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UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA LA MOLINA

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GESTIÓN EMPRESARIAL CURSO: DIRECCION ESTRATEGICA II PROFESOR: AMPELIO FERRANDO PEREA TEMA: TRABAJO ENCARGADO: EMPRESA BACKUS ALUMNOS: ALEGRIA EGUSQUIZA, NAYDA CARLA BOADA HUARNIS, JESUS ANALI JIMENEZ SANDOVAL, NADIA VICTORIA TIPIANA VALENTINO, KARLA VILLAORDUÑA CANAL, CONSUELO ANA PAJARES GAMARRA, JORGE ALBERTO CICLO: 2013 – I

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

ÍNDICE

I.

INTRODUCCIÓN

3

II.

DIAGNÓSTICO

5

III.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

11

IV.

PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO

42

V.

EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

52

VI.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

53

VII.

BIBLIOGRAFÍA

54

VIII.

ANEXOS

56

2

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

I.

INTRODUCCIÓN

La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. pertenece al grupo mundial cervecero SAB Miller. Su rubro es la fabricación y distribución de y cervezas y bebidas gaseosas. Su plan de negocio descansa sobre una política de marcas fuertes. Sus principales marcas son las primeras en término de participación de mercado en el Perú. HISTORIA En 1876, Howard Johnston y Jacobo Backus crearon una fábrica de hielo en el distrito de Rimac en Lima. Esta empresa era la que iba a ser muy poco tiempo después The Backus & Johnston Brewery Ltd. En el año 1954, un peruano, Ricardo Bentin Mujica, decidió comprar la para luego renombrarla siendo a partir de la fecha denominada La sociedad Cervecería Backus & Johnston S.A. Otra fecha importante en el desarrollo de la empresa es el año 1993. Gracias a la construcción de una nueva y moderna planta en el distrito de Ate-Lima. Eso fue decisivo para dar a Backus una posición dominante en el mercado sobre todo después de la toma de control de su competidor histórico, la Compañía Nacional de Cervezas S.A., comprando 62% de sus acciones. En el año1996, las dos empresas fusionan para crear “Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.” convirtiéndose así en la más importante del Peru. En esta fusión participaban también Cerveceria del Norte SA, la Sociedad Cervecera de Trujillo. Poco después se junto también Cervesur y con esa última compra, la compañía obtuvo una posición de monopolio en el mercado cervecero peruano. Bavaria, un grupo colombiano compra de manera hostil más de 861,000 acciones de Backus de clase A en 2002. Varios accionistas entran en esa época en conflicto por el motivo que sospechaban una concertación de precios al realizar la OPA. 2003: Otro tipo de conflicto nace en este año pero de tipo comercial, legal y comunicacional esa vez. La empresa Ambev entra en el mercado y ataco al monopolio establecido de Backus. La empresa sudafricana SAB Miller toma en el año 2005 el control del Grupo Empresarial Bavaria. Backus hace ahora parte del segundo grupo empresarial cervecero de nivel mundial. Ubicación de las plantas de Backus y Johnston en el Peru :

3

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

- Ate, - Pucallpa, - Motupe, - Arequipa - Cusco. Distribución : Los principales distribuidores se localizan en provincias y Backus se orienta lo más posible hacia la venta directa que permite al cliente pedir por teléfono y obtener un delivery el día después. Reduciendo los intermediarios la empresa trata de bajar los costos de ventas. Marcas : Backus apuesta sobre la calidad de sus productos y mantiene una posición de líder del mercado con varias de sus marcas - Cristal : Principal marca de la empresa - Cusqueña : Secunda marca de la empresa muy presente en el Perú y también a la exportación (España, Chile, Estados Unidos y el Reino Unido). Sin embargo Backus y Johnston maneja a parte de ellas un gran número de marcas nacionales e internacionales por las bebidas gaseosas, el agua y la cerveza. M Cervezas : - Cerveza Pilsen Callao - Cerveza Peroni - Cerveza Arequipeña - Cerveza Pilsen Trujillo - Cerveza Barena” - Bebidas gaseosas y aguas : - Guaraná - Viva Backus - MaltinPower -Agua Mineral San Mateo

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I - Agua tónica Backus II.

DIAGNOSTICO

DIAGNÓSTICO EXTERNO La demanda de cerveza presenta una marcada estacionalidad de acuerdo a patrones climáticos, de esta manera el consumo se incrementa durante los meses de mayor calor entre Diciembre y Marzo. Sin embargo, existen coyunturas importantes en las que se dan repuntes en el consumo, como son las Fiestas Patrias en el mes de julio, así como diversos eventos promocionales, etc. Es una industria intensiva en capital y con procesos estándares, por lo que requiere de altos volúmenes de producción y comercialización que permitan generar economías de escala. La industria cervecera se encuentra sujeta a tres tipos de impuesto, que son el Impuesto General a las Ventas (IGV), el Impuesto de Promoción Municipal (IPM) y el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC).

A. FACTORES DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO: Factores Económicos Mejora de condiciones económicas y sociales: dentro de estas tendencias se encuentran variables como los ingresos per-cápita, inflación, producto bruto interno (PBI) y estabilidad política. 

Según el Banco Central de Reserva el crecimiento del Producto Bruto Interno de Perú al cierre del 2013 sería de 6.1%, la más alta de la región, superando a Paraguay (6%), Chile (5.1%), Bolivia (4.8%), Colombia (4.1%), Uruguay (4%), Ecuador (3.8%), México (3.4%), Brasil (3.1%), Argentina (2.7%) y Venezuela (1.5%).



La tasa de inflación al finalizar el 2013 sería de 2.7%, dentro del rango meta de entre 1% y 3% del BCR, y con ello se convertiría en la más baja de la región. Detrás del Perú estarían Colombia (2.8%), Chile (2.9%), México (3.8%), Paraguay (3.9%), Ecuador (4.1%), Bolivia (5%), Brasil (5.7%), Uruguay (7.4%),

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Argentina (10.8%) y Venezuela (29.7%). El Banco Central de Reserva proyecta un crecimiento económico para el Perú que rondaría el 6,1% este año.



El Perú ha incrementado su consumo de cerveza, aún se encuentra lejos del promedio de la región, que está por encima de los 70 litros. En Venezuela el consumo llega a más de 90 litros, en México a 65 litros y en Colombia a 45 litros. Esto quiere decir que el mercado de cervezas tiene aún mucho espacio por crecer en el Perú.

Factores Políticos y legales  

Elevación del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a la cerveza de 27.8% a 30%, a través de un Decreto Supremo del Ministerio de Economía. Creación de una nueva clasificación de licores según su grado alcohólico, los cuales estarán sujetos alternativamente al cobro del ISC según un monto fijo por litro, al valor (tasa) o al valor según precio de venta al público (tasa), las bebidas con un grado alcohólico de 0° a 6°, entre las que se encuentra la cerveza, están sujetas alternativamente al cobro de un monto fijo de S/.1.35 por litro o a una tasa al valor según el precio de venta al público de 30%, lo que sea mayor.

Factores Sociales- Demográficos 

 

La población del Perú se incrementa en 335 mil habitantes cada año, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), que estimó que al 30 de junio del 2012, habían 30 millones 35 mil 875 personas en nuestro país. Por cada 100 personas, 27 son jóvenes de 15 a 29 años de edad, lo que representa actualmente unas 8 millones 227 mil 879 personas. La edad mediana de la población se sitúa en 25,2 años. Hace veinte años era 20,5 años, lo que indica que hay más población de mayor edad.

6

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Factores Tecnológicos 



El régimen tributario desincentiva la inversión en I+D y en innovación, puesto que no está claro si esa inversión califica como gasto amortizable contra las ganancias. Continuos avances para el proceso de elaboración de la cerveza, para aumentar rendimiento e innovar productos.

Factores Geográficos   

Barreras físicas con respecto a la distribución, acceso limitado por la geografía de nuestro país. Difícil acceso a zonas de reparto lejanas a las plantas de producción. Falta de carreteras adecuadas en diversas partes de nuestro país para transportar los productos.

Factores Culturales 







Mayor Información: Consumidores más informados hace que valoricen con mayor criterio los beneficios que les ofrecen, además ahora nos encontramos en un mundo globalizado. Cambio de Consumo en los medios de comunicación: Menos tiempo en casa, más tiempo en el trabajo, las personas cada día pasan un mayor número de horas frente al ordenador, el internet es una gran oportunidad. Tendencia a comprar peruano, las campañas publicitarias con “Cómprale al Perú” en el que incitan a que las personas vean las etiquetas de los productos para que compren los que dicen “Hecho en Perú”. El Perú tiene alta connotación costumbrista lo que hace alto el consumo de productos sustitutos de la cerveza como ron, whisky, vodka, pisco.

