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1

GERENCIA ESTRATEGICA Eje 4

Magda Milena Flórez Ramírez, Ricardo Martínez Galvis, William Jesús Garavito Grupo 12

Alta Gerencia, Fundación Universitaria Área Andina 2019 Colombia

2

TABLA DE CONTENIDO Introducción 1.

Declaración de la empresa

4

2.

Matriz de evaluación de factores internos MEFI

5

3.

Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

7

4.

Matriz de perfil competitivo M.P.C

9

5.

Matriz interna – externa (IE)

10

6.

Matriz de posición estratégica y evaluación de acciones PEYEA

11

7.

Matriz de estrategia principal

13

8.

Conclusiones

14

9.

Referencia

15

3

INTRODUCCION

Las organizaciones que hoy en día se mantienen a la vanguardia se enfrentan diariamente a un ambiente competitivo que obliga a una dinámica de enfrentamiento diario de toma de decisiones, tanta en el nivel estratégico, como en el táctico, siendo muchas veces de consecuencias fundamentales para la supervivencia de la misma. Cuando se realiza el proceso de toma de decisiones se pueden llegar a tener múltiples objetivos que se contraponen entre ellos, haciendo más difícil este proceso trayendo consigo la necesidad de una herramienta que permita comparar múltiples criterios. Una de las metodologías propuestas luego del análisis situacional de la organización para saber cuáles son sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se da por medio de matrices como EFI, EFE y evaluación de perfil competitivo, de esta manera la organización puede definir como llegar a las metas trazadas. Abriendo un camino importante para la etapa decisoria a través de diferentes herramientas entre las cuales podemos encontrar FODA, Matriz PEYEA, Matriz IE y matriz de estrategia principal. A través del presente trabajo vamos a realizar un ejercicio práctico con Droguerías Colsubsidio aplicando los principios y matrices con las cuales deben llevar al mejoramiento continuo de la organización, donde se obtiene un análisis de resultado que permita determinar la posición estratégica de la organización

4

1. DECLARACION DE LA EMPRESA DECLARACIÓN DE LA EMPRESA

Somos una corporación de derecho privado sin ánimo de lucro, que RAZON SOCIAL pertenece al Sistema del Subsidio Familiar y al Sistema de Protección y Seguridad Social colombiano.

MISIÓN

Generar oportunidades para el cierre de Brechas sociales

VISIÓN

Ser la empresa Social de los colombianos

En cumplimiento de la misión y con el fin de contribuir con la OBJETIVOS

reducción de la pobreza, ampliar la igual de oportunidades y generar

CORPORATIVOS un modelo socioeconómico incluyente, ha definido 2 líneas de (Fines de la

acción que busca consolidar la experiencia y reputación en la

empresa)

administración de recursos y fortalecer la competitividad en la prestación de los servicios Sociales.

FILOSOFIA DE EMPRESA

Integridad, compromiso social, Respeto, Vocación de servicio,

(PRINCIPIOS Y

Innovación, Sostenibilidad, Diligencia

VALORES)

5

2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI Tabla 1. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

FACTOR CRITICO: FORTALEZAS

PONDERACIÓN

EVALUACIÓN

RESULTADO

0,02

5

0,1

F1

Procesos implementados para recibir y entregar pedidos de medicamentos sistemas de informacion estructurados que cumplen con los requisitos para comununicacion interna esto con el apoyo de un programa como SAP

0,03

3

0,09

F2

trayectoria de 56 anos, de incursionar en mercadeo y Drogueria no solo en Bogota sino a nivel nacional como Villavicencio,Medellin entre otras.

