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"Año de la consolidación de mar de Grau"

UNIVERSIDAD DEL CENTRO NACIONAL DEL PERU FACULTAD DE CONTABILIDAD FILOSOFÍA EMPRESARIAL

CÁTEDRA: Filosofía Empresarial CATEDRÁTICO: Violeta Munguía Palacios ALUMNOS:    

Cosme Segura Diana Romero Soto Britzy Brigitte Salomé Lázaro Jacqueline Toscano Velásque Syntia

SEMESTRE

: III

Huancayo - Perú 2016

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DEDICATORIA El presente trabajo está dedicado primeramente a Dios por habernos permitido terminarlo y es segundo lugar a nuestra maestra que nos transmite el conocimiento que nos ayudara a formarnos como buenos profesionales.

Página 3

INTRODUCCIÓN Todo lo que hoy sabemos y predicamos sobre la libertad, el bien, la felicidad, los derechos humanos, la justicia, la igualdad; todos estos principios nacen de las grandes tradiciones espirituales y filosóficas de la humanidad. La filosofía y ética empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, también se habla que la cultura de empresa tiene que ver con los principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visión compartida de una organización". La cultura de empresa representa las formas de actuación ante los problemas, oportunidades y situaciones de cambio de la propia gestión empresarial. Los valores empresariales constituyen el núcleo de la cultura empresarial, aportan un sentido y orientación a la gestión de la empresa y la administración del personal. Así el conjunto de valores definen el carácter fundamental de la organización, creando un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un comportamiento ético (profesional, personal y social) y una capacidad flexible de consensuar metas comunes.

Página 4 ÍNDICE DEDICATORIA INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I FILOSOFÍA DE LA EMPRESA 1.1. DEFINICIÓN.......................................................................................... 1.2. PROPÓSITO EMPRESARIAL.............................................................. 1.3. ELEMENTOS........................................................................................ 1.3.1. MISIÓN........................................................................................ 1.3.2. VISIÓN......................................................................................... 1.3.3. PRINCIPIOS................................................................................ 1.3.4. CONTEXTO ESTRATEGICO...................................................... 1.3.5. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO................................................. 1.3.6. PIRAMIDE ESTRATEGICA.........................................................

CAPITULO II MISIÓN 2.1. DEFINICIÓN......................................................................................... 2.2. TIPOS DE MISIÓN................................................................................ 2.2.1. MISIONES MUY AMPLIAS.......................................................... 2.2.2. MISIONES MUY ESTRECHAS...................................................

Página 5 2.3. LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN....................................................... 2.4. COMO IDENTIFICAR LA MISION DE UNA EMPRESA.......................

CAPÍTULO III VISIÓN 3.1. DEFINICIÓN.......................................................................................... 3.2. CARACTERÍSTICAS............................................................................ 3.3.

¿CÓMO

DEBERIAN

SER

LAS

PERSONAS

CON

VISION

EMPRESARIAL?.......................................................................................... 3.4. ¿CÓMO DESARROLLAMOS NUESTRA VISION EMPRESARIAL?... 3.5. ¿PARA QUE NOS SIRVE LA VISION EMPRESARIAL?...................... 3.6. ¿COMO LLEVAMOS LA VISION EMPRESARIAL A LA PRACTICA?. 3.7. IMPORTANCIA DE LA VISION EMPRESARIAL..................................

CAPITULO IV VALORES COORPORATIVOS 4.1. DEFINICIÓN.......................................................................................... 4.2. ¿CÓMO TRANSMITIR LOS VALORES COORPORATIVOS?............. 4.3. TIPOS DE VALORES............................................................................

CAPITULO V ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Página 6 5.1. CARACTERÍSTICAS............................................................................ 5.2. CLASIFICACIÓN................................................................................... 5.2.1. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES............................................ 5.2.2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS..................................................... 5.2.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS................................................ 5.2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO........................................... 5.2.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING...............................................

CAPITULO VI FILOSOFÍA EMPRESARIAL DEL GRUPO AJE 4.1. DEL PUESTO DE REFRESSCOS A LAS FÁBRICAS TRANSNACIONALES: EL CASO AJEGROUP........................................... 4.2. MISIÓN ................................................................................................. 4.3. VISIÓN ................................................................................................. 4.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS............................................................ 4.5. VALORES.............................................................................................. 4.6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO............................................................. 4.6.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (NUEVAS ÁREAS DE NEGOCIO)............................................................................................... 4.6.2. ESTRATEGIAS NIVEL DE PLAN DE NEGOCIO.......................... 4.6.2.1. ANÁLISIS FODA.................................................................. 4.6.2.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ACTUALES..................... 4.6.2.3. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN OPERATIVA........................ 4.6.2.4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES..........................................

CAPITULO VII

Página 7 FILOSOFÍA EMPRESARIAL DE MICROSOFT 7.1. HISTORIA............................................................................................. 7.2 ESTRUCTURA....................................................................................... 7.3 ORGANIZACIÓN................................................................................... 7.4 GRUPOS................................................................................................ 7.5 MISIÓN................................................................................................... 7.6 VISIÓN................................................................................................... 7.6.1 Transformar la Educación............................................................... 7.6.2 Fomentar la Innovación Local......................................................... 7.6.3 Generar Empleos y Oportunidades................................................ 7.7 LOS 10 VALORES DE MICROSOFT.................................................... 7.8 POLÍTICAS Y PRINCIPIOS................................................................... 7.8.1Principios de sostenibilidad medioambiental................................... 7.8.2 Hoja informativa sobre la sostenibilidad medioambiental.............. 7.8.3 Conformidad de producto de Microsoft Corporation...................... 7.8.4 Cumplimiento de las Directivas EU WEEE y RoHS....................... 7.8.5 Declaración de política pública sobre el cambio climático............. 7.8.6 Principio preventivo para la electrónica de consumo..................... 7.8.7 Sustancias restringidas para los productos hardware.................... 7.9 ESTRATEGIAS ELEGIDAS POR MICROSOFT................................... 7.9.1 Estrategias de unidad de negocio................................................ 7.9.2 Estrategias Corporativas.............................................................. 7.9.3 Estrategias Globales..................................................................... 7.10 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.................................................. 7.10.1 Estrategias de Crecimiento........................................................... 7.10.2 Acciones y Repercusiones............................................................ 7.11 CUATRO ÁREAS CLAVES.................................................................. 7.11.1 Movilidad. .....................................................................................

Página 8 7.11.2 Big Data. ....................................................................................... 7.11.3 Social Enterprise. ......................................................................... 7.11.4 Cloud Computing. ........................................................................ 7.12 LIDERAZGO RESPONSABLE............................................................ 7.13 PROTECCIÓN A LA PROPIEDAD INTELECTUAL............................. 7.14 GRUPOS DE INTERÉS EN LA ACTIVIDAD ECONÓMICA................ 7.14.1 Sector privado............................................................................... 7.14.1.1 Accionistas......................................................................... 7.14.1.2 Empleados........................................................................ 7.14.1.2 -Microsoft Certified Partner............................................... 7.14.1.3 Microsoft Gold Certified Partner........................................ 7.14.1.4 Microsoft Certified Technical Education Centers.............. 7.14.1.5 Agentes financieros........................................................... 7.14.1.6 Clientes............................................................................. 7.14.1.7 Proveedores...................................................................... 7.14.1.8 Gobiernos.......................................................................... 7.14.1.9 Patronal, sindicatos, Asociaciones de usuarios, activista.s. 7.15 ESTRUCTURA ECONÓMICA Y ORGANIZACIONAL......................... 7.16 UNIDADES DE NEGOCIO................................................................... 7.17 PRODUCTOS...................................................................................... 7.18 MARCAS REGISTRADAS................................................................... 7.19 ESTILO DE DIRECCIÓN..................................................................... 7.20 INGRESOS EMPRESARIALES.......................................................... 7.21 DIAGNÓSTICO DEL ANÁLISIS INTERNO......................................... 7.21.1 Fortalezas de Microsoft:............................................................... 7.21.2 Debilidades de Microsoft:............................................................. 7.22 ANÁLISIS EXTERNO. COMPONENTES............................................ 7.22.1 Político.......................................................................................... 7.22.2 Económico.................................................................................... 7.22.3 Social............................................................................................ 7.22.4 Tecnológico................................................................................... 7.23 DIAGNÓSTICO DEL ANÁLISIS EXTERNO........................................ 7.23.1 Amenazas Para Microsoft.............................................................

Página 9 7.23.2 Oportunidades Para Microsoft...................................................... 7.24 MICROSOFT RECONOCIDA COMO LA MEJOR EMPRESA PARA TRABAJAR EN EL MUNDO......................................................................... CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA

CAPITULO I FILOSOFÍA DE LA EMPRESA En el mundo de los negocios, diariamente nos topamos con una serie ilimitada de mensajes, tanto publicitarios, como todos aquellos que nos invitan a adquirir, pertenecer, preferir y probar. Esta labor, es constante y generalmente se mueve a

Página 10 pasos agigantados. Pero detrás de todo el vaivén y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía empresarial. Detrás de una gran marca, existe una gran compañía, y más allá de todos aquello nos topamos con los fundadores. Aquellos que han impreso su conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía, esta es la esencia de toda organización. La filosofía empresarial es hoy un elemento de gran poder y valor en el mundo de los negocios. 1.1. DEFINICIÓN Es difícil establecer una definición clara, sin embargo, es preciso decir que la filosofía empresarial identifica "la forma de ser" de una empresa, y se habla que la cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ello es tanto como concluir que es "la visión compartida de una organización". Las empresas en la actualidad se enfrentan al reto de sobrevivir en un entorno digitalizado, donde el aumento de competidores, el acceso a nuevos mercados, la robotización y automatización de los procesos y el surgimiento de una sociedad civil transnacional hacen que los dirigentes empresariales enfoquen sus esfuerzos en construir una identidad que los fortalezca interior y exteriormente . Para lograrlo, es necesario que la empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser. 1.2. PROPÓSITO EMPRESARIAL

Página 11 Se refiere a la razón de ser de la empresa. En los términos más simples, un propósito se trata de la diferencia que una organización está tratando de hacer en el mundo. En algunos casos, eso es una consecuencia natural y directa de lo que la organización hace realmente para obtener un beneficio. Puede ser lucrativa, no lucrativa, religiosa, de ayuda social, etc. 1.3. ELEMENTOS 1.3.1. MISIÓN Es un conjunto de creencias básicas que se derivan de la identidad corporativa y de los objetivos de la compañía, su valor agregado en el mercado y en sus empleados. Una misión debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras que inspiren un desafío. La misión de una empresa es un instrumento con un alto poder motivacional y entusiasta. Se refiere a la forma en la que está constituida, a su escencia y a su relación con el contexto social. Es la razón de ser de la empresa considerando

sobre

todo

la

atractividad

del

negocio.

En la misión de la empresa se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado. 1.3.2. VISIÓN

Página 12 Es pensar creativamente sobre cómo preparar la empresa para el futuro. La visión es la expresión de la empresa a futuro, hacia donde quiere llegar la empresa y cómo deberá lograrlo. 1.3.3. PRINCIPIOS Los principios son proposiciones que establece una empresa entorno a las acciones y comportamientos de los individuos. 1.3.4. CONTEXTO ESTRATÉGICO El contexto estratégico está compuesto por todos los fenómenos y acontecimientos actuales que tienen influencia en el desempeño de la empresa. 1.3.5. DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO El diagnóstico estratégico dinámico pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad del negocio. Algunas de estas variables se pueden convertir en frenos y otras en aceleradores. 1.3.6. PIRÁMIDE ESTRATÉGICA La pirámide estratégica permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa

propone

aplicar durante un

periodo

de tiempo

determinado. El esquema de la estrategia piramidal se desarrolla a través de la proposición de tácticas y programas que permitirán alcanzar y alinear cada estrategia propuesta.

Página 13

CAPITULO II MISIÓN

Página 14 2.1. CONCEPTO  Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», "la misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización?".  Enrique Franklin, en su libro «Organización de Empresas», menciona acerca de la misión, que "este enunciado sirve a la organización como guía o marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo posible".  Según Emilio Díez de Castro, Julio García, Francisca Martín y Rafael Periáñez, autores del libro «Administración y Dirección», la "misión o propósito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la compañía. Contesta a la pregunta de por qué existe la compañía".  Para Jack Fleitman,

autor

del

libro

«Negocios

Exitosos»,

el concepto de misión "suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión".  Según el profesor Rafael Muñiz Gonzales, autor del libro «Marketing en el siglo XXI», la misión "define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Además, según el mencionado autor, la misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado está la empresa, quiénes son sus clientes y con quién está compitiendo; por tanto y a

Página 15 su criterio, "sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica".  Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro «Fundamentos de Marketing», la misión de una organización "enuncia a que clientes sirve, que necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización". Complementando ésta definición, los autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al concepto de marketing, expresan su misión con base en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen.  Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el «Diccionario Enciclopédico Océano» define el término misión como la "obra que una persona o colectividad se siente impelida a realizar". En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, planteo de forma resumida el siguiente concepto de misión: "La misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las

Página 16 acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa u organización. Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia de la compañía, 2) ser motivante, 3) enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años. Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de definir la misión de la empresa u organización), es que la misión no necesita ser exclusiva de la empresa u organización porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar.

