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• YOHANA AGUDELO

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2018 © Fernando Anzures Editor Camilo Rojas [email protected] Tel. Colombia +573214853066 Corrección de estilo Natalia Téllez Bravo [email protected] Tel. USA +12244100585 Diagramación y Diseño Funlab Experience Design [email protected] www.funlab.com.co Tel. Colombia +571 6459399 Portada Funlab Experience Design · Luis García [email protected] www.funlab.com.co Tel. Colombia +571 6459399 Impresión Impreso por Panamericana Formas e Impresos S.A. Impreso en Colombia-Printed in Colombia ISBN 978-958-48-3680-9 No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el registro en un sistema informático ni la transmisión bajo cualquier forma o a través de cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación o por otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del titular del copyright.

Y SE LO DEDICO... a todas las personas con alma de servicio, a todos aquellos con increíbles ojos de cambio, a los que entienden que servir es lograr una sonrisa infinita, a todos los que piensan que las cosas se pueden hacer de una manera distinta a como todo el mundo las hace y, en cambio, se inventan sus formas de ser felices, creando nuevos caminos, reinventando así su propósito por servir. A ti, que actúas diferente, te mueves diferente y entiendes el rol que el cliente juega en el futuro de cualquier negocio. Este libro está dedicado a todos los que saben escuchar al cliente pero, sobre todo, a aquellos que entienden que las acciones son más importantes que las palabras y que, en servicio, ponerse en movimiento es hacer la diferencia. Un libro para ti que, sin pretensiones y enorme humildad, buscas realmente superar las expectativas del cliente o de cualquier persona a la que tengas la oportunidad de brindarle un servicio más allá de sus expectativas. A todos ustedes, una invitación a buscar a través del servicio una pasión por convertir interacciones en relaciones de esas que nunca jamás terminan. Por último, este libro está dedicado a todas las personas que estuvieron muy cerca de mí para la realización del mismo ¡Gracias por escucharme, acompañarme y asesorarme! Y, por supuesto, una mención muy especial a Camilo Rojas por su magia para ponerle el tono y manera a estas páginas, es un honor tu edición y tu amistad. “Pon el alma a todo lo que hagas y tu alma te acompañará por siempre”.

¡Bienvenidos!

ÍNDICE FIDELIZANDO A TUS CLIENTES A TRAVÉS DE UN MODELO DE MARKETING DE SERVICIO MEMORABLE

Pág. 12

introducción MÁS QUE UN MODELO, UN MODO DE PENSAR Y ACTUAR Pág. 34

capítulo 1 LOS CLIENTES EN EL FOCO DE ATENCIÓN Pág. 62

capítulo 2 DE “ EL CLIENTE ES PRIMERO” A “PRIMERO, ¿QUIÉN ES TU CLIENTE?” Pág. 76

capítulo 3 SEGMENTAR, SEGMENTAR Y SEGMENTAR Pág. 88

capítulo 4 LA MAGIA ESTÁ EN LOS DETALLES Pág. 106

capítulo 5 UN MAPA DEL TESORO

Pág. 128

capítulo 6 UNA SERIE DE EVENTOS DESAFORTUNADOS Pág. 146

capítulo 7 GENTE QUE SE PONGA LA CAMISETA Pág. 164

capítulo 8 UNA NUEVA FILOSOFÍA Pág. 184

capítulo 9 LA EXPERIENCIA DE SERVICIO EN EL SIGLO XXI Pág. 210

capítulo 10 DEL DICHO AL HECHO HAY MUCHO TRECHO Pág. 230

capítulo 11 SI NO SE MIDE NO SE MEJORA

PRÓLOGO

PRÓLOGO DE DOUG LIPP fernando anzures es un maestro del story-telling y ha capturado “EL GENIO DE LA BOTELLA” con su libro fuera de servicio. como es su estilo habitual, fernando combina su contenido con una manera única y una forma provocadora, así logra que su mensaje sea al mismo tiempo INTERESANTE Y ENTRETENIDO. Cada vez que tengo la oportunidad de escuchar a Fernando dar una de sus vibrantes conferencias repletas de miles de personas, yo me lleno de aprendizaje y mejor aún, me llevo ese aprendizaje para aplicar en mi trabajo. Ahora terminando de leer su tercer libro, puedo decir que su talento al escribir, es igual de valioso que su talento dando conferencias.

en las mejores organizaciones del mundo. Yo aprendí mucho de esto hace algunos años durante mi carrera en The Walt Disney Company. Walt Disney le aconsejaba a sus líderes: “jamás se duerman en los laureles”. En otras palabras, jamás bajen la guardia y se relajen porque cuando esto sucede, se vuelven más lentos y la competencia los va a rebasar.

Ustedes, lectores, tengan por seguro que al leer Fuera de Servicio, se encontrarán con una “mina de conocimiento”, llena de tantas gemas de liderazgo y aprendizaje profundo de servicio al cliente, que no sabrán cuál tomar primero.

Uno de los temas que más me impresionó al leer Fuera de Servicio, es el hábil manejo que Fernando le da a la cultura organizacional. Él se mete de una forma directa y sin darle vueltas a los componentes críticos que hacen exitosa una cultura organizacional, así como la forma en que estas se desarrollan y se mantienen. Hoy en día, muchos líderes no entienden que la cultura organizacional ya no es solo un tema local sino un tema que ha trascendido fronteras y que las empresas, tanto nacionales como internacionales, deben abandonar los malos hábitos: la ignorancia y la arrogancia.

La forma en que Fernando aborda “su modelo cíclico para un proceso cíclico”, es un análisis brillante de lo que, sin duda,

detona el éxito trabajando con

líderes y equipos de trabajo

Fuera de servicio Prólogo

La experiencia global de Fernando en Coca-Cola, Red Bull y demás empresas globales le dan un asiento en la primera fila para convertirse en un buen observador y un crítico con validez para opinar acerca de la forma en que las guerras culturales pueden y deben de ser ganadas y también la forma que, mal aplicadas, pueden ser perdidas.

SI AL PRESIDENTE NO LE IMPORTA,

al empleado del mostrador tampoco le importará

“

“

Sin duda, la frase más provocadora que encontré en el libro fue:

Esto me recuerda también el estilo de liderazgo de Walt Disney que, si bien nunca tuve la oportunidad de trabajar con él directamente durante mi trayectoria en The Walt Disney Company, muchos de mis jefes sí lo hicieron y yo aprendí muchas lecciones invaluables de liderazgo y servicio al cliente directamente de ellos. Ellos me contaban cómo Walt visitaba los parques con mucha frecuencia para poder conversar con los limpiadores del parque, con el personal

de mantenimiento, con los guardias de seguridad y lo hacía en medio de la noche porque en sus propias palabras decía: “yo tomo información de cualquier persona que me pueda dar una buena idea de cómo puedo hacer este lugar (Disney) un lugar mejor”. Walt no dejaba que su ego lo alejara de recibir esta información de cualquier empleado. “Yo tomo información de cualquier persona”- decía. Mejor aún, todos los empleados de cualquier nivel se sentían muy cómodos conversando con él. Así que te preguntaré: ¿tus empleados se sentirían libres y confiarían en ti tanto para contarte sus ideas para mejorar tu operación? El libro de Fernando te dará ideas de cómo generar este nivel de confianza e interacción con tus equipos de trabajo (Factor H, como él lo llama).

Fuera de servicio Prólogo

doug lipp

presidente, ceo, douglipp.com, speaker, consultor y autor de disney u entrenador online de leadershipmagic.co (inglés y español) ex director de entrenamiento en disney university training team en walt disney studios

En resumen, Fernando no es un conferencista más tratando de lanzar un libro de liderazgo y servicio, Fernando es un líder que ha trabajado en el frente de batalla de empresas globales, ha manejado las riendas de empresas valoradas por sus experiencias y ha asesorado a muchas más, por lo que su punto de vista tiene “acción en las palabras” y, por ende, observaciones en tiempo real. Su forma de hablar y de escribir merecen la pena de escucharlo y leerlo. Yo lo he escuchado y soy un mejor líder gracias a él.

Fuera de servicio Prólogo

¡Los invito a que se sumerjan en estas páginas en las que, estoy seguro, quedarán sorprendidos por el número de stickers amarillos que pondrán alrededor del libro!

¡BUENA SUERTE!

y disfruten la lectura.

INTRODUCCIÓN

MÁS QUE UN MODELO, UN MODO DE PENSAR

Fuera de servicio Introducción

“

“

LA PANDEMIA DEL SIGLO XXI

(Y ACTUAR)

Te levantas a las 6:30 de la mañana. Tienes pagos pendientes que te aparecen uno tras otro en la alarma de tu celular.

Tratas de ponerte al tanto mientras desayunas a medias y finalmente sales de casa a eso de las 8:00 am para llegar a la oficina a las 9. Pasas mínimo dos horas leyendo cientos de correos, de los cuales el 70% son absolutamente irrelevantes, pero te hicieron interactuar entre el correo y tus redes por lo menos 90 minutos. Después, tienes una reunión que debe durar dos horas pero acaba durando tres. Sin darte cuenta, ya tienes hambre y sales por una merecida comida. Regresas a las 3 o 3:30 y te encuentras con que algo que no debía haber pasado, pasó. Te demoras mínimo dos horas arreglando el problema y eso, en caso de que lo logres arreglar. Para ese punto, ya se hizo de noche y la mayoría se fue a descansar. Solo ahí, por primera vez, tienes tiempo para pensar e idear estrategias que te permitan vender más y tener más clientes fieles a tu empresa. Pero, ¿qué tanto puedes pensar después de un día como este? Después de esforzarte por un par de minutos, regresas, procastinas media hora más y finalmente, te das por vencido y regresas a casa. Mañana será el día en que pienses en la bendita estrategia.

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¿ALGO DE ESTO SUENA CONOCIDO?

Si tu respuesta es sí, no te preocupes. Probablemente, a todos nos resulte parecida de una u otra forma esta rutina. Yo entiendo que en el mundo existen cientos de miles de profesiones y maneras de ganarse la vida, pero en casi todas ellas están involucradas actividades como despertarse temprano, ir a trabajar, dedicar gran parte de tu día a ello y, de alguna manera, contar con menos tiempo para hacer las cosas que uno quisiera hacer. A eso, súmenle las redes sociales, el WhatsApp y las selfies a las que nos hemos vuelto adictos, y lo que tenemos es una pandemia.

¡EL TIEMPO ! SE NOS ESTÁ ACABANDO

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Fuera de servicio

Introducción

DE UN LIBRO A UN MODELO

“

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PRÁCTICO

mi objetivo es hacer de este un libro práctico, fácil de entender, aplicar y, sobre todo, que detone en cada uno de ustedes la necesidad de valorar a los clientes y esforzarse por mejorar las relaciones con ellos. Para lograrlo, diseñé un modelo que resume lo que veremos a lo largo de este libro. O bueno, en realidad es al contrario, pues se trata de una explicación del modelo. Un modelo al que llamo

SEMM Service Marketing Model o Modelo de servicio basado en marketing.

UN MODO DE PENSAR

Más que un modelo, lo que quiero hacerte entender es algo muy sencillo:

las empresas que sobrevivan en el futuro serán aquellas que sepan

hacer de sus clientes el eje de todos los esfuerzos organizacionales. No hay más, no hay manera de alejarse de esta resultante. Aprendamos de casos como el de Pizza Hut en Lima, que cerró sus sucursales por falta de higiene y cuya evidencia fue posteada en redes sociales. O el reciente caso de los centros comerciales de Santa Cruz en Bolivia que decidieron abrir el mismo día de un paro general y fueron juzgados por sus clientes, quienes bombardearon sus redes sociales con repudio y crítica. 16

Fuera de servicio

Introducción

UN MODELO QUE PARTA DE TU

ACTITUD De nada va a servir el modelo si no parte de la verdadera creencia interior que los clientes son el elemento más importante de cualquier empresa y que se debe hacer todo lo posible por mejorar constantemente la manera en que estos clientes se relacionen con la misma. Espero que al finalizar este libro creas firmemente en ambas cosas porque no hay modelo que funcione sin que tú estés convencido de querer servir.

Para desarrollar una experiencia de servicio excepcional, es importante no solo aplicar el modelo, sino cambiar nuestra manera de pensar. Idealmente, deberíamos llegar a estar tan habituados que, para tomar cualquier decisión empresarial, nos preguntemos:

¿cómo afecta esto a mis clientes? ¿cómo podría mejorar este impacto y la relación que hoy tengo con él?

Fuera de servicio Introducción

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PRIMERA REGLA PARA SERVIR:

“

“

“MUÉVETE – ACTÚA”

de nada sirve creer en la importancia de los clientes si no hacemos algo para mejorar nuestra relación con ellos. Entonces, la recomendación es que una vez leas el libro, actúes. ¡Deja de diseñar planes y estrategias que no vas a ejecutar después!. Hazlo rápido, hazlo lento, hazlo a tu propio ritmo, pero ¡hazlo! No mejorarás el servicio si no haces nada después de leer este libro. Lo cierto es que si deseas mejorar la experiencia, debes trabajar continuamente para lograrlo.

EL INJUSTO MUNDO DE LOS

INTANGIBLES El servicio es un elemento que siempre se podrá mejorar, es decir, nunca dejarás de enfrentarte a esa guerra interminable en la que todos los días surgen nuevos campos de batalla. Una guerra sin fin, pero con batallas que podemos pelear y que, seguramente, nos traerán grandes resultados y satisfacciones al ganarlas. Es así de simple: por más que mejoremos la experiencia de nuestros clientes, siempre habrá espacio para hacerlo incluso mejor, pues los esfuerzos

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para crear una verdadera experiencia de servicio son un proceso cíclico que no tiene fin pero sí un principio. Así que la recomendación es que des ese primer paso, que vayas de la palabra a la acción, que diseñes estrategias grandes o pequeñas, ambiciosas o realistas, que cambien radicalmente tu negocio o que le ajusten algunas partes, pero que sean estrategias que acaben en la tienda, en la calle o en donde sea que compite tu negocio. Fuera de servicio

Introducción

Como veremos a continuación, este modelo está diseñado más como una guía que como una camisa de fuerza. Traté de incluir los elementos que, según mi investigación y experiencia, debes tener en cuenta a la hora de entender a tu cliente y hacer cosas para mejorar tu relación con él, ella y ellos. Sin embargo, el modelo no deja de ser un lindo dibujo impreso masivamente en un libro si no hay acción.

Solo tú puedes convertir este dibujo en algo trascendental, en algo que genere un verdadero cambio e impacto en tu empresa y, esperemos que en general, en tu prosperidad.

UN MODELO CÍCLICO PARA UN

PROCESO CÍCLICO Como ya lo dije, el servicio al cliente es un proceso en constante evolución. Aunque a lo largo del libro veremos a mayor profundidad los motivos que generan este paradigma de cambio constante, por ahora es importante entender dos cosas:

Fuera de servicio Introducción

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1.

EL SERVICIO ES UN ELEMENTO INTANGIBLE QUE CADA PERSONA GENERA EN SU CABEZA DE ACUERDO A UNA INNUMERABLE CANTIDAD DE VARIABLES. Por más que queramos estandarizar todos y cada uno de nuestros procesos, todas y cada una de nuestras sucursales, todos y cada uno de nuestros puntos de contacto, lo cierto es que cada uno de nuestros clientes tendrá una experiencia única al relacionarse con la empresa. Es así de simple, en el mundo no hay ninguna persona que viva y sienta exactamente igual a otra, por lo que ninguna tendrá las mismas experiencias. ¡Increíble!, ¿no? Pero es así. Piensa en una película que te guste mucho.

¿por qué si para ti es increíble, no lo es para los demás?

2.

Por estas épocas, está de moda una película de dibujos animados llamada Coco, la cual ilustra muy bien las creencias y tradiciones de la cultura mexicana frente al proceso de la muerte. Disney lo aborda desde un punto de vista muy emocional y tal vez esta es una de las razones por las que ha recibido una enorme taquilla y muy buena crítica. Sin

embargo, existe un gran porcentaje de personas a las que no les gustó (detractores), pues sienten que no es la esencia de Disney y que no debieron hacer una película que destacara tanto a México. ¿Ven? Estamos hablando de la misma película proyectada frente a diferentes personas. ¿Quién tiene la razón? Todos, Disney deberá tener la capacidad de escuchar a promotores (gente que apoyó la película), detractores (gente a la que no le gustó), ya que así pueden entender un intangible. Ahora, las personas están en un proceso de cambio constante, no solo físico (nadie puede detener el proceso de envejecimiento natural), sino mental. ¿O acaso tu comportamiento hoy es igual al de hace diez, cinco o dos años? El hecho es que el servicio se crea en la cabeza de cada uno de nosotros y, como nosotros estamos en un proceso constante de cambio, evidentemente nuestras percepciones de servicio están cambiando a la par con nosotros de manera inevitable.

TODOS NOS ACOSTUMBRAMOS A LAS COSAS QUE NOS CAUSAN PLACER, TRANSFORMANDO GUSTOS EN NECESIDADES MUY RÁPIDAMENTE. Esto hace que cualquier esfuerzo que se realice para satisfacer a un cliente, pronto se convierta en un mínimo requerido para que este siga comprando. Piénsenlo así: hace 20 años, la posibilidad de agilizar digitalmente el complejo proceso de check-in para viajar en una aerolínea era un verdadero placer para los clientes de las pocas empresas que

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ofrecían el servicio. Hoy en día, desconfiaríamos de cualquier empresa en la industria aeronáutica que no ofreciera esa posibilidad. Este fenómeno hace que los estándares de servicio sobre los cuales nos miden los clientes, estén en constante evolución. En palabras sencillas: ese elemento con el que maravillamos a nuestros clientes hoy, mañana será algo Fuera de servicio

Introducción

indispensable de ofrecer si queremos, al menos, ser competitivos. Estos dos fenómenos son los que, en parte, generan la constante evolución de lo que todos consideramos buen y mal servicio al cliente, haciendo que los esfuerzos por prestar un buen servicio siempre se vean eclipsados por la necesidad de hacer de estos esfuerzos un proceso cíclico de volver a em-

pezar de cero, de sacar ese elemento nuevo que eventualmente se convertirá en indispensable. Esta realidad es la que da vida al diseño y a la manera de entender este modelo, el cual fue diseñado como cíclico, que muestra las diferentes etapas lógicas que debemos seguir para darle un método a ese esfuerzo constante por prestar el mejor servicio.

PELEMOS UNA CEBOLLA PERO

“

el modelo está diseñado para funcionar como una cebolla, pero a la inversa, es decir, siempre debemos partir del centro y, una vez se completen las actividades sugeridas, se continúa a la siguiente capa o etapa. Esto se debe a que el resultante de las actividades del centro siempre serán un insumo necesario para poder desarrollar la siguiente etapa. Así como una cebolla, se debe ir capa por capa , analizando y ejecutando el modelo propuesto.

el hecho de que logremos llegar a la capa superior no quiere decir que ya hemos alcanzado un excelente servicio y nos podemos dormir en los laureles.

A continuación, veremos rápidamente qué compone cada una de estas capas y por qué las mismas son importantes para el desarrollo de una verdadera experiencia de servicio excepcional. Sin embargo, es importante tener en cuenta un elemento adicional del modelo. El hecho de que el servicio y, sobre todo, la manera en la que lo perciben nuestros

clientes esté en constante evolución, nos obliga a que una vez lleguemos a la capa superior del modelo, debamos reiniciar el proceso, empezando de nuevo por el núcleo: los clientes y la manera en la que ellos han cambiado en el tiempo.

Fuera de servicio Introducción

“

AL REVÉS

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LOS 6 PASOS DEL

SEMM

6

el cliente, la situación, el factor humano, la identificación, la implementación, la medición y la mejora.

Estas son las seis capas del modelo, los seis pasos que debemos analizar si queremos construir relaciones duraderas y beneficiosas con nuestros clientes por medio de experiencias de servicio excepcionales. A simple vista, estas etapas no difieren mucho de lo propuesto en otros modelos de negocio similares; después de todo, siguen un patrón lógico: conocer la información, analizar la situación actual, diseñar maneras de mejorar la situación actual, implementar esos diseños y medir los resultados de nuestras acciones.

Sin embargo, lo novedoso de este modelo radica en que, a lo largo de las diferentes etapas, nos ayuda a cuestionar elementos que tal vez no habíamos considerado antes, y nos permite entender la empresa, no desde nuestra perspectiva diaria, interna y muy probablemente sesgada, sino desde los ojos de aquellas personas en las que radica el verdadero éxito: los clientes.

Fuera de servicio

Introducción

6

PASO A PASITO, ENTENDIENDO LOS

ELEMENTOS LOS CLIENTES

son el eje del modelo porque conocer verdaderamente quiénes son, entender la manera en que estos se relacionan con la empresa, las marcas y los productos y servicios que esta ofrece es el punto de partida para mejorar cualquier experiencia de servicio. Después de todo, ¿cómo vamos a mejorar su experiencia si no sabemos quiénes son y qué quieren nuestros clientes? Comienza siempre por los clientes y podrás asegurar un negocio de largo plazo. Esta premisa parece tan sencilla que, cuando la leas, pensarás inmediatamente “es obvio” pero si es tan obvio, ¿por qué la industria aeronáutica sufre tantos reclamos por parte de los clientes? ¿Por qué la banca, las aseguradoras, los hospitales, los servicios públicos y las telecomunicaciones tienen una nota tan baja en la percepción de sus clientes? ¿No será que no hemos terminado de entender qué significa comenzar por los clientes? Entender desde cómo segmentarlos hasta el proceso de comunicación y atención a cada segmento, desde la masificación de procesos hasta la personalización de servicios. Todo influye en el entendimiento del cliente y para eso toda, absolutamente toda la organización tiene que tener un entendimiento y una sincronía acerca de que no hay persona más importante que el cliente.

Fuera de servicio Introducción

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LA SITUACIÓN: una vez sepamos quiénes son nuestros clientes y tengamos una segmentación efectiva que nos permita distinguirlos los unos de los otros, debemos entender verdaderamente: ¿Cómo son sus experiencias de servicio en la actualidad?, ¿qué nivel de cumplimiento tenemos vs nuestra promesa de valor?, ¿qué nivel de satisfacción tiene a lo largo de todo su recorrido por mi negocio (on y off line)?, ¿qué actitud tiene cuando ingresa a tu negocio?, ¿cuál es el contexto por el que atraviesa para comenzar su inte-

racción con mi empresa/marca/producto/servicio? Entender la situación ayudará a decodificar problemas, a facilitar el proceso de atención, venta y satisfacción. Recuerda: no queremos generar una transacción sino un cliente recurrente. Si entendemos la situación, modulamos la conversación.

EL FACTOR HUMANO: aunque la inteligencia artificial está avanzando a pasos agigantados y está llamada a revolucionar el mundo de la experiencia del cliente en los años venideros, junto con la realidad aumentada y, en general, con toda la tecnología disponible, el factor h siempre será imprescindible. Lo cierto es que hoy en día la gran mayoría de interacciones entre un cliente y una empresa suceden entre dos o más seres humanos (incluso cuando estemos hablando de relaciones B2B). Entonces, es importante entender de qué manera afecta el comportamiento de los trabajadores la experiencia de un cliente. El factor H es quizás uno de los elementos más importantes de este libro y es el que le da continuidad a mis creencias y teorías alrededor del word of mouth, porque la tecnología nos

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puede ayudar a parecer pero jamás podrá ser, mientras que las relaciones humanas son las que generan una recomendación genuina. Es el factor H (factor humano) el que asegura o acaba una futura relación entre un cliente potencial y tu empresa. Recuerda: la gente juzga una marca, producto o servicio por la persona con la que interactúa cuando realiza una exploración o transacción. Por eso, el factor H es quizás uno de los factores más críticos que analizaremos en nuestro modelo. Fuera de servicio

Introducción

LA IDENTIFICACIÓN: Conociendo a nuestros clientes, entendiendo su experiencia actual y dimensionando el impacto que los seres humanos que trabajan en la empresa tienen en esa experiencia, puedo empezar a identificar múltiples oportunidades de mejora.

LA IMPLEMENTACIÓN: hay un viejo refrán popular que dice: “el papel lo aguanta todo”. y, según mi experiencia, eso siempre es lo que termina sucediendo. No conozco el primer caso en el que un plan escrito haya salido exactamente como se pensó en un principio. Es por esto que el proceso de implementación de nuestras ideas es tan importante, porque nos permite entender qué está funcionando de nuestras estrategias y qué es necesario ajustar, y nos da la posibilidad de hacerlo antes de que sea demasiado tarde. Implementar es actuar rápido, pues una de las principales áreas de oportunidad de las empresas actuales es la lentitud con la que se mueven. Tengo la fortuna de trabajar como consultor con al menos 30 empresas al año por todo el continente y es increíble

cómo un común denominador de casi todas ellas es que “aquí todo es lento”. Salir y tomar decisiones toma tiempo. Entiendo que es un proceso que involucra a muchas personas de la organización y que, entre más compleja y grande sea la empresa, más complejos y demorados serán los procesos, pero velocidad al mercado ya no es una opción. Creo más en las tiendas muestra, en las pruebas control, pruebas piloto o mercados controlados, algo que te demuestre que eres capaz de aterrizar lo planeado porque hasta que algo no esté en el mercado, no puedes validar o garantizar que verdaderamente funciona o no.

LA MEDICIÓN Y MEJORA: Una vez superada la etapa de implementación, se deben tener métodos y procesos que permitan medir el impacto de nuestras acciones en la experiencia de los clientes y su satisfacción con la empresa. Dice una frase muy podeFuera de servicio Introducción

rosa que lo que no se mide, no se puede replicar. De estas mediciones, se pueden derivar nuevas oportunidades y ajustes al procesos, los cúales serán de gran beneficio una vez este se deba iniciar de nuevo. 25

CÁMBIATE DE LENTES ANTES QUE CAMBIES DE CLIENTES

Para lograr desarrollar estas etapas es importante cambiar la manera en la que entendemos y analizamos las empresas en la actualidad. La gran mayoría de empresas suelen organizarse internamente por silos. Esto les permite alcanzar una mayor eficiencia al facilitar y fomentar la especialización de las personas, herramientas y procesos. En la mayoría de empresas, solemos tener un área de ventas, producción, contabilidad, distribución, recursos humanos, mercadeo y un largo etcétera.

Aunque evidentemente el esfuerzo acumulado de estos silos son los que al final constituyen una empresa, para el caso del servicio y la experiencia del cliente es un error ver a la organización como un cúmulo de silos independientes. Este es el motivo por el cual el modelo es esférico, puesto que al realizar la ejecución del mismo se debe tener en cuenta a la organización como un conjunto, no a los diferentes silos que la componen.

recuerda que en el caso de servicio es el cliente el que mete los goles, mientras que toda la organización trabaja para que así suceda. 26

Fuera de servicio

Introducción

ES TU P… NO EL MÍO A mí como cliente no me importa que el vendedor que me convenció de comprar un producto que llega todos los meses a mi casa sea quien deba avisar al área de contabilidad para que ellos impriman y envíen mi factura, que la autorización para la entrega del producto deba venir de alguien en finanzas que confirme el pago, que el área de distribución sea la encargada de entregarme el producto o que el área de servicio sea quien deba recibir mi llamada furiosa cuando el producto no llega en la fecha estipulada. En cambio, sí me importa que el vendedor me dé información verídica al

momento de la compra y que el producto cumpla con su promesa de valor. Me importa que la factura llegue siempre a tiempo y que cuente con formas de pago que se acomoden a mi estilo de vida y tiempo disponible para pagarlas, que el producto llegue siempre en la fecha que me prometieron que llegaría y que, si por alguna razón del destino esto no sucede y debo llamar a averiguar qué pasó con mi producto, la persona que me conteste esté enterada de lo acontecido y me dé una explicación certera y real de lo que sucedió y cuándo puedo esperar recibirlo.

¿ven la diferencia?

PONIÉNDOLE ATENCIÓN A LO QUE VERDADERAMENTE IMPORTA En las primeras y la última etapa del modelo se deben realizar análisis transversales que miren a la empresa desde la óptica del cliente e identifiquen los elementos de esa visión que no están funcionando bien o podrían funcionar mejor. No importa las áreas de la empresa que se vean afectadas, lo que importa es la manera en la cual esas áreas afectan la experiencia del cliente. Como pueden ver, en las etapas de identificación e implementación se distinguen cuatro categorías, las cuales no responden a la distribución interna de ninguna compañía sino a cuatro elementos que afectan transversalmente la manera en que un cliente percibe la compañía. Estos elementos son:

EL PRODUCTO: lo que sea que venda la empresa El producto tiene que ver con aquel bien (tangible o intangible) que está comprando mi cliente, ya sea que el carro sea de buena calidad, que el hotel permita un buen descanso, que la

red social me presente contenido relevante de manera constante o que la app funcione y haga lo que prometió hacer cuando la descargué.

LA EXPERIENCIA: aunque se discutirá más a profundidad, la experiencia tiene que ver con la respuesta cognitiva (LA MANERA EN QUE VEMOS Y SENTIMOS TODAS NUESTRAS INTERACCIONES CON LA EMPRESA).

Hace poco tiempo fui a un recorrido de tiendas experienciales como parte de un entrenamiento de servicio al cliente, visité las tiendas de Coca-Cola, M&M, Crayola y Nike Town y me encontré con un factor común: todos los ele-

mentos de la tienda comunican algo en todo momento, invitan a sentir, oler, percibir, interactuar con el entorno y, por supuesto, el servicio hace parte de la experiencia (veremos ejemplos detallados más adelante en el libro).

PROCESOS / HERRAMIENTAS: este elemento tiene que ver con los procesos que tenemos diseñados para interactuar con los clientes y las herramientas que estos procesos demandan. Si trabajo en un banco, de nada me sirve tener una plataforma para hacer trámites digitales, si la mayoría de veces los trámites que realizan mis clientes no funcionan y de todas maneras la gran mayoría de ellos no lo saben usar. Los procesos y herramientas requieren de un previo diseño de servi-

cio, ya que de nada te sirve tener un Lamborghini si no existen avenidas en donde este pueda correr. De la misma forma, los procesos y herramientas requieren entrenamiento del personal, ya que la computadora más avanzada, sin el entrenamiento requerido es simplemente inútil.

DATA / INFORMACIÓN: tiene que ver con la data que podamos recolectar acerca de nuestros clientes y la manera en que se relacionan con la empresa.

Básicamente, se busca diseñar una manera de encontrar esa data, capturarla y después lograr hacer algo beneficioso con la información que esta nos provea.

Estos cuatro elementos son aquellos que pueden afectar la relación de un cliente con una empresa, pero dependiendo de la realidad específica de cada empresa, uno u otro de estos elementos pueden cobrar más relevancia. Por ejemplo, una compañía que produzca fuegos pirotécnicos quizás deba poner más atención a sus productos para evitar dañar la relación con sus clientes (dudo que si alguien se quema con un producto vuelva a comprarle a la compañía), mientras que para una empresa que se dedica a vender muebles, tal vez sean más importantes los procesos y herramientas que permitan entregar esos muebles en la fecha y hora acordada con el cliente.

Fuera de servicio Introducción

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ESTAS NO SON LAS INSTRUCCIONES PARA CONSTRUIR UN LEGO el modelo presenta ciertos pasos o elementos que se deben considerar a la hora de desarrollar experiencias de servicio excepcionales. Esto, con el objetivo de que hagas las preguntas correctas, no de dar una serie de instrucciones precisas en cuanto a cómo lograrlo. Lo diseñé de esta manera, siendo consciente de que cada empresa, de acuerdo a su entorno competitivo, sus recursos disponibles, clientes y cultura corporativa, tendrá que ajustar el modelo a su realidad.

Así que no busques en el modelo un set de instrucciones secuenciales que te permitan tener un mejor servicio. En cambio, usa el modelo como el mapa de un proceso que dependerá enteramente de la realidad en la que se encuentre tu empresa u organización.

SERVICE IGNITERS Buscando justamente que el modelo sea adaptable y accionable, decidí incluir unos elementos que llamo “Service igniters”. Estos no son otra cosa que una acción, estrategia o entregable que deberías tener al momento de finalizar una etapa. Piénsalos como un pequeño recordatorio que te permita saber que vas siguiendo el mapa por el camino correcto.

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Estos “service igniters” te permitirán utilizar el modelo más eficientemente y, ojalá, alcanzar resultados más rápidos. Después de todo, tengo claro que solo hay un elemento que todos los que me estén leyendo comparten, y ese es que… ¡Se les está acabando el tiempo!

Fuera de servicio

Introducción

UNA VEZ ENTENDIDO EL MODELO Y SUS PARTES, ACERQUÉMONOS AL MARAVILLOSO MUNDO DEL

SERVICIO AL CLIENTE.

MEDICIÓN Y MEJORA IMPLEMENTACIÓN PRODUCTO

IDENTIFICACIÓN

EXPERIENCIA

FACTOR H

SITUACIÓN

EL CLIENTE

PROCESOS - HERRAMIENTAS

EL CLIENTE »» Identificación de los clientes. »» Cálculo de “Social Customer Lifetime Value” de los clientes. »» Recopilar y utilizar información personal de los clientes y sus usos y hábitos. »» Segmentación de clientes según información recolectada.

SITUACIÓN »» Identificación de empresas con ofertas similares – tanto competencia como otras industrias y creación de benchmark. »» Análisis de puntos de contacto actuales y mapeo de customer journey, metodología PIME (producto, interacción, mensaje y escenario) - Para todos los segmentos de clientes. »» Generación de estudio “Happiness Factor”, identificando puntos de placer y dolor de cada touch point. »» Selección de metodología para mapeo de experiencia actual. »» Mapeo de las experiencias según segmentación de clientes.

FACTOR H »» Análisis del impacto del Factor H en los Journeys mapeados. »» Análisis de elementos culturales (internos-externos) y de entorno. »»  Diseño de proceso de reclutamiento y entrenamiento según necesidades identificadas. »» Balance en el entrenamiento técnico-teórico.

DATA - INFORMACIÓN

Service igniters: Segmentación de clientes. Selección de metodología para calcular Social Customer Lifetime Value.

Service igniters: Selección de metodología y herramientas para mapeo de experiencias. Creación de mapa Customer Journey por cluster de cliente.

Service igniters: Plan estratégico del factor H. Inventario de empleados involucrados en los Customer Journeys por cluster de cliente.

IDENTIFICACIÓN »» Definición de áreas de oportunidad para la mejora de la experiencia. »» Diseño de estrategias de implementación de objetivos propuestos. IDENTIFICACIÓN - PRODUCTO »» Análisis de oportunidades de mejora al producto, según las necesidades de cada cluster de cliente identificadas.

Service igniters: Cronograma estratégico de ajustes al producto.

IDENTIFICACIÓN - EXPERIENCIA »» Identificación de elementos insatisfactorios en el Customer Journey, según resultados del happiness factor. »» Diseño de soluciones a elementos identificados. »» Pruebas piloto para probar las soluciones diseñadas. »» Inventario de áreas de la empresa involucradas en los cambios. IDENTIFICACIÓN - DATA E INFORMACIÓN »» Determinación de necesidades de información. »» Diseño de metodologías de recolección y análisis. »» Diseño de cronograma de implementación. IDENTIFICACIÓN - PROCESO Y HERRAMIENTAS »» Inventario de procesos y herramientas utilizadas durante los Customer Journeys para cada cluster de clientes. »» Identificación de oportunidades de mejora en herramientas y procesos. »»  Diseño o adquisición de herramientas y procesos identificados.

IMPLEMENTACIÓN »» Diseño de estrategias de implementación a mejora de la experiencia según oportunidades identificadas. »» Seguimiento al proceso de implementación para ajustarlo según los resultados obtenidos. »»  Análisis de la implantación estratégica, según las cuatro áreas observadas en la fase anterior.

MEDICIÓN Y MEJORA »» Determinación de indicadores y metodologías para su recolección. »» Establecimiento de rutinas de revisión. »» Creación de consumer panel - Herramienta para comunicación bidirecciónal (cliente / empresa). »» Re-ejecución del modelo en un periodo de 2 a 4 años.

Service igniters: Estrategia de implementación.

Service igniters: Data culture plan.

Service igniters: Plan estratégico de mejora. Diseño de pruebas piloto.

Service igniters: Estrategias bien desarrolladas para aprovechar las oportunidades identificadas en la etapa anterior. Implementación de las estrategias y ajustes a las mismas según su desempeño real.

Service igniters: Definición de indicadores a medir. Determinación de herramientas y procesos para medir los indicadores. Definición de rutinas de revisión de indicadores.

EL CLIENTE

CAPÍTULO LOS CLIENTES EN EL FOCO DE ATENCIÓN

1

SERVICIO EN

MICROONDAS Hace no muchos años, una pequeña cafetería abrió cerca de la antigua oficina de la empresa. Estaba localizada en una de las áreas de mayor concentración de oficinas en Bogotá, por lo que a primera vista, cualquiera hubiera creído que tenía un futuro prometedor. Después de todo, la mayoría de nosotros necesitamos de una inyección energética en forma de cafeína a diario y, en una zona de oficinas, deberían existir clientes potenciales en abundancia. Aunque no era nada del otro mundo (en términos de decoración o tamaño), la cafetería tenía un café decente y al portafolio se sumaban unos cuantos panes, refrescos y papitas. Este negocio lo atendían dos señoras de mediana edad que, por su rol y dedicación, asumo que eran también las dueñas del negocio. Una de ellas se especializaba en hacer el café y tal vez por eso no era la de la sonrisa más amplia ni cálida en su atención, mientras que la otra, por el contrario, era más amable y atenta.

eran un equipo en el que

se complementaban. Fuera de servicio Capítulo 1

en resumen,

era una cafetería promedio con un buen café y un servicio bastante regular, pero de la noche a la mañana, comenzaron a recibir mucha gente, lo que llamó mi atención (y no, no era porque ofrecieran un servicio WOW). Así que me puse a observar y noté que un elemento que distinguía a su cafetería de ofertas similares en la cercanía fue que ofrecían un servicio adicional:

calentar los almuerzos de las personas en microondas por 500 pesos (algo así como 25 centavos de dólar). Como en toda Latinoamérica, en Colombia, la mayoría de trabajadores suelen preparar almuerzo en sus casas la noche anterior o de madrugada, y llevarlo a la oficina. Esta pequeña idea resultó ser un éxito. No sé si las señoras se sentaron a analizar la competencia a sus alrededores o si en cambio fue una simple idea que se les ocurrió y les salió bien (me inclino más por esta razón), pero lo cierto es que resultaron siendo la única cafetería que ofrecía ese servicio a la redonda.

35

Como les explicaba anteriormente, esto causó

un fenómeno intere-

sante: a lo largo del día, a la cafetería entraban muchos compradores, pero pocos compraban café y productos, y la mayoría de los que sí lo hacían, los compraban para llevar. De hecho, ahora que lo pienso, era raro encontrarse con personas que en realidad se estuvieran tomando un café dentro del local. En cambio, cerca de la hora de almuerzo, la cafetería se llenaba increíblemente, llegando a tener filas de hasta 20 personas en un momento dado. Como se podrán imaginar, la gran mayoría de estas 20 personas compraban poco café a esa hora, ya que lo que realmente querían era calentar su almuerzo, un proceso que podía demorarse un poco, pues las señoras solo contaban con tres microondas. Sin embargo, una alta proporción de las personas que calentaban su almuerzo, también realizaban compras adicionales complementarias como un chocolate de postre, una bebida para acompañar o un snack, pero en la mayoría de las ocasiones, eran compras que podían duplicar o triplicar el valor que pagaban por una simple recalentada del almuerzo (pasando de 500 pesos a unos 1500 o 2000), es decir, sus indicadores de cheque promedio pasaban con notas altas.

Otro elemento interesante del fenómeno tenía que ver con la frecuencia de visita. Sin darse cuenta, las señoras estaban moviendo una variable muy importante en la consolidación de clientes (hacer que estos estos las visitaran con la mayor frecuencia posible). Gran parte de las personas que calentaban su almuerzo, visitaban la tienda todos los días de la semana hábil, así que lograron clientes cautivos y frecuentes que incrementaron el cheque promedio.

¡WOW!

¡qué gurús del marketing estas señoras! Así, la cafetería prosperó por muchos meses. El mensaje del servicio que ofrecían fue pasando entre los oficinistas del sector y de esta manera, la cantidad de gente que iba a calentar su almuerzo fue creciendo paulatinamente. Ahora, con la variable voz a voz sumada a todo lo anterior,

¡ marketing integral ! esta tiendita estaba dándonos una lección de

QUIEN TIENE TIENDA…. QUE NO QUITE EL MICROONDAS

Eventualmente, con la expansión del boca a boca, en plena hora pico de la comida, no era raro encontrarse con filas de 35 o incluso 40 personas en el lugar. Esto comenzó a provocar que el espacio físico de la cafetería resultara insuficiente y que algunas personas tuvieran que hacer filas de hasta 30 minutos para calentar su almuerzo. Con el tiempo gastado en la fila, la gente dejó de comprar productos complementarios e incluso se ponían de mal humor cuando les tocaba pagarle a las señoras.

“

Asustadas y enojadas por la disminución de la venta de café y de los otros productos, sumado al caos que se estaba generando, y pensando que semejante desorden ahuyentaría a las personas que querían venir a tomarse un café, las señoras tomaron una brillante decisión:

DEJAR DE OFRECER

A las pocas semanas, el word of mouth se volvió negativo, lo cual deja una gran lección en términos de servicio:

cuando le des algo al cliente que se entienda como tu promesa de valor, no se lo quites nunca más. El resultado, pueden imaginárselo: después de algunos meses, tuvieron que cerrar porque no estaban vendiendo lo suficiente para cubrir sus costos. En total, la cafetería no alcanzó a durar ni dos años.

”

el servicio de re-calentamiento

Fuera de servicio Capítulo 1

37

¿qué hicieron mal estas señoras?

Sinceramente, creo que hoy en día ellas dos aún no saben con claridad qué hizo fracasar su negocio. Puede que la amable culpe a la furiosa por su mala cara con los clientes. Quizás alguna le atribuya la quiebra a la fatídica decisión de dejar de recalentar almuerzos, mientras que la otra opine que debieron conseguir un local más grande en el que las personas se sintieran a gusto quedándose un rato, o bien comprar más microondas y cambiar su modelo de negocio. Pueden echarle la culpa al precio de sus productos, ya sea por alto o por bajo, a

la mala calidad de los proveedores de café, a no tener más platos en el menú, al alto costo del arriendo, la ubicación del local, el surgimiento de un competidor, la mala situación económica y seguramente, también se lo atribuyen a la mala suerte o al gobierno. Lo cierto es que estas señoras cometieron un único pero funesto error:

nunca entendieron quién era su cliente Es más, muy probablemente ni siquiera identificaron quiénes verdaderamente lo eran.

Y, ¿DÓNDE ESTÁ MI CLIENTE? LAS SEÑORAS NO FUERON

CAPACES DE ENTENDER LAS

NECESIDADES DE QUIENES ERAN SUS VERDADEROS CLIENTES.

Pensando que como cafetería se tenían que enfocar en aquellos que se tomaban un café en el local, siempre consideraron que estas personas eran los clientes, aún cuando muchas de ellas solo visitaban la cafetería dos 38

veces por semana. En cambio, aquellos que venían a diario a recalentar su almuerzo les parecían un estorbo que solo les ayudaba a hacer caja. Nunca se sentaron a analizar que en realidad la gran mayoría de sus ventas provenían del gasto acumulado de esas personas que, aunque se gastaban poco, venían todos los días y compraban algo más. No entendieron que más que una de las varias cafeterías de la zona, su negocio en realidad se había convertido en la central de recalentamiento de muchas oficinas y Fuera de servicio

Capítulo 1

que, sin darse cuenta, habían creado

PVU (propuesta de valor única). una

No identificaron que era ese el servicio que hacía que la gente hablara de la cafetería y la recomendara a los conocidos que trabajaban en la zona y tenían la misma necesidad. Nunca consideraron que debían poner el mismo esfuerzo en ofrecerle una buena experiencia al que se iba a tomar un café o comer un pastel, que al que iba a recalentar su almuerzo y regresaba a la oficina. De haberlo hecho así, quizás hubieran podido encontrar la manera de satisfacer las necesidades de todos sus clientes. Puede que en las horas pico hubieran detenido la venta de café y recogido las pocas mesas del local para que entraran más clientes de recalentamiento. Podrían haber comprado dos, tres y hasta cuatro microondas más, para así agilizar el tiempo de espera, con el beneficio agregado de poder atender a más clientes durante las horas pico. Quien sabe, quizás hubieran podido innovar creando un sistema de fidelización por suscripción en el que, por una suma fija mensual, las personas podían recalentar todos sus almuerzos, tenían una fila preferencial en hora pico y disfrutaban de descuentos exclusivos para ellos en toda la tienda, únicamente en horas de menor tráfico. Esto lo hubieran podido hacer sin alejar a los otros clientes, que a pesar de que en ingresos y en frecuencia de visita eran menos relevantes que aquellos que iban a recalentar su comida, también eran una fuente de ingresos para la cafetería.

Fuera de servicio Capítulo 1

Sin embargo, no lo hicieron. Se enfocaron en quienes ellas creían eran sus clientes y despreciaron a quienes en realidad eran críticos para su éxito y crecimiento. No sorprende que se hayan quebrado, como le sucede a muchos negocios que no entienden esas máximas tan importantes en estos días:

¿quién es tu cliente?

¿QUÉ QUIERE TU CLIENTE? Esa es la realidad de muchas empresas, por no decir la gran mayoría. En algunos casos, el error es más evidente que en otros, pero lo cierto es que hoy en día la mayoría no saben realmente quién es su cliente y mucho más importante aún, la manera en que este se relaciona con la compañía y los productos o servicios que esta ofrece. 39

¿cuántas empresas tendrán totalmente identificados los usos que las personas les dan a sus productos o servicios? ¿qué número de presidentes, ceo’s, gerentes, etc. verdaderamente entenderá la manera en que su empresa le genera valor a sus clientes?

¿

¿cuántas empresas podrán sinceramente decir que tienen una segmentación efectiva de sus clientes? y si es así,

?

¿cuántas verdaderamente la utilizan? acaso, ¿cuántos conocen el valor aproximado que puede llegar a comprar un cliente a lo largo de toda su relación con una compañía?

La gran mayoría no tiene la más mínima idea. Y sin embargo, los clientes son, indudablemente, el elemento más importante de cualquier negocio. Es así de simple:

¡si no hay clientes, no hay negocio! ¿No deberíamos entonces enfocar de nuevo nuestros esfuerzos para realmente conocer a los clientes e identificar acciones que les generen verdadero valor? Tal vez si las señoras de la cafetería hubieran dedicado un poco más de tiempo y, sobre todo, atención a conocer a sus clientes y la manera en que estos impactan su compañía o si se hubieran tomado el tiempo de preguntarles, escucharlos y tratar de satisfacerlos, hubieran tomado mejores decisiones y aún hoy tendrían no solo su cafetería sino incluso una que otra más. Si nuestro objetivo es generarle valor a los clientes, sea cual sea la manera en que lo hagamos, siempre debemos 40

entender, en primer lugar, quiénes verdaderamente lo son.

CLIENTES NO TRANSACCIONES, CLIENTES NO COMPRADORES. Es tiempo de buscar clientes, es tiempo de enamorarlos, de estudiarlos, entenderlos y fidelizarlos. Fuera de servicio

Capítulo 1

PARA TI, ¿QUÉ ES UN CLIENTE? Si buscamos en cualquier diccionario, seguramente encontraremos una definición similar a que un cliente es aquella persona o empresa que adquiere un bien o servicioI. Y, en el sentido estricto de la palabra, eso es un cliente: aquella persona que compra un producto o servicio de una empresa, al menos una vez en su vida. Pero es tiempo de desafiar ese significado, porque hoy un cliente es mucho más. Supongamos que tenemos un taller mecánico. A este acude un cliente puntualmente cada 6 meses a hacerle mantenimiento a su carro. Lleva años en esta rutina y aunque cambia el auto y la marca, ¡no cambia de taller! Por otro lado, otro cliente, proveniente de una ciudad lejana, acude por primera vez para hacerle un cambio de aceite urgente a su auto. Es un cliente que, a pesar de que quede satisfecho, muy seguramente nunca más volverá a visitar el lugar. Ahora, imagínense si estas dos personas llegan al taller al mismo tiempo y ambas comentan que necesitan el arreglo rápido. ¿A cuál atiendo primero? Claro, en teoría, lo primero que vas a decir es que todos los clientes son importantes, pero es obvio, ¿cierto? Cualquier persona con algo de lógica priorizaría al cliente regular sobre el visitante pasajero.

Fuera de servicio Capítulo 1

Sin embargo, se extrañarían de ver qué tan común es que esto no suceda. El punto principal se basa en que

NO CONOCEMOS A NUESTROS CLIENTES .

