políticas, procedimientos, descripciones de trabajo, presupuestos, fondos, y otros.

1.5.3 La tercera es la fase o ejecución del sistema e incluye actividades como las siguientes: a)

Actualización de todos los planes concebidos y definidos en las fases precedentes

b) Verificación de las especificaciones del proyecto c)

Preparación final y divulgación de todos los documentos relativos a políticas y procedimientos

d) Identificación y gerencia de todos los recursos requeridos para facilitar todo el proceso de ejecución, tales como la fuerza de trabajo, los materiales y equipos, los inventarios, el capital, etcétera e)

Comienzo de la investigación, estudio, construcción, instalación, producción, en fin, de la ejecución, según el tipo de proyecto de que se trate.

f)

Desarrollo de las pruebas finales para determinar que el sistema hace lo previsto

g) Elaboración de manuales técnicos y otra documentación pertinente que establezca cómo se debe operar el proyecto h) Elaboración de planes de apoyo al proyecto durante su fase operacional. 1.5.4 La cuarta fase o de operación del proyecto incluye: a)

Utilización de los resultados del proyecto por el pretendido usuario o cliente

b) Integración del resultado del proyecto con los sistemas existentes c)

Evaluación de la suficiencia técnica, económica y social del proyecto para satisfacer las condiciones operacionales reales

d) Retroalimentación a la organización encargada de desarrollar nuevos sistemas y proyectos e)

Evaluación de la adecuación de los sistemas de apoyo.

1.5.5 La quinta y última fase, que es la de conclusión del proyecto comprende actividades como las siguientes: a)

Declinación de la organización establecida para el proyecto

b) Desarrollo de planes para transferir la responsabilidad a las organizaciones de apoyo c)

Transferencia de los recursos a otros sistemas o proyectos

d) Identificación de las lecciones aprendidas durante el desarrollo del proyecto, incorporándolas a una base de datos cuantitativa y cualitativa que debe incluir: Apreciación de la imagen por el usuario o cliente Problemas mayores afrontados y sus soluciones Avances tecnológicos

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Avances en el conocimiento relativo a objetivos estratégicos Técnicas gerenciales nuevas o mejoradas Recomendaciones sobre futuros trabajos de investigación y desarrollo Recomendaciones sobre la gerencia de futuros proyectos, incluida las interfases Debe poder inferirse que las fases se comportan, en efecto, en un ciclo. Las fases se suceden, muchas veces con cierto solapamiento, sin límites claramente definibles, pero ya la fase final evalúa todos los esfuerzos realizados durante el desarrollo del proyecto, lo que debe retroalimentar a las fases conceptuales de nuevos proyectos. Hay otras formas de agrupar en fases el conjunto de actividades que típicamente han de desarrollarse en la gerencia de proyectos. No obstante, coinciden en su esencia. 1.6

Roles críticos (4)

Los nuevos enfoques organizacionales, como el de la gerencia de proyectos, consideran al recurso humano como el elemento central para la continua innovación. La adecuada gerencia de proyectos y desarrollo de sus roles críticos ha demostrado ser un factor principal en la innovación tecnológica en los países desarrollados. Con excepción del líder (gerente) del proyecto, los roles críticos no suelen estar especificados en las descripciones de puestos y funciones de la organización, ya que no se ajustan a las jerarquías técnicas ni a las administrativas. Se constituyen en funciones roles informales. La inadecuada articulación y (o) determinación del balance de cada uno de los roles implica aumentar las posibilidades de fracaso. La naturaleza y aspectos básicos de los roles pueden ser identificados como sigue: Generador de ideas (o científico creativo); Promotor de proyectos, campeón o empresario; Líder o gerente de proyectos; Actualizador o especialista; Patrocinador, asesor o padrino. Generadores de ideas son aquellas personas que han desarrollado su potencial creativo y que analizan y sintetizan informaciones referentes a mercados, tecnologías, métodos, procedimientos y nuevos conocimientos científicos, a partir de las cuales generan ideas de nuevos procesos, productos, equipos u otras actividades de valor. Promotores de proyectos son aquellas personas que reconocen, proponen, presionan y demuestran la factibilidad de una nueva idea, procedimiento o proceso tecnológico, con el objetivo de lograr su aprobación formal por parte de la dirección de su organización o de otras instituciones. El líder o gerente de proyectos lleva a cabo funciones de planeación y coordinación de las distintas actividades y recursos de toda naturaleza para la ejecución y puesta en práctica de una idea o proyecto. Esta persona ve incrementadas sus responsabilidades de acuerdo con la demanda del proyecto sobre los recursos de la empresa. Es quien debe integrar, motivar, facilitar, comunicar y desarrollar los distintos entornos organizacionales para la fluidez y éxito del proyecto. Actualizador o especialista es la persona que colecta y analiza informaciones referentes a cambios importantes en los ambientes interno y externo a la organización. Estas informaciones se concentran en desarrollos en el mercado, sistemas de producción, y (o) tecnología, y provienen de fuentes diversas, como contactos personales, congresos y revistas especializadas.

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Patrocinadores, asesores o padrinos son las personas que guían y orientan a los líderes menos experimentados en el desarrollo del proyecto. Proveen discretamente su apoyo, protección, defensa y muchas veces, fondos informales, es decir, fondos de asignación no formalmente aprobados por la dirección de la organización. Cada rol crítico no es necesariamente desempeñado por un solo individuo. A su vez, un individuo no siempre desempeña el mismo rol crítico a lo largo de su carrera, ni todos los individuos reúnen características personales y conocimientos y experiencia como para desempeñar cualquier rol crítico. Por otro lado, a lo largo de las etapas de vida de un proyecto, los distintos roles adquieren importancia relativa diferente.

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MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS

La alta gerencia tiene la percepción de que las organizaciones, por su propia naturaleza, tienen que ser dinámicas, es decir, deben ser capaces de reestructurarse según lo exijan las condiciones del medio. Partiendo de que todo sistema organizacional está integrado por recursos humanos, tecnológicos, económico, resulta obligatorio analizar los subsistema que agrupan estos recursos, toda vez que la influencia de estos recursos varían de una situación a otra, no puede haber una estructura organizacional ideal para hacer efectiva y eficiente a todo tipo de organizaciones, y ni siquiera adecuada para el mismo tipo de organización en todas las etapas de su desarrollo. Hoy en día, la reestructuración organizacional resulta de un balance entre la escuela clásica o tradicional y la escuela que principalmente tiene en cuenta el comportamiento humano. La gerencia debe tener en cuenta las necesidades de la empresa y las necesidades de los individuos. La gerencia de proyectos en definitiva evolucionó a partir de las teorías gerenciales clásicas. Por lo tanto, debe revisarse este proceso evolutivo. Pero antes deben analizarse algunos principios básicos que es necesario observar para asegurar un adecuado flujo del trabajo. 2.1

Principios básicos del flujo del trabajo (11, 14)

Las estructuras organizacionales muchas veces producen cambios sustanciales en el papel que desempeñan los individuos tanto en la organización formal como en la informal. Sin embargo, cualquiera que resulte ser el modelo organizacional que se adopte, deben establecerse canales formales de manera que cada individuo tenga una identificación clara de cuáles son los principios básicos a fn de asegurar un adecuado flujo del trabajo. Estos principios son la autoridad que se entiende el poder de actuar, de tomar decisiones, de ordenar. Y la responsabilidad que se entiende la obligación de cumplir con el papel y las tareas asignadas y de responder por las acciones u omisión de acciones. Desde luego, debe existir una real correspondencia entre autoridad y responsabilidad.

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En una organización se puede delegar autoridad hacia abajo. Quien recibe autoridad asume responsabilidad. Pero quien delega autoridad no puede hacer dejación de su responsabilidad, la que de hecho se incrementa al delegar parte de su autoridad. Cuando los individuos que reciben autoridad, temiendo por la consecuente responsabilidad consultan todo con su jefe, se dice que se está haciendo uso de una delegación inversa, lo que es imprudente para un normal flujo del trabajo. Conjuntamente con la adecuada correspondencia entre responsabilidad y autoridad, para que estas puedan ser ejercidas es necesario que exista correspondencia entre esta pareja y las funciones y jerarquía del cargo, así como internamente entre estas dos últimas. Por lo tanto, dada una tarea a ejecutar, adecuadamente concebidas las funciones y jerarquía, delegada la autoridad necesaria y suficiente y asumida plenamente la consecuente responsabilidad, debe haber un adecuado flujo del trabajo. En todo modelo organizacional se procura garantizar el adecuado flujo del trabajo y evitar conflictos mediante el establecimiento de reglas y procedimientos, procesos de planificación, referencias jerárquicas y contactos directos. 2.2

Modelos organizacionales básicos

Históricamente pueden identificarse el modelo lineal, el modelo funcional y el modelo linealfuncional. Modelo lineal (14) Es el más simple. Todas las funciones de dirección se concentran en el dirigente de la subdivisión de que se trate y a él están subordinados todos los ejecutores directos. Esquemáticamente puede representarse como en la figura 2.1.

DIRIGENTE

EJECUTOR

EJECUTOR

EJECUTOR

Fig. 2.1 Modelo de organización lineal Mediante este modelo se da origen a la línea vertical de la dirección, ejerciéndose una influencia directa sobre los subordinados, lo que evita el surgimiento de tareas contradictorias y fortalece la dirección única y la responsabilidad individual. Aunque solo aparecen reflejados dos niveles en la figura 2.1, es evidente que el árbol puede crecer en el sentido vertical.

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Modelo funcional (14) Como antípoda del modelo lineal se conoce el modelo funcional. Este se basa en la división del trabajo de la dirección por funciones, siendo desarrolladas cada una de estas por una especialista o una subdivisión completa. La autoridad y la responsabilidad en cuanto a la impartición de órdenes a los ejecutores corresponde a cada especialista o subdivisión dentro de su campo de especialización. Puede ser representada esquemáticamente como en la figura 2.2.

GERENTE

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

Fig. 2.2 Modelo de organización funcional En la estructura funcional se hace un amplio uso de especialistas y existe, por lo tanto, un alto nivel de especialización de la dirección, lo cual brinda la posibilidad de argumentar y elaborar las decisiones con gran profundidad. Da origen al serio inconveniente, sin embargo, de que los ejecutores, al recibir órdenes de varios órganos funcionales que les son superiores, pueden confrontar situaciones de tareas contradictorias, no pudiendo discernir cuál priorizar, cuál orden acatar. Además, los canales de impartición de órdenes y de brindar informaciones resultan tan numerosos como órganos funcionales existan. Modelo lineal-funcional (11,14) El tipo de modelo organizacional que tiende a conjugar las ventajas de los dos anteriores es el modelo lineal-funcional. En este caso se toma como base la estructura lineal, pero en cada subdivisión de cada nivel de dirección (de acuerdo con la complejidad del trabajo) se crean estados mayores, es decir, órganos funcionales asesores del dirigente, especializado cada órgano en una determinada área de actividad; pero las órdenes se emiten por los canales de la estructura lineal. Puede ser representado según la figura 2.3. GERENTE

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

ORGANO EJECUTOR

ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

Fig.2.3 Modelo organizacional lineal-funcional

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ORGANO FUNCIONAL

ORGANO EJECUTOR

Un ejemplo de estructura según el modelo organizacional lineal-funcional, que es el que se ha venido aplicando tradicionalmente en el mundo empresarial, puede observarse en la figura 2.4. (11) GERENTE GENERAL

INGENIERIA

NIVEL DIRECTIVO

PRODUCCION

VENTAS

ADMINISTRACION

NIVEL DIVISIONAL NIVEL DEPARTAMENTAL NIVEL DE SECCION RESPONSABILIDAES FUNCIONALES

Fig. 2.4 Ejemplo de estructura según el modelo lineal-funcional 2.3

Modelos organizacionales por proyecto

Modelo de gerencia de proyectos por departamento Según surge la necesidad a que se ha hecho referencia antes de tener en cuenta el concepto de proyectos, aun dentro del modelo organizacional lineal-funcional, se crea la figura del líder o gerente de proyectos por departamentos, como puede observarse en la figura 2.5. (11) JEFE DE DIVISION

DEPARTAMENTO X

GERENTE DE PROJECTO

NIVEL DE SECCION

DEPARTAMENTO Y

GERENTE DE PROJECTO

NIVEL DE SECCION

DEPARTAMENTO Z

GERENTE DE PROJECTO

NIVEL DE SECCION

Fig. 2.5 Modelo de gerencia de proyectos por departamento Este modelo ha demostrado ser efectivo para coordinar e integrar las actividades inherentes a un proyecto dentro de cada departamento, pero cuando las actividades exigían pasar los límites del departamento funcional, surgían los conflictos. El gerente de proyectos de un departamento carecía de autoridad para coordinar actividades en otro departamento. Además, la creación de este nuevo puesto de trabajo dentro de un departamento provocaba conflictos internos, pues era considerado como una posición superior, con mayor poder, ¿a quién asignárselo?, ¿sobre cuáles bases? Modelo de gerencia de proyectos por grupos de trabajo La racionalidad de este modelo se basa en que la integración podría lograrse mediante la asignación de un representante de cada departamento funcional a un grupo de trabajo que

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atendería un determinado proyecto, bajo la coordinación de un departamento de enlace. Un ejemplo de su concepción puede observarse esquemáticamente en la figura 2.6. (11) DIVISION DE INGENIERIA

DEPT. COORDINACION

DEPT. ELECTRONICA

DEPT. TERMODINAMICA

DEPT. ESTRUCTURAS

DEPT. I & D

FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL FLUJO INFORMAL DE AUTORIDAD

Fig. 2.6 Gerencia de proyectos por grupo de trabajo con departamento de enlace La función principal del departamento de enlace se concibe como de realizar transacciones entre los departamentos funcionales involucrados en el proyecto, recibiendo su autoridad del jefe de la división correspondiente. El personal de los departamentos funcionales asignado al proyecto, no obstante, en la práctica se mantiene bajo la influencia de sus superiores jerárquicos, los gerentes funcionales. Y el departamento de enlace no podía resolver los conflictos, que en definitiva terminaban sometidos, mediante la aplicación de la referencia jerárquica, a la atención del jefe de la división. Similarmente, no podía resolver problemas fuera de una división dada, por ejemplo, fuera de la de Ingeniería, en relación con la de Producción, por lo que este modelo resulta, en esencia, un escalado de la gerencia de proyectos por departamento. Modelo de gerencia de proyectos por línea y staff (11) Por las limitaciones inherentes al modelo anterior se concluyó que la dirección de un proyecto tenía que ser realizada por personal cuya lealtad principal estuviera orientada al proyecto dado. Para esto, la gerencia del proyecto debería estar separada de la influencia de los gerentes funcionales. Así surge la gerencia de proyectos de línea y staff, que se ilustra mediante la figura 2.7. GERENTE DE DIVISION GERENTE DE PROYECTO

GERENTE DEPARTAMENTAL

GERENTE DEPARTAMENTAL

AUTORIDAD FORMAL AUTORIDAD FORMAL O INFORMAL O FLUJO DE INFORMACION

Fig. 2.7 Gerencia de proyectos por línea y staff

De la propia figura puede inferirse que también se pueden presentar conflictos de autoridad: para los gerentes superiores resultaba difícil delegar mucha autoridad; para los gerentes

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departamentales resultaba difícil compartir la autoridad sobre sus subordinados con el gerente de proyectos. Y, al igual que en los casos anteriores, este último carecía de autoridad fuera de su división. Modelo de gerencia de proyectos por producto En este modelo, cuyo esquema puede observarse en la figura 2.8, prácticamente se crea una división dentro de una división. El gerente de proyectos posee autoridad de línea, delegada por la alta gerencia, sobre las subdivisiones que intervienen en el proyecto. Los conflictos deben resultar mínimos, las comunicaciones resultan cortas, efectivas. GERENTE GENERAL

PRODUCTO A GERENTE

ING

PRODUCCION

PRODUCTO B GERENTE

ING

PRODUCCION

PRODUCTO C GERENTE

ING

PRODUCCION

Fig. 2.8 Gerencia de proyectos por producto

Es un modelo útil en tanto exista una buena continuidad de proyectos, el trabajo se convierte en estable. Pero si el flujo de proyectos es relativamente pobre, se presenta el problema de qué hacer con el personal asignado, a la conclusión del proyecto. Esto, conocido por el personal, a veces provoca reticencia en cuanto a incorporarse a los proyectos, lo que puede hacer difícil captar al personal de mayor experiencia, al más calificado. Modelo de gerencia de proyectos matricial El modelo matricial constituye un intento de combinar el modelo organizacional básico linealfuncional con el modelo de gerencia de proyectos por producto, en la búsqueda de combinar las ventajas de ambos. Una estructura matricial típica se muestra en la figura 2.9.

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GERENTE GENERAL

INGENIERIA

GERENCIA PROYECTO X GERENCIA PROYECTO Y GERENCIA PROYECTO Z

R E S P O N S A B L E

F U N C I O N A L

OPERACIONES

FINANZAS

RESPONSABLE DE PROYECTO

Fig. 2.9 Gerencia de proyectos matricial Cada gerente de proyecto reporta al dirigente de mayor nivel en la estructura. Como cada proyecto tiene su propia razón de ser en función de los intereses de la empresa, la autoridad, el poder de cada gerente de proyecto proviene de ese máximo dirigente y, consecuentemente asume la plena responsabilidad por su éxito. Los departamentos funcionales, por otra parte, mantienen su responsabilidad funcional en cuanto a la excelencia del proyecto. Deben mantenerse presentes algunas reglas para el buen desarrollo del modelo organizacional matricial para la gerencia de proyectos, como las siguientes: 1. Por cada área funcional debe haber un participante dedicado exclusivamente al proyecto 2. Deben existir canales tanto horizontales como verticales para el establecimiento de compromisos 3. Debe existir un método efectivo para la rápida solución de los conflictos 4. Debe haber canales de comunicación y libre acceso entre los gerentes de proyectos 5. Todos los gerentes de proyectos deben participar en el proceso de planificación 6. Todos los gerentes de proyectos deben estar en la disposición de negociar por los recursos, entre sí y con los gerentes funcionales 7. Las líneas horizontales (los proyectos) deben funcionar como entidades separadas, excepto en cuanto no sea posible desde el punto de vista administrativo general. No cabe duda de que entre los gerentes de proyectos y los gerentes funcionales deben sostenerse negociaciones continuamente, puesto que cada uno mantiene determinada autoridad. La visión del proyecto y la visión funcional no pueden independizarse totalmente, deben interactuar. Debe resultar evidente que el modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial es el más complejo, pero presenta indiscutibles ventajas, como las siguientes:

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1. El gerente del proyecto mantiene el máximo control de los recursos, incluido el personal y el costo 2. Las políticas y los procedimientos pueden ser establecidos independientemente para cada proyecto, en tanto no contradigan a los de la empresa 3. Es posible brindar respuestas rápidas a los cambios, a la necesidad de resolver conflictos y, en general, a las necesidades del proyecto 4. Las organizaciones funcionales existen, principalmente, para apoyar los objetivos de los proyectos 5. Cada individuo tiene una base a la cual retornar tras la conclusión de un proyecto Cada individuo puede sentir mayor motivación para incorporarse a los proyectos y a cada uno se le puede trazar una ruta para su desarrollo 6. Se puede compartir a personal clave y, con esto, reducir el costo de cada proyecto 7. Se puede mantener el desarrollo de una base técnica sólida, dedicando mayor tiempo a la solución de problemas complejos. Los conocimientos y la experiencia pueden brindarse a todos los proyectos por igual 8. Se minimizan los conflictos, y aquellos que requieren la aplicación de la referencia jerárquica son resueltos más fácilmente 9. Se tiene un mejor balance entre el tiempo, el costo y el desempeño. Siempre se pueden identificar desventajas, que para este caso del modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial serían las que a continuación se indican: 1. Para la empresa en su conjunto, los costos pueden elevarse, por la mayor cantidad de personal, principalmente administrativo 2. Cada organización de proyectos opera independientemente, por lo que puede haber duplicación de esfuerzos 3. Se requieren mayores esfuerzos y tiempos iniciales para definir políticas y procedimientos 4. Puede haber determinada predisposición por parte de los gerentes funcionales, en atención a sus propias prioridades departamentales 5. Aunque la rapidez de respuesta para problemas individuales puede ser grande, también puede ser escasa para la matriz en su conjunto, sobre todo en el caso de proyectos que requieren de muy ágil desenvolvimiento 6. Hay que llevar un monitoreo cuidadoso del balance entre tiempo, costo y desempeño. Modificaciones del modelo de gerencia de proyectos matricial (11) En empresas grandes, con un gran número de proyectos, el modelo anterior puede implicar que el gerente general no pueda brindar una atención adecuada a cada uno y a todos los proyectos. De ahí que puede surgir la variante que se muestra en la figura 2.10.

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GERENTE GENERAL

DIRECTOR GERENCIA DE PROYECTO

DIRECTOR INGENIERIA

DIRECTOR PRODUCCION

DIRECTOR FINANZAS

GERENCIA PROYECTO X GERENCIA PROYECTO Y

GERENCIA PROYECTO Z

Fig. 2.10 Desarrollo de un director de gerencia de proyectos En este caso, el director de la gerencia de proyectos libera al gerente general de la rutina diaria de monitorear todos los proyectos. Es un gerente de proyectos, un gerente de individuos, un gerente de cambios, y un gerente de sistemas. Es un enlace entre los gerentes de cada proyecto y la gerencia general, así como con respecto a los directores o gerentes funcionales. Si las complejidades de la empresa son aun mayores, nuevos conflictos surgen y puede resultar práctica otra modificación como la que se muestra en la figura 2.11. GERENTE GENERAL

DIRECTOR GERENCIA DE PROYECTOS

DIRECTOR INGENIERIA

INGENIERIA DE PROYECTOS GERENCIA PROYECTO X

X

GERENCIA PROYECTO Y

Y

GERENCIA PROYECTO Z

Z

DIRECTOR PRODUCCION

DIRECTOR FINANZAS

OTROS

OFICINA DE CONTROL DE PROYECTOS

Fig. 2.11 Desarrollo de un ingeniero jefe del proyecto Aquí, la modificación al modelo organizacional de gerencia de proyectos matricial con un director de gerencia de proyectos consiste en la incorporación de un ingeniero jefe de cada proyecto que actúa como segundo del gerente de proyectos y que es responsable de toda la

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ingeniería del proyecto y, aunque asignado al proyecto particular, permanece funcionalmente subordinado al área de ingeniería. Todo el personal de ingeniería se adscribe a esta nueva figura, mientras que al gerente de proyectos se subordina directamente todo el resto del personal del proyecto. 2.4

Criterios de selección del modelo organizacional (11)

Lo primero que debe hacerse es precisar si hace falta, si conviene, una estructura de gerencia de proyectos. Si no, el modelo organizacional permanece tradicional, clásico. En términos generales, el enfoque de gerencia de proyectos puede ser aplicado acertadamente cuando concurren determinadas circunstancias: 1. 2. 3. 4.

Por una sola vez, o poco frecuente, o nueva a la organización existente. Definible en términos de una meta específica. De cierta complejidad con respecto a la interdependencia de las tareas que implica. De importancia para la empresa.

Para estas circunstancias que pueden presentarse eventualmente, no parecería oportuno adoptar como modelo organizacional estable, permanente alguno de los últimos analizados con respecto a la gerencia de proyectos. Pero sí podría aplicarse casuísticamente alguno de los primeros modelos estudiados. Cuando las situaciones reúnen circunstancias como las mencionadas anteriormente, pero estas concurren con frecuencia, con continuidad, entonces sí vale considerar seriamente adoptar un modelo organizacional estable de gerencia de proyectos. En tales casos deben tomarse en cuenta, entre otros, factores como los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Naturaleza del trabajo de la empresa Diversidad de líneas de productos Ritmo de cambio de las líneas de productos Interdependencia de las subdivisiones Nivel de la tecnología Presencia de las economías de escala Tamaño y complejidad de la empresa Particularidades de la empresa, como mecanismos vigentes de integración, estructura de autoridad, distribución de influencias y sistemas de información.

Sobre tales bases, debidamente analizadas, evaluadas y ponderadas, teniendo en cuenta las ventajas y desventajas relativas a cada modelo organizacional de gerencia de proyectos tratado, y preferiblemente mediando la consulta a expertos, debe resultar posible una adecuada selección de un modelo que tendrá la combinación de enfoques tradicionales y modernos, cumplirá los principios básicos del flujo de trabajo y rendirá los propósitos que se persiguen mediante un modelo organizacional de gerencia de proyectos.

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3

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Un proyecto no es ni más ni menos que la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema que tiende a resolver, entre tantas, una necesidad humana. Cualquiera que sea la idea que se pretende implantar, la inversión, la metodología o la tecnología por aplicar, ella conlleva necesariamente a la búsqueda de proposiciones coherentes destinadas a resolver las necesidades de la persona. El proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea la solución de un problema (reemplazo de tecnología obsoleta, abandono de una línea de productos) o la forma para aprovechar una oportunidad de negocio, que por lo general corresponde a la solución de un problema de terceros (demanda insatisfecha de algún producto, sustitución de importaciones de productos importados). La finalidad de un proyecto, es aportar elementos de juicio para tomar decisiones sobre su ejecución o el apoyo que se debiera prestar a su realización. Para ello deben analizarse problemas técnicos, jurídicos, económicos, financieros, comerciales y administrativos. Estos diversos aspectos se correlacionan en cada estudio parcial que compone la justificación del proyecto. Al llegar a la etapa del anteproyecto definitivo, todos esos problemas deberán haberse aclarado de modo que se pueda tomar con seguridad la decisión de apoyar o no la inversión implicada en la idea original del proyecto. Ello requiere haber pasado, explícita e implícitamente, formalmente o no dos etapas previas. La primera corresponde a la identificación de la idea. Se trata de reconocer, basándose en la información existente e inmediatamente disponible, si hay o no alguna razón bien fundada para aceptar o rechazar de plano la idea del proyecto. En esta primera etapa se trataría de definir y delimitar la idea de un proyecto, identificando sus posibles soluciones y alternativas, técnicas y económicas. La segunda etapa constituye el anteproyecto preliminar o estudio previo de factibilidad. Se trata de verificar que por lo menos una de las alternativas de solución es realizable, además de ser técnica y económicamente viable. El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar todo lo concerniente a los estudios asociados al proyecto, los cuales permitirán determinar la viabilidad del mismo; es decir, analizar todos los pasos que deben seguir los gerentes para no caer en la tentación de sobredimensionar las capacidades de la técnica comúnmente denominada formulación y evaluación de proyectos. 3.1

NECESIDADES Y PROYECTOS

Descrito en forma general, un proyecto es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. En esta forma, pueden haber diferentes ideas, inversiones de diversos montos, tecnologías y metodologías con diversos enfoques, pero todas ellas destinadas a resolver las necesidades del

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ser humano en todas sus facetas, como puede ser: educación, alimentación, salud, ambiente, cultura, etc. Los proyectos nacen de problemas u oportunidades. En el trabajo pueden iniciarse por la alta gerencia, los clientes o miembros del personal. En la escuela, quizás lo sugieran los maestros, los alumnos o la administración; en el hogar, quizás seamos nosotros mismos o algún miembro de nuestra familia. El proyecto surge cuando alguien reacciona ante cierto nivel de frustración rodeando un problema o cuando alguien ve una oportunidad para una nueva empresa. El proyecto existe al tomarse la decisión de hacer algo sobre el problema u oportunidad y, habitualmente, se le asignan a alguien la responsabilidad de llevarlo a cabo. Ese “alguien” es el gerente del proyecto. Una necesidad crítica impulsa la dirección general a crear un tipo de dirección de proyecto. La necesidad surge de un problema o situación (interno o externo) que amenaza a la organización, o bien le ofrece una oportunidad valiosa. Puede tratarse de un nuevo producto o servicio, o de un proceso o sistema novedoso, o del desarrollo de nuevos mercados; o puede que se requiera reducir el tamaño de una división. En el proyecto pueden intervenir varios profesionales provenientes de toda la organización, o unas cuantas personas de un solo departamento. El proyecto puede requerir varios meses, o aun años, con grandes gastos, o sólo unos días con poco o ningún costo. Esta parte del panorama del proyecto, documenta no solamente esa necesidad sino también el beneficio que representa para la organización emprender el proyecto. El planteamiento deberá ser breve, conciso, e ir directamente al problema. Servirá como alguna descripción para aquellas personas que, aunque no implicadas directamente en el proyecto, pueden estarlo indirectamente en el apoyo del mismo, o simplemente necesitan saber lo que se va a emprender. El “Proyecto de Inversión”, se puede describir como un plan que, si se le asigna determinado monto de capital y se le proporcionan insumos de varios tipos, podrá producir un bien o servicio, útil al ser humano o a la sociedad en general. Por tanto, siempre que exista una necesidad humana de un bien o un servicio, habrá necesidad de invertir, pues hacerlo es la única forma de producir un bien o servicio. Es claro que las inversiones no se hacen solo porque alguien desea producir determinado artículo o piensa que produciéndolo va a ganar dinero. En la actualidad, una inversión inteligente, requiere una base que la justifique. Dicha base es precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique la pauta que debe seguirse. De ahí se deriva la necesidad de elaborar los proyectos

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3.2

FUENTES DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS

Dada la gran variedad de proyectos posibles y las limitaciones prácticas en cuanto a su estudio, es conveniente detallar las fuentes para la selección previa de las iniciativas a investigar. Una clasificación previa o presentación de algunas ideas como fuentes de origen de los proyectos, puede servir como base para seleccionar los proyectos posibles, teniendo presente que las iniciativas de inversión tendrán que referirse siempre a alguna forma de examen general de la economía. Cabe destacar que los criterios de selección de los proyectos posibles no se excluyen entre sí y deben considerarse como sugerencias metodológicas que habrán de readaptarse de acuerdo con las circunstancias particulares en que se plantea cada problema y que serán tantos más útiles y aprovechables cuanto más explícito y mejor estudiado esté el marco de referencia en que están encuadrados. A continuación se presente una clasificación base y sencilla pera conocer la fuente de origen de los proyectos. 3.2.1 Proyectos que derivan del Plan de desarrollo Nacional o Regional Si existe un programa global de desarrollo, las proyecciones y objetivos de producción señalados en dicho programa darán la pauta para seleccionar los proyectos que han de estudiarse. La selección de proyectos posibles podría utilizar dos criterios que no se excluyen: uno se basaría en la consideración de conjuntos de proyectos vinculados por factores técnicos, que se podrían llamar “complejos técnicos”, y otro en la consideración de conjuntos de proyectos vinculados por factores de localización, que se llamarían “complejos geográficos”. En el primer caso se trataría de hacer una lista de los posibles proyectos de cada sector y de cotejar enseguida todas las listas para reagruparlas en conjuntos integrados técnicamente. Por ejemplo, si en el programa se considera la instalación de una industria siderúrgica, la necesidad de estudiar el proyecto se pondría de manifiesto en la proyección de los objetivos del sector manufacturero; pero también podrá ser necesario estudiar los proyectos complementarios de producción de carbón, caliza, etc., que están en el sector primario de producción. De modo similar, si en el programa se incluye la sustitución del papel de diario importado por el fabricado aprovechando los recursos naturales propios, el proyecto industrial aparecerá en la lista de los proyectos manufactureros, pero dependerá, por razón de la demanda derivada, de proyectos forestales, de los de vialidad (carreteras), de energía eléctrica, correspondientes al sector primario o de servicios. Seleccionando conjuntos de proyectos con este criterio técnico, se podrían determinar “complejos de producción” que darían la pauta para preparar una serie de proyectos específicos. También puede ser útil abordar el problema a través de los aspectos geográficos o territoriales del programa. Conocidos los objetivos de producción en cada sector económico y la localización de los recursos naturales básicos, será posible conformar complejos de proyectos sobre una base regional. Así, por ejemplo, en el caso de los bosques nacionales, el emplazamiento quedará señalado desde el principio y entonces se podrá concretar este proyecto con otros que por razones evidentes también quedarán en la región, formando de este modo complejos geográficos armónicos.