2.2. TIPOS DE MISIÓN 2.2.1. MISIONES MUY AMPLIAS: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización.

Página 17 2.2.2. MISIONES MUY ESTRECHAS: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones.

2.3. LA IMPORTANCIA DE LA MISIÓN Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente porque permite:  Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.  Da la oportunidad de que la empresa conozca cuáles son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.  Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.  La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a

Página 18 proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.  Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa. 2.4. COMO IDENTIFICAR LA MISION DE UNA EMPRESA Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misión de su compañía, tales como:  Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organización.  Capacidades que están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo. A través de los recursos y capacidades con los que cuenta la organización se puede saber qué ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es más complicado identificar cual es la misión, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado.

Página 19

CAPITULO III VISIÓN 3.1. DEFINICIÓN

Página 20 Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000) como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La Visión denominado como el SUEÑO de la empresa, es una declaración de aspiración de la empresa a mediano o largo plazo, es la imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el estado deseado.

 La declaración de la visión reúne las aspiraciones de lo que una organización quiere llegar a ser en el futuro, o cómo se ve en el futuro. Este enunciado está descrito en tiempo presente. La visión sólo podrá darse mientras se tenga una comprensión clara del lugar que ocupa hoy la organización, y de ahí proponer las metas que quiere lograr. Asimismo debe servir de motivación a la organización para seguir adelante.  La construcción de la visión organizacional significa establecer una situación imaginaria en el tiempo aparentemente imposible, capaz de motivar

y

satisfacer

el

sentido

de

existencia,

desarrollo

y

trascendencia personal y colectiva.  La visión representa una situación mentalmente desarrollada y desafiante, así como altamente deseable y reconfortante a medio y largo plazo.

Página 21  Es una aproximación de cómo la organización evolucionará para atender con eficiencia las cambiantes necesidades y gustos de su público destinatario. En este sentido, construye un concepto relativamente estable de lo que la organización debe ser y hacia dónde debe dirigirse, en tanto las condiciones y estrategias organizacionales pueden modificarse con el tiempo, pero la visión puede permanecer inalterable en su esencia. La visión podemos construirla contestando a una serie de sencillas preguntas: • ¿Qué deseo alcanzar en la vida? • ¿Qué quiero construir? • ¿Qué deseas obtener? • ¿Haciendo qué estarías realizado? • ¿Cómo serías feliz? • ¿Qué va a ser diferente de tu situación actual cuando logres tu meta? Junto con ello, debemos preguntarnos: • ¿Qué tengo que hacer para conseguirlo? • ¿Qué tengo que aprender para lograrlo? • ¿Cómo lo voy a conseguir? • ¿Cuándo lo voy a conseguir? De esta manera tratamos de situar la esfera de los sueños o de las expectativas de

futuro, en el plano de lo palpable, de aquello que es

concreto y que puede ser “gestionado”, de aquellas cuestiones que podemos incorporar a nuestra batería de hábitos, a nuestro repertorio de acciones diarias. En definitiva, a nuestro trabajo diario. 3.2. CARACTERÍSTICAS Podemos definir a la visión como el conjunto de los sueños de una organización que se convierten en el motor y una guía para todas las actividades que realicen tanto a nivel interno y externo. De esta forma se

Página 22 puede dar significado y dirección al presente, fortaleciendo la toma de decisiones a través de la claridad acerca de lo que se desea lograr en el futuro y permitiendo un mayor enfoque en la capacidad de dirección, conducción y ejecución de lo que se desea lograr. De acuerdo a Peter Senge, para que una organización logre que todos sus miembros adopten una visión y la vivan de acuerdo a sus ideales, deben de considerar los siguientes puntos: 1. La “visión es una imagen del futuro que deseamos”. Es el sueño que nos guía a dónde queremos ir y la descripción de cómo será la realidad cuando lleguemos ahí. La visión nos transporta al futuro para que en el presente con un entendimiento y análisis de la situación global, construyamos un puente hacia el futuro deseado. 2. La visión es compartida. Es cuando todos participan en la creación de la visión. Todas las voces son escuchadas y tomadas en cuenta para la creación de la visión. No se excluye a nadie, por lo que todos pueden participar en la medida que lo deseen. Muchas organizaciones fracasan debido a que depositan todas sus funciones en un solo líder, la Visión es un concepto compartido en el que todos pueden ser y son líderes de su organización

Página 23 y de su futuro. De esta manera, todos tienen una imagen similar y un interés mutuo de cómo y a dónde se quiere llegar como organización. 3. La Visión Compartida no es una idea. "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro, puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua. Cuando la gente comparte una visión está conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados. 4. La visión es infinita. Es un proceso que nunca termina, porque cuando se llega a la primera meta ya estamos preparando el próximo futuro. En otras palabras, “la meta está en el infinito". Es un proceso largo y de constante cambio en el que se busca que cada persona que integra la organización se vaya incorporando a su propio ritmo al proceso de visión compartida.

Página 24  Es cualitativa.  Invita a la transformación, en tanto expone la necesidad de un cambio positivo y progresivo.  Es demandante y alentadora. Constituye una fuerza vital y poderosa pues significa beneficios para todos.  Es atemporal, es decir, no es fácil definir un período o una fecha precisa para su cumplimiento. La visión se conceptualiza de manera estática en el tiempo, pero su consecución tiene una proyección dinámica.  Requiere un alto nivel de sensibilidad y percepción del presente con sentido de trascendencia.  Es sistémica. Involucra múltiples subsistemas asociados y conectados en los que nacen, se transforman, fluyen y mueren los eventos organizacionales.  Debe definirse con amplitud y detalle.  La definen (o deberían hacerlo) los líderes en combinación con los directivos y aquellas personas que tienen un mayor contacto al interior y exterior de la organización.  Ayuda a definir la razón de existencia de la organización.  Promueve acciones para fortalecer y ampliar los recursos organizacionales.  Debe ser compatible y articularse con las visiones de los grupos e individuos de la organización.  Debe internalizarse adecuadamente

en

la

organización,

además de ser conocida, compartida y respaldada por sus integrantes. 3.3.

¿CÓMO

EMPRESARIAL?

DEBERIAN

SER

LAS

PERSONAS

CON

VISION

Página 25  Líderes  Organizados  Proactivos  Optimistas  Con buena autoestima  Creativos  Perseverantes  Capaces de negociar  Capaces de delegar  Aceptan y aprenden de sus propios errores y de los otros  Capaces de volver a empezar 3.4. ¿CÓMO DESARROLLAMOS NUESTRA VISION EMPRESARIAL?  Teniendo una actitud positiva.  Aprendiendo a tomar decisiones sobre lo que se va hacer.  Teniendo un espíritu emprendedor.  Buscando mejorar permanentemente. 3.5. ¿PARA QUE NOS SIRVE LA VISION EMPRESARIAL? Nos sirve para determinar:  ¿Dónde estamos hoy?  ¿A dónde queremos llegar?  ¿Cómo lo vamos a lograr?  ¿Con ayuda de quién? 3.6. ¿COMO LLEVAMOS LA VISION EMPRESARIAL A LA PRACTICA?  Conociendo nuestras fortalezas y debilidades.  Sabiendo lo que somos capaces de hacer y lo que no para pedir ayuda.  Identificando las oportunidades y amenazas.  Viendo los posibles problemas que podríamos enfrentar y proveyendo las soluciones.  Viendo las posibilidades de mejorar nuestros ingresos ante las oportunidades que se presentan en el mercado. 3.7. IMPORTANCIA DE LA VISION EMPRESARIAL Si comparamos a una organización con el cuerpo humano y quisiéramos saber cuál sería el corazón, la respuesta sin duda sería la visión. Cada día

Página 26 las organizaciones están volteando más y más hacia adentro de lo que sucede en ellas, presumiendo que en su interior se encuentran las soluciones a gran parte de los problemas que enfrentan en el exterior.

Página 27

CAPITULO IV VALORES COORPORATIVOS

4.1. DEFINICIÓN Los valores corporativos son elementos propios de cada negocio y corresponden a su cultura organizacional, es decir, a las características competitivas, condiciones del entorno y expectativas de sus grupos de interés como clientes, proveedores, junta directiva y los empleados. Así lo asegura Doriana Faccini, directora de Human Dimensions International, consultora en desarrollo organizacional para los ramos de minería y energía.

Faccini afirma que estos principios se determinan, a través del:    

deseo voluntad compromiso estrategia

Los dos primeros dependen de las personas y el último, de la orientación de la empresa.

Página 28 Sin embargo, la importancia de fomentar los valores hace parte del ADN y la personalidad de la compañía, lo cual se refleja en los comportamientos de los colaboradores. Así mismo, permiten identificar si una persona puede adaptarse exitosamente a la compañía con su forma de ser y relacionarse con los otros, afirma José Manuel Echeverri, director de Recursos Humanos en Reckitt Benckiser, empresa multinacional dedicada a la fabricación de productos para el cuidado personal, del hogar y la salud con más de 60 años de experiencia en el mercado nacional. Para Echeverri, en cualquier organización debe primar la manera en que desean lograrse los resultados, es decir, el ‘cómo’ y las conductas aceptadas al interior de la empresa. Además, valores esenciales como:  el respeto  la camaradería  la pertenencia. 4.2. ¿CÓMO TRANSMITIR LOS VALORES COORPORATIVOS? La labor de compromiso por parte de los directivos de la empresa tiene que estar alineada con los empleados, es así que debe identificarse de manera sencilla y posteriormente diseñar un programa que permita que los colegas demuestren con diferentes ideas, la forma como reflejan estos valores. Adicional a esta iniciativa, es importante buscar que los valores estén enmarcados en todas las actividades al interior de la compañía y las piezas de comunicaciones, puntualiza Echeverri.

Página 29 La transmisión de los valores corporativos debe involucrar a todos los grupos de interés de la organización, desde su junta directiva, equipo gerencial y los colaboradores de todo nivel, señala Doriana Faccini. Para transmitir y fortalecer los principios corporativos pueden organizarse actividades formales o informales como:    

Conferencias. Jornadas de sensibilización. Planes lúdicos y recreativos. Elementos publicitarios que formen parte de la vida diaria de los gerentes y trabajadores.

4.3. TIPOS DE VALORES Deben identificarse a partir de:  La empresa como institución: transparencia, solidez, liquidez, estructura corporativa y código de buen gobierno, entre otros.  El empleado, a través de las normas de conducta o maneras de actuar: confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad y responsabilidad.  El producto o servicio y sus características: marca, tecnología empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, procesos certificados, excelente asistencia y postventa.  Es fundamental una comunicación transparente, puesto que promueve, con ésta, la confianza de los grupos de interés hacia la empresa  La organización deberá pensar en acciones que vayan en consonancia con los diferentes Valores, con la Misión y con la Visión corporativa

Página 30

CAPITULO V ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

Página 31 Dentro de un Plan de Marketing es fundamental la realización de un proceso de planificación o Plan Estratégico realizado sistemáticamente, que facilite la definición posterior de un Plan de Marketing en sus perspectivas estratégica(largo y medio plazo) y operativa (corto plazo o anual)

5.1. CARACTERÍSTICAS o Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que permitan alcanzarlos (Eficacia). o Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia). o Deben ser claras y comprensibles para todos. o Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la empresa. o Deben representar un reto para la empresa. 5.2. CLASIFICACIÓN 5.2.1. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES 

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:

Consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de actuación de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geográfica.

Página 32 

ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN VERTICAL:

Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnológicamente separables, necesarios para la producción de un bien o servicio. 

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL:

La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en los que está presente la empresa.



ESTRATEGIA SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO:

La dimensión geográfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global: Es posible desarrollar planes de marketing diferentes para distintas zonas geográficas, e incluso en una zona se puede tener vigor a un plan nacional y otro regional o local.



ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS EN UNIDADES DE NEGOCIO:

U.E.N.: Unidad organizativa , gestionada con una responsabilidad acorde con su posición en la organización , que reúne todas o la mayoría de las funciones empresariales básicas , dirigiendo y

Página 33 coordinando las actividades relativas a un producto o gama de productos que satisfacen un determinado perfil de necesidades del mercado o de una área geográfica.



ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN ENTRE EMPRESAS:

Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. 

ESTRATEGIAS FUNCIONALES U OPERATIVAS:

La estrategia funcional se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos: Estrategia de Recursos Humanos: o Diseño de las actividades de selección, valoración, remuneración y desarrollo del factor humano o

Movilización del personal en una dirección común.

o Establecer un plan de promoción y carrera motivador y flexible, con una formación continua Estrategia Financiera: o Selección de inversiones. Renovación. Ampliación. Reposición.

