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GERENCIA ESTRATÉGICA EXPERIENCIA LABORAL

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Índice 1. Introducción a la Gerencia Estratégica................................3 1.1.............................................¿Quiénes son los Gerentes? ....................................................................................3 1.2................................................¿Qué hacen los Gerentes? ....................................................................................5 1.3....................................................Los Roles de Mintzberg ....................................................................................8 2. Las Estrategias Empresariales............................................9 2.1........................................................Tipos de Estrategias ....................................................................................9 2.2...................Un Marco General para Formular Estrategias ..................................................................................22 2.3...........................................Temas de Repaso y Discusión ..................................................................................24 3. El Cuadro de Mando Integral.............................................25 3.1.................Principales aportes lo que no dicen los Gurúes ..................................................................................25 3.2..................Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton ..................................................................................29 3.2.1. Balanced Scorecard. Definición...........................30 3.2.2. Elementos del BSC.............................................32 3.2.3. Objetivos del BSC...............................................36 3.2.4. El BSC en la Administración Pública.....................37 3.2.5. Indicadores de Gestión en el Sector Público.........40 3.2.6. Indicadores de Gestión.......................................43

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1. INTRODUCCIÓN A LA GERENCIA ESTRATEGICA 1.1. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES? Antes era bastante fácil definir quiénes eran los gerentes. En efecto, eran los miembros de la organización que supervisaban y dirigían el trabajo de otros miembros. Era sencillo distinguir entre gerentes y operarios; este último término se aplicaba a los miembros de la organización que realizaban directamente un trabajo o tarea y no tenían subordinados. Pero ahora eso ya no es tan simple. Los cambios en el carácter de las organizaciones y el trabajo han hecho que en muchas de ellas se vuelvan difusas las líneas de demarcación entre gerentes y operarios. Los empleos de muchos trabajadores tradicionales incluyen ahora actividades administrativas, sobre todo en el caso de equipos de trabajadores. Por ejemplo, con frecuencia los miembros de los equipos tienen que hacer planes, tomar decisiones y vigilar su propio desempeño. Y esos empleados,

a

quienes

se

conoce

como

operarios,

asumen

responsabilidades que tradicionalmente se consideraron propias de la gerencia; esas definiciones utilizadas en el pasado ya no son aplicables. ¿Cómo definimos quiénes son los gerentes? Un gerente es un miembro de una organización que íntegra y coordina el trabajo de otros. Eso puede significar la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un departamento, o bien, tener que supervisar a una sola persona. También podría representar la coordinación de las actividades de trabajo de un equipo formado por personas de varios departamentos diferentes, o incluso

a personas de otras organizaciones. Sin embargo, tenga presente

que los

gerentes suelen tener otras responsabilidades de trabajo no

relacionadas

con la integración del trabajo de otros. Por ejemplo, un

supervisor de

reclamaciones

reclamaciones, además empleados de

de

seguros

también

puede

atender

de coordinar las actividades de trabajo de otros

reclamaciones.

¿Existe algún método para clasificar a los gerentes en las organizaciones? Sí lo hay, sobre todo para organizaciones estructuradas tradicionalmente, es decir, las que cuentan con estructuras de trabajo deliberadas o 3

estructuras configuradas como una pirámide, por el hecho de que hay más empleados en el nivel más bajo que en la cumbre. Como muestra la figura 1-2, en este tipo de organización se describe típicamente a los gerentes corno de primera línea, de nivel medio o de alto nivel. Identificar con exactitud quiénes son los gerentes en esas organizaciones no es difícil, aunque conviene tomar en cuenta que dichos gerentes pueden tener gran variedad de títulos. Los gerentes de primera línea ocupan el nivel más bajo de la gerencia y con frecuencia se les llama supervisores. En una planta manufacturera, el gerente de primera línea (o sea, del nivel más bajo) suele recibir el título de capataz. En un equipo de atletismo, se consideraría que el entrenador es el gerente de primera línea. Entre los gerentes de nivel medio están incluidos todos los niveles de administración localizados entre el nivel de supervisor y el nivel más alto de la organización. Pueden tener diversos títulos, como jefe de departamento o agencia, líder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano, obispo o gerente de división. En la cumbre de la organización, o cerca de ella, están los gerentes de alto nivel, responsables de tomar las decisiones y establecer las políticas y estrategias que afectan a toda la organización, Esos individuossuelen tener títulos como: vicepresidente ejecutivo, presidente, director administrativo, funcionario en jefe de operaciones, director general o presidente del consejo administrativo. En el dilema del gerente que presentamos al principio del capítulo, Elaine Chao era una gerente de alto nivel; tenía el título de presidenta y participó en la implementación de cambios amplios y exhaustivos que afectaron a toda la organización. En todo este libro hablaremos de organizaciones y gerentes desde esta perspectiva piramidal más tradicional, aunque no todas las organizaciones tienen dicha estructura. Sin embargo, aun las organizaciones que tienen estructuras configuradas más flexibles e informales necesitan individuos que desempeñen el rol de gerente; es decir, alguien que integre y coordine el trabajo de otras personas. Si usted elige una carrera administrativa, es probable que le asignen gran variedad de títulos y responsabilidades de trabajo. En el curso de su carrera, esos trabajos gerenciales lo podrán llevar a varias organizaciones, 4

tanto tradicionales como no tradicionales. Si se decide por una carrera de administración, descubrirá que se trata de una profesión excitante que implica muchos retos. 1.2. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?

Describir lo que hacen los gerentes no es una tarea sencilla. Así como no existen dos organizaciones iguales, tampoco hay dos gerentes que tengan exactamente el mismo trabajo. Sin embargo, a pesar de estas restricciones, disponemos de más de 100 años de estudios formales sobre la administración y los diversos esquemas específicos de categorización que se han desarrollado vara describir lo que hacen los gerentes. ¿En qué consisten esos esquemas de categorización? Vamos a observar lo que hacen los gerentes en términos de funciones y procesos, roles, habilidades, sistemas de administración, y cómo administran situaciones diferentes y cambiantes. a.- Funciones y procesos administrativos En la primera parte del siglo XX, un industrial francés de nombre Henri Fayol planteó la idea de que todos los gerentes realizan cinco funciones administrativas: planifican, organizan, mandan, coordinan y controlan. A mediados de la década de 1950, dos profesores de la Universidad de California, en Los Ángeles, se basaron en el trabajo de Fayol y usaron las funciones de planificación, organización, formación de personal, dirección y

control, como el marco conceptual de un libro de texto sobre

administración,

que durante 20 años fue el volumen de mayor venta sobre

esa materia. La

mayoría de los libros de texto de administración (y éste no es

la excepción)

se siguen organizando en torno a funciones administrativas,

aunque éstas

se

planificación,

organización, dirección y control. Vamos a definir brevemente

han

reducido

ahora

a

cuatro

funciones

básicas:

todo lo que abarca cada una de esas funciones administrativas. Si no tiene usted previsto ningún destino en particular, no importa qué camino emprenda. En virtud de que las organizaciones existen para lograr algún propósito, alguien debe definir con claridad ese propósito y los medios para darle cumplimiento. Ese alguien es la gerencia. La función 5

planificación está a cargo del proceso de definir las metas, establecer una estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las

actividades. Otra responsabilidad de los gerentes consiste en diseñar la estructura de

la

organización. A esta función la llamamos organización. Se refiere al proceso de determinar qué tareas es necesario realizar, quién las llevará a cabo, cómo habrán de agruparse las tareas, quién rendirá cuentas a quién

y

en qué nivel se tomarán las decisiones. Como sabemos, en toda organización existen personas y la labor de la gerencia consiste en integrar y coordinar el trabajo de esas personas. A esto se le llama función de dirección. Cuando los gerentes motivan a sus subordinados, dirigen las actividades de otras personas, seleccionan el canal de comunicación más eficaz o resuelven conflictos surgidos entre los miembros de la fuerza de trabajo, están ejerciendo la función de dirección. La última de las funciones administrativas que realizan los gerentes es el control. Una vez establecidas las metas (función de planificación), formulados los planes (función de planificación), determinados los arreglos estructurales (función de organización) y contratado, capacitado y

motivado

al personal (función de dirección), todavía es posible que algo

resulte mal. Para asegurarse de que las cosas funcionen correctamente, los gerentes

