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• Roberto Jhony Huaripata Romero

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FACULTAD DE INGENIERIA CURSO: GESTION DE CALIDAD Y SEGURIDAD DOCENTE: ING. HUGO TEOBALDO NOVOA REINA TEMA: PMBOK MATRIZ DE CONTROL INTERNO ESTUDIANTES: CASTREJON RODRIGUEZ, Jean Marco

PRESENTACIÓN: CAJAMARCA, SEPTIEMBRE DEL 2012

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I.

INTRODUCCION

El Instituto de Administración de Proyectos (PMI) fue fundado en 1969, inicialmente para identificar las prácticas de gerencia comunes en los proyectos a través de la industria. La primera versión de PMBOK fue publicada en 1987. Era el resultado de los talleres iniciados a principio de los 80’s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un código de ética. Y pautas para la acreditación de los centros de entrenamiento y certificación de individuos. La segunda versión fue publicada (1996 y 2000), basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros. PMBOK fue reconocido como estándar por el American Nacional Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante por el Instituto de los Ingenieros Electrónicos Eléctricos y (IEEE). La tercera versión

fue publicada en 2004, con mejoras importantes en la

estructura del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y de portafolios. Un proyecto es un esfuerzo temporal encargado de crear un producto o servicio específico. Temporal significa que cada proyecto tiene un principio y un fin establecidos. Único significa que el producto o servicio es diferente de alguna manera de otros productos o servicios similares. Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización, ya sea que esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado.

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II.

MARCO TEORICO

1. ¿Qué es PMBOK? El Project Management Body of Knowledge (PMBOK) es un término que describe la suma de los conocimientos involucrados en la profesión de la administración de proyectos. El conocimiento y las prácticas descritas en el PMBOK son aplicables a la mayoría de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del proyecto es siempre el responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto. PMBOK provee la terminología común de la administración de proyectos.

1.1.

Definiciones de PMBOK.

Se define como la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK Guide por sus siglas en inglés “Project Management Body of Knowledge”) publicado por el PMI (Project Management Institute), constituye la suma de conocimientos de los profesionistas dedicados a la administración de proyectos.

Concentra

tanto

prácticas

profesionales

comprobadas

y

ampliamente aceptadas, como prácticas innovadoras con la finalidad de permitir al administrador del proyecto aplicar conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para satisfacer los requisitos del mismo. PMBOK describe los métodos y prácticas que deben tenerse en consideración desde que se inicia un proyecto hasta su finalización. La aplicación de éstas prácticas permitirá llevar una buena gestión del proyecto y mantener un mayor control, permitiendo al Project Manager y a su equipo realizar proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance, tiempo, coste), así como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de toda la vida del proyecto.

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1.2.

finalidad de PMBOK.

La finalidad principal del PMBOK es identificar, concentrar y publicar las mejores prácticas generalmente aceptadas en la Dirección de Proyectos. Generalmente aceptadas se refiere a que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su valor y utilidad. Mejores prácticas se refiere a que existe un acuerdo general en que la correcta aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos diferentes. 1.3.

¿Cómo trabajar PMBOK?

PMBOK trabaja con dos conceptos fundamentales: 

Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.



Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común

1.4.

¿A quién está dirigido el PMBOK?

Los conocimientos contenidos en el PMBOK proporcionan una referencia internacional para cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección de Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar: ♦ Altos ejecutivos ♦ Gerentes de programa y gerentes de directores de proyectos ♦ Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto

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♦ Miembros de una oficina de gestión de proyectos ♦ Clientes y otros interesados ♦ Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del proyecto ♦ Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas ♦ Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas afines ♦ Formadores que desarrollan programas de educación para tópicos relacionados con la Dirección de Proyectos ♦ Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de desarrollar nuevas prácticas más eficientes y efectivas ♦ Empresas de cualquier tamaño administración de sus proyectos

interesadas

en

mejorar

la

♦ Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas basadas en soluciones sencillas que producen resultados rápidamente ♦ Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores prácticas 1.5.

