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• Carlos Arriagada

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Modelos de Innovación en Servicios

MODELOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS Fundamentos para la Gestión de la Innovación en el Sector Servicios

Francisco Javier Ruiz Fernández 1

Modelos de Innovación en Servicios

© Francisco Javier Ruiz Fernández © MODELOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS. Fundamentos para la Gestión de la Innovación en el Sector Servicios ISBN digital: 978 978-84 84-686 686-5236 686 5236-8 5236 Impreso en España Editado por Bubok Publishing S.L

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© Francisco Javier Ruiz Fernández © MODELOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS. Fundamentos para la Gestión de la Innovación en el Sector Servicios ISBN digital: 978 978-84 84-686 686-5236 686 5236-8 5236 Impreso en España Editado por Bubok Publishing S.L

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Para Ane, semilla de futuro

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Modelos de Innovación en Servicios INDICE PRESENTACIÓN ............................................................................................................................ 7 CAPÍTULO 1. EL CONTEXTO MACROECONÓMICO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS .............. 10 1.1. La importancia de los servicios en la economía ............................................................ 10 1.2. Diversidad y características del sector servicios............................................................ 17 1.3. Rasgos diferenciales de la innovación en servicios respecto a la innovación industrial 22 Diversidad de los servicios y trayectorias de innovación basadas en Tecnologías de Información (TI) ............................................................................................................... 23 El Ciclo Inverso de Producto (“Reverse Product Cycle” RPC) ........................................... 24 Interactividad ................................................................................................................... 24 Sistemas de innovación y organización de la innovación ................................................ 25 Dimensiones de la innovación en servicios y Capacidades Dinámicas ............................ 26 Patrones de gestión de la innovación en servicios .......................................................... 30 CAPÍTULO 2. EL CONTEXTO MICROECONÓMICO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS ................ 34 2.1 Introducción: Modelos de empresa y patrones de organización .................................... 34 2.2. Modelos y métodos de gestión de la innovación ........................................................... 46 2.2.1. Modelos de Innovación ............................................................................................ 47 Modelo de Ciclo de Vida del Producto-Proceso (Abernathy & Utterback) ...................... 48 Curva S de Foster ............................................................................................................. 50 Modelo Abernathy-Clark ................................................................................................. 52 Modelo de Innovation de Arquitectura (Henderson y Clark) ........................................... 53 Capacidad de Absorción (Cohen y Levinthal) ................................................................... 56 Modelo de Cambio Tecnológico Disruptivo (Bower y Christensen). ................................ 58 Innovation de cadena de valor (Afuah y Bahram)............................................................ 60 Modelos de Eco-Innovación............................................................................................. 61 Innovación Social ............................................................................................................. 62 2.2.2. Métodos de Gestión de la Innovación ...................................................................... 64 Gestión de la innovación: Perspectiva holística de proceso ............................................ 65 Proceso de innovación Stage-gate (Cooper) .................................................................... 66 Método para el Desarrollo de Nuevos Conceptos (Koen et al.) ....................................... 69 El Proceso de Decisión en Innovación de Rogers ............................................................. 70 Innovación en valor (Kim y Mauborgne) .......................................................................... 71 Modelo de la continua renovación corporativa (Apilo, 2010) ......................................... 72 Proceso de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi)............................................ 75 Aprendizaje Organizacional (Senge) ................................................................................ 76 Innovación abierta (Chesbrough) .................................................................................... 80 Innovación de Usuario y el Método del Usuario Guía (von Hippel) ................................. 83

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Modelos de Innovación en Servicios Comunidades de innovación (Hippel; Tuomi) .................................................................. 87 Métodos de Clientes Virtuales (Dahan y Hauser) ............................................................ 89 Crowdsourcing (Howe) .................................................................................................... 90 Gestión de la Innovación del Servicio .............................................................................. 92 Scrum y desarrollo ágil..................................................................................................... 95 Generación de modelos de negocio (Osterwalder y Pigneur) ......................................... 99 Innovación Lean (Sehested y Sonnenberg) .................................................................... 100 CAPÍTULO 3. CASOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS ............................................................... 105 3.1. Introducción ................................................................................................................. 105 3.2. Caso INDITEX: Innovación en el modelo de negocio de diseño, fabricación, distribución y venta de moda.......................................................................................................... 108 3.3. El caso TECNALIA: Innovación estratégica en I+D bajo contrato .................................. 118 3.4. El caso CTB (Consorcio de Transportes de Bizkaia): Innovación de usuario en el transporte metropolitano del Gran Bilbao .................................................................. 128 3.5. El caso Tiimiakatemia: Innovación en servicios públicos de Educación ....................... 134 3.6. El caso WiMi5: Innovación emprendedora en el sector de videojuegos...................... 145 3.7. Caso Azurmendi: Innovación en servicios de hostelería .............................................. 153 CAPÍTULO 4. INNOSERVICE: UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS . ..................................................................................................................................... 161 4.1. Introducción ................................................................................................................. 161 4.2. Módulo de Estrategia de Innovación ........................................................................... 162 4.3. Módulo de Ideación ..................................................................................................... 171 4.4. Módulo de Selección y Diseño ..................................................................................... 177 4.5. Módulo de Implementación ........................................................................................ 181 4.6. Módulo de Personas, Cultura y Aprendizaje ................................................................ 196 4.7. Evaluación de madurez del sistema de gestión de la innovación ................................ 213 CAPÍTULO 5. EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR .................................................................... 217 5.1. Emprender en la sociedad del conocimiento .............................................................. 217 5.2. El proceso emprendedor: de la oportunidad a la innovación ..................................... 218 5.3. Emprendimiento corporativo ...................................................................................... 229 5.4. Aplicar los principios “Lean” a incubar oportunidades y emprender nuevos negocios: Lean Canvas................................................................................................................. 233 5.5. La competencia emprendedora .................................................................................. 241 CONCLUSIONES Y CUESTIONES ABIERTAS................................................................................ 244 REFERENCIAS ........................................................................................................................... 247 Reseña del autor ................................................................................................................. 261

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PRESENTACIÓN La innovación en el sector servicios despierta un interés creciente tanto para los gestores de empresas de servicios, los estudiosos de la innovación, como para los políticos y funcionarios responsables de las políticas públicas. Esto es particularmente cierto desde la década de los 90, a medida que los servicios han crecido hasta constituir la principal fuente de empleo y de valor añadido en la mayor parte de los países industrializados. El sector servicios en estas economías es importante por su productividad, competitividad económica y calidad de vida que generan. Pero la innovación en servicios es importante además por otras razones más allá de la importancia económica del sector. La innovación en los servicios se extiende más allá del sector servicios para afectar a las actividades de servicios en todos los sectores de la economía. Por otra parte, algunos servicios juegan un papel central en los procesos de innovación presentes en toda la economía, como agentes de transferencia, apoyo a la innovación y fuentes de innovación de otros sectores. La innovación en servicios presenta rasgos diferenciales. La fuerte interacción que se produce entre cliente y proveedor al prestar el servicio implica que sus “productos” pueden ser en gran medida adaptados (“customizados”) a las necesidades específicas del cliente. Históricamente, este rasgo ha estado asociado a la provisión de servicios a pequeña escala y sobre bases locales. Ya en los años 70, se formuló la necesidad de adoptar en los servicios el enfoque de “la línea de producción”, emulando prácticas industriales para hacer evolucionar los servicios hacia la producción en masa de “productos estandarizados”, una más sofisticada división del trabajo y mayores niveles de uso de la tecnología. Y de hecho, si bien algunos servicios (transporte por ferrocarril, radiotelevisión…) han estado altamente estandarizados y hacían un uso intensivo de la tecnología, lo cierto es que otros muchos servicios (restauración de comida rápida, distribución en grandes superficies…) han evolucionado hacia niveles mayores de estandarización, especialización del trabajo, mayor uso de la tecnología, así como su modularización. El capítulo 1 se dedica a introducir estos aspectos desde la perspectiva macroeconómica En el segundo capítulo se procede a describir los modelos y métodos de gestión de la innovación desde una perspectiva microeconómica, y recoge una revisión de los conceptos teóricos que son más significativos para explicar la competición por la innovación, así como el proceso en el plano de la empresa y del sector de actividad al que pertenece, de forma que se describan los métodos más significativos para gestionar la innovación, esto es, los que han obtenido mayor difusión y uso en la práctica empresarial. Dado lo extenso de la literatura sobre el tema, se han elegido los modelos y métodos que pueden tener mayor potencial de aplicación en el sector servicios, aunque muchos de ellos han nacido en el ámbito industrial, que es donde existe un mayor recorrido en la práctica y estudio de la gestión de la innovación. Se 7

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mantiene uno de los focos de interés en torno a las innovaciones tecnológicas, así como en las innovaciones de producto y proceso, si bien también se incluyen otras formas de innovación que no pueden ser ignoradas y que con frecuencia acompañan a las anteriores, tales como innovaciones organizacionales, estratégicas o sociales. En relación a los métodos de innovación, se describen en primer lugar aquellos que suponen una ayuda básica para organizar y gestionar el proceso innovador en la empresa, con mayor énfasis en la perspectiva interna. El ejemplo más claro de esto es el método “puerta de etapa” (“stage-gate”). También se incluyen otros métodos relacionados con la toma de decisiones estratégicas en innovación, orientados a gestionar innovaciones disruptivas, nuevas combinaciones creativas (p.e. innovación en valor). Después se abordan métodos que persiguen integrar agentes externos, tales como la innovación abierta, el método de usuarios tempranos o el “crowdsourcing”. También se incluyen métodos aplicables específicamente a la innovación en servicios, para terminar con algunos métodos más en boga recientemente, tales como la innovación en el modelo de negocio, los métodos ágiles de desarrollo o la innovación “Lean”, temas que han suscitado gran interés en los últimos años. Explorar casos de estudio sobre innovación en el servicio contribuye a acrecentar y hacer más profundo el cuerpo de investigación y el conocimiento de la práctica seguida. El Capítulo 3 se dedica al estudio de seis casos reales de empresas de servicios, empleando las distinciones adquiridas sobre los modos y dimensiones de la innovación en servicios que se presentaron en el Capítulo 1, y en particular las seis dimensiones de Hertog et al. (2010) para caracterizar la innovación en servicios, así como los tipos o patrones de innovación en servicios de Sundbo y Gallouj, (2000). Se han seleccionado para profundizar en prácticas reales de innovación que presenten la diversidad de actividades propias de los servicios. Así, se analizan las innovaciones realizadas por el Grupo INDITEX, dedicado al diseño, fabricación, distribución y venta de moda. El segundo caso, describe la innovación en servicios de TECNALIA, empresa de I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) bajo contrato. También se presenta el caso del Consorcio de Transportes de Bizkaia (CTB), que describe la innovación en el servicio de transporte público del área metropolitana del Gran Bilbao. Otro caso que indaga en la innovación en los servicios públicos es el de Tiimiakatemia, que describe la innovación en servicios de educación superior llevada a cabo en la Universidad Politécnica de Jyväskylä (JAMK). El quinto caso describe la innovación en WiMi5, una start up del sector de videojuegos que sigue el patrón de gestión de la innovación emprendedora, y finalmente, el sexto y último caso describe la innovación en Azurmendi, empresa familiar de hostelería, un ejemplo que sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal. El capítulo 4 presenta una propuesta de modelo de innovación aplicable al sector servicios. Representa una generalización que puede aplicarse a una gama variada de actividades de servicios, cubriendo los aspectos más comunes o de las etapas previas

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al desarrollo de nuevos servicios (“front end innovation”). Así, el modelo INNOSERVICE consiste en cinco módulos: Estrategia de Innovación, Ideación, Selección y Diseño, Implementación, y finalmente un módulo sobre Personas, Cultura y Aprendizaje. Si estudiar los modos de innovación en las empresas existentes permite comprender mejor sus rasgos diferenciales, es necesario también acercar la mirada al proceso de nacimiento de nuevas empresas, ámbito en el que también los servicios juegan un papel central dentro de la economía, y a ello se dedica el quinto y último capítulo del libro. Emprendimiento e innovación están unidos al crecimiento económico y a la renovación industrial. Mucha de la actividad emprendedora involucra innovación, y los emprendedores juegan un papel vital en el proceso innovador, siendo la capacidad emprendedora un elemento clave para transferir conocimiento en el proceso de comercialización. Desarrollar la cultura emprendedora y las competencias asociadas a emprender se ha convertido en foco de atención no sólo de las políticas públicas, sino también de las estrategias empresariales y de otros organismos intermedios públicoprivados, que contemplan el emprendimiento como factor clave de supervivencia y renovación económica y social para el tránsito hacia nuevos modelos productivos asociados a mayor bienestar social.

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CAPÍTULO 1. EL CONTEXTO MACROECONÓMICO DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS 1.1.

La importancia de los servicios en la economía

Las economías actuales son economías de servicios, a diferencia de las economías del siglo XIX, agrícolas en gran medida, o de las economías de mediados del siglo XX, donde el sector industrial ocupaba cerca del 40% del empleo total. En la actualidad, los servicios dominan la estructura sectorial de los países avanzados (Figura 1).

Figura 1. Los servicios desde 1870 hasta nuestros días (Fuente: Rubalcaba 2010, pag. 11)

El impacto económico y en el empleo del sector servicios ha crecido significativamente en el mundo industrial desde la década de 1950. La tabla 1 muestra el valor añadido del sector servicios de varios países industrializados y emergentes. Si observáramos valores promedio de las últimas décadas, apreciaríamos un crecimiento sostenido. Por ejemplo, a principios de los 70 el sector servicios suponía poco más de la mitad del valor añadido en la Unión Europea, llegando a superar los dos tercios en el comienzo del nuevo siglo.

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País \ Año Chile Colombia Brasil USA China India Corea del Sur Japón Kenia Rusia Alemania España

2009

2010

2011

2012

59 58 68 80 43 55 60 73 54 62 72 71

58 58 67 80 43 54 59 71 56 61 71 71

58 55 67 79 43 56 58 73 54 59

61 56 68 45 57 58 53 60

Nota: Los Servicios corresponden a las divisiones ISIC 50-99, e incluyen el valor añadido en ventas al por mayor y al por menor (incluyendo hoteles y restaurantes), transporte, y servicios financieros, profesionales y personales tales como educación, salud o servicios inmobiliarios, prestados varios de ellos por entidades públicas o del gobierno.

Tabla 1. Valor añadido del sector servicios (% del PIB).(Fuente: The World Bank, 2014)

Papel de los servicios en la economía Ha sido durante la última década del siglo XX cuando los países industrializados han sufrido una profunda transformación, que se ha traducido en una reasignación de recursos y empleo asociados al crecimiento de los servicios. Este cambio estructural no afecta todos los servicios del mismo modo, habiéndose concentrado en la expansión de los llamados servicios empresariales y de los servicios públicos. Durante mucho tiempo se ha considerado que el tránsito hacia una economía de servicios suponía un cambio estructural hacia la reducción del crecimiento, ya que comparativamente la productividad del sector servicios es inferior a la del sector industrial. Esa diferencia de productividad puede explicar en cierta forma la reasignación del empleo de la industria hacia los servicios. Sin embargo, estudios más recientes muestran con claridad que muchos servicios intensivos en conocimiento son factores clave para el crecimiento de la economía. Así por ejemplo, ha sido ampliamente demostrado que las actividades de servicios relacionadas con la educación y la formación del capital humano son de gran importancia para el crecimiento económico. La existencia de personas con habilidades muy especializadas permite el desarrollo y crecimiento de una economía de servicios de alta productividad, que muestra mayor resiliencia (mantenimiento del empleo) en situaciones de crisis económicas. Pero por otra parte, el nacimiento de las economías de servicios ha estado asociado al crecimiento de los servicios producidos por el mercado frente a los servicios producidos en el hogar (comida fuera de casa, servicios de limpieza, etc.). Y en todo caso, el proceso de desarrollo económico y del poder adquisitivo de los hogares lleva asociado cambios en la demanda hacia servicios más

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intensivos en conocimiento, de más valor añadido (y de precios más elevados), realizados por personas de formación más especializada. Por ejemplo, la aplicación de las tecnologías de la información y la comunicación a la producción de servicios ha cambiado la percepción de los servicios como de baja productividad y escasa cualificación de los trabajadores que los prestan. De ese modo, servicios más tradicionales como la limpieza de edificios, el alojamiento, la distribución, la educación o los servicios sanitarios se complementan cada vez más con servicios más modernos tales como la banca, los seguros, las comunicaciones o los servicios empresariales. Pero además, los propios servicios tradicionales sufren transformaciones más o menos profundas como consecuencia de la incorporación de tecnología o de otros modos de innovación.

Figura 2a. Evolución del valor añadido de diferentes servicios con el crecimiento económico (Fuente: European Competitiveness Report, 2013, pag. 55)

Las Figuras 2a y 2b muestran la heterogeneidad del crecimiento dentro del sector servicios en la mayor parte de las economías avanzadas, como los estados miembros de la Unión Europea. En ella se muestran datos agrupados en cuatro tipos de servicios: Distribución1, servicios personales2, servicios empresariales3 y servicios públicos4 1

En servicios de Distribución se incluyen el transporte y almacenamiento, venta, mantenimiento y reparación de vehículos a motor, así como el comercio al por mayor y al por menor. 2 En el grupo de servicios personales se incluyen la hostelería y los servicios de alimentación.

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(educación, sanidad y servicios de la administración). La Figura 2a recoge datos de valor añadido y la Figura 2b refleja horas trabajadas, en ambos casos representados frente a la renta per cápita.

Figura 2b. Evolución de horas trabajadas de diferentes servicios con el crecimiento económico (Fuente: European Competitiveness Report, 2013, pag. 55)

Mientras la proporción de horas trabajadas permanece casi constante, el valor añadido en los servicios de distribución decrece con el desarrollo económico. La expansión de los servicios a empresas es más dinámica en términos de valor añadido generado que en la proporción de horas trabajadas. Sin embargo parece apreciarse lo opuesto para el caso de los servicios públicos. Esto muestra que la expansión de los servicios parece estar guiada por la expansión de dos subsectores bastante diferentes de servicios: los servicios a empresas y los servicios públicos (también caracterizados como servicios no de mercado). Mientras el patrón de expansión de los servicios públicos (sanidad, educación y servicios de la administración) podría ser explicado con argumentos del tipo del coste creciente de las enfermedades, el mismo argumento no sirve para explicar la expansión de los servicios a empresas, ya que en muchos países, el aumento 3

En el grupo de servicios empresariales se incluyen los servicios de administración y soporte, financieros y tecnologías de la información y comunicación. 4 En el grupo de servicios públicos o servicios no de mercado se incluyen los servicios sanitarios y sociales, la educación y otros servicios provistos por las administraciones públicas.

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de su peso económico es más significativo en términos de su aportación de valor añadido que en el aumento de horas trabajadas. Esta evidencia muestra que los servicios son heterogéneos, y que el crecimiento de la economía de los servicios es impulsado por el crecimiento de los servicios basados en conocimiento, que se encuadran en el grupo de servicios a empresas. Los factores que explican el incremento de la participación de los servicios en la economía son múltiples e interrelacionados. No sólo cuenta la influencia del incremento de la renta de los países desarrollados y las diferencias de productividad en relación a otros sectores. También es importante la función desempeñada en este proceso por la flexibilización de los sistemas de producción, la incorporación de nuevas tecnologías e innovaciones, el capital humano, la mayor integración productosservicios, el uso de los servicios a empresas, la externalización de actividades y los cambios que se han producido en el sistema institucional tanto de tipo social como los del sector público.

Servicios Empresariales cambios de sistemas productivos

• • •

•

cambios en los factores de producción

Integración producto-servicio Terciarización de las manufacturas Industrialización de los servicios

•

Externalización de servicios internos

•

Flexibilidad en sistemas de producción Necesidades de especialización

•

• •

Nuevo ambiente territorial Importancia de la información Nuevas condiciones de empleo Altas cualificaciones profesionales Importancia del factor humano Nuevas tecnologías

cambios en los mercados

•

Demanda de calidad

• •

Innovación organizacional Innovación tecnológica

•

Acuerdos de negocio

Intervención del Estado, Regulación • • Internacionalización de mercado • • Crecimiento económico Tabla 2. Factores explicativos de los servicios a empresas (Fuente: Rubalcaba 2010, pag. 17) •

•

La globalización es otro de los factores que han impulsado la demanda de servicios. En la Tabla 2 se observa un marco de integración que da lugar a otros factores explicativos y sub-factores relacionados con la aparición de los servicios a empresas. Se han agrupado los principales factores de crecimiento en tres aspectos: cambios en los sistemas productivos, cambios en los factores de producción y cambios en los mercados. Existe una relación entre esos tres aspectos y los 19 sub-factores explicativos, que incluyen una amplia serie de cambios económicos y sociales que podrían explicar el creciente papel de los servicios: nuevas necesidades y demandas de consumidores y productores, crecimiento económico, cambios tecnológicos, subcontratación, aumento de la cualificación de los trabajadores, integración de los 14

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mercados y globalización, diferencias intersectoriales en el crecimiento de la productividad y el papel del Estado y los servicios públicos. Muchos de los servicios destinados a empresas realizan funciones vitales para éstas. En la Tabla 3 se muestran las funciones empresariales básicas susceptibles de desarrollo de innovaciones de servicios. Innovaciones estratégicas, comerciales, de interacciones con los clientes, tecnológicas u operativas-logísticas, todas pueden desarrollarse en las diferentes funciones de servicio dentro de las empresas, que pueden contar con agentes especializados encargados de la provisión del servicio. Principales funciones empresariales susceptibles de desarrollo de innovaciones 1.

Estrategia y nuevos mercados

2.

3.

Gestión de información (servicios TI e infraestructuras) Personal

4.

Producción y función técnica

5.

Funciones de diseño

6.

Marketing

7.

Compras y ventas

8.

Recursos financieros

9.

Administración y contabilidad 10. Transporte y logística

11. Servicios de gestión de instalaciones

Correspondientes servicios externos a la producción

Asesoría administrativa Investigación de mercado Ferias y exposiciones Servicios informáticos Asesoría sobre tecnologías de comunicación Servicios de telecomunicaciones Selección y provisión de personal Formación profesional Servicios técnicos y de ingeniería Pruebas y control de calidad Servicio de mantenimiento y reparación de equipos Investigación y desarrollo Diseño industrial Publicidad Markeing directo Relaciones públicas Comercio de distribución (incluidos servicios post-venta) Banca Seguros Arrendamientos y alquileres Contabilidad y auditoría Servicios legales Logística Servicios de transporte (personas) Servicios de transporte (mercancías) Mensajería urgente Actividades inmobiliarias Servicios de seguridad Mantenimiento de edificios Servicios de limpieza Catering Servicios medioambientales / tratamiento de residuos Servicios de energía y agua

Tabla 3. Funciones empresariales y servicios a empresas (Fuente: Rubalcaba 2010, pag. 18)

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Además, hay que destacar la dinámica bidireccional que existe entre globalización y servicios (Figura 3). La globalización en los servicios se produce a través del impulso generado por el creciente comercio internacional, la mayor especialización requerida, las oportunidades derivadas de la apertura e integración de mercados o los procesos de externalización de actividades (“offshoring”), siendo también cierto que los servicios influyen en la economía global. Así, el transporte, las comunicaciones o ciertos servicios a empresas (ferias, estudios de mercado, asesoría legal, o consultorías) se han convertido en agentes decisivos del proceso globalizador. En tal internacionalización de los servicios es la competitividad creciente, más abierta entre países un protagonista clave. Entendiendo ésta como la capacidad de empresas y países de mejorar los niveles de vida de sus trabajadores y ciudadanos, dando más y mejor empleo e incrementando los niveles de cohesión social.

Figura 3. Los servicios, fuentes de ventajas competitivas (Fuente: Rubalcaba, 2010, pag. 19)

Los servicios contribuyen de forma decisiva a la integración de mercados y a la competitividad. En ocasiones acercan realidades lejanas geográficamente (comunicaciones, transporte, turismo). En otros casos salvan distancias económicas y socio-culturales (servicios legales, consultoría estratégica, servicios lingüísticos, ferias y exposiciones, etc.). A diferencia de los productos, cuya globalización crea conflictos o alternativas excluyentes entre lo global y lo local, los servicios se benefician de una complementariedad que tiende a superar en ciertos casos los conflictos. Y es que ciertos servicios existen debido a la diversidad económica, social, geográfica o cultural.

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Del mismo modo que el turismo requiere de la existencia de diferentes destinos, los servicios lingüísticos precisan de la diversidad de lenguas, o las ferias de las diferentes empresas, productos e innovaciones. Muchos servicios contribuyen a integrar realidades de diferentes países en áreas de comercio preferente (Mercosur, Unión Europea, etc.) Los servicios son promotores de la llamada “glocalisation”, siendo el objetivo de la globalización mejorar la localización o mejor adaptación a los parámetros normativos, económicos, sociales o culturales de la región en la que se quiere operar. Se trata tanto de prestar servicios tanto a mayor escala como a menor escala, resolviendo potencialmente el conflicto al proponer una globalización hecha a medida de las necesidades de los diferentes entornos locales.

1.2.

Diversidad y características del sector servicios

Las tasas de crecimiento del sector servicios, en términos de valor añadido y contribución al empleo, varían entre países tal como se indicaba en el apartado 1.1. Tales diferencias reflejan contrastes en la composición del sector servicios de los distintos países, subrayando el hecho de que la categoría del “sector servicios” comprende un amplio rango de actividades diferentes de características asimismo muy distintas. Las encuestas que las oficinas de estadística de los países realizan, clasifican los servicios de forma algo diferente, e incluso dentro de cada país evolucionan con el tiempo con objeto de dar información más precisa y adecuada a las necesidades. Así por ejemplo, en la versión más reciente de la clasificación industrial estándar (NACE Rev.2, Eurostat 2008), el sector servicios se clasifica en 13 secciones, lo que representa un detalle muy superior al existente anteriormente, y refleja el rango de actividades consideradas en el sector servicios:

• • • • • • • • • • • • •

G. Venta al por mayor y al por menor H. Trasporte y almacenamiento I. Alojamiento y servicios de alimentación J. Información y comunicación K. Actividades financieras y seguros L. Actividades inmobiliarias M. Actividades técnicas, científicas y profesionales N. Actividades administrativas y de servicios de apoyo O. Administración pública y defensa: seguridad social obligatoria P. Educación Q. Servicios de salud y asistencia social R. Artes, entretenimiento y recreo S. Otras actividades de servicios

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Pero más allá de la variación del sector servicios entre países, los datos de las encuestas a gran escala se pueden usar para realizar análisis estadísticos (cluster u otros) que permiten identificar estilos de innovación diferentes. Así, Hipp & Grupp (2005) diferencian entre empresas de servicios en función del tipo de conocimiento puesto en juego en su innovación, identificando cuatro patrones: Innovación intensiva en conocimiento, intensiva en redes, intensiva en escala e intensiva en innovación externa. Los servicios bancarios responderían a un patrón intensivo en redes, los servicios empresariales más tecnológicos serían intensivos en conocimiento, otros servicios financieros se basarían en fuentes externas de conocimiento, guiando la innovación los proveedores, o algunas cadenas multinacionales de comida rápida llevarían a cabo innovaciones intensivas en escala. Pero si bien en algunos tipos de servicios domina uno de los patrones, es habitual la existencia de varios de ellos. Los estudios basados en encuestas están enfocados a la empresa, su gasto en innovación, sus fuentes de información, colaboraciones, etc. El problema es que no estudian la innovación en sí misma como unidad de análisis, por lo que resultan bastante limitados para comprender el tipo de innovación que llevan a cabo. A continuación se describen algunas implicaciones de la diversidad de los servicios. En un extremo estarían los servicios personales tales como las peluquerías, que involucran el uso de tecnologías básicas y a menudo organizadas en escala reducida. En contraste, las FIS (finanzas, servicios inmobiliarios y seguros) están dominadas por grandes empresas que hacen un uso intensivo de tecnologías de información avanzadas. Los servicios de distribución, que incluyen transporte en todas sus variedades, comercio, y en algunas clasificaciones las telecomunicaciones y radiodifusión (incluida TV); utilizan todas ellas otras tecnologías para el transporte o la emisión. El grupo de actividades de servicios HORECA (hoteles, restaurantes y catering) está dominado por la preparación y entrega de comida, e incluye otros elementos clave asociados al entretenimiento, la hospitalidad y la comodidad, en los que la agregación y desagregación (p.e. la configuración de paquetes turísticos personalizados) son prácticas que guían o configuran la innovación. Los servicios sociales y colectivos tales como la administración pública, los servicios de salud y de educación son provistos en gran medida a través del estado, si bien los patrones de organización varían en gran medida entre países y a lo largo del tiempo, se puede observar por ejemplo que las operaciones de las oficinas de apoyo (back-office) de tales instituciones pueden hacer un uso muy intensivo de las tecnologías de la información y comunicación. Los servicios a empresas incluyen apoyo práctico en logística, servicios de oficina y edificios, así como apoyo en materia administrativa (legislación, contabilidad, etc.) y apoyo tecnológico, tales como servicios de computación e ingeniería. Siendo éste un resumen no exhaustivo de la diversidad de actividades y tecnologías incluidas en el sector servicios. 18

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El mercado de los servicios también es muy diverso e incluye desde consumidores, empresas, así como el sector público y sus clientes, esto es los ciudadanos. Las transformaciones efectuadas en las actividades de servicios operan sobre una gran diversidad de “materias primas”, tales como las personas clientes (e incluso otros seres vivos, como sería el caso de los servicios veterinarios), artefactos físicos (que pueden ser reparados, mantenidos, almacenados, transportados, probados, integrados en sistemas mayores, etc.), y finalmente un tercer tipo de materias primas más intangible como son los datos, símbolos e información diversa (que pueden ser procesados, almacenados, telecomunicados, impresos, etc.). La capacitación técnica requerida en las personas empleadas en el sector servicios también varían en gran medida de unas a otras actividades, desde una mínima formación requerida en establecimientos de comida rápida o limpieza de oficinas, hasta la cualificación profesional de investigadores de mercado, arquitectos, ingenieros o científicos empleados en empresas de I+D especializadas. Esta diversidad significa que cualquier generalización sobre la naturaleza de los servicios y la innovación en servicios debe ser matizada por numerosas excepciones. Algunos servicios se asemejan a los productos manufacturados en algunos parámetros como la intensividad en tecnología (como los servicios multimedia o de telecomunicaciones), o el uso continuo de materiales y objetos físicos (reparación, mantenimiento). Así mismo, las operaciones de muchas empresas manufactureras incluyen una gran parte de actividades de “servicios” (transporte y logística, trabajo administrativo en oficinas, marketing y postventa, ingeniería de diseño y fabricación etc.). Sin embargo, aún existe un conjunto de rasgos comunes que caracterizan muchos servicios (Miles I. , Introduction to Service Innovation, 2012) y los diferencian del sector manufacturero. Así por ejemplo, muchos “productos” en el sector servicios son intangibles, lo que hace difícil su transporte, almacenamiento y exportación, lo que es fácil y habitual en productos manufacturados. Históricamente, muchas innovaciones en servicios han sido difíciles de proteger a través de patentes o modelos de utilidad, si bien esa situación ha comenzado a cambiar en algunos sectores tales como el software y los servicios de computación, la banca o los seguros. Por otra parte, los servicios son típicamente interactivos e involucran altos niveles de contacto entre el proveedor del servicio y el cliente para su diseño, producción, entrega, consumo y otras fases de la actividad de servicio. Los productos generados y entregados en las actividades de servicios son a menudo producidos y consumidos durante la interacción clienteproveedor en un tiempo y lugar específicos, en lo que podemos denominar el rasgo de la simultaneidad y asociado a ello su carácter perecedero. Las innovaciones en los servicios pueden focalizarse tanto en dicha interacción como en características de producto y proceso convencionales, y de este modo dependen menos de un conocimiento técnico especializado y más de otros factores de carácter 19

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social y cultural. Muchos servicios sin embargo son intensivos en información, con preponderancia de trabajo de oficina u operaciones de comunicación y transacciones tales como el telemarketing. Algunos “productos de servicio” son entregados telemáticamente, tales como informes, programas multimedia, música, software, websites o libros electrónicos, por citar tan solo algunos ejemplos. Los componentes informacionales de muchos otros servicios están sujetos a innovaciones basadas en tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Pero en otros aspectos, el contraste de unas actividades de servicios a otras es similar a las diferencias entre servicios y productos manufacturados. Después de todo, el sector servicios incluye desde los más avanzados, intensivos en conocimiento y actividades intensivas en tecnologías de la información y las comunicaciones en las modernas economías industriales (servicios de banca, ingeniería, etc.), hasta los que hacen un menor uso de tecnología y conocimiento (venta, limpieza, etc.) A pesar de la importancia económica del sector, los primeros estudios sobre innovación en servicios datan de los años 80, centrados en las nuevas tecnologías de la información y su impacto en el sector servicios. Pero no es hasta la década de los 90 cuando las oficinas de estadística comienzan a recoger datos sistemáticos sobre indicadores relacionados con la innovación en servicios y su nivel de gasto en I+D. En términos generales, hoy sabemos que la actividad innovadora, así como la inversión en I+D del sector servicios, si bien ha crecido en dos décadas, es inferior al del sector de manufactura. Y si bien la innovación en servicios no sólo resulta de la adopción de innovaciones de otros sectores (en especial el industrial), esa fuente resulta de gran importancia para comprenderla, mostrando rasgos de una innovación conducida por los proveedores, que suministran soluciones tecnológicas adoptadas en actividades de servicio. En todo caso, en el estudio de la innovación en los servicios, se han producido diversas tendencias o vías para su explicación e interpretación: Al revisar las publicaciones sobre innovación en servicios, puede apreciarse cierta recurrencia en los enfoques para explicarla. Miles I., 2012 da cuenta de los tres enfoques más repetidos por otros muchos autores, esto es, el enfoque de asimilación de servicios a productos, el que enfatiza la tecnología, y el opuesto al primero que defiende la especificidad de los servicios (demarcación). Además, Miles se muestra conforme con lo acertado del cuarto enfoque, de síntesis de los anteriores, que a su vez suscita un acuerdo más general. La Tabla 4 describe brevemente los enfoques mencionados.

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Enfoque Asimilación

Tecnológico

Demarcación

Síntesis

Descripción Los rasgos de los servicios son similares a los de los productos, sin cambios cualitativos, y las teorías y conceptos de la innovación industrial son aplicables a los servicios. Simplemente los servicios están por detrás de los productos respecto a la innovación. Este enfoque domina en los primeros estudios de la innovación en servicios, en los que se defiende que los mismos instrumentos y datos estadísticos sirven para describir la economía de los servicios. Se centra en las nuevas tecnologías, en especial TI, como la principal forma de innovación en servicios. Los estudios realizados con este enfoque tienden a basarse en los del sector industrial, enfatizando los rasgos distintivos de la innovación tecnológica en los servicios. Aunque algunos autores consideran que este es el mismo enfoque que el anterior, existen otros que defienden una trayectoria de innovación tecnológica propia de los servicios (tal es el caso de Barras y su ciclo inverso al del producto RPC, ver apartado 1.3). Las actividades innovadoras de los servicios difieren claramente de las de la innovación en productos, han sido poco comprendidas, y requieren nuevos instrumentos y formas de análisis, así como interpretaciones diferentes de los resultados. Por ejemplo, si bien la intensidad de la I+D en servicios es menor, ésta es un indicador insuficiente para estudiar la innovación en servicios intensivos en conocimiento, por ejemplo. Éstos requieren otros indicadores, como el perfil de capacitación de los empleados. También la internacionalización de los servicios demanda estudiar las franquicias u otras formas de alianzas, más que estudiar las exportaciones en la forma convencional. Los rasgos distintivos de los servicios incluyen la intangibilidad e imposibilidad de almacenamiento, con alto grado de interacción con los clientes, que a menudo son considerados co-productores del servicio. Ello no implica simplemente que los servicios son menos innovadores que el sector industrial, sino que sus modos de innovación y procesos para gestionarla son muy distintos de los manufactureros. Este enfoque aparece en muchos casos de estudio de actividades de servicios, realizados por investigadores que provienen del ámbito del estudio de los servicios (marketing o diseño de servicios) y no tanto del estudio de la innovación. Existen rasgos comunes así como elementos diferenciales entre la innovación en servicios y en productos. Al comprender mejor los rasgos diferenciales de la innovación en servicios, se han puesto de manifiesto elementos de la innovación que también estaban presentes en la innovación de productos, y que requieren mayor atención. Ello permite comprender mejor el papel de la innovación en la economía, así como mejorar la gestión de la innovación en las actividades de servicios realizadas por las empresas de fabricación, o de los productos empleados como soporte en muchas actividades de servicios. En muchos aspectos se da una convergencia entre el sector servicios y el manufacturero, que genera productos customizados, estrecha los lazos con los clientes, etc. a la vez que existen servicios más estandarizados o producidos en masa por grandes empresas multinacionales.

Tabla 4. Cuatro enfoques para estudiar la innovación en servicios (Fuente: Miles I., Introduction to Service Innovation, 2012, pag. 3-4)

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1.3.

Rasgos diferenciales de la innovación en servicios respecto a la innovación industrial

Cabe preguntarse ¿cómo los rasgos distintivos de las empresas de servicios producen modos o patrones diferentes de la innovación en servicios respecto a la manufactura? La fuerte interacción que se produce entre cliente y proveedor al prestar el servicio implica que sus “productos” pueden ser en gran medida adaptados (“customizados”) a las necesidades específicas del cliente. Históricamente, este rasgo ha estado asociado a la provisión de servicios a pequeña escala y sobre bases locales. Y ya en los años 70, Theodore Levitt defendía la necesidad de adoptar en los servicios el enfoque de “la línea de producción”, emulando prácticas industriales para hacer evolucionar los servicios hacia la producción en masa de “productos estandarizados”, una más sofisticada división del trabajo y mayores niveles de uso de la tecnología. Y de hecho, si bien algunos servicios (transporte por ferrocarril, radiotelevisión…) han estado altamente estandarizados y hacían un uso intensivo de la tecnología, lo cierto es que otros muchos servicios (restauración de comida rápida, distribución en grandes superficies…) han evolucionado hacia niveles mayores de estandarización, especialización del trabajo, mayor uso de la tecnología, así como su modularización. Grandes cadenas de comida rápida sirven de ejemplo claro de estandarización, a la vez que muestran niveles de adaptación a diferentes gustos de clientes (customización) a través de una modularización de su “producción”, es decir, estandarización de componentes que son combinados de múltiples formas, ofreciendo una variedad o gama de productos, lo que da lugar a formas de innovación por esa vía. La industrialización de los servicios ha sido criticada de generar puestos de trabajo de baja calidad y escasa cualificación. Y otros tipos de innovación y reorganización en los servicios pueden producir nuevas formas de exclusión social. Las grandes superficies instaladas en la periferia de las ciudades ocasionan la destrucción del comercio tradicional en el centro de las mismas, generando además problemas colaterales de degradación de áreas urbanas, nuevas necesidades de transporte, etc. También se han expresado temores sobre el impacto del incremento del comercio electrónico, que podría abrir una brecha de exclusión hacia quienes no tienen las competencias informacionales y acceso a computadores, tabletas o teléfonos inteligentes. Tales preocupaciones pueden desencadenar respuestas en regulación y legislación o en los propios consumidores, que afectarán sin duda en el medio y largo plazo al mercado de los servicios y a las estrategias de innovación de las empresas que los prestan. Pero el significado y alcance de la “industrialización” de los servicios va más allá, y una de las formas en las que se ha producido es a través de la adopción de una gran innovación organizacional: los sistemas de calidad y toda una gama de procedimientos estándar de operación para garantizar una satisfacción sistemática de los clientes mediante el logro de niveles mayores de atributos de calidad de los servicios. De forma 22

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análoga a cómo la calidad ha conducido a innovaciones en el sector industrial, la atención a la calidad en los servicios ha obligado a las empresas a identificar las partes o componentes del servicio para los que serían aplicables requisitos de calidad. De esta forma, se pueden identificar áreas más débiles en cuanto al rendimiento del servicio que exigirían el diseño e implementación de cambios o mejoras. Comprender los componentes de un servicio también permite identificar nuevas formas en las que éstos pueden transformarse o reconfigurarse en nuevas ofertas de servicio. Es decir, que la modularización subyace a muchas innovaciones en los servicios, ya que la descomposición de los subprocesos de prestación de servicios y de los “productos” entregados al cliente puede impulsar la innovación en tales procesos y en la identificación de nuevos productos-servicios. Estas formas de innovación no se basan necesariamente en invertir en I+D, si bien en las actividades de servicios en las que se da con más intensidad tal desagregación (software, telecomunicaciones) se lleva a cabo una gran cantidad de actividad de I+D. Otro gran impulso a la industrialización de los servicios se debe a la aplicación de las tecnologías de la información. Ellas han hecho posible automatizar gran cantidad de actividades o elementos de administración y procesos de las oficinas centrales de gestión, a través del uso de herramientas ofimáticas (procesadores de textos, bases de datos u hojas de cálculo), del correo electrónico, los programas de software y sistemas de planificación de los recursos de la empresa (Enterprise Resource Planning, ERP). Pero la omnipresencia de las tecnologías de información no se limita a la automatización de procesos indirectos en las tareas administrativas de las oficinas o de la gestión más o menos centralizada (back-office), sino también a los procesos directos de prestación del servicio e interacción con el cliente. Tal es el caso de los centros telefónicos de atención al cliente, con oficinas organizadas en torno a sistemas computerizados de respuesta a llamadas telefónicas de clientes. Con el cambio de siglo hemos asistido a procesos de relocalización y deslocalización de este tipo de centros, buscando incrementos de productividad y reducción de costes. Abriéndose el debate acerca de si otros servicios sujetos a niveles crecientes de automatización y de conocimiento y tecnología intensivos pueden seguir el mismo camino en su deslocalización (un ejemplo sería el desarrollo de software…). En todo caso la nueva división del trabajo a escala internacional implica tanto la redistribución de los servicios, como de la fabricación y de las actividades extractivas o minería.

Diversidad de los servicios y trayectorias de innovación basadas en Tecnologías de Información (TI) La inversión del sector servicios en tecnologías de información supera a la del sector manufacturero, mientras la productividad por trabajador se mantiene por debajo, lo que se ha denominado en ocasiones “la paradoja de la productividad” en los servicios. En muchos de éstos se da un uso intensivo de tecnologías de la información avanzadas, que requieren esfuerzo innovador significativo, como en el caso de los servicios 23

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financieros o de distribución, que han absorbido gran cantidad de graduados en tecnologías de la información. En cierto sentido, las TI han tenido un efecto en los servicios similar al de la revolución industrial en la fabricación (con sus motores de vapor, la electricidad, etc.), dado el carácter omnipresente de las TI en las actividades de servicios.

El Ciclo Inverso de Producto (“Reverse Product Cycle” RPC) Richard Barras (1990) propuso que la innovación del sector servicios basada en TI sigue un patrón diferente al de la manufactura, al que denomina ciclo inverso de producto (reverse, product cycle, RPC), que consta de tres etapas: 1. Mejora de eficiencia 2. Mejora de calidad 3. Nuevo servicio A diferencia de los patrones de innovación dominantes en productos y tecnologías (Abernathy & Utterback, 1978; Foster, 1986), en el que la mejora de la eficiencia es la etapa final de un ciclo en el que un nuevo producto (innovación) presenta limitaciones funcionales o de calidad que se extiende en el mercado a medida que éstas son superadas, para entrar en dicha etapa final de mejora de eficiencia, productividad, asociada en muchos casos con economías de escala e innovaciones de proceso. En el caso de los servicios avanzados, que hacen un uso más sofisticado de la tecnología, tales como los servicios financieros o los seguros, tales fases del RPC habrían dominado respectivamente las décadas de 1097, 1980 y 1990. Así, los seguros evolucionaron desde la informatización de los registros de pólizas, pasando por la provisión de ofertas de seguros en línea, hasta ofrecer nuevos servicios completos a través de internet, todo ello a lo largo de esas tres décadas. Si bien el análisis de Barras ha influenciado ampliamente el estudio de la innovación en los servicios, ha encontrado críticas en su limitación para explicar casos de innovación basado en TI o de otro tipo, en la evolución histórica, que invita a preguntarse si tras las décadas mencionadas no podrían los servicios seguir de nuevo la misma lógica del ciclo de productos, o en las dificultades para distinguir tales fases del RPC debido al solapamiento de la producción y la entrega del servicio.

Interactividad Otros estudios de la innovación en servicios ponen el énfasis en la relación entre las empresas de servicios y sus clientes. Así, se habla de “servucción” para subrayar la producción del servicio en analogía con la producción, pero con la intención de mantener la relación cliente-proveedor mientras se entrega el servicio. También se han encontrado diferentes patrones de interacción cliente-proveedor al estudiar innovaciones en el ámbito de los servicios profesionales. Estudios recientes abordan la cuestión de cómo difieren los mecanismos de innovación en función del grado de 24

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estandarización o personalización del servicio. Así, los servicios más interactivos necesitarían mayor intercambio de conocimiento entre proveedor y cliente, así como de un proceso de aprendizaje para que se produzcan innovaciones, mientras en otros casos sería posible la “adaptación” de soluciones más generales en función de los problemas y necesidades específicas del cliente. Otro enfoque de clasificación para estudiar la forma en la que los servicios difieren de los productos en sus innovaciones se basa en considerar las transformaciones que realiza su uso. Así Miles (1993) distingue tres grandes grupos, que difieren en sus dinámicas innovadoras respecto a la adopción de diferentes tecnologías además de las Tecnologías de la Información:

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Servicios físicos, que involucran cambios físicos durante su prestación, tales como el transporte, los servicios domésticos o el catering. Serían particularmente adecuados para aplicar tecnologías de motores eléctricos y de automoción. En este grupo, uno de los mecanismos característicos que han forzado innovaciones ha sido la competencia establecida entre las empresas que prestan tales servicios y su realización por los propios usuarios a escala doméstica: vehículo propio vs transporte público, cocinar, limpieza y mantenimiento en el hogar vs hacerlo fuera del mismo, etc. Servicios Personales, con frecuencia organizados en torno al estado del bienestar, en los que las tecnologías de la información han tenido un amplio impacto, especialmente en sus oficinas de administración (back office). Pero también han hecho uso de otras tecnologías, tales como los servicios médicos que se benefician de los fármacos, equipamiento de rayos X y scanners, o la genómica. En este caso las innovaciones también se han producido como resultado de combinar TI con otras actividades y tecnologías, dando lugar a la gestión computerizada de historiales clínicos, la receta electrónica u otras. Servicios de Información, menos dependientes en principio de tecnologías mecánicas como los motores, etc., si bien sí dependen de la energía eléctrica. Las innovaciones tienen que ver con el uso de combinaciones de TI o nuevos desarrollos de las mismas, tales como la difusión de contenidos de radiotelevisión y sus tendencias hacia la personalización a través del uso de internet (TV a la carta, etc.).

Sistemas de innovación y organización de la innovación Tras todo lo dicho, existen evidencias claras de la importancia de las TI para la innovación del sector servicios, dada su transversalidad en múltiples actividades frente a otras tecnologías más verticales que sólo se utilizan en algunos sectores. Sin embargo, ello no ha cambiado los rasgos de la innovación en los servicios. Muchos de ellos heredan unos patrones de escasa utilización de nuevas tecnologías y no están organizadas para ello. Los datos de las oficinas estadísticas indican escasas conexiones de este sector con las instituciones generadoras de conocimiento y tecnología 25

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(universidades, centros de investigación, etc.) en los sistemas de innovación regionales y nacionales. Tal herencia, en muchas actividades de servicios, se relaciona además con una capacidad limitada para identificar nuevos desarrollos tecnológicos potencialmente aplicables para innovar en sus actividades, si bien presentan un mayor uso de otras fuentes tales como el uso de servicios de consultoría empresarial. Sabemos además que la proporción de empresas de servicios que realizan actividades de I+D es claramente menor que en el sector industrial, siendo esa una fuente de innovación menos utilizada. Los modos de innovación en servicios quedarían entonces más caracterizados por la cualificación de los trabajadores de los servicios y de sus clientes, con una componente muy importante de la interacción entre ellos como fuente de innovación. De nuevo hay que destacar la diversidad del sector servicios a este respecto, ya que existen actividades de servicios intensivos en conocimiento y tecnología que realizan actividades de I+D en proporciones elevadas. En todo caso, existe un problema endémico con la escasez e inadecuación de datos de las oficinas estadísticas de los países para estudiar con precisión los servicios y sus modos de innovación. Los indicadores recogidos no se adecúan a su estudio, están sesgados hacia el sector industrial de productos, y presentan algunas lagunas importantes, como son la ausencia en muchos casos de datos de encuestas a empresas de servicios personales y servicios prestados por la administración pública (tal es el caso de la encuesta Community Innovation Survey, CIS, de la Unión Europea).

Dimensiones de la innovación en servicios y Capacidades Dinámicas para su gestión Las clasificaciones ya tradicionales entre innovación tecnológica, organizacional, de producto o proceso, etc. aportan distinciones insuficientes para comprender cómo se produce la innovación en el servicio, porque con frecuencia las innovaciones en ellos involucran varias de esas categorías. Hertog et al. (2010) proponen seis dimensiones para caracterizar la innovación en servicios con más precisión (Figura 4): 1) El concepto servicio u oferta. ¿Cuál es el valor creado por el proveedor (o coproductor con el cliente) del servicio? La innovación puede ser una nueva manera de resolver problemas del cliente o de satisfacer sus necesidades, quizás combinando elementos de servicio existentes en nuevas reconfiguraciones. 2) Nueva interacción con el cliente. Centrada en la innovación producida en el proceso de interacción entre proveedor y cliente, y por tanto en el papel del cliente en la creación de valor. Un ejemplo claro de este tipo de innovación es el concepto de auto servicio, que da lugar a cambios en la prestación de servicios de alimentación o de otros tipos. Y es que el cliente puede ser una fuente importante de ideas innovadoras, co-produciendo innovaciones tanto como servicios.

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3) Nuevos sistemas de valor (cadenas y clusters), nuevas configuraciones de socios de negocio implicados en co-producir conjuntamente un servicio. En este punto coinciden la innovación en servicios y la innovación abierta. Hay servicios nuevos de importancia que se producen en comunidades extensas conectadas a través de plataformas y redes de negocios, como es el caso del software libre o de los servicios turísticos. 4) Nuevos modelos de ingresos: los flujos de costes e ingresos deben estar equilibrados, en especial cuando se trata de múltiples actores implicados. El cambio de cobro por servicio frente a vender un producto supone un cambio en el modelo de ingresos, como lo es el cambio entre modelos de subscripción frente a modelo de ingresos basado en publicidad en el caso de los servicios de internet. 5) Elementos de cultura, personas y organización de un nuevo sistema de entrega. Esta dimensión significa alinear organización y gestión de forma que los trabajadores de servicios puedan realizar nuevas tareas, desarrollar y ofrecer servicios innovadores. Los elementos “soft” del sistema de entrega del servicio permiten a las empresas diferenciarse de los competidores. Ello puede requerir nuevas estructuras organizativas y nuevas habilidades de los equipos de personas tanto siendo en sí mismas el foco de las innovaciones como siendo un complemento necesario a innovaciones centradas en otras dimensiones. 6) Elementos tecnológicos de un nuevo sistema de prestación del servicio. Es decir, aplicar nueva tecnología, especialmente de la información y comunicación, aunque no exclusivamente, para posibilitar la producción y uso mejorados de servicios, permitiendo nuevas interfaces y formas de entrega del servicio o de algunos elementos de éste. Ejemplos de esta dimensión los tenemos en el ámbito de las comunicaciones móviles (twitter, whatsapp), de la música (spotify) o en empresas como Google. Una empresa de servicios puede innovar en alguna o en todas esas dimensiones, y muchas innovaciones en el servicio son una combinación de ellas, alineadas en formas específicas. Cuando se da un gran cambio en múltiples dimensiones, puede decirse que estamos ante una innovación en el modelo de negocio.

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Figura 4. Marco integrado (dimensiones de innovación y capacidades dinámicas) para la gestión estratégica de la innovación en servicios (Fuente Hertog 2010)

Den Hertog et al. (2010) proponen además seis “capacidades dinámicas de innovación en el servicio” (ver Figura 4): a) Detectar necesidades de usuarios y opciones tecnológicas. Se refiere a la capacidad de captar tendencias dominantes, necesidades no satisfechas y opciones tecnológicas prometedoras para nuevas configuraciones de servicios. Quienes innovan en servicios dependen en mayor medida de sus usuarios actuales y potenciales para co-desarrollar y co-producir nuevas propuestas de servicio. Por ello comprender a esos usuarios y sus necesidades es una prioridad. Además, debido a su naturaleza combinatoria, los proveedores de servicios tienen que comprender qué tipo de nuevas configuraciones de servicios serían más apreciadas por sus clientes. b) Conceptualizar y diseñar servicios. La intangibilidad del servicio y la alta interacción con el cliente en su prestación hacen que generar nuevos conceptos y diseñar servicios sea diferente al diseño y desarrollo de productos. Una vez que se han captado ideas iniciales de nuevos servicios en interacción con clientes y se identifican opciones tecnológicas, comienza un verdadero trabajo creativo para el diseño del nuevo servicio. Esto requiere habilidad para combinar elementos de servicio nuevos con otros existentes, de forma que sea percibido por el mercado 28

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como una nueva oferta de servicio. Conceptualizar y diseñar un servicio es más que visualizar y detallar la oferta del servicio. Implica además clarificar su papel en relación a la estrategia de la empresa, definir el mercado objetivo, la intensidad y formas de interacción con el cliente, el sistema de entrega o prestación, los socios necesarios, los precios y el modelo de ingresos, etc. En la práctica, ese proceso requiere equipos de proyecto interdisciplinares responsables de convertir la idea inicial en un servicio innovador puesto en el mercado. Además, el prototipado de los nuevos servicios es difícil de realizar en laboratorio, y su diseño suele necesitar de clientes cercanos de confianza con quienes operar como co-innovadores en forma de experimentos o prototipos en condiciones reales de operación. Y ello supone además la existencia de capacidades distribuidas para tal tipo de diseño y experimentación, que a su vez demanda una cultura innovadora con madurez para permitirlo y propiciarlo. c) Acoplar y desacoplar servicios. La capacidad de desagregar, agrupar, enriquecer y mezclar actividades de servicio en nuevas propuestas de valor es la habilidad de diseñar nuevas experiencias y soluciones de servicio a través del acoplamiento y desacoplamiento de elementos de servicio, de enriquecer y “customizar” servicios existentes de formas nuevas y mezcladas (a veces entre elementos no relacionados en principio) para ofertar un servicio integrado. Ejemplos de acoplamiento pueden encontrarse fácilmente en los servicios turísticos (paquetes completos que incluyen una variedad de elementos reconfigurables a la medida del cliente), y de desacoplamiento en servicios profesionales o en líneas aéreas (por ejemplo, las líneas de bajo coste facturan por separado diferentes conceptos tales como el transporte de equipaje, la elección de asiento, etc.). d) Co-producir y orquestar servicios. Muchos servicios son combinaciones de varios elementos de servicio (incluso en ocasiones también mezclados con productos) proporcionados por distintos proveedores e incluyendo a los clientes, que satisfacen una necesidad de servicio. El proveedor clave o “agregador del servicio” tiene que co-diseñar y co-producir la innovación con otros proveedores y gestionar tal alianza, involucrando además a los clientes en el proceso. Es por esto que los innovadores de servicios deben desarrollar la capacidad dinámica de implicarse en ese tipo de alianzas y redes, además de ser capaces de gestionarlas y orquestar el funcionamiento de tales coaliciones. Por tanto tienen que invertir en crear relaciones con socios potenciales que pueden ser necesarios para crear nuevas soluciones y experiencias de servicio al cliente. Esto puede también interpretarse como la capacidad de organizar y actuar en sistemas de innovación abierta de servicios. e) Escalar y extender servicios. Escalar un servicio tiene mucho que ver con su difusión, y requiere un alto grado de codificación de forma que pueda ser trasplantado a otros lugares de la empresa (importante especialmente en empresas multinacionales), traspasando barreras culturales y adaptándose a diferentes personas y hábitos de trabajo, así como salvando el carácter intangible 29

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del servicio y su dificultad para ser estandarizado. Extender los servicios requiere el desarrollo de una marca y su fortalecimiento, de forma que sea reconocida y apreciada por los clientes. Ello requiere una estrategia de marca sostenida en el tiempo así como importantes inversiones. f) Aprender y adaptar. Es la capacidad para aprender sobre la manera en que se llevan a cabo las innovaciones en el servicio, y actuar en consecuencia para adaptar y mejorar el proceso innovador. Supone hacerse preguntas del tipo: • ¿Qué hemos aprendido de nuestros últimos experimentos y pruebas piloto con nuevos servicios? • ¿Podemos usar estrategias de acoplar y desacoplar para crear más servicios? • ¿Cómo nos aseguramos de generar suficientes ideas para crear nuevas innovaciones en los servicios? • ¿Experimentamos lo suficiente sobre nuevos modelos de ingresos? • ¿Cómo podemos optimizar nuestras actuales operaciones de servicios? Estas y otras cuestiones pueden servir de base para cambiar constantemente, cuando es necesario, la forma en que se crean y difunden los nuevos servicios. El seguimiento de los errores y éxitos en los esfuerzos de innovación es una metacapacidad que debe estar presente en la gestión de la innovación del servicio. Las empresas de servicios más innovadoras son capaces de superar a sus competidoras en al menos alguna de esas capacidades. Estas capacidades dinámicas se han identificado a partir del estudio de casos de empresas de servicios innovadoras, y constituyen proposiciones que irán siendo confirmadas o matizadas en investigación cuantitativa en los próximos años.

Patrones de gestión de la innovación en servicios Aunque algunos tipos de servicios (financieros, TI…) en grandes empresas realizan actividades de investigación, desarrollo e innovación organizadas en departamentos dedicados, la mayoría de los servicios no siguen ese patrón de gestión de la innovación. Una clasificación interesante de los diferentes enfoques para gestionar la innovación en servicios (Sundbo & Gallouj, 2000) propone siete grandes patrones o modos de innovar, de forma que las empresas seguirían uno o varios de forma predominante: 1) Patrón clásico de I+D. Se puede observar principalmente en grandes empresas y/o empresas de base tecnológica que operan en sectores como las telecomunicaciones o la producción de productos software. 2) Patrón de Servicios Profesionales. A menudo usado en organizaciones intensivas en conocimiento (Knowledge Intensive Business Services, KIBS), cuyos profesionales generan soluciones ad hoc para clientes de manera personalizada. Sus innovaciones se apoyan en gran medida en las competencias profesionales de las personas, y mucha de la inteligencia innovadora fluye a través de redes y 30

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asociaciones u otras comunidades de práctica. Este modelo también es típico de empresas de consultoría y de industrias creativas (diseño, publicidad…). Uno de los retos de este modelo es la captura y réplica de las innovaciones que son puestas en práctica por profesionales en casos específicos. Patrón Neo-Industrial. Intermedio entre los dos anteriores. Junto a la innovación o I+D realizada por un área organizativa especializada en ello, existe mucha más actividad innovadora distribuida en la práctica de la organización. Este patrón de innovación es frecuente por ejemplo en servicios de salud y en grandes empresas de consultoría. Patrón de Innovación Estratégica Organizada. Propio de grandes empresas de servicios tales como aerolíneas, cadenas hoteleras y de distribución. La innovación se organiza en proyectos realizados por equipos interfuncionales a lo largo de las diferentes etapas de la gestión del proyecto, a menudo con fuerte liderazgo de grupos de marketing. Patrón Emprendedor. Característico de nuevas empresas (start-up) que ofrecen servicios basados en innovaciones más o menos radicales, de carácter tecnológico o que suponen nuevos modelos de negocio. Pueden ser empresas de rápido crecimiento (gacelas) y presencia global, de servicios a través de internet o de otro tipo que se dan en sectores de mercado diversos. Normalmente este patrón de innovación se mantiene durante un tiempo corto, para pasar después a dominar otro modo de innovación. Patrón artesanal. Típico de servicios a pequeña escala, de carácter físico y de baja tecnología, tales como hostelería o catering. Son sectores clásicos guiados por los proveedores, en los que las innovaciones principales se importan de otros sectores (por ejemplo de los procesos de fabricación), aunque también pueden proceder de la demanda o de la regulación legislativa. Empleados y directivos son las fuentes habituales que llevan a cabo las innovaciones típicamente incrementales. Patrón de Red. Implica a una red de empresas que actúan conjuntamente y adoptan normas o procedimientos de operación comunes. Puede haber una empresa dominante en la red, que orquesta o despliega el proceso innovador, como es el caso del comercio electrónico, en el que una empresa pide a sus proveedores que utilicen un medio estándar o plataforma tecnológica común de medios de pago. Con frecuencia los servicios de despliegan en redes de franquicias a través de las que se difunden las innovaciones. También es típico de cadenas de comida rápida, hoteles o algunos servicios profesionales.

Aunque históricamente se ha prestado más atención a la innovación industrial que a la de servicios, esta tendencia está cambiando con rapidez, resultando en el auge de algunos métodos de trabajo tales como:

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Nuevo desarrollo del servicio (NSD). Johne y Storey (1998) presentaron los primeros estudios concluyendo la importancia que para el marketing de los

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nuevos servicios tiene la co-producción e interacción con el cliente. El proceso de desarrollo de servicios se centra en los factores clave que facilitan su introducción en el mercado, y enfatiza la atención al papel del cliente y sus roles durante el servicio, sus expectativas y experiencias. El éxito en el lanzamiento de un servicio rara vez se logra al principio. Es bastante común organizar las innovaciones mediante estructuras de gestión basadas en proyectos transitorios, de forma que mucha de la innovación real emerge de la experimentación en el lugar de trabajo de forma ad hoc, resolviendo incidencias y buscando oportunidades de mejora. Una amplia discusión de este enfoque puede encontrarse en Banjongprasert, J. 2013. Diseño del servicio. Es un cuerpo de prácticas o métodos tales como el Blueprint del servicio, que se describe en más detalle en el apartado 4.5, y que usa técnicas tales como el storyboard (procedente de las industrias creativas) para concebir la secuencia de experiencia del cliente durante un servicio, o el diseño de interfaces y de la interacción con el cliente. Tales técnicas resultan de ayuda en especial cuando se trata de servicios complejos, que implican múltiples encuentros e interacciones a lo largo de periodos largos de tiempo. El pensamiento de diseño “Design Thinking” también puede considerarse una corriente cercana, que se ha difundido y popularizado en múltiples campos. Sistema producto-servicio (Product Service System, PSS). Como enfoque de empresas manufactureras hacia el diseño de servicios (Kindström, Kowalkowski, & Sandberg, 2013) desde la plataforma combinada denominada sistema producto-servicio. Un sistema producto-servicio es una oferta integrada de producto y servicio que proporciona “valor de uso”, y que ofrece la oportunidad de desacoplar el crecimiento económico del consumo material y de ese modo reducir el impacto ambiental de la actividad económica. La lógica PSS se basa en usar el conocimiento del fabricante diseñador para incrementar el valor de sus entregas y reducir el coste y el material empleados como inputs (Baines et al. 2007). Su importancia desde el mundo industrial ha crecido no solo por la presión de la sostenibilidad en el diseño de productos, sino también por la necesidad de crecer en tiempos de crisis a través de los servicios que pueden suministrarse vinculados o sincronizados con el producto.

Finalmente, y para concluir este capítulo, es conveniente clarificar lo que entendemos por innovación en servicios, dada la ambigüedad de la expresión. Así, adoptaremos la definición de Sundbo (1997):

Una innovación de servicio es un nuevo servicio o una renovación tal de uno existente, que es puesta en práctica y proporciona beneficio a la organización que lo ha desarrollado. El beneficio normalmente se deriva del valor añadido que tal novedad proporciona a los clientes. Además, para que se trate de una innovación, la novedad introducida debe ser nueva no sólo para quien la

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desarrolla, sino en un contexto más amplio, y debe involucrar algún elemento que pueda repetirse en nuevas situaciones, es decir, que debe mostrar algún rasgo generalizable. Un proceso de innovación de servicio es el proceso a través del cual se logran las novedades descritas.

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CAPÍTULO 2 EL CONTEXTO MICROECONÓMICO DE LA IINNOVACIÓN NNOVACIÓN EN SERVICIOS 2.1 Introducción Introducción troducción:: Modelos de empresa y patrones de organización Las empresas y organizaciones ¿son máquinas o sistemas vivos? El paradigma creado durante la era industrial ha sido dominada por una visión de la empresa como máquina, si bien hoy sabemos que son antes que nada “sistemas humanos”. Cuando se nos pide dibujar nuestra organización, y ésta tiene cierto tamaño, es muy común dibujar un organigrama con cajas y líneas de conexión (Figura 5). ). ¿Cuáles son nuestros modelos mentales o creencias arraigadas cuando hacemos esto? El organigrama rep representa resenta la burocracia, un punto de vista mecánico de las organizaciones. Esa imagen nos habla Figura 5 5.. Esquema para representar una de la creencia de que si definimos cada organización parte y las relaciones entre ellas, la máquina funcionará bien. También nos habla de la creencia subyacente de que los líderes son expertos y tienen las soluciones, por eso están arriba del organigrama, con líderes despachos mayores, más responsabilidad y un sueldo más alto. Nos habla de la creencia de que las personas en la base de la pirámide hacen lo que se les manda, en la medida en que hay un buen plan de trabajo, instrucciones claras o definiciones de puestos. Comunica un sentido de orden y de que las cosas están bajo control. Es un sistema lineal, racional y efectivo en entornos estables. Los modelos mentales, las creencias sub subyacentes yacentes que tenemos sobre las organizaciones cuando la figura es de tipo red (Figura 6), ), tienen más que ver con sistemas vivos, contemplando las organizaciones como sistemas adaptativos complejos. La imagen nos habla de la creencia de que ese sistema pued puede e auto autoorganizarse. No hay un punto central o más arriba que otros, y cada parte parece ser importante. Hay muchos líderes y el liderazgo es una propiedad emergente del conjunto de la organización. Todas las partes están interconectadas. También aparece menos ordenada. Es una red o sistema en paralelo (en oposición a un sistema lineal), menos que lo hace resiliente, flexible y adaptativo en entornos cambiantes e inestables. Los dos paradigmas son diametralmente opuestos y a menudo causan polarización de puntos d de e vista a favor de uno u otro. En vez de eso, la complejidad de nuestro tiempo clama por la necesidad de ambos. Necesitamos aprender cómo liderar y participar en 34

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ambos contextos, abrazar ambas visiones del mundo y discernir cuando necesitamos uno u otro. Ver la organización como un sistema vivo o sistema adaptativo complejo puede parecer caótico a quienes están acostumbrados a trabajar en entornos jerárquicos, que comparativamente parecen más ordenados y fáciles de controlar. Ambos enfoques tienen ventajas e inconvenientes y son buenos para diferentes cosas. Los sistemas vivos o sistemas adaptativos complejos son flexibles y resilientes (robustos en condiciones adversas), pueden abrazar la diversidad y sser er innovadores. Las jerarquías pueden ser estables, efectivas y racionales en la acción basada en procesos repetitivos que requieren reducir la variablidad de procesos, productos y servicios y mantenerla dentro de ciertos límites. Necesitamos de ambos. El liderazgo en ambos sistemas requiere diferentes habilidades, así como participar en ambos también requiere cosas diferentes. En la práctica, estamos llamados a aceptar opuestos, a convivir con ambos puntos de vista. Figura 6 6.. Organización como sistema vivo en red

Hay una manera de pensar y operar entre esos dos mundos que de hecho combina y contiene elementos de ambos: el liderazgo caórdico, que es también una forma de liderazgo altamente colaborativa. La palabra caórdico (ver Tabla 5)) combina caos y orden, y contiene las siguientes premisas: 1. Se necesita necesitan n nuevas soluciones, innovaciones que afronten la complejidad de los problemas problemas.. Generarlas es más fácil cuando son co co--creadas creadas entre los diferentes grupos de interés implicados. 2. Las nuevas soluciones crecen en las fronteras entre caos y orden orden.. La innovación requiere estar dispuesto a abandonar lo conocido para adentrarse en nuevos terrenos, más inseguros. En la naturaleza la innovación sucede al límite del caos, de la inestabilidad de los sistemas, de nuevas combinaciones y conexiones que permiten aflorar un nuevo orden. 3. Las conversaciones importan importan.. Las organizaciones son redes de conversaciones. Incluir más personas en conversaciones de calidad es la forma en la que los humanos han evolucionado desde el comienzo de la humanidad. Es la forma en la que creamo creamoss sentido juntos, construimos relaciones y colaboramos. 4. Las conversaciones con sentido conducen a acciones más sabias sabias.. Los seres humanos, cuando trabajan juntos sólo prestan atención a lo que tiene sentido para ellos. Cuando las conversaciones permiten afl aflorar orar las cuestiones que realmente importan a las personas que participan, contribuyen a crear claridad, visiones compartidas, compromiso y responsabilidad, cuando las ideas deben

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ser llevadas a la acción. Las acciones que se llevan a cabo desde la claridad colectiva son sostenibles. 5. Las organizaciones son sistemas sociales vivos. Cuando los seres humanos se juntan en una empresa, tienen más en común con los sistemas vivos que con las máquinas. Los sistemas vivos son inteligentes y capaces de auto-organizarse adoptando soluciones únicas. La forma en la que se “conduce” un sistema vivo es radicalmente diferente a la manera en la que se maneja una máquina. Los sistemas al crecer, se organizan en niveles, necesitan estructuras y límites que faciliten y actúen como contenedores de recursos colectivos e inteligencia. Las estructuras existen para apoyar lo que se necesita hacer y no para impedirlo. RASGOS DE LAS ORGANIZACIONES CAÓRDICAS •

Se basan en propósitos y principios compartidos claros

•

Se auto-organizan y auto-gobiernan en el todo y en las partes

•

Se impulsan desde la periferia, se unen desde el centro

•

Son duraderos en propósito y principios, maleables en forma y función

•

Equitativos en la distribución de poder, derechos, responsabilidades y recompensas

•

Combinan armoniosamente cooperación y competencia

•

Aprenden, se adaptan e innovan en ciclos expansivos sin fin

•

Son compatibles con el espíritu humano y con la biosfera

•

Liberan y amplifican ingenuidad, iniciativa y juicio

•

Son compatibles con y promueven la diversidad, la complejidad y el cambio

•

Usan y armonizan constructivamente conflicto y paradoja

•

Delimitan y tienen embebidos sistemas de dirección y control

Tabla 5

En la complejidad del mundo actual, la visión mecanicista de las organizaciones máquina no es siempre adecuada para afrontar los desafíos y problemas actuales. ¿Qué implicaciones tendría observar las organizaciones como sistemas vivos? Hay dos fenómenos interesantes en la naturaleza y en los sistemas vivos: 1. La naturaleza tiene la capacidad de auto-organizarse 2. La auto-organización conduce a la emergencia de propiedades, características totalmente nuevas: 1+1=11 o algo completamente nuevo y sorprendente.

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¿Qué pasaría si las organizaciones fueran realmente sistemas vivos que podrían encontrar formas más simples de organizarse, de forma que se abriera la posibilidad de emergencia de novedad, una vez creadas las condiciones para ello? ¿Cómo serían entonces nuestras organizaciones? La Tabla 6 enumera algunas propiedades de los sistemas vivos. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS VIVOS 1.

Un sistema vivo acepta sólo sus propias soluciones. Sólo apoyamos aquello que hemos contribuido a crear

2.

Prestan atención sólo a lo que tiene sentido aquí y ahora

3.

En la naturaleza, participan en el desarrollo de sus vecinos. Un sistema aislado está condenado

4.

Todo en la naturaleza, incluidos nosotros, se encuentra en constante cambio. Sin “gestión del cambio”

5.

La naturaleza busca la diversidad. Nuevas relaciones nos abren a nuevas posibilidades. No sobrevive el “mejor”, sino todas las especies adaptadas, tantas como sea posible. La diversidad incrementa nuestras opciones de sobrevivir

6.

La experimentación nos abre a lo que es posible aquí y ahora. La naturaleza no busca soluciones perfectas, sino las que funcionan

7.

Las respuestas no se encuentran ahí afuera. Hay que experimentar para descubrir lo que funciona

8.

Un sistema vivo no puede ser dirigido o controlado; tan solo estimulado, sugerido para ver las cosas de forma diferente

9.

Un sistema vivo cambia cuando lo hace su percepción de sí mismo

10. Quienes somos colectivamente es siempre diferente y más que quién soy aisladamente. Nuestro rango de expresiones creativas se incrementa cuando nos unimos a otros. Nuevas relaciones crean nuevas capacidades 11. Los seres humanos somos capaces de auto-organizarnos dadas las condiciones para ello 12. La auto-organización activa un orden más elevado

Tabla 6

Sospecho que estas preguntas están ya, y van a estarlo aún más; en la mente de líderes y gestores de las organizaciones durante las próximas décadas. Su respuesta no es sencilla, y requiere gran cantidad de “investigación-acción”, de experimentación en la práctica operativa de las empresas. Este lenguaje es inusual en el “mundo del management”, en el que imperan “los sistemas de gestión” y donde los gestores tratan de minimizar los riesgos, de implementar soluciones probadas. Y sin embargo, la necesidad de reinventar las organizaciones, sus modelos de negocio y de operación, de innovar, obliga a pensar y actuar cada vez con más decisión en esta dirección. Quienes saben reconocerlo y desarrollan estrategias de búsqueda y experimentación logran ventajas difíciles de imitar. En los capítulos siguientes se proponen pautas, métodos para ayudar a hacerlo.