deben vigilar el rendimiento. El rendimiento real debe ser

comparado con

las metas establecidas de antemano. Si se presentan

desviaciones

significativas, la tarea de la gerencia consiste en lograr que el

rendimiento del trabajo vuelva a la normalidad. Este proceso de vigilar, comparar y

corregir es lo que se conoce como la función de control. La realidad de la administración no es tan simplista como las descripciones de las funciones administrativas pudieran inducirnos a creer. De hecho, tal vez sea más realista describir las funciones que realizan los gerentes

desde

la perspectiva de un proceso. El proceso administrativo es el

conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto significa que, cuando los gerentes hacen su trabajo (es decir, cuando “desempeñan” las 6

funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. No existen puntos simples y definidos de inicio o final cuando los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan. Cuando los gerentes “administran”, es frecuente que se involucren en actividades que implican algo de planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de control, y que tal vez ni siquiera las realicen en ese mismo orden. La incesante popularidad de los enfoques funcional y de procesos, para describir la labor de los gerentes, es un tributo a su claridad y sencillez. Sin embargo, ¿describen con precisión lo que hacen realmente los gerentes? A

partir del enfoque funcional y de procesos, es fácil responder a la pregunta “Qué hacen los gerentes?” Ellos planifican, organizan, dirigen y controlan por medio de una serie de decisiones y actividades de trabajo que realizan sobre la marcha y en forma continua. ¿Pero acaso esa respuesta describe realmente las actividades de todos los gerentes? Henry Mintzberg nos diría que eso no es cierto, argumentando que la mejor forma de describir lo que hacen los gerentes consiste en observar los roles que éstos desempeñan en su trabajo.

1.3. ROLES O PAPELES GERENCIALES DE MINTZBERG T A B L A 1- 2 Los roles administrativos de Mintzberg Rol INTERPERSONAL Figura destacada Líder Enlace

Ejemplos de actividades Identificables

Descripción Jefe simbólico; está obligado a realizar varios deberes de rutinade carácter jurídico o social Responsable de la motivación y activación de sus subordinados; responsable de formación de personal, capacitación y deberes conexos. Mantiene una red de contactos e informadores externos, desarrollada por sí mismo, que le proveen favores e información.

Saludar a los visitantes; firmar documentos legales Realizar prácticamente todas las actividades que involucran a subordinados. Responder correspondencia; realizar trabajo externo; desarrollar otras actividades en las que intervienen personas ajenas.

Busca y recibe información especial muy variada (en su mayoría, de actualidad) para adquirir una comprensión profunda de la organización y el ambiente; se perfila como el centro nervioso de información interna y externa sobre la

Lectura de publicaciones periódicas e informes; mantener contactos personales.

DE INFORMACIÓN

Monitor

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Divulgador

Portavoz

DE DECISIÓN Empresario Controlador de perturbaciones Asignador de recursos

organización. Transmite a los miembros de la organización información recibida de fuera de la misma o de subordinados; parte de la información es factual y otra parte implica la interpretación e integración de diversas posiciones de valor de factores de influencia organizacional Transmite información hacia el exterior de la organización sobre los planes de ésta, las políticas, las acciones, los resultados, etc. hace las veces de experto en la industria; a la que pertenece la organización. Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia “proyectos de mejoramiento” para introducir cambios; supervisa el diseño de ciertos proyectos. Responsable de aplicar medidas correctivas cuando la organización enfrenta perturbaciones importantes e inesperadas Responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo tipo: en efecto, se ocupa de tomar o aprobar todas las decisiones importantes de la organización.

Negociador Responsable de representar a la organización en negociaciones importantes

Realizar reuniones informativas; hacer llamadas telefónicas para transmitir información.

Realizar reuniones del consejo directivo; proveer información a los medios.

Organizar sesiones de estrategia y revisión para el desarrollo de nuevos programas. Organizar sesiones de estrategia y revisión en relación con perturbaciones y crisis Elaborar programas; solicitar autorización; realizar cualquier actividad en la cual intervengan actividades de elaboración de presupuestos y la programación del trabajo de los subordinados Participar en negociaciones contractuales con sindicatos

2. LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES 2.1. TIPOS DE ESTRATEGIAS La figura ilustra un modelo que sirve de base conceptual para aplicar la administración estratégica. Las estrategias alternativas que podría usar la empresa, clasificadas en trece movimientos: integración hacia adelante, integración hacia atrás, integración horizontal, penetración en e1 mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto, diversificación concéntrica, diversificación conglomerada, diversificación horizontal, empresa en participación, encogimiento, desposesión, liquidación y una estrategia combinada. Cada una de las estrategias alternativas tiene infinidad de variaciones. Por ejemplo, la penetración en el mercado puede incluir aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto para publicidad, repartir cupones y recurrir a medidas similares con objeto de aumentar la participación en el mercado de una zona geográfica dada.

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A.- LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para la integración vertical. Las estrategias para la integración vertical permiten que

la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia. a.- Integración hacia adelante. La integración hacia adelante implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía que está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia adelante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladoras nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladora de Estados Unidos, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johnson se encarga de cerca

del

11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados del país. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas.

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Una manera eficaz de aplicar la integración hacia adelante consiste en otorgar franquicias. Alrededor de 2,000 compañías de unas cincuenta industrias de Estados Unidos usan las franquicias para distribuir sus productos o servicios. Los negocios se pueden expandir velozmente mediantes las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas, En 1993, el total de ventas por franquicias

en Estados Unidos aumentaron a más de 800 mil millones de

dólares. b.- Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. El aluminio sigue siendo el empaque más reciclable. Su valor como desecho es de 650 dólares la tonelada, frente a los 200 dólares del plástico, la

60 dólares del acero, 50 dólares delvidrio y 30 dólares del cartón. En

actualidad, la cantidad de aluminio que se recicla es de 64%, en comparación con el 25% del acero, el 15% del plástico, el 25% del vidrio y el 25% del cartón. Hoy en día, las compañías Coca-Cola Company y PepsiCo realizan experimentos pasa fabricar botellas hechas totalmente con base en botellas recicladas. Algunas industrias de Estados Unidos (como la de los automóviles y la del aluminio) estándisminuyendo su tradicional búsqueda de la integración hacia atrás. En lugar de ser dueñas de sus proveedores, las compañías negocian con varios proveedores externos. Ford y Chrysler compran más de la mitad de sus componentes a proveedores externos como TRW, 10

Eaton, General Electric y Johnson Controls. La desintegración tiene sentido

en industrias que tienen fuentes de abastecimiento globales. Cada

vez hay

más compañías que recurren a fuentes externas y usan a

proveedores externos, compran aquí y allá, enfrentan a un vendedor contra otro y consiguen la mejor partida. La competencia global también está llevando a las empresas a reducir su cantidad de proveedores y a exigir grados más elevados de servicios y calidad de los que tienen. Por ejemplo, hace poco Motorola recortó su cantidad de proveedores de 10,000 a 3,000; Xerox bajó sus proveedores de

5,000 a 500; Digital Equipament bajó de 9,000 a 3,000; General Motors de10,000 a 5,500, y Texas lnstruments de 22,000 a 14,000. Si bien las empresas estadounidenses siempre habían dependido de muchos proveedores para conseguir suministros ininterrumpidos y precios bajos, ahora están siguiendo el camino de las empresas japonesas, que tienen muchos menos proveedores y relaciones más estrechas y duraderas con los pocos que tienen. “Seguir la pista de tantos proveedores es muy oneroso”, dice Mark Shimelonis, de Xerox. c.-La integración horizontal. La integración horizontal se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de

acciones más

de los competidores de una empresa. Hoy, una de las tendencias

notorias de la administración estratégica es que usa, cada vez más, la integiaci6n horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo. En el momento de la adquisición,

Renault,

una empresa francesa, tenía 10.6% del mercado y Volvo, una

empresa

sueca, tenía 1.4%. Ahora la empresa está entre las tres primeras.