Así que, continuando con los clientes de los autos, llevemos este análisis un poco más allá. ¿Realmente ese visitante fue un cliente de mi taller o fue únicamente un comprador? A mi parecer, una persona que solo realice una transacción en toda su vida con mi empresa no es un cliente, es un comprador. Evidentemente, todos somos compradores en el momento en que decidimos realizar una compra, pero no todos nos convertimos automáticamente en clientes de la empresa a la que le compramos. ¿Si ves? Compradores vs clientes. ¿En cuál te estás enfocando tú? El ejemplo más fácil de este fenómeno está en la industria de los restaurantes. Todos hemos salido furiosos de un restaurante nuevo donde los platos llegan tarde, incompletos, fríos o algo similar, y hemos prometido nunca volver. Está claro que nosotros nunca nos consideraremos clientes de ese restaurante, pero la pregunta es:

para el restaurante, ¿nosotros sí fuimos sus clientes?

41

SATISFACCIÓN QUE SE TRADUCE EN RECURRENCIA, RECURRENCIA QUE SE TRADUCE EN RECOMENDACIÓN: ESO ES UN CLIENTE Una buena manera de describir mi argumento fue con la definición de un colega consultor mexicano llamado Norberto González, quien afirma en uno de sus escritos: “un cliente es aquel individuo u organización que, dada la satisfacción que recibe de un proveedor, le consume de forma recurrente y/o lo recomienda”II. Esa es la diferencia sustancial entre cliente y comprador. un cliente se

crea solo cuando, al menos, logremos que nos recompre por primera vez. Y esto, considerando esa recompra

como la mínima expresión de un cliente, porque hasta entre clientes hay clasificaciones. Es en esta recompra cuando empezamos a generar una verdadera relación con aquella persona o empresa que, evidentemente, encontró valor en el producto o servicio que ofrecíamos.

Después de todo, ¿por qué nos volvería a comprar si este no fue el caso? Al crear un verdadero cliente, este se convierte en un activo intangible de la compañía, así que recuerden: el punto más complejo cuando hablamos de Servicio al Cliente es que trabajamos con intangibles, y un cliente satisfecho y frecuente es un gran activo intangible.

puede que no sea un activo fijo y fácil de cuantificar, pero son, en realidad, LOS ACTIVOS MÁS IMPORTANTES QUE SE PUEDAN LLEGAR A TENER iii .

42

CREA COMPRADORES Y CONVIÉRTELOS EN CLIENTES Es importante hacer una distinción: no estamos hablando de que a partir de mañana ya no le harás caso a los compradores. ¡En lo absoluto! De hecho, aún sabiendo quiénes son nuestros verdaderos clientes, no podemos dejar de enfocarnos en aquellos compradores que quizás solo nos compren una vez y después nos condenen al exilio de la memoria. Después de todo, es en estas interacciones en las que podemos fascinar al comprador y así convertirlo

¡

LA EXPERIENCIA DE UN CLIENTE FIEL QUE NOS HA COMPRADO FELIZMENTE POR AÑOS NO ES IGUAL A LA EXPERIENCIA DE UNA PERSONA QUE NOS CONOCE POR PRIMERA VEZ

LARGA VIDA AL

Fuera de servicio

!

CLIENTE

¿Alguna vez te has puesto a calcular el dinero que te gastas con las empresas en donde compras con mucha frecuencia? ¿No? Pues deberías, porque te aseguro que te espantarías de lo que has generado para ellos. Por ejemplo, supongamos que llevas cinco años con la misma empresa de telecomunicaciones que, como buena empresa de esa industria, suele enfurecerte muchas más veces de las que te sorprende. Capítulo 1

en un cliente. Entonces, es importante entender que no debemos enfocarnos más en el cliente o en el comprador sino en el servicio, que se convertirá en nuestro foco. Lo que debemos hacer, por tanto, es identificar que existe una diferencia entre los dos y en la estrategia de servicio que diseñemos, asegurarnos que esta distinción sea tenida en cuenta. En palabras simples, lo que debes entender es que:

Ahora, tú tienes un plan mensual que te incluye llamadas “ilimitadas”, mensajes de texto y una cantidad específica de gigabytes para navegar. Por ese plan, tú pagas un valor cercano a los USD 30 al mes. Asumamos que la compañía no ha subido el precio del plan desde el inicio de tu relación con la misma. En los cinco años que has estado con ellos, les has comprado 1,800 dolares. 43

bastante,

¿verdad?

Por esa cantidad de dinero, ¿no deberían darte un excelente servicio al cliente? Sinceramente, piensen qué pasaría en el mercado si una empresa de telecomunicaciones lograra desarrollar un servicio en el que tú vieras reflejados esos 1800 dólares durante tus cinco años de relación.

¿acaso no sería la empresa más servicial de la industria? Acepto que he elegido uno de los ejemplos más fáciles para ilustrar mi punto. Después de todo, en la industria de las telecomunicaciones pueden conocer con relativa facilidad el gasto promedio que tendrá un cliente, especialmente si este adquiere un plan. El punto es que, en este ejemplo, la empresa de telecomunicaciones también puede saber con relativa facilidad los datos personales y básicos de su cliente, ya que tiene al menos sus generales: email y dirección de correspondencia. A la vez, conoce sus hábitos de uso y consumo del producto. Por ejemplo, sabe que unas personas nunca utilizan todos los minutos que tienen disponibles para llamar, mientras que a los pocos días de haber iniciado un ciclo de facturación ya han consumido todos los gigabytes de su plan.

Y sin embargo, si fuéramos a nuestra compañía ficticia de telecomunicaciones y les preguntáramos qué saben acerca de sus clientes y la manera en que interactúan con la empresa, estoy seguro que la respuesta sería:

¡MUY POCO! Si a esa pregunta le sumamos: ¿de qué manera ese conocimiento impacta las decisiones de negocio que toman? Y, ¿estas decisiones se realizan de manera segmentada, una vez que se conoce la información por los distintos segmentos de clientes? Las respuestas ya estarían bordeando con el ridículo. Ya me estoy imaginando algunos lectores de empresas de telecomunicaciones odiándome un poco,

pero lo cierto es que sus scores de servicio me dan la razón (Y LO SABEN, QUERIDOS LECTORES)

ENAMÓRATE DE TU CLIENTE

¡VAMOS! CONÓCELO

“

Hoy en día, es algo cercano a un mito el dicho que dice:

es mucho más económico retener a un cliente que adquirir uno nuevo

”

Y lo cierto es que la evidencia parece dar validez a la sabiduría popular. De hecho, en un artículo de Harvard Business Review encontraron que, dependiendo del estudio que uno revise o de la industria en que uno se encuentre, puede ser entre 5 y 25 veces más económico retener a un cliente que adquirir uno nuevoIV. Entonces, si los clientes son un activo de la empresa, ya contamos con mucha información de ellos y, una vez adquiridos, retenerlos es mucho más económico que tratar de capturar nuevos. Una pregunta parece empezar a cobrar especial relevancia:

De la respuesta que derive esta pregunta, se desprende la pregunta más importante de este libro, y de cualquier futura acción para desarrollar estrategias novedosas de experiencia de servicio:

¿CÓMO PODEMOS RECOLECTAR Y UTILIZAR LA INFORMACIÓN DE NUESTROS CLIENTES Y SU RELACIÓN CON LA EMPRESA PARA CREARLES EXPERIENCIAS CADA VEZ

MEJORES?

¿por qué no conocemos más a profundidad a nuestros clientes?

Fuera de servicio Capítulo 1

45

Y A MÍ, ¿QUÉ ME IMPORTA? A primera vista, puede parecer una pregunta intrascendente que poco o nada puede agregar en el día a día de una empresa. Después de todo, con tantas cosas que tenemos que hacer, tantos problemas a solucionar sin muchos recursos y el limitadísimo tiempo disponible, ¿para qué gastar mi tiempo tratando de responder una pregunta cuya solución parece complicada de encontrar? ¿No debería en cambio enfocarme en crear cadenas de distribución más eficientes que me permitan bajar mis precios o capturar una proporción mayor de margen? ¿No debería invertir millones en publicidad para capturar nuevos compradores con la esperanza de que alguna vez se vuelvan clientes? ¿No debería enfocarme en lanzar un nuevo producto con el que enamore a millones y por fin deje en jaque a la competencia? La respuesta es que sí, muy seguramente el esfuerzo de la compañía se debería enfocar en alguno o todos esos elementos. Puede que representen una gran mejora para los índices de desempeño de la empresa, pero les aseguro que:

todas estas acciones van a ser mucho más efectivas si se realizan teniendo el conocimiento de quién es el cliente que se va a beneficiar de ellas y de qué manera se ajusta a sus necesidades y expectativas como eje de las decisiones. 46

Si la razón de existir de una compañía son sus clientes, ¿no es lo más lógico ponerlos a ellos y sus necesidades como el centro de atención del que se derivan todas las acciones empresariales? Acaso, en la manera más simple, ¿el éxito de una empresa no se mide en la disposición de sus clientes a seguir comprando y recomendando sus productos o servicios? Esta es la razón para poner al cliente en el centro del modelo que acompaña este libro. Lo cierto es que, como veremos a profundidad más adelante, en un mundo en donde cada vez es más difícil distinguirse por precio, producto o promesa de valor (mercadeo tradicional),

EL NUEVO CAMPO DE BATALLA ES LA

experiencia. Fuera de servicio

Capítulo 1

Y la única manera de ganar esta batalla es conociendo a nuestros clientes, entendiendo la manera en que estos se relacionan con la empresa y enfocando todos los esfuerzos organizacionales en mejorar constantemente esta relación.

Pero entonces, ¿cómo podemos realmente conocer a nuestros clientes? Y sobre todo, ¿cómo podemos conocer la manera en que estos interactúan con nuestra empresa y qué debemos hacer para dejarlos más satisfechos antes, durante y después de esas interacciones?

PRIMERO LO PRIMERO Lo primero que debemos hacer es determinar el valor aproximado de los clientes para la empresa

Regresando a la historia de las dos señoras y su café, encontramos que el error más importante que ellas cometieron fue dejar de recalentar almuerzos. Lo hicieron porque pensaron erróneamente que los clientes que iban a tomar café y se quedaban en la tienda eran más valiosos (en otras palabras, les hacían ganar más dinero) que aquellos que solo iban a la cafetería a calentar su almuerzo. Si ellas hubieran calculado el gasto acumulado de los clientes que recalentaban su almuerzo, se habrían dado cuenta de que ellos eran, en valor, los clientes más importantes de su negocio. Y como la mayoría de nosotros, al ver que podían hacer dinero, habrían tomado acciones para atraer más personas similares. Fuera de servicio Capítulo 1

Es por esto que es importante determinar el valor que tienen los clientes para una compañía. Entender esto, nos permite conocer la relevancia que tienen en la estabilidad y el crecimiento de la empresa y, de esta manera, dimensionar la importancia de cuidar nuestras relaciones con ellos. En palabras simples, nos muestra el dinero que podemos ganar o perder al perder a un cliente. Si las señoras hubieran sabido el dinero que iban a dejar de recibir por no recalentar almuerzos, créanme que jamás lo hubieran dejado de hacer.

¡se los aseguro! 47

CLV Customer Life Value.

¿CUÁNTO VALE MI CLIENTE EN EL

TIEMPO? Existen infinitas maneras para calcular el valor de un cliente para una empresa. Dependiendo de la fuente que se consulte o de las necesidades puntales de la misma, la manera de calcularlo puede tener ciertas variaciones. Pero en general, las diferentes metodologías buscan un objetivo similar: encontrar

el customer life value (CLV) que, en español, sería algo así como el valor de un cliente a lo largo de su vida. Lo que se busca con el Customer Life Value es conocer el valor/dinero que un cliente promedio se gasta en la empresa a lo largo de toda su relación con ella. Piénsenlo, ¿cuántas Coca-Cola se han tomado ustedes en la vida? ¿Cuánto dinero creen que se han gastado con la empresa Coca-Cola? ¿Se han comprado algún artículo promocional de la empresa?, ¿han comprado otro producto que sea reconocido por el nombre de esta marca? Puede que sean transacciones pequeñas, pero acumuladas pueden alcanzar una cifra astronómica. Ese es justamente un ejemplo del objetivo de las metodologías que buscan calcular el Customer Life Value: saber cuánto te vas a gastar en Coca-Cola a lo largo de tu relación con la empresa. 48

Sin embargo, hay una variable importante a la hora de realizar este cálculo y tiene que ver con el tiempo, ya que debemos considerar que 1 dólar hoy no es lo mismo que 1 dólar hace diez años o hace cinco y no será lo mismo que un dólar en dos años. Por eso, el Customer Life Value debe tener en cuenta el valor temporal del dineroV.

Fuera de servicio

Capítulo 1

Antes de que avancemos a las diferentes metodologías que existen para calcular el Customer Life Value, es importante que tengan en cuenta algunos elementos relevantes del concepto. Recuerden que queremos calcular el valor del cliente para poder crear, con base a esto, diferentes segmentos de clientes y distintas estrategias para tratar cada segmento a consecuencia. De cierta forma, el término es engañoso, puesto que aunque se llame

el valor de un cliente a lo largo de su vida lo cierto es que es prácticamente imposible realizar ese cálculo para toda la vida de un cliente. O bueno, no es imposible, pero si intentamos hacerlo, probablemente la métrica resultante sería un número engañoso. Después de todo, ¿quién puede estimar cuánto nos va a comprar un cliente a lo largo de 80 o 90 años? En términos generales, la recomendación es que los cálculos se hagan con periodos de tiempo determinados. Lo más recomendable es no tratar de calcular más allá de siete años. No se Fuera de servicio Capítulo 1

espanten, no esperamos que les pase nada en este fragmento de tiempo, es simplemente para calcular un valor estándar que sirva como métrica para muchas industrias, productos o servicios. Pero si les espanta calcular a siete años, quizá sería bueno ver casos de empresas como Lyft o Uber (empresas de taxis en plataformas de co-creación) que hace siete años apenas estaban empezando a aparecer en el mercado. ¿Ven los monstruos que son siete años después? Imagínense si una empresa de taxis tradicional hubiera calculado un CLV aproximado en esa época. ¿Creen que habría sido acertado? Si me preguntaran a mí y, por razones que veremos más adelante en este libro, en un futuro muy cercano, el ritmo de cambio será tal, que quizá sea mejor realizar el cálculo del CLV con periodos mucho más cortos; quizás tres años sería un planteamiento adecuado. De esta manera, es más probable que la información que se tiene esté actualizada. En el mundo de hoy, en muy poco tiempo puede haber cambios radicales en los hábitos de compra y consumo de millones de personas.

49

hay otros motivos por los que es recomendable tratar de dimensionar el valor que tiene un cliente para nuestra empresavi: te permite conocer el costo de equivocarte, es decir, nos permite determinar el potencial de compra de un cliente y, por ende, dimensionar el costo de oportunidad de llegarlo a perder. Nada mejor para valorar la importancia de un cliente que saber cuánto dinero puede llegar a representar perderlo. te permite saber quién gasta más. se puede utilizar la información para segmentar a los clientes y hacer más eficientes los esfuerzos que realiza la empresa para mantener y mejorar la relación con ellos. Este punto lo veremos más a profundidad después. Sin embargo, conocer el CLV nos permitirá segmentar a nuestros clientes. facilita discusiones de egos corporativos, es decir, la utilización eficiente de los recursos de la empresa. De nuevo, se discutirá a mayor profundidad en los siguientes capítulos, pero la idea es que al saber cuáles de los clientes representan una mayor proporción de los ingresos de la empresa, los esfuerzos de la misma se puedan asignar de manera proporcionada, evitando así las peleas internas de: ¿dónde poner el presupuesto?

El cálculo del CLV sirve además como un indicador de gestión. Si lo piensan, cualquier empresa que quiera crecer necesita o conseguir nuevos clientes o venderles más a los mismos. Si los cálculos del CLV muestran un incremento paulatino, ¿no es una evidencia de que la empresa va por buen camino?

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Fuera de servicio

Capítulo 1

Y, ¿CÓMO

LO CALCULO? Bueno, desde mi primer libro El Consumidor es el Medio, siempre he tratado de compartir un Marketing complejo de la manera más simple posible, y eso intentaré hacer con el CLV, especialmente porque entramos a un área pantanosa, por varios motivos. Primero, porque con una simple búsqueda en Google, encontrarán cientos de diferentes metodologías para calcularlo, lo que hace difícil entender cuál es la mejor y cuál, la peor. Segundo, porque la realidad de cada empresa hace que la manera de calcular el indicador sea diferente en cada caso. Y, por último, porque ciertas empresas tendrán información más certera para hacer el cálculo que otras. No es lo mismo calcular el CLV si yo soy una empresa digital basada en un modelo de suscripción (como Netflix o Spotify) a que si soy el encargado de una tienda de ferretería en una avenida principal de cualquier ciudad grande. Netfilx puede saber el valor exacto que recibirá de cada suscriptor por cualquier periodo de tiempo y, con la información exacta de suscripciones canceladas, puede calcular con bastante certeza cuánto tiempo durará una persona inscrita a la plataforma. Para los ejecutivos de Netflix, saber el CLV debe ser cuestión de meterse a un programa y consultar la cifra acFuera de servicio Capítulo 1

tualizada, probablemente en tiempo real. Para el encargado de la ferretería, la historia es radicalmente distinta. Tiene un amplio portafolio de productos y una gran cantidad de clientes y compradores que le compran desde productos de 0.10 centavos de dólar, hasta algunos de 1000, 2000 o más. Él también puede calcular el CLV, pero ténganlo por seguro que se demorará unas semanas, pues tendrá que pronosticar muchos números (una forma elegante de decir adivinar) y no volverá a actualizar la cifra en años. Sin embargo, aún con todos esos errores, el conocer el CLV de sus segmentos de clientes, seguramente le ayudará a prestarles un mejor servicio.

¿ O acaso ustedes creen que si el fe-

rretero encuentra que el 10% de sus clientes le representan el

50% de

sus ingresos, no va a hacer algo para mantenerlos contentos

?

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Es justamente por esta realidad que es necesario asegurarse que la metodología que se elija para calcular el CLV se ajuste a las necesidades y los recursos disponibles. Puede que ciertas empresas que cuentan con mucha información deseen calcular un CLV detallado, considerando el costo del capital y los márgenes de utilidad, pero para otra empresa más pequeña y con menor información y tiempo disponible pueda ser mejor un cálculo más simple que les ayude a entender el valor aproximado de sus clientes de una manera rápida y sin complicaciones.

Antes de revisar algunas de las opciones disponibles para calcular el CLV, es importante entender la lógica detrás del cálculo. De esta manera, ustedes pueden desarrollar una metodología que mejor se acomode a la realidad del negocio. Los elementos más relevantes (imprescindibles) del CLV son:

EL TIEMPO DE “VIDA” DE UN CLIENTE DE LA COMPAÑÍA T El periodo de tiempo que decidamos medir. ¿Por cuánto tiempo nos va a comprar?

ambas formas son correctas. VALOR PROMEDIO DE UNA el resultado es el que importa: COMPRA V aprender a determinar el valor El valor promedio de la compra que el cliente. ¿Cuánto se está de un cliente en el tiempo. inte- realiza gastando por transacción? resante, ¿no? Lo importante es no complicarse al momento de calcular el CLV, lo cual puede ocurrir con facilidad si intentamos hacer un cálculo para el cual no contamos con la información necesaria. Pongamos un ejemplo: un estudio de una consultora llamada e-consultancy encontró que aunque el 76% de los empresarios encuestados afirmaban que el concepto de Customer Life Value era importante para sus empresas,

Solo el 42% declaraban sentirse satisfechos con la manera en que lo medíanVII.

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FRECUENCIA PROMEDIO DE COMPRA F

¿Cada cuánto tiempo realiza una compra el cliente? ¿Cada cuánto me va a comprar? En su versión más básica, con estos tres datos es posible calcular un CLV. Pero conseguir estos tres datos puede resultar ser toda una odisea, especialmente en empresas que no tengan acceso o incluso desconozcan a los clientes finales que adquieren sus productos.

Fuera de servicio

Capítulo 1

Sin embargo, créanme que vale la pena hacer el esfuerzo para poder verdaderamente entender e identificar a aquellos clientes que son más importantes para la compañía. Durante años, he tenido la oportunidad de consultar con empresas en todo tipo de industrias a lo ancho y largo del continente, y siempre me ha fascinado encontrar el patrón de los

paretos. En casi todos los casos de las empresas con las que he consultado, mínimo el 60% de las ventas son realizadas por el 40% de los clientes. En la mayoría de casos, el ratio es mucho más pronunciado. ¡Imagínense no tener identificados al 20% de los clientes que les hacen el 80% de sus ventas!

Una vez tengamos información certera o estimativos de nuestras tres variables, entonces la ecuación más simple de CLV esVIII :

TxVxF

[

]

TAN FÁCIL COMO SE LEE, TAN DIFÍCIL COMO SE VE

Arranquemos con un ejemplo sencillo para que todos nos vayamos volviendo unos maestros del CLV, ¿les parece? Yo tengo una pizzería y quiero medir 3 años de CLV. Sé que los clientes de mi pizzería que tienen entre 20 y 35 años, normalmente visitan en promedio 1 vez cada dos meses y suelen pagar 20 dólares cuando lo hacen. El CLV de un cliente en este rango de edad sería:

36 meses x 20 dólares x 0.5 visitas al mes = 360 DÓLARES

Para este ejemplo, en los tres años de CLV, el cliente habría comprado a mi compañía 360 dólares.

El conocer el resultado de esta fórmula, aunque tiene muchas falencias, permite tener una estimación inicial del valor de los clientes. Con esta fórmula, las señoras de la cafetería muy probablemente nunca hubieran dejado de ofrecer el servicio de recalentar almuerzos. Sin embargo, la fórmula que se utiliza más comúnmente para medir el CLV involucra un par de variables adicionales que pueden valorar la relación con un cliente de manera mucho más certera. Los datos adicionales que deberíamos de incluir para utilizar esta segunda ecuación son los siguientes:

sencillo, ¿cierto? Fuera de servicio Capítulo 1

53

MARGEN PROMEDIO POR CLIENTE A LO LARGO DE SU RELACIÓN CON LA EMPRESA M La suma total del margen de rentabilidad que se vaya a obtener del cliente a lo largo de su relación durante el periodo de medición. Regresando al ejemplo de la pizzería, si de la pizza de 20 dólares que me compraban, 7 quedaban de rentabilidad, el margen promedio para esos clientes eran esos mismos 7.

PORCENTAJE DE RETENCIÓN DE CLIENTES R El porcentaje de clientes que harán una recompra durante un periodo específico de tiempo, comparado a un mismo periodo anterior. Por ejemplo, si en el mes uno 100 clientes me hicieron una compra y en el mes dos, 75 de esos mismos clientes me volvieron a comprar, entonces mi porcentaje de retención de clientes es del 75%.

EL COSTO DE CAPITAL

C

Es un porcentaje que se le asigna al costo del dinero. Este permite traer los ingresos futuros (cuánto voy a ganar más adelante) de nuestras ventas a valor presente, descontando así fenómenos como la inflación.

en este caso, la ecuación para calcular el CLV seríaIX:

m( 54

r 1+C - R

)

Ahora, estas son solo dos de cientos de opciones diferentes para calcular el CLV. Recuerden, esto dependerá de la información disponible y, como todo, de irse adentrando en el valor de la información para que después quieras y puedas utilizar fórmulas más complejas. Algunos elementos que podrías considerar en análisis más complejos podrían ser:

el costo de adquisición de un cliente, incluyendo todas las actividades de mercadeo.

la inversión realizada para mantener al cliente durante un año, o el costo directamente asociado a mejorar su experiencia. Con esta información se puede llegar a un valor incluso más específico, pero

¡ojo, no pierdan de vista el foco!

El foco no es usar la fórmula más compleja, el foco es obtener el valor y usar esa información para mejorar nuestro servicio al cliente. Ahora, en caso de que deseen revisar a mayor profundidad cómo podrían calcular un CLV más preciso, los invito a utilizar la herramienta digital gratuita de Harvard Business Review, en donde solo incluyendo los diferentes datos (en dólares), se les calculará el valor estimado de su CLV. Esto lo pueden encontrar en: (https://hbr.org/2014/07/ how-valuable-are-your-customers).

Fuera de servicio

Capítulo 1

Independiente de la fórmula que decidan usar y la manera en que lo hagan, lo importante es que la cifra les ayude a dimensionar el verdadero valor que tiene el formar relaciones estrechas y duraderas con sus clientes y, de esta manera, entender los beneficios de crear una mejor relación con ellos.

UN MOMENTO, FALTA ALGO. Visto desde una perspectiva meramente económica, los diferentes métodos de cálculo para el Customer Life Value que vimos anteriormente nos pueden ayudar a cuantificar las relaciones con nuestros clientes. Sin embargo, estoy seguro que quienes hayan leído anteriormente mis libros El Consumidor es el Medio y Social Influence Marketing, y ahora estén leyendo este, se deben haber preguntado algo para este punto:

¿dónde está cuantificado en todas estas metodologías el valor del voz a voz? Sorprendentemente, al analizar las múltiples opciones existentes para calcular el CLV, en muy pocos casos (por no decir que casi en ninguna fórmula), se tiene en cuenta el poder de la recomendación en el valor de un cliente, una situación ciertamente particular, teniendo en cuenta la amplia gama de académicos, consultores y personas en general que suelen escribir acerca de negocios. A mí, esto me parece increíble, puesto que se deja de calcular un elemento muy valioso que puede llegar a aportar nuestros clientes en su relación con la compañía:

su recomendación. Supongamos que yo manejo un restaurante, en el cual al calcular el CLV de mis diferentes clientes, encontré que tengo dos segmentos muy definidos: los primeros, normalmente son personas de edad a los que les gusta ir al restaurante semanalmente y acompañar su comida con varias bebidas alcohólicas, resultando así en un valor de compra promedio bastante alto. Por otro lado, el segundo grupo tiende a ser compuesto por personas más jóvenes, que acompañan sus platos con agua o bebidas no alcohólicas y que visitan el restaurante dos veces al mes. En este caso, está claro que ese primer grupo tendría un CLV mayor y, por ende, debería ser el foco de mis esfuerzos de servicio. Pero ¡OJO!, puede que no estés tomando en cuenta que las personas del segundo segmento suelen hacer check-in en Facebook o en Swarm cada vez que visitan el restaurante, y les gusta subir una halagadora foto de su plato a Instagram o compartir en Yelp su evaluación. Cuando sus amigos les preguntan acerca de su experiencia en el restaurante, ellos hablan bien de ella, invitándolos a visitarlo.

Eventualmente, el voz a voz de los clientes jóvenes hace que cada semana lleguen al restaurante 20 clientes nuevos de este grupo, haciendo que la suma exponencial de nuevos clientes supere el ingreso que me generan los comensales más adultos. Ahora, ¿en cuál de mis dos grupos debería enfocar los esfuerzos?

Se hace entonces evidente la necesidad de crear una forma de calcular el valor que las recomendaciones de los clientes tienen sobre el ingreso de la compañía, para lo que es necesario evolucionar el concepto de Customer Life Value actual.

SOCIAL CUSTOMER

LIFETIME VALUE

La evolución del customer lifetime value

El ejemplo del restaurante anterior es exagerado. En la mayoría de los casos, los restaurantes tendrán una amplia gama de clientes que deberán segmentar de acuerdo a su valor y sus necesidades, pero esto lo veremos más adelante. Simplemente, quería poner un ejemplo contundente que dimensionara las amplias maneras en que la recomendación de un cliente puede impactar un negocio. Vivimos en un mundo híper-conectado,

¿No sería interesante incluir ese factor en los cálculos del valor de un cliente? ¿Qué tanto cambiará el ingreso de este elemento en el valor de los clientes? ¿Sabemos quiénes son nuestros clientes que más nos recomiendan? Las respuestas a estas interrogantes dependerán de la industria y la manera en que cada empresa compita, pero lo cierto es que la recomendación, tanto offline como online, es una variable relevante a la hora de valorar los clientes.

donde cualquier persona tiene un arma de difusión masiva en forma de celular en el bolsillo.

56

Fuera de servicio

Capítulo 1

Sin embargo, al no ser una variable ampliamente estudiada y debatida, es difícil encontrar metodologías que permitan medir el efecto que la recomendación tiene en el SCLV de un cliente. En Talk, una empresa parte de Liquid Thinking Group y especializada en comunidades de consumidores, hemos desarrollado una metodología de la cual me siento bastante orgulloso, en la cual combinamos el uso del indicador NPS, con un estudio Netnografico (ambos términos los discutiremos más adelante) junto con información interna de compra de las empresas, para determinar el SCLV. Nos tomo años de aprendizaje (y una significativa inversión) desarrollar está metodología y es uno de los activos más valiosos de nuestra propiedad intelectual, por lo que no puedo compartir exactamente la manera en la que lo calculamos. En cambio, si puedo comentarles acerca de un estudio, publicado en 2007 por los académicos V. Kumar, J Anderson Petersen y Robert P. Leone, que indudablemente nos sirvió de base para poder desarrollar la metodología y qué, a mi parecer, es el esfuerzo que más se acerca a una metodología efectiva para calcular el SCLV. Fuera de servicio Capítulo 1

estos acádemicos estudiaron

2 compañías, en el sector de las

una telecomunicaciones en una firma de la otra servicios financieros, ENCUESTAS

PRIMERA COMPAÑÍA

SEGUNDA COMPAÑÍA

9,900 CLIENTES 6,700 CLIENTES

Ellos calcularon el CLV de los clientes de ambas empresas y después se enfocaron en identificar el valor adicional que las recomendaciones de estos clientes tenían. Créanme, el valor de la recomendación es fácil de subestimar. Regresando al ejemplo de nuestras señoras de la cafetería, supongamos que, en un trimestre, uno de los clientes (llámemelo Pedro) que recalentaba su almuerzo recomienda la tienda a una amiga (llamémosla Daniela). Daniela también se convierte en un cliente frecuente y por ende un activo. ¿Acaso algo del valor generado por Daniela a 57

a la cafetería no se debería incluir en el SCLV de Pedro?. Ahora supongamos que, en el segundo trimestre, Pedro le recomendó la cafetería a otro amigo (llamémoslo Andrés), pero Daniela también le recomendó la cafetería a una amiga (María). Rápidamente tanto Andrés como María se convierten en clientes también. ¿Acaso algo del valor generado por ambos, no debería impactar el SCLV de Pedro? ¡en solo 6 meses

Ya se podrán imaginar los cálculos tan exactos que empresas como UBER, Booking.com, PayPal, Rappi y AirBnB deben tener de su SCLV (son todas empresas digitales que dan beneficios de recomendación). Me imagino que todos conocen el típico “5 dólares gratis por compartir tu código con un amigo”.

resante de esto es que es un fenómeno exponencial. Si tuvieran un método que les permitiera identificar a Pedro (y los clientes como él), ¿Ustedes creen que las señoras no hubieran hecho de todo para mimarlo?

de valorar monetariamente la recomendación de los clientes.

Pero la mayoría de empresas no cuenta con métodos tan sofisticados para calcular el SCLV. Por lo que mi concejo sería:

Pedro atrajo, directa o indirectamente, 3 nuevos clientes a la cafetería! Lo más inte- tratar de encontrar un método

El problema radica en que es bastante complicado calcular el valor de la recomendación. En el caso de TALK lo logramos por medio de una combinación de metodologías, basados en las comunidades digitales, mientras que en el caso del estudio, lo hicieron por medio de beneficios de recomendación.

Puede ser algo tan simple como una tarjeta de stickers, si el proceso está bien diseñado. En caso de que no sea posible diseñar un método, así sea el más simple, entonces debemos regresar a las estimaciones (que idealmente sean basadas en un conocimiento profundo de los clientes). Lo importante es saber identificar a Pedro, y poder desarrollar estrategias para fomentarlo a seguir hablando.

Regresando al estudio

LOS INVESTIGADORES CALCULARON EL

CLV DE 2 45 D Ó LARES para la empresa de telecomunicaciones

Y EL

CLU D E 21 4 D Ó LARE S

para la empresa de servicios financieros

A LO LARGO DE UN AÑO Al incluir el valor de la recomendación en la ecuación, estos valores se dispararon a

1049 D Ó LARES EN LA DE TELECOMUNICACIONES XI

2 45 D Ó LARE S

EN LA EMPRESA DE SERVICIOS FINANCIEROS Sin duda, una diferencia importante. Por esto es ideal encontrar una manera de medir su SCLV, para poder segmentar a sus clientes de acuerdo no solo a su nivel de compras, sino a su nivel de recomendación.

entre más precisa sea la segmen-

EL PRIMER PASO si regresan al modelo que acompaña este libro, se darán cuenta de que el cliente se encuentra en el centro del mismo. esto se debe a que las empresas deberían re-enfocar todas las acciones que ellas tomen en torno a quiénes son y qué necesitan sus clientes.

tación, les aseguro que será una herramienta más efectiva para mejorar los niveles de servicio. En el próximo capítulo veremos la manera de lograr una segmentación efectiva.

Fuera de servicio Capítulo 1

59

CÁPSULAS DE

CONOCIMIENTO: Un cliente es aquella persona que hace una compra en una compañía más de una vez en su vida. Cualquier persona o empresa que haga una única compra puede ser considerado un comprador. El objetivo es convertir compradores en clientes.

En el próximo capítulo veremos las maneras con las que podemos llegar a conocer a nuestros clientes mejor, lo cual, en combinación con una medición del Customer Lifetime Value, permitirá hacer una segmentación efectiva de los clusters de clientes.

¿Cómo podemos recolectar y utilizar la información de nuestros clientes y su relación con la empresa para crearles experiencias cada vez mejores? Siempre debemos estar buscando respuestas a este interrogante.

SERVICE IGNITER: Definición de metodología para calcular el Customer Life Value de acuerdo a necesidades de la compañía.

Valorar a los clientes en términos monetarios va a dimensionar la pérdida económica que representa perderlos. La mejor metodología para calcular el Customer Lifetime Value dependerá de la realidad competitiva y operativa de la empresa y la información y recursos disponibles. Las personas tienen un arma de difusión masiva en sus celulares. Cualquier metodología que elijamos para calcular el valor de un cliente debe tener este factor en cuenta.

60

Fuera de servicio

Capítulo 1

Merriam-webster.com. (2018). Definition of CUSTOMER. [online] Available at:¡ https://www.merriam-webster.com/dictionary/customer [Accessed 17 Jan. 2018]. I

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II

Gupta, S. and Lehmann, D. (2003). Customers as assets. Journal of Interactive Marketing, 17(1), pp.9-24. III

Gallo, A. (2014). The Value of Keeping the Right Customers. [online] Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2014/10/the-value-of-keeping-theright-customers [Accessed 17 Jan. 2018].

IV

Farris, P. and Bendle, N. (2014). Marketing metrics. 2nd ed. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education. V

Farris, P. and Bendle, N. (2014). Marketing metrics. 2nd ed. Upper Saddle River, N.J.: Pearson Education. VI

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VII

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VIII

IX

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Kumar, V., Petersen, J. and Leone, R. (2007). How Valuable Is Word of Mouth?. [online] Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2007/10/how-valuable-is-word-of-mouth [Accessed 7 Apr. 2018].

X

Kumar, V., Petersen, J. and Leone, R. (2007). How Valuable Is Word of Mouth?. [online] Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2007/10/how-valuable-is-word-of-mouth [Accessed 7 Apr. 2018].

XI

EL CLIENTE

CAPÍTULO DE “EL CLIENTE ES PRIMERO” A “PRIMERO, ¿QUIÉN ES TU CLIENTE?”

2

“

NO PUEDES PEGARLE A UNA BOLA QUE NO VES, TAMPOCO CONQUISTAR A UN

CLIENTE QUE NO CONOCES Hace poco tiempo, tuvimos la oportunidad de trabajar en un proyecto de consultoría para una de las panaderías de mayor tradición en México, un negocio que ha sobrevivido con el paso de los años y que, incluso, ha pasado por distintas manos en un par de ocasiones. Hoy, su dueño es un gran conglomerado que elabora pan en todo el mundo. Sin embargo, y como suele pasar, en su última adquisición esta reconocida panificadora mexicana había perdido foco y, por ende, parte de su base de clientes. Ahí es donde Liquid Thinking fue invitado para reconectar al cliente con el negocio. Nos involucramos para revisar el por qué se habían caído las transacciones y cómo podíamos mejorar el servicio y las ventas. Lo que descubrimos fue muy interesante. Usando metodologías de observación en campo y entrevistas en línea (a lo que llamamos panel de consumidores), pudimos generar hallazgos bastante evidentes pero al final muy valiosos:

“la empresa le había dejado de

HABLAR A SU GRUPO OBJETIVO”. Mamás compradoras de 45 años de edad o más, amas de casa que utilizaban la panificadora como un canal de re-abasto y, en ocasiones, de impulso,

”

amas de casa con un amor hereditario por la marca, que acudían a la panadería por tradición y cariño, amas de casa con hábitos muy marcados, tanto en horario, como en frecuencia e, incluso, en selección de productos. Entonces, si el grupo objetivo era tan evidente, el cliente tan constante y los usos y hábitos tan claros, ¿cómo podía perderse el foco?

todos queremos cambiar, pero primero hay que preguntarle a nuestros clientes si ellos quieren un cambio.

¿qué pasó?

Dicho de otra forma, “primero asegúrate de conocer quién es tu cliente para así saber que a ese cliente le agreguen valor los cambios planeados. En el caso de la panadería, en su afán de generar nuevos clientes, se embarcaron en una fase de modernización de algunas de sus tiendas. Impulsados por el temor de que con tanta competencia de cafés y pan, ellos pudieran comenzar a perder competitividad, buscaron ser más afines a las nuevas generaciones. Con este miedo en mente, comenzaron un proceso de innovación, incorporando en las panaderías nuevos espacios para socialización (con mesas para café y conexión para computadora), y cambios evidentes a los ojos de cualquiera. A simple vista, parecieran ser cambios de gran gusto y con una tremenda inversión, espacios más iluminados, música ambiental moderna, sillas altas y sillones (en algunos casos). Cualquiera pensaría que con ese cambio efectivamente lograrían su objetivo de atraer nuevos y “modernos” clientes. Sin embargo, el resultado fue lo contrario: las ventas decrecieron, la base de usuarios no se redujo considerablemente, pero sí la frecuencia. Las personas que conformaban este grupo objetivo y que, en promedio, visitaban la panificadora dos veces por semana, comenzaron a ir solo una vez, y los jóvenes a los que ahora se les buscaba hablar e invitar, tampoco llegaron con la regularidad esperada.

¿qué pasó? ¿por qué si la panificadora mejoró su servicio y experiencia las ventas no se incrementaron? 64

Bueno, la respuesta es sencilla (aunque el aprendizaje fue doloroso): la panificadora había dejado de hablarle a su grupo objetivo primario, a su verdadero cliente, a la razón de ser de la marca, a su comprador(a). Había intentado parecerse más a un Starbucks o a un Cielito café que mantener su esencia que la hacía ser una de las panificadoras con más amor local en la Ciudad de México. En este intento, olvidó hablarle a su cliente, entender las razones por las cuales esa base le estaba comprando y preguntarse más bien cómo aumentar el número de personas en este grupo objetivo, en vez de querer apuntar a todos los clientes. En cuanto al grupo objetivo nuevo (los famosos millennials), bueno, estos jóvenes que, en efecto, reconocieron que ahora la panificadora tenía wifi y conexión, veían el lugar como la panificadora de su abuelita y ¡nadie quiere abrir su tableta o su celular en donde la abuelita! Es decir, no vieron con buenos ojos esta innovación, ya que preferían ir a cualquiera de los lugares arriba mencionados. Finalmente, y porque es de sabios mirar hacia atrás, junto con nuestro cliente comenzamos un proceso de reversa, regresando a los elementos básicos que su grupo objetivo necesitaba y dejando el nuevo concepto solo en lugares en donde la concentración de millennials era muy evidente. Los números no demoraron en mejorar. Fuera de servicio

Capítulo 2

EL CLIENTE ES PRIMERO

(EXCEPTO CECILIA, ELLA NO, PORQUE NO TIENE CUENTA DE CORREO ELECTRÓNICO)

De los cientos de casos de amor y horror en la experiencia de servicio que tuve la oportunidad de conocer mientras escribía este libro, hubo uno que me llamó particularmente la atención:

la odisea de la señora

cecilia.

agencia de viajes que visitaba hace 30 años. Ella ha ido sagradamente todos los años a sus chequeos médicos en la misma clínica desde hace más de 40 años (y no con el mismo doctor únicamente porque la persona que la atendía al principio ya murió). Evidentemente, Cecilia es una cliente fiel que cualquier empresa debería atesorar.

Cecilia es una señora de edad, asumo que debe tener entre 75 y 80 años. Ella trabajó toda su vida y logró acumular un capital importante gracias a sus años de esfuerzo y sufrimiento. Hace un par de años, se pensionó y ahora dedica la mayoría de sus días a arreglar su casa, hacer trámites, consultar las revistas de sociedad (de las cuales es lectora empedernida) y encontrarse con sus amigas del alma para jugar cartas cada semana. Cecilia es una persona pragmática que trata de mantener la mayor simplicidad en su vida y evitar los cambios. Esto la ha llevado a ser cliente de la misma empresa de telecomunicaciones desde que la industria entró en el país, hace más de 20 años. Tampoco ha cambiado nunca de aerolínea, pues ha comprado sus tiquetes en la misma Fuera de servicio Capítulo 2

65

Ese mismo enfoque simplista y tradicionalista fue el que hizo que nunca se interesara en la tecnología. Cuando surgió el internet y todos corrieron a abrir una cuenta de correo, ella no abrió una. Cuando surgieron los teléfonos inteligentes y el internet se propagó a todos los aspectos de la vida, ella mantuvo su antiguo Nokia indestructible hasta que la empresa de comunicaciones le tuvo que suplicar cambiarlo, puesto que la red en la que operaba el celular ya estaba obsoleta. Imagínense, la empresa de telecomunicaciones rogándole al cliente que actualice el equipo.

¡EL MUNDO

AL REVÉS!

Así, hoy en día y contra todo pronóstico, Cecilia vive sin haber abierto nunca una cuenta de correo electrónico, sin haber enviado un WhatsApp o consultado la versión digital de las revistas que tanto le gustan. A ella le gusta lo análogo y, a su avanzada edad, ya no hay nada ni nadie en este mundo que pueda hacerla cambiar. Como con muchas otras empresas, Cecilia era cliente de un banco latinoamericano (no doy más pistas porque muchos lo identificarían con facilidad) desde hacía más de 15 años. Incluso desde antes, si se tiene en cuenta que ella ya tenía cuenta en un banco que fue adquirido para formar un nuevo conglomerado. Durante esos 15 años, ella vivió en un mismo apartamento, a donde llegaba religiosamente el extracto de sus cuentas, los cuales eran muy importantes para ella, puesto que siempre le ha gustado llevar un control férreo de sus ingresos y gastos. Además, porque los valores que manejaba en sus cuentas no eran nada despreciables y casi nunca solía mover su dinero, por lo que ya había identificado errores del banco anteriormente y los había corregido con facilidad.

PARA EL BANCO, MUY SEGURAMENTE, ELLA ERA UN BUEN CLIENTE: MUCHO DINERO Y POCO MOVIMIENTO.

66

Fuera de servicio

Capítulo 2

Este banco se ufana de prestar un servicio al cliente ejemplar en un país (y un continente) en donde los bancos tienen fama de lo contrario. Una de las piedras angulares para diferenciar su servicio de la competencia era (y es) una plataforma digital que permite hacer la mayoría de trámites que pueda necesitar un cliente, sin necesidad de ir a una sucursal física o realizar una llamada. Muchos de los procesos que antes manejaba el banco de manera análoga fueron lentamente incorporados a esta plataforma digital, y lo cierto es que la mayoría de los clientes agradecieron el cambio. ¿Acaso a quién le gusta perder medio día en filas interminables de bancos? Ahora, hacer una transferencia, consultar un extracto, pagar las facturas de servicios públicos y muchas otras cosas se pueden hacer más rápido por medio de la plataforma. Tal fue el éxito de la iniciativa que el banco rápidamente migró por completo muchos de los procesos a la plataforma digital, lo que en palabras simples quiere decir que había ciertas cosas que el cliente solo podía hacer por medio de la misma, puesto que el proceso análogo se había eliminado por completo.

Fuera de servicio Capítulo 2

Un día, al ver que le era imposible manejar a los nuevos y ruidosos vecinos que se habían instalado en el apartamento de arriba suyo, Cecilia decidió que lo mejor era mudarse. Entonces, le tocó sufrir los mismos traumatismos que hemos sufrido todos cuando nos toca cambiar de hogar. La decisión de qué guardar y qué botar, la empacada de todo, los trámites con la administración para autorizar el trasteo, la supervisión en la mudanza para evitar que algo se rompa o se pierda, la organizada en la nueva casa, la reconexión de los diferentes servicios (en su caso, teléfono y cable, pero no internet, puesto que nunca lo usaba) y un largo etcétera. Aunque no lo disfrutó y prometió nunca volver a mudarse en lo que le quedaba de vida, eventualmente logró reajustar todo y empezó a acomodarse en su nueva casa. Fue solo hasta mediados del mes siguiente que se dio cuenta que algo se le había olvidado: no había cambiado su dirección en el banco, por lo que no estaba recibiendo sus preciados extractos bancarios.

67

Pensando que sería fácil realizar el ajuste, Cecilia se dirigió a la sucursal del banco donde siempre la habían atendido. Después de esperar más de una hora para ser atendida por un asesor, este le informó que, por políticas de la empresa, el cambio de dirección no se podía realizar en las oficinias físicas y que, en cambio, tenía que hacer la actualización llamando al call center. Considerándolo como un pequeño contratiempo, Cecilia se fue del banco y regresó a su casa. Cuando llamó al número proporcionado, lo primero con lo que se encontró fue con una infinidad de opciones distintas para dirigirla al agente necesario que todos reconocemos: los famosos sistemas IVR -Interactive Voice Response System. Después de escuchar todas las opciones dos veces, logró identificar la que más se ajustaba a sus necesidades y fue puesta en espera. Veinte minutos después, una agente le contestó y le comentó que en la sucursal le habían informado mal, que si quería cambiar la dirección de correspondencia la única manera de hacerlo era por medio de la plataforma digital del banco. Cecilia le explicó que ella no tenía esa plataforma y que no sabía cómo abrirla. La agente le dijo que era muy sencillo, solo debía proporcionarle un correo electrónico para que le enviaran unas instrucciones detalladas. Cuando Cecilia le informó que no tenía ni quería un correo electrónico, la agente no supo qué más hacer. Evidentemente, en sus guiones y herramientas no estaba contemplada esta posibilidad. Después de consultar con su superiora, la agente le recomendó a Cecilia dirigirse a una 68

sucursal física, en donde le ayudarían a abrir su plataforma virtual para poder actualizar su dirección. Para este punto, Cecilia ya estaba enfurecida. No era solo el hecho de que una cosa tan sencilla como actualizar una dirección se estuviera complicando tanto, sino que la molestaba el hecho de que no supieran darle información precisa y que ahora, tuviera que regresar al banco a la mañana siguiente.

“

esta gente no valora MI TIEMPO

”

PENSÓ ESA NOCHE ANTES DE IRSE A DORMIR

A la mañana siguiente, se despertó de buen humor. Fue al banco temprano, buscando evitarse la larga espera del día anterior, pero cuando llegó, encontró una fila incluso más larga. Después de casi hora y media de espera, por fin la atendieron. Al explicarle lo sucedido y, evidentemente mucho más molesta que antes, le pidió ayuda al asesor para poder solucionar su problema, quien, al igual que la agente del call center, no sabía qué hacer. Simplemente no existía la posibilidad de abrir la cuenta de Cecilia en la plataforma digital si ella no contaba con un correo electrónico.

Fuera de servicio

Capítulo 2

Ya furiosa, Cecilia se negó a abrir uno. ¿Por qué habría ella de abrir una cuenta de correo electrónico para después abrir una cuenta en una plataforma digital únicamente para poder cambiar una dirección de correspondencia? Era absurdo, no tenía sentido. Aunque el agente sabía que ella estaba en lo correcto, tenía las manos atadas. Los procesos del banco eran claros y la única manera de cambiar la dirección era desde la plataforma digital. El agente, pagando los platos rotos de sus dos compañeros anteriores, trató de explicarle amablemente a Cecilia que era imposible hacer lo que ella quería, pero ya para este punto Cecilia no estaba furiosa, sino histérica. Salió corriendo del banco del que había sido cliente por 15 años y ese mismo día, abrió una cuenta en otro que le permitía hacer todos los trámites de manera presencial (casualmente porque su herramienta digital no estaba tan desarrollada como la del ex banco de Cecilia).

Fuera de servicio Capítulo 2

A los dos días, todo el dinero estaba en su nueva cuenta, y ella empezó a recibir sus extractos sin problema y sin necesitar una cuenta de correo electrónico. Ya se podrán imaginar ustedes lo que les contó Cecilia a sus amigas cuando se reunieron otra vez a jugar cartas. Casualmente, el hijo de una de ellas se disponía a hacer un gran negocio y había acordado financiarse con el ex banco de Cecilia. Después de ese juego de cartas, ese mismo hijo debió encontrar otro banco que le prestara el dinero:

su mamá no iba a dejar que se endeudara con un banco que tenía tan mal servicio al cliente.