¿Cómo está integrado PMBOK?

ESTRUCTURA La Guía del PMBOK está dividida en tres secciones: Sección I. Marco Conceptual de la Dirección de Proyectos: Proporciona una estructura básica para entender la Dirección de Proyectos.  El Capítulo 1. Introducción: define los términos clave y proporciona una descripción general del resto de la Guía del PMBOK.  El Capítulo 2. Ciclo de Vida del Proyecto y Organización: describe el entorno en el cual operan los proyectos. GESTION DE CALIDAD Y SEGURIDAD

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Sección II. Norma para la Dirección de Proyectos aplicable a un proyecto: Especifica todos los procesos de Dirección de Proyectos que usa el equipo del proyecto para gestionar el mismo.  El Capítulo 3. Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto: describe los cinco Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos aplicables a cualquier proyecto y los procesos de Dirección de Proyectos que componen tales grupos. Un grupo de procesos es un modo lógico de agrupar los procesos de dirección de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre. Los cuales son: Procesos de inicio: procesos mediante los cuales se lleva a cabo la autorización formal para comenzar un proyecto. Procesos de Planificación: procesos que deberán refinar los objetivos planteados durante el grupo de procesos de Inicio y planificar el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Procesos de Ejecución: procesos que se despliegan para completar el trabajo definido en el grupo de procesos de Planificación con objeto de cumplir los requisitos del proyecto. Procesos de Control: procesos realizados para medir y supervisar regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar las variaciones respecto a la planificación y adoptar, cuando sea necesario, las acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos del proyecto. Procesos de Cierre: procesos requeridos para cerrar formalmente un proyecto y que aseguran que las experiencias adquiridas durante el proyecto queden registradas y a disposición de futuros usos.

Sección III: Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos:

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Organiza los 44 procesos de Dirección de Proyectos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos del Capítulo 3 en nueve Áreas de Conocimiento, según se muestra en el diagrama adjunto y se describe a continuación. La introducción de la Sección III describe la leyenda de los diagramas de flujo de procesos que se usan en cada capítulo de Área de Conocimiento y en la introducción de todas las Áreas de conocimiento. Un área de conocimiento es una categoría que agrupa elementos en común.

 El Capítulo 4. Gestión de la Integración del Proyecto: describe los procesos y actividades que forman parte de los diversos elementos de la Dirección de Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de los procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto, Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de Cambios y Cerrar Proyecto.

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 El Capítulo 5. Gestión del Alcance del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completarse satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificación del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT, Verificación del Alcance y Control del Alcance.  El Capítulo 6. Gestión del Tiempo del Proyecto: describe los procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos: Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del Cronograma.  El Capítulo 7. Gestión de los Costes del Proyecto: describe los procesos involucrados en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos: Estimación de Costes, Preparación del Presupuesto de Costes y Control de Costes.  El Capítulo 8. Gestión de la Calidad del Proyecto: describe los procesos necesarios para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificación de Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.  El Capítulo 9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto: describe los procesos para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del Proyecto.  El Capítulo 10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto: describe los procesos relacionados con la generación, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto en tiempo GESTION DE CALIDAD Y SEGURIDAD

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y forma.

Se

compone

de

los

procesos: Planificación

de

las

Comunicaciones, Distribución de la Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.  El Capítulo 11. Gestión de los Riesgos del Proyecto: describe los procesos relacionados con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de los procesos: Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos, Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de Riesgos.  El Capítulo 12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto: describe los procesos para comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos: Planificar las Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre del Contrato. Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de procesos básicos según el resumen que presentamos a continuación: 1. Integración. Desarrolle la carta del proyecto, la declaración del alcance y el plan. Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto de Innovación. 2. Alcance. Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo (WBS). 3. Tiempo.

Definición,

secuenciamiento, estimación de

recursos

necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma. 4. Costo. Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control. 5. Calidad. Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad.

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6. Recurso

humano.