Kenneth

Davidson hace la siguiente observación sobre la integración

horizontal:

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Al parecer, la tendencia hacia la integración horizontal, refleja los recelos de

los estrategas en cuanto a su capacidad para manejar muchos negocios que no están relacionados. Es más probable que las fusiones de competidores directos causen mayor eficiencia que aquélla de negocios no relacionados, tanto porque existe mayor potencial para eliminar instalaciones duplicadas, como porque es más probable que a gerencia de la empresa adquiriente entienda las actividades de la empresa que está en la mira. En fecha reciente, Mattel, Inc., fabricante de Barbie, Hot Wheels y ios juguetes Disney, adquirió Fisher-Price, su rival fabricante de juguetes, para superar a Hasbro como la compaflía de juguetes más grande del mundo. Más de la mitad de las ventas de Mattel se realizan fuera de Estados Unidos. B.- LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado yel desarrollo del producto, se conocen con el nombre de “estrategias intensivas”, porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. a.-Penetración en el mercado. La estrategia para penetrar en el mercado pretende aumentarla participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en losactuales mercados, por medio de

un

esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el

mercado

ncluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto

publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Ganible es un ejemplo del caso, pues ha

gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosa presentación.

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b.- El desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez ms favorable, como se ilustra en el recuadro Perspectiva global. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros. Sin duda, éste sería el caso de la industria de los refrescos. Tan sólo este año, Pepsi invertirá 500 millones de

dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un

35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito. Una empresa que lucha por desacelerar la expansión global, en lugar de acelerarla, es L. L. Bean, la conocida compañía dedicada a las ventas por correo, con sede en Freeport, Maine. Esta compañía garantiza al cliente “el ciento por ciento de satisfacción o la devolución de su dinero”. El problema de L. L. Bean es que al año le regresan 82 millones de dólares en mercancías, o alrededor del 14% de los 588 millones de dólares de ventas que realiza. La estrategia de Bean para desacelerar el desarrollo del mercado tiene el objetivo de prestar mayor atención al control de la calidad y al servicio al cliente. c.-El desarrollo del producto. La estrategia para el desarrollo del producto

pretende incrementar las ventas mediante una modificación o

mejoría de los

productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del

producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo, las empresas constantemente

de

la

industria

cervecera

están

invirtiendo

grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos.

Hace poco, Anheuser-Busch desarrolló e hizo pruebas con O’Douls, una cerveza sin alcohol, y con J3usch Light, una cerveza ligera. Stroh Brewery desarrolló

con gran éxito una mezcla de fruta y agua clara sin alcohol, llamada

Sundance. En fecha reciente, Coors desarrolló e introdujo la cerveza irlandesa rosada George Killian, la cerveza Herman Joseph y dos cervezas de precio bajo: Keystone y Keystone Light.

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Los elevados gastos que requiere el desarrollo de productos explican por qué las empresas del ramo de los automóviles y las computadoras, por ejemplo General Motors, Ford, IBM y Apple, no poseen distribuidoras ni intermediarios. Tandy es la única compañía de computadoras que tiene sus

propias distribuidoras, las tiendas Radio Shack. Uno de los fracasos más costosos de un producto nuevo, que se presentó en ‘os años ochenta, fue

el

de Premier, el cigarrillo “sin humo” de RJR Nabisco. Tras dedicar diez años al desarrollo de este producto y cinco meses de pruebas de mercado, RJR abandonó los planes para introducir Premier. C.-LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En los años sesenta y setenta, hubo una tendencia hacia la diversificación, buscando no depender de una sola industria, pero los ochenta registraron un cambio de opinión. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter de la Harvard Business School dice: “Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia”. De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las

divisiones

menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios

nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se “ciñan a la trama” y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. Por ejemplo, Philip Morris obtiene el 60% de sus utilidades gracias a las ventas de los cigarrillos Marlboro .Hamish Maxwell, director general de Philip Morris, dice: “Queremos convertirnos en una compañía dedicada a los productos de consumo”. En el

caso de Philip Morris, la diversificación tiene sentido, pues el consumo de cigarrillos está disminuyendo, las demandas de responsabilidad por el producto son un peligro y algunos inversionistas rechazan las acciones de 14

tabaco por cuestión de principios. Philip Morris, en un movimiento de diversificación, invirtió 12.9 mil millones de dólares en la compra hostil de Kraft General Foods, la segunda productora de alimentos del mundo, después de Nestlé. a.- La diversificación concéntrica. La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso reciente de Beil Atlantic Corporation, una compañía telefónica, en el negocio de la programación de videos. La industria de las transmisiones por cable se había opuesto a que el gobierno permitiera a las compañías telefónicas vender programación. Otro ejemplo de una empresa que se está diversificando en forma concéntrica es el de Iowa-Illinois Gas & Electric, que está desarrollando, en California, el primer gran proyecto estadounidense de energía eólica. La granja eólica de la empresa costará 225 millones de dólaresy contará con enormes turbinas de viento colocadas en terrenos agrícolas, las cuales generarán 250 megavatios de fuerza. Pacific Gas, la compañía de servicios

públicos más grande de Estados Unidos, obtiene hasta el 8% de su

energía

del viento. El nuevo proyecto eólico de Iowa producirá electricidad a

unos cinco centavos de dólar por kilovatio-hora, y hará que la energía eólica resulte más barata que la del carbón, tomando en cuenta los costos de la contaminación del aire y otros costos ambientales. Cada vez son más los estados que exigen a las empresas dedicadas a los servicios públicos, que incluyan en su planificación estratégica los “costos ambientales ocultos”. b.-La diversificación horizontal. La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales. Por ejemplo, hace poco, Motorola ingresó en el mercado de los teléfonos inalámbricos, introduciendo un teléfono inalámbrico de 7.5 onzas y tapa abatible que, al principio, sólo se vendería en Séars Roebuck. AT&T domina el mercado estadounidensede los 15

inalámbricos, con valor de 700 millones de dólares, con un 48% del mercado y le siguen Panasonic con un 10% y Sony con un 8%. Motorola está produciendo los teléfonos nuevos en su fábrica de Grayslake, illinois. Otro ejemplo de diversificación horizontal es la adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento. Un ejemplo más de diversificación horizontal sería el de Anheuser-Busch que compró Sea World, de Harcourt Brace Jovanovich, cerca de Orlando, así como seis parques más de diversiones. c.-La diversificación en conglomerado. La suma de productos o servicios

nuevos, no relacionados, se llama diversificación en conglomerado.

Algunas

empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en

parte, en las utilidades queesperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco apoco. Richard West, decano de la

Escuela de Administración de la Universidad de Nueva York, dice: “El mercado de valores está recompensando el desmembramiento de los conglomerados, diciendo que los activos de las empresas valen más por separado que juntos. Existe una especie de antisinergia, donde el todo

vale

menos que las partes”. De las siete compañías regionales que resultaron de la división de AT&T, U.S. West es la que ha seguido la estrategia más arriesgada de diversificación. U.S. West, empresa del ramo de las telecomunicaciones, posee ahora negocios en industrias como la televisión por cable, el financiamiento de equipo, los servicios de publicidad, los bienes raíces, la telefonía celular y la editorial. Recientemente, U.S. West, con sede en Denver, adquirió Financial Security Assurance por 345 millones de dólares, diversificándose incluso más en el ramo de los servicios financieros. General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradores. Esta empresa maneja más tarjetas de crédito que American Express, y posee más aviones comerciales que American Airlines. 16

D.-LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Además de las estrategias integradoras, intensivas y di versificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación. a.-La empresa de riesgo compartido (joint venture). La empresa de riesgo compartido es unaestrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de

la nueva entidad. Otros tipos de contratos de cooperación incluyen a las sociedades para la investigación y el desarrollo, los contratos para la distribución cruzada, los contratos para las licencias cruzadas, los

contratos

para la producción cruzada y los consorcios para las pujas

mancomunadas. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Kathryn Rudie Harrigan, profesora de administración estratégica de la Universidad de Columbiaresume así la creciente tendencia hacia las empresas en participación: En el entorno actual de los negocios globales con recursos escasos, veloz ritmo de cambios tecnológicos y requisitos de cuantioso capital, la pregunta

importante ya no es “¿deberíamos constituir una empresa en riesgo

compartido?”. Ahora la pregunta es, “¿qué empresas en participación y contratos de cooperación resultan más convenientes para nuestras necesidades y expectativas?” Y después, “¿cómo manejar estas empresas con mayor eficiencia?”. Los contratos de cooperación, incluso entre competidores, están adquiriendo cada vez mayor popularidad. Por ejemplo, Canon suministra 17

fotocopias a Kodak; Thomson de Francia y FVC de Japón fabrican videocaseteras; Siemens y Fujitsu trabajan juntas, y General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción. Sin embargo, existe el peligro de que ocurra una transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías importantes hacia los niveles de la organización que están por abajo de los que cubre el contrato que se firmó. A menudo, cierta información que no está incluida en el contrato formal cambia de manos en la interacción y el trato que día con día tienen los ingenieros, comercializadores y desarrolladores de productos. ¡Las empresas estadounidenses con frecuencia revelan demasiada información a las empresas extranjeras cuando trabajan con contratos de cooperación! Se requieren contratos formales más estrictos y las compañías occidentales deben empezar a aprender mis pues, en el caso de muchas industrias, el liderazgo ha pasado a manos del Lejano Oriente y Europa. b.-El encogimiento. El encogimiento ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la

caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones

llamado

estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras

a fortalecer la

competencia distintiva básica de la organización.

Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los

accionistas, empleados y medios de

comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero

que

se

eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos,

necesita,

la

marginales, el el

recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. La empresa que se declara en quiebra puede eludir el pago de obligaciones importantes y anular los contratos sindicales.

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c.- La desinversión. La venta de una división o la parte de una organización se llama des- inversión. Con frecuencia, la desinversión se usa con objeto de reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de encogimiento con miras a que una organización se deshaga de negocios no

rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. d.-La liquidación. La venta en partes de los activos de una compañía, por su valor tangible, se llama liquidación. Liquidar es reconocer la derrota y, por consiguiente, puede resultar una estrategia emocionalmente difícil. Sin embargo, en algunos casos más vale dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero. Malcolm P. McLean, pionera del transporte en contenedores, recientemente liquidó McLean Industries, la compañía naviera con 115 años de existencia. e.-La combinación. Muchas organizaciones, por no decir que la mayoría, aplican una combinación de dos estrategias o más al mismo tiempo, pero

la

combinación de estrategias puede resultar enormemente arriesgada

cuando de

se lleva demasiado lejos. Ninguna organización se puede dar el lujo

recurrir a todas las estrategias que podrían beneficiar a la empresa. Es preciso tomar decisiones muy difíciles. Se deben establecer prioridades. Las organizaciones, al igual que las personas, tienen recursos limitados. Tanto las organizaciones como las personas deben elegir de entre estrategias alternativas y evitar endeudarse demasiado. Las organizaciones no pueden hacer muchas cosas de manera correcta porque los recursos y los talentos se dispersan demasiado y los competidores ganan ventajas. Muchas compañías grandes y diversificadas emplean una combinación de estrategias cuando sus diferentes divisiones siguen diferentes estrategias. Asimismo, las organizaciones que luchan por sobrevivir podrían emplear una combinación de varias estrategias defensivas, como por ejemplo la desinversión, la liquidación y el encogimiento, al mismo tiempo. 2.2. UN MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS 19

Las técnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un

marco de tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la figura. Los instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y tamaño y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias. La etapa 1 del marco de la formulación está compuesta por una matriz

EFE, una matriz EFI y una matriz del perfil competitivo. La etapa 1, llamada la Etapa de los insumos, resume la información básica que se debe tener para formular estrategias. La Etapa 2, llamada la Etapa de la adecuación, se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las amenazas-oportunidades- debilidades-fuerzas (AODF), la matriz de la posición estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz internaexterna ([E) y la matriz de la gran estrategia. La Etapa 3, llamada la Etapa de la decisión, incluye una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Una MCPE usa la información obtenida en la etapa 1 para evaluar, en forma objetiva, las estrategiasalternativas viables identificadas en la etapa 2. Una MCPE revela el atractivo relativo de

estrategias alternativas y, por tanto, ofrece una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. Las nueve técnicas incluidas en el marco para formular estrategias requieren que se integre también la intuición y el análisis. Las divisiones autónomas de una organización normalmente usan técnicas para formular estrategias a efecto de elaborar sus estrategias y objetivos. Los análisis sientan las bases para identificar, evaluar y seleccionar estrategias alternativas a nivel corporativo.

20

2.3. TEMAS DE REPASO Y DISCUSIÓN 1. ¿En qué diferiría la aplicación del marco para formular estrategias en una organización grande y en una pequeña? 2. ¿Qué tipos de estrategias recomendaría usted para una organización que obtiene un total ponderado de 3.6 en la matriz EFI y de 1.2 en la EFE? 3. Dada la siguiente información, desarrolle una matriz PEYEA para la Corporación XYZ: FF = + 2 EA = - 6VC= -2F1= +4 4. Dada la información de la tabla que se presenta a continuación, desarrolle unamatriz delBCGyunamatriz IE: Divisiones Utilidades Ventas Participación relativa en el mercado Tasa de crecimiento de la industria Total ponderado de la EFI Total ponderado de la EFE

1 $10 $100

2 3 $15 $25 $50 $100

0.2

0.5 0.8

+ .20 + .10 —.10 1.6 3.1 2.5 1.8

2.2 3.3

5. Explique los pasos que se requieren para desarrollar una MCPE. 6. ¿Cómo desarrollaría usted una serie de objetivos para su escuela de administración? 7. En su opinión, ¿cuál es el papel adecuado de un consejo de directores para la administración estratégica? ¿Por qué? 8. Explique las limitaciones de las diversas técnicas analíticas para formular estrategias. 9. Explique por qué los factores culturales deben ser una consideración importante cuando se analizan y eligen estrategias alternativas. 10. ¿En qué se parecen la matriz AODF, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz lE y la matriz de la gran estrategia? ¿En qué difieren? 11. ¿Qué diferencias habría en la aplicación del marco para formular estrategias en el caso de una organización lucrativa y otra no lucrativa? 12. Elija un artículo de las referencias bibliográficas al final de este capítulo y prepare un informe sobre el mismopara leerlo en clase. 3. El CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3.1. LO QUE NO DICEN LOS GURÚES

21

El ser humano casi todo lo que puede mide desde que nacemos hasta que morimos. “SÓLO SE PUEDE MEJORAR AQUELLO QUE SE PUEDE MEDIR” 1) PETER DRUCKER: Padre del “Management” Artículo publicado en 1995, Titulado “THE INFORMATION EXECUTIVES TRULY NEED” Las 5 funciones Básicas del trabajo de un Directivo. 1. Establecer Objetivos. 2. Organizar 3. Comunicar y motivar 4. MEDIR Y EVALUAR 5. Desarrollar y formar personas. 2) ROBERT ECCLES: “Manifiesto sobre la medida del rendimiento”. 1991 - Harvard Business ReviewPublic: “The performance meansurement manifesto” de Eccles. Los indicadores principales no se pueden encontrar “solamente” en los datos financieros, quien mide y controla solamente con este tipo de datos (solo contaba) con el riesgo de quedarse obsoleto. Eccles recuerda que el General Electric, encargó a un equipo de determinar que identifica las medidas clave del rendimiento de un emp0rsa y estos fueron los recomendadas: 

RENTABILIDAD – [Solo viene de medidas financieras) el retorno]



CUOTA DE MERCADO.



PRODUCTIVIDAD



ACTITUDES DE LOS EMPLEADOS



EQUILIBRIO ENTE OBJETIVOS a C.P. y a L.P.

3) JAMES HARRINGTON: Funcionario de IBM (40 años) consejero en tema de la calidad. Sin mediciones no hay sensación de logro ni motivo para intentar mejorar. Los únicos que no desean que se les haga algún tipo de medición son aquellos que obtienen resultados deficientes, aquellos que trabajan mal. Todos los trabajos importantes deben medirse y la retroalimentación inmediata (no al final) 22

Propone establecer 3 tipos de indicadores o mediciones. 

INDICADORES DE EFICACIA (efectividad)



INDICADORES DE EFICIENCIA.



INDICADORES DE ADAPTABILIDAD (flexibilidad).

a) INDICADORES DE EFICACIA: Son aquellos que permiten medir la eficacia de un resultado, pensando en el cliente Externo. Ejemplo: % de productos despachados puntualmente. % de clientes satisfechos, etc. b) INDICADORES DE EFICIENCIA: Son aquellos que buscan eficiencia interna, se refieren principalmente a los recursos consumidos para obtener un resultado. # de errores convertidos También se refiere

Defectos, quejas

no se refiere al cliente Externo

Felicitaciones Ej. 

# de personas utilizadas por unidad de tiempo



Horas extras consumidas al mes



Dinero gastado en horas extras al trimestre



Costo por producto o servicio



# de quejas al mes



% de piezas defectuosas.

c) INDICADORES DE ADAPTABILIDAD (Flexibilidad): Son los indicadores que se preocupan en satisfacer las cambiantes necesidades y expectativas de los clientes externos. Ej. 