69

UN SOLO CLIENTE, UN GRAN PROBLEMA

Un resumen rápido de la historia que acaban de leer les permitirá dimensionar lo absurdo del caso de Cecilia: un banco perdió a un buen cliente que llevaba quince años con el servicio porque no le quiso cambiar su dirección de correspondencia. Increíble, ¿no? Sobre todo, si a esto le sumamos que este banco se orgullecía de ser el que contaba con mejor servicio del país. Otro elemento que hace de este un caso interesante es que muy probablemente pasó totalmente desapercibido para los responsables de la experiencia del cliente en el banco. Hoy en día, muy seguramente, estas personas siguen ahí sentadas en su oficina revisando indicadores que demuestran que cada vez prestan un mejor servicio. Y es cierto. Quizás para una inmensa mayoría de sus clientes, el tener una plataforma digital tan robusta que les permita hacer todo de manera rápida y fácil, es un elemento que mejora su experiencia. 70

PERO PARA CECILIA, CIERTAMENTE NO LO FUE. Si hacemos un análisis rápido, podemos ver que el banco tenía varias fuentes de data e información que les permitiría prever que el hecho de no dejar en sus procesos una manera análoga de actualizar una dirección de correspondencia, podría ser un problema para algunos de sus clientes. Después de todo, contaban con la edad de Cecilia. En sus registros nunca había aparecido un correo electrónico ligado a ella, por lo que era previsible que no lo tuviera. Ciertamente, sabían que no tenía plataforma digital, por lo que se hacía evidente que no era una ávida usuaria de internet. Si llevaban registros, podrían saber que las pocas veces que ella había llamado a quejarse era porque su extracto tenía un problema o no había llegado, por lo que no era difícil deducir que los extractos eran un elemento indispensable de su experiencia. Fuera de servicio

Capítulo 2

Con toda esta data, ¿no deberían haber dejado una posibilidad análoga para cambiar la dirección de correspondencia? Lo más preocupante es que muy seguramente habían otras personas de una edad similar a la de Cecilia que tuvieron

los mismos problemas al tratar de realizar análogamente uno de los procesos que el banco había digitalizado con tanto éxito. Quizás no todos hayan reaccionado igual a Cecilia y decidieran cerrar su cuenta, pero ciertamente su imagen y relación con el banco seguramente se habrá deteriorado.

TODAS LAS EMPRESAS DE SERVICIO HABLAN BONITO PERO,

¿CUÁNTAS ACTÚAN BONITO? Esto sucede porque no nos hemos puesto a hacer el esfuerzo de conocer “EL CLIENTE ES PRIMERO” verdaderamente quiénes son nuestros clientes y la manera en que estos se “EL CLIENTE SIEMPRE TIENE LA RAZÓN” relacionan con la empresa. Es común escuchar frases como:

“TODO LO QUE DESEE EL CLIENTE SE Si queremos crear una experiencia de DEBE TRATAR DE REALIZAR” servicio fantástica que se convierta en una ventaja competitiva, tenemos que Muy seguramente, el banco de nuestra conocer y comprender verdaderamenhistoria tuviera una política similar. Sin te el comportamiento de todos nuesembargo, en la gran mayoría de ocasiotros clientes y asegurarnos de entender nes, estas son solo promesas vacías, cómo es su experiencia con la compafrases para el Instagram o para colgar a ñía. Solo así podemos identificar cómo la vista de los clientes en las sucursales. se puede mejorar esta experiencia. No me malinterpreten, no estoy diciendo que las empresas no estén interesadas en prestar un buen servicio, lo que digo es que aunque cuentan con la data y la disposición para prestar un buen servicio, muchas veces implementan procesos y herramientas que impactan la experiencia de algunos de sus clientes negativamente.

Fuera de servicio Capítulo 2

Es decir, tenemos que cambiar el enfoque de

“el cliente es primero” a “primero, ¿quién es tu cliente?” 71

BUENO Y… ¿QUIÉN ES TU

CLIENTE? Cecilia cumplía todos los parámetros para ser considerada una excelente cliente. Tenía bastante dinero en la cuenta y casi nunca lo movía, por lo que muy seguramente tenía un SCLV muy positivo. Desde el nacimiento del banco, se mantuvo siempre con fidelidad. Además, rara vez tenía problemas con el servicio, por lo que los costos del banco para atenderla y retenerla eran relativamente bajos. A la luz de cualquier análisis, Cecilia era un cliente que el banco quisiera mantener. Y, como ya lo vimos anteriormente, durante esos 15 años de relación, el banco, muy seguramente, había recolectado una gran cantidad de data en cuanto a quién era Cecilia y la manera en que ella se relacionaba con la empresa.

Sin embargo, el banco, aunque tenía en Cecilia una excelente cliente (sobre todo porque su capital no era nada despreciable) y contaba con la data para crearle una experiencia de servicio agradable, terminó perdiéndola por un detalle insignificante (y ciertamente remediable). Esto se derivó de un problema mucho mayor: los responsables del re-diseño de los procesos nunca se sentaron a analizar la data que tenían acerca de Cecilia para convertirla en información accionable que le permitiera a la empresa diseñar un proceso contingente para personas como ella.

¡BASTA DE DATA! NI BIG NI SMALL. PASEMOS A LA

DATA ACCIONABLE Su edad, el número de veces que había llamado al call center, el número de veces que le había llegado tarde el extracto, los métodos que usaba para retirar su dinero y la falta de existencia de un correo electrónico en sus bases, son algunos de los ejemplos de datos que podía tener el banco acerca de ella. Pero si nadie ni nada (un computador, por ejemplo) se ponía a unir estos datos separados para generar un reporte que creara un perfil de Cecilia, estos nunca se convertirían en informaciónI accionable que ayudara a tomar decisiones. No importa el tamaño del que sea una empresa o la industria en la que se encuentre. Si nos sentamos a analizar, muy seguramente, encontraremos que podrían recolectar una gran cantidad de datos acerca de sus clientes y la manera en que estos se relacionan con la compañía. Entonces, es evidente que el problema no es acceder a estos datos, sino después lograr traducirlos en información útil. Si son muchos los datos que podemos recolectar de nuestros clientes, las opciones de cómo analizar estos datos para convertirlos en información accionable también son amplias. Normalmente, la información puede ser clasificada en cuatro segmentos o tipos:

Fuera de servicio Capítulo 2

INFORMACIÓN PERSONAL: Todos los datos personales que tenemos acerca de nuestros clientes, como lo son la edad, el género, el lugar de residencia, número celular, correo electrónico. ¡Ah!, y por supuesto, sus redes sociales. Es importante tener en cuenta que en la mayoría de países, el manejo de esta información está altamente regulada, por lo que es recomendable asegurarse de cumplir con todos los requisitos legales para el manejo correcto de la misma.

INFORMACIÓN CUANTITATIVA: Toda la información numérica que podamos obtener de nuestros clientes y la manera en la que interactúan con la empresa, tanto en físico como en digital. Por ejemplo, información transaccional como el tipo de productos adquiridos, el número de productos que tiene con nosotros, la frecuencia de compra y el valor promedio de compra. También, se puede tener información de la comunicación tanto entrante (inbound: cuando el cliente contacta a la empresa), como saliente (outbound: cuando la empresa contacta al cliente), la fecha de los contactos, los motivos del contacto y el medio por el que se contactó el cliente.

73

INFORMACIÓN DESCRIPTIVA: Aquellos datos adicionales que podemos conocer de nuestro cliente. Este suele dividirse en dos categorías:

INFORMACIÓN FAMILIAR. El estado civil de los clientes, si es casado, soltero, juntado o concubinatado, el número de hijos, etc.

INFORMACIÓN DE ESTILO DE VIDA.

Nivel socioeconómico, número de automóviles, deportes, gustos alimenticios, preferencias, pasatiempos, mascotas.

INFORMACIÓN DESCRIPTIVA: Toda información con respecto a las opiniones y manera de pensar de los clientes, como encuestas anteriores de investigación o de satisfacción con el servicio y opiniones expresadas en redes sociales o por otros medios. Claramente, entre más información tengamos disponible, mejor entendimiento podremos tener acerca de nuestros clientes. Sin embargo, ahí surge un nuevo inconveniente, especialmente si, como en el caso del banco, nuestro negocio atiende a un amplio número de personas y organizaciones.

¿CÓMO MANEJAR Y CLASIFICAR LA INFORMACIÓN QUE RECOLECTAMOS DE TAL MANERA QUE SE PUEDA UTILIZAR EFICAZMENTE? MI EMPRESA ATIENDE A MILLONES DE CLIENTES, ¿CÓMO AGRUPAR TAL CANTIDAD? 74

Poniendo como ejemplo la famosa historia de Hansel y Gretel, ¿cómo hubiera podido el banco seguir el rastro de migajas que había dejado Cecilia para prestarle un mejor servicio, si también tenían a miles (o incluso millones) de clientes, dejándoles otros rastros de migajas, unas grandes, otras pequeñas, unas verdes, otras azules y algunas moradas? La respuesta es que es muy difícil, por no decir imposible. Es por esto que debemos encontrar una manera para clasificar en diferentes grupos a los clientes que más se parezcan. En vez de tratar de conocer puntualmente a Cecilia, tenemos que tratar de entender a las mujeres de más de 70 años con alto valor como clientes (frecuencia, antigüedad y saldo promedio) y que simplemente no utilizan el internet o cualquier elemento digital.

en palabras simples:

DEBEMOS SEGMENTAR A

NUESTROS

CLIENTES.

Carrión, J. (n.d.). DIFERENCIA ENTRE DATO, INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO. [online] Iibi.unam.mx. Disponible en: http://iibi.unam.mx/voutssasmt/documentos/dato%20informacion%20conocimiento.pdf [Accedido 1 Feb. 2018]. I

Roberts, J. (2013). The four key types of customer data for marketing or... how valuable is knowing my customers pet’s name?. [online] Smart Insights. Disponible en: http://www.smartinsights.com/customer-relationship-management/customer-privacy/types-customer-data/ [Accedido 1 Feb. 2018]. II

EL CLIENTE

CAPÍTULO SEGMENTAR, SEGMENTAR Y SEGMENTAR

3

Durante 2017 y en plena preparación de este libro, decidí tomar el curso de experiencia al cliente en Disney. Sin duda, una de esas cosas que tienes que hacer en la vida, sobre todo si verdaderamente quieres entender el servicio desde sus entrañas. Uno de los temas que me llevaron a tomar ese curso tenía que ver con la segmentación utilizada por Disney para hablarle a su grupo objetivo. Acá quiero preguntarte algo, por obvia que parezca la respuesta:

¿A QUIÉN LE HABLA DISNEY?

a través de sus películas que lanza en Disney Channel y que repite una y otra vez hasta que aprendas de memoria la película y hasta que recuerdes tanto a la estrella de la cinta que esta termina convirtiéndose en una celebridad (Disney ha creado artistas de la talla de Demi Lovato, Selena Gómez y Miley Cyrus). Por supuesto, todo esto está acompañado por su estación musical Radio Disney y las tiendas Disney repletas de juguetes en las principales calles comerciales del mundo. Está claro que Disney sabe cómo debe hablarle a los niños.

B

FÁCIL, ¿CIERTO?

“ disney le habla ¿Y LA RESPUESTA ES…?

“

a todos

¡Sí, a todos! Por supuesto que son los niños su target primario, pues son ellos quienes hacen que los papás viajen una y otra vez a los parques de diversiones, compren la costosa pistola de burbujas eléctrica, gasten en el helado, las palomitas y la luz neón cuando cae la noche. Sin embargo, Disney también le habla a los tweens y teens Fuera de servicio Capítulo 3

C

A

77

Pero, ¿y los adultos? ¡Por supuesto! Son uno de sus grupos objetivos favoritos, la gente que recuerda las primeras películas de dibujos animados, el crecimiento de sus hijos a través de algún personaje o el recuerdo de alguna historia personal a través de cualquier punto de contacto relacionado con la marca, es decir, aquellos que añoramos la nostalgia que, de forma tan efectiva, logra generarnos la marca. De hecho, en los vestidores que tuvimos la oportunidad de acceder, se encuentra escrita una frase que dice:

“estaríamos muertos si solo le habláramos a los niños, los adultos son niños que están creciendo” - walt disney. Solo faltó agregar ¡Y con dinero! Así que “SEGMENTAR ES EL PRIMER PASO PARA ENCANTAR”.

Sentir que la empresa no le habla a todos por más masiva que sea, es un verdadero placer que, como cliente, se percibe y se valora. Ahora, esta es una capacidad que crece conforme se usa. En el caso de Disney, su segmentación cruza al menos siete tipos de variables de forma horizontal y vertical (ya veremos más a detalle las segmentaciones en este capítulo) desde usos y hábitos, hasta estilo de vida. Desde tipo de visitante (edad y raza étnica para el cuidado de cualquier persona en los parques), como de creencia y religión. Desde estilos vida y psicodemográficos, hasta altitudinales. ¡Eso es segmentar! Así que hablemos de segmentar y de algunas recomendaciones para que, cuando acciones esta variable, lo hagas de una forma que realmente se enfoque en el cliente y en mejorar el servicio y la experiencia.

HAZ QUE TODOS TUS CLIENTES SE SIENTAN IGUAL,

TRATÁNDOLOS DISTINTO Es mentira eso de

“trata a todos tus clientes por igual”

¡no se puede!

Y además, ¡ellos no quieren! Tratar a todos los clientes por igual significa que no hicimos la tarea. ¿Extraño? Sí. ¿Significa que tienes que ser elitista con algún segmento de tus clientes? Bueno, no lo llamaría elitista, pero sí debes reconocer las diferencias de tus clientes y agruparlos por segmentos de acuerdo a esas diferencias. Cada vez que lo hagas, entenderás los beneficios de la segmentación. En los diferentes procesos de consultoría que hemos desarrollado en Liquid Thinking, siempre me he encontrado con un elemento que me parece llamativo. Aún cuando el concepto de la segmentación es quizás uno de los más conocidos en el estudio de la administración de empresas, es sorprendente ver lo poco que suele utilizarse en la realidad, especialmente en empresas pequeñas y medianas (aunque muchas de las grandes tampoco se salvan).

Fuera de servicio Capítulo 3

Ahora, estoy seguro que la mayoría de directivos que están leyendo este párrafo están negando con la cabeza, pensando: ¿de qué habla este loco? Yo sí segmento, conozco mis ventas perfectamente y segmento utilizando esa variable, creando grupos de clientes, etc. Pero lo cierto es que la segmentación va más allá y, hoy en día, requiere meterse hasta en la intimidad del cliente (bueno, todo por el cliente). Yo soy un firme creyente de los beneficios de la segmentación para una amplia gama de los retos y problemas empresariales que enfrentamos día a día. Lo soy principalmente por dos motivos: uno, porque permite una utilización más eficiente de los recursos que tenemos disponibles, y dos, porque nos permite desarrollar estrategias más eficaces al estar dirigidas a grupos (o problemas) más definidos. Normalmente, la segmentación es reconocida como un elemento indispensable al momento de identificar nichos de mercado en los que pueda competir la empresa. La lógica establece que encontramos aquellos segmentos del mercado a los cuales podemos atender, desarrollamos productos o servicios que se acomoden a esas necesidades y después, encontramos los mejores métodos y medios por los cuales podamos darle a conocer a ese grupo de personas nuestro producto o servicioI. 79

Sin embargo, lo cierto es que la segmentación sirve en muchísimos otros casos: desde la clasificación de puntos de venta y el desarrollo de una estrategia comercial hasta priorizar los procesos de reorganización empresarial. Puede ser de mucha utilidad al momen-

to de priorizar inversiones y proyectos estratégicos. Y, como se podrán imaginar por el tema de este libro, segmentar también es muy relevante a la hora de crear experiencias de servicio exitosas y de prestar un servicio al cliente único e inteligente.

¿QUIÉN ES TU CLIENTE? + SEGMENTACIÓN = CONVERSIÓN Si tengo una empresa que se dedica a la venta de ropa para jóvenes, probablemente mi segmentación de clientes será por sus estilos de vida. Entonces, voy a tener que diferenciar a aquellos que les gusta estar a la moda de aquellos que disfrutan comprando todo a mitad de precio cuando la temporada se haya acabado. Es decir, un elemento de los hábitos de mis clientes será importante para mi segmentación. En cambio, si tengo un mini mercado (tienda de la esquina con caja registradora), al que visitan todo tipo de personas, quizás me interese más segmentar a mis clientes por edad y por tipo de compra que realizan, puesto que los mayores tienden a gastar más en medicamentos y alimentos perecederos, mientras que los más jóvenes suelen comprar alcohol y comida enlatada. En este caso, el elemento diferenciador de

mi segmentación es demográfico y de valor. En el caso de la tienda de ropa, poco me importa la edad del cliente pero sí me importa su actitud frente a la moda. En el caso del supermercado, poco me importa qué hace el joven con la comida enlatada, pero sí me importa saber su edad para predecir que la comprará. Evidentemente, este es un ejemplo simplista, pero lo utilizo porque permite entender con facilidad un elemento importante de la segmentación de clientes: la segmentación se debe hacer de acuerdo a la empresa, los clientes de la empresa y la manera en que esta compite. Una segmentación de clientes que es muy efectiva para una industria puede ser totalmente inservible para otra. Incluso, la segmentación de una empresa puede no servirle a su competencia directa.

¿QUIÉN ES TU CLIENTE?

Todo dependerá de la cantidad de datos a los que se tenga acceso, y a la capacidad de análisis de esos datos para convertirla en información accionable.

Existen dos categorías de variables a considerar al momento de realizar una segmentaciónII:

VARIABLES RELACIONADAS AL CLIENTE COMO INDIVIDUO: Aquellas variables específicas de la persona que afectarán la manera en que esta se relaciona con la empresa. Su información personal, sus hábitos de vida y el uso de sus redes sociales son solo algunos de los ejemplos de estas variables.

Lo más sencillo para determinar si una variable está relacionada con el cliente es responderse una pregunta: si mi empresa no existiera, ¿la información del cliente sería igual? Si la respuesta es afirmativa, quiere decir que la variable está relacionada al cliente como individuo.

VARIABLES RELACIONADAS A LA MANERA EN QUE EL CLIENTE SE RELACIONA CON LA EMPRESA: Estas son las variables que afectan específicamente la relación

cliente-empresa.

El SCLV, la frecuencia de visitas, los usos que le dan a mis productos y la manera en que contactan a mi empresa son ejemplos de estas variables. Es imposible hacer una recomendación de las variables a elegir al momento de segmentar a los clientes, puesto que, como ya vimos, cada caso es único. Pero las variables que se elijan deben cumplir mínimo con tres condiciones:

1 DEBO PODERLAS MEDIR:

¿De qué me sirve segmentar por una variable que no puedo medir?

2 RENCIADOR ENTRE MIS CLIENTES: DEBEN SER UN ELEMENTO DIFE-

DEBE PERMITIR LA EJECUCIÓN

3 DE ACCIONES DIFERENCIADAS: ¿De qué me sirve segmentar, si después me toca ofrecerles el mismo servicio a todos mis clientes?

¿De qué me sirve segmentar por una variable que entre mis clientes parece ser más una constante? Fuera de servicio Capítulo 3

81

COMIENZA POR POCO PERO

¡COMIENZA YA!

Yo sé que al principio puede ser un poco abrumador iniciar un proceso de segmentación, especialmente si este nunca ha sido realizado antes. Pero basado en mi experiencia, les puedo dar un par de recomendaciones para ayudarlos a empezar. Un buen elemento para iniciar una segmentación es por medio del SCLV. Como sabemos, este indicador nos permite cuantificar el valor de nuestros clientes. Entonces, si no sabes por dónde empezar tu segmentación, lo más lógico es hacerlo por esos clientes con un mayor SCLV.

¿no les parece? 82

Si tienes muchos y muy variados clientes, primero alégrate por tenerlos y segundo, no te desesperes. No es necesario que le calcules el SCLV a cada uno de ellos. Lo que debes es tomar muestras de diferentes tipos de clientes y calcular su SCLV. Pronto verás cómo empiezan a emerger patrones. Con esos patrones puedes hacer un análisis de los elementos en común de estos clientes y...

¡voilà! Empiezan a emerger las variables más importantes para tu segmentación.

Fuera de servicio

Capítulo 3

KYSS

KEEP YOUR SEGMENTATION SIMPLE

otra recomendación:

INTENTA HACER LA SEGMENTACIÓN LO MÁS SIMPLE POSIBLE, tanto en el número de variables que utilices como en el resultado final de segmentos (o clusters) en los que clasifiques a tus clientes. Es fácil ceder a la tentación de diseñar un modelo complejo que incluya muchas variables, pero eventualmente será un proceso que pocos entenderán y, muy seguramente, nadie aplicará. Segmentar es desarrollar una nueva capacidad que puede comenzar con un pequeño grupo de clientes agrupados y que, créeme, con el tiempo podrás transformar en cosas maravillosas si desarrollas y maduras este concepto. En Coca-Cola (empresa en donde tuve la fortuna de trabajar por 9 años) teníamos operaciones que lograban segmentar a sus clientes hasta por 16 variables, pero créeme, no comenzaron por estas 16.

Comenzaron por tres, después sumaron dos más y después crearon equipos especialistas en conocimiento del cliente, de forma escalonada y ordenada. Y de ahí se deriva la última recomendación en cuanto a la segmentación. Lo más probable es que el proceso de segmentación inicie y se cree en las salas de juntas de los directivos de las empresas. Pero son los empleados que van a pie los que están en los puntos de venta o caminando en las calles, quienes mejor conocen a los clientes de la empresa y quienes, a fin de cuentas, serán los encargados de llevar todo lo que se diseñe a la práctica (esto lo discutiremos a mayor profundidad en el capítulo 7). Por ende, ¡involúcralos en el proceso de segmentación desde un principio! Nadie sabe más de tus clientes que las personas que los deben atender día tras día.

NO SOY UN NÚMERO, SOY UN HUMANO Por último, es necesario recordar que al segmentar a nuestros clientes estamos agrupando a seres humanos, y que los seres humanos cambiamos de pensamiento y comportamiento a medida que pasa el tiempo. Por ende, el proceso de segmentación, como todos los esfuerzos de servicio al cliente en general, deben ser revisados y actualizados periódicamente, asegurándose que continúen siendo relevantes con el tiempoIII.

una segmentación efectiva puede hacer la diferencia. REGRESEMOS AL CASO DE CECILIA, DEL CAPÍTULO ANTERIOR. Si lo analizamos desde la perspectiva del banco, se podría decir que estaban haciendo un gran esfuerzo para mejorar la experiencia de sus clientes. Habían invertido millones en el desarrollo de su plataforma digital que les permitía hacer más eficientes sus procesos internos y, a la vez, era apreciada por una gran mayoría de sus clientes.

sin embargo,

lo que ignoraban (y probablemente aún ignoren) es que al mejorarle el servicio a la inmensa mayoría de sus clientes, estaban creándole un inconveniente a un pequeño grupo de ellos que no sabían utilizar las plataformas digitales. De haberlo sabido, seguramente se habrían esforzado por diseñar un proceso específico para este segmento. Procesos que podrían ir desde lo más complejo, como incluir una opción específica para personas de la tercera edad en sus sistemas IVR que les permitiera hacer todos los cambios que pudieran necesitar por vía telefónica, hasta lo más simple: ¡dejar que los empleados cambiaran las direcciones de correspondencia en las oficinas físicas!

84

¿VEN LA IMPORTANCIA DE LA

segmentación? Pero sin una segmentación de clientes, la necesidad de Cecilia nunca será identificada, por lo que no se podrán tomar correctivos para mejorar su experiencia. Acá es importante hacer una aclaración. Puede que todo este tiempo yo haya estado equivocado y el banco en realidad sí supiera que estaba creándole problemas a un grupo de clientes. Sin embargo, después de un análisis de su CLV, determinaron que eran más los beneficios en términos de eficiencia al eliminar los procesos para atenderlos, que los costos de perderlos como clientes. Esta es una opción razonable para algunas empresas, especialmente las más grandes que pueden ahorrar mucho dinero al mejorar así sea un poco la eficiencia de sus procesos. Si este es el caso, les pido disculpas a nuestros banqueros… Pero yo sinceramente no creo que ellos hayan hecho este análisis.

¿qué crees tú?

Fuera de servicio

Capítulo 3

UN ELEMENTO

INDISPENSABLE LA SEGMENTACIÓN ES UN ELEMENTO MUY IMPORTANTE QUE DEBEMOS TENER EN CUENTA EN TODOS LOS PROCESOS DE DISEÑO DE EXPERIENCIA. Es por esto que, antes de continuar con la ejecución del modelo, es necesario asegurarse que la segmentación elegida verdaderamente responda a las necesidades de los clientes y la manera en la cual esas necesidades son resueltas por la empresa. Después de todo, como ya vimos, no es lo mismo la experiencia de una persona de 80 años a la de una de 25 al momento de diseñar un punto de interacción digital. Una segmentación efectiva es el elemento culminante del proceso de conocimiento del cliente, simplemente porque refleja los aprendizajes de quiénes son ellos y cómo se comportan en su relación con la empresa, clasificándolos de acuerdo a esos aprendizajes. Todas las actividades que exploraremos a lo largo de las siguientes etapas del modelo de servicio se van a basar en la segmentación que hayamos desarrollado en esta etapa, incluso cuando no se mencione específicamente. Por ejemplo, nuestro siguiente objetivo será entender la situación actual de nuestra experiencia de servicio, pero esto se debe realizar de acuerdo a la segmentación elegida. Puede que encontremos que algunos de los segmentos de clientes identificados tienen una experiencia positiva mientras que en otro segmento hay que mejorar muchas cosas. Fuera de servicio Capítulo 3

Al identificar estas oportunidades de mejora e implementar esas mejoras es también necesario hacerlo basados en la segmentación de nuestros clientes. Solo así sabremos si el cambio es verdaderamente positivo. Regresando a nuestra historia de Cecilia, puede que para muchos segmentos de clientes los cambios hacia la plataforma digital fueran un éxito, pero para ese segmento en específico resultó ser un fracaso. Como lo demuestra esa última frase, la etapa de medición y mejora también será impactada por la segmentación de los clientes. Es por esto que quiero recalcarles la importancia de crear una segmentación que verdaderamente sirva para poder mejorar la experiencia de servicio. Esta segmentación será la columna vertebral sobre la cual se soportarán todos los análisis y ajustes venideros.

si la segmentación es errada, es muy probable que los esfuerzos para mejorar el servicio no sean efectivos EN PALABRAS SIMPLES,

y no resulten en la construcción de lazos más estrechos con los clientes (una forma bonita de decir que no vamos a lograr que nos compren más y con mayor frecuencia, que es a fin de cuentas lo que todos queremos). 85

SEGUNDO PASO Si regresan al modelo que acompaña este libro, encontrarán que a lo largo de los primeros capítulos ya hemos cubierto los elementos más importantes que debemos considerar de nuestros clientes. Ahora que ya sabemos quiénes son ellos y tenemos una manera (simple o compleja) de clasificarlos, podemos empezar a analizar las maneras de prestarle un mejor servicio a todos.

sin embargo, para lograrlo, es importante entender cómo está nuestro servicio en la actualidad.

CÁPSULAS DE

CONOCIMIENTO: Debemos preguntarnos quién es nuestro cliente, si queremos ofrecerle una excelente experiencia de servicio. Identificar los datos que tengamos o podamos recolectar de nuestros clientes nos permitirá buscar maneras de analizarlos para obtener información que verdaderamente nos sirva. Existen diferentes tipos de información que podemos obtener de nuestros clientes. Es necesario determinar qué información es la más relevante para la empresa. Va a ser casi imposible conocer a cada uno de nuestros clientes. Por eso, debemos buscar patrones y crear una segmentación efectiva.

86

La manera de segmentar será única para cada empresa, pero se deben elegir las variables que mayor impacto tengan en la relación del cliente con la misma. El CSLV es un buen punto de inicio para identificar posibles variables de segmentación. De nada sirve segmentar si después no hacemos algo con esa segmentación.

SERVICE IGNITER: Segmentación de clientes de acuerdo a las variables identificadas.

Fuera de servicio

Capítulo 3

Malthouse, E. (2013). Segmentation and lifetime value models using SAS. Cary, N.C.: SAS Institute. I

Frühwaldová, K. (2010). Customer Segmentation. [online] Spu.fem.uniag.sk. Disponible en: http://spu.fem.uniag.sk/Elena.Horska/texty/Segmentacia_trhu-Katarina_Fruhwaldova.pdf [Accedido 1 Feb. 2018]. II

Lumen Learning. (n.d.). Conducting a Segmentation. [online] Disponible en: https://courses.lumenlearning.com/boundless-marketing/chapter/conducting-a-segmentation/ [Accedido 1 Feb. 2018]. III

SITUACIÓN

CAPÍTULO LA MAGIA ESTÁ EN LOS DETALLES

4

CORRIENDO DE

LADO A LADO

“

Hace un par de años pude ser testigo (afortunadamente, desde la ventana y no en carne propia) de un caso que me impresionó, y que aún hoy recuerdo con lujo de detalles porque lo anoté y dije: este será un excelente ejemplo de los errores que cometemos día a día las empresas en la construcción de la experiencia de los clientes y, por supuesto, para compartir con mi equipo de EXMA, en donde seguimos aprendiendo para generar la mejor experiencia

”

andrés (nombre ficticio que pondré a mi pupilo) es un millennial que trabajó conmigo por varios años. Durante todo el tiempo que estuvo en Liquid Thinking, él asistía a un festival de música que se desarrolla cada año. Recuerdo que todos los años, religiosamente, esperaba a que saliera a la venta la primera fase de boletería, puesto que las boletas eran mucho más baratas. Fuera de servicio Capítulo 4

La empresa que organizaba el evento (llamémosla empresa X) tenía una amplia experiencia en el rubro y habían logrado hacer del festival una fecha fija en la agenda de miles de jóvenes del país e, incluso, de la región. La verdad es que lo hacían muy bien, con un cartel de artistas internacionales que nada tenía que envidiarle a los carteles de los grandes festivales en Europa o Estados Unidos, escenarios bien montados, sonido, luces y una amplia gama de opciones para comer, con grandes experiencias por parte de los patrocinadores (de muy alto nivel, por cierto). Como todo evento, siempre tendría cosas para mejorar pero, en general, la experiencia era bastante agradable. Para asegurar el éxito de su evento, la empresa X dependía de combinar los conocimientos y servicios de una innumerable cantidad de proveedores. Créanme, sé que no es fácil porque lo vivo día a día con EXMA. Piénsenlo, tenían que contratar a la empresa de logística, seguridad, a los productores de los escenarios, los especialistas del sonido, una empresa para transportar los equipos y las personas, los proveedores de baños portátiles, entre muchos otros. Una de esas empresas, llamémosla la empresa Y, era la encargada de comercializar la boletería. 89

La empresa Y era (y sigue siendo) la empresa más grande de comercialización de boletas en el país. Ellos habían hecho una inversión importante para desarrollar los canales de comercialización de boletería (tiendas físicas, página web, teléfono) y a la vez, un sistema informático para el manejo de

las boletas (impresión, manejo de cantidades y validación de tiquetes). Esto los hacía una de las pocas empresas capaces de manejar el volumen de boletería para el evento, que superaba con creces los 100.000 visitantes a lo largo de todo el festival.

MI REINO POR

UNA BOLETA por años, andrés, junto con miles de fanáticos, habían sufrido con la empresa para conseguir una boleta en preventa, pues el evento era tan demandado que las boletas de la primera fase solían acabarse en cuestión de horas y obviamente en el proceso todos los medios de comercialización se congestionaban, generando largas filas en los puntos de venta físicos, frecuentes caídas de la página web y la app, y convirtiendo en un milagro el que una persona contestara en el call center. Sin embargo, para Andrés, como para todos los otros asistentes, este ele-

(EN PREVENTA)

mento ya se había convertido en una parte de la experiencia. Como sucedía todos los años, cada vez más personas sabían que comprar la boleta podía llegar a ser una odisea y, por ende, muchos de ellos madrugaban y trataban de comprarla lo antes posible. Esto hizo que el festival se pareciera a los grandes festivales mundiales como Glastonbury, Coachella, Tomorrowland o Lollapalooza, en donde es común que miles de boletas de primera fase se acaben en cuestión de minutos o incluso segundos.

!¿

Sabiendo que iba a ser difícil comprar boleta, ese año Andrés estuvo navegando la página web de la empresa Y treinta minutos antes de que las boletas salieran a la venta. Una vez se cumplió la hora, como era de esperar, la página web inmediatamente sufrió un colapso que hizo estresar a Andrés. Sin embargo, después de refrescarla varias veces y, con una pizca de suerte, él logró comprar su boleta. A las pocas horas, ya se habían agotado completamente. Como todos los años, unos días antes del evento, la empresa Y (en conjunto con la empresa X) iniciaron un tortuoso proceso de repartición de manillas (con las que se ingresaba al evento) a todos los compradores. Andrés no tuvo problemas y recibió su manilla con más de una semana de antelación. Todo parecía perfecto hasta que a Andrés le sucedió una tragedia faltando poco tiempo para el evento. En una Fuera de servicio Capítulo 4

?!

comida familiar, su sobrina de tres años había decidido jugar con la manilla que le habían entregado y la cerró por accidente. Como se podrán imaginar, este tipo de manillas están diseñadas para que una vez se cierren no se puedan volver a abrir y así evitar que las personas las cambien entre ellos. Andrés no le dio mucha importancia al caso y pensó que sería fácil cambiar su manilla por una nueva.

inmediatamente, hizo lo que todo millennial hubiera hecho:

BUSCAR INFORMACIÓN EN INTERNET (REDES Y WEB), pero no encontró respuesta, pues tanto la empresa x como la empresa y no tenían ni la información ni los canales digitales bien activados.

91

Así llegó la mañana siguiente, un día antes del evento. Andrés se levantó y se sorprendió al ver que seguía sin tener respuesta a ninguno de sus mensajes. Pensando que aún era temprano y que probablemente le contestarían a lo largo del día, fue a trabajar. Sin embargo, empezó a inquietarse cuando llegó la hora de almuerzo y aún no tenía respuesta. Sabiendo que sería difícil que le contestaran en la empresa Y debido a la demanda de personas comprando boletas de último momento, buscó contactar a la empresa X pero desafortunadamente no encontró ningún número. Fue entonces cuando, resignado, decidió llamar a la empresa Y. Efectivamente, esperó casi una hora hasta que lo atendió un agente de servicio al cliente, quien no sabía cómo resolver su problema, pues únicamen-

te estaba entrenado para la venta de boletería. Esto hizo que la espera aumentara a otros veinte minutos para finalmente ser transferido con un agente especializado. Lo que se encontró Andrés fue sorprendente. El agente le informó que la empresa Y no era la encargada de solucionar su problema, sino que tenía que hacerlo directamente con los organizadores: la empresa X. Andrés le informó al agente que no sabía cómo contactarlos, ya que sus canales sociales no eran contestados y él no encontraba el número de teléfono, así que le pidió los datos para hacerlo, pero este no tenía la información. Obviamente, Andrés se exaltó y alzó la voz, lo que hizo que el agente terminara la llamada.

¡SI EN LÍNEA NO ME AYUDAS, AYÚDAME EN PERSONA! Empezando a desesperarse y literalmente sin saber qué más hacer, Andrés decidió ir a uno de los puntos físicos de la empresa Y, con la esperanza de que quizás alguien allá supiera decirle qué debía hacer. Después de hacer fila por más de una hora, notó que el vendedor no tenía la mejor disposición, pues se notaba que estaba muy cansado de lidiar con el alto tráfico de gente. Eran las siete de la noche cuando pudo hablar con él y preguntarle, pero este no 92

supo qué decirle a Andrés; después de todo, tenía la misma información que el agente telefónico: se trataba de un problema que tenía que arreglar con la empresa X. Andrés, en este punto ya enfurecido, le pidió que le ayudara al menos con los datos de contacto de la empresa, así que el vendedor, de mala gana y sinceramente con ganas de matar a Andrés, logró conseguir el número al que debía llamar.

Fuera de servicio Capítulo 4

Andrés llamó inmediatamente, pero en la empresa X probablemente ya se habían ido todos, nadie contestó, así que Andrés, con la suerte echada al aire, se fue a dormir. Al levantarse el día del evento, Andrés seguía desesperado por la falta de in-

¡ALGUIEN QUE ME CAMBIE MI MANILLA Pidiéndome permiso para escaparse de la oficina, Andrés se fue hasta las oficinas de la empresa X a cambiar su manilla. Al llegar allá, se encontró con muchísimas personas que, como a él, se les había dañado la manilla por uno u otro motivo. Mientras esperaban, Andrés pudo saber que no había sido el único al que le había quedado difícil saber qué hacer y que había sufrido enormemente. Así pasó el tiempo y más personas cambiaron sus manillas sin problema, hasta que llegó el turno de Andrés. Para su sorpresa, la practicante que lo atendió le informó que a él no le podía cambiar la manilla, puesto que su boleta había sido adquirida con la tarjeta de crédito de su papá y por

Fuera de servicio Capítulo 4

formación, pero intentó llamar una última vez a la empresa X. Para su alivio, alguien le contestó y le comentó que

no era el único al que le había pasado esto y que, sin ningún problema, se podía acercar a sus oficinas con la manilla cerrada y su documento de identidad para realizar el cambio.

YA! lo tanto, necesitaba una carta firmada por él y una copia de su documento de identidad para realizar el cambio. Al borde del llanto, Andrés le gritó y le dijo que a él nadie le había avisado que debía hacer eso y que ya el tiempo no le iba a alcanzar para firmar la carta y regresar. Ella, enfurecida por la reacción de Andrés e ignorando la tortura que había sido hasta ahora el proceso para él, le gritó de vuelta y le dijo que su única opción era ir con la carta y buscar una taquilla de casos especiales a la entrada del evento.

andrés salió de las oficinas ODIANDO a la empresa x.

93

Él no regresó a trabajar sino que salió de inmediato a la oficina de su padre, sacando todos los documentos que le había informado la practicante que necesitaba. Con ellos en mano, se dirigió al lugar del evento. Para ese punto, ya faltaban solo unas horas para que empezara la música. Había una gran congestión no solo para llegar al lugar sino para que lo atendieran en la famosa fila de casos especiales que, para colmo, solo contaba con dos agentes para manejar la que, sin duda, era la fila con más personas en ese momento. Con estupor, Andrés vio cómo la hora de presentación de su artista favorito se acercaba mientras él hacía la fila. Los amigos con los que había quedado de ir al festival llegaron y al ver que le faltaba mucho en su fila, le dijeron que iban a ir entrando y lo esperaban adentro. Después de todo, ellos tampoco querían perderse a su artista favorito. Eventualmente, Andrés logró llegar al final de la fila de casos especiales y la verdad es que en pocos minutos le cambiaron su manilla por una nueva, pero para ese momento ya el grueso de asistentes habían llegado, por lo que la fila para entrar al evento era bastante larga.

94

para cuando logró entrar, su artista favorito ya había tocado. Debido a la cantidad de gente, las líneas celulares no funcionaban, por lo que Andrés no podía hablar con sus amigos. Resignado, tuvo que estar gran parte del evento solo. Al final, por cosas del destino, se cruzó con sus amigos cuando estos caminaban entre tarimas y alcanzó a ver los dos últimos artistas en su compañía. Pero para ese momento ya la verdad es que toda la experiencia le disgustaba y él solo quería irse a casa. Al salir, se encontró con el mismo tráfico de años pasados, pero la diferencia era que mientras en ocasiones anteriores había salido radiante del evento y no le había importado,

esta vez prometió

NUNCA VOLVER a un festival organizado por la empresa x.

Fuera de servicio Capítulo 4

CUANDO NO ES CULPA DE NADIE,

ES CULPA DE TODOS evidentemente, la empresa x tenía grandes capacidades para diseñar excelentes experiencias para que las personas disfrutaran y quisieran ir año tras año al festival. Ese año habían tenido unos grandes artistas, las tarimas contaban con un mejor sonido y una puesta en escena magnífica, y habían mejorado sustancialmente la limpieza de los baños portátiles. Sin ir más lejos, el mismo año que Andrés sufrió, la gran mayoría de clientes salieron hablando maravillas del evento y convencidos que debían hacer todo lo posible por alcanzar a comprar una boleta en primera fase el próximo año. Incluso, se notaba que la empresa X, en conjunto con la empresa Y, habían logrado desarrollar un proceso de venta que, aunque no dejaba contento a todo el mundo, en términos generales premiaba a las personas que más pendientes estuvieran para comprar las boletas, quienes después recibían la boleta en la comodidad de su casa y sin mayores inconvenientes (en años anteriores este proceso había fallado miserablemente, pero ambas empresas habían aprendido de sus errores). Con todo y fallas, se podría decir que habían logrado hacer del proceso de compra de la boletería un elemento neutral dentro de la experiencia del festival.

Fuera de servicio Capítulo 4

entonces,

¿cómo es posible que andrés haya sufrido tanto? ¿por qué específicamente para él la experiencia fue tan negativa? Lo cierto es que no hubo un único elemento que lo causara; en realidad fue la suma de pequeños eventos desafortunados los que desencadenaron en una mala experiencia. La falta de información clara en la página web, el no haber recibido respuesta por medio de las redes sociales, haber tenido que esperar hora y media en línea para que la empresa Y no tuviera claridad de qué debían hacer las personas que tenían problemas con su manilla, la fila en el punto físico y la consiguiente pelea con el vendedor, las llamadas insistentes el día del evento a la empresa X, la falta de claridad en la información que le fue proporcionada, la mala disposición de la practicante que tenía a su cargo cambiar las manillas, la larga fila de casos especiales causada por el número insuficiente de personas atendiéndola, perderse a su artista favorito en la fila, no poder encontrar a sus amigos, tener que ver a varios artistas solo y el tráfico de regreso.

una extensa lista de errores que se acumularon hasta hacer de la experiencia de andrés una muy negativa. 95

Si preguntáramos a los organizadores del evento, ellos probablemente nos indicarían de la gran experiencia que habían logrado crear para la mayoría de sus visitantes, hablarían de la manera en que las experiencias dentro del evento estaban diseñadas con mucho esfuerzo y eran agradables. También, le echarían la culpa a la empresa Y, diciendo que ellos sí estaban informados del proceso pero que no habían capacitado a su amplia fuerza laboral. Muy probablemente dirían que se habían esforzado en crear una grata experiencia y que, en muy buena medida, habían tenido éxito en el proceso. Y estarían en lo cierto. Pero, ¿No es esta una mirada simplista? ¿Acaso no debieron esforzarse más en lograr una experiencia positiva para todos sus asistentes? ¿No debieron prever que algo como lo que le sucedió a Andrés podía haber pasado? ¿Acaso la pérdida de un cliente fiel y comprometido como él no debería preocuparles? ¿Será que el impacto del voz a voz negativo de Andrés no podía comprometer la captura de nuevos clientes? Y las preguntas más importantes de todas: ¿Creen que a Andrés fue al único que le sucedió lo que le sucedió? ¿Cuántas personas no habrán tenido una experiencia negativa a raíz de un problema similar? ¿No deberían haber diseñado un proceso para solucionarle fácilmente este problema a Andrés? 96

EN REALIDAD, AUNQUE NO LO CREAN, LA EMPRESA X FALLÓ EN EL DISEÑO DE SU EXPERIENCIA. Si partiéramos de una segmentación de clientes, quizás ellos hubieran podido identificar un segmento de clientes fieles que compraban su boleta pero tenían un problema con la manilla, ya sea que la cerraron por accidente, se la comió el perro, la quemaron en una fiesta o la rompieron mientras hacían deporte. No importaba el motivo, lo que importaba era entender la necesidad y diseñar maneras para solucionar esa necesidad. ¿Cuántos clientes no habrían entrado en este segmento? De haberlo hecho, la empresa X podría haber identificado los probables puntos de contacto que Andrés utilizaría para contactarlos y conocer los pasos a seguir. Si reducimos la historia que acabamos de leer al número de interacciones o contactos, encontramos que él realizó siete antes de dar con una solución a su necesidad: consultó la página web, escribió por redes sociales, llamó al call center de la empresa Y, visitó el punto de venta de la empresa Y, llamó a la empresa X, visitó las oficinas de la empresa X y después hizo la fila de casos especiales.

SIETE INTERACCIONES

para cambiar UNA MANILLA

Fuera de servicio Capítulo 4

y ahora piensen esto: si tan solo Andrés hubiera encontrado la información completa (incluyendo el detalle de que debía llevar una carta firmada por su padre) que estaba buscando en la página web, se habrían reducido las interacciones a dos y, muy seguramente, no habría tenido el más mínimo problema, habría disfrutado de su experiencia del festival como la gran mayoría de asistentes y estaría esperando ansiosamente el inicio de la venta de boletería para la edición del próximo año.

sus clientes más fieles de acuerdo a su comportamiento (pérdida o deterioro de la manilla, llamémoslos “los descuidados”), por lo que no identificaron un posible inconveniente que estos podrían llegar a tener. Sobre todo, nunca dimensionaron la cadena de detalles que esta omisión detonaría y que terminaría transformando negativamente la experiencia de este segmento y haciéndolos perder a varios clientes (no pueden saber ni siquiera cuántos, puesto que no contaban con esa segmentación).

Pero entonces, ¿cómo podemos realmente conocer a nuestros clientes? Y sobre todo, ¿cómo podemos conocer la manera en que estos interactúan con nuestra empresa y qué debemos hacer para dejarlos más satisfechos antes, durante y después de esas interacciones?

Si ya sabemos aproximadamente cuánto valen nuestros clientes y tenemos una segmentación efectiva de los mismos que nos permita distinguirlos según sus necesidades, el siguiente paso es entender de qué manera estos segmentos están viviendo su experiencia con la empresa en la actualidad y dónde hay oportunidades de mejora de la misma.

La empresa X se esforzó mucho en crear una experiencia completa para sus asistentes. Lograron coordinar a cientos de proveedores y, con su esfuerzo y conocimiento, organizaron un evento de talla mundial. Sin embargo, no segmentaron a algunos de

Fuera de servicio Capítulo 4

es decir, es necesario entender la situación actual de la experiencia de servicio de todos nuestros segmentos de clientes.

97

LA IMPORTANCIA DE LA EXPERIENCIA Como les conté en el capítulo anterior, tuve la oportunidad de tomar el curso de experiencia de servicio al cliente en Disney y ahí entendí muchas de las preguntas que me surgían como papá y cliente asiduo del parque de diversiones y que, seguro, muchos de ustedes también se hacen: ¿por qué sufrir más de una vez acudiendo al parque? ¿Por qué repetimos la visita?

bueno, la experiencia es LA RESPUESTA. Si se siente identificado con su extraño agrado y añoranza por esa primera vista a Disney, no se desespere ni piense que está loco. No es el único.

Un estudio anual, realizado en 2017 por KPMG, analizó más de

250 MARCAS EN 10 sectores económicos a través de más de

7500 ENTREVISTAS

a consumidores y encontró que los parques de Disney son la segunda marca con una mejor experiencia al cliente de Estados UnidosI.

98

¿Por qué sucede este fenómeno? ¿Cómo es posible que años después aún podamos recordar esa primera visita a Disney, mientras que no somos capaces de recordar la reunión importante de mañana, la cita en el odontólogo del viernes o simplemente lo que hicimos hace un rato? La respuesta, en efecto, está en la experiencia, pero no me refiero únicamente al momento en el que estamos de pie tomándonos la foto con Mickey Mouse y vemos esa sonrisa de oreja a oreja de nuestros hijos. Al hablar de la experiencia, me refiero al proceso completo, visto desde la perspectiva del cliente. Es decir, hablo desde el momento en el que ingresé al sitio web, compré mis boletos de avión y reservé un hotel cerca del parque, hasta los meses y años siguientes, cuando todavía le sigo contando a todos mis amigos y familiares lo bien que la pasamos.

PIENSEN EN LA HISTORIA DE ANDRÉS. Su experiencia no empezó cuando llegó al evento a ver a sus artistas favoritos, su experiencia comenzó mucho antes, cuando visitó el sitio web, cuando recibió un correo electrónico (mailing), cuando compró la boleta. Es más, la parte del concierto como tal resultó siendo una experiencia negativa justamente por todo lo que le había sucedido anteriormente.