0,05

4

0,2

F3 F4

medicamentos de Marca Propia

0,06

3

0,18

0,05

4

0,2

F5

estrategias de jornadas de salud ejemplo ediciones de la revista vida sana 0,05

4

0,2

F6

0,05

4

0,2

F7

alianza con multinacionales que distribuyen los medicamentos apliacion de estrategias de marketing como app de medicamentos, y pagina web, descuenzato vital, jueves vital, martes de medicamentos genericos dirigido al beneficio de los afiliados. compromiso con el ambiente al implementar el punto azul para desecho de medicamentos

0,06

3

0,18

F8 F9 F10

venta de productos naturales Fácil acceso para todos los ciudadanos a nivel nacional

0,06

3

0,18

0,06

3

0,18

PONDERACIÓN

EVALUACIÓN

RESULTADO

0,06

3

FACTOR CRITICO: DEBILIDADES

D1

estrategias de comunicacion no tiene un proceso establecido y son verbales y puede llevar a errores en la ejecucion

D2

no interaccion de la estrategia de marketing de los supermecados con las droguerias para los descuentos con los afiliados

0,18 0,08

2

0,05

2

0,06

2

0,10 0,12

D5

no hay politica de relacion con los otros negocios de la organización por ejemplo salud al que le dispensan sus formulas medicas NO realizan orientación al publico en la compra de medicamentos no manejan horarios de 24 horas para favorecer el acceso a los ciudadnos que la requieran

2

0,12

los días vitales no son informados a todos los ciudadanos para que puedan acceder a las ofertas estrategias poco claras de marketing en comparación con otras droguerias

0,06

D6 D7

3 2

0,18 0,10

3

0,09

2

0,02

2

0,10 2,88

D3 D4

D8 D9 D10

politicas poco claras y conocidas por el personal relacionadas con la politica de anticorrupción, soborno no es conocida por los empleados para ser transmitidos a los usuarios las politicas de protección de datos no generación de estrategias para trabajo en la responsabilidad social como empresa TOTAL

0,06

0,05 0,03 0,01 0,05 1,00

0,16

6

Análisis matriz EFI El total ponderado es de 2,88, que se encuentra por en la media de 2,5 en la zona alta, esto indica que el nivel de competitividad es alto ya que sus estrategias de marketing digital están encaminadas a llamar la atención de los grupos objetivos, la trayectoria de muchos años en el mercado tiene un índice de recordación bastante efectivo, La marca es asociada por el consumidor con las empresas del grupo lo que debería ser aprovechado por las demás ramas de la organización. Se debe mejorar las comunicaciones internas de los participantes en el proceso para así ser más eficientes y efectivos. El hecho de tener marca propia y distribuidores a nivel nacional hacen que la competitividad se destaque por su proceso de logística, El sistema de información SAP y la estandarización de procesos de entrega hacen eficiente y ágil la labor práctica de la organización.

7

3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE Tabla 2. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS FACTOR CRÍTICO: OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8 O9 O10

apliacion de estrategias de marketing como app de medicamentos, y pagina web, descuenzato vital, jueves vital, martes de medicamentos genericos dirigido al beneficio de los afiliados.

manejo adecuado de los recursos de la organización ingresos por publicidad de empresas externas realizar alianza con las empresas aliadas para dispensar medicamentos PAC Y SURA Estar a la vanguardia en la normatividad vigente Estrategias publicitarias por radio y television en horario familiar educación continua al talento humano aumento en el portafolio de servicios posicionamiento de marca crecimiento organizacional

FACTOR CRÍTICO: AMENAZAS

PO NDERAC IÓ N

EVALUAC IÓ N

RESULTADO

0,05

4

0,20

0,07

2

0,14

0,1

3

0,30

0,05

2

0,10

0,02

3

0,06

0,15

3

0,45

2

0,10

0,05 0,05 2

0,10

0,03

2

0,06

0,03

2

0,06

PO NDERAC IÓ N

EVALUAC IÓ N

RESULTADO

A1

precios no competitivos

0,05

2

0,10

A2

Droguerias fueras de Bogota

0,04

2

0,08

A3

Contrabando de medicamentos tiempo y costo en implementacion de estrategias para competir fallas en el control de inventarios