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Se podrían cotejar enseguida estos complejos deducidos del análisis territorial y del análisis técnico, para formar finalmente una lista de proyectos concretos de estudio. 3.2.2 Proyectos que derivan de Estudios Sectoriales Si se ha decidido realizar una programación sectorial, esto quiere decir que tendrán de hecho preferencia para la selección de los proyectos relativos al sector correspondiente: Agricultura, Minería, Transporte, etc. 3.2.3 Proyectos que derivan de Estudios de Mercados El análisis de los mercados puede sugerir por sí sólo una cantidad de proyectos posibles. En los países poco desarrollados, la posibilidad se podría esquematizar como sigue: Mercados de Exportación de bienes con ventajas comparativas, es decir, para cuya producción el país está bien dotado: Es el caso del café en Brasil, del azúcar en Cuba, de la minería en Venezuela y, en general, de aquellos bienes que se exportan directamente o que resultan de la manufactura de materias primas de producción peculiar del país. Cuando la producción ha alcanzado ya niveles importantes, el problema central para los proyectos posibles de este tipo será el de la capacidad de absorción de los mercados internacionales. Dada la existencia de las condiciones naturales señaladas y la viabilidad de tales mercados, convendrá estudiar nuevos proyectos que aprovechen estas circunstancias. Mercados de Exportación de bienes con ventajas competitivas, es decir, cuya producción no depende de condiciones naturales excepcionales. Se trata de bienes o servicios capaces de competir en el mercado internacional, aun cuando en el país no existan condiciones naturales especialmente favorables para su producción. Tal es el caso de la industria cinematográfica Mexicana, este ejemplo demuestra que a priori no conviene descartar la posibilidad de desarrollar producciones para las cuales no haya suficiente mercado interno y que deben competir en el mercado internacional. En muchos casos se presentarán circunstancias de diverso tipo, que permitan desarrollar con éxito una nueva actividad capaz de competir en el mercado. Así, por ejemplo, sus peculiares condiciones de acceso al mercado de bienes y capital del territorio de los Estados Unidos han permitido a Puerto Rico desarrollar muchas manufacturas. Cabe recordar que no basta que tales facilidades exista: es necesario saberlas aprovechar. Los proyectos que se desarrollan a base de los mercados locales, pueden ampliar su producción para abastecer mercados vecinos aprovechando determinadas circunstancias geográficas, o bien, a otros países poco desarrollados con los cuales se establecen convenios de complementación. Debe señalarse la extraordinaria importancia de este tipo de acuerdos, que puede significar la diferencia entre producir en términos de eficiencia y en escala óptima, o producir caro, a escala no adecuada, o simplemente no producir determinados bienes. Sustitución de Importaciones, Por lo general, la sustitución de bienes y servicios importados constituye una de las posibilidades más importantes para el desarrollo de actividades productoras nacionales. El examen cuidadoso de las estadísticas de importación pueden servir de base para una selección de proyectos posibles, considerando en una primera

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aproximación el quantum de importación de bienes específicos y la escala mínima de producción de esos bienes. Sustitución de productos artesanales por fabriles, Una investigación orientada a analizar las posibilidades de sustitución de la producción artesanal y casera por la producción fabril, puede sugerir el estudio de una serie de proyectos específicos. Desde un punto de vista nacional, no se puede pretender, naturalmente, la sustitución total de este tipo de actividad, ni convendría hacerlo. Basta tener presente la artesanía artística y la de los servicios de reparación para reconocer la importancia de algunas formas artesanales de producción. Pero habrá otras que la fábrica puede sustituir con grandes ventajas, contribuyendo además a la elevación general de la productividad de la mano de obra. Incremento de demanda interna, el crecimiento de la demanda de bienes y servicios ya atendida por empresas nacionales dependerá fundamentalmente del crecimiento de la población, de los aumentos en el nivel de ingresos y de los precios. Las formas de comercialización también pueden influir considerablemente sobre la cuantía de la demanda, especialmente por su posible incidencia en los precios. La previsión de estos crecimientos de la demanda y el estudio de las formas de comercialización, pueden sugerir asimismo el estudio de proyectos específicos. Incremento de demanda insatisfecha, Aún sin necesidad de una revisión más o menos sistemática de los mercados, o de los recursos naturales, la existencia reconocida de puntos de estancamiento o la necesidad de prever la satisfacción de servicios básicos, proporcionará también antecedentes para seleccionar proyectos posibles. Tal caso se da frecuentemente en los sectores de la energía eléctrica y el transporte. 3.2.4 Proyecto para el Aprovechamiento de recursos naturales Aparte de los ya citados, la investigación de otros recursos naturales sugerirá proyectos posibles si los resultados preliminares justifican un análisis más detallado de su viabilidad. Este tipo de proyectos suele surgir también en virtud de innovaciones técnicas que dan valor potencial a recursos que antes se consideraban carentes de valor. 3.2.5 Proyectos de Origen Político o Estratégico Cabe mencionar, finalmente, el hecho de que muchos proyectos se estudian y ejecutan por razones de estado o de urgencia nacional. Así, la estrategia militar, los problemas de orden territorial, las presiones políticas de diverso orden o los problemas de desocupación, pueden dar lugar a la necesidad de estudiar proyectos concretos, de índole diversa según las circunstancias.

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3.3

FORMULACIÓN DE PROYECTOS

El contenido de la formulación de un proyecto en esencia se corresponde con las fases de concepción y definición del proyecto estudiadas en el capítulo 1. Algunos autores (4) resumen estas fases en una denominada fase conceptual, que incluye aquellas actividades que van desde la germinación de la idea hasta la elaboración de la propuesta de ejecución y se incluyen, entre otras, las siguientes: 1. Identificación de necesidades y oportunidades 2. Traducción de esas necesidades y oportunidades en un problema que debe ser resuelto mediante el desarrollo de un proyecto 3. Ponderación y definición del problema 4. Determinación de los objetivos y metas por alcanzar 5. Análisis del ambiente del problema 6. Análisis de las potencialidades o recursos disponibles 7. Evaluación de la posibilidad de alcanzar los objetivos 8. Estimación de los recursos necesarios 9. Elaboración de la propuesta del proyecto y su presentación 10. Evaluación y selección con base en la propuesta sometida 11. Decisión en cuanto a la ejecución del proyecto. La formulación del proyecto como proceso comprende dos grandes etapas: la de preparación y la de evaluación, apuntando que la de preparación tiene por objetivo definir todas las características que tengan algún grado de efecto en el flujo de ingresos y egresos de fondos del proyecto, mientras que la de evaluación busca determinar la viabilidad del proyecto. Asimismo se expone que en la etapa de preparación se reconocen a su vez dos subetapas: una que se caracteriza por recopilar información mediante estudios específicos, -de mercado, de ingeniería, de organización, financiero y jurídico Esto se muestra esquemáticamente en la figura 3.1. FORMULACION DE PROYECTOS PREPARACIÓN (ESTUDIOS)

EVALUACION

MERCADO TECNICA ORGANIZACION FINANCIERO JURIDICO Fig. 3.1 Proceso de estudio del proyecto El estudio más simple es el denominado perfil o identificación de la idea, el cual se elabora a partir de la información existente, el juicio común y la opinión que da la experiencia. En términos monetarios solo presenta estimaciones muy globales de las inversiones, costos e ingresos, sin entrar en investigaciones de terreno. En algunas obras (3), contenidos de esta naturaleza se identifican bajo la denominación de estudios de oportunidad. Un segundo tipo de estudio es el llamado de prefactibilidad o también anteproyecto preliminar. Este profundiza la investigación, basándose principalmente en información de 29

fuentes secundarias, para definir con cierta aproximación las variables principales referidas al mercado, a las alternativas técnicas y a la capacidad financiera. En términos generales se estiman las inversiones probables, los costos de operación que demandará y los ingresos que generará el proyecto. El estudio más acabado, denominado de factibilidad o anteproyecto definitivo se elabora sobre la base de antecedentes precisos obtenidos mayoritariamente de fuentes primarias de información. Se estima que un estudio de oportunidad debe tener un nivel de precisión de 30%, un estudio de prefactibilidad, de 20%, y uno de factibilidad de 10%. A grandes rasgos, se recomiendan, para estudios de prefactibilidad o factibilidad, los contenidos siguientes: 1. Resumen ejecutivo 2. Antecedente e historia del proyecto 3. Análisis del mercado. 4. Insumos 5. Localización: sitio y entorno 6. Ingeniería del proyecto 7. Costos de organización y costos fijos 8. Recursos humanos 9. Programa de implantación 10. Inversiones y análisis financiero. 3.4

ALCANCE DEL ESTUDIO DE LOS PROYECTOS

Los proyectos constituyen la justificación económica de un proceso basada en el análisis de antecedentes y estimaciones sobre el futuro, para emprender acciones con riesgos calculados, aunque sin certeza de las previsiones. Entonces, la calidad del análisis racional de las posibilidades de éxito, está en función de los mejores antecedentes y los elementos de juicio que podamos prever. Para tomar una decisión sobre un proyecto, es necesario que éste sea sometido al análisis multidisciplinario de diferentes especialistas. Fundamentalmente debido a la gran diversidad de proyectos y sus diferentes aplicaciones, una decisión siempre debe estar basada en el análisis de un sinnúmero de antecedentes con la aplicación de una metodología lógica, que abarque la consideración de todos los factores que participan y afectan el proyecto. Las inversiones, y por tanto, la producción de bienes y servicios, no deben hacerse como una aventura, sino que debe tener una sólida base en la que se apoyen. Esta base es la evaluación de proyectos. Por lo tanto, sobre la base de grupos multidisciplinario que cuenten con la mayor cantidad de información posible, así como toda la actividad encaminada a tomar una decisión de inversión sobre un proyecto se le llama evaluación de proyectos. La elaboración de estudios de factibilidad adquiere especial relevancia como herramienta de planificación y ejecución empresarial en todas las etapas de estudio y puesta en marcha de

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nuevas unidades de producción. El alcance y definición que entre otros propósitos se da usualmente a los estudios de factibilidad, es aquel que permite visualizar el comportamiento financiero de una futura empresa a objeto de determinar la conveniencia de su implantación. De acuerdo con ese objetivo, generalmente las partes que conforman ese tipo de estudios están orientadas a posibilitar al empresario la toma de decisiones en el sentido de realizar o no la inversión propuesta. Es así, por ejemplo, que tanto el estudio de mercado, como el proceso de producción son etapas cuyo desarrollo conduce, fundamentalmente, a la exposición de los antecedentes que permiten pronosticar los ingresos por ventas, el costo de las mismas y la magnitud de la inversión a fin de poder elaborar el análisis financiero correspondiente. En general, para evaluar un proyecto se debe analizar los estudios siguientes: factibilidad comercial, factibilidad técnica, factibilidad jurídica, factibilidad organizacional, factibilidad económica-financiera. Cualquiera de estudios que llegue a una conclusión negativa puede conducir a determinar que el proyecto no se lleve a cabo, desde luego, es preferible dar por terminado un proyecto en su etapa de formulación que en etapas posteriores. En resumen, no tiene sentido preparar el estudio de ingeniería y evaluación de un proyecto si se sabe que no hay mercado para el producto o servicio. Tampoco tiene sentido elaborar la evaluación económica si se sabe que técnica o legalmente no es posible la producción del bien o servicio propuesto; cada una de las partes proporciona información para la siguiente, hasta que toda la información de cada una de ellas conduce a la decisión de rechazar o aceptar el proyecto. A continuación, se desarrollarán los distintos aspectos que se deben considerar para la factibilidad de un proyecto. 3.4.1 Factibilidad comercial Busca establecer la existencia real de clientes para los bienes o servicios que van a producirse, de la disposición de pago de un precio dado por esos bienes, de la determinación de la cantidad demandada, etc. Se conoce también como el análisis o investigación de mercado. Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes: 1. Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado. 2. Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios. 3. Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios. 4. Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no ser aceptado en el mercado. El estudio de mercado abarca la investigación de algunas variables sociales y económicas que condicionan el proyecto. Entre ella se pueden mencionar factores tales como el grado de necesidad o la cuantía en la demanda de los bienes o servicios que se quiere producir, la forma

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en que estas necesidades o demanda se han venido atendiendo; la influencia que en estos aspectos tienen instrumentos tales como los precios o las tarifas. Para el análisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conforman la estructura que muestra en la siguiente figura:

ANÁLISIS DEL MERCADO

ANÁLISIS DE LA DEMANDA

ANÁLISIS DE LA OFERTA

ANÁLISIS DE LOS PRECIOS

ANÁLISIS DE LA COMERCILIZACION

CONCLUSIÓN DEL ANÁLISIS DEL MERCADO

Este tipo de metodología tiene la característica fundamental de estar enfocada exclusivamente para ser aplicada en estudios de evaluación de Proyectos. La investigación que se realice debe servir de apoyo para la toma de decisiones, ya que la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son obstáculo para llevar a cabo el proyecto. En dicha investigación la recopilación de la información debe ser sistemática, objetiva y no tendenciosa, y los datos obtenidos deben ser de gran utilidad para la toma de decisiones. Los pasos a seguir en la investigación de mercado son: 1. Definición del problema. Tomando en consideración que siempre existe más de una alternativa de solución y cada alternativa produce una secuencia específica. 2. Necesidades y fuentes de información: esto se determina a través de las fuentes primarias (encuestas) y las fuentes secundarias (estadísticas ajenas o propias a la empresa). 3. Diseño de recopilación y tratamiento estadístico de los datos: Si se obtiene información por medio de encuestas habrá que diseñarlas de manera distinta a como se procederá en la obtención de información de fuentes secundarias. También es claro que es distinto el tratamiento estadístico de ambos tipos de información. 4. Procesamiento y análisis de los datos: Una vez que se cuenta con toda la información necesaria proveniente de cualquier tipo de fuente, se procede a su procesamiento y análisis. Los datos tomados deben convertirse en información útil que sirva de base en la toma de decisiones. 5. Informe: Una vez procesada la información adecuadamente, sólo faltará al investigador rendir su informe, el cual deberá ser veraz, oportuno y no tendencioso.

Definición, Naturaleza y Usos del Producto: Para definir el producto se debe realizar una descripción exacta del producto o los 32

productos que se pretendan elaborar, acompañado por las normas de calidad ISO 9000, en caso de que existan para ese producto en particular. El producto se puede clasificar según su naturaleza y uso específico, de diferentes maneras: 1. Duraderos (herramientas, muebles, aparatos eléctricos) y no duraderos (alimentos frescos y envasados). 2. Bienes de consumo intermedio (industrial) y bienes de consumo final. 3. Por especialidad (servicios médicos, servicios relacionados con automóviles). 4. Productos no buscados (abogados, cementerios, hospitales). Análisis de la Demanda: El objetivo principal en el análisis de la demanda, es determinar y medir cuáles son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado, con respecto a un bien o servicio, así como determinar la posibilidad de participación del producto en la satisfacción de dicha demanda. Cualquiera que sea el tipo de bienes o servicios que se analicen, el estudio de la demanda del proyecto debe abarcar tres grandes temas: el volumen de la demanda prevista para el período de vida útil del proyecto, la parte de esa demanda que se espera sea atendida por el proyecto, teniendo en cuenta la oferta de otros proveedores, y los supuestos que se han utilizado para fundamentar las conclusiones del estudio. En todos estos temas estará presente el problema de los precios. Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de mercado básicamente, investigación estadística e investigación de campo. Existen varios tipos de demanda: Con relación a la oportunidad: Demanda insatisfecha (lo producido u ofrecido no cubre los requerimientos del mercado) Demanda Satisfecha (lo ofrecido al mercado es exactamente lo que éste requiere). Se pueden reconocer dos tipos de demanda satisfecha: satisfecha saturada (no puede soportar una mayor cantidad de bienes o servicios en el mercado); satisfecha no saturada (la que se encuentra aparentemente satisfecha pero que se puede crear mediante la oferta y la publicidad). Con relación a la necesidad: 1. Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios (alimentación, vestido, vivienda). 2. Demanda de bienes no necesarios o de lujo (perfumes, ropa fina, automóviles de lujo). Con relación a la temporalidad: 1. Demanda continua (permanece durante largos períodos). 2. Demanda cíclica o estacional (relacionada con los períodos del año por circunstancias climatológicas o comerciales). Con relación a su destino: 1. Demanda de bienes finales (adquiridos directamente por el consumidor). 2. Demanda de bienes intermedios o industriales (las requeridas para algún

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procesamiento para ser bienes de consumo final). En el desarrollo del estudio de la demanda es frecuente que se siga un orden diferente, comenzándose, por ejemplo, por establecer y justificar los supuestos que se utilizarán para llegar finalmente a conclusiones relativas a la demanda futura. Estos supuestos o hipótesis de trabajo pueden agruparse en dos categorías: los que se relacionan con la evolución histórica de la demanda y los relativos a la proyección de la demanda futura. Métodos de Proyección de la Demanda: 1. 2. 3. 4. 5.

Regresión y Correlación Lineal con dos o tres variables. Método de Mínimos Cuadrados. Regresión con dos variables. Métodos de Serie de Tiempo. Método de Suavización Exponencial.

Análisis de la Oferta: El objetivo que se persigue mediante el análisis de la oferta, es determinar o medir las cantidades y las condiciones que en una economía, puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o servicio. La oferta, al igual que la demanda, es función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc. La investigación de campo que se realice, deberá considerar estos factores conjuntamente con el entorno económico en el cual será desarrollado el proyecto. La oferta podrá ser sólo interna, solo externa o combinada. Cualquiera de estos casos podrá corresponder a un número más o menos grande de productores, acercándose a las definiciones de un mercado de competencia (al menos del lado de la oferta) o a un número reducido de proveedores (oligopolio). Con relación al número de oferentes existen tres tipos de oferta: 1. Oferta competitiva o de mercado libre: cuando existe la libre competencia entre productores del mismo artículo, la participación en el mercado está dada por la calidad, el precio y el servicio ofrecido, mas que a la capacidad de producción existente y prevista. También se caracteriza porque generalmente ningún productor domina el mercado. En los casos de oferta competitiva es de esperar que el proyecto en estudio sea un agregado más al conjunto de unidades productores existente, y su éxito o fracaso, desde el punto de vista del mercado, depende de su capacidad para conquistar parte de la demanda proyectada. 2. Oferta Oligopólica: el mercado se encuentra dominado por solo unos cuantos productores (mercado automóviles nuevos), penetrar en este tipo de mercado es riesgoso y algunas veces imposible. 3. Oferta Monopólica: cuando existe un solo productor del bien o servicio, en este tipo de mercado se impone la calidad, el precio y la cantidad. Un Monopolista no es necesariamente un productor único. Si el productor domina o posee más del 95% del mercado siempre impondrá precio y calidad. 34

En el análisis de la oferta, se debe conocer factores cuantitativos y cualitativos; al igual que en el análisis de la demanda, los datos se obtienen por fuentes primarias y secundarias. Entre los datos que se requieren para realizar un buen análisis de la oferta están: 1. Números de productores. 2. Localización. 3. Capacidad instalada y utilizada. 4. Calidad y precio de los productos. 5. Planes de expansión. 6. Inversión fija y número de trabajadores. Cuando se trate de un proyecto de sustitución de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como producción por unidad de tiempo, es decir, el nivel del servicio con que cuenta actualmente el equipo. Cuando se trate de importaciones o exportaciones del producto que se estudia en el proyecto, se puede presentar las siguientes situaciones: Fabricación de un producto que tradicionalmente se importaba: en este caso el mercado queda totalmente libre para el productor. Fabricación de un producto que se importa parcialmente: en este caso es importante analizar las tendencias de las importaciones del producto a fin de determinar si es necesario y si hay productores que lo elaboran con la misma calidad, cantidad y oportunidad. Fabricación de un producto de gran exportación: se requiere determinar una demanda potencial pero en el exterior. Para la proyección de la oferta al igual que la demanda, es necesario hacer un ajuste con tres variables siguiendo los mismos criterios, a saber, que de cada una de las terceras variables analizadas, como pueden ser el PIB, la inflación o el Índice de Precios, se obtenga el coeficiente de correlación correspondiente. Para hacer la proyección de la oferta se tomará aquella variable cuyo coeficiente de correlación sea mas cercano a uno. Análisis de Precios El objetivo que se tiene al realizar un análisis de precios, es determinar la cantidad monetaria a que los productores están dispuestos a vender, y los consumidores a comprar, un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio. Esto se puede aclarar con la situación mundial del petróleo. Cuando hubo demanda (1976) el precio mundial subió por encima de los $ 30 dólares, y cuando bajó la demanda (1986), el precio mundial cayó por debajo de los $12 dólares, independientemente de su costo de producción. Los países por los cuales ya no sea rentable producir por debajo de ciertos precios, dejarán de vender petróleo o tendrán que absorber multimillonaria pérdidas en dólares. Cada país productor tiene un costo de producción diferente por barril, pero esto no influye en la fijación del precio internacional. Es sólo el equilibrio entre la oferta y la demanda lo que lo determina. Tipos de precios, En materia de bienes, las modalidades más comunes de fijación de los precios se pueden tipificar de la siguiente manera: 35

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Precio existente en el mercado interno. Precio de similares importados. Precios fijados por el sector Público. Precio estimado en función del costo de producción. Precio estimado en función de la demanda. Precios del mercado internacional (especialmente para productos de exportación). Precios Regionales, diferenciando entre Países que participan en un acuerdo regional y el resto del mundo.

Para ciertos tipos de servicios, como los prestados por Empresas de comercialización, la forma de determinar el precio o tarifa se incluye en algunos de los ítem presentados. Los primeros tres tipos de precios podrían considerarse como precios «externos” al proyecto, en el sentido de que están fijados exógenamente a él, mientras que los precios del tipo (4) y (5) tienen relación más directa con las características del proyecto mismo. Los últimos dos tipos de modalidades de fijación de precios, (6) y (7), corresponderán a productos de exportación, por lo que son más bien parámetros para el estudio de mercado que variables que puedan eventualmente manejarse. En cualquier tipo de productos, así sea de exportación, hay diferentes calidades y diferentes precios, El precio también está influido por la cantidad que se compre. Para tener una base de cálculo de ingresos futuros es conveniente usar el precio promedio. Comercialización del producto y los canales de distribución: Es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. Al realizar la etapa de prefactibilidad en la evaluación de un proyecto, muchas veces el estudio contempla que la empresa podrá vender directamente el producto al público o al consumidor, pero en la realidad, cuando la empresa ya está en marcha surgen los problemas que origina, la comercialización del producto. La comercialización es parte vital en el funcionamiento de una empresa, se puede estar produciendo el mejor artículo en su género, al mejor precio, pero si no se tiene los medios para hacerlo llegar al consumidor en forma eficiente y oportuna, la empresa quiebra. Un canal de distribución, es la ruta que toma un producto para pasar del productor a los consumidores finales, deteniéndose en varios puntos de esa trayectoria. En cada intermediario o punto en que se detenga, existe un pago a transacción, además de un intercambio de información. El productor siempre tratará de elegir el canal de distribución más ventajoso desde todos los puntos de vista. Los canales de distribución, para los productores de consumo en masa y los de consumo industrial, son los siguientes: 1. Canales para productos de consumo popular: es la vía mas corta, simple y rápida, se utiliza cuando el consumidor acude directamente a comprar el producto. 2. Canales para productos industriales: es usado cuando el fabricante considera que la venta requiere la atención personal al consumidor; cuando el producto es muy 36

especializado y es sólo de uso industrial o cuando se realizan ventas en lugares muy alejados. Es importante destacar, que todas las empresas utilizan siempre más de un canal de distribución. El objetivo final del análisis del mercado en los proyectos de carácter económico es proyectar las cantidades de productos que la comunidad estará en condiciones de consumir a los niveles de precios que se prevén. En los proyectos sociales se trata de estimar qué parte de las necesidades que determinan la realización del proyecto serán atendidas, en condiciones análogas, por sus unidades de producción de bienes o prestación de servicios. Hay que prever, fundándose en los análisis hechos en este estudio, la evolución de la oferta y la demanda, y estimar con hipótesis viables formuladas sobre las condiciones de competencia, las posibilidades de participación del proyecto en la oferta global del producto. Es importante destacar, que todas las empresas utilizan siempre más de un canal de distribución. El objetivo final del análisis del mercado en los proyectos de carácter económico es proyectar las cantidades de productos que la comunidad estará en condiciones de consumir a los niveles de precios que se prevén. En los proyectos sociales se trata de estimar qué parte de las necesidades que determinan la realización del proyecto serán atendidas, en condiciones análogas, por sus unidades de producción de bienes o prestación de servicios. Hay que prever, fundándose en los análisis hechos en este estudio, la evolución de la oferta y la demanda, y estimar con hipótesis viables formuladas sobre las condiciones de competencia, las posibilidades de participación del proyecto en la oferta global del producto. 3.4.2 Factibilidad técnica Se relaciona con la determinación de la posibilidad de lograr el producto deseado con los equipos, máquinas, tecnologías, recursos humanos, materias primas y servicios disponibles. En el estudio técnico tiene como finalidad, proveer la información para cuantificar los recursos necesarios para las operaciones pertinentes a esta área. Técnicamente pueden existir diversos procesos productivos opcionales, cuya jerarquización puede diferir de lo que pudiera realizarse en función de su grado de perfección. Por lo general, se estima que deben aplicarse los procedimientos y tecnologías más modernos, solución que puede ser óptima técnicamente, pero no serlo financieramente. Uno de los resultados de este estudio será definir la función de producción que optimice la utilización de los recursos disponibles en la producción del bien o servicio del proyecto. De aquí podrá obtenerse la información de las necesidades de capital, mano de obra, recursos materiales, tanto para la puesta en marcha como la posterior operación del proyecto.

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Los objetivos del análisis técnico-operativo de un proyecto son los siguientes: 1.

Verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto.

Analizar y determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, los equipos, las instalaciones y la organización requeridos para realizar la producción. 2.

Con este estudio lo que se pretende es, responder las siguientes preguntas: a dónde, cuánto, cuándo, cómo y con qué producir lo que se desea. El tamaño de un proyecto es su capacidad instalada, y se expresa en unidades de producción por año. En la siguiente figura se muestra las partes que conforman una factibilidad técnica: ANALISIS Y DETERMINACION DE LA LOCALIZACION OPTIMA DEL PROYECTO

ANALISIS Y DETERMINACION DEL TAMAÑO OPTIMO DEL PROYECTO

ANALISIS DE LA DISPONIBILIDAD Y EL COSTO DE LOS SUMINISTROS E INSUMOS

IDEN11EICACION Y DESCRIPCION DEL PROCESO

DETERMINACION DE LOS RECURSOS HUMANOS PARA LA OPERACIÓN DEL PROYECTO

Localización óptima de un proyecto: Contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital (criterio privado) u obtener el costo unitario mínimo (criterio social). Cuando ésta no se encuentra predeterminada, debe elegirse mediante un proceso integral de análisis que permita su compatibilización, entre otros factores, con el tamaño. Los efectos de las disyuntivas de tener una o dos plantas sobre la decisión de la localización, son más complejos de lo que parece, puesto que incorporan restricciones técnicas a un análisis económico influido fuertemente por los costos del transporte, la cercanía de las fuentes de materia prima y del mercado consumidor, la disponibilidad y el precio relativo de los insumos, las expectativas de variaciones futuras en la situación vigente y otros. 38

Todo esto debe analizarse en forma combinada con los factores determinantes del tamaño, como por ejemplo, la demanda actual y esperada, la capacidad financiera, las restricciones del proceso tecnológico, etc. El objetivo general de este punto es, por supuesto, llegar a determinar el sitio donde se instalará la planta. Métodos utilizados para la localización óptima de una planta: 1. Método Cualitativo por puntos: Consiste en asignar valores cuantitativos a una serie de

factores que se consideran relevantes para la localización. Esto conduce a una comparación cuantitativa de diferentes sitios. Permite ponderar factores de preferencia para el investigador al tomar la decisión. Entre los factores a considerar para realizar la evaluación, se encuentran los siguientes: A. Factores geográficos: el clima, los niveles de contaminación y desechos, las comunicaciones (carreteras, vías férreas y rutas aéreas), etc. B. Factores institucionales: los planes y las estrategias de desarrollo y descentralización industrial. C. Factores Sociales: relacionado con la adaptación del proyecto al ambiente y la comunidad. (escuelas, hospitales, centros recreativos, facilidades culturales y de capacitación), etc. D. Factores económicos: se refiere a los costos de suministro e insumos en la localidad (mano de obra, materia prima, agua, energía eléctrica, combustibles, infraestructura disponible, terrenos y la cercanía de los mercados y las materias primas) Se puede aplicar el procedimiento siguiente para jerarquizar los factores cualitativos: 1. Desarrollar una lista de factores relevantes. 2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos deben sumar 1 ó 100), y el peso asignado dependerá exclusivamente del criterio del investigador. 3. Asignar una escala común a cada factor (por ejemplo de o a 10) y elegir cualquier mínimo. 4. Calificar a cada sitio potencial de acuerdo con la escala designada y multiplicar la calificación por el peso. 5. Sumar la puntuación de cada sitio y elegir el de máxima puntuación. Ejemplo del modelo cualitativo por punto: Método cuantitativo de Vogel: Este método apunta al análisis de los costos de transporte, tanto de materias primas como de productos terminados. Su objetivo es reducir al mínimo posible, los costos del transporte destinado satisfacer los requerimientos totales de la demanda y el abastecimiento de los materiales. Los supuestos, también considerados como desventaja del método, son: 1. Los costos de transporte son una función lineal del número de unidades embarcadas. 2. Tanto la oferta como la demanda se expresan en unidades homogéneas. 39

3. 4. 5. 6.

