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Universidad Nacional José Faustino Sánchez Carrión

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Oficina Central de Investigación

GERENCIA ESTRATÉGICA

Autores: Dr. Timoteo Solano Armas Dra. Viviana Inés Vellón Flores Mg. Elvis Richar Sánchez García Bach. Damaris Faviola Medina Palma

HUACHO – PERÚ 2013

LA GERENCIA ESTRATÉGICA Primera Edición: 2013 Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2013-14125 Autores: o Solano Armas, Timoteo. o Vellón Flores, Vivian Inés o Sánchez García, Elvis Richar o Medina Palma, Damaris Faviola

Prohibida la reproducción total y parcial de esta obra autorización escrita de los titulares del copyright © Impreso en: Impresora de inyección de tinta Pasaje Lobitos 185. Distrito: Hualmay. Provincia: Huaura Octubre 2013

sin la

DEDICATORIA

A los Gerentes, de las empresas y organizaciones del Norte Chico. Los autores

INDICE Pág. INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 15 CAPÍTULO I: GERENCIA Hacia la epistemología de la Gerencia ........................................................... 19 Acción Empresarial ......................................................................................... 25 Estratega o Gerente ....................................................................................... 27 Gerente........................................................................................................... 37 Paradigmas de la Gerencia ............................................................................ 38 Gerencia y Gerente ........................................................................................ 43 Roles del Estratega y del Gerente .................................................................. 57 Gerencia Integral ............................................................................................ 60 ¿Qué maneja el Gerente Integral? ................................................................. 61 Toma de Decisiones ....................................................................................... 63 La esencia de la decisión ............................................................................... 64 Supervivencia, rentabilidad y crecimiento....................................................... 64 La Competitividad ........................................................................................... 71 Habilidades del gerente integral actual .......................................................... 72 RESUMEN ...................................................................................................... 75 CAPÍTULO II: GERENCIA ESTRATÉGICA Generalidades sobre Gerencia Estratégica .................................................... 79 Origen, evolución, concepto ¿Qué es Gerencia Estratégica? ........................ 80 Naturaleza de la Gerencia Estratégica. .......................................................... 82 Elementos de la Gerencia Estratégica............................................................ 83 Alcance de Gerencia Estratégica. .................................................................. 85 Importancia y beneficios de la Gerencia Estratégica ...................................... 85 Proceso de la Gerencia Estratégica ............................................................... 94 El Proceso Estratégico de la Gerencia .......................................................... 97 Los nueve pasos de la Gerencia Estratégica ................................................. 100 Modelos de la Gerencia Estratégica ............................................................... 109 Retos de la Gerencia Estratégica ................................................................... 116

RESUMEN ...................................................................................................... 127 CAPÍTULO III: HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN GERENCIAL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ................................................................. 131 Antecedentes .................................................................................................. 131 Inicios de la Planeación Estratégica................................................................ 132 ¿Qué es la Planeación Estratégica? ............................................................... 139 La planeación Estratégica ............................................................................... 145 Proceso de Planificación Estratégica .............................................................. 148 Características de la Planeación ..................................................................... 151 Modelo de Planeación Estratégica .................................................................. 153 RESUMEN ...................................................................................................... 159

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Fundamentos teóricos de la Dirección Estratégica ......................................... 161 Fundamento conceptual sobre la Dirección Estratégica ................................. 163 Enfoque teórico de la Dirección Estratégica. .................................................. 163 Justificación del enfoque teórico ..................................................................... 167 De la planificación estratégica a la Dirección Estratégica. .............................. 176 La Dirección Estratégica. Su evolución y conceptualización........................... 178 Etapas o fases de la Dirección Estratégica ..................................................... 183 Integración Estratégica ................................................................................... 186 RESUMEN ...................................................................................................... 189 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Administración Estratégica.............................................................................. 191 Surgimiento de la administración estratégica.................................................. 193 Definición de administración estratégica ......................................................... 195 Etapas de la administración estratégica ......................................................... 196 Integrar la intuición y el análisis ...................................................................... 199 Adaptarse al cambio ....................................................................................... 200 Las cinco tareas de la administración estratégica ........................................... 202 Modelo de la administración estratégica ......................................................... 202

Beneficios de la administración estratégica .................................................... 205 Necesidad de aplicar la administración estratégica ........................................ 209 RESUMEN ...................................................................................................... 213 GERENCIA ESTRATÉGICA Definición ........................................................................................................ 215 Modelo de Gerencia Estratégica .................................................................... 219 Gerencia Estratégica, Enfoque Integral .......................................................... 221 Modelo de Proceso de Gerencia Estratégica ................................................. 223 Implementación de la Estrategia .................................................................... 228 Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles .............................. 229 Manejo del conflicto, las políticas y el cambio ................................................ 229 El ciclo de la retroalimentación: ...................................................................... 230 RESUMEN ...................................................................................................... 235 CAPÍTULO IV: LA ESTRATEGIA INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 239 Concepto de Estrategia .................................................................................. 239 Diferentes Enfoques y Definiciones ................................................................ 247 Definiciones de Estrategias ............................................................................ 247 La Estrategia Competitiva............................................................................... 249 Barreras de ingreso - salida (barreras Hard – Soft) ....................................... 251 Estrategia, decisiones y futuro........................................................................ 254 La Estrategia de una Empresa ....................................................................... 255 Estrategia Implícita versus Estrategia Explícita ............................................. 257 Niveles de la estrategia .................................................................................. 258 La Estrategia y el Pensamiento Estratégico ................................................... 261 Las Estrategias son tanto planes para el futuro como Patrones del pasado ....................................................................................... 262 Enfoque de Preferencia .................................................................................. 262 Enfoque Prospectivo....................................................................................... 262 El Aprendizaje Estratégico.............................................................................. 264 Perfil del Estratega ......................................................................................... 265 ¿Qué es la Estrategia Empresarial? ............................................................... 266

Formulación de la Estrategia Empresarial ...................................................... 267 Implementación de la Estrategia Empresarial ................................................. 269 Decisión Estratégica ....................................................................................... 269 La Estrategia en la Administración .................................................................. 270 Elementos de una Estrategia Eficaz .............................................................. 271 Implantación de la estrategias ........................................................................ 273 Evaluación de los recursos y la posición competitiva de una Empresa .......... 273 Marco de referencia para la puesta en práctica de la Estrategia ........................................................................................................ 277 Principales tareas de la puesta en práctica de la estrategia ........................... 278 Guía del proceso de la puesta en práctica ..................................................... 280 Análisis del entorno de la empresa ................................................................. 282 Determinación del entorno inmediato.............................................................. 286 Creación de escenarios futuros ...................................................................... 289 Análisis interno de la empresa ........................................................................ 290 Como identificar los puntos fuertes ................................................................. 292 Modelos aplicables para el análisis interno de la empresa ............................. 292 Las estrategia competitiva .............................................................................. 300 Barreras de ingreso – salida (BARRERAS HARD – SOFH) ........................... 301 RESUMEN ..................................................................................................... 303 EPÍLOGO ........................................................................................................ 305 APÉNDICE ...................................................................................................... 313 GLOSARIO ..................................................................................................... 325 LISTADO DE ABREVIATURAS ...................................................................... 335 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 337

AGRADECIMIENTO

A los alumnos de la Facultad de Ciencias Empresariales; en especial a nuestros alumnos de las Escuelas Académicos Profesionales de Administración y Negocios Internacionales por su entusiasmo en la difusión de las Ciencias Administrativas.

INTRODUCCIÓN La administración es una de las actividades humanas más importantes desde que los seres humanos comenzaron a formas grupos para cumplir propósitos que individualmente no podían alcanzar. En efecto, la administración ha sido esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos, tanto individuales como grupales. A medida que crecía el esfuerzo grupal, las organizaciones tendieron a crecer y la tarea de los administradores se volvió más importante. En este escenario, surge la importancia de la Gerencia en tres aspectos claves: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales y tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. En ese sentido, la Gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa. Partiendo de este enfoque, la Gerencia Estratégica, permite que una organización sea capaz de su propio futuro, a través de formulación, ejecución y su evaluación de acciones que permiten a una determinada organización el logro de sus objetivos. Es preciso señalar, que las decisiones estratégicas que adopte el Gerente determinan el rumbo futuro, y la posición competitiva de la empresa.

Debemos señalar, que las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización. El presente trabajo, se ha diseñado en cuatro capítulos debidamente estructurados.

El primer Capítulo, trata acerca de la gerencia, en ella, entre otros se toman en cuenta, el trabajo gerencial, las funciones, las habilidades y roles del Gerente. En el segundo Capítulo, trata de la Gerencia Estratégica. Su conceptualización, el proceso, modelo y beneficios. En el tercer Capítulo se habla de las herramientas estratégicas de Gestión Gerencial, entre ellos la planificación estratégica, la Administración Estratégica, la Dirección Estratégica y la Gerencia Estratégica. En el cuarto Capítulo se refiere ampliamente a la Estrategia como acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos. Cada Capítulo cuenta con su resumen respectivo. Además presentamos el Epílogo, así como el Apéndice, el Glosario respectivo, e Listado de Abreviatura y la Bibliografía correspondiente. Los Autores.

CAPÍTULO I: GERENCIA

OBJETIVO: Al término del capítulo, el lector deberá conocer el conjunto de fenómenos y reflexionar sobre las nociones de la epistemología de la Gerencia, Teorías que respaldan y conforman modelos del saber y del conocimiento en el área de Gerencia.

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 Epistemología Las raíces etimológicas de epistemología provienen del griego (episteme), conocimiento, y (logía), estudio. La epistemología estudia la naturaleza y validez del conocimiento. El propósito de la epistemología es distinguir la ciencia auténtica de la seudociencia, la investigación profunda de la superficial, la búsqueda de la verdad de sólo un modus vivendi. También debe ser capaz de criticar programas y aun resultados erróneos, así como de sugerir nuevos enfoques promisorios. En el desarrollo de la teoría general del conocimiento cabe distinguir varias formas: Una primera epistemología analítica o descriptiva que tiene como objeto el conocimiento vulgar o pre-científico y como medio de análisis los juicios de presencia. Una segunda epistemología crítica que, una vez ha establecido los datos constitutivos de la conciencia humana, discierne los diversos modos de conocimiento en cuanto a su valor o importancia mediante juicios de valor. Una tercera epistemología lógica encargada de establecer las reglas del progreso del pensamiento; una lógica que encadena los actos del pensar y los revaloriza en una actividad discursiva. Una cuarta epistemología que involucra uno de los rasgos más centrales de los nuevos paradigmas de este tercer milenio es que comparten una visión holística del mundo, extensiva a todos los niveles de la realidad, desde el cosmológico hasta el de la persona.

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El holismo es una filosofía doctrinaria que su raíz holos, procede del griego y cuyo significado es entero, todo, íntegro y el sufijo ismo permite designar una doctrina global o integral. Barrera (2004) define la holística como “un fenómeno social enraizado en las distintas disciplinas humanas y orientada hacia la búsqueda de una cosmovisión basada en preceptos comunes al género humano”. La epistemología holística busca complementar esta tendencia, entre otros mediante el planteo metodológico de la transdisciplinariedad. Lo transdisciplinario es un paso más que lo interdisciplinario. Intenta trascender las fronteras estrictas de cada campo y generar una instancia de diálogo más allá de esos límites. No apunta al dominio de un determinado saber, sino al desarrollo de una mentalidad necesaria para la apertura y las nuevas formas de interacción, que requieren abordar por ejemplo, la creciente complejidad de los fenómenos. Uno de los objetivos de la transdisciplinariedad se relaciona con la necesidad de elaborar instancias de unificación semántica eficaces para la comunicación entre diferentes disciplinas y enfoques, lo cual en otra dimensión, es también la necesidad del diálogo entre diferentes culturas, religiones, sexos, políticas, etc.  Epistemología de la gerencia La Gerencia es el criterio clave para guiar el estudio de las organizaciones sociales y el talento humano. La controversia en torno del concepto de Gerencia en los círculos académicos de todo el mundo nos remite a la filosofía de la ciencia, la política del conocimiento, el modelo de sociedad y el concepto de ser humano como actor individual y social. La definición de Gerencia responde a una antropología filosófica concebida a partir de los valores éticos y las opciones políticas de la sociedad civil en su diario quehacer. La definición de Gerencia debe retratar también una filosofía social elaborada a partir de la perspectiva cultural y política en el contexto global de la nueva realidad transdisciplinaria de la Gerencia. 20

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A partir de distintas tradiciones filosóficas, es posible pensar en distintos tipos o dimensiones o sinergias de la Gerencia, como por ejemplo, calidad instrumental frente a calidad sustantiva, y calidad individual frente a calidad colectiva. En este trabajo se adopta un concepto integral de Gerencia, de tal forma que calidad sustantiva incluya calidad instrumental, y calidad colectiva comprenda calidad individual. Para los objetivos del presente trabajo, dicho concepto de Gerencia está asentado en la intersección correcta de los principios de libertad y equidad tal como son interpretados históricamente por los actores sociales en su medio cultural. Esta definición implica una filosofía social según la cual el ser humano busca integrarse en su sociedad concreta, con la misión de participar en su organización y funcionamiento sobre la base de un concepto de bien común. El primer valor del bien común sobre el cual se asienta la Gerencia es la libertad, lo cual implica el desarrollo de la personalidad humana libre. Sin embargo, el ejercicio de la libertad individual está socialmente vinculado, lo cual introduce el segundo principio en el que se asienta la calidad de vida humana: la equidad. Es en este sentido que la construcción de una sociedad libre y equitativa basada en la Gerencia implica, por parte de los actores sociales, la combinación correcta del interés individual con el compromiso social. La estrategia por excelencia para la construcción de una forma cualitativa de Gerencia es la participación, comprometida con la promoción de la democracia política y la práctica efectiva de la democracia social capaz de enfrentar las desigualdades económicas, políticas y culturales que amenazan la Gerencia. Esta estrategia se fundamenta en la premisa que la participación democrática favorece la definición justa de los espacios de contribución y beneficio individual del esfuerzo humano colectivo. La estrategia se basa, 21

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además, en la convicción que la participación democrática favorece la solidaridad y el ejercicio efectivo de la justicia social. Asimismo, la participación democrática favorece la conciencia política y la organización social para la autogestión de la comunidad y la preservación de la naturaleza. Finalmente, la participación democrática hace posible la adopción de opciones existenciales relevantes y significativas para los actores sociales que tratan de construir la civilización humana a la luz de la intersección correcta de los principios de libertad y equidad. En la educación, que tiene por función construir y distribuir el conocimiento, el razonamiento es que la participación democrática favorece la construcción libre y solidaria del conocimiento y su distribución equitativa y efectiva. A la luz de estos antecedentes, es posible estudiar la Gerencia, uno de los temas centrales que se señala más frecuentemente en la bibliografía pedagógica especializada producida y utilizada por pensadores, educadores y científicos de distintas corrientes filosóficas y sociológicas. La Epistemología de la Gerencia se puede deducir desde dos puntos de vista que permiten estudiar el mismo de forma clara: Para referirse a la disposición del conocimiento que se logra cuando se lleva a cabo un proceso donde se involucra la Gerencia y que es frecuentemente presentado como un concepto que se fundamenta e implica otros conceptos tales como paradigma, modelo, escuela o mapa. La primera de estas referencias considera el fundamento epistemológico de la Gerencia donde se analiza el conocimiento que el sujeto adquiere del objeto apropiado para su investigación (el ser humano). Ante tal situación, el problema epistemológico consiste en

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determinar si, para encuadrar a la Gerencia como disciplina científica, debe considerarse al sujeto al que se dirige el proceso investigativo solamente como objeto, o si, por el contrario, es necesario afrontar el problema con una metodología esencialmente distinta de la empleada en las ciencias sociales. Se presenta mediante la consideración de la observación del objeto a través de sus actos cognitivos y afectivos a través de los cuales conoce el mundo del objeto. La postura del objeto, ofrece un punto de vista en el cual puede compartir observaciones que son diferentes a aquellas generadas por el sujeto, debido a que él objeto y aunque no puede trascender la interesubjetividad que conduce al desarrollo de una perspectiva distinta. Así, la subjetividad del sujeto crea un nuevo saber que se encuentra dentro de la transdisciplinariedad. Al respecto, Popper (1974) nos señala que el ser humano conoce la realidad mediante el contraste de sus anticipaciones. Estas se basan en experiencias previas y en último extremo, en reacciones o respuestas automáticas, como por ejemplo la intuición, y entre ellas las que se adaptan a los acontecimientos inminentes. Resulta imposible no leer en Popper la importancia implícita de los conceptos de contratransferencia, empatía e intuición, los cuales guían la observación selectiva del objeto. Según Popper (1974), el conocimiento se origina en un número finito de expectativas e intereses, que se van ampliando y definiendo como respuesta a su cumplimiento o incumplimiento, en un proceso de conjetura y refutación similar a la selección natural.  El objeto de estudio de la epistemología de la gerencia El objeto de estudio que el ser humano presenta una necesidad de ampliar su potencial o tiene un conflicto en su entorno representado

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por sentimientos, necesidades, etc., que se presentan en cualquier estadio o ubicación del objeto de estudio. La relación social y científica entre el sujeto y el objeto, tienen como base común el hecho de que en las dos se producen relaciones interpersonales y en ambas se produce un intercambio, es decir, un proceso emocional que, cuando es positivo, acelera la experiencia de cambio en uno o en ambos participantes de esa relación. Esto es ciertamente independiente del contenido específico de la relación, de las técnicas utilizadas, o del hecho de que la relación esté comprendida en la vida cotidiana o profesional. El problema fundamental que ocupa a la epistemología es el de la relación sujeto-objeto. En esta teoría se le llama sujeto al ser cognoscente y objeto a todo proceso o fenómeno sobre el cual el sujeto desarrolla su actividad cognitiva. De este modo, el problema se presenta en la relación de quien conoce y lo que es cognoscible. En esencia, se trata de la naturaleza, carácter y las propiedades específicas de la relación cognoscitiva, así como de las particularidades de los elementos que intervienen en esta relación.  Gerencia como disciplina enmarcada en un contexto social La Gerencia tiene gran importancia en el campo laboral, debido a que sus efectos pueden ser caracterizados como un medio de establecer la justicia, el bienestar social del individuo y por ende el desarrollo de la organización y del entorno en general. El ser humano reconoce en su proceso de crecimiento una amplia gama de necesidades. Las cuales dependen tanto de la individualidad del hombre como del sistema de necesidades sociales. Por lo tanto, las necesidades están en relación con todas las actividades humanas y no siempre son idénticas.

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Según algunos teóricos, hay necesidades cuantitativas y cualitativas. Estas últimas plantean la lucha por una mejor calidad de vida. La satisfacción requiere de valores que caracterizan a una sociedad. Tal es, por ejemplo, la organización del trabajo. Si estas necesidades son adecuadamente satisfechas, el individuo contará con las condiciones necesarias para su desarrollo integral, Este desarrollo integral podrá tener como consecuencia, un mayor bienestar social y una mejor calidad de vida. Por el contrario, sí las respuestas son insatisfactorias, sobrevendrán carencias, frustraciones, etc., que derivarán en problemas de insatisfacción y desmejoramiento de la calidad de vida. La Gerencia ha sido definida por diversos autores, quienes abordan el tema desde puntos de vista generales y específicos, centrando sus enfoques en la satisfacción de las necesidades, limitadas a ciertos y determinados factores laborales, tomando como punto de partida importante, mejorar la calidad de vida laboral debido a la satisfacción de una amplia gama de necesidades personales. El rango de necesidades personales con las necesidades de supervivencia, con seguridad interactúan unas con otras, verbigracia tener una sensación personal de ser útil, ser reconocido por los logros obtenidos, y tener oportunidades de mejorar las habilidades y conocimientos. ACCIÓN EMPRESARIAL Para entender la Acción Empresarial, se basa en cinco proposiciones. Proposición 1: Principio de fragmentación del conocimiento. La Acción Empresarial admite siempre, tres interpretaciones o planteamientos. 1) El Planteamiento Estratégico. 2) El Planteamiento Organizacional. 25

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3) El Planteamiento Psicosociológico. Proposición 2: Principio de isofinalidad a. No hay un planteamiento mejor. b. No todos los planteamientos son igualmente válidos. Proposición 3: Principio de comprensión mínima. El administrador aspira a un grado de comprensión mínima de la que le permita tomar decisiones estratégicas satisfactorias (aunque no necesariamente óptimas). Proposición 4: Principio de contingencia. El conocimiento de la Acción Empresarial es contingente. Depende de:  El momento del estudio.  La experiencia de quien la estudia.  Los conocimientos de quien la estudia.  Las motivaciones de quien lo estudia.  Las fuentes de información.  La utilización anticipada del conocimiento. Proposición 5: Principio de los niveles de comprensión. La Acción Empresarial puede ser aprehendida a tres niveles:  A Nivel Conceptual: Comprensión de los principios que guiaron la Acción.  A Nivel Técnico: Comprensión de las técnicas derivadas de los principios que permitieron formular la Acción Empresarial.  A Nivel Práctico: Comprensión de las herramientas administrativas que fueron utilizadas para realizar la Acción Empresarial. 26

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Cada día hay empresas que se hunden por el peso de factores estratégicos, económicos, sociales. ESTRATEGA O GERENTE Quizás el más grande estratega de todos los tiempos no fue un ejecutivo de negocios, sino Helmut von Moltke, Jefe del Ejército Prusiano desde 1858 a 1888, quien ingenió las estrategias que respaldaron las victorias militares de Otto von Bismark que permitieron unir un conjunto de estados alemanes independientes en lo que llegó a ser un gran imperio. Dos características hacen a un gran estratega:  La habilidad para entender el significado de los eventos sin dejarse influenciar por la opinión ajena, los cambios de actitud, o sus propios prejuicios.  La habilidad para tomar decisiones rápidamente, y a ejecutar la acción indicada sin ceder ante un riesgo percibido. Estas dos características se apoyan una a otra y se aplican tanto a los gerentes y empresarios como a los generales y a los líderes de las naciones. Jack Welch de General Electric solía decir: "La Estrategia sigue a la gente; la persona correcta lleva a la estrategia correcta". No existe una prueba que pueda determinar en forma precisa la capacidad estratégica de un gerente, pero hay algunas preguntas claves que pueden evaluar su nivel de competencia estratégica. Este método facilita la selección de personal gerencial, y es un instrumento para ayudar a los gerentes a desarrollar sus propias personalidades. Estrategia no puede ser enseñada. Se decía de Helmut von Moltke En lugar de dar órdenes específicas, daba "directivas" - guías para la toma autónoma de decisiones. 27

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Lejos de decirles todo lo que tenían que hacer, Moltke esperaba se sus generales mostraran iniciativa personal. De acuerdo a von Moltke, estrategia es sentido común aplicado y no puede enseñarse. La concepción general de estrategia de Moltke - ver todos los elementos obvios en la perspectiva correcta - no puede ser enseñada en ninguna institución educativa porque cada escuela esencialmente apunta hacia la mediocridad, hacia el estudiante promedio. Los monasterios de laedad media producían monjes promedios, no santos. Las escuelas de negocios de hoy en día raramente producen un Bismark o un Moltke. Lo mejor que una escuela de negocios puede hacer es ofrecer a los futuros gerentes formas de desarrollarse ellos mismos - y evitar crear obstáculos o dirigir a los estudiantes por el camino equivocado. La diferencia en el mundo real se basa menos en el conocimiento adquirido que en carácter esencial del individuo. ¿Qué hace entonces a un estratega, o determina nuestro nivel de competencia estratégica? Un examen de 10 preguntas que Ud. puede hacerse o hacer determina un perfil que lo ayudará a contestar esa pregunta. Pregunta No. 1: ¿TENGO YO UNA VISIÓN EMPRESARIAL? Hay siempre una visión detrás de cualquier actividad empresarial, detrás de cualquier proceso de reestructuración de una empresa, en cualquier fase de la vida de las personas. Es como la Estrella del Norte, ella orienta al guía en el desierto donde tormentas de arena cambian constantemente el paisaje. Las estrellas no son el destino pero apuntan hacia dónde vamos; no obstante, todo Beduino sabe que no puede descuidar los obstáculos en el camino y evitar las

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arenas movedizas; pero confía en el sentido de orientación de su líder para llegar al Oasis. Como la Estrella del Norte, la Visión del gerente no es la meta, más bien es la orientación que guía a la Empresa para moverse en una dirección específica. Toda persona emprendedora que diga poseer capacidad estratégica de gerencia debe poder comunicar su Visión claramente, en unas pocas frases. Esa visión debe ser realizable y atractiva para sus empleados, de forma que integre y dirija la Empresa en la dirección correcta. Una Visión puede ser más o menos importante para distintas organizaciones y gerentes. El intento de una empresa exitosa de modificar su curso actual puede requerir de la habilidad de cambiar el foco de su actividad, más que la habilidad de crear una Visión. Pregunta No. 2: ¿TENGO YO UNA FILOSOFÍA CORPORATIVA? Cuando una Visión se pone en términos concretos, ella se convierte en una Filosofía Corporativa: El Credo Ideológico del empresario y su alta gerencia. Es como el "Grito de Guerra". Frank Stronach, el empresario que fundó Magna Internacional, una empresa fabricante de autopartes en Ontario, Canadá, basa su visión en la idea de una "Economía Justa", las bases fundamentales de su filosofía son:  10% de la utilidad antes de impuestos va a los empleados: 3% como bonos en efectivo y7% en acciones.  6% de los beneficios antes de impuestos va a la Gerencia en la forma de bonos en efectivo.  2% de las utilidades antes de impuestos va a obras benéficas, políticas, educacionales y culturales.  7% de las utilidades después de impuestos va a Investigación y Desarrollo

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 20% de las utilidades después de impuestos se reparte como dividendos para los accionistas.  El resto es reinvertido. De acuerdo a la filosofía corporativa de Stronach, el Equipo Gerencial Guía debe ser reestructurado si no genera utilidades dentro de cualquier período de tres años. Un empresario involucrado en una pelea a muerte con un competidor debería conocer un poco más sobre los productos y recursos de este; pero sobre todo acerca de su Filosofía Corporativa; y analizar sus intenciones a largo plazo. Por ejemplo, la industria automotriz alemana debería considerar más profundamente la filosofía corporativa de sus competidores japoneses, en lugar de desestimar su amenaza con una racionalización como: "Ellos carecen del estilo de diseño europeo". Los Retadores cambian, pero su filosofía se mantiene imperturbable. Pregunta No. 3: ¿TENEMOS VENTAJAS COMPETITIVAS? Moltke destacaba que estrategia es "la evolución de la idea guía original, conforme a circunstancias que cambian constantemente." En los negocios, la idea guía es asumir una posición única en el segmento de mercado en el cual opera la Empresa, fundamentada en ventajas competitivas mantenidas en forma permanente. Pero una Empresa puede capturar una posición prominente en el mercado solamente si ofrece un mejor producto o una mejor solución a un problema a un precio favorable. El elemento central de toda estrategia consiste en crear ventajas competitivas permanentes, que en casos ideales, establecen un monopolio 30

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virtual en el mercado; tales como: La relación precio/desempeño, un diseño único de un producto, un servicio consistente y confiable. Clientes que desean el éxito también quieren un producto exitoso. Frank Voekl, un exitoso fabricante de skys para nieve desarrolló su Visión bajo la idea que "quien fabrica los skys más lentamente, fabrica los skys más rápidos". Después que los skys de Voekl ganaron dos medallas de oro mundiales, brincó del puesto 15 a uno de los primeros en la industria mundial. Artur Dopplemayer, un fabricante austríaco de sistemas de transporte aéreo, fundamenta su ventaja competitiva en su sistema de servicio; atiende a sus clientes en cualquier parte del mundo en menos de 24 horas; basado en la gerencia de calidad total, estandarización, reducción de componentes, un sistema mundial de almacenes y personal entrenado para moverse inmediatamente en caso de emergencias. Estos dos ejemplos demuestran estrategias que tienen efectos indirectos. En el caso de una estrategia directa, como puede ser tomar la iniciativa en una guerra de precios, los recursos materiales y financieros determinan el éxito; en lugar de los factores sicológicos o el tiempo requerido para el desarrollo de nuevos productos. Pero cuando una empresa adopta una estrategia indirecta, como un plan de mercadeo que se enfoca en el beneficio global que un producto brinda al cliente, o excluir a la competencia con una inteligente política de alianzas; los recursos materiales y financieros se desvanecen manteniendo solo una importancia relativa. La gerencia debe aprender a utilizar estrategias indirectas.

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Pregunta No. 4: ¿UTILIZAN MIS EMPLEADOS SU HABILIDAD PARA ACTUAR LIBREMENTE EN EL INTERÉS DE LA COMPAÑÍA? Una Empresa gerenciada estratégicamente es una confederación de empresarios (Nota: El término empresario en el texto se refiere no solamente a la creación de empresas, sino a trabajadores con mentalidad emprendedora y capacidad de decisión), con responsabilidad gerencial investida en unidades estratégicas de negocio, centros de acción integrados a la Empresa y respaldados por ella, y encabezados por gerentes con mentalidad empresarial. De acuerdo al ejemplo de von Moltke, la Alta Gerencia emite directivas a sus gerentes responsables, sin llegar al nivel de detalle; directivas que son guía para la toma de decisiones que deben ser tomadas en forma autónoma y por lo general tienen un efecto estimulante. Directivas efectivas combinan la intención estratégica de la Alta Gerencia con la iniciativa y creatividad del gerente individual. Por ejemplo, la Alta Gerencia puede dar la siguiente directiva a su gerente de producción: "Logre mayor flexibilidad aumentando la automatización, y lógrelo en un lapso de tiempo determinado y dentro del presupuesto que se ha estimado". Directivas requieren del coraje del gerente que las implementa así como del coraje de la Alta Gerencia para no inmiscuirse o interferir en el proceso. Por consiguiente; la Alta Gerencia debe permitir que las directivas sean modificadas y ofrecer un rango razonable para su interpretación. Para ello, las unidades estratégicas de negocio deben estar familiarizadas con la Visión Corporativa, la Filosofía Empresarial, y las intenciones estratégicas de la organización, para

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poder actuar conforme a ellas, aún si una situación competitiva particular lo obliga a desviarse del acuerdo original. Este principio representa el más alto nivel de gerencia moderna, y claramente promueve el mayor grado de iniciativa empresarial. Pero de ningún gerente de una unidad estratégica de negocio se puede esperar que actúe independientemente y tome iniciativa en el interés de su Empresa si desconoce la Visión corporativa, su Filosofía y sus Directivas. Pregunta No. 5: ¿HE CONSTRUIDO UNA ORGANIZACIÓN QUE IMPLEMENTE MI VISIÓN? Una Alta Gerencia capaz debería mantener un cierto grado de elasticidad e incertidumbre en el sistema organizacional para permitir a empleados capaces tomar acciones autónomamente. Pregunta No. 6: ¿ESTÁN LOS GERENTES DE LÍNEA INVOLUCRADOS EN PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? Planificación Estratégica es el trabajo de aquellos gerentes de línea responsables por la implementación de la estrategia. Por ello, el secreto de una implementación exitosa de un proceso estratégico se basa en involucrar temprano a los gerentes de línea en el proceso de planificación. Esto eleva tres preguntas:  ¿Cómo pueden los gerentes de línea transformarse temporalmente en planificadores a largo plazo?  ¿Cómo puede la Alta Gerencia utilizar efectivamente el Staff de Planificación?  ¿Cómo deberían los gerentes monitorear la ejecución de las estrategias?

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Empresas exitosas familiarizan a sus gerentes de línea con los instrumentos estratégicos en cursos, y se aseguran que ellos conocen las intenciones estratégicas de sus superiores. Tanto los gerentes de línea como los del área de planificación monitorean el progreso en la ejecución de las estrategias. Pregunta No. 7: ¿ESTÁ LA CULTURA CORPORATIVA EN ARMONÍA CON LAS ESTRATEGIAS? Mientras más armónicas sean las estrategias del negocio con la cultura corporativa, mayor será el nivel de Competencia Estratégica Gerencial. Algunas empresas solamente logran crear un clima de máxima creatividad si reducen los elementos jerárquicos a un mínimo. Un Empresa puede ser una Escuela de Gerencia o una Escuela de la Vida. Es una Escuela de Gerencia cuando la alta gerencia se dedica a afirmar la filosofía corporativa a todos los niveles de la organización. Es una Escuela de la Vida si la Visión y el Carisma de la gerencia, el tamaño de la empresa y sus divisiones; permiten la gerencia cara a cara. Pregunta No. 8: ¿MUESTRO NUEVAS DIRECCIONES Y TOMO ENFOQUES NOVEDOSOS? El conocimiento de ciertos hechos no es tan importante. Lo que más importa es la comprensión de la persona de lo que él o ella es. Cuando evaluemos si nuestros gerentes son buenos estrategas, preguntémonos: 34

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 ¿Son estos gerentes y empresarios capaces de indicar nuevas direcciones?  ¿Son capaces de crear interrogantes?  ¿Son capaces de iniciar acciones, escoger nuevas rutas?  ¿Pueden atraer a los empleados de forma que logren resultados duraderos?  ¿Son capaces de lograr mejorar la rentabilidad y el crecimiento de la Empresa con vigencia en el largo plazo? Tener Integridad significa ser totalmente honesto con uno mismo y con otros, nunca pretender ser lo que uno no es, y actuar conforme a la esencia de nuestra personalidad. Ultimadamente, un gerente que es un buen estratega debe tener tal integridad. Pregunta No. 9: ¿HE TENIDO SUERTE EN LA VIDA HASTA AHORA? Mucha gente emprendedora logra poco por sí solo, su éxito requiere numerosos eventos que convergen con sus escogencias profesionales y producen la "suerte" que ellos necesitan. Suerte no es mera casualidad. Significa que las dificultades inherentes de los retos acometidos tienden a estimular y fortalecer precisamente aquellas características necesarias para el éxito. Es posible evaluar el nivel de Competencia Estratégica Gerencial por el número de retrocesos y golpes de destino que un gerente ha podido absorber sin hacerlo abandonar su idea. Pregunta No. 10: ¿CONTRIBUYO AL DESARROLLO DE LA SOCIEDAD Y A MI DESARROLLO PERSONAL? Empresarios y gerentes con alta capacidad de gerencia estratégica cometen errores, pero no se permiten a sí mismos a ser desviados 35

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de su Visión, Filosofía Corporativa o el despliegue continuado de su idea original. También son afectados más conscientes y directamente por la visión global que por eventos individuales. Gerentes, empresarios o simplemente gente emprendedora deberían hacerse la siguiente pregunta: "¿Qué hemos hecho para hacer de nuestro mundo un lugar mejor de lo que era?".  ¿Qué significa ser gerente? Las responsabilidades gerenciales, la forma en que se realiza la función gerencial y el modo de evaluar la efectividad de un gerente En muchas organizaciones, particularmente en las pequeñas y medianas, con frecuencia encontramos un denominador común: tareas gerenciales que no son desarrolladas adecuadamente, directivos disconformes con los resultados obtenidos por sus gerentes, y gerentes que no comprenden claramente cuál es su trabajo. La falta de comprensión de cuál es realmente el trabajo de un gerente está tan extendida que vale la pena analizar esta situación. La supervisión Las organizaciones existen para llevar a cabo tareas. Estas tareas conducen a alcanzar metas y objetivos -uno de los cuales es ganar dinero, en las organizaciones con fines de lucro. Para lograrlo hacen falta distintas cosas: una definición clara del negocio, una estrategia adecuada para cada negocio emprendido, una estructura adecuada para ejecutar esa 36

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estrategia, y personas competentes que realicen del modo apropiado las tareas para las cuales han sido contratados. En las organizaciones más simples no existe la función de supervisión. Constan de una sola persona que ejecuta todas las funciones; éste es el caso de un puesto callejero de venta de "hotdogs". Cuando en la organización trabaja más de una persona existe la función de supervisión, probablemente la más importante en organizaciones complejas. Un supervisor es una persona que no solo es responsable por su propio trabajo, sino también por el trabajo realizado por sus subordinados. El cargo formal de un funcionario puede tener cualquier nombre: jefe, gerente, gerente general o presidente. Pero si tiene personas a su cargo y debe responder por el trabajo de ellos, esa persona es un supervisor. GERENTE  Habilidades de un Gerente Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son: La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia personal o de otros.