Fuera de servicio Capítulo 4

VEO, HUELO, TOCO, ESCUCHO Y PRUEBO La mayoría de nosotros contamos con cinco sentidos y cientos de diferentes receptores dentro de nuestro cuerpo para capturar esos sentidos del entorno. Estos receptores, llámense ojos, oídos, lengua o un largo etcétera, constantemente bombardean nuestro cerebro con una gran cantidad de información acerca de lo que está sucediendo a nuestro alrededor. El cerebro tiene la difícil tarea de priorizar la información más relevante y crear un mundo lógico a partir de ella. Esta tarea es tan difícil que aún cuando el peso del cerebro suele representar aproximadamente el

2%

DEL TOTAL DE LA MASA CORPORAL DE UN SER HUMANO ESTE ÓRGANO REQUIERE EL

25%

DEL OXÍGENO

25%

DE LOS NUTRIENTES

70%

DE LA GLUCOSA DEL CUERPO PARA FUNCIONAR CORRECTAMENTE.

Fuera de servicio Capítulo 4

La manera en que nuestro cerebro analiza toda esa información externa, junto con toda la información interna que este ya tenga “guardada” desde antes, determinará lo que sentimos y cómo nos comportamos en un determinado momento. Es esta combinación de sentidos e información guardada lo que termina creando una experiencia. Lo interesante de este fenómeno es que sucede todo el tiempo, de manera consciente o inconsciente, lo que quiere decir que cada vez que un cliente interactúa con nuestra empresa, va a tener una experiencia al hacerlo. Ahora, esta experiencia puede ser buena, mala o indiferente, y un sinnúmero de factores va a influenciar el resultado de la misma, pero si queremos construir relaciones duraderas con nuestros clientes es nuestra responsabilidad determinar las maneras de identificar, manejar e idealmente influenciar estas experiencias para buscar que siempre sean positivasIII. Básicamente, para prestar un excelente servicio al cliente (una tarea sumamente complicada), hay que tener en cuenta que la percepción de nuestros clientes se convierte en su realidad cada vez que interactúan con nuestra empresa. Entonces, tenemos que encontrar maneras de controlar estas percepcionesIV para que esa realidad sea positiva en cada ocasión. 99

DE LA PRIMERA A LA ÚLTIMA EXPERIENCIA. Si regresamos a la historia de Andrés, nos encontramos que, en muchos de los momentos de mayor tensión durante su recorrido, las variables que estaban determinando su experiencia eran en realidad sentimientos sobre los que él tenía poco o ningún control. El miedo de no saber si podía asistir al evento incluso habiendo pagado la boleta, el coraje de tener que esperar horas para ser atendido por teléfono, la rabia con el vendedor que no parecía querer ayudarle y el desconcierto de saber que se perdería a su artista favorito mientras hacía una absurda fila, fueron algunos de los picos emotivos de su experiencia. Y, sin embargo, sobre ninguno de ellos él tenía control, simplemente era rehén de un proceso instintivo y subconsciente de su cerebro que, al analizar la información que estaba recibiendo de sus sentidos, junto con la información que él ya tenía guardada en torno a cómo deberían funcionar las cosas a su alrededor, detonaban esos sentimientos. Sin embargo, hay un elemento que estamos olvidando en este análisis. En el caso de Andrés esta no era la primera vez que interactuaba con nuestra famosa empresa X, sino que era el resultado de una relación que se había

100

creado con la empresa (marca o producto) desde mucho tiempo atrás. La experiencia puntual de ese año fue negativa y terminó con la relación, pero antes de ese fatídico evento, Andrés había tenido otras experiencias y la mayoría habían sido muy positivas. Esto demuestra un elemento importante al hablar de la experiencia del cliente. Lo cierto es que con un mismo término nos podemos estar refiriendo a dos cosas distintas:

1

2

El acumulado de percepciones, conscientes e inconscientes, de nuestros clientes con respecto a su relación con la empresa a lo largo de su vida como clientev, que en el caso de Andrés sería la experiencia completa que él había vivido al sumar todas las veces que había ido al festival. La experiencia puntual que vivió (y sintió) nuestro cliente durante una interacción específica con la empresa, que en el caso de Andrés sería la experiencia del último y funesto festival.

Fuera de servicio Capítulo 4

Regresando a nuestro caso musical con final no feliz, encontramos que en realidad su experiencia como cliente histórico era muy positiva y, sin embargo, la experiencia negativa en la interacción del evento de ese año generó una ruptura total. Existía la posibilidad de que sucediera lo contrario. Puede que el acumulado de experiencias positivas de Andrés lo hicieran “perdonar” a la empresa X y volver al festival el año siguiente.

los restaurantes son el ejemplo más sencillo de este fenómeno. Todos tenemos ese restaurante favorito al que nos encanta ir, probablemente porque nos gusta su comida, el ambiente y, en general, los sentimientos que experimentamos al visitarlo.

Ahora, supongamos que un día visitas tu restaurante favorito y el servicio es especialmente lento, el mesero se equivoca y te trae el plato que no era y, para rematar, cuando te lo cambian, la comida te llega fría. Ciertamente, esa interacción te dejará con un mal sabor de boca, pero por tu historial de experiencias positivas, tal vez le perdones los errores al restaurante y, unas semanas después, estás de nuevo sentado, esperando ansiosamente tu plato. Donde el restaurante te falle otra vez, muy probablemente dejes de visitarlo. Pero si toda tu experiencia en esa interacción es positiva, tenlo por seguro que en unas semanas estarás de vuelta y en cuestión de meses, ya habrás olvidado por completo aquella vez que te llegó fría la comida e incluso estarás recomendando el sitio.

Y, ¿CÓMO CONSTRUIMOS NUESTRA EXPERIENCIA? Por su naturaleza personal, el concepto de la experiencia del cliente es altamente subjetiva, dificultando la posibilidad de medirla, mapearla y entenderla a profundidad. Sin embargo, suelen haber elementos en común que influyen en la manera que nuestros cerebros analizan la información para generar una experiencia.

gias de experiencias de cliente. Este sugiere la utilización de un modelo para identificar y clasificar la manera en que los clientes probablemente analizarán una interacción. Ellos lo denominan el modelo cardinalVI (por sus siglas en inglés) y está compuesto por:

El instituto Disney, al que ya he hecho referencia, es considerado uno de los más importantes centros de pensamiento para el desarrollo de estrateFuera de servicio Capítulo 4

101

ESTEREOTIPOS (STEREOTYPES): NECESIDADES (NEEDS): Lo que el cliente necesita que suceda de la interacción. Es importante tener en cuenta que algunas de estas necesidades son implícitas pero una mayoría no lo son. Por ejemplo, la necesidad explícita de Andrés era cambiar su manilla para poder entrar al concierto. Sin embargo, también tenía las necesidades implícitas de lograr hacerlo antes de que saliera al escenario su artista favorito. Para él, ambas necesidades eran casi igual de importantes, pero mientras la necesidad explícita fue cubierta (después de mucho esfuerzo) por la compañía, su necesidad implícita nunca se cubrió. No sorprende que jurara nunca regresar al festival.

DESEOS (WANTS): Los deseos puntuales de los clientes que, en muchos casos, pueden ser incluso difíciles de expresar por parte de ellos mismos. Regresando a Andrés, aunque su necesidad era cambiar la manilla, él deseaba muchas cosas durante el proceso. Deseó encontrar información en la página web, deseó que le contestaran rápido el teléfono cuando llamó, que la fila no estuviera tan larga, que las redes sirvieran como plataforma de respuesta inmediata. 102

Estas son las nociones anteriores de los clientes frente a lo que debe suceder a lo largo de la experiencia. Regresando con Andrés, probablemente él tenía una idea más o menos clara de cuánto tiempo era normal esperar en una fila, basado en sus experiencias con otras empresas en situaciones medianamente parecidas. Algo similar sucedería con el acceso a la información en la página web o el que le contestaran el teléfono rápidamente. El hecho de que esas nociones resultaron no ser acertadas en sus diferentes interacciones, fue un elemento importante en su insatisfacción.

EMOCIONES (EMOTIONS): Las emociones que el cliente tenga o pueda llegar a sentir a lo largo de la experiencia. Este es el elemento más complicado de definir y de medir, simplemente porque es muy difícil determinar las emociones de los clientes de una manera acertada (aunque la tecnología pronto podría cambiar esto, pero lo veremos más adelante en el libro). Sin embargo, es muy importante a la hora de entender la experiencia de los clientes. La rabia, ira, desazón y frustración que Andrés sintió a lo largo de su interacción es difícil de cuantificar pero son muy probablemente los elementos que más influyeron en su experiencia negativa. Fuera de servicio Capítulo 4

EXPECTATIVAS EN CONSTANTE MOVIMIENTO

(ASCENDENTE)

Hasta el momento, hemos visto la manera en que cada uno de nosotros crea una experiencia y la forma en que esta experiencia está condicionada por un sinnúmero de variables tanto internas como de nuestro entorno. Pero hay una variable que, aunque no podemos controlar, si que es importante conocer y tener en cuenta a la hora de entender la situación en la que se encuentra nuestro servicio al cliente en la actualidad: las actividades de la competencia. Como podemos ver en el modelo cardenal del Disney Institute, uno de los elementos que impactará la experiencia de un cliente tiene que ver con sus estereotipos. Todos somos clientes de varias empresas en un sinnúmero de industrias. Así te dediques a vivir una vida yogi – zen, lejos del consumismo capitalista, lo cierto es que en el mundo de hoy si quieres alimentarte, calentarte, curarte de las enfermedades y tener un techo en el que resguardarte, necesitas ser cliente de empresas que ofrezcan estos productos o servicios.

esto hace que todos tengamos en la cabeza parámetros o estereotipos más o menos uniformes en torno a cómo se debe desarrollar una experiencia. Fuera de servicio Capítulo 4

103

Piénsalo: competencia directa, sino todas las empresas de las que haya sido cliente esa persona. Piénsenlo así, supongamos que yo llamo a una aerolínea con un problema y en el call center de esa empresa logran darme una solución en menos de tres minutos, pero después llamo a mi compañía de seguros con Para ti, un mal servicio de restau- otro problema que, a mi parecer, es de rante es malo independiente de complejidad similar y me hacen esperar dónde te encuentras o de las ve- 30 minutos para darme una solución. Sin importar el país del mundo en el que te encuentres, cuando viajas en una aerolínea, comes en un restaurante, te hospedas en un hotel o vas a una tienda de ropa, sabes más o menos cómo será la experiencia y tienes unos parámetros bajo los cuales mides esa interacción.

ces que hayas ido al mismo.

Esto genera un fenómeno interesante, ya que las experiencias de servicio de nuestros clientes son afectadas por las experiencias que ellos hayan tenido con otras empresas, no solo nuestra

¿qué crees que voy a pensar de su servicio?

¡ QUE ES PÉSIMO !

104

Fuera de servicio Capítulo 4

http://www.nunwood.com/customer-experience-excellence-centre-2017-us-analysis/

I

http://www.statisticbrain.com/human-brain-statistics/

II

https://www.researchgate.net/profile/Lewis_Carbone/publication/266277275_ Managing_the_Total_Customer_Experience_Managing_the_Total_Customer_Experience/links/55929abc08ae16f493ee285f.pdf III

https://hbr.org/2001/06/want-to-perfect-your-companys-service-use-behavioral-science

IV

https://www.sas.com/en_us/insights/marketing/customer-experience-management.html

V

https://disneyinstitute.com/blog/2013/04/use-the-disney-compass-to-guide-your-service-experience/ VI

SITUACIÓN

CAPÍTULO

5

INCOMPETENCIA O COMPETENCIA. ¿POR CUÁL ME PREOCUPO MÁS?

En el capítulo anterior, entendimos que nuestras experiencias de servicio anteriores afectan las experiencias que tendremos con las empresas a las que le compraremos en el futuro. Hay un elemento que parece verse beneficiado de esta condición: la competitividad. A fin de cuentas, si descubrimos una empresa con una experiencia de servicio mejor a lo que estamos acostumbrados, lo más probable es que continuemos comprándole, ¿o no? A finales de los 80’s, Michael Porter se volvió uno de los hombres más reconocidos de la literatura empresarial gracias a su libro “Ventajas Competitivas”. En poco tiempo, el concepto que él propuso se convirtió en uno de los elementos más importantes dentro del estudio de la administración de empresasI.

En palabras simples,

una ventaja competitiva es aquella cosa que nuestra empresa puede hacer mejor o más eficiente que nuestra competencia y a la cual nuestros clientes le asignan un valor preferencial.

Fuera de servicio Capítulo 5

Esto hace que, a la hora de elegir en dónde se gastan su dinero, prefieran hacerlo con nuestra empresa y no con la competenciaII. Hay muchos ejemplos de ventajas competitivas que pueden desarrollar las compañías. Quizás en tu empresa eres capaz de transportar los productos que vendes dos veces más rápido que tu competencia, o puede que cobres un valor inferior por los productos o servicios que vendes porque tienes una estructura organizacional más eficiente que abarata tus costos y estos ahorros los transmites a tus clientes. O a la vez, puede que hayas logrado el sueño de todo marketero y hayas conseguido construir una marca tan querida por tus clientes que estos simplemente nunca considerarían comprar los productos de tu competencia. Como se podrán imaginar, el tener elementos diferenciadores en la relación con los clientes y la experiencia de ellos con la compañía también se puede convertir en una ventaja competitiva. Piensen en empresas como Zappos, Southwest Airlines o Amazon. ¿Acaso su experiencia de servicio no es una de sus ventajas competitivas más importantes?

107

tualmente, el ritmo de migración de los clientes será tal que si las otras páginas quieren sobrevivir, deben encontrar la manera de ofrecer este mismo beneficio. Suponiendo que lo logran, ahora todas las empresas volverían a estar en paridad competitiva, pero en cambio, las expectativas de sus clientes habrían cambiado, y ya nunca volverían a ser iguales. De ahora en adelante, si una empresa desea ser competitiva vendiendo por internet, incluso si vende productos diferentes, lo mínimo que debe hacer es ofrecer envíos gratis y en menos de 24 horas.

“

“

Lo interesante de estos altos estándares de servicio es que suben la barra con la cual los clientes, en general, miden al servicio de tu compañía. Esto se debe al principio de la competencia: supongamos que una empresa de venta por internet desarrolla una nueva innovación que les permite ofrecer envíos gratis y en menos de 24 horas a todos sus clientes. Evidentemente, la gran mayoría de clientes de la industria encontrará ese elemento atractivo, por lo que se volverán clientes de la empresa y dejarán de comprar en la página web que lo hacían antes. Even-

EL TENER ELEMENTOS DIFERENCIADORES EN LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES Y LA EXPERIENCIA DE ELLOS CON LA COMPAÑÍA TAMBIÉN SE PUEDE CONVERTIR EN UNA VENTAJA COMPETITIVA.

innovación en servicio

estándar mínimo de servicio

creación de ventaja competitiva

el ciclo de las cambio en las EXPECTATIVAS de los clientes

108

réplica de la innovación por la competencia

expectativas.

Fuera de servicio Capítulo 5

SABER SI ESTÁS ¿ QUIERES HACIENDO ALGO BIEN

¿

MIRA CÓMO LO ESTÁN HACIENDO LOS DEMÁS. El impacto de la competencia en la experiencia de servicio de los clientes lo hace un elemento importante a la hora de entender la experiencia de servicio que está prestando nuestra compañía en la actualidad. Si el objetivo de esta etapa del modelo es conocer la situación en la que se encuentra actualmente el servicio de tu empresa, entonces es importante empezar por:

¿cómo es el servicio que están recibiendo mis clientes en otros lugares? Para hacerlo de una manera más profunda, lo mejor es realizar un Benchmark. ¿Qué es eso? Básicamente, es una investigación y análisis que te permite entender las experiencias de servicio que ofrece no solo tu competencia, sino otros productos complementarios que pueden adquirir tus clientes. Hacer esto, te dará una idea mucho más clara de las expectativas de servicio que ellos puedan tener en todas sus interacciones con tu empresa, puesto que te permitirá comparar esa experiencia con la que reciben en otros lugares. Fuera de servicio Capítulo 5

Regresemos al ejemplo de Andrés del capítulo anterior. Supongamos que los empleados de la compañía X hubieran realizado una investigación en la que analizaban la experiencia de servicio de los festivales más grandes del mundo. Durante esta investigación, ellos habrían identificado que la gran mayoría de ellos incluían una sección de preguntas frecuentes en su página web, dentro de las cuales había una sección dedicada a la compra y manejo de boletería, donde entre muchas otras respuestas, informaban acerca de qué debía hacer la persona que dañara su manilla. Muy probablemente, en la empresa X hubieran replicado este elemento y, sin darse cuenta, le habrían solucionado una necesidad a todo un segmento de sus clientes (los descuidados). Imagínense si una empresa de ventas por internet en México identifica que en Estados Unidos los principales competidores están ofreciendo envíos gratis y en menos de 24 horas. Ellos intentan replicar este servicio y digamos que logran ofrecer envíos gratis y en menos de 48 horas, algo que para su país es una gran innovación de servicio. ¡En ese caso la empresa desarrollaría una ventaja competitiva únicamente por estar enterados de las experiencias de 109

servicio que se están ofreciendo en su industria a nivel global! (Y me imagino que el “genio” que propuso realizar el benchmark recibiría un aumento).

De esta manera, se pueden identificar ideas, procesos o herramientas que, con algunos ajustes, puedan ser utilizados por la compañía.

Al realizar esta actividad, es importante hacer un análisis detallado de las empresas que se quieren utilizar como medición. Evidentemente, se deben elegir a las empresas líderes en experiencia de servicio en la industria en la que se compita, pero también es recomendable incluir empresas que cuenten con claras ventajas competitivas derivadas de su experiencia de servicio, así estas no compitan en la misma industria.

Este es el valor del benchmark, nos permite medir contra diferentes ofertas de servicio y, de esta manera, identificar oportunidades de mejora en nuestra experiencia. Es por esto que este es un paso altamente recomendado si deseamos entender y dimensionar la situación actual de nuestro servicio al cliente.

LAS PISTAS QUE

DEBEMOS SEGUIR Una vez tengamos una idea de los estándares de servicio a los que están expuestos nuestros clientes, el siguiente elemento que debemos considerar es cómo está su experiencia en la actualidad con la empresa. Para hacerlo, lo ideal es crear mapas que nos permitan identificar toda su experiencia con la compañía. Sin embargo, antes de poder adentrarnos a definir esos mapas, es importante entender primero: ¿cuándo está interactuando mi cliente con la empresa? Para ello, es relevante conocer el concepto de los puntos de contacto o touch points. Aunque las definiciones de punto de contacto varían considerablemente, una forma de resumirlas serían los momentos o medios de intercambio de valor entre una marca y un cliente. El punto de contacto estaría presente cuando la marca da “valor” a un cliente (en forma de contenido publicitario, información del producto, interacción, etc.) y este a cambio le da atención, dinero, retroalimentación, tiempo, etc.

Fuera de servicio Capítulo 5

Los puntos de contacto vienen en una gran cantidad de formas, ya que estos van a variar en relevancia y número, dependiendo de la empresa, los productos que ella venda y la industria en la que compita. Algunos de los más comunes sonIII: Comerciales de televisión, pauta impresa, volantes. Email Marketing, Newsletters Páginas web, aplicaciones móviles, programas de software. Llamadas telefónicas, líneas de atención al cliente, chats online. Escritorio/ventanilla de servicio, caja registradora, consultoría o asesoría. Objetos físicos, edificios, oficinas. Empaques primarios, secundarios y terciarios. Cuentas, facturas y sistemas de pago.

111

los puntos de contacto son, en esencia, los ladrillos que construyen la relación con nuestros clientes. La suma de estos ladrillos individuales es lo que termina construyendo la casa. Por ese motivo, es necesario tenerlos muy en cuenta a la hora de entender la experiencia. Identificar puntos de contacto puede ser un ejercicio sencillo o tedioso. Los puntos de contacto de una tienda de barrio en alguna ciudad latinoamericana son pocos, aparte de la interacción en la tienda y quizás, un servicio telefónico a domicilio. Probablemente, no existe ningún otro momento de interacción entre el cliente y la empresa. Sin embargo, quiero que piensen en otro servicio, uno que la mayoría conocemos y, en algunos casos, sufrimos. Un servicio que involucra varios puntos de interacción, algunos intrascendentes y otros de vital importancia; un servicio que, además, involucrará una alta dosis de estandarización. Esto se debe al hecho de que la experiencia de servicio en un restaurante de este estilo, en general, va a ser muy similar para todos los clientes, aún cuando estos restuarantes atienden a una amplia gama de personas. Dicho de una manera simple, la experiencia de un ejecutivo que viene a almorzar rápidamente de camino a una reunión no va a diferir mucho de la experiencia de un gurpo de adolecentes que organizan el plan para ir a comer. Me imagino que ya todos saben de que restaurantes estoy hablando. Los restaurantes de comida rápida.

Esto lo hace un ejemplo interesante, puesto que nos permite identificar las herrramientas más importantes que se pueden utilizar, tanto para identificar los puntos de contacto, como para analizarlos y mapearlos, basados en una experiencia que, me atrevo a decir, todos conocemos. Hace unos años, en Liquid Thinking tuvimos la oportunidad de ayudar a un restaurante de comida rápida muy importante, con un volumen de ventas astronómicas. Este restaurante nos pidió ayuda para reestrucutrar toda su experiencia de servicio, por lo que, dentro del proyecto de consultoría incluimos un análisis y mapeo de los diferentes puntos de contacto. Evidentemente, el punto de contacto más importante eran los restaurantes físicos pero, a la vez, encontramos que la empresa tenía otros puntos de contacto de los cuales no estaba consciente, como lo era su presencia digital, el poco material publicitario que solían utilizar y sorprendentemente, el material que utilizaban para empacar sus pedidos para llevar. Cabe resaltar que en esa época aún no existían las plataformas digitales de envíos que han proliferado en América Latina, haciendo de este un punto de contacto aún más importante.

PERO, PARA EFECTOS PRÁCTICOS, ME ENFOCARÉ EN EL PUNTO DE CONTACTO MÁS RELEVANTE DENTRO DE LA EXPERIENCIA DE SERVICIO:

LOS RESTAURANTES FÍSICOS. Fuera de servicio Capítulo 5

Piensen en la úlitma vez que fueron a un restuarante de comida rápida. ¿Qué hicieron? Déjenme adivinar. Muy probablemente entraron al restaurante, rápidamente encontraron el counter donde están las cajas registradoras y se dirigieron hacía él. Si era hora de alta congestión, quizás debieron hacer fila, momento en el cual aprovecharon para revisar el menú, para decidir su pedido. Al llegar a la caja, los atendió un empleado que tomó su orden y les entregó algún tipo de localizador para avisarles cuando su pedido estuviera listo. Ustedes se alejaron del counter, se sentaron en una mesa vacía o quizá, se quedaron de pie esperando la orden. Una vez se activó su localizador, fueron por su pedido, el cual les fue entregado por otro empleado. Encontraron una mesa y se dispusieron a comer. Al terminar, seguramente (espero) llevaron su bandeja a una caneca, en donde desecharon todos los envoltorios vacíos. Felices, y con la barriga llena, se dirigieron a la salida para continuar con su día. Ya sé que probablemente haya ligeras varaciones entre uno u otro restaurante, entre uno y otro formato, pues no es lo mismo comer en una plazoleta de comidas que comer en un restaurante individual. Incluso, las diferencias también existen entre los tipos de comida rápida. La experiencia en Subway, por ejemplo, no es la misma que en McDonald’s. Sin embargo, las variaciones no serán muy grandes. Entonces, si clasificáramos en orden cronológico las diferentes actividades que llevamos a cabo,

AL ENTRAR A UN RESTAURANTE DE COMIDA RÁPIDA, NOS ENCONTRARÍAMOS CON ALGO ASÍ: Fuera de servicio Capítulo 5

1

ENTRADA AL RESTURANTE

2 3

MENÚ

4 5

ENTREGA DE LA COMIDA

SELECCIÓN DE MESA Y CONSUMO

8 9

ORDEN DE PEDIDO Y PAGO

ESPERA POR LA COMIDA

6 7

FILA PARA PEDIR

DESECHO DE LOS PRODUCTOS

SALIDA DEL RESTAURANTE

113

Sin embargo, no es suficiente solo con identificar los puntos de contacto. También es clave tener una forma en la que se puedan visualizar de manera lógica y, sobre todo, que permita tomar acciones a partir de los mismos. Por eso, una vez identificados los puntos de contacto más relevantes durante una experiencia, es necesario mapearlos de algún modo. Para ello, son valiosos los shopper paths.

Los shopper paths son herramientas visuales que permiten entender el recorrido de una persona a lo largo de un espacio físico, identificando los puntos de contacto relevantes durante esa interacción.

regresando al ejemplo del restaurante de comida rápida, se vería como algo así.

BARRA LENEAL / BANCAS ALTAS

zona doble altura

No obstante, hay un reto especial al momento de hacer estos ejercicios, puesto que es bastante fácil olvidarse de algún punto que pueda ser de relevancia. ¿Qué pasa si durante mi visita al restuarante visito el baño? ¿O si deseo conectarme a internet? O, peor aún, ¿qué pasa si tengo un problema y quiero hablar con el gerente del punto de venta? ¿Acaso esto no cambiaría radicalmente mi recorrido? A la hora de identificar los puntos de contacto relevantes durante la expe114

riencia de servicio, a veces hay algunos que pueden ser sencillos de mapear y, en algunas ocasiones, hay puntos que nunca consideramos relevantes, pero que acaban siendo de vital importancia para la experiencia. Una vez se tengan identificados estos puntos vitales, es posible crear una clasificación de los mismos, según el elemento que más impacto tenga en la experiencia de los clientesIV: Fuera de servicio Capítulo 5

PRODUCTO: Una manera muy libre de entender el término “Producto”, puesto que incluye todos los elementos de hardware, soft-ware, servicios adicionales e incluso páginas web o aplicaciones, si estas son parte de la oferta de valor.

INTERACCIÓN:

1

2 3

Momentos de interacción uno-a-uno, ya sean presenciales o virtuales. Estos incluyen call centers, atención dentro del punto de venta, etc.

ESCENARIO.

ENTRADA AL RESTURANTE.

FILA PARA PEDIR

MENÚ

4

ESCENARIO.

MENSAJE.

ORDEN DE PEDIDO Y PAGO

INTERACCIÓN

MENSAJE: Comunicaciones unidireccionales que pueden incluir temas de marca, contingencias, manuales, publicidad, etc.

5

ESCENARIO: Cualquier lugar donde se usen o encuentren los productos (la tienda, la casa de un amigo, eventos de marca, etc.) Regresando a nuestro ejemplo del restuarante, podemos clasficar la experiencia de acuerdo a estos cuatro elementos.

6 7

INTERACCIÓN

ESCENARIO

INTERACCIÓN

ENTREGA DE LA COMIDA

SELECCIÓN DE MESA Y CONSUMO

8 9

PRODUCTO

ESPERA POR LA COMIDA

DESECHO DE LOS PRODUCTOS

SALIDA DEL RESTAURANTE

MENSAJE

PRODUCTO

ESCENARIO

ESCENARIO

ESCENARIO

Esto quiere decir que podríamos mapear la experiencia de acuerdo a esta calificación de una manera similar a esta:

p

e

PRODUCTO

BARRA LENEAL / BANCAS ALTAS

p

i INTERACCIÓN

m

i

entrega

MENSAJE

e ESCENARIO

zona doble altura

e

i

banca

banca

cajas

m

No sorprende que el escenario sea uno de los elementos más recurrentes en la experiencia de un restaurante de comida rápida. Sin embargo, los puntos más importantes durante la experiencia son:

EL PRODUCTO Y LAS INTERACCIONES.

DESPUES DE TODO, ¿NO LES HA PASADO QUE ENCUENTRAN UN RESTAURANTE QUE PARECE SALIDO DE UNA HISTORIA DE TERROR, PERO ACABA SIENDO DELICIOSO? NOSOTROS LOS MEXICANOS SÍ QUE SABEMOS DE ESTO.

e

e

Por eso, durante este proceso es necesario identificar aquellos puntos de contacto más importantes de la experiencia y enfocarse en entenderlos. Para experiencias de serivcio complejas, puede haber un sinnúmero de puntos de contacto, por lo que es muy difícil entenderlos todos a profundidad. Es necesario enfocarse en aquellos que verdaderamente impactan la experieincia. Otra forma de clasificar estos puntos es de acuerdo a los tipos de interacción que sucedan durante los mismos. En algunos casos, puede ser menos confusa y más útil está clasificación:

¿VOLVERÍAN O NO? 116

Fuera de servicio Capítulo 5

ESTÁTICO: Puntos de contacto unidireccionales que no permiten interacción. Incluyen, por ejemplo, publicidad de televisión o newsletters vía e-mail.

INTERACTIVO: Puntos de contacto que se prestan para tener un “diálogo”, (no necesariamente verbal) con el usuario. Acá se encuentran, por ejemplo, las páginas web, aplicaciones o redes sociales.

1

2 3

Puntos de contacto que incluyen interacción persona a persona (agentes de ventas, call centers, ejecutivos en punto de venta, incluso chats online). Aunque esta calificación puede ayudar, también es importante preguntarse algo. ¿Cómo se están sintiendo los clientes a lo largo de esta interacción? Para ello, en Liquid Thinking, desarrollamos una metodología que combina la investigación quantitativa con una exhaustiva investigación qualitativa y largas seciones de observación al comprador, para identificar a grandes rasgos los estados de ánimo de los clientes a lo largo de un punto de contacto. Le hemos llamado el

HAPPINESS FACTOR.

Esencialmente, con esta metodología buscamos identificar los puntos de dolor durante una interacción. En el caso del restaurante, lo que encontramos fue, por decirlo de una manera, obvio. Estos fueron los resultados:

Fuera de servicio Capítulo 5

5

7

4/7

ORDEN DE PEDIDO Y PAGO

2/7

ENTREGA DE LA COMIDA

2/7

6/7

SELECCIÓN DE MESA Y CONSUMO

8 9

4/7

ESPERA POR LA COMIDA

6

3/7

FILA PARA PEDIR

MENÚ

4

INTERPERSONAL:

5/7

ENTRADA AL RESTURANTE

5/7

DESECHO DE LOS PRODUCTOS

SALIDA DEL RESTAURANTE

5/7

117

Por lo que en nuestro mapa, se vería algo así:

2/7

BARRA LENEAL / BANCAS ALTAS

3/7 4/7 zona doble altura

5/7 6/7

Este tipo de análisis, nos permite identificar los momentos más relevantes (de gozo o dolor) de los clientes a lo largo de un recorrido. Por eso, podemos saber que la fila y la espera por el producto fueron los momento más agridulces para los clientes del restaurante, mientras que cuando consumían su producto y la sensación de satisfacción posterior eran los momento de mayor gozo.

¿NO CREEN QUE UN ANÁLISIS SIMILAR LES PODRÍA AYUDAR EN SU COMPAÑÍA? En general, una combinación de elementos será lo que permita entender a profunidad los puntos de contacto. Además, es importante tener en cuenta que estos son los bloques que día a día, interacción a interacción, van construyendo la experiencia completa de los clientes con la compañía, por lo que quizás sea una buena idea dedicarle algo de tiempo a entenderlos.

BARRA LENEAL / BANCAS ALTAS

POSITIVO

NEGATIVO

118

zona doble altura

Lo cierto es que la calidad de un mapeo de experiencias depende, en gran medida, de la rigurosidad con la cual se identifiquen y evalúen los distintos puntos de contacto.

Fuera de servicio Capítulo 5

SIN MAPA NO SE ENCUENTRA

EL TESORO

Teniendo identificados los puntos de contacto, es momento de crear o utilizar una herramienta que nos permita ubicar estos puntos en una secuencia lógica. Para hacerlo, es recomendable crear mapas que permitan identificar todos los puntos de interacción encontrados. Entonces, ya conociendo las piezas que lo componen, debemos empezar a “armar el rompecabezas” para así tener un entendimiento visual de la experiencia de nuestros clientes y con él, identificar y mapear los elementos que se podrían mejorar o que hacen falta desarrollar. Los diferentes procesos y conocimientos que componen la experiencia del cliente van a verse impactados por distintos roles a lo largo de las diferentes áreas de la empresa. Por ejemplo, en el caso del restaurante, les aseguro que la persona encargada de distribuir la materia prima a los diferentes restaurantes que probablemente está sentada en una oficina central y nunca ha tenido contacto con el cajero de uno de los restaurantes, es igual o más importante para Fuera de servicio Capítulo 5

la experiencia del cliente. Simplemente, el hecho de que el restaurante tenga los productos disponibles o que el cajero pueda llegar a ser descortés con uno, o peor, con varios clientes, tendrá un impacto igual de significativo en la experiencia. Y sin embargo, la mayoría de empresas suelen enfocarse en aquellos elementos más obvios de la experiencia (como el cajero) y se olvidan de analizar los menos obvios (como el encargado de la distribución). ¿Acaso en tu empresa tienes plenamente identificadas todas las áreas y personas involucradas en la experiencia? Para construir una visión acertada de

la experiencia actual de los clientes, es

necesario analizar tres puntos de vista que, en muchas ocasiones, son significativamente diferentes.

La percepción de los gerentes o tomadores de decisiones, la de los empleados que sirven a los clientes y la de los clientes como tal. 119

El área gerencial tiende a darnos una versión idealista del proceso, el “deber ser”. Esta visión tiende a estar basada en la estrategia y la planeación, pero no necesariamente corresponde a lo que en realidad está sucediendo. El área operacional o “front office” nos tiende a dar la versión interna del “Es”, aunque ajustada a la percepción del empleado, más que a la del cliente. Por último, acu-

mulando diferentes fuentes de información (entrevistas, estudios de servicio, análisis de preguntas frecuentes, etc.) podemos construir la visión externa del “Es”, la cual comúnmente no toma en cuenta limitaciones internas, legales o procesales, y presenta una visión completamente unilateral de la experiencia por parte del cliente.

“DEBER SER ” procesos escritos, metodologías actuales, percepción gerencial y estratégica

EXPERIENCIA

CUMPLIMIENTO

IN T E RNA

DE PROMESA S

EXPERIENCIA DE CLIENTE

“ES” INTERN O

“e s ” e x t e r n o

procesos reales del día-a-día, percepción del empleado front-office

percepción del cliente, estudios cualitativos y cuantitativos de mercado. análisis de data de servicio al cliente y PQRs

EXPERIENCIA D E INTERACCIÓ N

120

Fuera de servicio Capítulo 5

Existen diferentes metodologías que nos permiten combinar las tres perspectivas de nuestro servicio en herramientas visuales. Pero es importante tener en cuenta que para lograr un mapeo ideal no siempre se va a utilizar la misma herramienta. La manera ideal para visualizar la experiencia va a depender del propósito, el foco y los recursos disponibles de la empresa, junto con las necesidades puntuales de sus segmentos de clientes. A continuación, veremos algunas de las herramientas más importantes que nos pueden ayudar a entender la experiencia:

Hay cientos de ejemplos de cómo se pueden crear los customer journey maps. Pero estos, en su mayoría, suelen contar con dos elementos:

encuentran la manera de visualizar el paso del tiempo y, de esta manera, organizan secuencialmente las interacciones con el cliente. en la mayoría de diagramas, el tiempo suele moverse de izquierda a derecha.

CUSTOMER JOURNEY MAP: es una de las herramientas más usadas para la evaluación y el diseño de experiencias. Los customer journeys también conocidos como “Pasillos del cliente”, están centrados en el cliente y buscan analizar el mayor número de variables asociadas a este, conforme recorre los procesos de interacción con la compañía. Un Customer journey map permite identificar las distintas etapas que el consumidor recorre a lo largo de su experiencia, sus estados de ánimo en cada etapa, puntos de contacto relevantes, motivaciones, preguntas, acciones y demás variables. Si bien se le puede adicionar a un Customer Journey Map los procesos internos de la compañía que desata cada acción del cliente, este no es el propósito de esta herramienta (para esto existe el Service Blueprint).

Fuera de servicio Capítulo 5

dividen las interacciones según los elementos más importantes de la experiencia. en la mayoría de diagramas, estas divisiones suelen hacerse de arriba abajo.

121

SERVICE BLUEPRINT: PERMITE REALIZAR UNA RADIOGRAFÍA DE UNA EXPERIENCIA ESPECÍFICA Y LOS PROCESOS INTERNOS INVOLUCRADOS EN ESA EXPERIENCIA.

Permite evidenciar cuellos de botella y procesos redundantes. Comúnmente, se puede usar en conjunto con un Customer Journey Map para dar una visión completa de la experiencia desde el punto de vista del cliente y de la empresa.

De esta manera, se puede mapear el proceso que sigue un consumidor en una situación específica.

la idea es identificar las etapas en donde interactúan con personal de la empresa y los procesos internos que derivan de esas interacciones. Espera, decisión y compra

Espera, decisión y compra

Espera en mesa/área de espera

El cliente busca una mesa y espera el llamado del localizador

Espera en la fila

El cliente recibe su factura y un Pedido localizador y pago

Al recibir el llamado del localizador, el cliente se dirige al área de entrega y pide su orden

El cliente entra al local

Se imprime una orden y se ubica en el área de ensamblaje

La cajera comunica la orden al parrillero verbalmente

El parrillero escucha la orden y asa la carne

Primer contacto

Recepción de orden

Primera producción

La ensambladora prepara la hamburguesa según las especificaciones del cliente y al terminar, llama el localizador y la ubica en la bandeja junto a la orden impresa

Pedido de orden

en el primer tercio del diagrama, se ubican secuencialmente las acciones que toma un cliente a lo largo de su relación con la empresa. En el caso del restaurante, serían todas las acciones que realiza el cliente, desde observar el menú y ordenar, hasta tirar la basura. en el segundo tercio, se mapean las acciones del equipo front office alineadas con su detonador dentro de las acciones del cliente. En el caso del restaurante, serían las acciones realizadas por la persona que tomaba el pedido y aquel que lo entregaba. por último, en el tercer cuadrante, se visualizan las acciones del equipo back office. Esto tiene que ver con to-

Recepción de pedido

Consumo

das las acciones que detonan las interacciones con los clientes pero que este no ve. En el caso del restaurante, iría desde el parrillero que cocina el pedido hasta la persona encargada de tomar la hamburguesa, las papas y el refresco, para armar el pedido del cliente. Mi recomendación es buscar la manera de mezclar estas dos herramientas para crear una visión mucho más profunda de la experiencia del cliente. Algo así como un súper mapa del tesoro. Abajo pueden ver un ejemplo de la manera en que esto se ve evidenciado en la experiencia del restaurante:

Limpieza y salida

Acciones del usuario El cliente recibe su pedido

Consumo

limpieza y salida

Línea de interacción con cliente

Una vez listo el pedido completo se le entrega al cliente El personal de área de entrega lee la orden, confirma con el cliente y procede a preparar la bebida y acompañamientos

Acciones del equipo front office

Línea de interacción interna

Acciones del equipo back office

Segunda producción

Otra metodología que vale la pena investigar, especialmente en empresas que cuenten con puntos de venta, tiene que ver con los mapas de calor, que son visualizaciones (muchas veces generadas por tecnologías diseñadas con este fin) de las zonas más transitadas dentro de un espacio físico. Permite encontrar puntos de alto tráfico o espacios subutilizados y es un gran complemento para mapeos de Shopper path en espacios físicos.

más allá de determinar que hay una herramienta mejor que la otra, lo importante es reconocer que una combinación de estas logrará dar una idea más clara de la manera en que se está desarrollando

la experiencia. 124

Cada metodología tiene sus beneficios y limitaciones, por ejemplo el Customer Journey Map y el Service Blueprint se visualizan de manera cronológica: el tiempo pasa de izquierda a derecha. En cambio, las herramientas espaciales como los mapas de calor o los Shopper paths, se desarrollan en un entorno físico y no pueden visualizar aspectos cronológicos. Es por esto que lo más recomendable es combinar las diferentes metodologías para crear un entendimiento profundo de la situación actual de la experiencia de acuerdo a los recursos disponibles y a la realidad competitiva de la empresa. No estoy diciendo que debemos utilizar todas las metodologías expuestas. En cambio, la sugerencia es estudiar esas metodologías y elegir aquellas que más se acomoden a la realidad

Fuera de servicio Capítulo 5

competitiva de la empresa. Es importante no olvidar el objetivo: crear unos mapas (o herramientas) que nos permitan tener un conocimiento específico de la manera en que nuestros clientes transitan hoy en día los diferentes puntos de contacto en su relación con la empresa. Dependiendo de la promesa de valor de la compañía y de las dinámicas comerciales de la misma, puede que uno u otro elemento de estas metodologías sea aplicable, mientras que otros no lo sean.

Es importante aclarar, que de acá en adelante en el libro, por simplicidad, haré referencias al Customer Journey Map. Al hablar de él, me refiero a la combinación de herramientas que decidan utilizar para mapear las experiencias.

el tercer paso Cada vez vamos avanzando más en la ejecución del modelo que acompaña al libro. Es importante entender la situación actual de nuestra experiencia de servicio si queremos mejorarla, por lo que en los últimos dos capítulos vimos cómo se genera una experiencia, porqué estas están en constante cambio y qué podemos hacer para identificar y mapear nuestras experiencias actuales. Pero hay un elemento que afectará cualquier experiencia de servicio y que, por ende, debe analizarse si queremos desarrollar un entendimiento profundo de la misma: el Factor Humano.

cápsulas de conocimiento: Queramos o no, nuestros clientes siempre van a tener una experiencia cuando interactúen con nuestra empresa. Estas experiencias se verán afectadas por una amplia gama de variables, por lo que cada cliente siempre tendrá una experiencia única.

Para identificar estos estándares es recomendable analizar las experiencias de servicio que están ofreciendo otras empresas - crear un benchmark. Toda experiencia de un cliente se compone de diferentes puntos de contacto secuenciales, los cuales debemos identificar. Utilizando diferentes metodologías y con los puntos de contacto como insumo, es posible y necesario mapear la experiencia de los clientes. Es importante entender las emociones de los clientes a lo largo de su experiencia e incluirlos en los mapas que se construyan, para así identificar oportunidades de mejora.

service igniters: Creación de mapa de experiencia para cada segmento de clientes identificado.

Todos tenemos estereotipos o expectativas acerca de los estándares de servicio mínimo, pero estos estándares están en continúa evolución, la mayoría de las veces hacia una mayor exigencia.

126

Fuera de servicio Capítulo 5

The Economist. (2008). Competitive advantage. [online] Disponible en: http://www.economist. com/node/11869910 [Accesado 27 Feb. 2018].

I

Harvard Business Review. (2018). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. [online] Disponible en: https://hbr.org/1987/05/from-competitive-advantage-to-corporate-strategy [Accesado 27 Feb. 2018].

II

III

Kalbach, J. (2016). Mapping experiences. Sebastopol, CA: O’Reilly Media Inc., pp.18-46.

Harvard Business Review. (2010). Touchpoints Bring the Customer Experience to Life. [online] Disponible en: https://hbr.org/2010/12/touchpoints-bring-the-customer [Accesado 27 Feb. 2018]. IV

FACTOR H

CAPÍTULO UNA SERIE DE EVENTOS DESAFORTUNADOS

6

Son las 3:45 p.m y me encuentro en mi segunda casa (un aeropuerto). El vuelo ha sido confirmado a las 6:00 p.m y tengo el tiempo suficiente para poder documentar las cinco cajas y dos maletas que vienen llenas de libros, gajes del oficio cuando uno es su propia editorial y el cliente compró conferencia con libro para los asistentes.

Yo ya aprendí a hacer magia para volar, cargar y cumplir. Pero además, este no era cualquier viaje, se trataba del primero con mi segundo libro. La conferencia en cuestión era una convención de médicos ginecólogos y el laboratorio que me contrató fue muy enfático en recordarme que los libros eran importantes como parte del contrato, ya que estos eran el regalo escogido y sorpresa para los médicos asistentes a la conferencia. Yo estaba feliz porque esto era un gran apadrinamiento. Apenas lanzado el libro, ya era parte de una conferencia de médicos de todo Latinoamérica ¡WOW! No podía comenzar de mejor forma, aunque queridos lectores, lo mejor estaba apenas por venir.

Fuera de servicio Capítulo 6

NO CONTÉ CON QUE EL FACTOR H O FACTOR HUMANO PODÍA Y, EN ESTE CASO, IBA A FALLAR. No conté con que el servicio al cliente de mi aerolínea frecuente tuviera un proceso aleatorio para la toma de decisiones y, sobre todo, no dimensioné los efectos que esto podría tener en mi experiencia de servicio como conferencista. Solo hay una cosa que debo agradecer acerca de este caso. Sin duda, fue unos de los grandes impulsores que tuve para escribir el libro que hoy tienen en sus manos.

es sabio el refrán popular… no hay mal que por bien no venga.

129

EL DIABLO ESTÁ EN LOS DETALLES… Y EN LOS PROCESOS Y EN LA CULTURA Y EN LA GENTE El viaje a Curaçao fue una grata experiencia, el avión a tiempo, el vuelo sin demoras, incluso la fortuna del acenso me acompañó y por mis viajes frecuentes, había sido invitado a instalarme en la parte delantera del avión, una ventaja de estar más horas en un vuelo que en mi casa. Así que experimenté un vuelo de ensueño: cena, vino tinto, una película, la revisión minuciosa de mi presentación y un aterrizaje fabuloso hicieron de esta parte de mi viaje algo para recordar. Si los puntos de contacto en mi relación con la aerolínea terminaran allí, hubieran sacado un NPS de 10. Sin embargo, canté victoria demasiado rápido, porque se vendría uno de esos casos de llanto que, sin duda, muchos de ustedes, viajeros frecuentes, han sufrido y, sin temor a equivocarme, el

100% de las personas que lo han vivido al menos una vez cuando hablamos de satisfacción en el servicio al cliente. Así que regresemos a mi viaje, ese que estaba tan cerca de haber sido catalogado como “memorable”, pero en tan solo unos minutos quedó tan lejos de llamarse así. De hecho, solo me faltaba pasar migración, recoger las maletas, los libros y desplazarme al hotel. Pero algo sucedió de forma repentina, algo por fuera del plan. Uno comienza a imaginarse que algo anda mal cuando pasa más de 35 minutos esperando el equipaje (con etiqueta de prioridad) en las bandas transportadoras y cuando finalmente aparecen, solo llegan las maletas, pero no las cajas.

“Entrega por la banda de equipaje pesado” me dije a mí mismo.

“Vienen al final porque probablemente no marcaron las cajas como prioridad”, continuaba dándome aliento, así que esperé un poco más y después, un poco más, hasta que de pronto, 60 minutos habían pasado y no quedaba una sola maleta en la banda.

“las cajas?

¿dónde están

”

Ahí es donde sabes que las cosas no comenzarán a ir tan bien. Corrí y ubiqué a un personaje con chaleco de la aerolínea que, por cierto, era el único disponible de la empresa en ese aeropuerto y, para ese momento, ya tenía al menos 20 personas formadas antes de mí. Yo escuchaba enojo, ruido y molestia de algunos de los pasajeros. Pensé que tenían problema con la conexión de sus vuelos, pero dije “esperaré mi turno paciente porque mis cajas venían en prioridad”. Cuando llegó mi turno, le pregunté al hombre (que para ese momento ya tenía el chaleco desalineado y la mirada rebasada por las quejas) si de casualidad por el peso de las cajas las mismas se encontraban en alguna Fuera de servicio Capítulo 6

banda de dimensiones extras, a lo que la persona me contestó: “en este país no tenemos esa banda señor”. Pero, “¿y entonces dónde están mis cajas?”pregunté ya con tono de preocupación, angustia y sorpresa, pero ni siquiera enfadado (cosa poco normal en mí cuando se trata de un tema relacionado con el servicio al cliente), pues el vuelo había sido tan cómodo que me imaginaba que mis cajas simplemente estaban a unos minutos de llegar a mis manos. Mi sorpresa fue mayúscula cuando me di cuenta que los otros 20 pasajeros habían experimentado el mismo problema y sus maletas tampoco habían llegado al destino. Quince minutos después, el aeropuerto de Curaçao era un caos total: un solo responsable de 131

la aerolínea, 21 pasajeros sin maletas y el pobre encargado de la aerolínea que, por cierto, estaba muy mal entrenado para la solución de crisis, pues se encontraba ya con ganas de salir corriendo. 9:00 PM. Han transcurrido dos horas entre el caos, la incertidumbre y la poca información hasta que por fin llegan noticias de Bogotá: algún funcionario creativo de la aerolínea había determinado que al venir lleno, el vuelo traía mucho peso y, por ende, decidió arbitrariamente bajar cuanto equipaje excediera el peso promedio requerido por la aerolínea. ¿Qué equipaje bajar? ¿Cuál fue el criterio para determinar que la maleta de Juan es pesada y la de Pedro no? ¿Cuál fue el método para saber si alguno de nosotros tenía algo importante o imprescindible en su equipaje? ¿Quién documentó este proceso en el customer journey? Entre los pasajeros con pérdida de maleta se encontraban varios de los doctores asistentes al congreso y uno de ellos comentó que su maleta contenía una serie de exámenes médicos que eran urgentes por ser revisados.

además, ¿una sola persona en el aeropuerto? ¿Por qué no se dio aviso en la ciudad de origen acerca de la situación en la que se encontraría este empleado de la aerolínea? ¿Quién entrena y apoya a la persona responsable de los equipajes en un destino con baja frecuencia, sobre todo en situaciones de crisis? Finalmente, y después de transcurrida la tercer hora, llegó mi turno de conversar con el sujeto de la aerolínea. Él ya estaba visiblemente molesto y yo peor, por lo que nuestro diálogo no fue largo. Él solo se concentró en seguir las órdenes que le llegaron de Bogotá, que en resumen eran: “dales un papelito en el que describan su maleta y diles que en el siguiente vuelo disponible les enviaremos su equipaje”. De poco sirvió todo lo que dije y quise decirle, porque se dio la media vuelta, dejando en mi mano un papel con un teléfono de servicio al cliente y, por supuesto, la promesa de que mi equipaje llegaría en el próximo vuelo disponible.