0,03

4

0,12

3

0,09

2

0,10

no horarios de 24 horas fallas en sistemas de contingencia aumento de droguerias al interior de las ciudades politicas no conocidad y poco claras

0,04

1

0,04

2

0,06

3

0,15

4

0,16

A4

A5 A6 A7 A8 A9 A10

divulgación de politicas de datos a los usuarios

TOTAL

0,03 0,05

0,03 0,05 0,04 0,04 100%

2

0,08

2,55

8

Análisis matriz EFE: El total ponderado es de 2,59, por encima de la media, esto indica que Colsubsidio está en condiciones de desarrollar nueva estrategia que le permitan aprovechar las oportunidades del entorno, Los esfuerzos en las alianzas estratégicas mediante el suministro de medicamentos de los PAC y SURA hace que se plantee y se vean nuevos campos de acción con otras EPS y aseguradoras. Algunos laboratorios venden a menores precios los mismos medicamentos por varios factores a tener en cuenta, como son las marcas genéricas, los laboratorios en puerto lo que obliga a la organización a tener todo tipo de medicamentos en varias presentaciones y precios. El ingreso de mercancía de contrabando y falsificados aumenta la oferta de medicamentos lo que hace que se disminuya la demanda es importante realizar campañas de concientización para que el público compre en sitios seguros como en Droguerías Colsubsidio. Las alianzas con EPS y otras empresas de riesgos profesionales al dispensar los medicamentos pueden ser ejes esenciales de competitividad, ya que nos crea un canal donde el cliente objetivo esta cautiva por la forma de dispensación y pago. Los canales de internet hacen que sea mucho más fácil obtener acceso a los medicamentos y por ende nos hace la logística más efectiva. Las estrategias de competición deben ser agiles y cambiantes acordes al mercado actual, no deben ser lentas en reaccionar y deben tener la posibilidad de variaciones sobre la marcha.

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4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO M.P.C Tabla 3. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO M.P.C.

FACTORES CRITICOS INTERNOS* 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Fidelizacion del cliente competencia en precios posicionamiento en el mercado alianzas estrategia con laboratorios Talento Humano capacitado en atención al cliente Proceso de formación deficiente horarios fuera de lo habituales para compra de medicamentos aumento de comercialiación ilegal de medicamentos alto nivel de rotación del talento humano divulgaión no exhustiva de politicas institucionales aumento de marketing publicitario educación a los usuarios en el uso de los medicamentos manejo y control de inventarios expansión distrital indicadores de riesgo y sostenibilidad manejo de estados financieros comercialización en redes sociales calidad en los servicios lealtad del cliente y sus familiar distribución de los servicios TOTAL

DROGUERIAS COLSUBSIDIO CAFAM FARMATODO PONDERACI EVALUACIÓ RESULTAD EVALUACIÓN RESULTADO EVALUACIÓN RESULTADO ÓN N O 0,02 3 0,06 2 0,04 4 0,08 0,08 2 0,16 1 0,08 4 0,32 0.03 2 0,16 2 0,08 4 0,32 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16 0,02 3 0,06 1 0,02 4 0,08 0,1 3 0,30 2 0,20 4 0,40 0,03 3 0,09 2 0,06 4 0,12 0,15 3 0,45 4 0,60 2 0,30 0,05 3 0,15 2 0,10 4 0,20 0,04 3 0,12 1 0,04 4 0,16 0,02 3 0,06 2 0,04 4 0,08 0,03 3 0,09 1 0,03 3 0,09 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 0.05 3 0,12 2 0,10 4 0,16 0,03 3 0,09 1 0,02 3 0,09 0,1 3 0,30 2 0,20 3 0,30 0,15 3 0,45 1 0,15 2 0,30 0,03 3 0,09 1 0,03 2 0,06 0,01 4 0,04 2 0,02 1 0,01 0,02 2 0,04 2 0,04 4 0,08 100% 3,19 2,33 3,43