Factores Competitivos 





Entrada a la Industria: Existen barreras a la entrada, como grandes volúmenes de inversiones y altas cargas tributarias a las que están supeditadas las empresas del sector. Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de los proveedores de materias primas críticas para la producción de la cerveza es relativamente alto debido a que el precio es fijado por los mercados internacionales. Poder de negociación de los compradores: Difícil existencia de asociación que pueda influir en las actividades de empresas del sector cervecero, por ello existe un poder de negociación de consumidores finales baja. El posicionamiento de la

7

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I





marca tiene gran influencia en la decisión de compra de los consumidores de cerveza Entrada de productos sustitutos como el whisky, ron , vodka y pisco que están teniendo u incremento en su consumo debido al perfil aspiracional de algunos consumidores Ingreso de nuevos competidores al sector cervecero, el precio de la cerveza se vio reducido haciendo de este un mercado más competitivo, sin embargo en los últimos años el precio ha tendido al alza debido al incremento del costo de materias prima críticas que se comprar en el exterior.

B. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS Oportunidades:     

Aumento del poder adquisitivo de la población peruana, reflejado en la proyección del Producto Bruto Interno. Posibilidad de penetración en mercados externos. Incremento en el consumo de cerveza en el mercado nacional en los últimos años. Apoyo en su accionista el Grupo SAB Miller con la finalidad de penetrar nuevos mercados Alta participación en el mercado de bebidas alcohólicas a nivel nacional.

Amenazas:     

Las ventas de alcohol ilegal e informal representan el 30% del consumo nacional de bebidas alcohólicas. Alta penetración de productos importados por canales minoristas. Mantenimiento de Baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohólico. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto Selectivo al Consumo) en el mercado interno. Alta cantidad de productos sustitutos.

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C. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER Desarrollo de Productos Sustitutos

   

Vodka Pisco Whisky Ron

Poder Negociación de Consumidores Backus Bajo poder de negociación de los consumidores debido a que la influencia en decisión de compra dependerá del posicionamiento que logre casa arca de la empresa en el sector.

 W Empresas Competidoras h i  Ambev s  AJE k y  R o n

  W h i s k y  R o n

  W Entrada Potencial de Nuevos Competidores h i  Anheuser Bush/In-Bev  Molson Coors Brewing Company s (MCBC) k  Modelo y  Heineken  R  Sab Miller o

Poder Negociación de Proveedores Alto poder de negociación de los proveedores de materia prima debido a que W el precio de estas es fijado por hmercados internacionales.

i s k y  R o n

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I D. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO

INTERPRETACIÓN: El 3.03significa que las estrategias de la empresa aprovechan las oportunidades y evitan las amenazas externas en un rango aceptable. E. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

AJE

FACTORES IMPORTANTES PARA EL ÉXITO

0.20 0.12 0.10 0.15 0.12 0.15

Califi cación 2 2 4 3 2 3

0.16

1

Valor Publicidad Calidad de los productos Competitividad de precios Posición financiera Lealtad de los clientes Expansión global Participación en el mercado Peruano TOTAL

1

BACKUS

0.4 0.24 0.4 0.45 0.24 0.45

Califi cación 4 4 3 3 4 2

0.16

4

Puntaje

2.34

AMBEV

0.80 0.48 0.30 0.45 0.48 0.30

Califi cación 4 3 4 3 2 3

0.64

1

Puntaje

3.45

INTERPRETACIÓN: El 3.45significa que la posición de Backus con respecto a las otras empresas en este caso AJE y Ambev es mejor, en relaciones a los factores elegidos.

10

Puntaje 0.80 0.36 0.40 0.45 0.24 0.45 0.16 2.86

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I DIAGNÓSTICO INTERNO A. Capacidades Logística 

Optimización de la administración de containers retornables (envases y cajas plásticas).



Optimización de los empaques y embalajes.



Rápida actualización de los modelos econométricos que utilizan para la proyección del mercado de cervezas, que permiten mejorar el pronóstico, tanto a nivel regional, como nacional.



Optimización del capital de trabajo: mediante la disminución del nivel de inventarios y el control mensual de variaciones de precios.



Incremento de la capacidad de los almacenes de materiales evitando así la contratación de almacenes externos.

Distribución 

Tomar inventarios diarios con la tecnología de computadoras portátiles, simplificando este proceso y haciéndolo de manera sistemática en todos los almacenes de plantas.



Capacidad para llegar a más de 300,000 puntos de ventas por semana.



La empresa con esta estructura de distribución puede llegar con rapidez ofreciendo una amplia variedad de productos, para todo tipo de segmentos y clientes, logrando con ello atender las necesidades de todos sus clientes. Esto ha construido una estrecha relación con los distribuidores y mayoristas que limita o hace difícil la imitación de otras empresas.



Ampliación de la capacidad de la flota del transporte secundario.

Manufactura 

Sus procesos productivos y sus conocimientos se apoyan en tecnología de punta, logrando productos con estándares internacionales de calidad.



La flexibilidad de poder fabricar una variedad de cervezas así como otros tipos de bebidas que tengan un similar proceso de producción, el cual ha permitido atender los

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I gustos y preferencias de los diferentes segmentos regionales con diferentes de marcas que se identifican con cada una.  Disminución de mermas. Recursos Humanos 

Retención de personal calificado a través de esquema de pago denominado Remuneración Integral Anual para jefes, funcionarios y ejecutivos, la consolidación de beneficios para empleados y la incorporación de conceptos de remuneración variable para obreros.



Desarrollo del personal a través de programas como Trainees, Coaching (dirigido a los ejecutivos para identificar las áreas de mejora personal y, así lograr que sea un mejor líder) y “How” o “Cómo”, (metodología para entrenar a los principales ejecutivos sobre cómo se logran las cosas, como líderes de éxito, a fin de obtener resultados sostenibles en el tiempo).



Motivación del personal a través de acciones relacionadas a la salud y bienestar, integración, deportivas, entre otras.

Mercadotecnia 

Innovación de sus marcas y empaques.



Ampliación de la cobertura de equipos de frío en los puntos de venta contribuyendo con los detallistas en la mejora de sus instalaciones y con los consumidores dándoles facilidad para identificar y optar por sus marcas.



Adecuada estrategia de precios.



Incorporación de la gestión comercial de ventas y televentas en las plantas cerveceras.

Tecnología 

Utilización de la metodología de Oliver Wight, con el fin de evaluar los procesos de cadena de suministro a nivel regional y tomar acciones orientadas al mejoramiento continuo.



Avances en la implementación de la metodología de Risk Management, que fueron compartidos con otros países de laregión.



Alta capacidad de innovación

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I



Implementación de software como Business Objects Desktop, WebIntelligence y Business Objects Performance Management para el área de ventas, con la misión de organizar el departamento comercial en torno a información detallada por punto de venta a nivel nacional y para su red de mayoristas, brindando acceso independiente de la ubicación geográfica del usuario

Financiero 

Excelencia en el control de costos.



Nivel de endeudamiento moderado.



Ventas totales altas.



Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos.

Competitivas 

Gran lealtad y satisfacción del cliente.



Alta participación de mercado (95%).



Uso de economías de escala y curva de experiencia.



Bajos costos de distribución y ventas.

Directiva 

Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa.



Habilidad para responder a la tecnología cambiante.



Agresividad para enfrentar la competencia.



Imagen corporativa y responsabilidad social, ya que procura que sus actividades tengan un impacto positivo en la comunidad de su entorno y ayuden a su progreso. Por ejemplo, desarrollo del Programa Progresando Juntos (está dirigido a los micro y pequeños empresarios, quienes forman parte de su cadena de valor), Programa de Conservación de Monumentos Arqueológicos y Promoción del Patrimonio Cultural que genere el desarrollo de las comunidades y Programa Escuela Virtual Backus (cuyo propósito es contribuir con la calidad de la educación peruana, desarrollando competencias y habilidades de los maestros a través de programas virtuales de

13

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I capacitación, fomentando el aprendizaje colaborativo y promoviendo el uso de las nuevas tecnologías de la información y comunicación en su práctica pedagógica).