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La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos. Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica. PARADIGMAS DE LA GERENCIA Las características de los actuales escenarios que involucran transformaciones, cambios, oportunidades, muestran a muchas empresas exitosas, que han conquistado mercados, satisfacen plenamente a sus consumidores, apoyadas de una gerencia, que se ha actualizado e identificado con ellos, dando paso a nuevos paradigmas que la ciencia administrativa ha propiciado en las funciones operativas de las organizaciones, en su estructura, liderazgo, cultura organizacional. No se puede negar, como alguien señalaba, que la economía moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de producción, comercialización, inversión, flujos 38

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financieros y desarrollo tecnológico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad, además de que las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y complejo entorno. Las empresas que se destacan en el presente, muestran una gerencia eficaz, con un liderazgo participativo que ha generado nuevos paradigmas de gestión, de cómo operar una empresa, especialmente, escenarios turbulentos y altamente competitivos. Aspecto que desafortunadamente muchas de las empresas venezolanas, especialmente las pymes en sus distintos rublos, no lo han sabido hacer, y ello le ha perjudicado seriamente en su operatividad, participación y competitividad. Agregándose a todo ello además, un factor que ha incidido en su desarrollo, como es la poca colaboración que las universidades nacionales, especialmente sus escuelas de Administración han propiciado, al no actualizar el perfil del administrador que el país requiere de acuerdo a las exigencias de su entorno. Todavía se mantienen ancladas en los conocimientos, herramientas administrativas tradicionales, aspecto que las ha afectado seriamente en su comportamiento, en su compromiso. Es necesario para ser competitivo, participativo en los actuales escenarios, contar con los nuevos conocimientos de las ciencias administrativas y que se generen nuevos paradigmas que permitan participar más exitosamente, especialmente, ante las nuevas oportunidades que el escenario nacional está ofreciendo, con una nueva apertura de Comercio Exterior que le favorezca en la conquista y penetración de mercados.

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Alexis Codina nos recuerda ante estos cambios que se han dado, la necesidad de evaluarlos, y determinar, que tanto las empresas se han identificado con sus alcances y repercusiones, así como han contribuido en la aparición de nuevas herramientas administrativas, no olvidando lo que el desaparecido consultor Peter Drucker decía que: “Desde mediados de los años setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro, de inicios de los noventa, expresan 'Olvide todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado”. Definitivamente, se han dado muchos cambios en los escenarios modernos, cambios que han incidido en el proceso administrativo, en las funciones de la empresa, en su operatividad, haciendo que ellos den oportunidad a que aparezca un nuevo paradigma de la gestión empresarial con nuevos tópicos gerenciales y que permitan a la gerencia adentrarse en los escenarios altamente competitivos, usando adecuadamente no solo los conocimientos que la ciencia administrativas ha aportado, sino sus herramientas y garantizando una eficaz participación. Lo cierto, como nos lo recuerda Codina, los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de existencias, (stocks), los criterios de competitividad y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.

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En los sistemas productivos, los enfoques dominantes hasta los años setenta estaban influidos por el “fordismo”, un paradigma industrial surgido a fines del siglo XIX, con las experiencias de la Ford en la producción de automóviles, que preconizaba la producción en masa, la concentración en grandes unidades, la integración vertical, asegurarse el suministro interno, la fragmentación de funciones, (preparación, producción, control de calidad), gerencia jerárquica, estructura vertical, entre otras prácticas. La celeridad con que se renuevan las tecnologías, su rápida obsolescencia y, con esto, la disminución del “ciclo de vida” de los productos hicieran obsoletos estos paradigmas. La producción en masa, en lotes estandarizados, buscando economías de escala, no posibilita la respuesta rápida a nuevas demandas del mercado. En las nuevas condiciones, es más efectivo el enfoque de la “producción flexible”, que permite a la empresa adaptar con rapidez sus tecnologías y ofertas de productos a situaciones cambiantes. Con este propósito, en los años ochenta, se generaron paquetes informáticos, como el CAD-CAM, (Computer Aid Design-Computer Aid Machinery), que tuvieron mucha difusión. Los paradigmas sobre la calidad que prevalecieron hasta los años 70, la concebían como una actividad de inspección y control; su determinación se basaba en normas técnicas; era una tarea “independiente”, a cargo de órganos funcionales separados de la organización productiva. Bajo la influencia de las prácticas y resultados de empresas japonesas, desde los ochenta la tendencia es concebirla como una filosofía de dirección; se determina según la define el cliente; es una tarea integrada en los órganos productivos, a los clientes externos se sumaron los clientes internos.

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En la esfera del marketing, los enfoques prevalecientes hasta los 70, enfatizaban: vender el producto, identificar necesidades, resaltar costo y calidad como factores de atracción de clientes; importancia del “marketing mix”, es decir la combinación idónea de las 4 Pes, (Producto, Precio, Plaza, Publicidad). Esto correspondía a una etapa en la que el mayor poder lo tenían los productores. Con más información y ofertas en el mercado, los clientes son más exigentes y selectivos. Los nuevos paradigmas enfatizan: satisfacer necesidades, (más que vender productos); disminuye el peso de la publicidad y aumenta el de la promoción en los gastos de marketing; producir lo que se pueda vender, en lo que juega un papel importante el marketing estratégico, que se orienta a identificar oportunidades y atractivos de los mercados; crear necesidades; al costo y la calidad, como factores de preferencias de los clientes, se adicionan el servicio de postventa y el tratamiento personalizado. A inicios de los noventa surgen nuevos enfoques, en 1993 Mc Kenna propone el “marketing relacional”; en el mismo año, Peppers y Rogers, el mercadeo uno por uno. En conclusión, la gerencia si quiere garantizar un desempeño positivo en pro de la conquista, permanencia en los mercados conquistados, debe identificarse, no solamente con los nuevos paradigmas gerenciales que hoy se manifiestan, sino generar nuevos paradigmas, especialmente ante escenarios turbulentos como el nacional, así como en aquellos que son emergentes y ofrecen una buena oportunidad para participar. No pueden seguir las empresas bajo una gerencia que actúe de acuerdo a los conocimientos tradicionales, en donde mucho de estos, no están adaptados a las exigencias competitivas del

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presente, se necesita dar paso a nuevos paradigmas, aportando conocimientos que se identifiquen con los retos, se sepan enfrentar y que se susciten los cambios que le ayuden a obtener resultados beneficiosos. GERENCIA Y GERENTE La gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran". Es un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización. El término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización, para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos. De esta manera se puede distinguir tres aspectos claves al definir la gerencia como proceso: en primer lugar, la coordinación de recursos de la organización; segundo la ejecución de funciones gerenciales o también llamadas administrativas como medio de lograr la coordinación y, tercero, establecer el propósito del proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es necesario saber por qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué hace y cómo lo hace. La gerencia es responsable del éxito o fracaso de una empresa, es indispensable para dirigir los asuntos de la misma. Siempre que exista un grupo de individuos que persigan un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr el mismo. Por otra parte los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderazgo para la acción del grupo. Al analizar las funciones gerenciales encontramos la respuesta al qué hace la gerencia. Cuando estudiamos la gerencia como una disciplina académica, es necesario considerarla como un proceso el 43

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cual puede ser descrito y analizado en términos de varias funciones fundamentales. En ese sentido Sisk y Sverdlik (1976) señalan que al describir y estudiar cada función del proceso separadamente, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es así, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida separadamente en la práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones: planeamiento, organización, dirección y control. Cuando la gerencia es vista como un proceso la planificación es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr esos objetivos son presentados como planes. Estos planes determinan el curso de la organización y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el logro de los objetivos. Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que éstos han sido preparados, es necesario crear una organización la cual señale una estructura de funciones y una división del trabajo. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes elaborados. La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiada e integralmente ejecutados. La tercera función gerencial, es la dirección considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación. La última fase del proceso gerencia es el control, la cual tiene como propósito inmediato medir,

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cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas. Diferencias entre administración tradicional y gerencia moderna El cuadro nos muestra las diferencias esenciales señaladas por Fermín y Rubino (1997): ADMINISTRACIÓN TRADICIONAL

GERENCIA MODERNA

Viene del latín "AD" "MINISTRARE" servicio (a servicio de)

y Viene del latín "GENERE" que significa dirigir

Se identifica con organizaciones que efectúan actividades de: planificación, organización, dirección y control. Para el uso eficaz de los recursos Para el uso eficiente de los humanos, físicos, financieros y mismos recursos. tecnológicos. Con la finalidad de lograr Con la finalidad de lograr objetivos comúnmente objetivos económicos y generar relacionados con beneficios beneficios sociales. sociales. Está al concepto de eficacia.

ligada Está ligada a conceptos como: Eficiencia, efectividad, productividad, excelencia, competitividad, calidad.

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El gerente Ditcher (1988) señala que el término gerente es un eufeminsmo para designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y ejecutar órdenes. Por su parte Alvarado (1990) señala que el gerente existe para ejecutar el objetivo o misión de la organización. A pesar de que esta misión varía según las características del contexto donde actúe existen seis responsabilidades básicas que constituyen la esencia de su acción a saber: (1) incrementar el estado de la tecnología de la organización; (2) perpetuar la organización; (3) darle dirección a la organización; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6) contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta ahora descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una organización que cumplen su tarea, primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las funciones antes mencionadas. Liderazgo, Gerencia y Carisma Según Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su

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voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes. En segundo término, el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo en distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James McGregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia. Cabe señalar, que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y gerenciales y el primero es muy importante para lo segundo, el concepto de liderazgo no es igual al de administración o gerencia. Warren Bennis, al escribir 47

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sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces que desatan entusiasmo por doquier, pero carente de las habilidades administrativas o gerenciales para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen habilidades de líderes, por ello hablaremos a continuación de la gerencia, pero ilustraremos antes las características que debiera tener un líder. Características de un líder  Tener dominio de sí mismo  Avanzar seguro de sus pasos  Realizar sus objetivos  No negar que tiene errores y tener la capacidad de superarlos  Pensar en sus compañeros y amigos  Entregarse al trabajo sin límite de tiempo  No olvidar a nadie y acordarse de sus nombres  Servir con pasión y ser siempre humildes  Permitir a todos que desarrollen sus potencialidades  Tener vocación de servicio  Capacidad de convencer a los demás  Dar ejemplo con sus actos  Escuchar a los demás  Saber compartir con los demás, y  Otras muchísimas más.

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¿Qué es gerencia? El término “Gerencia” es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores; otros lo refieren a un grupo particular de personas. Por ejemplo, para los trabajadores la gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. etc. Por ello, la dificultad de establecer una definición concreta de ese término. Sin embargo, basándonos en el ya fenecido Dr. Peter Drucker, gurú de la gerencia del siglo XX y XXI, la gerencia o administración deben basarse en decisiones empresarias básicas que necesitan cada vez más tiempo para dar fruto. Como nadie puede pronosticar el futuro, los gerentes de hoy deben desarrollar sus habilidades, destrezas y conocimientos para que en conjunto con sus colaboradores alcancen objetivos determinados para un momento dado. Para el desarrollo de la gerencia y administración actual se hace necesario la responsabilidad de los gerentes de las empresas frente a la sociedad. El gerente individual necesita desarrollarse, exactamente como la empresa y la sociedad. En primer lugar, debe mantenerse atento y mentalmente despierto. Necesita afrontar problemas. Tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad mañana. Por otra parte, necesita desarrollarse como persona aún más de lo que necesita desarrollarse como administrador. Los gerentes deben estar centrados en la acción y en la obtención de resultados. El desarrollo de la gerencia no es un medio para transformar al hombre, modificando su personalidad. Su propósito 49

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es conferir afectividad a un individuo. Se trata de capacitar a un hombre o mujer para que utilice cabalmente sus cualidades y para que se desempeñe de acuerdo con sus modalidades reales y no ajustándose a lo que alguien cree que debería ser. La gerencia es un proceso que debe ser compartido responsablemente entre el gerente o los gerentes y sus colaboradores para que de una forma planificada y organizada alcancen los objetivos que se propongan, lográndose diferentes y variadas satisfacciones para todos, aumentado su productividad personal y competitiva, y haciendo que el negocio dé resultados medibles financieramente y puedan ser revertidos, en parte, a la compañía y, finalmente, distribuirse en lo que fuera posible entre el mayor número de integrantes de la empresa (trabajadores), sus ejecutivos y los accionistas. ¿Qué es carisma? El carisma es un don que, según algunos autores, nace con ciertos individuos. Es el don de atraer y caer bien, llamar la atención y ser agradable a los ojos de las personas. Se cree más en estos momentos que el carisma tal como se entiende hoy en día, es una técnica de liderazgo que cualquiera puede alcanzar. El carisma puede ser adquirido si se conocen las disciplinas del liderazgo. “El carisma es en realidad una fuerza irresistible que todo verdadero líder posee. Los griegos la llamaban simpatía o atracción divina. Es fácil de adquirir, pero lo difícil es mantenerlo en forma permanente” Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y demostrar verdadero interés en ella. En realidad, en el carisma está

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la excelencia. Se alimenta con excelencia porque es lo más alejado del egoísmo. Todas las formas de carisma dan poder al líder, pero lo tumban si hay incongruencia. Si el líder no puede enseñar con el ejemplo, entonces pierde su carisma ya que el carisma es la congruencia misma del liderazgo, por ello los verdaderos líderes ejercen conductas ejemplares y esto aumenta, vitaliza y alimenta su carisma. EL TRABAJO GERENCIAL Chung y Megginson (1981) señalan que hay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista. Normativo, especifica lo que se espera que haga el gerente y se ha vinculado a las clásicas funciones de la administración señaladas por Fayol en la década de los veinte a saber: planificación, organización, coordinación y control. Descriptivo: desde este punto de vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro categorías: (a) personales: distribuir su tiempo, desarrollar su propia carrera, manejar sus asuntos; (b) de interacción: son llamadas también directivas y se agrupan en: directivas (gerente, enlace, líder), informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y, decisionales (asignador de recursos, solucionador de problemas y conflictos, negociador, tomador de decisiones); (c) actividades administrativas: procesamiento de papeles y documentos, evaluación de políticas y procedimientos y la preparación y administración del presupuesto; (d) técnicas: envuelven el uso de herramientas y la ejecución de habilidades técnicas para la solución de problemas.

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 Funciones del gerente Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial: La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo. Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a sí mismo. En consecuencia, efectividad de una organización depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones así como también de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organización. Un gerente efectivo es aquel que:  Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de su departamento y de la organización.  Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus colaboradores.  Estimula la participación de sus colaboradores en la planificación, toma de decisiones y solución de problemas.  Se preocupa por mejorar continuamente la comunicación.

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 Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organización.  Analiza y evalúa, conjuntamente con sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles medidas correctivas.  Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.  Facilita el trabajo de sus colaboradores y, más que ejercer control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar eficientemente sus tareas.  Delega, tanto las funciones como el poder para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de acción a sus colaboradores.  Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no para buscar culpables.  Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad para aprender y mejorar. Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de él depende su éxito personal, el de la organización y el del grupo que está dirigiendo. De allí que resulte necesario que además de una formación gerencial, el individuo que actúe como gerente, tenga un patrón de criterios y una filosofía clara de la administración, de la concepción del hombre y una ideología del trabajo, que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos con una misión cuyo significado y transcendencia merece entrega (Alvarado, 1990). Las tareas del jefe ¿Qué esperan las organizaciones de los capataces, supervisores, jefes, gerentes y presidentes que contratan? 53

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Muchas veces no lo saben realmente. Pero las tareas de todo jefe incluyen: 1. Tener claro su propio trabajo, y el contexto amplio en el que deben desarrollarlo. Esto les permite asignar adecuadamente tareas a sus subordinados. 2. Desarrollar un plan para alcanzar sus objetivos. 3. Asignar tareas a sus subordinados, teniendo en cuenta sus capacidades, dándoles límites para su desempeño, y especificando los parámetros necesarios: qué tienen que hacer, para cuando, en qué marco de políticas, procedimientos, etc., y qué recursos podrán emplear. 4. Establecer mecanismos de control sobre el desarrollo de las tareas encomendadas. 5. Entrenar y ayudar a desarrollar a sus subordinados. 6. Evaluar la efectividad de cada uno de sus subordinados. 7. Realizar las acciones de soporte como seleccionar a sus colaboradores, entrenarlos, y premiarlos o sancionarlos en los casos pertinentes. 8. Hacerse responsables de su propia tarea, y de la de sus subordinados, ante sus superiores. Estos ocho puntos aluden a responsabilidades. Y en efecto, a los supervisores se les paga por hacerse responsables de que el trabajo se realice de modo adecuado, en tiempo y forma. La claridad en la tarea Nadie puede hacer su trabajo adecuadamente si no tiene en claro cuál es ese trabajo. El encargado de clarificar cual es el trabajo de una persona es su jefe, y esta responsabilidad es indelegable. Cuando el jefe no explica adecuadamente el marco de las tareas o no las asigna del modo adecuado, el 54

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subordinado suele terminar haciendo lo que mejor puede o quiere. Y la efectividad de la organización se resiente significativamente. La planificación El concepto de planeamiento es simple: un plan es la forma en que una persona cree que se puede alcanzar un objetivo. A partir de la misión de la organización y de la función, de los objetivos generales del área y de los recursos disponibles, el supervisor establece cómo pretende alcanzar esos objetivos, y asigna recursos y responsabilidades. Para esto se requiere tener en cuenta las capacidades de los subordinados. La tarea de planificación no puede ser delegada a los subordinados. La asignación de tareas Esta es otra capacidad básica de cualquier supervisor. Todo jefe debe ser capaz de asignar claramente tareas a sus subordinados definiendo qué hay que hacer, para cuándo, cómo, con qué recursos y dentro de qué límites. Los subordinados no pueden hacer algo distinto a lo asignado por el jefe, a menos que lo discuta previamente con él por algún motivo razonable. El control El supervisor debe controlar adecuadamente las tareas asignadas. Para esto se requiere información confiable que le permita ver cómo van las cosas, y corregir sobre la marcha los errores si fuera necesario. El desarrollo de los subordinados Todo jefe es responsable de que sus subordinados se desarrollen cotidianamente. Esta responsabilidad no es

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asumida en todos los casos. El supervisor debe ayudar a sus subordinados a mejorar sus conocimientos, actitudes y conductas. La palabra adecuada para describir esta responsabilidad gerencial es la de "coaching", al estilo de los entrenadores deportivos que ayudan constructivamente al crecimiento continuo de las personas que tienen a su cargo. Dentro de las distintas tareas de un gerente, el desarrollo de los subordinados es una de las más importantes. La evaluación de los subordinados La capacidad de evaluar la efectividad del trabajo de sus subordinados es un aspecto clave del trabajo de un jefe. Se debe evaluar la calidad del trabajo, las condiciones en las que se lo realizó, la iniciativa y creatividad, la capacidad para trabajar grupalmente y otros aspectos. Esta es la primera mitad de la responsabilidad de evaluación. La segunda mitad de esta tarea gerencial se relaciona con la retroalimentación que se brinda a los subordinados sobre la forma en que están haciendo su trabajo. Este feedback, que es realmente la base del desempeño de un buen gerente, se relaciona con múltiples aspectos de la relación entre superior y subordinado. La responsabilidad A los gerentes se les paga, en última instancia, por hacerse responsables de su propia tarea - y de la de sus subordinados ante sus superiores.

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Conductas tales como atribuir la falta de efectividad a que "ellos no quieren aprender" o "no entienden razones", son inaceptables en el estrato gerencial. Los problemas en el desempeño de subordinados son responsabilidad del gerente a cargo... siempre que, además de la responsabilidad por este desempeño, este gerente tenga la autoridad necesaria para poder asumirla. Evaluando gerentes Se evalúa la efectividad del trabajo gerencial, sus principales responsabilidades y principales desafíos actuales para la posición. Luego se analizan tres aspectos esenciales del rol: - La calidad del proceso gerencial, - La calidad de la asignación de tareas, y - La forma en que se lleva a cabo el desarrollo de los subordinados. En conjunto, esta evaluación permite ver si los gerentes de la organización comprenden claramente cuál es su trabajo, si las tareas gerenciales son llevadas a cabo adecuadamente, y si hay impedimentos importantes para que la organización obtenga resultados de calidad. Cuando el desempeño de los jefes y gerentes continúa dejando disconformes a los directivos, un análisis de procesos gerenciales será la herramienta adecuada para que los directivos de la organización comprendan qué está fallando, y puedan generar alternativas para mejorar la efectividad y la productividad de la organización. ROLES DEL ESTRATEGA Y DEL GERENTE El mercado se transformará en una nueva jungla que todavía nadie conoce, por lo que se necesitará a alguien que lleve a toda la 57

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compañía a un nuevo territorio. Por lo tanto, el estratega debe saber sicología, sociología, antropología, desempeño, finanzas y sobre la logística y filosofía de la empresa. El nuevo estratega tendrá roles muy similares al de un centinela, porque será el agente de cambio que necesitan las empresas. El rol del estratega es muy importante, y a veces será alguien que puede sintetizar todas estas fuerzas en el lugar de trabajo, dar un vistazo a la forma cambiante del mundo y luego producir el mejor escenario posible para la empresa. Es un rol muy difícil. Por suerte ese estratega también será un CEO, pero si él o la CEO no pueden hacerlo solos, deben contar con una red de consejeros para no estar solos en esta tarea y para poder recibir los consejos de los mejores en todo momento. Estas personas tendrán que trabajar juntas durante una cantidad de años para poder compartir la misma visión del futuro, la misma visión de la empresa para desarrollar una estrategia. Considero que el rol de este grupo en el sentido de ayudar al CEO no podría ser más importante. Éste es el momento más importante para que ejerciten sus capacidades. La función del estratega es maximizar la contribución de los costos fijos de ventas y marketing. La estrategia a largo plazo debe tender a modificar estos costos fijos de manera que con el tiempo se transformen en costos variables. Un sistema de negocios del siglo XXI podría ser así: la ingeniería de detalle podría realizarse en Bangalore, en la India; la producción se podría hacer en Vietnam o en Dalian, en China, y por supuesto, marketing debería ser una de las capacidades centrales, pero algunos de los clientes podrían llegar a través de Internet. Los pagos se harían con tarjetas de crédito y las compañías telefónicas serían un elemento muy importante. La capacidad central de la empresa

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consiste en administrar en forma armoniosa todas estas funciones diseminadas. El rol del gerente del siglo XXI es clave porque tiene que tener la capacidad de administrar en forma equilibrada a la gente, la tecnología y las finanzas. Y esto tiene que estar a cargo de una o dos personas, porque es muy difícil lograr el equilibrio con gente que ha tenido experiencias muy diferentes. Tendrá que convertirse tanto en emisores como en receptores de información, tener capacidad de síntesis y creatividad. El planificador de estrategias de la empresa debe "limpiar su memoria", desaprender todo lo aprendido, rediseñar la forma de hacer negocios. También debe pensar como si fuera el CEO, porque sólo desde arriba se pueden ver estas cosas y se pueden hacer cosas. La tecnología y la geografía son elementos clave para esto; por lo tanto, hay que conocerlas. Perfil de un buen Gerente Cuando pensamos en el Perfil Profesional en Administración, Gerente que necesitan las organizaciones para lograr sus objetivos, necesariamente pretendemos que éste sea un EJECUTIVO, capaz de planificar, dirigir, organizar, evaluar y que constantemente éste tomando decisiones dentro del quehacer diario de la empresa. Aplicando todos los valores éticos-humanos que garanticen el éxito sin pretensiones de lograr lo máximo con el mínimo esfuerzo ni de aprovecharse especialmente de las personas más débiles. Podemos resumir que el GERENTE debe tener los siguientes valores y actitudes:

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Alto grado de autoestima y responsabilidad Disposición para el uso y manejo de equipo y tecnología Motivación para la búsqueda y el logro de metas Integridad y honestidad Normas de conducta, principios y Ética en la práctica profesional Independencia, con una actitud crítica y constructiva Sensibilidad social y humanística Trabajo en equipo Reconocimiento de la importancia de la lealtad hacia la empresa y sus representantes. Asegurar entrenamiento para el desarrollo del liderazgo Responsabilidad para alcanzar el bienestar común 1. Gerencia Integral La Gerencia Integral es el arte de relacionar todas las facetas del manejo de una organización en busca de una mayor competitividad:  Estrategia: Para saber a dónde vamos y cómo lograrlo.  La Organización: Para llevar a cabo la estrategia eficientemente.  La Cultura: Para dinamizar la organización y animar a su gente. El éxito de una empresa se mide en comparación con otras empresas, a través de índices tales como la participación en el mercado, la rentabilidad comparativa, la preferencia del consumidor. Es un nuevo tipo de gerente, capacitado para manejar la empresa, a la vez experto en su área funcional y adepto del manejo global de la empresa.

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Capítulo I

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¿QUÉ MANEJA EL GERENTE INTEGRAL? Solo sabemos manejar cinco recursos: Recursos

Gerencias

 Recursos humanos

 Personal

 Recursos físicos

 Producción, marketing.

 Recursos financieros

 Financiera.

 Recursos tecnológicos

 Investigación & Desarrollo.

 Tiempo

 Planificación.

El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, es “bilingüe”: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempeña actualmente en la empresa y domina, además, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones óptimas a nivel de la empresa global. Reúne en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organización y cultura. Es a la vez estratega, organizador y líder. El gerente estratega No acepta el futuro sino que lo diseña. Adquiere una visión de lo que podría ser la empresa del mañana. De esta visión deriva la misión de la empresa, es decir, la articulación de su razón de ser y de sus objetivos esenciales. El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logró sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la más económica (eficiencia). El Gerente Estratega aprovecha las oportunidades, es un competidor. El gerente integral es un ganador. 61

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Capítulo I

El gerente organizador El Gerente Integral es responsable del desempeño global de la empresa y que este desempeño depende, al mismo tiempo, de la estrategia de la empresa, de su esquema organizacional y de la congruencia entre los dos. El gerente líder Como líder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organización en una forma más eficaz. El gerente integral Las funciones se sitúan en tres esferas. Interpersonal:  Asegurar la representación de la empresa en el exterior.  Dirigir a los subalternos.  Asegurar el enlace entre los públicos. Informacional:  Actuar como vocero.  Comunicar los objetivos de la organización.  Controlar la implementación de la estrategia. Decisional:  Iniciar el cambio en la organización.  Resolver los problemas cuando se presentan.  Asignar los recursos de la empresa.  Negociar con los públicos.

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Capítulo I

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Clientes proveedores, sindicatos, accionistas, acreedores, banqueros, empleados - en fin, todos aquellos a quienes hemos denominado los públicos de la empresa. El gerente de hoy negocia y convence. Estos son los tres requisitos para ser un GERENTE INTEGRAL:  Saber.  Entender.  Habilidades. TOMA DE DECISIONES La calidad de un gerente se refleja en la peor de las decisiones. Para tomar decisiones, elaborar planes y estrategias, necesitamos basarnos en una realidad construida estable y predecible, sin azar. Las tres ilusiones del gerente 1)

La ilusión de controlar. Tiene que estar convencido de controlar la situación (“Si no controlo, no soy el jefe, y no tengo para qué mandar”).

2)

La ilusión de pertenecer. La ilusión de pertenecer deriva de dos necesidades del gerente en la empresa: la necesidad de identificación con la organización y la de afiliación al grupo social, siendo la empresa a la vez una entidad formal (organización) y humana (grupo social).

3)

La ilusión de dirigir. La ilusión de dirigir orienta la acción del gerente sin limitar su libertad de acción y de pensamiento; es esencial a la acción empresarial.

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Capítulo I

LA ESENCIA DE LA DECISIÓN Una decisión es un fenómeno que resulta de un proceso, los tres polos de influencia de la decisión: El individuo La estructura La cultura

(el decisor) (organizacional y social) (valores compartidos)

“La esencia de la decisión final escapa siempre al observador, y a menudo a quien toma la decisión [...] En el proceso de toma de decisiones quedará siempre un rincón oscuro y misterioso”. SUPERVIVENCIA, RENTABILIDAD Y CRECIMIENTO “Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”. Supervivencia La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la supervivencia de la organización de la cual es responsable. El problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de supervivencia amenazan la perennidad de la organización. Los seis factores de supervivencia de la empresa son:

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Capítulo I

Gerencia

PRODUCTO

RC AD O

E ET MP CO

ME

IA NC

P E RS ON AL

ÍA OG OL N C TE

SUPERVIVENCIA

CAPITAL

ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA Políticos - Tipos Factores de supervivencia. Producto. Mercado.

Tecnología.

Refuerzo Mejora del producto o servicio. Análisis de valor. Publicidad del producto. Segmentación del mercado. Búsqueda de nuevos usos para el producto. Investigación y desarrollo. Concesión de licencia. Fusión, sociedades en copropiedad.

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Capítulo I

MODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA Políticos - Tipos Refuerzo Control de costos. Imitación. Competencia Control de los canales de distribución. Inversión en capacidad de producción. Emisión de acciones. Préstamos Capital Aplazamiento de cuentas por pagar. Disminución de los dividendos. Participación de sociedades Renegociación de la convención colectiva. Personal Fórmulas de participación. Jubilación

RENTABILIDAD La rentabilidad es una relación (tasa) que compara la utilidad con un aporte de fondos. Por lo tanto, se expresa en forma de porcentaje. Existen nociones fundamentales de rentabilidad.  La rentabilidad sobre ventas.  La rentabilidad económica.  La rentabilidad financiera.  La rentabilidad de un proyecto (o de un producto). 1)

La Rentabilidad sobre Ventas. Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la relación entre las utilidades netas y las ventas netas.

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Capítulo I

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Utilidad neta significa la utilidad obtenida después del pago de intereses e impuestos. ¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes, aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del producto o disminuyendo su costo. 2)

La Rentabilidad Económica. El primer deber del gerente general, es mantener la rentabilidad económica de su empresa. Se mide por la tasa de rentabilidad del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el activo total (pasivo + patrimonio). Se pueden delinear dos grandes estrategias posibles para perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa: la mejora del margen de ventas, y la mejora de la tasa de rotación del activo. El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable.

3) La Rentabilidad Financiera. La Rentabilidad Financiera de la Empresa es igual al producto de su rentabilidad económica por su apalancamiento financiero. Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una coyuntura de expansión, siempre y cuando que se observen las siguientes reglas esenciales: 1.- Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y la deuda a corto plazo financie los activos circulantes; 2.- Que la tasa de interés del préstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del activo.

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Rentabilidad de un Proyecto (o de un producto). Se mide por la relación entre la utilidad - proyectada o real - y la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto. El principal factor determinante de las utilidades es la participación en el mercado.

EL TRIÁNGULO DE LA RENTABILIDAD. La rentabilidad se logra utilizando simultáneamente tres llaves:  La creación de valor  La eficiencia en las operaciones.  La ventaja competitiva. Puestas en las manos de un gerente capaz, las tres llaves le permiten abrir el triángulo de la rentabilidad. La Creación de Valor. Todos los esfuerzos del marketing tienden a crear valor o a agregarle valor al producto. Concepción del Producto. El primer paso hacia la concepción del producto es la investigación del comportamiento y de las necesidades del consumidor potencial, de manera que se diseñe un producto en función de sus requisitos - y no de los deseos de los ingenieros que desarrollaron el producto inicialmente. Posicionamiento. Posicionar un producto quiere decir presentárselo en la mejor forma posible al consumidor, lo cual atribuirá más valor al producto.

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Valor agregado de marketing. Todas las empresas debieran dirigir más esfuerzos hacia el fortalecimiento de la marca, cuyo rendimiento se mide en:  Incrementos de valor agregado de marketing.  Mejor reconocimiento de los productos (es decir, mayor atracción de consumidores).  Mayor lealtad de los clientes.  Más utilidades. ¿Cuáles son las mezclas de marketing posibles que optimizan el valor de marketing? Es decir, ¿cómo combinar las variables de marketing (concepción del producto, precio, publicidad, distribución) para obtener el mejor posicionamiento posible? Posicionamiento N° 1. Los consumidores reconocen valor en la mezcla buena imagen / alta calidad. Es la mezcla desarrollada por compañías como Mercedes - Benz, Parker o Chanel. Posicionamiento N° 2. También se reconoce valor en la mezcla precio bajo / producto funcional. Al comprar un bolígrafo kilométrico de Papermate, no se compra un Parker, sino un instrumento funcional a un precio cincuenta veces inferior al de un Parker. Posicionamiento N° 3. Finalmente, hay la mezcla producto funcional / alta calidad. La Eficiencia en las Operaciones. ¿Cómo ser más eficiente en la operación de la compañía?

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Capítulo I

La compañía es como un motor que hay que poner a punto, ajustando simultáneamente varios tornillos:  La tecnología de producción.  La productividad de la mano de obra.  Los inventarios. La Ventaja Competitiva. La ventaja competitiva es el resultado de dos políticas.  Una política de marketing orientada a obtener mayor creación de valor.  Una política de productividad hacia la búsqueda de mayor eficiencia en las operaciones. Crecimiento El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas. La dinámica competitiva La capacidad de competencia de una empresa se basa en el aprovechamiento de una ventaja competitiva. La ventaja puede ser de cuatro clases (armas, imaginación, fuerza, agilidad), pero lo que cuenta, al fin y al cabo, es el uso de una ventaja potencial, la aplicación ordenada de los recursos; en una palabra, La estrategia. La ventaja competitiva. Una ventaja competitiva puede ser estructural o funcional. La ventaja estructural proviene del tamaño de la empresa, de su estructura financiera, de su organización, e incluso de las condiciones ambientales, sociales, políticas o económicas en que opera. Una ventaja estructural es un dato de la empresa, mientras que una ventaja funcional debe adquirirse. Ejemplo: imagen de marca, avance tecnológico, eficacia del sistema de distribución, etc. 70

Capítulo I

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LA COMPETITIVIDAD La competitividad de una empresa es lo que hace que el consumidor prefiera sus productos y los compre. La esencia de la competitividad es la creación de valor. Hay que renovar primero, para poder forjar la competitividad. NO HAY COMPETITIVIDAD POSIBLE SIN MERCADOS COMPETITIVOS. La competitividad durable a cualquier nivel - nacional o empresarial no es fruto de una bonanza sino de una estrategia. Y toda estrategia implica escoger; mercados, tecnologías, productos, canales de distribución, formas de pago, etc. Todas esas elecciones conducen a lo que en marketing llamamos un posicionamiento. La competitividad no depende únicamente de las políticas de la empresa. Es un fenómeno global que resulta de la interacción entre la política industrial de un país - o de un bloque regional - y las estrategias empresariales. El gerente integral es aquel que debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dónde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser líder. A.

¿Qué maneja el gerente integral? 1. Recursos Humanos: Personas 2. Recursos Físicos: Planta, equipos, productos 3. Recursos Financieros: Dinero 4. Recursos Tecnológicos: Tecnologías 5. Tiempo

B.

Funciones del empresario 1. Preservar su empresa 71

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2. Controlar las relaciones de la organización cuando los eventos que habían sido previstos no ocurren y los objetivos que habían sido fijados no se logran 3. Concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. 4. Se requieren las cualidades de un líder C.

Papeles del gerente integral 1. Interpersonal Asegurar la representación de la empresa en el exterior, Dirigir a los subalternos, Asegurar el enlace entre los públicos. 2. Informacional Actuar como vocero, Comunicar objetivos de la organización, Controlar la implementación de estrategias. 3. Decisional Iniciar el cambio en la organización, Resolver problemas cuando se presenten, Asignar los recursos de la empresa, Negociar con los públicos.

D.

Los empresarios se interesan en: Satisfacción del cliente; Calidad de los productos; Habilidades de la fuerza de trabajo, la Tecnología, Macroeconomía y Política; la Ecología

CARACTERÍSTICAS DEL GERENTE INTEGRAL Maestro Líder de grupo Comunicador Colaborador Motivador Analista Innovador Planeador Visionario Creador Evaluador Compañero de equipo Amigo Tomador de decisiones Psicólogo Estratega Organizador Pronosticador Juez Consejero etc. HABILIDADES DEL GERENTE INTEGRAL ACTUAL Habilidad Técnica Posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo, los mecanismos trabajan con 72

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herramienta y sus supervisores deben poseer la capacidad de enseñarnos a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas específicas en sus labores. Habilidad Humana Capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. Habilidad De Conceptualización Capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos. Habilidad De Diseño Capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.

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RESUMEN En el presente trabajo se escribe a manera de una introducción la corriente del Pensamiento Complejo, orientado hacia la Gerencia. Se hace un recorrido por los expositores de teorías relacionadas con el tema así como la interrelación de las mismas, igualmente se hace con los forjadores del marco teórico del Conocimiento Administrativo. Una vez realizada esta generalidad, se lleva el análisis hacia la complejidad, sus teóricos, sus fundamentos y la concreción de la misma en los hechos cotidianos de la Gestión Gerencial. Finalmente se trata de señalar la armonía que debe existir entre la tecnología de la información, los sistemas de información y la estructura organizacional, todos ellos dentro del Plan Estratégico, sirviendo lo que ha sido mencionado como mecanismo regulador para absorber la variedad de Complejidad que se origina en las organizaciones y por ello la necesidad de concientizar al respecto. La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Se supone que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conducción y capacidad de coordinación.

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Capítulo I

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organización (se determina cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), la dirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito). Los escenarios comerciales en el presente presentan características muy importantes que no pueden ser ignoradas por la gerencia si pretende conquistar nuevos mercados o permanecer en los ya alcanzados. Estas características deben ser analizadas en su alcance y repercusiones a fin de determinar las acciones como afrontarlas de tal forma que le genere beneficios y sobre todo, garantizar una participación exitosa. Para ello, la gerencia debe estar plenamente identificada con su rol, funciones que exigen en la actualidad nuevos conocimientos, visión y sobre todo identificación de las oportunidades que se derivan en cada escenario en donde se quiere actuar. Se debe tener una visión empresarial, pensamiento creativo y razonamiento crítico que le permita ser verdadero líder. Palabras Claves: Estrategia, gerencia, administración, complejidad, variedad, epistemología, organización, sistemas de información, tecnología, estructura organizacional, paradigma, dialogística, hologramático, recursividad.

