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• Danielys Ortiz

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Hoy en día un Smartphone o teléfono inteligente es uno de los artículos más indispensables para nuestra vida diaria. Piénsalo por un momento… ¿Cuántas personas conoces que tengan uno? ¿Imaginas tu vida sin un Smartphone? Además de que son una herramienta de entretenimiento y comunicación muy efectiva, son excelentes para los ejecutivos, vendedores y personas de negocios. Desde contestar correos importantes, actualizar el estado de tu Twitter, hasta encontrar un dentista en tu ciudad, los teléfonos inteligentes nos ofrecen un sinnúmero de posibilidades. Hace algunos años la marca líder en el mercado de los Smartphone era BlackBerry. Sí, sabemos que suena muy extraño ahora, y que parecería que los productos de esta marca no son de los mejores. La línea BlackBerry era producida por la empresa canadiense BlackBerry Limited, antes conocida como Research In Montion Limited (RIM). Una empresa con casi treinta años de experiencia, que entre los años 2007 y 2011 fue líder indiscutible de la industria de los teléfonos inteligentes en todo el mundo. ¿Cómo pasó de ser el gigante de la telefonía móvil a una triste empresa fracasada? Muchos factores intervinieron en el fracaso de RIM, pero, sin embargo, podemos aprender mucho de las estrategias de mercado fallidas de esta empresa. Algunos consideran que BlackBerry simplemente ha llegado muy tarde o reaccionado después de lo necesario a tendencias del mercado, pero es un pensamiento simplista a una situación muchísimo más complicada y llena de pasos en falso durante años por parte de la cúpula directiva. Cuando Apple lanzó el iPhone muchos críticos consideraron que habían llegado tarde a la competencia de la telefonía móvil. En retrospectiva queda claro que la época de entrada de la compañía al mercado es completamente irrelevante, sino que fue un elemento disruptor muy necesario para la masificación de los Smartphone más allá de geeks, early adopters y entornos corporativos. ¿Qué causó que BlackBerry esté en su estado actual? Sin duda han sido una serie de decisiones equivocadas, problemas de estrategia, falta de visión, subestimar el mercado, incapacidad de ver lo que te hace único como empresa y, sobre todo: traicionar principios.

Primero hagamos algo de historia. En 1984 surgía en Canadá la empresa Research In Motion (RIM), que luego pasaría a renombrarse como BlackBerry. Con el devenir de los años la empresa se especializó en la creación de dispositivos de telefonía móvil, así RIM logró dar lugar a un nuevo mercado: los Smartphone. Sus dispositivos BlackBerry fueron muy innovadores en aquel momento, por sus características de lectura de e-mail, el teclado QWERTY y el sistema de chat BBM. Estas innovaciones los pusieron al frente de la telefonía móvil hasta el año 2009, logrando un crecimiento increíble y siendo nombrada por Fortune Magazine como la compañía de mayor crecimiento en dicho año. A partir de allí comenzó la estrepitosa debacle que terminaría con una caída increíble del valor de las acciones de la empresa, el despido masivo de empleados y una tentativa de venta a capitales privados. ¿Cómo es que una empresa con tal liderazgo en su sector cayo tan rápido y tan fuerte en tan pocos años? La respuesta a la caída de BlackBerry la da este fenómeno que llamamos “la trampa del éxito”. Crecer de manera acelerada obliga a una empresa a construir paralelamente una estructura de soporte que pueda manejar tal nivel de crecimiento. Esto implica preservar lo que hizo exitosa a la marca sin perder la capacidad de adaptación. El verdadero desafío del crecimiento consiste en no perder la esencia de la marca y ganar adaptabilidad. Un crecimiento veloz genera tensiones en las comunicaciones internas de la empresa, en la cultura y la capacidad de la misma de proveer un producto consistente. Sin una estructura empresarial que permita solucionar esos problemas, el fracaso es el único destino. ¿Qué le hizo falta aplicar a blackberry en su empresa para no llegar a su situación actual? Pues, la teoría clásica de la administración se basa fundamentalmente en la importancia de la estructura en las organizaciones formales, sin darle consideración alguna al factor humano. Esta teoría fue desarrollada por Henry Fayol quien parte de la propuesta de dividir la empresa en grupos según sus funciones, resultando lo siguiente: 

Funciones técnicas: Relacionadas con la producción de la organización.