Página 34 o

Posicionamiento económico-financiero. ROI y solvencia. Ratio de independencia.

o

Selección de fuentes de financiación apropiadas

o Política de dividendos. Estrategias del personal de ventas: Hay que determinar si se debe incorporar una estructura de personal de ventas en el plan de marketing. En este caso habrá que calcular estimaciones de ventas; si fuese necesario deben de crearse lazos entre ventas y marketing. Estrategias de gastos: Hay que decidir si se incrementarán o disminuirán las ventas de productos, almacenes, regiones geográficas, o se atraerán más consumidores. En muchos casos es imposible incrementar las ventas sin aumentar el presupuesto. 5.2.2. ESTRATEGIAS GENÉRICAS La implantación de estas estrategias genéricas requiere de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales de la empresa. Por tanto, podemos identificar tres estrategias genéricas para crear una posición competitiva, hacerla defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores del sector. Cada empresa trata de conseguir las tres estrategias genéricas de manera que pueda diferenciarse teniendo unos costes muy bajos y satisfaciendo las necesidades de cada tipo de consumidor o

Página 35 cliente Cada tipo de estrategia requiere una estrucura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de empresa.  ESTRATEGIAS DE MERCADO:

El análisis del mercado es adecuado para precisar la misión corporativa, el alcance del negocio y considerar a los productos substitutivos y competidores reales y potenciales. Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son: 1. El método del mercado objetivo único: segmentar el mercado y escoger uno de los segmentos homogéneos, como mercado meta de la firma. 2. El método del mercado objetivo múltiple: segmentar el mercado y elegir dos o más segmentos, cada uno de los cuales será tratado como mercado meta separado, que necesita una mezcla comercial diferente. 3. El método del mercado objetivo combinado: combinar dos o más submercados en un mercado meta mayor como base para una estrategia. 4. Otra forma de garantizarnos el éxito es centrarnos en nichos de mercado. 5.2.3. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Página 36 La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implícita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. 

Estrategias según el papel ante los competidores:

Fueron estrategias competitivas creadas por Kotler y Sisnh atendiendo al papel que desempeñan con relación a los competidores, ya que siempre las estrategias más adecuadas dependerán en grado importante a si la empresa es líder, retadora, seguidora o especialista en el mercado. De Líder.- La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores. Luego, el líder del mercado se enfrenta a tres opciones estratégicas fundamentales, a saber. 1. Expansión de la demanda total mediante la incorporación de nuevos usuarios, nuevos usos y mayor frecuencia de uso. 2. Expansión de su participación siempre y cuando la rentabilidad aumente y su estrategia no provoque una

Página 37 reacción violenta por parte de los restantes competidores o de alguna fuerza del entorno. 3. Defensa de su actual cuota de mercado tratando de neutralizar las acciones de sus competidores.

El líder debe considerar qué segmentos defender, aún a costa de pérdidas, no en el desarrollo de ideas innovadoras sobre nuevos productos, en el servicio de los consumidores, en la efectividad de la distribución y en la reducción de costes, de manera que logre incrementar de forma continua su competitividad y su valor para los consumidores. Puede defender todas sus posiciones en el mercado, debe concentrar

sus

recursos

donde

valga

la

pena.

Como estrategias defensivas de la cuota de mercado, tendremos las siguientes: o La de Defensa de los Flancos o La de Defensa Preventiva o La de Defensa de Contraofensiva o

La de Defensa Móvil

De Retador.- Las empresas retadoras tratan de expandir agresivamente su cuota de mercado atacando al líder, a empresas

Página 38 inferiores

a

este

o

a

las

empresas

existentes

en

el

mercado, pudiendo elegir entre una amplia gama de opciones estratégicas con distintos tipos de ataque. Las decisiones que debe

tomar

un

retador

son:

¿A qué tamaño de competidor atacar y a quien? o

Ataque al líder del mercado.-Es una estrategia altamente peligrosa, pero también es la más rentable. La clave para la decisión, es el análisis de la necesidad o insatisfacción de los consumidores. La estrategia alternativa es superar al líder en innovación.

o Ataque a competidores del mismo tamaño.-Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La clave para la decisión, es el análisis de la satisfacción de los consumidores y el potencial de innovación. o Ataque a competidores más pequeños del mercado.-Se trata de empresas locales y regionales. Tiene sentido cuando los competidores no trabajan bien o no cuentan con financiamiento adecuado. La absorción, es la estrategia alternativa para mejorar la participación de mercado o Ataque

Envolvente.-Estas

tácticas

envolventes

se

implantan atacando las posiciones enemigas por distintos frentes y con distintas armas., siendo su objetivo el de rodear

Página 39 al enemigo con el fin de obligar al competidor a dispersar sus recursos y esfuerzos, con lo que el atacante se asegura de que

no

podrá

adoptar

acciones

de

represalias

o

contraataques importantes. . o Ataque de Desvío.-Las tácticas de desviación se basan en el criterio de que una forma de competir es no competir. Es la estrategia de ataque más indirecta.

o Ataque Guerrillero.-Es una estrategia para los competidores más pequeños y de menores recursos. Consiste en lanzar pequeños ataques intermitentes, sobre diferentes territorios del oponente, a fin de molestarlo y desmoralizarlo, para ganar una “cabecera de playa” permanente en territorios estrechos. La clave de esta estrategia es que la fuga de recursos del oponente debe ser mayor que la del atacante. Los medios más utilizados son las disminuciones de precios y las intensas campanas publi-promocionales. Las dos alternativas de ataque guerrillero son: 1. Pocos ataques importantes 2. Muchos ataques continuos menores, La táctica de guerrillas finalmente tiene como propósito principal:

Página 40 o Hostigar y desmoralizar al enemigo o Desviar la atención mientras se prepara un ataque de mayor importancia o

Drenar los recursos del competidor

Las estrategias mencionadas son muy amplias e incluyen una serie de estrategias específicas de ataque como por ejemplo. o Estrategia

de

descuentos.-El

retador

puede

vender

productos comparables, pero a menor precio. o Estrategia con productos más baratos.-Se ofrece un producto de calidad media-baja a un precio muy inferior. o

Estrategia con productos de prestigio.- El retador lanza un producto de alta calidad y establece para el mismo un precio incluso superior al del líder.

o Estrategia de proliferación de productos.– L a empresa retadora puede atacar al líder con una oferta más amplia, ofreciendo un mayor campo de elección a los consumidores. o Estrategia de innovación del producto.– El retador sigue una estrategia de innovación del producto para atacar al líder o

Estrategia de mejora de servicios.-El retador ofrece nuevos o mejores servicios a sus clientes.

Página 41 o

Estrategia de innovación en la distribución.-La empresa retadora desarrolla un nuevo canal de distribución.

o Estrategia de reducción de costes operativos.- El retador puede conseguir reducir sus costes productivos a través de una estrategia de aprovisionamiento más eficaz, menores costes de personal o equipos productivos más modernos. o Estrategia de inversión publicitaria.– El retador ataca al líder

incrementando

su

inversión

en

promociones

y

publicidad. De Seguidor.–Muchas empresas prefieren seguir que retar al líder del mercado.La estrategia se fundamenta en que una imitación de productos puede ser tan rentable como una innovadora, porque no tiene que asumir ni los costos hundidos de I & D, ni los de educación del mercado Del especialista en nichos.-Se basa en el dicho: “Cabeza de ratón y no cola de león”. Es otra alternativa para un seguidor. Es ser un líder, pero, en un segmento de mercado pequeño, (nicho).Generalmente, las empresas pequeñas tratan de evitar a otras más poderosas tomando como objetivo pequeños mercados que a estas interesan poco o nada. El nicho debe tener: o

Un tamaño y poder de compra suficientes, para ser rentable

o Un potencial de crecimiento

Página 42 o Desinterés para los competidores potenciales o

La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma superior Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja participación en el mercado total.



Estrategias de la matriz de ventajas competitivas:

Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente de la competencia. Los sectores definidos son: 1. Sectores fragmentados.-Son aquellos en los que las empresas pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación, pero cada una de ellas es poco importante. 2. Sectores de especialización.- Son aquellos en los que las empresas encuentran muchas oportunidades de diferenciación, y cada una de ellas proporciona buenos resultados. 3. Sectores de estancamiento: Son aquellos en punto muerto, en los que se dan escasas ventajas competitivas y que además son de poca importancia. 4. Sectores de volumen: Son aquellos en las que las empresas pueden obtener solo unas pocas ventajas competitivas, pero de gran importancia.

Página 43 

Estrategias de Desinversión:

Cuando el negocio no va bien, fallan las ventas, mala organización, mala gestión, crisis económica, puede ser debida a factores internos o factores externos. Aunque la empresa tenga una sola actividad, esta tiene claro que quiere seguir con ella y por eso trata de reconducirla. 5.2.4. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO En la etapa embrionaria del ciclo de vida de la industria, todas las empresas (de posición competitiva fuerte o débil), enfatizan en el desarrollo de una habilidad distintiva entonces las necesidades de inversión son mayores. El propósito de esta estrategia es generar participación en el mercado al desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que capte clientela, en ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión.



Estrategias de la matriz de crecimiento en productos y mercados :

El problema es cómo llevar a cabo el crecimiento, para lo cual puede ser de utilidad el uso de la Matriz de Crecimiento de Ansoff. Estructura los distintos tipos de estrategias, cuyo objetivo es el crecimiento, en función del producto ofertado (actual o nuevo) y del mercado sobre el que se actúa (actual o nuevo).

Página 44



Estrategias de la matriz de crecimiento-cuota del mercado:

Esta matriz desarrolla un esquema gráfico, donde sin perder la individualidad de cada producto, se consigue comprobar el efecto conseguido por todos los otros productos de la cartera, con el fin de ayudar a la distribución de los recursos entre los diferentes productos. La misma, se basa en la hipótesis de que los movimientos financieros o flujos de caja están relacionados con la situación de mercado , es decir en función de la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento del mercado, relacionándose, de esta forma, variables de mercado con variables financieras. 

Estrategias de Crecimiento intensivo:

En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda. 1. La primera estrategia sería el desarrollo de productos 2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, 3. La tercera consiste en la penetración en el mercado.

Página 45 4. Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación 

Estrategias de Crecimiento por Integración:

El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial. Existen tres estrategias de integración, las cuales se exponen a continuación: 

Estrategias de Crecimiento por Diversificación:

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria atractiva y fortalezas de la empresa). Así tenemos que si en el sector industrial actual no existen oportunidades de crecimiento o rentabilidad, es porque: o Hay una posición dominante de la competencia. o

El mercado está en declive.

o

Se busca dispersar o disminuir el riesgo de la empresa

5.2.5. ESTRATEGIAS DE MARKETING

Página 46 Este nivel estratégico es el último a considerar como continuidad a las estrategias seleccionadas y su proyección hacia la organización interna de la empresa, seleccionando las herramientas de marketing mix, que en cada caso concreto y siempre en función de los objetivos estratégicos marcados, resulten más eficaces y adecuadas para su realización. Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias para el precio, estrategias para la distribución, y estrategias para la promoción o comunicación.  Estrategias de productos:

La propuesta de valor.- Una propuesta de valor es una estrategia empresarial que maximiza la demanda a través de configurar óptimamente la oferta. Selecciona y jerarquiza los elementos específicos de un producto o servicio que son más valorados por la demanda, haciéndolos asequibles según las capacidades de la empresa que los ofrece. Luego hay que: o encontrar cuales son los clientes a los que hay que servir, y mejorar el valor de los productos y servicios que ofrecemos

Página 47 o alinear a los clientes con las propuestas de valor y con el poder de fuertes ventajas competitivas y procesos implicados. o pensar como los clientes, para decidir en qué nicho de mercado atacar, asegurándose en entregar más valor que la competencia Desde la perspectiva de las propuestas de valor a los clientes podemos considerar tres diferentes estrategias a seguir: 1. Liderazgo en el producto, 2. Excelencia operativa 3. Vinculación con el cliente Crear una experiencia única para el consumidor.-Otra estrategia que se ha demostrado que funciona y es una apuesta segura si se consigue llevar a término, es centrarse en conseguir que el cliente viva una experiencia excepcional, única, diferente y eso hará que esté dispuesto incluso a pagar más dinero por un producto o servicio similar al que pueda encontrar en la competencia. Estrategias de investigación de mercado.– Mejorar el producto, sacar nuevos productos, evaluar el producto, ver que es lo que la gente quiere , es fundamental para una empresa para seguir siendo competitiva o llegar hacerlo; por lo tanto la investigación de

Página 48 mercado es el motor para asegurar el perpetuo éxito de la empresa.  Estrategias de precios:

El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Un factor a considerar es si se fijarán precios inferiores o superiores a los de la competencia; ambas estrategias pueden originar resultados satisfactorios. También se puede determinar si los precios serán iguales en distintas áreas geográficas. Algunas estrategias que podemos diseñar relacionadas al precio son: o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto o Reducir el precio de un producto por debajo de la competencia.  Estrategias de Distribución:

Son las estrategias de la penetración, distribución y cobertura. Esta estrategia se desarrolla de diferente forma según si se trata de una venta a detallistas, un producto de masas o una empresa con clientes industriales.

Página 49  Estrategias para la promoción o comunicación:

La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra, adquisición, consumo o uso. A continuación citaremos las nueve Estrategias Específicas de Marketing Operativo o Táctico para llevar a cabo las cinco Estrategias de Ataque que mencionamos anteriormente, a saber: 1.

Estrategia de Descuento en Precios.-Consiste en vender un producto comparable a un precio más bajo. Para que funcione, el retador debe convencer a los clientes que el producto o servicio es comparable al del líder.