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CAPÍTULO II: GERENCIA ESTRATÉGICA

OBJETIVO: Al término del capítulo, el lector será capaz de lograr los fundamentos teóricos de la gerencia estratégica, así como la filosofía y fijación de modelos y la aplicación del diagnóstico, para que las organizaciones logren sus objetivos.

Capítulo II

Gerencia Estratégica

GENERALIDADES SOBRE GERENCIA ESTRATÉGICA Según Fred. R David Gerencia Estratégica es un proceso mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos La Gerencia estratégica requiere la identificación de amenazas y oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas internas, el establecimiento de misiones de una compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. La ejecución de las estrategias requiere que la empresa establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asegure recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y la formulación. Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y motivar a los gerentes claves de la organización. El éxito estratégico debe ocurrir en el ámbito individual y organizacional. La gerencia estratégica es un proceso apasionante, que le sirve a una organización para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya característica primordial es el cambio que supone a cualquier organización operar inmersa en un mercado global y con retos enormes. La aplicación de la Gerencia Estratégica permite el monitoreo continuo de los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las organizaciones, adecuándose, previendo los cambios y buscando un crecimiento sustentado. Además la Gerencia Estratégica proporciona el marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados permitiendo que se analicen las 79

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situaciones en un lenguaje común y decidan sobre las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein (1997:9) afirma que la gerencia estratégica permite que los líderes de las organizaciones liberen la energía de esta, detrás de una visión compartida y cuenten con la convicción de que pueden llevar a cabo la visión. La gerencia estratégica brinda una oportunidad para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores. ORIGEN, EVOLUCIÓN, ESTRATÉGICA?

CONCEPTO

¿QUÉ

ES

GERENCIA

Origen La palabra estrategia proviene del griego strategia que significa el arte o ciencia de ser General. Stone (1994.2006) afirma que “cada tipo de objetivo requería un despliegue distinto de recursos”. Así la estrategia de un ejército podría también definirse como el patrón de acciones que se realizan para responder al enemigo. Lo anterior se considera el origen etimológico. Evolución Según Porter (1992) la primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el proceso en el cual los administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica. La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se denomina configuración interna de la organización y se denominó según Porter planeación de habilidades, donde se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se prosperaba en el campo. La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una

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respuesta estratégica oportuna a lo que se denominó respuesta administrativa. En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones considerando a esta última administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en su medio ambiente. Concepto La Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos y se reconoce la participación basada en el liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias comprueba los resultados de la ejecución y formulación. La gerencia estratégica como concepto se ha desarrollado en un cierto plazo y continuará desarrollándose. Pues el resultado allí es una variedad de significados y de interpretaciones dependiendo del autor y fuentes. Por ejemplo, algunos eruditos y médicos el planeamiento estratégico del término connote las actividades estratégicas totales de la gerencia. Por otra parte, 81

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los encargados utilizan a veces la gerencia estratégica de los términos, el planeamiento estratégico, y el planeamiento de largo alcance permutable. Finalmente, algunas de las frases se utilizan alternativamente con la gerencia estratégica son formulación de la estrategia y de la política, y política de negocio. Las declaraciones siguientes sirven como un número de definiciones realizables de la gerencia estratégica: La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión de organización mientras que maneja la relación de la organización a su ambiente (James M. Higgins). Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las acciones dando por resultado la formulación y puesta en práctica de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de la organización (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.). La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros, formulando los objetivos de organización, y la fabricación, poner en ejecución, y las decisiones que controlan centradas en la realización de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold, bobby G. Bizzell). La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la organización con su ambiente que cambia de la manera más ventajosa posible (Lester A. Digman). NATURALEZA DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA. La gerencia estratégica es un proceso que se determina si una organización sobresale, sobrevive, o muere. Las organizaciones emplean generalmente uno de los tres procedimientos de toma de decisión generales:

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1. Los encargados desean resolver problemas actuales. De las firmas problemas de la cara a menudo resultando de ventas descendentes, de tarifas bajas del beneficio, o de ineficacias de la producción. Los encargados intentan identificar las fuentes de esos problemas y resolverlos como pueden lo más mejor posible. 2. Los encargados desean solucionar problemas actuales y prevenir los problemas futuros. Por ejemplo, hecho frente con costes de producción de levantamiento, los encargados pueden aplicar técnicas estadísticas para crear una solución óptima. 3. Los encargados desean diseñar o crear una relación mejor entre la firma y su funcionamiento y ambientes generales. Eso implica la firma en la toma de decisión estratégica. Tres factores distinguen decisiones estratégicas de otras consideraciones del negocio: 1. Las decisiones estratégicas se ocupan de las preocupaciones que son centrales al sustento y a la supervivencia de la organización entera e implican generalmente una porción grande de los recursos de la organización. 2. Las decisiones estratégicas representan nuevos actividades o motivos de ediciones de la preocupación y típicamente de la dirección que sean inusuales para la organización más bien que las decisiones que se prestan a la toma de decisión rutinaria. 3. Se hacen las decisiones estratégicas que tienen repercusiones para las decisiones de nivel inferior en la organización. ELEMENTOS DELA GERENCIA ESTRATÉGICA La gerencia estratégica, como mínimo, incluye el planeamiento estratégico y el control estratégico. El planeamiento estratégico describe las actividades periódicas emprendidas por organizaciones para hacer frente a los cambios en sus ambientes externos (Lester A. Digman) que implica el formular y el evaluar de estrategias alternativas, seleccionando una estrategia, y 83

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desarrollando los planes detallados para poner la estrategia en práctica. El planeamiento estratégico consiste en el formular de las estrategias de las cuales los planes totales para poner la estrategia en ejecución se desarrollan. El control estratégico consiste en el asegurarse de que la estrategia elegida se está poniendo en ejecución correctamente y de que está produciendo los resultados deseados. De acuerdo con el marco de Roberto Anthony, tres tipos de planeamiento y el control son requeridos por organizaciones:  Planeamiento estratégico y control - el proceso de decidir sobre cambios en objetivos de organización, en los recursos que se utilizarán en lograr estos objetivos, en las políticas que gobiernan la adquisición y el uso de estos recursos, y en los medios (estrategias) de lograr los objetivos. El planeamiento estratégico y el control implican las acciones que cambian el carácter o la dirección de la organización.  Planeamiento y control - el proceso de la gerencia de asegurarse de que los recursos estén obtenidos y utilizados eficientemente en la realización de los objetivos de organización. El planeamiento y el control de la gerencia se continúa dentro del marco establecido por el planeamiento estratégico y es análogos al control de funcionamiento.  Planeamiento y control técnicos - el proceso de asegurar la adquisición y el uso eficientes de recursos, con respecto a esas actividades para las cuales la relación óptima entre las salidas y los recursos puede ser estimada exactamente (e.g., financiero, contabilidad, y los controles de calidad). Otro término importante en el estudio de la gerencia estratégica es planeamiento de largo alcance. El planeamiento de largo alcance, planeamiento para los acontecimientos más allá del año actual, no es sinónimo con la gerencia estratégica (o el planeamiento estratégico). No todo el planeamiento de largo alcance es estratégico. Las ciertas acciones y reacciones estratégicas pueden ser gama relativamente corta y pueden incluir más que apenas aspectos que planean. Es perfectamente razonable 84

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tener el funcionamiento de largo alcance o planes técnicos que no son estratégicos. Sin embargo, debe ser observado que la mayoría de las decisiones estratégicas tienen ramificaciones a largo plazo. ALCANCE DE GERENCIA ESTRATÉGICA. El área tratada por la gerencia estratégica como "los procesos de la gerencia y las decisiones que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la organización". Incorpora cinco temas dominantes:  Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con cómo se crean y se cambian las estrategias.  Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente con una solución de problemas percibidos (cómo evitar una amenaza; cómo capitalizar en una oportunidad).  Escala de tiempo. El horizonte estratégico del tiempo es largo. Sin embargo, para la compañía en apuro verdadero puede ser muy corto.  Estructura de la organización. Una organización es manejada por la gente dentro de una estructura. Las decisiones que resultan de la manera que los encargados trabajan juntos dentro de la estructura pueden dar lugar a cambio estratégico.  Actividades de la organización. Éste es un campo de estudio potencialmente ilimitado y nos centraremos normalmente sobre todas las actividades que afecten la organización. Los estos cinco temas son fundamentales a un estudio del campo estratégico de la gerencia. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA La gerencia estratégica es de vital importancia en las empresas grandes, ¿pero cuál es su importancia en las empresas pequeñas? El proceso de gerencia estratégica se aplica de igual forma tanto a empresas grandes como pequeñas. Desde el momento de su concepción, toda organización posee una estrategia, aunque ella tenga origen únicamente en las 85

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operaciones cotidianas. Otros problemas que a menudo se aportan al aplicar los conceptos de gerencia estratégica a las pequeñas industrias son: falta de capital suficiente para explotar las oportunidades ambientales y un marco de referencia cognoscitivo cotidiano. Las investigaciones recientes sacan en conclusión que:  El proceso de gerencia estratégica en las empresas pequeñas es más informal que en las empresas grandes.  Las empresas pequeñas que realizan planificación estratégica tienen un mejor desempeño que las que no lo hacen. Beneficios de la gerencia estratégica:  Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.  Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.  Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.  Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.  Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.  Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño / recompensa.  La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la industria a todos los niveles. 86

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 Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. Examen del modelo de gerencia estratégica.  Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales. Este proceso comienza con la identificación de las estrategias, objetivos y misiones de una organización. Este es el punto de partida lógica, pues las misiones, objetivos y técnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategas opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de acción futura.  Realizar auditorías externas. Esta comprende la identificación y evaluación de tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos, económicos y tecnológicos claves. En la gerencia estratégica la auditoria interna y externa puede realizarse en forma simultánea, en razón de que cada actividad se enfoca e integra con variables diferentes. Generalmente las tendencias y hechos externos son factores que una organización no puede controlar, mientras que los factores internos sí.  Realizar auditorías internas: Deberá tener una intención clara de aprovechar sus fortalezas internas y vencer o minimizar el efecto de sus debilidades. Tener una política empresarial interna, basando en una predicción y la corrección de sus debilidades y fortalezas, ellas deben ser evaluadas con respecto a su importancia y tamaño relativo.  Establecer la misión de la empresa: Él comienza con dimensiones básicas de la formulación, se basa en una serie de creencias de que una organización puede ofrecer algún producto o servicio a algunos clientes, en algún área geográfica, aun precio estable. A medida que una empresa nueva crece, se vuelve necesario reformular su misión, pero los elementos de esas ideas empresariales originales generalmente se reflejan en la misión ya revisada.  Fijar los objetivos: Los objetivos deben ser claramente formulados y comunicados porque son de vital importancia para el éxito, debido a muchas razones. Los objetivos dan a empleados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas una visión más clara de su papel en el futuro de una organización. Estos proporcionan coherencia en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y 87

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actitudes son diferentes. Al lograr un consenso con respecto a objetivos durante las actividades de formulación de estrategias, puede una organización reducir a un mínimo los conflictos posteriores en la ejecución.  Fijar estrategias: Son los medios por los cuales una organización pretende lograr sus objetivos. La adquisición y la fusión son dos métodos usados comúnmente con el fin de lograr varias estrategias, pero la reorganización interna puede ser una forma más económica para lograr el mismo objetivo de la empresa.  Implementación de la estrategia: Se requiere traducir las ideas estratégicas a la acción. Se necesita cambios de resignación de recursos a departamentos, fijación de normas de desempeño, instalación de sistema de información, fijación de sistemas de recompensa, cambios en la estructura de una organización, creación de nuevos territorios de ventas, etc.  Evaluación de estrategias: Es una valoración sobre la forma en que se desempeña una empresa. Demostrar de forma concluyente que una estrategia particular resulta optima o aún garantizar que ella surtirá efecto y va en busca de efectos críticos. Marco para redactar y evaluar la formulación de la misión: La importancia de la formulación de misión es para producir una gerencia estratégica efectiva bien respaldada. Una empresa debe asegurarse de que su formulación de misión incluya todos los componentes esenciales. Comunica sentimientos que quieran y motivarán a los interesados en la acción. Es posible que necesite redactar una declaración de misión para la organización que se estudia, que suministre el objeto de desarrollar declaraciones de misión claras y significativas, sobre todo un marco para evaluar su efectividad. Sus componentes son: clientes, productos o servicios, mercados, tecnología, preocupación por supervivencia, filosofía, etc. Debe tener responsabilidad social, formulaciones reales de misiones, etc.

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Fuentes claves de información ambiental. Una vez que los estrategas han seleccionado las variables ambientales claves, sigue la realización de una auditoria externa consiste en escoger fuentes claves de información ambiental. Hay un gran cúmulo de información estratégica a la disposición de las organizaciones. Dicha información proviene de fuentes publicadas o inéditas. La información ambiental se puede obtener de información inédita contenida en investigaciones de mercado, encuestas de clientes, discursos en reuniones de profesionales, conversaciones con personas vinculadas a la firma, entrevistas y fotografías aéreas. Las fuentes impresas de información estratégicas incluyen publicaciones periódicas diarias, informes, documentos gubernamentales, resúmenes, libros, directorios y manuales. Con el objeto de tener acceso en forma efectiva a las fuentes impresas de información, hay varios índices excelentes que muestran la ubicación de información estratégica por tema, fuente, autor, compañía e industria. La motivación dentro de la gerencia estratégica. Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica porque algunas personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas no tienen muchas posibilidades de éxito, si los empleados y gerentes no se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se formulan. La función motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro componentes importantes, el liderazgo, la dinámica de grupo, los flujos de comunicación y el cambio organizativo. Un factor final clave en la motivación de sus subordinados consiste en la necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos, el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad, magnitud y dirección de los cambios varían con el transcurso del tiempo, de acuerdo con el tipo de industria y de organización. Los gerentes deberán tratar de crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a él con mayor facilidad.

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La auditoría de mercadeo en la gerencia estratégica. El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las funciones básicas son: el análisis de la clientela, la compra, la venta, la planificación de servicio y productos, la investigación de mercado, el análisis de oportunidad y la responsabilidad social. Estas funciones de mercadeo se analizan después de identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de mercado al preparar los análisis de caso de política empresarial. La auditoría financiera en la gerencia estratégica para la pequeña y mediana industria. La situación financiera con frecuencia se considera como la mejor y única medida de la posición competitiva de una industria y de su atractivo global con respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de una organización es de vital importancia para la formulación efectiva de estrategias. La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la utilización de activos, el flujo del efectivo y la estructura del capital de una industria pueden causar la eliminación de algunas estrategias como alternativas válidas. Los factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias existentes y en los planes de ejecución. La auditoría de producción en la gerencia estratégica. La función de producción o de operaciones de una industria consiste en todas las civilidades que transforman insumos en bienes o servicios. Los tipos de insumos, transformaciones y productos finales que forman la gerencia de producción varían en las diferentes industrias y ambientes. Una operación de manufactura, por ejemplo; transforma o convierte insumos tales: materias primas, mano de obra, capital, máquinas e instalaciones en productos terminados. Un restaurante emplea insumos tales: carnes, papas, verduras, productos lácteos y chef para producir desayuno, almuerzos y comidas.

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Funciones operacionales de la Gerencia Estratégica La gerencia orientada en un enfoque estratégico, concierne a quienes encabezan la gestión, es decir, a los gerentes, directivos, líderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organización las estrategias que estos definan, estén referidas a decisiones direccionales básicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y cómo lograrlos. Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados.

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BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA  La utilización de los conceptos y técnicas de gerencia estratégica puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.  El proceso de gerencia estratégica permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.  Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño, que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la dirección estratégica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. Por supuesto son muchos los factores además de la planificación ineficaz, que pueden producir fracaso, por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y técnicas de gerencia estratégica a su proceso de toma de decisiones.  También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa. Las actividades de gerencia estratégica acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la

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empresa. Este enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo.  Solamente un estudio importante de los realizados desde 1973 ha encontrado una relación negativa significativa entre la dirección estratégica y el desempeño de empresas, que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificación en el área de las industrias de servicios. La gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Esto es resultado de la búsqueda del éxito, una mejor calidad de producto y respuesta, una mayor efectividad y eficiencia dentro de las labores de la empresa. Todo esto vine a dar el desarrollo de una planificación estratégica. Los beneficios que esta produce:  Prepara al ente con una capacidad de influir sobre su medio, en vez de permitir ser dominado bajo el mismo. Esto mediante el control que obtiene gracias al estudio y planificación de todo tipo de factores.  Reduce en gran número los conflictos que se puedan suscitar imprevistamente.  Ayuda a identificar las debilidades y promueve a vencer las amenazas internas. Esto desarrolla una mayor rentabilidad y éxito.  Desarrolla una conciencia preventiva ante cualquier posible inconveniente que se pueda suscitar a corto, mediano o largo plazo.  Genera un gran sentido de orden y disciplina entre quienes están implicados en su desarrollo y crea un sistema de gerencia eficiente y efectivo.

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PROCESO DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA “La gerencia estratégica de la empresa moderna, requiere tanto conocimientos técnicos como la comprensión de los factores estructurales, sociales y políticos que le dan forma” Jean Paul Sallenave La complejidad del entorno empresarial actual, ha traído como consecuencia que en muchas ocasiones se presenten al gerente situaciones en el que una visión funcional de la operación de la organización, ya no es suficiente. Cuando se promueve a un persona como gerente de los niveles tácticos funcionales (relaciones industriales, finanzas, mercadeo y producción), hacia los directivos, frecuentemente posee poco conocimientos específicos y por supuesto no conoce con detalle los conceptos, las técnicas, las herramientas y no ha desarrollado las competencias adecuadas y necesarias, para responder adecuadamente por la gestión empresarial. En consecuencia, resulta necesario aumentar sus conocimientos y desarrollar competencias específicas de gestión gerencial, humana, financiera o comercial, hacia un nuevo contexto metodológico de gestión: “la conducción estratégica de la organización”. Este nuevo ambiente, implica un elevado nivel den incertidumbre debido a la falta de experiencia que no le facilita decidir por donde comenzar, al enfrentarse a nuevas y cada día más complejas situaciones empresariales, en donde se entrelazan problemas técnicos, coyunturales y humanos. No posee la capacidad para asociar sus conocimientos funcionales para solucionar los conflictos, que afronta diariamente, por sencillos que sean. En consecuencia, le resulta necesario adquirir nuevos conocimientos, referencias conceptuales, metodologías e ideas, relacionadas con el proceso de análisis de situaciones y toma de decisiones, relacionadas con la conducción estratégica de la organización.

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De acuerdo con T. Strickland la estrategia empresarial: “Es el plan de acción que ha desarrollado, la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio”. Tomando el concepto previo como punto de referencia, la estrategia representa una gama de acciones competitivas y una nueva misión organizacional que es necesario desarrollen los gerentes, orientada a conducir la gestión exitosa de la organización. El enfoque estratégico requiere un proceso profundo de adopción de decisiones, porque es necesario seleccionar el futuro defiriendo el rumbo adecuado a las necesidades, con base en información, generalmente incompleta. Este tipo de decisiones no son de fácil adopción, porque identificar y seleccionar un curso estratégico de acción entre todas las opciones posibles es complejo, No es fácil tampoco, justificar que entre todas las trayectorias y acciones que se pudieron elegir, se optó por una específica y confiando en que es el mejor camino para posicionar a la organización. En consecuencia la selección e implantación de un proceso de gerencia estratégica implica tomar decisiones gerenciales entre varias opciones viables y señala el compromiso empresarial con sectores del mercado (teatro de Operaciones) definidos, competitivos y de estilo de actuación definidos. Los expertos en planeación y gerencia estratégica coinciden que el éxito en el proceso decisorio, puede alcanzarse con la práctica de cinco actividades gerenciales esenciales, que pueden adaptarse según las necesidades: 1. Formular la Visión Está relacionada con la definición estructura funcional de la organización y hacia donde ha de dirigirse, para. 95

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identificar los mejores escenarios y proporcionar un claro camino a largo plazo, para la definición del tipo de empresa y estimular internamente una visión compartida, con el objetivo de reafirmar el verdadero propósito estratégico. Es necesario en este sentido, que los directivos desarrollen la visión para la organización, es decir, definir hacia dónde se debe dirigir, qué clase de empresa es y cuál será la arquitectura del negocio, que mejor se adecue La respuesta a estas situaciones, reafirmará que la visión estratégica es un mapa de caminos adecuados hacia el futuro para alcanzar su destino y la posición que pretende ocupar y las competencias que es necesario desarrollar. 2. Establecer de objetivos. Es la traducción de la visión estratégica hacia la obtención de resultados definidos, los que en la práctica desea alcanzar la organización. Significa convertir los fundamentos gerenciales de la visión estratégica y de la misión de organización, en indicadores de resultados, de tal forma que puedan ser utilizados para medir el desempeño de la organización. Los objetivos son criterios para dar seguimiento desempeño y avance de la organización, por periodos de tiempo definidos; 3. Diseño de la Estrategia. Se orienta, a garantizar la consecución de los resultados deseados. Implica el diseño de la referencia, el establecimiento de las acciones y enfoques de negocio que utilizará la gerencia para garantizar el desempeño organizacional satisfactorio. La formulación e implantación de estrategias exitosas es responsabilidad prioritaria y compromiso gerencial, que señala además los compromisos para toda la organización. 4. Ejecutar la estrategia. Una vez seleccionada, es necesario iniciar la acción que la ponga en movimiento, para que produzca resultados efectivos y eficientes. 96

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Esta actividad se sustenta sobre el trabajo que desarrollan de los clientes internos y la valorización de los recursos; financieros, técnicos, materiales y logísticos necesarios en cada caso, para que la estrategia produzca los resultados esperados de manera oportuna. El desarrollo de la actividad comentada, requiere de competencia gerencial para afrontar el cambio e innovar de manera adecuada y oportuna, para poder poner y mantener en marcha la estrategia, ejecutarla en forma eficiente garantizar la obtención de los resultados esperados. 5. Evaluar el Desempeño y Realizar Ajustes. Implica el direccionamiento estratégico y el desempeño de la estrategia considerando los resultados obtenidos, la influencia de las condiciones cambiantes del entorno, los procesos de innovación y las oportunidades que se ofrezca el mercado. La evaluación proactiva permanente, es necesaria; porque la visión, la misión (razón de ser del negocio), los objetivos, la estrategia y el enfoque de la empresa a la implantación nunca terminan de evolucionar

EL PROCESO ESTRATÉGICO DE LA GERENCIA El negocio que existe en forma corporativa tiene una junta directiva, elegida por los accionistas y últimas autoridad y responsabilidad dadas. Los tableros eligen típicamente a presidente que es responsable de supervisar negocio del tablero, y forman a comisiones permanentes que satisfacen regularmente para dirigir su negocio. Un comité de la estrategia es un comité del tablero que trabaja con el CEO para desarrollar proceso estratégico de la gerencia. Es práctica común para que las organizaciones tengan juntas directivas que consisten en forasteros e iniciados. Un acercamiento reconciliaba el papeles que diferenciaban de directores exteriores y los fabricantes de decisión estratégicos del interior son teoría de la agencia.

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La teoría de la agencia define como nexo de relaciones contractuales entre varios tenedores de apuestas, incluyendo accionistas, encargados, empleados, y clientes, cada uno motivado por el interés propio. En esta visión, una firma existe para explotar las ventajas potenciales del comportamiento cooperativo entre tenedores de apuestas, y la consolidación del acoplamiento entre la compañía y sus ambientes. Junta directiva desempeña un papel importante en el proceso estratégico de la gerencia. Un comité de la estrategia revisa comúnmente varios componentes del proceso estratégico de la gerencia de una organización para hacerla más eficaz y eficiente. Por ejemplo, el tablero puede exigir el reexamen de la misión de compañía, de sus metas a largo plazo, de su estrategia corporativa, y de su acercamiento a la competición. Para cotizar Kenneth Andrews, "un tablero responsable y eficaz debe requerir de su gerencia un único y la estrategia corporativa durable, lo repasa periódicamente para su validez, utiliza su como el punto de referencia para el resto de la decisión del tablero. Etapas de la gerencia estratégica El proceso estratégico de la gerencia representa un acercamiento lógico, sistemático, y objetivo para determinar la dirección futura de una empresa. Sin embargo, una separación clara es necesaria entre el proceso directivo por el cual una organización formula, evalúa, los instrumentos, y los controles las relaciones entre sus objetivos, sus estrategias, y su ambiente. Los investigadores distinguen generalmente tres etapas en el proceso de la gerencia estratégica: formulación de la estrategia, puesta en práctica de la estrategia, y evaluación y control. a) Formulación de estrategias: Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias 98

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para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc .En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. La formulación de la estrategia es el proceso de establecer la misión, los objetivos, y elegir de la organización entre estrategias alternativas. A veces la formulación de la estrategia se llama "planeamiento estratégico." b) Ejecución de estrategias: Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia. La puesta en práctica de la estrategia es la etapa de la acción de la gerencia estratégica. Refiere a las decisiones que se toman para instalar nueva estrategia o para reforzar estrategia existente. La estrategia básica - las actividades de la puesta en práctica están estableciendo objetivos anuales, ideando políticas, y recursos asignados. La puesta en práctica de la estrategia también incluye la fabricación de decisiones con 99

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respecto a estrategia que empareja y a la estructura de organización; presupuestos que se convierten, y sistemas de motivación. c) Evaluación y control de estrategias: Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios. La etapa final en la gerencia estratégica es evaluación y control de la estrategia. Todas las estrategias están conforme a la modificación futura porque los factores internos y externos están cambiando constantemente. En estrategia los encargados de proceso de la evaluación y del control se determinan si la estrategia elegida está alcanzando los objetivos de organización. Las actividades fundamentales de la evaluación y del control de la estrategia son: repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas. LOS NUEVE PASOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA SUGERENCIAS Y CONSEJOS PRELIMINARES. Sugerencias preliminares para el consultor estratégico.  Brindar apoyo, otorgar conocimientos teóricos al empresario cuando sea necesario. 100

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Sugerencias preliminares para el empresario.  Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el éxito del negocio.

Los nueve pasos de la gerencia estratégica: Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años. Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años. Personales:  Ingresos  Seguridad  Tiempo libre  Oportunidades  Relaciones familiares  Otros anhelos Profesionales:  Estabilidad deseada  Grado de crecimiento  Nuevos productos o diversificación de ellos  Otras aspiraciones - Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. - Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio. - Repetir el proceso de revisión varias veces. - Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que establezca. - Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles. 101

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Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes. Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas. Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.  Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.  Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.  Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.  Elaborar una lista en base a la distinción anterior.  Determinar dónde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa. Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.  Valorar los factores externos.  Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos, Legales, Demográficos, etc.) en relación con la situación actual de la empresa.  Determinar qué factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.  Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.  Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.  Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.

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Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.  Conocer la situación competitiva general de la compañía.  Determinar la rivalidad entre los competidores y cuáles son los obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas. ¿Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamaño y capacidad? ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de desarrollo entre los competidores?‟ ¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo producto o servicio? ¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la tentación de recordar los precios? ¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad? ¿Los competidores consideran que los restos para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos? ¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaría? ¿La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fácilmente en otra industria? ¿La capacidad de producción está fuertemente vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio específico sin trastornar el sistema de producción? ¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una industria en particular? 103

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¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?  Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas: ¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios? ¿Cada proveedor posee un producto único, o los productos que ofrecen pueden ser sustituidos fácilmente? ¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse entonces en competidor directo de la que ahora surte?  Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas: ¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto? ¿Los compradores considerables?

adquieren

los

productos

en

volúmenes

¿Los productos adquiridos pueden ser fácilmente sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes? ¿Los compradores obtienen bajas utilidades? ¿Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos? ¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?  Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas:

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¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes? ¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?  Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas: ¿Son altos los requerimientos de capital en la industria? ¿Existen significativas economías de escala? ¿Los productos ofrecidos son insustituibles, lo cual les dificulta a eventuales nuevos competidores atraer una buena clientela? ¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria? ¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales adecuados para la distribución de sus productos?  Identificar la competencia distintiva de la organización: ¿En qué consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente? Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.  Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).  Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).  Intercambiar ideas con personas que conocen la situación de uno pero que tampoco están tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación estratégica es un buen método para evitar errores de interpretación.

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Sexto Paso: Formulación de la estrategia.  Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas.  Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.  Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas. Estrategias Genéricas:  De crecimiento  De reducción  Ofensiva  Defensiva  Analítica  Reactiva  De liderazgo por costo  De diferenciación  De concentración (de nicho) Tratar de determinar qué estrategia genérica utilizan los competidores. Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.  Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.  Revisar las metas con cuidado.  Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones: - Prueba de consistencia con las metas - Prueba de marco de referencia

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 Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.  Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales. Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.  Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.  Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.  Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.  Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.  Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa está procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.  Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).  Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.  Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones involucradas.  Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratégico, estimulando este desarrollo.  Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.  Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general. 107

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 Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.  Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.  Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qué áreas son las que representan una ventaja y cuáles son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.  Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.  Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.  Elaborar un diagrama de Gantt, estableciendo prioridades, para organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.  Ejecutar la instrumentación. Noveno Paso: Control estratégico.  Monitorear tanto el proceso como el producto.  Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.  Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado originalmente.  Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.  Corregir las desviaciones que ocurran.  Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

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MODELOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA La gerencia estratégica es un término más amplio que incluye no solamente las etapas identificadas ya pero también los pasos anteriores de determinar la misión y los objetivos de una organización dentro del contexto de su ambiente externo. Los pasos básicos de la gerencia estratégica se pueden examinar con el uso del modelo estratégico de la gerencia. El modelo estratégico de la gerencia identifica conceptos de la estrategia y los elementos necesarios para el desarrollo de una estrategia permitiendo a la organización satisfacer su misión. Históricamente, se han avanzado un número de armazones y de modelos que proponen diversos acercamientos normativos a la determinación de la estrategia. Sin embargo, una revisión de los modelos estratégicos principales de la gerencia indica que todos incluyen los elementos siguientes: 1. Ejecución de un análisis ambiental. 2. Establecer la dirección de organización. 3. Formular estrategia de organización. 4. Poner estrategia en ejecución de organización. 5. Estrategia de evaluación y que controla. La gerencia estratégica es un proceso continuo y dinámico. Por lo tanto, debe ser entendido que cada elemento obra recíprocamente con los otros elementos y que sucede esta interacción a menudo simultáneamente. Los modelos principales diferencian sobre todo el grado de explicidad, de detalle, y de complejidad. Estas diferencias derivan de las diferencias en fondos y experiencias de los autores. 1. Modelo de Russel Ackoff. En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar 109

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que nos alcance la planeación de los otros, por ello el lema planear o ser planeado. Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98) Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse. Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser observados permanentemente. Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados. A continuación se describen las fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff: a) Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:  Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la empresa y cómo influye y es influida por su medio ambiente.  Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros del medio ambiente.

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b) Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el futuro, empleándose suposiciones críticas sobre las que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos, con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa. c) Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del sistema que se opera o se propone operar. Los pasos que intervienen en este diseño son: - Selección de la misión. - Especificación de las propiedades deseadas del diseño. - Diseño del sistema. d) Planeación delos medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas. e) Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán? f) Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias. g) Modifique si es necesario. h) El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado. 2. Modelo de Fred R. David Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas 111

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en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación de estrategias. a. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales: o Investigación interna y externa o Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y evaluación de estrategias alternativas. o Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. b. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales: o Fijación de metas o Fijación de políticas o Asignación de recursos c. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas: o Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales. o Medir el desempeño de la organización (según lo planificado). o Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción. En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua. El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:  Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales 112

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 Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas, tecnológicas, competitivas.  Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia), organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control (evaluación de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de mercadeo, de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas más importantes de las encontradas en el estudio.  Establecimiento de la misión de la empresa  Fijar los objetivos  Fijar las estrategias 3. Modelo De H. Igor Ansoff Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para guiar la implementación. H. Igor comienza su modelo con: a) Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos de cuatro dimensiones productomercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y medio ambiente socio-político externo. b) Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:  Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.  Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser fijado por extrapolación con el pasado.

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 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.  Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada. c) Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades funcionales y las de la administración general. d) El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de la empresa. 4. Modelo de Michael E. Porter Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones. Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa 114

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oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud. Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de:  La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.  La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente.  Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial,  Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.  Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores. El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:  Posicionamiento  Equilibrio  Tomar ventajas de cambio  Estrategias de diversificación  Liderazgo en costos  Diferenciación  Enfoque o alta segmentación 115

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Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

RETOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas. Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las organizaciones. Han pasado casi tres décadas desde que Macklelland propuso su modelo de competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido, ajustado, ampliado, etc.., el término, al punto que hoy día sería difícil que alguien asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares básicos que) permanecen en la base epistemológica del término (conocimiento, habilidad y actitud). Un grupo de competencias que sin duda están ya o lo estarán muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los resultados corporativos quedarán sin duda asociadas al desarrollo de ellas.

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Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, consideramos, que las competencias que marcaran la diferencia en el siglo XXI son: Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros. Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se trata de un proceso que apenas comienzan a ser valorado en su justa dimensión. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo 117

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menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su real dimensión. El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea Peter Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo. El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al logro de los propósitos corporativos. El ser humano es ante todo un ser gregario, en este sentido su horizonte de sentido se enmarca siempre en lo que reconoce como su equipo de trabajo; ser parte de un equipo genera en las personas la satisfacción de la contribución, de la identidad y del “modo nuestro de proceder” al que aludía San Ignacio. Los equipos son poderosos porque tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar, porque anticipan las dificultades que tendrán en el camino y porque se preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestión, cualquiera que sea en la organización. 118

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Hablar de equipos empoderados, significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de “equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal. Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar 119

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oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto no se está cometiendo ninguna infracción. La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados organizacionales. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono, creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su organización. La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir nuevos productos, etc.., El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan también los terrenos ganados y aseguren las 120

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nuevas realidades ya que hemos visto casos de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado. Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se mencionará en la competencia tecnológica. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes, los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto de marca. En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y equitativas. La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.

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El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo. El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció. El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más exigentes que el actual. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando 122

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en una organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la organización. Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión. En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos. Esta es una época de crisis que no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar profundamente sobre la dimensión ética en la organización. Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que 123

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corremos al promover conductas que están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa. La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión posible. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes, proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad, casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que hacen Kaplan y Norton en su 124

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libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena invertir?. Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo. Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

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RESUMEN La Gerencia Estratégica es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organización su proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro, además que se produce formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que las empresas logren sus objetivos. La Gerencia Estratégica es de gran importancia ya que permite a una empresa o una organización a que establezcan metas, diseñar políticas, recursos disponibles para llevarlos a cabo. El Gerente Estratega es aquel que está dispuesto a aprender diariamente de las experiencias, proyecta gran interés por adquirir conocimiento y canalizarlo óptimamente en el desarrollo de su gerencia. En consecuencia la Gerencia Estratégica es una herramienta para administrar y ordenar los cambios, donde se definen los objetivos de la organización y se establecen estrategias para lograrlos.

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Capítulo III

Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial

CAPÍTULO III: HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN GERENCIAL

OBJETIVO: Al término del capítulo, el lector estará, en condiciones de conocer y manejar filosofías, enfoques, modelos, técnicas y herramientas de Gestión en las empresas, para una correcta Gestión Empresarial a fin de alcanzar el éxito.