Análisis matriz MPC Colsubsidio obtiene una puntuación de 3,19 por encima de CAFAM, que obtuvo 2,33, pero por debajo de FARMATODO, que obtuvo 3.43 en el análisis, lo que le asegura un rendimiento competitivo en comparación con sus pares. En Colombia Colsubsidio es una de las empresas más competitivas y tiene una larga trayectoria en programas y beneficios para sus asociados debido a su vínculo director mediante la caja de compensación familiar. Competitivamente Colsubsidio tiene un posicionamiento preferente ante los competidores del sector por su calidad y trayectoria, sin embargo, debe revisar sus precios más detalladamente o implementar estrategias para mejorar su proceso de compras, ya sea con una selección de proveedores más sistemática, o con mejores formas de pago para acceder a descuentos que le permitan a su vez ser más atractivo al cliente que compra por precio,

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Ahora bien, si lo que buscamos es mejorar las alianzas con laboratorios eso nos aumentaría la variedad de presentaciones y medicamentos lo que nos convertiría en oferente de varios precios y calidades, lo que impactaría en una mayor versatilidad en el mercado. Si el cliente es fiel como sucede con las cajas de compensación debemos hacer que las Droguerías Colsubsidio se encuentren en puntos cercanos a los consultorios de los médicos o EPS que trabajan con la organización esto con el fin de hacer un enlace directo y cercano con los pacientes cuando les entregan la fórmula para su reclamo combinando estos factores con una estrategia de marketing digital clara y enfocada a estos factores haremos de Colsubsidio una organización más eficiente y competitiva a nivel nacional .

5. MATRIZ INTERNA- EXTERNA (IE). Tabla 4. CRUCE MATRICES M.E.F.I y M.E.F.E. MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC M.E.F.I. M.E.F.E.

COMPETITIVIDAD ATRACTIVIDAD

2,88 2,55

X Y

4

ATRACTIVIDAD

3

Alta

2

Media

1

Baja

seleccionar

Baja 1

Media

2 COMPETITIVIDAD

Alta 3

4

La matriz interna - externa es una herramienta que permite evaluar a la organización o a su cartera de negocios tomando en cuenta sus factores internos y sus factores externos. En este caso, la evaluación

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de los factores internos es de 2,88 y la evaluación de los factores externos es de 2,55, lo que ubica a la organización en el quinto cuadrante (conservar y mantener) y de realizar inversión debe ser de manera Selectiva; se debe interpretar como que se debe invertir sólo si tiene dinero suficiente después de invertir en otros programas con mayores necesidades, y si además ve la clara posibilidad de que puedan generar beneficio en el futuro. Suelen ser SBU con cierta incertidumbre y por ello debe invertir si no existe mucha competencia para que la inversión haga ganar fácilmente cuota de mercado, El desarrollo de nuevos programas que son financieramente inviables, pero socialmente efectivos demandará la obtención de nuevas fuentes de financiamiento a través de l o s r e c u r s o s d e l o s a s o c i a d o s , por lo tanto, es esencial u n fortalecimiento de marca, que nos permita obtener dicho financiamiento. Es por ello que dos estrategias fundamentales para el desarrollo sostenido y el cumplimiento de la misión que estamos proponiendo para Droguería Colsubsidio son el fortalecimiento de marca y la obtención de nuevas fuentes de financiamiento e inversión.

6. MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIONES PEYEA Tabla 5. MATRIZ PEYEA (SPACE) Posición estratégica interna

Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión Apalancamiento Liquidez

4 5 4

Capital de trabajo

1

Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implícitos del negocio

PROM Ventaja Competitiva (VC) Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilización de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnológicos Control sobre los proveedores y distribuidores

PROM

5 3 5 3,86

Cambios tecnológicos Tasa de inflación Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presión competitiva Elasticidad de la demanda

PROM

1 3 4 6 1 0 1 -3,71

5 5 3 1

Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnológicos

4 3 5 6

4

Aprovechamiento de recursos

3

4

Intensidad de capital

4

3

Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad

4

-2,43

PROM

4,1

12

Fuerza financiera (FF)