Los costos unitarios de transporte no varían de acuerdo con la cantidad transportada. La oferta y la demanda deben ser iguales. Las cantidades de oferta y demanda no varían con el tiempo. No considera más efectos para la localización que los costos del transporte.

Entre sus ventajas está, que es un método preciso y totalmente imparcial. Todos los datos se llevan a una matriz oferta-demanda u origen y destino. Se escogerá aquel sitio que produzca los menores costos de transporte, tanto de materia prima como de producto terminado. En la figura siguiente se muestra una matriz ordinaria del método y los pasos que se siguen para su solución. En los renglones A, B, C, se encuentran los sitios que abastecerán la demanda hasta los sitios W, X, Y, 7. En el recuadro de cada intersección oferta - demanda aparece el costo de transportar una unidad desde un sitio de origen (oferta) A, por ejemplo hasta su sitio de destino (demanda) Y, por ejemplo. En la parte derecha de la matriz, en el renglón de la base, aparecen las cantidades máximas de oferta y demanda de cada localidad. Determinación del tamaño óptimo del Proyecto: El aspecto técnico-operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del propio proyecto. En la práctica, determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una tarea limitada por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño y la demanda, la disponibilidad de las materias primas, la tecnología, los equipos y el financiamiento. 1. El tamaño del proyecto y la demanda: La demanda es unos de los factores más importantes para condicionar el tamaño de un proyecto. El tamaño propuesto sólo puede aceptarse en caso de que la demanda sea superior a dicho tamaño; y si fuera igual a la demanda no se recomienda llevar a cabo la instalación, ya que sería muy riesgoso. Cuando el régimen es Oligopolio, no se recomienda tratar de introducirse al mercado, a menor que se realicen acuerdos con le propio oligopolio acerca de la repartición del mercado existente o asegurar el abastecimiento en las materias primas. 2. El tamaño del proyecto y los suministros e insumos: El abastecimiento suficiente en cantidad y calidad de materias primas es un aspecto vital en el desarrollo de un proyecto. Este aspecto es una limitante para el tamaño del proyecto desde el punto de vista de carencia, ya que se deben listar todos los proveedores de materias primas e insumos con sus respectivos alcances en el suministro de los mismos. Cuando el proyecto se encuentre en una etapa más avanzada, se recomienda presentar tanto las cotizaciones como el compromiso escrito de los proveedores para abastecer las cantidades de materias primas e insumos necesarias para el proyecto. En caso de que de que estos no puedan abastecer, se debe acudir a otras alternativas tales como: buscar en el 40

extranjero, cambiar de tecnología en caso de ser posible o desistir del proyecto. 3. El tamaño del proyecto, la tecnología y los equipos: Hay ciertos procesos o técnicas de producción que exigen una escala mínima para ser aplicables, ya que por debajo de ciertos niveles mínimos de producción los costos serían elevados, por lo tanto no se justificaría la operación del proyecto en esas condiciones. Las relaciones entre el tamaño y la tecnología influirán a su vez en las relaciones entre tamaño, inversiones y costo de producción. Por lo que se podría decir que la tecnología y los equipos tienden a limitar el tamaño del proyecto a un mínimo de producción necesario para ser aplicables. 4. El tamaño del proyecto y el financiamiento: Si los recursos financieros son insuficientes para atender las necesidades de inversión de la planta de tamaño mínimo, no se puede realizar el proyecto. Si los recursos económicos propios y ajenos permiten escoger entre varios tamaños para los cuales existe una gran diferencia de costos y rendimiento económico para producciones similares, se recomienda escoger aquel tamaño que pueda financiarse con mayor comodidad y seguridad, y que ofrezca los menores costos y un alto rendimiento de capital. 5. El tamaño del proyecto y la organización: Cuando se haya realizado un estudio que determine el tamaño más apropiado para el proyecto, es necesario asegurarse que se cuenta no sólo con suficiente personal, sino también con el personal técnico apropiado para cada uno de los aspectos de la empresa. Hay que prevenir los obstáculos que se puedan tener en este sentido, para que no sean impedimento en el tamaño y la operación de la planta. Métodos para determinar la capacidad óptima de una planta: 1. Método Lange Lange define un modelo particular para fijar la capacidad óptima de producción de la nueva planta, basándose en la hipótesis real de que existe una relación funcional entre el monto de la inversión y la capacidad productiva del proyecto, lo cual permite considerar a la inversión inicial como medida directa de la capacidad de producción (tamaño). Si se logra obtener una función que relacione a la inversión inicial y a los costos de producción, ésta mostrará que un alto costo de operación está asociado con una inversión inicial baja y viceversa. Esto se debe a que el mayor uso de un factor permite una menor inversión en otro factor. De acuerdo con el modelo habrá que hacer el estudio de un número de combinaciones inversión-costo de producción de tal modo que el costo total sea mínimo. Para ello como los costos se dan en el futuro y la inversión en el presente, es necesario agregar el valor del dinero en el tiempo y descontar todos los costos futuros para hacer la comparación. La expresión del costo total mínimo quedaría como sigue: 41

t n 1

CostoTotal

I0 C t 0

C 1 i

t

donde: C = costos de producción Io = inversión i = tasa de descuento t = períodos considerados en el análisis El método Lange es muy intuitivo, pero no evita que se tengan que variar aproximaciones que son largas y tediosas, ya que por cada alternativa que se estudie hay que conocer la inversión y los costos de producción. 2. Método de Escalación Una forma más detallada de determinar la capacidad óptima de producción, es considerar la capacidad de los equipos disponibles en el mercado y con esto analizar las ventajas y desventajas de trabajar cierto número de turnos de trabajo y horas extras. Cuando se desconoce la disponibilidad de capital para invertir, este método resulta muy útil. Consideraciones sobre la capacidad en el reemplazo de un equipo: Cuando se realizan estudios de sustitución de equipos, cambia el concepto y cálculo de la capacidad. El tamaño aquí, es simplemente la capacidad real de producción del equipo que se pretende comprar, expresado como unidades de producción por unidad de tiempo (piezas / horas). La capacidad de la máquina que se adquiera, debe ser muy superior a la demanda actual de servicio de la misma, es decir, debe ser tal que pueda absorber sin problema la creciente demanda de servicio por parte de la empresa, al menos durante el horizonte de planeación del estudio. Ingeniería del Proyecto: El objetivo general del estudio de ingeniería del proyecto es resolver todo lo concerniente a la instalación y el funcionamiento de la planta. Desde la descripción del proceso, adquisición de equipo y maquinaria, se determina la distribución óptima de la planta, hasta definir la estructura de organización y jurídica que habrá de tener la planta productiva. El proceso de producción, es el procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos, y se identifica como la transformación de una serie de insumos, para convertirlos en productos mediante una determinada función de producción. En esta parte, el investigador selecciona una determinada tecnología de producción, es decir, el conjunto de conocimientos técnicos, equipos y procesos que se emplean para desarrollar una determinada función de producción. En el momento de elegir la tecnología que

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se empleará, hay que tomar en cuenta los resultados de la investigación de mercados, pues esto dictará las normas de calidad y la cantidad que se requieren, factores ambos que influyen en la selección de la tecnología Debe considerar la flexibilidad de los procesos y equipos, para poder procesar varias clases de insumos, lo cual ayudará a evitar tiempos muertos y a diversificar más fácilmente la producción en un momento dado. Asimismo, analizar detalladamente la adquisición de equipos y maquinarias, considerando muchos factores (Proveedor, precio, dimensiones, capacidad, flexibilidad, mano de obra necesaria, costo de mantenimiento, consumo de energía, infraestructura necesaria, equipos auxiliares, costo de los fletes y seguros, costo de instalación y puesta en marcha, existencia de refacciones en el país, etc.) para hacer la adquisición óptima.

Las técnicas que se utilizan en el análisis del proceso de producción son: Diagrama de Bloque. Diagrama de Flujo. Cursograma Analítico. Distribución de la planta: Una buena distribución de la planta es la que proporciona condiciones de trabajo aceptables y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de seguridad y bienestar para los trabajadores. Los objetivos y principios básicos de una distribución de la planta son: 1. 2. 3. 4. 5.

Integración total de los factores que afectan la distribución. Mínima distancia de recorrido para el manejo de materiales, trazando el mejor flujo. Utilización del espacio cúbico al máximo cuando se tienen espacios muy reducidos. Seguridad y bienestar para trabajador. Flexibilidad para reajustarse fácilmente a los cambios que exija el medio.

El tipo de distribución está determinado en gran parte por: Cualquiera que sea la manera en que esté hecha una distribución de la planta, afecta el manejo de los materiales, la utilización del equipo, los niveles del inventario, la productividad de los trabajadores, e inclusive la comunicación de grupo y la moral de los empleados. 1. El tipo de producto: ya sea un bien o servicio, el diseño del producto y los estándares de calidad. 2. El tipo de proceso productivo: tecnología empleada y el tipo de materiales que se requieren. 3. El volumen de producción: tipo continuo y alto volumen producido o intermitente y bajo volumen de producción. 43

Existen tres tipos básicos de distribución: 1. Distribución por proceso. 2. Distribución por producto. Actualmente, hay muchos avances en la implantación de distribuciones flexibles. Esto es, distribución de fácil y económica adaptación a un cambio de proceso de producción, que incorpora las ventajas de la distribución por proceso y por producto, lo cual haría a una empresa mucho más competitiva en su área 3.4.3 Factibilidad jurídica En general, trata de fijar la posición de la empresa en aspectos legales, éticos, morales, con relación a la actividad en sí misma o a las condiciones que el proyecto exige. Este factor es básico en la decisión de inversión individual y aun en las decisiones organizacionales. En toda nación existe una Constitución que rige los actos tanto del gobierno en el poder, como de las Instituciones y los Individuos. A esa norma le sigue una serie de códigos de la más diversa índole, como el fiscal, el sanitario, el civil y el penal; finalmente existe una serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi siempre sobre los mismos aspectos. La Constitución y una gran parte de los códigos y reglamentos locales, regionales y nacionales, repercuten de alguna manera sobre un proyecto, y por tanto, deben tomarse en consideración, ya que toda actividad empresarial y lucrativa se encuentra incorporada a determinado marco jurídico. Los Proyectos antes de ponerse en marcha deben incorporarse y acatar las disposiciones Jurídicas vigentes. Desde la primera actividad, como es la constitución legal de la empresa, la ley dicta los distintos tipos de sociedad permitidos, su funcionamiento, sus restricciones, dentro de las cuales la más importante es la forma y el monto de participación extranjera en la empresa. Por ello, la primera decisión Jurídica que se adopta, es el tipo de sociedad que va a operar la empresa y la forma cómo se administrará. En segundo lugar, determinar la forma de participación extranjera en caso de que llegara a existir. A continuación se mencionan aspectos relacionados con la empresa y la forma cómo repercute un conocimiento profundo del marco Jurídico en el mejor aprovechamiento de los recursos con ella cuenta:

Sector Industrial: 1. Legislación ambiental sobre los permisos que deben obtenerse, la forma de presentación del producto, sobre todo en el caso de los alimentos. 2. Elaboración y funcionamiento de contratos con proveedores y clientes. 3. Permisos de viabilidad y sanitarios para el transporte del producto. 44

Localización: 1. Estudios de posesión y vigencia de los títulos de bienes raíces. 2. Litigios, prohibiciones, contaminación ambiental, uso intensivo de agua en determinadas zonas. 3. Apoyos fiscales por medio de exención de impuestos, a cambio de ubicarse en determinada zona. 4. Gastos notariales, transferencias, inscripción en registro Público de la Propiedad y el Comercio. 5. Determinación de los honorarios de los especialistas o profesionales que efectúen todos los trámites necesarios. Técnica: 1. Transferencia de tecnología. 2. Compra de marcas y patentes. Pago de regalías. 3. Aranceles y permisos necesarios en caso que se importe alguna maquinaria o materia prima. 4. Leyes contractuales, en caso de que se requieran servicios externos. Administración y Organización: 1. Leyes que regulan la contratación del personal sindicalizado y de confianza, pago de utilidades al finalizar el ejercicio. 2. Prestaciones sociales a los trabajadores. Vacaciones, incentivos, seguridad social, ayuda de vivienda, etc. 3. Leyes sobre seguridad industrial mínima y obligaciones patronales en caso de accidentes de trabajo. Aspecto Financiero y Contable: 1. La Ley de Impuesto sobre la Renta rige todo los concerniente a: tratamiento Fiscal sobre depreciación y amortización, método fiscal para la valuación de inventarios, pérdidas o ganancias de operación, cuentas incobrables, impuestos por pagar, ganancias retenidas, gastos que pueden deducirse de impuestos y los que no están sujetos a esta maniobra, etc. 2. Si la empresa adquiere un préstamo de alguna institución crediticia, hay que conocer las leyes bancarias y de las instituciones de crédito, así como las obligaciones contractuales que de ello se deriven. 3.4.4 Factibilidad organizacional Señala las necesidades de una estructura administrativa y de personal que el proyecto exige y las posibilidades reales de satisfacerlas. Desde el momento en que los recursos monetarios en un proyecto son escasos y se fijan 45

objetivos por alcanzar, es necesario asignar esos recursos de la mejor manera para optimizar su uso. Esta asignación práctica de recursos desde las etapas iniciales de una empresa, sólo la hace un administrador eficiente. Todas estas actividades de un proyecto y su administración deben ser previstas adecuadamente desde las etapas iniciales, ya que esa es la mejor manera de garantizar que los objetivos de la empresa pueden ser cumplidos. Las actividades son tan complejas y variadas, que con frecuencia es necesario contratar servicios externos no sólo en las etapas iniciales, sino en forma rutinaria. Como se puede observar, la decisión de plantear en el estudio la contratación de determinados servicios externos iniciales y permanentes hará variar en gran medida los cálculos sobre inversión y costos operativos. Por otro lado, debe aclararse que sería erróneo diseñar una estructura administrativa permanente; ésta es tan dinámica como lo es la propia empresa. Es decir, se debe dotar a la organización de la flexibilidad suficiente para adaptarse rápidamente a los cambios de la empresa. Esta flexibilidad también cuenta en lo que se refiere a las instalaciones y los espacios administrativos disponibles. Los únicos casos en que se podrá obviar tal estudio, serán aquellos en que se trate: 1. De un proyecto reiterativo, en el que se considere que es posible repetir los cálculos de un estudio de las inversiones y de los costos de administración de otro proyecto realizado anteriormente. 2. De un proyecto que vaya a insertarse en una empresa existente, donde pueda presumirse que la inversión marginal no requerirá efectuar cambios en la estructura organizacional o en los procedimientos administrativos que alteren los niveles de inversiones o costos. 3. De un proyecto donde, dada sus particulares y conocidas características, el apoyo organizacional requerido sea mínimo, y no se justifique un estudio cuyo costo podría ser superior al beneficio de la información. Cualquier otro caso hará inconveniente la omisión de este estudio. 3.4.5 Factibilidad económica - financiera Es la determinación de los méritos económicos del proyecto, o sea, la comparación entre el valor económico de lo producido por el proyecto y el valor económico de lo consumido por el mismo. El estudio económico, está basado en la sistematización de la información procesada en los estudios de mercado y técnicos, con el objeto de cuantificar la inversión en los activos que requiere el proyecto para la transformación de insumos y el cálculo del capital de trabajo. Una vez que se finaliza el estudio de mercado y los aspectos técnicos, el siguiente paso es estimar los costos y los ingresos que ocurrirán como consecuencia de la implantación y la operación del proyecto. La estimación de los flujos monetarios se refiere a la determinación por anticipado de estos costos e ingresos y su realización se lleva a cabo mediante el uso de técnicas muy 46

variadas que dependen de diversos factores: 1. 2. 3. 4. 5.

Elementos a ser estimados. Tipo de empresa. Cantidad de información disponible. Facilidad para el manejo de datos. Conocimiento, experiencia y actitud del analista.

En la estimación de los costos e ingresos se debe dar gran importancia a los sucesos futuros y a las relaciones con los datos pasados, con el fin de utilizar en una forma adecuada la información existente. Como fuentes de información se pueden usar los medios siguientes: estadísticas de ventas, de producción, de inventario, de control de calidad, de compras y mantenimiento, estados financieros, estudios de movimiento y tiempo, informes y boletines gubernamentales, catálogos de fabricantes y distribuidores de máquinas y herramientas, revistas bancarias y publicaciones de asociaciones de productores a niveles nacionales e internacionales según sea el requerimiento. Adicionalmente, las fuentes que se utilizan para la estimación de los costos e ingresos, también varían dependiendo de la fase en la cual se encuentre el estudio del proyecto. Si se trata de la fase de prefactibilidad o ante-proyecto, se utilizan fuentes de información indirecta provenientes de publicaciones, boletines, libros de textos, revistas, etc. En cambio, si el proyecto se encuentra en una fase de estudios más avanzada, por ejemplo la de factibilidad, se utilizan fuentes de información directa tales como: consumidores, suplidores de materias primas, proveedores de equipos, registros históricos de procesos similares, etc. Elementos del estudio Económico - Financiero 1. Inversiones del proyecto: la mayor parte de las inversiones se deben realizar antes de la puesta en marcha del proyecto, así mismo pueden existir inversiones que sean necesarias realizar durante la operación, ya sea por reemplazo de activos o por el aumento de la capacidad de trabajo. Inversiones antes de la puesta en marcha: Las inversiones realizadas antes de la puesta en marcha del proyecto se pueden resumir como sigue: activos fijos o tangibles y activos nominales o intangibles. En esta clasificación difieren varios autores, por ejemplo Nassir y Reinaldo Sapag Chain consideran el capital de trabajo como una inversión previa a la puesta en marcha del proyecto, en cambio Gabriel Baca Urbina, lo señala como una excepción de la inversión final. Los activos fijos o tangibles son los bienes propiedad de la Empresa, como terrenos, edificios, mobiliario, maquinarias, equipos, vehículos de transporte, herramientas y otros. Los activos nominales o intangibles son los bienes propiedad de la empresa necesarios para su funcionamiento y que incluyen: patentes de invención, marcas, diseños comerciales o industriales, nombres comerciales, asistencia técnica o transferencia de tecnología, gastos pre-operativos y de instalación y puesta en marcha, contratos de servicios (luz, teléfono, agua, etc), estudios que tiendan a mejorar en el presente o en

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futuro el funcionamiento de la empresa, como estudios administrativos o de ingeniería, estudios de evaluación, capacitación de personal dentro y fuera de la empresa, etc. Todas las inversiones previas a la puesta en marcha deben expresarse en el monto cero del proyecto. 2. Capital de trabajo: contablemente este capital es la diferencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de vista práctico es el capital con que hay que contar para la operación normal del proyecto, durante un ciclo productivo, para una capacidad y tamaño determinado. El ciclo productivo se inicia con el primer desembolso para cancelar los insumos de la operación y termina cuando se venden los insumos transformados en productos terminados, y se percibe el producto de la venta y queda disponible para cancelar nuevos insumos. En síntesis, hay que financiar la primera producción antes de recibir ingresos, luego debe comprarse materia prima, pagar mano de obra directa, otorgar créditos en las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para cubrir los gastos diarios de la empresa. Todo esto representa el activo circulante el cual se compone básicamente de tres rubros: caja y banco, inventarios y cuentas por cobrar. Los métodos principales para calcular el capital de trabajo son los de capital de trabajo bruto, capital de trabajo neto, ciclo productivo y déficit acumulado máximo. 3. Costos del proyecto: “Costo”, es una palabra muy utilizada pero nadie ha logrado definirla con exactitud, debido a su amplia aplicación, pero se puede decir que el costo es un desembolso en efectivo hecho en el pasado (no tiene efecto para propósito de evaluación), en el presente (en evaluación económica se les llama inversión), en el futuro (proyectado en una evaluación) o en forma virtual (costos de oportunidad). Costos de Producción: Los costos de producción están formados por los siguientes elementos: Materias Primas: Son los materiales que entran y forman parte del producto terminado. Mano de Obra Directa: Es la que se utiliza para transformar la materia prima en producto terminado. Mano de Obra Indirecta: Es la necesaria en el departamento de producción, pero que no interviene directamente en la transformación de las materias primas. Materiales Indirectos: Forman parte auxiliar en la presentación del producto terminado, sin ser el producto en sí. Costos de los Insumos: Excluyendo, por supuesto, los rubros mencionados, todo proceso productivo requiere una serie de insumos para su funcionamiento. Costo de Mantenimiento: Es un servicio que se contabiliza por separado, en virtud de las características especiales que puede presentar. Se puede dar mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a la Planta. Costo por Depreciación y Amortización: Estos son costos virtuales, esto es, se tratan y tienen el efecto de un costo sin serlo. Costos de Administración: Son costos que provienen de realizar la función de administración dentro de la empresa. Fuera de las dos grandes áreas de una empresa, que son producción y

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venta, los gastos de todos los demás departamentos o áreas que pudieran existir en una empresa se deben cargar a administración y costos generales. Costos de Ventas: La gerencia de ventas, también llamada mercadotecnia, puede abarcar entre otras muchas actividades, la investigación y el desarrollo de nuevos productos, el estudio de la estratificación del mercado, la publicidad, la competencia, la tendencia de las ventas, etc. Por lo tanto, la magnitud del costo de ventas dependerá tanto del tamaño de la empresa, como del tipo de actividades que los promotores del proyecto quieran que desarrolle ese departamento Costos Financieros: Son los intereses que se deben pagar en relación con capitales obtenidos en préstamos. Algunas veces estos cotos se incluyen en los generales y de administración, pero lo correcto es registrarlos por separado, ya que un capital prestado puede tener usos muy diversos y no hay por qué cargarlo a un área específica. En resumen, los costos totales de la empresa su puede clasificar de manera genérica como costos de producción, de administración y de ventas. Otro costo importante son los financieros, pero no se incurre en ellos al pedir un préstamo ya que consisten en los intereses que se pagan periódicamente por la cantidad prestada, por lo que se podrá o no tener este tipo de costo dentro de una empresa. 4. Cronograma de Inversiones: es necesario construir un cronograma de inversiones para planificar y controlar mejor los costos e inversiones del proyecto. Este cronograma consiste en un diagrama en el cual se toma en cuenta los plazos de entrega ofrecidos por los proveedores, y de acuerdo con los tiempos que se tarde tanto en instalar como poner en marcha los equipos, se calcula el tiempo contable para capitalizar o registrar los activos en forma contable. Es una herramienta muy útil para la etapa de evaluación del proyecto. 5. Depreciaciones y amortizaciones: el término depreciación tiene exactamente la misma connotación que amortización, pero el primero sólo se aplica al activo fijo, ya que con el uso, estos bienes valen menos; es decir, se deprecian. En cambio la amortización sólo se plica a los activos intangibles, ya que, por ejemplo, si se ha comprado una marca comercial ésta con el transcurre del tiempo no baja de precio, no se deprecia, por lo que el término amortización significa el cargo anual que se hace para recuperar esa inversión. El objeto del estado y el beneficio del contribuyente es que toda inversión pueda ser y recuperada por la vía fiscal, excepto el capital de trabajo. La inversión y el desembolso del dinero ya se efectuó en el momento de la compra, y hacer un cargo por esa compra implica que en realidad ya no se está desembolsando ese dinero, entonces, se está recuperando. Los métodos de depreciación más comunes son los de línea recta, suma de los dígitos, doble tasa sobre saldo decreciente y unidades de producción, cualquiera que sea el método que debe aplicarse, se hará sobre el valor por depreciar que resulta de:

Donde:

Vd =Va-Vr Vd = representa el valor por depreciar, Va = el valor de adquisición 49

Vr = el valor de rescate.

6. Ingresos del Proyecto: los ingresos más relevantes en el proyecto son los que se derivan de las ventas del bien o servicio que producirá el proyecto. Sin embargo, hay otros ingresos que deben considerarse para evaluar con mayor objetividad el mismo. Estos son los ingresos que se generan por la venta de los activos de reemplazo, por la venta de subproductos o por la prestación de algún servicio complementario, como el arrendamiento de bodega o la venta de servicios de computación. Al igual que en el cálculo de los costos se debe precisar el momento en que se efectúa la venta. 7. Valor de rescate o de salvamento: el valor de rescate o salvamento supone la recepción de un ingreso por concepto de la venta de un activo fijo al término del período de evaluación. La forma más simple de obtener el valor de salvamento es en función del valor en libro de los activos, pero es la más inexacta. Otra forma, que mejora la estimación levemente, es la del valor de mercado de los activos. El más eficiente de los métodos es el del valor actual de los beneficios netos futuros, que considera el precio del proyecto en funcionamiento. 8. Flujo de caja proyectado: la proyección del flujo de caja constituye uno de los elementos más importante del estudio de un proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre los resultados que en el se determinen. Elementos del flujo de caja: el flujo de caja de un proyecto lo conforman cuatro elementos básicos: a. Los egresos iniciales de fondos. b. Los ingresos y egresos de operación. c. El momento en que incurren los ingresos y egresos. d. El valor de rescate del proyecto. Los egresos iniciales son el total de la inversión inicial requerida para la puesta en marcha del proyecto. El capital de trabajo, a pesar de que no implica siempre un desembolso en su totalidad antes de iniciar la operación, se considera como un egreso en el momento cero, ya que debe quedar disponible para que el administrador del proyecto pueda utilizarlo en su gestión. El flujo de caja sistematiza la información de las inversiones previas a la puesta en marcha, las inversiones durante la operación, los ingresos y egresos de operación, el valor de salvamento del proyecto y la recuperación del capital de trabajo. 8. Flujo de caja del inversionista: En la mayoría de los proyectos se combinan recursos propios con recursos financieros externos o ajenos. En este último caso, al flujo de caja se le descuentan los gastos financieros para calcular el impuesto de la manera correcta, y se le resta además la amortización, obteniendo así el excedente para el inversionista, el cual deberá compararse y usarse la tasa de costo del capital propio, con la parte de la inversión financiada por el inversionista. Es decir, se debe utilizar la tasa de costo ponderado del capital o la tasa de costo del capital propio sí se evalúa el proyecto para el inversionista. 9. El punto de equilibrio: no es una técnica para calcular la rentabilidad de una inversión, 50

sino que es una importante referencia que siempre debe tenerse, pues señala el nivel de producción en el cual los ingresos por ventas son exactamente iguales a los costos totales incurridos en ese nivel de producción. A pesar de las desventajas que presenta como herramientas de evaluación no debe olvidarse su inclusión en el estudio, como punto de referencia ene le análisis económico. 10. El Estado de Resultados: es un condensado de una serie de información que se obtuvo con anterioridad; muestra justamente las pérdidas y ganancias en que pudo haberse incurrido en la operación de la empresa. El objetivo del análisis de este estado de ganancias y pérdidas, es calcular la utilidad neta y los flujos netos de efectivo del proyecto, que son el beneficio real de la operación de la planta, y se obtienen restando a los ingresos todos los costos en que incurra la planta y los impuestos que deba pagar. La mayor utilidad del estado de ganancias y pérdidas, es que permite obtener los flujos netos de efectivo y éstos sirven para realizar la evaluación económica del proyecto. 11. Tasa mínima aceptable de rendimiento: es la tase mínima de ganancia sobre la inversión propuesta. Uno de los aspectos vitales del estudio económico es la determinación de la tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR), ya que este será el punto de comparación cuando llegue el momento de la evaluación económica. Existe la creencia de que la TMAR de referencia debe ser la tasa máxima ofrecida por los Bancos a una inversión a plazo fijo. Esto es incorrecto, si se obtiene la diferencia entre el rendimiento Bancario y la Inflación, siempre habrá una pérdida en el valor real de la moneda, además el deber ser es que el dinero invertido en el Banco prácticamente no tiene riesgo. La referencia más conveniente es el índice de inflación, cuando el inversionista arriesga su dinero, para él no es atractivo mantener el poder adquisitivo de su inversión, le interesa un rendimiento que haga crecer su dinero más allá de haber compensado los efectos de la inflación. TMAR = ( i + f + if) Donde i = premio al riesgo f = inflación El índice inflacionario para calcular la TMAR debe ser el promedio pronosticados para los próximos cinco años. Este valor depende del riesgo en que se incurre al hacer la inversión, una buena referencia para ajustar este índice es el mercado de valores, otra referencia es el propio estudio de mercado, con fuentes de información primaria, donde es posible percatarse de las condiciones reales del mercado y del riesgo que se asume al introducir en él. 12. Financiamiento: una empresa está financiada cuando ha pedido capital en préstamo para cubrir necesidades económicas. La determinación del financiamiento más adecuado debe conducir a una optimización del retorno del proyecto. El conocimiento certero de la fuente de financiamiento es el factor determinante, puesto que en función de él los proyectos pueden resultar mas o menor rentables. La elección de una fuente de financiamiento puede variar a través del tiempo dependiendo del sistema en el cual esté inmerso el proyecto. El preparador y evaluador de proyecto, debe tener como una de sus principales actividades el estudio y análisis del medio 51

económico y financiero en el cual esté inmerso el proyecto y tener presente que ha mayor riesgo del inversionista, el endeudamiento debería ser menor. Las fuentes de financiamiento pueden ser internas y/o externas y éstas pueden ser nacionales o internacionales. 13. El Balance General: muestra el valor real de la empresa hacia el final de un período contable; sin embargo, sólo se recomienda la presentación del balance general inicial, pues presentar balances de períodos futuros implica incurrir en suposiciones cuya base probablemente no es aceptablemente firme. La igualdad básica del balance es la siguiente: Activo = Pasivo + Capital Activos son las propiedades, materiales o no. Pasivos son las obligaciones o deudas que se tengan con terceros. Capital significa los activos representados en dinero o en artículos, que son propiedad de los accionistas o propietarios directos. Los Balances tienen como objetivo principal determinar anualmente cuál se considera que es el valor real de la empresa en un momento determinado. En la actualidad es un poco difícil realizar un balance adecuadamente, debido a los altos índices inflacionarios que padece el país. 3.5

EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA ACEPTACION DEL PROYECTO

El estudio de la evaluación económica es la parte final de toda la secuencia de análisis de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabrá hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo, se habrá determinado un lugar óptimo para la localización del proyecto y el tamaño más adecuado para este último, se conocerá y dominará el proceso de producción, así como todos los costos en que se incurrirá en la etapa productiva, además de que se habrá calculado la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto. Sin embargo, a pesar de conocer incluso las utilidades probables del proyecto durante los primeros cinco años de operación, aún no se habrá demostrado que la inversión durante los primeros cinco años será económicamente rentable. En este momento surge el problema sobre el método de análisis que se empleará para comprobar la rentabilidad económica del proyecto. Si aceptamos que el objetivo final de toda decisión administrativa es la utilización óptima de los recursos, que los proyectos siendo bloques del proceso de desarrollo exigen la asignación de recursos, y que los recursos para toda organización son limitados y escasos, es fácil concluir que el desarrollo se logra más rápidamente en la medida en que los proyectos que se realicen sean los más eficaces y se ejecuten con la mayor eficiencia. En otros términos, que se hagan los proyectos que son los óptimos de realizar y que se realicen con las nociones de eficiencia y productividad. Por lo anterior las decisiones gerenciales tal vez más difíciles y de mayor incidencia son las soluciones de inversión o decisiones sobre proyectos. Estas decisiones implican básicamente establecer el tipo (qué se va a hacer), la forma (cómo se va a hacer), el momento (cuándo se va a hacer) y el monto 52

(cuánto se va a invertir) de recursos que van a asignarse a cada una de las actividades de desarrollo. 4

ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DEl PROYECTO (4, 11, 15)

La adopción de un modelo organizacional de gerencia de proyectos se ha analizado que implica un cambio con respecto a modelos organizacionales tradicionales. Las circunstancias que pueden inducir un cambio de este tipo han sido consideradas. La decisión de adoptar tal tipo de cambio, por lo tanto, debe haber sido fundamentada y aceptada por todos los involucrados. No obstante, pueden subsistir incomprensiones en cuanto a todas las implicaciones de la decisión. El hecho de que se establezca una gerencia de proyectos según uno u otro modelo organizacional para alcanzar determinados objetivos, en un espacio de tiempo en ocasiones corto (lo que otorga un carácter temporal al trabajo) y que ese tipo de entidad organizativa goce de una alta independencia excepto en cuanto a los efectos administrativos generales, puede provocar recelo en individuos que en una u otra forma deben contribuir de forma importante al éxito del proyecto. Por lo tanto, importante es, desde el principio, procurar una aceptación consciente del hecho de la formación de la gerencia de proyectos de que se trate y la comprensión de su forma de operar en el seno de la empresa. Esto puede coadyuvar de manera decisiva a evitar los conflictos y al éxito del empeño, pues en definitiva, la gerencia de proyectos, independientemente del modelo organizacional que se adopte, no puede ser el resultado del trabajo de un individuo. Se requiere un gerente del proyecto, posiblemente un segundo jefe del proyecto, una oficina del proyecto y un grupo de proyecto, interviniendo, como se ha analizado, áreas funcionales de la empresa. Las características específicas de estos componentes de la gerencia de un proyecto en particular estarán en dependencia de las características del proyecto en sí que, según se ha tratado, pueden ser las más diversas, cada proyecto debe ser considerado como único. Por lo tanto, antes de proceder a organizar el equipo del proyecto deberán estudiarse con rigor las características del mismo, a fin de hacerlo con acierto. Pero para cualquier proyecto, algunos aspectos sí resultan generales, comunes, y deben ser tenidos en cuenta para lograr ese acierto. 4.1

Requerimientos fundamentales

Cada uno de los integrantes de un equipo de proyecto debe poseer una clara comprensión de que el éxito del proyecto solo es posible si se dedican enteramente al mismo y si dominan los requerimientos fundamentales del proyecto relacionados con: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Los vínculos con el cliente. La dirección del proyecto. La planificación del proyecto. El control del proyecto. La evaluación del proyecto. La información sobre el proyecto.

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Cada integrante debe convertirse en una autoridad con respecto a estos requerimientos, pero como es muy difícil que cualquiera de ellos los domine todos con igual profundidad, deben aprender y gustar del trabajo en equipo. El trabajo en equipo es esencial para el éxito del proyecto. La persona más importante de una gerencia de proyectos es el gerente del proyecto, debiendo tenerse especial cuidado en su selección. 4.2

El gerente del proyecto

La primera cuestión que se debate al tener necesidad de seleccionar un gerente de proyectos es si debe provenir de dentro o de fuera de la empresa. Los puntos de vista difieren, pero parece ser aceptado, en general, que es preferible que provenga de dentro de la empresa por las razones siguientes: 1. Conocimiento de la empresa, sus políticas, procedimientos y personas. Eso permite que rindan resultados de calidad en menor tiempo 2. Se les conoce por su desempeño anterior, por lo que la selección puede hacerse sobre bases más fundamentadas y ubicarlos en posiciones donde su desempeño puede ser efectivo. 3. Los clientes prefieren a un gerente de proyectos con una trayectoria probada dentro de la propia empresa. El gerente del proyecto debe asumir las responsabilidades principales siguientes: 1. Producir el resultado final del proyecto con los recursos disponibles, dentro de las restricciones de tiempo, costo y tecnología 2. Satisfacer los objetivos de ganancia 3. Tomar todas las decisiones requeridas 4. Constituir el punto focal de comunicación con respecto al cliente así como con respecto a la gerencia superior y a las gerencias funcionales 5. Negociar con las áreas funcionales para el cumplimiento de todos los paquetes de trabajo, dentro de las restricciones del proyecto 6. Resolver todos los conflictos, siempre que sea posible sin aplicar la referencia jerárquica. Esas responsabilidades principales llevan implícitas las responsabilidades gerenciales específicas que a continuación se señalan en la tabla siguiente,

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Interfases de productos 1. Comportamiento de las partes o componentes del producto. 2. Conexión física de las partes o componentes Interfases del proyecto Gerencia de 1. Cliente interfases 2. Gerencia general 3. Gerencias funcionales 4. Cambios de responsabilidades 5. Flujos de información Interfases de materiales (control de inventarios) 1. Tiempo (el programa) 2. Recursos humanos 3. Dinero Gerencia de 4. Facilidades recursos 5. Equipos 6. Materiales 7. Información /tecnología 1. Incremento de la utilización de los equipos Gerencia de 2. Incremento de la eficiencia planificación 3. Reducción de los riesgos y control 4. Identificar alternativas de solución a los problemas 5. Identificar alternativas de solución a los conflictos Para el desempeño de tales responsabilidades principales y gerenciales específicas se requiere que el gerente de proyecto sea un individuo que reúna determinadas características, como las siguientes: (4) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Flexibilidad y habilidad Preferencia por desarrollar iniciativas y ejercer liderazgo significativos Acometividad, confianza en sí mismo, poder de persuasión, facilidad de palabra Ambición, activismo, dinamismo Efectividad como comunicador y como integrador Amplio espectro de intereses personales Serenidad, entusiasmo, imaginación, espontaneidad Habilidad para lograr un balance entre las soluciones técnicas y el tiempo, el costo y los recursos 9. Organizado, disciplinado y honesto 10. Perfil general más bien que especializado 11. Capaz y deseoso de dedicar la mayor parte de su tiempo a planificar y controlar 12. Capaz de identificar problemas 13. Dispuesto a tomar decisiones 14. Habilidad para distribuir adecuadamente su propio tiempo. El gerente de proyectos debe ser un individuo que posea las habilidades profesionales siguientes: (4)

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1. Habilidad técnica, que se relaciona con el desarrollo y aplicación de determinados métodos y técnicas relacionados con su actividad diaria 2. Habilidad administrativa, que se relaciona con la habilidad de planificar, organizar, dirigir y controlar procesos 3. Habilidad interpersonal, que se relaciona con la capacidad de trabajar con personas, comunicando, interactuando, motivando, influyendo. Según algunas investigaciones, (4) los atributos más importantes que debe reunir un gerente de proyectos son: 1. 2. 3. 4. 5.

Habilidad en la toma de decisiones Capacidad de liderazgo Capacidad de trabajar en equipo Creatividad Hábito de comenzar un problema /proyecto por la identificación del estado del arte.

Mientras que los atributos menos importantes serían: 1. 2. 3. 4. 5.

Compromiso emocional con el trabajo Dominio de técnicas estadísticas Conocimiento del funcionamiento del sistema de recursos humanos Conocimiento del funcionamiento del sistema administrativo-financiero Interés por asuntos administrativos.

Tomando en cuenta que las etapas o fases del ciclo de vida del proyecto reciben distintas denominaciones según diferentes autores, aunque en esencia sus contenidos coinciden, en el cuadro 4.1 se muestran, de acuerdo con (4), los atributos deseables del gerente de proyectos que deben manifestarse en cada una de las cuatro fases, que en este caso se identifican como: conceptual, de estructuración, de ejecución y de conclusión. Puede inferirse que existen criterios y bases teóricas y prácticas para seleccionar adecuadamente a los gerentes de proyectos. No obstante, en ocasiones no se hace una buena selección. Esto debe evitarse para evitar tropiezos en el desarrollo del proyecto. 4.3

Personal para el equipo del proyecto

Las cantidades y calificaciones del personal para el equipo de proyecto dependerá de las características particulares de este, según ya se comentó, entre estas, su tipo, complejidad y urgencia. El gerente del proyecto deberá precisar esas cantidades y calificaciones atendiendo a las tareas a realizar en el proyecto particular, elaborando, a ese efecto, las descripciones de trabajo. Es común que el personal de la oficina del proyecto se dedique exclusivamente al proyecto, mientras que el grupo de proyecto es usual que participe solo parte de su tiempo en el mismo. Cuadro 4.1 El ciclo de vida del proyecto y el gerente del proyecto

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CONCLUSION

EJECUCION

ESTRUCTURACION

CONCEPTUAL

FASES

PRINCIPALES ACTIVIDADES A REALIZAR Definición del problema Definición de los objetivos y metas por alcanzar Análisis del ambiente del proyecto Estimados y negociación de los recursos financieros necesarios

ATRIBUTOS DESEABLES DEL GERENTE DEL PROYECTO Capacidad de identificar las necesidades Capacidad de traducirlas en objetivos Percepción adecuada del ambiente Percepción realista de las potencialidades Capacidad de elaborar una buena propuesta y estimar los recursos necesarios

Identificación de los recursos humanos necesarios para la ejecución del proyecto Delineamiento de la estructura formal Programación de los resultados por alcanzar Programación de los recursos financieros Ejecución de las actividades Uso de los recursos humanos, materiales y financieros programados Elaboración de los informes parciales y revisión de los programas, si fuera necesario Adaptación de la estructura formal, si fuera necesario

Capacidad de identificar y comprometer los mejores recursos disponibles Saber programar el uso de estos recursos Saber elaborar un plan de ejecución de proyecto

Transferencia final de los resultados alcanzados Elaboración de los informes finales Evaluación final de los resultados Reasignación de los recursos humanos y materiales asignados al proyecto Seguimiento del proceso de introducción de innovaciones resultantes del proyecto

Preocupación permanente por garantizar la transferencia de resultados Preocupación por seguir la utilización de los resultados Capacidad de identificar nuevas oportunidades para aprovechar a los miembros de su equipo Capacidad de elaborar un buen informe final

Habilidad para trabajar con grupos y motivar a los miembros del proyecto Actitud proinnovación y optimismo Capacidad de reaccionar a los cambios y adaptar el plan de actividades dentro de los límites del proyecto Habilidad para comunicarse con otros Habilidad para resolver problemas

La captación del personal para el equipo del proyecto puede resultar un proceso complejo, por las características del trabajo en la gerencia de proyectos que se han identificado antes.

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Existen individuos reacios al cambio implícito en pasar a una gerencia por proyectos abandonando aunque sea temporalmente su posición en la estructura tradicional de la empresa, prefieren la estabilidad. Otros, por el contrario, son propensos al cambio y la gerencia de proyectos quizás les brinde la oportunidad de progresar con mayor rapidez, de alcanzar la gloria. A estos últimos les gustan los retos, son altamente creativos, el reto en sí les resulta más significativo que el posible costo de un fracaso. Otro factor influyente es que algunos de los que participarán en el equipo del proyecto estarán sometidos a una doble subordinación, de una parte, al gerente del proyecto y, de otra, al área funcional correspondiente, lo que puede someterlos a un determinado nivel de tensión y dar origen a conflictos, lo que no les resulta deseable. Por otro lado, el personal para un equipo de proyecto debe poseer experiencia, generalmente la velocidad de desarrollo de un proyecto no permite llevar a cabo un proceso de entrenamiento, debe saber trabajar en equipo, conocer de la posibilidad del surgimiento de conflictos, y estar consciente de que el desempeño insuficiente en un proyecto implica un traslado, o despido del proyecto, así como posibles sanciones. Todos esos factores conducen a que el gerente del proyecto deba hacer una evaluación del personal que podría reclutarse para el proyecto, consultar con la gerencia general a fin de no violar políticas empresariales y captar al personal sin formular promesas incumplibles: por muy independiente que sea la gerencia de un proyecto, tiene límites y se desenvuelve dentro de restricciones. La experiencia indica que parece preferible reclutar personal de dentro de la empresa y solo acudir a fuentes externas, cuando los requisitos necesarios no se encuentren entre el personal de la empresa con disposición de incorporarse al proyecto. 4.4

La oficina del proyecto

La oficina del proyecto es una organización que sirve de apoyo para que el gerente del proyecto pueda cumplir sus funciones. Entre sus responsabilidades se encuentran: 1. Actuar como punto de información tanto hacia dentro de la empresa como hacia el cliente 2. Controlar el tiempo, el costo y el desempeño para ajustarse a los requerimientos 3. Asegurar que todo el trabajo sea respaldado documentariamente y distribuido al personal requerido 4. Asegurar que todo el trabajo realizado esté debidamente autorizado y respaldado por los fondos correspondientes. En la oficina del proyecto debe manifestarse la cualidad del personal que la integra en cuanto a sus posibilidades de dominar los diferentes requerimientos fundamentales del proyecto más allá de sus especialidades, aunque siendo esto imposible en su totalidad, debe manifestarse fuertemente el trabajo en equipo a que se ha hecho referencia antes. No obstante, el gerente del proyecto deberá asignar las funciones y tareas específicas a cada uno de los integrantes de su oficina en función -una vez más- de las características particulares del proyecto que debe gerenciar.

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Desde el punto de vista físico, similarmente el gerente de proyecto debe determinar el área y las condiciones de los locales para la instalación de su oficina, así como el equipamiento con el que debe estar dotada. 4.5

El grupo funcional

El grupo funcional del proyecto, que no está exclusivamente asignado al proyecto, se subordina horizontalmente al gerente del proyecto y verticalmente a los gerentes funcionales. Puede tener participación en otros proyectos o en otras tareas de la gerencia funcional correspondiente. Para proyectos grandes, importantes, es deseable la existencia en el equipo del proyecto, de representantes permanentes designados, provenientes de áreas como las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 4.6

Gerencia del programa Ingeniería de proyectos Manufactura (Gestión de producción, Gestión de operaciones) Aseguramiento material Contabilidad de costos Mercadeo Ventas Esquema organizacional del proyecto (11)

La empresa a cargo del proyecto debe poseer un esquema organizacional en que se muestre su estructura de gerencia de proyectos (programas). Un ejemplo se ofrece en la figura 4.1. VICE PRESIDENTE Y GERENTE GENERAL PEDRO ALCALA

GERENCIA DE PROYECTOS CARLOS PEREZ DIRECTOR

GERENCIA DE INGENIERIA JOSE ACOSTA DIRECTOR

GERENCIA DE OPERACIONES LUIS RUIZ DIRECTOR

PROYECTO REDUCCION PEDRO LANZ

PROYECTO REDUCCION JOSE HURTADO

PROYECTO REDUCCION TITO YANES

PROYECTO LAMINACION LUIS PEREZ

PROYECTO LAMINACION LUIS RUIZ

PROYECTO LAMINACION ANGELA GIL

PROYECTO ACERACION CARLOS FREITES

PROYECTO ACERACION FRED FREITES

PROYECTO ACERACION LUIS ACEVEDO

PROYECTO M. PRIMAS FREDDY BERT

PROYECTO M. PRIMAS FRANK LORD

PROYECTO M. PRIMAS LINO CONTRERAS

PROYECTO SERVICIOS DAVID NOGERA

PROYECTO SERVICIOS PABLO BLANCO

PROYECTO SERVICIOS JOSE LOPEZ

Fig. 4.1 Ejemplo del esquema organizacional de gerencia de proyectos de una empresa Por otra parte, el equipo de cada proyecto (programa) en particular debe tener su propio esquema organizacional. Un ejemplo de uno de los proyectos (programas) de la empresa referida como ejemplo en la figura 4.1 se ofrece en la figura 4.2.

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DIRECTOR GERENCIA PROYECTOS

DIRECTOR INGENIERIA

DIRECTOR OPERACIONES

CARLOS RODRIGUEZ PROYECTO REDUCCION GERENTE

ALFREDO LOPEZ JEFE INGENIERIA

LEO CORTEZ JEFE OPERACIONES

COSTOS Y PRESUPUESTO

CONTRATOS

SUBORDINACION SUBORDINACION

PROGRAMACION

DIRECTA INDIRECTA

Fig. 4.2 Ejemplo de la organización de un equipo de proyecto

Los esquemas organizacionales son importantes tanto para el funcionamiento del equipo del proyecto, como para que los clientes se percaten de la prioridad y seriedad con que se atiende su caso. Con las decisiones pertinentes tomadas, un gerente del proyecto correctamente seleccionado, un equipo del proyecto debidamente reclutado y organizado, y la oficina del proyecto creada, se dispone de las condiciones esenciales para avanzar hacia otras fases y actividades del proyecto. 5

GERENCIA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

La gerencia de proyectos debe ejercer las mismas funciones generales que tradicionalmente se han identificado para la actividad gerencial, a saber: Planificación; Organización; Dirección; Control. Su contenido es el mismo clásico, pero su aplicación debe adaptarse a las condiciones de la actividad especial consistente en la gerencia de proyectos. La organización en la gerencia de proyectos ha sido tratada en el capítulo 4. Aquí se tratarán los aspectos generales de la planificación, programación y el control y, de manera más particular, la dirección. 5.1

Planificación (11, 14)

La planificación puede describirse como la función de fijar metas, objetivos y establecer las políticas, procedimientos antes de la puesta en marcha del proyecto. En un ambiente de proyectos, la planificación puede describirse como el establecimiento de un determinado curso de acción, en el marco de ciertas previsiones. La planificación, desde luego implica la toma de

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decisiones, pues se debe seleccionar entre alternativas. La toma de decisiones es un proceso que se desarrolla esencialmente según se muestra en la figura 5.1. (14) Uno de los objetivos fundamentales de la planificación en la gerencia de proyectos es definir completamente todo el trabajo requerido de manera que cada participante pueda identificar el trabajo que de él se requiere. Una correcta planificación permite una mejor comprensión de los objetivos, reduce la incertidumbre, hace más racional el trabajo, eleva la eficiencia de las actividades, evita costosos errores y provee una base para ejercer la dirección y el control del proyecto. Dentro de la función de la planificación, en la gerencia de proyectos se deberá: 1. Trazar los objetivos, las metas que deben alcanzarse en determinados momentos. 2. Fijar las estrategias a seguir y las acciones mayores que deben ejecutarse para alcanzar los objetivos. 3. Elaborar un cronograma, es decir, un plan de qué actividades individuales o colectivas deben ejecutarse, estableciendo los momentos de inicio y terminación. 4. Preparar pronósticos sobre qué debe ocurrir en determinados momentos. 5. Establecer normas (standards) en cuanto a la productividad o rendimiento aceptables de individuos o grupos. 6. Determinar las cantidades y calificaciones de las personas necesarias para alcanzar los objetivos, estableciendo sus funciones y tareas. 7. Elaborar presupuestos para las actividades. 8. Establecer las políticas en que deberán basarse la toma de decisiones y las acciones individuales. 9. Establecer los procedimientos detallados para cumplir con las políticas. POLÍTICAS, PRINCIPIOS CONOCIMIENTOS TÉCNICOS EXPERIENCIAS, RECURSOS DISPONIBLES, NORMAS

ELABORACIÓN DE LA DECISIÓN

IMPARTICION DE ORDEN OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL ESTADO DEL OBJETO

EJECUCIÓN DE LA ORDEN

CAMBIO DE ESTADO DEL OBJETO

EFECTIVIDAD DE LOS RESULTADOS ALCANZADOS

Fig. 5.1 Fases en que se desarrolla la toma de decisiones en la dirección

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5.2

Programación

La programación, es el compromiso en el tiempo de los recursos requeridos para realizar el proyecto. Se asigna a cada actividad un tiempo de inicio y un tiempo de terminación. Estos tiempos determinan el tiempo de terminación del proyecto y el uso de recursos de tiempo. El programa identifica ciertas actividades críticas, las cuales, si se retrasan, causan que la terminación del proyecto también se retrase. Las actividades criticas pueden justificar un mayor esfuerzo al estimar el tiempo y los recursos necesarios o incluso cambios en la actividad misma, para reducir el costo o el tiempo de terminación del proyecto. 5.3

Dirección (ejecución)

La dirección es la función mediante la cual se ponen en práctica, a través de otros, los planes necesarios para alcanzar o sobrepasar los objetivos trazados. La dirección se manifiesta, entre otros aspectos, por el desarrollo de tareas como las siguientes: 1. Coordinar que las actividades se desarrollen conforme a lo planificado, de acuerdo con su importancia y con el mínimo de conflictos. 2. Asignar funciones y tareas a los subordinados y participantes, de manera que ellos puedan hacer el máximo uso de sus conocimientos y habilidades. 3. Delegar la autoridad necesaria y suficiente con respecto a las funciones y tareas asignadas. 4. Motivar a los demás con respecto al trabajo; atenderlos en relación con sus necesidades y ambiciones. 5. Ofrecer el entrenamiento necesario a los individuos y grupos para el desempeño de sus funciones y tareas. 6. Supervisar el desempeño de las funciones y tareas, impartiendo instrucciones, ofreciendo asesoramiento, consejo. 7. Exigir las responsabilidades correspondientes sobre el desempeño de las funciones y tareas. Por la naturaleza de las tareas enunciadas se puede establecer que la dirección se ejerce, principalmente, sobre los hombres y, a través de ellos, sobre los recursos, las cosas, las acciones. Por esto, el gerente de proyectos debe tener comprensión de las conductas humanas, lo que le resulta imprescindible para lograr la necesaria motivación hacia el trabajo de todos sus colaboradores, cuestión a su vez fundamental para el éxito del proyecto. Según algunas teorías, los trabajadores los patrones conductuales básicos siguientes: 5.3.1 Hipótesis del camino-meta (34) Se parte de la idea de que los individuos en una situación laboral tienen ciertas metas comunes cuyo logro satisfaría ciertas necesidades y que el comportamiento es en parte una función del cálculo racional de decisiones en dirección a esas metas. Este enfoque se basa en considerar

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que la productividad individual es, entre otras cosas, una función de la propia motivación a producir a un determinado nivel; y que la motivación depende, a su vez, de: 1. Las necesidades particulares del individuo reflejadas en las metas hacia las que se dirige. 2. Su percepción respecto a la utilidad del comportamiento productivo como un camino para el logro de esas metas. La gente tiene ciertas necesidades, de manera que, llevadas a una situación laboral, buscarán y perseguirán entre las metas disponibles, aquellas que prometan satisfacer sus necesidades. El camino a seguir en determinado caso será una función de las esperanzas de los individuos de satisfacer sus necesidades (79). Si la alta productividad se percibe como el camino adecuado, los individuos se convertirán en productivos. Esta formulación puede expresarse en forma de una hipótesis general, denominada hipótesis del camino-meta: si un trabajador ve la productividad como el camino que lo conduce a obtener una o más de sus metas personales, tenderá a ser un trabajador productivo; por lo contrario, si ve la baja productividad como un camino para el logro de sus metas, tenderá a ser un trabajador improductivo. El primer aspecto de esta hipótesis es más general e importante para las empresas, ya que es muy dudoso que la gente considere una baja productividad como un camino para el logro de muchas de sus metas. La elección de convertirse en un trabajador productivo o no depende por lo menos de dos condiciones importantes: 1. El camino a seguir se elegirá si sus necesidades son bastante grandes. 2. Sus metas son relativamente predominantes y si no dispone de otros caminos más efectivos. Aun cuando la segunda condición es la que generalmente prevalece en la situación de trabajo, la primera es la que debe determinarse. Aun más, si se elige un camino de gran productividad, es decir, si el trabajador está motivado a producir a un alto nivel, no se podrá estar seguros de que, de hecho, se convertirá en un trabajador productivo. Este sería el caso si no existieran fuerzas restrictivas, si ninguna barrera bloqueara el camino deseado; tales factores, actuando como condiciones limitadoras, pueden impedir que la motivación para producir se traduzca en un comportamiento productivo de determinado nivel; por tanto, es necesario que la persona se sienta relativamente libre para seguir el camino elegido. En vista de estos requerimientos, la relación entre la percepción del camino-meta y la productividad debe ser más pronunciada entre los trabajadores que tienen gran necesidad de alcanzar determinada meta y que no encuentran obstáculos. Esto sugiere que la hipótesis del camino-meta debe sostenerse mejor bajo condiciones de una gran necesidad y libertad de los factores restrictivos y que se mantendrá mejor bajo una combinación de ambos (necesidad y libertad). La percepción de los trabajadores de la utilidad de la productividad como un camino que conduce a las metas relativas al trabajo es un aspecto importante ya que es una percepción del camino-meta, esto puede concebirse como expectativas de recompensa que otorgará la empresa como una consecuencia de cierto comportamiento. Este patrón de percepción del camino-meta conduce a los trabajadores a formularse la pregunta de ¿cuánto me acercaré a la

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obtención de una meta personal mientras me esfuerzo en lograr un objetivo designado por la empresa? Desde luego, existen varios factores que afectan la aparición y el cambio en las percepciones del camino-meta. Sin embargo, en este enfoque, estas percepciones se toman como dadas e informadas por los trabajadores y se hace referencia únicamente a un tipo de comportamiento: el de la productividad. En resumen, de acuerdo con el presente enfoque, el comportamiento es tratado como una función de las necesidades, esperanzas y situaciones. El nivel de productividad se considera como un representante del comportamiento con un propósito, el que se determina por medio de la interacción de las fuerzas propiciatorias e inhibidoras, las cuales están en el individuo, en la empresa y en el entorno. Más específicamente, se ve como una función de la percepción del camino-meta por parte del trabajador y su nivel de necesidad y expectativas, además del nivel de libertad que la empresa y el medio otorgan. 5.3.2

Modelo teórico sobre el desempeño productivo (51, 119)

A base de la hipótesis del camino-meta se construyó un modelo sobre el que a continuación se tratan los factores incidentes en el desempeño productivo; este modelo se basa en las respuestas a dos preguntas esenciales: 1. ¿ Qué motiva a un trabajador a seleccionar un camino-meta determinado? 2. ¿ Qué afecta la relación entre esa motivación y un desempeño productivo? Para contestar estas dos preguntas se ha elaborado un diagrama que ilustra el punto de vista seguido (véase la figura 5.2). Se procederá a definir cada variable y se indicará cómo actúan entre si para determinar el desempeño productivo del trabajo.