2.

Estrategia de Bienes más Baratos.-Consiste en ofrecer un producto de calidad promedio o más baja a un precio mucho más bajo.

3.

Estrategia de Bienes de Prestigio.-Consiste en lanzar un producto de calidad más alta y cobrar un precio mayor que el líder.

4.

Estrategia de Proliferación de Productos.-Consiste en lanzar una mayor cantidad de productos, ofreciendo mayores opciones al cliente

Página 50 5.

Estrategia de Innovación de Productos.-Consiste en desarrollar productos innovadores que sobrepasen al líder (estrategia de salto de rana). La estrategia de innovación es la que más beneficia al consumidor.

6.

Estrategia de Servicios Mejorados.–Consiste en ofrecer nuevos o mejores servicios al cliente.

7.

Estrategia de Innovación de Distribución.-Consiste en descubrir o desarrollar un nuevo canal de distribución.

8.

Estrategia de Reducción de Costos de Producción.Consiste en buscar costos más bajos de producción que los competidores, por medio de adquisiciones más eficientes, costos más bajos de mano de obra y equipo más moderno de reducción.

9.

Estrategia de Promoción Publicitaria Intensiva.Consiste en elevar los gastos de publicidad y promoción.

Página 51

CAPITULO VI FILOSOFÍA EMPRESARIAL DEL GRUPO AJE 6.1. DEL PUESTO DE REFRESCOS A LAS FÁBRICAS TRANSNACIONALES: EL CASO AJEGROUP Es, probablemente, la empresa peruana más exitosa y querida por todos. Con productos tan amigables y de consumo diario y con una historia que pocos hemos conocido. El génesis del grupo AJE se remonta a hace más de 23 años, tiempos en que la Familia Añaños tenía un pequeño negocio de refrescos llamado “Kola Real”. Preparado rústicamente en el patio de su

Página 52 casa, el refresco era vendido en esquinas, en lugares populosos y en el puesto de la familia. Sin embargo, el puesto de refrescos nunca se quedó ahí. Como muchos conocemos, tras años de esfuerzo y de trabajo, la familia logró que su bebida gaseosa tenga una presencia importante en el mercado nacional para que, luego, compitiera internacionalmente. La sorpresa: perplejos los peruanos, observamos a Messi, del Club Barcelona de España, tomando la bebida, ideada en el patio trasero de una humilde familia. En la actualidad, AJEGROUP es la empresa transnacional peruana con mayor presencia en el mercado extranjero, exportando ya no solo la bebida ‘Kola Real’, sino también agua mineral y otras bebidas populares en el medio nacional e internacional. 2. MISIÓN "Ser la mejor alternativa de productos elaborados a través de una cultura de servicio y crecimiento que busca la excelencia desarrollando a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad" 3. VISIÓN "Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a través de una organización ligera, eficiente, sólida, comprometida y productiva, ofreciendo el mayor valor de producto y siendo líderes de costo" 4. OBJETIVOS CORPORATIVOS

Página 53 Como se observa en la misión de la empresa, su objetivo es aumentar al máximo en la preferencia del consumidor. Para lograr esto, AJEGROUP y sus

subsidiarias

ejecutan

una

estrategia

comercial

dirigida

hacia

importantes objetivos: ·

Aumentar el volumen de ventas.

·

Extender la cuota de mercado mundial.

·

Aumentar al máximo los flujos de dinero a largo plazo.

·

Desarrollar y generar el crecimiento de la empresa y por ende la

estabilidad económica de sus empleados ·

Considerar al cliente como si fuese un departamento de la misma

empresa. 5. VALORES ● Emprendedor El emprendimiento está en nuestro ADN. Todo nuestro empeño tiene reflejo en lo que hacemos y en cómo lo hacemos. El espíritu emprendedor hace que seamos innovadores a la hora de ver el mundo. Donde otros encuentran un problema, nosotros vemos una oportunidad. ● Soñador Las ideas mueven el mundo.

Página 54 En AJE soñamos e imaginamos un mundo mejor y sin límites, y por ese motivo creemos en las personas soñadoras con las que juntos podamos lograr hacer nuestras ideas una realidad. Somos una compañía que fomenta los ideales, establece metas y busca la mejor forma de hacerlas realidad. Hemos avanzado mucho, pero es mucho más lo que nos queda por descubrir. ● Pasión Somos una compañía que ponemos energía, coraje y entusiasmo en todo lo que hacemos. Sacamos lo mejor de nosotros, para conseguir, así, mostrar todo nuestro potencial. Es nuestra manera de ser, de vivir y de sentir. Esta profunda Pasión ha hecho que nos fortalezcamos en los momentos difíciles, que nos enfrentemos a los retos sin miedo y que cada día nos levantemos con el convencimiento de poder conquistar el mundo más allá de nuestros pensamientos. ● Audaz La audacia ha sido un elemento fundamental en nuestra historia, si no hubiéramos sido audaces, no habríamos podido llegar tan lejos. Nuestro trabajo consiste en hacer lo que el resto considera imposible. La audacia marca nuestros objetivos y dirige nuestras acciones, porque sabemos que nada es imposible. ● Hermandad

Página 55 En AJE estamos todos unidos por un objetivo común: “Prosperidad para todos”. Sabemos que el todo es mayor que la suma de las partes. Valoramos la empatía y el trabajo en equipo reconociendo la importancia de cada miembro de la familia global AJE. 6. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO AJEGROUP tiene presencia exitosa en diversos países de Latinoamérica con unidades de negocio versátiles, autónomas en su gestión como lo son:

El mercado de bebidas en América Latina representara un crecimiento acelerado en los próximos diez años debido a que se están consolidando economías de mercado libre en entornos políticos democráticos cada vez más estables y con ingresos per capita en crecimiento, debido a lo cual a podido aumentar sus unidades estratégicas de negocio.

Página 56 El grupo posee actualmente 7 marcas registradas que se encuentran distribuidas en distintos países donde tienen presencia a través de plantas productoras o centros de distribución únicamente. A continuación se presentan los nombres de las siete marcas registradas de la organización, el país donde se vende y una breve descripción: ● Big Cola (Perú, Venezuela, Ecuador y México) es un refresco de cola. ● ● ● ● ●

Kola Real (Perú, Venezuela y Ecuador) refrescos de sabores y cola. Sporade (Perú) bebida rehidratante sabor mandarina. First (México) sabor manzana y toronja. Oro (Perú y Ecuador) sabor herbal. Cielo (Perú y Venezuela) Agua embotellada.

Análisis con la matriz BCG, BOSTON CONSULTING GROUP Big Cola producto " Estrella " debido a que ha logrado sobresalir en el mercado mexicano por varias razones, sin embargo las más importantes son: México es el país con mayor consumo de refrescos de cola a nivel mundial, y porque el producto ha colocado su precio muy por debajo de la competencia y tiene un mercado creciente. Kola Real " Vaca lechera", el producto tiene un alta participación en el mercado pues es el más conocido desde sus orígenes, su mercado no tiene un crecimiento rápido, pero genera márgenes de utilidades altos. Sporade " Niño problema" , debido a que su participación es baja en el mercado, falta más difusión y promoción del producto, su mercado es de

Página 57 crecimiento lento, tiene bajo consumo por el público y genera pocas utilidades. First " Vaca lechera", su participación en el mercado se ve más que todo en México, aunque es poco conocido por aquí es uno de los productos en México que deja márgenes de utilidades altos. Oro Vaca lechera" ,

producto de un alta

participación en el mercado,

servido para crear y desarrollar otros producto como inclusive de la competencia como Isac Kola, entre otros, sus márgenes de utilidades son altos. Cielo " Estrella " , su participación en el mercado es alta debido que es un producto de consumo masivo en todas las clases sociales, su mercados esta en crecimiento a nivel internacional y el producto da buenos márgenes de utilidad debido al bajo costo de sus insumos y materia primas. 6.1. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO (NUEVAS ÁREAS DE NEGOCIO) Actualmente el grupo ha crecido considerablemente, a nivel nacional e internacional, a nivel nacional, en Perú, algunos periodistas hablan hasta de un 20% de cuota de mercado. Y a nivel internacional aún se encuentra creciendo y pero ya se ha consolidado en los siguientes países: ECUADOR COSTA RICA VENEZUELA

Página 58 MÉXICO GUATEMALA NICARAGUA Siguiendo la tendencia globalizadora de la economía, la actividad empresarial de Aje Group está rompiendo barreras culturales de la región latinoamericana y se ha lanzado a la conquista del mercado asiático Tailandia. Ajeper Introduce Nueva Línea De Jugos: PULP busca mejorar consumo de jugos y néctares en el país entre 15 a 20% Presentación es práctica, moderna y contiene 300 ml, que es la más grande del mercado en su categoría. 6.2. ESTRATEGIAS NIVEL DE PLAN DE NEGOCIO 6.2.1. ANÁLISIS FODA Fortalezas 1. Precios competitivos. Situación que se ha logrado principalmente por no incurrir en los altos costos que significa el pago de un Royalty a la propietaria de una marca. 2. El sistema de distribución en alianza a pequeños comercializadores regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de Industrias AJEGROUP estar en puntos en los que sus principales competidores no están.

Página 59 3. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85% del mercado peruano. 4. La estructura de costos de la empresa le permite tener márgenes por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del promedio. 5. Internacionalización, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo mercado y en el futuro le reducirá también sus problemas de estacionalidad. Oportunidades 1. Aceptación de las presentaciones de gran litraje que tienen mayor rendimiento para el consumidor y menores costos de producción y distribución. 2. Bajo consumo per cápita de bebidas gaseosas en el Perú. 3.

Desarrollo del Fenómeno del Niño, situación que acortará la

estación de invierno en el Perú, con lo que período de mayores ventas se alarga. 4. Expansión hacia mercados externos. La aceptación que ha tenido Kola

Real

en

mercados

como

los

de

Venezuela,

Ecuador

y

recientemente México son indicios del éxito que la empresa tendría en emprendimientos internacionales a través de exportación del producto o la instalación de plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocarían a Industrias AJEGROUP como un serio competidor

Página 60 para las grandes empresas de bebidas gaseosas en Latinoamérica. Dentro de los países que Kola Real viene observando se encuentran Colombia, Bolivia y los principales países de Centroamérica. 5. Elevación de márgenes tras el sinceramiento de precios de las gaseosas. 6. La empresa podría incrementar el valor agregado de su producto con nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas que no produce actualmente. Debilidades 1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su participación de mercado, siendo este su principal problema en cuanto a percepción de la marca dentro de su público objetivo. 2. Estrecha correlación de la marca con nivel de ingreso familiar, lo cual le dificultará sus intenciones de expansión hacia mercados de niveles A y B. 3. Actualmente cuenta con cierta estacionalidad en sus ingresos, situación que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro del mercado mexicano que cuenta con picos de ventas en los meses que tradicionalmente se reducen las ventas de bebidas gaseosas en Sudamérica. 4. Facilidad de imitación de sabores.

Página 61 Amenazas 1. La elevada competencia al interior de la industria y el bajo valor agregado de los productos hacen que los márgenes de utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos. La principal amenaza para las empresa es que continúe la guerra de precios. 2. Ingreso de nuevas bebidas gaseosas económicas al mercado peruano. Dado el éxito que ha tenido la marca Kola Real, se ha dado una imitación de su estrategia. Existen a lo largo del país diversos embotelladores regionales que están empezando a embotellar bebidas gaseosas bajo su propia marca y distribuyéndola en mercados minoristas. 3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricación de bebidas gaseosas. Ante la gran aceptación que tuvo Kola Real existen empresas informales de fabricación de bebidas gaseosas que pretenden emular su éxito presentándose como una amenaza latente dentro del mercado. 4. Incremento en los costos de producción y comercialización por arancel a la importación de insumos o la imposición de gravámenes al producto. 6.2.2. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS ACTUALES ❖

La bebida del precio justo

Para el lanzamiento de Kola Real al mercado Limeño, la empresa utilizó una ingeniosa estrategia de posicionamiento " La Bebida del Precio

Página 62 Justo" con lo que creció el mercado por la incorporación de consumidores de los sectores C, D y E. La ingeniosa estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como la más barata, hizo alusión a que las demás bebidas colas eran caras y no puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza. ❖

Concentración en un sector con amplio potencial de

crecimiento AJEGRUP

decidió

no

competir

frontalmente

con

las

grandes

embotelladoras, induciendo al consumo a sectores que antes no lo hacían, al concentrarse mercados con amplio potencial de crecimiento como los extractos socioeconómicos C, D y E, publico objetivo de la empresa, que representa el 85% de la población total urbana.

❖

Ofrecer al consumidor latinoamericano un producto de

calidad a precio justo. La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las empresas más grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el uso intensivo de envases de PET posibilitó el transporte de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio.