Planeamiento,

contratación,

desarrollo

y

administración del Recurso Humano. 7. Comunicaciones. Planificación de comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño, Gestión de stakeholders 8. Riesgos. Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción), y supervisión y control del riesgo. 9. Consecución. Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, administración y cierre de contratos.

1.6.

Áreas de experiencia

Muchos de los conocimientos, y de las herramientas y técnicas para gestionar proyectos, tales como la estructura de desglose del trabajo, el análisis de ruta crítica y la gestión del valor ganado, son exclusivos del área de la Dirección de Proyectos. Sin embargo, comprender y aplicar los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas generalmente reconocidas como mejores prácticas en PMBOK no es suficiente por sí solo para una Dirección de Proyectos efectiva. Una Dirección de Proyectos efectiva requiere que el equipo de dirección del proyecto

comprenda

y

utilice

los

conocimientos

y

las

habilidades

correspondientes a, por lo menos, cinco áreas de experiencia: ♦ Fundamentos de la dirección de proyectos ♦ Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación ♦ Comprensión del entorno del proyecto ♦ Conocimientos y habilidades de dirección general ♦ Habilidades interpersonales. El siguiente esquema muestra la relación que existe entre estas cinco áreas de experiencia. Si bien aparentan ser elementos independientes, por lo general, se GESTION DE CALIDAD Y SEGURIDAD

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superponen ya que ninguno de ellos puede existir sin los demás. Los equipos de proyectos efectivos integran estos elementos en todos los aspectos de su proyecto. No es necesario que cada miembro del equipo del proyecto sea experto en las cinco áreas. En realidad, es poco probable que una sola persona cuente con todos los conocimientos y habilidades necesarios para el proyecto. Sin embargo, es importante que el equipo de dirección del proyecto tenga un conocimiento profundo de los conceptos definidos en el PMBOK y esté familiarizado con las cuatro áreas de dirección para gestionar un proyecto de forma efectiva.

2. Beneficios de PMBOK Para el negocio  Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas demandas del negocio en materia de TI.  Aumenta la satisfacción del cliente, ya que las áreas proveedoras de TI saben y entregan lo que el cliente necesita.  Mejora los flujos de comunicación entre el personal de informática y los clientes o usuarios interesados en los proyectos de TI. GESTION DE CALIDAD Y SEGURIDAD

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 Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos de TI de la empresa.  Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodológico de los diversos interesados en el proyecto de TI.  Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos de TI con base en las mejores prácticas para la administración de proyectos.  Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión en TI.  Incrementa el retorno de inversión para la empresa.

Para el departamento de TI  Permite identificar de forma precisa los requisitos que deben satisfacer el producto o servicio de TI.  Ayuda a los colaboradores de TI, a establecer objetivos claros.  Equilibra las demandas concurrentes de alcance (calidad), tiempo y costos durante la realización de los proyectos de TI.  Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios de TI generados durante el proyecto.  Proporciona mecanismos de administración de riesgos para brindar una certeza razonable de que se alcanzarán los objetivos de los proyectos de TI.  Facilita la planificación de las actividades del responsabilidades e identificando entregables tangibles.  Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de la empresa para administrar de forma más eficiente los proyectos de TI.

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 Sirve como guía para identificar e invertir recursos sólo a proyectos viables  Reduce el tiempo de realización de los productos y servicios de TI.  Permite realizar estimulaciones reales de los tiempos requeridos para desarrollar las soluciones de TI.  Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos de TI, garantizando que se desempeñan en conformidad con lo definido durante la planeación. 3. Fortalezas de PMBOK  La guía de PMBOK es un marco y un estándar.  Esta orientada a procesos.  Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto, programa y portafolio a través de sus procesos.  Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes necesarios.  Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria pueda construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación 4. Limitaciones de PMBOK  Complejo para los pequeños proyectos  Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, tamaño y alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de calidad. 5. ¿Qué necesidades satisface PMBOK?