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO ESTRATEGIA: Griego stategos: "Un general" = > "ejercito", acaudillar. Verbo griego stategos: "planificar la destrucción de los enemigos en razón eficaz de los recursos". Sócrates en la Grecia antigua comparó las actividades de un empresario con las de un general al señalar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Antecedentes SunTzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: "El general (estrategos) debe estar seguro de poder explotar la situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado a procedimientos determinados." Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio ChalitaSfair, 1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del gobernante: 1)"...analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.."; 2)"Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos" y 3)"…la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme". 131

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Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico. En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió, entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación (planeación) estratégica. La Planeación Estratégica no es un tema nuevo, ya que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado. Inicios de la Planeación Estratégica Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de planificación estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran teórica de la estrategia, identifica la aparición de la planificación estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra ; "una serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta". La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. Así mismo las primeras formas de negocios y, otros tipos de organizaciones de producción de servicios y productos, empezaron a preocuparse por sus desajustes con el medio ambiente. La causa, que llegó a ser conocida como problema estratégico, se percibió entonces como originada en un desajuste técnico y económico entre los productos de la firma por un lado y las demandas del mercado por el otro. Se vio que la solución radicaba en la planeación estratégica, que consistía en un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio ambiente, de los puntos fuertes y débiles de la firma y de la selección de un compromiso (estratégico) entre los dos que mejor satisficieron los objetivos de la firma. Una vez escogida la estrategia, la parte crítica de la solución había sido conseguida y la firma podía proceder a implementarla. En los años intermedios, la percepción del problema estratégico, ha ido experimentando cambios rápidos y dramáticos, debido a una comprensión mejorada de la naturaleza real del desajuste con el medio ambiente y de los procesos incorporados para obtener una solución. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. El propósito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos 133

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fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo directo a cualquier nivel debería conocer. La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. En 1954 Peter Drucker opina que: "la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursos tiene la empresa y cuáles debería tener". 1962 Alfred Chandler: "el elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas" (1ra definición moderna de estrategia ) Henry Mintzberg: "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo" en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa, en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y en la realidad está haciendo. Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aun cuando hicieran planes. Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial, eligiendo entre varias dimensiones estratégicas. Para cada dimensión, una estrategia multidoméstica busca maximizar el desempeño mundial mediante la masificación de la ventaja competitiva local. Busca maximizar el desempeño mundial a través de la participación y la integración. Década de los 60': Se comenzó a usar el término; "Planeación a largo plazo". Subsecuentemente se han creado los términos: 134

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· Planeación corporativa completa · Planeación directiva completa · Planeación general total · Planeación formal · Planeación integrada completa · Planeación corporativa · Planeación Estratégica. · Más reciente aun Gerencia Estratégica. Su definición más completa debe describirse desde varios puntos de vista: · El porvenir de las decisiones actuales · Proceso · Filosofía · Estructura El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación Estratégica, observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantación exitosa de las estrategias. Es continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente. Filosofía: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar con base en la observación del futuro y una determinación para planear constante y sistemáticamente como parte integral de la dirección. Estructura: Une tres tipos de planes; estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. "El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, sí lo es". Ackoff A concept of Corporate Planning. 135

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Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada introducción en la década del 60', el estilo de la Planeación Estratégica ha pasado por varias fases: Década del 60' Planeación para un período de estabilidad y crecimiento Década 70' Planeación para empresas en situación de ataque. Principios 80' Planeación para recortes y racionalización. Década de los 90´ Planeación para: 1. Crecimiento rentable 2. Desnormatizacion y privatización 3. Mercados mundiales Principales aspectos de los estilos de planificación estratégica dados en las últimas décadas: 1. Proyecciones Largo Plazo 2. Presupuestos 5 años 3. Presupuestos Operativos detallados 4. Estrategias para el crecimiento y la diversificación Estrategias explícitas 5. Divisiones en unidades empresariales estratégicas 6. Proyección explorativa 7. Planeación para el cambio sociopolítico 8. Simulación de estrategias alternativas 9. La alta Gerencia está a cargo de la estrategia. 10. Enfoque total del negocio 11. Elaboración y puesta en marcha de la Estrategia 136

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12. Liderazgo visible ejercido por la alta Gerencia. 13. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles 14. Inversiones masivas en nuevas Tecnologías 15. Alta importancia a los factores del entorno 16. Uso de tecnologías informáticas 17. Incremento del cálculo de riesgos 18. Altas velocidades en la renovación del conocimiento 19. Altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas 20. Principales técnicas por década 21. Proyección tecnológica 22. Planeación de fuerza laboral 23. Presupuesto del programa 24. Análisis de vacíos 25. Matriz de producto mercado Planeación de escenarios 26. Apreciación del riesgo político 27. Proyección social 28. Evaluación de impacto ambiental 29. Análisis de portafolio de negocios 30. Curvas de experiencia 31. Análisis de sensibilidad y riesgo 32. Presupuesto base cero Creación de escaños competitivos 33. Filosofías y objetivos empresariales explícitos 34. Portafolios de tecnologías y recursos 35. Entrenamiento interno de mercadeo y servicios 36. Programas de mejoramiento a la calidad 37. Bases de datos internas y externas Formación de Liderazgo 38. Benchmarking 39. Holística gerencial 40. Inteligencia emocional 41. Mejoras continuas 42. Cuadro de indicadores La Planificación Estratégica hoy día se considera uno de los instrumentos más importantes para que las organizaciones puedan 137

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proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del ambiente en beneficio de éstas. Sin embargo la Planeación Estratégica no es un fin en sí misma, al contrario es el medio para concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensado, que motive y movilice a todos los integrantes de la organización. Una conceptualización precisa es la siguiente, elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID: "Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación" Para otros autores, la Planificación Estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados natural de la evolución del concepto de Planificación. La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) .Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy Formulatión: Analytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica, describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico. 138

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El concepto de la planeación estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres etapas se han identificado en ésta evolución. 1. La del portafolio de Inversiones, donde el plan estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su tasa de participación relativa en el mercado. Todos los productos de la empresa se evaluaban dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u ordeñados. 2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base al atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de la industria. 3. La de los escenarios de juego, donde el plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de la unidad estratégica de negocios (UEN) en la industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. ¿Qué es la planeación Estratégica? La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director. La planeación estratégica también observa las posibles alternativas de los cursos de acción en el futuro, y al escoger unas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los 139

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cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa". La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos). Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado 140

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cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa. Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia. La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización. La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo plazo. Planeación Estratégica, Incluye la aplicación de la intuición y el análisis para determinar las posiciones futuras que la organización o empresa debe alcanzar. Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Es el componente intermedio del proceso de planeación, situado entre el pensamiento estratégico y la planeación táctica. Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas con una decisión real o intencionada que tomara la dirección. Es identificar y llevar a la práctica los objetivos a Largo Plazo de la empresa. La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).

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Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeación La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990). La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994). La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para lo cual deberá) precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de productos/ mercados. La cartera de productos/ mercados de una organización son el qué y para quién que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado. La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. 142

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También es un proceso para decidir qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo deben realizarse, quién los llevará a cabo, y qué se hará con los resultados. La Planeación estratégica es sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida. Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario. La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos. Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible. Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. En una compañía con divisiones descentralizadas puede existir este tipo de unión entre cada plan de división, y una unión diferente entre los planes estratégicos elaborados en las oficinas generales y los planes de la división. Mediante estas uniones las estrategias de la alta dirección se reflejan en las decisiones actuales. 143

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El concepto de una estructura de planes también se expresa en la siguiente definición: La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicos, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía. Por supuesto que existen numerosas características más de la planeación estratégica, pero es importante comentar brevemente lo que no es la planeación estratégica. Lo que no es la Planeación Estratégica: La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo plazo. La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra etc. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales como: ¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros mercados? Para la mayoría de la empresa existe una brecha entre un pronóstico objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica. 144

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La importancia de la planeación Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune, y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro. La planeación estratégica La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que 145

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están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los 146

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individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización. Una buena estrategia debe:  Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.  Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada  Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.  Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. 147

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Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. Proceso de planificación estratégica a) Declaración de la visión La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”. b) Declaración de la misión y establecimiento de valores La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización. c) Análisis externo de la empresa El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias). 148

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d) Análisis interno de la empresa El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc. e) Establecimiento de los objetivos generales Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. f) Diseño, evaluación y selección de estrategias Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:  se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado 149

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de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.  se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el punto anterior.  se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.  se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo. g) Diseño de planes estratégicos Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar:  Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.  Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos específicos.  Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.  Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.  Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.  Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias. 150

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Importancia de la planeación Sea cual sea el tamaño de una empresa, la planeación es fundamental para el éxito de ésta debido a las siguientes razones:  Sirve de base para las demás funciones La planeación sirve como base paras las demás funciones administrativas (organización, coordinación y control), sirve para organizar recursos, sirve para coordinar tareas o actividades, y sirve para controlar y evaluar resultados (al permitir comparar los resultados obtenidos con los planificados).  Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos La planeación permite reducir la incertidumbre y minimizar los riesgos, al analizar la situación actual, los posibles sucesos futuros, proponer objetivos y trazar cursos de acción.  Genera compromiso y motivación La planeación genera el compromiso y la identificación de los miembros de la empresa con los objetivos y, por tanto, los motiva en su consecución. Características de la planeación Toda buena planeación debe contar con las siguientes características:  Es precisa La planeación debe contemplar objetivos específicos, es decir, no objetivos generales sino objetivos que puedan medidos; igualmente, contempla estrategias o acciones concretas que permitan alcanzar dichos objetivos.  Es factible La planeación, antes de ser realizada, debe considerar los recursos y la verdadera capacidad de la empresa, y no debe proponer 151

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objetivos o estrategias que estén fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.  Es coherente La planeación debe tener en cuenta todos los planes de la empresa, sean de largo, mediano o corto plazo; debe ser coherente con todos los demás planes y, de ese modo, lograr eficiencia en su ejecución.  Es evaluada constantemente La planeación debe ser evaluada constantemente, se debe controlar y evaluar permanentemente su desarrollo y sus resultados.  Es flexible La planeación no debe estar escrita en piedra, debe ser lo suficientemente flexible como para permitir cambios o correcciones cuando sean necesarios, por ejemplo, cuando sea necesario adaptarla a los cambios repentinos del mercado.  Genera participación La planeación debe comprometer la participación de todos los miembros de la empresa, todos deben aportan en su elaboración y desarrollo.  Genera motivación La planeación debe identificar y comprometer a todos los miembros de la empresa con el logro de los objetivos y, de ese modo, motivarlos en su consecución.  Es permanente La planeación es un proceso permanente y continuo, una vez cumplido los objetivos, debe propone nuevas metas. 152

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Herramientas Estratégicas de Gestión Gerencial Para conocer el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación, te invitamos a leer el artículo la planeación de una empresa.

Modelo de planeación estratégica Estos cinco elementos interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de fortalezas y debilidades se realiza respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes del diagnóstico adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarias para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización.

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MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FASES INSTRUMENTOS/ RESULTADOS METODOLOGÍAS Visión y misión Diagrama de Aboll Declaración de visión y misión Análisis externo Macroambiente Identificación de Microambiente oportunidades y amenazas Análisis interno Recursos / Identificación de Capacidades /Aptitudes fortalezas y debilidades Formulación de Matriz FODA Determinación de los objetivos y estrategias objetivos y selección de estrategias Sistema de monitoreo Indicadores de Control de resultados y y evaluación desempeño. evaluación de impacto.

MODELO DE PLAN ESTRATÉGICO

Plan estratégico como in ciclo. Partiendo de la visión, misión y objetivos actuales, se realizan revisiones del ambiente externo e interno que enfrenta la organización. 154

Capítulo III

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MODELO BÁSICO DE LA ESCUELA DE DISEÑO

MODELO BÁSICO DE LA ESCUELA DE PLANIFICACIÓN

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Capítulo III

MOMENTOS DEL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1 EXPLICATIVO

2 ENUNCIATIVO

Es

4

5

NORMATIVO

ESTRATÉGICO

TÁCTICO OPERACIONAL

Debe ser

Como hacer

Hacer

Definición de Objetivos

Estrategias

Actividades Estratégicas

3

MISIÓN (Para qué existimos)

Análisis de Situación

Visión ¿Cómo debemos ser?

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EL PLAN ESTRATÉGICO

Capítulo III

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PROCESO METODOLÓGICO

ANÁLISIS EXTERNO

IDENTIFICACIÓN ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS

PROGRAMAS Y ACTUACIONES

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

PRESUPUESTO

EVALUACIÓN

VISIÓN MISIÓN

   

Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ANÁLISIS INTERNO

1

2

¿Qué somos?

¿Dónde estamos?

3

4

5

¿Qué queremos ser? ¿Cómo vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?

SISTEMA DE CONTROL

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Capítulo III

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RESUMEN La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa e interna de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado. Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. Los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica: 1. 2. 3. 4. 5.

Declaración de la visión Declaración de la misión y establecimiento de valores Análisis externo de la empresa Análisis interno de la empresa Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno. 159

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En el plan estratégico se debe señalar:  cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales. 6. Diseño, evaluación y selección de estrategias 7. Diseño de planes estratégicos La planificación estratégica se ha convertido en uno de los instrumentos de gerencia más usados, y probablemente también más abusado. Por lo que en la sesión, considerando el tiempo disponible, procederemos a considerar tanto las bases teóricas como los elementos logísticos de la herramienta, que son dos de los factores menos entendidos y que frecuentemente provocan problemas de abuso o de baja calidad o pertinencia en la aplicación de la herramienta. El objetivo de la sesión consiste en que los gerentes participantes diseñen un proceso de planificación estratégica que les permita construir tanto las imágenes de futuro como decidir sobre las condiciones para hacerlas viables. Al finalizar este breve resumen de la metodología de elaboración de planes estratégicos es preciso reiterar que, mientras la clave para su correcta formulación se sintetiza en la frase “miras hacia adelante y razonar hacia atrás”, el principio fundamental de una implementación exitosa es la concentración de las fuerzas en unos muy pocos objetivos prioritarios.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA1 1. Fundamentos teóricos de la Dirección Estratégica Origen y Concepto de Estrategia Casi todos los estudios realizados en los últimos treinta años coinciden en la afirmación de que los orígenes de la estrategia empresarial se localizan en las dos siguientes fuentes: - En el "arte de hacer la guerra": desde "strategos" a los manuales modernos de estrategia militar. - En la situación de juego: de la Teoría Matemática de los Juegos a la Teoría de la Decisión actual. Conviene recordar que estrategia proviene de la palabra griega "strategos", significado de general y de sus funciones o "el arte del general". En un sentido estrictamente militar las estrategias son las "estratagemas o planes de acción frente al enemigo en campaña y que señalan los caminos para mover y disponer las fuerzas en guerra, mientras que las tácticas representan el arte de ejecutar aquéllas y de cómo manejar las fuerzas durante la batalla". Según Poirier (1987) en este sentido el concepto de estrategia se entiende como la "ciencia y el arte de maniobrar las fuerzas para cumplir con los fines de la política". Es de destacar, por su influencia moderna, el libro Ping Fa o El arte de la guerra de SunTzu, verdadera obra maestra que ofrece sobre la guerra y sus estrategias. SunTzu daba gran importancia a la base racional y planificada de la conducta de las operaciones militares, superando a la gran mayoría de los pensadores griegos y romanos. Lo fundamental era partir de una información completa sobre el enemigo, para así poder adoptar una decisión rápida. El autor chino relacionaba la guerra y la economía, indicando que la inflación de precios es algo inevitable con la guerra, por lo que es malo para

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BUENO, E. (1991): Dirección Estratégica de la Empresa. Pirámide. Madrid. 3º Edición. 161

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el país que ésta sea prolongada. También señaló que una estrategia hábil debía ser capaz de dominar al enemigo sin combatir, de ganar sin destruir, lo importante era lograr el objetivo con el menor esfuerzo y daño posible. Como dice SunTzu, "se engaña al enemigo mediante la creación de 'apariencias'" o como diría uno de los estrategas y discípulos del mismo del siglo XX, Mao Tse Tung, de "ilusiones". Para éste las cualidades del estratega o del general son "el valor, la sabiduría, junto a la capacidad para saber reaccionar a los cambios de las circunstancias". La otra fuente influyente proviene del estudio de los "juegos de estrategia", llamados así por las situaciones de conflicto o de competencia que se producen en los jugadores o participantes, caso del ajedrez, del bridge y del poder. En este sentido se desarrolla la Teoría Matemática de los Juegos, iniciada en 1928 por John Von Neumann, quien junto a Oskar Morgenstern publican en 1944 una importante obra que servirá para que la Economía y la Teoría de la Decisión avancen de forma importante en la resolución de situaciones asimiladas alas del "juego". Para este enfoque la estrategia del jugador representa el "conjunto completo de instrucciones que le indican la manera exacta de actuar en todas las circunstancias concebibles de la partida o, más correctamente, en cualquier situación concebible de información que pueda poseer en cada momento de una partida" (McKinsey, 1960), Esta estrategia es la manera hábil de proceder o el plan, arte o traza para dirigir en la situación de antagonismo. El jugador, según la citada Teoría, aplicará un criterio de prudencia en la elección de sus estrategias, como haría un buen general. Con estos antecedentes y con unas evidentes connotaciones se ha ido incorporando y adaptando toda la terminología y los enfoques de la "estrategia militar" y de la "estrategia del jugador", para ir construyendo el nuevo paradigma o el nuevo programa de investigación que desarrolla la moderna Economía de la Empresa. El enfoque de la Dirección Estratégica 162

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representa el sistema actual para dirigir con eficiencia los negocios de la empresa en competencia. 2. Fundamento conceptual sobre la Dirección Estratégica La Dirección Estratégica en la práctica En la práctica, la D.E. es un proceso de análisis y reflexión hoy, que tiene como fin promover acciones que permitan alcanzar unos objetivos a medio o largo plazo. Este proceso puede ser muy formalizado, poco formalizado o, incluso, nada formalizado. Puede hacerse en equipo, con o sin ayudas de profesionales externos, o de un modo personalista por parte del empresario o gerente. Toda empresa, lo sepa o no, tiene una estrategia pues compite de una manera determinada y la experiencia demuestra que un proceso formal y en equipo lleva a mejores resultados que los procesos informales y personalistas. La formalización es más necesaria a medida que aumenta el tamaño de la empresa. No obstante, no nos queda más remedio que reconocer que los resultados de la D.E. formal están siendo tan sólo discretos. Oscilan entre ser un impulso decisivo para el progreso de la empresa y la absoluta inutilidad o, incluso, la desestabilización, con el consiguiente perjuicio. En mi opinión, la esencia de una buena Dirección Estratégica es que sea un cauce a lo largo del cual se vitalice la actitud emprendedora e innovadora del equipo directivo de la empresa y sirva para motivar al personal, especialmente a directivos y mandos. 3. Enfoque teórico de la Dirección Estratégica. La evolución del entorno empresarial, con un constante incremento de su complejidad, de su incertidumbre, en el que se vienen produciendo cambios profundos y novedosos. En dicho entorno, la competencia se ha ido 163

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incrementando con lo que las empresas se ven ante la necesidad de adoptar comportamientos que les permitan sobrevivir y desarrollarse. La Dirección Estratégica, basada en la actitud estratégica que implica una actitud extrovertida, voluntarista, anticipadora, crítica y abierta al cambio y que centra la preocupación de los directivos, no sólo en la eficiencia, sino también en la eficacia, utiliza la estrategia como principal elemento de concreción de los objetivos empresariales y de las líneas de acción a seguir para alcanzarlos. El concepto de estrategia, en el ámbito del Management, surge hacia mediados de los sesenta siendo relevantes aquí los trabajos de Chandler (1962); Ansoff (1965); Learned, Christensen, Andrews y Guth (1965); y de Andrews (1971). La estrategia empresarial explícita los objetivos empresariales y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los recursos actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción óptima de ésta en su entorno socioeconómico (Menguzzato y Renau 1984). A partir del concepto de estrategia y de la adopción de una actitud estratégica es como se va gestando la Dirección Estratégica. En efecto, la Dirección Estratégica como enfoque de Management es el resultado de un proceso evolutivo al que ya se ha hecho referencia, que comienza a explicitarse a mediados de los años setenta y que puede ser considerado como el último estadio en ese proceso evolutivo, como una alternativa a la Planificación Estratégica. Ansoff, Declerck y Hayes (1976) recogen la serie de trabajos que se presentaron en 1973 a la International Conferenceon Strategic Management (la primera que se celebraba sobre tal enfoque), organizada por el Gradúate School of Management de la Universidad Vanderbilt. En dicho trabajo sugieren que al nuevo enfoque que proponen se le debería llamar Dirección Estratégica.

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Dicho enfoque se plantea como una alternativa que trata de dar respuesta a las necesidades de la empresa en relación con el entorno turbulento en el que se actúa a la vez que trata de corregir las deficiencias que presenta la Planificación Estratégica. Desde dicha Conferencia hasta la actualidad, mucho se ha escrito y varios son los diferentes planteamientos que de la Dirección Estratégica se han hecho. Así, en 1979, Schendel y Hoffer sostenían que la Dirección Estratégica es un proceso que se ocupa esencialmente del desarrollo y utilización de la estrategia, que es la guía de las operaciones de la empresa. Dicho proceso estaba constituido por las fases de formulación de la estrategia y la implementación y control de la misma, si bien se ponía el énfasis en la formulación de la estrategia, quedando, por lo tanto, relegadas tanto la implementación como el control. Es desde comienzo de los 80 cuando empiezan a aparecer diversos enfoques o planteamientos en relación con el alcance y contenido de la Dirección Estratégica, enfoques que algunos autores, como por ejemplo Mintzberg, denominan escuelas. El proceso de formulación, en la etapa inicial de la Dirección Estratégica, es concebido y desarrollado según el diseño que del mismo efectuó la Planificación Estratégica. Esta concepción del proceso de formulación, que se podría denominar como “proceso clásico”, presenta sin embargo una serie de limitaciones de entre las que cabe resaltar: su visión tecnócrata de la estrategia, considerando a la empresa sólo como una unidad técnicoeconómica; la actuación de un actor único y racional, capaz de utilizar métodos analíticos a fin de optimizar sus esfuerzos. Todo ello implica el ignorar las dimensiones “organizacional” y “política”. El proceso de formulación revisado, que podemos denominar “enfoque sociopolítico" (Menguzzato y Renau 1991), incorpora estas dos dimensiones a la “económica”, única presente en el proceso “clásico”. 165

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La dimensión “organizacional” implica el considerar que la formulación de la estrategia y su posterior implementación tiene lugar en una organización dotada de una estructura organizativa, con un sistema de dirección, con un conjunto de procedimientos y normas, todo lo que ha de ser considerado a la hora de diseñar las estrategias alternativas y sobre todo, cuando se haya de elegir la estrategia a implementar, habrá que considerar qué cambios hay que introducir en la estructura organizativa, en el sistema de dirección, etc. La dimensión “política” supone considerar al hombre como actor, o sea, como agente que interviene activamente, tanto a nivel individual como formando parte de grupos, tanto desde el exterior de la empresa como desde dentro de la misma, en su funcionamiento, lo que se concreta en actuaciones, ya sea a la hora de elegir los objetivos, como cuando se analizan las estrategias alternativas, o cuando se elige una estrategia concreta, y también, por supuesto, a la hora de implementarla, actuaciones que pueden obstaculizar o favorecer el proceso de formulación y/o el de implementación. Con la incorporación de estas dos dimensiones, lo que realmente se está haciendo es dar al factor humano la relevancia que tiene en el funcionamiento de la empresa. En cuanto a los cambios surgidos en relación con la implementación y el control de la estrategia, éstos se concretan en situar a ambos dentro de la Dirección Estratégica en el lugar que les corresponde. La evolución de la Dirección Estratégica, en su constante adaptación a los cambios surgidos en el entorno de las empresas, además de los cambios descritos, que afectan al núcleo de la misma, se han producido otros, que en la mayoría de los casos han supuesto, bien incorporación de factores nuevos cuya importancia así lo exige, bien la introducción de instrumentos o apoyos que faciliten la correcta implantación de la Dirección Estratégica. La aplicabilidad, ya contrastada, de la Dirección Estratégica a todo tipo de organizaciones y no solamente a las grandes empresas. En efecto, cualquier organización ya sea ésta con o sin ánimo de lucro, y de pequeño o 166

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gran tamaño, puede adoptar como enfoque de Management a la Dirección Estratégica, lógicamente, con los necesarios cambios y ajustes a la realidad de cada organización. 4. Justificación del enfoque teórico Chandler, Ansoff, Andrews y otros, entre 1962 y 1965. Pero, ¿qué ha cambiado en la dirección de la empresa para que surja este nuevo enfoque de gestión? El cambio estructural y la dinamicidad del entorno en dicha década, propio de los países industrializados, justifica la necesidad de una "respuesta sistemática", como dice Ansoff, o "sistema de dirección" para enfrentarse a las condiciones cambiantes del entorno. La confluencia de los factores políticos, sociales y económicos citados, así como la excesiva regulación del mercado norteamericano llevó a las grandes empresas de dicho país a salir a Europa, en unos momentos de gran crecimiento de su economía. En consecuencia surge el "paradigma de la estrategia empresarial" como una forma de dirigir el crecimiento o de hacer frente a la complejidad derivada de la nueva demanda. Estos cambios fueron influyendo en el pensamiento organizativo para configurar el nuevo enfoque. Respuesta que parte de la aceptación de unas ideas que modificaron los sistemas de dirección vigentes, dando lugar al conocido por "sistema de planificación estratégica" (Bueno, 1991). Posiblemente el elemento diferenciador que justifica el nacimiento del enfoque estratégico sea la forma de pensar del "sistema de dirección": global respecto al entorno y corporativo en relación a la organización. Pensamiento coincidente con el "enfoque sistemático" que en aquellos años estaba influyendo en la ciencia de la empresa. La justificación del enfoque estratégico viene dada tanto en situaciones de gran expansión o fuerte crecimiento económico y de la empresa, en productos y mercados, como en situaciones de crisis económica y de cambios rápidos y discontinuos del entorno, que amenazan la supervivencia 167

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de la empresa. En unas u otras situaciones se produce un denominador común: la complejidad y dinamicidad del medio competitivo. En suma, la estrategia se configura como un curso de acción de la empresa frente a un entorno complejo y dinámico o altamente competitivo. Ha sido precisamente la citada complejidad, variedad y ambigüedad de los cambios de las variables que integran el entorno o el mercado las que han provocado la reformulación del paradigma en su versión actual, es decir, como Dirección Estratégica. La Dirección Estratégica se configura como un "sistema de planificación", en el que tan importante como la formulación es la implantación de la estrategia. En consecuencia, el nuevo sistema de dirección representa un proceso menos estructurado, de naturaleza flexible y oportunista, por lo tanto creativa. En el Cuadro se recogen las diferencias entre ambos sistemas estratégicos. La Dirección Estratégica parte de las siguientes consideraciones: 1. La complejidad, diversidad, dinamicidad y ambigüedad del entorno, creador de unos retos nuevos para la dirección de la empresa. 2. La propia complejidad interna de la organización, que se acrecienta por su interrelación con las amenazas y oportunidades del entorno, lo que lleva a una exigencia de flexibilidad y de creatividad en el proceso directivo. 3. La mayor necesidad de "servicios directivos" en cada una de las fases o funciones del proceso. Los cuales requieren de una integración total, horizontal y vertical, entre los elementos de la organización.

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DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Conceptos Naturaleza del entorno Época de desarrollo Tipo de proceso directivo Horizonte económico Formulación de la estrategia Estilo de dirección Orientación de los cambios Carácter del sistema

Sistema de planificación estratégica Estable-adaptativo Años sesenta y setenta Estructurado y previsional A largo plazo Centralizada Tecnocrático Unidireccionales o técnicoeconómicas De planificación

Sistema de dirección estratégica Inestable-discontinuo A partir de los años ochenta No estructurado, flexible y oportunista A corto, medio y largo plazo Descentralizada y participativa Creativo Multidireccionales o abiertas en la múltiple naturaleza del entorno De planificación-acción

La Dirección Estratégica se estructura en tres partes netamente diferenciadas, en las que deberán participar agentes y expertos externos e internos, de staff y de línea, los primeros irán perdiendo papel en dichas partes, en la medida que lo irán ganando los segundos. Éstas son: DEE = [Análisis Estratégico] + [Planificación Estratégica] + [Implantación y Control Estratégico] La primera representa el proceso de diagnóstico externo e interno o típico análisis DAFO, es decir, de estudio cruzado de las amenazas y oportunidades del entorno con las fuerzas y debilidades de la organización. La segunda atiende a la función característica de la formulación y elección de la estrategia, típica del enfoque estratégico de 169

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las décadas anteriores y la tercera responde al "sistema de acción estratégica", integrando la gestión, la puesta en práctica, con su correspondiente coordinación, así como el consiguiente control de los problemas estratégicos y de las soluciones alcanzadas.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS EMPRESAS En las últimas tres décadas del siglo XX vimos, en el campo de la administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente. En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:  El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983).  El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991).  El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000). El Estilo de Planeación En la década de los 60's y a principios de los 70 's había un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). 170

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Rowan Gibson describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático. No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como el armado de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica. Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas. El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón 171

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como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. El Estilo Visionario La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente. Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Muchos de los líderes visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.

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El Estilo Del Aprendizaje En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:  centralizar/descentralizar  función/proceso  controlar/delegar  precio/calidad  precio/servicio  orden/caos Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades 173

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cambiantes de los clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurús de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en otra. Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos. Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas 174

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maneras de hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (McGill University, Canadá) llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica. 1. Desarrollo de una visión y de una misión Lo primero que debemos hacer para saber cuál es el camino de nuestra empresa, es preguntamos cuál es nuestro negocio y qué llegará a ser. La respuesta debe ser pensada y desarrollada con mucho detenimiento, porque lo primero que hay que diseñar es una dirección significativa que la organización debe seguir y establecer una fuerte identidad organizativa. 2. Elaboración de una visión estratégica Alcanzar una visión exige planificación. Una visión estratégica es un plan general para alcanzar una meta general. Es el “impulso estratégico” de una organización y representa una meta medianamente amplia y estable. 3. Determinación de objetivos “El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la organización”. “Los objetivos a corto plazo describen las mejoras y los resultados inmediatos que desea la gerencia. Los objetivos a largo plazo empujan a los gerentes a considerar lo que pueden hacer ahora para aumentar la fortaleza y resultado de la organización” 4. Objetivos  Financieros Son necesarios porque conservan la viabilidad y bienestar de la empresa. El resultado financiero debe ser aceptable. 175

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 Estratégicos Son necesarios para proporcionar una dirección consistente que pueda fortalecer a la empresa. Estos objetivos se relacionan más directamente con la situación de competencia del mercado, e incluyen patrones de resultado, como crecer con más rapidez que el promedio y aumentar la participación en el mercado, que en este caso serían los usuarios. Los objetivos estratégicos definen con claridad que la dirección no sólo debe tener un buen resultado financiero, sino que también debe fortalecer la posición competitiva y empresarial de la organización a largo plazo. 5. De la planificación estratégica a la Dirección Estratégica. Menguzzato y Renau plantean que en virtud de la ley de variedad requerida, debe existir una correspondencia entre la complejidad de un sistema y la complejidad del sistema encargado de gobernarlo o dirigirlo. El hilo conductor de nuestro análisis es el pensamiento estratégico en el contexto evolutivo del Management. Ya en los años "70 puede decirse que entra en escena la Planificación Estratégica. Se enfatiza en los análisis del entorno, pero lo que ocurre " afuera" hace que se descuide la atención a lo de " adentro". El principal determinante de la estrategia es el saber posicionarse dentro del sector. El fracaso en esta etapa está dado por el desconocimiento del papel del " adentro" en la formulación de la estrategia. Por supuesto, estas no constituyen absolutizaciones, sino más bien rasgos principales de un proceso evolutivo porque ya en esta etapa la Planificación Estratégica (P.E) se concibe como un " análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a ese entorno, y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la 176

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empresa" . Las ideas básicas que aquí resaltan, según Menguzzato y Renau son las siguientes: - Análisis sistemático y riguroso, tanto del ámbito interno, como de su entorno en busca de aspectos positivos y negativos, así como de una compatibilización de dichos ámbitos. - Clara conciencia de los empresarios de las aspiraciones en cuanto al rol que se quiere jugar en el entorno socioeconómico en el que se está inmerso. - La Alta Dirección está consciente de que es la que mejor conoce y puede expresar dicha misión, y se responsabiliza con ello. Por tanto, se observa aquí un avance notable en relación con los intentos precedentes de planificación a largo plazo, toda vez que introduce el análisis sistemático del entorno dentro del diagnóstico estratégico y la participación de la Alta dirección, que contrastan con la extrapolación de tendencias pasadas proyectadas por analistas. Sin embargo, estudiosos del tema al preocuparse por los resultados de la aplicación de la P.E y las posibles causas de sus deficiencias, señalan las siguientes: - Mayor complejidad del sistema empresa-entorno. - Falta de comprensión de lo que son las estrategias. - Implantación descuidada de la estrategia formulada. - Subestimación de la complejidad del problema estratégico. Por su parte, Ansoff y Hayes (1983), citados por Menguzzato y Renau, plantean que la Planificación Estratégica es sólo un ataque parcial al problema por cuanto: - El análisis del entorno obvia las variables sociopolíticas, las cuales son cada vez más importantes. - Se enfoca el análisis del sistema empresa-entorno bajo la consideración de que la configuración estructural de la empresa permanecerá inalterable, en lugar de plantear los cambios 177

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estructurales necesarios. (Se enfatizan virtudes y se minimizan defectos). Se hace énfasis en la formulación estratégica pero se descuida la fase de implementación y control, tal y como si la sola formulación resolviese el problema.

Los especialistas estiman que la Dirección Estratégica es una nueva etapa del Pensamiento Estratégico que resuelve los problemas antes enumerados, es decir, es un nuevo peldaño que se asciende en el conocimiento de la Estrategia como herramienta sistémica en la dirección de organizaciones. Se enmarca esta nueva etapa a partir de la década de los "80. Algunos autores consideran que sus rasgos distintivos son: - Interdependencia de estrategia y organización. - Importancia básica de la implantación para alcanzar el éxito. - énfasis en el cambio y los valores y cultura de la organización. - Formulación de una Estrategia corporativa y de estrategias por negocios. - Articulación de las fases de formulación con la de implementación y control. Pero ya en 1993, en un artículo de la revista Alta Dirección se dice que la etapa de Dirección estratégica " fracasa pues (los responsables) ven el dentro únicamente en el momento de la implantación". 6. La Dirección Estratégica. Su evolución y conceptualización Se señala que fue Igor Ansoff iniciador de esta materia quien ha mediado de los años 70, planteara el término de "Strategic Management" (Dirección Estratégica), y que a partir de la dinámica de los acontecimientos que tienen lugar a fines de los años 70 y en los 80 en la economía mundial, y en la economía de EE.UU., como centro de la expansión de la posguerra, aceptaron y enriquecieron otros autores como Andrews y Porter entre los más destacados. Así, como sistema de dirección que permitía hacer frente a las nuevas condiciones de cambios 178

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estructurales, fue acogido y desarrollado dentro de la teoría de la administración, y adoptado como un enfoque innovador de la dirección en la práctica empresarial. En las consideraciones que centran su atención en la aparición de la Dirección Estratégica como un enfoque de management, el cual tiene como antecedente a la Planificación Estratégica, se señala a la primera como un proceso que pretende abarcar la totalidad del problema estratégico, de tal manera que supera las deficiencias de la segunda, en específico al recoger un análisis del entorno en el que no sólo se somete a la consideración a las variables económicas y tecnológicas, sino también aquellas relacionadas con el entorno sociopolítico; se destaca, como la Dirección Estratégica incorpora los cambios estructurales que son necesarios al interior de la empresa como resultado de su interacción con las exigencias del entorno, superando así la tendencia inmovilista al concebir el análisis interno de la organización presente en la Planificación Estratégica; y además, a la atención que se le concede en la Dirección Estratégica, a la ejecución de la estrategia formulada, así como a los elementos que condicionan tanto la formulación como la realización y control de la misma. La Dirección Estratégica aparece así con el fin de superar las deficiencias de la Planificación Estratégica y de proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permitiera formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que tanto en la formulación como en la implementación de las estrategias, tiene lugar un intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes, donde 179

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todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen acciones para cumplirlas y todos se autoevalúan. Según K.J. Hatten. En su libro Strategic Management. Analysis and Action.1987." Dirección estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas clave: hacer lo que hago bien, y escoger a los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica." Según R. Biasca La secuencia de actividades de planeamiento centrada en la elección de una estrategia, se denomina "Planeamiento Estratégico". Después de pensar en qué se va a hacer, hay que hacerlo (implementación estratégica) y monitorear lo que se realiza (control estratégico). Esa gestión (planeamiento, implementación y control) centrada en aspectos estratégicos se denomina " Administración Estratégica". La dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Evolución de la Dirección Estratégica Podemos definir la planificación estratégica como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa (de los .puntos fuertes y débiles de la empresa frente al entorno) y de la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa. 180

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La planificación estratégica aborda solo parte del problema estratégico, luego hay algunas partes que no se están considerando (hablamos de las deficiencias). Ansoff y Hayes resumen las deficiencias de la planificación estratégica en tres puntos: 1º En el análisis del entorno no considera variables psico-sociopolíticas, sino que se centra en variables económicas y tecnológicas. 2º La planificación estratégica enfoca su atención en la relación empresa entorno. Al enfocar su atención en este sentido considera la configuración interna de la organización como algo constante, es decir, que hace balance de las fortalezas y debilidades, fortaleciendo las primeras y reduciendo al mínimo las ultimas, sin hacer ningún cambio interno para lograrlo. 3º Se centra en la fase de formulación de la estrategia, obviando la parte de implementación y control de la misma. Su carácter de deficiencia se debe a que la base de la planificación estratégica descansa en la creencia de que una estrategia bien diseñada va a tener éxito, y esto no es así, pues hay que tener en cuenta otros factores como es el de su ejecución. (Una empresa puede tener una estrategia muy bien diseñada y sin embargo no ser adecuada a determinadas características del entorno). Como solución a todos estos problemas surge la dirección estratégica, la cual cubre todas las deficiencias de la planificación estratégica, es más, podemos decir que esta última es una parte de la dirección estratégica. La dirección estratégica es un proceso que está articulado en dos grandes fases interrelacionadas: 181

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1º Formulación de la estrategia: Se centra cien por cien en la planificación, y además cubre las deficiencias de ésta. Permite definir qué estrategia (conjunto de acciones que la empresa debe llevar a cabo para alcanzar sus objetivos) vamos a seguir. La estrategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la conjugación de tres elementos: - Capacidades internas (puntos fuertes y débiles) - Análisis del entorno - Misión de la compañía y aspiraciones de la dirección. 2º Implementación y control: La puesta en práctica de la estrategia elegida es el objetivo de esta fase. Para ello es necesario diseñar las líneas de acción y plantearlas en los distintos planes estratégicos, tácticos, programas y presupuestos. Después de esto es necesario evaluar las estrategias; es decir, controlarlas, puesto que puede que la estrategia, aun siendo correcta, llegue en un momento en que empieza a desviarse debido a las turbulencias del entorno. * ¿Por qué es necesario controlar? «Porque el éxito de hoy no asegura el éxito de mañana». * ¿Por qué es importante que la dirección estratégica sea la forma de dirigir una empresa? Para ir por delante de la competencia. Una de las características que toda estrategia debe cumplir es la flexibilidad frente a los cambios del mercado.