De sistemas vivos a sistemas humanos En todo caso, el amplio eco que en las últimas décadas han tenido las nociones de inteligencia emocional y la capacidad de aprender que tienen individuos y 37

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organizaciones, nos hace entender que las organizaciones difícilmente pueden ser vistas simplemente como sistemas mecánicos. Esa capacidad de sentir y aprender es propia de los sistemas vivos. Y más allá de esa evolución en las creencias, los trabajos en torno a la conciencia organizacional, cultura y valores5 también nos alejan del concepto genérico de sistema vivo, para dar la bienvenida al concepto de sistema humano. La principal diferencia entre los sistemas vivos y sistemas humanos estriba en los niveles de conciencia desde los que operan. Mientras los sistemas vivos vienen “programados” para comportarse de una manera determinada, sin posibilidad de cambiar a voluntad su destino o razón de existir; los humanos disponen de conciencia de sí mismos, sin programación de un plan predeterminado. Está en nuestra condición humana encontrar significado en la vida. Ello hace referencia al descubrimiento de ese don único, propio e intransferible, que aparece cuando logramos identificar lo que nos hace plenos y desde donde dejamos un legado, una contribución al bien común, a la humanidad. Es entonces esta dimensión “espiritual”, de conciencia ética, la que nos distingue del resto de especies que habitan el planeta.

Figura 7

Sin embargo, la empresa, que nació con un propósito definido en torno a generar el mayor rendimiento (económico) posible, ha sido el reflejo de las creencias que soportan nuestros modelos mentales de la evolución: crecer y competir. Al operar desde este “nivel de conciencia” asociado a la supervivencia, el modelo de organización máquina en la que las personas son un “recurso a ser gestionado y

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Son muchos los autores que, desde diferentes perspectivas, han hecho aportaciones clave en esta línea, tales como Geert Hofstede sobre cultura organizacional, Brian Hall y B. Tonna sobre valores individuales y colectivos, o Richard Barrett en torno a conciencia organizacional, cultura, valores y transformación.

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optimizado” impera todavía hoy. Sin embargo, este modo de operar resulta cada vez más insuficiente en nuestros días6. De la misma forma que nuestra personalidad como individuos queda definida por nuestras creencias, valores y visión del mundo, así ocurre con las organizaciones. A cada nivel de conciencia, se asocian motivaciones específicas, creencias y valores, que dan forma a la manera de ser y actuar corporativa. Desde este prisma, hay un paralelismo directo entre la personalidad del individuo y su equivalente en las organizaciones: la cultura. Nivel de Concienci a

Motivación

7

Servicio

6

Marcar la diferencia

5

Cohesión interna

4

3

Individual

Valores (Ejemplos)

Organización

Sabiduría, Visión planetaria Mentor. Marcar la diferencia en la vida de las personas Encontrar un sentido personal a la vida

Reponsabilidad social, generaciones futuras, solidaridad, amor

Servicio a la humanidad. Ética

Mentorizar, voluntario, ambiental

Alianzas estratégicas partenariado

trabajo conciencia

y

Confianza, compromiso, honestidad, integridad, entusiasmo

Desarrollo de una fuerte cultura, visión y valores compartidos

Transformació n

Liberarnos del miedo relativo a sobrevivir, ser querido y respetado

Adaptabilidad, aprendizaje continuo, responder de las propias acciones y asumir sus consecuencias, cuestionamiento y búsqueda

Renovación continua, equilibrio entre intereses individuales y colectivos

Auto-estima

Construir un sentido de autoestima

Productividad, calidad, eficiencia, crecimiento profesional

2

Relaciones

1

Supervivencia

Sentirse seguro, respetado y querido Satisfacer las necesidades físicas

Comunicación abierta, satisfacción del cliente, resolución de conflictos Estabilidad financiera, beneficios, salud y seguridad de empleados

Administración y gestión, “Best Practices”, sistemas y procesos Relaciones que apoyan las necesidades de la organización Beneficios y valor para los accionistas

Tabla 7. Ejemplo de valores y dimensiones culturales según Barret

Desde la jerarquía de necesidades definida por Maslow, se han desarrollado modelos más completos que asocian valores y patrones de comportamiento en las organizaciones a niveles específicos de conciencia, y que sirven para caracterizar la cultura e impulsar procesos evolutivos y de transformación (ver Figura 7). Tales procesos tienen que ver con las flechas de la figura, asociadas a cuatro movimientos:

6

Los fuertes movimientos asociados a la Responsabilidad Social Empresarial son un ejemplo que pone de manifiesto esta necesidad y voluntad de cambio, y se suman al gran número de empresas y organizaciones que han ampliado sustancialmente el plano de conciencia desde el que operan.

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• • • •

Alineamiento Personal: Supone incrementar la coherencia de los individuos entre sus valores y creencias y sus acciones o comportamientos Alineamiento de Valores: Consistente en alinear los valores del individuo con los del grupo u organización Alineamiento con la Misión: Implica alinear el sentido de propósito de los individuos con la misión declarada del grupo u organización Alineamiento de Estructura: Significa alinear los valores y creencias de un grupo u organización con sus acciones y comportamientos codificados en las reglas o normas, leyes, procedimientos y procesos de gobernanza

Así, Richard Barrett, propone una escala de siete niveles de conciencia desde los que operamos como individuos, grupos, organizaciones o países (Tabla 7). Mientras el nivel 1 corresponde a necesidades físicas, el 2 y 3 a emocionales, el 4 a necesidades mentales, los niveles 5, 6 y 7 corresponden a necesidades denominadas espirituales, y suponen una expansión más matizada y precisa del plano de “autorealización” de Maslow. A partir del marco de clasificación de valores y caracterización de niveles de conciencia, los individuos, grupos y organizaciones operamos desde varios de ellos, y es posible hacerlos más conscientes y usarlos como instrumento para incrementar la coherencia individual y colectiva, que nos permita operar desde una “conciencia evolutiva expandida”, tanto interna como externamente en la sociedad, con los clientes y resto de grupos de interés.

Formas organizativas básicas A lo largo de los siglos, los seres humanos han desarrollado diversas formas de organizarse colectivamente. Cada era de la civilización ha dejado su huella en las formas organizativas (ver Figura 8). Pero ¿cuáles son los conceptos organizativos que pueden ser desarrollados colectivamente, de forma que sean buenos para todos, y en particular para los retos que afrontan en el presente? Es esta una pregunta básica, permanente en la facilitación de cualquier proceso de cambio en las organizaciones. A continuación se describen brevemente los más importantes.

•

•

El círculo. Los nómadas vivían en pequeños grupos. El círculo llegó a ser la base de cualquier forma organizativa. Las personas se sentaban en círculos tan pronto como descubrieron el fuego. Contaban historias, mantenían consejos con los ancianos para resolver problemas de esa forma. Hoy, se sigue usando el círculo como forma básica más útil para la reflexión, compartir historias y simplemente para estar juntos. El propósito se sitúa en el espacio central, el espacio de lo compartido. La jerarquía (triángulo). Cuando finalizaba el periodo nómada y comenzaron a aparecer los asentamientos humanos, se desarrolló la agricultura. Las comunidades iban creciendo, y aparecieron los sacerdotes para los rituales y los guerreros o soldados para la protección. Así aparecieron las jerarquías organizadas en “niveles” en las que una persona o grupo de ellas tenían poder sobre otras. La forma triangular de la jerarquía es muy útil para la acción, para lograr que las cosas sucedan. El propósito se mantiene en el vértice de la pirámide, en la jerarquía más alta.

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•

La burocracia (cuadrado). Las jerarquías simples no se habían pensado para afrontar situaciones de alto grado de complejidad. La era industrial sin embargo evolucionó en medio del cambio constante y la complejidad creciente, llegando a ser la burocracia el modelo organizativo predominante, con especialización horizontal (métodos y gestión) en medio de una jerarquía en escalones de forma que se ejerciera un control vertical. Conjuntamente, especialización y jerarquía pudieron gestionar mucha más complejidad que ambas por separado. La burocracia es muy efectiva en contextos de estabilidad, optimización y mantenimiento del “status quo”, así como para gestionar situaciones con grados de complejidad intermedios. Cuando la complejidad y la velocidad crecen, la burocracia no es lo suficientemente ágil como para dar respuestas rápidas. Se mueve con lentitud en medio del cambio. En la burocracia, el propósito también se encuentra en el vértice de la pirámide, donde se define y controla.

Figura 8. Conceptos organizativos básicos en la historia humana

•

Redes. Una forma organizacional más reciente, descrita por primera vez en los años 70, es la de redes emergentes en la era de la información y la comunicación, como respuesta a la necesidad de organizarse y reorganizarse de forma rápida y flexible. Las redes son conjuntos de individuos, círculos de pequeños grupos o triángulos de jerarquías (nodos) que están mutuamente interconectados. Las redes pueden conectar todo tipo de organizaciones, y también existen dentro de las burocracias. Normalmente se conforman en torno a un propósito compartido y son excelentes para las relaciones, la flexibilidad y la innovación, así como para que sucedan las cosas rápidamente. 41

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La conectividad en las redes es guiada por el propósito individual armonizado con el propósito colectivo. Los diferentes nodos se interconectan porque sus propósitos respectivos se necesitan mutuamente. Una vez que la necesidad no existe, la conexión de red desaparece en la mayoría de los casos. Cuando emerge una nueva forma organizativa, las anteriores no desaparecen. Cada forma tiene sus ventajas e inconvenientes, siendo todas buenas para cosas diferentes (Figura 9).

Figura 9. Dinámica de cambio entre formas organizativas

Cuando queremos organizar algo en nuestras vidas, iniciar o modificar una forma de organización, ¿cuál de las formas anteriores elegimos? Ante ese dilema, una respuesta inteligente sería construir estructuras que puedan usar cualquiera de dichas formas en el momento adecuado. Cuando surge la necesidad ¿cómo ser capaces de responder con la forma organizativa más adecuada? En principio, podemos pensar que cuando necesitamos hacer algo de forma sencilla y rápida, el triángulo puede ser lo más útil. Cuando lo que necesitamos es activar la reflexión, el círculo es efectivo. Si necesitamos estabilidad para afrontar una situación con cierto grado de complejidad, disponer de procedimientos burocráticos es bueno. Pero si necesitamos innovar, las redes son lo mejor. Entonces, ¿cuál sería la siguiente forma organizativa que pudiera contener todas ellas? Podríamos imaginar un quinto patrón organizativo como una combinación de las anteriores: El círculo o consejo para lograr mayor claridad colectiva, el triángulo o equipo de proyecto para la acción rápida a menor escala, el cuadrado o burocracia para reportar de manera transparente sobre nuestras acciones, así como mantener una estructura que aporte estabilidad, y finalmente la red para compartir información de manera rápida, buscar la inspiración y conectar todas las partes. En el centro siempre estaría el propósito.

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Formas organizativas y evolución empresarial Durante el último siglo las formas organizativas de las empresas han evolucionado, y en su estudio se proponen nuevas estructuras, como la organización en red o virtual, más allá de las formas organizativas simple, funcional, divisional o matricial. Esta evolución, desde la aproximación contingente7, ha estado también presente en las empresas de servicios, para las que las nuevas estructuras mencionadas son más importantes si cabe. Mintzberg, en su estudio de la organización, concebía ésta en cinco partes: el núcleo de operaciones, el ápice estratégico (alta dirección), la línea media, la tecnoestructura y el staff de apoyo. Tales partes están unidas por varios flujos, que permiten ver la organización como sistema de autoridad formal (representado en el organigrama), procesos regulados, sistema de comunicación informal, constelaciones de trabajo y como procesos de decisión. Para explicar la coordinación y control del trabajo identifica varios mecanismos como son: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de procesos y normalización de las habilidades del trabajador. A continuación se describen las principales formas organizativas que adoptan las empresas, y que se representan en la Figura 10 en función del grado de estabilidad que suelen mantener y del nivel de complejidad y descentralización. La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y pocos niveles jerárquicos, una división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de los comportamientos. Fundamentalmente orgánica, y la coordinación se alcanza mediante la supervisión directa. El poder de tomar de decisiones y controlar el funcionamiento de la organización está concentrado en el director ejecutivo que es la parte central y básica de este tipo de estructura. Los trabajadores forman parte de esta estructura, apenas existen miembros de staff, mandos intermedios y técnicos de apoyo. La organización funcional, ideada por Taylor, se caracteriza por introducir especialistas en los niveles intermedios de la estructura jerárquica, los cuales concentran su actividad en un tipo muy concreto de trabajo. Los diferentes trabajos, con el grado de desagregación que se quiera, se encomiendan a aquellas personas que tengan los conocimientos más apropiados para realizarlos. De este modo, cada directivo o mando intermedio de un determinado nivel es responsable ante varios jefes o supervisores de un nivel superior, por cada una de las partes de su trabajo sobre las cuales aquéllos tienen competencia. Su principal ventaja se halla en que, al poner cada función o actividad en manos de un especialista, se obtienen las máximas ventajas de la división del trabajo. Sin embargo, el hecho de que un mismo empleado tenga que seguir las instrucciones u órdenes de varios jefes o supervisores puede ser motivo de conflicto, y de ahí que este tipo de organización en su forma pura sea apenas utilizado. La organización divisional consiste en un conjunto de unidades semiautónomas unidas a través de una estructura administrativa central. Estas unidades nacen como consecuencia del aumento del tamaño de la empresa que frecuentemente se encuentra en una etapa de madurez y domina su mercado tradicional, por lo que tiende a diversificarse buscando nuevas oportunidades de negocio. La diversificación 7

La teoría de la contingencia estructural afirma que no existe una forma de organizar que sea la mejor; y que no cualquier forma de organizar es igualmente eficaz. De este modo se rechaza el enfoque de la mejor manera de gestionar, sosteniendo que el diseño adecuado depende del contexto de la organización.

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estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado, una por cada línea de productos, otorgándoles autonomía para gestionar su negocio, resultando una forma limitada de descentralización en la cadena de mando. Mediante este sistema la empresa consigue disminuir los riesgos y, al mismo tiempo, facilita la búsqueda de nuevas oportunidades en los mercados. Además, la divisionalización permite a cada división tener su propia tecnología, así como producir y comercializar de forma independiente sus productos. No constituye una organización integrada ya que las entidades que la componen son, como hemos señalado, semiautónomas e interactúan mediante la estructura administrativa central. Estas entidades intermedias suelen denominarse divisiones, y “ejercen un impulso dominante hacia la fragmentación” o sea, tienden hacia la independencia. Es, por tanto, una estructura formada por la superposición de otras estructuras independientes y cada una con sus propias características. La organización matricial implica la existencia conjunta y solapada de agrupaciones

Divisional Funcional

Simple

funcionales (verticales o en columnas) y agrupaciones basadas en los resultados que produce (horizontales o en filas) como productos, proyectos o programas. Esta forma organizativa es adecuada para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre sí: la necesidad de adaptarse al entorno y la de disponer de altos niveles de conocimiento experto singular. Posiblemente no es el diseño más adecuado cuando es muy importante la respuesta rápida, dado el potencial de conflicto (se establece un sistema de autoridad doble), la necesidad de reuniones frecuentes, y la extensa

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negociación y mediación requerida para gestionar exigencias funcionales y de producto. Desde la aproximación económica8 (ver Figura 10, zona derecha del gráfico) se propone la existencia de configuraciones de grupo de compañeros (peer groups), las formas simples de jerarquía, la forma U (o forma funcional), la forma M (que adopta diferentes modalidades, tales como la multidivisional, holding, la matricial o el conglomerado) y la forma N. Esta última también es denominada de organizaciones federadas, y se concibe para gestionar una amplia variedad de negocios que comparten entre sí múltiples interrelaciones tangibles e intangibles. Esta organización se desarrollaría añadiendo pequeñas unidades independientes de abajo arriba, en vez de a través de una división y descentralización de recursos y responsabilidades desde arriba. Finalmente, se suelen denominar formas organizativas complejas nuevas aquellas que tratan de explicar nuevas formas organizativas que las organizaciones adoptan para responder a los cambios del entorno de forma creativa. A este respecto, se observa que la jerarquía directiva y las estructuras divisionales se van reemplazando por aproximaciones descentralizadas más flexibles para disponer y coordinar actividades. Si bien se han empleado muy diversas denominaciones para estas nuevas formas organizativas (organización post-industrial, adhocracia, federal, horizontal, de hipertexto, de trébol u otras), se pueden agrupar en dos conceptos más significativos: la organización en red y la organización virtual. La organización en red. La organización en red es una forma organizativa en la que las acciones son coordinadas por acuerdos en lugar de por una jerarquía (Organización jerárquica). La red está formada por una serie de nodos que pueden ser individuos, grupos de individuos u organizaciones. Puede considerarse una forma organizativa moderna, un nuevo estilo de gestión y una manera nueva de organizar las relaciones entre empresas, redes inter-empresas, redes informales, negocios basados en redes o incluso como redes sociales online. Esta forma de organización puede ser celular. Sin embargo, la presencia de células no necesariamente implica que exista una organización en red. Es decir, se observarían dos vertientes para caracterizar esta forma organizativa:

•

•

Las empresas suelen colaborar unas con otras en organizaciones en red para la consecución de objetivos. La colaboración puede ser por tener las empresas objetivos comunes o porque las empresas colaboran especializándose cada una en un cometido concreto (el proceso productivo es llevado a cabo por la organización en red). Dentro de la propia empresa cada vez se tienen más equipos que se autoorganizan, aunque dependen de los objetivos del conjunto.

Las nuevas tecnologías favorecen la forma de organización en red, aunque no sean absolutamente necesarias. Viejas tecnologías o una mezcla de viejos y nuevos sistemas pueden posibilitar también este tipo de estructuras. 8

A diferencia de la aproximación contingente mencionada antes, la aproximación económica analiza dos formas alternativas: los mercados y las jerarquías. Desde esta perspectiva, la organización económica (tanto las estructuras de las empresas como los mercados) se explica como resultado de una equilibrio entre los costes de transacción (compra-venta) y los de producción (coordinación interna).

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Aunque la caracterización de la organización en red no tenga todavía una gran precisión, parece clara una tendencia hacia la desintegración de actividades en las organizaciones, debido entre otros a los menores costes de interconexión electrónica con otras empresas, proveedores o clientes. Esto hace que las empresas cambian gradualmente hacia configuraciones estructurales más basadas en el mercado, con algunas funciones especializadas que se realizan en organizaciones jerárquicas, lo que apunta un nuevo reto para gestionar eficazmente esta interdependencia. La organización virtual consiste en un conjunto disperso geográficamente, y temporal o permanente de individuos, unidades organizativas (que pueden depender o no de la misma organización), u organizaciones completas dependientes mediante uniones electrónicas con el objeto de completar un proceso productivo o de servicio. Con la finalidad de lograr objetivos específicos, una organización virtual recurre a muchas tecnologías de la información avanzadas para integrar en su interior empleado, equipos y departamentos y en el exterior a su red de subcontratistas. La organización virtual se basa en las características de la organización en red. Ambos diseños organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras organizaciones para hacer un fondo común y compartir las habilidades, la tecnología y los costos. Los límites en una organización virtual, tanto interna como externamente, son mucho más abiertos que en una organización en red debido al uso de tecnologías de la información avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios. Una organización virtual radica en la disponibilidad y utilización de tecnologías de la información (TI) efectivas, fiables y complejas. Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre organizaciones, lo que las hace más eficientes y responsables. Cabe destacar al respecto:

•

• •

•

El comercio electrónico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos, servicios e información a través de internet desde un terminal electrónico (PC, tableta, teléfono, etc.) Las extranets ofrecen acceso limitado a una organización a grupos u otras organizaciones externas. El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, facilita el intercambio eficaz y preciso de ideas, vuelve más efectivos los procesos y hace posible la realización de tareas paralelas. El groupware también ayuda a que los integrantes de los equipos aprendan de la experiencia de los otros, el software proporciona un conjunto común de información. Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet y que relacionan a los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervínculos se asocian con documentos, mensajes y recursos de información multimedia.

2.2. Modelos y métodos de gestión de la innovación En este apartado se recoge una revisión de los conceptos teóricos que son más significativos para explicar la competición por la innovación, así como el proceso en el plano de la empresa y del sector de actividad al que pertenece, de forma que se describan los métodos más significativos para gestionar la innovación, esto es, los que han obtenido mayor difusión y uso en la práctica empresarial. Dado lo extenso de la literatura sobre el tema (Bessant & Andrew, 2007), se han elegido los modelos y 46

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métodos que pueden tener mayor potencial de aplicación en el sector servicios, aunque muchos de ellos han nacido en el ámbito industrial, que es donde existe un mayor recorrido en la práctica y estudio de la gestión de la innovación. Se mantiene uno de los focos de interés en torno a las innovaciones tecnológicas, así como en las innovaciones de producto y proceso, si bien también se incluyen otras formas de innovación que no pueden ser ignoradas y que con frecuencia acompañan a las anteriores, tales como innovaciones organizacionales, estratégicas o sociales. El primer subapartado (2.2.1. Modelos de Innovación) se dedica a describir los modelos más importantes desarrollados por los investigadores para explicar el cambio tecnológico, la naturaleza del proceso innovador y el papel de la innovación en la economía. Los modelos bien conocidos del ciclo de vida de la innovación de producto y de proceso de Abernathy y Utterback, o el concepto de innovación de arquitectura propuesto por Henderson y Clark encabezan este subapartado. Todos ellos, aunque proporcionan algunas lecciones aprendidas sobre el proceso innovador y su gestión, no pueden considerarse técnicas, conceptos o modelos específicos para gestionar la innovación. Además, se incluyen algunos nuevos enfoques tales como la innovación social o la eco-innovación, que explican algunos hechos significativos en el panorama de la innovación de los últimos años. Otras formas más concretas de innovación tales como la innovación abierta o la innovación de usuario, que también aportan algunas lecciones concretas para la gestión de la innovación, o describen algunas estrategias tales como la llamada a integrar a usuarios en el proceso de desarrollo de nuevos productos y servicios, se incluyen en el subapartado siguiente (2.2.2. Métodos de Innovación). Sin embargo, la frontera entre ambos subapartados, esto es, entre conceptos y modelos que describen y exploran el proceso innovador (p.e. la innovación disruptiva) por un lado; y su gestión por otro (p.e. cómo superar el dilema de los innovadores, propuesto por Christensen) no son nítidas, y ambas dimensiones se solapan y unen como las dos caras de una misma moneda. Sin embargo, no se incluyen en este apartado los modelos y enfoque para explicar la innovación desde el punto de vista macro de países y regiones, tal como se hace ampliamente en la literatura que aborda los sistemas de innovación.

2.2.1. Modelos de Innovación Este apartado describe los diferentes modelos de innovación incluidos en la bibliografía más relevante. Cada uno de ellos se describe brevemente en sus conceptos principales, seguido por los fundamentos empíricos o hallazgos principales sobre su uso y difusión, que avalan en mayor o menor medida cada modelo; señalando finalmente sus ámbitos de aplicación y cuestiones abiertas que requieren mayor investigación. La mayor parte de los modelos e ideas presentadas están asociadas a autores o publicaciones específicas, que se encuentran referenciadas convenientemente para permitir una mayor profundización cuando sea necesario. Algunos de los modelos o enfoques incluidos están relacionados o incluso se solapan parcialmente, y en todo caso representan paradigmas de unos patrones de innovación en constante cambio, que están siendo amplia e intensamente discutidos y

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contrastados en los últimos años, dado el interés creciente que tiene la innovación en las economías y sociedades actuales.

Modelo de Ciclo de Vida del Producto-Proceso (Abernathy & Utterback) Autores principales Abernathy and Utterback (1975; 1978) fueron los primeros en proponer el concepto del ciclo de vida del producto-proceso en la gestión de la innovación (ver Utterback (1994)). La idea principal de las diferentes etapas en las innovaciones de producto y de proceso para explicar el cambio tecnológico ha sido usada después por varios autores (ver por ejemplo, Ettlie, 1995; o Damanpour & Gopoalakrishnan, 1999). Tasa de Innovación Innovation rate Innovación de producto product innovation Innovación de proceso process innovation

Etapa Stage1:1:Fluida Fluid Exploración Exploration Incertidumbre Uncertainty Flexibilidad Flexibility

Etapa 2: Stage 2: Transición Transitional Diseño dominante Dominant design

Etapa 3: Stage 3: Fluida Fluid Estandarización Standardisation Integración Integration

Tiempo Time

Figura 11. Modelo de Abernathy & Utterback. (Fuente: adaptado de Abernathy & Utterback, 1975).

Descripción El modelo explica el cambio tecnológico como resultado de la competencia industrial. Así, el cambio tecnológico se produciría en diferentes etapas, en las que las empresas se centran en actividades de innovación del producto primero, y de proceso después (ver Figura 11). Una primera etapa “fluida” de una tecnología, se desencadena cuando las empresas compiten a través de la diferenciación en producto. El mercado y la tecnología tendrían una incertidumbre tal, que la empresa no sabe si invertir en desarrollar una tecnología, ni cuando hacerlo. En esa etapa, la competencia clave de la empresa es la innovación en producto, de forma que son esas actividades las que 48

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absorben la mayor parte de los esfuerzos de innovación (adaptación del diseño al cliente, desarrollo de la tecnología base, etc.). En la etapa de “transición”, la tasa de innovaciones de producto decrece, mientras el énfasis se desplaza hacia las innovaciones de proceso (ver línea de puntos de la Figura 1). Las empresas se adaptan a necesidades específicas de clientes interactuando con ellos, a través de la experimentación en producto y de la estandarización de componentes. En esta etapa, un aparece un diseño dominante, lo que constituye un punto crítico en el ciclo de vida de una tecnología, dado que ello reduce la incertidumbre para la empresa. El diseño dominante se caracteriza por unos componentes principales y conceptos clave subyacentes que permanecen constantes de unos modelos a otros. Se pueden encontrar ejemplos de ello en productos tan diferentes como el teclado QWERTY, el estándar VHS de video, o el PC de IBM. El Mercado Madura a medida que las necesidades del cliente llegan a pronunciarse con más claridad, y es entonces cuando la tecnología entra en una etapa específica. Entonces las empresas modifican su estrategia para competir en costes y economías de escala a través de inversiones más orientadas hacia la fabricación y otros procesos, de forma que las operaciones ganen en especialización y eficiencia. Sin embargo, el modelo enfatiza la naturaleza repetitiva de los ciclos de vida de producto-proceso. Y cuando aparece una tecnología nueva, competidores externos al sector establecido pueden entrar a competir con nuevos productos que superan a la tecnología antigua, que se torna no competitiva. Este punto crítico de discontinuidad tecnológica se considera esencial para la supervivencia empresarial. Durante los intervalos existentes entre tales discontinuidades tecnológicas, las empresas y los sectores evolucionan de forma relativamente predecible de una fase a otra. El foco de este modelo está puesto en la escala “sectorial” de la industria, en el que las innovaciones tecnológicas son el elemento nuclear de la competitividad entre las empresas de dicho sector. En este sentido, este sería un modelo general de cambio tecnológico. Fundamentos empíricos El modelo de ciclo de vida de producto-proceso no es aplicable a todos los sectores. No obstante, los Fundamentos empíricos avalan su validez en sectores de manufactura en los que aparecen diseños dominantes y se produce la estandarización de productos, en los que la competencia se basa en costes y economías de escala. Tushman & Anderson (1986) encontraron evidencias que apoyaban la importancia del diseño dominante durante la etapa de transición, y mostraban que las discontinuidades tecnológicas interrumpían dicha etapa, lo que daba lugar a un nuevo comienzo del ciclo de producto-proceso. Además, el cambio de estrategia desde la innovación en producto hacia la de proceso en las etapas posteriores demostraba afectar a la supervivencia de las empresas (Suarez and Utterback 1995). En este sentido, una transición con éxito desde la innovación de producto hasta la de proceso requiere de las empresas una adaptación de sus estructuras organizativas y sus capacidades a las demandas cambiantes del mercado y de las tecnologías dominantes (Abernathy and Utterback 1978). Recientemente, varios estudios has destacado el papel de los servicios en el ciclo de vida del producto-proceso (ver p.e. Quinn, 1992), mientras que otros han

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estudiado las diferencias entre empresas de servicios y de fabricación (p.e. Heskett et al. 1997). Aplicaciones, relevancia para empresas de servicios y cuestiones abiertas Este modelo se centra en procesos de innovación industrial, y es aplicable para analizar los procesos dinámicos en sectores industriales relativamente estables. Su contribución se ha usado para predecir la transición de una etapa a otra de una tecnología. Dado que se centra en la evolución del sector, permite a las empresas analizar el camino a través del que se desarrolla una tecnología existente. Sin embargo, el hecho de asumir por defecto la existencia de ciclos, impide aplicar este modelo a productos y tecnologías que no siguen esa trayectoria o ciclo. En el sector de los servicios, por ejemplo, los patrones de desarrollo pueden presentar diferentes patrones de desarrollo respecto a sus contrapartes del sector industrial. Además, de acuerdo a este modelo, una empresa no puede predecir el momento en el que llegará la discontinuidad tecnológica, lo que sería de gran importancia para decidir si invertir en cierta tecnología y cuando hacerlo.

Curva S de Foster Descripción y autor principal Foster (1986) desarrolló un modelo para predecir una discontinuidad tecnológica, el momento en el que una tecnología se torna obsoleta al ser sustituida por una nueva. Algunos autores han aplicado modelos similares usando conocimientos del límite físico de una tecnología para predecir discontinuidades tecnológicas (entre otros, Sahal, 1985) Según este modelo, Foster propone que una empresa sería capaz de predecir los límites físicos de sus tecnologías observando los retornos decrecientes de sus inversiones en I+D. La tasa de cambio tecnológico se modela en función del esfuerzo invertido en una tecnología, que puede medirse como la inversión en I+D. Esta función muestra una curva en S (Figura 12), que indica a la empresa si debe o no modificar sus actividades de innovación, y cuando hacerlo. El potencial de una tecnología crece con el incremento del gasto en I+D, dándose un progreso tecnológico que comienza lentamente debido a la comprensión limitada de los fundamentos de esa nueva tecnología. A medida que madura la tecnología en cuestión, su rendimiento crece rápidamente con la acumulación del gasto de I+D de la empresa, dado que ésta decide cada inversión en función de maximizar el retorno por unidad invertida. Sin embargo, eventualmente el potencial de una tecnología alcanza su límite máximo, donde no son posibles o son demasiado caras las mejoras de su rendimiento. A medida que se acerca el límite físico de una tecnología, la empresa entra en una fase de disminución de los retornos sobre la inversión. Entonces es necesario cambiar a una nueva tecnología para lograr un mayor rendimiento, y tal nueva tecnología seguiría también otra curva en S. El modelo de curva en S de Foster es aplicable tanto a un sector como a una empresa. Sin embargo, no se focaliza en los procesos de una empresa sino en el cambio tecnológico en general. 50

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Potencial de la tecnología (beneficios)

Final

Zona de máximo progreso

Comienzo

Gasto en I+D acumulado Figura 12: Curva en S de Foster (Fuente: Adaptado de Foster, 1986)

Fundamentos empíricos Se ha encontrado base empírica para explicar a escala sectorial el desplazamiento de tecnologías existentes por otras nuevas a medida que se alcanzan los límites físicos (entre otros, Afuah and Utterback 1991). De forma similar, se han documentado las curvas en S en una amplia variedad de tecnologías-productos, tales como en discos duros, vehículos, embarcaciones a vela, semiconductores, tubos de vacío, motores a vapor, y otros (ver por ejemplo Foster 1986; Twiss 1992; Christensen 1993; Ayres, 1994). Christensen (1992a; 1992b) exploró los límites de la curva en S de la tecnología, estudiando la trayectoria de rendimiento, y encontró que era específica de cada empresa y no tanto un fenómeno común o uniforme dentro de cada sector. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Este modelo es aplicable para predecir la llegada de una discontinuidad tecnológica tanto a nivel de un sector como de una empresa individual. Sin embargo, de forma similar al modelo de Abernathy-Utterback (1975) está orientado a sectores industriales o de manufactura.

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Modelo Abernathy-Clark Descripción y autores principales Este modelo fue desarrollado por Abernathy & Clark (1985), y a diferencia de los modelos cíclicos de Abernathy & Utterback (1975) y el de Foster (1986), se basa en competencias. Así, distingue entre conocimiento técnico y de mercado para explicar por qué unas empresas muestran mayor rendimiento que otras cuando nuevos actores irrumpen con innovaciones tecnológicas radicales.

Preservadas

Destruidas

Capacidades de Mercado (y relaciones)

Innovación de Nicho

Innovación de Arquitectura

Innovación Habitual

Innovación Revolucionaria

Preservadas

Destruidas

Capacidades Tecnológicas

Figura 13: Modelo de Abernathy-Clark. Fuente: Adaptada de Abernathy and Clark (1985)

La importancia de una innovación para competir depende de su capacidad para influir los recursos existentes de la empresa, sus habilidades y conocimientos (Afuah 2003). Abernathy and Clark (1985) introdujeron una terminología para distinguir o clasificar las innovaciones en función de su impacto bien sea en el conocimiento técnico o de mercado que tiene la empresa (ver Figura 13). En primer lugar, distinguen entre innovaciones habituales y de arquitectura. Una innovación habitual construye y profundiza las capacidades tecnológicas y de mercado existentes, mientras que una innovación de arquitectura destruye ambos tipos de capacidades. Estas parten de sistemas establecidos de producción y conducen a nuevos marcos para la empresa, en los cuales se desarrollará la competencia. En este sentido, una innovación de arquitectura define configuraciones básicas de productos y procesos y establece estándares técnicos y de mercado que guiarán los futuros desarrollos de la firma.

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Una innovación de nicho lleva a preservar las capacidades tecnológicas de una empresa, mientras sus capacidades de mercado llegan a quedarse obsoletas. Una empresa entra o crea un nicho de mercado con su conocimiento tecnológico existente. Por el contrario, las innovaciones revolucionarias destruyen capacidades tecnológicas a la vez que subrayan la importancia de las capacidades de mercado, las cuales son difíciles de adquirir para nuevos competidores. De forma similar, una empresa cuyas capacidades tecnológicas se han vuelto obsoletas por una innovación revolucionaria, puede todavía usar sus capacidades de mercado para lograr ventaja sobre nuevos competidores. Este es por tanto un modelo general del cambio tecnológico con el foco puesto sobre la organización del conocimiento de la empresa. Fundamentos empíricos La importancia del conocimiento tecnológico y de mercado para la competitividad de las empresas fue estudiada para varias tecnologías y sectores tales como la moda, o la electrónica de consumo. Para las innovaciones revolucionarias, Mitchell (1992) observa el sector de equipamiento de diagnósticos médicos, con hallazgos que apoyaban la importancia de las capacidades de mercado para las empresas en expansión. Además, Abernathy & Clark (1985) elaboraron casos de estudio de Ford y General Motors a finales de los años 1920 y principios de los años 1930, como ejemplos de adaptación exitosa a innovaciones revolucionarias. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Este modelo ha sido aplicado mayoritariamente al estudio de innovaciones revolucionarias en sectores industriales, para analizar las capacidades de adaptación y respuesta de las empresas afectadas abriendo nuevas oportunidades de mercado mediante el uso de tecnologías existentes. Al contrario que los modelos dinámicos de innovación, el de Abernathy-Clark sólo considera una sección transversal de una empresa. En consecuencia, deja abierta la cuestión de lo que ocurriría con una innovación una vez adoptada. Por otra parte, enfatiza el impacto de las innovaciones sobre el fabricante, mientras deja fuera la consideración del impacto en proveedores, clientes, competidores o empresas de servicios relacionadas.

Modelo de Innovation de Arquitectura (Henderson y Clark) Descripción y autores principales El modelo fue desarrollado por Henderson and Clark (1990) en respuesta a la idea de que las innovaciones son incrementales o radicales. Así, el modelo se basa en observar que las empresas a menudo tienen dificultades para gestionar innovaciones incrementales en sus productos existentes, algo que la dicotomía incremental-radical no explica.

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Este modelo pone énfasis en las competencias de la empresa para explicar la competencia y la innovación. Así, establece la premisa de que el producto de una empresa puede ser concebido como un sistema que consta de componentes (elementos físicos de un producto) y conceptos de diseño. La arquitectura del producto describe las conexiones entre los componentes y los conceptos de diseño para permitir al producto funcionar como un todo. En consecuencia un producto requiere dos tipos de conocimiento: el de sus componentes y los conceptos de diseño, así como el conocimiento de las interrelaciones entre tales componentes (conocimiento de la arquitectura). Una innovación impacta sobre uno de los dos tipos de conocimiento o sobre ambos, y ellos tiene diferentes consecuencias para la empresa (ver taxonomía en la Figura 14).

Inalteradas

Innovación Incremental

Innovación Modular

Modificadas

Conexiones entre Conceptos Clave y Componentes

Innovación de Arquitectura

Innovación Radical

Reforzados

Sustituidos

Conceptos Clave de Diseño

Figura 14. Modelo de Henderson-Clark (Fuente: Adaptado de Henderson & Clark (1985)

Las Innovaciones incrementales se caracterizan por llevar asociadas cambios modestos en los productos existentes que suelen involucrar la mejora y optimización de conceptos de diseño. Si bien se cambian algunos componentes, la arquitectura suele permanecer más tiempo inalterada. Las innovaciones radicales por el contrario, involucran nuevos conceptos de diseño que se traducen en nuevos componentes, que a su vez son conectados usando una nueva arquitectura. Una innovación modular contiene nuevos componentes que se usan con nuevos conceptos de diseño en lugar de ser simples mejoras sobre los conceptos de diseño establecidos. Sin embargo, la arquitectura permanece constante.

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La innovación de arquitectura es una reconfiguración sobre un sistema establecido que conecta componentes existentes de una forma nueva (Henderson and Clark 1990). Los conceptos clave de diseño que subyacen los componentes del sistema no cambian. Es más bien el cambio de la arquitectura del producto la que caracteriza este tipo de innovación. Las empresas fallarían en articular innovaciones de arquitectura y ello generaría problemas para gestionar con éxito las innovaciones incrementales. La novedad tras este modelo reside en el concepto del conocimiento sobre la arquitectura, que sería necesario para comprender: i. ii.

Cómo los componentes y los conceptos de diseño que dan forma al producto se relacionan entre ellos, y Cómo los componentes y sus interrelaciones (arquitectura) se combinan para determinar la funcionalidad del sistema-producto y su comportamiento en diferentes entornos (Baldwin and Clark 2000).

Cualquier cambio en componentes o arquitectura producida durante cualquier innovación implica adquirir nuevo conocimiento así como el desarrollo de procedimientos y rutinas para implementarlos. Esto, a la vez, requiere que la empresa proceda de forma sistemática, considerando sus competencias, políticas, su estructura organizativa y su cultura (Kaine et al. 2006). Fundamentos empíricos Se considera probado que las innovaciones incrementales aumentan el valor del producto a través de mejoras continuas que si bien son de pequeña escala, mejoran su rendimiento, seguridad, calidad y coste (Olofsson 2003). Christensen y Overdorf (2000) sugieren que las innovaciones incrementales requieren adaptar las prioridades y los procesos organizativos, lo que también incluye la cultura de la organización. Las innovaciones modulares pueden actuar mejorando o destruyendo competencias, en función de la historia de cada empresa específica (Gatignon et al. 2002). Algunas empresas exitosas adquieren el “expertise” necesario para gestionar las demandas de nuevo conocimiento y capacidades externamente (Kaine and Higson 2006). Las innovaciones de arquitectura crean discontinuidades en las empresas debido a que partes de sus habilidades y competencias se tornan obsoletas, incluso aunque muchos de los conocimientos sobre los componentes continúan siendo útiles. Los Fundamentos empíricos sugieren que este tipo de innovación requiere la adquisición de nuevas competencias, así como cambios en los procedimientos de operación, procesos y estructuras de la empresa (Henderson and Clark 1990; Kaine and Higson 2006). Las innovaciones radicales conducen a reducir drásticamente el valor de las tecnologías existentes, los sistemas de producción asociados y las estructuras organizativas con las que operaban (Henderson and Clark 1990; Gatignon et al. 2002; Kaine and Higson 2006). Smith (2000) destaca que para permanecer competitivas, las empresas que se adaptan a las innovaciones radicales a través de nuevos procesos organizativos, procedimientos y estructuras son más exitosas (Smith 2000).

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Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas En contraste con el modelo de Abernathy-Clark, el modelo de Henderson-Clark considera los efectos de las innovaciones sobre el entorno de la empresa, bien sea en sus clientes, proveedores o en los competidores. Esto lo hace adecuado para analizar no sólo empresas industriales sino también de empresas de servicios en las que los cambios técnicos y de mercado juegan un papel importante.

Capacidad de Absorción (Cohen y Levinthal) Descripción y autores principales La noción de capacidad de absorción fue introducida por Cohen y Levinthal (1990) para describir “la habilidad de una empresa para reconocer el valor de la información externa, asimilarla y aplicarla con fines comerciales”. La capacidad de absorción, entendida como capacidad de la organización, incluye: i. ii.

Las capacidades de absorción de sus miembros individuales, así como Aquellos aspectos netamente organizativos, y en particular la habilidad para transferir conocimiento a través de las fronteras organizativas y entre subunidades.

Cohen y Levinthal (1990) fueron los primeros en determinar la capacidad de absorción como un determinante crucial en la decisión de la empresa sobre si invertir en I+D o no hacerlo. Asumen que la capacidad de absorción es acumulativa, lo que significa que invertir en incrementar la capacidad de absorción durante un periodo permitirá una acumulación más eficiente en el periodo siguiente. Del mismo modo, la empresa necesita de un conocimiento previo relacionado para asimilar y aprender nuevos conocimientos con efectividad. Cabe distinguir entre dos determinantes de la capacidad de absorción: i) ii)

La estructura de comunicación entre el entorno externo de la empresa y la propia empresa, así como entre sus sub-unidades, y Las características y distribución del “expertise” dentro de la empresa

En relación a esta última, las características del expertise, habría una función, “los guardianes de las puertas” (gatekeeper) que tendrían una función de interfaz en la transferencia de información desde el entorno externo de la empresa. La distribución de dicho expertise puede ser centralizado o diseminado entre más individuos. Sin embargo, Cohen y Levinthal muestran que en entornos turbulentos, como los inducidos por ejemplo por el cambio técnico, una función interfaz centralizada no resulta efectiva en su conexión con el entorno. Ello se debe a que el nuevo conocimiento no es reconocido por el guardián de la puerta como relevante, al existir escaso conocimiento previo relacionado. Sin embargo, una función interfaz descentralizada realizada por una variedad de individuos con mayor diversidad de conocimiento acumulado puede incrementar la receptividad de nuevas ideas. En este contexto, Cohen y Levinthal enfatizan la importancia de la diversidad de la base de conocimiento de una empresa, la cual permitiría a los individuos hacer nuevas asociaciones y conexiones a lo largo de los diferentes dominios o áreas de conocimiento, lo que incrementaría la capacidad de absorción de la organización. 56

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Según este modelo, las empresas invertirían en I+D para generar ganancias tomando en consideración el doble papel de la I+D: i) ii)

Generar directamente nuevo conocimiento, y Contribuir a incrementar la capacidad de absorción de la empresa.

Sin embargo, la cuestión de si la inversión en I+D contribuirá a incrementar la capacidad de absorción de la empresa depende en primer lugar de las características del “entorno de aprendizaje” en el que opera la empresa. A mayor dificultad en el entorno de aprendizaje, esto es, con una mayor tasa de cambio tecnológico, habría mayores expectativas de retorno en la capacidad de absorción, y por tanto habría mayores incentivos para que la empresa invierta en I+D. En segundo lugar la cantidad de nuevo conocimiento determina el incentivo que tiene para la empresa invertir en incrementar su capacidad de absorción. Cuanto mayor sea la cantidad de conocimiento que puede ser asimilado y explotado, habría mayores incentivos para invertir en I+D. Fundamentos empíricos Los primeros estudios sobre procesos de innovación encontraron que la habilidad para explotar el conocimiento externo era un factor clave determinante de la capacidad de innovar, tanto en el plano de la empresa individual (March and Simon 1958) como en el sectorial. El papel de la capacidad de absorción ha sido estudiado por ejemplo desde la perspectiva de los recursos humanos (Freel 2005), I+D (Stock et al. 2001; Harhoff et al. 2003), la gestión del conocimiento (Lagerström & Andersson 2003; Corso et al. 2006), las estructuras organizativas (van den Bosch et al. 1999; Caloghirou et al. 2004; King & Lenox 2004) y las relaciones de la empresa con sus proveedores y clientes (Albino et al. 1998; Johnsen & Ford 2006; Schiele 2006). Otros estudios centraron su atención sobre diferentes dimensiones de la capacidad de absorción, véase la adquisición de conocimiento (ver por ejemplo Boynton, Zmud & Jacobs 1994; Keller 1996), la asimilación de conocimiento (ver Dodgson 1993; Fichman & Kemerer 1999), la transformación de conocimiento (ver Kim 1997, 1998; Fichman & Kemerer 1999; Smith & Di Gregorio 2002) y la explotación de conocimiento (ver Dodgson, 1993; Kim 1998; van den Bosch, Volberda & de Boer 1999). Basándose en esos trabajos y sus conclusiones, Zahra & George (2002) extendieron el concepto de la capacidad de absorción de Cohen y Levinthal (1990) para distinguir entre capacidad de absorción realizada y potencial. La capacidad de absorción potencial se refería a las capacidades de adquisición y asimilación, mientras la capacidad de absorción realizada describe las capacidades de una empresa para explotar y transformar el conocimiento. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El modelos de Cohen y Levinthal se ha aplicado a nivel sectorial y de la empresa individual. El concepto de capacidad de absorción es relevante para empresas de servicios, al subrayar la importancia de la diversidad para la base de conocimiento de una organización. Las empresas de servicios afrontan cada vez más condiciones de incertidumbre en los mercados en los que operan, por ejemplo en relación al cambio técnico, que no son predecibles en términos de qué dominios de conocimiento van a ser importantes fuentes de ventajas competitivas futuras. En este contexto, Cohen y 57

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Levinthal proponen invertir en conocimiento de diversos dominios para fortalecer la capacidad de absorción, ya que ello incrementaría la probabilidad de que el conocimiento externo relevante futuro, estaría relacionado con lo que la empresa ya conoce. Sin embargo, es más probable que la capacidad de absorción se desarrolle y mantenga como actividades rutinarias asociadas a productos en dominios que estén estrechamente relacionados con la base de conocimiento actual de la empresa. En el largo plazo esta actitud hacia la inversión de conocimiento puede conducir hacia una menor inversión en capacidad de absorción. Para evitar esa tendencia, la empresa necesitaría poner sus esfuerzos en crear capacidades de absorción que no están vinculadas a las actividades rutinarias de los productos existentes. No obstante, es necesario investigar más para comprender los procesos de decisión para invertir en capacidad de absorción.

Modelo de Cambio Tecnológico Disruptivo (Bower y Christensen). Descripción y autores principales Se basa en los trabajos de Bower & Christensen (1995) y de Christensen (1997). Consiste en un modelo de mercado que se centra en estudiar los fallos de una empresa en explotar tecnologías disruptivas en nichos de mercado. Por contraste con el modelo de innovación de arquitectura y de innovación radical-incremental, el modelo de cambio tecnológico disruptivo se centra en observar cómo la atención de las empresas tiende a centrarse estrechamente en los flujos dominantes del mercado de consumo, mientras mercados de nicho pasan inadvertidos. Siendo que tales nichos de mercado tendrían potencial de crecimiento futuro. Una tecnología disruptiva se traduciría en nuevos productos o servicios diseñados para un nuevo conjunto de clientes. El producto o servicio basado en esta nueva tecnología consistiría en componentes ya disponibles en el mercado de acuerdo a una arquitectura más simple que las anteriores. Inicialmente, esta tecnología abriría nuevos nichos de mercado, mientras los clientes del mercado dominante o principal irían valorando menos los atributos de sus métricas de rendimiento (ciertos atributos del producto pasarían a darse por supuestos en las expectativas de los clientes). Los mercados emergentes aportarían inicialmente escasos márgenes de rentabilidad, siendo además de pequeño tamaño, o de nicho para las empresas que dominan el mercado principal. Éstas, si bien seguirían respondiendo a las necesidades de los clientes, tienden por tanto a ignorar inicialmente el mercado de nicho. A medida de que la tecnología madura y progresan las inversiones en I+D, el rendimiento de las tecnologías disruptivas aumenta hasta el punto en el que puede satisfacer también los requisitos del mercado principal. En esta etapa, las empresas que han ignorado la tecnología disruptiva tendrían dificultades para alcanzar el dominio alcanzado por los nuevos competidores en su uso. Eventualmente, las empresas afectadas serían reemplazadas por las nuevas competidoras debido a una incorrecta apreciación del mercado por su parte. Sin embargo, las empresas afectadas serían capaces de entrar en tecnologías radicales en la medida en que aportaran valor a sus mercados de clientes existentes. Christensen (1997) llama a este tipo de tecnologías: tecnologías mantenedoras. 58

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Fundamentos empíricos Christensen (1997) demostró empíricamente que las grandes empresas a menudo tienen menos incentivos para invertir en pequeños nichos de mercado en los que tiene lugar el desarrollo de nuevas tecnologías radicales. Investigaciones previas habían puesto de manifiesto que las innovaciones que terminan transformando un sector a menudo no proceden de los líderes del mismo (Cooper and Schendel 1976; Foster 1986; Henderson and Clark 1990; Utterback 1994). Por el contrario, McKendrick, Doner, y Haggard (2000) observaron que muchas grandes firmas del sector de los discos duros sobrevivieron a pesar de ir por detrás en la introducción de tecnologías disruptivas. De forma análoga, King and Tucci’s (2002) contradicen los hallazgos de Christensen (1997), afirmando que tales empresas en el mercado de los discos duros eran más favorables a entrar en nuevos nichos de mercado. Así pues, los Fundamentos empíricos son contradictorios. Kodak y Fuji por ejemplo estuvieron entre los primeros en sumarse a la tecnología digital de imagen a pesar de contarse entre las empresas afectadas por esa tecnología, que estaban operando en segmentos de mercado similares. Sin embargo, Polaroid titubeó al introducirse en el mercado de las cámaras digitales (Tripsas and Gavetti 2000). Methé et al. (1997) encontraron sin embargo que en los sectores de telecomunicación y de dispositivos médicos, tanto las empresas existentes como los competidores entrantes con tecnologías disruptivas fueron responsables de las principales innovaciones. Chandy and Tellis (2000) encontraron que las empresas existentes, eran las responsables de la introducción de hasta el 75% de las innovaciones radicales en productos de oficina y de bienes de consumo duradero. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El modelo del cambio tecnológico disruptivo es aplicable al sector industrial, dominado por empresas manufactureras. La habilidad de este modelo para predecir el atractivo de nichos de mercado es limitada, ya que resulta difícil identificar las tecnologías disruptivas. En consecuencia permanecen abiertas cuestiones tales como lo que hace que una tecnología sea disruptiva, así como los criterios que permitirían predecir ese atributo de una tecnología. Doering and Parayre (2000) destacan la dificultad de predecir ex-ante las tecnologías disruptivas. Por otra parte el modelo no da una respuesta clara sobre en qué momento una tecnología llega a ser disruptiva. Christensen & Overdorf (2000) propuso elaborar gráficos comparativos con las trayectorias de las mejoras de rendimiento demandadas por el mercado frente a las suministradas por la tecnología, pero aun así quedaría por determinar qué factores serían responsables de que las empresas existentes fracasaran o tuvieran éxito en hacer frente a una tecnología disruptiva. Es necesario investigar en el futuro los rasgos de las empresas que sobreviven a tales tecnologías disruptivas.

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Innovation de cadena de valor (Afuah y Bahram) Descripción y autores principales Afuah y Bahram (1995) difundieron la idea de innovación en la cadena de valor, que difiere del concepto de cadena de valor de Porter (1985). Este modelo desplaza el foco desde el impacto de la innovación en las competencias, productos y decisiones de inversión de la empresa hacia su impacto en clientes, proveedores y otros innovadores en la cadena de valor. Así, el modelo centra la atención en el efecto de la innovación sobre la competitividad y capacidades de la cadena de valor añadido de la empresa. Esta innovación en la cadena de valor añadido comprende proveedores, clientes y otros competidores o agentes complementarios9 que aportan valor a la innovación de un fabricante. Afuah and Bahram (1995) introdujeron el término “hipercubo de innovación” para describir los diversos efectos de una innovación (por ejemplo radical versus incremental) en las diferentes etapas de la cadena de valor. Así por ejemplo, una innovación que es incremental en una empresa de fabricación puede ser vista como radical para sus clientes y otros agentes complementarios. En consecuencia, una empresa que sufre los efectos de una tecnología nueva destructiva de sus productos, puede no obstante sobrevivir si ello mejora la competitividad de su cadena de valor. Ello se debe a la importancia de las relaciones entre la empresa y el resto de su cadena de valor, algo que a una nueva empresa competidora le costaría más emular. En ese sentido, una empresa podría superar a nuevos competidores portadores de una innovación radical, mientras que a la vez podría fracasar ante otras innovaciones incrementales. En este modelo es crucial analizar lo que afecta una innovación a las competencias de una cadena de valor en su conjunto, esto es, a proveedores, clientes y otros agentes innovadores complementarios. El modelo estudia los efectos en la competencia producidos por la innovación y el cambio tecnológico a escala del sector, en oposición a otros modelos centrados en los procesos de innovación a escala de la empresa. Fundamentos empíricos Afuah y Bahram (1995) introdujeron el marco de la innovación de la cadena de valor basándose en sus observaciones empíricas de los sectores de supercomputadores y semiconductores de microchips. Por una parte, sugerían que cualquier agente innovador debe perseguir innovaciones que refuercen las competencias a lo largo de toda su cadena de valor. Por otra parte, la empresa debe ser consciente de la inercia propia de los innovadores complementarios que conforman su cadena de valor e intentar sacar partido de nuevos innovadores. La importancia de este modelo se deriva de la noción de las externalidades positivas de la red externa, que establece que el valor de un producto para su propietario se incrementa cuanta más gente lo posee (David 1985; Katz and Shapiro 1985; Baum, Korn and Kotha 1995). En esta línea varios estudios confirman la importancia de la 9

Un agente complementario de innovación sería una empresa que aporta productos o tecnologías complementarias para los productos y/o tecnologías de la empresa fabricante (ver Afuah 2003, p. 44).

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cadena de valor para la empresa innovadora. Los innovadores complementarios (de su cadena de valor)serían una fuente de innovación al nivel de una empresa (von Hippel 1988; Freeman 1991; Hagedorn and Schakenraad 1994), así como una fuente para nuevas ideas con vistas a la comercialización de la innovación (Allen 1984). En sentido inverso, los nuevos productos y tecnologías de una empresa tendrían un impacto sobre las capacidades de los innovadores complementarios (ver por ejemplo Singh and Mitchell 1996; Galaskiewicz and Zaheer 1999). Para muchos sectores manufactureros, algunos autores demostraron la importancia de los vínculos estrechos o fuertes con los proveedores para el éxito de las empresas (Clark 1989; Cusumano and Takeishi 1991; Dyer and Nobeoka 2000). Otros destacan la importancia de los clientes como fuente ventajas competitivas (e.g., Langlois 1992). Sin embargo, Bower & Christensen (1995) encontraron en el sector de empresas de discos duros, que el cambio tecnológico puede dar lugar a un producto que no encajaba con las aplicaciones de los clientes actuales de la empresa. De forma similar, el cambio tecnológico puede encajar en redes de valor de los clientes existentes, pero aún así resultar en la destrucción de competencias. Entonces, los clientes pueden rechazar la nueva tecnología o incluso reducir su rendimiento (Henderson and Clark 1990). Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El modelo es aplicable a nivel industrial para el análisis de competencias del ecosistema de una empresa, para afrontar no sólo incertidumbres tecnológicas, sino también organizacionales y comerciales. Aunque el modelo se centra en el estudio de la cadena de valor de una empresa, el marco conceptual ha sido criticado de aportar escasa ayuda sobre cómo afrontar innovaciones radicales que pueden conllevar efectos colaterales ambientales y sociales no deseados. Y sin embargo, quienes desarrollan nuevas tecnologías deben resolver así mismo incertidumbres de carácter social, que pueden resultar de preocupaciones de los grupos de interés difíciles de resolver o conflictivas.

Modelos de Eco-Innovación Las eco-innovaciones son innovaciones de producto, proceso o sistemas, que reducen el consumo de energía y otros recursos a lo largo de todo el ciclo de vida de un producto (Bleischwitz et al 2009). La eco-innovación se ha convertido en un concepto relevante en las políticas, con el objetivo de integrar medidas de políticas de innovación, industriales o ambientales que promuevan patrones de producción y consumo sostenibles. Buscar la eco-innovación requiere un profundo conocimiento del impacto ambiental de los flujos de materiales así como el uso de un conjunto de métricas sofisticadas tales como el consumo de materiales por unidad de servicio. La innovación enfocada a la estricta aplicación de tales métricas de sostenibilidad puede ser interpretada como un nuevo modo de innovación que requiere soluciones y diseños claramente diferenciados. Algunos autores han sugerido que la eco-innovación debe basarse en modelos radicalmente diferentes. Un tipo de estos nuevos modelos persigue por ejemplo asegurar la consistencia de los flujos de materiales involucrados en una innovación con 61

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los flujos de recursos naturales en la ecosfera. Uno de los conceptos destacados en este campo es el enfoque “cradle to cradle” (Braungart and 2006, Stahel 1982), que implica un proceso radical de conversión de residuos en productos de mayor o igual calidad que la de los productos de que proceden. Ello exigiría un diseño e innovación en ciclos de cuna a cuna (“cradle to cradle”): sistemas industriales en los que los materiales circulan en ciclos biológicos o de nutrientes técnicos continuos y cerrados, sin degradarse ni contaminar otros ciclos diferentes. Así, todos los residuos serían productivos y reincorporados en nuevas fases de producción y uso, formando una ecuación “basura=comida”. El concepto de diseño “cradle to cradle” persigue desarrollar alta tecnología y productos altamente rentables, cuyos componentes son capaces de circular en bucles técnicos y biológicos con efectos positivos en el medio ambiente y la salud. En consecuencia la noción de refabricación eficiente y los productos “cradle to cradle” deben ser diseñados teniendo en cuenta la totalidad de sus ciclos de vida, empezando por su desarrollo, uso, reutilización y retirada. Además, son necesarias instalaciones de producción y herramientas que sean adaptables, así como sistemas de información que acompañan al producto que proporcionen datos sobre su estado (Seliger 2007). Otro concepto del ámbito de la eco-innovación que apunta hacia un nuevo patrón de innovación es el de la “biomimética”, o emulación de procesos y funciones que operan en la naturaleza (Lovins 2008). Finalmente, varios autores sugieren un cambio de paradigma hacia modelos de innovación enfocados a proporcionar, como resultado de la misma, el rendimiento, las funciones, el valor de uso o servicios más que productos. Un ejemplo de ello es la “economía del rendimiento” descrita por Walter Stahel (2006). Según ese marco, habría una cascada de modelos de innovación entre los que sería seleccionado el más adecuado en función de la necesidad que deba satisfacerse. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas No está claro bajo qué condiciones estos nuevos modelos de innovación proporcionan mayores niveles de sostenibilidad en relación a los enfoques más clásicos de ecoinnovación, enfocados hacia conceptos de “diseño verde”, eficiencia energética o 3R (reciclar, reducir, reutilizar).

Innovación Social Descripción y autores principales A partir de 2007 existe un interés creciente por la “innovación social” tanto en ámbitos académicos como políticos. A pesar del gran número de artículos publicados en torno a ello, el término “innovación social” no es todavía claro y específico en su acepción y significado. Eduardo Poll y Simon Ville (2009) por ejemplo destacan que el término ha entrado en el discurso de los investigadores sociales con gran fuerza, pero que no existe todavía consenso en relación a su relevancia y significado específico en las ciencias sociales y las humanidades. Ciertos autores han definido la innovación social en función de sus objetivos, que abarcan más bien necesidades sociales que oportunidades de mercado desbloqueadas. 62

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Por ejemplo los autores del informe NESTA sobre innovación social (Mulgan et al. 2007) la definen como “El desarrollo e implementación de nuevas ideas (productos, servicios y modelos) para satisfacer necesidades sociales”. Otra corriente en la literatura académica describe la innovación social como un modo de innovación diferente que se caracteriza por una estructura híbrida beneficio/no beneficio. Estos autores enfatizan el papel crucial del sector sin ánimo de lucro de la economía en la innovación social. Sin embargo, en contraste con las actividades no lucrativas de voluntariado tales como de caridad o de las ONG, la innovación social se sitúa en una línea continua entre el sector sin ánimo de lucro por un lado, el sector público y el sector privado por otro (Ridley-Duff et al 2008). Ello da lugar a fenómenos variados tales como el uso de enfoques orientados al negocio en el trabajo de voluntariado o la adopción de una orientación social por actores del sector privado. Así, se argumenta que la introducción de prácticas de negocio en el sector público (nueva gestión pública) y la emergencia de una orientación social en el mundo de los negocios (responsabilidad social corporativa) ha provocado que las fronteras entre esos sectores económicos se hayan desdibujado. Como resultado, nace la “empresa social” que tiene como centro al “innovador social”, que trasciende las fronteras tradicionales entre los negocios privados y el voluntariado. Ridley-Duff et al. (2008, 4) definen la empresa social como “discurso complejo que abarca el lenguaje, conceptos y prácticas creadas por:

•

Empresas puente entre el sector privado y el voluntariado (p.e. Sociedades benéficas y mutualidades)

•

Empresas que conectan los límites del sector privado y el público (p.e. Cooperativas de viviendas y agrupaciones en el sector sanitario)

•

Empresas que se sitúan entre el sector público y el voluntariado de ONG (p.e. Servicios de apoyo al empleo suministrados bajo contrato)

•

Empresas que interiorizan una orientación social, gobernanza democrática y emprendimiento comercial (p.e.. cooperativas y otras empresas en las que los empleados son propietarios total o parcialmente)”

Otra línea del debate se centra en la innovación social como cambio de comportamiento y relaciones más que en la introducción de nuevos productos y tecnologías. Así, Manzini (2008) propone que “Las innovaciones sociales son cambios en la forma en que individuos o comunidades actúan para llegar a un resultado dado (p.e. resolver un problema o generar nuevas oportunidades). Estas innovaciones están guiadas por cambios en los comportamientos (más que por la tecnología o el mercado) y emergen desde la base (frente a las iniciativas desde la cúspide). Para Manzini, la provisión de servicios por grupos de ciudadanos de forma colaborativa, tales como el co-housing o las iniciativas colectivas de cuidado de niños, sería la forma más relevante de innovación social. De la misma forma que la empresa social, estas innovaciones no pueden ser conceptualizadas usando el vocabulario económico establecido. Por un lado, involucran trabajo voluntario y por otra cubren funciones sociales que de otro modo tendrían que ser satisfechas por mecanismos de mercado o servicios públicos para el cuidado de niños o los servicios de salud.

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El concepto de “innovación relacional”(Cipolla, 2008) se ha propuesto para destacar el hecho de un cambio en las relaciones humanas que está en el centro y subyace este tipo de innovación social. Sin embargo, en contraste a la clásica “innovación organizacional) que involucra cambios en la organización más que en la tecnología, las innovaciones relacionales se ubicarían en el exterior de la empresa. Otro concepto relacionado con esta comprensión de la innovación social como nuevo patrón emergente es el reconocimiento del carácter “compartido” como un rasgo clave de la creación de valor (Benkler 2004). Benkler destaca que si bien el compartir ha jugado siempre algún papel en la creación de valor, este rasgo ha entrado más intensamente en los espacios de mercado con la llegada de la economía del conocimiento basada en internet. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Pero la innovación social es todavía un concepto en evolución en el debate académico, y existen varios aspectos que requieren mayor discusión:

•

•

•

La aparición de nuevos actores y actividades de innovación que atraviesan las fronteras entre el trabajo voluntario y la provisión de productos y servicios a través de los sectores público y privado. Una comprensión más común, estandarizada y precisa del término “innovación social” que todavía no se ha establecido. En consecuencia, es conveniente adoptar desde el punto de vista del debate político una perspectiva que evite excluir aspectos relevantes que puedan estar todavía en etapas tempranas de desarrollo, en particular cuando se trata de asignar recursos (Ridley-Duff 2008) Aplicar reglas propias del sector público o del privado puede resultar inapropiado para favorecer la innovación social. Se necesitan normas y estándares que permitan formas híbridas de actividad económica (OCDE). En definitiva, los retos que la innovación social supone para la legislación son todavía en buena medida desconocidos o escasamente comprendidos (OCDE, 2009). Es preciso pues desarrollar plataformas e instituciones facilitadoras si se desea que la innovación social proporcione soluciones compartidas a los retos sociales crecientes.

2.2.2. Métodos de Gestión de la Innovación Este apartado presenta los métodos más importantes propuestos en la bibliografía y usados por las empresas en su gestión de la innovación. En primer lugar se describen los métodos que suponen una ayuda básica para organizar y gestionar el proceso innovador en la empresa, con mayor énfasis en la perspectiva interna. El ejemplo más claro de esto es el método “puerta de etapa” (“stage-gate”). También se incluyen otros métodos relacionados con la toma de decisiones estratégicas en innovación, orientados a gestionar innovaciones disruptivas, nuevas combinaciones creativas (p.e. innovación en valor), procesos de creación de conocimiento y de aprendizaje organizacional. Después se abordan métodos que persiguen integrar agentes externos, tales como la innovación abierta, el método de usuarios tempranos, las comunidades de innovación o el “crowdsourcing”. Finalmente se incluyen métodos aplicables específicamente a la innovación en servicios, así como la innovación en el modelo de

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negocio, los enfoques lean de la innovación y los métodos ágiles de desarrollo, temas que ha suscitado gran interés en los últimos años.

Gestión de la innovación: Perspectiva holística de proceso Tidd & Bessant (2009) han recopilado una amplia base bibliográfica y descripciones de casos desde la perspectiva europea, mientras Ettlie (2006) lo ha hecho desde la perspectiva americana. Por otra parte, Goffin & Mitchell (2010) elaboraron su marco del pentathlon de la innovación en su libro Innovation management – strategy and implementation using the pentathlon framework, usado como libro de texto en varias universidades. El cuarto título bien conocido en ese ámbito es el de Miller & Morris (1999) Fourth generation R&D. Los primeros tres libros mencionados describen elementos de las mejores prácticas de gestión de la innovación. Miller y Morris elaboraron un sistema de gestión de la innovación y de la I+D coherente con los roles y estructuras organizativas. Su marco de proceso de gestión de innovación tiene tres niveles: operaciones para el desarrollo de productos y mercados, mejora 1 para el desarrollo de plataformas, y mejora 2 para el desarrollo de capacidades y arquitectura. Los libros mencionados definen la innovación como un proceso de los negocios que hay que gestionar. Tidd & Bessant (2009) definen la innovación como “un proceso de convertir oportunidades en nuevas ideas y ponerlas en práctica o en uso de forma amplia”. Para Miller & Morris, la innovación es “el proceso de transformar una invención en algo que es comercialmente útil y valioso”. Para los primeros, gestionar la innovación sería crear las condiciones y construir y desarrollar rutinas efectivas. En ese marco, un innovador no es un individuo, sino una organización con su red de innovación que incluye parcialmente también a clientes. A partir de ahí, Tidd & Bessant presentan un modelo del proceso de innovación simplificado en cuatro etapas: búsqueda, selección, implementación y captura. Durante la fase de búsqueda una organización debe encontrar respuestas a la pregunta de cómo encontrar oportunidades para la innovación. En la fase de selección la cuestión principal es qué va a hacer la organización y por qué, mientras que durante la implementación deberá encontrar la forma hacer que la innovación suceda de hecho. Finalmente, la fase de captura requiere encontrar las formas en la que la organización se beneficie de lo que ha desarrollado. Las principales habilidades de una organización innovadora serían las de reconocer, alinear, adquirir, generar, elegir, ejecutar, implantar, aprender y desarrollarse como organización. Estos autores listaron los siguientes componentes de la organización innovadora: visión compartida, liderazgo y deseo de innovar, estructura apropiada, individuos clave, trabajo en equipo de forma eficaz, alta implicación en la innovación, clima creativo y orientación externa. Goffin y Mitchell consideran por su parte que es esencial lograr un alto desempeño en las cinco áreas de su pentatlón de la innovación: Ideas (materia prima para la innovación), priorización (hecha de forma eficiente), implementación (fase de desarrollo de nuevos productos), estrategia de innovación y personas de la organización (aspectos relacionados con los recursos humanos).

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Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas La perspectiva holística de la organización innovadora es aplicable en empresas que tienen funciones de desarrollo de producto y servicio propios, si bien los rasgos de las empresas innovadoras también pueden ser tenidos en cuenta en otros tipos de organizaciones, usándolas a modo de listas de comprobación cuyos elementos pueden ser tenidos en cuenta. Aunque Tidd & Bessant presentan varios marcos, buenas prácticas, etc., dan escaso apoyo para que una empresa individual pueda usarlas en su proceso de cambio para convertirse en una empresa más innovadora. El pentatlón de la innovación, por otra parte, puede servir de foco en el nivel micro (plano de la empresa individual) para ilustrar el marco general de la innovación en empresas de servicios. También el concepto de “mejora” de Miller y Morris es útil para hacer operativo el desarrollo de capacidades y la arquitectura de la innovación.

Proceso de innovación Stage-gate (Cooper) Descripción y autores principales Cooper (eg. 1979, 1983, 1993, 1999, 2008 y con Kleinschmidt 1996) desarrolló el enfoque de proceso “puerta de etapa” o “ stage-gate” a partir de sus investigaciones sobre factores de éxito en el desarrollo de producto.

Etapa 1

Puerta

Etapa 2

1

Puerta 2

Cada Etapa

Finaliza en una Puerta

Actividades

Análisis Integrado

Entregables

Actividades de recogida de información por el equipo de proyecto

Análisis integrado de los resultados de las actividades por el equipo de proyecto

El resultado del análisis integrado es la entrada al punto de decisión (Gate)

Pasar / Cancelar

Punto de decisión sobre si continuar la inversión, tras evaluar los resultados

Figura 15. Esquema del diagrama de flujo simplificado para el proceso Stage-gate (Fuente: Cooper, 2008)

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El proceso Stage Gate se compone de una serie de “fases” y “puertas”. Cada fase está definida por un conjunto de actividades específicas. Las puertas son puntos de evaluación en donde se toman decisiones que se basan un unos criterios predeterminados por cada organización que sigue este proceso (ver Figura 15). En su conjunto, el método “Stage-gate” fue concebido en cinco etapas con un punto de decisión (continuar/cancelar) después de cada una de ellas. Este autor ha continuado su método stage-gate (Cooper, 2008) con versiones del mismo para proyectos de riesgo moderado y cambios menores (ver Figura 16). Cribado de ideas Descubrir la idea

2ª Criba

Alcance

A Desarrollo

Impacto en el negocio

A Pruebas

Desarrollo

Alcance e impacto en negocio

Pruebas

Lanzamiento

A Lanzamiento

A Desarrollo Proceso más sencillo para reducir el riesgo de los proyectos

A Lanzamiento

Desarrollo y Pruebas

Lanzamiento

Decisión de Ejecución Proceso rápido para cambios menores

Alcance e impacto en negocio

Ejecución: desarrollo, pruebas y lanzamiento

Figura 16: Las tres versiones de los modelos stage-gate (Fuente: Cooper, 2008)

Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Este método es el más ampliamente aplicado en empresas industriales para el proceso de gestión del desarrollo de productos. Se ha criticado de él su enfoque burocrático y las dificultades prácticas para llevar a cabo las revisiones tras cada etapa de forma inter-funcional teniendo en cuenta los estrechos marcos temporales de ejecución de los proyectos. Las versiones posteriores de este método fueron las respuestas del autor para flexibilizar y acelerar las necesidades del proceso. Por otra parte, este método ha calado de tal manera en la industria, que la cuestión es si es posible cambiarlo en la práctica, o incluso si es necesario cambiarlo. Si fuese necesario, ¿cuál sería la próxima mejor práctica para el desarrollo de productos y servicios? Las empresas de servicios deben al menos conocer este método ya que sus proveedores de tecnología muy probablemente lo usan. Por ejemplo, el centro de I+D TECNALIA (www.tecnalia.com) usa este proceso (ver Figura 17) para el desarrollo de tecnología y el diseño de nuevos productos/procesos. Dependiendo del mayor o menor desarrollo de la idea o innovación y por tanto de su cercanía a la comercialización, este proceso será más o menos largo, y se utilizan diferentes criterios y herramientas para la toma de decisión de si el proyecto pasa o no a la siguiente etapa. Como ejemplo, TECNALIA utiliza los criterios incluidos en la Tabla 8 en la primera de las “puertas” para la selección de ideas preliminares. 67

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Figura 17. Ejemplo de cómo TECNALIA, centro de investigación tecnológica privado (KIBS) usa el método state-gate adaptado a sus procesos. (Fuente: Tecnalia Research & Innovation)

Tabla 8. Criterios usados en TECNALIA tras la primera etapa, en la selección de ideas preliminares. Fuente: Tecnalia Research & Innovation

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Existen además una amplia gama de herramientas que se emplean en los diferentes itinerarios, tales como Análisis de Patentabilidad, Lean Canvas, Desarrollo de Prototipo / Prueba de Concepto, Estudio de Mercado, etc.

Método para el Desarrollo de Nuevos Conceptos (Koen et al.) Descripción y autores principales Koen, Ajamian, Boyce, & Clamen (2002) propusieron en su “PDMA Toolbook”, un Liderazgo, Cultura y Generación y método orientado a identificar Estrategia de Negocio enriquecimiento de ideas y gestionar las actividades (controlable) Selección de ideas iniciales difusas del proceso de Análisis de Actividades MOTOR innovación, que son tareas oportunidad preliminares clave diversas que tienen lugar antes del proceso Definición de concepto innovador de la fase del desarrollo de un Identificación nuevo producto. Estos autores de oportunidad identificaron cinco elementos (ver Figura 18) al inicio de la innovación: identificación de Figura 18. Actividades clave en el inicio difuso de la oportunidades, análisis de las innovación. Fuente: Koen 2002 oportunidades, generación y enriquecimiento de la idea, selección de ideas, y definición de conceptos. El proceso comienza bien sea a partir de la generación de una idea o de la identificación de una oportunidad, pero después su continuación no es un proceso lineal. El método para el “Desarrollo de Nuevos Conceptos” es más bien un modelo de relaciones: Una vez que el concepto está listo, dará comienzo la fase de desarrollo del nuevo producto, para la que se usarán otros métodos apropiados. El motor central de todas esas actividades sería la estrategia, cultura y el liderazgo de la innovación propios de cada empresa. Existirían además una serie de factores de influencia sobre los que la empresa tendría menor control, tales como el entorno competitivo, el estado de la ciencia y tecnología aplicables, grado de rigidez organizativa de la empresa, y otros factores externos (sociales, regulatorios, de los clientes, proveedores, cadena de valor…). Factores de Influencia (no controlables)

Fundamentos empíricos La literature no recoge muchos hallazgos basados en Fundamentos empíricos recopilados acerca de actividades iniciales estructuradas en los procesos de innovación (“Front End Innovation”). Esos inicios serían más bien difusos, aunque a las empresas les gustaría tener un mayor control sobre las actividades que hay que llevara a cabo en esa fase previa al desarrollo formal de nuevos productos o fase de puerta de etapa (“stage gate”). Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Este método para el desarrollo de nuevos conceptos sería valioso para la mayoría de las organizaciones, tanto industriales como de servicios, pero el mayor desafío estaría que el abordar las actividades que le son propias no se encuentra entre sus prácticas 69

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diarias formalizadas. Además, su implantación en forma de procedimientos y rutinas de operación suele requerir cambios culturales importantes. No obstante lo anterior, su potencial en empresas de servicios es grande ya que es práctico y aplicable en organizaciones en las que no suele haber un departamento de I+D interno que lleva a cabo la innovación o desarrollo de nuevos productos, lo cual es habitual en empresas de servicios.