Agresivas Conservadoras

La empresa debe explotar su posicion favorable

(1,7 - ,014

Fuerza de la Industria (FI)

Ventaja Competitiva (VC)

Defensivas

Competitivas

Estabilidad del Ambiente

El vector direccional es: Eje X = VC + FI = -2.43 + (+4,1) = 1,7 Eje Y = EA + FF = -3.71 + (+3.86) = 0.14 cuadrante 1 (1,7, 0,14): estrategias agresivas

De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz PEYEA, Nos indica para el cuadrante agresivo, la organización se encuentra en una buena posición para aplicar estrategias de desarrollo del mercado, este nos dice que la empresa debe explotar su posición favorable y realizar su labor agresivamente. Se propone como estrategia la intensificación de sus convenios con entidades prestadoras de servicios de salud y aseguradoras, para que a través de estos convenios se suministren los medicamentos que necesiten y formulen a sus usuarios.

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7. MATRIZ DE ESTRATEGIA PRINCIPAL Tabla 6.

Fuente elaboración Propia.2019

Por último, y luego de haber realizado el análisis con las matrices MEFI, MEFE, MPC, PEYEA, y la matriz IE, se puede complementar este estudio con la matriz de la gran estrategia. Se puede ubicar a la organización en el primer cuadrante, lo cual determina que se encuentra en una magnífica posición para desarrollar las estrategias antes mencionadas, sin embargo, se debe sentar las bases para lograr un crecimiento sostenido sin comprometer su misión, es por ello que como primera estrategia debemos realizar búsqueda de nuevo clientes para ampliar el mercado, La estrategia de marketing nos debe permitir realizar una penetración en el mercado de una manera más agresiva y competitiva para que Droguerías Colsubsidio sea líder en este mercado de las farmacias.

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8.CONCLUSIONES ✔

Utilizando la ponderación del DOFA podemos entender numéricamente en qué posición

estamos actualmente, a partir de ahí hacemos una comparación de la competencia que permite entender que actividades se deben desarrollar para lograr la competitividad y el posicionamiento acorde a los intereses de la organización. ✔

En tiempo modernos se debe implantar estrategias flexibles que permitan a la

organización cambiar según las tendencias del mercado MILENIAN. ✔

El Marketing digital se convierte en una herramienta vital para la competitividad ya que

nos acerca a canales de venta inmediatos y se convierte paulatinamente en una forma de atracción y en punto de venta más dentro de la organización. ✔

Es muy importante ponderar objetivamente para que las matrices sean un elemento real

de evaluación y transición a estrategias adecuadas en un mercado global ✔

Como se ha podido ver, el mercado de las farmacias en Colombia es un mercado muy

rentable, que posee muchos nichos a los cuales ni el gobierno ni las organizaciones privadas han llegado a atender. Por lo tanto, constituye un escenario muy favorable para el desarrollo de la misión que tiene droguerías Colsubsidio, siempre y cuando enfoque sus esfuerzos en la exploración de nuevos mercados y convenios, que permitan atender grandes volúmenes sin descuidar la calidad y el servicio. ✔

Por último, gracias al trabajo que Colsubsidio ha venido realizando desde sus

inicios, cada vez son las personas que compran en sus droguerías, gracias a los beneficios que ofrecen a sus asociados.

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9. REFERENCIA ⮚

https://colsubsidio365.sharepoint.com/sites/IntranetCorporativa/SitePages/IdentidadCorp

orativaMVV.aspx ⮚

https://www.colsubsidio.com/afiliados/quienes-somos

⮚

https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/nuevos-supermercados-y-

droguerias-de-colsubsidio/218325 https://prezi.com/xfzertfykjxh/en-colsubsidio-trabajamoscon-las-empresas/ ⮚

https://www.drogueriascafam.com.co/content/8-quienes-somos

⮚

https://www.dinero.com/empresas/articulo/expansion-de-farmatodo-en-colombia/265813