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7. Etapas o fases de la Dirección Estratégica Para Certo, Samuel C. y Peter, J. Paul en Dirección Estratégica, 1997, la administración estratégica es un proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve. Esta definición pone de relieve la serie de etapas que un director debe seguir:  La elaboración de un análisis ambiental,  La fijación de una dirección organizativa,  La formulación de la estrategia de la organización,  La ejecución de esta estrategia  El ejercicio del control estratégico. Si bien la definición de administración estratégica parece suficientemente clara, la puesta en práctica de la misma no lo es tanto. La implantación de este proceso en una organización muchas veces supone un esfuerzo sumamente complejo que absorbe gran parte del tiempo de la alta dirección. La participación de administradores y empleados se ha ido extendiendo cada vez más en todas las organizaciones. Este paso comprende las acciones necesarias para la realización de las estrategias lógicamente desarrolladas que emanan de las etapas previas del proceso de administración estratégica. Sin una ejecución eficaz, la estrategia de la organización no aportará los beneficios que se esperaban al realizar el análisis ambiental, al fijar una dirección para la organización y al formular una estrategia organizativa. Para ejecutar con éxito la estrategia de la organización los directivos han de adoptar posiciones claras respecto a varios temas específicos: cómo manejar el cambio dentro de la organización conforme se vaya ejecutando la nueva estrategia, cuál es la mejor manera de tratar la 183

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cultura de la organización a fin de asegurar una implementación de la misma. Según Rafael Muñiz, La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases: • Definición de objetivos estratégicos: - Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio. - Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización. • Planificación estratégica: - Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa. - Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia. • Implementación estratégica: - Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. - Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización. Por tanto, el proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. La Dirección Estratégica como un enfoque integrador del Management tiene las siguientes características que le sitúan por encima de la Planificación Estratégica:

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1) Incluye de forma integrada el paso de lo estratégico a lo operativo. La formulación forma parte de la planificación, en tanto que la implementación y el control forman parte de la dirección. 2) Subraya la interfase "Factores internos - Dirección - Entorno", otorgando prioridad al equilibrio y la interacción dialéctica de los eslabones del sistema, más que a sus elementos por separado. La evaluación del posible impacto de las decisiones sobre el sistema es una de las preocupaciones permanentes de la Alta Dirección. 3) En la fase de formulación constituye un instrumento de la Alta Dirección, pero cuenta con la participación consensuada de todos los niveles. 4) Se fundamenta en una nueva cultura organizacional que preconiza el adoctrinamiento en la misión y la filosofía de la empresa, que integra los valores empresariales e individuales, que concede gran importancia a la capacitación de los recursos humanos y desplaza su eje central hacia la creatividad como mejor forma de comprender, interpretar, resolver los problemas y detectar oportunidades de crecimiento y mejora. La Dirección Estratégica es la visualización del funcionamiento integral de una organización, inmersa en un medio ambiente; es un proceso continuo de interrelación entre las influencias externas e internas, para lograr una excelencia y tratar de responder cabalmente a las exigencias del entorno. La Dirección ha de convertirse en la brújula, en la luz y guía que indique hacia donde deben encaminarse las acciones que le den respuesta al destino deseado; en tanto las cuestiones de menor alcance, las tácticas ante situaciones puntuales y los obstáculos que puedan anteponerse se convierten en aspectos a saldar por la Dirección por Objetivos. La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visión, convenciendo de la necesidad de 185

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un análisis de la situación actual que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestión de la organización. 8.

Integración Estratégica La Dirección Estratégica se propone integrar en una estructura teórica el problema estratégico en toda su dimensión. Salvando los anteriores escollos trata de evitar las dicotomías entre variables soft y hard, entre prioridades de atención y enfoques hacia el entorno o la empresa. En resumen, aspira a sustituir los enfoques parciales por un enfoque de Management que integre todos los aspectos internos, externos, técnico-económicos y sociopolíticos. Se propone entonces, con un enfoque integrador aplicando la Teoría de sistemas, abarcar todas las interacciones dialécticas dentro del sistema empresa-entorno. El paso de lo estratégico a lo operativo y la interacción y correspondencia entre los aspectos de un mismo problema también competen a la Dirección Estratégica.

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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Fuente: David, Fred (2003)

Realización de una auditoría externa

Desarrollo de las declaraciones de la visión y la misión

Establecimiento de objetivos a largo plazo

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Creación, evaluación y selección de estrategias

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la investigación y desarrollo, además de los sistemas de información

Medición y evaluación del rendimiento

Realización de una auditoría interna

Formulación de la Estrategia

Implantación de la Estrategia

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Evaluación de la Estrategia

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Capítulo III

Dirección Estratégica

RESUMEN La Dirección Estratégica es un proceso que se encamina hacia la consecución y mantenimiento de una ventaja competitiva que permita a la empresa continuar en el mercado. Además, esta ventaja tiene que ser conseguida por una organización, la empresa, que es un complejo conjunto de personas, recursos, procesos, culturas, etc. que se encuentra en continuo cambio como el entorno que le rodea, por ello, la dirección de la empresa debe primero conocer hacia qué objetivos encaminarse y después dirigir y coordinar todos los esfuerzos para alcanzar dichas metas. Este proceso debe realizarse de forma periódica y revisarse cada vez que un cambio importante se produzca en cualquiera de los múltiples aspectos que afectan a la empresa. Además es fundamental que se implique en él a todo el equipo directivo para que sea un proyecto asumido por todos sin reticencias, resulte ilusionante y sirva como guía ante los diversos avatares en los que la empresa se ve inmersa proporcionando una referencia para el contraste de las diversas opciones posibles. Otro aspecto fundamental es su plasmación en planes operativos que indiquen con claridad las acciones derivadas y permitan realizar su seguimiento y análisis de las desviaciones, para modificar y ajustar estrategias si fuese necesario de forma que la empresa siempre se dirija hacia su objetivo. La Dirección Estratégica constituye un enfoque de administración que se basa en el rechazo del determinismo y la fatalidad; que cree en el esfuerzo del hombre y de la entidad para elegir libremente el futuro de ésta; que apuesta por la reflexión, los conocimientos, el rigor, a la vez que enfatiza la apertura al cambio y la creatividad en aras de fortalecer la capacidad de adaptación y de innovación que proporciona un marco para las decisiones esenciales de la entidad, en base a una metodología que invita a la reflexión sistematizada, y una actitud activa y orientada al futuro. Se puede considerar como un proceso 189

Dirección Estratégica

Capítulo III

global de toma de decisiones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la organización, en busca de unos resultados y un desarrollo satisfactorio. La misma se pone de manifiesto como un sistema de management, en cuanto a proceso cubre todas las funciones básicas de éste a través de dos grandes fases interrelacionadas: la formulación de estrategias, y su implementación y control. La Dirección Estratégica puede ayudar a dinamizar la cultura organizacional y las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visión, convenciendo de la necesidad de un análisis de la situación actual que revele los aspectos fuertes y débiles internos, las oportunidades y amenazas del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando la flexibilidad como principio, manejando los conflictos y las resistencias al cambio. Es un intento serio de mejorar la gestión de la organización.

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Capítulo III

Administración Estratégica

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 1. Administración Estratégica En una acción la administración expresa que "entre todas las trayectorias y acciones que habríamos podido elegir, hemos decidido seguir esta dirección, centrarnos en estos mercados y en estas necesidades de los clientes, competir de esta forma, asignar nuestros recursos y energías de estas maneras y confiar en estas formas particulares de hacer negocios" Por consiguiente, una estrategia implica elecciones administrativas entre varias alternativas y señala el compromiso organizacional con mercados específicos, enfoques competitivos y formas de operar. La creación, la puesta en práctica y la ejecución de la estrategia son funciones administrativas esenciales por dos razones. Una es la necesidad de modelar en forma proactiva cómo se llevarán a cabo los negocios de una compañía. Es responsabilidad de la administración ejercer un liderazgo emprendedor y comprometer a la empresa para que lleve a cabo sus negocios en una determinada forma en vez de otra. La segunda razón es también una imperiosa necesidad de modelar las decisiones y acciones independientes iniciadas por las diversas visiones, departamentos, administradores y grupos de toda la compañía en un plan de acción coordinado completamente compatible. Que es una estrategia y porque es importante Retomemos la raíz etimológica griega de la palabra estrategia para definir a los que conocían los caminos. Seamos estrategas, sentemos las bases que nos llevarán al éxito para evitar caminar sin rumbo. Antes de emprender un viaje hay que conocer el camino. Llega un momento en que hay que parase a analizar la situación interna y externa de la empresa, marcarse unos objetivos y accionar los métodos para su consecución.

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Administración Estratégica

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Analicemos el punto de partida, hagamos una reflexión acerca del escenario presente en el que estamos y hacia donde nos dirigimos. Estudiemos el entorno económico, los cambios que se han producido en nuestro mercado, en qué situación está nuestra empresa y qué está haciendo la competencia. Este análisis es fundamental para saber el punto de partida antes de empezar a caminar a nuestro destino. Conocer dónde estamos nos dará las claves para saber hacia dónde avanzar y cómo hacerlo. Determinemos el objetivo. Debemos plantearnos dónde queremos ir. Hay que saber concentrar los esfuerzos en determinada dirección y poder tener un elemento de control que nos permita saber si nos desviamos de las metas marcadas. Debe ser un objetivo alcanzable y que permita cumplir el fin último de la empresa: generar beneficios. Estos objetivos se suelen plantear a tres o cinco años, que es el tiempo mínimo necesario para poder realizar cambios con una asignación y esfuerzo económico importante. La empresa debe tener visión a largo plazo y vocación de permanencia. Tracemos el itinerario y optimicemos los recursos disponibles. ¿Cómo podemos cumplir nuestros objetivos? De nada sirve que el objetivo sea el más óptimo si no trazamos el camino a seguir para conseguirlo. A qué velocidad vamos en cada parte del trayecto, asignación de recursos, acciones a realizar... Cómo recorremos el sendero hacia nuestra meta es lo más importante dentro de la estrategia empresarial. Para resumir, necesitamos saber de dónde partimos, dónde queremos llegar y qué hacemos para conseguirlo. El entorno económico actual está generando, en algunas empresas, un estado de “shock” ante una situación que puede parecer impredecible e incontrolable, ante la turbulencia de la economía y los mercados. Se busca la forma de reconducir las empresas ante un futuro que evoluciona rápidamente. Por ello se tiende a solicitar ayuda de entidades 192

Capítulo III

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externas que les permitan analizar de forma más objetiva la situación de la empresa, su entorno y la fijación de objetivos para posicionarse en segmentos de mercados, en los que quizás la empresa no ha pensado. Es momento de innovar, de probar nuevos métodos, de encontrar nuevos mercados y de imaginar nuevas fórmulas de comercialización. Es momento de sacar provecho del momento económico y no de centrarnos en cómo hemos llegado a esta situación, sino qué hacer para cambiarla. La empresa tiene la ardua tarea de adaptarse al entorno y crear sinergias para volver a relanzar la economía, necesita estrategias que dirijan los esfuerzos hacia la dirección correcta. Ahora, cuando muchos empresarios creen que la mejor manera de afrontar las dificultades macroeconómicas es estructurar planes a corto plazo, es momento de tener visión a largo plazo y ser estrategas. En definitiva, es imprescindible contar con una estrategia a través del estudio de los entornos complejos, dinámicos e incluso turbulentos en que nos encontramos. Sólo siendo proactivos, es decir, anticipándonos a los posibles cambios, en vez de reactivos, actuando una vez que los cambios se hayan producido, podremos obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible ante la competencia. 2. Surgimiento de la administración estratégica Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los años 40 (Segunda Guerra Mundial).

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Capítulo III

Enfoque de la formulación de las políticas Cuando un pequeño empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las áreas funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las áreas funcionales aumentan. La actividad de integrar las funciones requiere una estructura de procedimientos más formales para que la empresa pueda coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales básicas. Así surge el "Enfoque de la formulación de políticas", basado en el concepto de implantación de las guías de orientación cotidianas que establecen la delimitación en cuanto a lo que un área funcional puede o no hacer. Enfoque de estrategia inicial (1962-1975) Chandler propuso que "estrategia" fuera definida como: "la determinación de los objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr esto." El enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves, que son: 1. Las "acciones" a emprender para lograr los objetivos, como en los objetivos, mismos. 2. La "búsqueda" de ideas claves en lugar del rutinario principio de implantar las políticas basándose en una sola idea que podía o no necesitar una consideración. 3. Interés en "cómo" se formula la estrategia, no únicamente en qué resultara de ella. 4. Abandonar lo convencional de que la relación entre empresa y su entorno era más o menos estable y previsible. Chandler A. desarrolló sus ideas usando el método histórico, analizando el crecimiento y desarrollo de la empresa.

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La definición de "estrategia" de Chandler fue refinada por Andrews K., y Ansoff I., y otros, quienes introdujeron la idea como un "proceso", en lugar de indicaciones fijas (las políticas). Pronto se hicieron evidentes dos factores: 1. La "planeación estratégica" resultó apropiada en el mundo organizacional. 2. El papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no estaba muy claro. Enfoque de la administración estratégica (1974-1990) Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administración estratégica", basada en el principio de que el diseño general de una organización puede ser descrito únicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las "políticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administración estratégica. Hofer y Schendel se centran en cuatro aspectos claves de la administración estratégica, que son: 1. El establecimiento de objetivos 2. La actividad de la formulación de la estrategia 3. La implantación de la estrategia 4. Cambio en el análisis de la administración y la actividad de lograr los objetivos predeterminados. Los factores claves son los procesos "políticos" y las reacciones individuales internas de la organización, que pueden forzar la revisión de la estrategia. La actividad final, el control estratégico, proporciona a los administradores una retroalimentación negativa que puede, por supuesto, afectar un nuevo proceso de planeación estratégica. 3. Definición de administración estratégica Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso." 195

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Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos." Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado. La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permitan a una organización lograr sus objetivos, Como la misma definición implica, la administración estratégica se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, las actividades de investigación y desarrollo, así como los sistemas computarizados de información, para lograr el éxito de la organización. El término administración estratégica se utiliza para referirse a la formulación, implementación y evaluación de la estrategia, mientras que planeación estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia. La finalidad de 1a administración estratégica es aprovechar las oportunidades existentes y crear otras nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo busca optimizar para el mañana las tendencias de hoy. 4. Etapas de la administración estratégica El proceso de administración estratégica consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación de la estrategia. La formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las oportunidades y amenazas externas para la organización, determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares qué se habrán de seguir. Entre los temas de la formulación 196

Capítulo III

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de la estrategia están decidir qué nuevos negocios emprender, cuáles abandonar, cómo asignar los recursos, si conviene expandir las operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una empresa conjunta, y cómo evitar una toma de poder hostil. En virtud de que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los estrategas deben decidir qué estrategias alternativas beneficiarán más a la empresa. Las decisiones relacionadas con la formulación de la estrategia vinculan a una organización con productos, mercados, recursos y tecnologías específicos durante un amplio periodo. Las estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo y, para bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen importantes consecuencias multifuncionales y efectos duraderos en una organización. Los ejecutivos son quienes cuentan con la mejor perspectiva para comprender por completo las ramificaciones de las decisiones de formulación de la estrategia, además de que tienen la autoridad para asignar los recursos necesarios para su implementación. La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los empleados y. destine recursos para llevar a la práctica las estrategias. La implementación de la estrategia implica desarrollar una cultura que la apoye, crear una estructura organizacional eficaz, dar una nueva dirección a los esfuerzos de marketing, elaborar presupuestos, desarrollar y utilizar sistemas de información y vincular la remuneración de! empleado con el desempeño de la organización; A la implementación de la estrategia suele denominársele la “etapa de acción” de la administración estratégica. Implementar la estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para que pongan en práctica las estrategias formuladas. Considerada a menudo como, la etapa más difícil dentro de la administración estratégica, la implementación de la estrategia requiere de disciplina personal, 197

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compromiso y sacrificio. Una implementación exitosa depende de la capacidad de los gerentes para motivar a los empleados, lo cual constituye más un arte que una ciencia. Las estrategias formuladas pero qué jamás se ponen en práctica no cumplen con ningún propósito útil. Las habilidades interpersonales son esenciales para la exitosa implementación de la estrategia. Las actividades de implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de una organización. Cada división y departamento debe decidir qué respuesta dar a preguntas como: “¿qué debemos hacer para implementar la parte que nos corresponde de la estrategia de la organización?”, y “¿qué tan bien podemos hacer el trabajo?” El reto de la implementación es motivar a los gerentes y empleados de una organización a que trabajen con orgullo y entusiasmo para conseguir los objetivos planteados. La evaluación de la estrategia es la etapa final de la administración estratégica. Los gerentes necesitan saber de inmediato que ciertas estrategias no están funcionando bien, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias son susceptibles a futuras modificaciones, ya que los factores tanto externos como internos cambian de manera constante. Tres actividades fundamentales de la evaluación de la estrategia son: 1. revisar los factores externos e internos que son la base de las estrategias actuales, 2. medir el desempeño y 3. Realizar acciones correctivas. La evaluación de la estrategia es tan necesaria porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre genera problemas nuevos y diferentes; las organizaciones que se muestran indulgentes consigo mismas se condenan a desaparecer. En las grandes organizaciones las actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquicos: corporativo, divisional (o de las unidades estratégicas de negocios) y funcional. Gracias a qué fomenta la comunicación e interacción entre los gerentes y los empleados en los distintos niveles 198

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jerárquicos, la administración estratégica ayuda a que una empresa funcione como un equipo competitivo. La mayoría de las pequeñas empresas, e incluso algunas de las grandes, no cuentan con divisiones o unidades estratégicas de negocios; sólo cuentan con los niveles corporativo y funcional. Sin embargo, los gerentes y empleados de estos dos niveles deben participar activamente en las actividades de administración estratégica. Peter Drucker afirma que la principal tarea de la administración estratégica es pensar en la misión general de una empresa. 5. Integrar la intuición y el análisis El proceso de la administración estratégica puede describirse como un enfoque objetivo, lógico y sistemático para tomar decisiones importantes en una organización. Tiene como fin organizar información cualitativa y cuantitativa de forma tal que permita tomar decisiones adecuadas en condiciones de incertidumbre. Pese a lo anterior, la administración estratégica no es una ciencia pura que reduzca los problemas a una simple ecuación de A + B = C. La mayoría de las personas reconocen, con base en experiencias pasadas, su buen juicio y sus sentimientos, que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuición es particularmente útil para tomar decisiones en situaciones de gran incertidumbre o. que no tienen precedente. También es útil cuando existen variables altamente interrelacionadas o cuando es necesario elegir entre varias alternativas factibles. Algunos gerentes y dueños de negocios se dicen poseedores de una extraordinaria capacidad de elaborar brillantes estrategias con el sólo uso de la intuición. Aunque algunas organizaciones de la actualidad logran sobrevivir y prosperar gracias a que sus administradores son verdaderos genios intuitivos, muchas otras no tienen esa fortuna. La mayoría de las 199

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organizaciones pueden gozar de los beneficios de la administración estratégica, que actúa integrando la intuición y el análisis dentro de la toma de decisiones. En la toma de decisiones, escoger entre un enfoque intuitivo u otro analítico no es una elección excluyente. Los gerentes en todos los niveles de una organización imprimen su intuición y juicio personales en los análisis de administración estratégica. El pensamiento analítico y el intuitivo se complementan. No obstante, actuar con la actitud de “ya tomé la decisión, no me molesten con los hechos” no es administrar por intuición; es administrar por ignorancia. Drucker señala: “Creo en la intuición sólo cuando uno le imparte disciplina. Esos artistas de la „inspiración‟, que hacen diagnósticos sin investigar los hechos, son los mismos que en medicina matan personas, y en la administración acaban con las empresas”. Como apunta Henderson: El acelerado ritmo de cambio de la actualidad está generando un mundo empresarial en el que los hábitos administrativos comunes en las organizaciones son cada vez más inadecuados. Guando los cambios se podían ejecutar a pasos pequeños, la sola experiencia fue la guía más conveniente. Pero las filosofías de administración intuitivas y basadas en la experiencia son realmente inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y conllevan consecuencias importantes e irreversibles. En cierto sentido, el proceso de administración estratégica es un intento por duplicar lo que sucede en la mente de una persona brillante e intuitiva que conoce el negocio y fundirlo con el análisis. 6. Adaptarse al cambio El proceso de administración estratégica se basa en la certeza de que las organizaciones deben hacer un seguimiento continuo de los sucesos y las tendencias tanto internos como externos para ser capaces de realizar cambios oportunos justo cuando sea necesario. El ritmo y la 200

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magnitud de los cambios que afectan las organizaciones están aumentando de manera drástica. El proceso de la administración estratégica tiene como objetivo permitir que las organizaciones se adapten eficazmente, al cambio en el largo plazo. Como afirmó Waterman: En el entorno empresarial de hoy, más que en cualquier otra época, la única constante es el cambio. Las organizaciones de éxito son las que manejan con eficacia el cambio al adaptar continuamente sus burocracias, estrategias, sistemas, productos y culturas para sobrevivir a los impactos y prosperar gracias a las fuerzas que diezman a la competencia. El comercio electrónico y la globalización son cambios externos que están transformando los negocios y la sociedad del mundo actual. En el mapa político, las fronteras entre los países son muy claras, pero en el mapa competitivo, que muestra el verdadero flujo de la actividad financiera e industrial, hace mucho que las fronteras dejaron de existir. El rápido flujo de información ha borrado las fronteras nacionales, al grado que la gente en todo el mundo puede ver con sus propios ojos cómo vive el resto de la humanidad. En la actualidad la gente viaja más al extranjero: cada año, 10 millones de japoneses visitan países distintos al suyo. Las personas también emigran más: los alemanes que emigran a Inglaterra y los mexicanos que se van a Estados Unidos. La necesidad de adaptarse a los cambios hace que las organizaciones se planteen preguntas clave de la administración estratégica como éstas: “¿en qué tipo de empresa nos debemos convertir?”, “¿nos encontramos en el (los) campo(s) correcto(s)?”, “¿debemos re-diseñar nuestra empresa?”, “¿qué nuevos competidores están entrando en nuestra industria?”, “¿qué estrategias debemos seguir?” “¿cómo están cambiando nuestros clientes?”, “¿se están desarrollando nuevas, tecnologías que puedan dejarnos fuera del negocio?” 201

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Capítulo III

7. Las cinco tareas de la administración estratégica El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de esta se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1. Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de convertirse la compañía. 2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión en resultados específicos de desempeño que deberá lograr la compañía. 3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una manera eficiente y efectiva. 5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades. Fuente: "Administración Estratégica" Thompson y Strickland 8. Modelo de la administración estratégica La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administración estratégica es utilizando un modelo. Cada modelo representa algún tipo de proceso. El diagrama que se ilustra en la figura es un modelo muy completo y de gran aceptación del proceso de administración estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un planteamiento claro y práctico de las estrategias de formulación, implementación y evaluación. Las relaciones entre los principales componentes del proceso de administración estratégica que se indican en el modelo irán apareciendo en los capítulos posteriores, donde las áreas relacionadas adoptarán la forma necesaria para mostrar el enfoque particular de cada capítulo.

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Capítulo III

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Identificar la visión, la misión, los objetivos y las estrategias de una organización es el punto de partida lógico de la administración estratégica, ya que la situación y las condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimiento específico a seguir. Cada organización posee una visión, misión, objetivos y estrategia particulares, aun a pesar de que los elementos que los componen no se hayan diseñado, redactados o comunicados de manera consciente. Para saber hacia dónde se dirige la organización hay que tener conocimiento de dónde ha estado antes. FIGURA Modelo completo de la administración estratégica

Realizar auditoria externa Capítulo 3

Elaborar las declaracion es de visión y misión Capítulo 2

Establecer objetivos a largo plazo Capítulo 5

Generar, evaluar y seleccionar estrategias Capítulo 6

Implementar estrategias – Temas de administración Capítulo 7

Implementar estrategias – Temas de marketing, finanzas, contabilidad, I & D y sistemas de información gerencial (MIS) Capítulo 8

Mediar y evaluar el desempeño Capítulo 9

Realizar auditoria interna Capítulo 4

Implementación de la estrategia

Formulación de la estrategia

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Evaluación de la estrategia

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Capítulo III

El proceso de la administración estratégica es dinámico y continuo. Un cambio en cualquiera de los componentes principales del modelo hace necesario cambiar cualquiera de los otros componentes. Por ejemplo, un cambio en la economía podría representar una gran oportunidad y requerir un cambió en los objetivos y las estrategias a largo plazo; un fracaso en alcanzar los objetivos anuales podría requerir de un cambio en la política; un cambio importante en la estrategia de los competidores tal vez implique un cambio en la misión de la empresa. Por estas razones, las actividades de formulación, implementación y evaluación de la estrategia deben llevarse a cabo de manera continua, no sólo a finales del año o cada seis meses. En realidad, el proceso de la administración estratégica nunca termina. En la práctica, la administración estratégica no es un proceso que se divide tan claramente ni que se realice con tanta precisión como sugiere el modelo de la administración estratégica. Los estrategas no llevan a cabo el proceso al pie de la letra. Por lo general, existe una retroalimentación entre los niveles jerárquicos de la organización. Muchas organizaciones realizan semestralmente juntas formales para analizar y actualizar la visión y misión, las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, las estrategias, los objetivos, las políticas y el desempeño de la empresa. Estas juntas, por lo general, se realizan fuera de las instalaciones y se les conoce como retiros. La razón para realizar de manera periódica juntas de administración estratégica lejos del lugar de trabajo es que, de esta forma, los participantes se sienten estimulados para mostrarse más creativos y abiertos. A lo largo de todo el proceso de administración estratégica son esenciales la buena comunicación y la retroalimentación. 204

Capítulo III

Administración Estratégica El proceso de aplicación de la administración estratégica es generalmente más formal en organizaciones más grandes y bien establecidas. Por formalidad se entiende el grado en que se específica quiénes serán los participantes y cuáles serán las responsabilidades, ¡a autoridad, los deberes y el enfoque. Las pequeñas empresas tienden a ser menos formales. Las compañías que compiten en ambientes complejos y en rápido cambio, como ocurre con las de tecnología, tienden a ser más formales en la planeación estratégica. Las empresas que cuentan con muchas divisiones, productos, mercados y tecnologías también tienden a ser más formales en la aplicación de los conceptos de la administración estratégica. En general, en todo tipo y tamaño de organizaciones un grado mayor de formalidad al aplicar el proceso de la administración estratégica se asocia positivamente con el costo, la extensión, la precisión y el éxito de la planeación.

9. Beneficios de la administración estratégica La administración estratégica permite a una organización ser más productiva que reactiva cuando se trata de darle forma a su futuro; le permite iniciar e influir en las actividades (en vez de limitarse a responder a ellas) y, por lo tanto, ejercer control sobre su propio destino. Los dueños de pequeñas empresas, directores generales, presidentes y gerentes de muchas organizaciones con y sin fines de lucro reconocen y son conscientes de los beneficios de la administración estratégica. . Históricamente, el principal beneficio de la administración estratégica ha sido ayudar a las organizaciones a formular mejores estrategias utilizando un enfoque más sistemático, lógico y racional de la elección estratégica. Ésta sigue siendo una de las mayores ventajas de la administración estratégica, pero los estudios más recientes indican que su contribución más importante es el proceso en sí, más que las decisiones o los documentos. La comunicación es la clave para una administración estratégica exitosa. A través de la participación en el 205

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proceso, los gerentes y empleados se comprometen más en apoyar a la organización. El diálogo y la participación son ingredientes esenciales. Por eso, la manera de llevar a cabo la administración estratégica es excepcionalmente importante. El objetivo fundamental del proceso es lograr la comprensión y el compromiso de todos los gerentes y empleados. La comprensión es el beneficio más importante de la administración estratégica, seguida por el compromiso. Cuando los gerentes y empleados comprenden lo que la organización hace y por qué lo hace, a menudo se sienten parte de 1a empresa y se comprometen más a ayudarla. Esto es especialmente cierto cuando los empleados también comprenden la relación que existe entre su remuneración y el desempeño de la organización. Los gerentes y empleados se vuelven sorprendentemente creativos e innovadores cuando comprenden y apoyan la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa. De esta manera, un gran beneficio de la administración estratégica es la oportunidad de que el proceso otorgue más facultades de decisión a los individuos. Otorgar facultades de decisión o empowerment es el acto de fortalecer el sentido de eficacia de los empleados animándolos a participar en la toma de decisiones, a ejercer su iniciativa e imaginación, y recompensarlos por hacerlo. Cada vez son más las organizaciones que están descentralizando el proceso de administración estratégica, al reconocer que la planeación debe incluir a los gerentes y empleados de niveles más bajos. La noción de la planeación centralizada del personal está cediendo el paso a la planeación descentralizada a cargo del gerente de línea en las organizaciones. Beneficios financieros Ciertas investigaciones muestran que las organizaciones que utilizan los conceptos de la administración estratégica son más rentables y exitosas 206

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que aquellas que no lo hacen.17 Las empresas que utilizan esos conceptos muestran una mejoría significativa en las ventas, la rentabilidad y la productividad en comparación con las empresas que no llevan a cabo actividades de planeación sistemática. Las compañías de alto desempeño tienden a realizar la planeación sistemática para prepararse frente a futuros cambios en sus ambientes, tanto en el externo como en el interno. Las empresas cuyos sistemas de planeación se asemejan más a la teoría de la administración estratégica, por 1o general, registran un rendimiento financiero superior a largo plazo en relación con los promedios de su industria. Beneficios no financieros Además de ayudar a las empresas a evitar el fracaso financiero, la administración estratégica ofrece otros beneficios tangibles, como tener una mayor conciencia sobre las amenazas externas, una mejor comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad de los empleados, una menor resistencia al cambio y la comprensión más clara de las relaciones entre desempeño y recompensas. La administración estratégica mejora las capacidades de prevención de problemas de una organización porque fomenta la interacción entre los gerentes de todos los niveles divisionales y funcionales. Las empresas que cuidan y educan a sus gerentes y empleados, que comparten con ellos los objetivos de la organización, que les otorgan facultades de decisión para ayudar a mejorar los productos o servicios y que reconocen sus contribuciones seguramente podrán contar con ellos, gracias a esta interacción, cuando necesiten su ayuda. Además de otorgar facultades de decisión a los gerentes y empleados, la administración estratégica a menudo impone orden y disciplina en las empresas que, de otra manera, estarían a la deriva. Esto es el inicio de un sistema administrativo eficiente y eficaz. La administración estratégica puede renovar la confianza en la actual estrategia empresarial o apuntar a la necesidad de realizar acciones correctivas. El proceso de 207

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administración estratégica sienta las bases para que los gerentes y empleados de la compañía puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio; les ayuda a entender el cambio como una oportunidad más que como una amenaza. Greenlay afirma que la administración estratégica ofrece los siguientes beneficios: 1. Permite identificar, dar prioridad y aprovechar las oportunidades. 2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. 3. Constituye un marco para una mejor coordinación y control de las actividades. 4. Minimiza los efectos de condiciones y cambios adversos. 5. Permite tomar decisiones importantes para apoyar mejor los objetivos establecidos. 6. Facilita una asignación más eficaz de tiempo y recursos a las oportunidades identificadas. 7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones erróneas o tomadas en el momento. 8. Crea un marco para la comunicación interna entre el personal. 9. Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo total. 10. Constituye la base para poner en claro las responsabilidades individuales. 11. Fomenta el pensamiento proactivo. 12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los problemas y las oportunidades. 13. Fomenta una actitud favorable hacia el cambio. 14. Da un grado de disciplina y formalidad a la administración de una empresa.

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10. Necesidad de aplicar la administración estratégica La "administración estratégica" se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado. Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración estratégica. En la práctica, más temprano o más tarde, la mayoría de las empresas pierden energía, alcanzan una meta, yerran su camino. A primera vista existen decenas de razones para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente a los problemas administrativos, la persona que inició la empresa se retira dejando un vacío en la dirección, etcétera. Sin embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres: 1. La empresa ya no tiene un claro objetivo. 2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general. 3. Hace falta una dinámica dirección. Puesto que las dos razones de estos problemas de administración son las que la administración estratégica está destinada a resolver, sobre todo en dicha posición, pueden adoptar de manera provechosa esta práctica, aunque es mejor prevenir que curar problemas administrativos, resulta necesario introducir la administración estratégica "antes" de que una empresa comience a estancarse. Empresas de todos tipos (industriales, comerciales, etcétera) y tamaños (pequeñas, medianas y grandes) pueden errar su camino. Lo mínimo que la administración estratégica alcanzaría para una empresa sería prevenir el estancamiento, y tal vez rendiría mucho más. 209

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Capítulo III

Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y el de una grande no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta pregunta lleva aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo? Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros aspectos, como:  ¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual?  ¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto?  ¿Por qué se ha ubicado ahí?  ¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?  ¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica?  ¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular? Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo que define el proceso de la administración estratégica.

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Administración Estratégica

RESUMEN El estudio y surgimiento de la Administración Estratégica se produjo hace sólo algo más de cuatro décadas y debe entenderse como parte del avance de la Administración Científica. El presente artículo estudia el proceso identificado con de la Administración Estratégica, tanto en sus conceptos iniciales, como en el devenir y dirección que esta disciplina ha tomado. Sin pretender agotar la materia, incluye la identificación de las principales hitos en su desarrollo, así como el aporte de investigadores y autores connotados en la materia, modelos más aceptados y aplicados en la disciplina de la Estrategia Empresarial, y por último se presentan los temas de mayor relevancia y principales tendencias y aportes a las decisiones del equipo directivo, en la formulación e implementación de la Estrategia de una empresa.

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Gerencia Estratégica

GERENCIA ESTRATÉGICA Un objetivo central de la administración estratégica consiste en investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito y otras fracasan. Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geográficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratégicas. Las decisiones estratégicas se toman en todo tipo y tamaño de organización, desde General Motors hasta una pequeña ferretería. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratégicas, así que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organización puede estar en juego y determinada por tres grandes factores: la industria en la cual está ubicada, el país o países donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y estrategias. Entender las raíces de éxito de una empresa, no es un vacuo ejercicio académico, tal entendimiento proporcionará una mejor apreciación de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso.