El Proceso de Decisión en Innovación de Rogers Descripción y autores principales El proceso de adaptación-innovación de Rogers (2003, 1962) es bien conocido por clarificar los elementos principales que influyen en la difusión de una nueva idea hasta que se convierte en una innovación: Los canales de comunicación, el tiempo (periodo de decisión sobre la innovación) y el sistema social. Rogers describe la difusión como un proceso de comunicación y más aún como un cambio social. Emplea el término difusión tanto para referirse a la diseminación de nuevas ideas de manera espontánea como de forma planificada. Mientras otros investigadores usan el término diseminación para referirse a la difusión que es dirigida y planificada. El proceso de decisión sobre la innovación de Rogers, en el que el conocimiento de la existencia de una innovación crearía la motivación para aprender más sobre ella y finalmente adoptarla, tiene cinco etapas (Figura 19). El proceso de innovación en una organización 1. Inicio

2. Implantación Decisión

1. Establecer Agenda

2. Encaje

Problemas generales de la organización que crean una necesidad percibida de innovar

Combatir un problema de la agenda de la organización mediante una innovación

3. Redefinir / Reestructurar

La innovación se modifica y reinventa para encajar en la organización y las estructuras organizativas se alteran

4. Clarificar

La relación entre la organización y la innovación se define con más claridad

5. Rutinizar

La innovación se convierte en algo constante embebido en las actividades de la organización, perdiendo su identidad

Figura 19. Cinco etapas en el proceso de innovación en las organizaciones (Rogers, 2003)

En la primera etapa del conocimiento un individuo o grupo llega a ser consciente de la existencia de una innovación, del cómo y del porqué funciona. En una segunda etapa de persuasión, el individuo o grupo adopta una actitud sobre la innovación, para 70

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aceptarla o rechazarla en una tercera etapa de decisión. En la etapa de la implementación se hace necesario un cambio de comportamiento cuando se decide poner en práctica la nueva idea. Finalmente, la quinta etapa de confirmación supone que el individuo o grupo busca elementos que refuercen su decisión. Roger define cinco atributos de la innovación para predecir su tasa de adopción. La ventaja relativa describe cuanto mejor es una innovación sobre la generación de productos o soluciones previamente existentes. El nivel de compatibilidad describe la medida en la que una innovación encaja con los valores existentes de los usuarios, sus necesidades y experiencias pasadas. La complejidad describe el grado de dificultad que tiene una innovación para su comprensión y uso. La usabilidad mide el grado de facilidad que tiene una innovación para que sea experimentada, y finalmente la visibilidad explica lo visible que es una innovación para los demás. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El proceso de innovación es de utilidad para predecir la adopción de innovaciones tanto en el sector de los productos como de los servicios.

Innovación en valor (Kim y Mauborgne) Descripción y autores principales La noción de innovación en valor fue introducida por Kim y Mauborgne (1997, 1999), para subrayar que las innovaciones deben dar lugar a un salto de valor para el cliente para que den lugar a una ventaja competitiva sostenible. Una innovación en valor es más que ser líder en tecnología o pionero en el mercado, y conlleva crear nuevos valores que permitan inaugurar un espacio de mercado nuevo e incontestable. La innovación en valor ocurre cuando ésta se alinea con utilidad para el comprador, junto a posiciones de coste y precio únicas. Una estrategia tal va más allá de lo que el pensamiento estratégico tradicional sugiere (p.e. Porter, 1985) y a menudo combina diferenciación y bajo coste de forma simultánea. El proceso de abrir y crear tales espacios de mercado nuevos se ha denominado después como “Estrategia del Océano Azul”, título del libro publicado por Kim y Mauborgne en 2005, en el que la innovación se considera la piedra angular de su propuesta de marco estratégico, que ha sido ampliamente popularizado y discutido en la gestión estratégica. La idea es que la competencia, en la estrategia de océanos azules, es irrelevante al no estar todavía definidas las reglas de juego. La imagen del océano azul contrasta con los océanos rojos, que representan los actuales sectores de negocios, en los que existen fronteras definidas y las reglas competitivas son bien conocidas. Los autores defienden que en la economía actual, las empresas tienen que ir más allá de la competencia, deben crear océanos azules con nuevos productos y oportunidades de crecimiento. A partir de casos ilustrativos tales como el “Cirque du Soleil”, el espectáculo artístico que combina teatro y circo, los autores muestran que tales empresas o emprendedores no usaban la competencia existente como referencia para sus propuestas de nuevos productos. La innovación en valor se crea en el área en la que una innovación afecta tanto a su estructura de coste como a su propuesta de valor al comprador, combinación a la que denominan persecución simultánea de diferenciación y bajo coste. 71

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Kim y Mauborgne tienen una perspectiva de gestión estratégica inequívoca sobre la innovación, asumiendo que la alta dirección puede diseñar y controlar el proceso de innovación en gran medida. Su propuesta es en cierto modo una contra-tendencia respecto a muchos otros nuevos enfoques y métodos de innovación que, aunque mantienen el control de la innovación en manos de los gestores, desplazan el peso del resto de actividades sobre comunidades innovadoras y redes de usuarios, que gobiernan de hecho las innovaciones. Kim and Mauborgne (2005, 17) definen la innovación en valor como “estrategia que abarca la totalidad del sistema de actividades de una empresa”, y se basa en la idea de que las empresas crean su entorno y la estructura de un sector puede “reconstruirse a partir de las acciones y creencias de los actores que lo forman”. En consecuencia, denominan a su perspectiva estratégica como “reconstruccionista”, en oposición al punto de vista del mercado como estructurador de la estrategia, perspectiva que domina la literatura económica en torno a la empresa industrial. El trabajo de Kim y Mauborgne está relacionado con el de Markides (1997) y otros, que sugieren que las empresas pueden innovar estratégicamente y romper las reglas establecidas de la competencia y los negocios. Tales innovaciones serían iniciadas, conducidas e incluso inventadas activamente por la alta dirección. Este enfoque de la innovación no defiende implicar activamente a potenciales clientes sino más bien aplicar una perspectiva analítica para descubrir nuevas necesidades de clientes y por tanto nuevos mercados. Por ejemplo Markides (1997) afirma a este respecto que “las nuevas ideas emergen más fácilmente si los directivos escapan de sus formas de pensar mecánicas y miran una cuestión desde diferentes perspectivas…” por ejemplo en lugar de pensar “Este es nuestro cliente, esto lo que necesita, y así es como se lo podemos ofrecer”, comenzar por preguntarse “¿Cuáles son nuestras competencias únicas, qué necesidades específicas podemos satisfacer, y quién sería el cliente apropiado al que acercarnos? Empresas como Apple, Dell, Southwest Airlines o Swatch son ejemplos que ilustran este enfoque. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El término de innovación en valor y la estrategia de océano azul se ha discutido y estudiado ampliamente tanto en la literatura de gestión estratégica como en consultoría y escuelas de negocios, habiendo inspirado el pensamiento estratégico en muchas empresas, incluidas grandes corporaciones. Aunque existen muchos ejemplos exitosos de este enfoque que son bien conocidos, existen también muchos casos en los que empresas pioneras en el mercado han fracasado al tratar de emular la estrategia del océano azul. Una cuestión interesante es en qué medida las empresas ya establecidas serán capaces de crear nuevos mercados y sectores y por tanto reinventarse a sí mismas. Probablemente sólo unas pocas empresas son capaces de lograrlo, y darse cuenta de que tales innovaciones gestionadas a nivel estratégico requieren a menudo un profundo cambio organizacional y cultural simultáneamente.

Modelo de la continua renovación corporativa (Apilo, 2010) Descripción y autores principales El modelo dual ambidiestro de la renovación corporativa (exploración y explotación; creatividad y sistematización) se basa en la investigación-acción, y su punto de partida 72

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teórico comienza por cuatro áreas: estrategia, innovación, Conocimiento y recursos de la empresa y red de innovación aprendizaje organizacional y Continua creación de intención estratégica gestión del cambio. El modelo Fase de implementación del trata de tener en cuenta la proceso de innovación necesidad de combinar las perspectivas de explotación y Necesidad Oportunidades de cambiar de cambiar exploración desde el inicio, un (explotación) (exploración) proceso innovador eficiente, así como un uso de recursos y capacidades no sólo de la propia empresa sino también de su red de innovación. El modelo resalta además la importancia de una continua puesta al día de la intención estratégica. El marco Figura 20. Modelo de la renovación corporativa de la innovación estratégica constante (Fuente: Apilo, 2010) (Figuras 20 y 21) se divide en dos enfoques diferentes que ilustran la explotación y la exploración de recursos de la empresa, sus competencias y conocimiento. Las oportunidades son nuevos factores para competir, con los que la empresa se puede diferenciar. Identificar necesidades para el cambio remite a comparar la situación actual de la empresa con sus objetivos o posición estratégica buscada. Una contribución práctica de este modelo (Apilo, 2010) es una herramienta de evaluación de la gestión de la innovación, que puede además ser fácilmente adaptado al sector Visión Estrategia

Análisis Análisis de escenarios Roadmaps

Estrategia de innovación

Oportunidades de cambio • • •

•

Necesidades de clientes Cambios en el sector Desarrollo tecnológico

• •

Clientes y lógica de ingresos Nivel de radicalidad y riesgos Tipos de innovación: medios, competencia y ventaja competitiva

Necesidad de cambio • • • • •

Gama de oferta Gama de tecnología Portafolio de I+D Rentabilidad Rendimiento

Portafolio Benchmarking

Roadmaps

Recursos • • •

Desarrollo de recursos Competencias clave Red

Evaluaciones

Figura 21: Herramientas del marco de innovación estratégica (Fuente: Apilo, 2010)

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servicios. La Tabla 9 recoge una serie de prácticas de gestión de la innovación en cuatro áreas. Las empresas auto-evalúan (escala 1=Apenas; 5=Muy bien) sus propias prácticas y fijan los próximos objetivos a establecer en sus sistemas de gestión de la innovación. Además, tales prácticas ilustran rasgos de la organización innovadora. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas ¿En qué medida es aplicable y práctica en las empresas la dualidad explotaciónexploración en el proceso de innovación? ¿Cómo se puede ampliar el modelo de renovación corporativa para incluir a la red de innovación de forma concreta? El marco de innovación estratégica, con sus dimensiones de oportunidades y necesidades de cambio tiene el potencial de usarse como guía práctica también para enfocar la estrategia de innovación en empresas de servicios. Proceso de Innovación Existe una comprensión común del proceso de innovación en toda la organización y en su red de innovación Todos tienen algún papel en el proceso de innovar El proceso de innovación abarca la generación de ideas, su evaluación, diseño de conceptos e implementación La eficiencia se busca mediante rutinas y prácticas en la etapa de implementación Existe capacidad y espacio para experimentar, incluso en experimentos radicales Equipos inter-funcionales llevan a cabo la implantación de proyectos durante el proceso de innovación El proceso de innovación se evalúa y desarrolla continuamente

Cultura y estructura de Innovación La renovación a través de la innovación es un valor corporativo, de toda la empresa Se anima a los empleados a proponer nuevas ideas y enfoques para ayudar a los clientes ofreciendo mejores soluciones Se producen solapamientos e información contradictoria, siendo tolerada y usada para progresar Se eliminan rutinas y prisas innecesarias Los errores son vistos en la organización como oportunidades para aprender La organización es plana, basada en equipos y con procesos flexibles Los incentivos a la innovación fomentan el trabajo en equipo

Estrategia de innovación La estrategia de innovación dirige la renovación corporativa Se buscan medios para la renovación identificando necesidades de cambio y oportunidades de forma simultánea La estrategia de innovación y de negocio se actualizan continuamente, en un proceso de aprendizaje interactivo Se usa la gestión de cartera para asignar recursos a las necesidades de desarrollo, se agrupan proyectos de desarrollo estratégico en entidades de gestión mayores Se emplean hojas de ruta (Roadmaps) para representar el futuro gráficamente Se realizan actividades de prospectiva y se construyen escenarios de futuro así como experimentos a pequeña escala La estrategia de innovación determina los medios y el nivel/tipo de innovación buscado en la empresa

Recursos y capacidades de innovación Se anima a los empleados al aprendizaje continuo y al desarrollo personal La empresa es miembro activo de la red de innovación (que incluye a socios de investigación, proveedores, usuarios y clientes) Se considera a la red de innovación como facilitadora y que ayuda a disminuir riesgos Se desarrollan continuamente capacidades de innovación Se recopila y usa el conocimiento acumulado sobre soluciones y proyectos Se busca seleccionar empleados con diversidad de experiencia y formación Se usa una amplia variedad de fuentes de financiación

Tabla 9: Herramienta de auto-evaluación de la gestión de la innovación (Fuente: Apilo, 2010)

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Proceso de creación de conocimiento (Nonaka y Takeuchi) Takeuchi Descripción y autores principales Nonaka (1991) distingue entr entre dos tipos de conocimiento: ttácito ácito (Polanyi, 1966) y explícito. Nonaka & Takeuchi (1995) describieron la espiral de conocimiento (SECI) para la generación generación de conocimiento explícito y tácito en una organización. Más tarde, algunos autores han añadido otros tipos de conocimiento, por ejemplo Choo (1998), que añadió el conocimiento cultural. La espiral de creación de conocimiento se basa en los trabajos de Nonaka (1991) y de Nonaka y Takeuchi (1995). (1995). Dicha espiral o proceso SECI (Socialización, Externalización, Combinación e Internalización) indica que el conocimiento es creado a través de la conversión entre conocimiento tácito y explícito (Figura 22) 22).. Así, mediante la socialización se transfiere conocimiento de modo tácito a modo tácito en el plano de cada individuo a través de conversación cara a cara o mediante experiencias por ejemplo de tipo aprendiz con su maestro. Durante la externalización el modo de conocimiento tácito es articulado de forma explícita a través de conceptos, imágenes o documentos. En la fase de combina combinación, ción, el conocimiento explícito se reorganiza e integra dando lugar a otros conocimientos diferentes también explícitos, tales como bases de datos, creación de prototipos, etc. El conocimiento explícito se convierte en tácito en el plano individual en un proceso de internalización que está embebido en el ciclo SECI, de forma que el conocimiento explícito llega a ser parte del conocimiento del individuo (adquiere un significado subjetivo por ejemplo durante la formación, o la lectura de libros). Nonaka et al. al (2000) describieron además tres elementos del proceso de creaci creación ón del conocimiento, en el que el ciclo SECI es uno de ellos. Los otros elementos son el “Ba” y los activos de conocimiento. Definen “Ba” como “el contexto compartido para la creación de conocimiento”, conocimiento”, y los Figura 22. El proceso SECI (Fuente: Nonaka & Takeuchi, 1995) activos de conocimiento como “los inputs, outputs, y los moderadores del proceso de creación de conocimiento”. Nonaka et al. (200 (2000)) describieron el proceso de creación de conocimiento “como la interacción dinámica la organización, y entre los miembros de dinámica entre los miembros de la la organización y el entorno”. La Figura 23 ilustra el proceso en el nivel organizacional. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El proceso SECI ha sido ampliamente usado en la literatur literatura académica. académica. Desde el punto de vista práctico, el modelo resalta en primer lugar la importante diferencia entre 75

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información y conocimiento, a la vez que aporta un modelo concreto que permite incrementar la conversión entre conocimiento tácito y explícito, así como dinamizar espacios Ba en cada organización. El proceso extendido de creación de conocimiento de Nonaka et al. (2000) subraya tres elementos importantes en cualquier tipo de organización y red: el proceso de aprendizaje organizacional, los activos de conocimiento y el clima organizacional que apoya el aprendizaje y la innovación. En cualquier empresa de servicios también hay que tener en cuenta esos tres elementos. SECI BA

In

Moderar

Construir y energizar el BA

Activos de Conocimiento

Out

Liderar la creación de conocimiento a través del proceso SECI

Justificar

Desarrollar y redefinir los activos de conocimiento Sincronizar

Dirigir

Definir

Visión del Conocimiento Figura 23. Proceso de creación de conocimiento (Fuente: Nonaka et al. 2000)

Aprendizaje Organizacional (Senge) Descripción y autores principales En 1991 Peter Senge escribió “La Quinta Disciplina”, que fue la formulación original de “la organización que aprende” y marcó un hito en el mundo del “management” por su amplia repercusión. El dominio personal, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo, la visión compartida y el pensamiento sistémico formaban las cinco disciplinas de la organización que aprende. 1. El dominio personal. Es el ámbito en el que el individuo es consciente no sólo de su pensamiento racional, sino también de sus emociones y de las implicaciones de su corporalidad, de forma que es capaz de indagar en las razones que impulsan sus actos. Uno de sus elementos centrales radica en la importancia de crear permanentemente visiones personales, imágenes sobre el futuro basadas en sus valores más significativos, en lo que realmente es importante para él o ella. 76

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Implica adoptar una perspectiva de relación con el mundo en el que la persona deja de ser reactiva para ser creativa, y aún consciente de que existen cosas que no se pueden controlar. Incluye entrenar la capacidad de observar el propio pensamiento y el de los otros, suspendiendo el juicio, de forma que se abra una brecha para el cambio, para la posibilidad de nuevas formas de diálogo generativo. El dominio personal se extiende entonces a la capacidad conversacional, al entrenamiento de la conversación de calidad, de forma que los pensamientos, oportunidades, problemas, juicios y sobre todo preguntas, cuestionamientos, fluyen entre el grupo y con el resto del sistema. De esta forma los individuos se hacen más conscientes del paso del tiempo, de la evolución y de los cambios, que no solo son recibidos, sino también promovidos activamente, y ello hace que la organización se convierta en una entidad viva. 2. Modelos mentales. Son las imágenes, supuestos e historias que se tienen acerca de aspectos específicos que llevan a actuar e interpretar las cosas de una manera determinada. El concepto engloba todas aquellas nociones que un individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una situación, es decir, se corresponde con la interpretación individual de una realidad en particular. El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en la inconsciencia que de ellos se tiene, lo que ayuda a arraigarlos. Pueden impedir el aprendizaje, pero al observarlos (suspender el juicio) con serenidad pueden ser percibidas las diferencias, e incluso relativizarse para abrirlos a nuevos datos, hechos y experiencias, con lo que pueden ser moldeados y acelerar así el aprendizaje en lugar de atascarlo. Senge propone realizar este cambio a través de la adquisición de aptitudes nuevas que faciliten el comprender cómo funcionan los modelos mentales en las organizaciones y cómo son compartidos por quienes toman las decisiones. Entre esas aptitudes se incluyen la reflexión y la indagación. La primera se relaciona con la toma de conciencia de cómo se forman los modelos mentales y cómo éstos influyen en las acciones. La segunda se relaciona con la manera en que se interactúa con los demás en situaciones complejas y conflictivas. 3. Aprendizaje en equipo. Va más allá del trabajo en equipo, y subraya la importancia de la capacidad de observación, reflexión y diálogo sobre la forma en la que opera el equipo para modificarla y mejorarla a través del aprendizaje. Es por tanto una capacidad de equipo para generar los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina del dominio personal y de desarrollar una visión compartida, pero realmente se traduce en la capacidad de trabajar juntos, lo que conlleva tres dimensiones críticas: - Abordar desafíos y problemas complejos, aprendiendo a explotar el potencial de todas las personas para actuar con más inteligencia que una sola. - Actuar de manera innovadora y coordinada. Cada miembro permanece consciente de los demás individuos y actúa de forma que complemente los actos de los demás. - Comunicarse continuamente con otros equipos, de forma que se aliente en ellos el aprendizaje, las prácticas y competencias del aprendizaje en equipo. 4. Visión compartida. Es una expresión derivada del sentido de visión y destino compartidos de una organización, que se traduce en la visión, los valores, el propósito o misión y las metas. La disciplina de la visión compartida se concentra en la elaboración de un sentido compartido, una percepción colectiva de qué es 77

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importante y por qué. Ello requiere la práctica del diálogo de calidad de manera constante, entre todos los grupos y personas de una organización, de forma que progrese la consciencia colectiva y puedan crearse el sentido compartido que se formule continuamente. Fomentar la participación activa de todos los miembros de la organización implica que sientan mayor interés en elaborar una visión y un sentido compartidos para toda la organización. 5. Pensamiento sistémico. Es una disciplina que integra las demás, haciendo un cuerpo coherente de teoría y práctica, recordando que el sistema en su totalidad es más que la suma de las partes, y contiene propiedades adicionales, diferentes. Supone una estructura para observar las interrelaciones más que las partes, para ver patrones de cambio más que imágenes estáticas de las organizaciones. Ayuda a comprender el aspecto más sutil de la organización que aprende, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo. En el núcleo de la organización que aprende hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarla separada del mundo, se sabe conectada a él. En lugar de considerar que factores “externos” causan los problemas, se pasa a pensar que son los propios actos los que crean los problemas que se experimentan. La práctica del aprendizaje organizacional supone descubrir continuamente cómo se crea la propia realidad y cómo podemos modificarla. A partir de la propuesta original de Senge, y dado su amplio impacto tanto en el ámbito de la práctica como del estudio de la gestión de las organizaciones, se ha continuado el estudio e investigación en torno al aprendizaje organizacional. Éste se ha asociado a dominios tan distintos como la innovación (Nonaka, 1991), a enfoques de procesamiento de información, y en el plano individual con el aprendizaje relativo a limitaciones cognitivas de los líderes (De Geus, 1988; Senge, 1990; 1991). Pero todos ellos tienen en común el énfasis en la renovación estratégica, que requiere explorar nuevas formas de hacer en las organizaciones, y al mismo tiempo explotar lo que se ha aprendido (March, 1991). Pero existe una tensión entre exploración y explotación dado que ambos tipos de procesos compiten por los recursos de la organización y requieren diferentes contextos que los promuevan (Gibson & Birkinshaw, 2004). Mientras la exploración incluye búsqueda, variación, asumir riesgos, experimentación, juego, flexibilidad, descubrimiento e innovación; la explotación requiere depurar métodos y enfoques, elección, producción, eficiencia, selección, implementación y ejecución. La exploración busca promover la variedad y se acompaña de creatividad e innovación, mientras la explotación precisa fiabilidad, converger en una vía incorporando el aprendizaje de rutinas estandar, transferencia de conocimiento existente y adaptación incremental (March, 1991). Aunque inicialmente se tendía a separar el aprendizaje individual del organizacional, más recientemente se ha realizado una mayor integración de las formas de aprendizaje en los diferentes niveles de análisis: individual, grupal, organizacional (Bontis, Crossan, & Hulland, 2002) Matusik & Heeley, 2005) La idea del aprendizaje organizacional como proceso de cambio en el modo de pensar y de actuar del individuo y su relaciones (el cambio en lo compartido), está embebida y a la vez se ve afectada por lo instituido en la organización (Vera & Crossan, 2004); siendo esto coherente con la perspectiva de la renovación estratégica. Se han sugerido cuatro procesos: intuición, interpretación, integración e institucionalización; a través 78

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de los cuales ocurre el aprendizaje en los tres niveles de análisis: individual, grupal y organizacional. El aprendizaje comenzaría con individuos en el proceso de intuición como proceso subconsciente que luego se hace consciente en la etapa de la interpretación, donde a menudo se comparte con otros miembros del grupo. Los inputs de los miembros del grupo llegan a integrarse en el plano del grupo y de la organizacióbn en su conjunto, donde la información se institucionaliza y queda embebida en sistemas, estructuras y rutinas. El aprendizaje se transfiere a través de los cuatro procesos mencionados (lo que se denomina como modelo 4I), estando muy relacionado con la exploración y la explotación. La exploración comienza con procesos de intuición emprendedora e interpretación de nuevas ideas, mientras la explotación se inicia con la transferencia del aprendizaje organizacional Aprendizaje Organizacional institucionalizado. El proceso de integración es el nexo de unión entre los Intuición dos tipos de aprendizaje, facilita la Interpretación institucionalización de los resultados de Exploración Aprendizaje nuevo la exploración y la interpretación por los o radical desde el Individuo hasta la individuos y los grupos del aprendizaje organización institucionalizado (Figura 24). Integración Explotación

Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas

Aprendizaje replicativo o incremental desde la organización hasta el individuo

La perspectiva, métodos y prácticas asociados al aprendizaje organizacional son aplicables más allá de la naturaleza Figura 24. Modelo 4I en el aprendizaje de las actividades, industriales o de organizacional (Fuente: Crossan et al., 1999) servicios, de las organizaciones o redes que las aplican, y suponen una vía de “humanización” de la gestión empresarial al proyectar la perspectiva aprendizaje como más importante que los métodos y herramientas específicos que se emplean en un momento dado. Institucionalización

Si observamos desde el momento actual los aspectos centrales de su aportación en torno a “la organización que aprende”, y su evolución hacia el futuro, hay que referirse a las teorías sobre la práctica. Y es que un aspecto central de la organización que aprende tiene que ver con la consideración del conocimiento no como una “posesión” en la mente de los actores, ni como una actividad puramente individual. Por el contrario, se basa en “procesos” de participación o interacción dentro de una comunidad de práctica, o comunidad de aprendizaje, que tiene lugar en espacios de práctica especiales. En este sentido, el aprendizaje no implica una simple transferencia o redistribución cognitiva de conocimiento codificado. Las teorías sobre la práctica como piedra angular de la organización que aprende se han liberado por tanto de la dicotomía tradicional entre sujeto y objeto, mente y cuerpo, racionalidad y emoción, individuo y sociedad, naturaleza y cultura, el yo y los otros, teoría y práctica, de forma que ambos aspectos de tal dicotomía están mutuamente constituidos dentro de “prácticas sociales”. De este modo, aprender y conocer son rasgos de individuos y grupos, más que atributos cognitivos de la mente, o cosas procesadas por las organizaciones. 79

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Al enfocar las “prácticas” como lugar clave de lo social, el énfasis se pone en cómo las actividades que emergen cada día en la organización están guiadas no por la racionalidad, por la acción intencional, por el conocimiento explícito o por estados cognitivos, sino por las prácticas pasadas, por la comprensión dada por hecha, asumida, el know-how, el conocimiento tácito o las reglas informales; todo lo cual puede ser difuso, indeterminado o irreflexivo. La práctica entonces, asume que los agentes comparten conocimiento tácito o algún tipo de comprensión colectiva en su ejecución diaria; tienen el saber hacer para llevar a cabo una forma de operar sin ser capaces de declarar explícitamente lo que es, o cómo ha sido aprendido. Así, la acción humana como práctica es una forma de “hacer y decir”, de aprender y conocer en la práctica, más que la actividad puramente reflexiva de un actor contemplativo que piensa, y entonces actúa. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El aprendizaje organizacional ha sido una referencia permanente en las últimas dos décadas tanto en la literatura académica como en círculos de práctica empresariales. Desde el punto de vista práctico el enfoque del aprendizaje organizacional se ha enriquecido con multitud de herramientas para cultivarlo en organizaciones, redes y comunidades10, en una amplia gama de publicaciones, siendo Peter Senge uno de los autores centrales desde esa perspectiva práctica. Se ha observado además su enfoque más allá del mundo empresarial, abarcando todos los sectores de actividad, que resultarían de gran importancia para operar cambios sistémicos sostenibles. Quizás sus impactos más visibles están relacionados no tanto con “herramientas para procesos o usos específicos”, sino con marcos de trabajo de amplio espectro, centrados en elevar la calidad del diálogo e inteligencia colectiva de forma que cambie la naturaleza de los resultados, de las visiones compartidas sobre el futuro que tienen los miembros de las organizaciones, redes y comunidades. Su aportación distintiva consiste en la combinación del cambio personal y el aprendizaje en equipo, así como la articulación del cambio a gran escala en las organizaciones, en las que el liderazgo procede de múltiples ámbitos, y no sólo o fundamentalmente de la cúpula. La atención a los liderazgos periféricos habría cobrado mayor importancia en los últimos años. Es obvio entonces que su aplicación al ámbito de los servicios tiene clara vigencia.

Innovación abierta (Chesbrough) Descripción y autores principales El libro de Henry Chesbrough “Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology” ha sido uno de los trabajos más debatidos en los últimos años. Poco después de su publicación en 2003, fueron múltiples las investigaciones académicas sobre la innovación abierta, tanto empíricas como teóricas. Chesbrough define la innovación abierta como “un paradigma que asume que las empresas pueden y deben usar ideas del exterior tanto como del interior, y vías para llegar al mercado tanto internas como externas, dado que las empresas tratan de avanzar en la tecnología” (Chesbrough, 2003, p. XXIV). El autor describe el modelo de innovación abierta en oposición al modelo de innovación cerrada, definida como integración 10

Uno de los ejemplos más claros es la Society for Organizational Learning (www.solonline.org)

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vertical en profundidad, un entorno que promueve la idea de que las empresas sólo pueden basarse en su propia I+D, que tiende a ser realizada en unidades organizativas aisladas. Chesbrough defiende que las empresas tienen que combinar el conocimiento generado internamente con otro conocimiento compatible que exista en instituciones y otras empresas, si quieren explotar todas las posibilidades tecnológicas dentro y fuera de la empresa. Además, las empresas deben tratar continuamente de identificar, comprender, seleccionar y conectarse con el conocimiento externo disponible (Figura 25). El paradigma de la innovación abierta aborda un reto clave de las empresas intensivas en I+D, que consiste en incrementar la eficiencia del tradicional túnel de la innovación. Generalmente, sólo una pequeña fracción de las ideas, prototipos, resultados de investigación y soluciones tecnológicas generadas por el departamento de I+D de una empresa pasarán con éxito a través de todas las etapas y filtros de la cadena de la innovación. La innovación abierta trata de superar los problemas asociados con el enfoque clásico “stage-gate” para gestionar la innovación, que es el usado ampliamente en la industria en nuestros días. Es claro por tanto que poner en marcha estrategias de innovación abierta requiere también de una adaptación de los actuales modelos de negocio.

Investigación

Desarrollo Nuevo Mercado Fronteras de la empresa

Proyectos de Investigación

Mercado Actual

Figura 25. Innovación abierta (Fuente: Chesbrough, 2003)

Chesbrough (2003) sugiere varias estrategias para transformar las inversiones propias en I+D en innovaciones exitosas. Éstas incluyen la creación de empresas spin-off, licencias o patentes y el co-desarrollo de innovaciones. El mercado establecido de capital riesgo, el gran número de patentes que mantienen las empresas, la movilidad de investigadores y la variedad de formas de cooperar con socios diferentes han hecho estas opciones estratégicas más factibles que en el pasado. Gassmann y Enkel (2004) le han llamado estrategia “inside-out” en contraste con la estrategia “outside-in”, en la 81

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que se usan básicamente ideas externas dentro de la empresa, como sería por ejemplo la adquisición de empresas o de licencias de tecnologías. En relación con las estrategias “outside-in”, Chesbrough defiende que no sólo el pequeño número de investigadores, ingenieros y gestores de producto, sino también otros miembros de la organización y de socios externos deben estar involucrados en las actividades de búsqueda, de forma que contribuyan al proceso innovador y aportar sus propias ideas y competencias. Aunque el modelo en sí mismo habla ampliamente acerca de la transferencia de ideas, la literatura inicial de la innovación abierta (incluyendo los trabajos de Chesbrough) se ha centrado en la transacción de la propiedad intelectual a través de las fronteras de la empresa. Por un lado, si se considera sólo el flujo de ideas a través de esas fronteras, se puede pensar que la innovación abierta es esencialmente lo mismo que el concepto de la capacidad de absorción propuesta por Cohen y Levinthal (1990). Fundamentos empíricos ¿Existen evidencias de que el proceso innovador se está haciendo más abierto y que las empresas están adoptando estrategias de innovación abierta? Los estudios empíricos muestran que las diversas formas de cooperación, tales como joint ventures, alianzas estratégicas y cooperación internacional se están incrementando en las últimas dos décadas (p.e. Hagedoorn 2002, OECD 2008). Por otra parte, estudios recientes basados en la Encuesta de Innovación Comunitaria (CIS) indican que las empresas cooperan más frecuentemente y usan diversas fuentes de información externas más intensamente que a mediados de 1990. También el número de patentes y la cantidad de licencias se han incrementado en los últimos años. Hay menor evidencia de la extensión en la cual las empresas usan las diversas formas de estrategias “inside-out” en orden a promover, de forma sistemática y deliberada, la comercialización externa de innovaciones. Van der Meer (2007) examina 28 empresas holandesas altamente innovadoras en relación a si han adaptado su cultura de innovación, estructuras organizativas y modelos de negocio hacia una estrategia de innovación abierta, y encontró que la mayor parte de ellas no habían adaptado sus modelos de negocio. Además mostraba que sólo el 54% de las empresas llevaron a cabo una de las tres estrategias de comercialización externas: crear spin-offs, licencias y co-desarrollos. Sin embargo, el 74% de las empresas apoyaron una estrategia “outside-in” organizando talleres con clientes, comprando otras empresas e interactuando con universidades. En otro estudio basado en empresas alemanas, Ernst et al. (2005) encontraron que los objetivos asociados con la creación de spin-offs son muy heterogéneos y que rara vez los gestionaban de forma explícita y sistemática. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas El trabajo de Henry Chesbrough se basa principalemente en estudio de casos de empresas americanas en algunos sectores de alta tecnología. Al definir la innovación abierta como “nuevo paradigma” para gestionar la I+D, debiera tener potencial para muchos tipos de empresas y sectores. Chesbrough et al. (2006, 2011) propugnan que todas las actividades de innovación industrial llegarán a hacerse de forma más abierta e interactiva. Sin embargo, es todavía una cuestión abierta la medida en que este modelo puede ser usado, adaptado y transferido a otros sectores, tecnologías y países. Además, ciertas condiciones marco, tales como la existencia de un mercado de capitales con buen 82

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funcionamiento, regímenes de propiedad intelectual (IPR), cultura de cooperación sectorial, inercia estructural, etc. pueden promover o dificultar el uso de estrategias de innovación abierta. Por otra parte, pueden aparecer otros retos y problemas específicos, tales como el síndrome “no inventado aquí”, que puede influir en la difusión de esta nueva estrategia.

Innovación de Usuario y el Método del Usuario Guía (von Hippel) Descripción y autores principales Ya en las décadas de 1970 y 1980 algunos investigadores comenzaron a destacar el papel que juegan los clientes y usuarios en las innovaciones exitosas. En 1976, von Hippel fue uno de los primeros académicos que identificó el papel de los usuarios en innovaciones del sector de los instrumentos científicos. Puso de manifiesto que muchos usuarios aportaron ideas de productos e incluso crearon ellos mismos innovaciones en productos al adaptarlos a sus propias necesidades específicas (von Hippel, 1976). En 1978 el mismo autor distinguía dos modos o paradigmas de innovación: “fabricantes activos” y “clientes activos” (von Hippel, 1978). Así, encontró que existen grupos reducidos de clientes, denominados “usuarios tempranos” o usuarios guía (“lead users”), que anticipan necesidades del mercado en etapas tempranas, que están deseosos, bien sea de dar ideas para el desarrollo de nuevos productos, o incluso a desarrollar modificaciones de productos existentes o nuevos productos por ellos mismos. Los usuarios tempranos representan un tipo de usuario muy especializado que puede mejorar y acercar atributos de producto a necesidades de usuarios heterogéneos. Resulta significativo que tales usuarios tempranos a menudo comparten su información con todo el sector, fenómeno que ha sido denominado como “descubrimiento libre”. Unos pocos estudios han investigado los incentivos y motivaciones que para las empresas y los individuos tiene el implicarse activamente en el proceso innovador. Sabemos por ellos que las innovaciones de usuario son promovidas por necesidades de mercado altamente heterogéneas. A pesar de la detallada segmentación del mercado, existen necesidades de usuarios que no han sido completamente satisfechas por los productos que ofrecen los fabricantes. Además, los estudios han encontrado que tales usuarios están dispuestos a pagar precios mucho más altos por productos que se adapten exactamente a sus requisitos, con respecto a otros productos existentes más baratos. Y es que contraponen el coste más elevado de obtener ese producto con el coste inminente que tendría el producto que no se adapta a sus requisitos. Sin embargo, algunos juegos de herramientas aportan pequeños espacios de solución que permiten a los usuarios diseñar superficialmente productos a su medida. Esa práctica entraría en la categoría de “co-diseño”, y tales juegos de herramientas son considerados instrumentos para la personalización masiva (Piller and Reichwald 2006). En los años 1990, apareció el término “innovación de usuario” para describir el fenómeno de que los usuarios innovan por sí mismos. También se usaron expresiones tales como clientes innovadores, o innovaciones guiadas por el usuario. En este contexto, muchas investigaciones han encontrado que los usuarios innovadores a menudo tienen rasgos de usuarios tempranos.

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El método del usuario guía (von Hippel, 1986, 1988, 2005) fue propuesto para apoyar las innovaciones de usuario, del mismo modo que el desarrollo de productos usando juegos de herramientas de usuario (basados en sitios web) (Dahan and Hauser 2001). Mientras el concepto de usuario guía propone la integración física de los clientes en el proceso de desarrollo en el eslabón más cercano al mercado objetivo, los juegos de herramientas de usuario permiten a éstos designar sus propios productos con la ayuda de herramientas ubicadas en un cierto espacio de soluciones. Los juegos de herramientas tienen una ventaja sobre el concepto de usuario guía: y es que ni el atractivo de mercado, ni las prioridades de los gestores tienen que ser probados por los fabricantes al finalizar la fase de diseño de usuario, ya que ya lo han hecho los usuarios. Los usuarios tempranos afrontan necesidades que llegarán a ser generales en un mercado, pero lo hacen meses o incluso años antes que el grueso del mercado, de modo que tales usuarios tempranos están posicionados para beneficiarse de forma significativa obteniendo soluciones a esas necesidades. Von Hippel defiende la necesidad de los juegos de herramientas de usuario como sigue: “si un fabricante no aporta a los usuarios un juego de herramientas, y sin embargo trata de comprender sus necesidades, debe invertir de nuevo para adquirir nueva información delos usuarios para cada proyecto de desarrollo personalizado que lleva a cabo”. Los objetivos de los juegos de herramientas para los usuarios tempranos serían entonces: 1. Permitir a los usuarios llevar a cabo ciclos completos de aprendizaje prueba y error 2. Ofrecer los espacios de solución que necesitan 3. Poder operar con sus habilidades para la personalización 4. Contener librerías de módulos habitualmente usados, así como permitirles hacer diseños únicos 5. Que los productos y servicios diseñados por los usuarios entren directamente a producción (sin ser revisados por los ingenieros del fabricante) La innovación de usuario llega más allá de la tradicional orientación al cliente tal como se entiende en la investigación de mercado y el marketing, por ejemplo optimizando productos ya desarrollados y validando conceptos de producto. En este sentido, el desarrollo de producto se externaliza al cliente, que crea sus propios productos, mientras el fabricante proporciona las herramientas necesarias para que el cliente los desarrolle y adapte. Ni tan siquiera es necesario comprender lo que quiere el cliente. En lugar de intentar comprender sus necesidades, aquellas partes del proceso en las que se integra la información sobre las necesidades del usuario se incluyen y gestionan por el propio usuario. La existencia de la innovación de usuario es también un argumento clave contra el modelo lineal de innovación.

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Thomke & von Hippel (2002) y Thomke (2003) han desarrollado el concepto de experimentar con clientes basándose en trabajos previos (usuario guía, involucración del usuario), y defienden que “en el corazón de la habilidad que tiene cada empresa para innovar, subyace un proceso de experimentación que permite a la organización crear y evaluar nuevas ideas y conceptos sobre productos, servicios, modelos de negocio o estrategias”.

Paso 1: Diseño

Paso 2: Construcción

• Concebir nuevas ideas y conceptos , y experimentar con ellos • Refinar conceptos usando información del ciclo anterior

• Construir modelos virtuales o prototipos físicos para usarlos en experimentos • Preparar y poner a punto las pruebas

1 Aprender a través de la experimentación

2 Iteraciones

4

3

Paso 3: Prueba • Llevar a cabo las pruebas usando los modelos o prototipos • Probar las condiciones ambientales y los casos de prueba correspondientes a situaciones reales o simuladas

Paso 4: Análisis • Analizar cuidadosamente las observaciones • Desarrollar o modificar la comprensión de las causas y efectos

Figura 26. Proceso de experimentación (Fuente: Thomke, 2003)

Thomke y von Hippel subrayan que una innovación, según este enfoque, es un proceso de aprendizaje a través de experimentación iterativa de ciclo rápido. El proceso tiene una iteración a través de las etapas de diseño, construcción, funcionamiento y análisis (ver Figura 26). Fundamentos empíricos Existe gran cantidad de literatura que estudia los diferentes roles de los clientes en el proceso innovador y su impacto en el rendimiento de innovación. Tales estudios han proporcionado una rica evidencia empírica sobre las diferentes formas de implicación de los usuarios, tales como el enfoque del usuario guía, el empleo de juegos de herramientas para que innove el usuario (para una revisión general ver por ejemplo von Hippel 2005). La mayoría de los estudios corroboran que las innovaciones de usuario tienen una alta tasa de éxito en el mercado. Mientras la literatura sobre el tema es amplia, los estudios que abordan la aplicación real de la teoría de la innovación de usuario se centran en sectores muy específicos, que abarcan desde los deportes extremos, tales como bicicleta de montaña, surf con cometa (von Hippel, 2005, pp. 103) o kayaks, desarrollo de software (Morrison et al., 2002, Franke and von Hippel, 2003), e industrias de alta tecnología tales como los semiconductores y fabricantes de equipos de montaje de productos electrónicos (Urban and von Hippel, 1988). Herstatt y von Hippel (1992) describen la aplicación del método del usuario guía en Hilti AG, el caso de estudio en 3M llevado a cabo por Lilien 85

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et al. (2002). Sin embargo, al parecer los sectores de baja tecnología no utilizan con tanta frecuencia este enfoque. Estudios más generales basados en Fundamentos empíricos recogidos con la encuesta CIS muestran que los clientes son la fuente de información externa más importante, y que la proporción de empresas que cooperan con los clientes se ha incrementado durante la última década (OECD 2008). Laursen and Salter (2006) están entre los autores que aportan evidencias sobre el uso de la información de clientes y su influencia positiva en los rendimientos de la innovación. Sin embargo, no encontraron evidencias sobre la conexión entre el grado o extensión en el que se usa la información de clientes y la capacidad de innovación. La cuestión de si la innovación basada en el usuario conduce a innovaciones más radicales es todavía objeto de controversia, con evidencias empíricas opuestas (Lettl et al. 2006). Mientras hay quien defiende que los usuarios guía son capaces de crear innovaciones radicalmente nuevas, otros mantienen que las innovaciones radicales son todavía más el resultado del impulso de las nuevas tecnologías. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas La innovación de usuario ha tenido indudable éxito en ciertos sectores, tales como la instrumentación científica, el desarrollo de software, productos de deporte extremo, o bienes de equipo para procesos de producción. Sin embargo, es difícil prever en qué medida las innovaciones de usuario pueden ser viables en otros mercados y sectores. Además, no siempre resulta fácil distinguir cuándo se trata de innovaciones de usuario y si tener una idea de producto ya puede considerarse una innovación de usuario. La innovación, en el sentido tradicional Schumpiteriano significa introducir una invención en el mercado. En este sentido, las innovaciones de usuario se pueden describir mejor como invenciones. Aunque la individualización de la sociedad y de las demandas de clientes ha permitido la aparición de las innovaciones de usuario, todavía es una cuestión abierta e incierta cómo puede evolucionar este concepto. Hippel (2005), por ejemplo, defiende que con la democratización de la innovación los usuarios “son cada vez más capaces de innovar por sí mismos”. Sin embargo ¿es esto cierto en todos los sectores y mercados? ¿En qué medida los individuos que consumen y las empresas están dispuestas a innovar y cuáles son sus motivaciones? Para desarrollar estrategias de innovación de usuario hay que superar algunas barreras específicas. Así, ello está asociado con riesgos y costes, y puede requerir de nuevos modelos de negocio. Y los poderosos departamentos de marketing establecidos pueden estar en muchos casos en contra de un cambio tan radical de mentalidad. ¿En qué medida y a qué escala los usuarios tempranos pueden asumir responsabilidades en el diseño de productos y servicios en vez de la empresa propietaria de la marca? (en especial en el caso de innovaciones radicales). ¿Hay realmente nuevos productos, servicios y soluciones si la empresa tiene todos los módulos ya diseñados? Y si algunos módulos son únicos, ¿Cómo pueden los usuarios hacer mejores diseños que los equipos de diseño interfuncionales? En todo caso, la idea de los juegos de herramientas para usuarios guía puede ser un enfoque útil para la innovación de empresas de servicios desde el punto de vista del enfoque al usuario. Y la idea del proceso de experimentación de Thomke también 86

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puede aportar una base para establecer prácticas iterativas que las empresas de servicios puedan usar para co-desarrollar en paralelo con sus proveedores de tecnología y con sus propios clientes-guía.

Comunidades de innovación (Hippel; Tuomi) Descripción y autores principales El concepto de las comunidades de innovación está muy próximo al de la innovación de usuario. Así, la innovación se desarrolla en comunidades, tales como la comunidad de código abierto (“open source”) que comenzó en el MIT en los años 1980, donde los usuarios estaban deseosos de compartir gratuitamente sus desarrollos en orden a utilizar un mayor número de investigadores y desarrolladores, y de esta forma mejorar sus productos (Hippel 2005). Hippel define una comunidad de innovación como un subgrupo de una comunidad de información, y están formadas por individuos de impresas interconectados por vínculos de transferencia de información que pueden involucrar una comunicación presencial, electrónica o por otros medios. Pueden estar formadas por usuarios y productores. Si involucran a usuarios, son también denominadas “comunidades de usuarios”. En este caso estarían muy relacionadas con la innovación de usuario descrita antes. Muchos estudios han mostrado que en sectores en los que los usuarios son una fuente importante de innovación, tales como algunos productos deportivos, los usuarios forman a menudo una comunidad física o virtual para compartir sus ideas y prácticas. Los trabajos de Tuomi (2002) sobre “Redes de Innovación” constituyen otra interesante contribución en este campo. Según éstos, las innovaciones son adoptadas cuando los usuarios las integran de manera significativa dentro de otras prácticas sociales existentes. Los casos de innovaciones tecnológicas importantes muestran que la iniciativa creativa de usuarios y comunidades de usuarios llega a ser a menudo un factor determinante en la evolución de algunas innovaciones. Tuomi defiende que innovar consiste en “crear significado”, algo que es inherentemente social, y basado en prácticas sociales existentes. Los desarrollos Open Source en el software (OSS) son una forma de innovación basada en comunidad. Linux, el servidor web Apache y los juegos de ordenador son los ejemplos más conocidos de este tipo de innovación. En 1984, Richard Stallman puso en marcha la “Fundación de Software Libre” y la iniciativa de Licencia Pública General (GNU), que define las reglas de cooperación en una comunidad. Sin embargo, hay que destacar que en muchos casos, desarrolladores de software individuales (p.e. Linus Torvalds) iniciaron los proyectos, y después fueron rápidamente aceptados por una comunidad. La investigación también ha mostrado que los procesos de autoorganización son un rasgo importante de tales comunidades, ejemplo de que las innovaciones no son necesariamente el resultado de estrategias directivas u organizativas deliberadas. Fundamentos empíricos Son pocos los estudios que han investigado las motivaciones de los desarrolladores de software libre (son ejemplos los de Gosh et al. 2002; Lakhani et al. 2002; Franke und 87

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von Hippel 2003). En ellos se encuentra que la mayoría de los desarrolladores lo hacían en su tiempo libre, si bien algunos de ellos lo hicieron también durante sus jornadas de trabajo para esta comunidad. Dado que muchos desarrolladores de software disponen de libertad y tiempo durante sus jornadas de trabajo, es posible explotar este tiempo para el desarrollo de software libre. Es interesante notar que las reglas formales dentro de una comunidad son menos estrictas, por ejemplo, no deben ceñirse a un plan de proyecto, solicitar fondos, rendir cuentas de su progreso, o tener incentivos para llevar a cabo proyectos arriesgados (Gosh et al. 2002). Al compartir el trabajo en comunidades open source, por ejemplo, los usuarios estaban más motivados, de forma extrínseca, al compartir resultados y recibir ayuda de otros miembros de la comunidad. La gratificación viene básicamente del reconocimiento de otros desarrolladores. Lakhani et al. (2002) clasificaron a los desarrolladores de software según su motivación en cuatro grupos: aprender y divertirse (29%), por hobby (27%), profesionales (25%) y creyentes en la comunidad (19%). Crearse una reputación, algo que puede apoyar el desarrollo de su carrera personal es también parte de sus motivaciones. Las empresas tratan de usar comunidades para mejorar su capacidad de innovar, lo cual sin embargo requiere que cambien sus modelos de negocio. Por ejemplo existen empresas de tecnologías de la información que pueden rentabilizar la minería de datos (“data mining”), la distribución en tiempo real, las adaptaciones para clientes específicos, publicidad o la formación. Además, las innovaciones en comunidad y el desarrollo de software de código abierto también han sido interpretadas como una reacción a la creciente presión por la innovación y la estrategia de empresas de externalizar los riesgos de la innovación. Las redes físicas tradicionales son otra forma de comunidades de innovación. El caso mencionado de los deportes extremos es un ejemplo de ello, y hay otros casos interesantes. En Austria, por ejemplo, en los años 1980, granjeros y ciudadanos individuales que construían sus propias viviendas constituyeron una red para desarrollar colectores solares para uso propio (Ornetzeder y Rohracher 2006). Ese grupo fue creciendo hasta convertirse en un movimiento con fuerza que logró difundir esta tecnología. En esa comunidad, los individuos mejoraron las tecnologías existentes y algunas empresas emplearon sus desarrollos, lanzando productos comerciales basados en ellos. La comunidad también fundó la Sociedad para la Energía Renovable, organizando talleres y coordinando otros proyectos de investigación. Ornetzeder y Rohracher han etiquetado ese tipo de desarrollo como “departamentos de desarrollo descentralizados periféricos”. Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Las comunidades de usuarios y de innovación han atraído la máxima atención en el desarrollo de software. La comunicación abierta a través de internet y el código transparente de software permiten la cooperación y aprendizaje en todo el globo. Sin embargo, en otros sectores la difusión de esta idea resulta más difícil, al igual que la extensión de esta práctica.

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Métodos de Clientes Virtuales (Dahan y Hauser) Descripción y autores principales De acuerdo a Dahan and Hauser (2002), el proceso de desarrollo de producto en sí mismo “se está transformando en una actividad dispersa y global con miembros de equipos de desarrollo de producto inter-funcionales dispersos en múltiples ubicaciones y zonas horarias, interconectados a través de espacios de mercado de servicios”. Tecnologías como internet con conexiones de banda ancha apoyan la involucración de usuarios y se convierten en estrategia de negocio en sí misma. Los métodos de Clientes Virtuales representan una nueva forma de registrar “la voz del cliente” y lograrlo con la ayuda de nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones (Piller 2006). Dahan and Hauser (2002) proponen seis estrategias para involucrar al usuario en el proceso de desarrollo. Sin embargo, tales métodos no integran de hecho clientes en el mismo modo que los juegos de herramientas de usuario, que aportan un espacio de soluciones, sino que en su lugar usan herramientas modernas de comunicación e información para simplificar el proceso de recopilación de información. Las seis estrategias son: 1. Análisis conjunto basado en web. En un estudio de este tipo, los productos o los conceptos de producto son evaluados por clientes de acuerdo a un conjunto de características. Cada una de ellas viene representada por dos o más diseños y los clientes no tienen la opción de alterarlos. En principio, se les pide que elijan entre los diseños, bien sea puntuándolos según sus preferencias, seleccionando uno entre pares de ellos, o de forma híbrida entre ambas formas. 2. Estimación Conjunta Adaptativa en Poliedro Rápido. Que consiste en una serie de preguntas que solicitan una comparación entre pares similares, encontrados mediante algoritmos heurísticos que resultan eficientes para aproximar soluciones a problemas computacionales complejos. Las características priorizadas de este modo facilitan el proceso de desarrollo de nuevos productos en las fases tempranas. Dependiendo del problema específico, este método puede incluso no requerir las fases de auto-explicación que normalmente es importante en este tipo de análisis de necesidades y deseos de clientes. La meta última es llevar a cabo una encuesta adaptativa que usa las respuestas de clientes para generar las siguientes características de productos, pero lo hace con menos preguntas y mayor grado de fiabilidad. Dahan et al. (2003) proponen usar este método para un mayor número de características de productos. 3. Diseño de Usuario. El diseño de usuario a través de juegos de herramientas web es una opción cuando lo que se pretende no es probar diferentes diseños ya fijos, sino identificar los atributos más importantes para los clientes. Tales juegos de herramientas, que pueden o no requerir de ciertas habilidades avanzadas por parte del cliente, abordan específicamente el problema de la fatiga del cliente. Los participantes en el proceso de diseño pueden cansarse rápidamente en función del número de atributos y niveles de opciones para cada diseño presentado. El diseño de usuario se corresponde mejor con la estrategia para promover la innovación de usuario a través de los llamados juegos de herramientas de usuario. Dahan and Hauser (2002) defienden que este método no es solo apropiado para usuarios tempranos, sino también para usuarios “normales” una vez que han

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recibido una explicación (vía web) sobre el espacio de solución y potenciales beneficios del producto. 4. Prueba de Concepto Virtual (VCT). Es un método que complementa los anteriores y persigue aportar ideas clave sobre la probabilidad de que los clientes compren conceptos completamente desarrollados a una variedad de precios. 5. Venta Segura de Conceptos. Este método usa no sólo las opiniones de los propios clientes, sino también sus reflexiones sobre las opiniones de otros participantes mediante la negociación sobre conceptos. Para ello, se organizan en grupos de 15 o más participantes a la vez, siendo el objetivo de cada participante maximizar su propio portafolio de conceptos y así recibir mayores premios. Los conceptos negociados en este mercado virtual consisten en una descripción de producto, un esquema, unas características y unos índices de rendimiento. Cada participante puede comprar o vender a los demás, lo que significa que no solo ponen a prueba su propio criterio, sino también el de sus oponentes, de forma que el conjunto determinará el valor de un concepto. Para llevar a cabo con eficiencia estas transacciones, cada miembro que participa en la subasta entra en una web segura mediante una clave, donde toma decisiones de comprar o vender a través de un interfaz que le aporta visibilidad sobre su portafolios de conceptos, transacciones realizadas, etc. 6. La Bomba de Información. Que no se centra en la generación de ideas, aunque está ubicado en el comienzo del proceso de desarrollo de nuevos productos, sino en la comprensión de las percepciones del cliente sobre un concepto nuevo. Es una herramienta que desarrolla la interacción cliente a cliente para ir mejorando la calidad de las evaluaciones de los conceptos presentados a los clientes mediante tres caracteres distintos en varios niveles de información. Los desarrolladores de producto pueden apoyarse así en información veraz de los clientes y aprender el vocabulario y las descripciones que éstos emplean.

Crowdsourcing (Howe) Descripción y autores principales El crowdsourcing es un modelo de producción y resolución de problemas de naturaleza distribuida. El término fue acuñado por el periodista Jeff Howe (2006), que hizo una amplia difusión de problemas a un grupo desconocido de personas haciendo una llamada abierta para pedir soluciones a los mismos. Aquellos que contribuyeron con ideas, también conocidos como “la multitud”, se agrupan típicamente en comunidades online y presentan soluciones. Dicha multitud también ordena las soluciones, contribuyendo a encontrar las mejores. Dichas soluciones priorizadas son entonces propiedad de la entidad que difundió el problema en primer lugar, esto es, el sujeto u organización que solicitó soluciones de la multitud. Los individuos que aportan las soluciones ganadores, e incluso la multitud participante pueden recibir eventualmente una recompensa. En ocasiones, ese trabajo está bien compensado, bien sea económicamente, mediante premios o con reconocimiento. En otros casos, la única recompensa es el prestigio o la satisfacción intelectual. El crowdsourcing puede generar soluciones de aficionados o voluntarios que las aportan en su tiempo libre, o también de expertos o de pequeñas empresas que eran desconocidos para la entidad que lanza el proceso de crowdsourcing. 90

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La diferencia entre crowdsourcing y creaci creación ón de conocimiento en código abierto (“open source”) es que en este último caso se trata de una actividad cooperativa, iniciada y llevada a cabo voluntariamente por miembros del público. En el crowdsourcing en cambio, la actividad es iniciada de forma deliberada por un cliente. Cualquier producto o solución generada por la multitud pasa a ser propiedad del cliente (Brabham 2008 cliente 2008b b). ). Además, en contraste con la colaboración en código abierto, en el crowdsourcing el trabajo puede ser llevado a cabo de forma individual o en grupo. El ccrowdsourcing rowdsourcing se ha usado en tareas de diseño e investigaci investigación, ón, así como en otras actividades operativas tales como la publicidad, la configuración de productos o el actividades análisis de grandes cantidades de datos. Se ha sugerido también que puede existir gran potencial derivado de emplear el crowdsourcing en el ámbito de lo público, p.e. en la planificación lanificación urbana. También ha sido criticado este modo de proceder como una nueva forma de explotación laboral, dado que habitualmente los premios económicos suelen estar muy por debajo de los salarios que tendrían que pagarse a empleados normales por la ejecución de esas tareas. Al mismo tiempo, se han destacado los beneficios de reconectar a los trabajadores con el proceso productivo y la creación de un “outlet” de potencial creativo (Brabham 2009). También podría interpretarse que el crowdsourcing es u una na forma de aplicar el concepto del código abierto a productos físicos que no pueden prestarse bien en el actual contexto económico al tipo de producción por iguales propio del modo “open source”. Viitamäki (2008), (2008 por ejemplo ha desarrollado un modelo concreto, FLIRT (ver ver Figura 27 , para comprender el crowdsourcing, aportando un marco para planificar, diseñar y 27), gestionar la colaboración orientada a objetivos abiertos en audiencias muy amplias amplias.. Este modelo enfoca el fenómeno desde el punto de vista de una empresa que busca una colaboración más estrecha con clientes y comunidades de clientes online. Sugiere un conjunto de cinco elementos principales con otros subelementos conectados conectados: 1. FFoco, oco, que incluye escala de actividad, clientes y participantes, departamento de Figura 27. Elementos del modelo FLIRT actividad, capacidades (Fuente: Vitamäki, 2008 2008) de la organización, organización, área de actividad y objetivos de negocio. 2. Lenguaje, Lenguaje, que incluye objet objetos os sociales, interacción social y presencia de la organización 91

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3. Incentivos, que se refiere a los objetivos intrínsecos y extrínsecos, y a la subjetividad. 4. Reglas (Inicio, creación e interacción, transferencia de propiedad intelectual y legal; y 5. Herramientas (plataforma, medios para crear y compartir, y medios de monitorización). Fundamentos Empíricos La investigación actual sobre crowdsourcing se centra en la motivación de la gente para participar con la multitud, y en la identificación de factores de éxito para las aplicaciones de crowdsourcing, en particular las relacionadas con la composición de la multitud (Brabham 2008b). Quienes proponen el uso de esta forma de innovación a menudo se refieren a la idea de “la sabiduría de las multitudes” (Surowiecki 2004) para indicar que, bajo ciertas circunstancias, los grupos pueden manifestarse más inteligentes que los más listos de sus miembros individuales, así como al concepto de “inteligencia colectiva” (Levy 1999). Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Braham (2008a, p 86) ofrece una completa “agenda de investigación para el crowdsourcing” sobre la base de su extenso trabajo empírico y teórico sobre la cuestión. Sin embargo, hay también algunos temas abiertos, tales como el tipo de diversidad necesaria para activar la “sabiduría de las multitudes”, y cómo se puede lograr dicha activación. También la cuestión de cuáles son las barreras para la participación merece mayor atención. El modelo FLIRT puede aplicarse a cierta escala como una lista de comprobación, si las comunidades on-line se perciben como una importante fuente de ideas y de posibles socios para poner a prueba dichas ideas.

Gestión de la Innovación del Servicio Descripción y autores principales Tidd & Hull (2003) hicieron una amplia revisión de los enfoques y marcos de la innovación en servicios. También hicieron otra revisión Vargo & Lusch (2004, 2008), desde la perspectiva de la lógica dominante de servicios como un nuevo enfoque desde el marketing. Vermeulen & Van der Aa (2003) han descrito las características de los servicios como intangibilidad, simultaneidad en su producción y consumo, heterogeneidad y su carácter perecedero. Debido a su intangibilidad, es de crucial importancia crear una comprensión común entre el cliente y el proveedor del servicio. Además, para abordar el desarrollo y producción de un nuevo servicio, es necesaria una estrecha colaboración entre las áreas que están directamente en contacto con el cliente y las que hacen el trabajo de respaldo (back office), dado el carácter simultáneo de la producción y el consumo. En consecuencia, estos autores consideran dos tipos de innovaciones organizacionales que son específicas de los servicios:

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Replicación, que se caracteriza por crear una estructura organizativa que equilibra control y aprendizaje en sus diversas formas; para propiciar un 92

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aprendizaje mutuo entre organización y emprendedores independientes. Otro rasgo distintivo sería crear equipos dedicados a poner en marcha nuevas localizaciones, ocupándose de difundir aprendizajes y experiencias. Nuevos roles de clientes, de forma que se logre su implicación en el proceso innovador y su compromiso, en particular de los clientes más exigentes.

Vandermerwe (2003) divide la innovación en servicios en dos vías: 1. Innovación en producto y servicio simultáneamente 2. Nuevas formas de hacer las cosas para y con los clientes, para lograr los siguientes objetivos: a. Definir el espacio de mercado b. Lograr la fidelización del cliente hacia nuestra empresa c. Definir oportunidades para crear valor d. Crear situaciones ganar-ganar para todos e. Apalancarse en la infraestructura y competencias disponibles f. Gestionar las relaciones con los clientes, buscando la personalización del servicio y el uso de múltiples canales g. Construir una red extendida para la entrega del servicio, eligiendo socios, gestionando la calidad del servicio y manteniendo la propiedad de la marca.

Marco regulatorio e institucional Actividades: regulaciones técnicas, económicas, ambientales y sociales Actores: gobiernos, autoridades locales, empresas, asociaciones sectoriales, grupos de presión, intereses financieros y de seguros, etc.

Red de Suministro

Empresas basadas en proyectos Proyectos

componentes, equipos de fabricación

Actividades: planificación, diseño, ingeniería, compras, servicios de integración, ensamblado y construcción

Actividades: poner en marcha y usar productos construidos

Actores: procesos,

Actores: consultores,

Actores: clientes/propietarios/usuarios

Actividades: materiales,

empresas con líneas de producción a gran escala, continua y por lotes

diseñadores e ingenieros, constructores, contratistas, abogados, financieros

Infraestructura técnica de apoyo Actividades: desarrollo técnico a largo plazo y soporte Actores: gobiernos, instituciones educativas y de I+D, asociaciones profesionales y sectoriales, bibliotecas, bases de datos

Figura 28. Conocimiento, flujos de información y actores en procesos basados en proyectos (Fuente: Gann & Salter, 2003)

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La Figura 28 ilustra un ejemplo con los tipos de actores, actividades y flujos de conocimiento para producir mejores servicios en empresas que trabajan por proyectos, según Gann y Salter (2003). En la lógica dominante del servicio, el marketing se considera un continuo proceso de aprendizaje, que tiene los siguientes pasos: Identifica o desarrolla competencias, ya que éstas incluyen el conocimiento y las habilidades clave de cualquier empresa, son su potencial de ventaja competitiva Identifica otros clientes potenciales que puedan beneficiarse de esas competencias Cultiva relaciones que impliquen a clientes para desarrollar una propuesta de valor adaptada y competitiva que responda a necesidades específicas Calibra la respuesta de cada mercado o punto de venta analizando su rendimiento económico para aprender cómo mejorar la oferta a clientes y dicho rendimiento económico Los elementos principales del pensamiento de la lógica dominante de servicio11 son: -

-

-

-

Unidad primaria de intercambio: Las personas (clientes) hacen transacciones (compran) para adquirir los beneficios de competencias especializadas (conocimiento y habilidad), esto es, servicios. El conocimiento y la habilidad son “recursos operativos” Papel de los productos: Los productos son transmisores de recursos operativos (conocimiento embebido), productos intermedios que son usados por otros “recursos operativos” (clientes), que actúan como “dispositivos” en procesos de creación de valor. Determinación y significado del valor: El valor es percibido y determinado por el consumidor sobre la base de su “valor de uso”, y resulta de la aplicación beneficiosa de recursos operativos a veces transmitidos a través de otros recursos operativos. Las empresas pueden tan solo hacer propuestas de valor. Interacción empresa-cliente: El cliente es en primer lugar un recurso operativo. Los clientes son participantes activos en intercambios relacionales y en la coproducción.

Day (2006) representa el proceso de conseguir ventajas competitivas a través de la Lógica Dominante del Servicio (SDL) de forma cíclica y no lineal, iterando entre la propuesta de valor, los resultados de rendimiento y el sistema de creación de valor. Así, para definir la propuesta de valor, debe considerarse el valor representado por el precio, el valor de rendimiento de negocio y el valor relacional de forma conjunta. Los resultados de rendimiento comprenden la satisfacción del cliente, su fidelización,

Una presentación complementaria puede encontrarse en http://www.slideshare.net/openinnova/la-nueva-lgica-de-servicios-operacionescentradas-en-los-usuarios 11

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url:

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cuota de mercado y rentabilidad. Los factores críticos de éxito se asocian al sistema de creación de valor, que incluye activos, capacidades y sistemas de control. Berthon and John (2006) han estudiado específicamente el papel del uso del servicio y el proceso de consumo. Así, los elementos de interacción con el cliente para la creación de valor antes del consumo, durante y después del consumo del servicio varían en función de la naturaleza de la transacción o cambio producido en el mercado al prestar el servicio. En la fase anterior al consumo, la interacción entre proveedor y cliente influye en el proceso de decisión para seleccionar la oferta, en el co-diseño, coproducción, y en la co-entrega del servicio. Durante la fase del consumo, la interacción proveedor-cliente sirve para monitorizar, dirigir y tomar parte en el consumo. Y en la fase posterior al consumo, se enfatiza el aprendizaje que se produce a partir de la calidad de la experiencia y la gestión de las experiencias pasadas y futuras hasta finalizar la relación con el cliente. Grönroos (2006) reflexionó sobre la Lógica Dominante del Servicio y lo que ésta ofrece al marketing de productos, esto es:

o Valor de los productos, (valor de soporte) o Los productos como plataforma para el servicio o Los productos como uno de los recursos, entre otros, en el proceso de apoyo a los procesos de generación de valor de los clientes. Aplicaciones, relevancia para organizaciones de servicios y cuestiones abiertas Permanece abierta la cuestión sobre si las empresas necesitan separar los procesos de innovación de productos de los de innovación de servicios. Pero en todo caso, los rasgos del negocio de los servicios y su desarrollo, y su comparación con los propios de productos tradicionales, juega un papel importante en la construcción del modelo de innovación para los diferentes tipos de actividades de servicios.

Scrum y desarrollo ágil Descripción y autores principales Jeff Sutherland y Ken Schwaber han desarrollado el marco o método Scrum. Es un proceso marco que ha sido usado para gestionar el desarrollo de productos complejos desde principios de los años 1990 (Schwaber y Sutherland co-presentaron Scrum por vez primera en la conferencia OOPSLA en 1995). Sutherland & Schwaber (2013) mantienen una version actualizada de la Guía Scrum12. Por otra parte, Schwaber and Beedle (2001) han escrito un libro sobre desarrollo de software ágil con Scrum. Nonaka (1986) fue el pionero en introducir la idea de los equipos inter-funcionales, que tendrían un papel principal también en el enfoque Scrum. Abrahamsson et al (2002) han revisado scrum y otros métodos ágiles de desarrollo en su ampliamente citado libro. Consideran los siguientes métodos software además de Scrum: programación extrema, familia de métodos “cristal”, desarrollo guiado por “features”, proceso unificado racional, método dinámico de desarrollo de sistemas, diseño adaptativo de 12

Se puede encontrar una versión en español en la siguiente dirección url: https://www.scrum.org/Portals/0/Documents/Scrum%20Guides/2013/Scrum-Guide-ES.pdf#zoom=100

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software, desarrollo de software open source, modelización ágil, y programación pragmática. El proceso esencial de Scrum es muy simple, si bien su dominio en la práctica no lo es tanto, y requiere determinación y perseverancia. Se aplica a través de tres funciones primarias:

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•

•

Propietario de Producto, que representa la perspectiva del cliente y determina lo que se necesita hacer o construir en los próximos 30 días o menos (caja de tiempo denominada sprint). Equipo de Desarrollo que lleva a cabo las acciones necesarias construyendo el product “terminado” (o el incremento de producto necesario) durante el sprint, y muestra lo que ha construido. A partir de dicha demostración, el Propietario de Producto determina lo que es necesario hacer o construir a continuación (próximo sprint). El equipo es interfuncional y único, sin sub-equipos. Maestro Scrum: asegura que el proceso se lleve a cabo de la forma más fluida possible, ayuda a mejorar el proceso, el equipo y el producto a crear. Fase Preparatoria

Fase de Desarrollo

Objetivos del próximo Sprint

Planificación

Lista del Sprint

No más requisitos

Lista de Producto

Fase Posterior

Pruebas del sistema Integración

Requisitos

Documentación

i Prioridades

Arquitectura de diseño de alto nivel

Esfuerzos estimados

Normas Convenciones Tecnología Recursos Arquitectura

Lanzamiento final

SPRINT

Análisis Diseño Evaluación Pruebas Entrega

Nuevo incremento de producto

Figura 29. Proceso Scrum (Fuente: Abrahamsson et al. 2002)

Los principales términos y prácticas de Scrum son: Eventos Scrum (reuniones habituales en “cajas de tiempo” fijas) Sprints (periodos de tiempo máximo de un mes) (reunión de planificación del sprint, scrum diario (15 min), trabajo de desarrollo, inspección o revisión sprint, retrospectiva de sprint)

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Lista de Producto priorizada (“Product backlog”) Lista Sprint (plan de trabajo diario) Incremento de producto (la suma de todos los productos de la lista completados durante un sprint y los sprints previos) Abrahamsson et al. (2002) han representado el proceso Scrum incluyendo también una etapa previa y otra posterior a la etapa de desarrollo propiamente dicha (ver Figura 29). El Sprint es el corazón de Scrum, y es un bloque de tiempo (time-box) de un mes o menos durante el cual se crea un incremento de producto “Terminado”, utilizable y potencialmente desplegable. Cada nuevo Sprint comienza inmediatamente después de la finalización del Sprint previo. Los Sprints contienen y consisten en la Reunión de Planificación del Sprint (Sprint Planning Meeting), los Scrums Diarios (Daily Scrums), el trabajo de desarrollo propiamente dicho, la Revisión del Sprint (Sprint Review), y la Retrospectiva del Sprint (Sprint Retrospective). La Figura 30 representa esquemáticamente los elementos y prácticas del método scrum. Aplicaciones, relevancia para organizaciones de servicios y cuestiones abiertas El marco Scrum puede ser aplicable a otras actividades de servicios diferentes al desarrollo de software, en particular al desarrollo de nuevos servicios cuando se requieren ciclos cortos e iterativos para su puesta en el mercado, siempre cuando las actividades se organizan en proyectos13.

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Una herramienta interesante, en la nube, para gestionar proyectos de forma ágil y con enfoque iterativo, es www.trello.com

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Figura 30. Ficha sinóptica de Scrum (Fuente en español: Juan Palacio, recuperado el 18/03/2014 de url: http://es.wikipedia.org/wiki/Scrum)

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Generación de modelos de negocio (Osterwalder y Pigneur) Descripción y autores principales Osterwalder y Pigneur escribieron el libro “Generación de Modelos de Negocio” con 470 usuarios. Otros marcos prácticos para comprender los modelos de negocio serían el diamante de la estrategia de Hambrick & Fredrickson (2001), o la estrategia de océanos azules de Kim & Mauborgne (2005).

Figura 31. Business model canvas (Fuente: Osterwalder & Pigneur, 2010 traducido por José Hernán Restrepo en http://www.presentable.es/wp-content/uploads/2013/03/Business-Model-Canvas.jpg)

Osterwalder and Pigneur (2010) consideran el modelo de negocio como un borrador de la estrategia que es aplicada a través de estructuras organizativas, procesos y sistemas. Su modelo para la generación de modelos de negocio se basa en la investigación de muchos autores, p.e. el marco de los tres tipos de negocios de Hagel & Singer (1999), y la propia disertación de tesis de Osterwalder (2004), siendo el libro de un carácter muy práctico con recomendaciones paso a paso para modelar un nuevo negocio por parte de equipos de trabajo de la empresa. Consiste en nueve bloques a definir: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes. Los bloques son espacios dentro del marco del modelo de negocio (Figura 31),

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siendo el “canvas” una herramienta para el proceso de modelización, que se desarrolla como sigue: movilizar – establecer el escenario: Preparación para el proyecto de diseño del modelo de negocio exitoso. Comprender – inmersión: Investigar y analizar los elementos necesarios para llevar a cabo el esfuerzo de diseñar el modelo de negocio. diseño – indagación: Generar y probar opciones viables de modelos de negocio, y seleccionar el mejor. implementar – ejecución: Implementar el prototipo del modelo de negocio en la práctica. gestionar – evolución: Adaptar y modificar el modelo de negocio en respuesta a la reacción del mercado. Aplicaciones, relevancia para organizaciones de servicios y cuestiones abiertas Muchas empresas han mostrado su interés por el modelo de Osterwalder, que constituye una herramienta concreta y práctica para desarrollar modelos de negocio, siendo además adecuado para la modelización de nuevos servicios.