Página 63 ❖

Internacionalización

En 1999, Industrias AJEGROUP decide internacionalizar su marca en busca de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático (temperaturas altas durante la mayor parte del año) y en el hecho que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el peruano. Cabe mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias AJEGROUP capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano. ❖ Industrias

Distribución y cobertura horizontal propia. AJEGROUP

incorporó

a

su

red

de

distribución

a

microempresarios quienes, con sus propios medios de transporte, se encargan de distribuir el producto por las diferentes zonas asignadas, lo cual coadyuvó al rápido crecimiento de las ventas ya que se prescindió de la necesidad de invertir enuna red de distribución propia. Actualmente la empresa llega a 180 mil puntos de venta en el Perú. ❖

Oferta de diferentes sabores y presentaciones en sus

envases PET desechables Industria AJEGROUP produce bebidas de tipo fantasía (Kola Real) para competir con marcas como Fanta y Crush; bebidas de color caramelo

Página 64 (Plus Cola) para competir con Coca Cola y Pepsi y bebida amarilla (Sabor de Oro) para competir con la tradicional Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa está en capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por sabor y/o litraje a precios menores al emplear envases PET desechables. ❖

Menos inversión en publicidad y más valor en producto.

Su publicidad no es tan cara ni masiva como otros productos de su competencia, con lo que hace que bajen menos sus costos del producto. ❖

Nos debemos al consumidor y trabajamos para satisfacer

sus necesidades. Le dan gran valor a las necesidades del consumidor

y tratan de

satisfacer sus necesidades al precio justo. ❖

Trabajar con las mejores materias primas e insumos de

proveedores globales. 6.2.3. ESTRATEGIAS DE GESTIÓN OPERATIVA Operaciones: ●

Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que

mantienen presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de estacionalidad. ● En el ámbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en ciudades estratégicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y además en otras pequeñas embotelladoras al interior del país. El

Página 65 mantener diversificada su producción por regiones geográficas, les permite estar cerca de los clientesy realizar sus despachos a tiempo. ● Actualmente la empresa tiene 15 plantas en el Perú, Ecuador, Venezuela, México, Costa Rica, Guatemala y Tailandia; su capacidad de producción es de 2 000 millones de litros al año y da empleo a más de 8 mil trabajadores, directos e indirectos, tiene centros de distribución propios y están en las ciudades mas importantes de cada país. El grupo AJEGROUP facturó alrededor de 700 millones de dólares el año 2005. Servicios: ●

Mayor rendimiento en presentaciones de alto litraje. El

desarrollo de este tipo de presentaciones le ha permitido reducir costos de producción, ya que al no mantener presentaciones de bajo litraje utilizan menos etiquetas y tapas. Abastecimiento: ●

Industrias AJEGROUP, al

igual

que

el

resto

de

las

embotelladoras de refrescos, se caracterizan por la utilización de un elevado porcentaje de insumos importados, al igual que toda la industria. ● El azúcar, los envases y la esencia representan el 60% del total de costos. Los envases y la esencia no se tienen mayores problemas de abastecimiento. Sin embargo, en el caso del azúcar, el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se producía localmente no era apta para la elaboración de bebidas, por lo que se tiene que recurrir a importaciones.

Página 66 ●

La empresa ha desarrollado una estrecha relación estratégica

con sus principales proveedores de materias primas, permitiéndole el abastecimiento permanente de insumos de producción. Desarrollo Tecnológico: ●

La empresa ha efectuado recientemente la adquisición de

tecnología moderna para mejorar sus procesos y líneas de producción, con lo cual pretenden mejorar la calidad de sus productos. ● La nueva adquisición de maquinaria nueva

ha

sido

implementada principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero,asimismo se ha llevado a cabo una política de rediseño y renovación de maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Perú ● Existe un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado sistema de soporte en la producción. Recursos Humanos: ●

Capacitación y entrenamiento constante de los empleados de

la compañía. Es política de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual han diseñado un plan de capacitación continua. ● Se busca mantener empleados especializados en distintas areas de la organización. ● Buena relación con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el sentido familiar en la compañía.

Página 67 6.2.4. ESTRATEGIAS FUNCIONALES 6.2.4.1. ESTRATEGIAS CONCRETAS El denominador común de la estrategia propuesta para Industrias AJEGROUP es el enfoque en los segmentos de mercado con menor poder adquisitivo. En estos segmentos la elección de compra se fundamenta en el precio por lo que es fundamental que se conserve la imagen de bajo precio de sus productos y la estructura empresarial que hace posible ofrecer precios bajos. De manera que los componentes de la estrategia son la reducción del riesgo de dependencia

1)

de

pocos

mercados

por

medio

de

la

internacionalización y 2) de un tipo de producto (bebidas gaseosas) de fácil imitación y poco diferenciado respecto a otras por medio de la diversificación de la oferta de la empresa a los segmentos en que goza de fuerte posicionamiento. ➔ Internacionalización Explotando la capacidad de Industrias AJEGROUP debe penetrar en mercados internacionales y rápidamente ganar participación, un componente de la estrategia debe ser diversificar el riesgo que representa el mercado peruano por medio de la internacionalización. Los mercados en que se penetre deben tener una alta composición de segmentos C, D y E y ser mercados en que el consumo de bebidas gaseosas sea bajo con respecto a los consumos de países

Página 68 como Estados Unidos y México para que exista considerable potencial de crecimiento. La mayor parte de países de Latinoamérica cumplen con estas características. Es importante acotar que una característica de esta estrategia es evitar el choque frontal con las grandes embotelladoras (Coca-Cola y Pepsi) lo que se logra escogiendo como mercado meta los segmentos C, D y E, que no son el mercado meta de Coca-Cola y Pepsi y lograr una participación de mercado tal que no represente amenaza suficiente a las grandes embotelladoras para que se interesen en comprar las operaciones de AJEGROUP en cada país. Por medio de participaciones menores en varios países se crearían muchas fuentesdiferentes de ingresos. La penetración en los diferentes países puede hacerse por medio de alianzas estratégicas con inversionistas locales o a través de la compra de operaciones de embotelladoras que ya están operando en el país. Es importante buscar un socio local que conozca el negocio de productos populares en el país en que se arranca la operación. ➔ Diversificación de la oferta de productos y servicios A. Tiendas de conveniencia Como se mencionó antes, una de las capacidades clave de Industrias AJEGROUP es la de hacer llegar sus productos a los segmentos C, D y E del mercado peruano sin incurrir en costos que eviten que ofrezca las bebidas a precio bajo. Por definición, esta capacidad es transferible a otras actividades.

Página 69 La empresa está, entonces, en capacidad de tomar el modelo de distribución que maneja y emplearlo para la distribución de productos de consumo orientados a los mismos segmentos de mercado a los que orienta sus bebidas. La propuesta es que se integre hacia delante y establezca numerosas tiendas de conveniencia en que se ofrezcan, además de sus bebidas gaseosas, no-carbonatadas y alcohólicas, otros productos de consumo. Sería una cadena de tiendas minorista caracterizado por ofrecer productos de precios bajos. Industrias AJEGROUP estaría ganando mayor control sobre sus canales de distribución y penetración en el marcado por el manejo de únicamente sus bebidas. Tendría ventaja competitiva sobre las " tiendas de esquina" al ofrecer productos de consumo a menores precios (que lograría por medio de economías de escala en la compra de los productos) en un ambiente de limpieza, conservación controlada, seguridad y conveniencia para el comprador. La mezcla de productos de cada tienda estaría acorde a los requerimientos de los consumidores de la zona. Las tiendas seguirán un diseño austero para no cargar de la operación de costos que no aportan valor al consumidor. B. Sabores y presentaciones En cuanto a los sabores la propuesta es que la empresa integre a su oferta productos de tipo " diet" o " light" en respuesta al creciente

Página 70 interés y competencia en este tipo de bebidas. Por otro lado, es aconsejable que la internacionalización incluya un aspecto de enfoque local en cuanto a los sabores que se ofrecen en cada país. Es decir, la variedad de sabores que se ofrecen deben responder a los gustos locales. A mediano plazo, Sabor Oro y Kola Real deben buscar ocupar el posicionamiento de " la bebida de sabor nacional" que ha ido dejando paulatinamente Inca Kola. Debido a la preferencia del mercado hacia lo nacional, esta estrategia aseguraría a la empresa sustentabilidad a largo plazo. La clave de lograr este posicionamiento es por medio de comunicación efectiva del aspecto nacional de la empresa y la calidad de sus productos. Se propone además que Industrias AJEGROUP amplíe el número de presentaciones

de

dos

maneras.

Incluyendo

presentaciones

pequeñas desechables para el segmento escolar. C. Servicios de asesoría Industria AJEGROUP es una historia exitosa de crecimiento e internacionalización. El conocimiento ganado en esta trayectoria es valioso para la empresa porque le ha permitido ganar terreno de forma gradual en mercados internacionales muy competidos. Además, es fácilmente mercadeable en entornos económicos caracterizados por numerosos surgimientos de empresas que

Página 71 comienzan familiarmente gracias a la iniciativa de un miembro emprendedor. Latinoamérica es un entorno económico que cumple con esta característica. En este sentido AJEGROUP debe crear una rama de servicios de asesoría y consultoría para pequeñas y medianas

empresas

con

iniciativas

de

internacionalización.

CAPITULO VII FILOSOFÍA EMPRESARIAL DE MICROSOFT

crecimiento

e

Página 72 7.1. HISTORIA Bill Gates y Paul Allen fundaron Microsoft en 1975 para crear los sistemas operativos

y

otros

productos

relacionados

con

el

software

para

computadoras personales. Incorporada por primera vez como una empresa privada en Nuevo México, Gates y Allen trasladaron la compañía al estado de Washington en 1979 y fue incorporada el 25 de junio de 1981. Microsoft se trasladó a su actual sede en Redmond, Washington, en 1986. La compañía se ha reorganizado al menos dos veces para tratar de ser más eficiente. Un artículo de Associated Press describió cómo Microsoft se reorganizó en tres divisiones de grandes empresas en el año 2005, dando a sus ejecutivos un mayor poder. En 2009 la compañía había hecho otro cambio en su organización, dividiéndose en cinco grupos de productos. 7.2 ESTRUCTURA Microsoft es una corporación pública. Los accionistas eligen el consejo de administración, que a su vez contrata a los altos ejecutivos, incluyendo al presidente, vicepresidente, secretario y tesorero. La empresa debe cumplir con las leyes del estado de Washington en relación con una empresa y también debe cumplir con los reglamentos de la Comisión de Valores y de Bolsa para la información financiera. A partir de julio de 2010, Steve Ballmer tenía el título de consejero delegado, mientras que el cofundador Bill Gates era el presidente. 7.3 ORGANIZACIÓN

Página 73 A partir de 2010, la compañía cuenta con una organización divisional como lo ha descrito Richard L. Daft en su libro, "Gestión". Cada división o grupo de productos, se centra en una línea específica de productos y servicios. Cada grupo tiene su propia investigación y desarrollo, ventas y servicio al cliente. Daft dijo que aunque este tipo de organización es más cara, permite a los grupos servir de una mejor forma a sus clientes. Cada grupo de productos tiene un ejecutivo a cargo que reporta directamente al presidente de la compañía. 7.4 GRUPOS Los cinco grupos de productos de Microsoft son Windows y Windows Live Group, que maneja el software operativo de la PC de Windows y los productos de consumo de Windows; Software de Servidor, a cargo del software de servidor de Internet; Servicios en Línea, responsables de la publicidad en línea y el motor de búsqueda de Bing; Microsoft Business, desarrolla

software

y

servidores

relacionados

a

los

negocios;

Entretenimiento y Dispositivos, asignado para manejar la Xbox, Zune y el software para la industria automotriz. 7.5 MISIÓN “Ayudar a las personas y las empresas alrededor del mundo a desarrollar todo su potencial”. Microsoft desarrolla, fabrica, licencia y produce software y equipos electrónicos. El mercado está dirigido a todas las personas o empresas que tengan computadoras. Una empresa necesita herramientas para crecer, una de las herramientas de mayor importancia en estos tiempos es el

Página 74 ordenador. Este necesita de un software que trabaje de forma eficiente. Los productos de Microsoft facilitan y optimizan el funcionamiento del ordenador. Para cumplir esta misión, Microsoft crea productos que sean accesibles para todos, una prueba de ello es que Windows ocupa casi el 90% del mercado de sistemas operativos. Esto significa que el 90% de las computadoras utilizan el sistema operativo Windows. 7.6 VISIÓN “Tener una estación de trabajo que funcione con nuestro software en cada escritorio y en cada hogar” Analizaremos la visión en base a los siguientes puntos:  Debe ser factible alcanzarla, no debe ser una fantasía: Microsoft comenzó con la visión de “una computadora en cada escritorio y en cada hogar”. Hace 25 años podía ser considerada una fantasía, hoy el 89.62 % del mercado de sistemas operativos lo ocupa Microsoft con Windows.  La Visión motiva e inspira: Esta visión implica permitir el acceso a los ordenadores a más gente que, debido a la edad, geografía, discapacidad física o rezago económico, no podrían obtener de ninguna otra forma los beneficios de la tecnología. Microsoft está enfocado en hacer el máximo para entregar el mejor valor a sus clientes y socios. A través de su visión Potencial Ilimitado, Microsoft está comprometido a promover que la tecnología sea más asequible, relevante y accesible para las 5 mil millones de personas de todo el mundo que aún no disfrutan de sus beneficios.