B. Perfil de la capacidad interna

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CAPACIDAD DIRECTIVA

GRADO

GRADO

Fortalezas

Debilida-

IMPACTO

des

A          

Imagen corporativa, responsabilidad social Evaluación y pronóstico del medio Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicación y control gerencial Habilidad para atraer y retener gente altamente creativa Habilidad para responder a la tecnología cambiante Agresividad para enfrentar la competencia Sistemas de toma de decisiones Sistema de coordinación

M

B

A

M

B

A

X

M X

X

X X

X

X X

X X

X

X X

X X

X X

X X

X

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CAPACIDAD TECNOLÓGICA

GRADO

B

GRADO

IMPACTO

14

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Fortalezas

Debilidades

A

 Habilidad técnica y de manufactura  Capacidad de innovación  Nivel de tecnología utilizada en los productos  Efectividad de la producción y programas de entrega  Valor agregado del producto  Intensidad de mano de obra en el producto  Economía de escala  Aplicación de tecnología de computadores  Nivel de coordinación e integración con otras áreas  Flexibilidad de la producción

M

B

A

M

B

X X

A

M

X X X

X X X

X X

X

X X

X

X

X

X

X X X

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO

B

GRADO

GRADO

IMPACTO

15

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Fortalezas

Debilidades

A         

Nivel académico del talento Experiencia técnica Rotación Ausentismo Pertenencia Motivación Nivel de remuneración Retiros Índices de desempeño

M

B

A

M

B

A

X

M

B

X

X

X X

X

X

X

X

X X

X

X X X

X

X

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CAPACIDAD COMPETITIVA

GRADO

GRADO

Fortalezas

Debilida-

IMPACTO

des

A           

Fuerza de producto, calidad Lealtad y satisfacción del cliente Participación del mercado Bajos costos de distribución y ventas Uso de la curva de experiencia Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos Concentración de consumidores Administración de clientes Cartera de productos Programa de postventa

M

X X X

X

X

X

B

A

M

B

A

M

X X X X X X

X X X X

X X

X X

X X

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B

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA- PCI (DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES )

Calificación

Capacidad

GRADO

GRADO

Debilidades

Fortalezas

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

IMPACTO

Bajo

Alto

X

DIRECTIVA

X

X

FINANCIERA

X

X

TECNOLÓGICA

X

X

X

Bajo

X

COMPETITIVA

TALENTO HUMANO

Medio

X

Del cuadro se deduce que: 

La capacidad directiva es una fortaleza de nivel medio que tiene un impacto medio en el éxito actual del negocio.



La capacidad competitiva es una fortaleza de nivel alto que tiene un gran impacto en el éxito del negocio.



La capacidad financiera y la capacidad tecnológica también son consideradas fortalezas altas con un impacto grande en el éxito del negocio.



Por último, el recurso humano es una fortaleza media. Se recomienda motivar mejor a los empleados así como darles mayor empoderamiento.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Del cuadro se deduce que: 

La capacidad directiva es una fortaleza de nivel medio que tiene un impacto medio en el éxito actual del negocio.



La capacidad competitiva es una fortaleza de nivel alto que tiene un gran impacto en el éxito del negocio.



La capacidad financiera y la capacidad tecnológica también son consideradas fortalezas altas con un impacto grande en el éxito del negocio.



Por último, el recurso humano es una fortaleza media. Se recomienda motivar mejor a los empleados así como darles mayor empoderamiento.

C. Análisis de la cadena de valor C.1 Análisis de las actividades primarias

1. Logística interna: Este primer eslabón de la cadena de valor permite que todos los insumos que ingresan a la empresa tengan la calidad solicitada, y se maneje lo más eficientemente posible (conservación y menor costo) para su traslado a la producción. Todo esto se hace mediante las siguientes actividades: 

Control de bajo nivel de inventarios, teniendo una buena comunicación con sus principales proveedores de productos y servicios.



Transporte de materiales mediante bandas (fajas eléctricas), la cual permite rapidez, eficiencia y seguridad en el transporte.



Buena conservación y ubicación de los inventarios en los almacenes, la cual permite mantener la calidad y la mejor distribución.



Control y testeo de la calidad de los productos y servicios de los proveedores, es decir que todos los productos que llegan al almacén pasan por un control de calidad antes del proceso (desde el desembarque hasta su ubicación final), así como de los productos (se evalúan muestras aleatorias).

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

2. Operaciones Es una de las partes más importante de la cadena de valor. En este eslabón se lleva a cabo la producción de todas las variedades de productos con calidad garantizada. Para esto se llevan a cabo las siguientes actividades: 

Procesos controlados electrónicamente, todo el proceso productivo se desarrolla con tecnología de punta para garantizar la calidad de los productos.



Procesos certificados bajo la normativa ISO 9000, todo el proceso se enmarca en Sistema de Calidad, en la Política de Calidad y en el Aseguramiento de la Calidad.



Economías de escala, cada producto se elabora en diferentes plantas con la finalidad de asegurar la uniformidad, estandarización y reducir los costos.



Control de seguridad del proceso, la automatización de la producción permite seguir paso a paso y controlar el mínimo detalle del proceso, que con la ayuda de cerveceras de Alemania permite dar una seguridad adicional ante improbables fallas en el módulo de control maestro.

Es importante señalar que estos procesos se llevan a cabo en siete plantas que se encuentran localizadas estratégicamente en el territorio peruano para cubrir la demanda de cada región del país. 3. Logística externa: Terminado el proceso productivo, el producto final es llevado hacia los almacenes en donde permanecen poco tiempo, con la finalidad de conservarlo y hacerlo llegar rápidamente a los canales de distribución y al consumidor final. Este eslabón tiene las siguientes características: 

Centros de distribución ubicados en todo el territorio nacional, se distribuye a través de distribuidoras mayoristas donde la empresa tiene participación para garantizar los canales.



Despacho las 24 horas del día y todos los días del año, para garantizar la entrega.



Garantía de conservación de los productos, todos los productos son almacenados en lugares frescos para asegurar su conservación, y se utiliza el método PEPS para su salida.



Flota de camiones amplia y segura, con camiones modernos y adecuados para el transporte de estos productos, y de gran capacidad.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

4. Mercado y venta: Este eslabón tiene como finalidad hacer llegar a la mayoría de la población un producto de buena calidad, con las características que ellos desean. Para esto realiza las siguientes actividades: 

Ser líder del mercado local, con una participación del 95% del mercado nacional.



Amplia publicidad durante todo el año, mantiene publicidad de todo tipo en diferentes lugares para mantener su posicionamiento.



Alcance del mercado internacional.



Diversidad de productos porque se tiene una marca para cada región, y la publicidad y las promociones van de acuerdo a estos mercados, así como según la estación y fiestas importantes (fiestas patrias y regionales, navideña y fin de año).



Amplia fuerza de ventas y canales de distribución, la cerveza se vende a través de más de 300,000 puntos de venta entre bodegas, bares, restaurantes y ventas directas.



Precios acordes a la economía nacional.

5. Servicio: Para realzar el valor de los productos, la empresa tiene como política llegar a través de medios indirectos. Realiza lo siguiente: 

Promotor y auspiciador de eventos culturales (ferias), artísticos (conciertos) y deportivos (clubes propios y patrocinador de deportistas nacionales).



Proyección y ayuda social, a través de asistencia médica preventiva y de emergencia, en lugares de pobreza y desastres.

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

Protección y conservación de la naturaleza, con su fundación para la conservación de diversas especies en extinción.

C.2 Análisis De Las Actividades De Apoyo 1.

Infraestructura de la empresa: Con la finalidad de desarrollar y mantener la imagen de una empresa líder y moderna en el Perú, la dirección de la empresa se ha comprometido con:  Participación de los propietarios en la dirección para dar continuidad a los principios, valores y políticas garantizando una fuerte cultura corporativa.  Excelente administración operativa y financiera, y en la ejecución de planes de desarrollo a C/P, M/P y L/P, la cual se refleja en los resultados y en la expansión de sus marcas.



Estructura moderna, eficiente y flexible a una rápida y ordenada adaptación a nuevas oportunidades de negocio, la cual le ha permitido sobresalir en tiempos de incertidumbre económica, política y de negocios.



Gerencia comprometida con la conservación de la naturaleza y de la ecología, para lograr mejores condiciones de vida en el futuro.



Visión hacia afuera, nuestro mercado es el mundo, consciente de la globalización y dispuesta a tomar los retos del futuro.

2. Administración de recursos humanos: El compromiso de la empresa es desarrollar la calificación y bienestar del personal en todos los niveles. Para llegar a esto se hace: 

Relaciones laborales amistosas y de cooperación (trabajo en equipo), teniendo como base la comunicación como un lenguaje común, que integre y cohesione.



Motivación de las personas como motor de la empresa, y ayuda a lograr los objetivos personales, facilitando las herramientas para alcanzarlos.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I



Desarrollo y práctica de virtudes para alcanzar la Calidad Personal, condición previa para actuar con Calidad Total.