¿qué proceso debía existir para minimizar esta falencia? Estoy de acuerdo que los libros son pesados pero aún habiendo pagado extra por llevarlos, los removieron del avión por su peso y dimensiones. Sin embargo, ¿no me podían consultar si eran importantes o si me los podían enviar en otro vuelo? ¿Dónde y cómo comienza mi mapa de satisfacción como cliente? y, sobre todo, ¿dónde termina? 132

“

¿dónde y cómo comienza mi mapa de satisfacción como cliente?, y sobre todo, ¿dónde termina?

”

Fuera de servicio Capítulo 6

SOLO HAY ALGO MÁS MALO QUE HACER ALGO MALO Y ES HACERLO MAL

REPETIDAMENTE hasta la puerta de mi hotel. Así que, armado de valor y con confianza, le conté a la clienta lo que había sucedido y conforme le iba contando la historia de terror, a ella le iba cambiando su cara y su actitud (apenas obvio, ella es una cliente y ordenó especificaciones que por la razón que fuese no se estaban cumpliendo). Yo comencé mi conferencia con el pie izquierdo pero confiado en que recuperaría el terreno perdido una vez que los libros llegaran al aeropuerto.

Al día siguiente, me levanté temprano, no desayuné y me dirigí al salón de conferencias a probar el equipo. A los pocos minutos, mi clienta llegó muy alegre, me saludó y, como si Murphy además de atinado fuera sarcástico, lo primero que me dijo fue: “qué bueno que llegaste temprano porque me encantaría que me ayudes a poner los libros sobre cada puesto disponible”. Yo, por mi parte, no sabía si contarle o echarme a correr, aunque mi angustia hasta ese punto no era tan grande, ya que la convención duraría un par de días y, sin duda, ese mismo día de la conferencia llegarían los libros probablemente Fuera de servicio Capítulo 6

Terminé mi conferencia y me dirigí rápidamente al cuarto para hablar por teléfono con el call center que, por cierto, está entrenado para recibir felicitaciones y cobros ¡Ah! Y para comunicarte cuando la aerolínea decide que tu vuelo se canceló, pero no está entrenado para quejas. Después de siete minutos de hablar con una máquina (que tengo que admitir resultó mejor que hablar con un humano), me contestó una chica que, en pocas palabras, me repitió lo que me había mencionado el personaje del aeropuerto y finalizó diciéndome que en los próximos dos días mis cajas estarían llegando, ya que eran demasiado pesadas y que los vuelos se encontraban completamente llenos. En ese momento, mi furia se escuchó por todo el hotel y, sin duda, llegó hasta el centro de Curaçao. 133

Para no hacerles la historia eterna, en resumen, los libros jamás llegaron, yo tuve que poner mi cara con una cliente muy molesta a la que a la postre le tuve que hacer un descuento muy especial por la conferencia y asegurarle que por mi cuenta le llegarían a cada uno de los médicos los libros firmados a cada consultorio. Finalmente, regresé a Bogotá molesto, sin mis libros y con esa sensación de haber dejado a un cliente insatisfecho. Pero la historia no termina ahí, porque las historias de terror están hechas para que cuando algo sale mal, todo sea verdaderamente un desastre. Dos días después (cuatro días posteriores al evento), recibo una llamada de Curaçao diciéndome que los libros están allá, preguntando a dónde me los deben mandar. “¿Qué libros?, ¿en donde? Señor, yo ya no los necesito allá, se lo dije claramente a la agente de su call center, yo solo estaba 48 horas allá. Ya dejé un cliente molesto y el evento se terminó, así que déjemelos en mi oficina en Bogotá”.

134

El atinado agente de servicio al cliente de esta aerolínea me comenta que eso era imposible. Si quería que eso sucediera yo tendría que pagar el viaje del equipaje por paquetería. ¿Qué? ¿Me mandan los libros dos días después de finalizado el evento y ahora yo tengo que pagar para que estos lleguen de regreso a Bogotá? Ahí si ya perdí la noción de buena persona y pedí hablar con un supervisor, supervisor nada desconocido para mí porque es el gerente de servicio al cliente de esta aerolínea y yo ya tenía una experiencia anterior de su mal trato por un equipaje que me perdieron en Madrid que, por cierto, jamás apareció. Finalmente, y al percatarse que era una vez más yo haciendo uso de la línea de quejas, accedió a enviarme los libros (como si me hiciera un favor).

Si analizan esta historia,

se podrán dar cuenta que fueron varios los puntos de

contacto en los cuales falló la compañía.

Fuera de servicio Capítulo 6

Y lo más interesante es que el error que detonó toda la cadena de acontecimientos fue cometido por un empleado con el cual yo nunca interactué (aquel personaje que decidió no subir mis cajas en el avión). Pero una vez ese primer error fue cometido, lo que siguió fue una cadena de contactos lamentables entre los cuales solo había un elemento en común: yo estaba interactuando con un empleado de la aerolínea, es decir, estaba hablando con otro ser humano.

ble de cualquier empresa? ¿No es este entonces un problema estructural de la estrategia de servicio en la aerolínea?

Ahora, es injusto decir que mi terrible experiencia fue culpa específicamente de ellos como individuos. Yo soy de las personas que piensa que todos los seres humanos somos buenos, pero a veces las circunstancias en las que nos vemos envueltos sacan lo peor de nosotros. No dudo que este es el caso de todos los empleados con los que interactué.

el factor h, la h de humanos.

Y sin embargo, en esta ocasión, yo sinceramente quedé odiándolos a todos y cada uno de ellos, desde el hombre misterioso que decidió bajar mis libros, pasando por el solitario empleado en el aeropuerto de Curaçao y sin olvidar, por supuesto, a aquel agente del call center que quería cobrarme por traer los libros de regreso. ¿Cómo es posible que todos y cada uno de ellos sacara a relucir mis odios más primitivos? ¿Acaso no es esto un síntoma de un problema mucho mayor? A fin de cuentas, ¿los empleados no son el reflejo visiFuera de servicio Capítulo 6

Si tenemos identificado el customer journey actual de nuestros segmentos de clientes, es importante ahora entender de qué manera esta serie de interacciones son impactadas por un elemento que, en la mayoría de los casos, estará presente de una u otra manera en todas estas interacciones.

Quizá si la aerolínea hubiera tenido en cuenta este factor a la hora de analizar sus customer journeys (ya que no dudo que los tengan mapeados de alguna manera), habrían identificado que estaban pre-destinando a todos sus empleados al fracaso. Se habrían dado cuenta que estaban mandando a sus soldados a la guerra sin un fusil con el que atacar, por lo que a ellos les había tocado defenderse con lo único que tenían: las uñas (metafóricamente hablando, claro). Creo que cualquier empresario con una pizca de lógica preferiría evitar que sus clientes salgan “rasguñados” cuando les compran sus productos o servicios. ¿No creen ustedes?

135

MÁS QUE UN MAPA…

UNA RADIOGRAFÍA

Realizar este análisis es muy importante, puesto que nos permite identificar personas que quizás no creíamos relevantes para la experiencia de los clientes pero que siempre, o al menos en situaciones específicas (como cuando un avión está demasiado pesado) pueden llegar a tener un gran impacto en esta experiencia. Aparte de identificar aquellos empleados que impactan la experiencia, es importante realizar un análisis detallado de los elementos con los que cuentan para tomar decisiones. Cuando me refiero a elementos, estoy hablando de una amplia gama de variables que quizás, en un principio, puedan pasar desapercibidas.

Claramente, las herramientas y procesos son los elementos más relevantes con los que contará un empleado al momento de atender una interacción con un cliente, pero si lo analizamos a mayor detalle, encontraremos que el entrenamiento que él/ella reciba, la motivación que tenga, el liderazgo que lo influencie, la cultura en la que se desenvuelva, la libertad para actuar con la que cuente e incluso las características de su personalidad, entre muchas más variables, terminarán afectando el servicio que pueda prestar en cada interacción. Es por esto que, más allá de construir un mapa en el cual se identifiquen los puntos de contacto, lo ideal es tratar de construir una radiografía completa de la situación actual de la experiencia de los clientes, teniendo en cuenta la mayor cantidad de elementos que pueden llegar a afectar esta experiencia.

“

Como vimos en capítulos anteriores, existen diferentes herramientas, como el Customer Journey y el Service Blueprint, que nos pueden ayudar a identificar aquellos empleados que, de una u otra manera, impactan la experiencia que tienen nuestros segmentos de clientes.

lo ideal es tratar de construir una radiografía completa de la situación actual de la experiencia de los clientes, teniendo en cuenta la mayor cantidad de elementos que pueden llegar a afectar esta experiencia. 136

Fuera de servicio Capítulo 6

AQUÍ ESTO SE HACE ASÍ, SIEMPRE SE HACE ASÍ Y LO SEGUIREMOS HACIENDO ASÍ. Uno de los factores más relevantes a la hora de entender la manera en que el factor H afecta el servicio al cliente de una compañía tiene que ver con su cultura. La cultura corporativa se refiere a las reglas explícitas e implícitas que rigen todas las interacciones y comportamientos de los empleados como grupo social. Son los valores, actitudes, comportamientos y creencias que comparten todos los miembros de la organización . La cultura corporativa es entonces un concepto sumamente subjetivo y, por ende, difícil de identificar y definir. Sin embargo, es evidente que tiene un impacto significativo en el éxito o fracaso de cualquier organización. Si regresamos a mi viaje a Curaçao, es posible evidenciar que en la cultura corporativa de la aerolínea no estaba incluida la necesidad de interesarse por el bienestar del cliente. ¿Cómo más se explica que de más de cinco empleados diferentes que, seguramente no se

Fuera de servicio Capítulo 6

conocían y nunca habían hablado entre ellos, ninguno mostrara un interés genuino en ayudarme? Lo cierto es que la cultura empresarial es un elemento transversal, por lo que afecta absolutamente todas las áreas y actividades de una empresa, desde la dirección general hasta el empleado encargado de limpiar las oficinas.

EL PROBLEMA CON LA CULTURA CORPORATIVA ES QUE AL SER UNA PIEZA TAN ESCONDIDA EN LOS RINCONES DE NUESTRO COMPORTAMIENTO COLECTIVO, MUCHAS VECES PUEDE PASAR DESAPERCIBIDA. Después de todo, cuando estamos tomando una decisión, la gran mayoría de las veces no nos ponemos a analizar de qué manera mis sesgos culturales puedan estar afectando esa decisión. Es algo que sucede instintivamente.

137

Pero si crees que por ser tan difícil determinar su impacto, la cultura no es importante, piénsalo dos veces. Un estudio académico realizado por investigadores de Estados Unidos y Suiza comparó los resultados de las encuestas de satisfacción de varias empresas en dos industrias. En total, analizaron

32 empresas dedicadas a la construcción de hogares

148 empresas dedicadas a la venta de automóviles con más de

10,000 empleados

combinadas entre ambas.

No sorprende que hayan encontrado que en ambas industrias existía una relación positiva entre la cultura corporativa y la satisfacción de los clientes. Encontraron que, independiente de la industria, existía un patrón:

aquellas empresas cuya cultura corporativa daba más importancia a la experiencia de sus clientes, normalmente solían tener clientes más satisfechos. ¿Quién se lo hubiera imaginado, no? Varios estudios adicionales han demostrado que este vínculo está presente en un sinnúmero de industriasIII.

vantes. ¿Cómo explicar que a unos les molesten las parejas homosexuales mientras que a otros no les importen? ¿Cómo entender el motivo que lleva a que los empleados de una empresa suelan dejar para última hora todos sus trabajos mientras que en otra los completan con semanas de antelación? ¿Qué determina el hecho de que en algunas empresas la hora de llegada sea estrictamente a las siete de la mañana mientras que en otras se maneje horario flexible? Ciertamente, encontrar una respuesta específica es difícil. Sin embargo, para tener una idea de la manera en que la experiencia del servicio está siendo impactada por la cultura corporativa, es recomendable considerar algunas características de la mismaIV.



ADAPTABILIDAD:

la capacidad de aprendizaje y adaptación que tiene la organización, incluyendo la facilidad para implementar cambios. Si hoy identificaras una oportunidad de mejora en la experiencia de tus clientes que no cuesta mucho pero involucra un significativo cambio en los procesos de tu empresa, ¿qué tan fácil te sería implementarla? ¿Qué tan dispuestos están tus empleados para asumir ese cambio?

Entender la manera en la que la cultura afecta el servicio es difícil y aunque es posible, nos adentraríamos a temas sociológicos que, para el caso de este libro, quizás no son tan rele138

Fuera de servicio Capítulo 6



MISIÓN:

el direccionamiento estratégico. Los objetivos que tiene la empresa como organización social y la manera en que estos son comunicados por los tomadores de decisión y aplicados por todas las personas en la empresa. Si llegaras con un colaborador que tiene contacto directo con el cliente, ¿estás seguro que tiene clara la misión de la empresa?



ANALIZAR ESTOS CUATRO ELEMENTOS PUEDE AYUDAR A DEFINIR, ASÍ SEA SUPERFICIALMENTE, LA CULTURA DE UNA EMPRESA. LOS HALLAZGOS QUE RESULTEN DE ESTE ANÁLISIS SEGURAMENTE AYUDARÁN A ENTENDER LA MANERA EN QUE ESTOS ELEMENTOS CULTURALES PUEDEN LLEGAR A IMPACTAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE.

INVOLUCRAMIENTO:

elementos referentes al compromiso de los individuos hacia el objetivo empresarial. El empoderamiento del que gozan los empleados, el enfoque en el desarrollo de sus capacidades y qué tanta orientación tiene la cultura empresarial hacia el trabajo en equipo. ¿Los colaboradores se sienten parte de la toma de decisiones, de los proyectos, transformaciones y mejoras?



CONSISTENCIA:

los valores intrínsecos de la empresa. Los valores intrínsecos de la empresa, la integración que existe entre las diferentes áreas de negocio y la capacidad que tienen los equipos dentro de las mismas para llegar a acuerdos en cuanto a decisiones y pasos a seguir. Cuando se implementan cambios, mejoras o transformaciones, ¿estas son permanentes en el tiempo?

Fuera de servicio Capítulo 6

139

COOL-TURA

GLOCAL

Aparte de la cultura corporativa, hay otras fuerzas culturales que influyen en la prestación y la experiencia de servicio. Estos tienen que ver con las culturas regionales y nacionales en los que compita una empresa. En este caso, el fenómeno es incluso más pronunciado, puesto que no solo afectará la manera en que se desempeñen los empleados de la empresa, sino que también afectará las expectativas de servicio que puedan llegar a tener los clientes. Quienes hayan tenido la oportunidad de viajar en tren en Suiza e Italia habrán sido testigos de este fenómeno. Simplemente, un tren a las 10 de la mañana en Suiza no es lo mismo que un tren a las 10 de la mañana en ItaliaV, aún cuando son naciones vecinas y comparten más de 700 km de frontera. Me imagino que no es necesario decirles dónde es más probable que el tren en realidad salga a las diez. A la vez, entre un cliente suizo y uno italiano, no es difícil suponer cuál tendrá expectativas de servicio más exigentes en todos los elementos relacionados con la puntualidad. Pero lo cierto es que, aunque es muy importante considerar la cultura regional y nacional a la hora de entender su impacto en el servicio de una compañía, la cultura corporativa siempre tendrá un im140

pacto mucho mayor sobre la experiencia de servicio que esta pueda prestar.

si existe una cultura corporativa que enfatice lo suficiente la importancia de la puntualidad en sus operaciones, entonces todos los empleados internalizarán esa importancia. Así, entre ellos se impulsarán a ser siempre puntuales, creando un fenómeno de presión de grupo positivoVI. Si en una empresa de trenes al jefe le importa la puntualidad, entonces al conductor le importará la puntualidad, por lo que al encargado de mantenimiento también le importará la puntualidad y así sucesivamente. Eventualmente, les aseguro que serán puntales sin importar que esta compita en un país en donde la gente no llegue a tiempo ni a su propia boda (y muy probablemente desarrollarán una ventaja competitiva difícil de replicar por su competencia en el proceso). Fuera de servicio Capítulo 6

SI AL PRESIDENTE NO LE IMPORTA, TÉNGALO POR SEGURO QUE AL CONSERJE TAMPOCO LE IMPORTARÁ.

El ejemplo de la presión de grupo positiva también sirve para ilustrar otro elemento muy relevante a la hora de entender la cultura corporativa y el impacto que tiene el factor H en las experiencias de servicio que ofrece una empresa:

el liderazgo En toda organización humana, desde un país hasta el equipo de fútbol del barrio, el liderazgo que se ejerza sobre la organización afectará positiva o negativamente el desempeño colectivo, ya sea mejorar las condiciones de la población

o quedar campeones en el torneo del fin de semana. En el caso de las empresas y el servicio al cliente que estas ofrecen, la lógica es igual. ¿Cómo puede el liderazgo influir el servicio al cliente prestado por una compañía? Lo cierto es que hay una gran cantidad de opiniones con respecto a la respuesta de este interrogante, de las cuales muchas tienen propuestas interesantes. Sin embargo, yo estoy convencido de que, en esencia, todas se podrían resumir en una única frase:

UN LÍDER PUEDE INFLUIR EL COMPORTAMIENTO DE SUS COLABORADORES DEMOSTRANDO QUE ÉL O ELLA TAMBIÉN LE DA IMPORTANCIA A ESE COMPORTAMIENTO. Fuera de servicio Capítulo 6

141

Como bien lo dijo Doug Lipp, autor del libro La Universidad de Disney y a quien tuve el placer de conocer debido a que es un conferencista EXMA: “Cuando los empleados recién contratados en los parques o centros vacacionales [de Disney] ven a gerentes y ejecutivos agacharse para recoger basura, el mensaje se vuelve muy claro”.VI

reforzando la importancia constantemente: Una de las mejores maneras para demostrar la importancia que se le da al servicio y la experiencia es por medio de la repetición. Si los empleados de la organización evidencian que los líderes mantienen un interés constante por el servicio, quedará demostrada la importancia que esto tiene para la organización. ¿Cuando fue la ultima vez que, sin tener un problema significativo de satisfacción, hablaste de las quejas o reclamos de tus clientes en una reunión periódica? ¿Existen rutinas en tu organización en las que se analicen los comentarios de los clientes? ¿Cuándo fue la última vez que tú hablaste con uno?

saliendo a la calle: Nunca me cansaré de repetir la importancia que esto tiene en cualquier negocio. Entiendo que los gerentes o CEO’s de las empresas pueden tener una agenda apretada, pero es necesario que de vez en cuando salgan a orearse. Sí, quítense el olor a oficina, el

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Me imagino que ya se estarán preguntando qué pueden hacer ustedes como líderes para demostrar que les importa. La verdad no existe una única respuesta a este interrogante. Sin embargo, sí hay ciertas acciones que pueden ayudar a lograrloVIII.

color blanco de las paredes. Es importante que los directivos salgan a sus puntos de venta, fábricas o call centers. Al hacerlo, no solo podrán interactuar con clientes de verdad y entender sus opiniones y percepciones acerca de la empresa, sino que a la vez demostrarán a los empleados que el equipo que los libera realmente comprende su día a día y las interacciones que tienen con los clientes. mi recomendación: creen rutinas de visita, salgan a la calle cada cierto tiempo. sin rutina, nunca habrá hábito. Regresando al entrenamiento que pude tomar en el Disney Institute, parte del mismo se llevaba a cabo en los parques de diversiones y, con frecuencia, el facilitador nos señalaba a distintos personajes (gerentes que servicio, marketing e investigación) que paseaban por el parque porque estas personas entienden que es ahí, donde puede conocerse la reacción del cliente y la interacción de los colaboradores. Es por eso que cualquier problema puede convertirse en una rápida solución, porque los jefes están en la calle.

Fuera de servicio Capítulo 6

Incluyendo a los empleados en el proceso estratégico y táctico:

ES IMPORTANTE INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS EN LA CREACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS Y LAS TÁCTICAS QUE UTILICEMOS EN LAS INTERACCIONES CON NUESTROS CLIENTES. Para empresas pequeñas o medianas, crear maneras de transmitir esa información puede ser relativamente simple. Pero a mayor tamaño de la

empresa, más complejo se convierte el encontrar maneras efectivas en las cuales los empleados puedan influenciar las directrices que salen del equipo directivo. Si un empleado ve que una buena idea suya para mejorar el servicio es adoptada como política de la compañía, ¿no creen que estará motivado para continuar su búsqueda de soluciones? Por lo contrario, si los colaboradores sienten que no tienen voz ni voto, ¿por qué habrían de esforzarse en aportar ideas para la mejora continua?

crear canales de comunicación: Justamente por la dificultad que puede ser conocer las sugerencias de los empleados, se deben diseñar canales de comunicación efectivos que permitan que la información fluya por la organización y llegue al equipo de liderazgo. De la misma manera, se deben crear canales que permitan a los empleados entender que sus sugerencias han sido escuchadas y se han tomado acciones sobre ellas. Otro elemento relevante a la hora de la creación de estos canales de comunicación es diseñar los métodos y rutinas bajo los cuales los comentarios y percepciones de los clientes llegan a oídos del equipo de liderazgo. En este punto, además de crear los canales, es muy importante entender la edad (rasgo generacional) de mis colaboradores para que los canales se adapten a sus usos y hábitos, así quizás puedas crear una intranet (o red social interna) para los millennials, mientras que mantener un inbox o incluso un buzón físico pueda ser lo suficientemente útil para la generación baby boomer o X.

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ENTONCES, SE HACE EVIDENTE QUE SI ESTÁN VERDADERAMENTE INTERESADOS EN MEJORAR LA EXPERIENCIA DE SERVICIO QUE ESTÁ OFRECIENDO SU EMPRESA, LO PRIMERO QUE DEBEN HACER ES CONVENCERSE A SÍ MISMOS. RECUERDEN LA INTRODUCCIÓN AL MODELO: CUALQUIER ESFUERZO DE SERVICIO DEBE PARTIR DE LA CONVICCIÓN INTERNA ACERCA DE LA IMPORTANCIA QUE TIENEN LOS CLIENTES PARA EL CRECIMIENTO DE CUALQUIER EMPRESA.

Fuera de servicio Capítulo 6

Inc.com. (n.d.). Corporate Culture. [online] Disponible en: https://www.inc.com/encyclopedia/ corporate-culture.html [Accesado 26 Feb. 2018]. I

Gillespie, M., Denison, D., Haaland, S., Smerek, R. and Neale, W. (2008). Linking organizational culture and customer satisfaction: Results from two companies in different industries. European Journal of Work and Organizational Psychology, [online] 17(1), pp.112-132. Disponible en: https://www.denisonconsulting.com/sites/default/files/documents/resources/gillespie-2007-culture-customer-satisfaction_0.pdf [Accesado 26 Feb. 2018].

II

Boyce, A., Nieminen, L., Gillespie, M., Ryan, A. and Denison, D. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, [online] 36(3), pp.339-359. Disponible en: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/job.1985/epdf?referrer_access_token=J8Mp2FvMD-TyPXZAQTEgu04keas67K9QMdWULTWMo8NkGHOfR0SpKl2Kp6tuIZQ9Selw-TaqvJQ-ol_soiNfbG0ntwyBPd9hol1tI4bTPL6QH490vOGlxuGL1guQ4-_b4srh0yliOxLiosw_ppKPHlSEKBynlvssLkZN3KwEp8OVl40cRrr4awXEYXPJUZ3aaFyp5RCakTp2sNlYfQMtej5JlyFaP0FToD6kWVUGhwftiWEskI7pJiYk36Rnm7RJljFLz9mUvSr-vsRKid5LKw%3D%3D [Accesado 26 Feb. 2018].

III

Gillespie, M., Denison, D., Haaland, S., Smerek, R. and Neale, W. (2008). Linking organizational culture and customer satisfaction: Results from two companies in different industries. European Journal of Work and Organizational Psychology, [online] 17(1), pp.112-132. Disponible en: https://www.denisonconsulting.com/sites/default/files/documents/resources/gillespie-2007-culture-customer-satisfaction_0.pdf [Accesado 26 Feb. 2018]. IV

From Switzerland to Nigeria, h. (2015). From Switzerland to Nigeria, here are the most and least punctual countries. [online] Business Insider. Disponible en: http://www.businessinsider. com/here-are-the-most-and-least-punctual-countries-2015-2 [Accesado 27 Feb. 2018] V

Forbes.com. (2014). Customer Service Leadership: How To Transform The Behavior Of Customer-Facing Employees. [online] Disponible en: https://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2014/07/13/leadership-for-customer-service-quadruple-the-effectiveness-of-your-customer-facing-employees/#22b48bb475a6 [Accesado 27 Feb. 2018]. VI

VII

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Harvard Business Review. (2008). Customer-Focused Leadership. [online] Disponible en: https://hbr.org/2008/02/leadership-that-focuses-on-the-1.html [Accesado 27 Feb. 2018]. VIII

FACTOR H

CAPÍTULO OBSESIONADO POR EL CLIENTE, ASÍ ES JEFF

7

Para empezar esté capítulo, quiero que regresemos al caso de mi terrorífico viaje a Curaçao: me atrevo a asumir que dentro de la cultura corporativa de la aerolínea no existían hábitos reales de interés por las necesidades del cliente. Y estoy seguro (después de hablar con el gerente de servicio) que esto, en parte, se debía a que desde las áreas de liderazgo no se le asignaba una gran importancia a ese elemento. Ahora, tener una gran cultura corporativa no es esperar que el CEO sonría todo el día sino que sea consistente, firme y decidido en definir los valores en común de su empresa. El primero que se me viene a la cabeza cuando hablo de esta disciplina es, sin duda, Jeff Bezos, uno de los hombres más ricos del mundo y CEO de Amazon, uno de los portales de e-commerce más grandes sobre el planeta y que ha hecho de su emporio un referente de servicio al cliente.

Fuera de servicio Capítulo 7

¿Es el CEO más sonriente y amigable que existe sobre la tierra? Por lo que se lee y se ve, no en lo absoluto, pero no se trata siempre de tener al jefe más sonriente sino al más consistente y el que haga sonreír mejor a sus clientes. Bezos tiene claros sus tres pilares que hacen de cada expansión y adquisición su mantra, y estos son:

1

bajos precios



2

entrega rápida



3

amplia selección,

y con ellos como foco primario, alienta a sus empleados a innovar, intentar y avanzar más rápido que la competencia con algo muy claro en su mente:

hay que estar obsesionado con el cliente

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Así con el cliente en el centro, él asegura que la disciplina, la constancia y la innovación se centren en atender las necesidades del mismo. Esta cultura lo ha llevado a adquirir y crear más de 30 empresas a través de Amazon y Bezzos Expedition. Lo más interesante es que ha adquirido empresas con culturas en esencia distintas a su forma de pensar

(Zappos, por ejemplo, que usa el manual de los empleados felices como su estandarte) o Whole Foods que no tenía al cliente en el centro de su cultura. Aún así, Jeff tiene claro que poniendo al cliente en el centro, tarde o temprano todas las adquisiciones y colaboradores coincidirán en que este elemento es una ventaja competitiva sustentable.

ALGUIEN QUE NO SE PONGA LA CAMISETA SINO QUE

se la tatúe

Si se fijan en el caso de mi viaje a Curaçao del capítulo anterior, la aerolínea ya tenía creado el puesto de “Gerente de Servicio” dentro de su organigrama. Esto quiere decir que aunque el señor no hiciera muy bien su trabajo, al menos la organización tenía una cabeza cuya responsabilidad estaba enfocada en la experiencia de servicio de sus clientes. Esto, en realidad, es una buena idea, puesto que le asigna un doliente en la organización a la experiencia de servicio (así en el caso de mi aerolínea, la ejecución de esta idea no haya funcionado muy bien). Como mi aerolínea, cada vez es más común encontrar un puesto específico para el manejo de las relaciones con

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clientes y su experiencia dentro de las compañías, especialmente en las más grandes. Así ha ido surgiendo el puesto de Chief Customer Officer que, en español, se podría traducir como Gerente de Clientes (y sus consiguientes cientos de pequeñas variaciones). El objetivo de crear esta posición es evidente. Al enfocar a una persona o equipo en la experiencia del cliente, la lógica indica que esta persona logrará desarrollar maneras más efectivas para fortalecer la relación entre la empresa y sus clientes. En su libro “Chief Customer Officer 2.0”, Jeanne Bliss propone cinco objetivos que debe tener una persona trabajando en este rol para lograr que la lógica se convierta en realidadI.

Fuera de servicio

Capítulo 7

manejo de clientes como activos: Crear y recolectar métricas que permitan a la organización dimensionar la importancia que tienen los clientes como motor de crecimiento. Lo que en palabras simples quiere decir que se debe responsabilizar por ejecutar una estrategia que permita valorar los SCLV de los diferentes segmentos de clientes, y asegurarse de proteger y aumentar ese SCLV.

alinear la organización en torno a la experiencia del cliente: Lograr articular los esfuerzos de los diferentes silos dentro de la empresa en torno a la experiencia del cliente y de sus diferentes interacciones que tiene con la misma. Lo que se busca es generar mecanismos de colaboración entre todas las áreas de la empresa, basados en las necesidades de los clientes.

construir mecanismos para escuchar a los clientes: Integrar diferentes fuentes de información dentro de un único mecanismo que le permita a la empresa escuchar a sus clientes. Las fuentes de información pueden ser variadas, desde encuestas de satisfacción, conversaciones en redes sociales, mecanismos de escucha presenciales y estudios antropológicos, entre muchas otras opciones. Es importante que el mecanismo que se construya sea efectivo en identificar los elementos que afectan el crecimiento de los clientes como activos de la empresa.

Fuera de servicio Capítulo 7

creando alertas tempranas de erosión de ingresos: Si se tiene un conocimiento profundo de los puntos de interacción de los clientes con la empresa, se identificarán los puntos de dolor que existen dentro de los mismos. Esto permite crear mecanismos que sirvan de “alertas tempranas” cuando un elemento dentro de esas interacciones pueda estar fallando.

liderazgo, responsabilidad y cultura: Buscar maneras que permitan permear la importancia del servicio en la cabeza de todas las personas dentro de la empresa. Ya sé lo que muchos de ustedes estarán pensando: “Esto suena muy bonito e interesante, pero ¿ahora toca pagar una nómina más?”. Sinceramente, es una pregunta válida. Este tipo de roles se justifican si el tamaño de la compañía y el número de clientes que atiende es grande (y si tiene el dinero para pagarlo). Pero la mayoría de compañías no tienen los recursos para contratar a una persona que se encargue específicamente de manejar y liderar la relación con los clientes. Sin embargo, lo que sí se puede es buscar alternativas para que alguien dentro de la empresa lidere el esfuerzo. En palabras simples: si no hay dinero para un Chief Customer Officer, entonces que el dueño, gerente, administrador, marketero, financiero o quien sea, se tatúe la camiseta, tenga las competencias y el perfil, empiece a pensar seriamente en los clientes y su relación con la compañía. 149

DIMENSIONANDO

LA IMPORTANCIA DEL FACTOR H EN LA EXPERIENCIA DE SERVICIO

Si agregan los hallazgos más relevantes que identifiquen acerca de la empresa, su cultura y su equipo de liderazgo a sus customer journey maps y service blue prints, encontrarán que han desarrollado una herramienta bastante poderosa para entender la manera en que se relaciona su cliente con la empresa, y la forma en que esta relación es afectada por el factor humano. Con esta arma, es posible empezar a identificar oportunidades de mejora a la experiencia y determinar las capacidades específicas que necesitaría cada empleado que esté involucrado en ella para alcanzarlas. Si el único trabajador de la aerolínea que había en el aeropuerto en aquel fatídico viaje a Curaçao hubiera estado muy bien entrenado en el manejo de crisis, motivado a prestar un buen servicio y empoderado para tomar decisiones, 150

muy probablemente hubiera podido darme una solución a mi problema y me habría ahorrado una experiencia ciertamente horrible (que además afectó para siempre mi percepción de la empresa). Fíjense en la cantidad de capacidades que tendría que tener este señor para haber resuelto mi problema. ¿Ustedes sinceramente creen que la aerolínea pensó en todo eso al momento de contratar y entrenar a ese señor? Yo lo dudo. En general, si realizamos un análisis de las oportunidades que se presentan en nuestros customer journeys actuales y las capacidades requeridas por nuestros empleados para alcanzarlas, lo más probable es que acabemos identificando tres necesidades: entrenamiento, reclutamiento y motivación. Fuera de servicio

Capítulo 7

UN GRUPO DE PERSONAS SOLO SE CONVIERTE

EN UN EJÉRCITO DESPUÉS DE MESES DE

arduo entrenamiento SI IDENTIFICAMOS LA NECESIDAD DE DESARROLLAR UNA COMPETENCIA, LA ÚNICA MANERA QUE TENEMOS DE HACERLO EN EL CORTO PLAZO ES ENTRENANDO A NUESTROS EMPLEADOS ACTUALES HASTA QUE LA DESARROLLEN.

La primera posibilidad tiene que ver con el entrenamiento. Y es evidente el motivo: Normalmente, al hablar de procesos de entrenamiento, las personas tienden a pensar en costosos esquemas organizacionales que están reservados únicamente para las grandes compañías y multinacionales. Pero lo cierto es que en cualquier empresa, independiente de su actividad o su tamaño, necesariamente hay procesos de entrenamiento. ¡Que la mayoría de estos pasen desapercibidos, es otra cosa! Desde enseñarle a un empleado a manejar un complejo software, propiedad de la empresa hasta explicarle la manera de manejar la máquina fotocopiadora, siempre que un empleado aprenda a realizar (o evitar) una acción, está recibiendo un entrenamiento. El gran problema en la mayoría de las empresas es que estas fallan en identificar aquellas acciones que en realidad Fuera de servicio Capítulo 7

hacen parte de un proceso de entrenamiento. Y es imposible mejorar o estandarizar algo que no sepamos identificar. Por eso, el primer paso para desarrollar procesos de entrenamiento efectivos es entender ¿cómo están aprendiendo los empleados en la actualidad? Solo así podremos identificar momentos o áreas en donde debamos mejorar el entrenamiento. Responder estas preguntas puede ser complejo, complicando cualquier esfuerzo de mejorar el entrenamiento en la cabeza de las personas encargadas de liderarlo. No sorprende encontrar que la mayoría de esfuerzos de entrenamiento en las organizaciones fallan por la falta de compromiso de la gerenciaII. 151

Sin embargo, si creamos un ambiente propicio en el cual las personas llamadas a liderar el proceso de entrenamiento estén comprometidas con ello, podemos crear un verdadero motor de crecimiento futuro en la empresa. Después de todo, si este entrenamiento se deriva de un entendimiento de las capacidades requeridas y estas capacidades fueron identificadas a partir de un entendimiento de los clientes, lo más probable es que este termine por mejorar la experiencia de servicio que estos reciben,

1

¿ n o cre e s?

2

Lo cierto es que los procesos de entrenamiento nunca terminan. Para mal o para bien siempre estamos aprendiendo cosas nuevas. Y quien debe liderar y asistir en ese proceso de aprendizaje constante son los jefes, por lo que se debe fomentar el interés de estos por enseñar a sus subalternos. Esto es aún más importante cuando hablamos de servicio, porque un jefe apasionado por entrenar en procesos de servicio será un combustible increíble para su discípulo. ENTENDER QUE LAS CAPACIDADES ENSEÑADAS TIENEN UNA CORTA DURACIÓN: En el entorno competitivo actual, son pocas las capacidades que no requieran una actualización paulatina. El mundo avanza a pasos agigantados y los procesos de entrenamiento deben mantenerse a la par.

¿qué hay que tener en cuenta A LA HORA DE CREAR PLANES O ACTIVIDADES DE ENTRENAMIENTO? En muchas ocasiones, dependerá de las condiciones en las cuales la empresa se desenvuelva. Sin embargo, un estudio realizado en más de 16 corporaciones con diversos niveles de ingresos, identificó cuatro elementos que quizás sea bueno tener en cuenta a la hora de desarrollar planes de entrenamientoIII:

FOMENTAR LA PASIÓN DE LOS JEFES POR ENSEÑAR:

3

FOMENTAR QUE LOS EMPLEADOS SE APODEREN DE SU DESARROLLO: Se debe buscar la forma en la que los empleados busquen por sus propias fuentes las maneras en las que puedan desarrollar sus capacidades.

4

PROVEER OPCIONES DE APRENDIZAJE FLEXIBLES: Encontrar diferentes maneras en las cuales se pueda trasmitir el conocimiento. Los días del tablero y la capacitación aburrida han quedado atrás, es necesario encontrar nuevas maneras de enseñanza y permitir que los empleados exploten la que mejor se acomoda a ellos.

152

Fuera de servicio

Capítulo 7

Todos estos puntos ayudarán a construir un mejor proceso de entrenamiento, el cual nos debería permitir enseñarles a los empleados actuales las capacidades requeridas para prestar un mejor servicio. Sin embargo, lo más probable es que a medida que crezca la empresa o se haga más compleja, su relación con los clientes pronto se vuelva tan evidente que al final no sea suficiente para ciertos roles con entrenamiento.

Fuera de servicio Capítulo 7

Todas las personas tenemos personalidades, talentos y capacidades innatas diferentes, algunas de estas características pueden favorecer el desarrollo de las capacidades identificadas, pero en otros casos pueden entorpecer el proceso. En palabras simples:

no

TODAS LAS PERSONAS NACIERON PARA SERVIR.

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NO ES CUESTIÓN DE ENCONTRAR L A AG UJA E N E L PA JA R S I NO D E

CONSTRUIR UN IMÁN Cualquiera que haya tenido que contratar a un empleado sabrá que este proceso suele ser difícil y que sus resultados pueden ser mixtos (una forma elegante de decir que a veces fallamos miserablemente). Hoy en día, existen innumerables técnicas y pruebas que permiten determinar las características de personalidad de aquellos candidatos que estamos interesados en contratar. A la vez, es posible diseñar complejos programas de selección en los que los candidatos deben superar un gran número de pruebas para ser elegidos.

No es difícil asumir que estos índices son significativamente inferiores para las empresas en los países latinoamericanos.

Normalmente, estos procesos los evitamos porque son costosos y difíciles de aplicar en la mayoría de las empresas. Por ejemplo, una investigación encontró que en Estados Unidos, solo el 18% de los procesos de contratación incluyeron un test de personalidad y un 23% incluyeron una prueba de las capacidades de los candidatosIV.

Otro dato interesante que arrojó el mismo estudio es que en los puestos de trabajo más comunes el proceso de contratación es drásticamente más corto que en aquellos que suponen una mayor responsabilidad. Para que se hagan una idea: en promedio, el proceso de contratación de un vicepresidente se demora 55.5 días, mientras que el de un mesero es de 5.7 díasV.

Lo que esta cifra demuestra es que, en una gran medida, a las personas que contratamos para nuestras empresas las elegimos principalmente por la percepción que ellas nos generan a la hora de analizar sus hojas de vida y conocerlos en entrevistas, que muchas veces no superan el par de minutos en su duración.

promedio contratación

154

18%

23%

TEST DE PERSONALIDAD

prueba de las capacidades

55.5 días

5.7 días

vicepresidente

mesero Fuera de servicio

Capítulo 7

LA PIRÁMIDE INVERTIDA, ESA ES LA SOLUCIÓN Yo creo que hay algo fundamentalmente errado en este enfoque. Después de todo, ¿quién es el que está en frente del cañón todos los días?, ¿el vicepresidente que trabaja en su oficina o el mesero que atiende a los cientos de clientes del restaurante?

Está claro que la elección de candidatos para los roles de responsabilidad es de vital importancia para cualquier empresa, puesto que estas serán las personas que eventualmente tomarán las decisiones que determinen su éxito o fracaso. Pero,

¿no deberíamos asignarle una mayor importancia a la contratación de aquellas personas que van a tener contacto diario y directo con nuestros clientes?  

¿NO DEBERÍAMOS RECORDAR QUE LA CARA VISIBLE ES EL ESLABÓN QUE DEJAMOS AL FINAL DE NUESTROS PROCESOS? Para ello, se deben desarrollar procesos claros de reclutamiento en los que sepamos exactamente las características que estamos buscando en un empleado, de acuerdo a su rol dentro del customer journey. Solo dándole la

Fuera de servicio Capítulo 7

importancia que se merece al proceso de reclutamiento lograremos encontrar esas personas que pueden impactar positivamente la empresa y su relación con los clientes.

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GIVE ME LOVE

Sin motivación no hay forma de construir una relación

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El último de los elementos identificados es probablemente el más importante. Esto se debe a que afectará a cualquier persona que trabaje en la empresa, así esta haya sido seleccionada con gran precisión y entrenada hasta el cansancio. Simplemente, si una persona no está motivada para hacer algo, no lo hará. O bueno, al menos, no lo hará como nosotros quisiéramos que lo hiciera.

tirse totalmente comprometido con la empresa en la cual trabajaba en la actualidadVI. Estoy seguro que un estudio similar en los países latinos arrojaría una cifra similar o incluso más baja por los rangos salariales que manejamos en nuestra región.

La motivación de un empleado se puede definir como el grado de interés psicológico de esa persona hacia la organización donde trabaja y su deseo de contribuir a su éxito. Para nadie es un secreto que lograr este compromiso de los empleados, irónicamente, en especial el de aquellos que están en contacto directo con nuestros clientes, es difícil. En muchas ocasiones, las personas trabajan únicamente con el incentivo económico de “tener con qué vivir”, pero las organizaciones fallan a la hora de crear elementos que permitan a los empleados sentirse realmente involucrados en el devenir de sus empresas. Por esto, no sorprende que un estudio realizado en 2014 en los Estados Unidos por la empresa de investigación Modern Survey encontrara que solo el 16% de los empleados declara sen-

EMPRESA DE INVESTIGACIÓN

modern survey 20 14

E. E. U. U. 16% EMPLEADOS comprometidos

con la empresa es difícil medir la motivación de los empleados, pero creo que

todos podemos realizar una prueba ácida para determinarlo al menos superficialmente y es observar a los empleados desempeñando su trabajo y preguntarse:

¿ESTA PERSONA ESTÁ CUMPLIENDO CON LA DESCRIPCIÓN O CON EL PROPÓSITO DE SU TRABAJO?VII Fuera de servicio

Capítulo 7

¿ D E S C R I P C I Ó N O T R A N S P I R AC I Ó N ?

LA ESENCIA DEL

PROPÓSITO Aunque ambos términos puedan pa- enamorar a los clientes de la marca, recer similares en un principio, en rea- para que siempre compren nuestros lidad tienen una diferencia sustancial. zapatos. ¿Ven la diferencia? La descripción del trabajo tiene que ver con las acciones y elementos que Ahora, dedíquense un día a observar se espera que las personas realicen. un punto de interacción importante enEstos son los elementos que se sue- tre sus clientes y su empresa. Obserlen describir del trabajo a la hora de ven la manera en que los empleados buscar empleados. Por ejemplo, para se desempeñan y pregúntense: el caso de una persona encargada de vender zapatos en una tienda, quizás ¿Están cumpliendo con el propósito la descripción de su trabajo involucre atender a clientes, limpiar la tienda, de su trabajo? ejecutar los elementos POP que les ¿ACASO ELLOS SABEN CUÁL ES lleguen y manejar el inventario. Pero aún cuando el trabajador hipotético esté cumpliendo con la descripción de su trabajo, puede no estar cumpliendo con su propósito. ¿Qué pasa si ese mismo trabajador, cada vez que recibe a un cliente en la tienda, lo trata mal?, ¿qué pasa si no se esfuerza por trasmitir los beneficios del producto o la marca?, ¿y en caso de que no le interese darle un trato preferencial al cliente que compra un par de zapatos al mes? Claramente, los índices de satisfacción del cliente serán bajos. Esto sucede porque el empleado está cumpliendo la descripción de su puesto al atender la tienda, pero no con el propósito de esa posición que es el de Fuera de servicio Capítulo 7

ESE PROPÓSITO?

¿lo saben ustedes? Cómo fomentar y potenciar ese compromiso es, como muchos de los temas relacionados con el manejo de empresas, tema de amplio debate. Es posible encontrar cientos o miles de diferentes opiniones acerca de cómo lograrlo. Sin embargo, al analizar las diferentes opiniones, todas parecen basarse en un principio básico: recuerda que todos tus trabajadores son humanos y por tanto, esfuérzate para que tus empleados estén motivados y sean felices en el trabajo. 157

Quiero evitar regresar al famoso estudio de la jerarquía de necesidades de John Maslow, puesto que ya existen infinidad de fuentes en las que se puede consultar acerca de su pirámide y la manera en que estas necesidades influyen en la motivación y compromiso de las personas. Si no están familiarizados con el tema, los invitó a investigar un poco acerca de ello. Además de entender la jerarquía de Maslow, hay un par de elementos que considero importantes a la hora de crear un ambiente de trabajo que fomente la motivación y el compromiso de los empleados.

DECIR LA VERDAD: En estas épocas de la famosa “post verdad” parece que el valor de la honestidad se ha perdido. Y esto se refiere a todos los aspectos en la relación entre la empresa y sus empleados, desde informarlos oportunamente acerca de cambios o elementos que pueda afectar su día a día, hasta formas de dar una retroalimentación de su trabajo honesta y que no hiera sus sentimientosVII.

PROVEE OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO: A todos nos gusta sentir que avanzamos. Es parte de la naturaleza humana. Evidentemente, la manera más tradicional de lograr esto es por medio de los ascensos, dándole a los empleados mayores responsabilidades a medida que desarrollan sus capacidades y demuestran resultados. Pero también es cierto que existen roles o trabajos dentro de una organización en los cuales 158

se llega al límite y no es posible avanzar másIX. Es acá en donde debemos ser creativos; después de todo, el crecimiento puede darse en rubros diferentes a los relacionados específicamente con el trabajo.

ASEGÚRATE DE CONTAR CON BUENOS JEFES: A todos nos ha pasado. Estamos en un trabajo que nos encanta y en el cual sentimos que hacemos un aporte importante, rendimos, entregamos resultados y nos parece espectacular el proceso de entrenamiento, capacitación e incluso la motivación que nos da nuestro superior, pero de repente... ¡pum! Nos cambian al personaje (por envidias o azares del destino) y entonces nos llega un jefe que es un hijo de… No nos entrena, aplica la jerarquía, genera conflicto entre los colaboradores y nuestro desempeño se ve disminuido. Al final, nos acabamos aburriendo y renunciamos o bajamos nuestro desempeño, ¿les suena conocido? Es importante que aquellas personas encargadas de liderar a nuestro equipo sean las correctas y a la vez sepan cómo hacerlo. Y para que sepan hacerlo les tenemos que enseñar, por lo que debes prestar gran atención a la manera en la cual entrenes a los líderes de equipo, pero sobre todo, ser tú un ejemplo de ese liderazgo. Recuerda que el mejor entrenamiento es el ejemplo.

Fuera de servicio

Capítulo 7

PAGA CACAHUATES Y RECIBIRÁS MONOS Todas las recomendaciones anteriores suenan muy bonitas e interesantes, pero lo cierto es que existe un factor determinante a la hora de motivar a los empleados que no hemos discutido hasta el momento: el dinero. Después de todo, aún cuando uno ame lo que hace y se encuentre plenamente comprometido con el crecimiento de la empresa en la que trabaja, siempre será de vital importancia los ingresos económicos que se reciban en contraprestación. Las estructuras jerárquicas de las empresas hacen que, como en el caso del reclutamiento, aquellos empleados que tienen el mayor contacto con el cliente suelan ser los que menores ingresos económicos reciben. Por ejemplo, en

ceo de starbucks 2016 el GANÓ 75 DOLARES

Evidentemente, tendría que emerger un nuevo modelo de negocio que alterara el organigrama tradicional de las empresas, de tal manera que el gerente ganara un salario similar al de un cajero. Sin embargo, este libro no quiere crear una corriente política ni un movimiento de sublevación, así que lo que sí podemos sugerir es

diseñar planes de remuneración que cumplan con ciertos criterios básicos. En una investigación realizada por académicos de la universidad de Cornell y la universidad Central de Florida, se identificaron aquellos elementos más relevantes en los planes de remuneración de los empleadosXII:

por cad a d ó l ar que gan aba u n bar i st a EN LAS TIENDAS AMERICANAS

UNA DIFERENCIA SUSTANCIAL.