Página 75 Potencial Ilimitado se enfoca en tres áreas interrelacionadas que son clave para expandir las oportunidades económicas en todo el mundo: 7.6.1 Transformar la Educación Nuestra visión de la educación está centrada en habilitar a las personas a desarrollar su potencial de aprendizaje. Alianza por la Educación es la iniciativa global de Microsoft que empodera a alumnos y docentes al trabajar con escuelas, gobiernos y organizaciones no gubernamentales para ofrecer alternativas de cómputo asequibles para la educación, tales como computadoras portátiles y PCs integradas con Microsoft Windows y Microsoft Office. El programa también ofrece el Microsoft Student Innovation Suite y precios especiales para los programas de software destinados para uso en escuelas. Entre el 2003 y el 2008, más de 2 millones de docentes en Latinoamérica recibieron capacitación sobre cómo aprovechar la tecnología en el salón de clases. Durante este periodo, Microsoft también logró llegar a más de 70 millones de estudiantes en 19 países en todo Latinoamérica y el Caribe, además de que donó más de $30 millones de dólares en efectivo y programas de software. 7.6.2 Fomentar la Innovación Local Microsoft reconoce el potencial que tiene la tecnología para impactar a los países y las regiones en términos de economía local, mejores resultados industriales y mayor productividad. Buscamos facilitar soluciones creativas que satisfagan las necesidades locales y se conviertan en nuevas oportunidades para las personas de economías

Página 76 emergentes. Hemos observado con entusiasmo cómo la industria del software crece y contribuye con el desarrollo local y regional. En Latinoamérica, el número total de empleos relacionados con la industria del software ascendió a 49.5% de una base total de empleos de TI de 2,3 millones de empleados. El número total de empleos relacionados a Microsoft consistió de 46% de la base total de empleos de TI (IDC, 2007). 7.6.3 Generar Empleos y Oportunidades Microsoft se asocia con gobiernos, industrias y organizaciones sin fines de lucro para apoyar el crecimiento económico y la competitividad mundial al ofrecer nuevas habilidades y oportunidades para las personas que tienen como reto unirse a la fuerza laboral de su país.  Alianza para el Acceso a la Tecnología (PTA, por sus siglas en inglés): es una innovadora iniciativa global que permite que las soluciones de tecnología sean asequibles y relevantes para los ciudadanos con menos recursos económicos y los propietarios de pequeñas empresas a través de alianzas públicas-privadas.  Programa Comunitario de Capacitación Tecnológica: ofrece donativos a organizaciones sin fines de lucro para implementar programas de capacitación de tecnología que varían desde habilidades

de

computación

básicas

hasta

aplicaciones

avanzadas de productividad empresarial. Los donativos en efectivo, software, programas de estudios y experiencia técnica permiten a los individuos obtener las habilidades necesarias para obtener empleos en el área de TI y otros sectores de la industria.

Página 77  Programa de Oportunidades de Empleo en Tecnología de América

Latina

(POETA):

Desde

2004,

Microsoft

ofrece

capacitación laboral y tecnológica a personas con capacidades especiales y jóvenes en riesgo a través del programa de Trust for the Americas, POETA, institución afiliada a la Organización de Estados Americanos. 7.7 LOS 10 VALORES DE MICROSOFT 7.7.1.Lo´,MCreen en su propia capacidad para dirigir el rumbo de sus vidas. Todos estamos preparados para dirigir nuestras vidas, volveríamos a las clases de Autoestima: Creer que si somos capaces 7.7.2 Tienen la certeza de que poseen las aptitudes necesarias para alcanzar lo que se proponen. Se define básicamente por: Audacia, paciencia, empuje, tenacidad, insistencia, optimismo, disciplina entre otros. 7.7.3 Saben que sólo ellos pueden tomar decisiones acerca de su futuro. Si deciden tomar un camino, lo siguen a pesar de los obstáculos, del cansancio o de las dificultades que puedan surgir en el recorrido. Saben que con esfuerzo y tesón sientan las bases de su futuro éxito. 7.7.4 Antes de tomar una decisión se toman un tiempo para pensar en ella, para meditarla y razonarla. Una vez que se han decidido, se lanzan a por sus objetivos, poniendo toda su ilusión en alcanzarlos. Saben que la acción es un requisito

Página 78 indispensable para conseguir sus metas. Sin la fase de ejecución, el plan no sirve para nada.

7.7.5 No se conforman con cualquier meta. Consiste en la elección de metas elevadas, metas que nos proporcionen una gran motivación. 7.7.6 Aceptan los resultados adversos como un desafío para mejorar. No seas pesimista, si hiciste algo mal, ten la frente en alto y soluciona tus problemas, esto te hace crecer como profesional y como persona. 7.7.7 Saben retardar la gratificación por el trabajo realizado. Los planes no siempre son sencillos y rápidos, pero no se desesperan por ello. Esta capacidad se fortalece desde la primera infancia. Los niños que reciben todo lo que piden sin tener que ganarlo y sin esfuerzo, tienen más dificultades cuando se hacen adultos para soportar el retraso de la gratificación. 7.7.8 Planifican dividiendo en pequeñas metas el gran objetivo final. Dosifican el esfuerzo para llegar al final. La meta debe ser lo suficientemente grande como para no perderla de vista mientras se va hacia a ella, pero lo suficientemente pequeña como para poder conseguirla. 7.7.9 Se plantean objetivos medibles. Cuantificar objetivos. 7.7.10 Ponen pasión en sus actos y la contagian a quienes les rodean.

Página 79 Tienen las habilidades de comunicación que son necesarias para implicar a otros en sus proyectos y para lograr que trabajen por alcanzar un bien común. Saber integrar las metas personales en los objetivos comunes del grupo es uno de los medios más eficaces para lograr que esos objetivos se cumplan. 7.8 POLÍTICAS Y PRINCIPIOS Microsoft se rige por unas estrictas políticas que garantizan el cumplimiento total de las regulaciones medioambientales internacionales y los requisitos específicos de cada país o región donde estamos presentes. Sin embargo, reconocemos que es una oportunidad para nuestra empresa hacer algo más que únicamente satisfacer los mínimos reguladores. Por consiguiente, nuestro liderazgo refrenda los amplios principios medioambientales corporativos y se dedica a la innovación en el software con la vista puesta en la sostenibilidad medioambiental. Asimismo, estamos comprometidos con la divulgación de los códigos y los estándares relativos a los materiales que se utilizan en la fabricación de nuestros productos hardware. 7.8.1Principios de sostenibilidad medioambiental Microsoft trabaja activamente para proteger nuestros recursos naturales desarrollando productos seguros y sostenibles, y haciendo que el cuidado

medioambiental

comerciales.

Aprenda

forme más

parte

sobre

de éste

nuestras y

otros

relaciones principios

medioambientales de Microsoft. 7.8.2 Hoja informativa sobre la sostenibilidad medioambiental

Página 80 En

Microsoft,

estamos

comprometidos

con

las

innovaciones

tecnológicas que ayuden a personas y empresas de todo el mundo a mejorar el medio ambiente, y a reducir el impacto de nuestras operaciones y productos. 7.8.3 Conformidad de producto de Microsoft Corporation Microsoft requiere a sus proveedores llevar a cabo la comprobación rutinaria de sus productos y someterse a las declaraciones de cumplimiento de la Directiva EU RoHS y otros requisitos aplicables. Con regularidad, sometemos a auditoría a nuestros proveedores y fabricantes al objeto de garantizar dicho cumplimiento. 7.8.4 Cumplimiento de las Directivas EU WEEE y RoHS Microsoft secunda los procesos adecuados de reciclaje, recuperación y manipulación de residuos asociados con la electrónica. Como mínimo, implantamos unas políticas estrictas como garantía de que nuestros productos y embalajes acatan completamente los requisitos de la jurisdicción de cada estado en el que desarrollamos nuestra actividad. 7.8.5 Declaración de política pública sobre el cambio climático Microsoft reconoce que el cambio climático es un desafío serio que requiere una respuesta global. Para ello, nuestro compromiso es medir, informar de manera transparente y reducir la huella de carbono de nuestras operaciones. 7.8.6 Principio preventivo para la electrónica de consumo

Página 81 En Microsoft tenemos el compromiso de retirar paulatinamente de nuestros productos electrónicos de consumo las sustancias que supongan un riesgo o un posible riesgo para la salud humana o el medio ambiente. Nuestro punto de partida es el principio preventivo. 7.8.7 Sustancias restringidas para los productos hardware Este documento especifica las restricciones en cuanto a las sustancias y los materiales que se utilizan en la fabricación de los productos y los equipos hardware de Microsoft. Esta especificación es aplicable a todos los productos hardware y equipos de Microsoft, con las excepciones explícitamente especificadas por Microsoft. 7.9 ESTRATEGIAS ELEGIDAS POR MICROSOFT 7.9.1 Estrategias de unidad de negocio Microsoft, HP e Intel llevarán el Tablet PC a 20 colegios en 2005 Oracle y Microsoft se asocian para impulsar la productividad en los desarrolladores de programas. Incremento de 2 a 250 `megabytes' la capacidad de almacenamiento de su servicio de correo electrónico gratuito Hotmail, de esta forma sigue los pasos de sus competidores Google y Yahoo. 7.9.2 Estrategias Corporativas Amena en asociación con Microsoft crea el primer teléfono móvil con Windows en España. Alianza con Sun Microsystems para introducir el programa Java en el sistema operativo Windows XP.

Página 82 Acuerdo con Lucent Technologies en la expansión del protocolo de Internet para desarrollar más la televisión. Intento de compra fallido de Microsoft a SAP, líder mundial en servicios de gestión de empresas. 7.9.3 Estrategias Globales Contratación de Hewlett-Packard. Esta empresa responsable de operaciones en 450 lugares de 62 países del sistema de información del grupo Microsoft ha desarrollado un sistema que permite almacenar 68.000 cuentas de correo para las aplicaciones de Microsoft. Además esta compañía ayudará a los empleados de Microsoft cuando tengan problemas con Windows. Para la lucha contra la piratería Microsoft pretende dejar sin actualizaciones de seguridad a los usuarios de copias ilegales del software que Microsoft lanzará próximamente para actualizar el sistema operativo `Windows XP'. Se ha dado el caso en Argentina de que el 90% del software que usa la administración pública nacional argentina es ilegal. Se ha dado el caso de que algunos empleados de Microsoft han revendido el software que consiguen más barato por ser trabajadores. Ante esta situación Microsoft ha aplicado medidas disciplinarias y despidos. 7.10 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS 7.10.1 Estrategias de Crecimiento

Página 83 La mejor estrategia de crecimiento de Microsoft está unida al desarrollo de sus partners. Microsoft ofrece una sólida red mundial de partners que pueden ayudarle a implementar, diseñar, construir y mantener soluciones tecnológicas basadas en tecnología Microsoft para su empresa. Estas empresas independientes emplean a Microsoft Certified Professionals, más de un millón de expertos especializados con capacidades técnicas demostradas en pruebas desarrolladas y certificadas por Microsoft. Su crecimiento permitirá ampliar la red de negocio de Microsoft. 7.10.2 Acciones y Repercusiones Adquisición por parte de Microsoft de una compañía de seguridad frente a de virus informáticos. Además de mejorar el sistema operativo del usuario el objetivo es que los programas elaborados por la compañía no presenten fallos y el sistema de programación sea fiable (Trustworthy Computing). Ante esta decisión se han realizado algunas movilizaciones antimonopolio para evitar que se implante ese programa como parte del sistema operativo. Otra de las prioridades para Microsoft es expandir oportunidades incrementando acceso a la tecnología para individuos, comunidades y organizaciones sin fines de lucro. Creada en 1983, Microsoft Community Affairs fue uno de los primeros esfuerzos filantrópicos en la industria de alta tecnología. Microsoft PI (Potencial Ilimitado) es un programa global que busca enfocarse en mejorar el aprendizaje de por

Página 84 vida de los jóvenes y adultos que no tienen recursos, y el cual ofrece habilidades de tecnología por medio de centros de aprendizaje y de tecnología basados en la comunidad (CTLC's). Microsoft cree que al ofrecer capacitación y herramientas, permite crear oportunidades sociales y económicas que pueden transformar las comunidades y ayudar a la gente a realizar su potencial. Como estrategia para mejorar la opinión social hacia la empresa en el año pasado las contribuciones de Microsoft fueron de más de 40 millones en efectivo a organizaciones sin ánimo de lucro. Además Bill Gates y su mujer disponen de una fundación de ayuda a otros países y en labores humanitarias. 7.11 CUATRO ÁREAS CLAVES Los contenidos de esta edición del Fórum se han articulado alrededor de cuatro ejes fundamentales: Movilidad, Big Data, Social Enterprise y Cloud Computing. Tomándolos como base, Microsoft se ha marcado unos objetivos clave que ha compartido con sus clientes: 7.11.1 Movilidad. El

objetivo

de

Microsoft

es

incrementar

la

productividad

y

la colaboración en las compañías, proporcionando acceso a las soluciones de negocio desde cualquier lugar y utilizando cualquier tipo de dispositivo. 7.11.2 Big Data.