Capacitación a todo nivel, la empresa como escuela de gerentes, en busca del Gerente - Empresario, con mayor nivel de autonomía.



Programas de retribución, bienestar y salud, que complementan el desarrollo y personal y familiar.



Identificación y reconocimiento de la Cultura Empresarial, compartiendo la excelencia empresarial con la personal, buscando que coincidan.

3. Desarrollo de tecnología: Con la finalidad de estar preparado para enfrentar los cambios del entorno y de la tecnología. Esto ha llevado a que la empresa realice lo siguiente: 

Constante inversión en infraestructura y tecnología de punta, la cual crea barreras fuertes de entrada de nuevos competidores y mejora la productividad.



Alianzas estratégicas con nacionales y extranjeros, de mercados, de productos, de tecnología, y de gerencia, con la finalidad aumentar los conocimientos.



Programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo de la Productividad en todos los procesos.



Sistema de comunicación interna, en tiempo real, la cual integra todos los niveles de la organización.

4. Adquisición: Es un punto importante en la cadena de valor para asegurar el cumplimiento de la demanda y mantener costos bajos. Para ello la empresa hizo: 

Integración vertical y horizontal de productos y servicios, la cual ha permitido asegurar el abastecimiento y la calidad de la producción.

D. Matriz de Evaluación del factor interno (para MandalayBay)

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

FACTORES INTERNOS CLAVE

Valor

Clasificación

Valor Ponderado

Fortalezas 1.

Existe una fuerte integración horizontal y vertical. 2. Extenso canal de distribución. 3. Producción descentralizada. 4. Amplia capacidad productiva. 5. Adaptación de los productos de la empresa al mercado. 6. Sólido respaldo accionario, fortalecido con la adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. 7. Adecuada gestión gerencial. 8. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países extranjeros. 9. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. 10. Procesos certificados con ISO 9001, 14001Y OHSAS 18001.

.10

4

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4

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.10

.05

2

.10

Debilidades 1. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. 2. Moderada estacionalidad. 3. La demanda por cerveza es sensible al precio del producto y está directamente relacionada con el ciclo económico y la política tributaria. 4. Alta carga tributaria. TOTAL

1.00

3

24

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I De la matriz se concluye que Backus es una organización poseedora de una fuerte posición interna.

III.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

FODA Fortalezas:   









 

Posición de líder en su principal producto, la cerveza, con una participación de mercado promedio en el 2012 de 93.7%. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países extranjeros. Sólido respaldo accionario, fortalecido con la adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria en el 2002, el cual a su vez pasó a ser controlado en el 2005 por el Grupo SABMiller, la segunda empresa cervecera a nivel mundial, con presencia en más de 75 países, el cual le otorga asesoría operativa y de gestión, así como acceso a mejores prácticas comerciales y de administración de marca. La empresa mantiene importantes niveles de solidez con un bajo nivel de endeudamiento durante los últimos años, el buen desempeño de Backus se ve reflejado en sus altos márgenes de rentabilidad, los cuales se encuentran entre los mejores de la industria. De esta manera, el EBITDA (sin considerar otros ingresos y egresos) ascendió a S/. 1,352.9 millones en el 2012 (S/. 1,146.4 MM en el ejercicio 2011). Sólida estrategia de portafolio de marcas debidamente soportada por marcas claramente segmentadas y posicionadas para distintos consumidores y diferentes ocasiones de consumo, esto fue reforzado por el Nuevo Modelo Comercial implementado desde julio de 2011, cuyo objetivo es adelantarse a las necesidades de los clientes y consumidores otorgándoles paquetes atractivos de valor. Habilidad de la Compañía para adquirir empresas y poder generar, de manera relativamente rápida, sinergias y eficiencias en dichas adquisiciones sin incrementar significativamente el nivel de deuda. Altas barreras al ingreso de nuevos competidores debido a la fuerte inversión que se requiere para obtener una posición como la de Backus en la industria cervecera. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una importante curva de aprendizaje. La Empresa comercializa sus productos directamente a los puntos de venta. Existen 40 centros de distribución (cinco en la ciudad de Lima), a través de las cuales, mantiene presencia a lo largo del territorio nacional. Este modelo comercial le permite a Backus recoger información directamente del mercado. Asimismo, posee inmuebles en los cuales funcionan las distribuidoras, y los vehículos que realizan el reparto, por lo que posee el control en esta etapa del proceso. De esta manera, las marcas de Backus se encuentran presentes en aproximadamente

25

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

  



 

unos 260 mil puntos de venta, directamente (en un 72%), y a través de terceros (en un 28%). Fuerte reconocimiento y lealtad del público hacia sus principales marcas. Constantes mejoras enfocadas en optimizar la planificación y las operaciones de la cadena de suministro de productos terminados, materias primas e insumos. Continuas inversiones en infraestructuras, equipamientos, equipos de distribución, de tal manera que permitan cumplir los objetivos de satisfacer las crecientes demandas de volumen de sus clientes y, a su vez, mejorar la efectividad y el nivel de servicio a sus clientes con el cumplimiento de índices por encima del 93%, además de mantener estándares internacionales de calidad, tal como lo exige su casa matriz, SAB Miller. Implementación de políticas de mejoramiento continuo en sus plantas, obteniendo muy buenos resultados en calidad, eficiencias y costos, lo que se reflejó en una mejora significativa en la posición de las mismas en el ranking mundial de las 83 plantas cerveceras de SAB Miller durante el 2011. Tres de sus plantas se ubicaron dentro del cuadro de las top 10 del ranking mundial: Planta Arequipa (puesto 2), Planta Ate (puesto 4) y Planta Cusco (puesto 6). La Planta Motupe quedó ubicada en el puesto 11, mostrando una mejora considerable respecto de diciembre del año 2010 (puesto 31). En cuanto a gaseosas y aguas, sus tres plantas se ubicaron entre los puestos 2 y 4 y, finalmente, su Maltería quedó ubicada en el primer lugar del ranking global. Integración vertical, horizontal y economías de escala en la industria. Mínima presencia de importaciones (1% del mercado).

Oportunidades: 



     

El aumento de la demanda de cerveza, consecuencia del buen comportamiento de la economía peruana, ha provocado que el consumo per cápita (CPC) nacional se incremente, de aproximadamente 20 litros en el 2000, a unos 45 litros en el 2012. Sin embargo, este consumo aún se encuentra por debajo del promedio de la región (el cual se estima en unos 68 litros), por lo que el mercado peruano aún presenta potencial para seguir creciendo. Mayor penetración en los mercados internacionales, como: Chile, Estados Unidos, Reino Unido, Chile, España y Japón, estos países son los que Backus exporta actualmente desde varios años. Incorporación en nuevos mercados como: Corea del Sur y Argentina, estos son los países a los que Backus ha iniciado sus exportaciones. Diversificación a otros segmentos de bebidas alcohólicas (Barena) y no alcohólicas (MaltinPower). Fomento de cultivo de cebada para reducir importaciones. Sostenido auge de la economía en los próximos años. Eventuales reducciones en el Impuesto Selectivo al Consumo (28%), aunque en función de una mejora significativa de los ingresos fiscales. Adquisición de empresas en otros países: internacionalización.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

Debilidades:      

Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. Precios bajos como resultado de la intensa competencia tras el ingreso de Ambev Perú y Ajegroup. Moderada estacionalidad (las ventas en el verano concentran el 30% de las ventas anuales). La demanda por cerveza es sensible al precio del producto y está directamente relacionada con el ciclo económico y la política tributaria. Alta carga tributaria (entre las más altas de Latinoamérica). Menor Impuesto Selectivo al Consumo (20%) a productos sustitutos (ron, vodka, pisco) a pesar de mayor graduación alcohólica.

Amenazas:        

Mayor penetracion de productos importados por canales minoristas. No existen barreras arancelarias para el ingreso de productos importados. Cambios en las políticas tributarias. Alta sensibilidad a cambios en el ISC (Impuesto selectivo al Consumo) en el mercado interno. Tendencia alcista en la cotización de insumos importantes como la cebada y el lúpulo. Incremento del consumo de bebidas alcohólicas sustitutas como el pisco. Tendencia ascendente en la cotización del petróleo encarece costos de distribución. Recaída de la economía global que afecte la recuperación que empieza a mostrar el consumo local. Aumento en las tarifas de agua para la industria.