Fuera de servicio Capítulo 7

159

CUBRIR LAS NECESIDADES BÁSICAS: La remuneración debe ser suficiente para cubrir al menos las necesidades básicas que tengan los empleados. También es importante pagar los salarios en las fechas establecidas, especialmente los de aquellos trabajadores que devengan un menor salario y que, por ende, puedan tener los mayores problemas de liquidez.

EQUIDAD Los trabajadores están constantemente comparando cuánto ganan ellos, sus compañeros, subalternos y jefes, por lo que es importante que los sueldos en la organización sean equitativos entre los diferentes roles, para evitar generar inconformidades.

EL REFORZAMIENTO APOSITIVO: La remuneración debe reforzar aquellos comportamientos que queremos fomentar en nuestros empleados. Se pueden establecer esquemas en los que se premie el esfuerzo adicional de las personas por demostrar esos comportamientos. Ejemplo: si en mis valores está el asegurar un servicio al cliente memorable y tengo una persona que con frecuencia excede las expectativas del cliente, tendré que asegurarme de al menos hacérselo saber y, en lo posible, premiar ese comportamiento.

ESTABLECER OBJETIVOS ALCANZABLES: Es recomendable establecer objetivos que generen un mayor ingreso a los trabajadores al cumplirse, pero para ello es necesario que los objetivos sean claros y a la vez alcanzables.

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con esta información, es posible diseñar planes de remuneración efectivos que verdaderamente motiven a los individuos a esforzarse por la compañía. Fuera de servicio

Capítulo 7

LIDERAZGO:

SERVIR CON EL EJEMPLO Si regresamos al modelo que acompaña este libro, encontraremos que el Factor H es un elemento muy relevante dentro del mismo. La razón de esto es simple: toda empresa es, en esencia, UN GRUPO DE HUMANOS TRABAJANDO JUNTOS POR UN OBJETIVO COMÚN.

Y a la vez, toda empresa se dedica a

VENDER UN SERVICIO O PRODUCTO A

otros humanos Algunos dirán que esto no aplica para las ventas entre empresas, conocido como el B2B, pero aún cuando es una compra empresarial, siempre quienes terminan dando el visto bueno para una compra son humanos. Por eso, si queremos mejorar la experiencia que estamos ofreciendo a nuestros clientes es indispensable entender el impacto que nosotros como humanos tenemos dentro de esa experiencia. ¿Sabes por qué en muchas ocasiones no se logra la transformación en el servicio? POR LA FALTA DE LIDERAZGO DE SERVICIO. Antes

Fuera de servicio Capítulo 7

de querer mejorar un área dedicada a servir, primero tenemos que vivir, sentir y transmitir claramente esa esencia humana de servir. Tenemos que estar convencidos de que servir es un arte y que, como tal, se tiene que construir con mucha convicción, poniendo el ejemplo, entendiendo a tu grupo de colaboradores, asegurándote que ellos estén inspirados, motivados, incentivados y convencidos de que están haciendo la diferencia con su trabajo. ¿Quieres hacer la diferencia en servicio? Entonces,

primero comienza por servir a tu gente y entonces, ellos te mostrarán que entendieron tu visión y actuarán en consecuencia. Una vez tengamos un entendimiento del impacto del factor H, podemos empezar a buscar oportunidades de mejora en la experiencia del servicio, que será lo que veremos en el próximo capítulo.

161

CÁPSULAS DE CONOCIMIENTO Debemos construir mapas de las experiencias de nuestros clientes que tengan en cuenta el impacto del factor H. La cultura corporativa y la cultura en la que se desenvuelve una compañía afectarán la experiencia de servicio de los clientes de la misma. La cultura corporativa siempre será el elemento más importante en la experiencia de servicio. Los líderes de la empresa deben interiorizar la importancia de la experiencia del servicio y desarrollar métodos para liderar a todos en la organización en busca de mejorarla. Es recomendable asignar un “doliente” de la organización que tenga dentro de sus roles el objetivo de pensar en los clientes y su relación con la empresa.

El entrenamiento que le demos a los empleados impactará directamente la calidad de la experiencia que estos ofrezcan. Es necesario reclutar a los empleados de acuerdo a las capacidades que se requieran desarrollar en ellos según su impacto en el customer journey. Se debe considerar la motivación de los empleados a la hora de entender el impacto que estos tienen en la experiencia de servicio. La remuneración tendrá un impacto significativo en la motivación de los empleados. ¡Asegúrate de que esté bien distribuida!

SERVICE IGNITER: Inventario de las personas involucradas en la experiencia del cliente, incluyendo sus capacidades actuales, necesidades de capacitación, perfiles de candidatos ideales y planes de liderazgo y motivación.

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Creación de plan estratégico de manejo del factor H.

Fuera de servicio

Capítulo 7

I

Bliss, J. (2015). Chief customer officer 2.0. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.

Forbes.com. (2013). Why Employee Development Is Important, Neglected And Can Cost You Talent. [online] Disponible en: https://www.forbes.com/sites/victorlipman/2013/01/29/why-development-planning-is-important-neglected-and-can-cost-you-young-talent/#5290dc2e6f63 [Accesado 27 Feb. 2018].

II

Harvard Business Review. (2015). 7 Ways to Improve Employee Development Programs. [online] Disponible en: https://hbr.org/2015/07/7-ways-to-improve-employee-development-programs [Accesado 27 Feb. 2018].

III

Fast Company. (2015). Why The Hiring Process Takes Longer Than Ever. [online] Disponible en: https://www.fastcompany.com/3048421/why-the-hiring-process-takes-longer-than-ever [Accesado 27 Feb. 2018].

IV

Fast Company. (2015). Why The Hiring Process Takes Longer Than Ever. [online] Disponible en: https://www.fastcompany.com/3048421/why-the-hiring-process-takes-longer-than-ever [Accesado 27 Feb. 2018]. V

The State of Employee Engagement. (2014). [ebook] Modern Survey. Disponible en: http://staging.modernsurvey.com/wp-content/uploads/2014/11/The-State-of-Engagement-Report-Fall-2014.pdf [Accesado 27 Feb. 2018].

VI

Forbes.com. (2014). Customer Service Leadership: How To Transform The Behavior Of Customer-Facing Employees. [online] Disponible en: https://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2014/07/13/leadership-for-customer-service-quadruple-the-effectiveness-of-your-customer-facing-employees/#22b48bb475a6 [Accesado 27 Feb. 2018].

VII

Kevin Kruse. (2015). How Chick-fil-A Created A Culture That Lasts - Kevin Kruse. [online] Disponible en: https://www.kevinkruse.com/chick-fil-created-culture-lasts/ [Accesado 27 Feb. 2018].

VIII

Michael Page. (2015). 5 ways to boost employee engagement. [online] Disponible en: https://www.michaelpage.com.au/advice/management-advice/engagement-and-retention/5-ways-boost-employee-engagement [Accesado 27 Feb. 2018]. IX

Reilly, R. (2014). Five Ways to Improve Employee Engagement Now. [online] Gallup.com. Disponible en: http://www.gallup.com/businessjournal/166667/five-ways-improve-employee-engagement.aspx [Accesado 27 Feb. 2018]. X

Eater. (2017). How Wide Is the Wage Gap Between Fast-Food CEOs and Their Workers?. [online] Disponible en: https://www.eater.com/2017/6/5/15661110/fast-food-ceo-pay [Accesado 27 Feb. 2018].

XI

Cornell University School of Hotel Administration. (2011). Motivating Your Staff to Provide Outstanding Service. [online] Disponible en: https://scholarship.sha.cornell.edu/cgi/viewcontent. cgi?referer=&httpsredir=1&article=1242&context=articles [Accesado 27 Feb. 2018]. XII

IDENTIFICACIÓN

CAPÍTULO UNA NUEVA FILOSOFÍA: LA MEJORA CONTINUA.

“EL SECRETO NO ESTÁ EN DISPARAR MUCHO A TODOS LADOS, ESTÁ EN LA IDENTIFICACIÓN DE LA VERDADERA OPORTUNIDAD”

8

IDENTIFICACIÓN: LA RAÍZ DE LA SOLUCIÓN El siguiente elemento que encontraremos en el modelo de Marketing Service es la etapa de identificación. Acá es importante hacer una aclaración. Hasta el momento, les he hablado de la importancia de identificar, conocer y segmentar a nuestros clientes; después, identificar la situación actual de su experiencia de servicio y mapearla en diferentes herramientas y, por último, identificar la manera en que el factor humano está afectando esa experiencia y, como si ya fuera un chiste, identificar las capacidades que requerimos de nuestros empleados (y nosotros mismos) para mantener y mejorar nuestra experiencia con los clientes.

Además, si lo piensan, hasta el momento los tres grandes ejes que les he pedido analizar parten de una necesidad: crear un entendimiento profundo de cómo está en la actualidad el servicio y la experiencia de sus clientes.

No me sorprendería si más de uno en este momento se está preguntando:

¿QUÉ MÁS QUIERE QUE IDENTIFIQUEMOS? ¿acaso no ha sido eso lo que nos ha pedido hacer desde el principio? Y sí, lo acepto. Si están pensando eso, tienen algo de razón, pero

la identificación es la raíz de la solución. Fuera de servicio Capítulo 8

165

IDENTIFICAR. DESPUÉS, MEJORAR Esta es la gran diferencia de las etapas anteriores con la siguiente que vamos a analizar. Ya conociendo la manera en que se encuentra la experiencia de servicio en la actualidad, ha llegado el momento de entender

Esta etapa del modelo está dividida en cuatro ejes, con la intención de facilitar el proceso de identificación, permitiendo que nos hagamos preguntas más específicas e incisivas en cada una de las áreas. Piénsenlo como un proceso de segmentación de la etapa de identificación que nos permite encontrar oportunidades con más facilidad.

Para lograrlo, en esta etapa vamos a enfocarnos en la distinción de cuatro elementos que, si los usas correctamente, impactarán de forma definitiva la experiencia del cliente. Como lo conversamos al principio de este libro, el modelo no es complejo ni rebuscado, pero requiere un claro entendimiento de cada área propuesta:

¿ven las ventajas de segmentar?

¿cómo puedo mejorar esa experiencia?

I el producto II la data e información con la que contamos III las herramientas y procesos que usamos para relacionarnos con ellos y, por último, IV la experiencia: la combinación de todos estos elementos que nuestros clientes generan cada vez que interactúan con la compañía.

Sin embargo, es importante tener presente que aún cuando se trata de cuatro áreas distintas, estas no se deben visualizar por separado, o solo involucrar a ciertas áreas de la compañía. Cada una de estas áreas se verá afectada por las demás, por lo que en realidad se debe hacer un análisis completo que al final permita contemplar la experiencia como un todo.

Y TÚ, ¿QUÉ PROBLEMA SOLUCIONAS? Hace ya unos años, en EXMA 2016, evento organizado por mi empresa en la ciudad de Bogotá, tuve la oportunidad de entrevistar a Uri Levine, un emprendedor israelita con amplia experiencia en la creación de empresas digitales. Entre ellas, se encuentra una que estoy seguro que conoces y es muy probable hasta que la uses: Waze, la empresa creadora de la app de GPS y tráfico en vivo gratuita. Esta empresa fue adquirida por Google en el 2013 por 1.3 billones de dólares, la primera compra de una empresa tecnológica israelí por más de un billón en la historia. Es evidente que Uri sabe una que otra cosa acerca de crear empresas exitosas con millones de clientes, pues después de todo, Waze ya tenía más de 50 millones de usuarios cuando fue adquirida. Por eso, me llamó mucho la atención algo que me dijo mientras lo entrevistaba para la revista EXMA Magazine:

la función de todas las empresas es solucionar un problema. Fuera de servicio Capítulo 8

piénsenlo, cualquier producto o servicio que adquieran, de una u otra manera, está dándole solución a un problema. Waze intenta solucionarnos la molestia de estar atascados en el tráfico (algo con lo que todos los latinoamericanos nos sentimos identificados), al momento en que nos dirige por la ruta más óptima, según el estado del tráfico en tiempo real. Lyft (una empresa de taxis norteamericana) y todas las empresas de co-creación de transporte solucionan el problema que las compañías de taxi tradicional no lograban: ¡movilizarnos! Al adquirir un refresco en un día caluroso, tanto la empresa productora de la bebida, como la tienda en donde adquirimos el producto, nos están ayudando a solucionar un problema: la sed (o el antojo). Una compra empresarial se realiza porque se identifica la necesidad de un producto o servicio. Por ende, quien la provea le está ayudando a la empresa a solucionar un problema, ya sea la falta de papel para las impresoras o la implementación de un nuevo sistema de facturación. 167

Al llevar la teoría de Uri más lejos, podría decirse que la gran mayoría de actividades comerciales en el mundo, por no decir que todas, se rigen por este simple principio:

le están solucionando un problema a alguien. Ahora, necesito que hagas una pausa en este momento y te concentres en esta pregunta: ¿alguna vez te has preguntando qué problema solucionan los productos o servicios de tu empresa?

en su esencia, la respuesta a este interrogante será uno de los elementos

más importantes de tu promesa de valor.

¿POR QUÉ ME COMPRAN A MÍ? ¿Se han puesto a pensar qué los hace a ustedes comprar los productos que compran o los servicios que consumen? Piensen en la innumerable cantidad de decisiones de compra que toman a lo largo de una semana, junto a aquellas que tomaron con antelación pero que aún no cambian. Desde la ropa que se ponen, hasta la comida que comen, la forma en que se comunican, como se transportan, el celular que escogen o la empresa de cable y un largo etcétera. En la mayoría de esas compras, había más de una empresa ofreciendo el producto o servicio adquirido. Entonces,

¿por qué le compraste a esas empresas en específico, en vez de comprarle a la competencia? 168

Fuera de servicio Capítulo 8

la respuesta se encuentra en la propuesta de valor de esas empresas. A mí me gusta correr, lo hago para sacar el estrés y bajar uno que otro taco que se encuentra relajado en mi estómago. Nike, Adidas, Under Armour, Puma, New Balance, Skechers, Rebook y Ascis, entre muchas (MUCHAS) otras marcas, solucionan un mismo problema: me ayudan a cuidar mis pies cuando hago algún deporte, incluso muchas veces mejoran mi desempeño en el proceso. ¿Cómo es posible entonces que entre tantas opciones, casi todos los zapatos deportivos que yo compro son Nike? Porque su propuesta de valor es la que me resulta más atractiva.

la propuesta de valor es esencialmente la promesa que nos hace una compañía acerca de cómo nos ayudará a solucionar un problemaiii. Fuera de servicio Capítulo 8

Sencillo, ¿no? Pero si lo piensan, aunque pueda ser una solución sencilla, hay una infinidad de factores que influyen en esta propuesta de valor. Piensen en Coca-Cola (o cualquier marca de bebida de esa empresa). ¿Qué nos ayuda a solucionar un producto como ese? Fácil: la sed o el antojo. Pero piensen en todos los elementos que involucra esa simple promesa: la inversión que ha realizado la empresa por años para imprimir la marca en nuestros cerebros, los esfuerzos de distribución que deben hacer para asegurarse de que encontremos una Coca-Cola con facilidad siempre que la busquemos, la compra, distribución y el mantenimiento de los refrigeradores que permiten mantener frío el producto, el control de calidad que debe superar cada botella para asegurarse que cuando nosotros la tomemos, esta sepa como siempre ha sabido y, por ende, como nos prometieron (implícitamente) que sabría por el resto de los días.

169

NO SOLO ES EL QUÉ SINO EL CÓMO

la promesa de valor no es solo qué problema está solucionando la empresa, sino que también involucra el cómo lo está haciendo. No importa si yo me dedico a vender empanadas en una pequeña tienda o manejo un conglomerado que atiende a millones de clientes a través de múltiples unidades de negocio. Estas dos preguntas siempre serán las más relevantes a la hora de analizar nuestra promesa de valor de los productos o servicios que vendemos. Debemos tener una claridad absoluta de cuáles son los problemas que estos están solucionando en la vida de los clientes y, a la vez, diseñar maneras que nos permitan resolver esos problemas de una mejor manera en el futuro.

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Y qué mejor manera de hacerlo que con las herramientas de mapeo de experiencia que ya tenemos construidas. Hechas correctamente, estas herramientas deberían permitirnos identificar nuestra propuesta de valor (o propuestas, ya que muchas veces los diferentes productos o servicios que vendamos tendrán propuestas de valor diferenciadas) y los elementos de la misma más relevantes para nuestros clientes.

Fuera de servicio Capítulo 8

DATA, INFO, INSUMOS

(OBTENER Y UTILIZAR)

Comienzo por algo que suelo preguntarle a mis clientes:

¿qué tan bien conoces tus productos?

Sí, lo sé. La respuesta es evidente, pero en la realidad, es bastante inconsistente, así que sin rodeos. ¡Asegúrate de conocer bien lo que ofreces! Diferencia tu propuesta de valor, tu ventaja competitiva, porque sin eso el servicio no te hará la diferencia.

Hagan el siguiente ejercicio. Imaginen rápidamente tres cosas que creerían que puede mejorarse en su producto, servicio o experiencia de servicio actual y piensen qué sería lo primero que necesitarían para hacer esas mejoras.

¿acaso no les aparece recurrentemente la necesidad de una u otra forma de tener o contar con mejor información?

Ahora, conociendo a fondo nuestros productos y la manera en que estos solucionan un problema en la vida de los clientes, podemos buscar maneras de mejorarlos. Surge entonces la necesidad de definir una manera para desarrollar mejoras constantes a nuestros productos y nuestra oferta de valor.

¿y cuál creen que es el mejor insumo posible para crear mejores productos o servicios?

¡bingo!

la información. Fuera de servicio Capítulo 8

Ya sea el comportamiento de ventas, los gustos particulares de un segmento de clientes, el tiempo de entrega del pedido, la cantidad de órdenes despachadas en un día, la distribución de las ventas por producto o el número de veces que tiene que ser revisado el baño del local. Lo cierto es que en la mayoría de decisiones que queramos tomar buscando mejorar la promesa de valor de nuestros productos o servicios, necesitaremos algún tipo de información para guiar ese esfuerzo. 171

¿MÁS DATA? O ¿USAR LA QUE ESTÁ EN NUESTRAS NARICES? Ya sé que a veces el solo hecho de encontrar la manera de recolectar y analizar los datos puede asustar. Después de todo, ya tengo suficientes problemas administrativos en el día a día como para ahora agregarle un grado de complejidad mayor a algunos de mis procesos. Sin embargo, lo cierto es que en muchas ocasiones, con algo de organización y compromiso por parte de las personas involucradas, es posible para empresas de cualquier tamaño y nivel de ingresos recolectar información valiosa que pueda ayudarles a crear una mejor experienciaIII. Supongamos que existe una empresa de autoservicio (supermercado) con varios puntos de venta a lo largo de la ciudad. Una persona es un cliente mega-fiel de esa empresa y suele visitar el mismo punto de venta regularmente. El equipo de esa tienda ya conoce al cliente (desde el gerente hasta el equipo de cajas) y cuando este va, lo suelen saludar por su nombre y lo ayudan en todo lo que necesite. De tanto visitar la tienda, los empleados ya conocen la compra promedio del cliente, sus gustos, hábitos y hasta las personas con las que acude al punto de venta. Ahora, supongamos que la cadena a la que esta empresa pertenece, decide hacer una actividad promocional en la que se rifa un premio y en 172

la cual se captura toda la información personal de los participantes y algo de información descriptiva y, ¿qué creen? Nuestro cliente gana el premio.

¡WOW! Un descuento a ser redimido en otro punto de venta de la misma cadena. Pero, a la hora de redimirlo, este cliente tiene un problema con la oferta, ya que en este punto de venta no lo conocen y no le respetan el descuento, así que malhumorado y desconcertado, contacta a la empresa por medio de una de sus redes sociales, pero para mala suerte de la cadena y, por supuesto de nuestro personaje, el equipo de las mismas es tercerizado y, por ende, no está capacitado para solucionar su inconveniente, por lo que le dicen que llame a servicio al cliente. Finalmente, el cliente llama y el agente de servicio soluciona diligentemente el problema, pero no le ofrece ninguna contraprestación para reparar el inconveniente.

“después de años de estar comprándoles, no tienen la decencia de pedirme perdón”, piensa el cliente. Cuando este cliente visite la tienda la próxima vez, no lo hará con el mismo entusiasmo de siempre, comprará menos que antes y los empleados que lo atiendan no entenderán el porqué.

Fuera de servicio Capítulo 8

Esta es una historia ficticia pero si a más de uno le pareció real, es porque suele suceder con frecuencia. Lo cierto es que uno de los retos más importantes de la implementación de estrategias eficaces de servicio al cliente tiene que ver con la integración de diferentes fuentes de información a lo largo de los customer journeys identificados y la capacidad para hacer accesible esta información a los diferentes equipos dentro de la empresaIV. Quizá si los empleados de la tienda hubieran tenido la oportunidad de identificar al cliente, con los datos personales que habían recolectado en la actividad promocional por parte del equipo de mercado, hubieran podido incluir a su perfil el historial de compras y su alta frecuencia de visita. Probablemente así, el equipo de redes sociales hubiese podido identificar su importancia como cliente y, en vez de pedirle que llamara a la línea de servicio al cliente, hubieran coordinado para que lo llamaran a él. Por ultimo, el equipo del call center, además de resolverle el inconveniente, hubiera podido ofrecer una contraprestación y avisar al equipo de la tienda acerca del mismo, para que cuando el cliente regresara, ellos estuvieran enterados y le pidieran disculpas nuevamente.

¿cómo creen que se sentiría el cliente si esto hubiera sucedido? y fíjense que en este caso, el factor más importante era

el flujo de información.

Fuera de servicio Capítulo 8

Ahora, entiendo que puede parecer casi imposible llegar a ese nivel de integración en el movimiento de información, ya sea en empresas pequeñas y medianas, en donde la disponibilidad de recursos es limitada o en empresas grandes, en donde se requiere del diseño y ejecución de procesos complejos. Sin embargo, si se tiene un conocimiento detallado de la manera en que nuestros productos o servicios solucionan los problemas de los clientes y entendemos las experiencias de servicio que ellos tienen al comprarlos y usarlos, podemos identificar momentos y maneras que nos permitan recolectar esa información que puede hacer la diferencia en un futuro. Regresando a nuestra empresa ficticia, ¿qué tal si al menos hubieran encontrado una manera de integrar la información del cliente que tenían los empleados de la tienda con los datos de la actividad promocional, en las que seguramente estaban las redes sociales?

¿no creen que uniendo solo esas dos piezas de información hubieran podido prestar un mejor servicio?

Lo que estoy buscando transmitirles es que, en muchas ocasiones, ya tenemos acceso a la información que podría afectar la experiencia de un cliente e incluso podemos empezar a recolectarla. Sin embargo, el reto no es solo identificar sino interconectar esta información y, sobre todo, lograr que esta se traduzca en mejores decisiones que impacten positivamente la experiencia.

Por eso es que al analizar la información, me parece acertada la frase de un personaje que tuve la oportunidad de entrevistar hace algunos años en EXMA, Andreas Weigend, el antiguo “Chief Scientist” (Director Científico) de Amazon:

siempre es necesario empezar por la pregunta y no por la dataV.

BIG DATA, SMALL DATA O MEJOR AÚN,

USE THE DATA Si les gusta leer noticias empresariales y de los últimos desarrollos tecnológicos, seguramente habrán leído algo acerca del “Big Data”. Y no es para menos, ya que por medio del procesamiento masivo de datos, hoy en día los computadores son capaces de encontrar patrones que serían imposibles de hallar para la mente humana. Estos patrones, en muchas ocasiones, han resultado ser de gran valor para los dueños de los computadores que los descubren, por lo que no es sorprendente que este fenómeno esté convirtiendo la información en el bien más preciado por empresas, emprendimientos, países, corporaciones, PYMES, investigadores, científicos, sociólogos, equipos deportivos y un largo etcétera. Como veremos más adelante en el capítulo, esta revolución es impulsada por un incremento sorprendente de la capacidad de medición y procesamiento de información de los computadores que, 174

a la vez, es alimentado por una creciente inversión en el desarrollo de tecnologías capaces de analizar cantidades cada vez mayores de información. Un reporte de la empresa International Data Corporation (IDC), pronosticó que la inversión de las empresas en diferentes elementos relacionados con el manejo de Big Data (equipos, interconexiones, talento humano, etc.)

ALCANZARÍA LOS

203 billones de dólares PARA EL 202O

CON CRECIMIENTOS DE INVERSIÓN ANUALES MAYORES AL

11%.

Fuera de servicio Capítulo 8

Lo sorprendente es que este crecimiento está distribuido entre todo tipo de industrias. La que más invertirá será la industria financiera y bancaria (por si les quedaba alguna duda del potencial de ganancias en estas tecnologías), pero de

18 industrias que analizó el reporte, se encontró que en 16 la inversión en big data crecería a doble dígito todos los años hasta el 2020vi. Son muchos lo ejemplos de beneficios que han encontrado las empresas que analizan una amplia cantidad de data para convertirla en información accionable. Pero casi siempre estos suelen ayudar a las empresas en tres frentes:

REDUCCIÓN DE COSTOS: UPS utilizó la información recolectada por sensores instalados en cerca de 46,000 vehículos que medían todo tipo de información como dirección, velocidad, aceleración y tiempo de detención. Con esta información, un algoritmo identificó maneras de mejorar las rutas, cortando más de 85 millones de millas (136,794,240 KM) de los recorridos. Para que se hagan una idea del impacto que esto tiene, UPS estima que ahorrarle 1 milla de manejo al día a cada uno de sus conductores le representa un ahorro de 30 millones de dólares diariosVII.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y PROCESOS: General Electric, una de las empresas más grandes del mundo (tambaleante últimamente a nivel de la bolsa), utiliFuera de servicio Capítulo 8

za el análisis de una gran cantidad de información para incrementar el valor que otorgan a sus clientes industriales. Por ejemplo, las turbinas de viento, para generar energía de General Electric, utilizan análisis de big data para posicionar la turbina en el lugar más eficiente de acuerdo a las condiciones climáticas en tiempo real. De esta manera, logran mejorar la generación de energía en hasta un 10%, creándole así mayores ingresos a sus clientesVIII, quienes evidentemente agradecen y valoran la ayuda.

ASISTIENDO EN LA TOMA DE DECISIONES: Quizás en el área en donde más injerencia tiene este tipo de herramientas. Simplemente, al encontrar patrones que suelen cumplirse, las empresas empiezan a tomar decisiones más acertadas basadas en los resultados de estos análisis. Un excelente ejemplo de esto se encuentra en el mercado accionario. Las grandes compañías de inversión han desarrollado poderosos algoritmos que monitorean las noticias, escuchan las conversaciones, miden los tweets que circulan constantemente en internet para tomar decisiones de compra y venta de acciones, de acuerdo a la data histórica de cómo se han comportado las acciones en situaciones similares. Todo el proceso de compra o venta lo realiza un algoritmo en segundos y sin injerencia (o autorización) humana. Es así como, por ejemplo, un tweet de Donald Trump atacando a Toyota es capaz de borrar 2 billones de dólares del valor de la empresa en unos pocos minutosIX.

175

Hoy en día, este tipo de soluciones están al alcance de pocas empresas, puesto que el desarrollo de capacidades de análisis de big data suele conllevar un esfuerzo económico importante. No veremos, por ejemplo, que el panadero de la esquina analice con big data el comportamiento de compra de pan ni que recolecte información constante del tráfico y promedio de ventas de su panadería para cruzarla con el índice calórico y el promedio de masa corporal de las personas en sus barrios. Esto, sin embargo, no quiere decir que en el futuro, este panadero no tenga la posibilidad de aprovechar las ventajas del big data, especialmente porque, a medida que los clientes y empresas utilizan más elementos tecnológicos, más data se va a recolectar y analizar. De hecho, hace unos meses estuve en el CES (Consumer electronic show de Las Vegas) y en él pude observar cómo el concepto de

“ciudades inteligentes” (Smart cities, como se les denomina en inglés) reunirá información para este panadero y para las aseguradoras, hospitales y demás entidades gubernamentales. ¿Cómo? A través de los famosos dispositivos que se utilizan como ropa (wearable technology). El dispositivo, entonces, conectará

176

mi muñeca con una banda capaz de transmitir mi ingesta calórica, mis niveles de colesterol y la cantidad mínima requerida para que el seguro y el hospital no me suban los costos de medicina preventiva. Es una locura, ¿verdad? Para que se hagan una idea de la relevancia que tendrá la data en el futuro: en 2015, la humanidad

creó 10 zettabytes (10 trillones de gigabytes) de información, pero se estima que para el 2025 esta cifra esté cercana a los 180 zettabytesX. No se sorprendan si en diez o quince años, una empresa de tecnología desarrolla un servicio que le permite identificar patrones a nuestro panadero de la esquina con data que este mismo recolecta. Tal vez esta herramienta le ayude a identificar que cuando el día está soleado o el noticiero de la mañana contiene mayoritariamente información positiva, la gente tienda a comprar más pan. Un patrón que ninguna cabeza humana hubiera predicho, pero que el volumen de data arroja como un hecho.

¿Acaso el panadero no podría diseñar maneras de mejorar su promesa de valor y experiencia de servicio con esta información?

UN MUNDO SOCIAL NOS OBSERVA Hasta el momento, hemos discutido mayoritariamente las fuentes de información internas, es decir, aquellos datos que la empresa, de una u otra manera, puede recolectar y analizar para mejorar su experiencia de servicio. Sin embargo, hay múltiples fuentes de información adicionales, también impulsadas por la revolución digital y social que pueden ayudarnos a prestar una mejor experiencia de servicio. Es algo así como una mina de información acerca de nuestros clientes que, hasta el momento, muy pocas empresas verdaderamente explotan:

las redes sociales. La netnografía es un término acuñado al estudiar el surgimiento y consolidación de las redes sociales a nivel mundial. Es un verbo que se refiere al estudio de los perfiles en redes sociales de las personas para poder entender quiénes son, sus gustos y su manera de pensar. Fuera de servicio Capítulo 8

hoy en día, por medio de las redes sociales, todos nosotros nos dedicamos a informar al mundo acerca de quiénes somos como personas. Si estás interesado en conocer cómo este fenómeno está afectando el marketing y cómo lo afectará en el futuro, te invito a leer mi libro Social Influence Marketing. Sin embargo, para efectos de este libro, lo que nos interesa es la manera en que se puede conocer a una persona por medio de su actividad en las redes sociales. 177

TE CONOZCO MEJOR DE LO QUE TÚ TE CONOCES ATT: TU COMPUTADORA En 2015, un equipo de investigación de la universidad de Cambridge decidió probar quién sería mejor “conociendo” a una persona:

vs los humanos con los que interactuaba

un computador tomando como insumo sus me gusta en facebook.

Midieron la percepción de la personalidad de una persona por parte de sus colegas de trabajo, familiares, pareja y de los mismos individuos. Después, desarrollaron un algoritmo que tomaba los me gusta que había dado la persona en Facebook y tomando en cuenta las respuestas de cientos de participantes, determinaron una manera de medir la personalidad de acuerdo a los “me gusta”. Los resultados fueron sorprendentes. Únicamente con

10

me gusta

el algoritmo desarrollado

FUE CAPAZ DE DETERMINAR LA

personalidad

de una persona mejor que los

colegas de trabajo.

178

150 me gusta el algoritmo

P R EDECÍ A MEJ O R LA

PERSONALIDAD

QUE LOS FAMILIARES

300 me gusta YA PODÍA HACERLO

MEJ OR QUE LA

PAREJA DE LA PERSONA

Incluso, en algunos casos, el algoritmo era mejor que el mismo individuo determinando ciertas características de su personalidadXI. Los investigadores pudieron acceder a los me gusta de los participantes porque estos aceptaron que se analizaran internamente sus redes sociales. Normalmente, esta información es “privada” (bueno, eso dice Mark). Sin embargo, en muchos casos, nosotros de manera voluntaria, elegimos hacer públicas nuestras interacciones en las redes sociales y, al hacerlas públicas, permitimos que literalmente cualquier persona o empleado de una empresa pueda acceder y analizar esa información. Fuera de servicio Capítulo 8

Basados en este estudio y como parte de nuestra forma de demostrarle nuestras habilidades a uno de nuestros clientes en la parte de Talk (nuestra unidad enfocada en Word of mouth), recientemente tuve el placer de liderar un proceso de construcción y manejo de un panel de consumidores (herramienta que discutiremos más a profundidad en el capítulo 11) para una de las multinacionales de consumo masivo más importantes del mundo. Una parte importante del proceso era realizar una capacitación interna de lo que estábamos haciendo, puesto que el proyecto era bastante innovador y había muchas dudas de parte del equipo empresarial en cuanto a sus beneficios. Para demostrar la cantidad y calidad de información que se puede recolectar con facilidad acerca de las personas, con mi equipo realizamos un análisis de los perfiles en redes sociales de los ejecutivos que asistirían a la capacitación. Ellos no nos conocían, pero encontramos nuestras formas para conocerlos nosotros mismos. En este análisis, pudimos identificar los gustos y hobbies de muchos de los asistentes, los equipos de fútbol a los que apoyaban y sus principales preocupaciones (como el tráfico en las grandes urbes latinoamericanas o la promoción del uso de la bicicleta como medio alternativo de transporte). Lo cierto es que los ejecutivos quedaron sorprendidos por el nivel de conocimien-

to que alcanzamos a recolectar acerca de ellos, únicamente analizando las interacciones públicas que había realizado a través de sus redes sociales. Lo mejor de este ejemplo es que estos resultados los obtuvimos en un periodo relativamente corto de tiempo, con un proceso relativamente simple (diseñando una tabla de Excel efectiva) y con un equipo bastante reducido de personas.

lo que quiero decir es que esta información ya está disponible, la tenemos ahí enfrente de nosotros y con ella, podemos conocer mejor a nuestros clientes si así lo quisiéramos. solo necesitamos sentarnos a analizarla y encontrar maneras de transformar esta información en acciones que mejoren la experiencia de nuestros clientes. Sin embargo, en algunos casos, ni con herramientas propias ni por medio del análisis de las redes sociales de los clientes, es posible recolectar, guardar y analizar todos los datos de nuestros clientes que consideramos que puede ser beneficioso tener. Entonces, es necesario buscar herramientas en el mercado que nos permitan realizar estas tareas.

NO PONGAS A TUS SOLDADOS

A PELEAR UNA GUERRA

SIN ARMAS Al analizar los customer journeys de nuestros clientes e identificar a aquellas personas que intervienen en esa experiencia de una u otra manera, muy probablemente nos crucemos con algo muy interesante. En muchos casos, estas personas tendrán el apoyo de dos elementos a la hora de atender a nuestros clientes:

herramientas y procesos.

En este caso, estoy usando el término herramientas muy ampliamente, en lo que me refiero a cualquier elemento que utilicen nuestros empleados para cumplir la promesa de valor a lo largo del customer journey. Entonces, literalmente, una herramienta puede ir desde el pedazo de papel que utilizan nuestros empleados para anotar la dirección de envío de un pedido, hasta un computador mega potente que les permite planear la ruta de cientos de encargados logísticos de acuerdo a los envíos que se deben realizar ese día. Es necesario identificar las herramientas con las que cuentan todos los empleados que, de alguna manera, impactan la experiencia de servicio de nuestros clientes. Una vez identificados, podemos encontrar soluciones 180

innovadoras que les faciliten atender a los clientes. Y ya sé lo que están pensando: “soluciones” se refiere a costosos equipos o programas que mi empresa no va a poder pagar. Sin embargo, esto no es del todo cierto. En muchos casos, una herramienta que impacte positivamente la experiencia del cliente puede ser una solución sencilla a un problema recurrente. Si en mi empresa estamos teniendo problemas entregando nuestros productos porque se comenten errores en el registro de la dirección de envío, quizás puedo diseñar una simple tabla en Excel y subirla a la nube, para que todos mis empleados la puedan consultar desde donde estén. La herramienta que desarrollemos no tiene que ser necesariamente compleja, siempre y cuando se detone de un entendimiento de cuál es el problema que se está intentando solucionar, y que las personas encargadas de utilizarla sepan cómo hacerlo.

en otras palabras, además de la herramienta, necesitamos

un proceso.

Fuera de servicio Capítulo 8

UN MUNDO DE PROCESOS DEL QUE NO SOMOS

CONSCIENTES ¿alguna vez se han sentado a analizar la secuencia de acciones que toman para realizar cualquier actividad? Desde bañarse por las mañanas hasta construir el reporte de ventas semanal. En ambos casos, muy probablemente estamos siguiendo procesos que tenemos en la mente acerca de cómo hacerlo. Lo mismo sucede con todas las actividades empresariales que realizamos. Siempre, independiente de la actividad y las personas involucradas en la misma, se toman una serie de acciones para realizar una actividad, por lo que siempre estamos siguiendo o creando procesos. Cualquier interacción que suceda en repetidas ocasiones entre nuestros clientes y la empresa se debería tratar de estandarizar. Y para estandarizarlas, es necesario diseñar e implementar procesos claros. Para hacerlo y, sobre todo, buscando la implementación efectiva por parte de los empleados, es importante tener en cuenta tres criteriosXII:

Fuera de servicio Capítulo 8

Entender y explicar por qué el proceso genera valor: Se busca tener claro y comunicar a los empleados por qué se debe realizar el proceso y si este, en efecto, está mejorando la forma en que realizamos nuestro entregable. La respuesta emocional que queremos generar en el cliente: Tener claridad de qué queremos que sienta el cliente al término de cada interacción. Hagan el ejercicio la próxima vez que interactúen con una empresa, por ejemplo cuando llamen a pedir información o cuando visitan un punto de venta. ¿Qué sintieron al salir?, ¿ese sentimiento mejoró o empeoró su percepción de la compañía? La manera en la que esperamos que se desarrolle el proceso: La parte práctica del proceso. Tenemos que dejar claridad en torno a cómo esperamos que los diferentes pasos del proceso sean completados.

181

El desarrollo de procesos efectivos, en conjunto con herramientas que verdaderamente ayuden a los empleados a lo largo de los customer journeys que hayamos identificado, nos debería permitir mejorar sustancialmente la experiencia de servicio que ofrece nuestra compañía. Sin embargo, hay un elemento que, con el paso del tiempo, indudablemente va a afectar tanto el desarrollo de esos procesos como las herramientas con la que cuenten los empleados:

la t e cn o l o g ía . Hoy, vivimos en un paradigma de cambio constante a raíz de los incrementos sustanciales de las herramientas tecnológicas a nuestra disposición. Este paradigma, altera y continuará alterando las herramientas y procesos con las que atendemos a nuestros clientes. Quizás un ejemplo sea la mejor manera de ilustrar ese cambio. Quiero que piensen en la manera que hace diez años compraban ropa, pedían un taxi, compraban boletos aéreos, reservaban una mesa en un restaurante, decidían a dónde viajar de vacaciones, pedían comida a domicilio o veían televisión (entre muchas otras cosas). ¿Acaso para ustedes no han cambiado sustancialmente estos procesos en estos diez años? ¿Qué elemento tienen en común todos estos cambios?

182

Por eso, en el próximo capítulo empezaremos analizando la manera en que la tecnología gradualmente irá adquiriendo más relevancia hasta convertirse en el elemento más importante de toda experiencia de servicio, independiente de la industria en la que se desarrolle.

Fuera de servicio Capítulo 8

https://www.forbes.com/sites/petercohan/2013/06/11/four-reasons-for-google-to-buywaze/#76fabcff726f

I

https://www.investopedia.com/terms/v/valueproposition.asp

II

https://www.forbes.com/sites/marccompeau/2013/07/30/data-for-dummies-what-doesyour-small-business-need-part-1/#5cc1f4a159ed III

IV

http://www.businessinsider.com/mind-blowing-growth-and-power-of-big-data-2015-6

V

http://www.businessinsider.com/mind-blowing-growth-and-power-of-big-data-2015-6

VI

https://www.idc.com/getdoc.jsp?containerId=prUS41826116

http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/how-companies-are-using-big-data-and-analytics

VII

http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/how-companies-are-using-big-data-and-analytics VIII

http://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-analytics/our-insights/how-companies-are-using-big-data-and-analytics IX

https://www.forbes.com/sites/gilpress/2017/01/20/6-predictions-for-the-203-billion-bigdata-analytics-market/#5f12f4572083 X

XI

https://www.wired.com/2015/01/facebook-personality-test/

https://www.forbes.com/sites/micahsolomon/2013/09/18/empowered-employees-vs-brand-standards-the-customer-experience-needs-both/#d4fc0735b8df

XII

IDENTIFICACIÓN

CAPÍTULO UNA NUEVA FILOSOFÍA

9

UN FUTURO DE

CAMBIO CONSTANTE Quiero que se detengan a pensar, especialmente aquellos de ustedes mayores de 30 años, en la manera en la cual solían interactuar con las empresas de las qué eran clientes. Piensen de qué manera han cambiado, tan solo en su vida, estas relaciones. ¿Cuándo fue la última vez que le enviaste una carta física a una empresa? ¿Crees que lo volverás a hacer? Lo más probable es que no, y eso se debe principalmente a la tecnología. Durante años, las maneras de interactuar entre un cliente y una empresa estaban limitadas. Se reducían a interacciones en espacios físicos (tiendas, oficinas, visitas de los empleados, etc.), comunicaciones unidireccionales (el cliente enviando una carta o comunicación escrita a la empresa o viceversa) comunicaciones telefónicas

Fuera de servicio Capítulo 9

No sorprende que los esfuerzos de servicio al cliente de las empresas por años se enfocaran en los famosos call centers y en cómo mejorar la atención en los mismos. Piénsenlo, desde el despertar de la Revolución Industrial y el surgimiento de la cultura del consumo, desde principios del siglo XIX hasta finales de la década de los 90, todas las empresas que existían en el mundo creaban su experiencia de servicio a partir de una combinación de estas tres formas de interacción. Aún hoy en día, muchas empresas, especialmente en países en vía de desarrollo, probablemente solo cuenten con una combinación de estas tres formas de interacción. Sin embargo, les aseguro que en 30 años (o incluso menos) esta realidad habrá quedado consignada a las páginas de la historia. ¿O acaso ustedes creen que cualquier empresa, así sea la tienda de barrio de la esquina, no incorporará algún tipo de herramienta digital que altere la manera en que se relacione con sus clientes dentro de los próximos 30 años?

185

LA EVOLUCIÓN A C E L E R A D A DE LAS RELACIONES C L I ENTE - E M P RE SA Considerando que duramos casi 200 hemos entrado a una época de cambio años confinados a un número limitado tan rápido que, en tan solo CINCO AÑOS, de interacciones entre el cliente y la empuede que la tecnología que tengamos presa, no es descabellado afirmar que los efectos de la revolución digital en disponible sea FUNDAMENTALMENTE la experiencia de servicio apenas están DIFERENTE a la existente hoy en día. empezando a sentirse. Y sin embargo, estos cambios ya han alterado fundamentalmente a casi todas las industrias El segundo motivo tiene que ver con el en la tierra. Solo imagínense la manera saber que, en poco tiempo, las tecnoloen que esta relación continuará evolu- gías y corrientes identificadas a continuacionando a medida que mejore la tecno- ción pueden ser consideradas obsoletas. logía que tenemos disponible. Lo que estos dos motivos demuestran Acá entramos a un tema espinoso, princi- es que, para mantenerse a la vanguarpalmente por dos motivos. El primero dia de los avances tecnológicos, no es que seguramente estoy dejando de basta con leer uno que otro libro, sino mencionar un gran número de innova- en cambio se debe estar constanteciones, tecnologías y avances. Hoy en mente buscando la información día, es casi imposible hacer un análisis más actualizada acerca de las innocompleto de todos los elementos tec- vaciones tecnológicas y la manera en nológicos que pueden llegar a afectar la que estas pueden ayudar a mejorar las relación de un cliente con su empresa. relaciones con nuestros clientes. Así Simplemente, hay demasiadas perso- que ten por seguro que para la segunda nas en demasiados lugares del mundo edición de este libro, estaremos incortrabajando en tecnologías de las cuales porando muchas nuevas herramientas ninguno tenemos ni idea, pero que en que se estarán creando. unos años pueden alterar fundamentalmente la relación empresa - cliente. 186

Fuera de servicio

Capítulo 9

LA AUTOPISTA DE

LA MODERNIDAD Es evidente que el ritmo de las innovaciones tecnológicas de hoy es impresionante, tanto así que las mismas han dejado de sorprendernos para convertirse en la nueva norma. ¿Se imaginan la sorpresa de las personas cuando vieron por primera vez un bombillo encenderse con electricidad? Comparen eso con la sorpresa que sentimos ahora cuando encontramos celulares capaces de leer nuestro iris o nuestra cara para identificarnos. ¿Qué habría pensado una persona que apenas alcanzó a vivir para ver el surgimiento de la electricidad acerca de la tecnología que tenemos disponible hoy en día? Además, tengan en cuenta que estamos hablando de sólo cinco o seis generaciones, una migaja en la historia de la humanidad.

hemos perdido la capacidad de sorprendernos con la tecnología porque nos acostumbramos a un

RITMO FRENÉTICO de mejora en las mismas.

En 1965, Gordon Moore, uno de los fundadores de la compañía de procesadores Intel, desarrolló una teoría conocida como la ley de Moore. Observando el ritmo de crecimiento en la capacidad

Fuera de servicio Capítulo 9

de procesamiento de información de la época, Moore predijo que cada dos años los procesadores (la tecnología detrás de la capacidad de los compradores para analizar información y, por ende, el eje central de la revolución digital) duplicarían su capacidad de procesamiento y su costo se reduciría por la mitad. Aunque ha habido pequeñas variaciones y, desde entonces, la teoría no se ha cumplido con cabalidad, es sorprendente ver que, en términos generales, el ritmo de crecimiento en la capacidad de procesamiento sí ha seguido ese patrón vertiginoso. En palabras simples, lo que la teoría dice es que cada dos años tenemos computadores dos veces más poderosos, capaces de hacer cosas más complejas y que, a la vez, estos elementos tecnológicos son cada vez más económicosI. este fenómeno obliga a todas las empresas a estar en una búsqueda constante de aquellos elementos tecnológicos que les permitan tener una mejor relación CON LOS CLIENTES.

Después de todo, el ritmo de crecimiento tecnológico solo va a aumentar en los próximos años. Y como en una autopista, al que se detenga, lo terminan por chocar.

187

LA TECNOLOGÍA

YA CAMBIÓ MUCHAS INDUSTRIAS

Y LO SEGUIR Á H ACI E N DO Desde la Revolución Industrial, los bienes físicos siempre fueron el mayor generador de valor y riqueza. Bienes como la tierra, las fábricas y la infraestructura eran los que determinaban el crecimiento de una compañía. Aunque hoy en día este fenómeno aún se mantiene, lo cierto es que estamos viendo un fenómeno en el cual la generación de riqueza ha sufrido un cambio: los bienes físicos ya no son necesariamente los elementos más importantes en la generación de la misma. Lo que esto ha causado es el surgimiento de innovaciones y nuevos modelos de negocio en los cuales

personas de cualquier parte del mundo pueden crear empresas con un impacto global sin la necesidad de tener una gran cantidad de bienes físicos, alterando así las reglas de juego para todos y casi siempre resultando en nuevas formas de relación entre empresas y clientes. Otro fenómeno interesante que esto ha generado es el de la escalabilidad. Antes, las empresas debían incrementar 188

sus bienes físicos si deseaban expandir su capacidad de generación de ingresos. Si un producto o servicio vende bien, es necesario construir una nueva fábrica o un nuevo punto de venta (un nuevo hotel o restaurante, por ejemplo) para poder aumentar la capacidad instalada y de esta manera, poder vender más. Esta sigue siendo la realidad para una gran cantidad de empresas. Con la revolución digital, los negocios ahora tienen la posibilidad de aumentar su escala de manera eficiente y sin el nivel de inversión necesario anteriormente. Hoy en día, para una empresa digital es posible duplicar su capacidad de procesamiento y atención con unos costos incrementales mucho menores y, sobre todo, de una manera mucho más rápida. Esta realidad es la que hace posible fenómenos que anteriormente eran imposibles siquiera de imaginar, como el hecho de que

whatsapp

pudiera atender

+ medio billón

de personas con tan solo II

60 empleados

Fuera de servicio

Capítulo 9

instagram al momento de ser adquirido por

facebook en 2012,

tenía solo 13 empleados manejando una comunidad de

30 de usuarios millones

Piénsenlo, empresas como Uber, Lyft y Cabify alteraron significativamente la manera en que nos transportamos en las ciudades. Facebook, WhatsApp, Twitter y todas las redes sociales cambiaron para siempre la manera en que nos comunicamos. Airbnb cambió la industria hotelera. Netflix y Hulu cambiaron la forma en que nos entreteníamos, y empresas como Amazon y Zappos cambiaron la forma en que compramos. La lista podría seguir por mucho. Lo cierto es que hoy en día, casi todas las industrias se han visto alteradas de una u otra forma por la tecnología.

conoces la manera en que la tecnología ¿ acaso está afectando tu experiencia de servicio o la

¿

de tu competencia

¿ No crees que vale la pena empezar a preguntártelo ?