Innovación Lean (Sehested y Sonnenberg) Descripción y autores principales Sehested y Sonnenberg (2011) publicaron el libro “Innovación Lean”, en el que presentan una serie de principios que permitirían lograr un liderazgo más efectivo de las iniciativas de innovación. La noción “lean” o ágil fue aplicada originalmente en los ámbitos de la producción, “lean manufacturing”14, para extenderse después a otras operaciones de la empresa, como la logística, el diseño y la gestión en general. Ha sido empleada en organizaciones de todo el mundo desde la mitad del siglo XX. Más recientemente se ha formulado el enfoque "Lean Startup" como una manera de abordar el lanzamiento de negocios y productos que se basa en aprendizaje validado, experimentación científica e Iteración en los lanzamientos del producto para acortar los ciclos de desarrollo, medir el progreso y ganar valiosa retroalimentación de los clientes. De esta manera las compañías, especialmente startups pueden diseñar sus productos o servicios para cubrir la demanda de su base de clientes, sin necesitar grandes cantidades de financiación inicial o grandes gastos para lanzar un producto. Originalmente desarrollado en 2008 por Eric Ries (Ries, 2012), teniendo en mente compañías de alta tecnología, la filosofía lean startup se ha ampliado para aplicarse a 14

En origen, la manufactura ágil es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial, independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio. Este conjunto de técnicas incluye el Justo A Tiempo, para la reducción del desperdicio, ya sea en inventarios, tiempos, productos defectuosos, transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas. Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento continuo) y el PokaYoke (a prueba de fallos). Estas técnicas se están utilizando para la optimización de todas las operaciones, no solo inventarios, para obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención, servicio al cliente, mejor calidad y costos más bajos, ya que al disminuir los desperdicios, se incrementa la productividad.

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cualquier individuo, grupo o empresa que busca introducir nuevos productos o servicios en el mercado. Actualmente, la popularidad de lean startup ha crecido fuera de Silicon Valley (el lugar de su nacimiento) y se ha expandido en todo el mundo. Sehested y Sonnenberg (2011) plantean la combinación de creatividad y eficiencia para asegurar que las visiones de la alta dirección se lleven a cabo a través de iniciativas de innovación desplegadas de formas nuevas y más eficientes. Para ello plantean la puesta en práctica de siete principios de innovación “lean” por parte de cualquier trabajador del conocimiento, incluida la dirección (ver Figura 32). 1. Gemba (Ir al lugar donde suceden las cosas)

2. Carga Frontal Asignar más recursos para explorar conceptos al inicio. Aplazar la decisión

7. Prototipado Elaborarlos para aprender desde fases tempranas

6. Ritmo Latido, respiración constante

3. Gestión Visual Usar tableros, muros, pizarras, etc.

4. Cajas de Tiempo Crear periodos fijos de tiempo para alcanzar hitos

5. Flujos de Trabajo Unitarios (Una tarea cada vez)

Figura 32. Principios de Innovación Lean (Fuente: adaptado de Sehested & Sonnenberg, 2011)

1. Gemba. Ir a los lugares donde suceden las cosas, donde puede observarse “la verdad de lo que ocurre”. Hay que experimentar de primera mano lo que ocurre antes de decir cómo se puede solucionar un problema. En el pensamiento de diseño (“design thinking”) también siguen esta práctica buceando las profundidades del uso que el cliente hace de una determinada solución (producto, servicio), registrando todos los detalles sobre la secuencia de compra y uso de un producto. En la gestión de proyectos de innovación este principio es de gran importancia, y en lugar de pedir informes de progreso que suponen un trabajo adicional, es preferible que los directivos y comités de proyectos acudan a los lugares en los que se lleva a cabo el trabajo. Con ello dan además un mensaje a todos los implicados: vuestro trabajo es importante, y sus resultados más importantes que la comodidad de los directivos, que están para ayudar en su éxito. En lugar de enviar un correo electrónico pidiendo un resultado necesario de otro departamento en una fase del proyecto de innovación, se trata de acudir

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físicamente a interesarse por ello y tratar el tema con las personas implicadas en su elaboración. 2. Carga frontal de proyectos. Todos los proyectos de innovación comienzan con una comprensión limitada sobre el tipo de solución a construir, en especial aquellos que persiguen innovaciones radicales. A la vez, las decisiones más importantes se toman en las primeras etapas, en las que hay que elegir entre conceptos alternativos de solución o tecnologías, o grupos de usuarios. Es entonces cuando se dispone de una menor base de conocimiento. Se suele decir que el 75% de los costes del ciclo de vida de un producto se deciden en la primera cuarta parte del tiempo de desarrollo del proyecto. La carga frontal de proyectos busca incrementar la base de conocimiento en esa primera parte del proyecto, y consiste en asignar más recursos en esa etapa, explorar diferentes vías de forma incluso redundante, y posponer la decisión sobre decisiones clave hasta disponer de más datos, observaciones, experiencias, pruebas de concepto, etc. Se trata de acumular mayor conocimiento antes de tomar decisiones clave. 3. Gestión visual a través de tableros de proyecto. La visualización puede ayudar a imaginar situaciones y soluciones futuras (por ejemplo a través del prototipado, principio 7), pero también a crear procesos de trabajo y de gestión del proyecto más fluidos y eficientes. La gestión visual es algo tan simple como escribir listas de decisiones y acciones en una pizarra visibles para todos, o las visiones y conceptos de solución a explorar. Pegar post its o cartulinas con ideas, acciones y compromisos clarifica y visualiza a todo el equipo de proyecto los temas importantes. Muestra además el deseo de abordar abiertamente, con transparencia los problemas y asumir responsabilidades entre las personas del equipo para actuar de forma coordinada. En definitiva, gestionar de forma visual facilita establecer visiones compartidas sobre el proyecto, la coordinación y el sentido de responsabilidad entre los participantes. Les ayuda a auto-organizarse. Exponer ideas y la marcha del proyecto con presentaciones de power point es caro y con facilidad se quedan obsoletas. Es preferible un enfoque de “baja tecnología” basada en pizarras y papeles escritos fácilmente actualizables. Permite hacer reuniones breves, conocer de un vistazo el estado del proyecto en un momento dado, y flexibilizar el plan de trabajo de cada miembro a partir de los puntos críticos a abordar. Es también un proceso exigente, ya que los problemas deben ser debatidos abiertamente y las decisiones tomarlas de forma más delegada o compartida asumiendo mayores responsabilidades distribuidas en el equipo de proyecto. 4. Cajas de tiempo. Consiste en operar con periodos fijos de tiempo de manera que el momento de entregar un resultado es inamovible. Es habitual que al comenzar un proyecto de innovación no todas las especificaciones están definidas, sino que se van fijando a medida que se realiza el aprendizaje sobre la solución que se busca crear. En tales circunstancias no es fácil decidir el momento en el que dicha solución es suficientemente buena. Toda innovación y conocimiento es aprendizaje, y como tal no acaba nunca. Pero es necesario fijar un momento de entrega en el que debe pararse el desarrollo. Esto resulta básico para cualquier organización, proyecto e incluso sub-proyecto o tarea dentro del mismo. Cuando existe riesgo de incumplimiento de un plazo, la primera medida debe ser aumentar los recursos dedicados a finalizar el trabajo, y después verificar si

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existen funcionalidades que no sean requeridas estrictamente por el cliente para su eliminación. La cuestión es que en el trabajo de innovación, es vital cumplir los compromisos de plazo contraídos, ya que otras partes dependen de ello. 5. Flujo único de trabajo. Consiste en centrarse en una cosa cada vez, o en crear flujos de trabajo únicos hasta lograr hitos significativos en cada proyecto o tarea, haciendo eficiente el trabajo. Pero esto es algo no obvio, y en cualquier empresa del conocimiento el trabajo está fragmentado, y es habitual que las personas se ven involucradas en cinco o seis iniciativas distintas a lo largo de una jornada de trabajo, generando sentimientos de no haber acabado ninguna de ellas. Esto ocurre también en el nivel corporativo, de organización de la empresa en su totalidad. Es obvio que las empresas deben ser capaces de trabajar en varias prioridades simultáneamente, pero al aumentar el número de proyectos de innovación que se llevan a cabo de forma simultánea, decrece la focalización en cada una de ellas. Encontrar el adecuado equilibrio es el objetivo de este principio, de forma que se logre una focalización que incremente la calidad del resultado, se reduzcan los tiempos perdidos en los cambios de tareas, y se incremente la satisfacción por la tarea finalizada. 6. Ritmo. El ritmo cardiaco es vital para la vida humana, y mantenerlo en régimen regular (50-70 pulsaciones por minuto) garantiza que todo el organismo recibe oxígeno y nutrientes a tiempo. De manera análoga, cualquier organización requiere de un ritmo, latido, respiración que le permita alimentar sus proyectos de innovación. Dicho ritmo viene determinado por la velocidad de lanzamiento de nuevos productos o servicios, que en todo caso conviene mantener en un ritmo regular de funcionamiento. Es posible hacer un sobreesfuerzo en un momento determinado, pero no de manera constante. Esto es también válido en el plano de un proyecto de innovación, en el que hay que crear un ritmo estimulante durante todo el proyecto, y no sólo un ritmo frenético al final antes de entregar los resultados. Se trata de generar la energía adecuada que resulte estimulante para todos los miembros del equipo de forma que se proporcione el máximo valor al cliente. Ello permite mantener un proceso de generación de innovaciones predecible, con más oportunidades de recibir retroinformación, y con mayor productividad. 7. Prototipado. Construir prototipos juega un papel central en el aprendizaje de la innovación. Su elaboración se ha multiplicado en las últimas décadas, e incluye actividades tan diversas como construir modelos, simulaciones por ordenador, generar imágenes o gráficos, etc. en función del tipo de producto o servicio del que se trate. Todo ello sirve para visualizar la solución de forma que se puede analizar internamente, pero sobre todo sirve para contrastarla con usuarios. Construir prototipos obliga a traducir especificaciones, programas o cálculos en algo que el usuario puede comprender, probar y valorar. Puede aducirse que construir prototipos es en ocasiones caro, y obviamente hay que valorar coste y beneficios, siendo aconsejable el uso de prototipos de “baja tecnología”. Lo que resulta inservible en todo caso es elaborar prototipos y no aprender de ellos. Pero hay que usar prototipos en todo proyecto de innovación tanto en las etapas iniciales como en las finales. Una regla para explotarlos sería emplear el doble de tiempo implementando cambios sobre la solución, respecto al tiempo empleado en construir el prototipo y planear las pruebas.

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Aplicaciones, relevancia para el sector servicios y cuestiones abiertas Los métodos de la innovación “Lean” han cobrado mayor vigencia durante el presente siglo, impulsados por la crisis económica y la reducción de las inversiones en investigación, desarrollo e innovación que ha tenido lugar en muchos países, tanto en el sector privado como en el público. La necesidad de incrementar la productividad de tales actividades del conocimiento impulsa métodos que anuncian “la reducción del desperdicio”. Si bien ha sido claro el gran impacto del “lean manufacturing” en el sector industrial durante décadas pasadas, no existen las mismas evidencias del impacto de este enfoque en las actividades de servicios, si bien están enfocados a ellas directamente.

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CAPÍTULO 3 CASOS DE INNOVACIÓN EN SERVICIOS 3.1. Introducción Una vez revisados los principales modelos y métodos de innovación que han sido formulados en las últimas décadas a través de la investigación empírica y basados en las evidencias encontradas, aplicables en primer lugar al sector industrial, y posteriormente a las actividades de servicio, pasaremos a observar algunos casos de empresas o actividades de servicios actuales. Explorar casos de estudio sobre innovación en el servicio contribuye a acrecentar y hacer más profundo el cuerpo de investigación y el conocimiento de la práctica seguida. Ya no es necesario proclamar que también los servicios pueden ser el foco y origen de innovaciones. Ahora es tiempo de concebir y probar ideas sobre cómo operan los procesos de innovación en servicios, y cómo éstos pueden ser mejorados. Dado que los servicios se encuentran en el corazón de la economía del siglo XXI, y que muchos de los actuales problemas y desafíos más acuciantes del mundo deben ser afrontados desde los servicios, necesitamos mejorar nuestra forma de comprenderlos y ponerlos en práctica. La investigación debe ser capaz de informar, aportar inteligencia renovada a la práctica de las organizaciones de servicios, así como a las políticas que gobiernos y organizaciones públicas ponen en marcha para apoyar la innovación de los servicios. Los nuevos enfoques que están configurando “la nueva ciencia de los servicios”, así como el estudio de los sistemas de servicios y su diseño ponen de manifiesto que este es un tema de vital importancia en la actualidad. Al acercarnos a los casos de estudio, usaremos las distinciones adquiridas sobre los modos y dimensiones de la innovación en servicios que se presentaron en el capítulo 1. Son de particular interés las seis dimensiones de Hertog et al. (2010) para caracterizar la innovación en servicios, estas son: 1) El concepto servicio u oferta. 2) Nuevas formas de interacción con el cliente. 3) Nuevas configuraciones de las cadenas o redes de valor para prestar los servicios. 4) Nuevos modelos de ingresos. 5) Elementos de cultura, personas y organización de nuevos sistemas de entrega. 6) Elementos tecnológicos de un nuevo sistema de prestación del servicio. Las organizaciones de servicios pueden innovar en alguna o en todas esas dimensiones, y muchas innovaciones en el servicio son una combinación de ellas, alineadas en formas específicas. Cuando se da un gran cambio en múltiples dimensiones, puede decirse que estamos ante una innovación en el modelo de negocio.

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\CASOS DE ESTUDIO

INDITEX

TECNALIA

CTB

TIIMIAKATEMIA

WiMi5

AZURMENDI

XX

X

X

X

Dimensiones (Hertog et al., 2010) 1. Concepto de servicio, oferta

X

2. Nueva interacción con el cliente

X

3. Nueva cadena de valor

XX

X X

X

4. Nuevos modelos de ingresos 5. Cultura, personas y organización

X

X

6. Elementos tecnológicos

XX

XXX

¿Innovación de modelo de negocio?

X

X

X X

X

XXX

X

XX

XX

XX XX

Subsector (tipo de actividad)

Gran empresa multinacional de diseño, fabricación, distribución y comercialización de moda

Centro de investigación y desarrollo tecnológico bajo contrato

Agencia regional de ordenación del transporte público multimodal

Unidad de educación emprendedora en la Universidad

Start up de videojuegos

Pequeña empresa familiar de hostelería (alta gastronomía)

Patrón de Innovación (Sundbo & Gallouj, 2000)

Estratégica organizada. (Patrón de red distribuida)

Patrón clásico de I+D (y NeoIndustrial)

Estratégica organizada(y de Servicios Profesionales)

Emprendedora

Emprendedora

(y Patrón de Red)

(y Patrón de I+D)

Innovación artesanal y ecoinnovación

X: Se produce en alguna medida

XX: Se produce en buena medida

(y Patrón Emprendedor)

XXX: Se produce completamente

Tabla 10. Caracterización (dimensiones y tipos) de las Innovaciones en los Casos de empresas estudiadas (Fuente: elaboración propia)

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Los casos que se presentan en este capítulo han sido seleccionados con criterios de diversidad de actividades, sectores, dimensiones y patrones de innovación dominantes, tal como se muestra en la Tabla 10; a la vez que buscando la cercanía o posibilidad de acceso a fuentes primarias y secundarias de información para su confección. En todos ellos se ha seguido un mismo esquema de presentación, organizada en los siguientes apartados:

• • • • • •

Resumen Contexto y antecedentes La oportunidad Descripción de la innovación y actividades innovadoras Medición de la innovación e impactos logrados Información complementaria

El primer caso, el Grupo Inditex, dedicado al diseño, fabricación, distribución y venta de moda, en un sector privado de gran competencia internacional, se ha basado en fuentes secundarias, abundantes y de gran calidad, dado el interés que ha suscitado en los últimos años y el amplio consenso acerca del carácter innovador de sus actividades. En él se describe la innovación en la convergencia entre servicios y fabricación, que puede considerarse como innovación de modelo de negocio, al modificar simultáneamente varias de las dimensiones de la innovación.. El segundo caso, describe la innovación en servicios de I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) realizados bajo contrato en el sector de organizaciones de investigación y tecnología (RTO). Responde a un patrón clásico de I+D (Sundbo & Gallouj, 2000), si bien el proceso de fusión de ocho centros para crear TECNALIA responde a un patrón de innovación estratégica organizada, que da lugar al cambio en la dimensión de nuevos sistemas de valor o configuración de un cluster diferente de socios que se fusionan (Hertog , van der Aa, & de Jong, 2010). El tercer caso describe la innovación en el servicio de transporte público de un área metropolitana, que a partir de la construcción y transformación de una infraestructura de ferrocarril de cercanías en metro subterráneo (con sus elementos tecnológicos asociados), permite acceder a una nueva dimensión en la noción de movilidad urbana sostenible en el área metropolitana del Gran Bilbao, cambiando los patrones de uso del transporte de sus habitantes. Esta plataforma que articula el transporte urbano juega un papel de promotor de innovaciones en el que intervienen diversos actores del transporte, siendo una de las más recientes la introducción de una nueva tarjeta de pago por proximidad en el acceso al servicio de transporte público multimodal. En cuarto lugar, el caso Tiimiakatemia describe la innovación en servicios de educación superior llevada a cabo en la Universidad Politécnica de Jyväskylä (JAMK). Responde a un patrón de innovación emprendedora desde el punto de vista de sus resultados: empresas de nueva creación formadas por Tiimiakatemia (Sundbo & Gallouj, 2000), si bien el modo de operar de este centro también puede caracterizarse como innovación de red, ya que se está produciendo el desarrollo de otras iniciativas análogas en otras universidades y entidades, que operan no obstante de forma conectada para profundizar en el aprendizaje del coaching grupal de emprendedores.

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El quinto caso describe la innovación en WiMi5, una start up del sector de videojuegos que sigue el patrón de gestión de la innovación emprendedora (Sundbo & Gallouj, 2000). Persigue innovaciones en varias dimensiones de la innovación de Hertog et al. (2010). En primer lugar, ofrece una plataforma cloud para crear, publicar y monetizar juegos web casuales y sociales dirigida a desarrolladores (innovación de concepto de servicio y de forma de interacción con el cliente). Por otra parte, supone una propuesta de un nuevo modelo de ingresos vinculado a un porcentaje sobre las microtransacciones realizadas por el usuario final en concepto de poderes o elementos virtuales de juego, todo ello con el elemento tecnológico clave del nuevo sistema de prestación del servicio: el estándar HTML5, cuyo pleno despliegue en 2014 configura un nuevo escenario de oportunidades en internet. El enfoque innovador en las diversas dimensiones mencionadas configura en conjunto una propuesta de innovación en modelo de negocio, en forma de una plataforma B2B2C. Finalmente, el sexto y último caso describe la innovación en Azurmendi, empresa familiar de hostelería que sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal (Sundbo & Gallouj, 2000). Incide en varias dimensiones de la innovación en el sector primario (bodega) y la hostelería (resta1urante). La creación del concepto de restaurante “Prêt à Porter” supone innovar en el concepto de servicio (Hertog et al. 2010), mientras que la creación del espacio “Gastronómico” en 2012 conlleva una apuesta por la eco-innovación en la infraestructura y en la sostenibilidad de la cadena de cultivo de semillas y variedades locales de la huerta asociada. Crear una auténtica experiencia gastronómica en el cliente es un logro que resulta del trabajo esforzado que combina arte y creatividad su Chef, cuya genialidad se desarrolla en una empresa familiar que hace no obstante de la gestión, del modo de hacer, un elemento de identidad estratégica.

3.2. Caso INDITEX: Innovación en el modelo de negocio de diseño, fabricación, distribución y venta de moda Resumen. Este caso15 describe la innovación en la convergencia entre servicios y fabricación, que puede considerarse como innovación de modelo de negocio, al modificar simultáneamente varias de las dimensiones de la innovación de Hertog et al. (2010). El concepto de servicio se renueva al ofrecer “vestir siguiendo las últimas tendencias de la moda, accesible a todos”. Sus innovaciones abarcan desde el modo de operar en una cadena logística integrada verticalmente, hasta el modo de usar la tecnología para reconocer los continuos cambios en las tendencias del mercado y convertirlos en un producto comercializable al cabo de pocas semanas, operando con gran flexibilidad.

15

Este caso se ha elaborado a partir de fuentes secundarias referenciadas al final del mismo.

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Contexto y antecedentes Como se indicó en el apartado 1.1, los servicios de distribución y venta presentan una contribución constante con un ligero decrecimiento en valor añadido a la economía, mientras la proporción de horas trabajadas permanece casi constante, ambos parámetros observados en relación al crecimiento económico de los países de la Unión Europea. Esto es, la productividad total del sector parece mantenerse o incluso decrecer ligeramente, si bien ello puede revelar un efecto promedio, en el que pueden darse subsectores con tendencias opuestas16. El sector del comercio y distribución, en relación a la clasificación de Hipp & Grupp (2005) respondería al patrón de innovación intensiva en escala como dominante en las últimas décadas, si bien también se generan innovaciones intensivas en redes (intensa interacción entre operadores de la red de valor) y en innovación externa (procedente en especial de proveedores y socios). Respecto a las fuentes más usadas para innovar en distribución y venta de moda al por menor, habría que situar en primer lugar el conocimiento de los clientes a través de la interacción con ellos, en segundo lugar, del interior del propio negocio y sus personas, y en tercer lugar, de los proveedores, entre los que destacan los de equipamiento (terminales de puntos de venta, dispositivos de etiquetado y lectura de códigos de barras, etc.). Inditex nació en 1963 como una fábrica de ropa femenina, que en 2014 cuenta con más de 6.300 tiendas en 87 países de los cinco continentes, siendo una de sus señas de identidad “escuchar atentamente a los clientes para ofrecerles las propuestas de moda que desean”. Esta fuerte orientación al cliente originó, años después, la apertura de la primera tienda Zara en 1975, el arranque de su expansión internacional a finales de los años ochenta y el lanzamiento de nuevos formatos de moda: Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Uterqüe. A través de las diferentes sociedades del Grupo, Inditex dispone de una organización que abarca todos los procesos de la moda: diseño, fabricación, distribución y venta en tiendas propias. El compromiso con el cliente está detrás de la integración de la sostenibilidad en la cadena de suministro del Grupo Inditex y en su política medioambiental. Estos principios también rigen la actividad de Tempe, la empresa del Grupo que diseña, comercializa y distribuye el calzado y los complementos de las cadenas comerciales. Las cadenas del Grupo Inditex se definen por ofrecer productos de moda con la mejor calidad, al mínimo precio. A los clientes de Inditex les gusta la moda e Inditex se enfoca a proporcionarla a través de sus más de 128.000 profesionales. Su aparato logístico radicado en España, lleva a todas las tiendas del Grupo productos nuevos dos veces por semana para ofrecer moda de calidad a clientes de los cinco continentes.

La oportunidad La eliminación de trabas a la importación de productos textiles desde enero de 2005 en todos los países de la Organización Mundial del Comercio, puede considerarse un 16

En el grupo de servicios de Distribución al que se refiere este análisis se incluyen el transporte y almacenamiento, venta, mantenimiento y reparación de vehículos a motor, así como el comercio al por mayor y al por menor.

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factor clave en el desarrollo del sector textil del siglo XXI. Este escenario crea más oportunidades para grandes exportadores de China e India, que incrementan considerablemente su cuota de mercado, a la vez que supone un reto competitivo para las empresas del sector de la Unión Europea o Estados Unidos. Pueden destacarse las siguientes tendencias en la reestructuración del sector textil (López y Fan, 2009):

•

•

• •

•

En Europa, la industria textil presenta una producción fragmentada con un gran número de PYME ubicadas sobre todo en Italia, Reino Unido, Francia, Alemania y España, mientras los canales de distribución están altamente concentrados. Internacionalización creciente del sector textil y aparición de competidores internacionales, de forma que se produce una consolidación del sector a través de fusiones, adquisiciones y alianzas estratégicas. Subcontratación o deslocalización de la producción a países con menores costes laborales y de transporte junto a menores plazos de entrega. Reevaluación de modelos de negocio para adaptarse a los gustos de los consumidores. Las empresas de la moda se hacen más flexibles y se organizan verticalmente adoptando más bien una limitada integración vertical. La adopción de nuevas tecnologías hace crecer la productividad y competitividad. Democratización del sector de la moda durante las últimas décadas, dando lugar al conocido como fenómeno “fast fashion” o de diseño de pasarela a bajo coste, con la renovación de las colecciones de forma más frecuente.

Inditex es un grupo de distribución de moda que crece en ese escenario, siendo uno de los actores clave del sector que ha contribuido en gran medida a dicha democratización de la moda. Este Grupo constituye un campo de estudio imprescindible para identificar y analizar las estrategias en configurar novedades en su modelo de negocio, incluidas las referidas a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs) que le permitieron alcanzar y superar a sus competidores que no las empleaban o lo hacían con menor intensidad.

Descripción de la innovación y actividades innovadoras Dada la dimensión y naturaleza del caso del Grupo Inditex, usaremos una primera clasificación de sus prácticas en innovación de producto, proceso, organizativa y de comercialización. Esta primera clasificación, si bien es insuficiente para comprender las innovaciones en actividades de servicios, al menos permite establecer algunas distinciones básicas, para centrarnos con más detalle en las innovaciones asociadas al servicio de distribución y comercialización de moda. Además de lo anterior, la Tabla 11 de doble entrada considera las dimensiones de la innovación en servicios de Hertog et al. (2010) descritas en el apartado 1.3, ubicando las prácticas innovadoras identificadas en dicha matriz. Aunque algunas de las innovaciones pueden considerarse en más de una celda, se ha optado por ubicarlas en la más importante.

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Dimensiones \ Tipos

Producto

Proceso

Comercialización

Organización

Última moda accesible a todos

Tiempo de maduración (diseño, fabricación y distribución de nuevas prendas) en torno a 20 días, siendo el del sector de 40-60

Muy baja inversión en publicidad, que se hace a través de las tiendas en lugares centrales de las ciudades (flagship)

No se crean tendencias de moda, sino se “vigilan las últimas tendencias allí donde se producen”, cruzándose con las ventas diarias

El rápido cambio de modelos atrae clientes a las tiendas y acelera la decisión de compra

Diseño cuidadoso del lay out de las tiendas, que se reproduce en todo el mundo.

Política y objetivos de sostenibilidad medioambiental cuantificada en las operaciones

Respuesta en 24-48h a los pedidos de las tiendas de todo el mundo

1.

Concepto de servicio, oferta

2.

Nueva interacción con el cliente

3.

Nueva cadena de valor

4.

Nuevos modelos de ingresos

5.

Elementos de cultura, personas y organización de un nuevo sistema de entrega

Nuevos modelos dos veces a la semana

Rutinas de transmisión de datos diarios de cada tienda a la central. Estandarización de hoja de cálculo Fisterra, control de inventarios con iphone, etc.

6.

Elementos tecnológicos

Tecnología robótica de diseño, patronaje y corte

Tecnología logística (almacenamiento y distribución), de etiquetado y embalaje

Política de Responsabilidad Social Empresarial que se traslada a proveedores

Alta integración vertical que garantiza gran flexibilidad ante variación de la demanda

Apertura y crecimiento del canal de comercio electrónico (en 2013 presente en 22 países) Organización del trabajo en estrecha red de colaboración entre equipos de observadores de tendencias de moda, diseñadores, comerciales y responsables de tiendas Etiquetado de precios únicos en centros logísticos de España

Uso intensivo y adaptado a las necesidades del negocio, de dispositivos TIC de uso masivo y popular (PDA, o TGT tales como iphones) no sofisticados

Tabla 11. Innovaciones del Grupo Inditex por tipos y dimensiones (Fuente: elaboración propia)

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En cierto modo Zara, la marca principal del Grupo Inditex es un fenómeno reciente, y no es hasta pasados unos años de este siglo cuando ha sido considerada una empresa internacionalmente reconocida que ha transformado el mundo de la moda (Easey, 2009, p. 13) por haber tenido la confianza de ser experimentales y la audacia suficiente para fusionar la moda “high Street” con lujo en una prenda de confección. Su singular modelo de gestión, basado en la innovación, la flexibilidad y en su forma de entender la moda con creatividad y diseño de calidad combinada con una respuesta rápida a las exigencias del mercado, le permitieron una rápida expansión internacional y una buena recepción de sus diferentes conceptos comerciales. El modelo de negocio de Inditex se caracteriza por un elevado grado de integración vertical, en contraste con otros modelos desarrollados por competidores internacionales, al integrar todas las fases del proceso de la moda: diseño, fabricación, logística y distribución en tiendas propias. Cuenta con una estructura flexible y con una fuerte orientación hacia el cliente. La clave de este modelo es la capacidad de adaptar la oferta en el menor tiempo posible a los deseos de los consumidores. Para la marca, el tiempo es el principal factor a considerar. La integración vertical permite reducir los plazos y disponer de una gran flexibilidad con una reducción de las existencias al mínimo y gestionar así el “riesgo de la moda”. El éxito de las colecciones reside en la capacidad de reconocer y asimilar los constantes cambios en las tendencias de la moda, diseñando en cada momento nuevos modelos que respondan a los deseos de los consumidores. Cada encargado de tienda, que concentra las informaciones recibidas de los clientes por los vendedores, comunica diariamente y dos veces por semana de manera muy detallada mediante procedimientos informáticos la caja, los artículos, tallas y colores, es decir los ritmos y volúmenes de ventas más solicitados por los clientes para reponerlos de inmediato (24-48 horas) también dos veces por semana. Aprovecha así la flexibilidad de su modelo de negocio para adaptarse a los cambios que pueden tener lugar durante una colección de temporada y poder reaccionar a esos cambios presentando nuevos productos en las tiendas en el período de tiempo más corto posible. Los nuevos modelos son íntegramente desarrollados por los equipos de creación de las diferentes cadenas. Mientras que otros competidores necesitan unos seis meses de media para el diseño y otros tres meses para fabricar y colocar los nuevos productos en los puntos de venta, Inditex realiza todo ese proceso en un tiempo muy inferior. El marketing del Grupo Inditex es su propio punto de venta. La empresa gasta de media el 0,l3% de sus ingresos en marketing, cifra considerada muy baja en comparación con la competencia, que gasta de media entre un 3% y un 4%. La estrategia adoptada es la inversión en la localización y en el merchandising visual de sus tiendas. El punto de venta es elegido cuidadosamente, siendo importantes los grandes centros comerciales y la localización del público destinatario, ya sean centros comerciales de consumidores con un alto poder adquisitivo o calles de compras (flagships). El layout de las tiendas se desarrolla en una tienda piloto en Arteixo, y una vez aprobado, un equipo viaja a cada tienda para implantar el nuevo layout. Esa reestructuración tiene lugar en períodos de cuatro o cinco años, aunque periódicamente se actualizan en los layouts en vigor. Este modelo de tienda ha sido creado y copiado en todo el mundo. La copia de modelos de cadenas y su internacionalización es una característica del Grupo Inditex. Un ejemplo es la cadena 112

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Uterqüe de accesorios y complementos de moda, que comenzó sus actividades en el año 2008 en las ciudades españolas de A Coruña, Madrid y Barcelona, y que cuenta con tiendas internacionales en Portugal y Grecia. Las tiendas no tienen libertad para determinar los precios de la mercancía que se va a vender. El precio base es determinado en la matriz (en euros), siendo la referencia para fijar el precio en cada tienda, que varía de acuerdo con el coste de la distribución y con el marketing desarrollado. Las prendas ya salen del centro de distribución con el precio en la etiqueta y son enviadas a cada tienda. Su cliente típico sabe que las piezas disponibles en los establecimientos comerciales hoy no lo estarán durante la semana o, incluso, al día siguiente. Las piezas son únicas, no existiendo reposición de stock, lo que estimula al consumidor a adquirirlas en el momento de la visita a la tienda. El cliente también es estimulado a visitar constantemente la tienda para ver nuevos productos, y eso ocurre en una media de ocho a doce visitas/año en mercados maduros. La integración vertical es parte de la filosofía de trabajo del Grupo, según la cual para conseguir el éxito es necesario tener una mano en la fábrica y otra en el cliente, es decir, es necesario controlar lo que sucede con el producto antes de que el consumidor lo adquiera. De acuerdo con esa filosofía, Inditex desarrolló una cadena de distribución, creando, produciendo, distribuyendo y disponiendo de nueva mercancía en sus puntos de venta cada veinte días. En un mercado volátil donde el ciclo de vida de los productos es corto, es recomendable tener pocos activos para la producción, pero el Grupo Inditex contradice esa lógica. Aproximadamente la mitad de los productos de Zara se producen en sus propias estructuras, mientras que los colores y cerca del 40% de los tejidos son adquiridos en otras fábricas del Grupo Inditex. El hecho de poseer su propia estructura le permite tener un mejor control y planificación de producción y capacidad, lo que sería imposible si dependiese de proveedores externos, sobre todo si se localizaran en países muy distantes. Inditex dispone de un centro de comunicaciones instalado en Arteixo (A Coruña) que está conectado en tiempo real con todos sus puntos de venta en el mundo. De este modo, toda la producción se recibe en los centros logísticos de España, a partir de los cuales se distribuye simultáneamente a todas las tiendas del mundo con una frecuencia elevada y constante –dos veces por semana–, incluyendo siempre en cada envío nuevos modelos, lo que permite una constante renovación de la oferta en las tiendas. El sistema logístico, basado en aplicaciones informáticas propias, permite que desde la recepción del pedido en el centro de distribución hasta la entrega de la mercancía en la tienda discurra un período de tiempo medio de 24 horas para los establecimientos europeos, y un máximo de 48 horas para las tiendas de América o de Asia-Pacífico. Zara no utiliza toda su capacidad de almacenamiento porque opera prácticamente en just in time, a pesar de lo cual aún dispone de capacidad extra para cubrir eventuales picos de demanda. El centro de distribución envía los pedidos de forma totalmente automatizada y con etiquetas hacia sus destinos finales, utilizando el camión para la

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mayoría de los países europeos (excepto las islas y los países nórdicos) y el avión (aeropuerto de Santiago de Compostela en España y la ciudad de Porto en Portugal). Para agilizar la toma de decisiones, a diferencia de otros competidores del mercado, delega más responsabilidad en los “propietarios” de las tiendas, dándoles el poder de negociar con los consumidores y empleados, y sobre todo de decidir qué comprar de la matriz para vender en sus tiendas, es decir, no hay una imposición por parte de la matriz respecto de los productos que deben venderse en el punto de venta. Para satisfacer la demanda de los responsables de tienda, la marca cuenta con profesionales en el área comercial (comerciales) que deciden el catálogo de productos que estará disponible para que cada responsable de tienda escoja los mejores artículos. Si la demanda de un artículo en particular excede la oferta, es responsabilidad de estos profesionales decidir qué tienda enviará el artículo, sin que interfiera la alta cúpula en la decisión. Con un gran equipo de creación, los profesionales se dividen en equipos, con dos diseñadores y dos gerentes de producto por equipo. Así es capaz de crear y recrear una colección a tiempo para todas sus secciones (masculino, femenino e infantil) y líneas específicas (básica y deporte). Para ello también cuenta con la ayuda de otro equipo –los store product managers–, que viaja constantemente observando cómo visten las personas y conversando con los “propietarios” de las tiendas para saber lo que se está vendiendo y cúales son las tendencias, para anticipar lo que se desarrollará. Ellos informan a los diseñadores de lo que han constatado, lo que ayuda a estos a mantenerse actualizados en los cambios rápidos de tendencias. El mercado de la moda está rodeado por cambios rápidos y dinámicos. Con este escenario, Inditex, desde su fundación, se preocupa por cómo responder a la demanda de sus consumidores de una forma rápida y ágil, produciendo y entregando sus prendas mientras éstas están “de moda”. El modelo de negocios creado por Zara es conocido internacionalmente como “fast fashion” y se ha convertido en un concepto que está siendo perseguido por varias empresas en todo el mundo. Entre las ventajas que le proporcionan a la firma las condiciones de la demanda está también el conocimiento del funcionamiento de los mercados en los que ha de establecer sus puntos de venta. Mientras que su competencia lo hace en general con tiendas propias o franquiciadas, Inditex selecciona la opción en función de las características de aquéllos. De ese modo, establecerá tiendas propias en áreas muy competitivas, pero de bajo riesgo o con posibilidades de ampliación, como España, gran parte de la Unión Europea y, en menor medida, de América. Es la opción dominante y que concentraba a comienzos de 2008 el 87,6% de sus puntos de venta mundiales Sin embargo, constituirá joint ventures en áreas también muy competitivas pero con mercados poco conocidos. En tal circunstancia, el riesgo compartido suaviza el efecto aprendizaje, como ha sucedido en Italia, Alemania y en la Europa del este. Cuando la firma se familiariza con los nuevos mercados acaba por adquirir la totalidad de las acciones de la sociedad compartida. De este modo, el conocimiento de los mercados en donde actúa le facilita establecer precios inferiores a los de sus competidores en una media de un 15%. Es el sistema que se conoce como “target pricing”, muy empleado por los operadores en los negocios de la moda.

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Llegados a este punto, y tras la descripción general de las innovaciones estratégicas o de modelo de negocio, cabe preguntarse ¿en qué medida la innovación tecnológica contribuyó a conformar un mayor grado de flexibilidad en los procesos de producción y, sobre todo, de distribución y, en suma, a mejorar la ventaja competitiva de la firma en el mercado global? «no ha realizado ni realiza, ni ha encargado a terceros proyectos de investigación y desarrollo […]. Sin embargo, la gestión de la sociedad se ha apoyado desde su creación en la aplicación de la tecnología disponible en todas las áreas de su actividad para mejorar los procesos de fabricación y distribución, así como en el desarrollo, con sus propios medios o, con la ayuda de terceros, de instrumentos que faciliten la gestión del negocio. Algunos ejemplos de ello son los terminales de puntos de venta, los sistemas de administración y gestión de inventarios, los sistemas de reparto en los centros de distribución, los de comunicación con las tiendas o los sistemas de etiquetado de prendas en tienda.» Memoria Inditex 2001, p.85

Esta referencia indica hacia dónde apuntaban las innovaciones tecnológicas impulsadas por la firma, que se pueden integrar en dos grandes grupos conceptuales: el que hace referencia a la transferencia de la información y las comunicaciones (TIC) y, además, las innovaciones en robótica, logística y etiquetado. Esta ordenación no mantiene connotaciones cronológicas, dado que muchas veces las innovaciones se solaparon en el tiempo. Respecto al primer grupo, las TIC, un cambio significativo se produjo a principios de los años 90 con el uso del modem para comunicar y enviar datos dos veces por semana desde cada tienda con la central de logística española, que después se hizo una comunicación constante a través de internet durante la misma década, con el aumento de la cadencia del envío de la información. Aunque no fuera una tecnología sofisticada, se utilizó de forma inteligente para mejorar un elemento clave del negocio, ya que el procedimiento resultaba fundamental para abastecer eficientemente el mercado internacional, al producirse una respuesta inmediata por parte de la central española, en una doble dirección: por un lado, en la contabilización de las ventas y por otro, en el proceso de pedidos de las tiendas al almacén central, algo de lo que no disponían aún sus competidores. Respecto a lo primero, al mismo tiempo que se enviaban los datos, se hacía el ingreso de las ventas en el banco diariamente, lo que permitía una precontabilización diaria confirmada por el banco. Para la transmisión de la información contable y financiera se creó una especie de hoja de cálculo informática, de altas prestaciones, muy sencilla en su uso y adaptada a todos los sistemas contables, a la que se le dio el nombre de Fisterra, que resulta hoy una poderosa herramienta informática, compatible con la diversidad de sistemas fiscales, y es percibido como propio por usuarios de diferentes países y culturas financieras. En relación con el proceso de pedidos de las tiendas al almacén central, lo singular e innovador sucedía en la inmensa mayoría de los casos, cuando se había de ejecutar un aprovisionamiento a mitad de campaña. En esta situación,la central española ofrecía a todas sus tiendas en el mundo una relación de artículos existentes en almacén. Y en esto, lo significativo resulta la tecnología empleada en su momento: simplemente uno de los primeros PDAs que se pusieron a la venta, el Newton de la empresa informática Apple. El agente comercial emitía desde España una oferta vía Internet a un PDA nodriza. El responsable del PDA nodriza enviaba la oferta al resto de PDAs de los

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vendedores de su tienda, que conocían así el stock general, las últimas ventas y otras informaciones comerciales. De este modo, y de una manera descentralizada, el PDA nodriza recibía las demandas de los vendedores, cuyo responsable afinaba únicamente el pedido y depositaba la información en el servidor de Inditex, que pasaba de inmediato al almacén central en España. En muy poco tiempo podía disponerse del pedido en la tienda. Y lo que es tanto o más significativo: esta operación se realiza en la actualidad diariamente, ahora mediante los TGT de pantalla táctil y en las más de 6.300 tiendas que el grupo gestiona en el mercado globalizado. Esto permite también experimentar con mayor frecuencia en nuevos diseños, colores y precios en algunas tiendas seleccionadas para, finalmente y si la experiencia resulta positiva, extenderla al conjunto. La sofisticación del procedimiento acaba por prescindir del propio mercado, que ha sido substituido por el encargado de tienda en cualquier lugar del mundo y el agente comercial en España. El segundo conjunto de innovaciones, más vinculadas a la dimensión de producto, junto a las que hacen referencia a las tecnologías de transferencia de la información y las comunicaciones, lo constituyen las innovaciones en robótica, logística y etiquetado del producto final. La introducción de la robótica en la confección textil había surgido históricamente en la empresa, como vimos, en los primeros 90 para mejorar la flexibilidad en las fases de diseño y corte, y muy vinculada a la informática, para lo que se adquirieron programas estándar previamente existentes en el mercado. La optimización de los patrones para impedir el coste de los retales excesivos resulta relativamente sencilla en telas monocolores, pero considerablemente complicada en las listadas, a cuadros y combinadas, que demandan un profesional experimentado. Y fue precisamente la robotización de las fases de diseño y de corte lo que facilitó la mejora de la calidad de las prendas de Zara, se acabaría para siempre con las medidas inexactas en las tallas, que había sacrificado la calidad de sus prendas para mantener precios razonables. “El botón se asegura en casa”, se afirmaba en un principio. Sin embargo, la llegada de la tecnología robótica permitió una sensible mejora de la calidad del producto final, cambiando el concepto de calidad, que aparecería desde entonces asociado a la tecnología.

Medición del éxito e impactos logrados En el largo plazo, el éxito del Grupo Inditex se puede medir en su longevidad y crecimiento sostenido durante más de cinco décadas. Pero más allá de los resultados económicos, de brillantez indudable pese a la crisis económica que afecta a varias regiones del mundo, es interesante observar la evolución en el medio y corto plazo con un enfoque de sostenibilidad económica, social y ambiental. En este sentido, Inditex permanece en los Índices de Sostenibilidad Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) y FTSE4Good (con una calificación de 4,3 sobre 5 en 2012). Dichos índices consideran la triple dimensión: económica, medioambiental y social. Dow Jones Sustainability Indexes (DJSI) otorgó a Inditex en su valoración del 2012 la calificación de Bronze Class, situando a la empresa como la segunda mejor dentro del sector de General Retailers al que pertenecen más de 80 compañías. Por otra parte, Inditex mejoró en los últimos años su mayor ventaja competitiva, la flexibilidad, algo que logra materializar en forma de velocidad de respuesta a los 116

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cambios de mercado, al colocar su producto en sus tiendas, desde el momento en que una prenda es diseñada hasta que la reciben los puntos de venta, en un tiempo significativo inferior a veinte días, frente a tiempos de sus competidores superiores a cuarenta días. Como se ha descrito, son muchos los factores que le otorgan a Zara una ventaja competitiva sobre sus competidores: productos innovadores, con diseño, a bajo precio; rápida rotación de los artículos; prácticamente nulos niveles de stock; promoción a través de las vidrieras de sus locales y ubicación estratégica de sus negocios. Muchos de ellos son difíciles de imitar debido sobre todo a la dificultad de saber cómo la empresa combina sus recursos y competencias, y a su gran escala de producción. Zara ha logrado alcanzar un equilibrio entre precio, calidad y creatividad de sus productos y es lo que la ha conducido a su gran éxito. Todo esto lleva a varios autores a concluir que, esta empresa española “[…] ha roto casi todas las reglas de la venta al por menor” (Capell, 2008: 1) o bien “[…] se ha metido tan dentro de la caja de la ciencia y la tecnología de la venta al menor que está reinventando la tienda de ropa, bajo una forma de difusión de la moda.” (Rushkoff, 2007: 232). A diferencia de muchos de sus competidores en la industria de la moda que se apresuran a subcontratar a terceros, el Grupo Inditex mantiene casi la mitad de su producción interna. Lejos de empujar a sus fábricas para maximizar su producción, la empresa deja intencionalmente capacidad extra. En lugar de confiar en los socios externos, la empresa gestiona todo el diseño, almacenamiento, distribución y funciones de logística propia. Incluso muchos de sus procedimientos operativos difieren de la norma. Sus tiendas deben hacer pedidos y recibir el stock siguiendo un rígido calendario. Los precios de las prendas son establecidos antes de ser enviados a las tiendas. La utilización del espacio en los comercios no es la óptima ya que se dejan espacios vacíos. Y por último, la empresa alienta ocasionales desabastecimientos. “Parece claro que Zara-Inditex ha reinventado una forma de producir y distribuir un producto tan viejo como la humanidad, el vestir, poniendo en marcha un modelo, una idea, que reduce los plazos, elimina almacenes intermedios y restaura el servicio al cliente en términos de calidad, atención y precio”. (Tungate, 2008: 14).

Información complementaria •

Alonso L., Competitividad internacional e innovación tecnológica. El caso Inditex 1988-2007, Universidad de A Coruña. Accesible en: http://www.um.es/ixcongresoaehe/pdf2/Competitividad%20e%20innovacion.p df (Consultado el 25/03/2014)

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Capell, Kerry. 2008. “Zara Thrives By Breaking All the Rules”, Business Week, 00077135, Octubre 20, Fascículo 4104. EASEY, M. [ed.] (2009): Fashion Marketing. 3ª ed. West Sussex: Wiley/Blackwell. Grupo Inditex. Informe Anual 2001. Accesible en

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Grupo

•

http://www.inditex.com/es/investors/investors_relations/annual_report (Consultado el 25/03/2014) Inditex.

Informe

Anual

2012.

Accesible

http://www.inditex.com/es/investors/investors_relations/annual_report (Consultado el 25/03/2014) 117

en

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João, B.N.; Freddo, A.C.; Figueiredo, G.N.; Maiochi, A.P. Internacionalización en la industria de la moda: El caso Zara, Revista Galega de Economía, vol. 19, núm. 2 (2010) LÓPEZ, C.; FAN, Y. (2009): “Internationalisation of the Spanish Fashion Brand Zara”, Journal of Fashion Marketing and Management, 13 (2), pp. 279-296. Rushkoff, Douglas. 2007. Renacimiento 2.0. Empresa e innovación en la nueva economía, Ediciones Urano, Barcelona. TUNGATE, M. (2008): Fashion Brands: Branding Style from Armani to Zara. 2ª ed. London: Kogan Page.

3.3. El caso TECNALIA: Innovación estratégica en I+D bajo contrato Resumen. Este caso17 describe la innovación en servicios de I+D+i (investigación, desarrollo e innovación) realizados bajo contrato en el sector de organizaciones de investigación y tecnología (RTO). Responde a un patrón clásico de I+D (Sundbo & Gallouj, 2000), si bien el proceso de fusión de ocho centros para crear TECNALIA responde a un patrón de innovación estratégica organizada, que da lugar al cambio en la dimensión de nuevos sistemas de valor o configuración de un cluster diferente de socios que se fusionan (Hertog , van der Aa, & de Jong, 2010). Por otra parte, y dado el ámbito de actividad en el que se produce, este caso presenta innovaciones principalmente en la dimensión tecnológica a través de proyectos específicos que dan lugar a innovaciones en diversos sectores de actividad tanto industrial como de servicios.

Contexto y Antecedentes Las denominadas organizaciones de investigación y tecnología (“Research and technology organizations”, RTO) son organizaciones de conocimiento especializado dedicadas al desarrollo y transferencia de ciencia y tecnología para el progreso económico y social. Forman un grupo heterogéneo de organizaciones que contribuyen a generar y difundir conocimiento, en particular en los sistemas de innovación europeos. Su historia se remonta al menos hasta el periodo de 1950, en el que los gobiernos nacionales europeos iniciaron la creación de laboratorios de investigación públicos con la finalidad de dar apoyo a la base industrial local en sus actividades de I+D. Actualmente existen más de 700 centros de este tipo que incluyen organizaciones con estructuras y gobernanza variadas (organizaciones públicas de investigación, fundaciones privadas no lucrativas, etc.). Se ha estimado que aproximadamente un 14% del gasto total en I+D es ejecutado por este sector. En la actualidad son varios los factores que impulsan al cambio y que suponen un desafío para estas organizaciones. La mayoría de ellos están en relación con la creciente competencia internacional por el 17

Este caso ha sido elaborado por el autor a partir de su experiencia directa de todo el proceso, ya que ha formado parte de la plantilla de uno de los centros fusionados, LABEIN, y que ha pasado después a formar parte de la plantilla de TECNALIA, en la que ha desempañado diversas funciones tanto en divisiones operativas como en los servicios corporativos.

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conocimiento, quedando las fronteras nacionales, regionales e incluso empresariales difuminadas. Como consecuencia de un enfoque de las políticas de investigación y tecnología estrictamente nacional o regional, existe una gran fragmentación de las infraestructuras de investigación en Europa. Los RTO, en su heterogeneidad, abarcan un espectro amplio en relación a las áreas de la ciencia y tecnología que abordan, a sus formas de gobernanza (desde instituciones públicas de investigación hasta centros privados, pasando por fórmulas mixtas que combinan fondos de ambos tipos de fuentes). En su mayoría combinan una estructura de financiación mixta, en la que una base de financiación procedente de contratos establecidos con clientes empresariales para llevar a cabo servicios o productos específicos se complementa con fondos procedentes de los gobiernos para llevar a cabo actividades de investigación más o menos genéricas. Además de ambas fuentes principales, es habitual que los RTO obtengan ingresos de los derechos de propiedad intelectual o de su participación en nuevas empresas innovadoras de base tecnológica (spin-offs y start ups). Como consecuencia, los RTO operan en mercados duales: compiten para lograr contratos de I+D en el mercado privado, a la vez que dependen de fondos públicos (y acceden a programas de investigación en régimen competitivo). Históricamente, los RTO se percibían como fuente de nuevas ideas y tecnologías, siendo la industria local un entorno adecuado para maximizar su uso. Sin embargo, los cambios en los procesos de innovación de las empresas, un entorno de globalización creciente de la economía del conocimiento y otras tendencias tales como la innovación abierta, apuntan hacia enfoques más colaborativos de la I+D y la compartición del conocimiento. Ello conlleva un incremento de la competencia global, no sólo en los espacios de mercado delimitados por múltiples fronteras. Las empresas buscan socios y proveedores para innovar con una mirada mucho más global que en el pasado, y los RTO compiten con una variedad de actores más amplia, en la que por ejemplo se encuentran empresas del sector de servicios avanzados (KIBS), que ofrecen servicios altamente especializados a la industria. También la financiación pública de la I+D se ha visto afectada por los cambios descritos, y se orienta más hacia el rendimiento que hacia la actividad en sí misma, como sucedía en el pasado. La Comisión Europea ha propuesto desde 2006 algunas medidas para incentivar la creación de conexiones más intensas de las universidades con la industria. De esta forma, el papel de las universidades en los sistemas de innovación europeos está evolucionando de forma paralela a la de los RTO, lo que implica una competencia creciente para estos últimos (Kuittinen H., 2010). Como consecuencia de lo anterior, las medidas de productividad tales como índices de citación, ranking de publicaciones, etc. han crecido en importancia. Pero aunque esos indicadores aumentan el papel y visibilidad de la investigación en el debate público y en las políticas públicas de financiación de la investigación, no recogen el impacto real de la I+D en la economía y la sociedad, que con frecuencia de produce mucho tiempo después de su realización. Las medidas y métodos para evaluar los impactos están en discusión, y entretanto, la preeminencia de la financiación competitiva de la I+D se está produciendo en detrimento de las líneas de investigación a largo plazo.

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La prolongada crisis financiera, económica y de deuda pública que afecta de forma desigual a las diferentes regiones del mundo está intensificando los cambios en el mercado de la I+D a todos los niveles. Siendo históricamente la inversión privada en actividades de I+D de carácter pro-cíclico (crecen en periodos económicos expansivos y decrecen en periodos de recesión como los actuales), la proporción de gasto privado en I+D ha disminuido durante el periodo 2008-2010 en relación a la inversión pública en ese concepto. Pero a ello ha seguido un segundo periodo (2010-2014) en el que también esta última, inversión pública en I+D, se ha visto sensiblemente reducido como consecuencia del déficit público y los intentos por controlarlo. Esto en Europa ha sido especialmente intenso, dadas las normas de control del déficit impuestas en la Unión Europea.

La oportunidad La diversidad de los RTO en Europa, resultado de políticas de innovación nacionales y regionales supone otro desafío para su posicionamiento internacional en los mercados del conocimiento. Incrementa los costes de búsqueda de socios para las empresas que los necesitan en sus actividades de I+D a escala europea, y los esfuerzos de los RTO para su posicionamiento internacional son menos efectivos. Estos centros (RTO) tratan de equilibrar su financiación pública y privada, ya que no sólo se ven afectados por la creciente competencia internacional en un mercado más global de la I+D bajo contrato realizada por las empresas, sino también por cambios en la financiación pública de la I+D. Estos cambios aumentan la necesidad de redefinir el papel de los RTO en los sistemas de innovación, para articular nuevas respuestas de éstos en su adaptación al entorno. Países con menor tradición investigadora (Italia, España, Portugal, Grecia) y menor gasto en I+D, que han padecido una mayor crisis de deuda pública han visto cómo su sector de investigación se ha visto seriamente castigado, habiéndose producido cierres significativos de centros y áreas de investigación, tanto de carácter público como privado o mixto. La Comunidad Autónoma Vasca, una región de 2,1 millones de habitantes en el norte de España, ha realizado una política activa de impulso de la I+D desde la década de los años 80 coincidiendo con la creación de la autonomía regional y sus competencias políticas asociadas. Cuenta con un tejido de RTO de carácter privado no lucrativo de mayor fortaleza y tamaño medio que otras regiones de España (algunas de ellas con una fuerte presencia de otros centros públicos de investigación, tales como Madrid o Barcelona). El fuerte carácter industrial del País Vasco y de inversión en I+D superior a la media española, han propiciado una mejor resistencia ante la crisis económica debido a su fuerte carácter exportador en sectores de mayor intensidad tecnológica.

Descripción de la innovación y actividades innovadoras El caso de TECNALIA muestra cómo un RTO regional ha seguido una estrategia para articular respuestas más adecuadas en el escenario internacional de la I+D. Es por ello que la innovación central, una fusión de ocho centros de investigación bajo contrato (RTO) ubicados en la región del País Vasco, se ha calificado como innovación estratégica en dicho sector, que forma parte de la infraestructura de los sistemas de 120

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innovación regional y nacional, así como del denominado sector de servicios a empresas basados en conocimiento (KIBS). Estos centros pueden considerarse de gobernanza mixta pública privada, con forma legal de fundación privada no lucrativa para realizar actividades de I+D de servicio a empresas e instituciones. TECNALIA se crea en 2010, como resultado de la fusión de los siguientes ocho centros tecnológicos: •

Cidemco, creado en 2008 para promocionar y desarrollar actividades de investigación científica y desarrollo tecnológico en el sector de la construcción.

•

ESI (European Software Institute), fundado en 1993 con el objetivo difundir el uso de mejores prácticas y estándares de la Ingeniería de software para ayudar a otras organizaciones relacionadas con Tecnologías de la información a producir software de mejor calidad.

•

Euve (European Virtual Engineering), centro tecnológico especializado en soluciones de realidad virtual fundado en 1999.

•

Fatronik, constituido en 1986 para dar respuesta a los fabricantes de máquinaherramienta en materia tecnológica, desarrollando su I+D.

•

Inasmet, fundado en 1962 al servicio de Tecnologías de los Materiales, sus Procesos de transformación y su adecuación medioambiental.

•

Labein, creado en 1955 con la misión de ser un aliado natural de las empresas para el desarrollo de su capacidad innovadora a través de la tecnología.

•

Leia, centro constituido en 1988 para la creación, desarrollo y gestión de laboratorios de ensayos industriales en Álava.

•

Robotiker, fundado en 1985 y especializado en Tecnologías de la Información y Comunicación.

TECNALIA es un Centro de Investigación Aplicada Privado de I+D+i basado en Divisiones de carácter sectorial. Focaliza su actividad en la investigación aplicada con el fin de utilizar los resultados de sus investigaciones y sus conocimientos en las empresas y en la sociedad contribuyendo así a su crecimiento. Con sede social en Derio, Bizkaia (País Vasco, España), dispone no obstante de otras localizaciones donde se encuentran repartidas sus actividades de I+D: Amorebieta-Etxano, Azpeitia, Burtzeña-Barakaldo, Chiclana de la Frontera, Derio, Donostia-San Sebastián, Irún, La Almunia de Doña Godina, Madrid, Miñano y Zamudio, así como en Alemania, Francia, Italia, Serbia, Mexico, Colombia y Ecuador. Posee cerca de 1.430 empleados, 164 de ellos doctores, unos 3.900 clientes repartidos en todo el mundo y su patronato lo componen 26 empresas, 11 miembros institucionales y 7 miembros como personas relevantes. Adicionalmente, Tecnalia Corporación Tecnológica es una alianza que se ha mantenido entre los ocho centros fusionados y otros dos centros, Azti y Neiker, de naturaleza similar y que operan en el sector primario (agricultura y ganadería, agroalimentación, oceanografía y pesca). No participaron en la fusión debido a su diferente naturaleza jurídica pública que no lo hacía posible en los plazos marcados.

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El proceso de fusion de TECNALIA Tras la firma de un protocolo de fusión en junio de 2009 entre seis de los centros mencionados, a los que se sumaron los dos restantes durante los meses posteriores, fue planificado el acto de fusión legal para enero de 2011, tras un largo periodo de armonización de sus actividades en forma de alianza estratégica iniciada en 2001. La fusión fue promovida por los directores de los centros involucrados en la firma del protocolo, y no tanto por iniciativa de las instituciones públicas que juegan no obstante un papel relevante en la gobernanza de los centros, que en todo caso avalaron el proceso. Desde 2001 TECNALIA había ido desplegando una armonización organizativa a través de unidades de negocio sectoriales, en las que las competencias tecnológicas se ubicaron con una orientación hacia mercados objetivo. Dicha armonización tuvo lugar a través de unidades policéntricas formadas por grupos de investigadores localizados en diferentes centros, a las que fueron asignándose una dirección única, de forma que se orientaban hacia sectores de mercado comunes o segmentos de clientes relacionados que permitieron un mejor posicionamiento en las cadenas de valor de la I+D. Con ello comenzaron a crearse sinergias entre los centros participantes, así como masas críticas que fueron permitiendo abordar proyectos singulares de mayor alcance tanto tecnológico como geográfico y de impacto. Caso de Estudio

Síntesis de la información recogida

Proceso de fusión (nivel estratégico, en el que la institucionalización es un proceso clave)

Estructuras de decisión orientadas hacia la jerarquía, reforzada por requisitos y procesos legales. Procesos de negociación para la redistribución de poder. Proceso de arriba hacia abajo para definir y crear grupos de trabajo que ejecutan tareas de fusión, con apoyo de consultoría externa para el diseño legal, estratégico y organizativo. La documentación y reuniones reflejan flujos de comunicación de una dirección (distribución de información de arriba hacia abajo, y recopilación de datos de abajo hacia arriba). Plazos fijos y actividades para la gestión de riesgos. Formulada una estrategia común de arriba hacia abajo para la explotación del conocimiento, subrayando la importancia de gestionar la propiedad intelectual (IPR) y la creación de spin-offs.

Tabla 12. Procesos de aprendizaje y estilos de liderazgo en el plano estratégico del caso de estudio (Fuente: Ruiz J., 2010)

Los hitos clave durante el periodo 2010-2011 estuvieron determinados por aspectos de carácter legal y de estructura: crear un sistema de contabilidad único y un sistema ERP común, el cambio legal del personal de los ocho centros que pasaron a formar parte de uno único de nueva denominación, o la definición y creación de servicios de soporte comunes. Se crearon diez grupos de trabajo en octubre de 2009 con personas de diferentes centros y funciones, para diseñar y ejecutar 102 proyectos con objetivos, hitos y plazos fijos para llevar a cabo la fusión de forma efectiva. El liderazgo

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administrativo18 predomina durante el proceso de fusión, en el que la institucionalización es un proceso clave de aprendizaje organizacional (Vera D., & Crossan M., 2004; Ruiz J., 2010). La institucionalización sitúa el aprendizaje más allá del individuo y se manifiesta en rutinas, estructuras y prácticas de la organización. Un proceso de fusión de ocho RTO está guiado por tratar de explotar el conocimiento, y supone una reconfiguración estratégica de las condiciones en las que cada organización operaba en el mercado. La gobernanza en el proceso de fusión se lleva a cabo desde la prevalencia de una función de liderazgo administrativo, en un proceso de arriba hacia abajo (Tabla 4). Durante el periodo 2011-2014 se lleva a cabo un proceso de creación corporativa, en el que se define en primer lugar la estrategia de comunicación hacia el mercado y desarrollo competencial interno, basada en el concepto de “Inspiring Business”, que consiste en asumir una misión creadora de oportunidades de negocio para los clientes de los mercados prioritarios en los que TECNALIA opera. Ello se traduce en la clarificación de los modelos de negocio en los que se aporta valor a los clientes:

• • • •

Proyectos de investigación, desarrollo e innovación para clientes Servicios de ensayo, calibración e ingeniería de menor tamaño Servicios de consultoría estratégica a empresas e instituciones, en procesos en los que la tecnología juega un papel importante. Explotación de la propiedad intelectual e industrial a través de venta o licencia de patentes y creación de spin-offs y start ups.

La creación del Inspiring Business Forum (IBF) supone también un ejemplo de despliegue de la nueva estrategia, que consiste en ofrecer un servicio preferencial para explotar resultados de investigación de las actividades de TECNALIA a empresas que se inscriben en el foro, a cambio de una suscripción anual. También durante ese periodo se producen sucesivos cambios organizativos de rediseño de las divisiones operativas, que pasan de 5 a 7, y de racionalización de servicios corporativos encaminados a su adecuación a las necesidades de mercado y de las divisiones operativas, a la vez que a la reducción de costes. Continúa la potenciación de instrumentos para la gestión de la propiedad intelectual, que se traduce en la creación de Tecnalia Ventures como entidad legal independiente, con el paso de personal y activos a la nueva sociedad para realizar la función de identificar, desarrollar y explotar activos de propiedad intelectual. Internacionalización TECNALIA trabaja en diferentes mercados internacionales y colabora con muchos socios de diferentes países. Gestionar tales redes de relaciones de forma conjunta al servicio de una estrategia común ha sido un objetivo de primer orden, que se tradujo en la creación de un servicio corporativo formado por un grupo de diez personas dedicadas a coordinar tales esfuerzos con las divisiones operativas, y en particular para potenciar la participación de TECNALIA en concursos internacionales de servicios en los ámbitos y competencias en los que opera. Algunos de los mecanismos más 18

La función de liderazgo administrativo (Uhl-Bien M. & Marion R., 2009) se refiere a las acciones de individuos que asumen roles formales de gestión que planean y coordinan actividades en la organización, destacando en ello su función burocrática (

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significativos a través de los que se despliega la estrategia de internacionalización son los siguientes: •

Nodos: TECNALIA ha puesto en marcha, bajo este nombre, varios centros de producción de tecnología apoyándose en acuerdos con universidades locales. En concreto en: Montpellier (Francia) sobre modelización y simulación de interacción, Belgrado (Serbia) sobre biomateriales e ingeniería biomédica (control motor para reconstrucción de movimiento y electrofisiología), Pontevera (Italia) sobre robótica de servicio para movilidad de personas y biorobótica.

•

Red Comercial: La red comercial está compuesta por 40 representantes comerciales en todo el mundo.

•

Red ESICenters: TECNALIA ha participado en la creación de centros regionales de excelencia en diferentes lugares en el mundo: ESICenter Eastern Europe, en Sofía (Bulgaria); ESICenter Sinertic Andino, en Bogotá (Colombia); y ESICenter SECC, en El Cairo (Egipto).

Ejemplos de Innovaciones específicas desarrolladas a través de proyectos

Solución flotante semisumergida para energía eólica marina en aguas profundas, Nautilus. TECNALIA ha desarrollado un diseño preliminar de ella, que ha sido la base para crear una nueva sociedad que complete el desarrollo de NAUTILUS y su puesta en el mercado. La sociedad creada sirve como vehículo jurídico para ello, y está formada por Tecnalia Research & Innovation (participación del 49%) y por cuatro empresas asociadas en partenariado: Velatia, Vicinay Cadenas, Astilleros de Murueta y Tamoin. Diversos estudios prospectivos coinciden en apuntar a la energía eólica offshore en aguas profundas, como la evolución natural de esta fuente renovable de generación de energía de la industria asociada. Se estima que a partir de 2020, el crecimiento de la eólica offshore será superior a la instalada en los emplazamientos terrestres (onshore), pudiendo equipararse la potencia instalada de ambos tipos en torno a 2030. El diseño conceptual desarrollado permitiría la construcción de la plataforma, de 42m de manga y 1000 Tm de peso, en astillero convencional, usando materiales y perfiles comerciales y una construcción en grada o dique seco, con calado antes de ensamblaje de 6m y calado en operación de 14m. La solución de diseño buscará una mínima logística en montaje aéreo, de forma que pueda ser ensamblada completamente en puerto (plataforma y aerogenerador), para que sea después remolcado el conjunto hasta su ubicación definitiva mediante buques remolcadores estándar. La instalación en mar abierto, a más de 90m de profundidad, no requeriría buques grúa, Jack up o embarcaciones costosas, sino tan solo un fondeo en catenaria de la plataforma semisumergible. Albergaría una turbina convencional de 5 a 10MW, con aceleraciones máximas en la nacelle de 0,5g, y máximos ángulos de escora de +/-5º y máximo excursión de 50m, con criterios de supervivencia según normativa internacional. Conector eléctrico marino KONEKTA2. TECNALIA firma un acuerdo con la empresa DITREL para la explotación de este conector. Ésta es una nueva familia de dispositivos para la conexión eléctrica rápida de un cable umbilical a un objeto flotante en medio marino. Permite la desconexión del cable umbilical de forma rápida y sin emplear medios auxiliares. De esta manera se facilitan las tareas de mantenimiento o retirada

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del dispositivo a puerto ante aviso de temporal El conector KONEKTA2 presenta un diseño novedoso que permite el empleo de terminales comunes, como los usados normalmente en tierra, por lo que reduce significativamente su coste con respecto a sus competidores. Además, presenta una maniobra para su conexión y desconexión sencilla y rápida. No requiere de vehículos submarinos, grandes buques de apoyo o de cualquier otro elemento auxiliar que encarezca dicha maniobra. Superturbinas. Como respuesta al gran reto de producir energía sin consumo de recursos no renovables del planeta, la energía renovable se encuentra en pleno desarrollo. En este campo, se han desarrollado soluciones a la generación de energía renovable a través de la superconductividad. Esto supone un salto tecnológico para las futuras turbinas eólicas “offshore”, permitiendo alcanzar mayores potencias sin sacrificar rendimientos. Plasmapour. Durante el proceso de fundición, uno de los mayores retos es homogeneizar la temperatura del metal fundido dentro de su recipiente. En este campo, se ha desarrollado un plasma térmico de alta potencia que permite calentar la cantidad de metal necesario, a la temperatura precisa y en el momento justo de la colada. Estas características lo convierten en una importante revolución en los procesos de fundición. Robot de Manipulación por Cables. En las naves industriales y almacenes, el montaje, almacenamiento y distribución de materiales es un proceso complejo. Se ha desarrollado un robot de manipulación suspendido por cables, que permite manipular y trasladar cargas muy pesadas de un punto a otro. El sistema permite un control total sobre la trayectoria de la carga y una gran flexibilidad para configurarlo en cualquier entorno. Dynacar. Es un simulador a tiempo real capaz de interactuar con las personas, aplicado en este caso al desarrollo de vehículos eléctricos. La cantidad de información que facilita lo hace único, ya que reduce considerablemente el coste económico de las pruebas físicas. El proyecto Dynacar se complementa con un vehículo eléctrico real, el Dynacar2, la plataforma de validación para realizar pruebas y verificar los datos adquiridos en el simulador. ArmAssist. Se trata de un dispositivo portátil de bajo coste para la rehabilitación de las extremidades superiores en pacientes que hayan sufrido enfermedades neuromusculares o ictus. El sistema utiliza una base móvil para registrar movimientos de hombro y codo, y permite medir los avances del paciente. Cuenta con una plataforma de tele rehabilitación que posibilita su conexión a tiempo real con el terapeuta para corregir posibles errores. El INSTITUTO GUTTMANN es un hospital de referencia para el tratamiento médico-quirúrgico y la rehabilitación integral de las personas con lesión medular, daño cerebral adquirido u otra gran discapacidad de origen neurológico. El año pasado incorporó a su equipo de rehabilitación ARMASSIST©, un robot para ayudar a los pacientes que habían padecido un ictus, una tecnología desarrollada por TECNALIA y que necesitaba ser testada en escenarios reales. El objetivo era que el paciente mejore la movilidad de su brazo mediante un dispositivo robótico móvil y una plataforma software con videojuegos para la telerehabilitación. Actualmente, ARMASSIST está ya en el mercado y se está utilizando en los hospitales de Vitoria y Belgrado. 125

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El primer robot quirúrgico español con visión 3D. Se trata del primer proyecto de compra pública precomercial en biomedicina en España. Se ha desarrollado un prototipo del primer robot quirúrgico español con visión 3D, que ya ha superado con éxito la primera demostración. Junto con la Universidad de Córdoba y el Instituto Maimónides de Investigación Biomédica de Córdoba (IMIBIC), han puesto en marcha este equipo, que aportará importantes ventajas frente a los sistemas tradicionales de cirugía laparoscópica gracias a sus novedosas especificaciones técnicas. El cirujano podrá operar sentado frente a una pantalla con visión 3D empleando unas gafas y no dentro de una consola –única solución que ofrece el mercado actualmente-, por lo que podrá controlar todo lo que acontece en quirófano. Este sistema en 3D aumentará la confianza del cirujano, ya que la visión del campo quirúrgico será similar a la que se tiene en la cirugía abierta convencional. La robótica ha constituido una revolución en el campo de la cirugía mínimamente invasiva y el reto actual se centra en desarrollar equipos más manejables, de uso más simple y coste- efectivos para los sistemas sanitarios. Hogar inteligente que detecta los síntomas de enfermedades neurodegenerativas. Se trata de un sistema que ayudará al diagnóstico y la detección temprana de enfermedades como el alzhéimer. TECNALIA ha diseñado un sistema de sensores que, instalado en una vivienda, permite monitorizar las actividades y hábitos de la persona, y detectar cambios en dichos hábitos y actividades que pueden ser síntoma de trastornos relacionados con enfermedades neurodegenerativas como el alzhéimer. El progresivo envejecimiento de la población en Europa supone el crecimiento de la población de edades superiores a 70 años, que sin embargo prefieren seguir viviendo en su hogar antes que ir a una residencia. Dado que en una etapa temprana, los síntomas de enfermedades como el alzhéimer están relacionados con cambios en el comportamiento en el desarrollo de actividades de la vida cotidiana, un diagnóstico precoz permitiría abordar la enfermedad desde las primeras etapas del deterioro cognitivo, retrasando sus efectos y mejorando la calidad de vida del paciente. Este sistema, a través de una amplia red de sensores distribuidos por la vivienda, es capaz de detectar la presencia del usuario en diferentes habitaciones, la apertura y cierre de puertas, ventanas, cajones, el encendido y apagado de luces, el uso de electrodomésticos, de la televisión, la estancia en la cama, en el sofá, el uso de grifos, etc. Desde el punto de vista más tecnológico, destaca en el sistema el empleo de sensores de sonidos para la identificación, por ejemplo, del timbre del teléfono o el de la puerta. El sistema registra, en tiempo real, la información de los sensores e identifica la actividad que la persona está realizando, como preparar la comida, ver la televisión sentado en el sofá o tomar una ducha. Esta monitorización permite aprender los hábitos o rutinas de la persona, para posteriormente poder detectar cambios en dichos hábitos, que pueden ser indicativos de problemas o trastornos de memoria, desorientación espacial, desorientación temporal, abandono de actividad o aislamiento, síntomas en muchos casos de una enfermedad neurodegenerativa, y así alertar o informar de ello al familiar o cuidador. Por ejemplo, pueden detectarse cambios en los patrones de sueño, en los hábitos de comida como dejar de comer caliente, inactividad al pasar más tiempo sentado o viendo la televisión, deambulación errante en la vivienda, etc. 126

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On Appétit. Dentro del ámbito de la restauración, se ha desarrollado una “carta virtual” que permite ver el menú en el plato a los comensales. El sistema proyecta la comida en el propio plato y la selección de los mismos se realiza de forma gestual e intuitiva. La iniciativa proporciona una interacción total entre el usuario y la carta. Su tecnología permite aplicaciones futuras en otros ámbitos, como la educación infantil o el marketing. Estrategias de cultivo de microalgas más eficientes para producir biodiésel. NEIKERTecnalia ha coordinado una investigación para cultivar microalgas que resulten más productivas en cuanto a cantidad de aceite aprovechable para la obtención de biodiésel de una forma más rentable económicamente y más sostenible medioambientalmente. Los investigadores han abordado todas las fases del fases del proceso productivo, desde el cultivo hasta la transformación en biodiésel. El resultado es un biodiésel de calidad que se obtiene cuando la biomasa de microalgas empleada contiene al menos un 30% de lípidos de reserva. La microalgas son una fuente ideal de bioenergía, ya que no compiten con los cultivos destinados a alimentación y podrían potencialmente producir mayores rendimientos.