Definición En el capítulo II del presente trabajo se ha dedicado ampliamente a la Gerencia estratégica. Sin embargo presentamos adicionamos otros conceptos para la mejor comprensión sobre la Gerencia Estratégica. La GE puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias 215

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Capítulo III

alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas. ¿QUÉ ES GERENCIA ESTRATÉGICA? La gerencia estratégica como concepto se ha desarrollado en cierto plazo y continuará desarrollándose. Pues el resultado allí es una variedad de significados y de interpretaciones, algunos eruditos mencionan el planeamiento estratégico del término connote las actividades estratégicas totales de la gerencia. Por otra parte, los encargados utilizan a veces la gerencia estratégica de los términos, el planeamiento estratégico, y el planeamiento de largo alcance permutable. Finalmente, algunas de las frases se utilizan alternativamente con la gerencia estratégica son formulación de la estrategia y de la política y política de negocio. La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión de organización mientras que maneja la relación de la organización a su ambiente (James M. Higgins). Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las acciones dando por resultado la formulación y puesta en práctica de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de la organización (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.). 216

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La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros, formulando los objetivos de organización, y la fabricación, poner en ejecución, y las decisiones que controlan centradas en la realización de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzel). La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la organización con su ambiente que cambia de la manera más ventajosa posible (Lester A. Digman). Un número de razones son dadas por los autores a como porqué las organizaciones deben enganchar a la gerencia estratégica. Muchos estudios de la investigación demuestran ventajas financieras y no financieras cuál se puede derivar de un acercamiento del estratégico – gerencia a la toma de decisión. Es el proceso a través del cual la Gerencia establece la Dirección a largo plazo de la organización para ello debe: 1. Definir el negocio, la visión y los valores. 2. Analizar su entorno competitivo. 3. Establecer la estrategia genérica. 4. Formular los objetivos y por medio del despliegue, el plan de acción para alcanzarlos. 5. Implementar y ejecutar el plan estratégico. 6. Hacer seguimiento y evaluar la ejecución. 7. Formular las medidas correctivas cuando sea necesario y retroalimentar el proceso. Importancia Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios Gerentes Estrategas encargados de sus gerencias. 217

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Un gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe, es importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones. Beneficios La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino. El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado. Elementos  Es necesario crear una nueva cultura organizacional, ser flexibles al cambio. Analizar los diferentes aspectos de la empresa, sus áreas con el fin de detectar fortalezas y debilidades, aprovechar oportunidades y amenazas.  Crear un nuevo enfoque en la educación del Recurso Humano, donde se rescate la innovación, el manejo de tecnología. Imponerse un estilo 218

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gerencial basado en las estrategias bien diseñadas, planeadas y evaluadas.  La principal estrategia debe ser reaccionar rápido frente a la competencia, por lo tanto la empresa debe ser innovadora, creativa y audaz.  Brindar al mercado alternativas nuevas, productos diferenciados; Algunas empresas diseñan estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia, es decir, compiten por el mismo nivel, con los mismos productos y servicios, viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser diseñar productos novedosos, con alta calidad y posibles al mercado objetivo. Modelo de gerencia estratégica La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones reales. En él se presenta una interrelación entre los componentes más importantes del proceso. El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden ayudarle a preparar un análisis:  Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.  Realizar investigación externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales.  Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa.  Fijar la misión de la empresa.  Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles.  Fijar objetivos.  Fijar estrategias.  Fijar metas.  Fijar políticas. 219

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 Asignar recursos.  Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.  Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. a)

Formulación de estrategias. Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

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En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. b)

Ejecución de estrategias. Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

c)

Evaluación de estrategias. Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas?; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

Gerencia Estratégica, enfoque integral Una de las principales tareas de la gerencia es la de optimizar la utilización de los recursos de que dispone para lograr los objetivos de la organización, labor que comienza con el proceso de toma de decisiones, las cuales caen en tres categorías: estratégicas, administrativas y operativas. 221

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Las decisiones estratégicas, esto es, las pertinentes a la dirección de la empresa en el largo plazo, tienen que ver principalmente con aspectos relativos a la selección de la mezcla de productos y servicios, sus respectivos mercados y la forma de atenderlos. Las preguntas claves son: cuál es la ventaja competitiva que se va a explotar? Cuáles son los objetivos y metas de la compañía y cuál la estrategia para lograrlos? Debería la empresa buscar la diversificación? En qué áreas? Qué tan vigorosamente? Cómo debería desarrollar y explotar la actual posición del producto en el mercado? Decisiones "estratégicas" no quiere necesariamente decir "importantes". Hay decisiones de operación más importantes que algunas estratégicas. Las decisiones administrativas tienen que ver con estructurar los recursos de la firma de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución. Tienen que ver con la estructura de autoridad y relación de responsabilidades, flujo del trabajo, localización de medios, adquisición y desarrollo de los recursos, desarrollo y entrenamiento de personal y financiación y adquisición de equipos entre otras. Es cierto que la estructura sigue a la estrategia, pero la estrategia impone a la estructura entre otras cosas, organizar la administración de la empresa de tal forma que se logre un adecuado balance de asignación de recursos para soportar las decisiones estratégicas y operativas. Las decisiones operativas absorben el grueso de la energía y atención de la gerencia. Su objetivo es maximizar las utilidades de la operación. Las principales áreas de decisión son: asignación de recursos (presupuesto), programación de la operación, supervisión de la ejecución y aplicación de acciones de control.

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Para atender estos tipos de decisiones, la administración actualmente está estructurada con tres componentes básicos: Administración Diaria, Administración Interfuncional y Administración Estratégica. Modelo de proceso de gerencia estratégica El proceso de Gerencia Estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes, los cuales son: 1. Selección de la Misión y las principales metas corporativas. 2. Análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar oportunidades y amenazas; 3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la organización; 4. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; 5. Implementación de las estrategias. Misión y metas principales: La misión expone el porqué de la existencia de la organización y el qué debe hacer. Por ejemplo, la misión de una aerolínea nacional podría definirse como: satisfacer las necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rápido, a un precio razonable y hacia los principales centros del país. Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. En general las organizaciones con ánimo de lucro operan en base a una jerarquía de metas en cuya cima se encuentra la maximización de la ganancia del accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en el mercado donde se compite (General Electric). Otra organización puede considerar importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca 223

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Cola). Las organizaciones sin ánimo de lucro de manera típica poseen un conjunto más diverso de metas. Análisis externo: El segundo componente del proceso de administración estratégica es el análisis del ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados: 1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización, 2. El ambiente nacional, y 3. El macroambiente. Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus mayores rivales, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de la industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. En caso contrario, la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva. Analizar el macroambiente consiste en examinar factores macroeconómicos, sociales, gubernamentales, legales, internacionales y tecnológicos que puedan afectar la organización.

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Análisis interno: El análisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. En esta parte se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la venta competitiva de la firma. Para una compañía la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere lograr superior eficiencia, calidad, innovación y capacidad de conformidad por parte del cliente. Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las debilidades se traducen en desempeño inferior.

Selección estratégica: El siguiente componente involucra la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compañías, junto con sus oportunidades y amenazas externas. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis FODA, la organización debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere identificar el conjunto respectivo de estrategias que 225

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mejor le permitan sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias modernas.

Estrategia a nivel funcional: La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compañía para lograr un nivel superior en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricación, marketing, manejo de materiales, investigación y desarrollo de recursos humanos. Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de operaciones, por ejemplo, la administración de calidad total, sistemas flexibles de fabricación, sistemas de inventarios ¨justo a tiempo¨ y técnicas para reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos.

Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales. Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genéricas a nivel de negocios:   

De liderazgo en costos, De diferenciación, En enfoque a un nicho particular de mercado. 226

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Estrategias globales: En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño exige cada vez más que una empresa expanda sus operaciones más allá de su país. En consecuencia, una firma debe considerar las diversas estrategias globales que pueda seguir. Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansión global, y se examinan cuatro estrategias diferentes: multidoméstica, internacional, global y transnacional. También se deben considerar aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las políticas de gobiernos anfitriones al influir en la selección de la estrategia global de una compañía. Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta pregunta: ¿en qué negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la organización? Para la mayoría de las empresas competir en forma exitosa con frecuencia involucra integración vertical, bien sea hacia atrás en la producción de insumos para la principal operación de la compañía o hacia delante dentro de la distribución de productos de la operación. Más allá de este planteamiento, las compañías que tienen éxito al establecer una ventaja competitiva sostenible pueden encontrar que están generando recursos en exceso con relación a sus necesidades de inversión dentro de su industria primaria. Para tales organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificación dentro de las nuevas áreas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificación. 227

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Además se debe estudiar el rol de las alianzas estratégicas como alternativas para la diversificación y la integración vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos utilizados por las compañías para lograr la integración vertical y la diversificación; aquí se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. También se considera cómo las compañías diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de mejorar su desempeño. Implementación de la estrategia: El tema de la implementación estratégica se divide en cuatro componentes principales:    

Diseño de estructuras organizacionales apropiadas, Diseño de sistemas de control, Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles, Manejo del conflicto, la política y el cambio.

Diseño de la estructura organizacional: Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es intentada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen:  cómo dividir mejor a una organización en subunidades,  cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos,  y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones a analizar deben cuestionar si una organización debe funcionar con una estructura plana o alta; el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones; el punto máximo para dividir la organización en subunidades semiautónomas (divisiones o 228

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departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseño de sistemas de control: Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles: Si la compañía desea tener éxito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto, por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio: Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos (departamentos o divisiones) dentro de una organización tienen sus propias agendas y típicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí por una mayor participación en los recursos escasos y finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder 229

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entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas de poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de la organización. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto organizacional, y estudiar cómo esos factores pueden causar inercia organizacional, la cual puede inhibir el cambio estratégico necesario. Por último se debe examinar cómo puede una organización manejar los conflictos para cumplir su misión estratégica e implementar el cambio. El ciclo de la retroalimentación: El ciclo de retroalimentación indica que la administración estratégica es un proceso permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su ejecución con el fin de determinar hasta qué punto se logran realmente los objetivos estratégicos. Esta información se devuelve al nivel corporativo a través de ciclos de retroalimentación. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias. Ésta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. De manera alternativa, la retroalimentación puede revelar que los objetivos estratégicos eran alcanzables, pero la 230

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implementación, deficiente. En este caso, la siguiente fase en la administración estratégica puede concentrarse más en la implementación. Debido a que la retroalimentación es un aspecto del control organizacional, éste es un capítulo de significativo interés, por lo que se recomienda estudiar y diseñar prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar un Tablero de Control. Un Modelo Integral de Gestión Estratégica

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Capítulo III

Retroalimentación

Realizar auditoria externa

Elaborar las declaraciones de visión y misión

Establecer objetivos a largo plazo

Generar, evaluar y seleccionar estrategias

Implementar estrategias – Temas de administración

Realizar auditoria interna

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Implementar estrategias – Temas de marketing, finanzas, contabilidad, I & D y sistemas de información gerencial (MIS)

Medir y evaluar el desempeño

Identificar la visión, misión y objetivos actuales

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA

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Diagnóstico de la Realidad Interna

Fijar Misión de la Municipalidad

Diagnóstico de la Realidad Externa

Identificar Fortalezas

Identificar Debilidades

Identificar Oportunidades

Identificar Amenazas

RETROALIMENTACION

Fijar Estrategias

Fijar Objetivos

-

-

Cursos de Acción Dirección Servicios Finanzas Producción investigación

Fijar Indicadores Dirección Servicios Finanzas Producción investigación

EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA

Asignar Recursos

Medir y Evaluar Resultados

EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA

Capítulo III Gerencia Estratégica

Gerencia Estratégica

Capítulo III

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Capítulo III

Gerencia Estratégica

RESUMEN

La actividad de las organizaciones, así como sus técnicas para el control de gestión se han visto sometidas a una serie de cambios en las últimas décadas debido a la globalización de los mercados y el incremento de la competitividad de las empresas. Es por ello, que el dominio de estas técnicas para el control de la gestión está pasando a ser un elemento esencial de la diferenciación competitiva en el mercado mundial, debido a que es uno de los factores que determinan el ganar o el perder, con la misma importancia que la tecnología del producto o el proceso de producción. De hecho, se trata de un nuevo estado del arte de la gestión que se está elaborando a nivel internacional, a través de la re-concepción de los instrumentos de medida. Efectivamente, más allá de las técnicas propias de la actividad particular que constituye el control de la gestión estratégica organizacional, se está convirtiendo en un cambio rotundo en la filosofía de gestión empresarial. Razón por la cual, la presente obra tiene como propósito caracterizar el control de gestión estratégica que debe ser empleado en las organizaciones. Para ello, se realiza un recorrido teórico sobre aspectos relacionados con la gestión estratégica empresarial, control de gestión estratégica, indicadores de gestión, sistemas de control de gestión, cuadro de mando integral y consideraciones finales relacionadas con el tema.

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CAPÍTULO IV: LA ESTRATEGIA

OBJETIVO: Al término del capítulo, el lector podrá conocer un patrón o modelo que determina o revela sus objetivos, propósitos o metas, así como lograr el curso, guía o ruta para alcanzar las decisiones estratégicas.

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INTRODUCCIÓN En los negocios como en la guerra, el objetivo de la estrategia es poner a nuestro favor las condiciones más favorables, juzgando el momento preciso para atacar o retirarse y siempre evaluando correctamente los límites del combate. No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas. El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. CONCEPTO DE ESTRATEGIA El significado del término estrategia, proviene de la palabra griega Strategos, jefes de ejército; tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras. En los últimos años el concepto de estrategia ha evolucionado de manera tal que, sobre la base de este ha surgido una nueva escuela de administración y una nueva forma de dirigir a las organizaciones, llamada “administración estratégica”. El empleo del término estrategia en administración significa mucho más que las acciones militares del mismo. Para los militares, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir fines determinados por sus dirigentes. La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de 239

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muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva, y a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. Es decir, las cinco Ps de la estrategia de acuerdo a Management Review en 1987 y adaptado por Henry Mintzberg en 1993. La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar con ella. Los últimos 20 años fueron 5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente, confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo está lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar. Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿Adónde queremos llegar?. Una de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y futuro, no se puede decidir sin saber adónde se quiere llegar.  La Estrategia como Plan Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan una especie de curso de acción .conscientemente determinado, una guía (o 240

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una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una "estrategia" para brincar de un lugar a otro, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas, Existe una acepción del término en el sentido específico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor.  La estrategia como Patrón Si bien las estrategias pueden ser intencional es (ya sea como planes generales o maniobras específicas), por supuesto también pueden elaborarse. En otras palabras, no es suficiente definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones. Tal definición quizás parezca un tanto extraña, más tratándose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío ("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejército). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la definiera. Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, .las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no diseños humanos. 241

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Figura 2: Formas de Estrategia Fuente: Adaptado por Mintzberg

 Estrategias deliberadas y emergentes Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización: quienes tendrían que haber sido aceptados por, todos los demás, y después asumidos sin interferencia ninguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia, o al menos, una estrategia no asumida conscientemente. Algunas estrategias no obstantes, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. Se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situación. 242

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Diversos tipos de estrategias, desde las deliberadas hasta las emergentes.  La Estrategia Planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.  La Estrategia Empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.  La Estrategia Ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.  La Estrategia Sombrilla: un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente 243

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debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.  El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, de decir qué estructura se trabajará, etc., dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto a contenido), y deliberadamente emergentes.  La estrategia Desarticulada: Los miembros o sub unidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.  La estrategia de consejo: A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.  La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (como podría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas, y por ende, tomarse en forma deliberada. 244

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 La Estrategia como Posición Establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo a esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora, o "acoplamiento" entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un "nicho"; en términos económicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos [surgidos de] un lugar "único"; en términos de administración formales, un "dominio" del producto de mercado, o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentran los recursos. Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas); Se puede aspirar incluso a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta a través de un patrón de comportamiento.  La Estrategia como Perspectiva Aquí la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una menara particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis en la '"calidad, el servicio y la limpieza". En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia (al menos así lo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) Philip Selznick, quien escribió en relación a "el carácter" de una organización, “compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción: los 245

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antropólogos hacen referencia a la "cultura " de una sociedad y los sociólogos a su "ideología ", los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia " de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como "la teoría de los negocios" y su "fuerza impulsora "; y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosa palabra "Weltanschauung", en términos literales "Visión del mundo", lo que significa la intuición colectiva de cómo funciona el mundo. Esta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, que todas las estrategias son abstracciones que existen solo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes que tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. Interrelación de las P's La estrategia, ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones, de hecho pueden ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (La Pierre, 1980, describe a las estrategias como sueños en busca de la realidad), otros las describen como las que dan origen los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global.

La Necesidad de Eclecticismo en la Definición Aunque entre la diferente definiciones existen varias relaciones, ni una sola relación como tampoco ninguna definición en particular predomina 246

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sobre las otras. En cierto modo, estas definiciones compiten (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo más interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos, que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias son más que posiciones y menos que perspectivas. Cada definición añade elementos importantes a nuestra comprensión de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general. Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones, y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno puede pavimentarse con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega, para así saber lo que en realidad pretende. La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios, y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica al proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de una parte provocan los contra-movimientos de la otra y así sucesivamente. Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. DIFERENTES ENFOQUES Y DEFINICIONES 1. Definiciones de estrategias La estrategia debe entenderse como un cuerpo de fenómenos objetivos recurrentes que surgen del conflicto humano. La mayoría de 247

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las definiciones de estrategia son exclusivamente normativas, como si se asumiera que ese fenómeno objetivo no existiera o que es tan obvio que no vale la pena definirlo. La estrategias es en la empresa de hoy en día, el tema gerencial más importante y lo seguirá siendo. La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clásica por lograr la mayor participación de mercado, a la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoque estratégicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar. PETER DRUCKER: Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio?, ¿Qué debería ser? ALFRED CHANDLER JR: Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento. KENNETH ANDREWS: Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.

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IGOR ANSOFF: La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro. HENRY MINTZBERG: es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia, a partir de variadas representaciones del término. a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCION: funciona como una maniobra para ganar a un oponente. c. LA ESTRATEGIA COMO PATRON: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones.

La Estrategia competitiva El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo. 249

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Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables referidas a: -La competencia. -Los consumidores. (Demanda) - El contexto tanto local como nacional e internacional. La rentabilidad en cualquier empresa es una función de cinco factores básicos según Michael Porter: (1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. (2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. (3) El poder de negociación de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias. (4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su sector, la torta se achicará, y la rentabilidad también se verá afectada. (5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar de sustitución en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a través de canales diferentes de distribución, packaging no convencional, etc. Por 250

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La Estrategia ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales. Tomando estas cinco fuerzas como base de análisis podemos determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste. Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro. Dentro del análisis del grado de rivalidad de un sector, el cual está relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello las barreras de ingreso y salida del mismo.

Barreras de ingreso - salida (barreras Hard – Soft) Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado. Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general). Las barreras Soft, son de tipo dinámico, es decir se mantienen con el tiempo. Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacéutico y el de transporte terrestre? Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacéutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de 251

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precios, y la rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son críticos para la fabricación y distribución de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos. El enfoque actual, trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fácilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual. El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial. La cadena de valor Porter para completar la idea de estrategia competitiva basada en la diferenciación o en costos, diseñó "la cadena del valor", que se utiliza para identificar las capacidades competitivas de la empresa (fortalezas y debilidades), y en base a esto realizar un análisis de cómo lograr ventajas competitivas. La cadena de valor se conforma de nueve actividades estratégicas más relevantes; cada una de las nueve se puede a su vez dividir en x actividades según del sector industrial de que se trate, o de la estrategia particular de la empresa. Siendo una empresa " más" que otro si tiene más ventajas competitivas. Estas actividades (todas) contribuyen a incrementar el valor para el comprador. Las ventajas competitivas 252

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aparecen en cada una de las actividades que se llevan a cabo en la empresa. Cadena de valor (Michael Porter) Strategic Management Se trata de cinco actividades primarias y otras cuatro de tipo secundarias, igualmente necesarias (de apoyo, a su vez cada una de estas puede dividirse en x actividades). Actividades Primarias: 1) Logística de entrada: Son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, distribución de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores; etc. 2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformación de la materia prima en producto terminado. 3) Logística de salida: Actividades de cobranzas, distribución, etc. 4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la información que detalla cuáles son los compradores que podrían comprar el producto y cuáles son los mecanismos para inducirlos a la compra. Ej. : Publicidad, Promoción, Fuerza de ventas, selección de canales, etc. 5) Service: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto luego de que fue comprado. Ej. : Instalación, reparación, ajuste, etc. ACTIVIDADES DE SOPORTE: son las que se necesitan para que las cinco actividades primarias se realicen. Son cuatro: 1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el Planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar físico donde funciona la empresa.: edificios, plantas, oficinas, etc. 2) Manejo de R.R.H.H.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo. Actividades todas relacionadas al manejo de personal. 253

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3) Tecnología: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnología para ser realizada. 4) Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar los inputs que se necesiten en la cadena de valor. No solo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, muebles y útiles, etc. La idea es que las empresas crean valor para sus compradores a través de su desempeño y de las actividades que realizan. El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por los productos o servicios. Cada uno de los sectores de la cadena de valores es un " proveedor" potencial de ventajas competitivas. El concepto de "margen" es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se trata de la diferencia entre el valor total generado, y el costo en generar dicho valor total. A través del estudio de la cadena de valor, se puede hacer un diagnóstico de la performance competitiva comparándonos con la competencia, y estableciendo acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es decir se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las actividades, como también la diferenciación respecto de los consumidores. ESTRATEGIA, DECISIONES Y FUTURO La dimensión de las decisiones estratégicas, está encuadrada en un conflicto, incertidumbre, especulación. De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice que hacer y muy poco acerca de cómo. La misión es la definición del negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la ampliación de una planta industrial, la incorporación del personal?. Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene que ver con un parámetro que es la definición del negocio. Están en un estadio por debajo de la estrategia.

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El propósito de una empresa es bastante más sofisticado que un simple grito de guerra. Un propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe tener consistencia tal que, permita orientar, descubrir y cohesionar. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos. La estrategia de una empresa Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución, es decir, son acciones que al momento de formularlas, requieren de cierto análisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto esfuerzo. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de marketing, nos estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. Si, por ejemplo, hablamos de estrategias de recursos humanos, nos estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programa de capacitación, etc.

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El término estratégico hace referencia al más alto nivel de la empresa, por lo que se suele pensar que las estrategias sólo se deciden ahí, pero en realidad, éstas se toman en todos los niveles de la empresa. Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes características:  deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos.  deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible.  deben ser claras y comprensibles para todos.  deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la empresa.  deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa.  deben representar un reto para la empresa.  deben poder ejecutarse en un tiempo razonable. Podemos utilizar estrategias, por ejemplo:  para aprovechar oportunidades que se presenten en el entorno de la empresa.  para hacer frente a las amenazas del entorno, por ejemplo, para neutralizar o eliminar las fortalezas o estrategias de la competencia.  para aprovechar o reforzar las fortalezas o ventajas de la empresa.  para neutralizar o eliminar las debilidades de la empresa. Tipos de estrategias Las estrategias de una empresa básicamente se clasifican en estrategias generales y estrategias específicas:

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Estrategias generales Las estrategias generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, sirven para alcanzar los objetivos generales de la empresa. Algunos ejemplos de estrategias generales:  diversificar los productos.  diversificar los mercados.  competir en base a los costos.  competir en base a la diferenciación.  enfocarse en un segmento de mercado específico.  fusionarse con otra empresa. Estrategias específicas Las estrategias son específicas cuando sirven de ayuda para llevar a cabo las estrategias generales. Ejemplo: estrategias de marketing;  Aumentar el número de vendedores.  Disminuir precios.  Agregar nuevas promociones ESTRATEGIA IMPLÍCITA VERSUS ESTRATEGIA EXPLÍCITA Todas las empresas, aunque no parezca, tienen una estrategia, esta puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita (solo conocida por el estratega o por el empresario). Para quienes creen no tener estrategias, se daría la paradoja de que esa situación es en sí una estrategia: "la estrategia de no tener estrategia", o de hacer siempre lo mismo, repitiendo acciones pasadas. La estrategia implícita surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes de todos los días.

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La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar un proceso analítico por todo el tema gerencial en conjunto. Nadie podrá tomar decisiones o ejecutar acciones sino está de acuerdo con la estrategia elegida. NIVELES DE LA ESTRATEGIA 

Niveles de estrategia La jerarquización por niveles de la estrategia empresarial responde a las necesidades prácticas de mejorar el management frente a un entorno cada vez más turbulento, y sobre todo en empresas multiactividad. En una empresa que desarrolle una sola actividad o negocio (monoactividad), en el contexto además de un negocio simple y estable, puesto que la estrategia de empresa y la estrategia de negocio se fundan en una sola. Estos dos niveles son: 1. Estrategia de empresa (corporativa) 2. Estrategia funcional. En un entorno turbulento será necesaria la identificación de tres niveles de estrategia, pues el desarrollo cuidadoso de unos recursos y competencias acertadas y la búsqueda concienzuda de ventajas competitivas y sinergia se hacen mucho más imperativo, dada la mayor adversidad e inestabilidad del entorno, y las estrategias funcionales deben poder enmarcarse y coordinarse dentro de la estrategia de la actividad. Cuando se trata de una empresa diversificada (multiactividad), esta se concibe como un conjunto de actividades o negocios, y además de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de los dos niveles anteriores es preciso añadir un nivel superior de la estrategia que engloba las distintas estrategias de negocios y plantea

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el problema de una combinación acertada de las distintas actividades. Los tres niveles son: 1. Estrategia de empresa (corporativa) 2. Estrategia de negocio. Unidad Estratégica de negocio 1 Unidad Estratégica de negocio 2 Marketing RR.HH. Producción Finanzas 3. Estrategia funcional A continuación vamos a ver las características de los tres niveles de la estrategia empresarial. 1. La estrategia de empresas A este nivel se trata de considerar la empresa en relación con su entorno, plantándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más apropiada de éstas. En este primer nivel de actividad cobran mayor importancia relativa el ámbito de la actividad y las capacidades distintivas, al tratarse de acotar el ámbito de actividad de la empresa y asignar las capacidades entre los distintos negocios que configuran el ámbito. El cuarto componente (sinergia) se entiende entonces como la búsqueda del efecto sinérgico resultante de la integración adecuada y complementariedad de las distintas actividades; en efecto, es fundamental poner el énfasis en la complementariedad y el esfuerzo mutuo de las actividades elegidas, así como el peso de cada una en la cartera y el consiguiente reparto de recursos y competencias.

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2. La estrategia de negocio A este nivel se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o las actividades correspondientes a la unidad estratégica, o sea en un entorno competitivo, cómo competir mejor en un negocio u otro. El problema concierne al segundo y tercer componentes (capacidades distintivas y ventajas comparativa). En el cuarto componente (sinergia), el énfasis se pone en la sinergia que produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales dentro de cada actividad. 4. La estrategia funcional En este tercer nivel la cuestión es cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada actividad o cada unidad estratégica, a fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Los componentes clave son el segundo y el cuarto componente (capacidades distintivas y sinergia), este último correspondiendo al efecto sinérgico que se deriva de la coordinación e integración correcta de las distintas políticas y acciones que se diseñen dentro de cada área funcional. Las estrategias funcionales deben contribuir a que alcancen los objetivos de la empresa, dando sustento a la estrategia corporativa (de empresa), a la vez que inicia ya acciones a nivel funcional. La unidad estratégica de negocio es un conjunto homogéneo de negocios para los cuales es posible definir una estrategia común, luego poder ser un negocio, dos, tres, si éstos son comunes podremos utilizar una estrategia común. Las unidades estratégicas de negocio permiten definir estrategias comunes que serán autónomas a otras unidades estratégicas de negocio pero no independientes, puesto que todas son la misma empresa. 260

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La estrategia tiene tres niveles: Nivel 1: estrategia corporativa: es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar. Nivel 2: estrategia de negocio: es la estrategia específica para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. Nivel 3: estrategias funcionales: son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de marketing, de producción, de finanzas. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente general. LA ESTRATEGIA Y EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Según Porter la estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de actividades diferentes. Es elegir que hacer y qué no hacer, en que mercados entrar y en cuáles no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos como reingeniería, calidad total) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador. Si las empresas solo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensión. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente. Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder competir. Un caso de complementos son los cines de pilar con los videos 261

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Blockbaster, de la misma localidad, donde ambos están ubicados en un radio de no más de 3 Km. Tomando la teoría clásica de estrategia serían productos sustitutos, y compitiendo por los mismos clientes. Pero al sacar una entrada para el cine, se entrega un cupón de descuento para el video club, de esta forma comparten el mercado. Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de migración de valor, saber hacia que mercados migra el valor, que es lo que gana y pierde valor, a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores. LAS ESTRATEGIAS SON TANTO PLANES PARA EL FUTURO COMO PATRONES DEL PASADO Los enfoques clásicos del concepto de estrategia la definen como un "proceso a través del cual el estratega se abstrae del pasado para situarse mentalmente en un estado futuro deseado y desde esa posición tomar todas las decisiones necesarias en el presente para alcanzar dicho estado." De esta definición se destaca el concepto de estrategia como un plan puramente racional y formal que se define hacia el futuro con total prescindencia del pasado. Bajo esta misma línea de pensamiento, Jean Paul Sallenave expone la existencia de dos enfoques antagónicos en los modelos intelectuales estratégicos, para inclinarse finalmente por el segundo de ellos: ENFOQUE DE PREFERENCIA: Afirma que el futuro es la "continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado". ENFOQUE PROSPECTIVO: Según este enfoque, el futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. La estrategia puede concebirse independientemente del pasado. 262

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Henry Mintzberg no niega la importancia de mirar hacia al futuro y de impulsar visiones creativas, pero introduce un concepto clave: la existencia de patrones de comportamiento organizacional que dependen en gran medida de las experiencias pasadas. La experiencia que surge de las acciones pasadas –deliberadas o no- no dejan de hacerse sentir, proyectándose hacia el futuro. Así, el estratega sabe con precisión que le ha funcionado y qué no ha servido en el pasado; posee un conocimiento profundo y detallado de sus capacidades y de su mercado. Los estrategas se encuentran situados entre el pasado las capacidades corporativas y el futuro de sus oportunidades de mercado. En consecuencia, al incorporar la importancia de las experiencias pasadas, su concepto de estrategia se aparta de la concepción clásica, para arribar al primer concepto clave: Las estrategias son tanto planes para el futuro como patrones del pasado Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes En el campo epistemológico son conocidas dos corrientes rivales que tratan de explicar el proceso de generación de conocimiento científico: el método deductivo y el método inductivo. Bajo el primero de ellos, toda acción está precedida por un conjunto de expectativas e hipótesis. El método inductivo, en cambio, primero realiza la acción y posteriormente arriba a la formulación de hipótesis para sus modelos. Este mismo debate se presenta en el campo del management. En el orden nacional, el Dr. Federico Frischknecht ha titulado a su obra "De las Ideas a la acción.... y de la acción a las ideas!", en una clara referencia a la importancia de la retroalimentación que cierra un circuito de "pensamiento – acción – pensamiento ....-".

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Henry Mintzberg se introduce en estos temas al reconocer la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias emergentes" como puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lógico imaginar que "primero se piensa y después se actúa", no menos importante -e igualmente lógico- es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzcan un proceso de aprendizaje a través del cual "la acción impulse al pensamiento" y de esta forma surja una nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una situación cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada. EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO Detrás de lo expuesto en el apartado anterior, se encuentra el concepto del "aprendizaje estratégico". Ningún estratega "piensa unos días y trabaja otros", por el contrario está en constante sincronización "ideas – acción" sin perjudicar el lazo vital de retroalimentación que las une. Este concepto implica que de alguna forma "todos lo niveles de la organización son estrategas". La noción de que la estrategia es algo que debe generarse en los altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria, es una de las más grandes falacias de la administración estratégica convencional. Mientras una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada, una estrategia emergente lo promueve y estimula. En efecto, el aprendizaje se da sobre la marcha... Sin embargo ha de tenerse en cuenta que así como las estrategias deliberadas impiden el aprendizaje, el desarrollo de estrategias de forma exclusivamente emergente impide el control. "Las estrategias más eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional" 264

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PERFIL DEL ESTRATEGIA El rol del "modelador" de estrategias El estratega no es sólo un planificador o un visionario sino un sujeto en continuo aprendizaje para gobernar un proceso en el cual las estrategias y las visiones pueden surgir, así como pueden ser concebidas de manera deliberada. La dedicación, experiencia, el toque personal, el dominio del detalle, el sentido de la armonía y la integración, la emoción y la pasión, son los ingredientes básicos para el éxito del estratega. En función de todo lo expuesto, es posible identificar cuatro puntos a tener en cuenta: Administración de la estabilidad Si las estrategias requieren de estabilidad, los estrategas no tendrían que obsesionarse con generar cambios fundamentales. Por el contrario, deben mantener la orientación, ganar en eficiencia centrándose en los procesos y reforzar la identidad y las características distintivas. Detección de discontinuidades Sin perjuicio de lo indicado en el punto anterior, es probable que el hecho de "hacer más de lo mismo" provoque que la organización pierda sincronización con el medio ambiente. El reto real del estratega consiste en detectar las sutiles discontinuidades que puedan dar indicios de la necesidad de cambios fundamentales. Para ello el estratega deberá tener la mente ágil y una clara comprensión de la situación. Conocimiento del negocio El líder no puede "diseñar estrategias" alejado de los detalles operativos de su negocio. Por el contrario, allí, en la línea de acción, es donde se encuentra la mejor información, la que permite detectar oportunidades y aprender por la contrastación entre las ideas y los hechos. 265

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Administración de patrones La labor del gerente no consiste sólo en preconcebir estrategias, sino también reconocer su surgimiento en cualquier otra parte de la organización e intervenir cuando sea necesario. ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL? Para que una organización sea exitosa, sus gerentes y líderes deben dirigir a su gente para que: 1) hagan las cosas correctas y 2) hagan las cosas correctamente. La segunda, hacer las cosas correctamente, entra en el campo de la efectividad, y otras habilidades gerenciales. La primera, hacer las cosas correctas, es la estrategia empresarial (o estrategia corporativa o estrategia de negocio). La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequeña o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes se ocupan del tema estratégico; sin embargo, a medida que un individuo asciende en la escala, tiene que ir pensando cada día más en forma estratégica. Existen múltiples definiciones de estrategia. Mencionamos una de ellas: “es la compleja red de pensamientos, ideas, experiencias, objetivos, experticia, memorias, percepciones y expectativas que proveen una guía general para tomar acciones específicas en la búsqueda de fines particulares” - Fred Nichols. Una definición más orientada hacia el mundo de negocios, la provee Bruce Henderson: “es la búsqueda deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un negocio, y la multiplique”. Muchas de las definiciones modernas hacen énfasis en la necesidad de una empresa de tener una ventaja competitiva, que la distinga de las demás. Según Michael Porter, la estrategia competitiva trata sobre “Ser diferente.

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Es decir, seleccionar una serie de actividades distinta a las que otros han seleccionado, para ofrecer una mezcla única de valor”. Formular la estrategia empresarial, y luego implementarla, es un proceso dinámico, complejo, continuo e integrado, que requiere de mucha evaluación y ajustes. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:  Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.  Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.  Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico – la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como: - Qué productos y servicios ofrecer - Qué demandas del mercado satisfacer - A qué segmento de clientes atender - Qué tecnología utilizar (o desarrollar) - Qué método de ventas utilizar - Qué forma de distribución utilizar - Qué área geográfica atacar ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA • Formulación de estrategias Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria. 267

La Estrategia

Capítulo IV

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y toma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: el estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc. El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc. En la toma de decisiones es la formulación de estrategias, realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. • Ejecución de estrategias Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia • Evaluación de estrategias Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las fortalezas? ; ¿Siguen siendo 268

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debilidades internas todavía debilidades?; ¿Son las oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren cambios. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL De nada sirve contar con una fabulosa estrategia, si esta no se lleva a cabo. Implementar el plan implica una serie de pasos:  Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos, tiempo, tecnología, etc.  Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerárquica de comando, equipos multifuncionales, etc.  Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser responsabilidad de una persona o un equipo.  Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes necesarios. DECISIÓN ESTRATÉGICA ¿Qué es estrategia? No hay ninguna definición universalmente aceptada, sin embargo el origen de la palabra es anterior a la experiencia de Alejandro de Macedonia, se remonta a los griegos que fueron conquistados por Alejandro y su padre. La palabra strategos inicialmente se refería al nombramiento del General en Jefe del Ejército, más tarde pasó a significar “El arte general”, es decir las habilidades psicológicas y el carácter con lo que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.C.) vino a definir habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder) en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema de gobierno global. 269

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Capítulo IV

En el campo de la administración, una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. En los pasos anteriores desarrollamos una visión, que incluye nuestra percepción de los nuevos escenarios, en concordancia con dicha visión definimos la misión, como el tipo de empresa que queremos ser, sin embargo la decisión estratégica que adaptemos dependerá de cuán bien podemos contestarnos las siguientes preguntas: 1. ¿Podemos establecer un sistema capaz de predecir a tiempo los cambios del futuro y las probabilidades de su ocurrencia? 2. ¿Podemos estudiar estos cambios en toda su dimensión? 3. ¿Podemos determinar cuáles de estos cambios nos van a afectar directa o indirectamente? 4. ¿Podemos tomar medidas eficaces y oportunas para aprovechar estos cambios de manera ventajosa y evitar sus efectos negativos? 5. ¿Podemos organizar una empresa de avanzada, con gerencia de avanzada para responder en forma positiva? 6. ¿Podemos provocar los cambios más convenientes para nuestros objetivos; es decir nos limitamos a soñar nuestro futuro sino a construirlo? LA ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIÓN Una estrategia es un plan de acción que se lleva a cabo para lograr un determinado fin en una empresa a largo plazo, la estrategia Empresarial Se refiere al diseño del plan de acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y objetivos. En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así 270

Capítulo IV

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como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas u objetivos establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones poseen múltiples metas, pero las metas principales que son aquellas que afectan a la dirección general y la viabilidad de la entidad se llaman metas estratégicas. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción, y aquellas que guían la dirección general se llaman políticas estratégicas. ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA EFICAZ Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mínimo los siguientes factores y elementos estructurales: a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores. b) Conservar la iniciativa. Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el número de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el éxito. 271

La Estrategia

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c) Concentración y Atención. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos. d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja. Con concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignación de recursos propios para propósitos defensivos. e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. f)

Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas.

g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

272

Capítulo IV

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IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIAS Implementar la estrategia comienza con un esquema de participación auténtica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantación de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional. El equipo empeñado en llevar adelante y contagiar la visión estratégica tendrá que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolución del frente interno es letra muerta.

EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y LA POSICIÓN COMPETITIVA DE UNA EMPRESA Evaluar los recursos y la posición competitiva de una empresa. Para evaluar el ambiente externo de una empresa y sentar las bases para ajustar su estrategia a la situación externa, hay que analizar las técnicas de evaluación de las capacidades de recursos, posición relativa de costos y fortaleza competitiva de una empresa respecto de sus rivales, el foco de atención se centra en cinco preguntas. 1. ¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa? 2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuáles son sus oportunidades y amenazas externas? 3. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos? 4. Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales? 5. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva? ¿Cómo funciona la estrategia actual de la empresa? Estrategias funcionales esenciales para construir capacidades y fortalezas de recursos competitivamente valiosos: 273

La Estrategia       

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I&D Tecnología estrategia de ingeniería Estrategia de administración de la cadena de abastecimiento Estrategia de producción Estrategia de ventas de marketing , promoción y distribución Estrategia de recursos humanos Estrategia financiera

Otros componentes:  Ventaja competitiva  Acciones plenarias y proactivas para vencer a los rivales  Medidas para responder y reaccionar ante condiciones cambiantes en el macroambiente y a las condiciones competitivas de la industria  Alcance de la cobertura geográfica  Sociedades de colaboración y alianzas estratégicas. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa y cuáles sus oportunidades y amenazas externas? El análisis FODA es una herramienta sencilla pero poderosa para ponderar las capacidades y deficiencias de los recursos de una empresa, sus oportunidades comerciales y las amenazas externas de su bienestar futuro. La fortaleza de los recursos de una empresa representa sus activos competitivos y son grandes determinantes de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado Una competencia es una actividad que la empresa aprendió a desempeñar bien; Una competencia básica es una actividad competitivamente importante que una empresa desempeña mejor que otras actividades Una competencia distintiva es una actividad competitivamente importante que una empresa desempeña mejor que sus rivales, es importante por 1) 274

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da a la empresa una capacidad competitivamente valiosa que los rivales no poseen, 2) destaca y añade poder a la estrategia y 3) es la base de una ventaja competitiva sustentable. La capacidad de una empresa de tener éxito en el mercado depende en gran medida del poder competitivo de sus recursos: el conjunto de competencias, capacidades, y activos competitivos de que disponga. Las debilidades representan los pasivos competitivos. Una empresa hace bien al dejar pasar una oportunidad comercial particular a menos que tenga o pueda adquirir los recursos para aprovecharla. La administración tiene la tarea de identificar las amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las acciones estratégicas para neutralizar o mitigar sus efectos Tres pasos del análisis FODA: identificar, llegar a conclusiones y traducirlas a acciones estrategias. ¿Los precios y costos de la empresa son competitivos? La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y las actividades de soporte relacionadas. Consta de dos categorías de actividades: 1. Actividades y costos primarios:  Manejo de la cadena de abastecimiento  Operaciones  Distribución  Ventas y marketing  Servicio  Margen de ganancias

275

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Capítulo IV

2. Actividades de costos y soporte, que apoyan desde el manejo hasta los servicios:  I&D del producto, tecnología y desarrollo de sistemas  Manejo de recurso humanos  Administración gerencial La competitividad de costos de una empresa depende no sólo de los costos de sus actividades internas, sino también de la cadena de valor de sus proveedores, y aliados en etapas más adelantadas de su canal de distribución. Una vez que se determinan las principales actividades de la cadena de valor se realiza un costeo basado en actividades (herramienta para evaluar la competitividad de una empresa) y un benchmarking (herramienta para evaluar si los costos de la cadena de valor de una empresa son adecuados). Para traducir el desempeño eficiente de las actividades de la cadena de valor en ventajas competitivas es posible mediante:  Vencer a los rivales en el desempeño más eficiente de actividades de la cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en mejores competencias y capacidades  Vencer a los rivales en el desempeño más barato de actividades de la cadena de valor, para obtener una ventaja competitiva con base en menores costos que los rivales Competitivamente, ¿la empresa es más fuerte o más débil que sus principales rivales? Un análisis ponderado de fortalezas competitivas tiene mayor fuerza conceptual que uno sin ponderación a causa de la debilidad inherente de suponer que todas las mediaciones de fortaleza son por igual importante. Las clasificaciones elevadas de fortaleza competitiva muestran una posición competitiva fuerte y la posesión de ventajas competitivas; las clasificaciones bajas, una posición débil y desventajas competitivas. 276

Capítulo IV

La Estrategia

Las puntuaciones de fortaleza competitiva de una empresa destacan sus rivales y señalan directamente las clases de acciones de ofensiva/defensiva a su alcance para explotar sus fortalezas competitivas y reducir sus vulnerabilidades competitivas. ¿Qué aspectos y problemas merecen la mayor atención por parte de la directiva? Centrarse en los asuntos estratégicos que enfrenta una empresa y compilar una “lista de preocupaciones” de problemas y obstáculos crea un plan estratégico de los problemas que merecen toda la atención de la administración. Las decisiones reales en cuanto a una estrategia y a las acciones específicas es el paso siguiente, después de elaborar la lista de aspectos y problemas estratégicos que merecen toda la atención de la directiva. Una buena estrategia debe de contener formas de abordar todos los aspectos y obstáculos estratégicos en el camino del éxito financiero y competitivo de la empresa en los siguientes años. 1. MARCO DE REFERENCIA PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA  Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en práctica y la ejecución del plan estratégico de la empresa.  Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan estratégico y qué debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los administradores se convierten en encargados de la puesta en práctica de la estrategia en las áreas que les competen y todos los empleados son participantes.

277

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 Una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la administración comunique el motivo del cambio organizacional con tanta claridad y en una forma tan persuasiva que surja un compromiso decidido en todos los niveles para llevar a cabo la estrategia y cumplir con los objetivos de desempeño.  No existen lista de verificación de diez pasos ni trayectorias comprobadas, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte menos planeada y más abierta de la administración estratégica.  La puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una ciencia. Las prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas de personalidades y de historias organizacionales diferentes requieren un enfoque ajustado según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basado en las situaciones y circunstancias de las compañías individuales y en el mejor criterio y la capacidad del encargado para utilizar en forma experta las técnicas del cambio particular. PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situación, es necesario cubrir ciertas bases, sin importar cuales sean las circunstancias de la organización: • Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito. • Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el éxito estratégico. • Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia. 278

Capítulo IV

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• Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de mejoramientos continuos en la forma en la cual se desempeñan las actividades de la cadena de valor. • Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar con éxito sus papeles estratégicos, día tras día. • Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia. • Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a la estrategia. • Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia. Estas tareas administrativas surgen repetidas veces en el proceso de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los aspectos específicos de la situación. Una o dos de estas tareas por lo común son más decisivas o llevan más tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones financieras y las capacidades competitivas de la organización, de sí hay debilidades de recursos importantes que se deban corregir o nuevas competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía ya es capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones personales y organizacionales en la historia de la empresa, de cualesquiera presiones para lograr resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros factores importantes. Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta en práctica deben empezar con una evaluación para sondear que es lo que la organización debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con éxito la estrategia y después considerar como hacer los cambios internos 279

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necesarios tan rápidamente como sea posible. Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la estrategia se deben centrar en ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para una ejecución optima de la estrategia. GUÍA DEL PROCESO DE LA PUESTA EN PRÁCTICA Un factor determinante de una puesta en práctica exitosa de la estrategia es lo bien que la administración guía el proceso. Los administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en práctica. La forma en la cual los administradores guía la tarea de la puesta en práctica tiende a ser una función de: 1. 2. 3. 4.-

Su experiencia y sus conocimientos del negocio. Si son nuevos en el trabajo o veteranos. Su red de relaciones personales con otros en la organización. Sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas, interpersonales y de resolución de sus problemas. 5. - La autoridad que les han conferido. 6. - El estilo de liderazgo con el cual se sienten cómodos. 7. - Su punto de vista del papel que necesitan desempeñar para lograr que se hagan las cosas. Aun cuando el director ejecutivo y otros funcionarios senior por lo común deben guiar las iniciativas, los administradores a nivel superior deben confiar en el apoyo y la cooperación activos de los administradores a niveles medio e inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave se desempeñen bien sobre una base diaria.

280

Capítulo IV

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Los administradores a nivel medio e inferior no solo son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de competencia, sino que también deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente la forma en la cual se desempeñan las actividades de la cadena de valor decisivas para la estrategia y que produzcan resultados en la línea del frente que permitan cumplir con los objetivos de la compañía. Lo exitosos que son los administradores a niveles medio e inferior determina la eficiencia con que la compañía ejecuta la estrategia sobre una base diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la estrategia de ninguna manera es mínimo. La agenda para la acción de los encargados de la puesta en práctica a nivel senior en especial en las grandes organizaciones con unidades de operación geográficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un consenso de cómo proceder, instalar a aliados poderosos en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en práctica en las unidades organizacionales clave, instar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer medidas del progreso y límites de tiempo, reasignar recursos y presidir personalmente el proceso del cambio estratégico. Por consiguiente mientras más grande es la organización, el éxito del principal encargado de la puesta en práctica depende más de la estrategia de cooperación y de las habilidades de puesta en práctica de los administradores de la operación que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles organizacionales más bajos. La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es ser competente para averiguar qué es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de una manera efectiva.

281

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Capítulo IV

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA El ambiente donde se desarrolla una empresa es el patrón de todas las decisiones e influencias del medio ambiente que afectan su desarrollo. Las influencias importantes para la decisión estratégica operan en el sector donde se influencias puedan ser: económicas, tecnológicas, sociales, políticas, etc. (ver gráfico 1). En todas estas influencias el cambio puede tener diferentes velocidades: muy rápido en la tecnología, más lento en política. Dichos cambios en el medio ambiente de las empresas obligan a un monitoreo continuo, de manera que no se cometen errores y se aleje la posibilidad de adolescencia. Como la formulación de la estrategia vislumbra el futuro, la gerencia general deberá estar consciente de las clases de cambio que pueden afectar el futuro de la empresa. Toda empresa tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de sus directores: supervivencia, crecimiento y utilidades. Estos tres objetivos deben diseñarse en el esquema global de la estrategia empresarial. En efecto no se puede adquirir una visión de síntesis de la Acción Empresarial, toda empresa busca por lo menos perpetuarse (supervivencia), al asegurar una rentabilidad del capital (utilidades), y mediante el juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la expectativa de mayores utilidades para consolidar su supervivencia a largo plazo.

282

Capítulo IV

La Estrategia

GRÁFICO 1. Factores de tomar en cuenta para el desarrollo de la estrategia CONDICIONES Y TENDENCIAS AMBIENTALES

COMPETENCIA O CAPACIDAD DISTINTIVA

Económicas Técnicas Físicas Políticas Sociales Comunidad Nación Mundo

Capacidad Técnica Administrativa Organizacional Reputación Historia

OPORTUNIDADES Y RIESGOS Identificación

RECURSOS CORPORATIVOS Consideración de todas las combinaciones

Investigación Evaluación de Riesgos

Evaluación para determinar la mejor coincidencia de oportunidad de recursos

Elección de Servicios a Afiliados

283

Como ampliación o restricción de la oportunidad. Identificación de puntos fuertes y de debilidades. Programas para acrecentar la capacidad.

La Estrategia

Capítulo IV

FACTORES DE SUPERVIVIENCIA El problema de la supervivencia se plantea cuando alguno de los factores amenaza la perennidad de la organización, dichos factores son: 1. El Producto Una empresa que no se diversifica nace, crece, se estanca y muere con su único producto, dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, otras es corto, los productos de primera necesidad corresponden al primer caso, los electrónicos al segundo. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difíciles de prever, tales como: la moda, la evolución tecnológica, las reglamentaciones, la innovación de la competencia, etc. (Ver gráfico 2)

GRÁFICO 2. Ciclo de vida del producto en función del tiempo

Ventas estancamiento crecimiento

madurez

Introducción

Peso Muerto

?

Tiempo

284

Capítulo IV

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2. El Mercado Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa, un aumento inesperado de la demanda atrae a la competencia y la empresa se arriesga a enfrentar una crisis de Capital de Trabajo. Por otro lado una disminución repentina de la demanda, bien sea por recesión o por sustitución por otros productos (cambio de gustos del consumidor), priva a la empresa de los ingresos indispensable para su supervivencia. (Ver Gráfico 3)

GRÁFICO 3. Ciclo de Mercadeo Participación en el Mercado 1.0

0.50

Alta

2

1

Requerimiento de efectivo

Alto

+ o - Modesto

Crecimiento de la demanda

- 20

Fuertes requerimientos de efectivo

“Vaca” Sujeta a ser ordeñada

Perro Crecimiento de Efectivo

Generador de Efectivo

+ o - Modesto

4

3

Fuente: Adaptado de Boston Consulting Group., Perspectives on Experience

285

?

Cuestionable

0

Bajo

0.0

Baja

20

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Capítulo IV

3. La competencia En determinado momento los costos de los factores benefician a los productores del país, dicha ventaja se reduce cuando los productores de otros países se vuelven competitivos, como consecuencia de la evolución económica o monetaria. Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que se lo permita la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera. Es preciso tener en cuenta todos los tipos de competencia; la competencia visible, es decir la de los fabricantes de productos similares, y la invisible, la de los productos sustituidos. DETERMINACIÓN DEL ENTORNO INMEDIATO Aun cuando existen diversos factores que constituyen el entorno de cada empresa en particular, existen algunos factores clave que se mencionan a continuación: 1. Tecnología Los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de mayor alcance para ampliar o restringir las oportunidades de una empresa determinada, dicho desarrollo incluyen los descubrimientos científicos, el impacto de productos relacionados con ellos, las menos dramáticas mejoras en maquinaria y procesos, el avance de la automatización, el procedimiento de datos, etc. No se puede recuperar una demora tecnológica en un sector intensivo en capital, puede requiere el mismo tiempo de inversiones en investigación y desarrollo y en la adquisición de equipos de producción. Si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para una empresa atrasada tener acceso a ella.

286

Capítulo IV

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2. Economía Debido a que las empresas están más habituadas a monitorear tendencias económicas, es poco probable que se vean sorprendidas por cambios drásticos, sin embargo existirán algunos factores económicos a los que la empresa mostrará especial sensibilidad. 3. Ecología Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio ambiente físico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial y a menudo un requisito legal, considerar la expansión planificada e incluso la operación continua, bajo parámetros variables. 4. Sociedad El desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de oportunidades, el desempleo, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la seguridad ciudadano, el aumento de la población mundial, la educación para el trabajo, etc. 5. Política Las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión y complejidad, las relaciones entre la empresa Privada y el Gobierno, la legislación nacional, el impacto de la planificación gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de las economías, la privatización de las empresas, etc. 6. Industria A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las características y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en él, no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptación sin 287

La Estrategia

Capítulo IV

GRÁFICO 3. Elementos de la estructura de la industria

Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de los insumos Costos fluctuantes de proveedores y empresas en la industria Presencia de insumos o sustitutos Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo al total de compras en la industria. Impacto de los insumos en el costo o en la diferenciación Riesgos de integración directa Riesgo de integración inversa

Desempeño relativo en precios de los sustitutos Costos fluctuantes Propensión del comprador al sustituto.

S U S T I T U T O S

Barreras de Entrada Economías de Escala Política Gubernamental Acceso a la Distribución Identidad de marca Necesidad de capital Costos fluctuarios Diferencias patentadas Ventajas absolutas de costos en productos. Curva de aprendizaje de patentes Acceso a insumos necesarios Diseño patentado de bajo costo

P R O V E E D O R E S

Riesgos de participantes nuevos

INDUSTRIA COMPETITIVA

PARTICIPANTES

NUEVOS Riesgos de participantes nuevos

Intensidad de la rivalidad

Determinantes del poder del comprador Apalancamiento de la Negociación Concentración del comprador vs. Concentración de la empresa Volumen del comprador Costos fluctuantes comprador vs. Costos fluctuantes empresa Información del comprador Habilidad de integración Sustitución de productos

COMPARADORES Barreras de entrada Crecimiento de la industria Costos Fijos: Costo de Almacenamiento Relación, costo/valor agregado Capacidad excesiva intermitente Diferencias en productos Identidad de marca Costos flutuarios Concentración y equilibrio Complejidad informativa Diversidad de competidores Intereses corporativos Barreras de salida.

Sensibilidad de los precios Precio / Total de compras Diferencias de los productos Identidad de marca Impacto en calidad/desempeño Utilidades del comprador Incentivos para los que deciden

288

Capítulo IV

La Estrategia

elementos críticos, de la relativa posición establecida por sus competidores (deformación profesional). (Ver gráfico 3) CREACIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la última década, debido a situaciones imprevistas tales como: precios fluctuantes en las materias primas, cambios en los mercados financieros, desreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la competencia internacional. Sin embargo el análisis de los factores del entorno se basa en gran medida en que el pasado se repetía en el futuro. Los gerentes no consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o discontinuos que podrían ser poco probables, pero que podrían alterar significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la empresa. Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar escenarios como herramientas. Un escenario es un punto de vista internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir múltiples escenarios, una empresa puede explotar sistemáticamente las posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de estrategias. Los escenarios enfatizan los factores macroeconómicos y macropolíticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado generales para desarrollar una estrategia en una empresa en particular. En la industria, los escenarios industriales permiten que una empresa traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratégicas, para un sector industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres macroeconómicas, políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan por sí misma. Sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la competencia, los escenarios incluyen en implicaciones para los competidores.

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La Estrategia

Capítulo IV

Un escenario industrial, es un panorama internamente consistente de la estructura futura de un sector industrial y está basado en un conjunto de suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja competitiva. Esto no es un pronóstico sino una estructura futura posible. El conjunto de escenarios, en lugar del más probable se aplica para diseñar una estrategia competitiva. El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios, empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y dependientes.  Incertidumbres Independientes, son aquellos elementos de la estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos, las fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de competidores), o en otros sectores (precios de la energía).  Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que serán determinados en gran parte por las incertidumbres independientes. Sólo las incertidumbres independientes son una base apropiada para construir escenarios, es necesario identificar los factores causales de los elementos inciertos de la estructura. ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades, consiste en determinar si la empresa posee la capacidad de emprenderla con éxito. Dicha capacidad se define como la habilidad actual potencial, en contra de la oposición de la competencia, de realizar lo previsto. Al formular la estrategia es importante maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades. Es por lo tanto muy necesario que la empresa pueda identificar con la mayor precisión posible sus puntos fuertes principales y su vulnerabilidad crítica. Ver Grafico Los puntos fuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificación, se acrecientan principalmente por la experiencia de fabricar y comercializar la línea de productos o la prestación 290

Capítulo IV

La Estrategia

de un servicio. Son igualmente importantes a los puntos fuertes y las debilidades de desarrollo de cada uno de los integrantes de la organización, el grado en que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de conjunto, y la calidad de coordinación entre el esfuerzo individual y el grupal.

GRÁFICO 4

FORMULACIÓN (Decidir qué hacer)

1.

Identificación de oportunidad y riesgo

2.

Determinar los recursos materiales técnicos financieros y administrativos de la organización.

3.

Valores personales y aspiraciones de los administradores de alto nivel.

4.

Reconocimiento de la responsabilidad no económica ante la sociedad.

IMPLANTACIÓN (Lograr resultados)

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Patrón de propósitos y políticas que definen a la Organización y a su campo de acción

291

1.

Estructura relaciones de organización. División del trabajo Coordinación de responsabilidad dividida Sistema información

y la la de

2.

Procesos y comportamiento organizacionales. Normas y cuantificaciones Sistemas de motivación e incentivos Sistema de control Reclutamiento y desarrollo de administradores.

3.

Liderazgo de alto nivel Estratégico Organizacional Personal

La Estrategia

Capítulo IV

COMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES La habilidad distintiva de una empresa es lo que ella puede hacer particularmente bien. Para identificar los puntos fuertes que no son tan evidentes, podemos comenzar por analizar los productos de la organización y definir las funciones que cumplen en los mercados. Casi cualquier producto del mercado, tiene funciones relacionadas con otros productos con los que una empresa con calidad puede relacionarse. La definición del producto deberá llevar a la identificación de habilidades transferibles expresables en términos de las necesidades del mercado, en vez de la referencia de las especificaciones de ingeniería que la conforma. Además de considerar los usos y funciones de los productos, el enfoque diversificado podría identificar provechosamente las habilidades relacionadas con el éxito que se haya logrado conseguir. MODELOS APLICABLES PARA EL ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA A continuación se presenta algunos modelos de análisis para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa. Estas son: Cadena de Valor Dentro de los métodos para analizar internamente la empresa, citamos la Cadena de Valor de Michael Porter en su libro “Ventaja Competitiva”. La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo la empresa en su totalidad, ésta radica en muchas actividades discretas que realiza en sus diferentes áreas operativas, cada una de estas actividades puede contribuir a crear una base para la diferenciación. La cadena de valor descompone a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. La cadena de valor está inserta en un “Sistema de valor”. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos 292

Capítulo IV

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comprados, usados en la cadena de una empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos, todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de valor (ver gráfico 5). En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa le proporciona, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto. Cada actividad de valor implica insumos comprados, recursos humanos y algún tipo de tecnología para desempeñar su función, crea y usa la información, también puede crear activos financieros como inventarios y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades de valor pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador. Las actividades de apoyo sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí proporcionando recursos humanos, tecnología, y otras funciones en toda la empresa. Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma de examinar la ventaja competitiva. Cadena Económica y Cadena Tecnológica Imaginemos la cadena de operaciones que conduce de la concepción de un producto a su consumo: se empieza por definir el producto y escoger una tecnología de fabricación para luego organizar la fabricación, distribuir y organizar el servicio postventa. Esta sucesión de etapas constituye la cadena económica propia a todo bien o servicio. 293

La Estrategia

Capítulo IV GRÁFICO 5 La Cadena Económica

Tecnología

Concepción del producto Abastecimiento

Producción de componentes

Ensamblaje

Distribución física

Servicio de postventa

Ninguna empresa posee una ventaja competitiva sobre la totalidad de la cadena económica, pero cada competidor se esfuerza en todo momento por obtener una ventaja decisiva en un eslabón de la cadena, y así, compensar las desventajas relativas en los demás eslabones. El problema del dirigente estratega consiste no sólo en forjar una ventaja competitiva, sino en saber aplicarla en el lugar “estratégico” y el momento propicio, teniendo en cuenta el estado de la competencia y del mercado. Cada eslabón de la cadena permite la creación de una ventaja competitiva, pero todas éstas no pesarán lo mismo en el balance final, que de la decisión de compra por parte del cliente. El ejemplo japonés muestra que la búsqueda de una ventaja competitiva debe limitarse a la cadena económica, sino que, en sectores industriales, hay que pensar en términos de estrategia de cadena tecnológica, es decir, en función de un aprendizaje tecnológico que tiene que ser fructífero a corto plazo (nuevos productos, nuevos procesos) y a largo plazo (creación de nuevas industrias por la divergencia tecnológica). Otra lección que se puede sacar del ejemplo japonés es la de que una estrategia de cadena económica puede ser propia de la empresa. Mientras que una estrategia de cadena tecnológica exige una concertación entre la empresa, el gobierno e instituciones de apoyo (asociaciones profesionales, universidades, centros de investigación, etc.)

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Capítulo IV

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La estrategia empresarial está basada en el aprovechamiento de una ventaja competitiva, pero esta ventaja competitiva puede resultar de muchas ventajas parciales, estructurales o funcionales relacionadas con la cadena económica o tecnológica. La identificación de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades que son tecnológica y estratégicamente diferentes. Existen cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria. 

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Logística interna, actividades asociadas con recepción, almacenaje, y entrega de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, etc. Operaciones, actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalación. Logística externa, actividades asociadas con la recepción, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores. Mercadotecnia y ventas, actividades asociadas a la venta y su inducción, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, etc. Servicio, actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto.

Las actividades de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:  Abastecimiento, se refiere a la función de comprar insumos, usados en la cadena de valor de la empresa.  Desarrollo de tecnología, cada actividad de valor representa tecnología, sean conocimientos (know how), procedimientos o la tecnología dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la tecnología consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.

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Administración de recursos humanos, consiste en las actividades de búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todo el personal. Infraestructura de la empresa, incluye actividades como las de: administración general, planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades individuales.

Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir la cadena de valor de la empresa que compita en un sector industrial en particular, iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa, cada categoría genérica puede subdividirse en actividades discretas. El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economía y tecnología discretas se aíslen, las funciones amplias con manufactura y mercadotecnia deben ser divididas en actividades. Cada máquina en una fábrica podría ser tratada como una actividad superada, el principio es que las actividades deberían estar asiladas y separadas cuando: 1. Tengan economías diferentes 2. Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación 3. Representen una parte importante o creciente del costo. Todo lo que hace la empresa debería quedar capturado dentro de actividad primaria o de apoyo, las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias deberían ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Los principales criterios de valor en estos análisis son: el precio, el grado de deseabilidad y la utilidad. El análisis del valor es un enfoque organizado y crece para determinar y eliminar todos los costos innecesarios de un producto o servicio. Destaca la función más que el método, pone al descubierto los costos excesivos e innecesarios, mejora el valor del producto o servicio,

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Capítulo IV

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proporciona identificar mejor rendimiento a un costo inferior y no reduce la calidad ni la confiabilidad. Para realizar el análisis una empresa puede dividirse en ocho sectores: 1. Utilización de la mano de obra 2. Utilización de la planta y equipo. 3. Utilización del espacio 4. Sistemas administrativos 5. Sistemas financieros 6. Métodos de fabricación 7. Actividades de comercialización 8. Estructura organizativa En el proceso de análisis del valor se pueden distinguir tres etapas: 1. Preparar organigramas especiales que muestren la ocupación de cada persona considerando; la función, la cuantificación de la función, el desempeño de la función y la contribución de la función. Esto produce un diagrama de corrientes de comunicaciones y uno de circulación del trabajo. 2. Comparar los datos relativos de los costos de cada función con los criterios del “valor” precio, grado de deseabilidad y la utilidad, haciéndose las siguientes preguntas: ¿La función es esencial para la empresa? ¿está correctamente situada? ¿es eficaz? ¿podría combinarse con otra para ser más eficaz o menos costosa? 3. Terminado el análisis del valor debe prepararse un informa con recomendaciones claras y precisas. Análisis de los campos de fuerzas La técnica del análisis de los campos de fuerzas es un instrumento para finalizar una situación que es preciso cambiar. Facilita la transformación en una organización reduciendo al mínimo el esfuerzo y la desorganización. El análisis de los campos de fuerzas puede aplicarse cuando existe confusión acerca de cuál es la próxima medida de mejoramiento que debe tomarse. 297

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Abre nuevas posibilidades de acción. Esta técnicas reduce el problema a un tamaño “manejable” ayuda al grupo pequeño o un grupo grande. El análisis de los campos de fuerzas se basa en la idea de que cualquier nivel determinado de productividad rendimiento es el resultado de un equilibrio entre “fueras motoras o impulsoras” (los factores que apoyan la actividad productiva) y “fuerzas restrictas u obstructoras” (factores que inhiben la actividad productiva). El comportamiento que da por resultado una actividad productiva y puede ser promovido por una o varias de las siguientes estrategias:  Eliminación o reducción de las fuerzas restrictivas.  Aumento o fortalecimiento de las fuerzas impulsoras. Matriz FODA La matriz FODA (Fortalezas – Oportunidades – Debilidades – Amenazas) es una manera de concatenar el análisis del entorno de la empresa (ambiente externo) y determinar un diagnóstico sobre los escenarios futuros del sector al que pertenece la empresa. A partir de dicho diagnóstico se deberán identificar las oportunidades y amenazas presentes y futuras que plantean las diversas variables analizadas. Antes de elaborar una acción empresarial conviene conocer el medio ambiente dentro del cual opera la empresa ¿Cuáles son sus oportunidades? ¿A qué amenazas y restricciones se enfrenta? Lo que llamamos comúnmente una investigación de mercadeo, pero en realidad corresponde, en un sentido más amplio, a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la base de todo esfuerzo de planeación estratégica. Cualquier error de apreciación de los factores del medio ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente, cualquier dato erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio ambiente legal, social, etc., se traducirá necesariamente en una falla a nivel de la acción empresarial. Se puede comprender fácilmente por qué las grandes empresas dedican esfuerzos e inversiones a dotarse de 298

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refinados sistemas de información, preferiblemente más perfeccionados que los de la competencia. Una mejor información permite una mejor estrategia. Cuando se habla de información no se trata solamente de la información del medio ambiente externo de la empresa, sino también de su medio ambiente interno: ¿Cuáles son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus limitaciones?, ¿Cuáles son sus fortalezas y sus debilidades? Es a partir de la confrontación de las fortalezas y debilidades de la empresa y de las oportunidades y restricciones del medio ambiente, cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes: ¿Dónde estamos? Y ¿A dónde iríamos sino efectuáramos ningún cambio en las políticas actuales? Cuando la empresa en consideración opera dentro de un sector evolutivo, la respuesta a la segunda es invariablemente pesimista. No debe olvidarse que una amenaza potencial puede plantear a la vez oportunidades de mercado o la creación de nichos específicos de mercado. Por ejemplo, durante 1985 y 1991 la acción terrorista en el Perú buscó como blanco principal, la realización de atentados sobre las líneas de transmisión y distribución eléctrica, con los consiguientes apagones. Esta circunstancia creo una enorme demanda de grupos electrógenos, tanto para las industrias como para los hogares y negocios. Frente a estas oportunidades y amenazas del ambiente externo, es necesario analizar las fortalezas y debilidades de la empresa para enfrentarlos exitosamente, no sólo en términos de poseer los recursos necesarios para aprovechar la oportunidad; sino la posibilidad de obtenerlas de alguna manera (jointventure, alianzas estratégicas, etc.). El análisis de fortalezas y debilidades pasa por el análisis de: los productos y/o servicios de la empresa en términos de precios, calidad, costo, diferenciación, competitividad en el mercado, etc. 299

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Las capacidades técnicas de la empresa para enfrentar modificaciones en función de las necesidades particulares de los clientes, como servicio de post –venta, etc. El mercadeo, la fuerza de ventas, la distribución física y la logística. La estructura financiera de la empresa, su capacidad de endeudamiento, el financiamiento, etc. Los talentos en la organización, la cultura, la estructura administrativa y la flexibilidad para adaptarse a cambios en el entorno.

LAS ESTRATEGIA COMPETITIVA El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo. Una estrategia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables referidas a: - La competencia. - Los consumidores. (Demanda) - Él contexto tanto local como nacional e internacional. La rentabilidad en cualquier empresa es una función de cinco factores básicos según Michael Porter (1987): (1) La rivalidad con competidores existentes: La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. (2) El poder de los clientes: Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. (3) El poder de negociación de los proveedores: De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los precios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias. 300

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(4) La amenaza de nuevos competidores: Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su sector, la rentabilidad también se verá afectada. (5) La amenaza de productos o servicios sustitutos: Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar de sustitución en el caso, por ejemplo de un mismo producto comercializado de manera diferente: ya sea a través de canales diferentes de distribución, packaging no convencional, etc. Por ejemplo, un fabricante de equipos de fax ve amenazado su negocio por el ingreso de las tarjetas para fax en las computadoras personales. Tomando estas cinco fuerzas como base de análisis podemos determinar el grado de atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste. Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro. Dentro del análisis del grado de rivalidad de un sector, el cual está relacionado a la rentabilidad, debemos considerar como colaboran en ello las barreras de ingreso y salida del mismo. BARRERAS DE INGRESO – SALIDA (BARRERAS HARD – SOFH) Otro de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva, lo constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado. Estas barreras se constituyen con elementos Hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, maquinas, etc.) tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etc.) y elementos Soft (inversiones en entrenamiento de R.R.H.H., marketing, ventas, servicios al cliente, management en general). 301

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Las barreras Soft, son de tipo dinámico, es decir se mantienen con el tiempo. Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacéutico y el de transporte terrestre?. Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacéutico requiere de un desarrollo largo y costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar en el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. En cambio en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son críticos para la fabricación y distribución de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos. El enfoque actual, trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras tipo Soft, que resultan ser no tan fácilmente imitables en el corto plazo. De esta manera se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia, como la actual. El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.

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RESUMEN Podemos expresar que Estrategia es “El conjunto de acciones para lograr la adaptación al medio (en el segmento del medio en donde actúa la organización) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y los de la comunidad integrando acciones de máxima que nacen de las oportunidades del entorno, con las de mínima que fundamentalmente dependen de la propia organización”. Cómo toda definición, es restringida. Estrategia es más que lo expresado. No obstante la hemos elegido, en último término, porque considera los elementos principales que propondríamos para un acercamiento a la idea de estrategia. Veamos: Cuando debo planificar la acción de una organización, cuando intento prever un programa de acción, lo que nos preguntamos siempre es: ¿Cuáles son nuestros objetivos? ¿Para qué encaramos el programa que tenemos entre manos? Sin tener en claro estas preguntas y sus correspondientes respuestas, difícilmente podremos tener éxito en el programa o plan que diseñemos. Es decir que para concretar lo que queremos, debemos tener muy claro a dónde queremos ir, es decir: “cuáles son nuestros objetivos”. De lo contrario podemos llegar a cualquier parte Cuando iniciamos un proyecto lo principal es preguntarnos ¿a dónde queremos llegar?; ¿para que deseamos desarrollar el programa?; ¿qué necesidades sociales, comunitarias, económicas, etc., pretendemos satisfacer? La respuesta adecuada a estas preguntas nos permitirá determinar nuestros objetivos. Ellos serán el ¿QUÉ QUEREMOS HACER?. Repetimos: Estos constituyen el “QUÉ”. Tales objetivos es necesario expresarlos en términos cuantitativos, para poder saber con exactitud cuándo los hemos alcanzado. Decir: Nuestro objetivo es disminuir la pobreza no constituye un objetivo, pues nunca sabremos cuándo lo hemos logrado, ya que siempre podremos disminuirla un poco más. 303

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Cuando los objetivos se refieren a situaciones complejas, es decir en las que intervienen múltiples variables y, consecuentemente los tiempos para cumplirlos son de mediano o largo plazo, le damos el nombre de “objetivos estratégicos”. La esencia de la formulación de la estrategia consiste en evaluar si una organización está haciendo lo que debe y cómo puede ser más eficaz en aquello que hace. Toda organización debe estar atenta a no caer presa de su propia estrategia, porque incluso la mejor de las estrategias se vuelve obsoleta antes o después. La reevaluación regular de la estrategia ayuda a la gerencia a evitar la complacencia. Los objetivos y las estrategias se deben desarrollar y coordinar en forma consciente y no deben evolucionar simplemente con las decisiones diarias de las operaciones. Una organización que no tiene sentido de dirección y que no tiene una estrategia coherente está precipitando su ocaso. Cuando una organización no sabe hacia d6nde quiere ir, normalmente termina en un lugar donde no quiere estar. Toda organización debe establecer y comunicar, conscientemente, objetivos y estrategias claros.

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Epílogo

EPÍLOGO EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO En las últimas tres décadas del siglo XX vimos, en el campo de la administración, el advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de dirección estratégica en las empresas. Las compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas para un mundo que está cambiando aceleradamente. En el campo de la dirección estratégica, tres estilos han dominado la escena en las tres últimas décadas y han surgido como un desarrollo de la teoría administrativa contemporánea en respuesta a las condiciones sociales y económicas de su época. Cada uno tuvo fortalezas pero también tuvieron sus debilidades. Esos estilos, adoptados por las empresas del mundo en diferentes períodos de tiempo según su etapa de evolución, han sido:   

El estilo de planeación, en el cual un futuro predecible se basaba en el análisis de lo probable (1970-1983). El estilo visionario, en el cual un futuro impredecible se basaba en la imaginación de lo posible (1984-1991). El estilo del aprendizaje, en el cual un futuro desconocido aparece de pronto y lo enfrentamos teniendo como base la comprensión de lo actual (1992-2000).