Fuera de servicio Capítulo 9

189

DOS CARAS DE UNA MIS M A M ON E DA Los cambios e innovaciones tecnológicas pueden llegar a afectar, mejorar o alterar la forma en que un cliente se relaciona con la empresa de innumerables maneras. Sin embargo, estas siempre tendrán un efecto principal en dos frentes.

EL PRIMER FRENTE Tiene que ver con elementos en los cuales el cliente tiene una visibilidad directa del proceso y, por ende, puede alterarlo. Las páginas web, los procesos de check in en los aeropuertos y los kioscos de autoservicio que han surgido últimamente son ejemplos de este frente.

EL SEGUNDO FRENTE Tiene que ver con la facilitación de procesos internos de la empresa en su relación con el cliente, que son elementos que el cliente no necesariamente va a ver durante las interacciones, pero que le permiten a la empresa hacer más eficiente el proceso, generar la data y manejar la información necesaria para controlar la interacción con el cliente. Los sistemas de CRM, las herramientas digitales que permiten trabajar a varias personas en la nube y los cientos de algoritmos que han sido creados para asistir a las empresas en su relación con los clientes (chatbots), son ejemplos de herramientas presentes en este frente. Esta distinción puede ser algo confusa porque, en muchos casos, los elementos tecnológicos que vamos a incluir en nuestra relación con los clientes afectarán ambos frentes. Pero hacemos esta distinción para poder identificar los elementos más importantes que se encuentran en la actualidad.

190

Fuera de servicio

Capítulo 9

EMPODERANDO AL CLIENTE EN SU

experiencia de servicio Si analizamos el primer frente de cambios en la experiencia del cliente, probablemente nos encontraremos con un elemento común en estos cambios: El empoderamiento de los clientes en su experiencia de servicio La mayoría de herramientas digitales en la actualidad lo que permiten es darle una mayor libertad de elección a los clientes, a cambio de que la acción que detone esta decisión sea realizada por ellos. En otras palabras, la mayoría de herramientas digitales tienden a facilitar el autoservicio. Piensen en casos como realizar una compra en Walmart USA por las cajas de autopago o ¿qué tal en la nueva tienda de Amazon 100% automatizada? ¿Y qué tal elegir una silla para nuestro próximo vuelo, reservar una mesa en un restaurante romántico, agendar una cita con nuestro dentista y ordenar comida por medio de una aplicación? Lo que esencialmente estamos haciendo es autoservirnos. Estamos eligiendo algo que impactará nuestra experiencia, sin necesidad de que un empleado de la compañía a la cual estamos comprando, intervenga.

Fuera de servicio Capítulo 9

Aunque pueda parecer como un elemento relativamente nuevo, en realidad el principio del autoservicio ha estado presente por mucho tiempo. Quizás el ejemplo más sencillo sea el de la típica máquina expendedora: un elemento tecnológico que nos permite comprar un producto por nuestra cuenta y sin interactuar con una persona a lo largo de todo el proceso de compra. En muchos casos, es tal el nivel de autoservicio que ni siquiera sabemos todo el sinnúmero de elementos que existen, desde las típicas papitas, hasta la venta de celulares desechables para viajeros. Hoy en día, el concepto se ha llevado al extremo, ya que incluso existen máquinas expendedoras que te preparan una pizza caliente y recién hecha con solo introducir unos billetes y pulsar un botónIV.

191

el fenómeno del autoservicio se encuentra en el centro de la REVOLUCIÓN en la experiencia de servicio en la actualidad. Y puede que estés pensando: “claro, para esas industrias, incluir elementos de autoservicio es fácil e intuitivo, pero en mi industria es innecesario o redundante”. Si eres de los que piensa esto, quiero hacerte una simple pregunta: ¿nunca te has frustrado al no encontrar la información que necesitas de un producto o servicio en su página web? Tener en cuenta este simple hecho ya detonaría una innovación en la experiencia del servicio de cualquier empresa. En general, a las personas les gusta tratar de encontrar soluciones a sus preguntas o inconvenientes por sí mismas, sin necesidad de contactar a una empresa o individuo. Una investigación encontró que:

el 67%

de las personas encuestadas

trataban de encontrar respuestas PARA SUS PREGUNTAS O PROBLEMAS

por ellos mismos antes de contactar a una empresa V.

Y tú, ¿has hecho un análisis de la información que tienes en tu página web? ¿Acaso tienes una? ¿Sabes qué preguntas suelen hacer con respecto a tu compañía en los principales buscadores? ¿Tienes una barra de búsqueda interna dentro de tu página que le permita a la gente encontrar respuesta a sus inquietudes de servicio? ¿Conoces las preguntas más frecuentes que tienen

192

tus clientes? Es necesario que empieces a hacerte estas preguntas y mejor que lo hagas rápido. Un estudio realizado por la consultora Gartner predijo que en

2020 LOS CLIENTES MANEJARÁN EL DE SU RELACIÓN

85%

con una empresa de manera

autónoma,

sin tener contacto alguno c o n u n e m p l e a d o d e l a m i s m a VI. En los espacios físicos, también se ha expandido el uso de tecnologías de autoservicio. Quizás, la industria en donde más se observe este fenómeno sea en la de los restaurantes y el entretenimiento. Ya es normal encontrar restaurantes en los que se cuenta con tabletas que permiten a las personas realizar el pedido sin interactuar con una persona. Sorprendentemente, el uso de estos dispositivos parece ser beneficioso no solo para el cliente, sino que también lo es para la empresa. Diferentes estudios han encontrado que la utilización de estos elementos pueden llegar a incrementar el promedio de compras, puesto que reduce la ansiedad de los clientes de “quedar mal” frente a otra persona. En un ejemplo específico, una licorera que instaló un quiosco digital de autoservicio encontró que las ventas de marcas con nombres difíciles de pronunciar crecieron en un 8.4%.

Fuera de servicio

Capítulo 9

1

2

3

Es importante tener en cuenta tres elementos a la hora de pensar incluir herramientas digitales de autoservicio en espacios físicos durante la experiencia de nuestros clientesVII: Los clientes deben saber qué se espera de ellos: Es decir, debe haber una indicación clara de dónde y cómo se puede hacer uso de los elementos de autoservicio y qué acciones debe tomar el cliente para hacerlo. Los clientes deben ser capaces de hacerlo: Si el proceso de autoservicio involucra un nivel de conocimientos que no posean los clientes, lo más probable es que acaben por no usarlos. Es necesario asegurarse que la tecnología y el proceso sean lo suficientemente claros y sencillos como para que cualquier persona, independiente de su capacidad intelectual o nivel de educación, pueda realizarlo (acá es muy importante el concepto de User Experience, que discutiremos más adelante en el capítulo). El cliente debe encontrarle valor a realizar la acción de autoservicio: Debe existir un beneficio para realizar la acción de autoservicio. Normalmente, este involucra ahorrarse filas o permitir una mayor personalización del producto o servicio adquirido, pero este valor debe comunicarse desde un principio para que le quede claro al cliente. De lo contrario, simplemente no lo utilizará.

Junto con el uso de estos elementos tecnológicos en las tiendas físicas, es importante recordar que aunque la tecnología puede ser de gran ayuda, uno de sus mayores limitantes es la falta de flexibilidad de la misma. Ninguna máquina, programa o sistema podrá salirse de los parámetros con los que fueron diseñados o programados, por lo que es importante también

DISEÑAR PROCESOS QUE PERMITAN LA INTERACCIÓN CON UN HUMANO CUANDO ALGO NO SALGA BIEN O LA NECESIDAD PUNTUAL DE UN CLIENTE NO PUEDA SER RESUELTA POR EL SISTEMA. Si no creen en la importancia de este punto, solo recuerden la historia de terror de Cecilia con su extracto bancario que vimos en el capítulo 2.

CREANDO UNA

EXPERIENCIA DE

SERVICIO EN EL

S IGLO X XI

crear un profundo conocimiento de QUIÉN ES EL CLIENTE

como individuo y las interacciones que este ha tendido con la empresa.

Ya vimos cómo, en esencia, la digitalización de la experiencia de servicio, irónicamente, ayuda a que los clientes se sirvan a ellos mismos. Ahora, es importante mirar a la otra cara de la moneda, la manera en que la tecnología puede ayudarnos a ser más eficientes, y, de esta manera, atender mejor a nuestros clientes. En esta área, sin duda, la solución que es necesaria destacar inicialmente es la de los programas de CRM (Customer Relationship Managment). En el mercado, existen cientos de proveedores que ofrecen soluciones que permiten controlar toda la cadena: alimentar, almacenar, analizar y accionar sobre la información que la empresa puede conseguir acerca del cliente y la manera en que este se relaciona con la misma. En esencia, los sistemas de CRM permiten 194

Sin embargo, estos programas son solo un ejemplo de las innumerables posibilidades que abren las innovaciones tecnológicas, las cuales están siendo impulsadas, en su gran mayoría, por el vertiginoso crecimiento de la inteligencia artificial en los últimos años. Esta inteligencia es potenciada por el fenómeno de Big Data que discutimos anteriormente, pero abre un gran abanico de posibilidades. Casi cualquier interacción en la que sea posible medir, almacenar y analizar una gran cantidad de información acerca de la misma, permitirá la posibilidad de encontrar mejoras en eficiencia por medio del uso de la tecnología. Quizás el ejemplo más diciente de este fenómeno sea en áreas más comúnmente asociadas con el servicio al cliente: los call centers. Ya existen diferentes tipos de programas que Fuera de servicio

Capítulo 9

monitorean las llamadas de los clientes y son capaces de identificar cuando ciertas palabras clave son mencionadas por ellos. Palabras como supervisor, menciones de marcas de la competencia o palabras de insatisfacción o enojo son identificadas automáticamente por un computador y detonan acciones correctivas para ayudarle al agente que está atendiendo la llamada. Con el tiempo, al recolectar información acerca de millones de llamadas, el algoritmo es capaz de identificar los rasgos característicos de diferentes tipos de llamadas y, de esta manera, asignar los agentes que mejor capacitados estén para atenderlosVII. Si el computador identifica que el cliente está furioso, por las palabras que usa e incluso por su tono de voz, puede comunicarlo con un agente especializado en la resolución de problemas para personas en ese estado emocional. Increíble, ¿no? Lo más loco de todo es que a medida que reciba más llamadas, el computador será cada vez más acertado en este proceso. Y eso que otros ya lo han llevado a un extremo de atomización mayor. Cada vez son más comunes los centros de llamado automáticos, en los cuales un computador es quien recibe la llamada de los usuarios y los va direccionando a la solución adecuada. Estos computadores son capaces de atender cientos de llamadas simultáneamente, eliminando los aburridos tiempos de espera

Fuera de servicio Capítulo 9

para los usuarios. Obviamente, es posible que para algún tipo de necesidad específica, el computador no cuente con una solución adecuada, por lo que suelen tener agentes humanos a los que asignan estos casos específicos. Lo interesante es que el algoritmo monitorea la solución que le da el agente humano a la necesidad y aprende: la próxima vez que se encuentre con una necesidad similar, ya sabe exactamente qué debe hacerIX. Las tecnologías de reconocimiento facial son otro aspecto llamado a alterar fundamentalmente la manera en que las empresas miden y manejan las relaciones con sus clientes, esta vez en los puntos de interacción físicos. Ya existen una gran variedad de programas capaces de determinar el estado emocional de una persona por medio de sus expresiones faciales, permitiendo a las empresas identificar la reacción emocional de sus clientes frente a las diferentes interacciones físicas que tienen a lo largo de su Customer Journey. A la vez, la tecnología permite desarrollar sistemas de alerta temprana, en los cuales sea posible identificar cuándo un cliente no se encuentra a gusto y tomar acciones correctivas, incluso sin que el cliente exprese su insatisfacción.

195

Imagínense si un día ustedes se encuentran en una restaurante de comida rápida, tienen mucha hambre y poco tiempo para comer antes de que deban irse a una reunión importante. Pero hay una gran fila que, con mucho apuro, enojo e insatisfacción, hacen hasta esperar su turno. ¿No sería genial que un empleado con una tableta se apareciera de la nada y justo a ustedes les tomara el pedido por adelantado? ¿Qué pensarían ustedes del servicio de ese restaurante? Lo sorprendente de este caso hipotético es que, en sentido práctico, ya se podría aplicar en un restaurante real. Es más, este tipo de tecnologías incluso pueden ser utilizadas para determinar si una persona tiende a enfurecerse con facilidad, sus niveles de paciencia con la espera o su propensidad a hablar más o menos acerca de una experiencia negativa. Si piensan que esto ya parece un cuento de ciencia ficción, les cuento que recientemente un estudio de la universidad de Stanford desató una gran polémica al desarrollar un programa que identificada la inclinación sexual de las personas solo por sus rasgos faciales con una asombrosa exactitudXI. Así que cuidado por donde voltean a ver porque puede que saquen a más de uno del clóset antes de tiempo.

196

Otro elemento que está llamado a alterar fundamentalmente la manera en que las empresas se relacionan con sus clientes son los llamados

chatbots. Con el surgimiento de los sistemas de mensajería instantánea, paulatinamente ha sucedido una mutación en torno a la manera en la que los clientes contactan a las empresas. Cada vez más personas, especialmente de los grupos demográficos más jóvenes, prefieren contactarlas por medio de estos sistemas.

los chatbots son algoritmos de inteligencia artificial que mantienen la conversación con el cliente sin necesidad de intervención humana, permitiendo así manejar un gran volumen de chats simultáneos.

Fuera de servicio

Capítulo 9

NO HAY NADA MEJOR QUE LOGRAR UN B UEN S E X , ¿NO CREEN?

CX + UX = La combinación de los elementos vistos anteriormente tendrá indudablemente un impacto en la experiencia de servicio que ofrezca la compañía. Es por esto que el último elemento a considerar en la etapa de la identificación es la manera en la cual la experiencia como tal se puede mejorar. Obviamente, este proceso tendrá de insumo muchas de las oportunidades que hayamos identificado en cuanto al producto, la información y las herramientas y procesos, pero también debemos buscar oportunidades específicas de la experiencia que puedan hacer una diferencia y que no hayan sido identificadas anteriormente.

Fuera de servicio Capítulo 9

Para ello, es importante considerar dos elementos: LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE (CX) LA EXPERIENCIA DEL USUARIO (UX),

ya que es la combinación de estos dos elementos, sumado a la interacción repetida entre un cliente y una empresa, lo que eventualmente generará el Service Experience o SEX. ¡Y ustedes que ya estaban malpensando mis palabras! Pero la analogía no cae nada mal, porque si alguna de las dos partes falla, es decir, una experiencia pobre al cliente o una experiencia deficiente de usuario, conlleva a que simplemente no halla SEX.

197

LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE (CX)

de los clientes cada vez que interactúan con nuestra empresa.

Sin embargo, hay un elemento que no cubrimos anteriormente y es

entender la manera en que los clientes reaccionan cada vez frente a las experiencias que viven. En palabras sencillas, ¿qué hace que nos guste una experiencia mientras que otras nos parecen desagradables? 198

¿Por qué lo estoy incluyendo ahora y no en la etapa de Situación? Esencialmente, por un motivo: en la etapa de situación nuestro objetivo es entender la experiencia de servicio que están teniendo nuestros clientes en la actualidad. Es por esto que debemos enfocarnos en las reacciones que estén teniendo los clientes frente a nuestra experiencia actualmente. En esta etapa, la de identificación, no estamos buscando entender la experiencia actual, sino que buscamos oportunidades para mejorarla, por lo que entender cómo se construye una experiencia en la cabeza de nuestros clientes se vuelve relevante. Solo así podremos encontrar elementos que debamos ajustar para generar una oportunidad de mejora.

?

La experiencia del cliente es, en esencia, los elementos que habíamos cubierto anteriormente, en la etapa de la situación, al analizar el estado de nuestra experiencia de servicio actual. Al hablar de experiencia de cliente nos referimos a la reacción emocional

Ven la diferencia entre

entender y mejorar ? Fuera de servicio

Capítulo 9

CÓMO SE CREAN LAS E XPE R IE NC IA S

?

Como ya lo vimos anteriormente, en cada interacción con una empresa, los clientes van a tener una experiencia. La forma en cómo se construya esa experiencia, dependerá de la manera en que el cerebro de esa persona analice y racionalice los diferentes estímulos que está recibiendo. De ahí que sea importante aclarar que, al recordar una experiencia, las personas no suelen acordarse de la película completa, de principio a fin, sino que en cambio recuerdan elementos esporádicos, como fotografías de lo que vivieron y cómo lo analizaron. Y suelen recordarlo según tres factores principalesXIII:

1

EL PATRÓN ENTRE GOZO Y SUFRIMIENTO:

Casi cualquier interacción que tenga el cliente con la empresa será una secuencia de acciones. Normalmente, estas secuencias contarán con elementos que generan sufrimiento y otros que generan gozo. Cuando hacemos fila en un día caluroso para comprar un helado puede que todo el tiempo que debemos esperar en fila sea, por llamarlo de una manera, un sufrimiento. Pero al momento de ordenar, nos encontramos con un refrigerador lleno de diferentes y emocionantes opciones y, una vez que Fuera de servicio Capítulo 9

?

elegimos, podemos disfrutar de un refrescante helado. Estos dos momentos resultan agradables. Lo más seguro es que, a la hora de evaluar nuestra experiencia, hagamos un análisis de cómo fue el patrón entre gozo y sufrimiento para determinar su calidad. Herramientas de investigación como el Happiness Factor ®, que vimos en el capítulo de Situación, pueden ser de mucha utilidad para identificar oportunidades en este sentido.

2

LOS PUNTOS ALTOS Y LOS PUNTOS BAJOS:

Si el elemento anterior se enfocaba en la secuencia entre eventos buenos y eventos malos, este factor se enfoca específicamente en aquellos elementos de la secuencia que se encuentran en la parte más alta de gozo y en la más baja de sufrimiento. En el caso del helado, puede que la fila, aunque indeseable, sea menos traumática para el cliente que el calor que sintió durante la espera. A la vez, aunque le gustara tener diferentes opciones entre las cuales elegir su sabor de helado, la sensación de frescura al dar el primer bocado, sin lugar a duda, es el momento de mayor gozo para él. Al recordar su experiencia en el futuro, lo más probable es que el cliente tenga una vaga idea del patrón 199

entre gozo y sufrimiento de la interacción. En cambio, probablemente tenga una imagen más vívida de los puntos altos y los puntos bajos de la misma.

3

EL FINAL:

solemos recordar el último elemento de la secuencia con mayor detalle. Esto suele ser olvidado a la hora de diseñar las experiencias, pero es un elemento de gran importancia. Lo más probable es que el delicioso sabor del helado y la frescura que nos hizo sentir acaben por hacernos olvidar de la fila que tuvimos que hacer y del calor que sentimos haciéndola. O acaso, ¿por qué creen que los dentistas regalan un dulce al final de la consulta a los niños?

debemos tener en cuenta la manera en que nuestras experiencias son recordadas por nuestros clientes, para tratar de identificar mejoras que podamos hacer a la misma. ¿Se imaginan cómo nos hubiéramos sentido si después de derretirnos esperando en la fila, resultara que el sabor del helado soñado no estaba disponible?, ¿o se imaginan que para el billete que teníamos disponible para pagar, el dependiente no tenía cambio? 200

Aparte de la manera en la que recordamos, existen ciertos elementos comunes del comportamiento humano que nos permiten predecir la manera en que analizaremos una secuencia de eventos durante una interacción. Como hemos dicho anteriormente, esta experiencia tendrá matices únicos para cada persona, pero es posible identificar ciertos efectos con relación al diseño de los procesos que puede llegar a influir en la experienciaXIV: EFECTOS DE SECUENCIA: Preferimos secuencias que van mejorando a medida que avanza el tiempo. A la vez, existe evidencia de que las personas también ponen atención a la velocidad con la que estas mejoras se van realizando, prefiriendo aquellas que lo hacen más rápido. Es por esto que siempre debemos intentar organizar toda interacción para que la secuencia de eventos tenga la parte más desagradable al principio y esta se haga rápidamente, dejando los elementos más agradables de la experiencia para el final. Por ejemplo, si en un proceso es totalmente necesario hacer esperar al cliente, mejor hazlo al principio de la interacción y no al final.

Fuera de servicio

Capítulo 9

efectos de duración: Hay dos elementos relevantes con respecto a la manera en que las personas calculan mentalmente el paso del tiempo. El primero es que las personas que están mentalmente comprometidas con una tarea tienden a tener dificultades determinando cuánto tiempo ha demando completarla. El segundo es que cuando se pide a la gente poner atención al paso del tiempo, normalmente suelen sobreestimar el tiempo transcurrido. Esto nos debería llevar a buscar maneras de evitar que las personas tengan esperas innecesarias o en caso de tenerlas, tratar de que las personas estén realizando una actividad que requiera su atención mientras esperan. efectos de racionalización: A todos nos gusta entender los eventos en nuestras vidas. Si experimentamos un evento inesperado y no logramos encontrar una explicación relevante para entender por qué sucedió, lo más probable es que nos inventemos una razón para explicarlo. Y cuando estamos buscando explicaciones, solemos hacer una de tres cosas (o una combinación de las mismas):

1

Tendemos a identificar un elemento particular, contrario a una serie de elementos que causaron el resultado inexplicable. Pensamos que el plato frío es culpa del mesero inepto, pero no consideramos que la cocina está

colapsada, hay un cocinero nuevo que no calentó bien la comida, el horno está dañado y el chef no se percató que el plato estaba frío.

2

Culpamos cualquier problema en una desviación de nuestros hábitos y rituales adquiridos. El plato frío es culpa del nuevo mesero, pero si el mesero que normalmente nos atiende lo hubiera hecho en esa ocasión, el plato no habría llegado frío.

3

Cuando las cosas salen mal, la gente tiende a culpar a un individuo, no a un elemento. Nos gusta ponerle una cara humana a los problemas. El que llegara la comida fría es culpa del mesero, no del horno que está dañado.

Quiero que se dediquen a analizar la última vez que algo les salió mal durante una experiencia de compra o consumo. ¿Acaso su experiencia negativa no podría estar clasificada en una o varias de las características mencionadas arriba? Para encontrar verdaderamente oportunidades de mejora en la experiencia de los clientes, es necesario hacer un ejercicio honesto y algo demandante:

ANALIZAR CADA UNO de los puntos

de interacción presentes en la experiencia actual y analizar las maneras en que se podrían MEJORAR, y los INSUMOS QUE REQUERIRÍAN para hacerlo.

Fuera de servicio Capítulo 9

201

CADA VEZ SOMOS MÁS

celular-dependientes Hasta este momento, todos los puntos discutidos se referían a la experiencia de los clientes al tener una interacción con la empresa. Pero nos falta algo:

¿Qué pasa cuando esta interacción sucede en la esfera digital? Es acá cuando cobra especial relevancia el análisis de la experiencia del usuario, conocida en inglés como User Experience (Ux).

Déjame adivinar: revisas tu celular. Si esta afirmación es correcta, debo contarte que no eres el único. Un estudio realizado en los Estados Unidos por Deloitte en el 2016 encontró que

202

18%

de las personas miran el celular apenas se levantan.

43%

los encuestados declaran haber visto su celular a los 5 minutos de despertarse.

62%

declaran hacerlo entre los primeros 15 minutos del día.

¿

¿ Q U É H AC E S A L levantarte Cuando nos vamos a dormir, los números son similares: ver su celular justo antes de dormirse es lo que hacen el 15% de los encuestadosXV.

Hay estudios que indican que una persona puede llegar a ver su celular a lo largo del día en 150 ocasiones diferentes, e incluso Apple confirmó que, en promedio, los usuarios de Iphone desbloquean su pantalla 80 veces al díaXVI. Lo que estas cifras demuestran es que todos somos adictos a nuestros celulares y vivimos en un mundo en el que Fuera de servicio

Capítulo 9

estamos híper-conectados. Lo que quiere decir, por simple descarte, que lo más probable es que los clientes de tu empresa también están constantemente conectados. Esto genera la necesidad de entender y mejorar la experiencia que cualquier herramienta digital de la empresa da a los clientes. Un estudio de la unión internacional de telecomunicaciones encontró que en

2016 mundial contaba

el 47% de la población

con acc e so a i nt e rne t ,

un incremento de 3% sobre el año anterior

Esto quiere decir que hay alrededor de 4 billones de personas conectadas a internet y este número solo va a aumentar. Muchos de ustedes tendrán o trabajarán en empresas que ya cuentan con una plataforma en medios digitales, pero la gran mayoría de las compañías en el mundo nacieron en entornos físicos y hoy en día siguen compitiendo Fuera de servicio Capítulo 9

en el mismo. Un estudio de la empresa Vivaanuncios en 2014 encontró que

solo el 10% de las pymes en méxico contaba con una página web

y solo el

25% utilizaba internetxviii.

Es de esperar que se observen cifras similares en el resto de países latinoamericanos. No sorprende que estas empresas normalmente sufran a la hora de llevar la compañía a la esfera digital. Y puede que para muchas de estas empresas la necesidad de esa incursión a la esfera digital no sea el primer elemento en la lista de prioridades de negocio. Pero si algo nos ha quedado claro es que la revolución digital NO se detendrá y, eventualmente, todas las empresas deberán encontrar su espacio en las mismas. 203

MEJORANDO EL S E R V I C I O CO N

LA TECNOLOGÍA En términos del servicio son varios los frentes en los cuales se puede hacer uso de diferentes plataformas digitales, principalmente en:

Incluso WhatsApp está próximo a sacar un sistema especializado para que los clientes se puedan comunicar con las empresas a través de la plataforma .

INFORMACIÓN:

AGILIZACIÓN DE TRÁMITES:

Quizás el elemento más común. Encontrar las maneras de entregar información relevante a los clientes con respecto a cualquier ámbito que pueda ser de interés para ellos. Esto va desde algo tan sencillo como informar los horarios de apertura y cierre de los puntos de venta físicos, hasta dar información detallada de la correcta utilización de un producto o servicio.

Herramientas que facilitan los trámites que deban realizar los clientes. Un ejemplo sencillo sería la solicitud de citas digital para cualquier tipo de servicio presencial.

RELACIÓN:

NECESIDADES IDENTIFICA-

Maneras de facilitar el acceso a la información de los clientes en las respectivas empresas y hacer cambios de la misma como (¡vaya sorpresa!) cambiar la dirección de correspondencia. COMUNICACIÓN:

Estas son solo algunas de las áreas en las que se puede contribuir a mejorar el servicio por medio del uso de la tecnología.

el ideal es que, de acuerdo a las DAS en los customer journeys, se

exploren qué soluciones se acomodan mejor a esas necesidades y la manera en la cual se pueden

implementar.

Plataformas que permiten a los clientes comunicarse digitalmente con las empresas. Existen programas que permiten hacer esto en tiempo real, como los son Zendesk o los sistemas de mensajería de la mayoría de redes sociales. 204

Fuera de servicio

Capítulo 9

UX

Una vez se tenga claridad de las necesidades y de las herramientas que se pueden desarrollar para suplirlas, es que podemos empezar a hablar del User Experience (UX), o experiencia de usuario. en su forma más básica, user experience (UX) se refiere a la experiencia completa que tiene una persona al usar un productoXX. Sin embargo, hoy en día el término es ampliamente utilizado para referirse a la interacción y experiencia de un cliente con una marca, un producto o un servicio a través de las diferentes plataformas disponibles en el mundo digital. Esto incluye elementos para todos los aparatos con conexión a internet, tales como Smart TV, computador, tabletas, Smart watches o teléfonos móvilesXXI. Normalmente, las interacciones entre el usuario y una plataforma se dan a través de interfaces diseñadas a partir del análisis combinado de dos grupos de variables:

Fuera de servicio Capítulo 9

¿

¿

QUÉ ES EL

NECESIDADES DE LA EMPRESA O EL PRODUCTO: Son esencialmente los objetivos que definimos para la plataforma en cuanto a las necesidades estratégicas de la empresa.

NECESIDADES DEL USUARIO: La solución que el usuario está esperando de la plataforma.

205

el objetivo principal de un buen diseño de ux es simplificar las interfaces necesarias para que cualquier usuario logre encontrar lo que desea y concretar su requerimiento de la manera más clara, sencilla y rápida posible, de tal forma que las necesidades del negocio y las del usuario sean ambas

SATISFECHAS.

UNA ETAPA

EXTREMADAMENTE IMPORTANTE. Habiendo entendiendo el concepto del SeX, finalizamos el análisis de la etapa de identificación del modelo. Esta etapa es extremadamente importante, puesto que es el momento en el cual se deben identificar las oportunidades más relevantes para la mejora del servicio y determinar la manera en que estas se van a realizar, siempre teniendo en cuenta las cuatro áreas descritas a

lo largo de estos dos capítulos (experiencia, data e información, producto y procesos y herramientas). EN EL SIGUIENTE CAPÍTULO, ANALIZAREMOS LA ETAPA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS QUE PERMITAN APROVECHAR LAS

OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS.

CÁPSULAS DE

CONOCIMIENTO

Fuera de servicio Capítulo 9

Se debe analizar las oportunidades de mejora de acuerdo a el producto, la data e información, las herramientas y procesos y la experiencia de servicio.

La mayoría de empresas tendrían un amplio acceso a la información, es necesario encontrar maneras de hacer esa información accionable (y por ende útil).

En escancia, toda empresa soluciona uno (o varios) problemas, es necesario tener claro qué problema es ese, en otras palabras, identificar la propuesta de valor de la compañía.

En el mundo digital de hoy, hay una gran infinidad de maneras para recolectar información que antes sería inaccesible para las empresas.

207

Las herramientas y procesos son el elemento que más impacto puede tener en facilitar (o complicar) una experiencia de servicio, por lo que son un elemento muy importante de analizar en busca de posibles mejoras.

SERVICE IGNITERS Cronograma estratégico de ajustes de mejora al producto.

La tecnología cambió para siempre la relación cliente - empresa y continuará haciéndolo a un ritmo cada vez más acelerado.

Plan estratégico de mejoras en los procesos y herramientas y el diseño de pruebas piloto para probar las mejoras.

Cada vez más empresas ofrecerán herramientas que le permitan al cliente auto-servirse, según sus necesidades. Es necesario identificar maneras que permitan hacer esto posible.

Creación de Data Culture plan: Una cultura empresarial que valore la información como elemento estratégico de decisión.

El Customer Experience y el User Experience, en combinación crean el Service Experience (SeX). Este es el elemento más importante de la relación cliente empresa, por lo que se deben hacer todos los esfuerzos posibles por mejorarlo.

Estrategia de implementación de ajustes a la experiencia.

https://www.intel.com/content/www/us/en/silicon-innovations/moores-law-technology.html

I

https://www.wired.com/insights/2014/11/distortion-in-the-digital-era/

II

https://www.forbes.com/sites/bruceupbin/2012/04/09/facebook-buys-instagram-for-1-billion-wheres-the-revenue/#827acba4b8a4

III

https://www.fastcompany.com/3044005/this-vending-machine-will-make-you-a-fresh-pizza-from-scratch

IV

https://www.zendesk.com/resources/searching-for-self-service/

V

https://www.networkworld.com/article/3002308/uc-voip/how-ai-is-improving-consumer-engagement-and-customer-experience.html

VI

https://hbr.org/2015/03/how-self-service-kiosks-are-changing-customer-behavior

VII

VIII https://www.networkworld.com/article/3002308/uc-voip/how-ai-is-improving-consumer-engagement-and-customer-experience.html

https://www.ibm.com/blogs/watson/2017/04/10-reasons-ai-powered-automated-customer-service-future/

IX

https://nordicapis.com/20-emotion-recognition-apis-that-will-leave-you-impressed-and-concerned/

X

XI https://www.economist.com/news/science-and-technology/21728614-machines-read-faces-are-comingadvances-ai-are-used-spot-signs

http://indianexpress.com/article/technology/social/facebook-ai-chatbots-develop-negotiation-skills-come-up-with-own-sentences-4712983/

XII

https://hbr.org/2001/06/want-to-perfect-your-companys-service-use-behavioral-science

XIII

https://hbr.org/2001/06/want-to-perfect-your-companys-service-use-behavioral-science

XIV

https://www2.deloitte.com/us/en/pages/technology-media-and-telecommunications/articles/global-mobile-consumer-survey-us-edition.html?id=us:el:pr:gmcs:awa:tmt:120915c XV

http://www.businessinsider.com/dscout-research-people-touch-cell-phones-2617-times-a-day-2016-7

XVI

http://www.itu.int/en/ITU-D/Statistics/Documents/publications/misr2016/MISR2016-w4.pdf

XVII

http://eleconomista.com.mx/industrias/2014/02/04/solo-10-pymes-mexico-cuentan-pagina-web

XVIII

http://www.eltiempo.com/tecnosfera/apps/como-funciona-whatsapp-business-127680

XIX

XX https://www.forbes.com/sites/forbesagencycouncil/2017/06/15/the-importance-of-improving-user-experience/#3f8978782b48

https://youtu.be/Ovj4hFxko7c

XXI

IMPLEMENTACIÓN

10

CAPÍTULO DEL DICHO AL HECHO HAY MUCHO TRECHO

Recapitulando lo hecho hasta el momento, encontramos que, partiendo de un profundo entendimiento del cliente y una efectiva segmentación de los mismos, hemos podido entender la experiencia actual que está ofreciendo la compañía. Con ese entendimiento, sumado a la identificación del impacto del factor H en estas experiencias, debimos identificar las oportunidades de mejora que existen, de acuerdo a los cuatro rubros discutidos en el capítulo anterior:

Sin importar la oportunidad identificada, el área de la empresa que esta oportunidad afecte, el número de empleados que se verán involucrados, los cambios necesarios en la distribución de recursos empresariales, las fuentes de financiamiento o cualquier otra área que se vea impactada por la oportunidad, en todos los casos siempre habrá un elemento en común. Para transformar una oportunidad en un hecho, debemos realizar cambios.

1. el producto

Cualquier cambio que se haga en la organización, según la oportunidad identificada, responderá a dos tipos de acciones: una estrategia o una táctica. Ya sé que en un principio estos términos puedan sonar muy parecidos, y déjenme decirles que lo más probable es que muchas veces llamemos estrategia a lo que en realidad es una táctica.

2. la data e información 3. los procesos y herramientas 4. el impacto en la experiencia como tal.

UNA VEZ IDENTIFICADAS ESTAS OPORTUNIDADES, EL SIGUIENTE PASO ES TRANSFORMARLAS

en hechos concretos. Fuera de servicio Capítulo 10

211

PARA LA MUESTRA

UN BOTÓN Supongamos que mi empresa es una pequeña librería en el centro de una enorme ciudad, cuya promesa de valor es tener en stock libros que son difíciles de encontrar en cualquier otro lado. Yo calculo los SCLV’s de mis clientes (que para este momento ya dominan) e identifico una oportunidad: un grupo de lectores jóvenes y con alta frecuencia de compra tendría una experiencia positiva si pudiera comprar sus libros por internet. A partir de esto, yo diseño un plan para empezar a vender por internet. Para ello, identifico que debo hacer varias cosas:

I

212

Sin embargo, me doy cuenta de que la mayoría de las páginas similares tienen un problema de diseño: no es fácil encontrar los libros que se buscan. A la vez, la mayoría tienen problemas de stock, por lo que es normal que un cliente compre un libro que al final no le acaba llegando porque no está disponible. Por ello, yo decido asegurarme que mi librería no tenga los mismos problemas que la competencia y, por ende, logre una mejor experiencia de servicio.

diseñar la página web

II

establecer un sistema de pagos confiable y seguro

III

diseñar toda la comunicación de emails para confirmar la compra

IV

crear y probar los canales de distribución, entre muchas otras cosas

Fuera de servicio

Capítulo 10

Así, decido diseñar una promoción para impulsar la venta de libros por la nueva página, ofreciendo un cupón de descuento especial que entrego cuando compren en la librería únicamente al segmento de clientes para quienes va dirigida la innovación del servicio. Para lograr todo esto, debo contratar un servicio especializado de manejo de stock que permita sacar un libro de la página en el momento en que se agote y desarrollar una página web con un Ux bien diseñado, que haga fácil y agradable la búsqueda, navegación y compra de los libros. Por último, debo tener un proceso claro tanto para la entrega (CUSTOMER EXPERIENCE) como para la redención (USER EXPERIENCE) de los cupones de descuento, es decir, tengo que tener claro y listo mi SeX.

¿

pueden ustedes distinguir la estrategia de la táctica en el ejemplo anterior

?

Tomemos unos minutos y volvamos a leer. Si no lo logran, no se desesperen. Esto suele ser lo más normal. En esencia, la estrategia suele ser el “gran plan” que nos permitirá alcanzar un objetivo, mientras que la táctica son aquellas “acciones específicas” que nos permitirán alcanzarlo. Fuera de servicio Capítulo 10

Regresando a nuestro ejemplo, la estrategia de mi librería sería…

¡por supuesto! ¡bien contestado! La de incursionar a la venta online de libros tras haber identificado la oportunidad de mejora en la experiencia de servicio de mis clientes. Hacer de estas compras un proceso sencillo y sin sorpresas para los clientes, manteniendo la promesa de valor original (la variedad de los títulos disponibles) serían los ejes estratégicos sobre los cuales se ejecutaría la estrategia. Para hacerlo, es necesario diseñar la página web, adquirir un sistema de manejo de inventario y diseñar los procesos de entrega y redención de los descuentos. Como se podrán dar cuenta, todas estas acciones son tácticas que yo utilizo para llegar al objetivo.

¿ ven la diferencia ? 213

Espero que sí porque entender esta diferencia es importante por un simple pero irrefutable motivo:

sin una buena estrategia

no se podrán ejecutar tácticas efectivas I. Seguramente, para ustedes el motivo puede ser evidente pero sin una estrategia que las direccione, ¿de qué nos sirve aplicar diferentes tácticas? Lo interesante, por no llamar triste, es que en la gran mayoría de empresas

(especialmente en ese 95% de las empresas medianas y pequeñasII del mundo)

lo normal es que el día a día se desenvuelva entre la ejecución de diferentes tácticas, sin un objetivo claro que las guíe. Y no crean que esto es una enfermedad exclusiva de las PYMES. Durante mis años de consultoría y, habiendo realizado al menos 100 de ellas, me he encontrado con casos muy similares en empresas de renombre en donde, como observador externo, cualquiera creería que están aplicando grandes estrategias, cuando en realidad tienen una vieja presentación estratégica archivada hace años. Si nuestro objetivo es mejorar la experiencia de servicio, debemos evitar este ciclo vicioso. Ya conocemos a nuestros clientes y tenemos identificadas oportunidades que sabemos mejorarán nuestra relación con ellos; ahora debemos diseñar estrategias que nos permitan aprovechar esas oportunidades.

EL PAPEL

LO AGUANTA TODO No tengo duda de que existe una razón que hace tan raro el ejercicio de planeación estratégica en las empresas: es muy difícil y demandante pero además de todo, las grandes empresas tienen el

síndrome de la planeación. Una de las compañías para la que trabajé durante nueve años, en su afán de anticiparse al futuro, comenzaba la planeación en el mes de febrero (sí, la del siguiente año), extendiéndola con reuniones y juntas interminables hasta la presentación de presupuestos en septiembre de cada año y, con esto, generando el famoso lema

“ análisis parálisis por

”

Normalmente, esto suele suceder por 1 de 2 motivos (o ambos): Capítulo 10

hay una falta de compromiso en la organización hacia la ejecución de esa estrategia. Por ahora, enfoquémonos en el primer motivo.

Cualquiera que haya intentado diseñar y ejecutar una estrategia empresarial sabrá que hacerlo es mucho más difícil que decirlo. Después de todo, como dice en el refrán popular: el papel lo aguanta todo.

Fuera de servicio

la estrategia está mal diseñada o

Desarrollar estrategias efectivas puede ser complicado, principalmente porque se deben tener en cuenta una amplia gama de factores que, a primera vista, pueden no parecer relacionados. Debemos entender tanto los factores externos (aquellos elementos del entorno competitivo fuera del control de la compañía) como los factores internos (los elementos que, en teoría, están bajo control). Solo partiendo de un profundo entendimiento de la manera en que estos dos factores van a afectar cualquier acción empresarial, es posi215

ble desarrollar estrategias efectivas. Regresando al ejemplo de la librería, al desarrollar la estrategia de innovación de servicio (y apertura de un nuevo canal de comercialización) deberíamos haber considerado la adopción del comercio electrónico en el país, la capacidad de pago electrónico por parte de los clientes, la legislación vigente relevante al comercio electrónico y la capacidad logística de las empresas de parcelas, entre muchos otros elementos. Todos ellos son factores externos. En cambio, el desarrollo de los nuevos procesos de comercio electrónico, el entrenamiento del factor H para la ejecución de estos procesos y la selección, compra o desarrollo de las herramientas requeridas son solo algunos ejemplos de los elementos internos que se deben considerar al diseñar la estrategia.

¡uff! muchos elementos,

¿ cierto ?

No se desesperen. Francis X. Frei, profesor de la universidad de Harvard en asuntos relacionados con el servicio al cliente considera que cualquier empresa debe encontrar un balance entre 216

cuatro factores críticos a la hora de desarrollar estrategias (sobre todo, de estrategias de servicioIII). Este enfoque me parece apropiado, puesto que Frei argumenta que cualquier estrategia que desarrollemos, inevitablemente tendrá que encontrar un balance entre estos cuatro elementos, por lo cual analizar los mismos en la etapa de diseño de la experiencia nos puede servir de guía a la hora de desarrollar una estrategia efectiva. Los elementos descritos por Frei son: la oferta: El producto o servicio que se está ofreciendo, y las facilidades que se le dan al cliente a la hora de interactuar con esta oferta. En palabras simples: lo que vendes y la manera en la cual lo vendes (o prometes que lo venderás). el mecanismo de financiación: La manera en que la empresa va a financiar (e idealmente sacar una ganancia) de los productos o servicios que vende. Evidentemente, el mecanismo de financiación por excelencia es el precio que pagan nuestros clientes por los productos o servicios. Pero existen ciertos mecanismos que permiten fiFuera de servicio

Capítulo 10

nanciar elementos de la oferta que no necesariamente se tienen que ver reflejados en un mayor precio (o un costo en sí). El mejor ejemplo de esto son las redes sociales como Facebook, Twitter o Instagram. Ellos no le cobran nada a los usuarios por utilizar sus plataformas o, al menos, eso creemos (porque lo que cobran es con tu tiempo y contenido), es decir, ellos financian el producto de una manera alternativa: le cobran a los usuarios con información, audiencia y alcance (que después utilizan para vender a los cientos de miles de anunciantes en su plataforma).

Obviamente, al preguntarnos qué balance deberíamos tener entre esos cuatro elementos, nuestra respuesta instintiva sería la misma:

tratar de desarrollar los cuatro elementos de la mejor manera posible. Sin embargo, en la práctica, esto es casi imposible de lograr.

el sistema de manejo de empleados: La manera en la cual se maneja el factor H, teniendo en cuenta todas aquellas personas que se verán afectadas por la implementación de una nueva estrategia de servicio. Esto comprende todos los temas cubiertos en la etapa del Factor H: desde el reclutamiento y entrenamiento que se les dé, la compensación y motivación que reciban y los procesos o herramientas que se les otorgue a lo largo de las diferentes interacciones identificadas, o que deben ser creadas para desarrollar la estrategia. el sistema de manejo de clientes: Los sistemas que se implementen para manejar la relación con el cliente a lo largo de las diferentes interacciones identificadas durante el customer journey map. Es decir, cómo queremos que sucedan las interacciones con nuestros clientes. Fuera de servicio Capítulo 10

217

¿SERVIR? SIN DUDA, PERO

¿PARA QUÉ ME ALCANZA? Supongamos que desarrollamos un completo sistema de manejo de clientes, remuneramos a nuestra fuerza laboral ampliamente y tenemos un producto excelente, el cual es único comparado a los de la competencia. Sin embargo, al implementar todas estas mejoras, los costos de la empresa se incrementan sustancialmente y, por ende, se vuelve evidente que no es posible financiarlos. Si cobramos lo que nos vale el producto, más la experiencia de servicio que estamos ofreciendo, sería un precio tan alto que ningún cliente nos compraría. Entonces, debemos empezar a identificar elementos dentro de esa experiencia fantástica que diseñamos que quizás no sean tan relevantes para los clientes y empezar a eliminarlos, hasta dar con el balance perfecto entre las cuatro variables. Evidentemente, este balance será diferente dependiendo de la empresa y la industria en la cual compita. Para marcas de lujo, cuyo valor diferencial sea la experiencia, quizás tenga una menor relevancia el precio que puedan llegar a cobrar por sus productos, mientras que los otros elementos sí sean de vital importancia. En cambio, una aerolínea de bajo costo seguramente buscará elementos sobrantes en cualquiera de las tres áreas para lograr un punto de financiación más bajo que les permita 218

Fuera de servicio

Capítulo 10

vender boletos a un precio menor que el de la competencia. Ahora, ya sé lo que están pensando. Son demasiados elementos los que se deben considerar a la hora de desarrollar una estrategia, por lo que el proceso resultante de la misma seguramente será difícil de entender y mucho más, de ejecutar. Aunque suene contradictorio, esto es algo que debemos intentar evitar a toda costa.

a la hora de desarrollar una estrategia, debemos tratar de hacerla lo más simple posibleiv. Puede que en el papel nos veamos tentados a crear estrategias complicadas que prometan el cielo y la tierra. Es más, les aseguro que en muchas empresas en donde las áreas de servicio y el resto de la empresa viven distanciadas, la brecha es mayor entre la estrategia y la ejecución, pero en la práctica esas estrategias van a ser difíciles de ejecutar, por lo que una regla general es que a mayor simpleza de la estrategia, más probable es que sea exitosamente ejecutada.

todos odiamos

EL CAMBIO Ahora, suponiendo que logramos diseñar una excelente estrategia que sea simple y nos permita aprovechar todas las oportunidades de mejora identificadas en la experiencia de servicio de nuestros clientes, el siguiente paso es ponerlas en acción. Sin embargo, si pensaron que el proceso de diseño de una estrategia efectiva era complicada, la etapa verdaderamente difícil es la de la implementación. En palabras simples: un plan puede sonar y, en teoría, ser perfecto en un documento estratégico o una presentación de PowerPoint, pero si a la hora de ejecutar ese plan resulta ser un desastre, se habrá perdido todo el esfuerzo que se dedicó en la estructuración de la estrategia. Cualquiera que haya intentado cambiar

recuerdan kyss o keep ¿ your segmentation simple ? Pues acá, el mismo acrónimo parece volver a cobrar relevancia. Si queremos desarrollar procesos estratégicos efectivos que transformen nuestra experiencia de servicio, debemos recordar el kyss, keep your strategy simple. Nunca subestimes el poder de un beso (con Y). Fuera de servicio Capítulo 10

219

Esto se debe a que implementar cualquier estrategia que busque mejorar el servicio, inevitablemente involucrará realizar una acción que, por algún motivo, todas las personas solemos detestar:

involucrará cambiar algo. Cualquiera que haya intentado cambiar algo dentro de una organización sabrá lo difícil que puede ser. Los humanos somos criaturas de hábito y, como tales, buscamos evitar los cambios, puesto que estos inevitablemente significan que debemos tomar riesgos. La lógica es simple: si algo parece estar funcionando,

¿ PARA QUÉ CAMBIARLO Y

TOMAR EL RIESGO DE ? DAÑARLO

220

Sin embargo, el cambio (no solo en términos de la experiencia de servicio sino en cualquier elemento relacionado a las compañías) es necesario para que estas sobrevivan en el tiempo. Hoy en día, no existe una sola compañía en el mundo operando de la misma manera que lo hacía hace 50 años.

es así de simple: aquellas que no cambiaron en

50 años, hoy no existen. Entonces, una vez más, nos encontramos con una paradoja interesante. Los humanos y, por ende, las empresas en las que trabajan suelen tener una aberración sistemática al cambio pero a la vez, las compañías que no cambian eventualmente se quiebran.

Fuera de servicio

Capítulo 10

Complicando las cosas aún más, los cambios no son solo difíciles de implementar internamente sino que el desagrado del cambio muy seguramente se evidenciará en los clientes también, por lo que este elemento se debe tener muy en cuenta a la hora de implementar estrategias que impacten significativamente la experiencia de los clientes. Si no me creen cuánto pueden llegar a odiar los clientes un cambio en su experiencia, pregúntenle a Evan Spigel, el joven fundador de Snapchat, quien tuvo que soportar una enorme presión de parte de los usuarios de su aplicación cuando esta cambió la interfaz significativamente. Pocas semanas después del cambio,

1,300,000 +personas

habían firmado una petición en Change.org pidiendo que se cambiara a la interfaz anteriorVI.

Interesantemente, Snapchat no reversó el cambio (deben confiar en su diseño de experiencia nuevo para haber aguantado tanta presión). Solo el tiempo dirá si fue una decisión acertada.