Medición del éxito e impactos logrados El primer impacto a destacar es la aparición de un nuevo actor, TECNALIA, en el ámbito internacional de los RTO, pasando a constituir el mayor centro español y quinto centro europeo por tamaño y operaciones, como lo indica el hecho de haber pasado a formar parte del grupo de interés EUROTECH dentro de EARTO (European Association of RTO), formado por los doce mayores centros de este tipo en Europa. En el largo plazo, la medida del éxito de la innovación estratégica que supone el proyecto TECNALIA dentro del sector de los RTO, como iniciativa de fusión de centros de I+D+i de carácter regional para competir mejor en un entorno internacional, vendrá determinada por su capacidad de crecimiento y expansión internacional. Un primer indicio de su éxito es que, tras tres años de operar, se ha triplicado la cifra de ingresos procedente de actividades internacionales, que en 2013 llegó al 10%, y sigue en aumento en 2014. En el corto y medio plazo, y en un contexto de cierre de instalaciones y reducción drástica de personal en I+D en España, esta mide su éxito por su capacidad de sobrevivir. A este respecto, y pese a una contracción de la cifra de ingresos total superior a un 20% en el periodo 2011-2013, TECNALIA ha logrado mantener el equilibrio ingresos-gastos, arrojando resultados positivos en los tres ejercicios indicados pese a la drástica reducción de la inversión en I+D especialmente del sector privado. El impacto de la estrategia de incrementar los ingresos procedentes de la propiedad intelectual e industrial se refleja en 28 nuevas empresas participadas y promovidas durante el periodo 1997-2013, lo que ha supuesto la creación de más de 160 empleos y diez empresas nuevas creadas en el periodo 2011-2013. En 2010 se generaron 2,5 M€ de ingresos por venta de propiedad industrial y royalties de transferencia de know how a empresas de nueva creación, cifra en crecimiento anual pese a la contracción de la actividad general del centro indicada arriba. 127

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Información complementaria •

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Kuittinen, H., Sánchez, B., López, A. (2010). The changing role of RTOS in Europe towards the global knowledge economy. Proceedings XXII ISPIM Conference, Bilbao. Memorias anuales de actividad TECNALIA 2010-2013. Consultadas en www.tecnalia.com el 15/04/2014. Ruiz, J. (2010). Organizational learning and leadership styles in RTOs: A multilevel perspective in Tecnalia. Proceedings XXII ISPIM Conference, Bilbao. Uhl-Bien M, Marion R. 2009. Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model. The Leadership Quarterly, 20, 631–650 Vera, D., & Crossan, M. (2004). Strategic leadership and organizational learning. Academy of Management Review, 29, 222−240.

3.4. El caso CTB (Consorcio de Transportes de Bizkaia): Innovación de usuario en el transporte metropolitano del Gran Bilbao Resumen. Este caso19 describe la innovación en el servicio de transporte público de un área metropolitana, que a partir de la construcción y transformación de una infraestructura de ferrocarril de cercanías en metro subterráneo (con sus elementos tecnológicos asociados), permite acceder a una nueva dimensión en la noción de movilidad urbana sostenible en el área metropolitana del Gran Bilbao, cambiando los patrones de uso del transporte de sus habitantes. Esta plataforma que articula el transporte urbano juega un papel de promotor de innovaciones, siendo una de las más recientes la introducción de una nueva tarjeta de pago y acceso al servicio de transporte multimodal. La tarjeta BARIK supone una innovación de usuario que cambia la forma de interactuar con el cliente para la prestación del servicio de transporte usando un nuevo desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación (TIC). Todo ello constituye un patrón de innovación estratégica organizada en torno a un gran proyecto público de infraestructura para el transporte metropolitano, que ejerce un gran efecto tractor en el desarrollo del sector de servicios a empresas intensivos en conocimiento20. Contexto y Antecedentes El Gran Bilbao es una comarca de Vizcaya21 (País Vasco, España). Está constituida por el conjunto de municipios dispuestos a lo largo del río Nervión hasta su desembocadura y que debido a su crecimiento han llegado a unirse físicamente originando una 19

Este caso ha sido elaborado por el autor a partir de fuentes secundarias referenciadas al final del mismo. El crecimiento económico de países y regiones está asociado al crecimiento de este tipo de servicios (Knowledge Intensive Business Services, KIBS) 21 Denominada Bizkaia en la lengua vasca, es uno de los territorios históricos (provincias) que forman la Comunidad Autónoma Vasca en España. 20

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conurbación, cuya área metropolitana constituye la quinta aglomeración de España en población, que en 2013 ascendía a 910.578 habitantes. Si bien existía una infraestructura de ferrocarril de cercanías, en los años 80 se incrementan considerablemente los problemas de gestión de tráfico en superficie, con su impacto en las limitaciones a la movilidad de la población. Estas dificultades se agravan por:

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Las necesidades crecientes de movilidad del área metropolitana de su dimensión, La importancia de la actividad industrial y el transporte de mercancías asociado, Una geografía de montañas y ríos propia de la región.

En este contexto se ubica el proyecto de rediseño y construcción de un ferrocarril metropolitano a partir de una línea de ferrocarril de cercanías (Eusko Trenbideak) que unía Bilbao con la costa a través de la margen derecha del río Nervión. En cuanto al trazado de la línea, hay que considerar que el área metropolitana de Bilbao se ha desarrollado de forma lineal –teniendo como extremo superior las poblaciones de Basauri y Etxebarri, y un gran cuerpo central constituido por el municipio de Bilbao– en dos largas extremidades que discurren por ambas márgenes de la ría. El trazado del metro sigue esta configuración, tomando la forma de una “Y”. El brazo derecho de la misma discurre por el trazado del ferrocarril de cercanías existente previamente. La red de metro actual consta de dos líneas, de 31 kilómetros (Línea I, inaugurada en 1995) y de 20 kilómetros (Línea II, puesta en servicio en 2002), con un tramo común de 10’5 kilómetros. En total, 37 estaciones, de las cuales 22 son subterráneas y 15 en superficie. Existe además una tercera línea actualmente en construcción. Desde el punto de vista de las entidades gestoras del proyecto, se hizo necesaria una renovación institucional que se plasma en primer lugar en la creación del Consorcio de Transporte de Bizkaia22 (CTB) en 1975 como entidad local con personalidad jurídica propia e independiente de las entidades consorciadas, esto es, el Gobierno Vasco, la Diputación Foral de Bizkaia, el Ayuntamiento de Bilbao y demás ayuntamientos a los que afecta el paso del Ferrocarril Metropolitano de Bilbao. Su financiación corre a cargo de Gobierno Vasco y Diputación Foral de Bizkaia al 50%. Su labor se inicia con el objetivo fundamental de construir el Metro de Bilbao y gestionar el transporte público en Bizkaia tras la puesta en marcha del metro. El Consorcio de Transporte de Bizkaia constituye Metro Bilbao Sociedad Anónima en 1993, asumiendo la gestión del Ferrocarril Metropolitano de Bilbao y la explotación del servicio público de transportes del mismo. Posteriormente, el Consorcio adquiere competencias en materia de coordinación de tarifas y reordenación del transporte público. Como consecuencia de todo ello, está llevando a cabo las siguientes funciones:

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Coordina con las distintas instituciones y operadores la adopción de medidas tendentes a la progresiva reordenación del Transporte Público de Bizkaia, como

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De forma análoga al resto de regiones y países de la Unión Europea, actualmente existe una gobernanza multinivel (provincia, autonomía, estado y Comunidad Europea) con diferentes competencias reguladas para las diversas materias, entre las que se encuentra el transporte público, para el que se establecen o pactan marcos de financiación en función de proyectos y necesidades específicas, tales como el Metro de Bilbao.

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son el billete único Creditrans, el Gizatrans, la zonificación común y distintas medidas de política tarifaria. Es el responsable del diseño y la coordinación de los billetes únicos Creditrans y Gizatrans, y el encargado de la emisión y gestión de los mismos. Realiza estudios de investigación y análisis como el Informe anual sobre el Transporte Público de Viajeros y los estudios de movilidad en Bizkaia en colaboración con el Gobierno Vasco.

La oportunidad La explotación de Metro Bilbao durante más de dos décadas ha puesto de manifiesto el impacto social de esta infraestructura de uso intensivo por los ciudadanos de la región y sus visitantes. La creciente complejidad de la gestión intermodal del transporte de personas en las áreas metropolitanas ha impulsado un uso intensivo de tecnologías de la información y las comunicaciones, tanto en los sistemas de guiado y seguridad de vehículos (en superficie, ferrocarril u otros medios), como en los procesos de soporte (back office) relativos al suministro de información al pasajero, y especialmente en los sistemas de pago y billetería. En este último aspecto, para resolver los problemas de coordinación y rentabilidad es necesario recurrir a sistemas integrados de pago. Con los nuevos sistemas de billetaje sin contacto es posible la mejora de la accesibilidad del transporte público, diversificar el sistema tarifario, reducir costes de adquisición y mantenimiento de los equipos de cancelación y validación, mejorar el control del fraude, hacer más fiables los datos de explotación así como mejorar los estudios de movilidad. Todo ello incentiva el uso del transporte público. Los problemas para su implantación no se encuentran tanto en la tecnología como en la dificultad de poner de acuerdo a distintos operadores y administraciones.

Descripción de la innovación y actividades innovadoras Metro Bilbao como infraestructura innovadora El diseño de Metro Bilbao fue realizado por Sir Norman Foster (Manchester, 1935), uno de los arquitectos más innovadores e importantes de la actualidad. Entre los edificios diseñados por Foster se encuentran el aeropuerto londinense de Stansted, la Torre de Collserola (Barcelona) o el Reichtag alemán. Gracias a su personal sello, la ciudad cuenta ahora con uno de sus hitos arquitectónicos más reconocibles: los ‘fosteritos’, que son las entradas a las diversas estaciones, siempre levantadas en vidrio y acero. Asimismo, el interior se realizó con el objetivo de lograr que las estaciones estuvieran lo más próximas posible a la superficie y que fueran espacios amplios, de gran visibilidad e iluminados con luz natural. Metro Bilbao es una infraestructura dotada con la tecnología propia de fin de milenio, configurada por los siguientes elementos:

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Una red privada de fibra óptica que une todas las dependencias (estaciones, talleres y servicios centrales). Una red local de servicios centrales ubicada en Bilbao, con segmentos de explotación y desarrollo. Un puesto de mando central, situado también en Bilbao. Oficinas de atención al cliente. Talleres de mantenimiento de Sopelana. Las propias estaciones.

Dicha plataforma permite el funcionamiento de herramientas de alta complejidad tecnológica, que convierten el puesto de mando centralizado (PMC) en el centro neurálgico de la actividad operativa. Entre estas herramientas podemos destacar la implantación, en 1998, del “Automatic Train Protection” (ATP): un sistema integral de seguridad que garantiza que un tren se mueva siempre con las condiciones de seguridad impuestas por el trazado. Este sistema supervisa la conducción de los trenes, tanto en régimen automático como en régimen manual, controla en todo momento su velocidad, advierte cuándo llega el momento preciso de frenar y, finalmente, si es necesario, aplica los frenos con el fin de mantener el tren dentro del perfil de velocidad seguro. A continuación se procedió a la implantación del “Automatic Train Operation” (ATO): un sistema que conduce automáticamente el tren entre estaciones y lo para en la posición deseada del andén. La actuación del conductor para la regulación de la marcha se reduce de este modo a la apertura y cierre de puertas y al arranque.El Sistema de Regulación Automática de Tráfico, situado en el puesto de mando centralizado, selecciona la marcha adecuada para cada tren en cada momento, empleando sus criterios de regulación de tráfico. Los tipos de marcha se comunican a los trenes a través de los telegramas transmitidos por los circuitos de vía. Cuando el tren sobrepasa las balizas colocadas en la vía, la antena de a bordo del tren las detecta y recibe información exacta de su posición y distancia, para poder realizar la parada en el andén con precisión. En fechas más recientes Metro Bilbao ha presentado un proyecto pionero en Europa para la recuperación de la energía de tracción de los trenes, mediante la instalación de un sistema capaz de recuperar el 8,3% de la energía destinada a la tracción ferroviaria. Este innovador sistema consiste en la puesta en marcha de un convertidor diseñado para devolver energía eléctrica a la red durante el proceso de frenada de los trenes. Este invento permite retornar esta energía excedentaria al convertir las estaciones de Metro Bilbao en reversibles, y no sólo en receptoras de energía. De este modo, parte de la energía que se pierde en las resistencias de frenado puede ser reutilizada. Estos ejemplos de tecnologías incorporadas a la infraestructura de transporte de una ciudad dan idea de la magnitud del impacto de estas innovaciones en términos del servicio público de transporte metropolitano de pasajeros. Este impacto no se produce tan solo en el servicio final al usuario. La contratación de servicios de ingeniería y consultoría, en especial durante los primeros años de puesta en servicio, suponen un impulso al crecimiento y especialización del sector de organizaciones de servicios a empresas intensivos en conocimiento (KIBS).

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La calidad del servicio, vector de impulso a la innovación organizacional A partir de 1997 se diseña un plan de control de calidad de servicios, con un doble objetivo: conocer el nivel de calidad percibido y su evolución e identificar, de forma correcta, aquello que va mal, con vistas a su corrección. Los usuarios destacan la importancia de atributos como frecuencia, puntualidad, rapidez, seguridad y limpieza. A partir de 1998, se mantiene un panel de indicadores en función de la importancia designada por los clientes, que se convierte en una importante herramienta de gestión de la calidad integral del servicio, al permitir orientar los procesos de trabajo de forma más clara y directa hacia el servicio al cliente. El impacto del servicio en la movilidad urbana se manifiesta en el incremento anual de pasajeros, que ha pasado de 30 millones en 1999 a 87 millones de viajeros en 2012. Ello no sólo está asociado al incremento de uso, sino también al aumento progresivo del trazado. Según estudios de la Diputación Foral de Bizkaia, en La Avanzada (uno de los puntos críticos de acceso por carretera a la ciudad), en 1996, desciende un 7’8% el tráfico de vehículos, rompiendo la tendencia de incremento anual del 5’6% que llevaba hasta antes de la puesta en marcha del metro. Asimismo, en la Solución Sur desciende un 4’3% el volumen de vehículos, con lo que se rompe la tendencia alcista anual del 5’3%. Por otra parte, y en el capítulo de impacto de esta infraestructura en el presupuesto público, el índice de cobertura (porcentaje de autofinanciación) de Metro Bilbao se ha mantenido desde su origen en cifras en torno al 90%. Sistema BARIK: Tarjeta inteligente sin contacto La tarjeta BARIK es el nuevo soporte tecnológico del Consorcio de Transportes de Bizkaia que permite incluir en la misma títulos de transporte que pueden ser usados en los diferentes modos de transporte adheridos al sistema. Las siglas TSC obedecen a Tecnología Sin Contacto y se traduce en un conjunto de ventajas para el usuario entre las que se encuentra la comodidad de validar únicamente mediante la aproximación de la tarjeta al lector. La tarjeta BARIK tiene las dimensiones de una tarjeta de crédito, está fabricada en material plástico y contiene un circuito integrado o chip y una antena. Es una tarjeta de proximidad que se comunica por radiofrecuencia con el resto de elementos de la red BARIK a una distancia que oscila entre los 2 y los 10 cm, por lo que no es necesario el contacto entre la tarjeta y el punto de validación, incluso puede validarse estando la tarjeta dentro de la cartera o el bolso, si se sitúa adecuadamente. Entre las ventajas para el usuario están la rapidez y sencillez: Dado que basta acercar la cartera al lector para validar el viaje, realizar una consulta o realizar una compra de un título o carga de saldo. El número de veces que es necesario cargar títulos disminuye a la par que se permite la carga de importes superiores y con la incorporación de un mayor abanico de títulos disponibles (diferentes precios o condiciones de usuarios en función de su situación: jubilados, jóvenes, etc.). Esta comodidad hace innecesaria la posibilidad de pagar un viaje con varias tarjetas BARIK.

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Busca el beneficio del viajero: Pues siempre selecciona el título/tarifa más ventajosa en función de los títulos disponibles en la misma.

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Más versátil: Permite incorporar en una única tarjeta el Carné Acreditativo, un título monedero (p.e.: Creditrans), un título temporal (p.e.: pase mensual) y un título temporal de reserva. Más económica: Los títulos promocionados desde CTB siempre persiguen el adaptarse a las necesidades crecientes de los viajeros con las condiciones más homogéneas y ventajosas. Más segura: Las tarjetas BARIK personalizadas o anónimas registradas pueden ser recuperadas en caso de extravío o robo. Anticipación: Se pueden comprar títulos de forma anticipada (hasta 7 días), los cuales pueden pasar a estar activos en la fecha que el usuario desee y de forma compatible con la existencia de otro título similar, siempre que no existan solapes y se realice dentro de los plazos establecidos. Comodidad en el pago: Los puntos de carga permiten el pago en metálico, tarjeta de crédito y, en un futuro, por medio de formas de pago seguras y avanzadas (pago con móvil, cajeros, etc.). Mayor vigencia del saldo: Se elimina la caducidad actual del título monedero Creditrans (tarjeta de cartón con banda magnética que se desecha al agotar el saldo, que debía ser introducida por una estrecha ranura, del mismo modo que en el caso de los billetes ocasionales de un solo uso) pasando a estar asociado a la caducidad de la tarjeta (4 años), siendo posible traspasar el saldo remanente a una nueva tarjeta. Futuras funcionalidades: En el futuro será posible incorporar funcionalidades avanzadas para el usuario como son la consulta on-line de movimientos de la tarjeta, renovación automática de saldo (top-up), solicitud de nueva tarjeta por internet o a través del punto de venta, correo de aviso de caducidad o saldo bajo, histórico ampliado, compra por internet ...

La clave de esta innovación está relacionada con el “sistema o red BARIK”, formada por el conjunto de agentes y elementos que participan en algún momento en alguno de los procesos asociados, incluyendo Modos de Transporte, OACs, Red de Ventas, CTB, la tarjeta BARIK, y los propios usuarios. Esta red está representada mediante el anagrama específico de la red BARIK, el cual indica que en ese lugar o equipo es posible emplear la tarjeta BARIK para alguna de sus funciones habituales:

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Compra y Carga de tarjetas/títulos (caso de red de ventas). Validación y, por tanto capacidad de viajar, pago mediante títulos BARIK

Medición del éxito e impactos logrados En relación a la innovación que supone la creación de una infraestructura de transporte público como es Metro Bilbao, entre sus éxitos de obra bien hecha cabe mencionar la obtención en 1998 del Premio Brunel de Arquitectura ferroviaria en su globalidad y por la estación de Sarriko en particular. Asimismo, el Ministerio de Ciencia y Tecnología concedió en noviembre de 2000 el Premio Nacional de Diseño Industrial a la empresa que fabricó los bancos de los andenes, Akaba. En relación a la calidad del servicio, Metro Bilbao es distinguido por el comité técnico del Instituto Técnico

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Español de Limpiezas (ITEL) como el metro más limpio de Europa en 1997, concediéndole el premio a la “excelencia en el servicio”. Respecto a la innovación en las formas de gestión de pago (tarjeta BARIK), en 2013, en 71 ciudades del mundo se han implantado Sistemas de Validación y Venta (SVV) de tarjeta Inteligente, hay 58 empresas que suministran estos sistemas y existen 25 tipos de soluciones y de tarjetas y 14 tipos de chip23. Ello es por tanto un indicador del impacto de esta innovación en el mundo, que no es de carácter local sino una tendencia global.

Información complementaria •

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Empresas Avanzadas en Gestión: Metro Bilbao, 1999, Cluster Conocimiento. Innobasque http://www.casosinnobasque.com/cast/pages/temas/temasant/pdfs/cas/Metro1999.pdf (Consultado el 27/03/2014) Radiografía del Sistema de Billetaje en el Transporte Urbano Español. Revista Viajeros. http://www.avmm.es/web/apunt/prensa?p_p_id=56&p_p_lifecycle=0&p_p_state=maximized&p_p_mode=vie w&groupId=16419&articleId=25848&type=general&structureId=ESTRUCTURA_TIT ULO_DETALLE_PRENSA&templateId=PLANTILLA_TITULO_DETALLE_PRENSA_DETAL LE&version=1.0 (Consultado el 27/03/2014)

3.5. El caso Tiimiakatemia: Innovación en servicios públicos de Educación Resumen. Este caso24 describe la innovación en servicios de educación superior llevada a cabo en la Universidad Politécnica de Jyväskylä (JAMK). Responde a un patrón de innovación emprendedora desde el punto de vista de sus resultados: empresas de nueva creación formadas por Tiimiakatemia (Sundbo & Gallouj, 2000), si bien el modo de operar de este centro también puede caracterizarse como innovación de red, ya que se está produciendo el desarrollo de otras iniciativas análogas en otras universidades y entidades, que operan no obstante de forma conectada para profundizar en el aprendizaje del coaching grupal de emprendedores. Respecto a las dimensiones en las que se producen innovaciones (Hertog , van der Aa, & de Jong, 2010), caben mencionar la de nuevas interacciones con el cliente: estudiante de grado que sigue un aprendizaje completamente diferente al de cualquier otra universidad, modificando también el modelo de ingresos: los equipos-empresa operan en el mercado real y obtienen sus propios ingresos, lo que repercute de forma indirecta en el coste del grado, así como elementos centrales de la cultura, las personas y las 23

Datos de la Empresa de Transporte Metropolitano (eTM) de Valencia, tras realizar un estudio sobre las actividades relacionadas con la tarjeta inteligente en el mundo. Consultado el 26 de marzo de 2014 en: http://www.avmm.es/web/a-punt/prensa/ 24 Este caso ha sido elaborado por el autor a partir de su experiencia directa de trabajo y colaboración con Tiimiakatemia durante el periodo 2005-2014. A partir de su participación en cinco expediciones de aprendizaje durante ese periodo, se ha formado como coach de equipos emprendedores por ese centro, habiendo dirigido la creación de programas de entrenamiento de emprendedores en la iniciativa Team Academy Euskadi creada por TECNALIA.

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organizaciones a las que da lugar esta iniciativa de formación de líderes emprendedores.

Contexto y Antecedentes Finlandia, un pequeño país de apenas 5,3 millones de habitantes, hasta hace pocas décadas uno de los más pobres del norte de Europa, con desarrollo sustentado básicamente en la explotación de la madera, inició su modernización en los años 80, respondiendo a la demanda de los nuevos tiempos, mediante una estrategia de inversión en investigación y desarrollo para construir una economía del conocimiento, en el contexto de la mundialización que considera más preciados los productos de la innovación que las tradicionales materias primas. La estrategia de ese modesto país para insertarse con ventajas en la nueva economía, ha estado, desde sus inicios, soportada en una profunda reforma educativa que lo ha colocado en menos de cuatro décadas en los primeros lugares en el campo científico y tecnológico; primero en el número de científicos per cápita, después en el ránking de competitividad internacional del Foro Económico Mundial; y también en el primer puesto entre los países más democráticos y menos corruptos del mundo, o entre los 16 primeros en el Índice de Desarrollo Humano. Cuando se analiza el desarrollo científico y tecnológico y los grandes avances en materia de calidad de vida de Finlandia, no hay dudas que el éxito logrado por ese país nórdico radica en la excelencia de su sistema educativo, la cual está presente desde las raíces del mismo, es decir, el preescolar, hasta la educación universitaria. Son muchos los datos, informes y estadísticas que sitúan a Finlandia como país de referencia en educación. Tras décadas de apuesta decidida por la educación como garantía de futuro, el sistema educativo Finlandés es objeto de amplio consenso social y político, más allá del signo del partido gobernante. La consideración social del profesor, como pieza clave del sistema educativo, dotado de amplia autonomía y capacitación permanente, no excluye que la educación sea considerada como una misión del conjunto de la sociedad, comenzando como es natural por el entorno familiar. El espíritu empresarial o emprendedor, se considera una competencia transversal objeto de atención durante toda la escolaridad, y está incluida en los currículos municipales y de cada centro y tiene como objetivo desarrollar una actitud empresarial flexible, con iniciativa, creatividad, que asuma riesgos y que conozca los negocios. La enseñanza superior está a cargo de las universidades y las escuelas politécnicas. Hay 20 universidades en Finlandia, todas públicas, incluyendo diez universidades multidisciplinarias, tres universidades de tecnología, tres escuelas de administración y cuatro academias de arte. Las escuelas politécnicas surgen en los años 90 formando parte de la reestructuración más profunda del sistema educativo nacional. Las 29 escuelas politécnicas que existen en Finlandia tienen por finalidad entrenar a expertos profesionales para la vida laboral, pero además de esa tarea educativa específica, impulsan la investigación, el desarrollo y colaboran con la actividad productiva. Es importante señalar que para apoyar la producción industrial y el desarrollo de las altas

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tecnologías, Finlandia ha invertido particularmente en el desarrollo de la instrucción matemática y de ciencias naturales. El entorno de trabajo de hoy está en continuo cambio y requiere nuevas competencias. No es suficiente adquirir las habilidades propias de un sector u oficio, y las personas se ven obligadas a aprender nuevas competencias a lo largo de su vida profesional más rápidamente que nunca. Esta necesidad puede resumirse en la necesidad de asumir la responsabilidad del propio aprendizaje, esto es:

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Ser consciente y confiar en la propia capacidad de aprender Fijarse metas y trabajar de manera sistemática para conseguirlas Actuar por una motivación intrínseca más que por control externo Aprender desde la retroinformación de los demás y evaluar el propio trabajo Estar abierto a nuevas experiencias y ser capaz de afrontar la incertidumbre Ser flexible sobre los métodos de trabajo y las propias metas Tomar las propias decisiones y encontrar soluciones Trabajar en colaboración con otras personas

La oportunidad El sistema educativo reglado tradicional que impera hoy en el mundo no se basa en la auto-directividad y en asumir la responsabilidad del propio aprendizaje. El curriculum, los contenidos y los criterios de evaluación están predefinidos en detalle. El profesorado tiene la obligación de aplicar el sistema. Los estudiantes tienen escasas opciones para elegir las asignaturas y los métodos de trabajo. El curriculum “oculto” requiere estudiantes que se sienten, escuchen y obedezcan a las autoridades. De este modo llegarían a ser buenos empleados para las necesidades de la industria. Pero el trabajo industrial de hoy se basa cada vez menos en tareas repetitivas y monótonas en la línea de montaje. Se espera que los trabajadores sean profesionales autónomos capaces de gestionar información, planificar su propio trabajo y tomar decisiones para resolver los problemas que se presentan. Aún en las líneas de producción en serie son necesarios trabajadores del conocimiento, con iniciativa y no solo meros cumplidores de las instrucciones generadas por otras personas. Los empleados deben ser capaces de utilizar sus capacidades de forma integrada, con visión sistémica, con toda su capacidad creativa, de pensamiento crítico y personalidad. Y hacerlo no de forma aislada, sino a través de toda su red de relaciones, debe ser especialmente capaz de trabajar con otros en equipo. La observación con perspectiva histórica indica que la madurez del sistema educativo de Finlandia Central era un marco especialmente adecuado para producir innovaciones educativas. Innovaciones que respondan a los retos mencionados del entorno de trabajo actual, con una mirada especialmente sensible a la dimensión emprendedora. Es decir, de sembrar en las nuevas generaciones que se incorporan al mundo laboral el espíritu y competencias emprendedoras.

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Descripción de la innovación y actividades innovadoras La fundación de Tiimiakatemia en 1993 Cuando se creó el Instituto Politécnico de Jyväskylä en 1992, Johannes Partanen, que había sido profesor de marketing durante 20 años en la institución predecesora, la Escuela de Negocios de Jyväskylä, albergó grandes expectativas en la nueva institución educativa y en la posibilidad de introducir cambios importantes en los métodos de enseñanza. El 19 de Enero de 1993, Partanen puso una nota en el tablón de anuncios del Politécnico que decía: “¿Quieres dar la vuelta al mundo y aprender marketing durante el viaje? Respondieron 24 estudiantes y así nació el primer equipo. Usaba sesiones llamadas de intercambio o diálogo en círculo, sin mesas, que se convirtieron en el principal método de aprendizaje. Las clases habituales se transformaron en sesiones de formación y la teoría se ponía en práctica mediante proyectos que el equipo llevaba a cabo con clientes externos. Los libros de texto y otros materiales de lectura entraban en escena cuando los proyectos lo precisaban y aunque inicialmente eran trabajos sencillos, el equipo comenzó a crear sus propios productos y servicios. Si al principio los contactos con clientes se hacían a partir de la red de relaciones del coach, progresivamente crearon su propia red de contactos y clientes, que les permitía conseguir los proyectos por sí mismos. Así nació Tiimiakatemia, conocida fuera de Finlandia como Team Academy, que en 1996 contaba con 80 estudiantes agrupados en cinco equipos constituidos legalmente como cooperativas. Operaba como unidad autónoma de emprendimiento del politécnico, impartiendo el grado en marketing y emprendimiento. Su actividad se trasladó en 1999 a un edificio independiente en el centro de la ciudad. En los años siguientes se incrementó el número de coach que trabajaban con los equipos-empresa, y las plazas disponibles en el primer curso de grado crecieron de 40 a 60 cada año. El modelo de enseñanza y aprendizaje en Tiimiakatemia fue ganando en madurez, sus métodos se fueron puliendo y mejorando, a la vez que iba siendo más apreciado, tanto en su entorno como internacionalmente, tanto por su carácter innovador como por sus resultados. Actividades innovadoras del aprendizaje en Tiimiakatemia Instalado en una antigua factoría de maquinaria, Tiimiakatemia es un amplio espacio o nave industrial rediseñada en la que los equipos de emprendedores ocupan las esquinas a lo largo de un muro, con una sala acristalada con unas grandes sillas. Hay PCs por doquier, nombres y logos de empresas en los muros, dibujos, plantas y gente joven hablando, escribiendo, leyendo, telefoneando o circulando en torno a todo ello. No hay clases, no hay profesores, no hay exámenes ¿Cómo funciona entonces este lugar de aprendizaje tan inusual? Equipos como vehículos de aprendizaje. Definen un equipo como “un grupo de estudiantes de Team Academy que estudian juntos: definen sus metas de aprendizaje y objetivos de rendimiento, pasan por experiencias de aprendizaje compartidas, son responsables de su propio aprendizaje y del de los demás, y se ayudan mutuamente para lograr adquirir sus competencias clave”. Cabe destacar que entre ellos, los

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equipos se definen en primer lugar por sus objetivos de aprendizaje. En la práctica este énfasis en los equipos se traduce en los proyectos que están llevando a cabo, que es lo que se puede observar en el centro del proceso pedagógico. Durante sus tres años de formación universitaria de grado, cada estudiante estará implicado en múltiples proyectos de equipo. Tras poner un nombre al equipo, sus miembros propondrán y ofrecerán sus servicios a empresas de la zona. Tratarán con sus clientes, harán el trabajo acordado y lo facturarán. Proyecto a proyecto el equipo irá creciendo en un proceso de aprendizaje progresivo. El punto final de este proceso se produce con una definición clara de un negocio que los estudiantes lanzarán y gestionarán tras finalizar sus estudios. En la primera planta del edificio, una incubadora para empresas constituye la concreción de este proceso evolutivo. Promover la libertad y responsabilidad. A la pregunta ¿qué es lo que más te gusta de Team Academy? Un estudiante respondía espontáneamente: “Que soy libre y responsable” Esta actitud básica es uno de los fundamentos de esta escuela de negocios tan especial. Toda la arquitectura del programa responde a la pregunta de ¿en qué medida los procesos reflejan la convicción de que nuestros estudiantes son libres y responsables? La libertad comienza el primer día, cuando los estudiantes son notificados de que cuentan con una semana para formar su equipo de cinco a diez personas. Dado que los equipos constituyen la unidad de aprendizaje nuclear de cada estudiante, la libertad que se les da en este primer momento se puede interpretar como un riesgo. Sin embargo, es a través de este proceso de auto-organización como Team Academy prueba su coherencia con el principio de la libertad. Al mismo tiempo, la libertad tiene la fuerte contrapartida de la responsabilidad. Los estudiantes son responsables de su aprendizaje. No hay programa ni clases establecidas, sino que cada estudiante debe reflexionar sobre sus objetivos y elaborar un “contrato de aprendizaje”. Este contrato es en primer lugar un contrato consigo mismo. Pero es también un contrato hecho público en el espacio del equipo, lo que añade sentido al proceso: ser responsable en el sentido de responder ante los demás de las propias acciones. Coaching mutuo en diálogo. Regular este sistema auto-organizado puede parecer un gran reto. De hecho, los principios tan arraigados de Team Academy actúan como un intenso “campo de fuerza” que mantiene unida a esta comunidad de aprendizaje. Hay espacios y tiempos para materializar esos principios: las sesiones de diálogo. El diálogo está en el corazón de Team Academy. Por ejemplo, una vez por semana cada equipo se reúne con un coach en un diálogo de aprendizaje. Cada participante (o un pequeño subgrupo) explica sus aprendizajes durante la semana anterior, cómo los ha logrado, dónde se encuentra en relación a su contrato de aprendizaje, lo que le queda por aprender y qué experiencias de aprendizaje debe diseñar (lecturas, proyectos con un cliente, actividad de equipo, etc.). En este diálogo, cada persona es un coach para los demás, y a medida que la sesión progresa, el conocimiento implícito se hace consciente. Se diseñan sesiones de “Birth-giving” para ayudar a una persona o a un grupo a alumbrar nuevo conocimiento en momentos o situaciones críticas. En este sentido, el diálogo se usa realmente para facilitar el pensamiento de forma colectiva, lo que trasciende la mera adición de pensamientos de los participantes.

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Aprender desde la acción y la reflexión. Tales sesiones de diálogo no tendrían sentido sin toda la acción que tiene lugar entre ellas. Una expresión continuamente repetida en Team Academy es “aprender haciendo”, y se puede observar que no hay “lecciones magistrales” sino que realmente es el estudiante quien guía el aprendizaje. Pero tal aprendizaje tiene lugar desde la acción, porque los proyectos que llevan a cabo los estudiantes no son simulaciones o casos de estudio. Negocian de verdad con clientes y socios, ganan dinero de verdad y tienen que mantener viva su empresa en el mundo real. A través de sucesivos intentos, errores y éxitos, los estudiantes descubren en qué medida dominan competencias significativas y cómo las pueden mejorar. Otra cuestión de gran importancia es que los estudiantes deben hacerse conscientes de su proceso de aprendizaje. Comprender lo que significa aprender es de vital importancia en Team Academy, de forma que el aprendizaje es una “asignatura” clave, como lo es el marketing o el liderazgo. Esto tiene importantes consecuencias, y es sorprendente la intensa reflexión sobre su experiencia la que llevan a cabo los estudiantes. Ello contribuye en gran medida al gran nivel de madurez de personas tan jóvenes. Extraer aprendizaje de las lecturas. Llegado este punto, cabe preguntarse cómo y desde dónde aprenden los estudiantes de Team Academy, o cómo relacionan sus experiencias con el mundo exterior, menos subjetivo, de los conceptos, modelos y métodos. La respuesta es leyendo. No existe ninguna otra escuela de negocios que exija la lectura de un libro cada dos semanas. Pero en sí misma la lectura no es suficiente. Cada estudiante debe escribir un ensayo después de cada libro leído. En él deben reflexionar y reflejar lo que han aprendido a través de su lectura, qué conceptos van a poner en práctica, cómo lo van a hacer y cuando. Esto va mucho más allá de los “resúmenes de lecturas” que acostumbramos a ver, en los que básicamente se reflejan los conceptos del libro, para demostrar al profesor que el alumno sabe de qué trata el libro. La fuerte convicción sobre la importancia de lo publicado (los libros) se refleja en la bibliografía que Partanen fue compilando al cabo de los años y que hoy día continúa incrementándose, y se refleja en una lista de más de mil libros seleccionados, clasificados por grados de dificultad y comentados para orientar al estudiante en la elección de las lecturas hacia sus necesidades de aprendizaje. La lista de lecturas se actualiza en un proceso abierto, en el que los estudiantes son invitados a participar eligiendo el 10% de lo que leen, de forma que sus aportaciones de nuevos títulos de libros puedan aparecer para futuras generaciones. Hacer al cliente parte del proceso. Es claro que Team Academy debe su éxito a la importancia que confiere al cliente en la totalidad de su sistema de aprendizaje. Los estudiantes son puestos en contacto con clientes potenciales desde etapas muy tempranas de sus estudios, lo que les permite una mejor apreciación de lo que es la realidad de los negocios. Y es que este centro se ha definido a sí mismo como una escuela de negocios con una fuerte especialización en marketing e innovación. La reorientación hacia el emprendimiento se produjo al cabo de unos años de funcionamiento. Y no es que no aprendan sobre legislación o finanzas, que son disciplinas necesarias para su éxito como emprendedores, sino que tales disciplinas están al servicio del aprendizaje central en torno al marketing, el liderazgo o a la 139

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innovación. El marketing es en sí mismo una gran asignatura para el aprendizaje. Por definición, no sabes lo que piensa tu cliente, lo que le gusta o lo que prefiere hasta que no le escuchas directamente. Esta escucha a tus clientes, a tus mercad mercados os es clave para mantenerte en la senda del aprendizaje. Es un proceso sin fin, ya que los clientes cambian, y tu capacidad para servirles también evoluciona evoluciona. Un nuevo m modelo odelo de enseñanza aprendizaje en Tiimiakatemia

Hay dos representaciones que sintetizan el modelo de enseñanza aprendizaje en Tiimiakatemia: son el “Rocket Model” y el ciclo ATP (Puesta en Práct Práctica ica de la Teoría). Si el primero representa los procesos de aprendizaje en su conjunto con la visión a largo plazo; el segundo refleja el modo de operar diario. En n su conjunto, el ROCKET MODEL (Figura 33 3)) se compone de 5 líneas verticales, cuatro niveles horizontales orizontales y 14 procesos. Los equipos-empresa equipos empresa evolucionan desde abajo hacia arriba. El primer nivel consta de tres procesos: el aprendizaje individual como emprendedor en equipo, el aprendizaje en comunidad y el proceso de aprendizaje del equipo equipoempresa. Es la base o motor de todo el modelo. El proceso de crear “Ideas Tractoras”, el de Clientes Potenciales y el de Liderazgo forman el siguiente nivel. Cuando un Figura 33 33.. Rocket Model que esquematiza el modelo de equipo empresa dirige su enseñanza aprendizaje en Tiimiakatemia (Partanen, Leinonen, atención hacia el entorno & Palviainen, The, 2004) del cliente, su actividad se hace más compleja compleja y requieren desarrollar su liderazgo. Cuando las relaciones con el cliente se desarrollan, se contratan más servicios con él y ello conduce hacia el tercer nivel, que incluye el proceso de innovación, el de marketing y servicio al cliente, y el proceso de conocimiento. El cuarto nivel se alcanza en el tercer año en Tiimiakatemia, 140

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Figura 34. Estructura de creación de conocimiento de cada proceso del Rocket Model, que usa el modelo de Nonaka y Takeuchi.( Fuente: adaptado de Partanen, 2012)

cuando el equipo empresa tiene clientes habituales (proceso de relaciones con clientes), sabe cómo usar la marca Tiimiakatemia (proceso de gestión de marca) y su propia oferta de productos crece (proceso de oferta de cartera de productos). Al leer el modelo de forma vertical, la línea derecha se refiere a procesos responsabilidad del emprendedor, que debe ser dueño de su propio aprendizaje, autoliderazgo, adquisición de información y desarrollo de productos y servicios. Sin el esfuerzo individual, los demás procesos no funcionarán. En la línea de la izquierda es el coach del equipo quien tiene mayor responsabilidad, partiendo del curricula y proceso de aprendizaje del equipo, de que opere de acuerdo a los principios y valores de Tiimiakatemia, del proceso de innovación y de actuar de acuerdo a la marca. La línea central es labor común de los individuos, equipos empresa y coach, que actúa aquí como asesor en el desarrollo de la empresa de aprendizaje y que por tanto debe tener experiencia en el desarrollo empresarial. Todos tienen que comprender en profundidad las necesidades de los clientes y actuar con esa orientación, a la vez que comprender el Rocket Model en su totalidad. Hay además dos procesos de apoyo marcados en trazos discontinuos: El proceso de coaching de equipos y el de finanzas.

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Figura 34. El modelo ATP para poner en práctica la teoría (adaptado de Partanen, 2012)

Cada uno de los procesos cuenta con una representación (ver Figura 34) con estructura de ventana inspirada en el proceso de generación de conocimiento modelado por Nonaka y Takeuchi, 1995. ATP, o Poner la teoría en práctica. Poner en práctica la teoría quiere decir en Tiimiakatemia trabajar en proyectos concretos en cada uno de los procesos del Rocket Model, pero especialmente en los procesos de aprendizaje individual y en equipo, y en los proyectos con clientes. La Figura 35 enumera diferentes documentos que pueden ser elaborados en el curso de la aplicación de los métodos de aprendizaje asociados, que se describen en detalle en el apartado 3.8. Así por ejemplo, antes de iniciar el proyecto, el responsable prepara un informe “Pre-Motorola”, bien individualmente o en equipo, de forma preliminar a la elaboración del plan de proyecto. Cuando comienza éste, se inicia la práctica de aprendizaje real, siendo su final el momento de llevar a cabo el “Birth Giving”, del que se elabora un registro escrito a continuación, mientras que los documentos de reflexión (“Reflection Paper”) pueden prepararse en cualquier fase para servir como análisis del aprendizaje. En grandes proyectos el coach interviene para apoyar al equipo durante el proceso.

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El esquema de la FFigura igura 35 refleja una secuencia de pasos típica para lanzar un proyecto. Cuando una persona identifica una misión o reto principal que desea emprender, formula una visión e ideas asociadas que le permiten ponerlo en forma de proyecto, siendo entonces cuando escribe un informe Pre Pre-Motorola. Motorola. Es entonces cuando revisa su contrato de aprendizaje y la relación bibliográfica propuesta y selecciona lecturas que pueden inspirar y aportar conceptos relevantes al proyecto. A partir de ese momento, elabora un plan de proyecto y selecciona las lecturas que le van a ayudar en su misión.

Figura 35. Proceso de creación del proyecto (adaptado de Partanen, 2012)

Medición del éxito e impactos logrados

A medida que Tiimiakatemia fue consolidándose como iniciativa reglada en la Universidad Politécnica de Jyväskylä Jyväskylä,, comenzó a ser visitada con mayor frecuenci frecuenciaa por personas interesadas en conocer esta singular experiencia educativa alternativa. A finales de la década de los años 90 se producían visitas de aprendizaje de tres días de duración organizadas por los propios estudiantes al menos dos veces al año, sie siendo ndo común durante la década de los años 2000 el incremento a tres o cuatro cuando se formaban grupos superiores a seis personas, procedentes no sólo del mundo educativo, sino también del sector empresarial y de emprendedores. De este modo, su popularidad h ha a ido creciendo con el paso de los años, tanto dentro como fuera de Finlandia, país en el que existen más de diez iniciativas inspiradas en los métodos de Tiimiakatemia, principalmente en otras universidades.

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A partir del año 2005, con la puesta en marcha de un programa formativo para formar personas en el coaching grupal de formación de emprendedores que se seguía en Tiimiakatemia, sus métodos de trabajo se han extendido rápidamente, y en 2014 se estima que más de mil personas de países de Europa y de América del Sur los utilizan de forma habitual en sus ámbitos de trabajo. En algunos casos, esta difusión se ha traducido en la creación de programas formativos de emprendedores, en forma reglada o como formación continua a lo largo de la vida profesional. Estas iniciativas se encuentran conectadas a través de la red Team Academy Learning Network (www.taln.net), que une a los coach que han sido formados en Tiimiakatemia en eventos periódicos de formación e intercambio de experiencias. Otra medida de su impacto y éxito se encuentra en el hecho de la demanda anual entre los nuevos estudiantes de grado en la Universidad Politécnica de Jyväskylä (JAMK), superando ampliamente el número de solicitudes las plazas disponibles. Ello permite por otra parte una adecuada selección de las personas que ingresan en Tiimiakatemia. Pero la medición principal del impacto de esta iniciativa innovadora en educación tiene que ver con el resultado en estudiantes que pasan por este centro. Y es que el porcentaje de graduados en Tiimiakatemia que se convierte en emprendedor es entre 5 y 10 veces superior que en las instituciones tradicionales de educación superior. En un seguimiento realizado tras diez años de finalización de sus estudios, se observó que uno de cada tres graduados en este centro comenzó un nuevo negocio tras finalizar sus estudios. Es decir, que más del 30% de los graduados trabajan en empresas de nueva creación, mientras en las universidades Europeas esta cifra oscila en torno al 35%. En 2012. Y con todo, estas cifras son insuficientes para valorar las competencias mostradas por las personas que han vivido esta experiencia, y que el autor ha tenido ocasión de comprobar personalmente en numerosas ocasiones: su ética, madurez y eficacia en la forma de crear proyectos y empresas innovadoras supera las expectativas más exigentes de cualquier escuela de negocios y empresa global.

Información complementaria

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Collignon, E., Mack, M., & Marbacher, L. (2004). Creating the Job of Your Dreams. Reflections on a Visit to Team Academy. Reflections Vol. 5, N. 5, 1-7. Partanen, J., Leinonen, N., & Palviainen, P. (2004). The Team Academy, a true story of a community that learns by doing. Jyväskylä, Finland: PS-Kustannus, ISBN 952-451-103-7 Partanen, J. (2012). The Team Coach's Best Tools. Jyväskylä, Finland: Partus

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3.6. El caso WiMi5: Innovación emprendedora en el sector de videojuegos Resumen. Este caso25 describe la innovación en WiMi526, una start up del sector de videojuegos que sigue el patrón de gestión de la innovación emprendedora (Sundbo & Gallouj, 2000). Persigue innovaciones en varias dimensiones de la innovación de Hertog et al. (2010). En primer lugar, ofrece una plataforma cloud para crear, publicar y monetizar juegos web casuales y sociales dirigida a desarrolladores (innovación de concepto de servicio y de forma de interacción con el cliente). Por otra parte, supone una propuesta de un nuevo modelo de ingresos vinculado a un porcentaje sobre las micro-transacciones realizadas por el usuario final en concepto de poderes o elementos virtuales de juego, todo ello con el elemento tecnológico clave del nuevo sistema de prestación del servicio: el estándar HTML5, cuyo pleno despliegue en 2014 configura un nuevo escenario de oportunidades en internet. El enfoque innovador en las diversas dimensiones mencionadas configura en conjunto una propuesta de innovación en modelo de negocio, en forma de una plataforma B2B2C. Contexto y Antecedentes El sector de videojuegos, que en 2009 suponía $72,2bn de cifra de negocio, contempla la irrupción del videojuego online como factor que está cambiando drásticamente la estructura del sector. Si bien el sector del juego a través de consola sigue teniendo gran importancia, ha irrumpido con fuerza el juego a través de terminales telefónicos (smartphones), mientras el segmento del juego a través de PC desciende rápidamente en términos de ventas. Ello lleva acompañado además un cambio profundo en su estructura de la cadena de valor tradicional (ver Figura 36), guiado por tres tendencias principales: 1. Paso de la venta de productos al juego online bajo demanda. Los fabricantes de dispositivos hardware (consolas, PC, tablets…) ofrecen los juegos en línea con opciones de descarga de sus contenidos. Por ejemplo Microsoft Xbox Live ofrece descargas online y opciones de juego mediante subscripción anual, mientras Nintendo y Sony mantenía tarifas independientes por cada juego. 2. De jugar en solitario, a las plataformas multi-jugador. Por ejemplo en 2009 el segmento del juego online masivo de multi-jugadores suponía una cifra de negocio de $6,5bn.

25

Este caso de estudio se basa en material recopilado a partir de entrevistas con tres personas que forman parte de la empresa WiMi5: Raul Otaolea, Director Gerente; Jose María Martinez, Director de Marketing; y Francisco Javier Almeida, Director de Tecnología. También se han utilizado en su elaboración otras fuentes secundarias relacionadas con esta iniciativa empresarial y con el sector al que pertenece, referenciadas al final. 26 Su nombre procede de la expresión “Working in My igloo”, dado que el grupo promotor comenzó a desarrollar su idea en un pequeño y frío espacio dentro de una nave industrial de prototipos y plantas piloto de Tecnalia.

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Fabricante de Hardware Suministra dispositivos sobre los que operan los juegos (p.e. consolas, móviles, PC, TV…)

Desarrollador de videojuegos Supervisa, diseña y escribe el programa de software para el juego

Editor Produce y distribuye videojuegos

Distribuidor Actúa como intermediario en el marketing y distribución, al operar entre desarrolladores, editores y vendedores

Comercializador Vende hardware y software de juegos al por menor

3. Cambio del modelo de negocio: de pagar para jugar (Pay2Play) al juego gratis (Free2Play) con venta de elementos virtuales en forma de microtransacciones para lograr funcionalidades potenciadas en el juego. Desde que en 2007 Apple Store iniciara este mercado virtual, con la consiguiente competencia multiplicada, la guerra de precios subsiguiente obligó a una reinvención del modelo de negocio que pasó por ofrecer jugar gratis. Así, en 2013, de la cifra de negocio de los juegos en Apple Store, el 93% procedía de la venta de “elementos virtuales” (virtual goods).

Editores tradicionales del sector de videojuegos como Electronic Consumidores Arts o Activision Blizzard también distribuyeron su contenido y servicios directamente a los Figura 36. Cadena de valor tradicional en el sector de usuarios mediante modelos de videojuegos (Fuente: Business Insight, 2010) suscripción y descarga. Especialistas de juegos sociales como Playfish o Zynga comenzaron a ofrecen jugar gratis, y a generar ingresos mediante la venta de contenido adicional (elementos virtuales) en forma de poderes o habilidades para potenciar la experiencia de juego. Al haberse probado la viabilidad de este modelo de negocio, también otros editores comenzaron a colaborar con portales de pago para ofrecer opciones de elementos virtuales a través de sus sitios web. En este contexto evolutivo, se siguen produciendo cambios en la cadena de valor del sector (ver Figura 37) hacia una mayor integración vertical en el modo de operar, en el que se producen más operaciones conjuntas entre desarrolladores y editores por ejemplo. Desde el punto de vista de la tecnología, se observa el uso creciente de soluciones basadas en la nube donde el contenido del juego se sincroniza, almacena y suministra en servidores remotos. Los usuarios acceden a los juegos mediante conexión de internet de banda ancha, siendo la monetización a través de modelos de subscripción.

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El avance producido en la experiencia de juego a través de la sensorización de dispositivos (p.e. consola wii) puede convertirse en tendencia en función de la evolución de la tecnología de control cerebral, actualmente en fase de desarrollo. A través de ella, el juego captaría señales cerebrales procedentes del cerebro del jugador (usando un casco provisto de neuro sensores que permiten cierto control del juego a través del pensamiento) para transformarlas en eventos del juego.

Cadena de valor tradicional

Fabricante de Hardware

Cadena de valor emergente

Desarrollador

Editor Portales de juegos en internet

Distribuidor

Operadores / Fabricantes de Móviles

Comercio

Consumidor

Figura 37. Cadena de valor tradicional en el sector de videojuegos (Fuente: Business Insight, 2010)

Pero otras tecnologías en estado mucho más avanzado incluyen el uso extendido de sensores de movimiento, tecnología 3D, conexión a la TV y el nuevo estándar de internet HTML5. Éste es una nueva versión del lenguaje de desarrollo en internet que ha sido concebido para desplegar funcionalidades completas y simultáneas, sin requerir adaptaciones, en cualquier dispositivo, sea de tipo PC, tablet o smartphones. Cuenta con superiores capacidades gráficas y de apoyo a las aplicaciones, de forma que los desarrolladores emplean más y más este lenguaje desde 2011, fecha en la que se comenzaron a incorporar algunas funcionalidades, hasta 2014, año en el que estará completamente disponible. Al usar esta tecnología, los desarrolladores de juegos pueden portar27 los juegos con facilidad a cualquier plataforma, sea PC, tablet o teléfono, mientras los usuarios disfrutan de la experiencia de juego mejorada gráficamente y pueden continuarla en distintos soportes en diferentes momentos en 27

Portar un juego en informática significa “traducir” de un lenguaje de programación a otro. En realidad, lo que HTML5 ofrece es que sin reprogramar, ni portar, es decir, con un único código fuente escrito en HTML5, el juego puede funcionar en cualquier dispositivo que tenga un navegador y esté conectado a internet. Además de los navegadores, también existen sistemas operativos como FirefoxOS que se programan en HTML5, lo cual amplía el concepto de plataforma web a toda implementación de HTML5.

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función de necesidades o preferencias. Diferentes actores del sector se han ido posicionando respecto a este nuevo estándar, que con seguridad va a traer cambios significativos en los modelos de negocio y formas de operar. Así por ejemplo, Zynga, desarrollador de juegos sociales expresó su interés por HTML5 al adquirir Dextrose, desarrollador alemán experto en el mismo, en 2010. La innovación de usuario es un rasgo significativo del sector, al permitir generar contenido a los usuarios de forma que el jugador puede disfrutar de nuevos personajes, niveles, habilidades, etc. Ello puede dar lugar bien a nuevos niveles de juego e incluso a nuevos títulos. Actualmente son muchas las aplicaciones y juegos sobre diferentes dispositivos que permiten al usuario añadir contenidos. En este contexto del sector, WiMi5 S.L. (Sociedad Limitada) es una start up que nace en enero de 2014 como spin off del centro de investigación tecnológica TECNALIA. Acaba de culminar su primera ronda de financiación en la que ha sido valorada en 1,6 millones de euros y ha obtenido 390.000 de inversores externos. Tras tres meses de operación está formada por 12 personas. Importantes inversores en start-ups han reconocido como uno de los principales valores de WiMi5 su gran equipo humano, encabezado por Raúl Otaolea: “TECNALIA además de estar receptiva a mi propuesta, me ha apoyado totalmente para acelerar el desarrollo de esta oportunidad empresarial junto a un excelente, orientado y motivado equipo de seis personas”.

Elemento

Actual

HTML5

Hardware

Cada plataforma propietaria cuenta con sus dispositivos. Los desarrolladores de videojuegos deben especializarse y conocer los dispositivos para los que desarrollan los juegos

Seguirán existiendo diferentes dispositivos y fabricantes, operando con un mismo estándar, lo que permitirá la “apertura” o liberalización de los entornos comerciales cerrados o propietarios

Entorno de desarrollo

Cada plataforma o fabricante cuenta Mercado abierto y común para con su propio entorno de desarrollo crear herramientas de desarrollo en este entorno multiplataforma

Canal de venta (Marketplace)

Cada plataforma o marca cuenta con Posible apertura de operadores su propio canal de venta y establece (como WiMi5) de múltiples canales en él sus reglas específicas. de venta que ofrezcan sus servicios a los desarrolladores de videojuegos Tabla 13. El entorno de la oportunidad de WiMi5

La oportunidad El pleno despliegue del estándar HTML5 va a permitir que la web se convierta en la próxima plataforma abierta para desarrollar juegos. Con esa visión, WiMi5 ofrece una plataforma en la nube para crear, publicar y monetizar juegos web casuales y sociales. 148

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Aspira así a convertirse en una especie de “wordpress de los videojuegos”, que contribuya a democratizar el desarrollo de videojuegos ampliando el campo de desarrollo a muchas más personas creativas atraídas por esta área de actividad, que no precisarán de conocimiento especializado sobre entornos de desarrollo y lenguajes de programación. La Tabla 13 recoge las dimensiones principales de las plataformas de juegos y el cambio que se produce con la introducción del estándar HTML5, ámbito en el que se enmarca la oportunidad percibida por los emprendedores de WiMi5. Descripción de la innovación y actividades innovadoras La innovación de WiMi5 es una plataforma “en la nube” para crear, publicar y monetizar juegos web casuales28 y sociales. Los juegos se crean de forma rápida usando un editor web de forma visual conectando comportamientos. Todos los juegos se crean utilizando HTML5, CSS3 y Javascript y se pueden publicar de forma automática en varios canales de internet o espacios de venta (marketplaces). De este modo, los desarrolladores pueden centrarse en el diseño y creación del juego, ya que las restricciones del hardware desaparecen al usar el estándar HTML5, que opera igualmente en cualquier dispositivo. Tampoco necesitan preocuparse de gestionar la presencia de sus productos en los diversos canales (marketplaces) de publicación y venta de los juegos, ya que WiMi5 lo hace previamente de forma conjunta para toda su plataforma. Esta propuesta de valor presenta los siguientes beneficios para los desarrolladores:

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Reducción importante del tiempo de desarrollo necesario. Aumento de la audiencia de jugadores, al ofrecer la presencia (publicación, venta y cobro) en diversos marketplaces. Un modelo de negocio sin barreras de entrada, ya que el autor que desarrolla los juegos no debe hacer frente a inversiones o elevados costes de suscripción y uso de entornos de desarrollo, porque la plataforma ofrecida es gratuita. Reducir la curva de aprendizaje del diseño y desarrollo de videojuegos, a través de una plataforma de desarrollo con interfaz de usuario amigable, con múltiples herramientas y ayudas a la creación y publicación de videojuegos.

El modelo de ingresos de WiMi5 procede de un porcentaje directo de las microtransacciones o ventas de elementos virtuales de los juegos publicados en su plataforma. Esto supone una oferta de servicios a través de una plataforma B2B2C “Business to Business (desarrolladores) to Customer (jugadores)”, que permite a los desarrolladores crear, publicar y monetizar fácilmente juegos casuales y sociales utilizando un editor basado en cloud. La principal novedad que ofrece WiMi5 es la posibilidad de publicar los juegos de forma automática en múltiples plataformas tanto móvil cómo web.

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Bajo esta denominación, casual, se incluyen juegos de corta duración (5-10 min) que no requieren una larga curva de aprendizaje y se dirigen a todos los segmentos de usuarios.

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Esta innovación se articula articula, más que a través de un plan de negocio a medio o largo plazo, en una cultura y método de trabajo “Lean Start Start--up” up” combinada con métodos de desarrollo ágil de software software,, básicamente Scrum. El equipo de 12 personas, comprometidas con el objetivo común de encontrar un modelo de negocio viable desde WiMi5 WiMi5, es decir, encontrar el segmento de clientes que acepten su propuesta de valor. El diseño de la hipótesis del modelo de negocio lo reflejaron en un Canvas del Modelo de Negocio, para pasar después a la ejecución del mismo, o mejor a comprobar que dicha hipótesis se cumple y es viable, o bien deben rediseñarla y pivotar de algún modo cambiándola en alguno de sus aspectos.

Figura 38. Nueva forma de organizar el trabajo con en enfoque foque Lean Start Up

Laa mayor parte de dicho equipo está dedicado al desarrollo (10 10 personas personas), ), y construyen construyen sucesivas versiones del “Producto Mínimo Viable” (P V) cada tres (PMV) semanas (Sprint en términos de la metodología Scrum), existiendo además un responsable de marketing (Chef Marketing Oficer, CMO) y un gerente (Chef Executive Oficer, CEO) más centrado en la búsqueda de financiación a través de sucesivas rondas. La ejecución, o la forma de organizar el trabajo Lean Start up consiste en realizar ciclos iterativos Crear Crear-Medir Medir Medir-Ap Aprender render (ver Figura 38) cada tres semanas en las que se lanza una nueva versión de la plataforma, WiMi5 Early Access Program EAP (http://www. http://www.WiMi5 WiMi5 WiMi5.com/ .com/). Esta forma de trabajar en ciclos cortos o lotes pequeños de trabajo es una de las innovaciones organizativas que resaltan sus miembros respecto a otras maneras de organizar el trabajo a las que estaban acostumbrados en otras empresas.

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CREAR. El comienzo de cada sprint viene marcado por una jornada de trabajo conjunta de todas las personas de la empresa que llaman “retrospectiva”, en la que dedican la mañana a visualizar los resultados del sprint anterior, presentando cada uno lo que realizó. Los datos de tiempos previstos e incurridos realmente están también visibles para evaluar y ajustar las previsiones. Una de las personas dirige la jornada (scrum master). La tarde se emplea en responder a la pregunta ¿qué vamos a hacer en el siguiente sprint? Es decir, a priorizar las funciones de la “pila de producto” que van a ser implementadas, descritas en forma de tareas inequívocas para todo el equipo, junto a una estimación del tiempo asignado para ello. La priorización, que inicialmente se comenzó a hacer de forma intuitiva, se hace ahora basada en las métricas (KPI) recopiladas en las tres semanas anteriores. La coordinación del trabajo, tal como es habitual en Scrum, se realiza a partir de una reunión de planificación del sprint en el que se priorizan los requisitos de la “pila de producto” que van a ser implementados durante el sprint, teniendo en cuenta lo aprendido (medidas de respuesta del mercado ARM). Cada día se comienza el trabajo con una breve reunión de 15 minutos, en la que hacen visibles las tareas de cada persona durante el día anterior, plantean las que va a abordar ese día y finalmente indican lo que necesitan de los demás para poder cumplir sus tareas. Disponen de una herramienta online para gestionar las tareas en curso. Estimulan que los desarrolladores empleen diferentes ordenadores y sistemas operativos (Windows, OSX y Linux) para probar continuamente lo que desarrollan bajo el estándar HTML5 en los diferentes entornos. Cada versión construida se sube a la plataforma EAP, que ofrece una versión privada tras la aprobación de cada usuario (para mantener un control sobre el crecimiento durante esta fase). Incorpora funcionalidades mínimas incrementadas que van a probarse en el mercado para medir sus efectos. El control de la configuración lo realizan mediante un entorno de desarrollo “Web Storm”, usando GIT para el control del código fuente y Mocha en el testeo. Entre los pasos para mejorar el modo de desarrollo se encuentra la generación de versiones diarias en vez de cada tres semanas. MEDIR. Diariamente capturan los datos de las métricas (key performance indicators, KPI), que son procesados e interpretados. Lo más importante es desarrollar un criterio para decidir lo que es importante medir en cada momento de WiMi5, algo que constituye un foco central del trabajo del director de marketing y del gerente. Eventualmente lanzan encuestas sencillas a desarrolladores con objeto de interpretar correctamente la evolución de las métricas y los motivos tras ciertos comportamientos de uso. De esta forma se busca una forma científica de medir para comprobar que las hipótesis que se hacen sobre el impacto en el mercado de las funciones introducidas en la última versión se cumplen. La medida de la respuesta del mercado se hace a través de métricas ARM: de Adquisición (p.e. número de usuarios), de Retención (p.e. tiempo de conexión) y de Monetización (cifra de facturación a partir de las micro-transacciones realizadas con los juegos publicados a la venta). A modo de ejemplo, en uno de los ciclos se han centrado en mejorar las métricas de retención, para lo que implementan ayudas, mejoras en la navegación web y

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tooltips, algo que han decidido tras los resultados de una encuesta a desarrolladores. APRENDER. En ciclos semanales, en los que mediante una reunión semanal entre el Director de Marketing y el Gerente analizan la información de las métricas (KPI) y su interpretación y traducción en aprendizaje y prioridades a transmitir en la jornada de retrospectiva del sprint que sirve para priorizar y planificar la siguiente versión a crear. Tratan así de encontrar el “motor de desarrollo del negocio” o la forma de escalar en el crecimiento hasta llegar a los objetivos que se han marcado para 2014: dos mil desarrolladores usuarios de la plataforma WiMi5, 35 juegos publicados con éxito en la web (éxito se considera alcanzar más de diez mil jugadores al mes), habiendo facturado cien mil euros. Una vez logrado ese hito se acudirá a una segunda ronda de financiación que permita llegar al punto de equilibrio (breakeven) hacia finales de 2015.

Dado el tipo de start up que es WiMi5, procedente de un centro de investigación, son conscientes de su sesgo tecnológico, con las fortalezas asociadas en la investigación permanente y la puesta al día en nuevas herramientas (i.e. Mongo DB como base de datos no relacional para manejar gran cantidad de datos, que supone un modo de razonar muy diferente en el desarrollo). También forma parte del sesgo la menor madurez en el marketing del servicio, siendo conscientes de la necesidad de su impulso para la sostenibilidad de la empresa. Destacan no obstante la cultura del rigor de la respuesta del mercado como brújula que orienta el desarrollo, así como la importancia del cumplimiento de los plazos en cada sprint para lanzar la nueva versión. Medición del éxito e impactos logrados En el largo plazo, el éxito de WiMi5 se medirá por su longevidad, ya que sus visiones estratégicas se refieren a entornos nunca antes experimentados, siendo el entorno competitivo altamente turbulento con grandes cambios en mercado y tecnologías. En el medio plazo el éxito estará determinado por sus competencias para crear soluciones de desarrollo de videojuegos en HTML5 que atraigan a nuevos desarrolladores que creen juegos casuales y sociales de éxito. En el corto plazo, la historia de WiMi5 Sociedad Limitada nos habla de éxito, ya que fue creada en enero de 2014, valorada en 1,6 M€ y logra cubrir una primera ronda de financiación de 0,39 M€. Lanza una versión beta pública en junio del mismo año, habiendo logrado en tres meses más de 500 usuarios desarrolladores de videojuegos. Han creado un entorno de trabajo con una cultura y métodos “Lean Start Up”, habiendo aprendido a operar en un entorno de alta incertidumbre, con respuestas ágiles en la forma de organizar y modificar el trabajo a corto plazo. La presentación del producto en Google y otros grandes operadores en internet, les ha permitido comprobar una alta valoración del producto, así como obtener una dotación de inversión en forma de infraestructura (uso de los entornos cloud de Google) que les permitirá afrontar el alto crecimiento de usuarios.

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Información complementaria

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Business Insight. The Video Gaming Industry Outlook. (2011). Reference Code: BI00052-003 Lee A. (2012). Survival by “Servicisation”: A Multiple-Case Study of the Taiwanese Video Games Industry. In L. A. Macaulay, I. Miles, J. Wilby, Y. L. Tan, L. Zhao, & B. Theodoulidis, Service Science: Research and Innovations in the Service Economy. Case Studies in Service Innovation (pp. 27-32). New York: Springer. Lee A. (2010). Innovation and strategy in videogame development: a multiple case study of the Taiwanese videogames industry. (Unpublisched PhD Thesis), University of Manchester, UK. Recuperado el 3 de abril de 2014 de: http://es.scribd.com/doc/80085638/Videogame-Development-as-InnovationProcess-A-Case-Study-of-Taiwan

3.7. Caso Azurmendi: Innovación en servicios de hostelería Resumen. Este caso29 describe la innovación en Azurmendi, empresa familiar de hostelería que sigue el patrón de gestión de la innovación artesanal (Sundbo & Gallouj, 2000). Incide en varias dimensiones de la innovación en el sector primario (bodega) y la hostelería (resta1urante). La creación del concepto de restaurante “Prêt à Porter” supone innovar en el concepto de servicio (Hertog et al. 2010), mientras que la creación del espacio “Gastronómico” en 2012 conlleva una apuesta por la ecoinnovación en la infraestructura y en la sostenibilidad de la cadena de cultivo de semillas y variedades locales de la huerta asociada. Crear una auténtica experiencia gastronómica en el cliente es un logro que resulta del trabajo esforzado que combina arte y creatividad de Eneko Atxa, su Chef, cuya genialidad se desarrolla en una empresa familiar que hace no obstante de la gestión, del modo de hacer, un elemento de identidad estratégica. La oportunidad En el cambio de siglo se produce una transformación significativa del sector de elaboración de Txakoli, un vino blanco de carácter local en el País Vasco. La mejora del proceso de cultivo de la uva y de la vinificación permite un nivel de calidad que expande la demanda local de este vino. Este cambio se produce con la profesionalización e inversión en la instalación de bodegas que aun siendo de pequeño tamaño, sobrepasan la dimensión de una tradición familiar de elaboración en caserío en que se ha basado este producto. En este contexto, tres miembros de la familia Izagirre Azurmendi conciben y plasman en 2005 la idea de crear un negocio basado en el binomio “bodega+restaurante”. 29

Este caso de estudio se basa en material recopilado a partir de entrevistas con dos personas que forman parte de la empresa Azurmendi: Ainizhe Zarrabeitia, Directora Gerente y Bertol Izagirre, Adjunto a Gerencia. También se han utilizado en su elaboración otras fuentes secundarias relacionadas con esta iniciativa empresarial y con el sector al que pertenece, referenciadas al final.

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Visualizan una oportunidad viable para desarrollar lo que percibieron como un desafío en el que concentrar toda su capacidad de creación profesional: impulsar el sector primario en su entorno, Bizkaia. En el centro de esta decisión está el amor por su tierra, un deseo de expresar su talento y desarrollar su identidad a través de un proyecto empresarial de carácter familiar, fundado en la confianza y cercanía de la familia y en la apuesta por desarrollar el potencial de las jóvenes generaciones. Es por tanto un proceso de dentro hacia afuera que se completa con la percepción de una oportunidad externa, en el mercado, para crear un negocio sostenible. Gorka Izagirre Azurmendi, economista con experiencia de gestión de negocios industriales y de servicios de distribución, ejerce de emprendedor que impulsa el proyecto, para el que cuenta con su sobrino, Eneko Atxa Azurmendi (1977), que ya tenía formación y experiencia dilatada en la cocina de autor, familiarizado con la gastronomía de alto nivel. Saioa Goitia Izagirre, la tercera persona impulsora de la idea, colabora en la elaboración del proyecto de viabilidad para crear Iturrialde S.L (bodega para elaboración de txakoli) y Azurmendi Enea S.L (restaurante). En el origen de la idea se encuentra la visión de dar de comer a muchas personas a un altísimo nivel, lo que se concreta en el desarrollo de una línea de servicio de restauración para bodas y eventos que puedan acoger hasta 800 personas, de forma que pudiera ayudar a hacer viable la idea de negocio. Este servicio se complementa con la disponibilidad de un gran espacio construido en el edificio de la bodega Iturrialde. El nombre Azurmendi es el único apellido, materno, presente en los tres emprendedores iniciales, y se adopta por esta razón como nombre del restaurante. Descripción de la innovación y actividades innovadoras Muy pronto se pone de manifiesto el carácter de Eneko Atxa, cuya filosofía de trabajo se basa en la dedicación y el inconformismo con el estado actual de las cosas, propio de los emprendedores innovadores. Actualmente define su objetivo como “Dar placer a todo el que se adentre en él, un placer identitario que busca hacer de lo local algo universal”. Busca crear experiencias gastronómicas que hagan feliz al cliente, la perfección a través del detalle, de las pequeñas cosas. Se produce la combinación de una gestión empresarial ambiciosa orientada al cliente con el genio creador de experiencias gastronómicas, que se personifica y equilibra en los promotores de Azurmendi. Buscan crear algo importante, grande no tanto en tamaño como en excelencia e impacto internacional. Una forma de ver la vida desde la tradición familiar del “primero hacer, después contarlo”. Desarrollar un conocimiento tácito para expresarlo en la obra bien hecha, en el silencio de una bodega o de la actividad intensa y concentrada de una cocina. La mejora y el aprendizaje continuo desde el cliente caracteriza una innovación de tipo artesanal (clasificación de Sundbo & Gallouj, 2000) en Azurmendi. Es por esto que no se puede describir la innovación sin adentrarse en la personalidad del artista que hay tras el proyecto. Desde su creación, la innovación está más en el modo de hacer que en el contenido de la acción (dar de comer es el servicio más antiguo). Se trata de hacer las cosas bien desde el principio. Las tres estrellas Michelin llegan en un tiempo record: en el año 2007 la primera, en 2010 la segunda y en 2012 la tercera; para avalar

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y reconocer el logro. Si bien eran objetivos implícitos, no eran la meta. Ésta es el reconocimiento del cliente cada día. El logro de la segunda estrella Michelin abre un periodo de reflexión en torno a dos preguntas que se perciben como alternativas ¿nos abrimos al mundo? o ¿el mundo viene a nosotros, a nuestra casa? La decisión se decanta por desarrollar esta última vía. Tras la reflexión, el repliegue, reinventarse y reiniciar. Ello supuso un cambio de modelo buscando un futuro sostenible del “restaurante a la carta”, que se plasma en la decisión de construir un nuevo espacio Azurmendi: Naturan o Gastronómico. Un proyecto que se encarga a una joven arquitecta y en el que se invierten recursos adicionales para crear un edificio sostenible integrado en el entorno. El cambio de modelo supone además una redefinición de los conceptos de servicio del restaurante que se desdobla en el espacio gastronómico y en el nuevo concepto “Prêt à Porter” para el espacio que existía del restaurante inicial. La idea de “democratizar la alta cocina” ofreciendo un menú de alto nivel a un precio asequible para la mayor parte de la gente se hace presente de nuevo. Ello está relacionado con la filosofía original del servicio de bodas y eventos: dar de comer a muchas personas al más alto nivel. Se renueva así el “concepto de servicio”, a la vez que el proyecto empresarial gana en coherencia estratégica. Este desdoblamiento del servicio contiene asimismo la noción de estandarización (diseño de los platos, formación y transferencia a otras personas para su elaboración diaria y supervisión), de forma que las mejoras de la productividad logradas permiten bajar el precio y por tanto llegar a otros segmentos de clientes. Naturan: nueva infraestructura de Azurmendi Gastronomico Es un espacio creado y diseñado según la filosofía, visión y concepto de Eneko Atxa, que lleva a cabo su propia búsqueda recorriendo los conceptos bistronómicos en Francia. Azurmendi Gastronomico o Naturan es un ecosistema en sí mismo, lleno de vida, integrado y en interacción con el entorno cercano, en donde las personas, los animales y las plantas cohabitan en armonía. Ha sido construido en base a principios de sostenibilidad. Es ecológico, se abastece de energías renovables, recicla los residuos generados, recoge el agua de lluvia y aclimata sus espacios usando energía geotérmica. Se trata, de forma análoga al resto de la instalación que ya existía desde 2005 (bodega y Prêt à Porter), de una arquitectura que combina la estructura industrial con el caserío familiar vasco. Por otra parte, está comprometido con los proveedores y productores locales. Coopera con un centro de investigación para recuperar variedades perdidas de hortalizas locales, así como para ayudar a los productores a combatir plagas con soluciones naturales para lograr producciones ecológicas y respetuosas con la tierra y el medio ambiente. Azurmendi busca identidad y diversidad; trabaja para impregnarse del entorno en el que se encuentra para poder así incorporar en el menú las enseñanzas aprendidas por la tierra que nos rodea. Su lema es “dar placer a todo el que se adentre en él, un placer identitario que busca hacer de lo local algo universal ”. El restaurante Azurmendi Gastronomico se aloja en un edificio sostenible de estética moderna diseñado por la arquitecta Naia Eguino. Se trata de una construcción donde es posible plantar, recoger agua para el riego, captar sol para generar electricidad que

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abastezca parte del restaurante. Todo el proyecto gastronómico y social se contempla y se completa en este edificio. Además permite al restaurante Azurmendi disponer de un sistema de suministro de especies y variedades locales de alta calidad organoléptica y posibilita, al mismo tiempo, mostrar in situ a los clientes las características morfológicas y productivas de los mismos. El desarrollo de este proyecto conlleva beneficios socioeconómicos adicionales, como son la promoción de productos locales, la recuperación y puesta en valor de variedades tradicionales de alta calidad organoléptica y el desarrollo de un sistema agrícola controlado en pos de la seguridad alimentaria y la protección medioambiental. Todo ello en un edificio construido semienterrado y en el que se lleva el concepto de invernadero y huerta al máximo, ya que la cubierta de todo el edificio es parte huerta al aire libre y parte huerta en invernadero (mitad climatizado y mitad ventilado), con una zona de cultivo hidropónico. Bajo el invernadero de cultivo alimentario se ubica una cocina y un comedor donde degustar estos productos. Son varios los aspectos bioclimáticos. Se utiliza la cubierta del edificio para la plantación de huertas, plantas aromáticas y una zona de invernadero. La vegetación forma parte del funcionamiento del edificio. La orientación del invernadero al sur y la zona de comedor al norte permite la ganancia de calor en invierno y la no necesidad de sombreamiento en el comedor, además de la ventilación cruzada entre los dos espacios. Se organiza el espacio mediante un atrio con un jardín interior que asegura la iluminación natural de la cocina, con la consecuente reducción de demanda de iluminación artificial. El atrio funciona como de espacio amortiguador climático para reducir la necesidad de aclimatar el edificio. La fachada sur y la cubierta acristalada del atrio dispone de un sistema de captación solar que nos sirve además de sombreamiento para evitar puntas de calor en verano. Respecto a los materiales, las soluciones constructivas utilizadas en su mayor parte son de montaje en seco y permiten su fácil deconstrucción. Tanto las fachadas como los forjados y las particiones interiores son de paneles de madera local certificada y de realización en taller y montaje en seco en obra. Se han utilizado materiales que provienen de reciclados (solados cerámicos, escorias, plásticos, vidrios, aluminio...) En relación a la gestión energética, se ha invertido en el incremento del aislamiento térmico en un 400% respecto de lo que marca el CTE (código técnico de la edificación) que se consigue mediante:

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Cubierta verde aljibe con función de depósito de agua bajo la vegetación y sobre forjado de madera aislado con lana de roca. Vidrios de lucernario y de fachadas que mejoran en un 50% las pérdidas de energía sobre lo exigido por el CTE. Instalación fotovoltaica para consumo propio, parte de forma directa y parte por medio de acumuladores: La producción anual estimada es de 19.340 KWH/año. El 90% de las necesidades térmicas del edificio tanto en frio como en calor se apoyan en una instalación geotérmica. Dispone de 18 pozos de 125 m de profundidad, para un total de 165.000 KWH/año. Aprovechamiento del aire de ventilación. Ventilación nocturna para reducir la temperatura interior al comienzo de los días de verano. El edificio dispone de tomas eléctricas para carga de vehículos eléctricos

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Toda la iluminación del edificio se realiza a través de equipos de bajo consumo y se puede regular.