Estrategias FO (Ofensivas) 





Aprovechar la habilidad que posee la empresa para generar rápidamente sinergias con sus adquisiciones, es decir se pueden adquirir empresas pequeñas en otros países y así ingresar a ese nuevo mercado, del mismo modo se puede realizar a nivel nacional. Establecer estrategias de penetración de mercados, de tal manera que se logre un mayor consumo de los clientes, puesto que en el Perú hay un potencial de crecimiento en el mercado de cervezas. Desarrollar un nuevo mercado en otros países, aprovechando la presencia de colonias peruanas en éstos.

Estrategias DO (De reorientación)

27

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I  

Mayor inversión en la capacidad de la planta de tal manera que pueda abastecer a los nuevos consumidores que va a obtener mediante la internacionalización. Realizar una mayor penetración de mercados con respecto a los productos pertenecientes a la categoría de bebidas no alcohólicas de tal manera que cuando surja una disminución de los precios en la cerveza, por parte de los competidores, Backus también lo pueda realizar, pero en sus cuentas no se vea afectado, puesto que su otra línea de productos lo respalda.

Estrategias FA (Defensivas)  

Establecer barreras de entrada para la competencia, sobre todo para los productos importados. Realizar una mayor promoción y mayor posicionamiento en la mente del consumidor con respecto al producto cerveza de tal manera que se disminuya la amenaza de los productos sustitutos.

Estrategias DA (De supervivencia)  

Añadirle un valor agregado a los productos para que así no se vean afectados por el ingreso de productos, por parte de los competidores, con precios bajos. Modificación de los precios de acuerdo a los competidores, de tal manera que esto propicie a un mayor consumo de la cerveza y haya una mayor preferencia hacia la misma en vez de productos sustitutos como el pisco o el vodka.

Matriz De Boston Consulting Group (BCG) Entre los productos que ofrece Backus se encuentran: ESTRELLAS: CRISTAL, consolidó su liderazgo en la categoría de cervezas (34.9% de participación) creciendo en provincias y afianzándose como “la cerveza que celebra la unión entre peruanos”. Dicho posicionamiento ha sido un factor clave para que la marca continúe fortaleciendo su conexión emocional con el consumidor. Parte fundamental de esta consolidación en el 2011 fue la activación de la plataforma fútbol, destacándose la gran acogida lograda por los motivos “Ola” y “Convocados”, lo cual sumado a la exitosa campaña de la Selección Nacional en la Copa América y a la gran expectativa generada por las clasificatorias mundialistas, ha impactado favorablemente en la marca.

CUSQUEÑA retomó la senda del crecimiento, alcanzando su record histórico de 13.8% de participación en volumen (diciembre 2011). Este nuevo impulso se sustenta en la mayor conexión emocional y el fortalecimiento de sus credenciales como marca

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I premiumobtenidas a través de la ejecución de campañas como “Machu Picchu” (inspirada en la celebración del centenario de su descubrimiento) y “Kero” (símbolo de perfección), así como una muy buena ejecución con las activaciones en puntos de venta. Otro factor favorable ha sido el aporte de las variedades de Cusqueña a su imagen de innovación, en especial Red Lager, la cual debido a su gran acogida dejó de ser una “edición limitada” para convertirse en una extensión regular de la marca.

PILSEN CALLAO,logró afianzarse en el segmento uppermainstreama nivel nacional, siendo el eje de la nueva arquitectura de precios de nuestro portafolio, generando un incremento significativo en el valor de la categoría y propiciando un mejor balance en el portafolio en las regiones. Esta iniciativa, junto con el manejo de precios regionales de Pilsen Trujillo, el incremento de los niveles de cumplimiento de precios en el mercado y el crecimiento del Segmento Premium con Cusqueña, permitieron obtener la medalla de Oro en los premios SABMillerMercatus 2011 en la categoría de "Mejor Gestión de los ingresos". Asimismo, la marca ha continuado fortaleciendo su conexión emocional con el consumidor a través de campañas temáticas asociadas al concepto de “amistad”.

VACAS LECHERAS

PILSEN TRUJILLOcontinuó con su rol nacional de proteger el valor de nuestro portafolio, manteniendo su liderazgo en el segmento economymediante una propuesta satisfactoria para el consumidor de bajos ingresos, ofreciéndole una cerveza de calidad a su alcance. Durante el 2011, la marca tuvo un crecimiento de 9.2% en volumen y de 11.9% en valor, logrando al mismo tiempo reducir la participación de la competencia (Brahma pasó de 7.2% en 2010 a 6.1% en 2011). En Trujillo, la marca consolidó su liderazgo participando activamente en los principales eventos de la ciudad: Concurso Nacional de Marinera y Festival Internacional de la Primavera.

AREQUIPEÑAcreció 13% en volumen de ventas. La marca sigue consolidando su posición de liderazgo en Arequipa, logrando incrementar su participación de mercado a 55% (7% de ganancia respecto de 2010), mientras la participación de la competencia se redujo a 5%. La estrategia ha sido otorgarle vigencia y modernidad a la marca, “Refrescando las tradiciones”, reforzando los íconos de la ciudad, siendo la principal impulsora de los eventos importantes en la misma,

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I como el Aniversario de Arequipa, la presentación del libro sobre Peleas de Toros: “Surco, Pasión y Gloria del Chacarero Arequipeño”, entre otros.

Cerveza SAN JUAN, Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú, con sabor único y aroma especial que solo los ucayalinos saben reconocer, ideal para compartir los momentos con la familia y los mejores amigos.El crecimiento de ventas en volumen de la Cervecería San Juan de manera consolidada en el mercado nacional fue de 9.7%.

SIGNOS DE INTERROGACIÓN

GUARANÁ, se logró un crecimiento de 17% respecto al 2010, muy por encima del crecimiento de la industria (4% entre enero y octubre), liderado por Guaraná (23% de incremento). El crecimiento se logró vía un plan comercial integrado desarrollado por Ventas, Distribución y Marketing. Adicionalmente, Guaraná lanzó una importante innovación, en línea con la tendencia de consumo de productos más saludables, agregando vitaminas B1 y B3 a su formulación y, a la vez, manteniendo su sabor único. Esta innovación ha aportado valor a la salud de la marca, reforzado su posicionamiento diferenciado.

SAN MATEO, en aguas el incremento en el volumen logrado fue de 44%, también superior al de la industria (22% entre enero y octubre) correspondiendo a San Mateo un crecimiento de 49%. Este desarrollo sostenido ha permitido alcanzar 13% de participación de mercado en Lima (+3.4 respecto de 2010) e incrementar la participación en otros departamentos. San Mateo trabaja consistentemente en su posicionamiento de agua premium, sustentada por ser la única agua mineral de Manantial envasada a 3,300 metros sobre el nivel del mar y por los beneficios que genera su balance mineral. El incremento en los niveles de distribución, generado activamente por los equipos de Ventas y Distribución, fue un factor clave en esos resultados.

MILLER GENUINE DRAFT (MGD), ratificó su condición de superpremiuma través de la activación e implementación de las plataformas globales en la

30

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I selecta cartera de clientes que es atendida por un equipo especializado. Como resultado, se lograron crecimientos en volumen de 184% para MGD y de 10% para Peroni.

PERROS

CORDILLERA, En mayo de 2011 se lanzó en Bolivia una cerveza especial producida en la Planta de Arequipa con la marca Cordillera,que fue diseñada y elaborada atendiendo el gusto del consumidor boliviano, con una propuesta de valor sustentada en mejores ingredientes y una composición del 100% de malta y con una plataforma creativa basada en la “amistad verdadera”. A 7 meses de su lanzamiento, Cordillera viene superando las expectativas en ventas y obteniendo una buena aceptación tanto del consumidor como del detallista. Por su parte Ambev, líder absoluto del mercado (96% de participación) ha reaccionado agresivamente tal como lo anticipamos.

VIVA BACKUS, Para los jóvenes que buscan divertirse sin complicaciones, sólo Viva Backus hace que tus momentos de diversión duren más y los disfrutes más porque su rico sabor tiene menos gas y empalaga menos. Este producto no ha tenido una alta participación puesto que el producto líder en ese mercado (segmento C, D y E) es Kola Real.

CRISTALINA, Cristalina es el agua de mesa de sabor más fresco y puro, que te quita la sed y te refresca en todo momento y lugar.

BARENA, Una marca dirigida al consumidor Adulto/Joven del mercado peruano. Es una cerveza llena de sabor y refrescante, para las ocasiones de previos, diversión y juerga.

31

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

MALTIN POWER, en la categoría de bebidas de malta sin alcohol, MaltinPowertuvo un crecimiento en volumen de 83.5% respecto de 2010. Este crecimiento es el resultado de un plan integral focalizado en el desarrollo del producto a nivel nacional y dirigido principalmente al público juvenil e infantil. A lo largo de 2011, la marca tuvo el apoyo de publicidad en diversos medios (tanto para el consumidor como para el “shopper”), actividades vinculadas en punto de venta, destinadas a impulsar la prueba y adopción del producto, así como un gran soporte de la fuerza de ventas y distribución que ha sido fundamental en el logro de estos resultados.