Teóricamente, todos podemos hacerlo, pero rara vez pasa. Las reacciones desfavorables a los cambios son casi imposibles de evitar. Por ello, es necesario tenerlas muy presentes a la hora de diseñar y, sobre todo, ejecutar las estrategias de mejora en la experiencia de servicio. Para hacerlo, lo mejor es regresar a la cultura corporativaVII y entender qué tan adaptable al cambio es. Si la respuesta no es alentadora, quizás sea bueno establecer como primer objetivo de cualquier estrategia de mejora en el servicio cambiar la cultura corporativa.

CONOCER QUÉ TAN DIFÍCIL ¿ CÓMO SERÁ IMPLEMENTAR UN CAMBIO ? En un principio, puede ser difícil, especialmente si no se tiene información de procesos anteriores. Sin embargo, es importante, al menos, empezar con cambios menores e ir “midiendo el aceite” de la adopción de estos cambios por parte de los empleados y de los clientes.

Ahora, no estoy diciendo que un cambio sea inmediatamente rechazado por los clientes. Algunos cambios pueden estar tan bien pensados y son ejecutados de tal manera que hacen un cambio positivo muy drástico en la experiencia de servicio, logrando que los clientes acepten y apoyen rápidamente el cambio. Pero créanme, lograr este nivel de satisfacción con los cambios es tan difícil como hacer 300 puntos en una línea de bolos. Fuera de servicio Capítulo 10

221

LA BATALLA SE GANA EN LA CALLE,

NO EN LAS OFICINAS Otro elemento importante a tener en cuenta a la hora de ejecutar estrategias tiene que ver con la adaptabilidad que estas tengan. Como ya discutimos, es difícil que un plan salga exactamente como estaba planeado. Siempre, la realidad acaba haciendo ciertas partes de la estrategia inservibles, mientras que otras cobran una relevancia inesperada. Es por esto que durante la etapa de implementación es necesario hacer un monitoreo constante de la manera en que la estrategia se está acomodando a la realidad, es decir, cómo PowerPoint se está traduciendo en la tienda. Esto crea la posibilidad de hacer los ajustes necesarios antes de que sea demasiado tardeVIII.

medio o un incremento del SCLV. En cambio, si la oportunidad estratégica en el servicio se encuentra en mejorar la experiencia, quizás debería considerar el desarrollo de herramientas para conocer la opinión de los clientes frente a los cambios y tener maneras de monitorear el impacto de esa opinión en su relación con la empresa. Si está más contento con nosotros, ¿nos compra más? Hay otra manera de monitorear la implementación de las estrategias:

ESTANDO PENDIENTE

UNO MISMO.

Me imagino que para este punto les debe haber surgido una interrogante:

¿ CÓMO PUEDO “MONITOREAR” LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

?

Lo cierto es que la manera de hacerlo dependerá de los objetivos de la misma. Si el cambio en la experiencia se hace buscando un incremento en la compra de los clientes, quizás un indicador efectivo pueda ser el cheque pro222

Fuera de servicio

Capítulo 10

Es así de simple, si los líderes son los encargados de pensar la estrategia, también tienen la responsabilidad de ajustar esa estrategia a la realidad, por lo que deben involucrarse en su implementación. No sorprende que en un estudio de The Economist se encontrara que el compromiso de los líderes empresariales es un factor decisivo en el éxito o fracaso de la implementación de una estrategiaIX. Además de estar atentos a la implementación, las personas con la responsabilidad estratégica también deben tener un poco de algo que a todos nos suele faltar: humildad. Y me refiero a la humildad de aceptar que, a veces, nos equivocamos. El problema es que casi todos los cambios estratégicos que realice una empresa serán aprobados por una persona con un cargo alto dentro de la organización. Básicamente, la decisión la tomará el jefe (o algún tipo de jefe). Ahora, el jefe tiene un interés particular en que su estrategia funcione, puesto que esto le resultará en algún tipo de beneficio personal (un ascenso, mayores ingresos, incluso solo el reconocimiento de haber hecho un buen trabajo). Sin embargo, este interés es Fuera de servicio Capítulo 10

de doble filo, ya que si la estrategia es un fracaso, la persona puede llegar a perder su trabajo. Por este motivo, son muchas las ocasiones en que los tomadores de decisiones deciden ignorar todas las señales de que su estrategia no está funcionando y continúan empedernidos por un camino erróneo. Este camino solo conduce al desastre, como todos se podrán imaginar. Es por esto que, al diseñar una o varias estrategias para la mejora de la experiencia de servicio es importante hacer un ejercicio personal:

ACEPTAR QUE LOS MAGNÍFICOS PLANES QUE DISEÑAMOS PUEDEN NECESITAR UNA CIRUGÍA AMBULATORIA O UNA CIRUGÍA A PECHO ABIERTO, UNA VEZ SE ENFRENTEN AL MUNDO REAL.

223

SEGMENTANDO

LA IMPLEMENTACIÓN Una manera interesante de evitar que una cirugía a pecho abierto sea necesaria es implementar los cambios de manera gradual. Para ello, puede ser bueno aplicar, una vez más, la magia de la segmentación. Si observan el modelo que acompaña este libro, encontrarán que la etapa de implementación está dividida en los mismos cuatro elementos en los que se dividió la etapa de identificación. Esto se debe a que, al momento de diseñar estrategias de mejora en el servicio, estas estrategias se pueden monitorear y analizar según el foco de estos cuatro elementos.

Hacer este análisis dividiendo en el producto, la información, la experiencia y las herramientas y procesos, permite dos cosas. La primera es que permite priorizar las necesidades y oportunidades. Si en el producto hay una oportunidad de alto impacto pero a la vez compleja de ejecutar, entonces lo que podemos hacer es enfocarnos en explotar esa oportunidad antes de dedicarnos a mejorar elementos como la información o las herramientas.

ENTIENDEN LA LÓGICA DE ¿ LAS CUATRO ÁREAS ? El otro beneficio es que, al tener un direccionamiento más específico y un foco más reducido, permite monitorear los avances que se implementen en la compañía de manera más sencilla. No es lo mismo supervisar la implementación de una estrategia que altere en simultáneo las cuatro áreas que supervisar una estrategia que las va ajustando una a una.

Fuera de servicio

Capítulo 10

¿COMO LA LIEBRE

O LA TORTUGA? El enfoque y la amplitud que se le den a la estrategia dependerán de las oportunidades identificadas y de la realidad competitiva de la compañía. Puede que una empresa acostumbrada a los cambios y con un historial de cambios exitosos anteriores decida abarcar una estrategia más amplia que implique cambiar de un solo golpe muchos aspectos de la experiencia de servicio. Mientras otra empresa con más aversión al cambio y que no ha ejecutado una estrategia similar nunca, quizás debería tomar un enfoque más pragmático, partiendo de cambios pequeños y paulatinos que los ayude a lograr sus objetivos. Sin embargo, tanto aquellos que decidan tomar unos cambios más amplios como quienes decidan hacerlo de manera más pausada, muy probablemente se encontrarán con una disyuntiva a la hora de implementar la estrategia:

¿ CUÁL ES LA MEJOR MANERA DE IMPLEMENTAR LOS CAMBIOS ? En el momento, parecen haber dos corrientes de pensamiento que responden a esta pregunta. Algunos argumentan que los cambios es mejor implementarlos de inmediato, permitiendo que la organización y los clientes digieran el Fuera de servicio Capítulo 10

cambio rápidamente y eventualmente se acostumbren a él. El segundo grupo argumenta que los cambios son más efectivos cuando se hacen pruebas piloto antes de implementarnos, permitiendo que la implementación de las estrategias se esparzan en el tiempo y le den el suficiente tiempo tanto a la organización como a los clientes de digerir los cambios. Basado en mi experiencia personal, yo tiendo a estar más de acuerdo con el segundo grupo. Al implementar los cambios, lo mejor es diseñar maneras que nos permitan probar estos cambios 225

de manera controlada y a una pequeña escala. De esta manera, podemos entender los cambios, tanto desde la perspectiva interna de la empresa como de la perspectiva de un pequeño grupo de nuestros clientes. Esto permite entender las implicaciones reales de cualquier cambio (implicaciones que, en muchos casos, no solemos identificar en la etapa de planeación). Esto nos permite hacer ajustes y cambios a los planes antes de iniciar una etapa de implementación más amplia. Sin embargo, también es cierto que en ciertas ocasiones es necesario hacer algunos cambios que es complicado testear antes. Un cambio logístico complejo, el cambio de un proveedor o incluso solo un simple ajuste en las horas de apertura de la tiendas pueden ser un ejemplo. Si para aprovechar una oportunidad es necesario tomar un enfoque radical, lo mejor es que se le dé largas sesiones de análisis antes de ser implementado.

226

Después de todo, LOS RIESGOS DE COMETER UN ERROR SON SUSTANCIALMENTE MÁS ALTOS. Si no me creen, pregúntenle a la famosa cadena del Coronel Sanders, KFC, quienes recientemente cambiaron el proveedor encargado de distribuir el pollo a los más de 900 restaurantes por uno que opera en el Reino Unido.

En cuestión de días, los problemas en la distribución forzaron a la

CADENA A CERRAR 634 de estos restaurantesX. Ya se podrán imaginar cómo afectó esto la experiencia de servicio de sus millones de clientes.

Fuera de servicio

Capítulo 10

NOS ACERCAMOS

AL FINAL Si están siguiendo el modelo a medida que avanzan en el libro, se habrán dado cuenta que nos acercamos al final del mismo. Al finalizar esta etapa del modelo, idealmente diseñaron estrategias que buscaban aprovechar las oportunidades identificadas en la etapa anterior y fueron capaces de llevar estas estrategias a la realidad, con sus consecuentes reajustes. Idealmente, estos cambios deberían tener un impacto positivo en la experiencia de los clientes cada vez que interactúan con la compañía, y estos impactos deberían estar mejorando la competitividad de la compañía, ya sea porque ahora tenemos clientes más fieles o clientes que hablan más y mejor de la empresa, o clientes que nos compran más. Lo mejor sería observar crecimientos en todos estos rubros. Entonces, surge una nueva pregunta:

podemos saber que estamos ¿ cómo mejorando si no tenemos herramientas que nos permitan medir el impacto de nuestras acciones

?

Fuera de servicio Capítulo 10

227

CÁPSULAS DE

CONOCIMIENTO: Es importante distinguir entre táctica y estrategia. Las tácticas efectivas son aquellas que hacen parte de una estrategia más profunda. Si queremos aprovechar las oportunidades de mejora identificadas en la experiencia de servicio, debemos diseñar estrategias efectivas. Las estrategias suelen fallar por dos motivos: o están mal diseñadas o son mal ejecutadas. Muchos elementos pueden influir en que una estrategia esté mal planeada, pero en la mayoría de ocasiones tendrá que ver con una subestimación de la dificultad de implementar cambios.

Lo ideal es diseñar estrategias y monitorear su implementación, teniendo en cuenta las cuatro áreas de la experiencia (producto, información, procesos y herramientas), permitiendo un mayor foco y la priorización de los cambios. De ser posible, se deben hacer pruebas piloto antes de implementar los cambios. En caso de que sea imposible hacer pruebas, se debe tener extremo cuidado al implementar una estrategia, ya que los riesgos de que fallen son sustanciales.

SERVICE IGNITERS:

A ninguno nos gusta el cambio, puesto que involucra tomar riesgos. Cualquier estrategia que ignore este elemento está condenada al fracaso.

Estrategias coherentes y bien desarrolladas para aprovechar las oportunidades identificadas en la etapa anterior.

Se debe intentar hacer las estrategias lo más simples posible. KYSS - Keep Your Strategy Simple.

Implementación de las estrategias y ajustes a las mismas según su desempeño real.

Una vez desarrollada la estrategia, se debe monitorear de cerca su implementación y ajustar los elementos que no estén funcionando o estén funcionando mejor de lo esperado. 228

Fuera de servicio

Capítulo 10

I

http://www.adweek.com/digital/whats-the-difference-between-strategy-and-tactic/

II

http://www.oecd.org/cfe/leed/1918307.pdf

III

https://hbr.org/2008/04/the-four-things-a-service-business-must-get-right

IV

https://www.fastcompany.com/3025681/how-to-avoid-a-strategy-fail

https://www.forbes.com/sites/aileron/2011/11/30/10-reasons-why-strategic-plans-fail/#26aa328c86a8

V

https://techcrunch.com/2018/02/21/snapchat-responds-to-the-change-org-petitioncomplaining-about-the-apps-redesign/

VI

VII

http://fortune.com/2013/05/20/whats-so-hard-about-corporate-change/

VIII

https://www.jstor.org/stable/4166123?seq=1#page_scan_tab_contents

http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/ why-good-strategies-fail-report.pdf

IX

https://www.theguardian.com/business/2018/feb/24/people-have-gone-chicken-crazywhat-the-kfc-crisis-means-for-the-brand

X

MEDICIÓN Y MEJORA

11

CAPÍTULO

SI NO SE MIDE, NO SE MEJORA

MEA CULPA

(LES HABLO DESDE LA TRINCHERA)

Hace algunos años y de una manera más fortuita que pensada, me aventuré en el mundo de los eventos. De hecho, fue como consultor que llegué a EXMA. Yo le insistí a los anteriores dueños que, con algunos ajustes y una mejor experiencia, el evento podría tener calidad de exportación, pero una cosa es decir y otra hacer, así que…

¡MI PRIMER EVENTO fue un verdadero desastre en servicio al cliente! Recuerdo como si fuera ayer este supositorio de conocimiento al que llamaré “lección forzada”. Mi foco ese año se centraba en generar ventas. Armar un evento de la magnitud de EXMA es bastante costoso. Entre boletos de avión, producción, escenario y conferencistas, los gastos pueden dejar en la quiebra a más de uno, así que para vender mucho, tenía que comenzar por llevar un cartel de lujo. Por eso, invertí todos mis ahorros en traer a un personaje que jamás había pisado Latinoamérica y que, sin duda, es uno de

los pensadores disruptivos más grandes del marketing contemporáneo, me refiero a Seth Godin. Él, haciendo mancuerna con otro innovador increíble llamado Mike Walsh y, junto a 12 conferencistas más, crearon el primer ingrediente para que todo comenzara con el pie derecho. Aunque

EL CONTENIDO ERA EXCELENTE

y había una

GRAN ESTRATEGIA

DE MERCADEO

que hizo que se vendiera absolutamente todo, lo cierto es que en la experiencia de servicio tuvimos muchísimas fallas.

Las fallas, evidentemente, no fueron a propósito, pero lo cierto es que servir es un arte, y aprender a hacerlo bien es una maestría. Obviamente, mi equipo y yo nos esforzamos muchísimo por hacer del evento una excelente experiencia para todos nuestros asistentes. Sin embargo, la realidad es que no teníamos diseñado un modelo de experiencia lo suficientemente robusto, y lo peor de todo es que al momento de ejecutar ese modelo, muchas (muchísimas) cosas no salieron como lo habíamos planeado.

Analizándolo en retrospectiva, me doy cuenta que en ese primer evento fallamos en las tres etapas que tenemos definidas en nuestros customer journeys (que para ese momento ni siquiera habíamos construido, pero desde entonces hemos armado cada año):

ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DEL EVENTO.

ECHANDO A PERDER

SE APRENDE Existe en LATAM una charla que se ha vuelto muy famosa y que hace alusión a las veces que fallamos para aprender. Su creadora le llama F..CK UP NIGHTS y celebra el fracaso

232

(O SE APRENDE)

como una manera de construir aprendizaje, así que siguiendo este sistema les enumero las cosas que recuerdo en las que fallamos en esa ocasión.

Fuera de servicio Capítulo 11

1

EL SISTEMA PARA LA VENTA DE BOLETERÍA QUE CONTRATAMOS ERA MALO. Por ende, fue lento e insuficiente.

2

ELEGIMOS UN LUGAR QUE NO ESTABA DISEÑADO PARA UN EVENTO DE TAL MAGNITUD. Por tal razón, los

3 4

NO CUMPLIMOS CON EL CRONOGRAMA, ya que iniciamos con más de

6

una hora de retraso (por la fila que había).

7

Muchos de las ELEMENTOS ADICIONALES QUE PROMETIMOS CON LA BOLETA NO ESTABAN BIEN COORDINADOS,

baños, los lobbies y demás zonas comunes fueron insuficientes.

por lo que su entrega fue traumática.

NO MANEJAMOS BIEN NUESTRAS BASES DE DATOS, por lo que sufri-

EL LUGAR TENÍA UNA MUY BAJA OFERTA DE RESTAURANTES CERCANOS, por lo que todos los asis-

8

mos para manejar la información de asistentes y saber si efectivamente estábamos al límite o incluso si teníamos sobreventa.

tentes salieron a la misma hora a almorzar y se encontraron con lugares totalmente atestados.

NO TENÍAMOS UNA LISTA CLARA DE LOS PROVEEDORES NI UN CRONOGRAMA ESPECÍFICO DE PRODUCCIÓN, por lo que el montaje fue

9

tocó hacer hasta lo imposible por lograr una memoria de buena calidad.

una auténtica pesadilla.

5

LAS MEMORIAS (VIDEOS DE TODAS LAS CONFERENCIAS A LAS CUALES TIENEN ACCESO LOS ASISTENTES) QUEDARON MAL GRABADAS y nos

SUBESTIMAMOS GRAVEMENTE EL NÚMERO DE PUNTOS DE REGISTRO NECESARIOS, por lo que al iniciar el evento

teníamos filas de cientos de personas.

EL HAPPINES FACTOR ERA MÁS BIEN

un sadness factor

En fin, la lista de errores podría seguir interminablemente.

Fuera de servicio Capítulo 11

233

UNA MARCA PUEDE

EQUIVOCARSE UNA VEZ PERO

NUNCA DOS EN EL MISMO TEMA Nos salvó el hecho de que el contenido estaba tan bien curado que los asistentes verdaderamente encontraron valor y, en general, habían salido contentos por el aprendizaje. Pero al realizar el post-mortem (como llamamos a la reunión de análisis posterior al evento) con mi equipo, sabíamos que esta era la primera y última vez que podíamos fallar en nuestra experiencia de servicio tan estrepitosamente. Donde lo hiciéramos otra vez la percepción de la marca se habría dañado irremediablemente y mi empresa, que apenas tenía un año de fundada, muy seguramente habría acabado en la quiebra.

¡HABÍA MUCHO EN JUEGO!

¡HABÍA QUE MEJORAR!

234

Afortunadamente, entre las muchas cosas que hicimos mal, hubo una que realizamos realmente bien: diseñamos una encuesta de satisfacción muy completa y logramos identificar los puntos de interacción en donde era más probable que nuestros clientes las llenaran. En definitiva, la información que recolectamos con esta encuesta sería el elemento más valioso que resultara de ese evento (y eso que fue uno de los más exitosos que hemos organizado en términos monetarios). Imagínense donde no hubiéramos diseñado esa encuesta. Sabíamos que habíamos fallado en muchas cosas pero, ¿cómo hubiéramos podido identificar los elementos que más insatisfacción le habían generado a nuestros clientes? ¿Cómo podríamos saber qué oportunidades de mejora teníamos? ¿De qué manera podríamos haber priorizado los ajustes a la experiencia que muchas veces involucraban una inversión significativa? En palabras simples, sin la encuesta no hubiéramos tenido un norte al cual apuntar que nos permitiera evitar los errores del pasado.

Fuera de servicio Capítulo 11

PREGUNTA SIN MIEDO. PREGUNTA Y MEJORA Gracias a esa encuesta, pudimos mejorar significativamente nuestra experiencia en la edición del año siguiente. Y aunque también tuvimos algunas fallas, les puedo asegurar que un cliente que hubiera asistido a ese segundo evento no le hubiera creído las historias de terror que le podría contar un cliente que hubiera asistido al primero. Lógicamente, instauramos una política de siempre incluir encuestas de satisfacción en nuestros eventos. A la vez, encontramos maneras distintas e innovadoras de medir la satisfacción de los clientes a lo largo de sus diferentes puntos de interacción, durante las tres etapas del customer journey (que para ese evento empezamos a mapear y hemos ido perfeccionando con los años en Colombia y en los otros siete países en donde la plataforma ya está disponible). Como se podrán imaginar, el recolectar esa información año tras año, nos ha permitido identificar los puntos de la experiencia que aún debemos mejorar, pero a la vez nos ha permitido medir las mejoras que hemos hecho. Incluso, nos ha permitido encontrar conferencistas locales que aunque pueden no ser muy conocidos, los clientes nos

cuentan que les gustaron y por lo tanto, los llevamos a diferentes países para que deslumbren con su contenido a los clientes EXMA de otras latitudes. En resumidas cuentas, las encuestas nos han permitido medir todos los esfuerzos que hemos realizado año tras año para mejorar la experiencia. Si no hubiéramos desarrollado un mecanismo para conocer la percepción de la experiencia de servicio de nuestros clientes, estoy seguro que hoy en día EXMA no existiría. Por esto, decidí darle este nombre al capítulo, porque por más esfuerzos que hagamos, dinero que invirtamos, consultoras que contratemos, entrenamientos que diseñemos o cualquier otra actividad que realicemos para mejorar la experiencia de servicio de nuestros clientes,

SI NO TENEMOS UNA MANERA DE MEDIR EL EFECTO DE ESTOS ESFUERZOS, ES IMPOSIBLE SABER SI EN REALIDAD

ESTAMOS MEJORANDO O NO.

EL ÚLTIMO PASO, PERO MUY IMPORTANTE Si ustedes han venido siguiendo el modelo que acompaña este libro, para este punto deberían haber implementado las estrategias desarrolladas para mejorar la experiencia de servicio. Estas estrategias deberían haber impactado positivamente la experiencia y esto se debería ver reflejado de una u otra manera. Sin embargo, si no tenemos una manera de medir los resultados de esas estrategias, como en el caso de mi primer EXMA, no tendremos una manera de saber qué se puede mejorar y, sobre todo, qué impacto tuvieron nuestras acciones.

ES POR ESTO QUE LA ÚLTIMA ETAPA

DEL MODELO ES LA DE

medición y mejora

Sin la misma, todos los esfuerzos que se han realizado para mejorar la experiencia quedarían cojos.

236

Sin embargo, como muchos de ustedes sabrán, medir los resultados de nuestros esfuerzos en mejorar el servicio no es una tarea sencilla. Esto se debe principalmente a dos motivos:

1 2

LAS HERRAMIENTAS Y PROCESOS QUE UTILIZAMOS NO NOS PERMITEN MEDIR LOS EFECTOS DE LAS ESTRATEGIAS.

NO EXISTE UN COMPROMISO DE PARTE DE LAS PERSONAS PARA IMPLEMENTAR LAS HERRAMIENTAS Y PROCESOS DESARROLLADOS PARA LA MEDICIÓN. ¡LES DIJE QUE EL FACTOR H ERA CLAVE!

En muchos casos, es una combinación de estos dos elementos lo que genera dificultades a la hora de medir los impactos de las diferentes estrategias, por lo que vale la pena hacer hincapié en ambos.

Fuera de servicio Capítulo 11

DIME TU SCLV Y

TE DIRÉ QUIÉN ERES Regresando a mi ejemplo de EXMA, para nosotros es relativamente sencillo medir el SCLV de nuestros clientes. Capturamos su información personal al momento de registrarse, por lo que podemos medir la recurrencia de visita. Esto, sumado a un análisis de WOM, nos permite determinar un valor aproximado del SCLV. En el caso particular de EXMA y por los nuevos productos que le hemos creado a nuestro portafolio (revistas, talleres, otros eventos y editorial), ese valor ha incrementado año tras año. Si en realidad quieren ser flojos y usar un solo indicador para medir las mejoras en la experiencia de servicio, lo recomendable es que sea el SCLV. Piénsenlo, si todos los esfuerzos de cambio se hacen partiendo de una segmentación efectiva de los clientes, lo lógico es que este esfuerzo sea recompensado por ellos, ya sea comprando más o más frecuentemente, o hablando bien acerca de la marca con sus amigos y familiares. En cualquiera de esos casos, deberíamos ver una incremento en el SCLV. Un estudio realizado en 2016 por Forrester, una de las empresas de consultoría más grandes del mundo, encontró que un incremento del 10% en los

Fuera de servicio Capítulo 11

indicadores de servicio al cliente podía llegar a significar ingresos adicionales de hasta 1 billón de dólares para empresas grandes en las que la experiencia de servicio sea un factor relevanteI (piensen, por ejemplo, en compañías de telefonía, supermercados, aerolíneas, bancos o aseguradoras). Si quieren más prueba de que una mejora en la experiencia de servicio se ve reflejado en un incremento en el gasto del cliente, piensen en su relación personal con las empresas.

¿ACASO USTEDES NO COMPRAN MÁS EN AQUELLAS EMPRESAS QUE CONSTANTEMENTE LES PROVEEN UNA BUENA EXPERIENCIA DE SERVICIO?

237

MÁS INDICADORES QUE MARCAS EN UN MERCADO TODO ESFUERZO DE MEDICIÓN VA A REQUERIR UN INDICADOR, YA QUE NECESITAMOS ALGO QUE MEDIR. Sin embargo, estas condiciones son vagas, por lo que en realidad hay un gran abanico de posibles indicadores que se pueden utilizar. Con tal de que se pueda medir, es posible analizar desde las ventas por segmento de cliente hasta el promedio de usos diarios del baño en las tiendas. Yo sé, ese último suena inútil, pero tal vez si la tienda es de alto flujo, ese indicador pueda servir para determinar el número de veces que es necesario limpiar el baño al día. Creo que todos

sabemos que un baño limpio puede hacer la diferencia entre una buena y una mala experiencia. Identificar los indicadores correctos que se deberían usar para medir los efectos de cualquier mejora en la experiencia, dependerá de las realidades específicas de la compañía y de los elementos relevantes de su experiencia. Sin embargo, todas las opciones de indicadores se pueden clasificar en dos grupos:

INDICADORES INTERNOS: Cualquier indicador que esté bajo control de la compañía. Los ejemplos varían, pero para que se hagan una idea, en EXMA, algunos de los indicadores que medimos tienen que ver con la compra (valor, volumen, frecuencia) y los indicadores de servicio (tiempo de espera en las llamadas, tiempo de respuesta a mensajes digitales).

238

INDICADORES EXTERNOS: Todo indicador por fuera del control de la compañía. Regresando al ejemplo de EXMA, nosotros tenemos indicadores con respecto a la percepción del contenido (calificación de los conferencistas, calidad de los materiales complementarios, relevancia de los temas cubiertos), la percepción de la experiencia (satisfacción de la experiencia, NPS, Happiness Factor).

Fuera de servicio Capítulo 11

En realidad, son muchas las opciones de indicadores a nuestra disposición. Sin embargo, lo importante es que los que se decidan utilizar, partan de un entendimiento de la estrategia y verdaderamente

MIDAN AQUELLAS VARIABLES QUE SE DEBERÍAN VER AFECTADAS POR LA MISMA. Sin embargo, existen ciertos indicadores que hoy en día son ampliamente utilizados y han demostrado ser efectivos a la hora de medir la percepción de los clientes frente a su experiencia de servicio y su relación con la compañía. Indicadores como el Customer Satisfaction Score (CSAT), Customer Effort Score (CSE) y la cereza del pastel, el Net Promotor Score, son algunos de los ejemplos de indicadores estandarizados que han sido estudiados en varias ocasiones, demostrando su utilidad para diferentes necesidades de mediciónII. Vale la pena que hagan una búsqueda de estos indicadores para determinar cuál puede ser más útil según las necesidades de su empresa. Sin embargo, uno de estos indicadores merece una mención especial. Este es el Net Promotor Score o NPS. El indicador fue creado por Fred Reicheld en 2003 y desde entonces, se ha convertido en uno de los indicadores más utilizados en el mundo. El principio es simple, una única y sencilla pregunta nos permite determinar el nivel de lealtad de nuestros clientes frente a la empresa. Fuera de servicio Capítulo 11

CON ESTA LEALTAD ES POSIBLE

PREDECIR EL CRECIMIENTO FUTURO DE LA MISMAIII. Ahora, ya sé lo que muchos de ustedes estarán pensando: ¿de verdad un indicador derivado de una única pregunta puede determinar el crecimiento de mi empresa? Suena bien loco, lo sé. Pero, como se podrán imaginar, este indicador ha sido objeto de amplio debate y estudio y, en términos generales, sí parece existir una correlación entre el NPS y el crecimiento de una compañía. Para que se hagan una idea, en Estados Unidos, las empresas líderes en sus industrias, según el puntaje de NPS, tienden a tener tasas de crecimiento dos veces más altas que el resto de compañías en la industriaIV. Ahora, como con toda teoría de ciencias humanas, hay personas que refutan esta afirmación y dicen que en realidad el NPS no sirve para determinar el crecimiento futuroV.

239

Sin embargo, según mi experiencia personal, les puedo asegurar que el NPS es un indicador muy valioso. Son dos los motivos por los que este indicador me gusta: 1

2

240

OBTENER LA DATA ES MUY SENCILLO, PUESTO QUE REQUIERE DE UNA ÚNICA PREGUNTA FÁCIL DE RESPONDER: EN UNA ESCALA DE 1 A 10, ¿QUÉ TAN PROBABLE ES QUE RECOMIENDE (PRODUCTO, MARCA O EMPRESA) A SUS AMIGOS O FAMILIARES?

La magia del NPS está en su simplicidad y en el hecho de que nos da una idea bastante acertada de la percepción que tienen nuestros clientes acerca de la empresa. En otras palabras, una vez implementadas las estrategias de mejora a la experiencia de servicio, deberíamos ver una mejora en el puntaje de NPS. Si esto no está sucediendo, les aseguro que algo está mal en el desarrollo del modelo de servicio.

ES FÁCIL DE CALCULAR. INCLUSO, SI SOMOS FLOJOS Y NO LO QUEREMOS HACER, HAY INFINIDAD DE PÁGINAS EN INTERNET QUE, CON SOLO INCLUIRLE LA DATA RECOLECTADA, NOS ARROJA EL PUNTAJE DE NPS.

Fuera de servicio Capítulo 11

LA ENCUESTA DE PAPEL ES HISTORIA (O BUENO, LO SERÁ PRÓXIMAMENTE) Elegir los indicadores adecuados es fundamental. Sin embargo, es solo uno de los elementos a tener en cuenta a la hora de medir nuestros resultados en la experiencia de servicio. Después de todo, es posible elegir los indicadores más acertados, pero si no tenemos una manera fiable de recolectar esa información, el indicador no nos va a servir para nada.

ES POR ESTO QUE ES IGUAL DE IMPORTANTE DEFINIR Y DESARROLLAR LAS HERRAMIENTAS Y LOS PROCESOS QUE UTILIZAREMOS PARA RECOLECTAR LA INFORMACIÓN NECESARIA. Para hacerlo, como se podrán imaginar (y espero que para este punto del libro efectivamente se imaginen), es recomendable regresar a los customer journey maps. Ahora, es importante tener en cuenta que estos mapas no deberían ser los mismos que construimos en la etapa de identificación. Después de todo, ya se deberían haber implementado varias estrategias buscando mejorar el servicio, por lo que las experiencias mapeadas deberían haber cambiado de una u otra manera. Sobre los mapas actualizados, es posible hacer un análisis de los puntos de interacción en los que es viable obtener información relevante. La lógica es

Fuera de servicio Capítulo 11

simple, si tienes un punto de dolor en tu experiencia de servicio que, por alguna razón es imposible de ajustar, lo mejor es evitar preguntarles a las personas cómo se sienten durante ese punto. En cambio, si durante la ejecución del modelo de servicio realizaste un esfuerzo descomunal para mejorar un punto de interacción, lo mejor sería encontrar la manera de medir si ese impacto en realidad es percibido y valorado por los clientes.

241

Para hacerlo, lo más probable es que puedas usar una combinación de indicadores internos y externos. Regresando al ejemplo de EXMA, por medio de los gafetes (identificador de entrada al evento), tenemos la posibilidad de saber a qué conferencias entraron los asistentes, por lo que podemos saber el número total de conferencistas vistos por nuestros diferentes segmentos de clientes (un indicador interno).

EVIDENTEMENTE, LA LÓGICA ES QUE A MAYOR NÚMERO

DE CONFERENCISTAS VISTOS POR EL ASISTENTE,

MAYOR EL VALOR QUE

LAS MISMAS GENERARON,

POR LO QUE PODEMOS INFERIR QUE

QUEDARON MÁS SATISFECHOS. Pero a la vez, nosotros realizamos encuestas acerca de todos los conferencistas (un indicador externo) que nos permite conocer la precepción de los asistentes a las conferencias. Al analizar ambos indicadores juntos, es posible crear una idea muy concreta del valor que los asistentes obtuvieron de las conferencias. Y lo que es mejor, nos permite encontrar oportunidades de mejora que podemos aplicar en otros países o en ediciones de años posteriores. Como se podrán imaginar, el valor que le generen las conferencias a nuestros asistentes es uno de los elementos más importantes de la experiencia de servicio. Después de todo, en esencia,

242

EXMA es un evento de conferencias y contenido, por lo que lograr obtener esta información es de vital importancia para nosotros. En EXMA empezamos, y seguimos, usando la tradicional encuesta de papel para preguntarle a nuestros asistentes sus percepciones. Sin embargo, hemos desarrollado otras metodologías que nos permiten medir los indicadores que nos interesan, incluyendo las encuestas digitales, el uso de emoticones y las encuestas en redes sociales. Esto ha causado un fenómeno interesante.Aún cuando siempre tenemos una encuesta de papel por cada asistente, hemos visto cómo, año tras año, el número de respuestas que recibimos a través de esta herramienta ha ido decreciendo, mientras que el uso de las herramientas alternativas ha aumentado. Estoy seguro que este fenómeno se mantendrá en los años venideros. Por eso, es necesario considerar las herramientas que se utilizarán para obtener la información y de qué manera esas herramientas se ajustan a las necesidades de los clientes y a las realidades de los puntos de interacción en donde serán utilizadas. Si están bien hechas, los clientes nos darán información de su experiencia sin siquiera darse cuenta.

¿O ACASO ALGUNA VEZ HAN PENSADO QUE EN LAS 5 ESTRELLAS DE UBER, SKYPE O WHATSAPP, EL PULGAR ARRIBA O ABAJO DE YOUTUBEVI, O EL USO DE EMOTICONES EN RAPPI NO ESTABAN CONTESTANDO UNA ENCUESTA? Fuera de servicio Capítulo 11

TE CONTESTO 1, NO 10... (NI 5) SI OBSERVAN EL PRINCIPIO DEL PÁRRAFO ANTERIOR, ENCONTRARÁN UNA CONDICIÓN:

SI ESTÁN BIEN HECHAS.

Además de la herramienta o método con el que diseñemos una encuesta, es también muy relevante considerar el contenido de la misma. En otras palabras, ¿qué quiero saber? y, ¿qué debo preguntar para saberlo? Aunque a primera vista parezcan sencillas, ambas preguntas en realidad son bastante complejas. En la mayoría de los casos, al preguntarnos qué queremos conocer a través de una encuesta, lo primero que se nos viene a la cabeza es… ¡todo! Pero eso es justamente lo que debemos evitarVII. Tengan por seguro que una encuesta muy amplia y sin foco acabará con uno de dos desenlaces: casi nadie la llena y los que sí lo hacen, terminan contestando por contestar. Es por eso que es importante pensar tanto en el cliente como en el punto de interacción en el cual se está realizando la encuesta. ¿Qué creen que es mejor, hacer una gran encuesta para que nadie la llene o hacer pequeñas encuestas y ubicarlas en diferentes puntos de contacto, buscando la misma información?

representada) la pregunta, afectará las respuestas que se reciban. Yo sé que esto suena obvio pero, créanme, al momento de diseñar preguntas suele suceder que estas terminan siendo ambiguas o no representan la realidad de los clientes. Es así de simple:

SI PREGUNTAS BASURA,

RECIBES BASURA. El problema es que muchas veces no nos damos cuenta que es basura hasta que es muy tarde.

El otro elemento a tener en cuenta es la manera que se pregunta en las encuestas. La manera en que está escrita (o

Fuera de servicio Capítulo 11

243

SI NADIE ME PREGUNTA,

YO NO LO DIGO. El segundo elemento que puede causar que la etapa de medición y mejora falle tiene que ver con la falta de compromiso dentro de la compañía por recolectar la información. Estoy seguro que les ha pasado. Visitan un punto físico de alguna empresa en la cual suelen comprar con mucha frecuencia. Ahí siempre está disponible, de una u otra manera, una encuesta de servicio al cliente. Sin embargo, los empleados en el punto físico nunca los invitan a llenarla, por lo que acaba siendo un elemento decorativo más. ¿Suena conocido? Lo impresionante es que este suele ser el caso la mayoría de veces, sino que es tan pronunciado que ni nos damos cuenta. Les aseguro que 9 de cada 10 empresas a las que ustedes suelen comprarles dicen tener algún tipo de encuesta de servicio. Pero, ¿cuándo fue la última vez que llenaron una encuesta de servicio tradicional sin que se los pidiera un empleado? En cambio, me imagino que instintivamente califican a los conductores de Uber o Lyft cada vez que usan la plataforma.

244

Esto parte de la cultura corporativa y el liderazgo. ¿Cuándo fue la última vez que en tu empresa revisaron los resultados de encuestas de servicio? ¿Quién toma decisiones sobre ellas? ¿Acaso todos los empleados en el customer journey se enteran de los resultados de esas encuestas? ¿Cuándo fue la última vez que les recordaste la importancia de las mismas? Si las respuestas a estas preguntas no auguran una respuesta positiva, no te desesperes, aún estás a tiempo de ajustar la cultura y el esfuerzo de todas las personas de una empresa en torno a la importancia de la información como pilar fundamental de la toma de decisiones. Créeme que si logras explicar la necesidad de recolectar la información y encuentras una manera efectiva de motivar a los empleados para que lo hagan, te vas a encontrar con encuestas llenas y con ello, información para continuar mejorando la experiencia de servicio.

Fuera de servicio Capítulo 11

QUEDA UN LARGO CAMINO POR RECORRER Al iniciar el proceso de investigación para este libro, uno de los primeros pasos que di fue buscar fuentes externas que me permitieran comprobar lo que siempre había pensado:

LA MAYORÍA DE CLIENTES, A NIVEL MUNDIAL, SON CLIENTES O INDIFERENTES O INSATISFECHOS. Efectivamente, la evidencia resultó comprobando lo que siempre me había imaginado. En una encuesta de American Express, realizada en 2014 a más de 10,000 personas en Estados Unidos, Canadá, México, Italia, Reino Unido, Australia, India, Japón, Singapur y Hong Kong se encontró que solo un 5% de las personas declaraban que las compañías con las que compraban solían exceder sus expectativas de servicio. En cambio, en todos los países, más de un 20% de las personas declaraban que las empresas no llenaban sus expectativas (en mi querido México ese número se crece a un vergonzoso 48% de los encuestados) VIII . Debo aceptar que los resultados de esa encuesta me sorprendieron, por lo que, para guiar un poco el libro y determinar qué industrias hacían bien o mal su trabajo, decidí realizar una encuesta propia, por medio de un Panel de Consumidores de TALK, nuestra división de marketing de voz a voz (más adelante les explicaré qué es un panel). Fuera de servicio Capítulo 11

A través del mismo, en tan solo tres días, pude conseguir más de 500 respuestas a una encuesta muy sencilla, pero que me permitía identificar las industrias con mejor y peor percepción de servicio, las principales empresas que mencionaban los clientes en dichas industrias y el NPS que le asignaban a las mismas.

Los restaurantes y hoteles fueron las dos industrias que las personas declararon que presentaban el mejor servicio al cliente, con un 32.6% y un 16.5% (exactamente el doble que la siguiente industria en la encuesta). En promedio, las empresas en estas dos industrias tenían un puntaje de NPS de 52 y contaban con un 59% de promotores (aquellas personas que contestaron 9 o 10 a su disposición de recomendar la empresa). 245

En cambio, en el caso de las industrias que prestaban un peor servicio, los resultados obtenidos demuestran algo cercano a un empate técnico. Al ser una encuesta respondida principalmente por personas en países latinoamericanos, no me sorprendió encontrar que el servicio de transporte público fuera la industria peor calificada, con un 17.8% de las respuestas. Sin embargo, lo interesante fue observar que en segundo lugar, los operadores de telefonía móvil, los bancos y la aerolíneas quedaron prácticamente empatados, los tres oscilando entre el 13.5% y el 12.4% de las respuestas. Teniendo en cuenta que el margen de error para la encuesta fue del 4.91%, quiere decir que estas cuatro industrias son igual de mal estimadas por parte de los clientes. Las empresas en estas cuatro indus-

trias obtienen un NPS de -73, y el 80% de los clientes se declararon detractores (aquellas personas que contestaron 6 o menos a su disposición de recomendar la empresa). ¿Ven lo fácil que es comparar con el NPS? Consideré pertinente compartir a grandes rasgos los resultados para que todos podamos hacernos un par de preguntas: ¿qué elementos de la experiencia de servicio de los hoteles y restaurantes podrían ser replicados? E igual de importante: ¿qué elementos de la experiencia de servicio del transporte público, los bancos, los operadores móviles y las aerolíneas es necesario evitar? Y eso que decidí omitir servicios de salud públicos para evitar dolores de cabeza.

ES EL MOMENTO DE PARAR DE ESCUCHAR

Y PONERTE A CONVERSAR Desde que surgieron las redes sociales, los empresarios vieron en ellas una oportunidad para crear métodos de comunicación directa con sus clientes.

El internet permitió formas de interacción totalmente nuevas entre empresa y clientes.

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Sin embargo, hasta ahora, esta oportunidad ha sido aprovechada a medias, pues muchas empresas siguen utilizando las redes sociales para mandar mensajes o contenidos y están desaprovechando una enorme oportunidad.

Fuera de servicio Capítulo 11

La mayoría de las compañías no se interesan por lo que se habla de ellas en redes sociales. Y las pocas que lo hacen, suelen limitarse a utilizar herramientas de listening o escucha, lo cual hacen por medio de plataformas que monitorean el uso de ciertas palabras en redes sociales y determinan el sentimiento de esas menciones. Sin embargo, a menos de que los clientes sean quienes contacten a la compañía, esa escucha nunca se convierte en una conversación. Incluso, cuando esto sucede, en la mayoría de ocasiones estas conversaciones estarán limitadas a un tema en específico que probablemente tenga algo que ver con la solución a un problema. Sin embargo, hoy en día es posible crear comunidades enteras de promotores de una marca, empresa o producto. Clientes que quieren tanto una marca, que están dispuestos a entablar una conversación bidireccional con la misma. Esto es a lo que nosotros llamamos en TALK el Panel de Consumidores.

Estos paneles son una (o varias) comunidades digitales de clientes de una compañía que están dispuestos a proveerle información constante a esta, en la mayoría de los casos casi en tiempo real. Imagínense construir una comunidad de clientes a quienes les puedan pedir retroalimentación inmediata de cosas tan banales como un nuevo post de Instagram o de elementos más complejos como el rediseño de un empaque o incluso el reposicionamiento de una marca.

¿No les parecería genial tener esta herramienta?

Hoy en día, es posible implementar paneles de este estilo. Solo en el caso de TALK, ya hemos creado dichos paneles para empresas en todo tipo de industrias con mucho éxito. A la vez, tener una base de clientes comprometidos con la empresa, permite cosas que antes eran irrisorias. ¿O acaso no creen que es increíble que yo pueda obtener una encuesta con más de 500 respuestas de más de 10 países en tan solo tres días? No tengo duda de que el futuro de la experiencia de servicio se basa en la creación de este estilo de canales de

comunicación que permitan una verdadera co-creación entre cliente y empresa. En unos años, las empresas y los clientes se conocerán el uno al otro tan profundamente que la empresa podrá preguntarle a miles, incluso millones de sus clientes acerca de sus percepciones de la experiencia de servicio y los cambios que se le deben hacer allá. Lo más loco de todo es que una vez esos cambios se implementen, la retroalimentación de los mismos por parte de los clientes puede realizarse casi instantáneamente. Y así, la relación continuará fortaleciéndose con cada mejora.

CÁPSULAS DE CONOCIMIENTO: Es imposible mejorar algo sin medirlo, por lo que todo esfuerzo de mejora en la experiencia de servicio debe ir acompañado de maneras de medir sus resultados. Se deben elegir indicadores para medir los resultados de las estrategias de mejora que tengan relación con la nueva experiencia. El indicador por excelencia será el Social Customer Lifetime Value. A mayor mejora en la experiencia, más debería incrementar ese valor. Se deben usar una combinación de indicadores internos y externos para medir los resultados de las estrategias.

Es necesario que todos en la compañía estén comprometidos con el objetivo de obtener información relevante. Hoy en día, existe una gran oportunidad para mejorar la experiencia de servicio en todas las industrias.

SERVICE IGNITERS: Definición de indicadores a medir. Determinación de herramientas y procesos para medir los indicadores. Definición de rutinas de revisión de indicadores.

Las herramientas que se utilicen para recolectar los datos son igual de importantes a los indicadores que se decidan medir. 248

Fuera de servicio Capítulo 11

http://blogs.forrester.com/william_band/120925focus_on_customer_experience_to_navigate_digital_disruption I

https://www.checkmarket.com/blog/csat-ces-nps-compared/ https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow

II

III

http://www.netpromotersystemblog.com/2013/01/25/resumen-rapi do-de-the-ultimate-question-2-0-la-pregunta-decisiva-2-0/ IV

https://link.springer.com/article/10.1057/dbm.2008.4#CR3

V

https://www.customerthermometer.com/customer-surveys/10-short-survey-examples/

VI

https://www.inc.com/guides/2010/08/how-to-write-a-customer-survey.html

VII

http://about.americanexpress.com/news/docs/2014x/2014-Global-Customer-Service-Barometer-All.pdf

VIII

ES TIEMPO DE DECIR ADIÓS O QUIZÁS DEBA DECIR, ES TIEMPO DE DECIR

¡HOLA!

Hola a un cambio de mentalidad, a verdaderamente tomar el servicio al cliente como un nuevo modelo de marketing, a entender que le debemos todo a los clientes y que no importa en qué área trabajes,

EL CLIENTE ES

LA RAZÓN DE SER DE LAS EMPRESAS

El tiempo es hoy, el tiempo donde puedes fidelizar a un cliente para toda la vida, el tiempo de aprovechar la tecnología para afianzar esa relación, el tiempo de entrenar mejor a tus equipos, contratar personas más humanas y de volverte más humano para que la magia al interior y, por ende, al exterior de tu marca, producto o servicio, suceda. Así que adiós con la lectura de este libro. Espero que lo aproveches y que utilices el modelo, porque es real, ¡funciona! Lo hemos aplicado con empresas gigantes en varios países de Latam con muy buenos resultados pero ningún modelo

funciona solo. ¡Jamás! Requiere de tu cabeza para plantear la estrategia adecuada, requiere de tu curiosidad para investigar a fondo quién es tu cliente, cómo segmentarlo, cómo conquistarlo. Requiere de tu humildad para crear un equipo ganador, para entender el secreto del factor H y, en consecuencia, contratar, entrenar, desarrollar e incentivar a tu equipo (ellos son la base de un servicio al cliente superior) y, por último, requiere compromiso y pasión por ejecutar los planes trazados. Los libros y los manuales, las charlas motivacionales y las reuniones de trabajo solo servirán si eres capaz de llevar las cosas a la acción. ¡Ah! y por supuesto, que tengas la capacidad de medir y retroalimentar. Esta es la era del servicio, una era increíble en donde las marcas más fuertes dejarán de ser construidas por grandes inversiones de publicidad, para dar paso a una construcción más sólida, más duradera, más real, una era en donde las empresas serán construidas por sus clientes. Así que estamos todos listos para pasar de estar fuera de servicio a una nueva y vibrante era del servicio.

Este libro se terminó de imprimir en los talleres de Panamericana Formas e Impresos S.A. en Abril 2018

EN UN MUNDO LLENO DE TEORÍAS, MODELOS Y PROCESOS COMPLEJOS,

Fernando Anzures logra enmarcar en forma simple y práctica un modelo que cambiará tu forma de entender el servicio al cliente

Si tomas en serio la experiencia de tus clientes y buscas mejorarla en forma inmediata, este es libro para ti. PRÁCTICO, SIMPLE Y AL GRANO

Para empresas grandes o pequeñas, empresarios o emprendedores, Fuera de Servicio es el libro que necesitas para mejorar la experiencia de tus

CLIENTES DE FORMA INMEDIATA

ESTE LIBRO TE AHORRARÁ $250 mil dólares de consultoría

SANTIAGO BLANCO Chief Opertating and Commnication Offier, Alsea Latam

FUERA DE SERVICIO:

En estos tiempos dónde la transformación del marketing es un tema de evolución o extinción, más que un nuevo modelo requerimos de un nuevo modo de

pensar y de actuar, a eso nos invita Fernando Anzures a través de sus páginas

¡ Gran lectura que recomiendo

MARIO BALLADARES VicePresidente de Mercadeo Tigo/UNE

!