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Administración.- Por lo que trata a TI, PMBOK aporta principalmente elementos para satisfacer las necesidades de administración de proyectos de TI. Los proyectos son una forma de organizar las actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos de la organización. Así mismo, los proyectos se utilizan para lograr los objetivos definidos en el plan estratégico de la empresa, independientemente si el proyecto es administrado por la propia organización, o si corresponde a un proveedor de servicios externo. Por lo anterior, las mejores prácticas integradas en PMBOK ayudan al departamento de TI a lograr los resultados esperados de los proyectos informáticos de forma más efectiva, garantizando que éstos sirven como inductores para la consecución de los objetivos definidos en el plan estratégico. Regulación.-

Comprender

y

aplicar

los

conocimientos,

habilidades,

herramientas y técnicas generalmente reconocidas como mejores prácticas no es suficiente por sí solo para garantizar el éxito de un proyecto. Según lo plantea el PMBOK, una Dirección de Proyectos efectiva requiere que el equipo de administración del proyecto comprenda los conceptos correspondientes al cumplimiento de las normas y regulaciones del área de aplicación. Aunque la regulación a la que está sujeta la empresa es independiente de la administración de los proyectos de TI; las mejores prácticas definidas en el PMBOK pueden ser tomados como referencia para la planeación, organización y control de las actividades de los proyectos destinados a garantizar el cumplimiento de los requerimientos regulatorios. Los equipos de proyectos efectivos integran las mejores prácticas para la administración de proyectos con la normatividad y regulación a las que están sujetas las operaciones de la empresa. Control.- PMBOK contempla un capítulo especialmente integrado para facilitar los procesos involucrados en el desarrollo y gestión de los riesgos asociados a un proyecto. El capítulo se compone de los procesos: Planificar Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y Cierre de Contrato. GESTION DE CALIDAD Y SEGURIDAD

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Aunado a lo anterior, dentro de los demás capítulos del PMBOK son considerados los controles necesarios para la administración de los principales riesgos de cada fase del proyecto. Seguridad.- Las mejores prácticas compiladas en el PMBOK ayudan a la empresa a administrar los proyectos que tienen por objetivo garantizar la disponibilidad, confidencialidad e integridad de la información, ya que proporciona prácticas probadas para mejorar los procesos de administración de los proyectos de seguridad.

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6. ¿Con qué tendencias se relaciona PMBOK? BSC (Balanced Scorecard) Contempla un sistema de administración del desempeño que permite a las empresas conducir su estrategia acorde a lo planeado mediante el monitoreo continuo, complementando los indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de desempeño orientados a: “Clientes”, “Procesos Internos” y “Aprendizaje y Crecimiento”. Las mejores prácticas definidas en PMBOK sirven como referencia para la administración de los proyectos que sustentan la consecución de la estrategia de la empresa, la cual puede ser definida e implementada mediante Balanced Scorecard. COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) Es un compendio de objetivos de control para la Tecnología de Información que incluye herramientas de soporte que permiten a la administración cubrir la brecha entre los requerimientos de control, los aspectos tecnológicos y los riesgos de negocio. Las mejores prácticas definidas en PMBOK están relacionadas con los objetivos de control “Administrar las Inversiones de TI”, “Administrar la Calidad”, “Evaluar y Administrar los Riesgos de TI”, “Administrar los Proyectos de TI” y “Aprovisionamiento de los Recursos de TI” definidos en COBIT. IT Governance Es un conjunto de mecanismos utilizados por la administración de una organización para dirigir y controlar su desarrollo tecnológico, asegurando que las metas del negocio sean alcanzadas de forma efectiva mediante la detección y control de los riesgos asociados. IT Governance puede tomar como referencia las áreas de conocimiento definidas en PMBOK para determinar las habilidades y conocimientos necesarios para la administración efectiva de los proyectos dentro de un ambiente de TI.