Para la gestión del agua dispone de una cubierta depósito de aguas pluviales que cubre el 100% de las necesidades de irrigación anuales de la huerta de producción exterior y de los dos invernaderos y actúa como depósito de incendios. Cuenta también con un depósito de aguas pluviales para abastecer el 100% de los inodoros del edificio. Para garantizar la calidad de aire interior la instalación de aire funciona con 100% aire exterior, y todos los elementos constructivos no contienen VOC (componentes volátiles orgánicos). Más allá del servicio, una experiencia de autenticidad para el cliente Todo lo anterior, la infraestructura, los medios están al servicio de crear una experiencia de autenticidad y armonía para el cliente, de forma que se sienta acogido. No se trata de diseñar una experiencia artificial, sino de una expresión natural de lo que es la familia Azurmendi: personas sencillas que acogen con hospitalidad a los visitantes en su casa para darles de comer. Esa idea ancestral está a la vez envuelta de vanguardia, modernidad y mirada hacia el futuro. La noción de crear una experiencia en el cliente (Pine & Gilmore, 2000) ha sido un rasgo considerado elemento de innovación más allá del servicio, de forma que no solo el producto (comida) sirve de base para suministrar un servicio (dar de comer), sino que todo lo anterior estaría encaminado a crear una experiencia significativa en el cliente que le visita. Para ello está concebido el triángulo entorno-arquitectura-cliente en el espacio gastronómico. La primera sensación al entrar en el espacio gastronómico es una armonía entre modernidad, espacio construido y naturaleza. Un jardín interior da la bienvenida e impresiona al visitante: grandes masas verdes, madera maciza y una pequeña fuente hacen preguntarse si se está en un espacio interior o en el exterior. La gran cocina ofrece un espacio perfecto para que los veinte cocineros experimenten y preparen exquisitos platos. El comedor limitado a 40 cubiertos transmite una sensación de espacio, que es el mayor lujo. Sus vistas desde las mesas de las verdes colinas vascas invitan a tomarse un respiro. Obras de arte de artistas locales decoran los muros del restaurante. El Chef Patron, Eneko Atxa se muestra muy atento, cercano y humilde para con el cliente. Nacido en 1977, creció en una familia en la que todo estaba centrado en la cocina. Pronto acumuló experiencia en varios establecimientos en los que prestó sus servicios, aprendiendo mucho en sus viajes por todo el mundo. Da la bienvenida a todos sus invitados personalmente de manera muy amigable. Además de los responsables de cocina, el coordinador de sala del Restaurante Jon Egusquiza y sus colaboradores Jon William Herrera y Miren Yubero dirigen el comedor. Todos ellos muestran su alto nivel profesional y sirven a los invitados con el más exquisito estilo propio. La experiencia Azurmendi comienza con un paseo a los invernaderos y el jardín comestible ubicado sobre el techo del restaurante. Uno de los empleados guía a los invitados a través de los jardines hasta un espacio en el que disfrutan de los primeros aperitivos, escondidos entre plantas, frutas y verduras. Tras degustar una primera ronda, la visita continúa por el jardín interior en la entrada al restaurante. La segunda ronda de aperitivos la descubre el cliente cuando se sirve en una maleta de picnic, y solo entonces es conducido hasta la cocina, donde es recibido por el personal y 157

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obsequiado con otros dos aperitivos. Finalmente el cliente es acompañado hasta su mesa donde continúa la comida con algunos aperitivos y 10-15 platos estilo gourmet. En muy pocos lugares del mundo comer llega a ser una experiencia tan integrada como en Azurmendi, donde el entorno y los ingredientes están combinados de forma tan consciente en la comida. La cocina de Eneko Atxa se basa en la cocina vasca, es muy técnica y conceptual. Usa gran cantidad de ingredientes tradicionales y locales (como anchoas, morcilla o tomates) y con ellos alcanza una combinación perfecta entre modernidad y tradición. El menú ofrece un viaje a través del entorno vasco y la mayoría de sus platos son creaciones estilo gourmet que brillan por su simplicidad, pronunciado sabor y presentación creativa. Organización empresarial y estilo de dirección. Rutinas diarias El crecimiento hasta una organización de casi treinta personas, que se complementa con personas en formación, procedentes de todo el mundo, lleva asociada mucha gestión al estilo de sus promotores: la confianza lleva a delegar en responsables clave no sólo tareas, sino también la capacidad de decisión, la autonomía para llevarlas a cabo con responsabilidad y visión de conjunto. Se fijan responsables, que tienen objetivos claros y amplia autonomía para operar. La supervisión y el seguimiento son también partes clave de una forma de gestión basada en la confianza y la delegación. El control de las operaciones se produce como resultado de la responsabilidad del conjunto de personas, que operan con una filosofía y valores contagiados por los promotores. La seriedad y exigencia se traslada igualmente al empleo de los recursos: cobros y pagos a proveedores son sagrados, representan el cumplimiento del compromiso establecido, otra componente indispensable para construir y operar desde la confianza. No es posible entender el éxito de la gestión de Azurmendi sin acercarse a la personalidad y rutinas de trabajo de su Chef, Eneko Atxa. Éste se concentra en la creación, en el concepto de los platos (elige los productos a emplear, elabora dibujos y bocetos en su cuaderno), y sus coordinadores de cocina aportan toda su capacidad. Finalmente decide Eneko sobre los platos que formarán el menú. Su inconformismo se traduce en exigencia, mejora de los detalles continuamente, hasta que el plato está logrado… y entonces lo mejora. Su atención no solo se concentra en cada plato, en el menú, sino en todo lo que le rodea, trabaja con los cinco sentidos. Es un viaje de experimentación y aprendizaje cuya meta es disfrutar del camino. Con la notoriedad que aportan las estrellas Michelin, llega una mayor responsabilidad y presión externa sobre su trabajo. La respuesta llega desde una gran dedicación y trabajo en largas jornadas. Encuentra su equilibrio desde el amor a su profesión y a su familia, a quienes se refiere como lo primero y lo más querido para él. Cada día sigue una rutina que le ayuda en su progresión y aprendizaje constante: al llegar sobre las 9h habla con la responsable del espacio Prêt à Porter y otros miembros más cercanos de su equipo para conocer el trabajo diario y supervisar los aspectos más críticos. Prosigue en el espacio gastronómico donde visita a todos los empleados, se asegura de que están bien y dispuestos para el trabajo de la jornada, que continua con el programa de creación o desarrollo en función del momento de la temporada de la que se trata. Sobre las 12:15 come con todo el personal en una media hora que constituye 158

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un descanso. A continuación comienza el momento clave de la jornada: la apertura del restaurante de 13 a 16h. Durante ese tiempo, la cocina con sus veinte personas permanece en completo silencio y trabajo concentrado con un funcionamiento engrasado, disciplinado. Es el tiempo de la “puesta en escena de la obra”. A cada comanda le sigue la respuesta “oído”, y sólo si entra un invitado en la cocina se oye un saludo al unísono. Es “el momento de la verdad” diario de la entrega al cliente, que con el diseño del plato sólo ha comenzado. Medición del éxito e impactos logrados Además de una primera estrella Michelin, Azurmendi logra el Premio Euskadi de gastronomía en una primera etapa tras dos años en funcionamiento, y en 2010 la Academia Internacional de Gastronomía otorga a Eneko Atxa la distinción del Chef de L’Avenir. Desde el punto de vista del sector en el que opera, el principal reconocimiento gastronómico ha sido el logro de tres estrellas Michelin en 2012, tras una segunda en 2010, logrando así el máximo galardón gastronómico en un tiempo record en España. El Restaurante Azurmendi consolida sus tres estrellas Michelin tras dos años de haberlas obtenido, así como el galardón BIB GOURMAND para el espacio Prêt à Porter. Así, Azurmendi se convierte en el único restaurante en Bizkaia con este reconocimiento. El BIB GOURMAND es un premio otorgado por los inspectores de la Guia Michelin y su designación es referente de establecimiento que ofrece una cocina de calidad, generalmente de tipo regional, a menos de 35€ sin la bebida. En abril de 2014 entra en la lista de los cincuenta mejores del mundo que publica la revista británica Restaurant-en el puesto número 26. La designación se hizo oficial en la gala anual de la publicación celebrada en la sala Guildhall de Londres, , consiguiendo así mismo el reconocimiento a restaurante más sostenible del mundo. Este reconocimiento refleja la filosofía de trabajo de la familia Azurmendi. En el mismo año ha entrado en la lista de los 100 mejores restaurantes del mundo que elabora la revista Elite Traveller en el séptimo puesto, solo uno por detrás de El Celler de Can Roca, el mejor del mundo según proclamó en 2013 la revista Restaurant. Elite Traveller destaca que Azurmendi utiliza los "mejores ingredientes" del País Vasco para crear "alta cocina española", en un restaurante acristalado que se fusiona con su entorno y emplea energías renovables. "La mayoría de las verduras y la hierbas utilizadas en el restaurante proceden de su propia huerta e invernadero", señala. Pero aunque los galardones hablan de su excelencia gastronómica, son insuficientes si no están avalados por el favor del público y los resultados económicos. Y lo cierto es que el restaurante arroja cifras positivas prácticamente desde el principio, logrando afrontar incluso los años más difíciles de crisis económica en España. Información complementaria

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En3ko atxa azurmendi, (2013), Montagud Editores, Barcelona Noticia concesión galardones de la revista británica Restaurant. Consultada el 29 de abril de 2014 en: 159

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http://www.deia.com/2014/04/29/sociedad/euskadi/eneko-atxa-entra-en-el39top-5039-de-los-mejores-restaurantes-del-mundo Sven & Adriaan. Published: February 19, 2014. (Consultado el 5 de marzo de 2014 en: http://www.wbpstars.com/azurmendi.html) Publicación de crítica gastronómica sobre los mejores restaurants del mundo http://www.wbpstars.com Guía de restaurantes tres estrellas Michelin Andy Hayler. Conultada el 28 de abril de 2014 en http://www.andyhayler.com/restaurant/azurmendi#sthash.U7Stv6Wp.dpuf Página web de Azurmendi http://www.azurmendi.biz. Consultada el 14 de abril de 2014.

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CAPÍTULO 4 INNOSERVICE: UN MODELO PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN SERVICIOS 4.1. Introducción Una vez revisados los principales modelos y métodos de innovación que han sido elaborados en las últimas décadas, aplicables en primer lugar al sector industrial, y posteriormente algunos de ellos diferentes aspectos o actividades del sector servicios, se dedica este apartado a presentar una propuesta de un modelo de innovación aplicable al sector servicios. Representa una generalización que puede aplicarse a una gama variada de actividades de servicios, cubriendo los aspectos más comunes o de las etapas previas al desarrollo de nuevos servicios (“front end innovation”). El modelo INNOSERVICE30 consiste en cinco módulos (ver Figura 39):

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Estrategia de Innovación. Aborda el nivel estratégico de la gestión de la innovación, y aporta pautas de apoyo para que las empresas de servicios formulen la dirección y metas de innovación a largo plazo para la organización. Ideación. Presenta un enfoque sistemático para identificar e introducir innovaciones en el sector de servicios en el que opere la organización. Selección y Diseño. Para guiar a la empresa a tomar ideas todavía inmaduras procedentes de la etapa de ideación, refinarlas, evaluarlas y diseñarlas de forma que puedan ser aplicadas de forma eficaz y eficiente. Implementación. Aporta guías para aplicar nueva tecnología en servicios existentes, así como desarrollar y poner en marcha nuevos servicios dentro de procesos de la organización. Personas, Cultura y Aprendizaje. Persigue clarificar por qué la innovación es tarea de todos, qué tipo de liderazgo y gestión se necesita para ello, así como pautas para desarrollar una cultura de innovación continua, y cómo apoyar el aprendizaje organizacional y la gestión del cambio.

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Este modelo es una adaptación al sector de los servicios en sentido amplio, de los resultados del proyecto Europeo de I+D colaborativo denominado “Innovation Management Models for Security Organizations”, financiado por el Séptimo Programa Marco de Investigación de la UE (FP7, SEC-2011285663), realizado en el periodo 2012-2014. Este proyecto aborda la necesidad de las organizaciones de servicios del sector de la seguridad, para mejorar de forma significativa su capacidad innovadora combinando un nuevo modelo de innovación con una mayor capacidad de adaptación que responda eficazmente a los requisitos de la sociedad. El consorcio que lo lleva a cabo está formado por centros de investigación bajo contrato, universidades y usuarios de diferentes países Europeos: Tecnalia Research & Innovation (de España, Líder), VTT Technical Research Centre of Finland; Universidad de Manchester (MIOIR); AIT Austrian Institute of Technology; FOI Swedish Defence Research Agency; TNO The Netherlands Organisation For Applied Scientific Research; junto a un grupo de usuarios finales del sector, que abarcan entes públicos (Policía de Holanda), empresas privadas (Prosegur Compañía de Seguridad SA), ONG (Cruz Roja de Austria).

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La idea subyacente tras el modelo es que aport aporte flexibilidad a las organizaciones de servicios que desean poner en marcha un sistema sistema de gesti gestión ón de la innovación, a la vez que se respetan las prácticas existentes en un momento dado respecto a la gestión y las operaciones de la empresa. Así, una empresa de servicios ppuede uede decidir implantar la totalidad del modelo o tan solo alguno de los módulos mencionados que considera oportuno en una situación dada. No obstante, hay que destacar el hecho de que el modelo propuesto es de carácter completo y genérico, mientras que su aplicación a casos específicos requiere adaptación y personalización.

Figur Figura 39: 39: Módulos del modelo INNOSE INNOSERV RVICE ICE

Dada la gran diversidad de empresas de servicios, estas directrices deben ser interpretadas desde la perspectiva de cada organización individual, y su aplicación debe ser muy específica en función de sus circunstancias. Por ejemplo esto puede hacerse en conjunción con una evaluación del nivel de madurez en innovación de la organización (ver apartado 3.7), analizando sus fortalezas y debilidades, de forma que la aplicación del modelo INNOSERVICE sirva para fortalecer aquellos aspectos más oportunos.

4.2. Módulo de Estra Estrategia tegia de Innovación La estrategia de innovación se refiere a la parte de la estrategia de una organizaci organización ón que aborda su crecimiento a través del desarrollo de nuevos servicios, procesos o modelos de negocio. Suele reflejarse en un plan de acción a largo plazo que describe

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cómo usar el desarrollo de tales nuevos servicios para contribuir o lograr los objetivos y la misión de la organización. La estrategia de innovación es una parte de la estrategia de la organización que ayuda a formular objetivos de innovación más concretos y aporta coherencia al conjunto de actividades innovadoras de la empresa. Este módulo ayuda a desarrollar y desplegar una estrategia de innovación, es decir: I. II. III.

Establecer una orientación a largo plazo para la empresa (el marco estratégico de innovación) Definir cómo desarrollar e implementar la estrategia (proceso de la estrategia de innovación) y quienes deben estar implicados en la organización Especificar los objetivos de innovación y las opciones estratégicas que se han elegido (contenido de la estrategia de innovación)

La estrategia de innovación es importante porque ayuda a (a) determinar las metas y nivel de innovación buscada de la empresa, (b) orienta y da forma al conjunto del proceso innovador y al conjunto de actividades individuales, y (c) permite la renovación corporativa.

Elemento

Preguntas guía

-Marco de la estrategia de innovación

-¿Cuáles son las tendencias en el entorno externo que más probablemente tendrían impacto en la organización?

Resultado -Un marco que refleja la orientación de la innovación de la organización a largo plazo

¿Cuáles son las competencias y capacidades de innovación de la organización? -Proceso para establecer la estrategia de innovación

¿La organización debe usar enfoques de arriba-abajo o de abajo-arriba para desarrollar su estrategia de innovación? ¿Cómo podemos desarrollar, implementar y monitorizar la estrategia de innovación?

-Contenido de la estrategia de innovación

¿Qué tipo de innovación debe perseguir la organización? ¿Qué estrategias debemos emplear para buscar esas innovaciones? ¿Qué recursos tenemos para hacerlo?

-Consiste en los pasos y actividades a realizar en la construcción de la estrategia, así como las partes implicadas en el proceso

-Define las metas y objetivos estratégicos elegicos para desplegar la estrategia de innovación, por ejemplo para lograr los tipos de innovación buscados

Tabla 14. Elementos que configuran la estrategia de innovación

La estrategia de innovación debe incorporar los descubrimientos significativos sobre las dinámicas del mercado y su entorno, realizados durante el análisis externo, así como las necesidades actuales y potencialmente futuras de los clientes. En sus aspectos de mayor concreción, debe orientar el proceso de búsqueda, selección y desarrollo de ideas para la innovación que se comentarán más abajo. A continuación

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de discuten en mayor detalle las partes o elementos que configuran la estrategia de innovación, esquematizados en la Tabla 14 y en la Figura 40..

Figur Figura 40: 40 Módulo de Estrate Estrategia gia de innovación

1. El marco de la estrategia de innovación

Formular y desplegar una estrategia de innovaci innovación ón es un proceso iterativo basado en la recogida de información de una amplia gama de fuentes. Habitualmente comienza con un análisis estratégico que abarca y predice aspectos externos, tales como el sector, los clientes, el marco económico, los competidor competidores es e incluso cierta previsión sobre posible evolución futura de la organización (aspectos internos). Es muy importante que la estrategia de innovación sea adaptativa y evolucione en el tiempo, para permitir ajustes a través del aprendizaje organizacional, los mercados cambiantes y el entorno. Esta dimensión adaptativa es tanto más importante cuanto más existe una turbulencia y complejidad del cambio, que puede hacer ineficaces los planes a largo plazo. En estos contextos no obstante, es importante construir posibles escenarios futuros extremos, para imaginar respuestas adaptativas robustas cualquiera que sea la dirección que tome el futuro que no obstante se trata de crear. Desde esta perspectiva, las empresas actuales, en especial las pequeñas y medianas, eenfatizan nfatizan la construcción de estrategias desde la acción: actuamos en el presente con intención estratégica, y tras la acción, reflexionamos sobre el resultado, para configurar una intención estratégica renovada que inspira el siguiente tramo de la acción. Existen m ltiples herramientas y técnicas que pueden ayudar a la organizaci organización ón a múltiples formular su estrategia de innovación, entre las que hay que seleccionar las más apropiadas a cada caso (ver Tabla 15) 15).. La prospectiva, la elaboración de escenarios alternativos futuros y su posible evolución en el tiempo desde el punto de vista de los 164

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actores, explorar las tendencias a largo plazo en el entorno (mercado, tecnología…) con el objeto de reconocer posibles oportunidades de negocio futuras en el largo plazo. Las condiciones necesarias para cualquier desarrollo estratégico de una organización es que la propiedad y en su caso accionistas delimiten un alcance para las decisiones estratégicas a tomar por los gestores, en algunos casos bajo estructuras de control y gobernanza específicas que hay que comprender (consejos de administración, regulaciones legales en el caso de entidades públicas, etc.). Sin el apoyo de la dirección y de esos marcos de la propiedad resulta difícil desarrollar una estrategia de innovación. Aunque la innovación puede llevarse a cabo sin una estrategia de innovación formalmente desarrollada, los saltos cualitativos necesarios para que una organización sea auténticamente innovadora no se logran sin esta dimensión estratégica. Temas a considerar

Herramientas posibles

Principios guía y metas de la organización a largo plazo

Análisis PESTLE31

Tendencias probable, retos del entorno (económicos, sociales, tecnológicos, políticos, legales) que tienen impacto en la organización

Análisis DAFO

Principales respuestas requeridas para competir en el Mercado y satisfacer las expectativas de los clientes y de los grupos de interés Competencias y capacidades de innovación de la organización y posibilidad de expandirlas

Ejercicios de prospectiva y planificación a través de escenarios Análisis de necesidades de clientes/mercados

Recursos disponibles para dedicarlos a la innovación Tabla 15. Temas y herramientas a considerar para elaborar el marco estratégico

El alcance y las posibilidades para definir y desplegar una estrategia de innovación también dependen de la estructura de la organización, de su gobernanza y sus estilos de gestión. Así, en empresas de servicios muy descentralizadas y heterogéneas puede no existir una estrategia de innovación general, y sin embargo llevar a cabo innovaciones en procesos de abajo hacia arriba (“bottom up”). Sin embargo, normalmente las innovaciones más radicales o la adopción de nuevas tecnologías puede requerir un enfoque más coordinado y centralizado, lo que normalmente lleva asociada una estrategia de innovación más general.

2. Proceso para establecer la estrategia de innovación Define los pasos para formular y controlar la estrategia de innovación, y establece el grado de implicación (responsabilidades) de las diferentes partes, funciones o personas de la organización, de forma que la estrategia de innovación sea coherente 31

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO en el marco de la planificación estratégica. El término proviene de las siglas inglesas para "Político, Económico, Social y Tecnológico". También se usa las variantes PESTEL o PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".

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con la estrategia general de la empresa. También considera los procesos de comunicación relativos a la estrategia. El proceso de construir y desarrollar una estrategia de innovación puede ser de arriba abajo (“top down”) o incluir un proceso de abajo arriba (“bottom up”) más o menos abierto . Esos modos pueden llevarse a cabo de forma más planificada y racional, o con un estilo y forma más emergente e incremental32. El modo racional para desarrollar la estrategia, con formas jerarquizadas de arriba hacia abajo ha estado fuertemente influida por la experiencia y las metáforas de la experiencia militar. El proceso comienza normalmente con la descripción y análisis del entorno (fase 1), seguida por una determinación del curso de acción (fase 2), siendo finalmente implementada por una línea de acción y recursos dedicados a ello (fase 3). Este es un modelo lineal que involucra, especialmente en las dos primeras fases, a un pequeño grupo de personas, normalmente de la dirección. Esta comprensión de la estrategia asume que los directivos actúan de forma estructurada y racional, teniendo el mejor conocimiento y habilidades estratégicas para llevar a cabo el proceso y formular los mejores objetivos. Tales objetivos estratégicos serían un motor clave para implantar la estrategia hacia abajo en toda la organización, y hacer un control de sus resultados. Esta comprensión mecánica del trabajo estratégico es todavía hoy el más común en la práctica de la dirección de las organizaciones. Sin embargo, recientemente ha aparecido un enfoque de abajo arriba que, aun siendo orientado a objetivos, incluye al conjunto de la organización en el proceso de desarrollo de la estrategia, involucrando a su base en las responsabilidades para formular los objetivos. Así, la estrategia se adaptaría constantemente a partir de nueva información e interpretación del entorno de forma incremental, involucrando por ejemplo a empleados de diferentes departamentos, ubicaciones y niveles jerárquicos. Un proceso típico de este modo incremental de desarrollar la estrategia incluye tres fases: I. II. III.

Dar pasos deliberados hacia la formulación de objetivos Medir y evaluar las acciones tomadas y los cambios ocurridos, y Ajustar los objetivos y decidir sobre los próximos pasos a dar.

Dependiendo del contexto organizativo, una empresa de servicios debe diseñar su proceso estratégico considerando la cultura, el entorno y la historia de la organización. Finalmente, los elementos fundamentales que hay que considerar en el proceso de la estrategia de innovación son: 1. Análisis estratégico. Comprender los rasgos clave del entorno (clientes, competidores, nuevas tecnologías, regulación, etc.), y analizar, escanear y buscar nuevas oportunidades y objetivos de innovación que mejoren la posición de la organización para el logro de su visión y misión. 2. Elección estratégica. Paso clave en el desarrollo de estrategias: formular con claridad las opciones estratégicas visualizadas, la elección propuesta razonada, y sus implicaciones en la asignación de recursos para la innovación, de forma 32

Este debate puede retrotraerse hasta los trabajos de Mintzberg, que distinguen entre estrategia deliberada y emergente.

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que se concreten las competencias necesarias y los logros concretos en términos de nuevos servicios, despliegue en mercados, etc. 3. Monitorización, retroalimentación e interacción. Definir la forma en la que se va a hacer efectiva la iteración o adaptación de la estrategia (incluso su cambio), el sistema de control de su gestión son elementos importantes a tener en cuenta. Existen para ello diversos métodos e instrumentos, y en todo caso su propósito es no sólo evaluar y monitorizar, sino facilitar el aprendizaje en toda la organización, creando tensión para alcanzar hitos y plazos de forma que se estimule la discusión, coordinación y tensión creativa para resolver los problemas entre los equipos de proyecto y entre los diferentes niveles y funciones de la organización. Métodos tales como el Cuadro de Mando Integral (“Balanced Scorecard”) se han planteado para esos fines, buscando la coherencia organizativa en su adaptación al entorno cambiante, y transmitiendo la idea de que no es suficiente una medida única (p.e. indicadores económicos) para guiar el proceso de innovación, sino un marco multidimensional que amplíe las dimensiones de los logros buscados. En conjunto, el proceso de innovación estratégica puede ser descrito como una dinámica Planificar-Ejecutar-Revisar-Realimentar (“Plan-Do-Check-Act”), que comienza con la definición de objetivos y planes estratégicos (Planificar), su implementación (Ejecutar), control durante su ejecución (Revisar) y la definición de nuevas medidas para los objetivos no alcanzados o condiciones que han cambiado (Realimentar).

3. Contenido de la estrategia de innovación El contenido de la estrategia de innovación se refiere a los objetivos o metas específicas y a las opciones estratégicas entre las que hay que elegir para poner en acción la estrategia innovadora. La organización debe identificar los tipos de innovación entre los que debe elegir para satisfacer la misión de la organización. La principal pregunta sería ¿Qué quiere lograr la organización a través de la puesta en marcha de innovaciones? La respuesta puede ser:

• • •

Desarrollar nuevos servicios, Mejorar la eficiencia operativa Expandir (o proteger la cuota de mercado33

Desarrollar el contenido de la estrategia de innovación supone entonces describir en detalle los aspectos que se describen a continuación. Y las decisiones que se tomen a este nivel determinan o guían la forma de conducir el resto de aspectos de la gestión de la innovación (métodos para seleccionar ideas e innovaciones, porfolio de servicios a desarrollar, proyectos de innovación a llevar a cabo, etc. Y por supuesto la forma de asignar y administrar los recursos para la innovación. El campo y foco de las actividades de innovación. Es decir, los tipos de innovación a realizar (innovación del servicio, del proceso u organizativas) de forma predominante, el nivel de innovación deseado (incremental o radical), y la orientación bien hacia la

33

Esta opción puede ser más relevante para el sector privado que para el sector público.

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eficiencia o hacia la satisfacción de necesidades. Y no se trata solo de elegir entre cada una de ellas, sino el tipo de mix deseable. Estrategias de servicio. Esto es, su posicionamiento en el mercado, en relación a otros aspectos de la orientación estratégica. Cooper propone (en principio para la innovación de producto, si bien puede extrapolarse a los servicios en buena medida) una tipología de tres estrategias típicamente seguidas por las empresas:

•

•

•

Estrategia de diferenciación. Impulsada por un esfuerzo tecnológico sofisticado, alto grado de especialización y fuerte orientación al mercado. Busca el crecimiento en mercados atractivos con menor o débil competencia. Resulta en servicios de alta gama y rasgos diferenciadores sobre los que edificar ventaja competitiva. Estrategia conservadora de bajo presupuesto. Comparable al liderazgo en costes, se caracteriza por escaso gasto en I+D, desarrollo de imitación a competidores y servicios poco diferenciados. Su foco es buscar sinergias para crear los nuevos servicios, apoyándose en las competencias, recursos y establecimientos ya existentes del negocio, para crecer prioritariamente en mercados existentes y familiares. Estrategia de empuje de la tecnología. Supone un enfoque basado en la tecnología para suministrar nuevos servicios, de forma que se busca su carácter sofisticado e innovador. Su problema es que la orientación al mercado es difícil, al primarse el carácter de novedad tecnológica, y puede traer consigo escasas sinergias con los negocios existentes y las competencias disponibles.

Estrategias de líder o de seguidor. Al buscar el liderazgo la empresa trata de ser el primero en el mercado a partir de un liderazgo tecnológico y de innovaciones en el servicio. En contraste, los seguidores entran después a competir en un mercado dado a través de la imitación y la explotación de la experiencia de los líderes. La mayor parte de las empresas de hecho son seguidoras, más conservadoras y con estrategias reactivas, que innovan en cierto grado, y de forma incremental. Adaptación organizacional. La literatura de la Reingeniería de Procesos de Negocio (Business Process Re-engineering, BPR) aporta novedades cuando se trata de llevar a cabo innovaciones de procesos, u otras que requieren adaptación organizacional. Este enfoque persigue analizar y rediseñar (partiendo desde cero, lo que implica en ocasiones drásticas re-estructuraciones) los flujos y procesos de trabajo en la organización, con frecuencia usando nuevas formas de tecnologías de la información. El objetivo es mejorar drásticamente el servicio al cliente y reducir los costes operativos a la vez, para mejorar la competitividad de las empresas. Decisiones relativas al desarrollo de competencias esenciales. El enfoque de la estrategia basado en los recursos se centra en las competencias que una organización ha de desarrollar para lograr ventajas competitivas. Son recursos específicos de la organización, competencias y conocimiento que proporcionan una fuente de ventaja competitiva significativa. Así, las capacidades de una organización deben:

• • •

Aportar una ventaja competitiva respecto a sus competidores Proporcionar ventajas a los clientes, usuarios y ciudadanos Ser específicas de la organización

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•

Aportar valor que pueda ser capturado por la organización

La cuestión sobre las fuentes más importantes para innovar, y si están dentro o fuera de la organización es de gran importancia, y una de las cuestiones para la toma de decisiones estratégicas (hacer o comprar). Una tercera vía puede estar orientada hacia el exterior e involucrar a clientes y usuarios, por ejemplo organizando talleres de usuarios tempranos o incluso emplear una estrategia de “crowdsourcing”. Estrategia de Propiedad Intelectual (IPR). La protección de recursos e ideas puede también considerarse una parte de la estrategia de innovación. En principio, la propiedad intelectual, ideas e invenciones pueden ser protegidas contra la imitación a través de estrategias de protección legal (p.e. patentes, registro de marcas; aunque esta vía resulta más difícil en el ámbito de los servicios) y otras formas alternativas de protección (p.e. secreto, fuertes relaciones, imagen, ventajas del primero, ritmos de innovación más rápidos). Además de la estrategia individual de IPR, puede a veces ser más factible compartir tales derechos, algo que ha cobrado mayor importancia en los últimos años. En particular cuando una empresa sigue una estrategia de innovación abierta y desarrollos conjuntos de innovaciones, los mecanismos de protección de propiedad intelectual son limitados. Y por otra parte, los derechos IPR tienen mayor importancia cuando se involucra la adquisición de tecnologías. Aunque algunas empresas de servicios desarrollan y protegen sus propias tecnologías, la mayor parte no crean su propio IPR, sino que buscan aplicar derechos de propiedad intelectual externos, de otros, en sus propios procesos. En definitiva, la estrategia IPR se puede definir como las reglas y principios acerca de qué conocimiento es importante para la organización y cómo debe protegerse, gestionarse y compartirse para apoyar el modelo de negocio y la estrategia de la empresa.

¿Quién está involucrado? Es la alta dirección la que debe ocuparse de dar forma y alcance al marco para definir la estrategia de innovación. Sin embargo, el proceso de desarrollar la estrategia también puede implicar un enfoque de abajo arriba (bottom up), y contar con la opinión y retroinformación de otras partes de la organización operativa, que pueden también participar en la toma de decisiones estratégicas. En función del tamaño de la empresa, algunas partes o incluso todas las personas que la forman pueden participar en algunas tareas para desarrollar la estrategia de innovación, tales como actividades prospectivas, de elaboración de escenarios futuros, recoger información de mercado, etc. Cuanto mayor sea su implicación durante todo el proceso, más sencillo e incluso innecesario resultará la comunicación formal del plan estratégico. La dirección y los mandos intermedios deben tomar las decisiones clave del proceso estratégico, hacer las elecciones estratégicas con nitidez. Además, otras personas o grupos pueden ser necesarios para aportar nuevas ideas y enfoques para la renovación estratégica. Incluso en ocasiones este proceso se puede reforzar con la presencia de expertos externos. Y también socios externos y otros grupos de interés tales como clientes, usuarios o proveedores pueden implicarse en el proceso estratégico y reforzarlo. También en ocasiones puede ser de ayuda involucrar a asesores externos durante el proceso.

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Información adicional (referencias, herramientas, prácticas, etc.) Para consultar sobre diferentes enfoques sobre prospectiva, ver: •

• •

Daheim, C. and Uerz, G. (2008): Corporate Foresight in Europe: From Trend-based Logic to Open Foresight. Technology Analysis & Strategic Management 20, 321336. Georghiou, L. et. al (2008): The Handbook of Technology Foresight, Concepts and Practice, PRIME Series on Research and Innovation Policy. UNIDO Technology Foresight Manual, https://www.unido.org/foresight/registration/dokums_raw/volume1_unido_tf_ma nual.pdf

Para aprender sobre diferentes tipos de estrategias de innovación, ver:

• • •

Dodgson, M., Gann, D. and Salter, A. (2008): The Management of Technological Innovation: Strategy and Practice, Oxford University Press. Para conocer diferentes procesos y formas de crear estrategia ver: Mintzberg H., et al. (1998): Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management.

Sobre procesos estratégicos en el context de la innovación ver:

• • • •

Tidd, J., Bessant, B. (2009): Managing innovation: Integrating technological, market and organisational change, 4th ed. Wiley. Chichester. Para implanter sistemas de control de la estrategia de innovación o seleccionar indicadores de rendimiento, ver: Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992): The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Vol. 70, No. 1, pp. 71-79. Hansen, M., Birkinshaw, J. (2007): The Innovation Value Chain, Harvard Business Review, June, 121-130.

Para la toma de decisiones estratégicas relativas al posicionamiento y puntos de entrada al Mercado, ver:

• • • •

Afuah, A.N. (2003): Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits, 2nd edition, Oxford University Press, New York and Oxford. Burgelman, R. et al. (1997): Strategic Management of Technology and Innovation, Prentice-Hall. Cooper, R. (2001): Winning at new products. Third edition. Miles, R.E. & Snow, C.C. (1978). Organistional Strategy, Structure, and Process, McGraw-Hill, New York.

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• •

Porter, M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, New York. Tidd, J., Bessant, B. (2009): Managing innovation: Integrating technological, market and organisational change, 4th ed. Wiley. Chichester.

Para desarrollar competencias y recursos ver:

• • • • •

Teece, D. (2000): Managing Intellectual Capital, Oxford. Para la adaptación organizacional y reingeniería de procesos ver: GAO United States General Accounting Office (1997): Business Process Reengineering Assessment Guide, May 1997. Para la gestión de la propiedad intelectual ver: Paasi, J. Valkokari, K. Hytönen, H., Huhtilainen, L. & Nystén-Haarala, S. (2013). Workbook for Opening Innovation: Bridging Networked Business, Intellectual Property and Contracting (Series on Technology Management, Vol. 21) London: Imperial College Press.

4.3. Módulo de Ideación Este módulo persigue apoyar la creación de buenas ideas para las actividades de servicios de las que se trate. Tales ideas pueden ser explotadas al definir nuevos servicios o mejorar los existentes, tanto si se trata del ámbito público como del privado. En muchas organizaciones no existe una estrategia de búsqueda sistemática y un marco para monitorizar el entorno en el que opera y/o sus mercados, de forma que se puedan identificar nuevas ideas y tecnologías relevantes para la organización, y que a su vez estén alineadas con su estrategia. Este módulo presenta un enfoque sistemático para idear nuevas innovaciones en el sector servicios. Cubre los principales desafíos en el inicio del proceso innovador, también llamado primer extremo de la innovación (“front end innovation”). En él se pueden distinguir tres tipos de actividades (Figura 41), que constituyen los elementos de este módulo: Búsqueda, Generación de ideas y Gestión de ideas. Un proceso de innovación puede comenzar con la identificación de una necesidad potencial (oportunidad) para nuevos servicios, con una potencialmente nueva tecnología para prestar servicios existentes de forma mejorada, o con un cambio legislativo o de regulación que obliga a aplicar cambios en el servicio. En otros casos el proceso puede comenzar desde una idea (o mejor, a partir de muchas ideas) sobre nuevos servicios o mejoras de servicios existentes. La diferencia entre una idea y una oportunidad es que la primera puede consistir en un nuevo concepto de servicio o proceso de prestación, mientras que la oportunidad hace relación a una necesidad identificada, bien sea de mercado o de servicio público, para la que no existe todavía una idea de servicio o proceso para satisfacerla. Tras la identificación de la oportunidad o tras la generación de la idea, el proceso continúa con otra fase denominada “gestión de las ideas”, en la que se produciría un enriquecimiento,

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desarrollo evolutivo y selección de las ideas, así como su almacenamiento de forma accesible. Este tipo de actividades se realizan habitualmente de forma iterativa, de forma que la búsqueda y generación de ideas tienen lugar en paralelo, y potencialmente en múltiples lugares y funciones, tanto de la organización como fuera de ella. A continuación se discuten los elementos mencionados de este módulo: búsqueda, generación de ideas y gestión de ideas.

Figura 41. Figura 1. Módulo de Idea Ideació ción n

Búsqueda

El element monitorización ón del entorno para identificar elemento de búsqueda se centra en la monitorizaci nuevas oportunidades y tecnologías que pudieran estar disponibles para la mejora de los servicios. Esta búsqueda está relacionada con la estrategia de innovación, ya que ésta guía, orienta las direcciones para la búsqueda e identificación de nuevas oportunidades. A continuación se describen algunas formas o cuestiones clave a tener en cuenta en las actividades de búsqueda: -

Trabajo mediante escenarios escenarios.. Elaborar escenarios es una de las formas de anticiparse y crear el futuro, que si bien no puede ser predicho o predefinido, nuestras acciones pueden influir en crearlo. Al elaborarlos, las organizaciones pueden prepararse mejor para afrontar amenazas e iincluso ncluso prevenirlas. Los escenarios son descripciones consistentes realizadas internamente de posibles futuros, basados en diferentes interpretaciones e hipótesis sobre las fuerzas conductoras del cambio. Se suelen desarrollar en un número reducido de 3 ó 44,, y sirven para identificar posibles oportunidades (p.e. nuevos servicios), probar una estrategia frente a los diversos escenarios elaborados, para mejorarla, monitorizarla o escanear cambios en el entorno. Por todo ello, tiene vínculos obvios con la elabo elaboración ración de estrategias de innovación.

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Prospectiva. Es una actividad de elaboración de mapas o representaciones sobre alternativas futuras desde diferentes perspectivas o dominios y su evolución posible en el tiempo, creados a partir de los puntos de vista de los actores de una actividad o sector determinado. Puede usar diferentes métodos tales como técnicas de predicción, retrospectiva, roadmapping, etc. Puede servir para hacer operativa la estrategia a través de estas representaciones. Lo habitual es que ayude a identificar aspectos o áreas críticas para las operaciones de la organización, cambios externos que obligarían a cambios adaptativos en las actividades de prestación de servicios. Aunque no aporte la identificación directa de oportunidades específicas, la prospectiva y el trabajo con escenarios ayuda sin embargo a identificar tecnologías que pueden ser relevantes para los servicios, y en general aportar inputs para la búsqueda de ideas. Búsqueda de nueva tecnología. Esta es una tarea específica relacionada con la denominada gestión de la tecnología, que muchas empresas (en especial en ciertos sectores y de cierto tamaño) realizan de manera formal, y que trata proactivamente de buscar nuevas tecnologías (en productos, procesos, servicios, organización, mercado, etc.) de forma constante. Empresas de menor tamaño también lo hacen de manera más informal y puntual por parte de algunas personas. Pueden usarse métodos tales como los mapas tecnológicos, el análisis de tecnología de competidores, la búsqueda mediante proyectos de desarrollo tecnológico colaborativos con otros socios, análisis de bases de datos de patentes, mediante la observación en clientes, proveedores o centros de investigación, asistiendo a ferias y eventos de exhibición y demostración, u otras formas adecuadas a cada tipo de actividad de servicio de que se trate. Búsqueda de nuevas oportunidades. Es decir, nuevas necesidades insatisfechas, un nuevo servicio para satisfacerlas, nuevo mercado o un nuevo método para desarrollar y prestar el servicio de forma mejorada respecto a la situación de partida. Las prácticas anteriores contribuyen también a esta búsqueda de oportunidades, pero independientemente de la forma de hacerlo, los hallazgos sobre nuevas oportunidades deben recopilarse, evaluarse y explotarse de forma sistemática. No es fácil identificar oportunidades: las organizaciones son sistemas de rendimiento orientados a la eficiencia y el control, y las personas suelen estar saturadas por las operaciones rutinarias, de forma que no es fácil detectar señales débiles y cambios en el entorno. Pero incluso cuando se detectan cambios y oportunidades, éstos suelen demandar para aprovecharlos una renovación más o menos profunda, y flexibilidad para su explotación, algo que resulta difícil en organizaciones maduras, que con facilidad los ignoran o incluso rechazan.

Generación de Ideas El elemento de generación de ideas persigue descubrir prácticas que pueden ser utilizadas para crear ideas. La innovación abierta, el uso de actores y conocimiento externos para generar más y mejores ideas es relevante y puede usarse en esta etapa. La generación de ideas es la parte más creativa del proceso innovador en su etapa inicial, y es un proceso evolutivo (hay que hacer evolucionar las ideas para que el proceso innovador tenga lugar). Aunque en todas las organizaciones se percibe esta

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práctica como habitual, la mayor parte de las ideas generadas tienen que ver con las líneas de actividad en curso, y sin embargo suele ser necesario estimular la generación de ideas para producir innovaciones disruptivas, más allá del negocio o actividad actual. La generación de ideas persigue contar con un portafolios amplio de ideas que pueda ser después explotado para desarrollar conceptos y aplicarlos. Casi desde el comienzo, la evaluación y selección está presente, ya que se trata de orientar los recursos disponibles a poner en marcha o evolucionar las ideas más convenientes en cada momento. En función de si la generación de ideas se conduce dentro o fuera de la organización (open innovation), se pueden hacer algunas consideraciones: -

-

Prácticas de Ideación. La principal fuente de ideas son las personas de la organización, en continua interacción con clientes y usuarios de los servicios, y que conocen tanto el contenido como el proceso de prestación del servicio, así como las necesidades de los clientes. Por tanto, esta actividad no se puede confinar a los directivos, que tienen mayor visión global y a largo plazo, pero no la misma cercanía a las operaciones. En todo caso, todas las funciones y niveles tienen que contribuir al proceso de ideación. La ideación puede hacerse tanto en sesiones organizadas o espontáneamente. El primer caso permite enmarcar la ideación en la búsqueda de soluciones o ideas ante oportunidades o problemas específicos, y conviene que sean facilitadas por alguien familiarizado con técnicas de creatividad. La ideación espontánea siempre puede producirse y ser bienvenida, y no obstante conlleva un trabajo posterior de valoración de su oportunidad y de la existencia de necesidades que permitan la explotación de las mismas. En ocasiones se busca la sistematización de la ideación implementando buzones de sugerencias u otras formas de recogida de ideas, que pueden ser recompensadas en función de su utilidad. La implementación de las sugerencias es un modelo operativo de gestión para promover la innovación en la organización. Prácticas de innovación abierta. La complejidad de las actividades de servicios actuales en ocasiones demanda la colaboración de diferentes actores (clientes, proveedores, usuarios, investigadores, proveedores, consultores, etc.) también en la ideación. Cuando se hace de esta forma, se habla de innovación abierta o en red. Cuando se trata de generar ideas para mejorar servicios existentes, resulta vital involucrar a usuarios y clientes; y sin embargo no lo son tanto para idear nuevos servicios o enfoques rupturistas, al estar mediatizados por los servicios existentes y las configuraciones disponibles para su prestación. También los proveedores son un segundo grupo a involucrar en la ideación, ya que se ha comprobado que cuando se implican en las fases tempranas del proceso innovador (más que incluirles sólo para encontrar soluciones específicas), aumentan los rendimientos de las innovaciones. También los centros de investigación pueden aportar en el proceso de ideación (y en todo el proceso innovador en su conjunto), y no obstante hay que buscar colaboraciones continuadas, dados los diferentes ritmos y formas de creación de valor, incluyéndoles por ejemplo en ejercicios de prospectiva, roadmaps tecnológicos, etc. que ayuden en la anticipación para incorporar nueva tecnología relevante al servicio y mercado del que se trate. Cualquiera que sea el agente externo involucrado, es importante comprender y habilitar los incentivos adecuados a la colaboración en función del mismo. En unos casos puede ser el uso temprano de un nuevo servicio, en otros la retribución económica, o la contratación se sus 174

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servicios, reputación, publicaciones, etc. La innovación en red, abierta, si bien permite reducir los riesgos, tiene por otra parte complejidad añadida, y necesita una gestión específica, con un liderazgo inspirador, capaz de alinear incentivos, y de reunir a las personas adecuadas, adoptando un esquema equilibrado relativo a la propiedad intelectual sobre los resultados.

Figura 42. Modelo de proceso para las primeras actividades de la innovación innovación,, abarc abarcando ando elementos desde la ideación, selección y diseño de ideas.

Gestión de Ideas

La gestión de ideas es el elemento de este módulo que incluye diversas actividades propias del proceso innovador entre la búsqueda y generación de ideas y el desarrollo posterior de conceptos. Y es que las ideas generadas u oportunidades identificadas requieren profundización, enriquecimiento, evolución, e incluso su agrupación y almacenamiento (tanto de las que se van a utilizar como las demás desechadas en un momento de determinado) terminado), terminado) así como reutilización de ideas y en definitiva conducir su desarrollo hasta llevarlas al punto de máximo valor para la organización en un momento dado (ver Figura 42). ). Estas actividades tienen mucho en común con la filosofía de las modernas he herramientas rramientas de tecnologías de la información que facilitan la gestión de la información y el conocimiento, y que pueden resultar útiles en las etapas iniciales del proceso innovador innovador. -

Almacenamiento de ideas. No solo es importante en la recopilaci ón de nuevas recopilación ideas y oportunidades, sino también posteriormente. La mayoría de las ideas no se desarrollan por la limitación de recursos, y no se convierten en innovaciones, bien porque el mercado no las valora, por la falta de tecnologías que permitan su aplicación, etc. Sin embargo, pueden ser de valor en otros momentos, y ser 175

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reutilizadas y puestas en marcha. Además, el proceso de generación de ideas implica un coste que puede ser mejor utilizado con un buen almacenamiento de las ideas. Hay variedad de software comercial que puede ayudar en esta tarea, y que puede adaptarse a las necesidades de cada organización. Clasificación de ideas. Trata de organizar la base de conocimiento de forma que pueda ser accesible con facilidad donde y cuando se necesite, a partir de palabras y temas clave. Enriquecimiento de las ideas. Es un proceso evolutivo e iterativo, en el que las ideas sufren cambios, combinaciones, reagrupaciones con vistas a su mejor explotación para diferentes propósitos en el proceso innovador. Tal enriquecimiento se produce más fácilmente en contacto directo con usuarios, clientes, así como a través de la cadena inter-funcional de la organización (cuando intervienen diferentes personas y perspectivas), así como en colaboración con otros agentes externos (universidades, investigadores, etc.). Esta evolución o exploración de las ideas se produce guiado por criterios a lo largo del proceso, que permiten a los participantes visualizar ideas con potencial de utilidad, y usarlas en diferentes puntos de la cadena de valor del servicio. Revisión y selección de ideas. Gestionar las ideas implica comenzar su evaluación y selección. Dado que en las etapas iniciales no se cuenta con mucha información sobre cada idea, más que una evaluación profunda importan los criterios claros, transparentes y comunicados a todos los implicados. Aunque cada organización fija sus criterios, suelen coincidir en cuanto a potencial de mercado, beneficios a todos los grupos de interés y a la sociedad, valor para clientes y usuarios, así como su factibilidad técnica. La intuición no debe menospreciarse en esta labor, y el criterio de personas con experiencia es también importante. Nunca hay que perder de vista el propósito, que consiste en ideas deben continuar explorándose para producir el desarrollo de conceptos, y cuántos recursos conviene utilizar en cada idea. El riesgo de desechar buenas ideas no es grave ya que siempre pueden ser “repescadas” en otro momento, si están almacenadas y clasificadas.

¿Quién está involucrado? Mientras que el trabajo de elaboración de escenarios normalmente involucra a la dirección (actividad top-down), la generación de ideas requiere la implicación de todas las personas de la organización, a través de los mecanismos existentes (permanentes o puntuales), siendo esta una actividad bottom-up. Cuando la gestión de la tecnología es considerada importante, suele asignarse la prospectiva sobre ella a personas específicas con expertise apropiado (actividad topdown). Sin embargo, la aportación de todos es importante en la búsqueda de oportunidades (bottom-up), y requiere que exista una activa evaluación y explotación de tales aportaciones, lo que constituye todo un desafío en la gestión de la innovación. Cuando existen sistemas de incentivos para la generación de ideas o sugerencias, la dirección e incluso la función de recursos humanos puede intervenir en definir tales incentivos y su forma de medición. Las prácticas de innovación abierta en la generación de ideas están precedidas por una decisión de la dirección, y otros responsables intermedios intervienen en la elección de 176

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los agentes a involucrar. Cuando existen, los departamentos legales intervienen en la negociación de las condiciones para regular la propiedad intelectual. También los sistemas de gestión de ideas deben definir los encargados de su almacenamiento, evaluación y desarrollo posterior en su caso; y estos aspectos deben ser definidos por la dirección.

Información adicional (referencias, herramientas, prácticas, etc.) Se puede encontrar más información sobre elaboración de escenarios, prospectiva tecnológica y en:

• • •

Fahey, L. Randall, R. M. (1998). Learning from the Future: Competitive Foresight Scenarios. John Wiley & Sons. 446 p. Wikipedia http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis. Phaal, Robert, Clare JP Farrukh, and David R. Probert. “Roadmapping For Strategy And Innovation: Aligning Technology And Markets In A Dynamic World." University of Cambridge, Institute for Manufacturing, 2010. 240 p.

Los datos de patentes pueden consultarse tanto en las oficinas Europea, Americana o de otros países, si bien esas dos fuentes cubren una buena parte de ellas. European Patent Office (http://www.epo.org/index.html) and The US Patent & Trademark Office (http://www.uspto.gov/). Para más información sobre investigación de mercado, pueden consultarse las webs:

•

http://managementhelp.org/marketing/market-research.htm y en http://en.wikipedia.org/wiki/Market_research

Más información sobre métodos de ideación y creatividad en general, puede encontrarse en http://www.mycoted.com/Category:Creativity_Techniques, Sobre sistemas de sugerencias se puede encontrar información en:

•

http://www.ideaglow.com/innovation-management-blog/2013/04/6-stepsto-implement-staff-suggestion-scheme/. Y también en: http://www.innovationexcellence.com/blog/2010/06/06/10-reasons-whyinnovation-suggestion-schemes-and-idea-boxes-fail/

Buenas prácticas relativas a la ideación, en forma “open innovation” se describen en:

•

http://www.iriweb.org/Public_Site/RTM/free/Good_Practices_in_Open_Innov ation.aspx

4.4. Módulo de Selección y Diseño La selección y el diseño es un módulo central en el modelo INNOSERVICE de gestión de la innovación en servicios, y está relacionado con todos los demás módulos de este modelo. El propósito de las actividades relacionadas con la selección y el diseño es tomar las ideas, prometedoras pero inmaduras, de la fase de ideación, refinarlas, evaluarlas en un proceso iterativo, de tal forma que finalmente, en función de las decisiones de gestión apropiadas, den lugar a soluciones probadas que sean 177

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posteriormente impl implementadas. ementadas. Por tanto, las decisiones que se tomen en esta fase sobre qué ideas seguirán adelante para su conversión en innovaciones, son estratégicas. Es importante destacar que la selecci selección ón y el diseño no consiste en seleccionar la ganadora entre un númer número o determinado de ideas ya listas; sino un proceso iterativo cuya calidad depende de que se logre implementar el mayor número posible de aspectos positivos de todas las ideas disponibles. La fase de selección y diseño consiste en tres elementos (ver Figura 43) 43 o actividades principales que se describen más abajo: (1) El desarrollo de conceptos, (2) La evaluación y selección, y (3) La experimentación y prototipado. Los responsables de la fase de ideación deben participar también en la selección y diseño, al m menos enos en sus inicios, de forma que su conocimiento tácito de las ideas generadas pueda ser usado.

Figura Figura 43: selección ón y diseño, con su lógica de proceso simplificada 43 Módulo de selecci

Aunque de forma general, puede decirse que la naturaleza de una innovaci innovación ón queda determinada cuando pasa de esta fase (selección y diseño) a la de implementación, en las actividades de servicios no puede afirmarse tal cosa, ya que en éstas se hace necesario un proceso continuo de innovación que continúa en la fase de implementación, implementación, ya que difícilmente se trata de innovaciones “llave en mano”, sino que necesitan ser integradas en sistemas o procesos, que evolucionan de forma dinámica con nuevas necesidades de mercado o simplemente durante la prestación del servicio. Esto impli implica ca que el conocimiento generado durante la selección y diseño debe capturarse y trasladarse a la implementación, llegando a ser una parte habitual de las operaciones. La forma concreta de hacer esta traslación u operativización depende de la naturaleza del servicio (p.e. en el caso de la seguridad de un sistema

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informático contra virus, es necesario actualizar versiones de software para garantizar un servicio seguro). La explotación sistemática de conocimiento experto, incluido el que procede de grupos de usuarios, es un aspecto clave que complementa el uso de resultados de I+D o desarrollo realizados en gabinete, laboratorio o en casos o pruebas piloto. Los conceptos probados están sujetos a procesos de demostración o validación en condiciones reales de servicio, de forma que las actividades de esta fase de selección y diseño no son lineales, sino realizados en ciclos iterativos realimentados con información de pruebas, hasta que se considera que el diseño del nuevo o mejorado servicio está listo para su implementación. A continuación se describe cada uno de los tres elementos de este módulo de selección y diseño.

Evaluación y selección La evaluación y selección de ideas que puedan generar innovaciones coherentes con la estrategia de innovación es necesario para que puedan luego ser desarrolladas y probadas antes de su implementación. Se trata de que las innovaciones que prosigan su desarrollo sean complementarias, relacionadas y servir para cumplir la misión y objetivos de la organización. La evaluación y selección de ideas puede hacerse en ocasiones mediante el contraste de las posibles soluciones frente a escenarios que puedan aportar criterios de decisión. Al evaluar un conjunto de ideas contra los mismos escenarios y sus criterios asociados, podemos ver aquellas que pueden representar mayores ventajas potenciales y menores inconvenientes. No se trata tanto de llevar a cabo matrices y evaluaciones numéricas complicadas, sino de servir de marco para los comentarios de los evaluadores, de forma que la dimensión cualitativa permita un discernimiento más acertado e incluso consensuado. El trabajo de crear y desarrollar los escenarios puede hacerse mediante talleres dedicados a ello, a los que se invita a personas que puedan aportar a los mismos. También pueden emplearse métodos formales como el análisis coste-beneficio, análisis de impacto, análisis del valor o árboles de decisión. Otro aspecto de la evaluación y selección tiene que ver con la incorporación de conocimiento experto, del interior o del exterior de la organización, para asegurar las mejores decisiones. Conviene que el proceso quede documentado de forma que sirva de base para una buena comunicación y transparencia, que son importantes para una posterior implantación.

Desarrollo de conceptos Se refiere a la transformación de ideas en conceptos de soluciones concretas, que pueden incluir un nuevo servicio, proceso, e involucrar el uso de productos durante la prestación del servicio en cuestión. De forma que tales soluciones puedan ser incorporadas e implementadas en la organización (tras las pruebas y el desarrollo adecuados). Pueden usarse para ello muy diferentes enfoques y métodos, en función

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de los servicios de que se trate, tales como el análisis de oportunidad, definición de la especificación del concepto, la preparación de modelos de operación u otros. Para estimar el potencial de un concepto dado, hay que identificar y definir antes su oportunidad en un contexto determinado. Si se trata de una empresa privada, ello puede conllevar evaluar el potencial de mercado, o la posible escalabilidad del negocio que podría generar el concepto a desarrollar. Pero en todo caso, analizar una oportunidad asociada a un nuevo concepto implica identificar el problema que soluciona, quién tiene ese problema (usuarios y sus necesidades), así como las soluciones actuales y su coste. Para todo esto suelen hacerse entrevistas, tanto a empleados de la organización como a posibles usuarios o clientes del concepto. Especificar y enriquecer el concepto significa explorarlo en mayor detalle y profundidad, recogiendo información (hechos y datos), elaborando prototipos o modelos sencillos desde los primeros momentos para decidir sobre su viabilidad. Es habitual realizar iteraciones sucesivas sobre las especificaciones del concepto, su refinamiento y elaboración de los prototipos, para finalizar con su evaluación y recomendaciones o conclusiones extraídas, con objeto de proseguir en su caso con actividades de experimentación. Si los resultados y aprendizajes durante la evaluación y diseño son positivos y prometedores, es importante conectar el concepto con la forma en la que se llevaría a cabo su implementación, esto es, esbozar el modelo operacional para el concepto de interés (concepto básico de servicio). El modelo de operación debe incluir y resumir el aprendizaje realizado durante esta etapa, de forma que oriente la que sería su implantación. Debe contener además el plan de trabajo para pasar del concepto al diseño completo e implantación operativa en etapas sucesivas. Ello incluye identificar socios apropiados para su implementación, cuando son necesarios, así como los posibles obstáculos y riesgos que deben ser gestionados. El plan de trabajo a seguir o plan de desarrollo debe tener además el carácter de “business case”, esto es, resumen de los costes asociados así como los beneficios de la implantación del nuevo concepto/solución, ubicados en una escala temporal.

Experimentación Es necesaria para probar, refinar y seleccionar conceptos. Sirve para mostrar el valor que puede aportar un nuevo concepto a la organización, de forma que permite decidir si merece la pena proseguir la implantación del concepto hasta convertirlo en una innovación. Puede implicar desde simulaciones por ordenador hasta pruebas en condiciones de servicio reales. Con frecuencia un solo experimento resulta insuficiente, sino toda una campaña que permita crear un conocimiento significativo para una innovación. En ocasiones, ciertos tipos de servicio permiten explotar experiencias e incidentes que se han producido en el pasado, y que pueden usarse como una forma de experimentación natural, siendo oportunidades para el aprendizaje sobre posibles innovaciones futuras.

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¿Quién está involucrado? Los responsables funcionales deben estar involucrados al menos participando en la toma de decisiones, siendo el papel de otros actores (expertos internos o externos y otras personas de los diferentes grupos de interés de la organización) aportar información en una u otra tarea de esta fase, ayudando a la toma de decisiones. Si existe en la organización alguna persona dedicada a la función de I+D, normalmente estará directamente involucrada en la selección y diseño de conceptos.

Información adicional (referencias, herramientas, prácticas, etc.) Para la gestión del proceso de evaluación y facilitación de talleres, ver:

•

Pidd, M. (2009) Tools for thinking. Modelling in Management Science. Third edition. John Wiley, Chichester

Sobre análisis de costes del ciclo de vida en ámbitos de defensa y seguridad, ver:

•

Code of Practice for Life Cycle Costing. RTO-TR-069 (2009) http://ftp.rta.nato.int/public//PubFullText/RTO/TR/RTO-TR-SAS-069///$$TR-SAS069-ALL.pdf (accessed 26 April 2013)

More general information about concept development can be found from the handbook:

•

•

Belliveau Paul et al. (eds.): The PDMA ToolBook 1 for New Product Development. John Wiley Sons. 2002. Especially the chapter: Koen et. al. (2002). Fuzzy Front End: Effective Methods, Tools and Techniques. Ulrich Karl T. and Eppinger S.D. (2004). Product Design and development. McGraw Hill.

4.5. Módulo de Implementación La implementación, etapa final del proceso innovador, persigue aplicar nueva tecnología o nuevos conceptos a servicios existentes o a otros nuevos, insertando las novedades en los procesos organizacionales. Generalmente incluye actividades relacionadas con el desarrollo de directrices del nuevo proyecto, la adaptación de tecnología, el desarrollo del servicio y su puesta en marcha. A continuación de describen cada uno de estos cuatro elementos (ver Figura 44). La implementación de nuevos procesos y tecnología para crear nuevos servicios o mejorar los existentes es una etapa muy importante del proceso innovador que da sentido a todas las actividades de fases anteriores. Dado que esta fase se encuentra muy cercana a las operaciones diarias de prestación de los servicios, requiere una ejecución más concreta y controlada. Es por esto que la noción de “proyecto” es adecuada para la gestión de esta fase, y la gestión de proyectos como disciplina resulta de gran ayuda, que facilita el control del desarrollo y el cambio.

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Figura Figur 44:: Módulo de iimplementa mplementa mplementación ción

Directrices para el desarrollo de proyecto proyectos

El trabajo de desarrollo de nuevos servicios (implementación) puede comprenderse y organizarse como una serie de proyectos, lo que proporciona forma y estructura para llevar a cabo actividades a menudo complejas y polifacéticas, a la vez que pued puedee apoyarse en diversas herramientas para la gestión de proyectos34. Los proyectos son conjuntos de tareas ejecutadas de una vez, con limitaciones temporale temporales, s, que buscan crear un resultado o cambio único acordado entre las partes implicadas. Ayudan a gestionar el cambio y los desarrollos, permitiendo clarificar y compartir responsabilidades haciendo visibles los resultados en la organización. El ciclo de vida de un proyecto puede dividirse en seis et etapas apas distintas: inicio, planificación, comienzo, ejecución de tareas, cierre, y evaluación & feedback (ver Figura 45). 45). Al pasar de una etapa a otra, debemos poder responder a las preguntas siguientes: •

G0: ¿Por qué es necesario este proyecto? ¿Cuál es la ne necesidad? cesidad?

•

G1: ¿En qué cambiará la situación tras el proyecto? Requiere una propuesta de proyecto, que deberá ser aprobada para proseguir con la planificación.

34

Además de programas software clásicos de gestión de proyectos, actualmente existen herramientas “en la nube” que proporcionan muy buenas funcionalidades para pequeños proyectos en equipos virtuales, tales ales como Trello ((http://www.trello.com http://www.trello.com) u otras (puede verse un análisis de varias de estas herramientas http://www.trello.com) en http://www.lancetalent.com/blog/las-10 http://www.lancetalent.com/blog/las 10-mejores mejores herramientas herramientas-para para para-la la-gestion gestion gestion-de de-proyectos proyectos-online/ proyectos online/) online/) mejores-herramientas

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•

G2: ¿Cómo vamos a ejecutar el proyecto? Requiere un plan de proyecto aprobado.

•

G3: ¿Es aceptable este resultado (entregable) del proyecto?

•

G4: ¿Está terminado el proyecto? ¿Han sido ejecutadas todas las tareas?

•

G5: ¿Qué hemos aprendido al ejecutar el proyecto?

G0

G1

Inicio

G2

G3

Ejecución del trabajo de proyecto

Planificación Inicio

Cierre

G4

G5

Evaluación Y retroinformación

Figura 45: Ciclo de vida del proyecto

Aunque la forma de organizar los proyectos y los roles asociados varían de unas organizaciones a otras, la mayoría cuentan con un propietario o sponsor del proyecto, que aprueba la propuesta, hace el seguimiento de las desviaciones y evalúa el resultado en relación a las necesidades que lo motivaron. Los proyectos suelen contar también con un comité que aprueba el plan de trabajo, apoya al jefe de proyecto y toma decisiones en los hitos necesarios y evalúa los resultados respecto al plan. El jefe de proyecto tiene la responsabilidad de ejecutar el proyecto según el plan aprobado, aprovechando el expertise de los miembros del equipo de proyecto para ello.

Apoyo y control

Gestor del área organizativa

Apoyo y guía

Comité de Proyecto

Inicio

Planificación Inicio

Ejecución del trabajo de proyecto

Evaluación Y retroinformación

Cierre

Gestor de Proyecto y Equipo

PROYECTO

Figura 46: Proceso de gestión de proyectos

La selección del equipo de proyecto está en función de las tareas y los perfiles necesarios, siendo conveniente buscar la implicación inter-funcional y una adecuada combinación de competencias y estilos de trabajo, siendo la diversidad un elemento que aporta más fácilmente enfoques innovadores al discutir los temas clave desde 183

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diferentes perspectivas y puntos de vista. La Figura 46 representa un esquema tipo para organizar los proyectos internamente. Cuando los proyectos implican incorporar nueva tecnología, puede ser conveniente implicar en el equipo a proveedores o asesores externos. A continuación se describen cada una de las etapas mencionadas del ciclo de vida:

•

•

Inicio y planificación. Iniciar un proyecto requiere crear una comprensión común del proyecto entre el propietario y el jefe del proyecto, en relación a las necesidades internas del desarrollo, la implicación de clientes, situación competitiva, tecnología o involucración de otros grupos de interés. Esa visión común debe reflejarse en una propuesta de proyecto, que además identifica las necesidades que lo hacen necesario, así como una estimación de presupuesto asignado. Planificar el proyecto requiere elaborar los objetivos (de manera que sean coherentes y contribuyan a la estrategia, e inspiren una visión movilizadora) y desplegarlos en tareas, hitos, resultados, ubicándolos en el tiempo (suelen usarse diagramas Gantt, Pert u otros para visualizar las secuencias de ejecución, solapes y riesgos) y asignando un presupuesto más detallado para cada tarea (que será usado como línea base para compararlo con los recursos reales en los que se vaya incurriendo durante la ejecución, por lo que deberán ser realistas y considerar los riesgos y posibles retrasos), así como asignar o distribuir responsabilidades y tareas entre los miembros del equipo de proyecto. Todo ello debe quedar reflejado en un plan de proyecto, documento que sirve de base durante la ejecución y como soporte de comunicación entre todos los implicados. En función del tipo de organización, y de la naturaleza del proyecto y los servicios de los que se trata el desarrollo, pueden ser importante implicar en los proyectos a diversos grupos de interés (clientes, usuarios, propietarios, proveedores, reguladores, etc.) que pueden participar directa o indirectamente en el mismo. Analizar el impacto que puede tener el proyecto en los diferentes grupos de interés puede ser importante y una tarea a realizar e incluir en la propuesta y en el plan de proyecto, para determinar sus requisitos, objetivos, motivaciones, interdependencias y posibles puntos de vista enfrentados que puedan ser conflictivos. Este aspecto puede requerir un plan de comunicación ad hoc durante todo el proyecto. Ejecución del proyecto. Suele comenzar con una reunión de inicio entre todos los miembros del equipo y el jefe de proyecto, y sirve para compartir el plan de proyecto y asegurar que existe una visión común y que cada uno conoce su cometido, así como establecer los mecanismos de coordinación y gestión para la toma de decisiones. El jefe de proyecto es responsable de asegurar la disponibilidad de los recursos planeados, coordinar al equipo y comunicar sobre la evolución del proyecto a los grupos de interés y al comité de seguimiento (“steering group”). La calidad de los resultados del proyecto debe evaluarse frente a los criterios especificados en el plan inicial o en otros documentos específicos. Normalmente, en el desarrollo de nuevos o mejorados servicios éstos tienen que ver con la adecuación al uso, es decir, que satisfacer las necesidades de clientes reales, a la vez que respondan a la misión de la organización. Todos los proyectos suelen necesitar cambios durante su ejecución, que deben ser incluidos en el plan de proyecto, y con frecuencia hacen necesarios retrabajos y repercuten en un incremento de costes. Es por esto que son necesarias rutinas para la gestión de

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•

cambios que minimicen tales riesgos. Así, todos los cambios deben analizarse, documentarse y evaluar sus implicaciones antes de aprobarse por el jefe de proyecto para pequeños cambios, y por el comité u otras instancias si se trata de cambios mayores. La gestión de riesgos busca reducir la probabilidad e impacto de eventos negativos durante el proyecto. Implica identificar factores de riesgo y sus consecuencias, tanto de carácter temporal (retrasos), económico (sobrecostes) o de calidad (resultados no aceptables). Requiere comunicar con claridad tales riesgos a los actores implicados y grupos de interés, de forma que se comprendan y se diseñen medidas que puedan ser puestas en práctica para que los minimicen. Cierre del proyecto. Se produce cuando se entregan los resultados, se documenta un informe final y se comunican a todos los implicados. Es el momento para recoger las ideas sobre futuros desarrollos, así como para iniciar la protección de la propiedad intelectual cuando procede. También se hace un cierre económico, y se organiza una reunión de cierre con el comité, que sirve además para evaluar el proyecto. También suele hacerse una reunión con el equipo de proyecto y los grupos de interés más importantes para recoger retroinformación, extraer lecciones aprendidas y celebrar los resultados logrados.

Puede haber una gran diversidad de proyectos en curso en una organización, con diferentes resultados buscados, prioridad y complejidad. En relación a los resultados, puede haber proyectos para desarrollar nuevos servicios (en los que son importantes las pruebas de nuevos conceptos con clientes), otros de adaptación tecnológica (que suelen requerir de estudios previos para comparar diferentes soluciones, así como prestar atención especial a los proveedores de tecnología) o de desarrollo de procesos operativos (en los que la gestión del cambio debe considerarse y tratarse de forma prioritaria). La prioridad tiene relación con el papel del proyecto respecto a la estrategia de la organización y con su tamaño. Al aumentar la complejidad de los proyectos, suele hacerse necesaria mayor atención administrativa y de coordinación. Mientras que los pequeños proyectos no muy complejos pueden no requerir de comités de apoyo, sino simplemente de jefes de proyecto que se ocupan de coordinarlos con la organización, en proyectos mayores y complejos puede ser necesario comités e incluso subdividirlos en sub-proyectos, así como responsables de proyecto a tiempo completo y más profesionalizados, que no intervienen en las tareas propiamente dichas.

Adopción de tecnología Es un proceso que normalmente conlleva la adquisición y puesta en uso en la organización de una innovación tecnológica, sistema, dispositivo o equipo, para mejorar la eficiencia de procesos o aportar nuevos o mejorados servicios a clientes. Desde el punto de vista organizativo, implica que haya empleados que usan con éxito tales novedades modificando rutinas de trabajo, con la atención de diversos responsables y la contribución de agentes externos. Por tanto requiere satisfacer las necesidades de la organización y la aceptación de los empleados involucrados.