MATRIZ BCG

32

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Matriz PEyEA Para la realización de esta matriz se consideraron las siguientes variables de acuerdo a los ejes que le competen (fuerza financiera, ventaja competitiva, fuerza de la industria y estabilidad del ambiente). Fuerza Financiera

Criterios

Calificaciones

Utilidades

Incremento de las utilidades

3

Liquidez

Capacidad de pago a sus acreededores

3

Apalancamiento

Mantienen un ratio de apalancamiento entre 4% y 8%

3

Promedio

3.00

Fuerza de la Industria

Criterios

Calificaciones

Barreras de entrada en el mercado

Grandes inversiones, altas cargas tributarias

3

Perú tiene un consumo de 42 lt per cápita mientras Latinoamérica un consumo Potencial de crecimiento promedio de 70 lt per cápita. Regulaciones de la industria

3

sujeta a varias regulaciones legislativas generales y normas especificas

1

Promedio

2.33

Estabilidad del ambiente

Criterios

Calificación

Variabilidad de la demanda

El mercado de la cerveza creció en un 6.6%

3

Cómo responde la demanda respecto al cambio en el Elasticidad de la demanda precio Tecnología de punta

Adquisición de última tecnología en sus procesos

33

-2 -2

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Promedio

-0.25

Ventaja Competitiva

Criterios

Calificaciones

Integración Horizontal

Adquisición de competidores

3

Participación en el mercado

Backus posee el 93.7% de participación en el mercado

5

Uso de canales de distribución

Presenta 40 centros de distribución en todo el país

3

Calidad

Procesos certificados con ISO 9001, 14001 y OHSAS 18001

3

Promedio

3.5

A continuación se presenta el gráfico correspondiente a la matriz Peyea.

La empresa Backus empleará estrategias intensivas tales como la de penetración de mercado con la finalidad de lograr un mayor consumo en sus clientes puesto que el Perú consume 12 litros per cápita muy por debajo a nivel Latinoamérica que es de 75 litros promedio, lo cual significa que en nuestro país existe un potencial de crecimiento del mercado de cervezas, así mismo esta empresa empleará la estrategia de desarrollo de

34

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I mercados, y esto se refleja a través de la incorporación de una nueva cerveza en Bolivia, y de la cerveza Cuzqueña en otros países tales como Reino Unido.

Matriz INTERNA – EXTERNA (IE) Para la realización de esta matriz se tomó en cuenta los totales ponderados de la matriz EFI y los totales ponderados dela matriz EFE. Total ponderado de matriz EFI = 3.0 Total ponderado de matriz EFE = 3.03 De acuerdo a los resultados anteriores se sitúa a la empresa Backus en elcuadrante I “Crecer y Construir” .

(3.1, 3.03)

35

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Esto implica la aplicación de estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para la empresa. Backus actualmente tiene 4 divisiones de productos entre los que se encuentran

-

Division 1:Bebidas alcoholicas: Cervezas Division 2:Bebidas gaseosas Division 3:Aguas Division 4:Maltas

Ingresos (ventas 2012 en millones de soles)

Porcentajes de ingresos

Porcentaje de utilidades

1 2 3 4

3,160.2 107 88.4 42.7

92.99% 3.1% 2.6% 1.26%

75% 15% 7% 3%

TOTAL

3,398.3

100%

100%

Division

Calificaciones del EFI

Calificaciones del EFE

2.65 3.10 3.20 3.45

2.90 2.75 2.80 3.2

En la grafico siguiente se señala la posición de los círculos, las estrategias para “Crecer y construir” son adecuadas para la división 2, la división 3 y la división 4. La división 1 es candidata a “Retener y mantenerse”. La división 1 contribuye con el mayor porcentaje de las ventas de la compañía y, por consiguiente, está representada por el círculo de mayor tamaño. La división 1 tambien contribuye con la mayor proporción del total de utilidades, puesto que tiene la tajada más grande del porcentaje en comparacion con la division 2 que contribuye con el menor procetaje de las utilidades. Algunas estrategias para el cuadrante de Retener y Mantener son:

-

La penetracion en el mercado Desarrollo de producto

36

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

4 2

1

3

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA-GE BACKUS según la matriz de la gran estrategia se ubica en el Cuadrante I debido a su posición competitiva de la empresa y también al alto crecimiento del mercado de bebidas alcoholicas y no alcoholicas. Esto significa que BACKUS se encuentra en una posición estratégica excelente. En este caso, las estrategias convenientes que podría aplicar BACKUS serían seguir concentrándose en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas. Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias para la

37

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I integración hacia atrás, hacia adelante u horizontal podrían ser convenientes (estrategias que actualmente aplica Backus ya que comercializa sus productos directamente a los puntos de venta. Cuenta con 40 centros de distribución (5 en Lima) a nivel nacional).

MATRIZ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO CUANTITATIVO-MCPE Después de examinar las matrices de la etapa 2 (FODA, PEYEA, BCG, MGE, M IE)se identificaron las alternativas de 2 estrategias para que la empresa pueda implementar: 



Estrategias de penetración de mercados, de tal manera que se logre un mayor consumo de los clientes, puesto que en el Perú hay un potencial de crecimiento en el mercado de cervezas. Desarrollar un nuevo mercado en otros países, aprovechando la presencia de colonias peruanas en éstos.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

OPORTUNIDADES

1. Aumento del poder adquisitivo de la población 2. Posibilidad de penetración en mercados externos 3. Incremento del consumo de cerveza 4. Apoyo de sus accionistas de SABMiller 5. Alta participación en el mercado de bebidas alcoholicas a nivel nacional

Peso 0.12

Estrategia De Penetración de mercado: productos con enfoque de calidad y promoción intensiva CA TCA 4,00 0,48

Estrategia De Internacionalización: instalación de plantas en otros países. CA 4,00

TCA 0,48

0.05

4,00

0,20

4,00

0,20

0.12

4,00

0,48

4,00

0,48

0.05

4,00

0,20

4,00

0,20

0.12

4,00

0,48

4,00

0,48

0.12

2,00

0,24

3,00

0,36

0.12

2,00

0,24

3,00

0,36

0.08

2,00

0,16

3,00

0,24

0.12

1,00

0,12

3,00

0,36

AMENAZAS

6. Ventas de alcohol ilegal 7. Alta penetración de productos importados por canales minoristas 8. Baja carga tributaria en bebidas de mayor contenido alcohólico 9. Alta sensibilidad a

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

cambios en el ISC 10. Alta cantidad de productos sustitutos FORTALEZAS 1. Existe una fuerte integración horizontal y vertical. 2. Extenso canal de distribución. 3. Producción descentralizada. 4. Amplia capacidad productiva. 5. Adaptación de los productos de la empresa al mercado. 6. Sólido respaldo accionario, fortalecido con la adquisición del 49% de las acciones por parte del Grupo Bavaria. 7. Adecuada gestión gerencial. 8. Posicionamiento de marcas en el mercado local y en las colonias peruanas en países extranjeros. 9. Importante conocimiento de la industria y del proceso productivo, constituyendo una

0.10

1,00

0,10

3,00

0,30

0.10

4,00

0,40

4,00

0,40

0.05

4,00

0,20

4,00

0,20

0.05

4,00

0,20

4,00

0,20

0.15

4,00

0,60

4,00

0,60

0.05

4,00

0,20

4,00

0,20

0.05

4,00

0,20

4,00

0,20

0.10

4,00

0,40

4,00

0,40

0.10

4,00

0,40

4,00

0,40

0.05

4,00

0,20

4,00

0,20

40

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

importante curva de aprendizaje. DEBILIDADES 1. Capacidad de planta menor a la de competidores latinoamericanos. 2. Moderada estacionalidad. 3. La demanda por cerveza es sensible al precio del producto y está directamente relacionada con el ciclo económico y la política tributaria.

4. Alta carga tributaria. TOTAL

0.05

2,00

0,10

3,00

0,15

0.05

2,00

0,10

3,00

0,15

0.10

1,00

0,10

1,00

0,10

0.05 2.00

1,00

0,10

2,00

0,20

5,90

6,86

De acuerdo a las dos estrategias analizadas, y los puntajes totales (SPTA- Suma del Puntaje total del grado de atracción (SPTA) en las columnas correspondientes son 5.90 y 6.86 respectivamente; indicará que la estrategia II es “mas atractiva” que la II. Es decir le conviene a la empresa desarrollar una estrategia de internacionalización: instalación de plantas en otros países.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I IV.