Página 85 La compañía proporciona a sus clientes las soluciones que hacen posible gestionar

el

creciente

volumen

de

información

(tanto

estructurada como no estructurada) de modo que eso suponga un elemento de ventaja competitiva con respecto a sus competidores. 7.11.3 Social Enterprise. Microsoft maneja las herramientas de social enterprise, claves para que las

empresas

logren

una

mejor

colaboración

y

comunicación

tanto internamente como con sus proveedores y clientes. 7.11.4 Cloud Computing. Para Microsoft, es clave que las empresas aprovechen las eficiencias, la escalabilidad, la flexibilidad y la agilidad que proporcionan las soluciones en la nube. 7.12 LIDERAZGO RESPONSABLE El compromiso de Microsoft al liderazgo responsable se demuestra a través de políticas y programas que se basan en prácticas empresariales éticas. Nuestro papel como Líder Responsable cuenta con iniciativas enfocadas en: • Seguridad y Protección en Internet • Interoperabilidad • Protección a la Propiedad Intelectual • Seguridad y Protección en Internet Microsoft busca crear un mundo donde las personas y las organizaciones puedan estar conectadas de forma segura con la información, los servicios y las personas que más les importan. Debido a que el ambiente de TI actual refleja múltiples sistemas y estándares, la industria de la tecnología debe colaborar para ayudar a nuestros clientes a ser los mejores. Microsoft, consciente de esto, está

Página 86 cambiando para tener más apertura y cerrar las brechas entre las tecnologías propias y las de otros proveedores de software para poder conectar

a

personas,

datos

y

sistemas

dispares.

Ofrecemos

interoperabilidad en nuestros productos mediante la colaboración con la industria, acceso a nuestras tecnologías y apoyo e implementación de estándares de la industria. 7.13 PROTECCIÓN A LA PROPIEDAD INTELECTUAL Microsoft ha desarrollado una estrategia global contra la piratería que destaca alianzas claves con gobiernos y autoridades locales para proteger la propiedad intelectual a través de una combinación de conocimientos mundiales y locales. Entendemos que la aceptación social de la piratería y el respeto por la propiedad intelectual varían en gran medida según el país. A través de nuestras asociaciones trabajamos en programas e iniciativas que resuelven los retos específicos a los que se enfrentan los mercados individuales. 7.14 GRUPOS DE INTERÉS EN LA ACTIVIDAD ECONÓMICA 7.14.1 Sector privado 7.14.1.1 Accionistas. Microsoft se ha opuesto desde hace mucho a las llamadas de sus accionistas para que use parte de sus reservas para pagar dividendos, alegando que sus grandes beneficios eran mejor invertidos en la investigación y desarrollo de productos. Sin embargo, en la reunión de la junta directiva de Microsoft celebrada del 16 de enero de 2003 se votó unánimemente a favor

Página 87 de pagar dividendos en vista de que muchos asuntos legales antimonopólicos y de otro tipo se habían resuelto. Con un superávit de 43.000 millones de dólares, Microsoft Corporation decidió compartirlo con sus accionistas mediante una ampliación de sus acciones de dos por una y pagar su primer dividendo, 8 centavos por acción. Tras la ampliación, Microsoft tiene 10.800 millones de acciones a las que corresponderán el pago por concepto de dividendos de unos 864 millones de dólares. El presidente de Microsoft Bill Gates tiene unos 1.200 millones de acciones tras la ampliación habiendo recibido 99,5 millones de dólares en dividendos. Se muestra a continuación un gráfico con la evolución del precio de la acción de Microsoft Corporation durante los últimos 5 años en el mercado NASDAQ. El precio actual ronda los 28 dólares. Es parecido a decir que Microsoft vale en Bolsa cien veces el valor de sus activos tangibles. 7.14.1.2 Empleados Microsoft cuenta con 56.000 empleados en todo el mundo. Además tiene lo que denomina “partners” que consiste en alianzas con empresas que han obtenido un certificado que las autoriza a trabajar en nombre de Microsoft. Es algo similar a un servicio técnico y de asesoramiento local. En el mundo hay más de 32.000. Existen tres tipos de certificados: 7.14.1.2 -Microsoft Certified Partner

Página 88 Empresas que cumplen los requisitos de certificación exigidos por Microsoft y que les convierten en verdaderos especialistas para proveer consultoría, formación, mantenimiento, soporte y soluciones a medida, sobre tecnología del más alto nivel y de última generación. 7.14.1.3 Microsoft Gold Certified Partner Son aquellas empresas que han dado un paso más en su certificación y han demostrado a Microsoft su experiencia en grandes entornos mediante la presentación de proyectos ya realizados en clientes reales. Las empresas pueden conseguir su certificación Gold en base a su experiencia en diferentes categorías:

E-Commerce,

Enterprise

Systems (Infraestructura

Avanzada), ASP y Hosting de Aplicaciones, Soporte Técnico, Software Products, Business Intelligence, Security Solutions y Learning Solutions. 7.14.1.4 Microsoft Certified Technical Education Centers Son los centros de formación técnica oficial Microsoft, a través de los cuales, las empresas y los individuos pueden obtener certificaciones sobre productos Microsoft. En Navarra hay dos empresas que cuentan con alguna de estas certificaciones: Microsoft Certified Partner 7.14.1.5 Agentes financieros La política de no repartir dividendos entre sus accionistas, hasta el pasado año, ha permitido a Microsoft autoabastecerse con los beneficios obtenidos sin necesidad de recurrir a entidades financieras. 7.14.1.6 Clientes

Página 89 Son muchos los clientes directos e indirectos (piratería) de Microsoft. A ambos les interesa que los programas que desarrolla la empresa funcionen correctamente. Un virus informático que detecta un fallo en la seguridad de los sistemas operativos creados por Microsoft en los ordenadores podría acarrear grandes pérdidas. 7.14.1.7 Proveedores Microsoft crece día a día y tiende a trasladar servicios subcontratados a otros países en los que la mano de obra es más barata. Por ejemplo en el 2003, Software Spectrum, una firma que proporciona apoyo técnico telefónico a Microsoft despidió a 350 trabajadores a finales de septiembre. 7.14.1.8 Gobiernos Los gobiernos de Estados Unidos son parte interesada de la buena marcha de la empresa porque una gran parte de las ventas son para exportación. Además Microsoft da empleo directo a unas 25000 personas tan sólo Estados Unidos. Sin embargo en otros países no ha tenido tanto éxito. Como ejemplo de actualidad, Microsoft ha sido acusado de prácticas monopolísticas en la Unión Europea. La compañía ha recurrido a la sanción impuesta por la Comisión Europea el pasado 24 de marzo, que le obligaba a reformar el sistema operativo Windows y a pagar una multa de 497,2 millones de euros por 'abusar de su cuasi monopolio en el ámbito de los sistemas operativos para ordenadores. 7.14.1.9 Patronal, sindicatos, Asociaciones de usuarios, activistas. El plan de expansión internacional de Microsoft ha hecho muchas veces enfrentarse a la compañía con sindicatos y asociaciones de

Página 90 trabajadores. Como ejemplo tenemos La Washington Alliance of Technology Workers (Unión de Trabajadores Tecnológicos de Washington), que representa a más de 250 trabajadores de 15 empresas tecnológicas, que critica este tipo de actuaciones ya que la considera parte de una estrategia que consiste en trasladar puestos de trabajo estadounidenses a otros países, en especial a la India. Sin embargo Microsoft asegura que no sustituirá puestos de trabajo ni despedirá trabajadores como producto de su expansión global. Los consumidores también se alzan sobre Microsoft. El año pasado tuvo que pagar una indemnización de 1.100 millones de dólares como resultado de una demanda colectiva presentada por los consumidores de California. 7.15 ESTRUCTURA ECONÓMICA Y ORGANIZACIONAL La corporación Microsoft funciona bajo una organización de tipo Virtual. No existe una estructura jerárquica del tipo tradicional y se basa en equipos de desarrollo y de trabajo coordinados a través de los vicepresidentes de la compañía. En marzo de 1999 Microsoft rediseñó su estructura principal, actualizando su visión y su fundamental acercamiento a los negocios para satisfacer mejor las necesidades del cliente en la nueva Era de Internet. Microsoft se encuentra dividido en los principales siguientes grupos:  Negocios y empresas  Windows para consumidores  Productividad en los negocios  Desarrollador

Página 91  Consumidores y comercio  Operaciones  Ventas y soporte  Investigación de Microsoft Al frente de la compañía se encuentran Bill Gates, Presidente y Director General Ejecutivo en arquitectura de programas, y Steve Ballmer, CEO (Presidente ejecutivo) La división de negocios y empresas, con Jim Allchin a la cabeza, vice presidente senior, se enfoca en las necesidades de la tecnología de la información de grandes organizaciones y desarrollo de la línea de productos Windows. Brian Valentine es vice presidente de desarrollo y Deborah Willingham es vice presidenta de mercadotecnia. 7.16 UNIDADES DE NEGOCIO Siete unidades empresariales centrales permiten ofrecer una amplia variedad de productos a los clientes. Las ganancias del primer trimestre de 2004 se debieron a las ventas de programas de computadoras, que aumentaron un 12% a 1.700 millones de dólares.  Cliente Windows (Windows Client) Donde se incluye el sistema operativo de escritorio Microsoft® Windows® XP, Windows 2000 y el sistema operativo Windows 

Embedded. Trabajador con Información (Information Worker) Donde se incluyen Microsoft Office, Microsoft Publisher, Microsoft Visio®, Microsoft Project, y otras aplicaciones de escritorio



independientes. Soluciones Empresariales (Business Solutions) Abarca las aplicaciones de procesos empresariales Great Plains y Navision y los servicios empresariales

Página 92 

Plataformas de Servidor (Server Platforms) Donde se incluyen el software de servidor integrado Microsoft Windows Server System!, herramientas de desarrollo de software y



MSDN®. Windows y Movilidad Donde se incluyen los dispositivos móviles Windows Powered Pocket PC, el micronavegador Mobile Explorer y la plataforma de software Windows Powered Smartphone.MSN Incluyendo la red MSN®, MSN Internet Access, MSNTV, MSN Hotmail® y otos servicios basados en

la Web.  Hogar y Entretenimiento Incluyendo Microsoft Xbox®, hardware y software de entretenimiento, juegos en línea y una plataforma de TV. 7.17 PRODUCTOS El total de productos diferentes distribuidos por Microsoft es de 48. Se agrupan por categorías en las diferentes unidades de negocio antes desarrolladas. 7.18 MARCAS REGISTRADAS Las marcas registradas por Microsoft suman un total de 236, se encuentran agrupadas por categorías. Estos son los tipos de categorías existentes que ayudan a entender el tipo de campos en los que trabaja Microsoft:            

Administrador de correo electrónico e información personal Arquitectura de tecnología para minoristas Atlas de carretera Atlas de carretera profesional Avión coleccionable Ayudante Biblioteca de referencia en CD-ROM Característica de asignación Cliente de mensajería y colaboración Componentes Creación de mapas de escritorio Directorio de programas para filiales

Página 93           

Disco de demostración Dispositivo señalador Elemento de la interfaz Enciclopedia multimedia/Enciclopedia en línea Extensibilidad de formas Familia de servidores Fuente Guía de compras inmobiliarias en línea Guía de entretenimiento y referencia musical interactiva Herramienta de creación y administración de sitios Web Herramienta de desarrollo

7.19 ESTILO DE DIRECCIÓN En Microsoft se maneja el concepto de productividad bajo dos perfiles. Uno se refiere a reducir el tiempo en que las cosas se hacen; y en el otro, considerado el más importante, se refiere a habilitar todo el potencial de las personas. Los trabajadores de Microsoft tienen gran autonomía en sus labores, permitiéndoseles trabajar desde sus casas y conectados a través de la red con sus colaboradores. No existen horarios, cada persona conoce el trabajo que debe realizar y para cuando debe estar hecho. Si alguien necesita trabajar 12 horas un día y al día siguiente se quiere tomar un descanso porque ya ha terminado su trabajo puede hacerlo. Bill Gates cedió el puesto de Director Ejecutivo de la compañía para poder dedicar más tiempo al desarrollo de programas. Labor con la que hizo crecer en sus inicios a Microsoft. 7.20 INGRESOS EMPRESARIALES

Página 94 En el último trimestre de 2003, la empresa obtuvo ingresos por 8.540 millones de dólares, un aumento del 10% frente a los 7.740 millones de dólares del mismo periodo el año pasado. Anualmente supera los 30.000 millones de beneficio. Tiene un valor en el mercado de 287.000 millones y un activo de 8.880 millones de dólares. 7.21 DIAGNÓSTICO DEL ANÁLISIS INTERNO 7.21.1 Fortalezas de Microsoft: Las divisiones de aplicaciones y operaciones están interconectadas gracias al servicio de red MSN (Microsoft Service Network) Modo de trabajo flexible gracias a la contratación de personas en función de proyectos estacionales o cíclicos. Buena compensación salarial de los empleados a quienes se les permite ser partícipes de las acciones de la compañía. Organización multinacional que permite operar a través de subsidiarias regionales de forma que se minimizan los efectos de las diferencias culturales. Desarrollo

de

productos

relativamente

rápido

que

permite

la

actualización directa a través de la red de los programas adquiridos por los usuarios y la salida de otros nuevos. Ingresos y beneficios creciendo un 30% por año mediante la absorción o inversión en otras compañías. En los últimos 5 años 92 compañías.