VALOR DE LA RECOMPENSA HABILIDADES CAMINO

MOTIVACIÓN

PROBABILIDAD RECOMPENSA DEPENDA DEL ESFUERZO

METAS

PERCEPCIÓN DEL ROL

Fig. 5.2. Modelo del camino-meta-desempeño. 5.3.2.1 Factores que determinan la motivación Cómo puede observar en la figura 5.2 son dos las variables que deben considerarse al contestar la pregunta de ¿qué motiva a una persona para seleccionar un camino-meta determinado? Estas variables son: 1. El valor de las recompensas (Vr). 64

2. La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo (Pe). 5.3.2.2 El valor de las recompensas La primera de estas variables se define como el atractivo que las posibles recompensas o resultados tengan para el individuo. Aquí no preocupa la forma en que determinados individuos consideran las diferentes recompensas, sino los resultados o recompensas valuados en forma positiva, específicamente las recompensas que satisfacen las necesidades consideradas por Maslow (1954) (3), es decir, se espera que los individuos valuarán las recompensas en el grado en que ellos creen que satisfarán sus necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, egóticas y de crecimiento. Existen varios métodos que se pueden emplear para medir la variable del valor que las recompensas tienen para el individuo en determinado momento. Se selecciona una interpretación de la teoría de Maslow propuesta por el profesor Pedro Álvarez en su libro Dinámica Organizacional (3, pág., 147), la cual se muestra en la tabla 5.1. Tabla 5.1 Jerarquización de las necesidades. NECESIDAD Fisiológicas Seguridad Sociales Egóticas Crecimiento 5.3.2.3

INDIVIDUAL

ORGANIZACIONAL

Alimento, ropa, alojamiento, sexo, salud, afecto. Certeza, predictibilidad, medios de mantener el nivel de vida actual. Inclusión satisfecha, compañía, amor, amistad, grupos. Reconocimiento publico, comunidad. Cargos, pasatiempos, creatividad, autorrealización.

Sueldo, ambiente cómodo de trabajo. Permanencia, beneficios, jubilación, seguros, caja de ahorros. Buenas relaciones, reuniones informales, deportes, recreación. Títulos, diplomas, premios simbólicos del cargo. Calificación, retos de trabajo, autonomía, promoción.

La probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo

La segunda variable es la probabilidad de que las recompensas dependan del esfuerzo. Esta variable se refiere a la expectativa subjetiva que tiene el individuo de que las recompensas que él desea surgirán del hecho de que haga cierto nivel de esfuerzo, lo que requiere una medición que podría estar constituida por una estimación hecha por el propio individuo o una estimación estadística. El valor de las recompensas y la probabilidad de que las mismas dependan del esfuerzo determinan la motivación a producir a un determinado nivel, de manera tal que cuánto mayor sea el valor de las recompensas y mayor la probabilidad de que el recibirlas dependa del

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esfuerzo, mayor será el esfuerzo y por consiguiente mayor será la motivación a la ejecución de una tarea dada. La interacción entre el valor de las recompensas y las probabilidades de que dependan del esfuerzo se considera que es esencialmente multiplicadora. Por tanto, para cada recompensa es necesario multiplicar su valor por la probabilidad subjetiva de que el recibirla depende del esfuerzo. Es así como la motivación total hacia el trabajo se puede medir a través de la sumatoria de esas multiplicaciones según la expresión siguiente:

Motivación total =

Vr * Pe

5.3.2.4 Factores que afectan la relación entre la motivación y el desempeño Los factores que afectan la relación entre la motivación y el desempeño pueden observarse en la figura 2.7. Se considera dos categorías principales de variables que se combinan con la motivación para determinar el desempeño. Estas dos variables son las habilidades y la percepción del rol. Para los propósitos de la gerencia de proyectos se define la habilidad (H) como el poder desarrollado del individuo para desempeñarse. Bajo ese término se incluyen características individuales tales como inteligencia, destreza manual, rasgos de la personalidad, etcétera. En cierto grado, es una categoría global de variables de diferencia individual, con la importante característica común de ser relativamente estables y estar compuestas por características del individuo que tienen una larga duración. Pueden modificarse, pero no cambian mucho en un corto plazo. En este sentido, las habilidades son relativamente independientes de las circunstancias inmediatas del ambiente. La medida de las habilidades depende de la habilidad específica que se esté considerando, pero esta medida abarca típicamente cierto tipo de pruebas: de inteligencia, de aptitudes, inventarios de personalidad y similares. La variable de la percepción del rol (R), se refiere a una variable que depende más de la situación, es decir, de los tipos de actividades y el comportamiento que el individuo cree que debe desarrollar para desempeñar con éxito su trabajo. Las percepciones del rol determinan la dirección en la cual el individuo aplica su motivación. Puesto que estas percepciones serán afectadas por las sugerencias inmediatas de la empresa, esto les induce un carácter mucho más dinámico. Las percepciones del rol de un individuo se pueden denominar precisas si sus puntos de vista acerca de dónde debe aplicar su motivación corresponden justamente con los de quienes valuarán su desempeño. Si las percepciones del rol de un individuo son imprecisas, este puede invertir gran cantidad de motivación sin desempeñarse a un alto nivel, aunque sus habilidades sean más que adecuadas para un desempeño superior. Por definición, para medir la percepción del rol es necesario tener información acerca de cómo ve el individuo los

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requisitos de determinado trabajo. Esto puede ser de varias formas: descripciones narrativas del trabajo, respuestas a preguntas sobre el trabajo o respuestas a preguntas de tipo directivo. Se entiende por desempeño, la cantidad de logro que un grupo de individuos obtendrá en un gran número de situaciones en su trabajo. Una mayor motivación producirá un desempeño más alto, cuánto mayor sea el grado en que el individuo posea habilidades apropiadas para la tarea y cuánto mayor sea el grado en que sus percepciones del rol sean congruentes con aquellas de quienes evaluarán su desempeño. Y se considera que tanto las percepciones del rol como las habilidades obran recíprocamente en forma multiplicadora con la motivación para producir el desempeño, lo que se sintetiza en las expresiones 2.2 y 2.3 siguientes. La prueba de la interacción multiplicadora de la motivación y de las habilidades la han tratado en detalle Vroom (119) y Lawler (51). Desempeño productivo (Dp) = Mtotal * H * R Dp = (

Vr * Pe) * H * R

Las expresiones anteriores indican que los elementos o variables influyentes en el desempeño productivo son: motivación, habilidades y percepción del rol. Por tanto, si se desea modificar el desempeño por medio de cambios en la gente, los tipos específicos de elementos que se acaban de tratar son los que se consideran importantes para un eficiente desempeño y se resumen en la tabla 5.2. Tabla 5.2 Variables influyentes en el desempeño productivo. Variables

Subvariables (dimensión) Motivación Valor de recompensa, probabilidad de recibir recompensa. Habilidades Inteligencia, destreza manual, rasgos de la personalidad. Percepción Diseño del trabajo, del rol controles administrativos.

Indicador

Subindicador

Desempeño Jerarquización de Maslow, clima productivo. organizacional. Desempeño Perfil de los individuos y de los productivo. cargos. Desempeño Cumplimiento de las productivo responsabilidades del cargo (metas organizacionales y personales).

Debe destacarse que el indicador del desempeño productivo, a los efectos de la medición y evaluación de la productividad cobra su expresión mediante los efectos que resultan del desempeño, es decir, en las unidades monetarias de las diversas retribuciones que recibe la gente por su desempeño.

67

5.4

Control (11, 14)

El control es una función que implica esencialmente tres pasos: 1. Medir, es decir, determinar el grado en que se avanza hacia el logro de los objetivos en comparación con lo planificado 2. Evaluar las causas que han provocado desviaciones significativas de lo planificado y las posibles alternativas para eliminar las consecuencias de esas desviaciones. 3. Rectificar las desviaciones, adoptando las acciones correctivas necesarias en cuanto a tendencias negativas, o para aprovechar tendencias favorables. Para ejercer el control se requiere la observación directa, sostener comunicaciones de diverso tipo, registrar información de manera sistemática y emitir reportes formales e informales con determinada regularidad. El control es la función que cierra el ciclo gerencial constituido por las funciones de planificación, programación, dirección y control, pero al mismo tiempo da origen a un nuevo ciclo, pues la adopción de medidas correctivas en la práctica constituye una nueva planificación, por muy parcial que esta sea. 5.5

Liderazgo

Si bien la autoridad es un atributo que le es delegado al gerente de proyectos, el poder lo gana en su cotidiano quehacer y se lo otorgan principalmente sus subordinados en virtud de lo acertado de su proceso de dirección. El gerente de proyectos en definitiva debe ejercer el liderazgo sobre el proyecto. El liderazgo (4, 11) podría definirse como un estilo de comportamiento diseñado para integrar los requerimientos organizacionales con los intereses personales para alcanzar determinado objetivo, y resulta de la conjunción de al menos tres elementos claramente identificables: La persona que dirige, las personas dirigidas, la situación. En el caso de la gerencia de proyectos, esos tres elementos están constituidos por: El gerente del proyecto El equipo del proyecto en toda su complejidad El ambiente del proyecto en su plena dimensión. El gerente de proyectos se encuentra ante la necesidad de ejercer un liderazgo situacional muy particular, con características bien definidas que se han venido tratando. 5.6

Impacto organizacional

En el capítulo 4 ya se han comentado algunos de los efectos que la introducción de la gerencia de proyectos puede tener en la empresa. La dirección de la ejecución del proyecto, por sus

68

características particulares puede tener también cierto impacto, que puede apreciarse a través de: Las manifestaciones del liderazgo, como pueden ser: 1. Las contribuciones de los individuos: Un buen gerente de proyectos estimula la cooperación activa y la participación responsable. Se ofrecen las buenas y malas noticias libremente Un gerente de proyectos malo mantiene una actitud de resistencia pasiva. Se retiene información 2. El orden organizacional: Un buen gerente de proyectos establece políticas y estimula su aceptación Un gerente de proyectos malo intenta irse más allá de las políticas y procura establecer rígidos procedimientos y reglas. 3. El desempeño de los trabajadores: Un buen gerente de proyectos mantiene a sus trabajadores informados y, siempre que es posible, satisfechos. Se estimulan las actitudes positivas y la cooperación. Está dispuesto a otorgar mayores responsabilidades a aquellos dispuestos a aceptarlas. Un gerente de proyectos malo mantiene a sus trabajadores desinformados, frustrados. Basa la motivación en la estimulación, en los incentivos. Los trabajadores se colocan a la defensiva, con actitudes negativas 4. El desempeño del gerente del proyecto: Un buen gerente de proyectos asume que puede haber incorrectas interpretaciones de sus orientaciones y órdenes. Comienza por culparse a sí mismo, procura mejorar su comunicación con los demás. Confía y aplica la persuasión Un gerente de proyectos malo asume que los trabajadores no están dispuestos a cooperar y, consecuentemente, culpa a sus subordinados. Exige sobre todo autoritariamente y depende fuertemente de la incentivación material. Las manifestaciones gerenciales, como pueden ser: 1. La solución de los problemas: Un buen gerente de proyectos resuelve los problemas del nivel sobre el que es responsable, delega en todo lo posible la autoridad y exige las responsabilidades al respecto

69

Un gerente de proyectos malo resuelve problemas que correspondería atender a sus subordinados, si caen dentro de áreas que son de su dominio. Para los que caen dentro de áreas en las que no se siente competente exige, no obstante, su aprobación previa

2. El orden organizacional: Un buen gerente de proyectos mantiene y aplica un sistema gerencial único, en el que delega autoridad y responsabilidad a sus subordinados. Reconoce que, ocasionalmente, pueden ocurrir deslices, y procura minimizar sus efectos Un gerente de proyectos malo delega lo menos posible la autoridad y responsabilidad. Mantiene un doble sistema de información gerencial: uno informal, para sí mismo, y otro para impresionar a sus superiores. 3. El desempeño de los individuos: Un buen gerente de proyectos encuentra que sus subordinados están dispuestos a aceptar responsabilidades, mantienen un actitud positiva hacia el proyecto y están satisfechos Un gerente de proyectos malo encuentra que sus subordinados son reticentes a aceptar responsabilidades, son indecisos para actuar y parecen frustrados. 4. El desempeño del gerente de proyectos: Un buen gerente de proyectos asume que su personal clave puede llevar adelante el proyecto. Deposita confianza en aquellos individuos que laboran en áreas sobre las que él no tiene dominio, y es paciente con aquellos que laboran en áreas que sí domina personalmente. Nunca se muestra demasiado ocupado para ayudar a sus colaboradores a resolver problemas de índole personal o profesional Un gerente de proyectos malo se considera a sí mismo indispensable, es extremadamente cauteloso en cuanto al trabajo realizado en áreas que no domina y se muestra demasiado interesado por el realizado en las áreas que sí domina. Siempre está demasiado ocupado, principalmente en reuniones. Del anterior análisis se desprende que, en la realidad, la actuación del gerente de proyectos en el proceso de dirección de la ejecución del proyecto, a través de sus manifestaciones tanto de liderazgo como gerenciales propiamente, que surten efecto sobre muchos individuos y subdivisiones que consecuentemente asumen actitudes y comportamientos diferentes, tiene un importante impacto sobre la organización de la empresa en su conjunto. Ese impacto puede ser positivo o negativo. 5.7

Normas, procedimientos, instrucciones

70

En la medida necesaria, el gerente del proyecto deberá establecer las normas, procedimientos e instrucciones para el desenvolvimiento de la ejecución del proyecto, ateniéndose en todo lo pertinente, a las políticas, normas y procedimientos de la empresa responsable del proyecto. Un punto de partida para ese propósito es la clara delimitación de autoridad y responsabilidad de los participantes en el proyecto, la que aparte de las descripciones oportunas, generalmente presentadas en la forma de manuales, para facilitar su interpretación puede establecerse gráficamente como se muestra en el ejemplo de la figura 5.2. (11) OFICINA PROYECTO

MIEMBRO EQUIPO

Preparación del listado





Contacto con proveedores





PROCURA DE MATERIALES

GERENTE PROYECTO

Visita a proveedores Preparacion de órdenes de compra



Autorización de gastos











GERENTE DEPARTAMENTO 



Colocación de órdenes de compra













Actualizacion de inventarios





Informe de inventario





Inspección de materiales 

Control de calidad, pruebas



Extracción de materiales   

Debe aprobar Responsabilidad especializada Puede ser consultado

GERENTE DIVISION

 



Debe ser consultado Debe ser notificado Responsabilidad de la Gerencia General

Fig. 5.2 Ejemplo de representación gráfica de relaciones de autoridad y responsabilidad 5.8

Comunicaciones

Las comunicaciones adecuadas -como muchos de los elementos que se han venido tratando que intervienen en la gerencia de proyectos- desempeñan un papel importante para el éxito del proyecto. Las comunicaciones pueden ser escritas u orales, formales o informales. En toda comunicación existe un emisor y un receptor. Ambos pueden ser individuales o colectivos. Quien desempeña el papel de emisor deberá pensar bien, organizar y exponer con corrección, precisión, elegancia y claridad, sin ambigüedades, lo que necesita expresar, procurando situarse en el lugar del receptor a quien se dirige, para lograr que su mensaje motive y sea correctamente recibido. El receptor deberá procurar recibir el mensaje que se le envía, no el que él desearía recibir. Algunas recomendaciones simples como las que siguen pueden facilitar el proceso de las comunicaciones y contribuir a su efectividad: 1. Establecer varios canales y formas de comunicación 71

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Establecer la comunicación en el momento oportuno Utilizar la comunicación frente a frente siempre que sea posible Determinar cuán sensible es el receptor a la comunicación Estar atento al significado simbólico de las expresiones faciales y corporales o sonidos del interlocutor Utilizar lenguaje simple, lo que no quiere decir corriente ni vulgar Utilizar adecuadamente la redundancia, es decir, expresar lo mismo de formas diferentes Reforzar las palabras con acciones adecuadas, lo que no quiere decir gesticulación exagerada Procurar retroalimentación sobre el contenido y la forma de la comunicación.

Es conveniente identificar y evitar las que constituyen más comunes barreras a las comunicaciones, como pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El receptor oye o lee lo que desea oír o leer Las percepciones del emisor y del receptor son diferentes Algunas palabras tienen un significado diferente para distintas personas El receptor evalúa la fuente antes de aceptar la comunicación El receptor ignora información contradictoria, interpreta y actúa como le place Se ignoran las señales no verbales El emisor y (o) el receptor se encuentran emocionalmente alterados.

Una forma relativamente común de establecer comunicación y, en particular en el ambiente de la gerencia de proyectos es la de las reuniones, fundamentalmente del equipo de proyectos. Las reuniones hay que prepararlas, conducirlas y registrar sus resultados adecuadamente. Algunos puntos a tener en cuenta para la efectividad de las reuniones son: 1. Convocarlas cuando son realmente necesarias, con adecuado tiempo de antelación, a celebrar en lugar y a hora convenientes, invitando a las personas pertinentes, especificándolos objetivos, un orden del día, el papel que cada quien debe desempeñar en su desarrollo, y su duración. 2. Comenzarlas a tiempo. 3. Desarrollar cada punto del orden del día. 4. Permitir y promover que cada uno contribuya; apoyar, presentar retos, contradecir, valorar positivamente la existencia de diferentes puntos de vista; buscar opiniones. 5. Evitar el monopolio de la reunión por algunos participantes 6. Evitar que la reunión se desvíe de sus objetivos 7. Evaluar el momento en que se puede llegar a conclusiones y tomar decisiones 8. Tomar las decisiones oportunamente 9. Asegurar que se respaldan las decisiones 10. Asignar funciones y tareas así como fijar plazos para su cumplimiento 11. Establecer formas y períodos de control sobre lo acordado 12. Procurar fijar la próxima reunión 13. Concluir la reunión a tiempo 14. Elaborar y distribuir un acta sobre la reunión.

72

Además de las del equipo del proyecto, pueden ser necesarias otras reuniones, como por ejemplo, con el cliente. Deben observarse iguales aspectos como los mencionados anteriormente. Pero la naturaleza de las reuniones con el cliente es un tanto diferente, pues se trata de encuentros entre contrapartes, por lo que, en general, requieren aun de mayor cuidado en su preparación y desarrollo, y en la precisión y evaluación de las consecuencias de los resultados a que se llegue. 5.9

Peligros latentes en la dirección

Diversos son los peligros latentes, a veces llamados trampas, que afronta la gerencia de proyectos. No hacer cualquiera de las cosas que se deben hacer, no conducirse en las formas en que un buen gerente de proyectos debe conducirse pueden constituir, cada una, un peligro latente, una trampa en la cual el gerente de proyectos puede caer y poner en riesgo el buen desarrollo del proyecto. No obstante, de manera resumida, como señales de alerta, podrían mencionarse las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Falta de planificación Falta de control Hacer en vez de gerenciar Comunicaciones ineficaces Falta de balance entre las funciones técnicas y las administrativas Exceso de reuniones y (o) reuniones ineficaces Mala utilización del tiempo.

Con respecto a la última apuntada, por lo sutil que a veces resulta, merita apuntar algunos ladrones de tiempo relativamente significativos, como los que a continuación se indican: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Trabajos incompletos Trabajos mal hechos Decisiones demoradas Pobres canales de comunicación Llamadas telefónicas sin control Visitantes ocasionales Esperar por personas Delegación insuficiente Mal sistema de recuperación de información.

El gerente de proyectos debe estar atento para evitar caer en esas trampas de la gerencia, que pueden estar presentes en medida importante en un ambiente de proyectos. Conflictos En varias ocasiones a través de los distintos temas tratados se ha mencionado el término de conflicto en el marco de la gerencia de proyectos. Parece que si hubiera que seleccionar una característica distintiva del ambiente de proyectos esta sería la de la presencia de conflictos. De hecho, quienes a lo largo del tiempo se han opuesto a introducir modelos organizacionales por proyecto han tenido la preocupación o el temor del surgimiento de conflictos y no poder 73

manejarlos adecuadamente. Los conflictos son un modo de vida dentro del ambiente de proyectos, surgidos principalmente por la presencia de objetivos que entran en conflicto. El gerente de proyectos muchas veces ha sido caracterizado como un gerente de conflictos. Se entiende por conflicto el comportamiento de un individuo, grupo u organización que impide o restringe, al menos temporalmente, que otros alcancen sus objetivos. Existen diferentes tipos de conflictos, estos se manifiestan con distinta intensidad en las distintas fases del ciclo de vida de un proyecto y existen varias formas de afrontar los conflictos. Entre los tipos de conflictos se pueden encontrar los relacionados con: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El plan y los cronogramas Las prioridades del proyecto Los recursos humanos Las soluciones técnicas y el desempeño tecnológico Los procedimientos administrativos El costo y el presupuesto La personalidad de los individuos.

Según investigaciones realizadas, en el cuadro 5.1 (4) se pueden observar las tres principales fuentes de conflicto, que coinciden con los tipos anotados, en cada una de las cuatro fases del proyecto antes identificadas como conceptual, de estructuración, de ejecución y conclusión, y se muestran las principales actividades a las que se asocian. En la figura 5.3 (11) puede observarse la intensidad relativa con que se ponen de manifiesto cada uno de estos tipos de conflictos en las mismas cuatro grandes fases de los proyectos, aunque denominadas en este caso: formación del proyecto, etapas tempranas, proyecto principal y finales del proyecto. Los conflictos pueden manejarse de formas diferentes, como las siguientes: 1. Retirada. Implica retroceder o retirarse ante un desacuerdo 2. Suavización. Quitar énfasis o evitar áreas de diferencia y situar énfasis en las de concordancia 3. Transacción. Negociar y buscar soluciones que aporten algún grado de satisfacción a las partes en desacuerdo 4. Fuerza. Ejercer fuerza para hacer valer los puntos de vista de una de las partes a expensas de la otra en una situación de ganar o perder 5. Afrontar. Hacer frente al conflicto directamente en búsqueda de una solución del problema mediante acuerdo mutuo. Para decidir sobre la forma de abordar un conflicto es necesario tener en cuenta la situación específica, las posiciones relativas de las partes en conflicto e incluso las personalidades respectivas, entre otros factores. Parece haber cierto consenso en cuanto a que resulta sensato procurar abordar la solución de los conflictos inicialmente afrontándolos, y pasar a alguna de las otras formas según las circunstancias lo aconsejen o exijan. Pero esto no es una regla. 74

Cuadro 5.1 Ciclo de vida del proyecto y fuentes de conflicto FASES DEL PROYECTO

FASE CONCEPTUAL

FASE DE ESTRUCTURACION

FASE DE EJECUCION

FASE DE CONCLUSION

PRINCIPALES ACTIVIDADES REALIZADAS

FUENTES DE CONFLICTO

Definción del problema Definición de los objetivos y metas por alcanzar Análisis del ambiente del grupo Estimación y negociación de los recursos financieros necesarios

Prioridades del proyecto Procedimientos administrativos Cronograma de actividades

Identificación de los recursos humanos necesarios para la ejecución del proyecto Delineamiento de la estructura formal Programación de los resultados por alcanzar Programación de los recursos financieros

Prioridades del proyecto Cronograma de actividades Procedimientos administrativos

Ejecución de las actividades Uso de los recursos humanos, materiales y financieros programados Elaboración de los informes parciales y revisión de los programas, si fuera necesario Adaptación de la estructura formal, si fuera necesario

Cronograma de actividades Desempeño técnico Asignación de recursos humanos

Transferencia final de los resultados alcanzados Elaboración de los informes finales Evaluación final de los resultados Reasignación de los recursos humanos y materiales asignados al proyecto Seguimiento del proceso de introducción de innovaciones resultantes del proyecto, si fuera necesario

Cronograma de actividades Relación humana en el equipo del proyecto Asignación de recursos humanos

Si bien cada proyecto es implícitamente único y ante cada conflicto cada gerente de proyectos puede utilizar la forma que considere más adecuada, la empresa responsable del proyecto puede desear que los conflictos sean tratados con cierta uniformidad y, a ese efecto puede ser que: 1. Establezca políticas y procedimientos generales para su tratamiento 2. Exija que, en las etapas tempranas del proyecto se establezcan procedimientos para la solución de los conflictos previsibles 3. Aplique la referencia jerárquica 4. Requiera el contacto directo entre las partes en conflicto.

75

40 INTENSIDAD DE CONFLICTOS

35

CONFLICTOS SOBRE: 1 CRONOGRAMAS 2 PRIORIDADES 3 RECURSOS HUMANOS 4 OPCIONES TECNICAS 5 PROCEDIMIENTOS 6 COSTOS 7 PERSONALIDAD

PROMEDIO TOTAL DE CONFLITOS

30 25 20 15 10 5

1

0

2 3

4 5

6

7

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

5

6 7

EJECUCION

1

2

3

4

FORMACION

FASES

DEL EQUIPO

INICIALES

DEL

DEL

DEL

DEL

PROYECTO

PROYECTO

PROYECTO

PROYECTO

5

6

7

FINALES

TIEMPO

INICIO

VIDA DEL PROYECTO

FIN

Fig. 5.3 Intensidad relativa de los tipos de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto

Mientras mayor sea el general dominio de las razones para introducir la gerencia de proyectos, mayor el conocimiento de los objetivos del proyecto, mejor definido el papel que cada individuo y área debe desempeñar en el mismo, mejor desarrollado el proceso de organización del equipo del proyecto y mejor ejercida la dirección de su ejecución, menor debe ser el surgimiento de conflictos. Pero han de surgir, no hay que temerles, hay que resolverlos adecuadamente. Puede comprenderse que la función de dirección del gerente de proyectos no es sencilla. El ambiente de proyectos es complejo, dinámico. De ahí que del gerente de proyectos se exijan cualidades y características especiales. No debe sorprender que de entre los gerentes de proyectos exitosos surjan buenos gerentes generales. 6

NEGOCIACIONES Y CONTRATOS DE PROYECTOS

De acuerdo con la naturaleza de un proyecto y las condiciones de su entorno, la posición que ocupe un equipo de proyecto en las negociaciones relacionadas con el mismo serán diferentes. Para una empresa que posee recursos para sus actividades de investigación-desarrollo y que debe lograr un nuevo producto, la gerencia de proyectos que se establezca se relacionará internamente con un cliente que será quizás la división de producción y posiblemente no medien relaciones contractuales. Semejante puede ser el caso, si el proyecto se relaciona con la reparación general de un equipo importante o una planta compleja y los trabajos han de acometerse con recursos propios. La situación es diferente si la empresa requiere trabajos de entidades externas para realizar un trabajo de investigación-desarrollo o de reparación de una planta, o de suministro y montaje de un nuevo equipo, proceso tecnológico, o planta completa. En ese caso el equipo de 76

proyecto de la empresa se verá involucrado, en tanto que cliente, con otras entidades que actuarán como proveedores de servicios, bienes y trabajos, a través de relaciones contractuales. A la inversa, si la empresa debe elaborar proyectos, construir y (o) suministrar bienes y trabajos a otras entidades que resultan sus clientes, ocupará el lugar de un proveedor, y el equipo de proyecto que se cree a esos efectos deberá actuar, también dentro del marco de relaciones contractuales, pero desde una posición diferente. En el actual mundo empresarial, muchas veces todas las diferentes posiciones se combinan y un mismo equipo de proyecto puede resultar proveedor de otras entidades, mientras que también cliente, por medio de subcontrataciones de aquellas facetas del trabajo que no pueda o deba realizar por sí. 6.1

Concepto de negociación (8)

El término de negociación es amplio y en muchos casos impreciso. En el moderno mundo empresarial, por negociación se entiende el arte de llegar a una mutua comprensión, a través de las oportunas discusiones, sobre los puntos esenciales de un contrato, tales como cantidades, surtidos, especificaciones, plazos y lugares de entrega, términos y precios. Dada la relación de esos factores entre sí y con muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio, tacto y sentido común, aparte de dominio del asunto objeto de negociación. El negociador eficaz deberá ser un vendedor nato o un sensato comprador, dispuesto a entender las posibilidades de negociar con la parte opuesta. Solamente gracias a un buen entendimiento de la posición negociadora relativa, llegará un negociador a saber cuándo puede ser firme o cuándo puede hacer concesiones permisibles en las condiciones contractuales. El respeto mutuo y recíproca consideración resultan esenciales en toda negociación. 6.2

Objetivos de la negociación (8)

Dado el amplio espectro de aspectos que deben ser abarcados en la negociación por un proyecto, los objetivos de negociación con respecto a las ofertas consideradas pueden ser diversos. Con respecto a los aspectos técnicos, el objetivo básico es explorar y aclarar las áreas a que se refiere el proyecto, como pueden ser las relativas a tecnología, distribución en planta, especificaciones de equipos, sistemas eléctricos, instrumentación, cimentaciones, construcciones civiles y otras, con vistas a establecer: Si las soluciones técnicas propuestas sobre algunas de estas áreas queda por debajo de las exigencias mínimas de la especificación y, por tanto, el ofertante es descartado El mérito relativo de los distintos enfoques técnicos de cada ofertante en las distintas áreas Confirmar la comprensión por parte del ofertante de las exigencias técnicas del cliente. Con respecto a los aspectos comerciales, los objetivos serían: Establecer la correspondencia entre los aspectos comerciales, en particular los costos, y los contenidos técnicos

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Conocer la base o justificación de los elementos del costo de cada parte objeto de la negociación Precisar el grado en que los plazos y otras condiciones satisfacen las exigencias del cliente. Una vez seleccionada la oferta que se considera que satisface las condiciones del cliente, las negociaciones entrarán en una nueva etapa en la que su objetivo central será llegar a los acuerdos finales en todos los aspectos del proyecto para suscribir el contrato. 6.3

Posiciones en una negociación

Durante la negociación, el representante oficial de cada parte es a menudo un gerente especialista en negociaciones y contratos, quizás un abogado conocedor profundo de los aspectos jurídicos de las contrataciones y de las técnicas de negociación. En muchas casos, sin embargo, esa función de representación le viene asignada al gerente de proyectos. Y cuando no, este siempre tiene un papel importante en la negociación y contratación, ya sea como proveedor o como cliente, por su conocimiento del proyecto de que se trate y de la empresa responsable del mismo. En cualquier caso, actúa como portavoz de su equipo y, cual un director de orquesta con respecto a sus músicos, determina en qué fases o momentos deben intervenir los integrantes de su equipo sobre temas específicos. Esto requiere coordinación previa, espíritu de equipo, no puede haber notas discordantes. Lo primero que cada una de las partes debe aclarar al sentarse a la mesa de negociaciones es la representatividad y nivel de apoderamiento de la contraparte con respecto a su empresa. Esto establece el grado en que se debe llegar o no hasta las últimas posiciones negociadoras de cada parte con la persona que en un momento representa a la otra, o si hay cuestiones que deben reservarse para otro momento, en negociaciones con la persona que puede tomar las decisiones finales. Cada representante debe poseer íntimo conocimiento de las posiciones límites de su empresa con respecto al contrato objeto de negociación, de los fundamentos jurídicos sobre contratación y temas relacionados con esta. En toda negociación, en esencia se pone de manifiesto una pugna en la que cada parte utilizará, en ventaja para su empresa, la situación existente o que pueda desarrollarse durante la misma, posición que cada una de las partes debe respetar con respecto a la otra, pues cada cual está cumpliendo con su responsabilidad. Una exigencia fundamental es, entonces, la de estudiar y aprender todo lo posible sobre la otra parte y su posición. Puede ser útil dejar que la otra parte hable lo más posible, con lo que revela sus posiciones. Otros elementos tácticos pueden ser utilizados en la negociación sin que puedan ser considerados contrarios a la ética, pues en definitiva en toda negociación hay una confrontación de voluntades y astucias y solo se concreta si ambas partes están satisfechas de que han hecho un buen negocio y cada una tiene confianza en la otra. La ejecución de un contrato tiene pocas posibilidades de marchar bien, si alguna de las partes tiene razones para desconfiar de la otra, o para sentirse triunfador o perdedor en un negocio: en el decursar de la ejecución del contrato estas reservas habrán de ponerse de manifiesto y perjudicarán el trabajo.