PERSPECTIVAS A LARGO PLAZO

4.1 Visión Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante contribuidor de valor y reputación para SABMiller, todo esto a través de:  Crecimiento del valor de nuestra participación del mercado a través de nuestro portafolio de marcas.  Ser el mejor socio de nuestros proveedores.  Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento.  Ser un actor ejemplar en la sociedad.  Mantenernos entre las 5 principales operaciones de SABMiller. 4.2 Misión Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad. 4.3 Objetivos La empresa continuará enfocada en generar mayor valor para sus consumidores, colaboradores, accionistas y la comunidad. El portafolio de marcas seguirá siendo la prioridad para ser más competitivos dentro de un marco de disciplina financiera. En ese sentido, se han establecido los siguientes objetivos principales: 

Desarrollo del portafolio y crecimiento de las marcas

-

El objetivo es que los productos sean la primera opción de consumo para los clientes. Para ello, se asegurará la presencia de las marcas en el punto de venta y se llevará a cabo la inclusión de consumidores de menores recursos con una oferta relevante. Se fortalecerá el segmento premium, resguardando la categoría mainstream. En suma, se busca el aumento de penetración y la captura de nuevas ocasiones de consumo, dentro de un marco de consumo de alcohol responsable. Para ampliar el mercado potencial, seguiremos enfocados en la lucha contra la informalidad en la industria nacional de bebidas.

-

-



Desarrollo del punto de venta

-

La meta es la consolidación del Nuevo Modelo Comercial, de tal forma que las necesidades del detallista, comprador y consumidor sean cubiertas. Desarrollo del recurso humano



42

Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I -

Con el objetivo de asegurar la sostenibilidad del negocio, la gestión del talento será una meta importante, de tal forma que se desarrollen capacidades gerenciales y de liderazgo.



Control de costos

-

Se utilizarán las mejores prácticas dentro de SABMiller para capturar oportunidades de mejora en el control de costos.



Desarrollo sostenible

-

Se trabajará en consolidar la reputación y el posicionamiento de Backus como una empresa líder en el Perú, integrando los temas ambientales y sociales al negocio, con miras a proteger la licencia para operar. Se realizarán acciones vinculadas al manejo sostenible del agua, la reducción de emisiones de efecto invernadero, desarrollando proyectos de manejo de cuencas y reforestación. Con relación a las acciones de inversión social corporativa, se continuará con la implementación de programas que contribuyan a la generación de capacidades y al desarrollo regional y nacional, incluidos los programas de educación.

-

-

4.4 Estrategias 4.4.1 A nivel corporativo y/o negocios A nivel corporativo La Integración hacia delante Durante el año 2011 las actividades de distribución estuvieron alineadas a las estrategias del Nuevo Modelo Comercial, lo cual implicó: > Implementar el sistema de gestión directa de 40 centros de distribución (CD) a nivel nacional para soportar la gestión de ventas, garantizando la entrega de sus productos a los clientes con un óptimo nivel de servicio. > Extender la aplicación del modelo de gestión de almacenes de producto terminado de sus plantas a los almacenes de los CD. > Diseñar el perfil y los roles que deberá cumplir el personal de Distribución que garantice la excelencia en las operaciones y potencie su desarrollo en la organización. Como consecuencia de ello, Backus asumió la gestión operativa de los inventarios de productos terminados, así como la planificación de todas las entregas a sus clientes en función de los pedidos colocados por el equipo de ventas, además del procesamiento de todas las transacciones comerciales correspondientes.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I En las actividades de transporte de aprovisionamiento a los CD, cuenta con el servicio de su subsidiaria Transportes 77 S.A., complementando así las operaciones logísticas de distribución. La Integración hacia atrás Se desarrolló un sistema de control diario de inventarios con el objetivo de optimizar el nivel de coberturas y el uso de la capacidad de almacenamiento y transporte. Con ello se logró un mejor alineamiento entre la demanda y el suministro. Se incrementó el abastecimiento local de materias primas a través del desarrollo de dos cadenas productivas de maíz amarillo duro en los valles de Jequetepeque y Barranca, en la costa norte del Perú. Se creó la Jefatura de Negociación de Servicios en la Dirección de Compras, con el objetivo de centralizar los procesos de negociación en las contrataciones de la empresa Se continuaron los programas de desarrollo de proveedores, poniendo énfasis en la mejora continua de la calidad de los materiales. Asimismo, se mantuvieron las capacitaciones a proveedores en gestión de riesgos y ética corporativa. Se continuó con la realización del taller “Progresando Juntos con Nuestros Socios de Negocios” con el cual reafirmamos nuestro compromiso con la extensión de nuestras buenas prácticas de gestión hacia el exterior de la empresa. La Integración horizontal En 1994 la cervecería Backus y Johnston adquiere la Compañía Nacional de Cerveza S.A., Backus adquiere el 62% de las acciones comunes de la Compañía Nacional de Cerveza S.A. (CNC), su principal competidor por más de un siglo. Esto le permite adquirir participaciones en Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., de Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., entre otras compañías de propiedad de CNC. De esta manera Backus lograr hacerse con el producto bandera y principal competidor de la Compañía Nacional de Cerveza S.A: La cerveza Pilsen.

La Diversificación Concéntrica En su línea de bebidas malteadas, gaseosas y aguas maneja las marcas: - Agua gaseosa Guaraná - Agua gaseosa Viva Backus

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I - MaltinPower - Agua mineral San Mateo - Agua tónica Backus

A nivel de negocios Diferenciación Backus aplica la estrategia de diferenciación con su producto estrella: Cristal. Al aplicar la estrategia de diferenciación, Cristal adopta una fuerte imagen de marca como consecuencia de las intensivas campañas publicitarias. Esta realidad ha sido el producto alcanzado de una constante inversión en marketing, que no sólo incluye publicidad, sino además auspicios a las más diversas iniciativas en ámbito deportivo, social y cultural, que aseguren presencia en la mayor cantidad de espacios posibles.

el su

Enfoque o Concentración Backus aplica la estrategia de Enfoque con su producto cervecero: Cusqueña. Backus orienta su producto a una parte del mercado, este va dirigido a los estratos sociales con mayor poder adquisitivo. Satisfaciendo las necesidades de este grupo homogéneo.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I La estrategia de enfoque, efectuada en el año 2007, posicionó a la marca como la única cerveza Premium hecha en el Perú. Es una cerveza de origen Cusqueño, de larga trayectoria nacional e internacional, producida con cuidado, detalle y los más altos estándares de calidad. Cabe destacar que el éxito de Cerveza Cusqueña trasciende el mercado local, habiendo logrado importantes participaciones en mercados internacionales.

4.4.2 A nivel de funciones Estrategias Financieras Derivados financieros De acuerdo con la política de Tesorería, la cual contempla acciones para evitar el riesgo cambiario, se ha realizado operaciones de compra/venta de moneda extranjera a futuro, con fines de cobertura. Al 31 de diciembre de 2012, Backus mantiene contratos a futuro de moneda extranjera (forwards) a montos nominales de US$ 177 millones y EUR 2.6 millones. Estas operaciones cubren las exposiciones de pago futuro por compra de materia prima, inversiones de capital y otros, sin fines especulativos. En línea con lo anterior, al 31 de diciembre de 2012, Backus tiene suscrito un contrato marco con el Banco Bilbao Vizcaya Argentaria S.A. hasta por US$ 30 millones y otro contrato con Macquarie Bank por el mismo monto, con el objetivo de cubrir las fluctuaciones en los precios de commodities. Al cierre del año, tenemos contratos vigentes para aluminio por US$ 2.8 millones y maíz por US$1.5 millones. Estas operaciones no tienen fines especulativos. Estrategias de Marketing