# de iniciativas del personal aprobados por la gerencia.



% de pedidos especiales procesados.



# de sugerencias aplicados al mes.

4) SIMONS Y DÁVILA: Rentabilidad de Gestión

23

En 1998 – Robert Simons (profesor de Harvard) junto con Antonio Dávila (profesor CESE). Hablaron de un concepto nuevo: RG. (“Rentabilidad de gestión”) ENERGIA PRODUCTIVA DE LA ORGANIZACIÓN LIBERADA

RG = TIEMPO Y ATENCIÓN DIRECTIVA INVERTIDOS

La RG, no es una fórmula cuantitativa. Es subjetiva, se requiere acudir a la intuición y la experiencia. SIMONS y DÁVILA, aconsejan hacer 5 preguntas: a) ¿Sabe su gente cuáles aspectos no se deben controlar ni medir? b) ¿Están las medidas inspiradas en un sano tema al fracaso? c) ¿Recuerdan fácilmente los directivos sus medidas? d) ¿Están seguros de no tener demasiada burocracia y damasiados trámites? e) ¿Controla todo el mundo lo mismo que el jefe? 5) CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE KAPLAN Y NORTON El Cuadro de Mando Integral. Hay problemas de utilizar únicamente datos financieros, son 3: a) Los datos que vienen de Contabilidad, se refieren a hechos ya pasados. b) Los indicadores no suelen estar relacionados entre sí. c) Cada vez son más importantes los aspectos intangibles (nada dice el informe de Contab.) Robert Kaplan (Profesor de Contabilidad de Harvard) y David Norton publicaron un artículo titulado: “the balanced scorecard” en 1993. El libro traduce al español en 1997: Los enfoques sobre la medición de la actuación basados casi exclusivamente en datos contables y financieros se estaban quedando obsoletos. Se deben balancear y equilibrar el paquete de mediciones.

El CMI que propone debe traducir la MISIÓN y la ESTATEGIA de una Organización en Un amplio conjunto de medidas de la actuación, organizadas coherentemente bajo 4 perspectivas diferentes: 1. FINANZAS 24

2. CLIENTES 3. PROCESOS INTERNOS 4. INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO DE LOS EMPLEADOS EL CMI, es algo más que un sistema y debe buscar un equilibrio entre: 

Objetivos a corto y largo plazo.



Medidas financieras y no financieras



Indicadores previsionales e históricos



Perspectivas internas y externas.

¿Qué es realmente el cuadro de mando integral (CMI)? El CMI es un sistema de gestión organizado coherentemente bajo 4 perspectivas diferentes

MEJORES RESULTADOS ECONÓMICOS CLIENTES MÁS SATISFECHOS

MEJORA DE PROCESOS

MEJORA EN LA ACTUACIÓN DE LOS EMPLEADOS 3.2. Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton El cuadro de Mando Integral, fue creado por el Profesor de la Harvard Business Scholl, Robert Kaplan, junto a David Norton publicaron en la 25

Harvard Busines Review un artículo titulado “The Balanced Scorecard” en 1992 y otro en 1993, titulado “Putting the Balanced Scorecard to work”. En 1996 publicaron el artículo “Balanced Scorecard as Strategic Management System” y un traducido al español en 1997: “El cuadro de Mando Integral” (“The Balanced Scorecard”) que se ha convertido en una metodología muy acogida y utilizada en el sector privado

y en algunas entidades

públicas de Estados Unidos de Norte América; realmente esta proeza teórica empezó en 1990, cuando el Nolan Norton institute patrocinó un estudio sobre la “medición de los resultados en la empresa del futuro”, en la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación basadas casi exclusivamente en datos contables y financieros se estaban quedando obsoletos 1. Esta reciente corriente de administración se apoya en la Teoría de Producción, así tenemos que el “Just in Time” se apoya en la teoría de flujo, el “total Quality Management” en la teoría del Valor y el “Balanced Scorecard” se apoya en la teoría del valor. A continuación se resume la comparación de tres diferentes corrientes de administración utilizadas en la actualidad por organizaciones privadas; la comparación presenta varias características diferentes. Es evidente que a partir de esta comparación, que el “Business Process Improvement” (Mejoramiento del Proceso de Negocio – BPI) y el “Balanced Scorecard” (Tarjeta de Puntajes Equilibrada – BSC)

son bastantes diferentes en

muchos aspectos respecto a la “Project Management” (Administración de Proyectos – PM).2 En el Cuadro n° 1 se visualiza la comparación de las corrientes actuales de administración. Cuadro n° 1 Corrientes Actuales de Administración 1

SALGUERO, Amado (2001):

2

Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Editorial Díaz de Santos Madrid. España.Pag.52

ARRIAGA, Ricardo (2002): Diseño de un Sistema de Medición de desempeño para evaluar la gestión municipal. Una propuesta metodología. ILPES- CEPAL. Pág. 34.

26

VARIABLES TEORÍA DE PRODUCCIÓN PRIMER CLIENTE DEFINICIONES DE METAS

BUSINESS PROCESS

BALANCED

IMPROVEMENT

SCORECARD

Transformación

Valor

Valor

Patrocinador Externo

Director Interno

PROJECT MANAGEMENT

Requerimiento del Proyecto, de la Misión Misión Técnica

ALCANCE

Unidades especializadas

PLANES

Planes de acción e hitos

ciclo de tiempo Procesos de negocios Unidad hacia la empresa Planes de Mejoramiento de Procesos

Descomposición del Plan de PROGRAMA

Director Interno Sistemas de

Costos y Reducción del

declaración de las necesidades

ENFOQUE

Externo (usuario)

trabajo

Equipo dirigido

Administración estratégica Perspectivas múltiples Unidad hacia la empresa Planes Estratégicos, planes de desempeño. Equipos, planes a partir del BSC

Acciones por partidas

ACTIVIDADES DE ADMINISTRACIÓN

Análisis del proceso de

Equipos de Construcción,

línea base, para ser

presupuestación, seguimiento de

diseñado el proceso de

tareas, revisiones.

MEDICIÓN DE

Estrategias en tiempo y dentro

ÉXITO

del Presupuesto

Automatización

Definición de mediciones, recolección de datos, análisis de datos, decisión sobre los

Reducción de Costos

cambios. Cantidad de datos,

menos el costo del

mejora de los resultados

esfuerzo del PBI

sobre varias mediciones.

Fuente: ILPES – CEPAL Elaboración: ILPES - CEPAL

3.2.1. El Balanced Scorecard – Definición El Balanced Scorecard, llamado también Cuadro de Mando Integral y Tablero de Comando, es considerado actualmente como uno de los más importantes modelos de planificación

y gestión de los

últimos años. El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia

en

objetivos

relacionados

medidos

a

través

de

indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos; el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece

27

cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.3 Lo relevante de este modelo es que “llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de Gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia”. 4 Las organizaciones empresariales en la actualidad sienten la necesidad de utilizar el Cuadro de Mando Integral; Kaplan y Norton crearon un slogan: “Si no puedes medirlo, no pueden gestionarlo” porque proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visión y estrategia de una empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuación. Según el consultor de Global Solution, Gilmar Torres Fiorilo, quien sostiene que el Balanced Scorecard nos proporciona una fotografía que nos permite examinar cómo estamos acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para encontrar esa fotografía previamente es necesario concretar nuestra visión del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea más entendible y por tanto más fácilmente comunicable. A favor de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran desconocido, no solo para organizaciones

que se plantean

implantarlo, sino también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación.

3.2.2. Elementos de un Balanced Scorecard. Los elementos esenciales del Cuadro de Mando Integral son: Las Perspectivas, los mapas estratégicos y los objetivos e indicadores. 5 a) Las Perspectivas:

3

KAPLAN y NORTON (2008):

4

Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard) Edit. Gestión 2000 Pág. 32.

Ibid. Pág. 33

5

KAPLAN y Norton (2008): Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. Edit. Gestión 2000 Pág. 31.

28

El cuadro de mando integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes. 1ro.Financiera: La estrategia del

crecimiento,

la

rentabilidad y el riesgo visto desde la perspectiva del accionista. 2ro.Cliente: La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. 3ro.Proceso Interno: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas. 4ro.Aprendizaje y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. El Cuadro de Mando Integral permite describir las hipótesis

estrategias como un conjunto de relaciones

causa – efecto que son explícitas y se pueden probar. 6 En la Figura N° 3 se ilustra la estructura del Cuadro de Mando Integral y las cuatro perspectivas.