El Estilo de Planeación En la década de los 60's y a principios de los 70's había un sentimiento general de seguridad y de estabilidad. Fue una época de muchas empresas de éxito, de una poderosa economía de postguerra y de unas sociedades unidas por poderosas instituciones (el gobierno, la iglesia, la familia, la ley). Rowan Gibson 305

Epílogo describe a las empresas de esas décadas, como viajando por una autopista sin límites y en un lujoso automóvil. Las empresas creían que el futuro les pertenecía y que podían conducir hacia él con piloto automático. No era extraño entonces que en esa época tuviera origen la proliferación de herramientas de planeación y análisis, como fueron las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimientoparticipación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinseyo. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como el armado de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica. Suponiendo que las herramientas se usaran correctamente, el estilo de planeación trazaba un camino para alcanzar objetivos futuros y creaba las escalas contra las cuales se medían los resultados. Las empresas se enfrascaron en la planeación estratégica y produjeron planes que en la práctica no eran otra cosa que una versión ampliada de los objetivos financieros. Estos planes se esforzaban en la precisión de las cifras pero eran superficiales en cuanto a la estrategia propiamente dicha. En la medida en que los análisis parecían producir respuestas acertadas, estos planes se volvían inflexibles e inmodificables, sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas o del mercado. Muchas empresas no pudieron reaccionar ante la desestabilización de las economías y de los mercados, situación que ocurrió a mediados de la década de los setentas. El mundo occidental entró en una recesión (1973-1975), vivió dos crisis petroleras (1970 y 1974) y presenció la terminación de la guerra de Vietnam (1975), la desaceleración de la carrera espacial, el surgimiento de Japón como una potencia manufacturera, el surgimiento del mito de una nueva técnica 306

Epílogo japonesa de administración y el papel restrictivo que tuvo el poder de los sindicatos. En general, muchas empresas perdieron su enfoque y su contacto con la realidad, especialmente con sus clientes. EL ESTILO VISIONARIO La década de los ochentas se caracterizó por una ideología conservadora, por las desregularización, por un énfasis en el individuo y en la habilidad del empresario. A medida que los modelos de planeación estratégica cayeron en desgracia (1983) las organizaciones más exitosas fueron aquellas que rompieron con los viejos, moldes, que no extrapolaron linealmente el presente sino que crearon una visión del futuro. Desarrolle una visión inspiradora fue el lema de la época. Los líderes visionarios fueron la inspiración de sus empresas cuando describieron lo que podría ser posible y no se empecinaron en seguir lo que los modelos analíticos les delineaban detalladamente. Bien empleado el estilo visionario le llevó optimismo a unas fuerzas laborales sumidas en el pesimismo causado por la situación económica de la década anterior. Este estilo creó en las empresas la sensación que tenían un norte y en la gente un aliciente para luchar por el logro de sus aspiraciones. Sin embargo, como en el modelo de planeación, muchos gerentes fueron superficiales en la creación de la visión y su ligereza no le prestó un buen servicio al proceso. La visión que ellos trataron de vender fue tan ambigua, que no se distinguía de las declaraciones sobre la misión de la empresa, hasta el punto de ser ignorada o ridiculizada. Muchos de los líderes visionarios fueron incapaces de crear nuevas visiones o de motivar a la gente para evitar que ellas y sus empresas cayeran en el abismo. Esa ambigüedad creada por una visión inapropiada fue tan funesta como la producida por la inflexibilidad en la ejecución del plan corporativo.

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Epílogo EL ESTILO DEL APRENDIZAJE En los primeros años de la década de los noventas, surgieron nuevos líderes que sortearon exitosamente el caos que estaba produciendo las demandas de unos consumidores más sofisticados, nuevas formas de competencia, el poder de la tecnología, unos mercados financieros impredecibles y unas políticas económicas de choque. Las compañías que respondieron a éstas nuevas condiciones desbloqueando sus estructuras y procesos, liberando a sus empleados de la rigidez de los manuales, dándoles sistemas de soporte, creando comunidades de líderes y aprendices, pudieron sortear las situaciones súbitamente cambiantes y mantener el buen desempeño de sus negocios. Otros en cambio, cayeron en una trayectoria errática, fueron incapaces de sobrevivir a la tensión de los cambios aparentemente inexplicables de la demanda y adoptaron una variedad cambiante de medicinas:  centralizar/descentralizar  función/proceso  controlar/delegar  precio/calidad  precio/servicio  orden/caos Empresas que habían adoptado la noción en voga en los años ochenta que la gente era un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones reduciendo personal y costos. Aquellas empresas incapaces de innovar, se alinearon con la estrategia de competir solamente con precios. Con márgenes de utilidad decrecientes, sin liquidez, sin flexibilidad en la producción, con estructuras corporativas todavía de mando y control, muchas empresas fueron incapaces de responder a las necesidades cambiantes de los 308

Epílogo clientes o a las condiciones del mercado. Una vez más, el atascamiento produjo el fracaso empresarial. Muchos de los espasmos empresariales de las décadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor análisis de situación, pasaron de una moda a otra: siguieron hoy a los gurus de la excelencia y después a los de la calidad, la reingeniería, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegación, la renovación, la reinvención, la reducción de tamaño, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo a tiempo y la transformación. Empresas como Ford, Shell, Harley Davidson, Hewlett-Packard, Chrysler, EDS, FedEx e Intel, junto con el MIT, descubrieron la importancia del aprendizaje institucional duradero y crearon la Sociedad para el Aprendizaje Institucional. Ellos comprendieron que debían reforzar la habilidad de las personas para que dejaran de ser aportantes a los problemas de la empresa y abandonaran su papel de bomberos extinguiendo constantemente incendios a medida que sus gerentes salían de una crisis para entrar en otra.» Empresas como éstas entendieron la importancia de crear una comunidad de líderes y de aprendices (Peter Senge, MIT), lo que exige desarrollar líderes de línea, que son gerentes capaces de introducir y aplicar nuevas ideas, también líderes ejecutivos de alto nivel que dirijan el cambio cultural, enlaces internos que se desplacen por la organización difundiendo y fomentando el compromiso con las nuevas ideas y prácticas. La creación de comunidades de aprendices es el otro frente que se han empeñado en desarrollar y esto implica la investigación disciplinada, el mejoramiento de las capacidades y conocimientos de la gente, formar gente que trabaje en equipo para lograr resultados prácticos y absorber conocimientos prácticos. Este enfoque les está permitiendo constantemente estar monitoreando y reaccionando a lo que está ocurriendo, encauzando la inteligencia y el espíritu de la gente en todos los niveles de la organización para asegurar la innovación, la difusión continua de conocimientos, el experimentar nuevas maneras de 309

Epílogo hacer las cosas que es lo que Henry Mintzberg (Mc Gill University, Canadá) llamó el enfoque del aprendizaje de la gerencia estratégica.

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LAS ORGANIZACIONES El termino gestión puede concebirse como proceso y disciplina (Ivancevich y otros, 2000). Como proceso comprende determinadas actividades laborales que los gestores (individuos que guían, dirigen o supervisan) deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. Clasificar la gestión como una disciplina implica un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. Por lo tanto, una de las principales tareas del proceso de gestión es la de optimizar la utilización de los recursos de que dispone la organización para lograr los objetivos, planes y actividades, que permitirá el proceso de toma de decisiones, la competitividad, productividad y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes. Este proceso de gestión presenta varias características estratégicas, administrativas, tecnológicas y operativas. Así, la gestión es una asignatura con principios, características, conceptos y teorías. Dentro de este contexto, para Sallenave (2007), la gestión estratégica requiere la generación de acción, planificación y control de acciones que permitan conducir un negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo. Esta planificación, acción y control deben ser responsabilidad de quien los realiza y no un proceso centralizado. Al respecto, Borello (2000, p. 21) define la gestión estratégica como “el arte y/o ciencia de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro del negocio”. Según este autor, son las estrategias y las actitudes de la gente, más que la estructura, los organigramas y los sistemas, la base fundamental del proceso. El talento de la gente que trabaja allí, sus aptitudes, las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la actitud que asumen frente a los procesos y las 310

Epílogo habilidades que ha desarrollado la organización para resolverlos, son aspectos que dan sentido estratégico a la gestión. Además, plantea tres (3) elementos clave de la gestión estratégica, estos son: Excelencia, Innovación y Anticipación. La excelencia, es la base mínima de partida para competir, sin ella, la organización no tiene futuro. Planteada sobre la base de que ya hay quien es excelente, cualquiera que quiera competir en una economía global, tiene que estar por lo menos al nivel de la excelencia, de ahí en adelante solo queda el camino de superar esos elementos, traducidos en calidad total y mejoramiento continuo. En cuanto a la innovación, esta tiene que convertirse en una forma de vida para todos los miembros de la organización. La anticipación como capacidad de una organización proactiva, es la que no espera que ocurran las cosas para responder, sino que permanentemente está identificando los elementos que la van a llevar a ser competitiva en el futuro, adelantándose a los acontecimientos o forzando situaciones para que lo que ocurra en el futuro le favorezca. Por otra parte, es importante resaltar que según Hellriegel y otros (2002, p. 7), el gerente “es quien planifica, organiza, dirige y controla la asignación de recursos humanos, financieros, así como de información para lograr los objetivos de la organización”. En síntesis, es el responsable de dirigir las actividades llevadas a cabo en la empresa, por un grupo de personas que comparten una visión, con la finalidad de alcanzar sus propósitos fundamentales. Como proceso, Robbins y otros (2002); Bateman y otros (2001), así como Hellriegel y otros (2002), coinciden al plantear que el desempeño de los gerentes se ve reflejado en la ejecución de cuatro (4) funciones administrativas fundamentales, estas son: planificar, organizar, y controlar que se vinculan entre sí mediante la función de liderar (dirigir). La planificación determina qué 311

Epílogo resultados ha de lograr la organización; la organización especifica cómo se lograrán los resultados planificados; dirigir significa orientar a los responsables de llevar a cabo las actividades y el control comprueba sí se han logrado o no los resultados previstos. Siempre que se está en presencia de un proceso de dirección, estas funciones deben estar implícitas, aunque la subdivisión que se presenta tenga un carácter puramente analítico y metodológico, ya que todos se producen de forma simultánea en un período de tiempo dado, y sin atenerse a este orden predeterminado en el cual se presenta (Garrido, 2006). Lo que si resulta indiscutible, es que cada una de estas funciones juega un papel determinado dentro del proceso de dirección, complementándose mutuamente y formando un sistema de relaciones de dirección. A pesar del papel de cada una, muchos autores se plantean la importancia relativa que tiene la planificación por sobre las demás; pero resulta innegable la relación estrecha que existe entre cada una de ellas. Por ejemplo, una organización que no se estructure en función del diseño estratégico, no podrá dar respuesta a los planteamientos de su planeación. De la misma forma, si el sistema de control no es un reflejo de la planificación, o no busca los resultados sobre la estructura, no brindará información pertinente sobre el desempeño de la organización.

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Apéndice

APÉNDICE El Control de Gestión Estratégica Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos o servicios, y el colosal desarrollo de las comunicaciones así como el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma, a un sistema superior, exigiendo técnicas más efectivas para el control de gestión. Al respecto, el control de gestión puede definirse, según Anthony (2001, p. 168) lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la organización”. De acuerdo a este autor, un sistema de control de gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. Para Amat (2004, p. 35), el Control de Gestión es "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la organización sea coherente con los objetivos de ésta”. Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar. 313

Apéndice El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de otros autores, ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos: 1. Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la organización. 2. Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o unidad. 3. Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organización. 4. Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes departamentos. 5. Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita la toma de decisiones correctivas. Según Amat (2004), en función de la combinación de mecanismos que utilice una organización para adaptarse al entorno y facilitar el control interno, se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: Familiar (o de Clan), Burocrático (o de formalización del comportamiento), por Resultados (o de mercado) y Ad-hoc (o de Network). Muchos autores acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestión. El hecho de que, por sus características, muchas organizaciones no utilicen este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestión. No obstante, la preferencia por un sistema u otro estará influenciada por la dimensión de la organización, el grado de centralización de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las características personales y culturales de la organización, el comportamiento de sus integrantes y las características del entorno. Sobre la base de los aspectos mencionados, según Lorino (2000), el control de gestión estratégica se encarga de mantener a la organización sobre el camino de la eficacia, al recopilar e interpretar información sobre el grado de 314

Apéndice consecución de los objetivos y disponerla para la toma de decisiones sobre los mismos; además, de contribuir a fomentar la eficiencia mediante el control de los recursos y presupuestos destinados para alcanzarlos y, mantener una vigilancia constante a las oportunidades y amenazas que se manifiesten en el entorno. De acuerdo a este autor, el proceso de control de gestión estratégico debe estar basado en mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control interno, de calidad, entre otros; como con aspectos ligados al comportamiento individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa, contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales que promueven la identificación). Indicadores de Gestión Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia. Estas variables pueden resumirse en indicadores, cuyo uso obedece a la necesidad de disponer de un marco de referencia para evaluar los resultados de la gestión de una organización. Para Franklin (2005), un indicador es un punto estadístico que refleja algún rasgo importante dentro de un contexto de interpretación. A través de éste se pretende caracterizar el éxito o la efectividad de un sistema, programa u organización, sirviendo como una medida aproximada de algún componente o de la relación entre componentes.

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Apéndice De acuerdo a Lorino (2000) y Franklin (2005), para que los indicadores sean efectivos, deben reunir las siguientes características: - Ser relevante o útil para la toma de decisiones. - Factible de medir. - Conducir fácilmente información de una parte a otra. - Ser altamente discriminativo. - Verificable. - Libre de sesgo estadístico o personal. - Aceptado por la organización. - Justificable en relación a su costo – beneficio. - Fácil de interpretar. - Utilizable con otros indicadores. - Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos. - Precisión conceptual en los indicadores cualitativos. Además, es necesario establecer adecuadamente el sistema de indicadores a utilizar, por cuanto le permitirá hacer comparaciones, elaborar juicios, analizar tendencias y predecir cambios. Puede medir el desempeño de un individuo, de un sistema y sus niveles, de una organización, las características del contexto, el costo y la calidad de los insumos, la efectividad de los procesos, la relevancia de los bienes y servicios producidos en relación con necesidades específicas. Es muy importante el que estos indicadores sean financieros (ventas, margen beneficio, endeudamiento, tesorería) y no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes, iniciativa, creatividad, imagen externa de la organización, entre otros) para que puedan representar al máximo las características y particularidades del proceso. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través de sistemas de control de gestión, cuya descripción se realizará a continuación. Sistemas de Control de Gestión Los sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido 316

Apéndice modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el concepto de sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre sí, en función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos que lo forman (Amat, 2004). Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá sobrevivir. En este sentido, Menguzzato y Renau (2000) así como Lorino (2000), coinciden en señalar que un sistema de control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Según Lorino (2000), un sistema de control debe responder a un cierto número de condiciones que una herramienta analítica no suele cumplir. Es necesario recordar que el control es, ante todo, un asunto de comportamiento: se trata, mediante la elección de los fenómenos medidos, de orientar los comportamientos individuales o colectivos en un sentido que se ha juzgado favorable para la organización y de conseguir el cumplimiento de su estrategia. Por tanto, el sistema de control debe ser:  Muy sencillo, para que sea fácil de manejar y modificar; generalmente, estará constituido por un pequeño número de objetivos y de indicadores de control para cada actividad (un decisor “normal” no es probable que pueda tener en cuenta más de cinco o seis indicadores en sus decisiones). 317

Apéndice  Claro, es decir, constituido por indicadores concretos, perfectos y fácilmente compresibles por el personal involucrado, y no ambiguo; varios indicadores diferentes pueden presentar mensajes contradictorios; por tanto, un sistema de control no estará constituido solamente por indicadores, sino también por reglas para la utilización de estos indicadores, especialmente reglas de prioridad, para evitar ambigüedades y conflictos entre objetivos.  Determinado por la estrategia. Los indicadores de control deben traducir la estrategia a nivel de la actividad, es decir, al nivel del centro de decisión que tiene la actividad a su cargo. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas.  Evolutivo, es decir, concebido de manera que pueda adaptarse en función de los cambios de circunstancias y de estrategia.  Tan integrado como sea posible. Los indicadores de control no se eligen de abajo hacia arriba, según la inspiración, en función de lógicas puramente locales, sino después del análisis de los procesos y actividades, y de la identificación de los principales inductores de eficiencia; sólo cumpliendo esta condición se conseguirá que los indicadores no constituyan únicamente un mosaico de lógicas locales, sino un conjunto colectivo de lógicas parciales que traduzcan una estrategia global (Lorino, 2000). Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización.

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Apéndice De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia. El sistema de control tiene su expresión en las actividades para las cuales ha sido diseñado y por tanto se define según el alcance y periodicidad de la información que proporciona. Así se establecen los sistemas de control interno y estratégico o de gestión (Menguzzato y Renau, 2000). Este último, será el que se describirá a continuación, por ser un aspecto importante para la comprensión del tema de estudio, específicamente la metodología denominada Cuadro de Mando Integral. Sistema de Control de Gestión Estratégica: Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard o Tablero de Comando, es una metodología desarrollada por los profesores Norton y Kaplan, cuyo objetivo es trazar el plan estratégico de la empresa y alinear todas las actuaciones de la misma, de manera que converjan en una única dirección que sea la apropiada para llegar a alcanzar los objetivos que forman dicha estrategia (Franklin, 2005). Según Kaplan y Norton (2000) es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que 319

Apéndice permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla. El propósito será centrarse en una jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que se analizará como pirámide de cuadro de mando. Esta pirámide, estará compuesta por un cuadro de mando para el nivel de responsabilidad superior, otros inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y, en los niveles de responsabilidad de menor incidencia. La Dirección General o el Consejo de Administración junto con las Direcciones Funcionales, como niveles más importantes de la estructura jerárquica, tendrán un papel mucho más relevante con respecto a la función de planificación. Por otra parte, en lo relativo a la función de control, la llevará a cabo fundamentalmente desde una perspectiva estratégica. Las etapas de ejecución y control, pero ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año, serán desempeñadas por los niveles medios e inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y Subdirecciones Funcionales. De acuerdo a Kaplan y Norton (2001), se deben destacar tres (3) características fundamentales de los cuadros de mando de gestión: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. Lo más importante es establecer un sistema de señales en forma de cuadro de mando que indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las deficiencias de gestión que se están llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se están 320

Apéndice gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestión. En sí mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la acción. El cuadro de mando integral, según Lorino (2000), tiende especialmente hacia cinco ideas básicas: 1. 2. 3. 4.

El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones. Claridad y eficiencia en su concepción y utilización. Posibilidad de adaptación sucesiva al entorno. Máxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carácter cualitativo y sobre todo. 5. Ser un elemento de estímulo constante a todos los niveles. Así la organización se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se le presentan, y es por lo que debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en contabilidad de gestión, o por el contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de cada momento. - Según Kaplan y Norton (2004), la implantación del Cuadro de Mando Integral en una organización ofrece los siguientes beneficios: - Proporciona a los directivos un instrumento necesario para navegar en un entorno competitivo. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es importante que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y métodos que han de utilizar para alcanzarlos. - Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica” por lo que permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para su crecimiento futuro. 321

Apéndice - Transforma el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles, estos indicadores deben representar un equilibrio entre los indicadores externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento. - Estimula el aprendizaje entre los ejecutivos claves, con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia. Este proceso de formación y feedback estratégico alimenta el proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas que se revisan, se ponen al día, y se reemplazan, inductores de la actuación, para los períodos venideros. Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. - Es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras lo utilizan como “Sistema para el control de Gestión Estratégica” con la finalidad de gestionar sus estrategias a largo plazo. - Dentro de este contexto, para Franklin (2005), el verdadero poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión utilizado para: - Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. - Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas. - Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales y alinear las iniciativas estratégicas. - Aumentar el feedback y formación estratégica. En resumen, El Cuadro de Mando Integral proporcionan un marco para considerar la estrategia utilizada en el proceso de creación de valor; conservando la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, y el aprendizaje y crecimiento de los trabajadores y la organización en general. Lo anteriormente planteado se resume, de acuerdo a Kaplan y Norton (2004), en un conjunto de perspectivas, las cuales se describen a continuación. 322

Apéndice La perspectiva financiera: está formada por un conjunto de objetivos financieros que sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. La estrategia de crecimiento, la rentabilidad, y el riesgo vista desde la perspectiva del estado y la sociedad. Básicamente se trata de caracterizar la organización desde dos puntos de vista: crecimiento y productividad, fuerzas que pueden llegar a oponerse una a otra, por dedicar mayor esfuerzo a una que a la otra. Las finanzas representan el final del proceso de gestión por lo que es esta perspectiva la que revela el resultado final de dicha gestión. De ser bueno ese resultado, representa además una invitación para los accionistas de la organización o, en el caso cubano, para el estado y la sociedad a asumir riesgos en ella. Es una de las dos perspectivas que se enfocan hacia fuera de la organización. Perspectiva del cliente: En ella las organizaciones se plantean segmentos de clientes y de mercados por los que han decidido competir o les toca satisfacer. Se enfoca hacia la satisfacción, fidelidad, retención, adquisición, rentabilidad de los segmentos que ha decidido atender. Para Kaplan y Norton (2004), se ha observado un conjunto común de atributos, que organizan la propuesta de valor en la mayoría de los sectores: los atributos del producto o servicio (funcionalidad, tiempo, calidad, precio, entre otros) y la relación con los clientes (calidad de la experiencia de compras y relaciones personales, la imagen así como el prestigio). La perspectiva del proceso interno: Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos. A través de indicadores que permitan evaluar la capacidad de la organización para emplear sus recursos y obtener resultados, en otras palabras, ser eficientes y eficaces. En este sentido, la perspectiva de los procesos

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Apéndice interna genera una gran cantidad de información decisiva para el cumplimiento de la misión. Según Kaplan y Norton (2004), esta perspectiva permite identificar en su totalidad los nuevos procesos en los que la organización ha de sobresalir con excelencia. Indicadores de tiempo, calidad y costos son muy empleados en esta perspectiva. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta última perspectiva desarrolla indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Por cuanto, las empresas deben invertir y potenciar también su infraestructura: personal, sistemas, procedimientos, tecnologías, motivación, si es que desean alcanzar objetivos en el largo plazo y, crear un clima de apoyo al cambio, la innovación así como el crecimiento de la organización. Dentro de este contexto, es relevante señalar que el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser orientar y motivar a todos, directivos y subordinados, para que pongan en práctica con éxito la estrategia seleccionada. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de información son mucho más capaces de ejecutarla porque pueden comunicar sus objetivos y metas, de lo que puede inferirse que los indicadores, en su interrelación, están informando sobre la estrategia. De aquí que la relación entre los diferentes indicadores del cuadro de mando representan una línea de acción sobre la cual debe trabajar la organización. De esta forma, se establecen relaciones causa-efecto entre los distintos indicadores y sus perspectivas.

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Glosario

GLOSARIO ESTRATEGAS: Son individuos claves responsables del éxito o fracaso de una empresa o industria. Ellos tienen diferentes títulos como: ejecutivos, jefes, presidentes, propietario, decano, empresarios. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN: La formulación de un propósito duradero es lo que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. Una formulación de misión incorpora la filosofía de los estrategas de una organización. Revela el concepto de una organización, su principal producto o servicio y las necesidades principales del cliente que la firma se propone satisfacer. FORTALEZAS INTERNAS: Se refiere a actividades internas de una organización que se llevan a cabo especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia. Las empresas exitosas siguen estrategias que las ayudan a beneficiarse de sus fortalezas internas. DEBILIDADES INTERNAS: Debilidades internas es un término que se refiere a actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo que limitan o inhiben el éxito general de una organización. OPORTUNIDADES EXTERNAS: Se refiere esta expresión a las tendencias económicas, sociales, políticas, tecnológicas y competitivas, así como a hechos que podrían de forma significativa beneficiar a una organización en el futuro. AMENAZAS EXTERNAS: Las amenazas externas, es totalmente opuesto al anterior. Consisten ellas en tendencias económicas, sociales, políticas, 325

Glosario tecnológicas y competitivas, así como hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización. OBJETIVOS: Los objetivos se pueden definir como los resultados a largo plazo que una organización aspira a lograr a través de su misión básica. Los vocablos objetivos y metas se usan de diferentes formas en la literatura gerencial. En este texto, el término “objetivos” se refiere a resultados a largo plazo, el vocablo “metas” se refiere a logros a corto plazo. Los objetivos son de vital importancia en el éxito de las organización pues suministran dirección, ayuda en evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, permiten coordinación y son esenciales para las actividades de control,. Motivación, organización y planificación efectivas. Los objetivos debe reunir las siguientes características: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes. ESTRATEGIAS: Son los medios por los cuales se lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias empresariales incluyen expansión geográfica, diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de productos, penetración en el mercado, reducción, desposeimiento, liquidación, “asociaciones”, o una combinación de algunas de estas acciones. METAS: Definimos la palabra metas (de un año o menos) como puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro un objetivo a un plazo más largo. Deben ser medibles, cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles empresariales, divisionales y funcionales en una organización. Deben formularse en términos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, producción e investigación y desarrollo. Las metas representan la base para la asignación de recursos. POLÍTICAS: Se puede definir como la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el 326

Glosario objeto de lograr las metas ya definidas. Son guías para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las políticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a toda la organización, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a ciertos departamentos o actividades operativas. VENTAJA COMPETITIVA: El objetivo principal de la administración estratégica es alcanzar y conservar una ventaja competitiva. Este término se define como “todo lo que una empresa hace especialmente bien en comparación con empresas rivales”. Cuando una empresa hace algo que las empresas rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa una ventaja competitiva. Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el éxito a largo plazo de una organización. DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y LA MISIÓN: En la actualidad muchas organizaciones redactan una declaración de la visión que responde la pregunta “¿en qué nos queremos convertir?”. Elaborar la declaración de la visión a menudo se considera como el primer paso en la planeación estratégica, que precede incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Muchas declaraciones de la visión constan de un solo enunciado. Las declaraciones de la misión son “declaraciones perdurables del propósito que distingue a una compañía de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance que tienen las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Debe responder la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración clara de la misión obliga a los estrategas a pensar en la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales y a evaluar el posible atractivo de futuros mercados y actividades. La declaración de la misión traza a grandes rasgos la dirección que habrá de tomar la organización en el futuro. VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: En las instituciones públicas, los valores y la ideología tienen una significación esencial. La declaración de la visión y la misión es el paso más importante del proceso de programación estratégica. 327

Glosario Una declaración efectiva de la filosofía de la organización sirve de marco de referencia para la adopción de decisiones estratégicas. La visión es una representación de lo que debe ser en el futuro el país, en el ámbito de la temática que le compete a la organización. George Morrisey señala que, en su origen, la visión es casi por completo intuitiva. Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial. La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma y sobre la realidad sobre la cual trabaja. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo, como la imagen objetivo de la propia Institución. MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: La misión de la organización, por su parte, debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión pública. En la mayoría de las entidades, el contenido de la misión se asocia al contenido de su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación. La declaración de misión suele abarcar los siguientes elementos: • El concepto de la organización. • La naturaleza de sus actividades. • La razón de su existencia. • La población objetivo a la que sirve. • Sus principios y valores fundamentales. La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para quienes toman las decisiones importantes. ANÁLISIS EXTERNO: Las organizaciones enfrentan ambientes externos cada vez más turbulentos, complejos y globalizados. El entorno externo está compuesto por dos elementos: el entorno general (a veces llamado también: entorno remoto) y el entorno sectorial específico (o entorno activo). El entorno general está compuesto a su vez por diversos segmentos o áreas, tales como el

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Glosario demográfico, económico, político, institucional, ecológico, legal, socio-cultural y tecnológico. El entorno específico es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una organización, en sus acciones y reacciones competitivas y de cooperación. El análisis del entorno general se enfoca en el futuro; el análisis del entorno específico se concentra en la comprensión de los factores y condiciones que influyen en el que hacer actual de la organización. ANÁLISIS INTERNO: Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación de valor. En efecto, una visión amplia de la sociedad sitúa a toda organización en algún lugar en la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas hasta los consumidores finales. Este modo de análisis, conocido como cadena de valor agregado, popularizado a partir de la publicación del libro de Michael Porter, Estrategia Competitiva. El valor -dice Porter- es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la organización. La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de la organización. Las actividades de creación de valor son las actividades, materiales y tecnológicas, que ejecuta una organización. Se pueden dividir en dos tipos generales: las actividades primarias y las actividades de apoyo. EFECTO EXPERIENCIA Y EFECTO APRENDIZAJE: El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje, por tanto, tendremos que empezar a estudiar primero éste punto. EFECTO APRENDIZAJE: El efecto aprendizaje consiste que en el tiempo de realización de una actividad disminuye conforme se va produciendo un mayor número de unidades del producto. Esto suponen que el costo unitario de mano de obra directa se reduzca, a medida que disminuye el tiempo de realización disminuye el costo de la mano de obra directa, lo que se traduce en una disminución del costo unitario del producto. 329

Glosario La intensidad con la que se da el efecto aprendizaje se mide a través de la denominada tasa de aprendizaje, la cual mide el porcentaje en que ha quedado reducido el costo unitario de la mano de obra directa cuando se ha duplicado la producción total acumulada. EFECTO EXPERIENCIA: Es una generalización del efecto aprendizaje. Se extiende a otras actividades y factores distintos de los de producción (no sólo se centra en costos productivos sino también en otras actividades empresariales como son la comercialización, finanzas…) Se puede medir a través de la tasa de experiencia y la curva de experiencia, los cuales son conceptos análogos a los anteriores. El efecto experiencia permite que el costo real de valor añadido total por la empresa disminuya en términos unitarios y no sólo de mano de obra, por tanto cuanto mayor sea la experiencia más podremos ajustas los costos. MATRICES DE CARTERA MATRIZ BCG: Debe su nombre a la organización “Boston Consulting Group”. También llamada matriz de crecimiento – cuota de mercado. El objetivo que persiguen la matriz BCG es determinar la asignación adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando aquellos que son generadores de recursos y aquellos otros que absorben (consumen) recursos. Primero se propone una clasificación de las distintas actividades en base a dos dimensiones: la cuota relativa de mercado que posee la empresa en cada actividad o unidad estratégica como expresión de la posición competitiva de la empresa, y la tasa de crecimiento de mercado de la actividad, como expresión del interés presente y futuro de la actividad (representativo del atractivo del mercado).

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Glosario La matriz BCG permite ver si una cartera de actividades es o no equilibrada. Diremos que está equilibrada si coexisten actividades estrella con importancia suficiente para mantener un buen potencial de desarrollo de la empresa en la actualidad o en un futuro cercano; algunos dilemas que se impulsan a fin de que el potencial de desarrollo a más largo plazo no esté descuidado y por supuesto una vaca con un peso específico que asegure la cobertura actual de las necesidades en recursos de las actividades portadoras del futuro, hasta que estas tomen el relevo. Los pesos muertos, si bien en algunos casos se pueden mantener, representan la situación que se debe evitar para nuestras actividades. La ausencia de una o más de estas tres categorías de actividades marca un desequilibrio que puede ser peligros para el desarrollo futuro de la empresa y exige una reestructuración de la cartera. CUOTA RELATIVA DEL MERCADO: La cuota relativa de mercado en una actividad se calcula como la relación entre la cuota de mercado que posee la empresa en dicha actividad, y la cuota de mercado que posee el líder de la empresa, si la empresa no lo es, o la cuota de mercado del más cercano competidor si la empresa es el líder. MATRIZ GENERAL ELECTRIC – MC KINSEY: También llamada “matriz atractivo de mercado – posición competitiva” puesto que viene definida por estas dos dimensiones. Cuando hablamos de atractivo de mercado o de la posición competitiva, no sólo hablamos de una variable, sino que son el resultado de la combinación de muchos factores. LA POSICIÓN COMPETITIVA Y EL ATRACTIVO DE MERCADO: Cuando hablamos de la posición competitiva hablamos de distintos factores, es decir, es multivariante. Lo mismo ocurre cuando hablamos del atractivo de mercado. Al final tenemos que determinar el nivel de atractivo de mercado o la posición competitiva y concentrarlo en un número, lo que requiere una gran capacidad de abstracción. 331

Glosario VENTAJA COMPETITIVA: Para asegurarse beneficios a largo plazo una empresa necesita una ventaja competitiva sobre sus competidores. Una ventaja competitiva es cualquier característica de la empresa que la diferencia de las otras empresas colocándola en una posición relativa superior para competir. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS: La estrategia competitiva, es el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. La estrategia competitiva (Porter), consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. ESTRATEGIA DE VENTAJA EN COSTO: La ventaja en costo consiste en la posibilidad de obtener costos inferiores a los de la competencia. Llevada al extremo esta estrategia implica tener los costos más bajos del sector, en este caso hablamos de liderazgo en costo. El líder en costo tiene unos costos inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante. ESTRATEGIA DE VENTAJA POR DIFERENCIACIÓN: Un producto es diferenciado cuando es apreciado de forma diferente por clientes, es decir, el producto ofrecido por la empresa es percibido como único por los clientes. El mercado es susceptible de diferenciación cuando los clientes están dispuestos a pagar más por obtener un producto o servicio de una determinada empresa y no de otra aunque en esta última sea más barato. Cuando al empresa puede cargar unos márgenes superiores al coste de la diferenciación, la empresa está en condiciones de obtener unos beneficios a L/P, la diferenciación será cuando la diferencia en precio de productos comparables. 332

Glosario Esta estrategia permite unos precios y unos márgenes más elevados que los de las empresas menos diferenciadas, escapando asimismo de una competencia directa basada en los precios. Los mayores márgenes aseguran también a la empresa unas mejores condiciones de negociación con los proveedores y con los clientes. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO: En la estrategia de crecimiento podemos distinguir entre: Estrategia de crecimiento estable: Esta estrategia parte del supuesto según el cual la empresa desea seguir con los actuales objetivos. La empresa que la adopte continuará con los mismos productos/servicios en los mismos mercados. Se trata de una estrategia que entraña pocos riesgos, de carácter defensivo y conservador, mediante la cual no se desea cambiar nada, continuándose generalmente con una cuota de mercado estable. Estrategia de crecimiento real: En este tipo de estrategias se persigue un crecimiento cuya tasa superior a la de los mercados correspondientes a la/s actividad/es de la empresa, bien a base a una especialización (penetración e incremento de la cuota de mercado, expansión de mercados, productos complementarios), o en base a una diversificación horizontal o vertical. Supone un cambio en los objetivos en el nivel de éstos. Implica una tasa de crecimiento diferente. Este tipo de estrategia es ofensiva. DIVERSIFICACIÓN: La diversificación es la adición de una actividad nueva y distinta a las ya existentes (adición de un nuevo binomio producto – mercado), es decir, la empresa ha de cumplir una nueva misión. El éxito de la diversificación depende, no solo del potencial de crecimiento y rentabilidad de la nueva actividad, sino también de la capacidad de la empresa para desarrollar las competencias que requiere la nueva actividad. DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA O RELACIONADA: Se trata de aprovechar algún punto fuerte actual de la empresa (Ej. Imagen de marca, 333

Glosario capacidad comercializadora) que puede constituir, también una ventaja competitiva en el binomio producto – mercado. DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERAL O NO RELACIONADA: No existe ninguna relación entre las actividades nuevas y las existentes antes de la diversificación (a excepción de la relación financiera y/o management). Esta estrategia supone asumir riesgo ya que la empresa puede perder su identidad actuando en mercados y productos alejados de su actividad principal. Usualmente esta estrategia se lleva a cabo mediante un proceso de crecimiento extremo, mediante un proceso de fusiones y/o absorciones. TIPOLOGÍA EMPRESARIAL TRANSNACIONAL: Importante inversión externa con fuerte coordinación entre filiales. Hay empresas con una localización dispersa (distintas cadenas de valor repartidas en puntos estratégicos) que pueden ejercer un control de forma que funcionan como una sola o como distintas empresas (Ej. Ford España, Ford Inglaterra,…) debido a que su coordinación es muy alta. GLOBAL PURA: Puede ir convirtiéndose en transaccional. Al empresa tienen varias fábricas que actúan como una misma, es decir, se tienen una visión global pero actuando globalmente. MULTIDOMÉSTICA :Estrategia seguida por empresas que actúan en varios países ya que les otorga una mayor libertad de gestión, es decir, son estrategias centradas en cada país multinacionales, con un cierto número de empresas domésticas operando en un mismo país. GLOBAL CON ADAPTACIÓN A PAISES: Estrategia basada en la exportación con actividades descentralizadas de marketing, es decir, adaptan el producto a través de la función de marketing según la necesidad de cada país.

334

Listado de Abreviaturas

LISTADO DE ABREVIATURAS Admón.

Administración

Admº

Administrador

Adtvo.

Administrativo

A.E.

Administración Estratégica

APP

Matriz de

b.º

Beneficio

cº

Cambio.

c/c|cta.cte.

Cuenta Corriente

CEO

Chief Executive Officer

cfs.

Coste, Seguro y Flete

CIF|cif

Coste, Seguro y flete (costo, seguro y flete)

CIO

Chief Information Officer.

CJE.

Corretaje

Administración de Portafolio de Inversión.

Comp.| Cía|Cuna Compañía C.V.

Capital Variable

C.V.B.

Capital Variable Bursátil

CEPLAN

CENTRO Nacional de Planeamiento Estratégico.

D.E.

Dirección Estratégico.

Del.

Delegación.

Dpto.

Departamento

E.C.

Estrategia Corporativa

Ed. Excª FCE

Edición

Excelencia Factores Claves de éxito.

335

Listado de Abreviaturas FODA

Matriz FODA Amenazas).

(Fortaleza,

G.E.

Gerencia Estratégica.

G.G.

Gerencia General.

GI

Gerencia Integral

GRH

Gestión de Recursos Humanos.

GS

Gerencia Social

LG

Liderazgo Gerencial

NC

Nivel Corporativo.

n/cc

Nuestra Cuenta Corriente

P.E.

Planeamiento Estratégico.

PES

Planificación Estratégica Situacional.

PESEM

Plan Estratégico Sectorial Multianual.

PRH

Planificación de Recursos Humanos.

PRM

Planificación de Recursos Materiales.

S.A.

Sociedad Anónima.

s/cc

Su cuenta corriente

SIE

Sistema de Información para Ejecutivos.

SIG

Sistema de Información para la Gestión.

SSD

Sistema de Soporte para la decisión.

UEN

Unidad Estratégica del negocio.

336

Oportunidades,

Debilidades,

Bibliografía

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La

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