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Artículo Nº 1

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Liderazgo de Equipo Camila E. Muñoz, Gissela F. Nasimba, Joffre L. Salvador y Paola S. Tapia

Abstract— This document is about how organizations can develop and use effective teams to achieve organizational goals, as well as the importance of incorporating teams, which are commonly found in organizations. As a final point we will address the issue of team decision making and leadership skills to hold effective team meetings.

II. EL USO DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Index Terms— decision making, self-directed teams, team leadership, types of teams

El trabajo en equipo es una forma de vida en la organización postmoderna. Los equipos se han convertido en la estructura básica mediante la cual se hace el trabajo en las organizaciones. La premisa básica del trabajo en equipo es que los equipos ofrecen la mayor oportunidad para un mejor desempeño organizacional en forma de una mayor productividad y utilidades.

I. INTRODUCCION

A. Grupos Frente a Equipos: ¿Cuál es la Diferencia? --Grupo: • Se enfoca en el desempeño individual, las metas y la confianza en las capacidades individuales, cuentan con una mentalidad colectiva.

E

documento trata sobre la forma en la que las organizaciones pueden desarrollar y utilizar equipos efectivos para alcanzar las metas organizacionales, además de la trascendencia de incorporar equipos, que se encuentran comúnmente en las organizaciones. Como punto final abordaremos el tema sobre la toma de decisiones en equipo y las habilidades de liderazgo para realizar juntas de equipo eficaces. STE

Este trabajo fue realizado para la materia de Liderazgo de la Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” con la participación de: C. E. Muñoz estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” en la Carrera de Administración turística y hotelera, Ponceano Alto (correo electrónico: [email protected]) G. F. Nasimba estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” en la Carrera de Ciencias de la Actividad Física, Deporte y Recreación, Amaguaña (correo electrónico: [email protected]) J. L. Salvador estudia en la Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” la Carrera de Ingeniería en Electrónica, Automatización y Control, Urbanización Armenia II.(Correo Electrónico: [email protected]”) P. S. Tapia estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” en la Carrera de Administración turística y hotelera, Quito (correo electrónico: [email protected])

--Equipo: • Implica un sentido de misión compartida y responsabilidad colectiva. • Se enfocan en compartir información, tomar decisiones, reforzar estándares de desempeño. El estilo de Liderazgo en un grupo tiende a ser jerárquico, mientras en un equipo es más probable que sea participativo u orientado al empowerment. (Empowerment: significa empoderamiento, en términos sencillos y prácticos es darle más poder a la gente, delegar autoridad a los empleados para que puedan decidir sobre su propio trabajo y encuentren menos barreras en la ejecución de mejoras, solución de conflictos, etc.). B. Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo. --Ventajas del trabajo en Equipo. • • • •

La cooperación creativa de cada una de las personas que trabajan en un conjunto para lograr un fin. Evitar errores graves y tomar mejores decisiones. Innovación. Entorno agradable y de motivación.

--Desventajas del trabajo en equipo. •

Eludir la responsabilidad individual.

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Conflictos con otros equipos.

--5 Disfunciones que un equipo debe superar para ser efectivo: • • • • •

Confianza Temor al Conflicto Falta de compromiso Falta de responsabilidad Falta de atención por los resultados

C. Características de los Equipos Efectivos. --Normas de equipo Podemos definir como normas de equipo: • Las normas de equipo son una característica de los equipos efectivos porque ellas regulan el comportamiento de los miembros. • Las normas determinan qué comportamiento es o no aceptable. • “Las normas de equipo son estándares de comportamiento aceptables que se comparten por los miembros del equipo.” • Las normas influyen en la forma en que los miembros de un equipo se perciben e interactúan entre sí, abordan las decisiones y resuelven los problemas. • Las normas con frecuencia surgen de sucesos decisivos en la historia y de las formas del equipo en las cuales los miembros del mismo hayan respondido. --Liderazgo de equipo Contar con un líder capaz de influir en forma eficaz en el equipo puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Para ser un líder de equipo efectivo, se requiere de un cambio en el estado mental y el comportamiento de quienes están acostumbrados a trabajar en las organizaciones tradicionales en las cuales los gerentes toman todas las decisiones. Las organizaciones basadas en los equipos necesitan líderes que sean conocedores en su proceso de equipo y capaces de desarrollar un equipo productivo y efectivo. Si la intención es tener miembros satisfechos, productivos y leales, el líder de equipo debe reconocer que no todos saben cómo ser un jugador de equipo. El líder de equipo debe modelar el comportamiento que desea. Un comportamiento de sacrificio personal del líder y la muestra de autoconfianza si influye en los miembros del equipo. Los líderes con sacrificio personal son quienes van más allá de lo que se espera de ellos. Los equipos efectivos, por lo general, disfrutan de líderes de equipo efectivos quienes emplean múltiples tácticas de influencia para controlar y dirigir las acciones de los miembros del equipo hacia el logro de las metas organizacionales.