Funciones comerciales: Venta, compra e intercambio de productos de la

organización.



Funciones financieras: Administración de capitales de la organización.



Funciones de seguridad: Relacionadas con la preservación de los bienes de

la organización y de la protección de los integrantes de esta. 

Funciones contables: Relacionadas con los registros, inventarios, balances y

correctos cálculos de costos de la organización. 

Funciones administrativas: La más importante, hace referencia a la

integración de todas las funciones mencionadas anteriormente a través de los elementos de la administración (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar). Siguiendo la idea de las funciones administrativas, Fayol define la administración como el acto de planear, organizar, coordinar y controlar para englobar los elementos de la administración. A la vez estos elementos constituyen un proceso administrativo aplicable a cualquier área de la empresa, es decir, cada área puede desempeñar la planeación, organización, dirección, coordinación y control de para su debido desempeño. 

Planeación: Consiste en la visualización del futuro para trazar líneas de acción.



Organización: Construye el organismo material y social de la empresa,

proporcionando elementos útiles a su funcionamiento. 

Dirección: Conduce el funcionamiento en busca del máximo rendimiento de

todas las áreas en el interés general de la empresa. 

Coordinación: Liga, une y armoniza las actividades y los esfuerzos,

facilitando el trabajo. 

Control: Consiste en verificar todo lo sucedido a fin de corroborar si se han

dado en conformidad con el plan y las reglas establecidas. Las divisiones en la compañía, Cuando BlackBerry surgió, lo hizo con un formato directivo algo peculiar, la empresa tenía dos CEOs: Lazaridis y Balsillie. El primero se encargaba de la producción de los teléfonos y el otro de las ventas y finanzas. Esta estructura fue muy efectiva para la compañía en sus inicios, cuando todavía no tenía las dimensiones que luego adquiriría, pero a medida que la compañía fue creciendo empezó a representar un problema. Debido a la estructura dividida, la toma de decisiones se transformaba en un proceso complejo y lento. Esto

representaría luego una de los mayores problemas de BlackBerry: la rapidez. La empresa carecía de la velocidad necesaria para hacer cambios y tomar decisiones fundamentales con prontitud, derivando en una lentitud que le impediría alcanzar a sus competidores. Pero la falta de velocidad no se daba solamente por la estructura de la empresa y sus dos CEOs, si no que empeoró en el momento en que la compañía quiso realizar un cambio fundamental. BlackBerry adquirió la compañía QNX para que fuese la base del nuevo sistema operativo BlackBerry 10. Lazaridis cometió luego un error crítico, separó el equipo de desarrollo de QNX del resto de la compañía para que trabajasen aislados y por su cuenta en el nuevo sistema operativo, dejando que el resto de los programadores siguiesen trabajando en la plataforma ya existente: BlackBerry 7. Esto creó divisiones aún mayores en la compañía, que impidieron que el nuevo sistema operativo estuviese disponible con la prontitud con la que se lo necesitaba. El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas produce una complejidad en su administración y exige un enfoque científico purificado que sustituyese el empirismo. Con una empresa de dimensiones más amplias, surgen las condiciones iniciales de planeamiento a largo plazo de la producción, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones para poder obtener un mejor rendimiento de sus recursos y hacer frente a la competencia, que se incrementaba entre las empresas. Surge así la división del trabajo. BlackBerry tuvo reiteradas oportunidades de salvarse, pero una estructura empresarial dividida y una falta de capacidad para adaptarse condenaron a la compañía a su situación actual. La pérdida de foco hizo que intentaran ganar una porción del mercado que ya tenían perdida en lugar de enfocarse en mantener a los clientes corporativos y del sector de negocios. Se adaptaron tarde y mal, al no haber visto con anterioridad que el futuro de los Smartphone se encontraba en el mercado de consumo. Una empresa dividida y que no logra superar los desafío que su propio crecimiento le impone, está condenada al fracaso.