6

Ibid. Pág. 86

29

Visión y estrategia

Perspectiva Financiera

“Si tenemos éxito ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”

Perspectiva del Cliente

“Para alcanzar mi visión, ¿cómo deben verme mis clientes?”

Perspectiva Interna

“Para satisfacer a mi cliente, ¿en qué procesos debo destacar?”

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento. “Para alcanzar Mi visión, ¿cómo debe aprender y 7 Figura N° 3.- Definición de las relaciones mejorar mi causa - efecto de la estrategia.

b) Los mapas estratégicos Organización?” 7

Ibid pág. 87

30

Se denomina mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales, los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard, porque ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar

de manera sencilla y gráfica la

estrategia de la empresa. El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien

explícitos las hipótesis de la estrategia, y es una

arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia8. Perspectiva En Financiera la figura N°

4 se ilustra la arquitectura del mapa Relaciones

causa-

estratégico, que proporciona un marco para ilustrar de qué efecto.

Valor

forma la estrategiaCrecimie vincula los activos intangibles con los sostenido

Productivi

nto de

para

procesos de creación de valor. ingresos

dad

losaccionist as

Perspectiva del Cliente

que los activos

intangibles se

transforman

en

valores

tangibles

Proposición de valor

Relación Atributos productos/servicio

Define la cadena lógica por la

para el cliente.

Imagen

Aclara Prec

Cali

Tiem

Func

Asociac

Mar

io

dad

po

ión

ión

ca

las

condiciones

Figura N° 4. Mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral 9

8

Ibid. Pág. 79 9

KAPLAN y NORTON (2004): Mapas Estratégicos. Editores Harvard Business School Press. Pág.50

31

+

+

que

crearán valor para el cliente

Perspectiva del proceso interno Procesos Gestionar

Gestionarp Gestionar

Operacione s

clientes

Gestionar innovación

rocesos

de

creación de valor. Define

los

procesos

reguladore

transformarán

s y sociales

intangibles

en

los

que

activos

resultados

financieros y para clientes

Perspectiva

de aprendizaje y crecimiento

Agrupación de activos y actividades.

Capital

Capital de la

Capital

Humano

Información

organizat ivo

Define

los

activos

intangibles

alineados e integrados para crear valor

c) Los Objetivos e Indicadores Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos, de una gran cantidad que podamos relacionar. Los objetivos son agrupados en las perspectivas del mapa estratégico. Los indicadores son el medio que tiene el Cuadro de Mando integral para visualizar si se está o no cumpliendo los objetivos estratégicos. No

existen indicadores

perfectos, y por ello para la medición de algunos objetivos estratégicos se puede utilizar más de uno. Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

32



Indicadores de resultado: Estos indicadores miden la consecución del objetivo estratégico. También se



les llama indicadores de efecto. Indicadores de Causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución; también se les llama indicadores inductores.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores resulta más fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos para medirlos10. 3.2.3. Objetivos del Cuadro de Mando Integral o BSC Agruparemos los objetivos del BSC en los siguientes: a) A partir de la definición de la Misión, agrupa objetivos, estrategias

e

indicadores

bajo

cuatro

perspectivas:

Financiera, clientes, procesos y aprendizaje y crecimiento. b) Define para cada una de las cuatro perspectivas, que es lo que se quiere lograr y cómo se va a medir. c) El BSG tiene la función principal de traducir la visión y la estrategia de la Institución, es un conjunto de indicadores que indiquen o evalúen la consecución de los objetivos. d) Promueve los activos intangibles –mide resultados a través de indicad ores de desempeño –como inductores de valor. 3.2.4. El Balanced Scorecard en la administración Pública. En el mundo recién a comienzos de la última década, fue aceptado y adoptado el cuadro de mando Integral en Instituciones públicas y organizaciones sin fines de lucro, sobre todo en Estados Unidos de Norteamérica; sin embargo en nuestro país, en lo relacionado a las Municipalidades no es conocido, menos utilizado por lo que esta investigación adquiere relevancia porque puede motivar 10

a que

TORRES FIORILO Gilmar (2010): Indicadores Integrales de Gestión. Global Solutión. Pág. 9

33

dichas entidades locales adopten o implanten esta metodología que puede

constituirse

en

una

herramienta

fundamental

para

modernizarlos, creando sinergias y conciencia estratégica para encontrar la competitividad tan requerida y esperada por los ciudadanos –clientes. Es lógico querer que los gobiernos locales no son entidades lucrativas por lo que la estructura del BSC se puede modificar para colocar a los clientes, es decir a los beneficiarios o a la sociedad en la parte más alta de la Jerarquía. Las administraciones públicas deberían considerar la colocación de un objetivo muy amplio en la parte superior de su cuadro de mando como representación de su objetivo a largo plazo: por ejemplo, la disminución de la pobreza y el analfabetismo o la mejora del medio ambiente.11 Es lógico pensar entonces que los objetivos de la perspectiva financiera, en caso de los gobiernos locales, no revelen que la entidad pública cumple con su misión, como sucede en las entidades privadas. Para estructurar el Cuadro de Mando en una Municipalidad se debe optar por describir la Misión de la Organización en el nivel más alto; la colocación de un objetivo muy amplio en el Cuadro de mando integral

comunica claramente la misión a largo plazo de la

organización; así mismo los objetivos financieros deben repensarse. Kaplan y Nortón muestran un marco modificado del lcuadro de MISIÓN Mando Integral, que lo desarrollaron con la colaboración del profesor

Duch Leonard, de la Kennedy School of Government de Harvard, en donde se muestran tres perspectivas de alto nivel, Coste

devisualiza en la figura Valor/beneficio del n° 6 proporcionar el servicio, incluyendo

Figura n° 6

servicio, incluyendo

los

factores

el coste social

externos positivos

conforme se

Apoyo de legitimadoras:

autoridades

Legislatura Votantes/contribuyen tes

Procesos Internos 11

Kaplan y Norton (2008): Como utilizar el Cuadro de Mando Integral, pág.147

34 Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva Financiera y perspectiva del cliente para agencias del Sector Público12. En donde: a) Coste:

En esta perspectiva destaca la importancia de la

eficiencia operativa y la economicidad; en donde se incida en minimizar los costos directos y sociales requeridos para poder cumplir con la misión. b) Valor creado: Esta perspectiva identifica los beneficios que la agencia está creando para los ciudadanos; según Kaplan y Norton esta perspectiva es más problemática y difícil de medir, los sustitutos del valor creado pueden ser el

porcentaje

de

estudiantes

que

adquieren

unos

conocimientos y habilidades especiales; los mejores datos de mortalidad en poblaciones objetivos; las tasas de criminalidad, los plazos de transporte. c) Apoyo legitimador: Un cliente importante

a

la

organización que proporciona los fondos, que en nuestro caso es el gobierno central por lo que es relevante señalar de que los gobiernos locales para asegurarse el financiamiento continuado de sus actividades, se deben esforzar en cumplir con los objetivos de su fuente de ingresos; sin embargo el gobierno central y demás organismos no cuentan con mecanismos que permitan evaluar el performance, categorizarlos y de acuerdo a los 12

Kaplan y Norton (2008): Ibid. Pág. 149

35

resultados

asignar

los

recursos

financieros

y

de

asesoramiento que permita a las municipalidades cumplir con su misión.