1. Cristal reafirmó su liderazgo en la categoría de cervezas (40.8% de

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I participación de volumen) creciendo en provincias, principalmente en las regiones Norte y Oriente, donde fortaleció su preferencia y posicionamiento como la “Cerveza de los Peruanos". Durante el año 2011, la marca se enfocó en la activación de plataformas fútbol, valiéndose del auspicio a la Selección Peruana de Fútbol durante la etapa de clasificatorias al Mundial. Además, se trabajó en la construcción de la plataforma gastronomía, en los meses de agosto y setiembre, a través del auspicio a la feria gastronómica “Mistura” y el trabajo conjunto con Gastón Acurio, chef y líder de opinión. 2. Pilsen Callao logró afianzarse como marca uppermainstream a nivel nacional, creciendo de manera relevante vs PY en regiones muy importantes para la categoría (+78% Lima / + 14% Sur). Asimismo, el proyecto “Convivencia”, relanzamiento de la botella Ámbar 650ml implementado en el Norte y Oriente, muestra evidencias claras de haber detenido la caída de volúmenes en las ciudades más afectadas y estabilizar el mix de volumen de Pilsen Callao en ambas regiones. Además, la marca ha continuado fortaleciendo su conexión emocional con el consumidor, promocionándose como la cerveza que “invita a disfrutar la auténtica amistad” + 6pp (45%) vs PY a través de campañas como el “Día del Amigo”. Adicionalmente se trabajó en reforzar su asociación con el atributo de ser “la auténtica cerveza” para soportar el mayor valor percibido y su posición uppermainstream en el portafolio. 3. Cusqueña continuó fortaleciendo su posicionamiento en la categoría premium, manteniendo constante su participación de 13.5% en volumen y de 16.4% en valor durante el año 2011. Debido a su buen desempeño y a la preferencia de los consumidores, Cusqueña consolida su portafolio de cuatro variedades con el lanzamiento de Cusqueña Red Lager y Cusqueña de Trigo como extensiones permanentes. A la fecha, la marca ha obtenido 29 reconocimientos internacionales que certifican su calidad superior, ubicándola en el mismo nivel de las mejores cervezas del mundo. Estrategias de Recursos Humanos Desarrollo de Líderes - Despliegue en las Direcciones de Televentas. Impacto a 14 Centros de Distribución, 970 personas e involucrando a 31 Gerentes como instructores y líderes de esta iniciativa. - Soluciones de aprendizaje, trabajadas colaborativamente con las Academias, dirigidas a Televentas y Supervisores de Ventas y Manufactura. ara los Ejecutivos, Directores y Gerentes, se realizaron dos Jornadas de Liderazgo, denominadas 1st y 2nd Communication&LeadershipForum, dirigidas por el Presidente de la Organización. Se revisó el Plan Estratégico F14 – F16 y los resultados de la Organización, así como los comportamientos esperados de los líderes de Backus.

validados por el Vicepresidente y el Business Partner de Recursos Humanos, luego de ser

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I identificados en la revisión de talento anual. Son 36 los participantes en el programa que consta de 22 horas de acompañamiento y cuenta con una medición progresiva de los avances.  Asimismo, iniciativas de coaching individual y grupal que se ha extendido a 105 colaboradores a través de coaches internos y externos.Atracción y Gestión de Talento  A raíz del Nuevo Modelo Comercial, se incorporaron más de 300 colaboradores, fundamentalmente como Agentes Comerciales o de Televentas.  Ingresaron 18 trainees para inyectar nuevo talento en las Vicepresidencias de Ventas, Manufactura, Distribución, SupplyChain, Finanzas y Recursos Humanos. Ocho ya culminaron su programa, ocupando hoy posiciones como gerentes o analistas. Diez, aún lo están cursando, siendo evaluados constantemente y asesorados por un líder.  Aportando al desarrollo y reforzando el compromiso de los colaboradores se ejecutaron los programas regulares de entrenamiento y se diseñaron 40 nuevas soluciones de aprendizaje, ejecutando más de 57,000 horas de entrenamiento para todo el personal de Backus.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

Estrategias de Distribución Con la finalidad de alcanzar los volúmenes de ventas previstos para el ejercicio 2011 invirtieron S/. 38 millones en la ampliación de las capacidades de almacenamiento de diferentes sedes en el país, logrando un incremento del 11%. Asimismo, reforzaron el equipamiento con la adquisición 21 montacargas de doble pallet. En cuanto a la gestión de los equipos de distribución, la labor estuvo basada en su modelo de liderazgo y los parámetros operacionales según los requerimientos de los estándares de distribución. Especial impulso fue el obtenido de las iniciativas operacionales de sus colaboradores a través del programa de Equipos de Mejora Autogestionados en Distribución (EMAD) y la consolidación del programa de la empresa Cultura de Alto Desempeño. Todas estas actividades les permitieron cumplir los objetivos de satisfacer las crecientes demandas de volumen de clientes y, a su vez, mejorar la efectividad y el nivel de servicio a clientes con cumplimiento de índices por encima del 93%. Incremento de capacidad de almacenaje de producto terminado en los almacenes de centros de distribución:

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Mejoras en el nivel de servicio de reparto a nuestros clientes:

Estrategias de Manufactura Sus proyectos de inversión:

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

Academia de Manufactura La capacitación de nuestros colaboradores se realizó, principalmente a través de la Academia de Manufactura, la cual busca atender las necesidades de entrenamiento del personal a fin de que pueda desempeñarse adecuadamente en su puesto de trabajo y desarrollar al máximo su potencial. La cobertura alcanzada a nivel de operarios en 2011 fue de 77.8%.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I Manufactura de Clase Mundial Con respecto a la implementación de las mejores prácticas, se continuó el desarrollo y consolidación del modelo de Manufactura de Clase Mundial (SABMillerManufacturingWay), enfocando la estrategia en el reforzamiento de las 5S, las buenas prácticas de housekeeping, trabajo en equipo y la implementación de mantenimiento autónomo (primera fase). 4.4.3 Estrategia Internacional - Expandir las exportaciones, principalmente a nivel latinoamericano, apoyados en el grupo SABmiller. - Lograr alianzas estratégicas con las grandes cerveceras mundiales, a fin de que estas embotellen y distribuyan las bebidas del grupo Backus, fuera del Peru. - Adquisición de cervecerías extranjeras de orden regional (pequeñas y medianas), a fin de ir penetrando en los mercados internacionales e ir ampliando su cobertura. EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I V.

CONCLUSIONES



Backus conoce sus amenazas y aprovecha sus oportunidades de manera aceptable.



Backus es la empresa con mayor participación de mercado en la industria de la cerveza y es difícil para nuevas empresas ingresar a esa industria por las barreras existentes. Backus tiene para crecer en el mercado debido al déficit de consumo de cerveza en nuestro país a comparación de Latinoamérica.





Backus en los últimos años ha logrado una integración horizontal sobre todo en el territorio nacional de tal manera que participe en ese nuevo segmento.



Backus es una organización poseedora de una fuerte posición interna.



En Backus el recurso humano es una fortaleza media, sin embargo, la capacidad financiera y la capacidad tecnológica son consideradas fortalezas altas.



Backus es poseedora de recursos y capacidades que le permiten tener una ventaja competitiva en el mercado de bebidas. Esto se observa en su participación de mercado de 95%.

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Dirección Estratégica 2 – Unión de Cervecerías Backus & Johnston 2013 - I

VI. 

RECOMENDACIONES

Backus debería generar estrategias para aumentar el consumo de cerveza y así lograr mayor crecimiento.



Si bien aprovecha de manera adecuada sus amenazas y oportunidades podría sacarles mayor provecho con nuevas estrategias planes de acción.



Backus debería aprovechar su conocimiento en el mercado, ampliar su capacidad productiva de tal manera que pueda incursionar en mercados extranjeros de manera eficiente y brindando productos con estándares de calidad.



Se recomienda motivar mejor a los empleados así como darles mayor empoderamiento.

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VIII. BIBLIOGRAFÍA Páginas Web consultadas: 

http://www.monografias.com/trabajos14/cervecero/cervecero.shtml#p

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http://issuu.com/diego.rodriguez/docs/backus



http://es.scribd.com/doc/26698455/SAP-Caso-Backus

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http://www.backus.com.pe/WB.Uploads/gobierno/convocatorias/12.pdf



http://www.backus.com.pe/wb.website/f/pdf/Backus-MemoriaAnual2010.pdf



http://www.backus.com.pe/WB.WebSite/f/pdf/Backus-MemoriaAnual2011.pdf



http://www.backus.com.pe/WB.WebSite/barena.html



http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/union_de_cervecerias_ba ckus_y_/ca/backus_ca.pdf



http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20100205_sec_es_Cervez a.pdf



http://es.scribd.com/doc/97223605/23/Matriz-Interna-%E2%80%93-Externa-IE



http://www.slideshare.net/marypol/matriz-interna-externa



http://prezi.com/6ofby6b_38lo/modelo-de-matriz-interna-externa/



http://www.backus.com.pe/WB.WebSite/memoria-anual.html



http://es.slideshare.net/VettyVeronica/anlisis-estratgico-grupo-backus



http://www.backus.com.pe/WB.WebSite/f/pdf/Backus-BrochureCorporativo.pdf



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IX.

ANEXOS

Se adjunta en el cd archivos PDF y un video sobre la imagen constitucional de Backus.

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