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Objetivos Estratégicos Nivel estratégico

Capacidades de gestión del cambio

Toma de decisión por la dirección

Procesos organizativos

Disponibilidad de nueva tecnología

Comunicación

Involucración de los empleados

Decisiones de adopción por los empleados

Percepción de utilidad y facilidad de uso

Proceso de adaptación

Tecnología en uso

Nivel tecnológico

Figura 47: Dos etapas en la decisión para adoptar nueva tecnología

Se pueden distinguir tres planos para enfocar la adopción de tecnología: el nivel estratégico, el de los procesos organizativos y el tecnológico propiamente dicho (ver Figura 47). La adopción de una tecnología normalmente se da en dos fases: en la primera la dirección decide que es necesaria la adopción y se produce la selección de la tecnología más adecuada. Cuando está a disposición de la organización, los empleados (basándose en su comprensión de las necesidades y en la usabilidad de la nueva tecnología), deciden de hecho el grado y la forma en la que adoptan la novedad en sus tareas diarias a través de un proceso de adaptación.

Nueva solución tecnológica Empleado de organización de servicios (Usuario individual)

Utilidad percibida, y Facilidad de uso percibida Experiencia sobre la capacidad de conseguir nuevos conocimientos y know-how, Actitud positiva al cambio, y Compromiso con las metas estratégicas de la organización

Organización de servicios

Ejemplo y apoyo de superiores, Ayuda y apoyo de compañeros, apoyo de los sistemas de gestión existentes (i.e. salario, sistemas de incentivos), e Información sobre la nueva tecnología y su proceso de implantación

Proceso de implantación de nueva tecnología

-Posibilidad de implicarse en el proceso de planificación e implantación -Entrenamiento

Tabla 16: Factores para adoptar con éxito una solución tecnológica desde el punto de vista de los empleados

En las Tablas 16 y 17 se identifican factores clave para adoptar con éxito nuevas soluciones tecnológicas, tanto desde el punto de vista de los empleados como de la

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dirección. Mientras para los empleados es importante percibir la utilidad y facilidad de uso de la nueva solución, la dirección se centra en la madurez de la solución y su encaje en la organización, buscando la fácil implantación y su modularidad. Casi siempre es más fácil adoptar una nueva tecnología de forma gradual.

Nuevas soluciones tecnológicas

-Transferibilidad: Listo para usar, formación), y encaje tecnología-tarea

comunicable

(documentación

y

-Complejidad de implementación: Expansión y alcance en la organización -Divisibilidad: Modularización e individualización Organización de servicios

Flexibilidad, Actitud positiva hacia el cambio, Capacidad de gestión del cambio, Prácticas de gestión de proyectos, y Recursos (dinero, tiempo)

Proceso de implementación

Programas y prácticas de comunicación, Involucración de usuarios, Identificación de posibles problemas antes de implantar, Conversión de datos (en casos de sistemas TIC), Organización del entrenamiento, y Puesta a punto de procesos, prácticas y sistemas

Tabla 17. Factores para la adopción exitosa de nuevas soluciones tecnológicas desde el punto de vista de la dirección

En el plano del interior de la organización, la adopción de tecnología es un proceso delicado, y los directivos deben asegurarse de que se lleve a cabo una buena adopción y uso de la tecnología por parte de los empleados. Éstos no son sin embargo un grupo uniforme, y en ellos hay grandes diferencias en términos de formación, hábitos, actitudes y ámbitos de trabajo. Por todo ello no reaccionan de la misma forma ante la nueva tecnología, y dependiendo de sus actitudes el trabajo de los directivos puede ser más o menos fácil. A continuación se describen algunos elementos clave a considerar: - Demostrar la utilidad y facilidad de uso. Probar la utilidad se refiere a demostrar cómo la tecnología elegida responde a las necesidades de la empresa de servicios. Demostrar que es fácil de usar implica mostrar el grado y modos en los que la nueva tecnología puede ser fácil de adoptar por los empleados concretos de la organización de la que se trata. Se trata de una fase de argumentación para transmitir, mediante documentos apropiados, la idoneidad de la solución elegida para su implementación, en un proceso de “venta interna” de la misma con argumentos y evidencias recogidas previamente. La documentación generada para ello debe ser la base de la comunicación a todos los empleados que van a verse afectados. En su elaboración hay que apoyarse en el trabajo realizado en fases anteriores (ideación, selección y diseño), así como recopilar información sobre la implantación de la nueva o similar tecnología en otras organizaciones comparables, incluyendo las lecciones aprendidas y posibles mejoras. - Refinar y crear rutinas y procedimientos de operación. La adopción de nueva tecnología siempre persigue integrar ésta en las prácticas de trabajo de la organización. Y ello requiere identificar y redefinir tales prácticas, que se ven modificadas por la nueva solución tecnológica. Es preciso clarificar los cambios concretos que supone, sus ventajas y también las dificultades que habrá que 187

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superar. Interesa implicar al mayor número de personas en esta labor, de forma que se recojan tantas ideas, experiencias y pautas como sea posible; para después proceder a su síntesis en forma de nuevas pautas y procedimientos de operación. Para hacer que esas nuevas formas de operar se incorporen a la rutina diaria de operación, se suele marcar un periodo de tiempo para su validación en la práctica, en la que habrá que trabajar con toda la diversidad de personas (funcional, jerárquica, etc.), de forma que se garantice al máximo su aceptación, al incorporar diversos puntos de vista, formas de hacer, capacidad de resolver dificultades, etc. Todo ello requiere un buen conocimiento de la organización, sus estilos de adopción de novedades, las personas que lo suelen hacer en primer lugar, así como los métodos y formas existentes de enseñar y entrenar a las personas en nuevos procesos - Entrenamiento y apoyo a usuarios. Es una actividad clave para lograr el uso de la innovación y la aceptación por los usuarios, aspecto que determinará el grado en el que se logren los beneficios derivados de la nueva solución. Los directivos deben asegurarse de que todos los usuarios reciban el entrenamiento y el apoyo necesarios, contando en ocasiones para ello con agentes externos (proveedores de tecnología, consultores, etc.), que suelen resultar de gran ayuda en este proceso. El resultado de estas tareas es una formación impartida a todos los usuarios y guías de usuarios accesibles y fáciles de comprender.

Decisión de desarrollar

Decisión de implantar

Desarrollo del Servicio INPUT Concepto básico de servicio

-

Análisis de componentes del servicio Modelización del proceso de servicio Planificación de modularidad Planificación de pruebas piloto

-

Modelización detallada del servicio en caso piloto Ejecución del caso piloto Revisión del caso piloto Planificación de la puesta en marcha del servicio

Concepto detallado

Concepto de servicio probado

Figura 48. Fase de desarrollo del servicio

Desarrollo del servicio Este elemento continúa el trabajo iniciado en el desarrollo de conceptos de diseño, dentro del módulo de “Selección y Diseño”. El desarrollo del servicio implica desplegar los conceptos creados antes hasta que se convierten en servicios completos que pueden ser conducidos a pruebas piloto y a su posterior implementación (Figura 48). Los rasgos propios de los servicios: intangibilidad, heterogeneidad, no separables la 188

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producción y la entrega, carácter perecedero; afectan la naturaleza de las actividades necesarias para el desarrollo de nuevos o mejorados servicios. Por ejemplo hacen que los clientes sean considerados co-productores del servicio, ya que su presencia es necesaria para la producción y entrega efectivas. Y dado que los servicios se producen en intensa interacción con los clientes, sus ideas y contribuciones son de gran valor, y deben ser involucrados en el desarrollo del servicio. Las fases o actividades típicas para desarrollar un servicio son: el diseño del servicio, pruebas piloto del servicio y la planificación y comunicación para gestionar el servicio en la red de agentes implicados en su prestación. A continuación se describe cada uno de ellos: - Diseño o desarrollo del concepto de servicio. A partir del concepto formulado inicialmente, ahora se trata de refinarlo y detallarlo de forma que esté listo para realizar pruebas piloto con clientes reales, de forma que se logre una interacción con ellos, para obtener su feedback y proseguir hasta su lanzamiento. Se trata de definir qué servicio va a suministrarse en concreto, a quién y cómo, tanto en los componentes básicos o nucleares del servicio como otras posibles partes o valor añadido complementario. También hay que ubicar el nuevo servicio con respecto al portfolio del resto de los servicios que presta la organización, y los elementos de todos ellos que se utilizarán u otras conexiones con los procesos existentes en la organización. Estudiar y buscar la modularidad del servicio permitirá una mejor y más eficiente adaptación o personalización a diferentes usuarios. El “blueprint” del servicio es una herramienta que puede servir de ayuda en esta tarea, para identificar puntos críticos de interacción cliente-prestador del servicio, mediante diagramas del servicio, que representan por separado los elementos físicos del servicio, las acciones del cliente, las de apoyo interno, etc. de forma que se puedan visualizar los diversos aspectos del diseño del servicio y su posible mejora. - Servicios piloto. Consiste en probar inicialmente un servicio a pequeña escala. Requiere seleccionar bien los clientes para las pruebas piloto, y suele convenir apoyarse en clientes con quienes ha habido una buena colaboración en el largo plazo, dado el conocimiento mutuo y la mayor probabilidad de generar buenas ideas para la implantación posterior. Cada piloto de un servicio requiere una buena organización, definir las personas que participarán, sus responsabilidades, los clientes y otros posibles socios o agentes de la cadena o red de valor en la prestación del servicio que estarán implicados, planear y asignar el presupuesto y los recursos necesarios, y detallar los métodos y prácticas operativas que se utilizarán. Con frecuencia las pruebas piloto requieren de infraestructura y sistemas específicos que deben ser preparados previamente, y el entrenamiento previo de las personas que van a participar. Durante las pruebas, es necesario monitorizar en detalle el funcionamiento del servicio, su aceptación, impactos y percepción de los clientes y otros agentes implicados en su caso. Finalmente, se trata de recoger los beneficios obtenidos de tales pruebas, las limitaciones del servicio y los elementos que deben ser revisados o desarrollados antes de su puesta en marcha a escala real. - Gestión de la red y socios para prestar el servicio. Existen muchos tipos de servicios que requieren de una red de colaboradores para su éxito, al no estar todas las competencias y recursos necesarios en una única organización, o simplemente que ser realizan de forma más eficiente y competitiva integrando subcontratistas y otros

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Modelos de Innovación en Servicios

socios. En tales casos hay que definir los objetivos comunes y reglas claras para una cooperación eficiente, en especial al poner en marcha el servicio. Elegir los socios adecuados es un factor clave de éxito para prestar servicios en cooperación, de forma que cuenten con las competencias y motivación adecuada a cada caso. Cuando existe nueva tecnología a introducir en el servicio, es importante contar con el apoyo cercano del proveedor de tecnología elegido, de forma que la especificación de cambios pueda incorporarse y adaptarse con agilidad al nuevo servicio a partir de las pruebas piloto. Registrar y comunicar bien entre todos los implicados los aprendizajes realizados durante el diseño del servicio es clave para su puesta en marcha. Una buena comunicación es la base del compromiso entre todos los que van a poner en marcha el servicio a escala real.

Decisión de implantar

Decisión de lanzar

Servicio en operación INPUT Concepto de servicio probado

-

Organización y formación TICs e integración del servicio en el sistema de gestión Desarrollo de módulos para la “customización” (p.e. integrar TICs) Comunicación interna y externa Comercialización (sector privado) Análisis de rendimiento, finanzas y retroinformación de clientes

OUTPUT

NUEVO SERVICIO

Figura 49. Fase de puesta en marcha del servicio

Puesta en marcha del nuevo servicio Es la continuación natural del desarrollo del servicio realizado. Consiste en un conjunto de actividades para lanzar al mercado o llevar a “producción” el nuevo servicio diseñado por parte de la organización (Figura 49), incorporándolo a su gama de prestación de servicios (portfolio). De esta forma, el nuevo servicio se integra en las prácticas operativas de la organización, en sus sistemas de información y de gestión. Tanto las personas implicadas en el contacto con el cliente como las de apoyo interno al nuevo servicio, conocen sus funciones y tareas, saben cómo ejecutarlas. Pero la componente clave tiene que ver con la comunicación del nuevo servicio a los clientes, o proceso de comercialización, que es vital para su sostenibilidad. Finalmente, la puesta en marcha del nuevo servicio requiere su evaluación en condiciones reales de funcionamiento. A continuación se describen elementos clave o actividades que habitualmente configuran esta fase, esto es, integración, preparación del lanzamiento, comunicación, comercialización y evaluación: - Integración. De todos los aspectos relativos a incorporar el nuevo servicio en la organización, tales como reunir al equipo humano que lo realizará, con todos los sistemas de gestión de personas listos (formación, contratos, retribución,etc.), asegurar que los sistemas de apoyo funcionarán para el nuevo servicio, 190

Modelos de Innovación en Servicios

actualización de los sistemas de información, etc. El análisis “blueprint” del servicio permite modelizar el nuevo servicio para indentificar los cambios necesarios y anticiparse a los puntos críticos de interacción con el cliente. Institucionalizar todos los cambios es una tarea final de la integración, de forma que los sistemas y procedimientos de operación incluyen el nuevo servicio en la rutina diaria. - Preparación del lanzamiento. Significa preparar el servicio no sólo para las pruebas piloto, sino para cualquier condición de mercado a escala real, más allá de los perfiles y situaciones de clientes que han sido probados. El traslado del nuevo servicio desde las pruebas piloto hasta “la puesta en producción” implica por tanto generalizar las condiciones de prestación del mismo, haciéndolo adaptable a condiciones de clientes cambiantes. Dar una estructura modular al servicio es una táctica que suele usarse para ello. El entrenamiento de las personas que estarán directamente involucradas en la prestación del servicio es un aspecto clave que va más allá de la formación, y requiere especial atención al periodo inicial de su puesta en marcha hasta lograr una calidad consistente, en especial en la interacción con el cliente. También la recuperación del nivel del servicio en caso de fallos es otro elemento que debe ser considerado, con pruebas de simulación de fallos en servicio y restitución posterior. Las causas de fallos son muy variadas (variabilidad de las condiciones del entorno, clima, expectativas cambiantes de clientes, respuestas diferentes de los empleados, comunicación entre departamentos, fallos en los sistemas, etc.) y no pueden ser todas tenidas en cuenta a priori, por lo que hay que prever protocolos de actuación cuando se produzcan. - Comunicación. Tanto la comunicación interna como la externa juegan un importante papel durante la puesta en marcha de un servicio. Para modular los mensajes y elegir los canales más adecuados hay que partir de las necesidades de cada grupo que recibe la información. Así, la comunicación interna busca informar a empleados que no estuvieron implicados en el desarrollo del servicio, de forma que lo comprendan y vean el valor que puede aportar a los clientes y usuarios, así como encontrar nuevas cuestiones que no se han tenido en cuenta antes y que ayudarán en la puesta en marcha e integración del servicio en la organización. El nivel de detalle y la forma más adecuada (canal) dependerá de que se trate de directivos, empleados de apoyo o de atención al cliente, pudiendo abarcar desde la conversación directa hasta la conexión telemática vía internet o correo electrónico. La comunicación externa por otra parte persigue informar a clientes y usuarios acerca del nuevo servicio, de su papel y responsabilidades en el uso del servicio, de forma que sus expectativas sean satisfechas al máximo durante la experiencia y entrega del mismo. La elección de los canales es de gran importancia, y suele ser objeto de planes de marketing, difusión y publicidad adecuados a la naturaleza del servicio, pero que suelen hacer uso de los medios de comunicación social. - Comercialización. Aplicable en el caso de los servicios ofrecidos por empresas privadas, que tiene que ver con lo mencionado en el párrafo anterior sobre la planificación de la publicidad y promoción. Los planes de marketing del nuevo servicio se habrán ido trazando desde las fases tempranas de su desarrollo, y tienen en cuenta la situación competitiva respecto a otros servicios y competidores, el análisis detallado del proceso de compra y los criterios clave en la decisión de compra de los potenciales clientes, por citar los aspectos clave. Tales planes de comercialización suelen incluir también pruebas de comercialización con clientes

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Modelos de Innovación en Servicios

existentes o en condiciones favorables de mercado, que permiten obtener información clave para la política de precios, lugares de comercialización y promociones ligadas a la combinación de servicios o a grupos específicos de clientes. - Evaluación del servicio. Es la última fase para la puesta en mercado, e incluye la monitorización del desarrollo y la puesta en marcha en tiempo real, y el comité de desarrollo suele estar involucrado de uno u otro modo para corregir posibles desviaciones desde las fases tempranas. Evaluar consiste también en supervisar el servicio una vez puesto en marcha, para comprobar que la implantación logra los objetivos que habían sido previstos durante el desarrollo, así como identificar los pasos siguientes o acciones necesarias a tomar para mejorar el recién lanzado servicio. La supervisión debe incluir la recogida de información de clientes y usuarios, y en ella está involucrado normalmente el equipo de desarrollo y los responsables del servicio. Cuando es aplicable o está implantado un sistema de gestión de calidad, suelen realizarse auditorías del sistema de gestión de la innovación para identificar desviaciones y adoptar acciones correctoras en la organización que institucionalicen el aprendizaje y mejores dicho sistema de innovación.

¿Quién está involucrado? Al organizar el desarrollo de nuevos o mejorados servicios en forma de proyectos, el responsable del proyecto juega un papel importante, ya que dirige y coordina al equipo de proyecto y se asegura de establecer una comunicación fluida con los grupos de interés afectados por el proyecto, tanto del interior como del exterior de la organización. Otros directivos actúan como propietarios del proyecto o participan en comités de seguimiento de los proyectos para asegurar una buena integración del proyecto y de sus resultados en el sistema y procesos de la empresa. Si bien la alta dirección es responsable de asegurar que la implementación de la innovación responde y despliega la estrategia de la organización, es la dirección intermedia la que habitualmente está más directamente involucrada, de forma que conecta las estrategias y objetivos con la participación de empleados y expertos o proveedores externos, evaluando la implementación y corrigiendo posibles desviaciones. Los empleados, tanto en contacto con clientes como implicados en procesos de apoyo, son quienes adoptan en última instancia las innovaciones buscadas. Más que meros receptores, es necesaria su proactividad, adaptando las tecnologías y modificando los procesos de trabajo diarios para que pueda tener lugar una implementación efectiva de cualquier innovación. Ello requiere que dan retroinformación temprana y certera a los directivos durante todo el proceso.

Información adicional (referencias, herramientas, prácticas, etc.) En relación a la articulación de proyectos de desarrollo, puede obtenerse más información sobre cómo desplegar los objetivos en forma de paquetes de trabajo y tareas en la amplia bibliografía sobre el tema, como por ejemplo en “A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide)”. 5 ed. 2012. Existe una

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Modelos de Innovación en Servicios

amplia gama de métodos y técnicas asociadas a la gestión de proyectos, y aplicables en función de su naturaleza, y se puede acceder a formación especializada e incluso obtener certificaciones como director de proyectos en: PMI (Project Management Institute) standard http://www.pmi.org/

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guidelines for project, program and portfolio management

IPMA (Project Management Association) best practices http://ipma.ch/

•

project management methodology applied both public and private sector organisation

Prince2 (Projects in controlled environments) http://www.prince2.com/

•

Process based project management best practice and standard originally developed for public organisation's large IT-project.

En relación con la adopción de tecnología, puede encontrarse una definición básica en:

•

http://www.bridges-to-technology.com/page21.html

Para descripciones más extensas puede consultarse, en Chasm Institute:

•

http://64.78.54.141/dnn/METHODOLOGY/TechnologyAdoptionLifeCycle/tabid/ 89/Default.aspx

Puede encontrarse un informe de buenas prácticas relativas a programas de adopción de tecnología, basadas en la experiencia de IBM, “Supporting Innovators and Early Adopters -A Technology Adoption Program Cookbook”, Avi Alkalay, Chris Almond, Jennifer Bloom, Amy Chow, Felicity Peters, Rich Rogers, Christopher Wyble; Red Paper first edition December 2007:

•

http://www.redbooks.ibm.com/redpapers/pdfs/redp4374.pdf

Para profundizar en el diseño de servicios orientados a clientes y ciudadanos, ver Flynn N. 2012. 6th ed. Public sector management. Sage, London. Otros métodos a tener en cuenta, que complementan la información incluida en este apartado son:

•

•

El análisis de los componentes de servicio. Consiste en identificar los componentes de cada servicio, tanto desde el punto de vista del cliente como del proveedor. Así, los clasifica en elementos clave, elementos de apoyo y elementos que aumentan la oferta. Busca asociar cada tipo de elementos de servicio a las organizaciones implicadas en la provisión del mismo (ver Figura 50). Blueprint del servicio. Es un diagrama de flujo que se usa para describir las interacciones críticas entre el cliente y el proveedor. Es útil durante el diseño de un servicio para su modelización, al ilustrar el proceso de prestación del servicio desde la perspectiva del cliente, y definir su involucración durante el proceso. Ello permite revisar e identificar puntos críticos en los que el servicio puede fallar, para concebir contramedidas (ver ejemplo esquematizado en la Figura 51).

193

Modelos de Innovación en Servicios

Competencias y recursos De la propia organización

Elementos clave del servicio

Servicios de apoyo

Competencias y recursos De la propia organización y/o de la red de socios

Oferta de servicio aumentada

Competencias y recursos De la propia organización y/o de la red de socios

Figura 50. Análisis de los componentes del servicio.

Evidencia física y valor para el cliente

Acciones del cliente / Invisible

Acciones del cliente

En el escenario / contacto visible acciones del empleado Tras el escenario (backstage) / Contacto no visible acciones de los empleados Procesos de apoyo

Figura 51. Blueprint del servicio

194

Modelos de Innovación en Servicios

•

Canvas de modelo de negocio. Sirve para concebir y analizar modelos de negocio (descrito en el capítulo 2, Figura 31). En el sitio web http://www.businessmodelgeneration.com/ se puede acceder a una herramienta web y información adicional sobre el método.

•

Modelo Gap. Sirve para identificar objetivos de mejora del servicio mediante el análisis de sus factores de calidad. Su propósito es diagnosticar para comprender mejor los requisitos del cliente. Se basa en la idea de que las causas raíz de los Gap535 se encuentran en los Gap1-4 (ver Figura 52), de forma que es sobre estos últimos sobre los que hay que actuar. Este modelo se basa en los trabajos de Slack N, Chambers, Johnson B (2003) “Operations Management” 2nd ed. London. Puede encontrarse más información sobre el mismo en el libro: Pitman and Goffin K, Mitchell R. (2010) “Innovation management. Strategy and implementation using the pentathlon framework.” 2. ed. Palgrave Macmillan.

Cliente o Ciudadano Comunicación “boca a oreja”

Expectativas

Imagen del servicio

GAP 5

Percepciones

GAP 4

Experiencia previa del servicio

Especificación de calidad

GAP 1

Especificación de la organización sobre la calidad del servicio

Concepto de servicio

Ejecución del servicio

GAP 3

Organización de Servicios

GAP 2

SERVICE ORGANIZATION

Figura 52. Modelo Gap de la calidad del servicio

En relación a los procesos de comunicación y comercialización puede consultarse el capítulo 5 de: Maddock M. G., Uriarte L. C., Brown P. B. (2011), “Brand new: solving 35

GAP1: Diferencia entre las especificaciones de calidad del cliente y de la empresa proveedora, sea ésta especificación formal o informal. GAP2: Diferencia entre el concepto de servicio y la especificación de calidad de servicio de la empresa proveedora. GAP3: Diferencia entre la especificación de calidad del servicio de la empresa proveedora y la calidad realmente entregada durante el servicio. GAP4: Diferencia entre el servicio entregado y la imagen del servicio que ha sido comunicada o prometida (en la publicidad o por otros medios). GAP5: Diferencias entre las expectativas del cliente y su percepción del servicio recibido.

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Modelos de Innovación en Servicios

the innovation paradox – how great brands invent and launch new products, services, and business models”. Wiley: New Jersey. Una guía práctica con herramientas sobre planificación, creación de propuestas de valor y comunicación de proyectos de desarrollo es: Penna R. M. (2011), “The Nonprofit outcomes toolbox. A Complete Guide to Program Effectiveness, Performance Measurement, and Results”. Wiley.

4.6. Módulo de Personas, Cultura y Aprendizaje La innovación es antes que nada una cuestión de liderazgo y cambio, inspirar a las personas a encontrar nuevas formas de hacer las cosas mejor, un proceso de aprender y desaprender. Este módulo sobre “Personas, cultura y aprendizaje” explica por qué la innovación es cosa de todos, qué tipo de liderazgo y gestión son necesarios, cómo desarrollar una cultura de innovación continua, y cómo apoyar el aprendizaje organizacional y la gestión del cambio. Estos aspectos están en la base de todos los procesos principales relacionados con las actividades y la estrategia de innovación. A continuación se describe cada uno de ellos (ver Figura 53).

Personas, cultura y aprendizaje Empleados y tareas de innovación

Liderazgo y gestión

Cultura de innovación continua

Aprendizaje

Gestión del cambio

Estrategia de Innovación

Proceso de Innovación

Ideación

Selección y Diseño

Implementación

Figura 53: Módulo de personas, cultura y aprendizaje

Implicación de las personas en las tareas de innovación La innovación, en su acepción más amplia, es un proceso de renovación estratégica que da a cada persona de una organización la oportunidad de tomar parte en

196

Modelos de Innovación en Servicios

actividades innovadoras, de forma que éstas se integren y lleguen a ser una parte de las actividades diarias de todos. La creatividad es una parte de la innovación, pero en el contexto de las organizaciones, la eficiencia es más importante. La creatividad sin la habilidad para conducirla hasta la ejecución, la captura de valor y la eficiencia no tiene sentido. Por el contrario, la ejecución sin poner en juego la producción creativa sólo funciona en el corto plazo, ya que la innovación y renovación son elementos esenciales para la supervivencia a largo plazo de la organización. Equilibrar creatividad y eficiencia significa tener en cuenta la necesaria renovación, a la vez que hacer un uso eficiente de los recursos y la rentabilidad de las operaciones en curso en el caso de empresas privadas. Mientras en las fases tempranas de la innovación existe más necesidad de apertura de ideas y creatividad fértil, durante la implementación de un nuevo concepto de servicio la eficiencia tiene una importancia mayor, ya que es necesario poner las ideas en acción. Incluso en la innovación inicial se requiere formalizar algunas actividades o procesos. Y también en el plano individual es importante lograr el equilibrio entre ambos aspectos, ya que una persona puede por ejemplo participar en diferentes equipos de desarrollo inter-funcionales con diferentes funciones en cada uno. Innovar requiere recursos, competencias y experiencias que se encuentran en diferentes partes y niveles de la organización. Todas las personas de una organización pueden jugar algún papel en procesos de innovación. Al describir el proceso innovador en sus diversas etapas, hemos visto de los proyectos de innovación requieren personas de perfiles diferentes, no sólo como responsables, supervisores o sponsors, sino también para participar en los equipos de proyectos y en las diferentes fases de su desarrollo. Existe además la necesidad de otras funciones de apoyo, tales como las propias de las áreas de tecnologías de información o de recursos humanos. Por supuesto, en la fase de ideación hay muchas formas de participar que van más allá de sugerir nuevas ideas, algo que está abierto a todos. Participar en campañas de ideas, talleres de generación de nuevas ideas o en grupos de mejora continua requieren la implicación de muchas personas de la organización, además de requerir tareas específicas en la gestión de tales procesos, desde el almacenamiento y enriquecimiento, hasta su evaluación para desarrollar e implementar conceptos e innovaciones. Promover la participación y motivación de todos los empleados en la innovación requiere creatividad y esfuerzo permanente, difundir historias de éxito, evaluar con agilidad las ideas generadas o comunicar con agilidad el progreso de las ideas, conceptos e innovaciones de forma positiva. Pero ¿por qué es tan importante implicar a todos en el trabajo de innovación? En primer lugar, porque cada empleado es experto en su propio trabajo, y esto representa una gran oportunidad de mejorar la eficiencia organizativa, la innovación incremental y el aprendizaje organizacional. La rotación en los puestos de trabajo impulsa este efecto al permitir a cada persona combinar experiencias y prácticas aprendidas en los diversos lugares, aumentando su comprensión del sistema en su totalidad. En segundo lugar, implicar a toda la organización y no sólo a unos pocos individuos multiplica las contribuciones a los procesos de innovación. Y en tercer lugar, implementar innovaciones requiere retroinformación al equipo de desarrollo para corregir desviaciones, anticipar la

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solución de problemas para incrementar las opciones de éxito en el lanzamiento de las innovaciones. Si bien todas las personas pueden tomar parte en tareas de innovación, las responsabilidades al respecto deben estar bien definidas. Así, en la alta dirección debe estar claro quien o quienes tienen la responsabilidad última de toda la actividad innovadora de la organización, tenga o no la denominación específica de director de innovación. Todos deben conocer quién es tal persona, que tiene la misión de buscar la mejor manera de gestionar la innovación en toda la organización. Pero además, la alta dirección debe estar clara y públicamente comprometida con la innovación, de forma que sea un ejemplo a seguir por mandos intermedios y el resto de la organización. Su tarea consiste en desarrollar visiones compartidas sobre oportunidades futuras de la organización y asignar personas y recursos adecuados para desarrollarlas y explotarlas. Los responsables intermedios deben convertir tales visiones en objetivos prácticos y realizables, desplegando las actividades de innovación en toda su extensión, asegurando que todas las personas puedan aprender y contribuir de la mejor manera al proceso innovador. Con frecuencia, y en función de la naturaleza del servicio y del tamaño de la organización, suele existir un equipo de gestión de la innovación que es responsable operativo del proceso innovador, organizarlo y desarrollar estructuras, proyectos e implantación de las innovaciones. Por otra parte, es necesario que haya personas dedicadas al desarrollo de nuevos servicios, adaptar la organización a nuevas tecnologías y procesos para su lanzamiento e implantación efectiva. Las personas dedicadas al contacto directo con el cliente y usuario son clave y Fuente de innovaciones. Conocen las necesidades de los clientes directamente, sus conversaciones, expectativas y percepciones. Deben estar representados en los equipos de desarrollo multifuncionales, y su conocimiento de los servicios existentes les hace adecuados para implementar nuevos servicios, así como para su comercialización cuando se trata de servicios privados. El reconocimiento y los incentivos económicos son elementos básicos en la motivación de los individuos. Diseñar y aplicar sistemas de incentivos en las organizaciones puede reforzar actitudes y comportamientos que apoyan la innovación, así como las propias actividades innovadoras. Además, los sistemas de incentivos sirven para comunicar a todos los miembros la importancia de la innovación y cómo el pensamiento innovador es deseado en la organización. Al diseñar cualquier sistema de incentivos, hay que asegurarse de conectar claramente las metas con las recompensas, que sea transparente y sencillo, y que los indicadores36 y las recompensas apoyen realmente la cultura y estrategia de innovación de la organización.Las metas de la organización deben estar alineadas con las de los individuos, su desarrollo y aprendizaje, y además es de gran importancia establecer reconocimiento e incentivos al trabajo de los equipos, ya que la innovación es ante todo un logro colectivo. La Figura 54 es un ejemplo de fijación de objetivos para un sistema de incentivos. Éstos no obstante suelen requerir modificaciones durante su existencia, para evolucionar de acuerdo a la cultura y el aprendizaje de la organización en la innovación, manteniendo un equilibrio 36

Ejemplos de indicadores pueden ser el número de ideas generadas, el de ideas implementadas, el logro de objetivos de reducción de costes o de metas específicas de proyectos de desarrollo, y por supuesto la implementación efectiva de innovaciones concretas.

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Modelos de Innovación en Servicios

coste-beneficio en su aplicación. Y es que los sistemas de incentivos constan de diferentes elementos que son costosos de implementar y mantener, tales como las formas de reconocimiento de la dirección, premios económicos, vacaciones o tiempo libre para proyectos individuales, por citar algunos ejemplos.

Figura 54. Ejemplo de un esquema de incentivos a la innovación

Liderazgo y gestión El liderazgo de las personas antecede la gestión de recursos y procesos. La innovación se logra a partir de un buen liderazgo, no sólo de directivos, sino de todas las personas implicadas en ella. Un liderazgo distribuido facilita una gestión compartida y eficaz del proceso innovador. Las organizaciones, normalmente orientadas al rendimiento y optimización de procesos, se dotan de sistemas de innovación y a la vez no conviven bien con las personas innovadoras, disruptivas y centradas en lo nuevo. Por eso el liderazgo de la innovación requiere hacerse cargo de esta paradoja, y mantener comportamientos resilientes para buscar la innovación y promoverla en la organización. El liderazgo de la alta dirección significa en primer lugar crear una visión inspiradora, que desafía a la organización a ir más allá de su rendimiento actual, propone e ilustra hacia donde conducir la organización. Su papel también consiste en definir y adaptar la estrategia de innovación, de forma que esté conectada con la estrategia operativa. Debe guiar la evolución de la cultura organizacional, de forma que mantenga la capacidad de cambio y aprendizaje, desde el ejemplo y coherencia personal. Habitualmente, debe afrontar con habilidad, paciencia y persistencia la tendencia a burocratizar procesos, la resistencia al cambio y el síndrome “not invented here”. Asignar recursos apropiados y delegar la responsabilidad para mantener y mejorar los procesos de innovación, y comunicarse con los grupos de interés dentro y fuera de la organización son también tareas propias de la alta dirección. 199

Modelos de Innovación en Servicios

Las responsabilidades anteriores deben encontrar continuidad en responsables o directivos intermedios y en el equipo de gestión de la innovación (cuyo tamaño varía en función de la naturaleza y tamaño de la organización) que puedan coordinar, sincronizar y facilitar el trabajo y las actividades de innovación entre todas las áreas y personas implicadas de la organización. Y hacerlo de forma que la cultura innovadora encuentre expresión y se desarrolle, también desde el ejemplo, a la vez que los procesos y prácticas se mejoran y adaptan a las personas (evitando la burocracia) para desplegar las ideas generadas, conducir su selección y diseño, hasta la focalización en los proyectos de desarrollo e implementación de la innovación. Su tarea es de apoyo y servicio al resto de la organización, de forma que la innovación se traduzca en actividades concretas en el día a día. La selección y reclutamiento de personas para las tareas de innovación debe buscar personas polifacéticas, que además de su conocimiento técnico y de mercado, tengan habilidades para trabajar en equipos multi-funcionales, así como para resolver problemas variados y complejos. La motivación hacia el cambio, asumir riesgos y capacidad de renovación son también aspectos complementarios a tener en cuenta durante el proceso de selección, en las entrevistas que se realicen. En todo caso, la organización debe buscar la diversidad al incorporar nuevas personas, no tratar de clonarse a sí misma, tendiendo a seleccionar personas similares al perfil medio existente en la organización. Para ser innovadora, la organización debe reunir a personas con diferentes perfiles y trayectorias, formación, cultura y experiencia. La diversidad en los equipos desafía el statu quo y mantiene la tensión creativa necesaria para innovar.

Cultura de innovación continua Para que las organizaciones se renueven continuamente es necesario que su cultura apoye la innovación. Pero desarrollar una cultura innovadora es un largo camino que exige un proceso continuo de aprendizaje que cada organización debe encontrar y recorrer. Aunque una cultura innovadora no garantiza en sí misma resultados inmediatos, tiene ventajas claras. Y es que la capacidad innovadora constituye una fuente de recursos que permiten mejorar la eficiencia de procesos y operaciones, e incluso renovarlos radicalmente. También facilita utilizar y adaptarse a los desarrollos tecnológicos que modifican sustancialmente las operaciones y la competencia. Pero además, desde el punto de vista externo aporta una imagen positiva a la organización, que facilita encontrar mejores socios, atraer a jóvenes con más talento o negociar mejor con las entidades financieras, por citar efectos positivos claros. La capacidad y cultura innovadora debe cultivarse en cuatro planos:

•

Nivel de La organización. En las organizaciones innovadoras los individuos operan con bastante autonomía, y la tolerancia a los fallos es un rasgo que se acepta como inseparable del proceso creativo y necesario para el aprendizaje. Los procesos de toma de decisiones son más participativos y la gestión se comparte en mayor medida entre personas y equipos. Y en todo caso, la capacidad de innovar requiere recursos financieros y tiempo, así como conexiones tanto dentro como con otros agentes externos a la organización.

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•

•

•

El trabajo en equipo, que es un rasgo de las organizaciones innovadoras, cultivando el espíritu de equipo y las buenas relaciones. Los equipos muestran más efectividad que los individuos tanto en creatividad para generar ideas como en eficiencia para desarrollar soluciones. Seguridad, confianza, apertura y aprendizaje son condiciones que se dan en los equipos innovadores. En estos, no obstante, también la claridad en tareas y objetivos es un buen punto de partida, aunque en innovaciones radicales existe gran incertidumbre inicial, y se parte de unos retos ambiciosos. Así, es necesario el apoyo mutuo y equilibrar los perfiles de cada persona para que aporten de forma complementaria. Dado que innovar requiere combinar diferentes ideas, los equipos deben ser hábiles en la resolución de conflictos sin tener que recurrir fuera del equipo para resolver sus diferencias de opinión. También deben combinar plena confianza en la competencia técnica de cada miembro y a la vez flexibilidad para usar conocimiento del exterior. Aunque los equipos multifuncionales son muy usados en diferentes fases del proceso innovador (diseño, implementación…), también existen otros tipos de equipos. Los equipos funcionales se usan para proyectos sencillos e innovaciones incrementales de mejora continua. En casos en los que haya que ensayar otras formas de estructurar nuevas ideas de negocio, equipos autónomos dirigidos por directivos emprendedores pueden ser muy útiles. También equipos virtuales pueden operar con agilidad entre miembros de diferentes ubicaciones y/u organizaciones participantes. El nivel del individuo, cuya creatividad es un factor importante aunque no único. Su conocimiento de la tarea debe complementarse con habilidades sociales destacadas, de forma que la apertura, autoconfianza, flexibilidad, iniciativa, habilidad para la reflexión y la acción, así como la asertividad y resistencia a la crítica sean exhibidos por los individuos. El contexto de la tarea o trabajo que realizan. Y es que las personas que consideran su trabajo retador y de contenido son más proclives a participar en la innovación. Tareas exigentes, multidimensionales más que las rutinarias, conducen a buscar y desarrollar soluciones innovadoras. Por eso el diseño de los puestos de trabajo debe prestar atención al enriquecimiento de las tareas, de forma que las personas dispongan de condiciones mínimas de bienestar y seguridad.

A continuación se describen algunas características clave de la cultura de una organización innovadora (ver Figura 55): a) Visión compartida. Que expresa lo que es importante para la organización, y que aporta el impulso para desafiar el estatus quo a la vez que minimizar la resistencia al cambio. Quiere decir que existe una comprensión común del estado deseado para la organización, que se construye de abajo hacia arriba más que de arriba hacia abajo. Demasiado a menudo en las organizaciones es tan solo la alta

201

Visión compartida

Estructuras flexibles

Roles clave

Clima creativo

Procesos eficientes

Foco externo

Figura 55: Elementos de la cultura de las organizaciones innovadoras

Modelos de Innovación en Servicios

dirección quien participa en desarrollar visiones, dejando a los mandos intermedios la tarea de concretarla. b) Estructuras flexibles. Desde el punto de vista organizacional, es difícil combinar jerarquías formales con estructuras flexibles. Las primeras se asocian a la necesidad de contar con procesos estandarizados y eficientes, mientras las segundas tienen más que ver con el trabajo de equipos que combinan diferentes perspectivas y competencias para responder con agilidad a cambios tanto internos como externos a medida que los proyectos de innovación progresan. Ese carácter “ambidiestro”, de combinación de la exploración y la explotación, es de gran importancia en la organización innovadora.

Gestor de proyecto

• Rol formal • Planifica, programar gestiona el proyecto y lidera el equipo de proyecto • Necesidad de habilidades de comunicación, motivación, pensamiento analítico y conocimiento sustancial sobre la materia

Campeón

• Individuo que defiende una nueva idea o innovación en su etapa inicial hasta que se inicia su desarrollo • Precisa apoyo político en la organización, conocimiento de la estructura organizativa y sus prácticas, así como habilidades de comunicación

Portero

• Individuo que actúa como repositorio de conocimiento tácito, sabe quién hace qué, busca información adicional y es capaz de conectar distintas partes dentro de la organización e incluso con el exterior • Necesita habilidades de comunicación y networking

Espónsor

• Directivo senior que apoya el trabajo de innovación y al equipo que lo lleva a cabo • Necesita poder e influencia en la organización

Figura 56. Roles clave en las actividades de innovación

c) Roles clave (ver Figura 56). Son necesarios para promover y sostener el éxito de las innovaciones, y son más bien individuos quienes juegan esos roles, aunque en ocasiones pueden ser desempeñados por varias personas. Con excepción del jefe de proyecto, los roles son básicamente de carácter informal, emergen en la realidad de las organizaciones innovadoras como expresión natural de las personas y el clima en el que operan. Un campeón es un individuo que usa su poder para promover la innovación, de forma que las ideas o conceptos progresen en sus etapas más tempranas, en las que es más difícil que prosperen. El campeón cree en el potencial de una nueva idea antes de que la organización esté convencida de su valor. Un portero es una persona que sabe dónde se ubica conocimiento relevante para cada cosa dentro de la organización, y a menudo actúa de puente entre las diferentes partes, formando con facilidad redes de solución ante necesidades. En muchos casos,

202

Modelos de Innovación en Servicios

el jefe de proyecto puede tener también funciones de campeón. Finalmente, el sponsor es habitualmente un directivo senior que usa su poder para apoyar innovaciones y a los innovadores. d) Clima creativo. Ciertos ambientes son favorables a la generación y puesta en marcha de ideas creativas. El tipo de comunicación, abierta, tolerante con la diversidad y generadora de confianza, es clave para configurar un clima creativo. La implicación de las personas, su motivación intrínseca por la tarea y su deseo de contribuir a la visión a largo plazo de la organización son también elementos importantes que forman el clima innovador. Disponer de tiempo suficiente hace posible generar nuevas ideas, de forma que las personas puedan organizar su propio trabajo, sin que por ello peligre la eficiencia en la tarea. e) Eficiencia de procesos. Que no es opuesta a la creatividad, ya que ambas características, configuran procesos innovadores exitosos. Los procesos de innovación de los servicios rara vez son claros, y precisan formas eficientes de hacerlos más visuales y tangibles. Saber distinguir, trabajar y convivir tanto en espacios de creatividad como en otros de eficiencia en procesos sistemáticos es una de las claves de las organizaciones innovadoras. f) Orientación externa. En forma de implicación de usuarios y clientes en procesos de desarrollo y de interacción con proveedores y otros agentes. La innovación es más y más un proceso abierto orquestado entre diversos actores en forma de redes entre organizaciones asimétricas, asumiendo que no todo el conocimiento relevante para cada oportunidad se encuentra dentro de la organización. Cambiar la cultura y fortalecer su dimensión innovadora es un proceso evolutivo, de lenta Evaluación transformación, y la evaluación periódica del Definir nivel progreso (ver Figura 57) de objetivos sirve para hacer conscientes y valorar los avances Desarrollar realizados, así como para pilotos formular nuevas metas en el nivel de innovación buscada, Evaluación e identificar los valores a promover para apalancar la transformación. Encontrar Figura 57. Ciclos en el desarrollo de la cultura innovadora historias de éxito pueden usarse para inspirar otras tareas y proyectos, reforzando la motivación y entusiasmo de otros equipos. Para evaluar la cultura existen diferentes marcos de trabajo estructurados y cuestionarios apropiados que pueden usarse por las organizaciones (en el apartado 2.1 se han mencionado algunos de ellos), y cuando la complejidad y el tamaño lo requieren, apoyarse en asesoramiento externo para ello.

203

Modelos de Innovación en Servicios

Financiar proyectos de innovación Desarrollar y mejorar nuevos servicios y mejorar los procesos y actividades innovadoras también requiere recursos financieros. Se pueden concebir buenas ideas, pero su maduración, desarrollo y especialmente su implementación requieren financiación para su ejecución efectiva. Y tal financiación puede proceder de fondos internos a la propia organización como externos, procedentes de instituciones y programas de apoyo a la investigación, el desarrollo y la innovación. El problema de la financiación de la innovación es común a todos los sectores, y no solo de los servicios. Pero en este sector, muchas organizaciones no cuentan con los procesos establecidos para movilizar y obtener financiación para la innovación, y las personas no están habituadas a ello. Existen varias entidades que ofrecen financiación de proyectos de innovación a escala local, nacional o internacional, y el acceso a la información relevante de tales fuentes y convocatorias (beneficiarios, actividades elegibles, convocatorias, requisitos, etc.) es una de las tareas iniciales del proceso financiador externo. En todo caso, es importante cuando se solicita la financiación de actividades innovadoras, argumentar adecuadamente la motivación, metas e impactos de la innovación de forma clara a todos los grupos de interés implicados. Los procesos de solicitud, preparación de propuestas y criterios de adjudicación pueden variar en gran medida entre las diferentes organizaciones. Desde el punto de vista de la cultura organizacional es importante estimular a la dirección para establecer procesos que permitan a empleados y técnicos solicitar financiación, tanto interna como externamente, de forma que permitan desarrollar e implementar ideas de innovación. En el caso de la financiación interna, los procesos de solicitud de financiación suelen estar conectados a la evaluación y selección de ideas y proyectos de innovación. Las personas de la organización deben contemplar la solicitud de financiación como una parte natural del trabajo de innovación, y en ocasiones resulta necesario apoyar a las personas que se ocupan de buscar financiación externa en la preparación de propuestas competitivas. La actitud intra-emprendedora es muy valiosa y está vinculada a la cultura de la innovación continua, ya que facilita la obtención y asignación de financiación para la innovación, siendo ésta una tarea que requiere la atención de empleados y directivos.

Aprendizaje Organizacional Desde la perspectiva humana, podemos decir que innovar en una organización es un proceso de aprendizaje, esto es, de crear cambios y también de adaptarse a ellos. Si pensamos en el aprendizaje organizacional, nos referimos a los valores, creencias, y habilidades de sus miembros, a las relaciones existentes en sus equipos de personas así como a las prácticas formalizadas en la organización. Todo ello se materializa en elementos físicos como documentos, estructuras organizativas y rutinas o procedimientos de operación. Para desarrollar el aprendizaje organizativo, es necesario comprender los procesos de aprendizaje en el plano individual, de los

204

Modelos de Innovación en Servicios

equipos y de la propia organización, así como de los tipos de herramientas que pueden emplearse en cada nivel Las organizaciones y los equipos aprenden cuando lo hacen las personas que los forman. Los procesos de aprendizaje se producen de manera que los datos procesados se convierten en información contextualizada, cuya interpretación, tamizada por la experiencia, se convierte en conocimiento de las personas, equipos y organizaciones (Ver Figura 58). Para comprender las diferentes prácticas de aprendizaje, es útil distinguir entre los dos tipos de conocimiento, tácito y explícito, cuyos rasgos diferentes pueden verse en la Tabla 18.

CONOCIMIENTO Tácito / Explícito Individual / Organizacional Interno / Externo

APRENDIZAJE Personas Actores, Receptores

DECISIONES Experiencia, Criterio, Interrelación

PROCESAMIENTO Ordenar, Clasificar, Contextualizar

INFORMACIÓN Valor Complejidad

DATOS

MENSAJE Resultados

Figura 58. Transformación ampliada de datos en conocimiento y uso de éste, como proceso básico de aprendizaje continuo (Fuente Gairín J., 2008)

Conocimiento Explícito

Conocimiento Tácito

(fácil de compartir)

(difícil de compartir)

Saber qué

Saber cómo

Objetivo

Subjetivo

Fácil de almacenar de forma escrita o codificada

Difícil de codificar y de explicar a otros Creado a través de la práctica y la experiencia

Tabla 18. Características de los tipos de conocimiento

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Modelos de Innovación en Servicios

Entre las prácticas de aprendizaje individual relativas al conocimiento explícito se pueden citar los cursos de formación y entrenamiento, los libros y manuales, los procedimientos estándar de operación o las descripciones de procesos que sirven de base para que las personas aprendan individualmente. Sin embargo, el conocimiento tácito requiere enfoques de aprendizaje a través de la acción, como son la rotación en los puestos de trabajo, la realización de ciertos proyectos, o la noción del aprendiz que se asocia al aprendizaje en tándem o por observación y relación continua durante la realización del trabajo, de forma que el experto y el aprendiz trabajan juntos para transferir su conocimiento y experiencia. Para el aprendizaje individual es de gran importancia el clima de apertura y de seguridad sicológica en la organización, de forma que las personas desarrollen una motivación para compartir, crear cosas nuevas y aprender continuamente. Podemos definir el aprendizaje en equipo como la medida en la que sus miembros buscan oportunidades para desarrollar nuevas competencias y conocimiento, aceptan nuevos desafíos, asumen riesgos sobre nuevas ideas y trabajan en tareas complejas que requieren competencias y conocimientos considerables. Los procesos de aprendizaje en equipo incluyen adquirir y compartir conocimiento disponible en alguna de las personas del equipo, generando conocimiento nuevo a través de la colaboración, interacción, interpretación y evaluación de conocimiento, así como de su integración. Algunos ejemplos de prácticas de aprendizaje en equipo incluirían la retroinformación entre sus miembros, compartir lecciones aprendidas, realizar proyectos de desarrollo inter-funcionales o talleres de generación de ideas. El aprendizaje en el nivel de los equipos ocurre en la medida que se crea un clima de compartir y existen capacidades de diálogo desarrolladas (escucha activa, suspensión de juicios, aceptar y recibir juicios críticos, equilibrio entre indagar y declarar). La diversidad (cultural, de perfiles, de formación, de funciones, de información), cuando se aprende a ponerla en valor, impulsa en gran medida la capacidad de aprender de los equipos. Para impulsar la capacidad de aprendizaje de los equipos, éstos deben ser suficientemente pequeños y no estar sobrecargados de información y tareas, de forma que puedan dedicar cierto tiempo a impulsar las rutinas de aprendizaje. El aprendizaje en equipo ha tomado una importancia creciente en los últimos años, frente a la noción de rendimiento de los equipos, o de aspectos tales como la toma de decisiones en equipo. Ello es así posiblemente debido a los rápidos cambios del entorno y de la fluidez o cambios en las configuraciones de los equipos dentro de las organizaciones, lo que hace volver la atención en la dinámica por la que los grupos de personas que comparten tarea adquieren mayor capacidad de respuesta que las de la suma de sus miembros. Además, las dinámicas de aprendizaje de los equipos permiten predecir en cierta forma la capacidad de las organizaciones para adaptarse al entorno con respuestas innovadoras. Un modelo práctico para enfocar el aprendizaje en equipo (Wilson, Goodman, & Cronin, 2007) considera éste en función de tres procesos básicos:

•

•

Compartir. Es el proceso por el cual el nuevo conocimiento, las rutinas o los comportamientos llegan a estar distribuidos entre los miembros del equipo, y éstos comprenden que otros en el equipo poseen dicho aprendizaje. Almacenar. Esto es, el cambio en el repertorio del grupo debe almacenarse en la memoria. Tal almacenamiento es necesario para que el aprendizaje persista 206

Modelos de Innovación en Servicios

•

en el tiempo, hasta tal punto que hay quien define el aprendizaje como la habilidad para explotar conocimiento almacenado. De este modo, la clave de este proceso está en cómo el conocimiento, lo aprendido, pasa a repositorios de memoria o formas de almacenamiento que son usados en el aprendizaje grupal. A este respecto, los sistemas de almacenamiento con capacidad de indexar, filtrar y mantener el conocimiento presentan mayor eficacia para el aprendizaje de los grupos que aquellos que no tienen esas capacidades. Pero además, el conocimiento o las rutinas que ponen en juego conocimiento tácito se almacenan más fácilmente en sistemas de memoria humana. Obtener. Este proceso quiere decir que los miembros del grupo pueden encontrar y acceder al conocimiento para su inspección o uso subsiguiente. Implica que ante un evento que afronta el grupo o uno de sus miembros, se debe reconocer en primer lugar la necesidad de acceder al conocimiento almacenado. En segundo lugar, el grupo o al menos uno de sus miembros debe identificar dónde se encuentra almacenado ese conocimiento, y finalmente, el grupo debe acceder al mismo.

La Figura 59 representa la necesaria interacción entre compartir, almacenar y obtener como tres elementos básicos para el Compartir aprendizaje en equipo Compartir resulta clave para un aprendizaje robusto en equipo, ya que impulsa 3 1 6 el almacenamiento en 4 memorias múltiples de los miembros del equipo (ruta 1 de la 5 figura), y además crea Obtener Almacenar una red más amplia de 2 personas capaces de responder a una petición y obtener así Figura 59. Interacción entre compartir, almacenar y obtener en el recursos de aprendizaje grupal (Fuente: Wilson et al., 2007) conocimiento necesario (ruta 4). Aunque parece claro que compartir favorece el almacenamiento (ruta 1), y que éste afecta a la obtención (ruta 2), los bucles inversos también suceden, de forma que obtener estimula nuevos almacenamientos (ruta 5) y compartir más conocimiento (ruta 3). El almacenamiento de los aprendizajes en espacios accesibles al grupo también conduce a compartir (ruta 6). Mientras los planos del aprendizaje individual y grupal operan principalmente con procesos de intuición e interpretación, el aprendizaje en el plano de la organización se produce a través de los procesos de integración e institucionalización del conocimiento. Así, la memoria organizacional se genera en forma de documentación y diversos canales de comunicación, en muchos casos redundantes. Los rasgos más

207

Modelos de Innovación en Servicios

importantes de una cultura organizacional que apoya el aprendizaje es el clima de apertura, autonomía, ver los errores como fuente de nuevas posibilidades de aprendizaje, así como una visión inspiradora, el compromiso, el cuidado mutuo y la confianza. La Tabla 19 muestra algunos ejemplos de prácticas y herramientas que facilitan el aprendizaje en una organización. Practicas y herramientas Equipos o círculos de arprendizaje Comunidades de práctica Reunión interna

Workshop

• •

Lecciones aprendidas en proyectos (revisión)

• •

Rotación de puestos

•

Formación interna/ externa Grupo de expertos Grupos de desarrollo Bases de datos y sistemas de información Intranet (foros de discussion, blogs, wikis) Sistemas de incentivos

•

Objetivos de Aprendizaje Aumentar competencias y habilidades para afrontar nuevas tareas y desafíos Compartir buenas prácticas y conocimiento para mejorar el desempeño Compartir información y conocimiento, (crear conocimiento) Convertir conocimiento tácito en explícito (documentar) Compartir y crear conocimiento Convertir conocimiento tácito en explícito (documentar) Aprender de éxitos y fallos Convertir conocimiento tácito en explícito (documentar) Transferir conocimiento tácito a otras tareas y contextos Compartir información (y conocimiento)

• • • •

Compartir y crear conocimiento Crear conocimiento Capturar y almacenar información Funcionalidades de indexar, flitrar y mantener

• •

Compartir información Construir una comprensión y discurso común

•

Motivar compartir información mediante incentivos Ayuda para encontrar expertos (conocimiento tácito)

• • • •

Catálogo de expertos

•

Tabla 19. Ejemplos de prácticas y herramientas para el aprendizaje organizacional

Los sistemas de gestión del conocimiento basados en tecnologías de la información y comunicación han cobrado importancia como soportes de la organización para codificar, compartir, aplicar y almacenar información y conocimiento (también en forma de material multimedia) de forma eficiente. Para ello, es necesario organizar una actividad permanente para filtrar, clasificar (indexar), almacenar y depurar continuamente la información almacenada, de forma que pueda agilizarse el acceso a conocimiento acumulado para su explotación en nuevas situaciones. 208

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Gestión del cambio Innovación y cambio son fenómenos que se solapan y se necesitan mutuamente, siendo difícil observarlos de manera separada. La gestión del cambio aborda cambios en prácticas y procesos organizacionales, mientras que el módulo de implementación se centraba en la ejecución de los nuevos servicios. La gestión del cambio constituye una perspectiva de dirección sobre cómo ejecutar cambios planificados, así como afrontar de la forma más adecuada el cambio emergente (apoyándolo, canalizándolo e incluso tratando de controlarlo). No sólo en el sector privado gestionar el cambio es una competencia importante, sino también en el sector público, donde los recursos son a menudo escasos, y la eficiencia es un camino necesario que impulsa el cambio, de forma que ciertos servicios públicos pueden competir con alternativas privadas, siendo sustituidos u operando en cooperación. Ocurre también que entornos públicos estables se hacen más complejos, y la burocracia debe evolucionar hacia sistemas de trabajo que en ocasiones se inician en el sector privado. Por otra parte, las expectativas de clientes y ciudadanos son más exigentes en términos de poder elegir y de la calidad de los servicios que reciben. Los procesos de cambio planificados pueden ser usados en situaciones tan diferentes como desplegar una nueva estrategia o para la mejora de la cultura organizacional, por citar tan solo dos ejemplos. Pero no todo cambio sucede de manera planeada. El cambio emergente simplemente sucede paso a paso sin un plan predeterminado. En el caso de las organizaciones de servicios públicos, el cambio emergente puede surgir de situaciones tan variadas como cambios en el clima político a escala nacional o local, o incluso como consecuencia de crisis imprevistas por ejemplo de tipo ambiental (terremotos, incendios, etc.), de salud de la población (epidemias) e incluso de origen humano intencionado (acciones terroristas, incendios, etc.). Muy a menudo el cambio que se produce de hecho es una combinación de ambos: cambios planificados y emergentes.

Procesos de cambio planificado Tradicionalmente la literatura de gestión empresarial ha abordado ampliamente la gestión del cambio como un proceso planificado y estructurado. A continuación se describe un proceso de este tipo (ver Figura 60). 1. Confirmar la necesidad y reducir la resistencia al cambio. Para reducir al mínimo la resistencia al cambio es conveniente comenzar por argumentar la urgencia de éste. Ello requiere emplear fundamentalmente argumentos positivos ¿qué nuevas posibilidades, mayores oportunidades ofrece el cambio a las personas de la organización? Es importante enfatizar la perspectiva de los empleados, y no sólo los de la organización como tal. 2. Construir compromiso interno y externo. El paso siguiente es crear una visión compartida, una estrategia para el cambio, ya que es de gran importancia formular una visión inspiradora para todos los implicados. Para ello es vital implicar a los empleados en el proceso de creación de esa visión. Conseguir su

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compromiso con el cambio es más fácil cuando se da esa implicación, ya que la argumentación clara se genera en el propio proceso de crear esa visión. Y los procesos de 1. Confirmar cambio exitosos crean 7. Proceso de necesidad y cambio reducir también resultados en el emergente resistencia al cambio corto plazo, lo que puede lograrse por ejemplo iniciando proyectos piloto 6. Evaluar y 2. Construir monitorizar el compromiso interno a menor escala. El cambio y externo compromiso externo, en especial en organizaciones públicas, es vital, ya que 5. 3. Crear un plan y Institucionalizar responsables políticos, asignar recursos el cambio funcionarios y otros grupos de interés tienen 4. Ejecutar el poder e influencia sobre cambio recursos económicos así como visión para activar cambios y visualizar Figura 60: Proceso de cambio planificado objetivos concretos. Los actores políticos a menudo desean ver procesos de cambio rápido que sean eficientes en costes. 3. Crear un plan y asignar recursos. Los proyectos de cambio requieren considerar las acciones apropiadas en el tiempo y movilizar recursos para asegurar que se dispondrá del tiempo y recursos necesarios. La comunicación interna y externa, la formación de los empleados, el desarrollo de nuevos procesos, prácticas y procedimientos de operación requiere desplegar y reasignar acciones y recursos a medida que se aborda su realización. Cuando los cambios involucran gran cantidad de acciones y procesos con objetivos de cambio coherentes, se suele hablar de programas de cambio que implican mejorar la coordinación para usar recursos escasos y simplificar las tareas. Los programas de cambio suelen concitar mayor atención interna y externa que los pequeños proyectos aislados, lo que puede ayudar a una ejecución exitosa. 4. Ejecutar el cambio. Llevar a cabo pequeños pasos o acciones incrementales puede reducir la resistencia y ayudar a refinar los cambios a realizar sobre la marcha. Las prácticas propias de la gestión de proyectos hacen el proceso de cambio más visible en la organización, así como más fácil de gestionar. 5. Institucionalizar el cambio. Integrar los cambios en los procesos de las organizaciones de servicios con éxito requiere que las nuevas prácticas sean incorporadas a las rutinas diarias de los empleados. Ello es un proceso de aprendizaje, estandarización y adopción de tales nuevas prácticas, y requiere abandonar prácticas antiguas tanto como aprender las nuevas. Los directivos tienen la responsabilidad de asegurar que los procesos organizativos, sistemas de información, incentivos, estructuras formales de la organización, y los sistemas de gestión y recursos humanos apoyen los objetivos de cambio y aprendizaje.

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6. Evaluar y monitorizar el cambio. El progreso de un proceso de cambio debe ser monitorizado y evaluado para asegurar que se logran los objetivos del cambio y se obtienen los resultados buscados. Deben recogerse datos sobre el progreso de los cambios para su comunicación interna y externa, de forma que puedan ser usados además para mostrar evidencias a los grupos de interés cuando es necesario. Tras un proceso de cambio, debe continuar la monitorización y seguimiento de las nuevas prácticas para asegurar que la organización no vuelve a las viejas formas de operar. Proceso de cambio emergente Gestionar el cambio significa también prestar atención al cambio emergente. Desde el punto de vista de la gestión hay que tener en cuenta dos cuestiones: -

Cómo sobrevivirá la organización e incluso usará en su beneficio las crisis inesperadas Cómo apoyar y si es necesario redirigir los cambios emergentes de forma que sea posible ser fiel y actualizar la misión y visión de la organización

El mejor momento para realizar cambios es cuando se producen crisis y amenazas externas ya que entonces la resistencia al cambio es mínima. Resulta además de ayuda una estructura flexible de la organización, el uso de diferentes prácticas de aprendizaje y la familiaridad con los procesos de cambio planificados. Una organización no puede estar preparada para cualquier posible crisis en todo momento, pero sí puede disponer de más tiempo para prepararse para ciertas amenazas si se llevan a cabo actividades de prospectiva sistemáticas. Por otra parte, una organización flexible que está familiarizada con el cambio sobrevivirá mejor que otra burocratizada que se verá paralizada ante las crisis. Crear entornos organizativos en cambio constante requiere vigilancia permanente. Para ello se pueden emplear procesos de actualización anual de la estrategia, encuestas a las personas y otros medios para evaluar y monitorizar los cambios en las prácticas y la cultura de la organización.

¿Quién está involucrado? De una u otra forma todos los empleados deben ser implicados en tareas de innovación, en la creación de una cultura de la innovación y en el aprendizaje organizativo de la misma. También el cambio organizacional afecta a todos, al ser de carácter multinivel y atravesar todos los procesos de la organización. La alta dirección tiene la principal responsabilidad en liderar y gestionar el trabajo de innovación. Además cuenta con mayor posibilidad de influir y tener impacto en el cambio cultural, inspirar a la organización a través de una visión movilizadora y la asignación de recursos para llevar a cabo proyectos y crear sistemas de gestión que apoyen el valor de la innovación. También cuenta con las mejores opciones para acelerar el aprendizaje de la organización, motivar a compartir, crear y aprender más, animar a la experimentación y estimular actitudes emprendedoras. Los gestores intermedios asumen el cuidado de las actividades diarias de innovación y el desarrollo de los proyectos. También tienen opciones para asignar recursos concretos a tareas de aprendizaje de equipos e individuos, así como para dinamizar la

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gestión del conocimiento (identificar, almacenar y facilitar medios para acceder a la información generada por los equipos) en apoyo del aprendizaje organizacional. Un equipo dedicado a la gestión de la innovación asiste y apoya en las tareas y procesos de innovación a todos los anteriores. En muchas ocasiones la acción de agentes de cambio internos, coaliciones de líderes y/o facilitadores externos resultan de gran ayuda en los procesos de cambio.

Información adicional (referencias, herramientas, prácticas, etc.) Un texto sobre gestión de la innovación en el sector público, que incluye enfoques de la innovación desde los empleados, la implicación de los ciudadanos y el liderazgo es:

•

Bason C. (2010) Leading public sector innovation: co-creating for a better society. Policy Press.

También puede encontrarse más información en:

• • •

Davila, E., Epstein, M., and Shelton, R. (2006) Making innovation work: how to manage it, measure it, and profit from it. Wharton School Pub. Goffin K, Mitchell R. (2010) “Innovation management. Strategy and implementation using the pentathlon framework.” 2. ed. Palgrave Macmillian. The online guide/portal InnoSupport for SME companies about innovation funded with support of the EC. (Innovation guide/ 4.1.2 Creative process and creative product): http://www.innosupport.net/

Información sobre gestión de actividades no lucrativas puede encontrarse en:

•

Green A., Hauser J. (2012) Managing to change the world: The non-profit manager's guide to getting results. Jossey-Bass.

Y desde una perspectiva de gestión de la innovación corporativa:

• •

Goffin K, Mitchell R. (2010) “Innovation management. Strategy and implementation using the pentathlon framework.” 2. ed. Palgrave Macmillian. Tidd, J., Bessant, B. & Pavitt, K. (2005) “Managing innovation: Integrating technological, market and organisational change”, 3rd ed. Wiley. Chichester.

Para profundizar en roles importantes del proceso innovador:

•

Kelley T., Littman J. (2005) The ten faces of innovation: IDEO's strategies for beating the devil's advocate & driving creativity throughout your organisation. Doubleday: New York.

La mejora continua (kaizen) para introducir pequeños cambios incrementales que mejoren calidad y eficiencia, ha sido tratada en muchos libros, y puede encontrarse un buen resumen en:

•

Dailey K.W. (2005) The kaizen pocket handbook. DW Publishing,

Sobre gestión del cambio desde una perspectiva corporativa tradicional del cambio planificado:

•

Kotter J.P. (1996) “Leading change”. Harward Business School Press. Boston.

212

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•

Brown K., Osborne S. B. (2005) Managing change and innovation in public service organisations. Routledge.

Para profundizar en nuevos enfoques participativos y de futuro:

•

Holman P., Devane T., Cady S. editors (2007) 2. ed. The change handbook: the definitive resource to today's best methods for engaging whole system. Berrett-Koehler.

4.7. Evaluación de madurez del sistema de gestión de la innovación Evaluar la madurez del Sistema de gestión de la innovación es una actividad que conviene realizar antes de poner en marcha cualquier acción para su mejora. De hecho es lo que se hace en cualquier organización, de manera más o menos formal y estructurada. Evaluar la gestión de la innovación en una organización puede abarcar tres dimensiones diferentes (ver Figura 61):

• • •

Contexto. Situar el contexto de la organización y elegir el modelo o cuestionario a emplear, Evaluación. Evaluar el estado actual tal como es percibido e identificar objetivos deseables, y Relevancia. La relevancia de los diferentes aspectos del modelo o cuestionario elegido para la evaluación permite relativizar aspectos menos aplicables a un tipo de servicios, de organización o de contexto competitivo o público.

CONTEXTO

EVALUACIÓN

• Tamaño de la empresa y tipología • Naturaleza de la estrategia • Turbulencia del entorno • Exigencia de innovación

• 4 Niveles de innovación por módulo: Rudimentario, Mejorado, Buena práctica, Mejor práctica) • Relevancia

IMPACTO (Valor de la contribución del modelo) • Mejor comprensión del entorno • Desencadena acciones internas (realizar proyectos de innovación, nuevos servicios, etc.) • Influye en otros para su acción (p.e. influye en políticas públicas, etc.) • Beneficios secundarios

Figura 61: Dimensiones de evaluación de la madurez en innovación

La primera dimensión consiste en hacer una pre-evaluación del contexto en el que opera la organización de servicios, así como de la forma en la que está respondiendo ésta para satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y otros grupos de interés a través de la innovación, tanto en el momento actual como ante potenciales

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demandas futuras. La segunda dimensión consiste en evaluar el estado actual de la organización de servicios respecto a un modelo o descripción de buenas prácticas de gestión de la innovación (la Tabla 20 recoge una matriz esquemática para hacer una evaluación de acuerdo al modelo INNOSERVICE). Los resultados de este diagnóstico guían a la organización a elegir los módulos y elementos que deben considerarse en primer lugar para mejorar. Finalmente, la tercera dimensión permite priorizar o relativizar la relevancia o aplicabilidad de los diferentes aspectos del modelo a una organización de servicios concreta, a la vez que identificar el impacto que los diversos ítems del modelo tienen en ella. La implantación de prácticas de gestión de la innovación en una organización se puede considerar un viaje, y el modelo INNOSERVICE puede servir de compañía y ayuda en dicho viaje. La evaluación inicial conduce a la organización a responder a las siguientes preguntas:

•

• •

¿Cuál es el nivel del punto de partida inicial en relación a la aplicación de prácticas de gestión de la innovación descritas en los módulos del modelo INNOSERVICE? ¿Dónde planea la organización de servicios estar o evolucionar respecto a la aplicación de las prácticas de gestión de la innovación descritas? ¿Qué aspectos de la gestión de la innovación tienen mayor relevancia para esta organización de servicios concreta?

Rudimentario

Práctica iniciada

Buena Práctica

Mejor Práctica

• Comienzo • No existen prácticas en aplicación

• Existe motivación para aplicarlas

• Existen prácticas en aplicación

• Las prácticas en aplicación son revisadas y mejoradas • Monitorización de prácticas

Figura 62. Los cuatro niveles propuestos para evaluar la madurez o capacidad de innovación

El modelo de evaluación de madurez INNOSERVICE propone cuatro niveles de madurez (ver Figura 62) en las que la organización de servicios puede ubicarse para identificar su estado actual, y para marcar objetivos en un plazo determinado, en caso de que

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quiera implementar prácticas de gestión de la innovación para mejorar su capacidad de innovación. La matriz de evaluación INNOSERVICE (Tabla 20) se divide en cinco bloques que corresponden a los cinco módulos descritos en los apartados anteriores. Para hacer una sencilla evaluación inicial, es suficiente ubicar o marcar el estado actual de la organización respecto a las prácticas formuladas en cada módulo (cuya descripción más amplia puede encontrarse en los apartados anteriores correspondientes), así como los objetivos y otras consideraciones de relevancia que procedan. De este modo, cada formulación será evaluada desde dos puntos de vista:

• • •

El nivel de madurez actual El nivel de madurez esperado o deseado para la organización en un plazo dado (p.e. un año) Más allá de los niveles actual y deseado, se trata también de valorar la relevancia de cada práctica en la escala 1 a 4 para la organización de que se trata.

De este modo, el proceso permite generar una tabla o informe gráfico de evaluación que representa fortalezas, debilidades y áreas prioritarias de acción, y de este modo ayuda a contrastar y reflexionar sobre la evaluación realizada dentro de la organización, así como evaluar el progreso repitiendo el ejercicio. La forma de realizar la evaluación puede variar desde la evaluación individual por la persona más cercana a la innovación, hasta realizarlo en equipo involucrando a las personas de varias funciones relacionadas con la innovación.

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Estrategia de Innovación

Ideación

Selección y Diseño

RUDIMENTARIA Nivel bajo (1) - Estrategia no formalizada - Estrategia de innovación no alineada con la estrategia de la organización - Enfoque del concepto de innovación con poca amplitud - Escaso compromiso de la alta dirección, propietarios y consejo de dirección - Sin asignación clara de responsabilidades sobre gestión de la innovación - Generación de ideas no sistematizada - No se usan diversidad de fuentes internas y externas de creatividad para generar ideas - Ausencia de know-how sobre el proceso de ideación - Sin motivación o incentivos para la ideación -

Implementación

-

Personas, Cultura y Aprendizaje

-

PRACTICA INICIADA (2)

BUENA PRACTICA (3)

MEJOR PRACTICA Nivel alto (4) - Estrategia de innovación formalizada, alineada con las metas estratégicas y objetivos de la organización - Amplia comprensión de la innovación y de su aplicación - Alto compromise de la alta dirección, propietarios y consejo de dirección - Responsabilidades claras en la gestión de la innovación

-

No existe conocimiento para evaluar proyectos y realizar análisis coste-beneficio No existen criterios de selección claros ni herramientas de evaluación adecuadas Demasiadas ideas Ausencia de apoyo y rutinas de gestión de proyectos Ausencia de capacidades de marketing y de prueba de conceptos Dificultad para involucrar a clientes avanzados y usuarios tempranos

-

Desconocimiento de fuentes de conocimiento externo Falta de competencia para implicar a agentes externos Barreras en la comunicación entre unidades organizativas Dificultad para identificar usuarios tempranos Actitudes y cultura conservadora Estructuras y rutinas burocráticas Inercia organizativa alta

-

-

-

Generación sistemática de ideas Uso extensivo de diversas fuentes de innovación internas y externas para generar nuevas ideas Existe know-how propio sobre el proceso de ideación Alta incentivación y motivación interna para la ideación Elevada competencia para evaluar proyectos y hacer análisis coste-beneficio Se usan criterios de selección adecuados y herramientas para evaluar de forma sistemática ideas y proyectos Elevada competencia sobre gestión de proyectos, rutinas y herramientas de apoyo para apoyar proyectos de implementación Elevada competencia para probar conceptos y gran capacidad de marketing Amplia implicación de clientes guía y usuarios tempranos en el proceso de implementación Concienciación y uso de fuentes de conocimiento externo Gran capacidad y competencia para implicar a agentes externos Buena y fluida comunicación entre unidades organizativas Cultura y actitud abierta, flexible y adaptable hacia la innovación Estructuras y rutinas moldeables a la innovación

Tabla 20. Matriz de evaluación de madurez en la gestión de la innovación del modelo INNOSERVICE

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CAPÍTULO 5 EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR

5.1.