El cuadro de Mando Integral y sus cuatro perspectivas reflejan las áreas más relevantes en las actividades públicas, como es el caso de las Municipalidades, siendo la perspectiva clientes, para nuestro caso los cuidados, la de mayor importancia, ya que la misión o razón de ser de las organizaciones públicas es la de proveer servicios de calidad y oportunidad de acuerdo a sus competencias y funciones y además en el caso de los gobiernos locales es lograr el desarrollo integral y sostenibles de su jurisdicción. 3.2.5. NDICADORES DE GESTIÓN EN EL SECTOR PUBLICO 3.2.5.1. Conceptualización de la evaluación del desempeño en el ámbito público. De acuerdo a la Real Academia Española, el desempeño se refiere a “actuar, trabajar, dedicarse a una actividad; cumplir, hacer aquello a que uno está obligado por razón de cargo, oficio, etc.; para el ámbito de la administración pública es necesario elaborar un concepto de mayor amplitud, por lo que lo relacionaremos con el término de Gerencia, que ha sido tratado anteriormente, muy relacionado al concepto anglosajón de performance, goberment, que se refiere a la productividad, calidad, oportunidad, responsabilidad, eficiencia, eficacia y economicidad, términos muy expresados en la normativa de las entidades públicas, pero sin la existencia de mecanismos que permitan evaluar a las entidades públicas y formular las políticas públicas que orienten a organismos del nivel central de la administración pública, organizaciones sociales, ciudadanos –clientes y las mismas autoridades, conocer los resultados de una determinada gestión municipal. En resumen 36

en el sector público peruano en general y en las municipalidades en particular no se evalúan el desempeño de la gestión, ni como entidad ni como evaluación del desempeño del personal, a pesar de que no existe, en este último caso, norma alguna que lo prohíba, más aún el gobierno central a promulgado el Decreto Legislativo N°1025 13 que aprueba el proceso de capacitación y evaluación del desempeño; sin embargo desde su promulgación hasta la actualidad no se llevo a cabo ningún proceso de evaluación del desempeño en el ámbito de los gobiernos locales del departamento de Piura. Expertos han generado documentación especializada definiendo la evaluación en el ámbito de la administración pública, según el Instituto latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social –ILPES- la definición más completa es la desarrollada por OCDE, que señala que “la evaluación de la gestión es la medición sistemática y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las instituciones públicas y la comparación de dichos resultado con aquellos deseados o planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la Institución”.14 Considerando el caso de la evaluación del desempeño de las municipalidades, que ejercen el tercer nivel de gobierno en la administración pública peruana, tendría propósitos múltiples, es decir servirá para la toma de decisiones estratégicas para logra mejores resultados, gestionar con mayor economicidad, eficiencia y eficacia los procesos internos, la rendición de cuentas a organismos centrales, grupos de interés local y a la 13

Decreto Legislativo N° 1025 (Junio 2008): aprobó la evaluación del desempeño como un proceso obligatorio, integral, sistemático y continuo del rendimiento del servidor en cumplimiento de sus objetivos y metas. 14

BONNEFOY y ARMIJO (2005): Indicadores de desempeño en el Sector público. ILPESCEPAL. Pág.13

37

ciudadanía y promover la participación a la comunidad en la formulación del presupuesto participativo. Además se debe desarrollar un sistema, de tal manera que una municipalidad puede ser evaluada por entes externos, por organizaciones centrales de gobierno (Ministerio de Economía y Finanzas), la contraloría, el congreso o por decisión de la propia

autoridad

municipal,

como

un

mecanismo

retroalimentador dentro de un proceso de mejora continua. En el caso de la evaluación de los resultados y la gestión de las Instituciones públicas a nivel central, regional o local, observamos en general que las metodologías utilizadas tienen que ver con el diseño de sistemas de indicadores de desempeño los que son apoyados con procesos previos de planificación estratégica o de cuadro de mando integral. 15 3.2.5.2.

Beneficios de la evaluación del desempeño a través de indicadores. La existencia

de

las entidades públicas, como las

municipalidades, su justificación está dada por mandato legal y tienen la importante misión de además de brindar servicios públicos de calidad, el desarrollo sostenible de su ámbito o jurisdicción; sin embargo puede afirmar categóricamente que las autoridades de las 64 municipalidades provinciales y distritales del departamento de Piura no han mostrado ningún interés por desarrollar sistemas de evaluación del desempeño que permite un proceso de retroalimentación para mejorar su performance. El manual de Indicadores de desempeño en el Sector Público de ILPES,16 establece una serie de beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño, entre los más importantes se menciona los siguientes: 15 16

Ibid, pág. 15 Ibid, pág. 16

38



Apoya al proceso de planificación y de formulación de



políticas de mediano y largo plazo. Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de gestión tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignación



del personal a las diferentes tareas. Posibilita realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos



prioritarios. Contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una asignación más fundamentada de los recursos



públicos. Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de

los directivos y los niveles medios de la dirección. 3.2.6. Indicadores de Gestión 3.2.6.1. Conceptualizaciones sobre Indicadores. En consideración a que hemos elegido a los Indicadores y concretamente los Indicadores de Gestión, como instrumento de medición

a usar en esta investigación, es preciso

conceptualizarlo de la forma más clara posible. Por sentido común podemos señalar que los indicadores de desempeño son medidas que indican como se están desarrollando los objetivos de la gestión de una Entidad pública. La asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)17, precisa que “un indicador es una unidad 17

Ibid, pág. 23

39

de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos o internos”. Wallister (1976) interpreta que un indicador se define como una magnitud vinculada a un sistema, que puede jugar bien un papel descriptivo –Conocimiento del estado y evolución de un sistema-, o bien un papel de evaluación -preciación de los efectos de una acción sobre el sistema.18 Según el Dr. Navarro Galera, profesor de la Universidad de Granada, refiere un aporte de López Camps y Gadea Carrera (1992) según la cual “los indicadores son una magnitud asociada a una actividad, a un proceso, a un sistema, etc. que permite

por

comparación

periódicamente

las

con

unidades

los estándares, de

evaluar

programación.

Los

indicadores cumplen dos funciones: Función descriptiva: apartar información sobre una situación determinada o el estado de un sistema y su evaluación en el tiempo; Función valorativa: que permite apreciar los efectos provocados para una actuación”. Es importante la opinión de Gómez Rodríguez (1999), “quien precisa tener en cuenta los aspectos siguientes: a) los indicadores

deben

representar

las

magnitudes

más

importantes del sistema así como dar respuesta a todo tipo de variaciones de la magnitud objeto de medición; b) Los indicadores deben mostrar la información de la manera lo más objetiva posible; y c) la metodología empleada en la medición debe ser sistemática, de forma que las medidas de un mismo 18

Navarro Galera, Andrés (2000): El control Económico de la gestión municipal, un modelo basado en Indicadores. Universidad de Granada. España. Página 13.

40

indicador

en distintos momentos deben realizarse por los

mismos procedimientos y con idéntica periodicidad al objeto de evitar factores aleatorios o subjetivos.” Mientras

que Price Waterhouse (1992) indica que “debe

distinguirse entre medidas de gestión e indicadores de gestión, dado que mientras en aquellas situaciones donde la eficacia, la eficiencia y la economía pueden medirse en forma relativamente precisa y clara es usual hablar de medidas de gestión, en aquellas otras donde no es posible efectuar la medición en los términos indicados es cotidiano emplear el término indicadores de gestión”.19 3.2.6.2.

Tipología de Indicadores Los autores han desarrollado una variada clasificación de los indicadores de desempeño. a) Indicadores que entregan información de los resultados desde el punto de vista de la actuación pública en la generación de los productos; estos son: -

Indicadores de Insumos (Inputs)

-

Procesos o Actividades (process)

-

Productos (outputs)

-

Resultados finales (outcomes)

b) Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones de eficacia, eficiencia, calidad y economía.  Eficacia; es la comparación de los resultados, productos

u

outputs

con

los

objetivos

preestablecidos, es decir cuál es el grado de cumplimiento de los objetivos, a cuántos usuarios o 19

beneficiarios

Ibid. Pág. 15

41

se

entregan

los

bienes

o

servicios, que porcentaje corresponde del total de usuarios.  Eficiencia; es la relación de insumos o Inputs con los productos u outputs, osea cuál es la productividad de los recursos utilizados, es decir cuántos recursos públicos se utilizan para producir un determinado bien o servicio.  Economía; es la adquisición o contratación, de los bienes y servicios del mercado para utilizarlos en la producción de los productos en una entidad pública.  Calidad; viene a ser cuan oportunos y accesibles son los bienes y servicios entregados a los usuarios. Esta clasificación se utiliza en muchos gobiernos en el mundo entero; pero debemos clasificar que el término efectividad, muy

usado como sinónimo de eficacia, para la presente

investigación y en pleno acuerdo con el manual de ILPES, el concepto de “Efectividad”, se refiere al indicador de impacto o de resultado final, y en este manual se adoptará la terminología de impacto para referirnos a los efecto finales del producto (bien o servicio) o programa que se está evaluando. 20 Teniendo en cuenta la importancia de medir el desempeño a través de indicadores, estos cumplen el doble objetivo de generar competencias tanto al interior de la entidad como alrededor de su entorno entre otras entidades y la comunidad y de esta manera lograr sinergias para el desarrollo integral y sostenible que no olvidemos, siempre estaráincluido en la misión municipal. En el cuadro n° 3 se visualiza lo expresado. 20

Ibid, pág. 30

42

Cuadro N° 3 Segunda Dimensión

Variables

Primera Dimensión Vari Interrogant Fuente de able e informació s n Insu mos

Pro ces os

¿Cuántos recursos se utilizarán? ¿Cuán eficaces han sido los insumos?