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CMMI (Capability Maturity Model Integration) Es un modelo de mejora de procesos de construcción de software que puede tomar como referencia PMBOK para administrar los proyectos orientados a mejorar la capacidad y madurez de los procesos involucrados en la construcción de software. ITIL (Information Tecnology Infrastructure Library) Es el marco de referencia para la Gestión de Servicios de TI más aceptado y utilizado en el mundo. Proporciona un conjunto de mejores prácticas en materia de administración de TI extraídas de organismos del sector público y privado que están a la vanguardia tecnológica a nivel internacional. ISO 9000-2000 Es el estándar para establecer sistemas de gestión de calidad más reconocido y adoptado en el mundo, debido a los beneficios que brinda el apego a sus normas definidas para establecer, documentar, controlar, medir y mejorar los procesos y productos dentro de la organización.

7. Bibliografía 

http://www.12manage.com/methods_pmi_pmbok_es.html



http://www.datasec-soft.com/sp/content/view/28/19/



http://iteso.mx/~juanjo/introduccion_al_PMBOK.pdf



http://www.pmi.org

Matriz de Control Interno 1. ¿Para qué sirve? GESTION DE CALIDAD Y SEGURIDAD

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El control interno es un proceso continuo que promueve la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones y la calidad en los servicios de una organización. Este proceso verifica, compara y valida las cifras, procedimientos, políticas, programas y resultados con el fin de garantizar que la organización pueda alcanzar las metas y objetivos previstos. Desarrolla la eficiencia de las operaciones y fomenta el apego a la política administrativa prescrita. La Matriz de Control Interno es una herramienta que permite pensar, planear, delegar, tomar decisiones, resolver problemas y ver a la organización como un todo. Se analiza la interrelación de los diversos productos, servicios y áreas de la organización con las disposiciones normativas externas e internas y con los principios de control interno y seguridad, lleva tanto a los funcionarios, como a los auditores internos (o externos) y a las gerencias de las diversas áreas a preguntarse de qué manera afectan, si es que lo hacen, las diversas normativas a sus procesos y actividades. Los funcionarios de la organización establecen cantidad de controles a ejecutar por determinado tiempo, analizan los elementos o recursos que van a utilizar, estructuran los cuestionarios que se han de aplicar y asignan a los responsables que los elaborarán y aplicarán. Como el sistema matricial hace uso de puntajes de eficacia, los aspectos o áreas de mayor riesgos (los cuales surgen de los puntajes más bajos), son aquellos en los cuales se han de priorizar los ajustes y correcciones, además a través del análisis de las razones de los bajos puntajes se logra saber los motivos que los originan y de tal forma adoptar las mejores acciones tendientes a su resolución.

Una Matriz de Control Interno busca:

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a) Proteger los activos de la institución evitando pérdidas por fraudes o negligencias. b) Asegurar la exactitud y veracidad de diversos datos, los cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones. c) Promover la eficiencia de la producción. d) Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la organización. e) Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua 2. ¿Cómo se elabora?

Se diseña una tabla. En las columnas se registran las Normas Externas e Internas y los principios y políticas que deben verificarse. En las filas se establecen los Productos, Servicios, Áreas, Sectores, Actividades y Procesos de la organización. Una vez colocados los títulos de las columnas y filas, éstos se interrelacionan. En caso de no existir interrelación entre el tema o punto clave de la fila con el de la columna, el espacio se anula. Se procede a desagregar dichos puntos. Los puntos de cada casillero corresponden a los cuestionarios de control aplicados los cuales servirán para: a. Establecer controles por períodos. b. Fortalecer el cumplimiento de los controles. c. Verificar cuándo fue la última vez que se realizaron y su frecuencia.

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En función de la importancia relativa de los distintos puntos y de los problemas que los mismos tienen se le dará la prioridad de control y corrección. Los encargados de Áreas, y los responsables del control, sean auditores internos o externos pueden verificar y razonar sobre la base de la matriz (razonamiento matricial) el cumplimiento de las distintas disposiciones. La matriz contempla el 100% de los factores de riesgo siendo de tal forma un vehículo formidable para evitar o corregir defectos que perjudiquen patrimonial y económicamente a la organización. EJEMPLO

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