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Dado el carácter de la actividad de negociación, es imprescindible que los negociadores reúnan determinadas cualidades, como son: Habilidad para expresarse y exponer con eficacia su argumentación Agilidad mental imprescindible para evaluar la situación y decidir ipso facto el camino que ha de seguir Objetividad, mantener impersonalidad en la discusión Paciencia, habilidad para dominar el repentino impulso de intervenir para aclarar, refutar, defender puntos de vista Habilidad para escuchar Autocontrol, aun cuando las tensiones aumentan, lo cual es normal en muchas ocasiones. Puede identificarse que estas son cualidades que no pueden faltar a un gerente de proyectos, lo que fundamenta aun más, que en muchas ocasiones sea el representante de su empresa en la negociación de un proyecto. 6.4

Licitación

Una vez decidido que se debe acudir a un proveedor para satisfacer las exigencias totales o parciales de un proyecto, tal como si fuera a ejecutarse por medios propios o más aun, deben definirse con la mayor precisión posible los requerimientos del mismo. Esto implica la elaboración de documentación que puede llamarse solicitud de oferta, invitación a licitación, invitación a subasta, o de otra forma conveniente, habitual, en términos de la empresa responsable del proyecto y del mercado en que ha de colocarse la solicitud de oferta. La solicitud de oferta puede estar constituida por una carta o documento similar, dirigida a las entidades que se consideran potenciales proveedores del proyecto en cuestión, que debe estar acompañada por documentación en que se ofrezcan los pormenores necesarios y suficientes para la elaboración de una oferta o propuesta adecuada. Entre estos pormenores deben estar: Especificaciones del proyecto Programa que debe cumplirse Alcance del trabajo Exigencias jurídicas que deben satisfacerse Cláusulas contractuales típicas u otras estipulaciones que resultan condicionantes Plazo y condiciones para la presentación de la oferta. Puede exigirse la entrega, junto con la oferta, de referencias del ofertante con respecto a su experiencia previa en el campo a que se refiera el proyecto. La selección de los potenciales proveedores para el envío de la solicitud de oferta puede basarse en la experiencia de la empresa cliente, o puede requerir una investigación del mercado con respecto a entidades reconocidas dentro del marco de la naturaleza del proyecto de que se trate, si no existen referencias previas. Las ofertas, si en realidad al ofertante le interesa llegar a ser el adjudicatario de la licitación, deberán ajustarse a las exigencias de la solicitud de oferta, y (o) presentar alternativas argumentadas que puedan resultar de interés para el eventual cliente.

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La empresa solicitante, una vez recibidas las ofertas, mediante un análisis inicial que al menos debe incluir las tres variables principales consistentes en exigencias técnicas, plazo y precio, puede llegar a descartar algunas, por no satisfacer sus requerimientos. Según los casos, puede promover audiencias para aquellos ofertantes más destacados a fin de que aclaren y defiendan sus respectivas ofertas antes de la toma de decisiones finales. De esas audiencias puede resultar que surjan negociaciones con más de un ofertante de interés, antes de la adopción de decisiones finales sobre el adjudicatario. En su momento, se tomará la decisión final, y se originarán negociaciones para alcanzar los acuerdos que resulten en un contrato satisfactorio para ambas partes. Esto no excluye la posibilidad de que en un momento de las negociaciones, por falta de acuerdo sobre puntos esenciales, el proceso negociador se vea interrumpido y sea necesario reiniciarlo con otro ofertante. Presentar ofertas y someterse a un proceso negociador ideal para el cliente cuesta dinero a los ofertantes, por lo que la empresa cliente deberá analizar adecuadamente cómo conduce todo el proceso hasta la suscripción de un contrato. Antes de emprender una negociación, de hecho antes de elaborar su oferta, la empresa ofertante deberá haber hecho un análisis profundo del planteamiento técnico y demás exigencias del cliente, y estar muy segura de lo que propone en su oferta. Deberá afrontar las negociaciones con dominio de su desglose de costos y estar preparada para expresarse con confianza y convicción sobre todo aspecto relacionado con el contenido de su oferta y hacer ajustes según estos vayan siendo consecuencia lógica de las negociaciones. Evidentemente, en última instancia, la oferta de un proveedor será el fundamento de un eventual contrato con ese proveedor. Los proveedores serios -y presumiblemente la solicitud de oferta solo se hizo llegar a algunos de estos- que haya presentado una oferta seria -y presumiblemente solo se negocia sobre la base de estas- no estarán en disposición y (o) no podrán introducir modificaciones totalmente radicales en sus oferta. Si se observan signos de estar dispuestos a hecerlo, hay que comenzar a dudar de su seriedad. 6.5

Contratos

Definición Se puede definir un contrato como un pacto o convenio entre partes que se obligan sobre alguna materia o cosa determinada. Un contrato existe cuando una o varias partes aceptan que tienen una obligación con respecto a otras, que se han comprometido a dar alguna cosa o prestar algún servicio. Los contratos son obligatorios independientemente de la forma en que hayan sido acordados, siempre que contengan y se cumplan las condiciones necesarias para su validez. Entre estos requisitos se encuentran: 1. Consentimiento de las partes 2. Capacidad de los contratantes 3. Objeto cierto sobre el que versa el contrato 80

4. Causa lícita. Tipos de contratos Se pueden identificar dos tipos básicos de contratos, a saber: 1. De precio fijo 2. De reembolso de costos. Contrato de precio fijo es aquel en el cual el costo se establece a la firma del contrato y permanece fijo mientras no se introduzcan cambio en lo exigido. El contratista está obligado a entregar lo convenido dentro del plazo establecido por el precio fijado. Este tipo de contrato puede tener variantes como las siguientes: 1. Contrato de precio fijo con cláusula de aumento: Puede tener aplicación cuando los plazos de cumplimiento son muy extensos y pueden presentarse incrementos de precios de los materiales, salarios, gastos generales y otros relacionados con el objeto del contrato, que no resulta correcto que afecten al contratista. Generalmente la posible revisión de precios se vincula a algún tipo de índice. 2. Contrato de precio fijo con cláusula de revisión: Puede estar justificado cuando los volúmenes de suministros y trabajos es muy grande, resultando prácticamente imposible determinar anticipadamente un importe relativamente válido de sus costos. Contrato de reembolso de costos es aquel en que al adjudicatario se le rembolsa en todo o en parte lo gastado en la ejecución del contrato. Normalmente incluye el pago de un porcentaje sobre el costo, por concepto de beneficio. Factores que influyen en la determinación del tipo de contrato Para una juiciosa determinación del tipo de contrato a utilizar para un proyecto dado se deben tener en cuenta varios factores influyentes, como los que a continuación se mencionan: 1. 2. 3. 4. 5.

Complejidad del proyecto y del tipo de equipo que se necesitará Grado de riesgo en que habrá de incurrir el adjudicatario Período de vigencia del contrato Grado de competencia para hacerse del contrato Otros factores tales como: Habilidad demostrada y capacidad profesional del contratista Dificultad real para estimar el costo de un contrato Urgencia exigible en la ejecución del contrato Procedimientos contables del contratista.

Cláusulas contractuales Siempre que no se opongan a disposiciones jurídicas, las partes en un contrato acordarán cuánto proceda en función del objeto del contrato en las cláusulas contractuales. Estas tienen como objetivo regular la ejecución del contrato con respecto a su objeto y condicionantes más relevantes, que en muchas ocasiones se recogen en anexos del contrato que forman parte 81

integrante del mismo. Es decir, en los anexos pueden quedar recogidos -si no lo están dentro de cláusulas contractuales específicas- los acuerdos finales resultantes de las negociaciones sobre, entre otras, las cuestiones siguientes: Especificaciones técnicas de toda naturaleza Plazos y condiciones de entrega Desglose de los costos y (o) precios, según el caso Términos de pago Condiciones para la prestación de asistencia técnica Garantías. Siendo ese el caso, entonces, como cláusulas contractuales típicas normalmente aparecerían, quizás entre otras, las que a continuación se mencionan, indicando la esencia de su contenido tradicional: 1. Modificatoria: El cliente puede introducir cambios dentro del alcance global del contrato. Si implica afectaciones al costo del contratista se acuerda un ajuste equitativo. 2. Costos permisibles: Aplicable solo en contratos de rembolso. Los gastos del contratista están sujetos a la aprobación del cliente. 3. Inspección y corrección de defectos: El cliente puede inspeccionar los trabajos del contratista. Este debe rectificar, a su costo, los defectos hasta un plazo posterior al vencimiento de un plazo de garantía, que se acuerda en función del plazo de entrega y de un plazo tras la puesta en marcha, rigiendo generalmente el que de los dos venza primero. 4. Subcontratos: La aprobación del cliente es necesaria para determinadas subcontrataciones. 5. Terminación de contrato: Se especifican las condiciones en que puede rescindirse el contrato y las consecuencias para las partes. 6. Penalidades: Fija la cuantía de las sanciones pecuniarias que se aplicarán al contratista por retrasos y (u) otras insuficiencias o deficiencias en el cumplimiento de sus distintas obligaciones. 7. Fuerza mayor: Establece que son excusables los incumplimientos contractuales provocados por causas ajenas a la voluntad de las partes, como incendios, terremotos y otras circunstancias, cuyos efectos cada parte procurará reducir al mínimo. 8. Desacuerdos: Se expresa que los desacuerdos normalmente se procurará resolverlos de buena fe mediante el contacto directo entre las partes. En caso de imposibilidad, se fijan los tribunales o cortes de arbitraje ante los que se presentará el caso y la asignación de los costos del proceso. 9. Patentes y otros derechos de la propiedad industrial: Se depuran las situaciones que puedan estar presentes por concepto de equipos, tecnologías que se entreguen al cliente amparados por patentes u otros derechos de la propiedad industrial, de manera que este no resulte involuntariamente involucrado en un proceso de reclamaciones al respecto. Hay clientes y proveedores que consideran que un proyecto ya está hecho, una vez que suscriben el contrato. Nada más lejos de la realidad. Cierto es que se ha vencido una etapa importante, pero constituye el inicio de otra aun más importante, cuya esencia es la propia ejecución del proyecto. Por lo tanto, durante la misma, el equipo de proyecto y, en particular el

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gerente de proyecto habrá de concentrar sus esfuerzos, bien en ejecutar el proyecto, si actúa como proveedor, o en controlar la ejecución por el contratista, si ocupa la posición de cliente.

7

PLANIFICACION Y CONTROL DEL PROYECTO

La planificación como función general de la gerencia de proyectos fue analizada en el capítulo 5. Quedó explicado que la planificación era una necesidad, y en particular en la gerencia de proyectos, para poder dirigir procesos complejos con múltiples factores interactúantes, así como que uno de sus contenidos fundamentales era elaborar un cronograma, es decir, un plan de qué actividades individuales o colectivas deben ejecutarse, estableciendo los momentos de inicio y terminación. Puede añadirse que el plan para la ejecución del proyecto es necesario e importante porque: 1. Constituye un medio para asignar las tareas y responsabilidades de cada individuo y grupo, y dirigir y controlar su trabajo en el proyecto. 2. Muestra la interacción que es indispensable para coordinar actividades relacionadas entre sí 3. Es un punto de referencia para analizar cualquier cambio en el alcance del proyecto y discutir con el cliente o el proveedor, según sea el caso 4. Ayuda a todos a saber cómo marcha su trabajo y cuándo ha alcanzado sus objetivos. 7.1

Identificación de las fases del trabajo

Para planificar, una de las primeras cosas que el gerente de proyectos deberá hacer es identificar las fases de trabajo por las que debe transitar el proyecto que dirige. Estas fases pueden ser diferentes, dado que cada proyecto tiene sus propias características, es único. A modo de ejemplo de identificación de fases puede tomarse un proyecto que un gerente debe dirigir desde una firma de ingeniería que ocupa la posición de proveedor, consistente en la entrega llave en mano de una planta industrial completa a un eventual cliente. Hay interés y se considera que existen fuertes posibilidades de obtener la adjudicación. Una forma de identificar las fases de este proyecto sería la siguiente: 1. Organización inicial del equipo del proyecto 2. Análisis de la solicitud de oferta del cliente 3. Elaboración de la oferta 4. Celebración de negociaciones 5. Suscripción del contrato 6. Fortalecimiento del equipo del proyecto 7. Desarrollo de estudios e investigaciones in situ 8. Situar órdenes por equipos de largo plazo de entrega 9. Desarrollo de la ingeniería del proyecto 10. Situar órdenes por equipos y suministros de corto plazo de entrega

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11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Entrega de los proyectos de construcción y montaje Transportación de los equipos y suministros al sitio de la obra Recepción y almacenamiento de los equipos y suministros in situ Subcontratación de la ejecución de los trabajos Ejecución de la construcción Ejecución del montaje Entrenamiento del personal de operaciones y mantenimiento Entrega de los proyectos de organización, manuales de operación, prácticas operativas Contratación y entrega de los insumos para las pruebas con carga, las pruebas de garantía 20. y la puesta en marcha, incluidas las piezas de repuesto 21. Realización de las pruebas en vacío 22. Realización de las pruebas con carga 23. Rectificación de errores y defectos 24. Puesta en marcha y realización de las pruebas de garantía 25. Entrega de la planta en operación 26. Supervisión y control de la operación durante el plazo de garantía. Se trata de un proyecto complejo, posiblemente de larga duración y alto valor económico. Desde la fase de elaboración de la oferta, el gerente del proyecto deberá hacer estimados con respecto a todos los elementos del proyecto. Para esto no podrá detenerse en precisar cuántos metros de tubería harán falta para un determinado sistema, ni cuántas horas hombre y de qué calificación harán falta para instalarlos, pero debe tenerlos incluidos en sus estimaciones,...so pena de presentar una oferta no competitiva, o que la planta en su momento no funcione. Debe poder elaborar las informaciones suficientes sobre costos y plazos, que desde luego habrán de tener fundamentos en soluciones técnicas apropiadas, para elaborar su oferta. Las fases enunciadas pueden considerarse de otras formas. Otros proyectos incluirán otras fases, pero en definitiva es imprescindible que para cada proyecto se identifiquen ordenadamente y se planifiquen las fases previsibles. Esto, sin embargo, no será suficiente para el desarrollo del proyecto, es necesario un mayor desglose. 7.2 Paquetes de trabajo Los paquetes de trabajo se consideran un primer nivel de desglose de las fases del proyecto en bloques lógicos que, en general, correspondería ejecutar a determinados individuos o grupos. Los paquetes de trabajo permiten una planificación más detallada que la correspondiente a las fases de trabajo. Un ejemplo de un primer nivel de desglose por paquetes de trabajo de un proyecto se ofrece en la figura 7.1. (15) Un ejemplo de un segundo nivel de desglose por paquetes de trabajo para el mismo proyecto se ofrece en la figura 7.2. (15)

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NIVEL 0

PROYECTO

NIVEL I

ESTUDIO FACTIBILIDAD INGENIERIA BASICA

NIVEL I I

VER FIGURA 7.2

DOCUMENTACION TECNICA

REPORTES ADMINISTRATIVOS

REPORTES FINANCIEROS

MANUALES

REPORTES INTERNOS

CARGOS DIRECTOS

ESPECIFICACIONES CONTRACTUALES

REPORTES A CLIENTES

CARGOS DE SUBCONTRACION

REPRODUCCION

OTROS REPORTES

Fig 7.1 Primer nivel de desglose en paquetes de trabajo, del proyecto de un estudio de factibilidad y diseño preliminar de una línea de suministro de agua y sus facilidades auxiliares ESTUDIO DE FACTIBILIDAD INGENIERIA BASICA

NIVEL I

NIVEL I I

FUENTE DE SUMINISTRO

ESTRUCTURA DE ENTRADA

ESTACION PRINCIPAL DE BOMBEO

TUBERIA PRINCIPAL

ESTACIONES INTERMEDIAS DE BOMBEO

TANQUE DE RECEPCION

NIVEL I I I

SELECCION DE LA RUTA

ESTIMACION DE COSTOS

EVALUACION DE MATERIALES

REQUERIMIENTOS ANTICORROSIVOS

ESPECIFICACIONES DE TAMAÑO

ESPECIFICACIONES DE RESISTENCIA

NIVEL I V

NIVEL V

NIVEL VI

ACERO

ASBESTO CEMENTO

HIERRO FUNDIDO

HORMIGON ARMADO

PLASTICOS

MADERA

ESPECIFICACIONES

UNIONES

SOTERRADO

ANCLAJES

MANIPULACION

INVESTIGACIONES DE RUTA Y SUBSUELO

ANALISIS DE CARGAS Y ESFUERZOS

ESPECIFICACIONES ACABADO DE SUPERFICIE

CRUCES DE CARRETERAS OBRAS ESPECIALES

ESPECIFICACIONES ESPECIALES DE SOTERRADO

Fig 7.2 Segundo nivel de desglose en paquetes de trabajo, del proyecto de un estudio de factibilidad y diseño preliminar de una línea de suministro de agua y sus facilidades auxiliares Los paquetes de trabajo pueden ser útiles para la elaboración de presupuestos, para mejorar los estimados y para identificar las actividades a realizar, que requerirán una planificación detallada.

85

7.3

Estimaciones

A lo largo del proceso de la planificación del proyecto la gerencia del proyecto deberá hacer estimaciones. Para esto se pueden emplear diferentes técnicas como las que a continuación se exponen. De arriba hacia abajo Se procura hacer las estimaciones desde grandes bloques de trabajo hacia bloques cada vez más pequeños y llegar a las actividades. Las estimaciones relativas a los bloques mayores se realizan por comparación con aquellos sobre los que se ha tenido experiencia. La suma de estas estimaciones arroja la del proyecto. De abajo hacia arriba Identificando las actividades, se hacen estimados de tiempo, costo y demás elementos para estas. Sus sumas permitirán obtener estimados de los bloques de trabajo y del proyecto. Por costos y tiempos normalizados En algunas empresas, existen datos normalizados (standard) de tiempo, costo y otros elementos, para determinadas unidades de trabajo. Su aplicación permite obtener estimaciones con cierta base uniforme. Por correlaciones históricas La experiencia ha permitido ir estableciendo determinadas correlaciones históricas en cuanto a unas partes de un proyecto con respecto a otras, que incluso aparecen en la literatura especializada. Pueden encontrarse, por ejemplo, correlaciones entre los costos indirectos y el costo de la mano de obra directa, o el costo de sistemas de tuberías, instrumentación y otros elementos del proyecto con respecto a ciertos equipos fundamentales. La práctica también ha demostrado que los costos de equipos de igual naturaleza guardan una relación con sus capacidades a través de una expresión conocida como de economía de escala en la que interviene un exponente, como a continuación se muestra: C 2 / C 1 = (K 2 / K 1) a donde: C 2 C1 K2 K1 a

-

Costo del equipo de capacidad 2 Costo del equipo de capacidad 1 Capacidad del equipo 2 Capacidad del equipo 1 Exponente de economía de escala

El exponente “a”, por lo general tiene un valor entre 0,6 y 0,7. Pueden encontrarse valores más aproximados en la literatura especializada, o elaborarse específicamente.

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Esta expresión tiene valor para estimar el costo de equipos, a partir de la información de que se disponga de equipos de igual naturaleza de distinto tamaño al del que se desea estimar. Cuando los datos de referencia de que se disponga no sean de actualidad y se conozca de los naturales procesos de elevación de los costos y los precios, se pueden aplicar factores de inflación. Parece razonable no depender de una sola técnica de estimación, sino de utilizarlas combinadamente para obtener resultados que puedan complementarse. 7.4

Clasificación de estimados

Con Estimaciones buenas y oportunas se le facilita al Gerente de Proyectos la oportunidad de identificar problemas potenciales en Costos y quizás problemas de Programación en momentos cuando aún existe la oportunidad de ejercer Control. Los Estimados que se hagan después del Presupuesto inicial sirven para indicar la vigencia o no del Presupuesto nimio. Ellos se comportan como dispositivos primarios de Pronóstico en donde las Cantidades, Precios, Costos indirectos, etc. se revisan de nuevo, a menudo sustancialmente, a la luz de una Base de Datos mejorada. (ver figura siguiente).

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La siguiente es una Descripción de las diferentes categorías de Estimados. 7.4.1 Estimado de Orden de Magnitud (Clase IV) El Orden de Magnitud es un estimado normalmente hecho sin la información de la Ingeniería de Detalle. Un Estimado de Orden de Magnitud puede conformarse: Tomando directamente un punto de la Curva Costo / Capacidad, Usando Factores de Escalas por encima o Escalas por debajo de los Costos de Proyectos similares, Usando un estimado proporcional aproximado. Los estimados resultados del uso de estos Métodos debe ser ajustado por la Escalación, Localización, Condiciones del lugar y la Programaci6n. Los Estimados de Orden de Magnitud son normalmente generados por las Investigaciones de Pre-diseño y pueden ser usados para examinar el Costo relativo de esquemas alternativos con un buen grado de confiabilidad, considerando el mínimo nivel de información del que me dispone. Normalmente me espera que este tipo de Estimado tenga una Precisión de (+50%) a (-30%) 7.4.2 Estimados de factores (clase III) Un Estimado de Factores es más detallado que un Estimado de Orden de Magnitud. A pesar que el grado de Precisión de un Estimado de Factores no es todavía suficiente para un adecuado Control de Proyectos, cuando se integra a un Programa Clase III, se puede utilizar como base para desarrollar el primer Pronóstico de Costos y Flujo de Caja para el Proyecto con base al Estimado Clame IV y para formar el Presupuesto Interino de Control. La información mínima requerida para este tipo de Estimado es:

Lista completa de Equipos Mayores y una Lista, esencialmente completa, de Equipos Menores. Programa Clase IV o mejor; Esquema general de la Localización (Suelos, Accesos, etc.); Un Precio verbal de los Equipos Mayores y Equipos no estándares esenciales. Hoja de Procesos Aprobados y P&ID Preliminares Condiciones especiales tales como la inclusión de Subestaciones Mayores, Computadores, Sistemas de Comunicación, etc. Alcance preliminar de la Ingeniería o numero de Planos por Disciplina. Para desarrollar la información antes señalada es. de esperar que la Ingeniería se encuentre entre un 3% y 15% de Progreso. (Fig. 11). En esta etapa del Proyecto la precisión de los Costos varia puesto que muchos de ellos están basados en inferencias o información preliminar. Por consiguiente, normalmente se espera que la Precisión global de un Estimado de Factores esté dentro de (+30%) a (-15%). 88

Para los fines de Control, un Estimado Clase III resulta impráctico, aunque puede proveer al Gerente del Proyecto una guía crítica interina válida y ser de este modo una herramienta excelente de Planificación y Control temprano y esencial. 7.4.3 Estimado de Control (Clame II) Esta Categoría de Estimado es la base para establecer el Presupuesto de Control de Proyecto. Algunas veces se le denomina Estimado semi-defínitivo. Como se puede deducir del título, es un Estimado preparado a partir de una información de Ingeniería bastante refinada. Cono mínimo la información de Ingeniería y Procura que debe poseerme es: Una Lista Final de Equipos Mayores y Menores Diagramas de procesos aprobado Distribución de Plantas y P&ID aprobados Especificaciones Detalladas esencialmente completas Planos definitivos de las Fundaciones mayores Planos Estructurales o Modelos Estructurales Planos de las Edificaciones Facilidades Temporales esencialmente completas, y la definición y localización de los Servicios Bosquejos Isométricos o Modelos de Tubería Planos preliminares de Electricidad e Instrumentación Obtención de Precios para Equipos y Materiales Consideraciones de Transporte Programa Clase III o mejor Como norma, este Estimado de Control no puede iniciarse hasta que la Ingeniería se encuentre entre un 10 % y 15 % ni terminar ante que se encuentre entre 50% y 75% de Progreso. Además de la información de Ingeniería requerida, la Procura debe estar bastante adelantada. También debe haberse congelado el Plan de Ejecución: Estrategia de Contratación; Estrategia de la Procura y del Soporte Logístico; Métodos de Construcción; Programa Clase III o mejor.

El rango de Precisión que se espera de un Estimado de Control Clase II está entre (+15%) y (10%).

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7.4.4 Estimado Definitivo (Clase 1) Un Estimado definitivo no puede producirse hasta que: Todos los Equipos hayan sido comprometidos. Se tienen Precios Unitarios válidos y se dispone de las Cantidades Finales para los Materiales a Granel. Esencialmente todos los Planos y Especificaciones han sido emitidos. Todos los Contratos Principales han sido concedidos (Buena Pro) Obviamente, un Proyecto está en buen camino cuando se dispone dé antemano de la información para producir un Estimado Definitivo. Es típico que la Ingeniería .se encuentre entre 75% y 95% de Progreso y la Construcción se encuentre entre 20% y 30% de Progreso. Generalmente este tipo de Estimado es. útil solamente como el último Pronóstico (mayor) de Costos. El rango de precisión se encuentra entre (+7%) y (-5%) 7.5

Métodos de estimación

Trataremos de describir, brevemente, los métodos que aplicamos en la preparaci6n de las diversas Clases de Estimados. 7.5.1 Estimado Orden de Magnitud (Clase IV) Entre las diversas maneras de preparar un Estimado Orden de Magnitud, una de ellas es el Método de Costos por Capacidad, el cual usa como base el Costo de Capital conocido por Unidad de Producción de acuerdo a la Capacidad de una Planta existente. Este Costo de Capital conocido se afecta o ajusta luego, por diversos factores que tienen en cuenta:

METODO COSTOS POR CAPACIDAD F1 F2 F3 F4 F5

FACTORES DIFERENCIA DE ESCALAS (Tamaño, Magnitud) ESCALACION DE COSTOS CONDICIONES DE LA LOCALIDAD CONDICIONES ECONOMICAS COSTO ORIGINAL DE PLANTA (como unidad de producción)

Costo de unidad de producción ajustada: (F1) x (F2) x (F3) x (F4) x (F5) Costo de nueva planta: (costo de unidad de producción ajustada)x (capacidad de nueva planta) Otros métodos frecuentemente utilizados son variaciones del Método de Costo Proporcional de los Equipos de Planta, el cual cuenta con una Descripción razonablemente exacta de los Equipos Mayores que permite valorizaciones actuales de ellos. El Precio sumariado, es entonces, multiplicado por una constante, digamos 3 ó 4, para determinar completamente un Estimado Orden de Magnitud del Costo de la nueva Planta.

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COSTOS EQUIPOS MAYORES UNIDAD E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Total

M Bs. 10000 15500 25000 5000 12000 15000 11000 88500

Costo de nueva planta = (Total) x (Constante) 7.5.2 Estimado de Factores (Clase III) Esta es la Clase de Estimado que generalmente llamamos Estimado de Control interino. No es un Estimado Definitivo ni tampoco suficientemente Definitivo como para clasificarlo como un Estimado de Control. Este Estimado trata de definir mejor los Costos del Proyecto identificados durante el Estimado de Orden de Magnitud, y con éstos se ofrece al Gerente de Proyecto una guía Temprana de la crítica definición y conceptualización de los parámetros de ejecución del Proyecto. Generalmente el Estimado de Factores hace uso de nuestro conocimiento de Perfiles de Costos “Típicos”, es decir, si el Orden de Magnitud del Costo de un Proyecto es “X”, entonces, los Costos esperados de Gerencia, Ingeniería, Materiales y Construcción pueden ser calculados.

ESTIMADO CLASE III METODO DE FACTORES COSTO DE COMPONENTES MAYORES COMPONENTES FACTOR X1 GERENCIA 0.04* X X2 INGENIERIA X3 MATERIALES X4 CONSTRUCCION

0.08* 0.60* 0.28*

X X X

1.00

X PROYECTO

X = COSTO DE NUEVA PLANTA (Obtenido de Estimado Clase IV) El proceso es repetido utilizando otros factores típicos conocidos, por ejemplo: si conocemos el Presupuesto para la Ingeniería X2 y también sabemos que el promedio de Costo Horas-Hombre es “CHH”, entonces el numero indicado de Horas-Hombre es: HORAS HOMBRE DE INGENIERIA

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X2 (INGENIERIA) = (0.08) x ( X COSTO DEL PROYECTO) CHH (COSTO POR HORA HOMBRE DE INGENIERIA) = (Bolívares)

Con esta información nos preguntamos: ¿Es razonable esta Cantidad de Horas-Hombre?. Esta pregunta inicia la discusión de lo que anticipamos como Alcance de la Ingeniería. ¿Qué es lo que realmente tenemos que hacer?. La lista de Actividades resultante de esta pregunta puede ser revisada y comparada con el Estimado preliminar de Horas-Hombre. Este Proceso servirá para verificar los números generados nuestra Distribución inicial en el Estimado Orden de Magnitud, o bien para modificar este Estimado. Este Proceso se repite en cada una de las Disciplinas de Ingeniería si sabemos los costos de ellos.