Ejecución presupues tal Costos Informació n financiera

¿Qué procesos se realizarán? ¿Cuántos procedimie ntos por cada proceso? ¿Cuánto tiempo se tomó por proceso? ¿Qué cantidad de RR.HH. se empleó? ¿Los procesos ejecutados han sido eficaces y eficientes?

Costos ABC CMI Benchmar king



Insumos (inputs)



Procesos (process)

 

Resultados finales o Impacto (outcomes)

Pro ¿Cuáles Estadístic duct son los as de os productos producció identificado n física. s, bienes,

43

Indicadores Eficacia

Calidad

Economía

servicios. Otros, etc.? ¿Qué cantidad de productos se obtuvieron? ¿Cuál es la calidad del producto? ¿En qué medida se cumplieron los objetivos y metas? ¿Cuán aceptable es el producto? Resultados finales

¿Cuál es el impacto del producto? ¿Qué porcentaje del ámbito de actuación del producto se ejecutó o cuál es el alcance? ¿Cuáles son los efectos finales logrados? ¿Cuál es el nivel de satisfacción de la población objetivo y sobre todo la calidad percibida? ¿Cuán oportuno es el servicio público y/o el programa, proyecto?

Encuestas Estadísticas INEI Prensa escrita, radial, TV. Opinión de los usuarios o público objetivo Estudios especiales.

ELABORADO POR: ACTUALIDAD GUBERNAMENTAL. JULIO 2010.

3.2.6.3.

Pasos

para

la

Construcción

de

Indicadores

de

Desempeño. Realmente hay muchas experiencias en la construcción de indicadores en el ámbito privado como también en el público, estudios de ILPES-CEPAL desarrollaron un modelo de nueve etapas, en donde no necesariamente requieren ser consecutivas, dado que pueden realizarse en forma simultánea y retroalimentarse de forma permanente. Los pasos propuestos a seguir son:21 a) Identificar y/o revisar productos y objetivos ¿Cuáles son los productos estratégicos y objetivos que serán evaluados? b) Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeños ¿Qué

ámbitos

y

dimensiones

del

desempeño

es

conveniente medir? Eficacia, Eficiencia, Economía, Calidad, Resultado Final.

21

BONNEFOY y ARMIJOS (2005): Indicadores de desempeño en el Sector público. ILPESCEPAL. Pág.44

44

c) Establecer responsabilidades organizacionales. ¿Cuáles serán los centros de responsabilidad, o Áreas responsables por el desempeño logrado? ¿A qué niveles realizamos la evaluación? d) Establecer los referentes para la comparación. ¿Sobre qué comparamos los indicadores para saber si el desempeño es adecuado? e) Construir las fórmulas o algoritmos ¿Cómo relacionamos las variables de medición?

f)

Recopilar la información necesaria ¿Qué datos y antecedentes permitirán construir los indicadores?

g) Validar: aplicar criterios técnicos y requisitos ¿Cómo sabemos que los indicadores construidos miden efectivamente la gestión y los resultados? h) Analizar los resultados obtenidos ¿Por qué se produjeron los resultados? i)

Comunicar e informar ¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados? Ministerio de Economía y Finanzas, Presupuesto Público, Congreso, la Organización, los usuarios.

A continuación se visualiza el proceso para construir indicadores en la figura N° 7

45

Figura N° 7 Proceso de Construcción de Indicadores de Desempeño

Identificación revisión de: Misión:

Establecer las medidas de desempeño claves Eficacia

y/o

Resultados

Productos Usuarios/Clientes, beneficiarios

Finales Eficiencia de los procesos

Objetivos Estratégicos

Procesos de calidad Asignar las responsabilidades Establecer los indicadores en cada nivel de la organización.

Comunicar e informar. Analizar e interpretar los resultados.

Establecer los referentes comparativos Construir las fórmulas Recolectar los datos y generar sistemas de información.

Validar los indicadores.

46

Fuente: Elaboración Juan Cristóbal Bonnefoy – Marianela Armijo – Serie CEPAL

3.2.6.4.

CRITERIOS TÉCNICOS PARA EL DISEÑO DE UN INDICADOR El Dr. Andrés Navarro Galera22, profesor de la Universidad de Granada – España, nos ilustra con lo que él llama “Catálogo de cualidades y características” que los indicadores deben reunir y únicamente cuando los indicadores aglutinen ciertos atributos y propiedades estaremos en disposición

de

utilizarlos, apoyado en una serie de estudios propone veintiún características o criterios para diseñar indicadores; esto son: Fiabilidad,

Comprensibilidad,

Accesibilidad,

comparabilidad,

Factibilidad

Económica,

sensibilidad,

Relevancia,

Objetividad, Precisión, Pertinencia, Significación, Univocidad, Imputabilidad,

Fidelidad,

Identificabilidad,

Oportunidad,

Consistencia,

Operatividad, Equilibramiento,

Encadenamiento, Credibilidad, Aceptabilidad. El experto y consultor de ILPES, Dr. Juan Cristóbal Bonnefoy y la Consultora de Gestión Pública de ILPES, Dra Marianela Armijo; sostienen que “en la etapa de validación, los indicadores deben cumplir una serie de requisitos técnicos y ajustarse a criterios que aseguren su transparencia

y

confiabilidad como una herramienta válida para la toma de decisiones.” Proponen a su vez once criterios de validación para la construcción de Indicadores, estos son: Pertinencia, Relevancia,

Homogeneidad,

Independencia,

Costo,

Confiabilidad, Simplicidad, Oportunidad, No redundancia, Focalizado en áreas controlables y Participación. 22

NAVARRO GALERA, Andrés (2000): El control Económico de la Gestión MUNICIPAL: Un módulo basado en Indicadores. Universidad de Granada. España. Pág. 21-28.

47

Con la finalidad de asegurar la utilidad, consistencia y pertinencia de los indicadores de gestión, se debe tener en cuenta, como mínimo las características siguientes: 1.

PARTICIPATIVO: El indicador debe ser construido por los propios responsables de los procesos o actividades, además tiene que ser socializado entre quienes ejecutan ese proceso o tienen injerencia

en

involucradas,

el esto

manejo permite

de

las

variables

el

entendimiento,

orientación del indicador en el momento de su evaluación o implementación. 2.

CLARO

:Es indispensable que el indicador

sea específico y de fácil comprensión tanto para quienes lo desarrolla como para quienes lo estudien. 3.

REPRESENTATIVO: El indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la entidad.

4.

TEMPORALIDAD: Debe ser relacionado con un período de tiempo previamente definido, a largo plazo.

5.

CUANTIFICABLE: Implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números, estándares que permitan su medición.

6.

CONFIABLE:Las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, concretos, propios y verificables, sustenten su resultado.

7.

QUE AGREGUE

VALOR:

El

contenido

del

indicador debe permitir a la organización identificar 48

alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse. 8.

INDEPENDENCIA: No puede estar condicionado a factores externos, tales como la situación general del país, la labor legislativa del Congreso o actividades de terceros.

9.

OPORTUNIDAD:

Debe ser generado en el

momento oportuno dependiendo del tipo de indicador y de la necesidad de su medición y difusión. 10.

FIDELIDAD:Implica que los posibles sesgos innatos en su contenido informativo deben ser similares para diferentes momentos de tiempo o incluso de cara a su aplicación en otras entidades públicas.

3.2.6.5.

PRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES La construcción de la fórmula o algoritmos debe asegurar que su cálculo obtenga información de la variable que estoy tratando de medir, es decir el resultado del indicador. Los indicadores pueden ser presentados como un valor absoluto, índice o razón, o un porcentaje. a) VALOR ABSOLUTO: Es un número relativo que indica el comportamiento de una variable. b) EN FORMA DE ÍNDICE O RAZÓN: Es la relación entre dos valores que pueden ser de la misma variable. Expresa la relación del numerador con relación a una variable dada en el denominador. c) EN FORMA DE PORCENTAJE: Cuando la relación o el coeficiente corresponden a la misma medida o 49

expresado en la misma unidad de medida, se debe multiplicar por 100 para obtener el porcentaje.

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50

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51