Página 95 Los programas tienen gran prestigio y reconocimiento entre los usuarios (Word, Excel, PowerPoint, Access). Otros fabricantes buscan la estandarización y compatibilidad con estos productos lo que le permite a Microsoft ahorrar costes. Una de las mejores empresas donde trabajar según la lista de Fortune. Windows 95, 98, 2000 series y Windows NT son conocidos mundialmente y tienen una implantación en el Mercado como sistema operativo de un 88% La compañía más grande del mundo con renombre internacional y con gran reputación en cuanto a innovación de productos. 7.21.2 Debilidades de Microsoft: Entre 1990 y 1995, el liderazgo de Microsoft cayó al no haberse adaptado al crecimiento de popularidad de internet. Dependencia en fabricantes de Hardware que quieran instalar el sistema operative de Microsoft. El descenso de lanzamientos de productos ha producido en algunas épocas el despido de abundantes empleados. El ciclo de rotación del personal en un periodo de 10 años ha subido del 6% al 7.4% Malas ventas de algunos sistemas operativos y servidores de programas.

Página 96 Frecuentes reorganizaciones, dificultan la creatividad de los empleados, perdiendo personas claves. Falta de comunicación adecuada. Pequeña o no significante presencia de Microsoft en el mercado de connexion sin cable (Wireless)

No es una empresa líder en Internet en cuanto a productos y aplicaciones desarrollados para la red. Percibido por muchos como un gigante que utiliza su posición dominante para marginar otros productos de la competencia o comprarles por muy bajo precio nueva tecnología. Algunos productos solo tienen una aplicación y no trabajan bien con otros sistemas operativos. Caída de la reputación debido a los continuos enfrentamientos y demandas que se interponen contra la compañía por prácticas antimonopolio. 7.22 ANÁLISIS EXTERNO. COMPONENTES. 7.22.1 Político La fiscalidad de estados unidos es muy ventajosa para las empresas nacionales. El gobierno apoya mucho a sus empresas y dificulta la entrada de competencia mediante aranceles. 7.22.2 Económico

Página 97 Una de las cosas que ha beneficiado a Microsoft es la disminución de cantidad a pagar en impuestos al estado cuando se reparten dividiéndolos a los accionistas. Algunos piensan que Microsoft comenzó a hacerlo al cambiar esta política.

7.22.3 Social Las grandes desigualdades existentes entre los países industrializados y los del tercer mundo permiten a Microsoft emprender estrategias de ayuda y colaboración con los más pobres. Se firman múltiples acuerdos para facilitar equipos informáticos y programas informáticos en estos países. Lamentablemente por algunas partes esto no está bien visto porque se ve como un modo de imponer sus propios productos en lugares en donde no tienen nada. De esta forma, al enseñarles un modo de trabajar les resultará más difícil cambiar luego a otras compañías. 7.22.4 Tecnológico A continuación se muestran los principales actores que intervienen en el mundo tecnológico junto con Microsoft, Son personas que forman parte de empresas competidoras o que han emprendido diferentes áreas de negocio a las de Microsoft.

Página 98 Steve Case es el único hombre, en el sector de la alta tecnología, que se ha enfrentado a Bill Gates y ha vencido. Es el presidente de América On Line. 7.23 DIAGNÓSTICO DEL ANÁLISIS EXTERNO 7.23.1 Amenazas Para Microsoft

Apple y Linux amenazan la cuota de Mercado del 88% de Microsoft en los sistemas operativos. La ventaja de Linux es que el código fuente es libre y lo programan entre miles de personas en todo el mundo. Microsoft no ha revelado sus códigos y puede que un tribunal le obligue a hacerlo en un futuro. Entre 1999 y 1995 Sun Microsystems, Netscape, Oracle, IBM, AOL y otras compañías se introdujeron en el mundo de Internet y lo definieron mientras que Microsoft no se anticipó y perdió popularidad. Los valores en la tasa de cambio de monedas entre los distintos países pueden afectar negativamente a los beneficios mundiales debido a una caída de la demanda en algunos países. El departamento de justicia antimonopolio de Estados Unidos y las resoluciones de la comisión europea crean inseguridad entre los empleados.

Página 99 Algunos fabricantes de ordenadores (Sun Microsystems, Oracle, IBM) han colaborado en nuevas plataformas empresariales en la red creando unos sistemas equivalentes a los de Microsoft. Algunos fabricantes (Sun Microsystems, Oracle, IBM, AOL, and Apple) están introduciendo sus propios programas en los ordenadores sin contar con la tecnología y las aplicaciones de Microsoft. Ordenadores personales de mano, teléfonos móviles y similares productos que permiten la conexión a Internet sin cables no necesitan estar usar el sistema operativo Windows de Microsoft. Crecimiento muy rápido de los equipos portátiles y móviles de última generación que remplazarán en un futuro la necesidad de utilizar ordenadores de escritorio. Recesiones

económicas

pueden

hacer

disminuir

la

venta

de

ordenadores y por tanto la de productos fabricados por Microsoft. La piratería aumenta cada día y puede hacer perder mucho dinero a los fabricantes de programas. Existen programadores que se encargan de proteger el producto mediante sistemas de seguridad mientras que luego aparecen otros que se encargan de “reventar” esas protecciones y permitir su copia ilegal. Cada vez el ciclo de vida de los productos tecnológicos es más corto, requerirá una rápida adaptación a las nuevas situaciones de mercado.

Página 100 Unix domina el mercado en temas de gran importancia y críticos. Los consumidores no confían del todo en que Windows pueda realizar las operaciones con la misma eficacia. 7.23.2 Oportunidades Para Microsoft Cada vez los costes de las comunicaciones en el mundo son más bajos lo que permitirá abrir nuevos mercados y conectar a personas a internet mediante ordenadores y productos de Microsoft.

El desarrollo de aplicaciones para teléfonos móviles o agendas electrónicas de mano representa un mercado con gran crecimiento en donde Microsoft está muy poco introducido. El crecimiento de la popularidad de la marca y de sus productos gracias a Internet. La demanda de ordenadores personales en el mercado mundial permanece estable a pesar del crecimiento en las ventas de los productos de mano y teléfonos móviles de última generación. 7.24 MICROSOFT RECONOCIDA COMO LA MEJOR EMPRESA PARA TRABAJAR EN EL MUNDO Para la compañía ocupar el primer puesto en la Lista Mundial Best Workplace es un reconocimiento dirigido a todos los empleados, que representa el trabajo conjunto que han realizado durante los últimos 36 años

Página 101 Este logro mundial se une a los éxitos alcanzados por la filial española que este año fue reconocida como Mejor Lugar para Trabajar en España, repitiendo el número uno alcanzado en 2007, 2008 y 2009 Great Place to Work, referente internacional en consultoría e investigación y gestión de RRHH, ha anunciado las 25 empresas que forman la primera Lista Mundial Best Worplaces 2011, en un evento celebrado esta madrugada en el New York Stock Exange. Microsoft ha alcanzado el primer puesto de este ranking convirtiéndose en el Mejor Lugar parar Trabajar a nivel mundial, seguida de SAS, NetApp, Google y FedEX Express. Para la Microsoft, los empleados son su activo más importante, considerando una prioridad máxima el invertir en las personas que forman parte de la compañía, creando una cultura donde los trabajadores pueden evolucionar y desarrollarse. Ocupar el primer puesto en la Lista Mundial Best Workplace es un reconocimiento dirigido a todos los empleados, presentes y pasados, que representa el trabajo conjunto que han realizado durante los últimos 36 años. A nivel local, la filial española de Microsoft, también ha sido reconocida este año como Mejor Lugar para Trabajar, repitiendo por cuarto año esta posición y sumando siete años de presencia entre las cinco mejores empresas en la lista de Great Place to Work® en España. Durante este tiempo, Microsoft ha dirigido sus esfuerzos en apostar por aquellas inversiones que mantienen a la compañía a la vanguardia de la innovación tecnológica y por crear un lugar de trabajo donde conviven diversas culturas e ideas. Desde el lanzamiento de la primera Lista Best Workplaces, en colaboración con la revista Fortune en EEUU y con Exame en Brasil en 1997, Great

Página 102 Place To Work® ha ido creciendo hasta llegar a realizar su lista de empresas en más de 45 países. La Lista Mundial Best Workplaces para multinacionales es la primera que integra los resultados de un estudio basado en la respuesta de empleados y directivos de mil compañías en los 5 continentes, convirtiéndose además en el estudio anual más amplio del mundo sobre excelencia en el lugar de trabajo. La Lista Mundial es el resultado de un estudio de análisis basado en la respuesta de más de 2,5 millones de trabajadores, que representan a una plantilla de 10 millones de personas de más de 5.500 sedes de las diferentes compañías encuestadas. Esta lista está formada por las 25 compañías que aparecen, al menos, en cinco ocasiones en las listas nacionales de sus respectivos países, tienen como mínimo 5.000 empleados en todo el mundo y el 40% de su plantilla trabaja fuera del país de origen de la propia empresa, como es el caso de Microsoft. "Esta lista reconoce a aquellas compañías mundiales que han demostrado un serio compromiso en crear entornos de trabajo que fomenten la confianza, el orgullo y la camaradería entre sus empleados", ha comentado José Tolovi, CEO Mundial de Great Place To Work. "Todas y cada una de las compañías que forman parte de este primer ranking mundial pueden sentirse orgullosas de este notable logro. Basándonos en el estudio, podemos decir sin ninguna duda que, estas son las 25 mejores lugares para trabajar del mundo". "Empleados de todo el mundo comentan y destacan hitos acerca de nuestra cultura basada en la confianza, el compromiso con la innovación y nuestra pasión en cómo la tecnología puede cambiar la vida de nuestros clientes"

Página 103 ha manifestado Lisa Brummel, Directora de Recursos Humanos de Microsoft. "Este ranking reconoce la calidad de la cultura empresarial de la compañía creada por nuestros empleados".

CONCLUSIONES 1 En cualquier empresa privada o pública se debe trabajar con ética y valores, en resumen con una filosofía empresarial. Resaltando los valores que por la cultura de Perú son importantes, la familia, las personas, entre otros. 2 La filosofía empresarial es el conjunto de valores, prácticas y creencias que son la razón de ser de la empresa y representan el compromiso de la organización ante la sociedad. Siendo un tema fundamental

para

el

desarrollo

y

competitividad

de

las

organizaciones 3 La misión es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del negocio. En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para que sea posible

Página 104 ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la empresa en dicho mercado. 4 La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez ser realista, ya que una Visión poco ambiciosa es fácilmente alcanzable y no logra motivar a la organización, en su conjunto. Es por eso que una vez alcanzadas las metas la organización se queda sin sentido de dirección. Por el contrario, una Visión demasiado ambiciosa resulta desmotivadora por ser inalcanzable a corto plazo. 5 Los Valores Corporativos son como el motor de las empresas socialmente responsables, cuando una empresa decide apostar por la responsabilidad social corporativa, lo hace porque quiere encontrar un balance entre los intereses empresariales con los valores y las demandas de la sociedad. 6 La importancia de los valores en la empresa la determinará la voluntad del empresario y los empleados acerca del como quiero ser reconocido, cuál será la orientación de mi negocio y el compromiso para el logro de mi misión y visión, siempre manteniendo mis valores empresariales. 7 La estrategia de una organización debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la organización en posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. Una buena estrategia corporativa debe integrar las metas de una organización, las políticas, y la táctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia debe conectar a la visión, con la misión y las probables tendencias futuras.

Página 105

COMENTARIO 

El definir una adecuada misión aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, así como llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.



Es fundamental que la misión, sea comunicada, a toda la organización es decir clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, entidades públicas y a todos los entes con los que la organización tenga alguna relación o tenga algo que ver, que de manera que motive y provoque entusiasmo, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente comprensible.



La Visión deben ser compartidas por todos los integrantes y socios de la organización. Por ejemplo en organizaciones exitosas, el espíritu de la Visión y Misión se manifiesta en todas las actividades, procesos y gestiones.

Página 106 

Es importante que una empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser, ya que al pasar el tiempo debe estar preparada para enfrentar este entorno cada vez más competente, todo esto se logra con la ayuda de la filosofía empresarial.



Existen una infinidad de valores empresariales pero con transparencia en la empresa, siempre tener una respuesta de ayuda al cliente y en nuestros mismos equipos de trabajo, trabajar con honestidad y responsabilidad, lealtad y compromiso de todos los empleados para el logro de los objetivos establecidos por la empresa.



La estrategia empresarial viene a ser el conjunto de acciones que conducen a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, factible de ser defendida ante la competencia, por medio de la armonización entre los recursos y capacidades existentes en la empresa y su entorno, con el fin de satisfacer los objetivos y necesidades de los diversos grupos participantes en la organización empresarial. Logrando un buen clima y estabilidad laboral

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BIBLIOGRAFÍA 

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http://e-learningmarketing.blogspot.pe/2013/01/filosofia-empresarial-misionvision-y.html