Emprender en la sociedad del conocimiento

La prolongada crisis financiera internacional, de deuda pública y económica que ha afectado a buena parte del mundo, con sus graves consecuencias sociales derivadas del crecimiento del nivel de desempleo, la recesión económica que amenaza la supervivencia de las empresas existentes y la pérdida general de calidad de vida de los ciudadanos, sitúan las políticas de emprendimiento en centro de atención de empresas, instituciones y de la sociedad en general. Emprendimiento e innovación están unidos al crecimiento económico y a la renovación industrial. Mucha de la actividad emprendedora involucra innovación, y los emprendedores son críticos en el proceso innovador, siendo la capacidad emprendedora un elemento clave para transferir conocimiento en el proceso de comercialización. A menudo, las relaciones entre crecimiento, emprendimiento e innovación tienden a ser más indirectas que directas, y aunque se han confirmado evidencias históricas de su conexión, no conocemos con exactitud los mecanismos a través de los que dichas relaciones tienen lugar (Dahlstrand A.L., 2010). Las innovaciones de hoy rara vez son el resultado de un “genio emprendedor” que hace un invento. Más bien, nuestra comprensión actual de la innovación la relaciona con procesos sociales, y se basa más en hacer combinaciones entre tecnologías (i.e. mecatrónica y biomedicina) y lograr polinizaciones cruzadas entre ellas. Es decir, que consiste en combinar la tecnología con nuevos servicios al cliente, diseño y nuevos modelos de negocio, e implica capacidad para organizar, crear redes y asumir el liderazgo en esos procesos. En este contexto, el Proceso de Descubrimiento Emprendedor (“Entrepreneurial Discovery Process”, (Foray, David, & Hall, 2009)) con escala e impacto en toda una región, tiene su origen en la combinación de individuos emprendedores y organizaciones más que con emprendedores individuales. Y son varios los actores que originan y conducen el proceso de descubrimiento emprendedor:

• • • •

Individuos emprendedores Empresas innovadoras y redes de empresas (i.e. clusters, asociaciones, etc.) Instituciones con el papel de movilizar la creación y diseminación de conocimiento Líderes políticos visionarios que asumen riesgos e inspiran la unión de esfuerzos en direcciones específicas (i.e. el Gobierno del Reino Unido, al impulsar e incentivar los vehículos con bajas emisiones de CO2)

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Todo ello hace más compleja la definición de “competencia emprendedora” en los individuos, y nos habla de la dimensión social de dicha competencia. De esta forma, resulta de gran importancia la capacidad de los individuos emprendedores para “conectar” con el sentido colectivo del proceso emprendedor, y practicar un diálogo constructivo con todos esos agentes, orientando su esfuerzo de manera sincronizada con ellos. Ello nos lleva a pensar en el ecosistema emprendedor (Figura 63), que representa la interacción de los actores, los roles y los factores ambientales que afectan a la actividad económica (Spilling, 1996) (Iansiti, 2004). La noción de ecosistema emprendedor se basa en el punto de vista ecológico de la creación de nuevas empresas, que estudia el dinamismo del emprendimiento y los múltiples actores y roles que interactúan con el entorno y que pueden llevar a la creación de empresas (Van de Ven, 1993). Desde esta perspectiva, consideramos el emprendimiento un proceso en el que el emprendedor representa un rol, a la vez, de agente y resultado dentro de este ecosistema. Así, el Ecosistema Emprendedor sería "el conjunto de las relaciones complejas entre entidades (empresas, instituciones, redes) e individuos emprendedores con sus entornos académicos, sociales, políticos y económicos". Es por tanto la calidad de dicha interacción de los actores (grado de confianza, cooperación…), sus roles y el entorno, lo que determina el desempeño y los resultados en creación de empresas de una región. Hacemos referencia a un sistema dinámico, desarrollado en una área geográfica particular, caracterizado por la interacción de las empresas del mismo, las cuales intercambian información y conocimientos, servicios, etc. a la vez que compiten. El entorno se caracteriza por disponer de ciertos recursos territoriales que favorecen en mayor o menor medida la creación de Nuevas Empresas de Base Tecnológica (NEBT), entre los que se encuentran aquéllos avanzados y especializados para este tipo de empresas. Éstas tienen probabilidad mucho más elevada que otras de carácter más tradicional de convertirse en “start ups” o empresas de rápido crecimiento y presencia global.

5.2.

El proceso emprendedor: de la oportunidad a la innovación

El emprendimiento no es un rasgo personal, una mentalidad o el rasgo cultural de un grupo humano. Se trata por el contrario de una actividad discreta en el tiempo, puntual o episódica, que aparece a partir de la presencia simultánea de una oportunidad de negocio percibida y de un individuo que emprende. De este modo, se puede definir el emprendimiento (Figura 64) como el proceso durante el cual, un emprendedor descubre y explota una oportunidad de negocio para desarrollar una nueva combinación de objetivos y medios37, de forma independiente o dentro de una organización existente. En una sociedad cada vez más basada en el conocimiento, las oportunidades están relacionadas con innovaciones asociadas a conocimiento intensivo en un dominio o varios combinados.

37

La expresión “nueva combinación de objetivos-medios” se refiere a una nueva forma de hacer las cosas, una nueva tecnología para resolver un problema o necesidad existente, o bien nueva tecnología o manera de resolver una nueva necesidad.

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Figura 63. Elementos del Ecosistema Emprendedor. Adaptado de (Isenberg, 2010)

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Se entiende por emprendedor a aquella persona que está siempre buscando nuevos retos, que siempre se plantea nuevos objetivos y trabaja por cumplirlos. Mientras que empresaria es aquella persona que ve oportunidades de negocio, las lleva a cabo y se centra en la sostenibilidad socioeconómica del mismo. Por lo tanto, es claro que para ser empresario, se requiere ser emprendedor ya que este es el primer paso para iniciar un proyecto, pero si eres emprendedor no necesariamente debes convertirte en empresario, ya que los objetivos de un emprendedor pueden ser distintos al objetivo de crear una empresa. En este capítulo nos referimos a la competencia emprendedora para referirnos a ambas perspectivas, y por ello las definimos en este contexto:

Figura 64. El proceso emprendedor (Adaptado de Menzel, 2008)

• •

Emprendedor/Promotor como aquella persona que identifica una oportunidad de negocio y organiza los recursos necesarios para ponerla en marcha (empresaria). Intraemprendedor como aquella persona que pese a trabajar “por cuenta ajena” en una entidad, empresa o corporación mayor, genera y lleva adelante productos y servicios que, en cierta manera son pequeñas start ups y cuyos “inversores” pueden ser la entidad para la que trabaja, otras adicionales o una combinación de ambas.

Históricamente existen diferentes escuelas o enfoques para estudiar el fenómeno emprendedor. Sin embargo, hay algunos factores comunes a todas las aproximaciones para comprender el emprendimiento:

•

El nexo individuo- oportunidad. Este ha sido uno de los focos de interés que se trata de comprender: cómo es el proceso por el cual una persona identifica una oportunidad para iniciar una nueva actividad empresarial, y qué hace diferentes las percepciones de unas personas a otras. A este respecto, existen dos enfoques 220

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•

•

bien diferenciados. Por un lado, la llamada escuela de “Descubrimiento de la oportunidad”, concibe la existencia de la oportunidad como una realidad objetiva, y trata de investigar cuáles son los rasgos clave de la persona emprendedora que la descubre antes. Por otro lado, la escuela de “Promulgación de la oportunidad”, que concibe el proceso emprendedor como un camino interactivo entre la persona emprendedora, que en función de su percepción y acción crea la oportunidad. En este caso, el enfoque es constructivista e incide en la acción y el aprendizaje dinámicos. El riesgo emprendedor. Otro foco de interés tiene que ver con la manera de percibir, asumir y gestionar el riesgo. Desde el punto de vista de los riesgos, el proceso emprendedor tiene tres etapas: Identificación de la oportunidad, explotación de la oportunidad identificada, y la gestión de la empresa creada para ello. Una vez identificada la oportunidad, la manera en la que los emprendedores perciben, asumen y gestionan los riesgos constituye un foco de estudio. No sólo existe mayor propensión a asumir riesgos entre las personas emprendedoras respecto a las que no lo son, pues también se han evaluado diferencias significativas entre los propios emprendedores. Siendo los riesgos de diversa naturaleza, los aspectos legales marcan también diferencias en cómo las sociedades de diferentes países y culturas legislan para afrontar situaciones de quiebra y sus repercusiones en la superación del “fallo al emprender”. Desarrollar la identidad como emprendedor. En muchos sentidos, emprender consiste en construir la propia identidad, siendo ésta un elemento motivacional propio y que atrae a potenciales inversores, clientes y socios. Desde esta perspectiva, la supervivencia y crecimiento de la empresa depende de la habilidad del emprendedor para construir una identidad social o nutrirse de una identidad social preexistente en el entorno de la empresa.

Desde el punto de vista de los elementos e hitos clave del proceso emprendedor, cabe distinguir también las siguientes nociones, enumeradas en orden cronológico:

a) Idea de negocio, b) Plan de viabilidad, desarrollo técnico, investigación y desarrollo del producto, c) Financiación a través de rondas sucesivas, usando desde fondos propios, capital semilla, capital riesgo y financiación bancaria, d) Modelo de Negocio, o combinación de factores a través de los cuales se crea y captura valor en el mercado e) Estructura societaria, sea o no de carácter familiar, de una empresa, f) Crecimiento de la empresa y modelo o estilo de gestión aplicado. Por otra parte, el estudio “Global Entrepreneurship Monitor” (GEM) (Bosma, 2011) constituye el esfuerzo más completo para comprender la relación entre el desarrollo económico de los países y su actividad emprendedora. Proporciona datos comparativos de una gran variedad de países sobre actitudes hacia el emprendimiento, creación de nuevos negocios y desarrollo de los existentes, así como sobre las aspiraciones de los emprendedores hacia sus negocios. Se basa en más de 180.000 entrevistas llevadas a cabo entre mayo y octubre de cada año en 54 países. El modelo conceptual que subyace en el Proyecto GEM considera el impacto económico de todas las empresas de un país o región. Además, relaciona el contexto social, político y cultural con tres grupos de factores que caracterizan el entorno 221

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emprendedor y coinciden con diferentes fases de desar desarrollo rollo de países y regiones regiones:: economías basadas en factores de producción tradicionales, economías basadas en la eficiencia de los factores de producción y economías impulsadas por la innovación. En función de tales contextos, la proporción de emprendimiento impulsado por la necesidad o por oportunidad percibida, varía, siendo superior este último cuanto mayor desarrollo económico muestran los países.

¿Qué hace atractiva una oportunidad?

La pregunta sobre si una oportunidad identificada funcionará o no lo hhará ará está presente en la vida de cualquier emprendedor. Emprender en serio una oportunidad requiere, antes de elaborar un Plan de Negocio, realizar múltiples pruebas y contrastes en el mercado. Son varios los dominios que deben considerarse al explorar e in incubar cubar una nueva oportunidad. El esquema de la Figura igura 65 (Mullins, 2010) contempla cuatro dimensiones relacionadas con el mercado y el sector que satisface sus necesidades, tanto a nivel macro como micro, para evaluar y comprender la naturaleza y tipo de oportunidad. Pero tales dimensiones enfocadas al análisis externo, deben combinarse con una mirada cuidadosa al equipo emprendedor, a esas personas clave que se encuentran en el centro del desarrollo de la oportunidad, sea dentro o fuera de organizaciones existentes.

Figura 65 Dominios en los que una oportunidad se desar desarrolla, rolla, y que determinan su atractivo (Fuente Mullins, 2010)

El mercado y el sector en el que se ubica la oportunidad no son la misma cosa. Un mercado consiste en un grupo de clientes actuales y/o potenciales con el deseo y capacidad de comprar productos o servicios que satisfagan un tipo particular de necesidades. Así pues, un mercado está constituido por compradores, sean personas u organizaciones con sus necesidades, pero no son los productos ofertados los que

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configuran el mercado. Por otra parte, un sector o industria está conformado por vendedores, habitualmente organizaciones, que ofrecen productos o tipos de productos que son similares y sustitutos próximos unos a otros. Pueden coexistir varios sectores o industrias que sirven a un mismo mercado de necesidades, como es el caso de los supermercados, los bares y restaurantes o las máquinas de “vending” para satisfacer la necesidad de “comer entre horas” que tienen las personas que trabajan. Esta distinción es importante, ya que valorar la medida en que un mercado es atractivo para emprender una oportunidad de negocio es diferente a valorar lo atractivo de un sector en el que se entrará a competir. Por otra parte, es necesario considerar tanto la perspectiva macro del mercado y del sector, como la perspectiva micro. Pero además, las claves para evaluar y desarrollar los emprendedores y sus equipos humanos no se encuentran simplemente en sus curriculum vitae o en valorar su carácter emprendedor. Los siete dominios representados en la figura 65 no tienen la misma importancia entre ellos, ni son aditivos en el sentido de poder evaluar su atractivo en una escala numérica que permita sumar el atractivo total de la oportunidad. Tampoco es suficiente con aplicar una lista de comprobación a cada dominio. La realidad es más compleja, y una combinación inadecuada de situaciones en dichos dominios puede hacer fracasar el intento de aprovechar una oportunidad. Por otra parte, cuando el atractivo de unos factores es grande, ello puede compensar la debilidad de otros. Existen oportunidades muy atractivas que pueden encontrarse también en mercados o industrias poco atractivas en sí mismas. El marco de análisis reflejado en la figura puede resumirse en el intento de respuesta a tres preguntas clave:

• • •

¿Son atractivos el mercado y el sector en el que se ubica la oportunidad? ¿Ofrece beneficios claros al cliente, a la vez que una ventaja sostenible sobre otras soluciones para satisfacer sus necesidades? ¿Puede el equipo emprendedor lograr los resultados que busca y promete a otros?

Pero ¿cómo puede evaluarse lo atractivo de un mercado? Hay que adoptar una doble perspectiva.

Atractividad del Mercado: Perspectivas macro y micro Normalmente se puede hacer recopilando datos sobre el tamaño del mercado a partir de fuentes secundarias (publicaciones, prensa del sector…) que incluyan estimaciones sobre:

• • •

Número de clientes en ese mercado Volumen de dinero gastado por tales clientes en ese tipo de productos y servicios Número de unidades de productos relevantes u ocasiones de uso que se venden anualmente

Dichos datos, recopilados en los últimos años permiten evaluar el crecimiento del mercado y conocer estimaciones más probables sobre su evolución futura. Una vez evaluado el entorno macro y sus tendencias a corto plazo (demográficas, socioculturales, económicas, tecnológicas, regulatorias…) para determinar si el atractivo mejorará o no en el futuro, es posible comprender si la oportunidad

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evolucionará en un entorno favorable o el emprendedor deberá nadar contracorriente. Pero este primer análisis “a vista de pájaro” debe completarse con una inspección sobre el terreno.

Perspectiva micro del segmento de mercado Con independencia del tamaño y crecimiento de un mercado, entrar en él implicará la dificultad de hacer frente a competidores, ya que los clientes están satisfaciendo de hecho sus necesidades, aunque no sea de forma óptima. En este sentido, no existen “nuevos mercados” estrictamente hablando en términos de clientes. Pensar que “no existe competencia” es ingenuo. Los emprendedores con más éxito identifican un segmento o tribu de clientes mucho menor que el conjunto del mercado. Evaluar su mercado en el nivel micro requiere buscar la respuesta a cuatro preguntas clave:

•

•

• •

¿Existe un segmento o tribu de clientes en el que podamos entrar y ofrecer unos beneficios indiscutibles que les inciten a comprarnos, o mejor aún, a resolver sus dificultades a un precio que deseen pagar? ¿Tales beneficios, en la mente del cliente, son diferentes y superiores en algún sentido –mejores, más rápidos, más baratos…- a los que actualmente ofrecen otras soluciones? Y es que la diferenciación es crucial. Salvo pequeños nichos de mercado locales que escapan al “radar” de los competidores, la mayor parte de los productos similares fracasa. ¿Cuál es el tamaño de ese segmento o tribu de clientes y cuál su tasa de crecimiento? ¿Es probable que si penetramos en dicho segmento ello nos dé opciones de acceder a otros segmentos que podamos buscar en el futuro?

Para responder esas preguntas, habitualmente hay que combinar la búsqueda de datos de fuentes primarias (hablar con potenciales clientes, usuarios tempranos, prescriptores…) y secundarias (estudios de mercado, informes existentes en bibliotecas, internet u otras fuentes) para determinar el tamaño del segmento y su tasa de crecimiento. Muchas oportunidades de negocio se frustran por insuficiente atención del equipo emprendedor al nivel micro, siendo esto especialmente común en iniciativas de base tecnológica. Al no identificar los primeros clientes concretos que comprarán nuestra solución y por qué se beneficiarían de ella, y al ignorar cómo al entrar en ese segmento se pueden crear opciones de crecer en otros, el riesgo de no aprovechar la oportunidad se produce por un motivo doble:

• •

Sin generar beneficios diferenciales para los primeros compradores, la mayoría de clientes de ese segmento o tribu no nos comprará, y Sin encontrar un camino para crecer en el mercado, la mayoría de los inversores no invertirán.

La mayoría de los segmentos de mercado son simplemente demasiado pequeños para sostener el crecimiento del negocio por mucho tiempo, aunque tales segmentos pueden ser lo bastante atractivos para emprendedores que buscan establecerse en mercados de nicho, sosteniendo una forma de autoempleo que se mantiene "oculto"“al radar de competidores mayores y crece muy lentamente.

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Del mismo modo que es preferible trabajar para mercados atractivos, también lo es competir en sectores en los que la mayoría de empresas son exitosas y rentables, en lugar de en sectores donde muchas empresas apenas sobreviven. Emprender seriamente requiere competir sobre una base de ventaja sostenible de la que sus competidores no disfrutan.

Atractividad del Sector o Industria: Perspectivas macro y micro Una forma de estimar lo atractivo de un sector puede ser evaluar las fuerzas que determinan la rentabilidad global de un sector industrial: Amenaza de entrada de nuevos competidores, poder de compra de los clientes, poder de venta de los suministradores, amenaza de otras soluciones sustitutivas y rivalidad competitiva entre empresas del sector. El primer paso es determinar en qué sector o subsector empresarial entraremos a competir, para pasar después a evaluar cada fuerza mencionada y ver en qué aspectos es favorable o desfavorable. Cuanto más factores favorables encontremos, mayor será el atractivo del sector. Lo cierto es que en la mayoría de los sectores la competencia es intensa, pero no por eso debe abandonarse una oportunidad. Simplemente requerirá profundizar en la diferenciación de nuestra oferta y requerirá establecer cuidadosamente planes de acción para compensar los elementos desfavorables del sector. Además, quizás otros aspectos de los elementos o dominios a evaluar pueden compensar lo que el sector tiene de poco atractivo. También en esta ocasión recopilar datos de fuentes secundarias será necesario, con estudios del sector, composición y estructura de los actores que compiten en él, etc. Pero eso indica tan solo una parte de la historia, ya que establecer contacto directo con el sector será siempre necesario para comprender cómo funciona y la forma en que evoluciona. Necesitamos saber que el sector tiene futuro y que no tiene riesgo de ser barrido por una nueva tecnología en el medio y largo plazo.

Perspectiva micro del sector Incluso si los clientes quieren comprar lo que ofrecen los nuevos actores y la mayoría de las empresas del sector son exitosas, una nueva empresa no crecerá en el largo plazo a menos que la ventaja comparativa inicial se mantenga en el tiempo y los futuros nuevos competidores no puedan emularla fácilmente. Tampoco si el modelo de negocio en el que se basa la nueva oferta no cuenta con viabilidad económica. Por lo tanto, identificar y evaluar la sostenibilidad de la ventaja competitiva es necesario para completar el análisis desde la perspectiva micro del sector. Evaluar la sostenibilidad de la ventaja competitiva del nuevo negocio requiere su análisis cuidadoso respecto a los competidores. Se trata de determinar si cuenta con algún rasgo o factor clave que mejorará las posibilidades de mantener cualquier ventaja que pueda tener inicialmente. Tales factores son:

• • •

Presencia de elementos en propiedad que marquen alguna diferencia: patentes, secretos comerciales u otros, que otras empresas no puedan duplicar o imitar. Presencia de procesos o sistemas organizativos superiores, capacidades o recursos que otros tendrían dificultad para duplicar o imitar. Presencia de un modelo de negocio económicamente viable, uno que pueda mantener un flujo de caja superior, una tesorería saneada. Este análisis requiere prestar atención a otros elementos de detalle:

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• • • •

Facturación, en relación al capital invertido, y los márgenes que pueden obtenerse. Costes de adquisición y retención de clientes, así como el tiempo necesario para conseguir clientes; Márgenes de contribución y su adecuación para cubrir los costes fijos de operación del negocio; Características del flujo de caja, es decir, umbral de tesorería necesario para mantener las operaciones (inventarios, pago de empleados, pago a proveedores…), en relación a las condiciones de pago de los clientes y a los márgenes que genera el negocio.

Existen fuentes para obtener información sobre la estructura económica de la mayor parte de los sectores, tales como bases de datos empresariales, registro mercantil y otras. Para abordar todas las dimensiones anteriores, es de gran importancia contar con experiencia de primera mano en el sector en el que se ubica la oportunidad. Los emprendedores que conocen el terreno tienen respuestas para las preguntas anteriores, y aquellos que no lo conocen deben encontrar a otras personas que tengan esa experiencia. Las respuestas más importantes a todas esas preguntas no se encuentran en internet, ni en los estudios más rigurosos. Las dimensiones micro, tanto del mercado como del sector, son tan importantes, que incluso en mercados y sectores atractivos desde el punto de vista macro, muchos nuevos negocios fracasan. Resultados positivos de la investigación a escala micro del segmento o tribu de clientes y del sector son mucho más determinantes que la naturaleza macro de ambos, mercado y sector industrial.

Evaluación del Equipo Emprendedor Más allá de llevar a cabo un buen análisis externo de las condiciones que rodean a la oportunidad: mercado, sector, clientes que comprarán o diferenciación sostenible, lo más determinante para el éxito del desarrollo y aprovechamiento de la oportunidad de negocio tiene que ver con los valores y aspiraciones, capacidad y conectividad del equipo emprendedor. Es eso, la capacidad de gestión, lo que más influye en la “calidad del desarrollo de la oportunidad”. Por eso, más allá de examinar los historiales profesionales, hay que indagar y trabajar en las cuestiones siguientes:

• •

•

¿Encaja la oportunidad con la misión, aspiraciones personales y orientación al riesgo del equipo emprendedor? ¿Cuenta el equipo, desde el punto de vista humano, con experiencia y know-how en el sector, para llevar a cabo un desempeño o nivel de rendimiento elevados en el desarrollo de esta oportunidad concreta, dados sus factores críticos de éxito? Factores críticos son aquellos que, si se cumplen, está garantizado un rendimiento elevado, aún cuando otras condiciones o factores no sean tan sobresalientes o incluso inexistentes. ¿Está el equipo emprendedor bien conectado con clientes, proveedores y con otros agentes del sector, de forma que se garantice que se dará cuenta rápidamente de cambios o necesidades de cambiar el enfoque, que afecten al desarrollo de la oportunidad?

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Aspiraciones y valores del Equipo Emprendedor: Orientación al riesgo Cada emprendedor trae a su empresa un conjunto de elementos que configuran sus “sueño emprendedor” que define el tipo de cambio que quiere ver en el mundo, y que comienza por sí mismo:

• • •

Una misión que determina el tipo de negocio que quiere construir y a qué clientes quiere servir, Un conjunto de aspiraciones, visiones y valores que guían el tipo y nivel de logro que persigue Un tipo de orientación al riesgo que indica el tipo de riesgos a asumir y los sacrificios que está dispuesto a hacer en la búsqueda de su sueño.

Todos esos aspectos configuran una imagen muy personal, original e irrepetible que alcanzan en cada emprendedor un equilibrio específico, y que en todo caso es una dimensión a cultivar y de la que ser consciente al configurarse el equipo emprendedor, en el que sin duda están incluidos los inversores. Si es necesario acudir a financiación externa (más allá de la procedente de familia, amigos y quienes estén los suficientemente locos) para desarrollar la oportunidad, algo común en muchos casos, hay que tener en cuenta algunos aspectos relacionados con ellos. En primer lugar los inversores profesionales tienen su propia misión en términos de mercados a los que desean servir, y es necesario seleccionar aquellos que se adecuen a la naturaleza de la oportunidad de que se trate, a sus mercados y sector. En segundo lugar, sus aspiraciones son normalmente bastante simples: obtener el máximo retorno económico para ellos y para sus propios inversores. Ello conlleva crecimiento y en última instancia venta del negocio, por lo que cuando se recurre al capital riesgo se acepta la venta del negocio emprendido. Si el equipo emprendedor desea un negocio propio que gestionar de forma independiente, no parece apropiado recurrir al capital riesgo. En tercer lugar, los inversores profesionales conocen los riesgos que asumen, y el historial de nuevos negocios que fracasan en relación a los que tienen éxito (no más del 20%). Es por esto que el equipo emprendedor hará esfuerzos extraordinarios para sortear las dificultades que con seguridad encontrarán. Los inversores quieren ver que los emprendedores también arriesgan su propio dinero, del mismo modo que ellos arriesgan el suyo. Finalmente, en relación a las aspiraciones personales hay tres aspectos que todo emprendedor debe preguntarse:

• • •

¿Cuáles son mis aspiraciones al desarrollar la oportunidad en relación al tamaño de la empresa (ventas, beneficios, número de empleados, sedes, etc.)? ¿Qué papel quiero jugar personalmente en su desarrollo? Desde hacerlo todo, gestionarlo, liderarlo, etc. ¿Cuánto tiempo quiero estar implicado en esta empresa?

Sobre la orientación al riesgo, curiosamente la mayor parte de emprendedores exitosos no se perciben a sí mismos como personas propensas a asumir riesgos. Su tarea consiste en descargar o distribuir riesgos entre proveedores, inversores, propietarios de inmuebles o quienquiera asumirlos. En el fondo, la mayoría de los emprendedores, de forma tal vez ingenua, solo ve pequeños riesgos, y cree confiado que será de los pocos que superen las dificultades en su nueva empresa. 227

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Capacidad de desempeño del Equipo Emprendedor en los Factores Críticos de éxito de la Oportunidad La experiencia y el recorrido vital que cada miembro del equipo emprendedor trae al desarrollo de la oportunidad determina su capacidad de desempeño. La buena comprensión de los factores críticos de éxito que son relevantes para desarrollar adecuadamente cada oportunidad en el mercado y sector industrial en el que se va a competir, sirve para contrastarlos con las competencias del equipo para responder a tales factores. Así pues, las preguntas clave son:

•

• •

¿Cuáles son los pocos factores críticos de éxito en el sector industrial en el que competirás al desarrollar y explotar la oportunidad? ¿Qué evidencias puedes mostrar de que has identificado dichos factores correctamente? ¿Puedes demostrar, con hechos pasados, que tu equipo en su conjunto puede mantener un desempeño superior en cada uno de los factores críticos de éxito? Por el contrario, ¿Has identificado en qué factores críticos de éxito tu equipo no está bien preparado, de forma que necesitas ayuda para completarlo?

Conectividad del Equipo Emprendedor en la Cadena de Valor

Los emprendedores que cuentan con una amplia red de relaciones a lo largo y ancho de la cadena de valor del sector en el que se ubica la oportunidad están mejor posicionados para calibrar el mercado siempre cambiante y modificar su oferta, enfoques, operaciones, organización y procesos de forma que logre satisfacer las necesidades de un entorno de negocios cambiante. Y es que el plan A no suele funcionar tal cual; es necesario aprender rápido desde las fases tempranas de desarrollo de la oportunidad para evolucionar tan rápido como sea posible hacia el plan B que nos permitirá operar en el mercado de forma sostenible. Ello requiere tenacidad, a la vez que flexibilidad para cambiar enfoques y curso de acción ante la experiencia real en el plano micro del mercado y sector, así como de los cambios en ambos. Los equipos emprendedores deben preguntarse cómo están conectados a clientes, proveedores y entre los actores del sector para captar y actuar haciendo los cambios necesarios sobre el plan inicial. Construir red de relaciones y confianza, crear capital social en torno al mercado y sector son pues fundamentales para ello. Algunas preguntas clave a este respecto son:

•

•

•

¿Cuáles son las conexiones de tu potencial negocio y de tus competidores en la cadena de valor en la que operan? ¿Y cómo son las conexiones con empresas en otros sectores que ofrecen productos sustitutivos de los tuyos? Asegúrate de que dispones de nombres, cargos e información de contacto. ¿Cómo son las conexiones del equipo emprendedor “aguas abajo” de la cadena de valor, entre distribuidores, clientes objetivo, tanto hoy como en el futuro? De nuevo asegúrate de que dispones de nombres, cargos e información de contacto. ¿Cómo está el equipo emprendedor conectado con empresas competidoras y de productos sustitutivos? ¿Dispones de nombres, cargos e información de contacto?

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5.3.

Emprendimiento corporativo

La actividad intraemprendedora Tal como se ha mencionado, aunque el término emprendimiento se asocia habitualmente a la creación de nuevas empresas, también puede usarse para referirse a una función importante en el interior de las empresas existentes. Antes incluso de que el concepto emergiera como un dominio de investigación diferenciado, diferentes investigadores en el dominio de la estrategia empresarial (Miles & Snow, 1978) ya pusieron de manifiesto que “el problema emprendedor” consistía en abordar la cuestión básica de cuáles debían ser las direcciones que una empresa debía tomar y en qué nuevos negocios debía entrar. La respuesta a estas preguntas determinaría el dominio en el que la empresa desarrolla sus productos, los mercados en los que está presente y los recursos necesarios. Tales esfuerzos son esenciales, ya que impulsan a las empresas hacia nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo. De esta forma, el emprendimiento corporativo (Guth & Ginsberg, 1990) y el desarrollo de nuevos negocios en el interior de la corporación (Burgelman, 1983) representan actividades estratégicas importantes en el contexto de las empresas existentes, sean estas grandes o pequeñas y medianas empresas. El término intraemprendimiento (Pinchot, 1985) fue acuñado para denominar el tipo de actividad emprendedora que tiene lugar en el interior de las empresas. Y los intraemprendedores serían aquellas personas que asumen la responsabilidad de crear innovaciones de cualquier tipo en el interior de una organización, que se pone manos a la obra de transformar una idea en un producto terminado rentable, a través de un proceso asertivo de asunción de riesgos para conducir tal innovación. El emprendimiento corporativo se desarrolla normalmente en empresas grandes (más de 250 empleados) o en ciertos sectores tecnológicos emergentes (i.e. TIC, Biociencias) y tienen lugar a través de una variedad de actividades tales como:

• • •

Fondos venture capital en empresas tecnológicas, asociados al mantenimiento de cartera de inversión y opciones de compra sobre ellas. Incubación corporativa, con servicios de apoyo y acompañamiento de start-ups Políticas internas de diversificación y desarrollo de intraemprendedores (formación, incentivos, etc.)

Sus objetivos varían desde la diversificación más o menos relacionada con el negocio existente o la expansión geográfica, hasta la vigilancia de tecnologías emergentes para acelerar su explotación cuando se comprueba su impacto en mercados y/o nuevas aplicaciones. El estudio de la actividad intraemprendedora se ha llevado a cabo a tres niveles: individual (rasgos personales del intraemprendedor), organizacional (orientación emprendedora de las empresas) y a nivel macro agregado. Desde esta última perspectiva, sabemos que los intraemprendedores suponen menos del 5% de los empleados por cuenta ajena y en la mayoría de los países esta proporción se encuentra por debajo de la de emprendedores de nuevos negocios. También sabemos que en los países desarrollados, la actividad intraemprendedora es el doble de la que se da en países en desarrollo.

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Desde el punto de vista organizacional, la “Orientación Emprendedora” (OE) ha sido definida (Lumpkin & Dess, 1996) como la cualidad o el estado organizacional que está caracterizado por cinco dimensiones de comportamiento: a) Asunción de riesgos b) Agresividad competitiva c) Innova Innovación ción:: Propensión a introducir novedad a partir de la creatividad y experimentación. d) Proactividad, relacionada con la perspectiva de orientación al futuro y búsqueda de oportunidades que contribuyen a los esfuerzos de exploración de las empresas. e) Autonomía, referida a la acción independiente de los individuos o equipos qu quee son libres para investigar posibilidades sin la presión de las normas o tradiciones organizativas que lo impidan. Tales dimensiones han sido conceptualizadas y estructuradas para estudiar el intraemprendimiento, y correlacionarlo con sus causas y consecuencias (rendimiento empresarial, rentabilidad, innovación o crecimiento). Así, las empresas que exhiben mayores cota cotass de las dos primeras: asunción de riesgos y agresividad competitiva, se muestran más efectivas para lograr explotar oportunidades de innovación. Mientras que las empresas que muestran mejores comportamientos en las otras tres dimensiones, son más efectiva efectivass en la innovación a través de la exploración de nuevas vías.

Intraemprender: un enfoque cognitivo

Por otra parte, han sido varios los autores que han reclamado la necesidad de un enfoque “cognitivo”, que afronte el dilema de la confrontación entre las estructuras formales de las organizaciones con la informalidad e intuición que requiere la actividad intraemprendedora. ntraemprendedora. Es necesario estudiar cómo el individuo da sentido a su actividad intraemprendedora, y cómo los procesos de decisión colectivos y sus relaciones, configuran un contexto organizacional que interactúa con los individuos. Se trata de compren comprender der los mecanismos cognitivos que hacen a unas organizaciones más emprendedoras que otras.

Figura 66. Rasgos de comportamiento de organizaciones emprendedoras (adaptado de Jelinek, 1995)

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Se dan tres paradojas aparentemente irresolubles. En primer lugar, la teoría tradicional de la organización está orientada a crear entornos estables, predecibles en su rendimiento, que eliminen comportamientos no autorizados, fuera de la norma. Por el contrario, el intraemprendedor está

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sometido a la ambigüedad como fuente de oportunidad y a menudo crea una complejidad impredecible para aprovechar oportunidades de cambio que la organización tradicional trata de eludir. En segundo lugar, la organización empresarial busca optimizar procesos “ignorando” toda distracción de las tareas principales asignadas a las personas. Éstas están llamadas a evitar, por irrelevante a su función, toda interpretación anómala de acontecimientos dentro o fuera de la empresa. Por el contrario, el emprendimiento comienza por la “distracción” de una información que permite interpretar una oportunidad a partir de una “anomalía”. Finalmente, se da la paradoja de que las organizaciones más emprendedoras mantienen aparentemente, ante el escrutinio de la administración de empresas, los mismos patrones organizativos que las que lo son menos. No muestran diferentes jerarquías, procedimientos o mecanismos de toma de decisiones. Es como si fuera necesaria una nueva forma de estudio de su forma de ser intraemprendedoras. Las organizaciones emprendedoras (Jelinek, 1995) muestran al menos tres características centrales interconectadas: gestión compartida, alerta consciente de anomalías, y una capacidad superior de absorción de la ambigüedad. Dichas propiedades resultan de un uso diferente de la estrategia, los sistemas de gestión y la cultura organizacional (ver Figura 66). La gestión compartida tiene que ver con un tipo de responsabilidad aceptada por las personas, no sólo los directivos, para gestionar los asuntos de la empresa, como si se diera una expansión del control más allá de los jefes. No se trata de actuar unilateralmente, sino en estrecha cooperación con otros. Tampoco es “gestión participativa” o democrática, sino un tipo de meritocracia en la que prima la orientación a resultados más que al control, que en ocasiones es centralización, y en otras descentralización. Sus miembros se muestran deseosos de asumir una meta común antes que sus metas individuales, y se subordinan a una especie de “comunidad de práctica”, no tanto al superior jerárquico. Se da un tipo de asignación de recursos a través de un control social, una especie de filtro de contraste que evalúa y mejora las propuestas, de forma que una iniciativa debe pasar varios puntos de “venta interna”, en la que otros colegas deben “comprar” la propuesta, de forma que puede ser modificada, mejorada e incluso parada. Mientras la organización tradicional se orienta a reducir la ambigüedad para aumentar la eficiencia, las organizaciones emprendedoras actúan con más tolerancia a ella y se muestran más robustas afrontándola. Así, mientras la planificación detallada trata de reducir la ambigüedad en la ejecución, las organizaciones emprendedoras hacen planes muy esquemáticos que aportan contexto, pero son fácilmente modificados para adaptarlos a la oportunidad y los cambios del entorno. Aunque esto puede aparentar peor organización, no se experimenta así por las personas, que acoplan sus acciones a través de una serie de conexiones compartidas que les permiten adaptar la acción a las circunstancias en forma de “sistemas acoplados” a través de reglas, acuerdos sobre la forma de aplicarlas, retroinformación y atención. Gran parte del comportamiento de las organizaciones está guiado por la rutina, de forma que lo nuevo e inusual se ignora como si de ruido se tratara. La alerta consciente ante anomalías es un rasgo del comportamiento organizacional por el que sus miembros están alerta a nuevos datos, relacionados con cambios y anomalías, y los comparten ampliamente con quienes pueden usarlos, de forma que se intensifica la interdependencia en la observación e interpretación del entorno. Aun así, existen 231

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dificultades reales para distinguir el ruido de la información significativa, en especial con información ambigua cuya interpretación no es sencilla. El “ojo inocente” a menudo ve lo invisible para los ojos expertos, que perciben dde e forma sesgada en función de su especialidad. Es el intercambio de perspectivas entre diferentes que son conscientes de que lo son, lo que aporta sentido y da capacidad colectiva de percepción de anomalías. Siendo éste un proceso profundamente social y di dinámico. námico. En lugar de aportar respuestas para afrontar mejor el conflicto o las paradojas mencionadas entre la organización y el individuo emprendedor dentro de ella, la investigación ha estudi estudiado ado por separado el perfil del individuo emprendedor y por otro el “contexto organizacional” que favorece o inhibe el intraemprendimiento. Es necesario una aproximación a la investigación que permita el diálogo entre ambos, individuo intraemprendedor y org organización anización administrativa, de forma que se pueda avanzar en la lógica del conflicto. Se requieren métodos de investigación interactivos, en vez de una serie de monólogos sin sentido, emitidos desde diferentes disciplinas o especialidades. Por el contrario, el intraemprendimiento hay que entenderlo en el contexto de procesos de negociación dentro de la organización en los que dos o más entidades dialogan desde intereses y objetivos comunes y aparentemente diferentes, para lograr un acuerdo o comprensión común de la oportunidad en dependencia mutua, que conduzca a situaciones beneficiosas para ambos.

Figura 67. Ciclo de Aprendizaje Experiencial de Kolb, 1984

Finalmente, el entorno cultural en el que opera el intraemprendedor debe considerarse porque afecta su percepción mutua y la forma en la que las personas resuelven problemas y se reconcilian con los dilemas (Schein, 2004). Para iinfluir nfluir o cambiar la cultura de la organización o de un grupo, es necesario adquirir conocimiento sobre dicha cultura, habilidades y actitudes, en definitiva hacerla consciente para “aprender” sobre ella ella.. El aprendizaje experiencial (Kolb, 1984) es un 232

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enfoque antiguo y prometedor a la vez para promover culturas orientadas al intraemprendimiento (ver Figura 67).

5.4.

Aplicar los principios “Lean” a incubar oportunidades y emprender nuevos negocios: Lean Canvas

Sabemos que la mayoría de las nuevas empresas que nacen, mueren durante sus primeros años de vida. A pesar de la existencia de internet, cloud computing, software libre, nuevas tecnologías de fabricación etc. que hacen más fácil el desarrollo de productos, la mortandad de las nuevas empresas no ha variado mucho. Además, de las nuevas empresas que tuvieron éxito, más de dos terceras partes acreditan que tuvieron que cambiar drásticamente sus planes de producto y de mercado para sobrevivir. Por eso ha crecido el interés por los principios “Lean” o de “actuar con agilidad”, con el mínimo desperdicio al emprender nuevos proyectos y crear nuevas empresas. Lean Canvas es una aproximación o forma de trabajo para sistematizar el proceso de incubar una oportunidad para pasar, mediante iteraciones, del plan A al plan que funcione, antes de agotar nuestros recursos. Esto implica que, frente a la práctica habitual de documentar la idea de negocio en forma de “Plan de Negocio”, es mejor emprender desde el principio practicando tres movimientos:

• • •

Documentar de forma rápida y sencilla el Plan A Identificar los “supuestos” o hipótesis más arriesgadas del plan Poner a prueba el plan de forma sistemática

Documentar de forma rápida y sencilla el Plan A. Todos tenemos buenas ideas, pero en lugar de olvidarlas, hay personas que deciden trabajar en ellas, hacerlas evolucionar hasta que funcionan. Cuando buscamos comportamientos emprendedores, queremos decir que no se trata tanto de “seleccionar las buenas ideas”, como de “hacerlas evolucionar hasta que funcionan”. Se trata de desarrollar una visión basada en la idea, que se apoye en hechos y datos más que en la fe ciega en ella. Hay que aceptar que las ideas o visiones de negocio iniciales se basan en asunciones o hipótesis no probadas. Emprender Lean significa probar sistemáticamente y refinar la visión inicial. Para eso se puede usar el “Lean Canvas”38 de Ash Maurya(2012) reflejado en el cuadro de la figura 71, para capturar tus hipótesis de modelo de negocio. Aunque como creadores nos centramos en “nuestra solución propuesta”, el producto de un emprendedor no es “el producto o solución”, sino el conjunto del modelo de negocio que podría haber tras él. Dado que el Plan A casi nunca funciona, se trata de reflejarlo de forma rápida (15 minutos), concisa y portátil (en una hoja que puedes contrastar rápidamente con cualquiera). ¿Y si me roban la idea? Este es uno de los temores más comunes. Pero lo cierto es que la mayor parte de las personas no ven el potencial de la idea en la fase inicial y además 38

El Lean Canvas puede considerarse una versión simplificada y adaptada del Canvas de Alexander Osterwalder aplicable a las fases iniciales de crear y desarrollar nuevas oportunidades y nuevas empresas.

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no les importa. Reconocer que el “producto” que construyes como emprendedor es “el modelo de negocio” resulta liberador, ya que tienes más opciones para su diseño adap adaptándolo tándolo al mercado.

Identificar los “supuestos” más arriesgados del plan

Crear un producto o solución exitosa consiste antes que nada en reducir los riesgos. Los clientes van a comprarnos cuando tengan la confianza en que vamos a poder resolver sus problemas, y los inversores nos concederán recursos cuando crean que podemos con construir struir un modelo de negocio escalable, capaz de crecer. Y dado que emprender implica asumir riesgos, hay que afrontar los riesgos principales en primer lugar lugar.. En vez de comenzar por lo que vemos más fácil, menos arriesgado, se trata de lo contrario: cuanto antes contrastemos las hipótesis más arriesgadas, consumiremos menos recursos y aprenderemos más rápido. Y no hay que olvidar que el riesgo principal al emprender es construir una solución que nadie quiere. Las tres etapas (Figura 68) de cualquier start start--up p o nueva empresa en sectores tradicionales incluyen:

Figura 68. Etapas en la explotación de oportunidades oportunidades. (Fuente: Maurya, 2012, 2012, p. 9) 9

1. Adecuación entre problema y solución ¿Estoy Estoy abordando el problema que merece la pena resolver? Antes de invertir tiempo y recursos en crear un producto o solución, tengo que asegurarme de que el problema elegido es relevante. Es decir, responder las preguntas ¿Es algo que los clientes realmente quieren? ¿Pagarán por ello? ¿Ese problema puede ser resuelto? Para ello, puedo combinar técnicas de observación y entrevistas cualitativas a clientes, de forma orma que identifique identifique las características mínimas que debe tener mi solución o producto (“Producto Viable Mínimo Mínimo”) 2. Adecuación producto-mercado producto mercado ¿He construido u una na solución que alguien quiere? Una vez que sé que el problema elegido merece la pena ser resuelto resuelto,, y que he construido un Mínimo Producto Viable, tengo que comprobar en qué medida mi solución resuelve el problema. Eso es lo mismo que comprobar si he construido algo que los clientes quieren. Si es así, he logrado llegar a un hito significativo en mi pr proceso oceso de emprender, tengo un plan que comienza a funcionar, ya que tengo unos primeros clientes, contratos e ingresos.

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3. Escalabilidad ¿Cómo acelero el crecimiento? Una vez que el producto encaja en el mercado, he garantizado cierto nivel de éxito. Ahora el foco debo ponerlo en el crecimiento, en la escalabilidad del modelo de negocio.

En las tres etapas representadas en la figura 68, 68, las dos primeras están centradas en el aprendizaje a partir de una experimentación con clientes que me permita cambiar los supuestos (pivotar, en terminología de Eric Ries (2012) (2012) en función de lo que me dice el mercado, mientras que la tercera se orienta al crecimiento, y los experimentos son de optimización. Lo primero trata de encontrar un Plan que funcione, validando hipóte hipótesis sis o partes del modelo de negocio. Mientras que la optimización trata de acelerar dicho plan, hacerlo más eficiente. Para maximizar el aprendizaje, los experimentos deben ser arriesgados, implicar cambios significativos, no incrementales como cambiar el ccolor olor del producto. Es como al plantear un diseño de experimentos: con pocas pruebas busco aprender al máximo cambiando las condiciones drásticamente, cambios grandes en el modelo de negocio, en los segmentos o tribus de mercado, en la “Propuesta “Propuesta de Valor Única Única”..

Figura 69. Ciclo Construir Construir--Medir Medir-Aprender Medir Aprender (Fuente: Ries, 2012, p. 90)

En relación a la búsqueda y obtención de financiación, es importante buscar el momento adecuado para la inyección principal de fondos, y ese momento llega una vez cubierta la etapa 2, cuando sabemos que nuestra solución atrae clientes, está implicada en un mercado. Por eso no merece la pena dedicar el principio a elaborar un Plan de Negocio para ir a buscar financiación, sino por el contrario, ir al mercado hasta lograr evidencias de la adecuación entre el mercado y la solución solución propuesta.

Poner a prueba el plan de forma sistemática

Una vez trazado el Plan A e identificados sus principales riesgos tras las suposiciones realizadas, es el momento de probarlas de forma sistemática. Probar las hipótesis quiere decir hacer experimen experimentos. tos. Es simplemente método científico, siendo los experimentos en este contexto ciclos de aprendizaje del tipo Crear Crear--Medir Medir-Aprender Medir Aprender (Figura 6 699)) desde el contraste con el cliente. La etapa de construir soluciones (productos o servicios servicios)) parte de un conjunto de ideas o hipótesis que sirven de base para crear un objeto (código, prototipo virtual o físico…) que a su vez permite mostrar la solución a un cliente para comprobar si las hipótesis se cumplen, y en qué medida. Su respuesta la medimos usando datos cual cualitativos itativos y cuantitativos, de forma que

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aprendemos específicamente sobre la validez de las hipótesis y a concebir nuevas acciones (ver secuencia reflejada en la figura 70).

Figura 70. Patrón iterativo de actividades que se repiten al incubar una oportunidad (Fuente: Maurya, 2012, p. 13)

Cómo elaborar un Lean Canvas Para elaborar la ficha del Lean Canvas (Figura 71) pueden seguirse las siguientes etapas: 1) Dibujar un canvas en una sola sesión. El canvas inicial debe ser esbozado rápidamente. 2) No es problema dejar secciones en blanco. El canvas está destinado a ser un documento orgánico que evoluciona con el tiempo. 3) Sé conciso. Las limitaciones de espacio en el canvas son una manera de destilar tu modelo de negocio hasta reducirlo a su esencia. 4) Piensa en el presente. Basándote en tu estado actual y lo que sabes ahora mismo. 5) Utiliza un enfoque centrado en el cliente. Afinando sólo el segmento de clientes puede cambiar completamente el modelo de negocio. Para dibujar el canvas en una sesión, hay que recorrer la Figura 71 y completar la siguiente información en la secuencia propuesta: Problema y segmentos de clientes 1) Haz una lista de los tres principales problemas. Para el segmento de cliente sobre el que estás trabajando, describe los principales tres problemas que necesiten resolverse. Otra forma de pensar sobre los problemas es hacerlo en términos de los trabajos que los clientes necesitan hacer. 2) Hacer una lista de las alternativas existentes. Documenta cómo crees que tus primeros clientes que adoptarían tu solución abordan estos problemas en la actualidad. A menos que esté resolviendo un problema nuevo (poco probable),

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la mayoría de los problemas tienen soluciones que yyaa existen. Muchas veces estas soluciones nos pueden venir de un competidor obvio. 3) Identificar las funciones de los usuarios que interactúan con este cliente. 4) Posibles primeros clientes que adoptarían nuestra solución. Indicar nombres concretos.

Figura 71. Lean Canvas (Fuente: Maurya, 2012, p. 5)

Propuesta de Valor Única

Uno de los cuadros más importantes del Lean Canvas y también el más difícil de acertar. Consiste en formular en pocas palabras p por or qué eres diferente y cuál es el valor de com compra pra,, lo que más llama la atención al cliente. cliente "Vender" es una conversación, y es muy difícil hacer eso con una sola frase frase.. Más importante aún, la primera batalla no es ni siquiera vender, sino llamar la atención de un cliente potencial. Tiene que destilar la esencia de del producto o servicio en unas pocas palabras. La propuesta de valor única también tiene que ser diferente y esa diferencia tiene que importar. Para diseñarla, considera lo siguiente siguiente:: • Séé diferente, pero asegúrate de que tu diferencia sea relevante. • Centra tu objetivo en los usuarios tempranos o primeros adoptantes. • Piensa en los beneficios finales. Céntra te en los beneficios que tus clientes Céntrate obtienen después de usar el producto. • Elije cui cuidadosamente dadosamente tus palabras y aprópiate de ellas.

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•

Responder: qué, quién y por qué. Una buena propuesta única de valor tiene que responder con claridad a las dos primeras preguntas, cuál es tu producto y quién es su cliente. El "por qué" es a veces difícil de encajar en la misma declaración. Estudiar otras propuestas de valor únicas que consideres buenas. Crea un concepto de tono alto, con un grado de generalidad tal que generalice una “categoría de producto o servicio”. Se utiliza para obtener rápidamente tu “idea tras el producto” y hacer más fácil su propagación.

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Solución Esbozar la cosa más simple que puedas construir para hacer frente a cada problema. Canales El objetivo inicial de una start up es aprender, no escalar. Por consiguiente, en un primer momento es suficiente contar con cualquier canal que te permita ponerte frente a los clientes potenciales. Seguir un proceso de descubrimiento sobre cómo entrevistar al cliente, y eso obliga a construir un camino hacia "suficientes" clientes tempranos. Flujos de ingresos y estructura de costes En lugar de pensar en términos de tres o cinco años de previsiones, haz una aproximación realista. En primer lugar, modela el camino que tiene que definir, construir y poner en marcha tu Producto Viable Mínimo. Revísalo después de llegar allí. Tu Producto Viable Mínimo debe abordar los problemas que vale la pena resolver. Debes planificar para ofrecer un valor suficiente que justifique la carga de adquirirlo. No necesitas una gran cantidad de usuarios para lograr el aprendizaje, sino tan sólo unos pocos buenos clientes. Conseguir los primeros pagos es la primera forma de validación. Indicadores clave Cada negocio tiene unos números clave que se pueden utilizar para medir como de bien se está realizando. Estos números son la clave tanto para evaluar los progresos como para identificar los puntos críticos en el ciclo de vida del cliente. Ventaja Única Una ventaja única real es algo que no se puede copiar ni comprar fácilmente.

Construir el Producto Viable Mínimo El Producto Viable Mínimo (PVM), es uno de los conceptos clave en la filosofía “Lean”. Hay algunas preguntas que hay que hacerse en una empresa en relación a su producto:

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Hipótesis de valor: ¿Mi producto o servicio responde a las necesidades-deseos del consumidor? ¿Aporta valor?

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Hipótesis de crecimiento: Cuál es el motor de crecimiento de mi producto o servicio? Es un crecimiento generador ó destructor de valor?

Para llevar a cabo el experimento y responder a estas preguntas, hay que llevar a cabo un aprendizaje validado para la toma de decisiones y trabajar con la noción del Producto Viable Mínimo (PVM) que es un primer producto, que podamos crear a coste muy bajo y que aún muy imperfecto, esté sin embargo preparado para visualizar la solución que aporta y ser lanzado al mercado con objeto de poder poner en práctica el ciclo de feedback entero (Crear-Medir-Aprender) y probar así las hipótesis fundamentales del negocio. El PVM requiere coraje para comprobar si las asunciones del emprendedor se verifican. Para aplicar el método científico a una nueva iniciativa empresarial tenemos que identificar la hipótesis o suposición que hacemos sobre ¿por qué me comprará a mí el cliente? Y que hay que probar. Son los elementos de más riesgo del plan de la start up, aquellas partes de las que depende todo lo demás, actos de fe que hace el emprendedor sobre su idea de negocio. El ciclo Crear (construir)-Medir-Aprender (Figura 69) tiene dos fases diferenciadas, o se produce a) Fase de medición: Deberemos ser capaces de medir su impacto al ponerlo directamente en contacto con el consumidor para evaluar sus reacciones. A la hora de medir, lo más importante será ser capaz de determinar si todas las mejoras que vamos introduciendo, o tiempo extra que vamos invirtiendo en el desarrollo del producto están produciendo un progreso real. Este método de medición, o “Contabilidad de la Innovación”, nos permitirá ver si los ajustes del “motor de crecimiento” están dando frutos y además crear hitos de aprendizaje que sean útiles para el emprendedor-directivo para medir de forma rigurosa y objetiva el progreso, frente al modelo de hito de producto. Para ello hay que elegir indicadores apropiados, ya que es común elegir “indicadores vanidosos”, que alivian nuestra mente y nos llevan a conclusiones parciales y erróneas, que no es más que escenificar el teatro del éxito. b) Fase de perseverar o pivotar: Finalmente, una vez medidos los resultados con los indicadores correctos, indicadores accionables, seremos capaces de decidir con conocimiento de causa si la estrategia elegida hasta el momento es correcta, generadora de valor, de crecimiento y en su caso deberíamos perseverar en esa línea de trabajo, o si por el contrario ha sido un derroche de energía que no ha generado valor real. En este caso nos veríamos en la necesidad/oportunidad de pivotar. En contra de quienes afirman que el éxito de una empresa ha sido estar en el tiempo y en espacio correctos, siempre hay muchos que están en ese tiempo y en ese espacio, y frente a los que tienen éxito hay muchos que fracasan. Lo que diferencia una historia de éxito de una de fracaso es que los primeros tuvieron la previsión, la habilidad y las herramientas necesarias para descubrir qué partes de sus planes estaban funcionando de forma correcta y cuáles no, y supieron adaptar su estrategia. En este sentido, una de las lecciones más importantes del sistema de producción que inventó Toyota, Lean Manufacturing, es el “gemtsi gembutsu”, que consiste en la 239

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necesidad de basar las decisiones estratégicas en el conocimiento de primera mano del cliente, para poder adaptar la estrategia lo antes posible. ¿Cómo saber si seguir perseverando o pivotar? La perseverancia está bien si somos capaces de pivotar en el momento oportuno pero no tiene sentido si mantenemos la misma estrategia que no ha demostrado ser capaz de generar valor ni crecimiento. El objetivo de la contabilidad de la innovación es proporcionarnos datos reales sobre lo que quiere el consumidor, para decidir sistemáticamente si la estrategia es la correcta y si debemos perseverar o pivotar. El método no establece una técnica rígida ni pretende eliminar el factor humano, la visión, la intuición, el juicio de la práctica del emprendedor, sino defender un enfoque científico en la creación de start ups para canalizar la creatividad humana de la forma más productiva. Considera Ries que no hay mayor destrucción del potencial creativo que la decisión errónea de perseverar. Las empresas que no son capaces de pivotar habiendo recibido el feedback del mercado se pueden quedar atascadas en la “tierra de los muertos vivientes”, sin crecer lo suficiente ni morir, consumiendo los recursos y compromiso de los empleados y accionistas pero sin avanzar. El fracaso es un prerrequisito del aprendizaje. Cuando un emprendedor no tiene una hipótesis clara es casi imposible experimentar un fracaso total, y sin fracaso no suele haber el impulso necesario para embarcarse en el cambio radical que requiere el pivote o momento en que se decide cambiar de estrategia. La necesidad de considerar si ha llegado el momento de pivotar se produce cuando experimentamos la efectividad decreciente de los experimentos con el producto y la sensación generalizada de que el proceso de desarrollo de producto debería ser más productivo. La decisión requiere la reunión de todo el equipo. Un pivote es un tipo especial de cambio, diseñado para probar una hipótesis fundamental sobre el producto, modelo de negocio y el motor de crecimiento. Hay distintas formas de pivotar:

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Pivote de acercamiento: Cuando una característica del producto inicial se convierte en el producto que realmente quiere el consumidor.

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Pivote de alejamiento: Lo que se consideraba el producto entero es insuficiente y se convierte en una característica del producto final.

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Pivote de segmento de consumidor: Se confirma parcialmente la hipótesis de valor del producto, pero se observa que el consumidor objetivo es otro.

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Pivote de necesidad de consumidor: Se confirma también la hipótesis de valor de producto, el consumidor tiene un problema al que le podemos dar solución pero quizá es distinto al inicial que creíamos o incluso podemos aportarle más valor del que pensábamos inicialmente.

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Pivote de arquitectura del negocio: Como por ejemplo pasar de un mercado de masas a uno más especializado con ciclos de ventas largos y costosos o viceversa. 240

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Pivote de captura de valor: Cómo vamos a monetizar el producto, formas en que se vende y se cobra el producto.

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Pivote de motor de crecimiento: En ocasiones hay que modificar la estrategia de crecimiento por distintos motivos.

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Pivote de canal: La misma solución básica o producto podrá ser suministrada por distintos canales, cada uno con sus requerimientos y peculiaridades.

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Pivote de tecnología: La pregunta es si una nueva tecnología puede proporcionar un precio o resultados superiores en comparación con la actual.

Algo interesante del método es que define un tipo de organización muy adaptativa a los cambios y en continuo contacto con el consumidor. Hoy más que nunca, cuando los cambios del mercado se producen a velocidad vertiginosa, es imprescindible la agilidad que propone este método para crear organizaciones sostenibles, con perspectivas de permanecer en el medio plazo.

5.5.

La competencia emprendedora

Tras lo expuesto hasta ahora en este capítulo, parece claro que la actividad emprendedora es de vital importancia en cualquier economía, tanto en su vertiente externa o de creación de nuevas empresas como en su vertiente interna, de diversificación y crecimiento de empresas existentes. Y más aún, se trata de un aprendizaje social si pensamos en el conjunto del ecosistema emprendedor de cualquier país o región. La actividad emprendedora no es una capacidad innata en los individuos y sociedades, sino que se puede aprender y desarrollar. Aprender a emprender es de vital importancia y a ello debe contribuir en primer lugar el sistema educativo, pero también el resto de actores del ecosistema. Es por ello que la noción de “competencia emprendedora” suscita interés creciente en los últimos años, como objeto de estudio pero sobre todo de aplicación. Marco de la OCDE para su definición La OCDE, a través de su proyecto DESECO, Definition and Selection of Key Competences, finalizado en 2005, define la competencia en autonomía como: «la capacidad de los individuos para controlar su vida de forma responsable y con sentido, ejerciendo un grado de control sobre sus condiciones de vida y de trabajo». La acción autónoma es necesaria para participar eficazmente en la sociedad y para progresar en las diferentes esferas de la vida. Hoy día las posiciones (los roles) sociales no están tan bien definidas como en épocas anteriores: es necesario en cierto modo crear la identidad personal y el significado vital, y se requiere además una orientación hacia el futuro. En los contextos actuales en que vivimos es muy necesaria la capacidad de convertir las necesidades y los deseos en actos de voluntad, consistentes en tomar decisiones, hacer elecciones y dirigir la acción. Esta categoría incluye tres competencias clave: 241

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Capacidad de actuar dentro del marco general. Consiste en comprender patrones en el contexto de las acciones y las decisiones, tener una idea sobre el sistema en el que se vive. Esto significa conocer las estructuras sociales, la política, las prácticas sociales, las reglas formales e informales, las expectativas, los roles, y comprender leyes y reglamentos, conocer las normas sociales no escritas, los códigos morales, los modales y el protocolo. Además consiste en identificar las consecuencias directas e indirectas de las acciones y elegir entre distintas posibilidades de acción, reflexionando sobre sus potenciales consecuencias en relación a las normas y los objetivos individuales y compartidos. Capacidad de formar y llevar a cabo planes de vida y proyectos personales. Aplica el concepto de «Project management» a los individuos. Requiere que los individuos interpreten la vida como una narración ordenada, a la que pueden dar sentido y propósito en un entorno cambiante, a menudo fragmentado. Asume una orientación hacia el futuro que implica optimismo y desarrollo del potencial personal, pero también un asentamiento firme en el ámbito de lo viable. Las capacidades concretas que conforman esta competencia clave son: definir un proyecto y fijar una meta; identificar y evaluar los recursos de los que se dispone y los que se necesita (tiempo y dinero); establecer prioridades y seleccionar objetivos; equilibrar los recursos que se necesitan para lograr metas múltiples; y aprender de acciones pasadas, proyectar las futuras, hacer un seguimiento de cómo progresan nuestros proyectos para hacer los ajustes pertinentes. Habilidad de definir los derechos, intereses, límites y necesidades. Es la capacidad de afirmar los propios intereses como individuo y como miembro de una comunidad. Requiere comprender los propios intereses; conocer las reglas y principios por los que se rige una situación o sobre los que defender una posición; y construir argumentos para lograr el reconocimiento de las necesidades y los derechos y sugerir acuerdos o soluciones alternativas.

Por tanto, en esta propuesta se relaciona la autonomía como capacidad general de actuar responsablemente, sabiendo lo que se hace y previendo las consecuencias, con la capacidad de actuar formulando proyectos y no de manera casual o poco premeditada, y por último, sabiendo elegir las metas adecuadas. Formulación de la Competencia Emprendedora para el aprendizaje de adultos La formulación de la competencia emprendedora en el contexto de aprendizaje de adultos llevado a cabo en la iniciativa Team Academy Euskadi (Ruiz Fernández, 2014, en edición)39 se realiza en cuatro sub-competencias principales: a) Liderar un proyecto propio de desarrollo personal/profesional, comprometido con el aprendizaje. La formulación completa de esta competencia es "Liderar un proyecto propio de desarrollo personal/profesional situándolo en un contexto 39

Las descripciones incluidas en este apartado se basan en los trabajos realizados en Tecnalia por Javier Ruiz durante la creación de la iniciativa Team Academy Euskadi durante el periodo 2005-2012.

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social y comprometiéndose con su aprendizaje en diálogo generativo". La adquisición o aprendizajes necesarios para poder hacerlo de manera eficaz y eficiente serían: • Ser proactivo, tomar la iniciativa en su desarrollo personal/profesional • Alcanzar cotas progresivas de autonomía personal/profesional • Gestionar el propio aprendizaje como fuente primordial de desarrollo integral permanente (diario, contrato, creación de conocimiento tácito-explícito-tácito) • Promover desarrollo personal, del equipo y de la organización • Crear diálogos en equipo. Aprender en diálogo • Ser responsable de sí mismos b) Diseñar y ofrecer al cliente soluciones en diálogo y colaboración, estableciendo y cumpliendo compromisos. La adquisición o aprendizajes necesarios para poder hacerlo de manera eficaz y eficiente serían: • Ser proactivos en la interacción con clientes • Considerar y utilizar las necesidades del cliente (proyectos demandados) como elemento tractor del equipo. • Proponer y experimentar acciones y alternativas innovadoras, asumiendo los riesgos que ello conlleva. • Promover un marketing centrado en las experiencias, la relación y la cocreación con el cliente, más que en productos y servicios. • Soportar la frustración c) Crear innovaciones en equipo poniendo en valor la diversidad. La adquisición o aprendizajes necesarios para poder hacerlo de manera eficaz y eficiente serían: • Realizar propuestas innovadoras construidas y asumidas por el equipo • Confianza en el equipo y en el proceso • Poner en valor la diversidad para crear cosas nuevas. • Desear innovar • Aprendizaje continuo y permanentemente actualizado. Vigilancia tecnológica y de mercado/Conectar con los bloques de conocimiento existentes y las redes. • Gestionar el conocimiento de tu equipo. • Activar la posibilidad de generar situaciones de alta creatividad • Formar (parte de) un equipo basado en la confianza, la aceptación de la diversidad y el reconocimiento. d) Lanzar nuevos negocios sostenibles - económica, social y medioambientalmente. La formulación completa de esta competencia es "Lanzar un nuevo negocio sostenible (económica, social y medioambientalmente) en ámbitos intensivos en conocimiento". La adquisición o aprendizajes necesarios para poder hacerlo de manera eficaz y eficiente serían: • Delegar y aprovechar el conocimiento distribuido del equipo. • Compromiso y responsabilidad (estadio de valores avanzado y apertura a cambios sustanciales en mi vida) • Desarrollar el negocio de forma abierta, más allá de las fronteras de la empresa. (Compartir lo que sabe dentro y fuera -no ocultar-, desarrollar el negocio en red, crear red social) • Operar en la web 2.0 • Liderazgo, gestión y coordinación de equipo (Dirigir el despliegue y la acción).

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CONCLUSIONES Y CUESTIONES ABIERTAS A lo largo de los cinco capítulos de este libro se han descrito y confirmado los rasgos diferenciales de la innovación en servicios, así como su creciente interés y complejidad, debido a la diferente naturaleza de las actividades de servicio. Mientras en el primer capítulo se introdujo la caracterización y clasificación de la innovación en servicios desde la perspectiva macroeconómica, el segundo capítulo se han repasado los modelos y métodos de gestión de la innovación desde una perspectiva microeconómica, incluyendo una revisión de los conceptos teóricos más significativos para explicar la competición por la innovación, así como los métodos más significativos para gestionar la innovación. En el tercer capítulo se han descrito seis casos reales de empresas de servicios, empleando las distinciones relativas a los modos y dimensiones de la innovación en servicios que se presentaron en los capítulos previos. Es en este sentido que han de realizarse más estudios en los próximos años: observar y estudiar la práctica de las innovaciones que se producen de hecho en las actividades de servicio, que dada su cantidad y variedad constituye un amplio campo para el desarrollo futuro. En el cuarto capítulo se ha presentado una propuesta de modelo de innovación aplicable al sector servicios, que supone una generalización para aportar pautas, criterio y recursos adicionales para organizar más formalmente la innovación en una gama variada de actividades de servicios, cubriendo los aspectos más comunes o de las etapas previas al desarrollo de nuevos servicios (“front end innovation”). Así, el modelo INNOSERVICE aborda los aspectos relacionados con la estrategia de innovación, ideación, selección y diseño, implementación, y finalmente la dimensión clave de las personas, la cultura y el aprendizaje colectivo de la innovación. Si estudiar los modos de innovación en las empresas existentes permite comprender mejor sus rasgos diferenciales, he considerado necesario también acercar la mirada al proceso de nacimiento de nuevas empresas, ámbito en el que también los servicios juegan un papel central. Es por ello que, pese a no constituir una dimensión habitual en el estudio de la innovación en servicios, se ha dedicado el quinto y último capítulo del libro a la actividad emprendedora. Dado que desarrollar la cultura emprendedora y las competencias asociadas a emprender se ha convertido en foco de atención no sólo de las políticas públicas, sino también de las estrategias empresariales y de otros organismos intermedios público-privados, el libro finaliza con una propuesta de formulación y desglose de las competencias a cultivar para emprender más y mejor en cualquier ámbito, y por supuesto también en los servicios, donde la actividad emprendedora es obviamente más frecuente.

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Los estudios bibliométricos suponen una ayuda significativa para identificar y comprender la evolución y tendencias futuras de cualquier materia, y por supuesto también de la innovación en los servicios. O más bien de la innovación en servicios, para la que se propone la denominación de “ciencia del servicio”. Ésta incluiría el estudio de la propia innovación en servicios, en la gestión y la ingeniería (service science, management and engineering, SSME), ámbitos ampliamente reconocidos como un vector clave del crecimiento económico. La ciencia del servicio es por tanto un área de investigación emergente que se ocupa del estudio de los sistemas de servicios, que constituyen procesos de co-creación de valor dinámicos y configuran nuevas combinaciones de recursos. Dicha ciencia del servicio puede concebirse como una mezcla o integración de muchas áreas de estudio conocidas como gestión de servicios, marketing de servicios, operaciones de servicio, ingeniería de servicio, servicios informáticos, gestión de recursos humanos, servicios económicos, de gestión e innovación y otros. Sería además un enfoque multidisciplinar que combinaría gestión básica y teorías del mundo de la ingeniería. A partir del año 2000 se ha observado un crecimiento sustancial de las publicaciones científicas sobre innovación en servicios. Éstas pueden agruparse en dos grandes ámbitos. En primer lugar estarían las aplicaciones de la innovación en servicios en la sociedad, que incluye áreas tales como la salud y los servicios médicos, las TIC y la web, y los servicios públicos como objeto de análisis. El otro grupo abordaría aspectos más teóricos y básicos para la innovación en servicios, tales como la gestión, los ecosistemas o la calidad del servicio. El conocimiento acumulado en ambos grupos ha crecido muy rápidamente en la última década, y hay dos grupos de temas en particular para los que se ha observado un mayor crecimiento del número de publicaciones: ecosistemas, y tecnologías de la información y web. Este último grupo, sin ser el más numeroso, se observa, según el método de análisis de redes de citación, que está muy relacionado con la gestión de servicios (tema de mayor producción bibliográfica). Ello se interpreta como que el empleo de tecnologías de la información e internet parece tener un gran impacto en la gestión de negocios de servicios. Sin ser una observación nueva, ratifica una vez más la importancia de las TIC en la innovación en servicios, y confirma la fortaleza de este factor en nuestros días. También se ha observado que la red global de conocimiento se constituye en torno a Europa (más fragmentada en sus países) y Estados Unidos, seguido de países asiáticos con cierta diferencia, si bien con mayor velocidad de crecimiento. Los principales grupos de investigación se encuentran muy próximos, y una de las cuestiones que pueden ser abordadas en el futuro es la cooperación para la investigación y el estudio de los servicios, que podemos identificar como asignatura pendiente. Dado que los principales retos que afronta la humanidad en el futuro, tales como el envejecimiento de la población o la sostenibilidad del planeta tierra, deben ser

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abordados principalmente desde los servicios, abordar programas internacionales de colaboración parece idóneo y necesario. This academic landscape and diagram could be useful in forming policies to promote service innovation. As shown in our diagram, US is the hub of research in SSME, and therefore, the other countries can learn from accumulated knowledge in US and collaboration with researchers in that country to absorb and develop expertise and capabilities in service science, engineering, and management. We propose creation of an international collaboration program to solve global challenges such as the ageing society and the sustainability of the Earth. El análisis de las palabras clave de las publicaciones en torno a la investigación de la innovación en servicios señala los temas específicos que suscitan mayor interés: casos de estudio, industria de los servicios, calidad del servicio, orientación al mercado, nuevo desarrollo de productos y gestión del conocimiento. Respecto a este último aspecto, la gestión del conocimiento, se observa una tendencia que divide su estudio en dos corrientes: la primera centrada en recoger, gestionar y controlar el conocimiento existente, codificado en datos, cálculos y medidas, para lo que se centra en el estudio y desarrollo de herramientas de ingeniería de sistemas y tecnologías de la información. Su desarrollo y mantenimiento tienen un alto coste. La corriente, posterior en el tiempo estaría orientada a la creación y compartición del conocimiento, y es descrita también como de creación de sentido y de posibilidades de aprendizaje desde la experiencia. Se centra en el estudio de experiencias subjetivas y construidas socialmente, y el conocimiento evoluciona cuando las personas por ejemplo, resuelven problemas conjuntamente. Esta línea, que no reemplaza la tradicional de los sistemas, persigue complementarla con las dimensiones tácita y social para abordar problemas relacionados con la innovación y el desarrollo de nuevos servicios. Afortunadamente ya no es necesario abundar en la importancia de los servicios en la economía, ni tan siquiera reivindicar que los servicios pueden ser el centro y origen de innovaciones, ya que ambos aspectos han quedado ampliamente comprobados. Es ahora tiempo de profundizar en la formulación y comprobación de ideas y conceptos acerca de cómo operan los procesos de innovación en servicios, y cómo se pueden mejorar. La investigación en este ámbito debe ser capaz de informar la práctica de las organizaciones que proporcionan servicios, tanto privadas como públicas, así como apoyar en el diseño y aplicación de políticas públicas para apoyar la innovación en servicios. Los nuevos enfoques de la ciencia del servicio y al estudio de los sistemas de servicio, junto a las nuevas prácticas de diseño de servicios demuestran que este es un tema de vital importancia.

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Modelos de Innovación en Servicios

Reseña del autor Francisco Javier Ruiz Fernández (Bilbao 1958). Doctor en Ciencias Químicas y MBA, en sus veinticinco años de actividad profesional ha trabajado en la universidad, la industria y en centros de investigación tecnológica, donde ha dirigido grupos de I+D+i sobre organización industrial, gestión y sistemas de innovación. Ha trabajado en los procesos de innovación y transformación organizacional de empresas, analizado el papel de las redes locales/globales, así como en el desarrollo del liderazgo y los procesos de aprendizaje para la innovación en entornos intensivos en conocimiento, ámbitos en los que ha desarrolla actividades de investigaciónacción, participando además en redes y proyectos internacionales, tanto en de la División de Estrategias de Innovación de Tecnalia Research & Innovation como en el impulso de nuevas iniciativas emergentes. Entre sus actividades recientes cabe destacar la creación del Joint Institute for Innovation Policies (www.jiip.eu) junto a Joanneum, VTT y TNO, así como Team Academy Euskadi (www.teamacademy-euskadi.com), iniciativa para crear equipos emprendedores y líderes innovadores. Ha sido formado como coach de equipos emprendedores por Team Academy Finlandia (Jyvaskyla University of Applied Sciences). Autor de dos libros40, ha publicado más de cuarenta artículos en revistas técnicas y de divulgación sobre innovación, gestión y calidad. Profesor de Innovación y Emprendimiento en cursos posgrado de diversas universidades españolas, imparte conferencias en Europa y Latinoamérica sobre emprendimiento, gestión de la investigación e innovación.

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Su libro anterior aborda nuevos métodos de intervención participativa a gran escala como formas de innovación social (se puede consultar en: http://www.bubok.es/libros/224179/La-nueva-facilitacionparticipativa). Anteriormente publicó con M. Sorli; ""QFD: Una herramienta de Futuro", ISBN 8488734-02-6, LABEIN, 1994

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