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE INGENIERIA % DEL COSTO TOTAL DE

ACTIVIDAD

INGENIERIA

DISEÑO DE PROCESOS

5.0

P & IDS / UBICACION DE EQUIPOS

8.0

ARREGLOS GENERALES

9.0

INGENIERIA CIVIL

10.0

ESTRUCTURAS (ACERO)

6.0

DISEÑO DE RECIPIENTES

4.0

EQUIPOS ROTATIVOS

8.0

TUBERÍA

30.0

ELECTRICI DAD

12.0

INSTRUMENTACIÓN

6.0

OTRAS ESPECIALIDADES

2.0 TOTAL

100.0

Cálculos similares, Discusiones, e intentos de mejores definiciones se hacen igualmente para la Procura y Construcción. Por ejemplo, si el Costo de materiales y equipos en un Proyecto equivale al 60% del Total de los Costos del Proyecto y sabemos la distribución típica es como se ha indicado en el cuadro siguiente:

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE MATERIALES Y EQUIPOS ACTIVIDAD % COSTO DE MATERIALES Y EQUIPO EQUIPOS: Columnas y recipientes 5.0 92

Tanques Intercambiadores Hornos y calderas Bombas Compresores Equipos especiales Sub total

10.3 4.7 4.6 1.7 1 .8 11.9 40.0

MATERIALES: Material a granel de tuberia Fabricacion de tubería Valvulas y conexiones Bandejas de cables y conexiones Cables y conductores Instrumentos Estructuras (acero) Pinturas y aislantes Otros materiales Sub total Total

18.0 9.0 7.0 1.0 6.0 3.0 7.0 5.0 4.0 60.0 100.0

podemos intentar cuantificar estos Materiales conocido el Precio Unitario aproximado de cada uno de ellos. Por ejemplo, sí el Precio para Materiales a Granel de Tubería tiene un Costo de $500 por Tonelada, el número de toneladas de este material se calcula como sigue

CANTIDADES DE TUBERIA Factores: X = costo global del proyecto (estimado clase iv) X3 = costos de materiales y equipos Y = % de (x3) anticipado para materiales de tubería Z = costo de tubería por tonelada P = peso de tubería por metro Toneladas de tubería: ( ( X) x ( X3 ) ) x ( Y ) / ( Z ) Metros de tuberia: Toneladas de tuberia / peso de tuberia por metro La información histórica que poseamos referida al numero de Horas-Hombre necesarias para instalar un metro lineal (promedio) de Tubería nos puede estimar las Horas-Hombre requeridas para la Instalación de Tubería. Dividiendo este numero de Horas-Hombre entre el número de días disponibles para colocación de Tubería (según la Programación clase IV existente) obtenemos un promedio de Horas-Hombre diarias para Tubería, e igualmente una idea acerca del esfuerzo de hombres requerido. La misma aproximación puede ser realizada para estimar cualquier aspecto del Proyecto.

93

Por ejemplo, la proporción entre las Requisiciones de Material a Granel y cada Requisición de Equipo Mayor puede ser determinado. Si sabemos el número de piezas de Equipos Mayores que podemos esperar, estimamos el número total de Requisiciones que serán procesadas. De las Horas-Hombre de Procura históricamente utilizadas para cada Requisición y la distribución de estas horas, podemos aproximar el nivel de esfuerzo Hombre de la Actividad de Procura necesaria para la realización de los objetivos del Proyecto. Estos Estimados pueden tener un grado de aproximación de (+30%) a (-15%), sin embargo, nos permite percibir el contenido del Trabajo en cada una de las funciones a ser ejecutadas, y nos ayuda a visualizar nuestros requerimientos Organizacionales. En general, nos asiste en nuestro esfuerzo de Planificación hasta que las bases de un mejor estimado estén disponibles. Ver cuadros siguientes,

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE GERENCIA % DEL COSTO TOTAL DE GERENCIA 22.7

ACTIVIDAD Gerencia de Proyecto Controladores de Proyecto Estimación Planificación y Control Análisis de Costos y Control Sub Total Procura Compras Seguimiento Inspección Transporte Sub Total Administración Contratos Contabilidad Personal Otros (Legal, Protección) Sub Total Total

4.5 9.2

9.2 22.9 1 5.9 6.8

6.8 2.3 31.8 6.8 6.8 4.5 4.5 22.6 100.0

DISTRIBUCION TIPICA DE COSTOS DE CONSTRUCCION % DEL COSTO ACTIVIDAD TOTAL DE CONSTRUCCION Preparación / mejoramiento de la localización Servicios subterráneos

94

4.06 5.76

Fundación /estructuras de concreto Estructuras y misceláneos de acero Instalación de equipos Instalación de tuberías Instrumentación Electricidad Pintura, iluminación y revestimientos especiales Otros Administración y gerencia TOTAL

9.49 6.44 13.22 26.47 5.76 10.84 2.71 1.69 13.56

100.0 HORAS-HOMBRE TÍPICAS PARA CONSTRUCCION

ACTIVIDAD

UNIDAD

Fundaciones de concreto Instalación de estructuras Fabricación de tubería Instalación de tubería Aislamiento de equipo Bandejas de cableado Cables eléctricos Cables de instrumentación

M3. (metro cubico) TM. (tonelada metrica) DPM. (diametro-pulgada x metro lineal) DPM. (diametro-pulgada x metro lineal) M2. (metro cuadrado) ML. (metro lineal) ML. (metro lineal) ML. (metro lineal)

HORASHOMBRE /UNIDAD 17.70 30.00 0.72 1 .84 6.09 2.81 0.45 0.33

En resumen, el objetivo de un Estimado de Factores es ampliar las definiciones del Proyecto en términos útiles para la Planificación Inicial de su Ejecución. El Estimado debe, por consiguiente, tratar de cuantificar el grado de esfuerzo requerido para ejecutar cada aspecto funcional del Trabajo esperado, además de la identificación de los gastos asociados. Las Tarifas de Horas-Hombre variarán de acuerdo al Grado de Dificultad o Magnitud de la Instalación, por ejemplo, las Horas-Hombre de Instalación de Tubería pueden ser menos en instalaciones donde hay pórtico, o ser mayor en instalaciones sin pórtico. La Colocación del Concreto puede ser más económica para grandes Cantidades de Vaciados, como por ejemplo Pisos, grandes Fundaciones. Similarmente las Estructuras de Acero serán más costosas si sólo consideramos el Acero de los Misceláneos como Plataformas, Escaleras, Pasamanos, etc. 7.5.3 Estimado de Control Detallado (Clase II) Este Estimado esta basado en la Ingeniería casi terminada. Las Cantidades Finales de Materiales son conocidas, y por lo tanto podemos tener buena exactitud del escenario de los Costos de los Materiales. La Construcción probablemente estará en la fase de Civil. El Estimado de Construcción podría estar basado en Cotizaciones Firmes, o por extensión de las Cantidades de Trabajo conocidas para Civil, Mecánica, Eléctrica e Instrumentación por medio del uso de tarifas estándares para 95

Horas-Hombre y Labor. Como las tolerancias de Contingencia y Escalación han sido reducidas al mínimo en Ingeniería y Procura, el uso remanente de estas tolerancias estará limitada a la Construcción y la Puesta en Marcha. La aproximación del Estimado de Control Detallado es generalmente entre (+15%) y (-10%). Esta magnitud de tolerancia es usualmente necesaria sólo en la medida en que no todos los aspectos del Proyecto han alcanzado el estado de información exacta referido anteriormente. Ciertamente, cuando solo los Costos de Construcción son una interrogante, la Precisión de este Estimado podrá ser seguro. No existe forma de resaltar la importancia que tiene una exacta cuantificación de materiales. En este sentido, vale la pena considerar las grandes ventajas que ofrece el uso de Modelos detallados de Ingeniería. Como la Construcción del Modelo detallado de Ingeniería precede la finalización de los Planos de Tubería, Estructuras, Eléctricos e Instrumentación, la información necesaria para un Estimado Detallado de Control está disponible con mucha anticipación. Como la esencia del Control es prevenir anticipadamente, la ventaja del Modelo resulta obvia. 7.5.4 Estimado Definitivo (Clase 1) Todos los Estimados pueden ser visualizados como las Entradas “INPUT” Básicas para Sistemas de Planificación y Control de Costos. Como tal, proveen una Base de Referencia “Baseline” o una Base de Pronóstico para estos Sistemas. El Estimado Definitivo no debe ser visto diferente. El Estimado Definitivo se realiza normalmente en el momento que la Ingeniería está terminada y todos los Materiales han sido firmemente cotizados por los Vendedores, (con lo cual se tiene totalmente eliminada la necesidad de usar tolerancias en Escalaciones y Contingencias, y la Construcción se encuentra en la fase de Trabajos Mecánicos. La Preparación de Estimados Definitivos es, principalmente, una Tabulación de Costos Actuales y Comprometidos al menos para Ingeniería, Procura y Construcción Civil. El Balance del Estimado de Construcción puede, generalmente, estar basado en Cantidades Firmes y en la tendencia de la Productividad experimentada en el Progreso de Obra. El Estimado Definitivo sirve también como una Total y completa Revisión del Alcance del Proyecto. Durante su preparación será cuando todos los Cambios del Proyecto sucedidos hasta la fecha pueden ser Revisados y Sumariados, y notado cualquier nuevo desarrollo. Todo Cambio de Alcance del Proyecto no previamente Aprobado como “Oficial” debe ser sometido a Aprobación, y la Base de Referencia de Costos “Baseline” ajustada de acuerdo al Cambio. 7.5.5 Tolerancia en Contingencia y Escalación La Contingencia y la Escalación se usan para tener en •cuenta inciertos y/o esperados

96

aumentos. Su uso e importancia disminuye en la medida que el trabajo progresa. Contingencia La Contingencia debe ser vista como el Grado de Incertidumbre concerniente a las cantidades finales y/o grado de dificultad. Esta Incertidumbre puede ser el resultado de la carencia de una completa definición del Diseño del ítem, de la Productividad esperada, etc. La Contingencia no debe ser usada para cubrir Escalaciones, posibles Cambios de Alcance, ítem Indefinidos, Fluctuaciones de la Moneda, etc. En la aplicación de Contingencia, cada ítem del Estimado debe ser Revisado, y debe ser asignado como Costo adicional, un porcentaje que se establezca en base al Grado de Incertidumbre del ítem. A medida que ocurre el Compromiso, esta Contingencia será naturalmente eliminada donde quiera que no sea requerida, a través del Proceso de pronóstico de Costo Final. Debe notarse que por razones obvias la Contingencia no debe ser usada, para ajustar la total exactitud de un Estimado. Los Estimados debe ser aún visto con una Precisión establecida después que la Contingencia ha sido aplicada. Escalación El propósito de la Escalación es identificar el valor futuro de un determinado ítem (como diferencia de los Costos Actuales). En otras palabras, si sabemos hoy que el Precio de una Estructura de Acero es, digamos, $300 por Tonelada y nuestro Proyecto necesitará 1000 Toneladas que serán entregadas en dos años a partir de ahora, el monto de dinero asignado como “Escalación” debe basarse en el Precio esperado para el momento de la compra. Cada ítem del Estimado debe ser Revisado en base a las fechas programadas de Ejecución de sus Compromisos y tomar una decisión concerniente al probable ajuste del Costo actual. Este ajuste debe incorporarse a nivel de cada ítem del Estimado. 7.5.6 Productividad La Productividad es el centro de cualquier Estimado que contemple Labor. Los Contratistas que poseen experiencia internacional son testigos que el efecto de la Productividad en varias partes del mundo puede variar con un Factor de 3, es decir la Productividad en algunos países será tres veces mejor que la Productividad en otros. Algunos de estos factores pueden ser atribuidos a las Condiciones Climatológicas (los mismos factores de Productividad no pueden ser usados para trabajos realizados en los hielos Nórdicos que en Texas). También afecta a la Productividad la presencia de Sindicatos a veces con Normas que son contraproducentes (Uso de Electricistas para el enchufe de las sierras de los Carpinteros o una limitada asignación de Cantidad de Trabajo por Trabajador, etc.). Otros Factores son las aptitudes de los trabajadores y los efectos Culturales y Religiosos, los Niveles de Experiencia, la Disponibilidad Supervisores, y la Coordinación entre la Ingeniería y la Procura. Un Contratista no familiarizado con estas Condiciones se encontrará probablemente involucrado en problemas financieros.

97

7.5.7 Variación de Costos de Horas-Hombre Así como la Productividad puede ser una variable, también lo puede ser el Costo de una HoraHombre. La Tarifa por Hora-Hombre varia tremendamente de un País a otro, tanto como lo hacen los Métodos para calcular el Costo total de estas Tarifas. Por ejemplo el Costo base de una Hora-Hombre puede ser, multiplicado por factores oscilantes entre 1.2, digamos en U.S.A., y 3 en Suramérica. Nuevamente el Estimador debe tener en cuenta estas condiciones en el momento de realizar los Estimados de Costos de Horas-Hombre. 7.5.8 Impuestos y Costos de Importación Las Regulaciones gubernamentales concernientes a la importación de Bienes y Servicios pueden variar mucho y deben ser consideradas cuidadosamente cuando Estimamos tales ítem.. En los Estados Unidos o Canadá estas regulaciones son poco consideradas para Proyectos domésticos en contraposición a la alta consideración que ellas poseen para los mismos tipos de Proyectos en Países menos industrializados, ya que en estos últimos la mayor parte de Materiales y Equipos debe ser importado. Esto en general crea considerables efectos en Costo y Tiempo. 7.5.9 Costos de embarque En Países donde muchos de los Materiales requieren ser importados, el Costo de Transporte Transoceánico puede adicionar un 30% o más del Costo de la Compra del ítem importado. Se debe ser muy cuidadoso en la identificación de estos ítem en el Inicio de cualquier Estimado. 7.5.10 Paridad Cambiaría En el cálculo de los Costos de importación de Bienes y Servicios, o en el cálculo del Costo de Horas-Hombre y/o Materiales domésticos en Países foráneos donde se implemente el Proyecto, se debe estar preparado para considerar la Paridad Cambiaría. Ocasionalmente ésto es muy volátil, como en Argentina o México. En Venezuela con la actual Paridad Cambiaría Oficial, entre los años 1990-1992, hemos visto que el Costo de importación han alcanzado más del 50%, con un promedio de 30% interanual. 7.5.11 Inflación Este término describe un Incremento General en los Precios Básicos de los Bienes y Servicios. El efecto considerado puede ser restringido a condiciones locales o ser extendido a larga escala, en Proyectos de Costos distribuidos mundialmente.

7.6

Representación gráfica del plan de un proyecto

Hay distintas formas de representar gráficamente el plan de un proyecto. Una de las más comunes es a través de la gráfica de barras o gráfica de Gantt, así nombrada por Henry Gantt, quien la utilizó a principios de siglo. En la figura 7.3 se ofrece un ejemplo sencillo de su aplicación en el caso de las fases principales de un proyecto relativamente simple. 98

Id 1

No mbr e de tarea CONTRATO NEGOCIADO

2

CONTRATO F IRMADO

3

PROCURAS DE ENTREGAS A LARGO PLAZ O

4

PROGRAMA DE EJECUCION

5

LISTADOS DE MATERIALES

6

ESPECIF ICACIONES DE MATERIALES

7

PROCURAS DE ENTREGAS A CORTO PLAZO

8

CONSTRUCCION Y MONTAJE

9

PUESTA EN MARCHA

48 49 50 51 52

1

2

3

4

5

tri 1 1997 6 7 8 9

10

Fig 7.3 Ejemplo de representación gráfica de las fases principales de un proyecto simple mediante una gráfica de Gantt. En la figura 7.4 (15) se muestra otra aplicación de la gráfica de Gantt, en este caso a tareas de un proyecto que se identifican mediante letras y en la que puede observarse su utilización para reflejar el estado actual de las tareas. Esto pone de manifiesto su utilidad no solo como un medio claro, fácil de interpretar, de reflejar un plan, sino de ejercer y mostrar su control. Es práctico para ofrecer presentaciones ante el cliente y promover análisis sobre la marcha del proyecto con el equipo del proyecto y la gerencia general.

99

Fig. 7.4 Representación gráfica del plan y el control de las tareas de un proyecto mediante una gráfica de Gantt

Una desventaja que se le ha señalado a la gráfica de Gantt es que no permite identificar las interrelaciones de las actividades que se muestran. Para esto, sin embargo, se pueden utilizar otras técnicas de representación, que en ocasiones se aplican antes y otras después que la gráfica de barras. No obstante, paquetes de programas de computación como el utilizado para elaborar las figuras 7.3 y 7.4, como puede observarse, sí permiten mostrar interrelaciones. En el mercado existen distintos modelos de pizarras de programación que permiten mantener una gráfica de barras adecuadamente actualizada y que, colocadas en lugares accesibles, pueden ofrecer información continua sobre el avance del proyecto a las personas involucradas. 7.7

Interdependencias de las actividades

Una vez identificadas las fases de un proyecto y sus paquetes de trabajo a distintos niveles, es necesario identificar las actividades simples que deben realizarse. Esto solo se logra si se dominan los detalles de qué es lo que hay que hacer para alcanzar cada pequeño objetivo. No es prudente olvidar que los objetivos tienen carácter jerárquico, es decir, que los de un nivel inferior se subordinan a los de los niveles superiores: solo cumpliendo los objetivos de los niveles inferiores se alcanzan los de los niveles superiores. Por lo tanto, solo cumpliendo cada actividad simple se lograrán cumplir los paquetes de trabajo a las que son inherentes, y solo cumpliendo los paquetes de trabajo es que se logrará cumplir el proyecto. Pero los paquetes de trabajo tienen interdependencias y las actividades simples dentro de cada uno igualmente son interdependientes. La interdependencia de paquetes de trabajo y de actividades puede determinarse sobre la base del dominio de su contenido. Quien no sepa, por ejemplo, construir un cimiento, no puede establecer la secuencia de actividades necesaria para lograrlo, en esencia: excavar, encofrar, enmallar, fundir, fraguar. Pero más aun, puede no percatarse de que hay actividades que pueden realizarse en paralelo con otras para acortar el tiempo de llegar a tener el cimiento: mientras se excava, quizás se puede comprar la madera, los clavos, las barras de acero corrugadas, el cemento, la arena, las piedras; mientras se encofra, quizás se puede prefabricar la malla de acero de refuerzo; mientras se instala la malla, quizás se puede ir haciendo la mezcla del hormigón. Más aun, puede identificar la posibilidad del paralelismo, pero no darse cuenta de que este exige que trabajen varias personas a la vez. Pero el cimiento es solo la base de un importante equipo, de cuyo montaje y puesta en marcha depende la arrancada de una planta de la cual depende,..., de lo cual depende,... de lo que..., en definitiva depende alcanzar el éxito de un proyecto. Por lo tanto, para establecer la interdependencia de actividades hay que saber, hay que disponer de personal que domine la materia y una gerencia que dirija el proceso integralmente: las urgencias cuestan, los retrasos cuestan, habrá un término relativamente óptimo económicamente que debe establecerse. ¿Qué actividades dependen de la terminación de otras? ¿Cuánto tiempo toma realizar una actividad? ¿Cuántas personas a la vez pueden trabajar en una actividad sin interferirse unas a otras? ¿Qué calificaciones deben poseer esas personas? ¿Cuánto debe pagarse por el trabajo de esas personas? ¿Cuántos recursos materiales requiere esa actividad? ¿Cuál es el costo de los 100

mismos? ¿De qué equipos debe disponerse para realizar la actividad? ¿Por cuánto tiempo? ¿A qué costo? Respuestas a estas y otras preguntas deben proveerse a lo largo de todo el proceso de planificación del proyecto. El dominio de las actividades -como se ha dicho-, la experiencia, las técnicas de estimación resultan insustituibles a ese efecto. Pero debe sistematizarse el esfuerzo. Para esto es de gran valor práctico la aplicación del Método de la Ruta Crítica. 7.8

Método de la Ruta Crítica (2, 7, 10, 12, 14, 17)

Definición El método de la ruta crítica (MRC) puede definirse como una técnica lógica y racional de planificación y control de todas y cada una de las actividades que forman parte de un proyecto. Sus fundamentos los constituyen una gráfica de interdependencia de las actividades y las operaciones matemáticas elementales. Esta técnica permite al gerente del proyecto definir cuál es el modo más conveniente de ejecutarlo, programarlo en fechas calendario y controlarlo de forma más eficiente que mediante las gráficas tipo Gantt. Estas, no obstante, conservan el mérito que se les ha identificado antes y pueden constituir un medio eficaz de expresar y hacer comprender los resultados de la aplicación del MRC a todos los involucrados, incluidos los no especialistas. Antecedentes La base teórica del MRC es la teoría de grafos, que a su vez es parte de la teoría de conjuntos. Sobre esta base teórica, en la década de los años ´50, en los EE. UU. A. se desarrollaron dos sistemas para programar y controlar proyectos. Uno, el PERT (siglas de Program Evaluation and Review Technique) fue creado para valorar y programar el avance del programa de los proyectiles Polaris, en el que intervenían numerosos contratistas. El otro, el CPM (siglas de Critical Path Method ) surgió como una técnica de programación y control de proyectos de ingeniería, construcción y mantenimiento de plantas. Actualmente, la diferencia esencial entre esos dos métodos inicales radica en que en el PERT, los tiempos de duración de las actividades se calculan sobre una base probabilística, mientras que en el CPM se utilizan tiempos únicos basados en datos o experiencia. En la aplicación tanto del PERT como del CPM se han ido introduciendo modificaciones, sobre todo en la presentación de la gráfica, que han dado origen a variantes que, sin embargo, en su esencia no difieren y que pueden quedar resumidos en el MRC. Objetivos El MRC tiene ocho objetivos principales que son: 1. Poner de manifiesto las interdependencias de las actividades 2. Determinar las fechas de inicio y terminación de las actividades 3. Determinar la duración del proyecto 101

4. Determinar las holguras de las actividades 5. Determinar las actividades críticas y la(s) consecuente(s) ruta(s) crítica(s) 6. Determinar las fronteras de las actividades (valores críticos) 7. Analizar alternativas de costo versus duración 8. Analizar la asignación de recursos escasos a las actividades. Requerimientos Para alcanzar los seis primeros objetivos es necesario: - Identificar las actividades - Establecer sus relaciones de dependencia - Estimar sus duraciones. Una forma de registrar estos requerimientos que constituyen datos de partida se muestra en el ejemplo que se ofrece en la tabla 7.1. Tabla 7.1 Ejemplo de información de partida para la aplicación del MRC Símbolo de

Descripción de la

la actividad

actividad Desmontaje de la tubería Preparación de las condiciones para efectuar la limpieza Limpieza del separador Construcción de los tabiques separadores Limpieza general del área Montaje de la tubería Montaje de los tabiques separadores Montaje de la estructura Pintura Montaje de las tejas y del sistema de ventilación

A B C D E F G H I J

Duración de la actividad (horas)

Actividades predecesoras

4

--

8

A

360

B

32

--

16

C,D

8

C,D

16

C,D

16

E,F,G

48

--

40

H,I

Para alcanzar los últimos dos objetivos es necesario: - Haber alcanzado los seis primeros objetivos - Conocer los estimados de costos directos e indirectos de las actividades - Conocer la disponibilidad de recursos y su necesidad para las actividades.

102

Informaciones sobre los costos se pueden registrar en una tabla como el ejemplo que se muestra en la tabla 7.2.

Tabla 7.2 Ejemplo de informaciones de partida para el análisis del costo en función de la duración Código de la Símbolo de la Duración (días) Costo directo ($) Costo Intervalo de actividad actividad Normal Acelerada Normal Acelerado incremental ($/día) compresión (días) 1-2 A 20 17 600 720 1-3 B 20 15 250 600 1-4 C 25 25 200 200 2-4 D 10 8 300 440 2-5 E 12 10 100 200 3-6 F 18 15 100 160 4-5 G 5 2 300 420 5-6 H 10 7 300 480 2150 3220

Formas de representación gráfica Se identifican dos formas principales de representación gráfica del MRC, a saber: -

Por nodos, de origen francés, (10) en la cual las actividades se representan por cículos o cuadrados y las relaciones entre estas se representan por flechas. Esta forma también da origen a la denominación del MRC como método de los potenciales Por flechas (originado en los EE. UU. A.), en la cual las actividades se representan por flechas y la disposición entre estas indica su relación. El inicio y la terminación de las actividades se denominan eventos, que son representados por círculos. Siendo la representación por flechas la de mayor aplicación en el continente americano, es a esta que se hará referencia. Tiempos de duración en el PERT El tiempo esperado de duración de una actividad (te) en el PERT se calcula por la expresión siguiente:

te = (too + 4 tmp + tpp) / 6

donde : too - tiempo más optimista de duración de la actividad tmp - tiempo más probable de duración de la actividad tpp - tiempo más pesimista de duración de la actividad. Para determinar la probabilidad de concluir el proyecto en el tiempo total esperado se debe calcular la desviación standard de la duración total esperada de la ruta crítica del proyecto, lo cual se efectúa obteniendo la raíz cuadrada de la suma de los cuadrados de las desviaciones 103

standard de las duraciones esperadas de las actividades que forman la ruta crítica. Estas últimas se calculan por la diferencia entre el tiempo más pesimista (tpp) y el tiempo más optimista (too) dividido por seis (6). La probabilidad de cumplir con la duración total esperada del proyecto se obtiene a partir de la teoría de las probabilidades y estadísticas, para valores de una, dos, tres veces de la desviación standard de la duración total esperada del proyecto. Pasos para alcanzar los primeros seis objetivos del MRC Para alcanzar los primeros seis objetivos del MRC deben seguirse los pasos siguientes: A) Construcción de la gráfica B) Cálculo de los tiempos de inicio más temprano de las actividades C) Determinación de la duración total del proyecto D) Cálculo de los tiempos de terminación más lejana de las actividades E) Identificación de las actividades críticas y de la(s) ruta(s) crítica(s) F) Cálculo de los valores críticos. A) Construcción de la gráfica Para construir la gráfica deben seguirse algunas reglas. Regla 1: Se utiliza una flecha y solamente una para representar la actividad a ser realizada. La longitud y dirección de la flecha no tienen significado particular. La cola representa el inicio de la actividad y la punta, su terminación. Es aconsejable, sin embargo, darle un sentido de izquierda a derecha al flujo de actividades, para que la gráfica adquiera un ordenamiento lógico. Regla 2: Para conformar la gráfica, las flechas se conectan tanto por la cola como por la punta, para lo cual se pueden utilizar las preguntas siguientes como guía: - ¿ Qué actividades deben ser terminadas antes de que la considerada pueda iniciarse? La respuesta indicará la conexión por la cola de la actividad considerada. Para hallar la respuesta, en una tabla como la 7.1 se buscan, en la misma fila de la actividad considerada, las actividades que la anteceden que aparecen bajo la columna correspondiente. - ¿ Qué actividades pueden iniciarse una vez que la considerada haya sido terminada? La respuesta indicará la conexión por la punta de la actividad considerada. Para hallar la respuesta, en una tabla como la 7.1 se busca, bajo la columna de antecedentes, la actividad considerada y, por las mismas filas en que esta aparezca, bajo la columna de símbolos aparecerán las actividades que le siguen. Regla 3: Para unir las flechas, que representan actividades se utilizan círculos que son denominados eventos. Los eventos no consumen recursos y representan el alcance de determinados objetivos, a saber: la terminación de unas actividades y el inicio de otras. Los eventos se numeran, para proporcionar una designación numérica única a todas y cada una de las actividades. La numeración de los eventos debe realizarse de forma tal que el número del

104

evento de cola de cualquier actividad sea inferior al número del evento de punta de esa actividad. Toda gráfica se comienza por un evento inicial y se termina en otro evento, el final. Regla 4: Se introducirán las llamadas actividades ficticias en la gráfica, que son actividades que no tienen significado real y, por lo tanto, no consumen tiempo (su duración es cero) ni otro tipo de recursos, para: - Mantener correcta la lógica de la gráfica - Conservar única la designación numérica de cada actividad. Las actividades ficticias se representan mediante flechas de líneas discontinuas, para diferenciarlas de las actividades reales. Deben utilizarse solo cuando sea estrictamente necesario. En la figura 7.5 se muestra la representación gráfica del caso reflejado en la tabla 7.1.

5

1

2

3

4

7

8

9

6

Fig. 7.5 Representación gráfica del proyecto de la tabla 7.1 B) Cálculo de los tiempos de inico más tempranos de las actividades Para acometer este paso se debe colocar en un rectángulo debajo de la flecha que representa a cada actividad, su duración, la cual se toma de una fuente como la mostrada en la tabla 7.1. Los eventos se dividen en tres partes, como se muestra en la figura 7.6 i L

E

Fig. 7.6 División de un evento en partes

- En el espacio i se colocará el código de secuencia numérica que corresponde al evento - En el espacio E se colocará, según se vaya calculando, el tiempo de inicio más temprano 105

(TIT) de las actividades que se inician en el evento i - En el espacio L se colocará, según se vaya calculando (en el paso D), el tiempo de terminación más lejano (TTL) de las actividades que terminan en el evento i. Para calcular el TIT de cada una de las actividades se debe comenzar por la primera actividad, cuyo TIT se considera cero. Para calcular el TIT de la siguiente actividad se calculará el tiempo de terminación más temprano (TTT) de la actividad precedente, al cual se considerará igual. Cuando son varias las actividades que deben terminarse para que otra(s) pueda(n) iniciarse, se toma el TTT más alto de las actividades precedentes. TTT de una actividad será su TIT más su duración, D. C) Determinación de la duración total del proyecto Siguiendo el anterior procedimiento hasta el cálculo del TTT más alto de la(s) actividad(es) que concurren en el evento final se habrá calculado la duración total del proyecto. D) Cálculo de los tiempos de terminación más lejana de las actividades En el evento final se harán coincidir el tiempo de terminación más lejano (TTL) con el TTT registrado. Ahora se procederá de manera inversa al paso B), comenzando ordenadamente a partir del evento final. Al TTL de las actividades que terminan en cada evento se restará su duración, D, con lo que se calculará el tiempo de inico más lejano (TIL) de cada actividad, que será igual al TTL de las que terminan en el mismo. Cuando en un evento se inician varias actividades, el TIL de todas estas será el menor calculado; o lo que es lo mismo, el TTL de todas las que terminan en un evento será el menor de todas esas. Al llegar al evento de inicio del proyecto, su TIL deberá ser cero, igual a su TIT, si no, es que se ha cometido algún error. E) Identificación de las actividades críticas y de la(s) ruta(s) crítica(s) Se denominan actividades críticas aquellas cuyo retraso o adelanto con relación al momento que se les identifica para ser ejecutadas conduce a un retraso o adelanto igual en la duración total del proyecto. Se denomina margen de tiempo u holgura total, al tiempo que las actividades pueden retrasarse sin provocar retrasos en la duración total del proyecto. Con referencia a la simbología que se muestra en la figura 7.7, la holgura total (HTi j j) de cada actividad se calcula por la expresión siguiente: HTi j = Lj - Ei - Di j

106

i Li

j Dij

Ei

Lj

Ej

Fig. 7.7 Simbología para una actividad general y sus eventos de cola y punta

Las actividades críticas tienen holgura total igual a cero. Aparte de calcular la holgura total de cada actividad por la expresión anterior, las actividades críticas pueden identificarse rápidamente mediante la comprobación del cumplimiento simultáneo de las dos condiciones siguientes: Primera:

Ei

= Li

y Ej

= L j.

Segunda:

(Ej = Lj ) - (Ei = Li ) = Di j.

Las cadenas de actividades críticas desde el evento inicial hasta el evento final constituyen las rutas críticas del proyecto. En todo proyecto existe al menos una ruta crítica. Pueden existir varias rutas críticas. Ninguna actividad crítica, por definición, existe fuera de una ruta crítica. Si pareciera existir, hay algún error. La duración total de un proyecto calculada según todo el procedimiento anterior es la duración de cualquiera de sus rutas críticas, que es la misma para todas. Esa duración total es el máximo tiempo en que debe realizarse, pero al mismo tiempo es el mínimo en que puede realizarse el proyecto, a base de los datos de partida. Sin alterar los datos de partida, el tiempo de la duración total del proyecto solo podría reducirse mediante la compresión del proyecto, lo que puede implicar un costo adicional. F) Cálculo de los valores críticos Al efecto de un mejor control del proyecto durante su ejecución es conveniente confeccionar una tabla de valores críticos. En la tabla 7.3 se ofrece un ejemplo, para el caso del proyecto al que corresponden los datos de partida de la tabla 7.1.

Tabla 7.3 Tabla de valores críticos del proyecto de la tabla 7.1

107

Duración Actividad

Tiempo de inicio más temprano

Tiempo de inicio más lejano

(TIL

Tiempo de

Tiempo de

terminación más terminación

Holgura total

temprano

más lejano (TTL = Lj) 4

(HT) 0

Código ij

Símbolo

(Dij)

(TIT = Ei)

1-2

A

4

0

0

(TTT = Ei + Dij) 4

1-4

D

32

0

340

32

372

340

1-8

I

48

0

356

48

404

356

2-3

B

8

4

4

12

12

0

3-4

C

360

12

12

372

372

0

4-5

F

8

372

380

380

388

8

4-6

G

16

372

372

388

388

0

4-7

E

16

372

372

388

388

0

5-7

Ficticia

0

380

388

8

Ficticia H J

0 16 40

388

388 388 388 404

380

6-7

388

388

0

404 444

404 444 444

0 0

7-8 8-9

388 404

= Lj - Dij)

Pueden calcularse otras holguras además de la holgura total (14), pero en general se coincide con que esa es la más importante a considerar. Compresión de la duración del proyecto La duración normal total de un proyecto y su costo resultan de las bases consideradas para elaborar el plan del proyecto. No se ha analizado si tanto la duración como el costo son aceptables o los mínimos posibles. Habiendo desarrollado el procedimiento expuesto anteriormente resulta posible realizar un análisis al respecto. La reducción de la duración total de un proyecto presenta límites, pues la duración normal de cada actividad -es decir, la normalmente planificada- solo puede ser reducida prácticamente a una denominada duración acelerada. Por otra parte, llegar incluso a los límites de reducción práctica de la duración puede resultar indeseable desde el punto de vista económico, pues tiende a elevarse el costo total del proyecto. En el costo total del proyecto intervienen costos directos y costos indirectos. Los costos directos de cada una de las actividades tienden a elevarse según se procura la reducción de su duración, porque en la práctica esto implica la utilización de más recursos. En la tabla 7.2 puede observarse un ejemplo del comportamiento de esos costos para un proyecto. Por otro lado, los costos indirectos, en general constituidos por todos los gastos del equipo del proyecto y los gastos generales de la empresa que le resulten imputables al proyecto tienden a ser constantes por unidad de tiempo. Por lo tanto, mientras más dure el proyecto, su costo indirecto total tiende a incrementarse, y viceversa. Debe resultar posible encontrar una duración del proyecto que minimice la suma del costo directo total y del costo indirecto total, es decir, el costo total del proyecto. Esto puede observarse en la figura 7.8. 108

COSTO TOTAL

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

COSTO DIRECTO TOTAL

COSTO INDIRECTO TOTAL

DURACION ACELERADA

DURACION NORMAL

DURACION DEL PROYECTO

Fig. 7.8 Representación gráfica del comportamiento de los costos de un proyecto en función de su duración La técnica que permite analizar los costos del proyecto en relación con su duración se denomina compresión de proyectos. El objetivo de su aplicación es decidir cuál es la duración por la que se establecerá el plan del proyecto. Para iniciar la compresión de un proyecto se debe haber alcanzado los primeros seis objetivos enunciados con respecto al Método de la Ruta Crítica y contar con información como la mostrada en la tabla 7.2. Primeramente deben elaborarse los datos a que se refieren las dos últimas columnas de la referida tabla 7.2. El intervalo de compresión de cada actividad será la diferencia entre su duración normal y su duración acelerada. El costo incremental se calcula a partir de la expresión siguiente: Ci j = (Ca i j - Cn i j ) / (Dn donde: Ci j Ca i j Cn i j Dn i j Da i j

-

ij

- Da i j )

Costo directo incremental por unidad de tiempo de la actividad ij Costo directo de la duración acelerada de la actividad ij Costo directo de la duración normal de la actividad ij Duración normal de la actividad ij Duración acelerada de la actividad ij.

Debe tenerse calculado el costo indirecto por la unidad de tiempo (hora, día, semana, mes) que se esté utilizando para planificar el proyecto. Deben identificarse y escribirse todos los caminos posibles del proyecto. Debe prepararse una hoja de trabajo, que en esencia puede tener un formato como el modelo que se ofrece en la tabla 7.4. 109

Tabla 7.4 Formato para trabajar la compresión de un proyecto

Caminos (1-2) (2- ).....

0

Duración total de cada camino en los ciclos: 1 2 3 4 5 6 ...

n

(1- ) ..... Con esos datos elaborados y la hoja de trabajo preparada, puede iniciarse la compresión del proyecto, lo que se hará por ciclos o pasos, para lo que deben seguirse las seis reglas siguientes: Regla 1: La compresión se efectuará en las actividades de las rutas críticas. Si hay más de una ruta crítica se debe comprimir la misma cantidad de tiempo en todas las rutas críticas simultáneamente. Regla 2: En cada ciclo la cantidad de tiempo posible a comprimir está dada por la diferencia entre la duración total del proyecto y la duración del camino no crítico de duración más cercana a la duración total del proyecto. Regla 3: El intervalo de compresión de una actividad -como se expresó antes- se determina como la diferencia entre la duración normal y la duración acelerada y se interpreta como la cantidad de unidades de tiempo que admite ser reducida la actividad. Cuando la compresión consume totalmente el intervalo de compresión, se dice que la actividad se ha saturado y no vuelve a ser analizada. En la hoja de trabajo esa actividad se tacha. Regla 4: La compresión se efectuará tomando las actividades ordenadamente, en secuencia, a base del criterio de menor costo incremental. De existir empate entre dos o más actividades en cuanto al valor del costo incremental, se aplicará en segundo lugar el criterio de mayor intervalo de compresión. Si aun permanece el empate, en tercer lugar se aplicará el criterio de más bajo código de secuencia. Regla 5: Siempre que coincida con los criterios económicos, la compresión debe efectuarse en aquella actividad que sea común a más caminos críticos. Regla 6: La compresión se realizará hasta que se sature un camino crítico, o hasta que todos los caminos se hayan convertido en críticos.

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En cada ciclo de compresión se calculará el costo directo total del proyecto. Este se sumará al costo indirecto total calculado para la duración reducida alcanzada en ese ciclo. La suma de ambos arrojará el costo total del proyecto para ese valor de duración acelerada. Según se desarrolle este proceso, se observará que el comportamiento de los costos se corresponde con lo reflejado en la figura 7.8. Parecería razonable seleccionar la duración a la que se obtiene el costo total mínimo, pero puede requerirse una duración menor, y en ese caso debe aceptarse el hecho de que el costo total sea superior al mínimo. La decisión sobre la duración a seleccionar dependerá de los objetivos y restricciones del proyecto, que domina el gerente del proyecto. Para la duración que en definitiva seleccione, habrá quedado elaborado un plan ajustado con respecto al original. Desarrollada la compresión del proyecto se habrá cumplido el séptimo objetivo del Método de la Ruta Crítica. Asignación de recursos (7, 17) Las actividades reales de todo proyecto requieren de recursos humanos, equipos y (o) materiales para su ejecución. Si los recursos son ilimitados o suficientes para la ejecución, su asignación a las actividades es una cuestión simple y cada actividad puede iniciarse según el plan, en su tiempo de inicio más temprano (TIT). Pero si hay limitación en la disponibilidad de algunos recursos, conviene utilizar una técnica que permita asignar estos entre las actividades que los requieran de acuerdo con criterios razonables. Para esto se aplica la técnica de la asignación de recursos. Para iniciar la asignación de recursos deberá disponerse de los resultados de los anteriores objetivos del Método de la Ruta Crítica, pero fundamentalmente se utilizarán las informaciones siguientes sobre cada actividad: - Duración (D) - Cantidad requerida del recurso escaso que es necesario asignar (R) - Producto de la duración y la cantidad requerida del mismo (DR) - Tiempo de inicio más temprano (TIT) - Tiempo de terminación más temprano (TTT) - Holgura total (HT) - Duración total del proyecto. Se calculará la sumatoria de los DR de todas las actividades del proyecto y este resultado se dividirá entre la duración total del proyecto. El cociente obtenido se denomina límite fijo del recurso. Si el límite fijo del recurso resulta un número entero, se tomará ese valor. Si queda un residuo, se selecciona el número entero superior. Esas informaciones y cálculos se recogerán en un formato como el que se ofrece en la tabla 7.5, (7) que constituirá la hoja de trabajo. En esta, el término reloj se refiere a un mecanismo que marcará mediante una flecha vertical, el momento del proceso en se encuentre la

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asignación de recursos. En la columna de prioridad se recogerá la que corresponda a la actividad en un momento del avance del reloj. Sobre estas bases, para la asignación de recursos se seguirán las reglas siguientes: Regla 1: El reloj se coloca inicialmente en el momento o posición cero. El reloj avanzará a una nueva posición cuando en la posición en que se encuentre estén agotados, bien los recursos o las actividades que pueden iniciarse, o ambos. Se hace avanzar por unidades de tiempo. Avanzará sin detenerse hasta que encuentre un momento en el que estén disponibles recursos y pueda iniciarse alguna actividad.

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Tabla 7.5 Formato de hoja de trabajo para la asignación de recursos Reloj Código de Duración Recursos Más temprano Hogura secuencia D R D * R Inicio Terminación Total Prioridad 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Total Acumulación de recursos

Mapa del proyecto

Regla 2: En una posición dada del reloj, las prioridades para la asignación de recursos a una actividad preferentemente que a otra se otorgará ateniéndose ordenadamente a los criterios que a continuación se indican. Se aplica el criterio siguiente, si del anterior surgiera un empate. - Holgura total menor - Máximo valor del producto DR - Valor máximo del recurso - Mayor valor del recurso por unidad de tiempo - Menor código de secuencia de la actividad. Regla 3: En cualquier posición del reloj, cualquier actividad ficticia (debe recordarse que las actividades ficticias no consumen recursos) que pueda iniciarse se programa inmediatamente, antes de considerar las prioridades de las actividades reales. Para distinguir este hecho, la posición del reloj en que se esté considerando una actividad ficticia se marca con una doble flecha.

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Regla 4: En cada posición del reloj se asignan recursos de acuerdo con la prioridad. Si los recursos disponibles son suficientes para la actividad con prioridad uno (1), se programa esa actividad. Si los recursos son insuficientes, se asignan a la actividad con la prioridad siguiente, y así sucesivamente. Si en una posición específica del reloj los recursos son insuficientes para iniciar cualquiera de las actividades, entonces ninguna actividad puede iniciarse en esa posición del reloj y este debe hacerse avanzar. Regla 5: Cada vez que se haga una asignación de recursos se marca la cantidad asignada en la tabla de asignación de recursos, em todas las unidades de tiempo en que debe ser utilizado. Regla 6: Inmediatamente después de cada asignación se determinan nuevamente las prioridades de todas las actividades no programadas que pueden iniciarse en la posición considerada del reloj. Regla 7: Inmediatamente después de cada movimiento del reloj se actualizan los tiempos de inicio tempranos y lejanos (TIT y TIL) y de terminación tempranos y lejanos (TTT y TTL) de las actividades. Para esto debe trabajarse con un formato de tabla de valores críticos como el mostrado en la tabla 7.3. Regla 8: Inmediatamente después de cada movimiento del reloj se suma la utilización de recursos de todos los períodos previos y se marcan los resultados numéricos en el diagrama de acumulación de recursos, del cual su formato se muestra en la tabla 7.5. Regla 9: Tras reflejar los resultados referidos en la regla anterior en el diagrama de acumulación de recursos, estos deben reflejarse de forma gráfica en el mapa del proyecto, del cual también se indica su formato en la tabla 7.5. Concluida la asignación de recursos se habrá alcanzado el octavo y último objetivo de la aplicación del Método de la Ruta Crítica. Pueden haber surgido modificaciones al plan original o comprimido del proyecto, lo que puede conducir al gerente de proyectos a consideraciones adicionales sobre qué decisiones adoptar. Quizás no, pero quizás sí le resulte imprescindible plantear a la gerencia general la necesidad de determinados recursos adicionales a fin de cumplir las metas del proyecto; o al menos estará en condiciones de informar a tiempo, fundamentadamente, que ciertas metas serán imposibles de cumplr. A los efectos de cualquier presentación o discusión del plan a que en definitiva llegue, el gerente de proyectos hará bien en reflejar los resultados de la aplicación del MRC en gráficas de barras y tablas de fácil comprensión por todos los interesados, tento externos como internos. El plan aprobado constituirá la base para la dirección de la ejecución del proyecto y su control. 7.9 Control de la ejecución en función del plan La ejecución del plan aprobado deberá ser objeto de control, bajo la concepción de las implicaciones que esta función general tiene, de acuerdo con lo tratado en el capítulo 5. Deberán ser objeto de control todas las actividades y elementos que forman parte del proyecto, siendo esenciales: 114

- El avance real del proyecto - El costo y el presupuesto. Dentro del avance físico del proyecto, especial atención deberá prestarse a las actividades que en definitiva resulten críticas, identificadas mediante la aplicación del MRC. Debe mantenerse presente que durante la ejecución del proyecto, por las desviaciones que muchas veces inevitablemente ocurren con relación a lo planificado, otras actividades van convirtiéndose en críticas, por lo que los focos de atención prioritaria pueden variar, o incrementarse.

PRESUPUESTO ACUMULADO

Para ejercer el control resulta práctico disponer de expresiones gráficas del plan de la ejecución física del proyecto, del gasto de recursos escasos, -sobre lo cual ya se ha tratado- así como de otros elementos del plan del proyecto, como el gasto acumulado del presupuesto con respecto al tiempo del decursar del proyecto. En la figura 7.9 se muestra una gráfica de este último tipo.

TIEMPO

Fig. 7.9 Gráfica del gasto acumulado del presupuesto versus el tiempo de decursar del proyecto Sobre gráficas de esta naturaleza y otras, se puede ir representando periódicamente el comportamiento real del elemento considerado del proyecto, constituyendo un medio visual de fácil comprensión. Para ejercer el control, el gerente del proyecto personalmente y a través del personal que designe de su equipo de proyecto utilizará todas los medios que considere apropiados, los que debe haber previsto en las etapas iniciales del proyecto, como pueden ser: - Inspecciones directas

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- Comunicaciones de todo tipo - Reuniones programadas con ese objetivo - Registros primarios sobre los trabajos realizados - Registros primarios sobre el gasto de recursos. Los controles formales deben efectuarse con regularidad, con una frecuencia adecuada, que debe establecerse en relación con la duración total del proyecto y el plan. Los resultados de los controles realizados deben utilizarse realmente para la adopción de las medidas necesarias -según se trató en el capítulo 5- que permitan rectificar a tiempo las desviaciones detectadas y replanificar según sea necesario. Para replanificar, lo que puede tener que realizarse varias veces, por las múltiples interdependencias de las numerosas actividades, es necesario seguir nuevamente los pasos que se han estudiado anteriormente, que pueden ser laboriosos. Por esto es extremadamente útil la utilización de paquetes de programas para microcomputadoras. 7.10 Reportes de avance Del control del proyecto deben resultar reportes de avance. Se identifican seis formas principales de reportar el avance de un proyecto, a saber: - Reportes escritos formales - Presentaciones - Visitas dirigidas - Reportes y cartas informales - Reuniones informales - Conversaciones. En general, estos reportes están dirigidos al cliente, bien sea este interno o externo. Debe observarse que todas las formas de reportar el avance de un proyecto constituyen formas de comunicación, por lo que resulta válido lo tratado en el capítulo 5 sobre las comunicaciones durante la dirección de la ejecución del proyecto. No obstante, algunas observaciones particulares pueden ser de interés, sobre todo en cuanto a las tres primeras formas. Debe tenerse en cuenta que los reportes de avance constituyen momentos de evaluación por otros sobre la marcha del proyecto. Se va evaluando el desempeño del gerente y del equipo del proyecto. Y algunas formas de reportar el avance de un proyecto, principalmente las dos primeras suelen ser exigidas y estar especificadas dentro del alcance del trabajo en los contratos que se suscriben con los clientes externos. Reportes escritos formales: Deben ser integrales, comprensibles por sí. Constituyen registros escritos que se conservan por largo tiempo. Generalmente son objeto de análisis por muchas personas con distintos intereses, no todos familiarizados con el proyecto.

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Presentaciones: Es el equivalente oral de un reporte escrito formal. En ocasiones sigue a la entrega de uno de estos. Su objetivo es poder tener contacto personal y suele estar seguida de una discusión sobre su contenido. Debe organizarse de forma que se haga el mejor uso posible de la comunicación oral. Visitas dirigidas: Consisten en llevar al cliente al sitio de los trabajos, de particular mérito cuando de obras se trata. Tiene las ventajas de que permite la observación y apreciación directa de los asuntos, es difícil que la atención del cliente se distraiga y puede hacerse uso de la comunicación interpersonal. Debe procurarse obtener retroalimentación sobre los reportes de avance a fin de conocer los criterios de sus receptores en cuanto al avance en sí del proyecto, así como de los reportes propiamente. Es prudente tener en cuenta esos criterios para la continuación de los trabajos y los sucesivos reportes. 7.11 Paquetes de programas para microcomputadoras Por lo antes expuesto en cuanto a la laboriosidad de la planificación y control de los proyectos, sobre todo cuando son complejos y de larga duración, por la necesidad de actualizar el plan aprobado y de replanificar en función de su control, así como de emitir reportes de avance, en muchas ocasiones es conveniente utilizar paquetes de programas para microcomputadoras a fin de facilitar esos procesos. Son numerosos los programas existentes para esos propósitos, entre estos: Project Scheduler 5000 Super Project Expert Harvard Project Manager On Target Microsoft Project Primavera. DS for windows

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Aunque, en general, todos permiten alcanzar los objetivos principales del Método de la Ruta Crítica, algunos pueden resultar más amistosos que otros, o estar más o menos accesibles, o ser más del gusto personal de una gerencia de proyectos que otros. La cuestión es adquirir habilidad con uno u otro que satisfaga los requerimientos del trabajo a realizar y aplicarlo con regularidad. Todo el trabajo de planificación realizado aplicando el MRC, si no se controla y actualiza regularmente habrá constituido solo un bonito ejercicio. Por la laboriosidad implícita, se corren grandes riesgos de que así sea, si no se utiliza algún programa de computación. 7.12 Conclusión del proyecto (9) Cuando se han terminado todas las actividades del proyecto y se alcanzan los objetivos del mismo, este concluye. A la conclusión del proyecto debe elaborarse el informe final del proyecto, el que deberá presentarse a la gerencia general. Una vez aprobado, se debe declarar el proyecto como terminado. La terminación del proyecto lleva implícito disolver el equipo del proyecto, tomar las acciones pertinentes en cuanto a los recursos de que ha dispuesto, y a la documentación del mismo. Del informe final del proyecto y de su documentación, así como del personal que ha trabajado en el mismo se tomarán las experiencias necesarias como elementos de retroalimentación para nuevos proyectos. Como es muy probable que la empresa responsable del proyecto tenga otros proyectos que acometer, lo más probable es que -si la gerencia del proyecto ha sido exitosa- el gerente del proyecto y su equipo, así como los recursos de que han dispuesto sean asignados de inmediato a alguno de esos otros proyectos. Con más experiencia, pero con iniciativa y creatividad y muchos deseos de afrontar y resolver conflictos, afrontar retos, correr riesgos, y trabajar mucho deberán comenzar por el principio otra vez, pues el nuevo proyecto a gerenciar no será idéntico al recién concluido.

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BIBLIOGRAFÍA Obra básica de referencia: 1. Portuondo Pichardo, Fernando M.: Gerencia de Proyectos. Ciudad Guayana, 1996. Bibliografía de consulta: 2. Baca Urbina, Gabriel: Evaluación de proyectos. Ed. McGraw-Hill, México, 1979. 3. Battersby, Albert: España, 1970.

Planificación y programación de proyectos complejos. Ed. Ariel,

4. Behrens, W. y P. M. Hawranek: Manual for the Preparation of Industrial Feasability tudies. Ed. UNIDO, Viena, 1991. 5. BID-SECAB-CINDA: Administración de programas y proyectos de investigación. Ed. CINDA. Colección Ciencia y Tecnología No. 25, Santiago de Chile, 1990. 6. Carnota Lauzán, Orlando y Pedro Pablo Villanueva: Proyección de sistemas automatizados de dirección. Ed. Ciencias Sociales, La Habana, 1983. 7. Coss Bu, Raúl: Análisis y evaluación de proyectos de inversión. 2da. ed.. 3era. reimp.. Ed. Limusa, México, 1990. 8. Gómez Acosta, Martha I. y otros: Economía de empresas industriales. Materiales complementarios. De. ISPJAE, La Habana, 1987. 9. Hajek, Víctor G.: Ingeniería de proyectos. Tr. Agustín Gil Lasierra. Ed. Urmo, Bilbao, 1982. 10. Hed, Sven R.: Manual de planificación y control de proyectos. Ed. Sven R. Hed, 1981. 11. Kaufmann, A. y G. Desbazeille: Método del camino crítico. Ed. Revolucionaria, La Habana, 1971. 12. Kerzner, Harold: Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Ed. Van Nostrand Reinhold, Nueva York, 1979. 13. Martino, R. L.: Administración y control de proyectos. Impresora Universitaria "André Voisin", La Habana, 1969. 14. ONUDI (Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial): Manual para la preparación de estudios de viabilidad industrial. Ed. Naciones Unidas, Nueva York, 1978.

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15. Portuondo Pichardo, Fernando M.: Economía de empresas industriales. 2da. ed..2 partes. Ed. Pueblo y Educación, La Habana, 1990. 16. Ruskin, Arnold M. y W. Eugene Estes: What Every Engineer Should Know About Project Management. Ed. Arnold M. Ruskin y W. Eugene Estes, 1981. 17. Sapag Chain, Nassir y Reinaldo Sapag Chain: Fundamentos de preparación y evaluación de proyectos. Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1985. 18. Taboada Rodríguez, Carlos y otros: Organización y planificación de la producción. Ed. Pueblo y Educación, La Habana, 1987. Bibliografía complementaria: 19. Cleland, David I. y William R. King.: Project Management Handbook. Ed. Van Nostrand Reinhold, N.Y., 1988. 20. Haynes, Marion E.: Administración de proyectos. Tr. Héctor G. Tejera. Ed. Iberoamericana, México, 1992. 21. Hoare, H. R.: Uso del análisis de red en la administración de proyectos. Ed. Diana, México, 1978. 22. ILPES (Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social): Guía para la presentación de proyectos. 10ma. ed.. Ed. Siglo Veintiuno, México, 1982. 23. Sapag Chain, Nassir: Criterios de evaluación de proyectos. Ed. McGraw-Hill, Madrid, 1993.

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INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 1 1 CARACTERIZACIÓN DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ....................................... 4 1.1 Gerencia de proyectos (8, 11, 15) ................................................................................ 4 1.2 Sistemas (5) ................................................................................................................. 5 1.3 Enfoque en sistema (5, 11) .......................................................................................... 6 1.4 Programas y proyectos (11) ....................................................................................... 10 1.5 Etapas del ciclo de vida (4, 11).................................................................................. 11 1.5.1 La primera fase, o de concepción del proyecto contiene las actividades siguientes: .......................................................................................................................... 11 1.5.2 La segunda fase o definición y, en esencia, constituye un ajuste o precisión de los elementos descritos en la fase de concepción. Implica las actividades siguientes: ..... 11 1.5.3 La tercera es la fase o ejecución del sistema e incluye actividades como las siguientes: .......................................................................................................................... 12 1.5.4 La cuarta fase o de operación del proyecto incluye: ......................................... 12 1.5.5 La quinta y última fase, que es la de conclusión del proyecto comprende actividades como las siguientes: ........................................................................................ 12 1.6 Roles críticos (4)........................................................................................................ 13 2 MODELOS ORGANIZACIONALES PARA LA EJECUCIÓN DE PROYECTOS ....... 14 2.1 Principios básicos del flujo del trabajo (11, 14) ........................................................ 14 2.2 Modelos organizacionales básicos............................................................................. 15 2.3 Modelos organizacionales por proyecto .................................................................... 17 2.4 Criterios de selección del modelo organizacional (11) ............................................ 23 3 FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DEL PROYECTO ............................................... 24 3.1 NECESIDADES Y PROYECTOS............................................................................ 24 3.2 FUENTES DE ORIGEN DE LOS PROYECTOS .................................................... 26 3.2.1 Proyectos que derivan del Plan de desarrollo Nacional o Regional .................. 26 3.2.2 Proyectos que derivan de Estudios Sectoriales.................................................. 27 3.2.3 Proyectos que derivan de Estudios de Mercados............................................... 27 3.2.4 Proyecto para el Aprovechamiento de recursos naturales ................................. 28 3.2.5 Proyectos de Origen Político o Estratégico ....................................................... 28 3.3 FORMULACIÓN DE PROYECTOS ....................................................................... 29 3.4 ALCANCE DEL ESTUDIO DE LOS PROYECTOS .............................................. 30 3.4.1 Factibilidad comercial ....................................................................................... 31 3.4.2 Factibilidad técnica ............................................................................................ 37 3.4.3 Factibilidad jurídica ........................................................................................... 44 3.4.4 Factibilidad organizacional................................................................................ 45 3.4.5 Factibilidad económica - financiera .................................................................. 46 3.5 EVALUACION PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE LA ACEPTACION DEL PROYECTO ................................................................................................................. 52 4 ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO DEl PROYECTO (4, 11, 15) ..................................... 53 4.1 Requerimientos fundamentales.................................................................................. 53 4.2 El gerente del proyecto .............................................................................................. 54 4.3 Personal para el equipo del proyecto ......................................................................... 56 4.4 La oficina del proyecto .............................................................................................. 58 4.5 El grupo funcional ..................................................................................................... 59 4.6 Esquema organizacional del proyecto (11) ............................................................... 59 121

5

GERENCIA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO ..................................................... 60 5.1 Planificación (11, 14) ................................................................................................ 60 5.2 Control (11, 14) .........................................................¡Error! Marcador no definido. 5.3 Dirección ................................................................................................................... 62 5.4 Liderazgo ................................................................................................................... 68 5.5 Impacto organizacional.............................................................................................. 68 5.6 Normas, procedimientos, instrucciones ..................................................................... 70 5.7 Comunicaciones ........................................................................................................ 71 5.8 Peligros latentes en la dirección ................................................................................ 73 6 NEGOCIACIONES Y CONTRATOS DE PROYECTOS ............................................... 76 6.1 Concepto de negociación (8) ..................................................................................... 77 6.2 Objetivos de la negociación (8) ................................................................................. 77 6.3 Posiciones en una negociación .................................................................................. 78 6.4 Licitación ................................................................................................................... 79 6.5 Contratos.................................................................................................................... 80 7 PLANIFICACION Y CONTROL DEL PROYECTO ...................................................... 83 7.1 Identificación de las fases del trabajo ........................................................................ 83 7.2 Paquetes de trabajo .................................................................................................... 84 7.3 Estimaciones .............................................................................................................. 86 7.4 Representación gráfica del plan de un proyecto ........................................................ 98 7.5 Interdependencias de las actividades ....................................................................... 100 7.6 Método de la Ruta Crítica (2, 7, 10, 12, 14, 17) ...................................................... 101 7.7 Control de la ejecución en función del plan ............................................................ 114 7.8 Reportes de avance .................................................................................................. 116 7.9 Paquetes de programas para microcomputadoras .................................................... 117 7.10 Conclusión del proyecto (9) .................................................................................... 118

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