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Los líderes de equipo efectivos alientan las normas que afectan en forma positiva las metas del equipo y modifican las que son negativas.

--Cohesión e interdependencia de equipo Los equipos efectivos por lo general manifiestan grandes niveles de cohesión, interdependencia y autonomía. La cohesión de equipo es el grado al cual los miembros del equipo se unen y siguen comprometidos con alcanzar las metas del equipo. Los equipos altamente cohesivos también son descritos como aquellos que muestran un alto potencial de grupo y una firme eficacia personal. Algunos de los factores que se han encontrado y que aumentan la cohesión del equipo incluyen un propósito y metas compartidas, la recuperación del equipo para el éxito, competencia entre equipos y atracción personal para el equipo. La cohesión del equipo aumenta cuando: • • • •

Sus miembros están de acuerdo con un fin y dirección común Las partes extremas brindan incontables elogios y reconocimiento por el éxito del equipo. La organización alienta y motiva a los equipos a competir entre sí por las recompensas Los miembros encuentran que tienen causas en común y actitudes y valores similares además de disfrutar de estar en el equipo.

--Composición del equipo La composición del equipo se enfoca en la diversidad del conocimiento, antecedentes y experiencias de los miembros del equipo. Decidir a quién asignar a un equipo es uno de los desafíos más arduos que enfrenta un líder y no se debe tomar a la ligera. Tener buena relación de trabajo con los compañeros requiere de buenas habilidades sociales. Según un estudio, cuatro dimensiones determinan el nivel de habilidades sociales de un individuo. Donde los miembros del equipo tienen fuertes interacciones sociales con los demás, es más probable que haya una sólida camaradería de equipo y, por tanto mayor cooperación. --Estructura del equipo La estructura del equipo se refiere a las interrelaciones que determinan la asignación de las tareas, las responsabilidades y la autoridad. En otras palabras, la estructura del equipo puede determinar si el equipo adopta un modelo jerárquico a uno horizontal, “plano”. El modelo horizontal está diseñado para los equipos con un alto desempeño y con gran autoridad de toma de decisiones y responsabilidad por los resultados. El grado de interdependencia y autonomía de los miembros del equipo se ha identificado como un componente estructural clave que influye en la eficacia del equipo. --Respaldo organizacional

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Los equipos efectivos son aquellos que tienen un sólido respaldo de los niveles de decisión de la organización. Evaluar la eficacia del equipo en lo que se refiere al desempeño general de la organización debe ser una parte importante de la responsabilidad de la alta gerencia. Cuando los equipos no alcanzan los resultados esperados, aquella debe plantearse algunas preguntas claves.

la organización, de hecho esto causa que se genere cierta rivalidad entre grupos reduciendo el desempeño de los trabajadores. Con el paso de los años este tipo de equipo fue de baja, ya que las empresas empezaron a reajustar sus estructuras organizacionales para hacerlas más flexibles y competitivas dando así origen a los equipos transfuncionales a final de la década de los ochenta.

--Orientado a la creatividad Los equipos efectivos también se caracterizan por niveles más altos de creatividad. Esta nutre la innovación que se ha vuelto cada vez más valiosa para las organizaciones, en particular en tiempos turbulentos e inciertos. La economía actual se ha descrito correctamente como aquella del conocimiento, porque más empresas ganan ventajas competitivas basadas en el conocimiento, más que en recursos físicos o financieros Crear una estructura organizacional y un clima que respalde y aliente la creatividad proporciona e escenario en el que se pueden realizar las prácticas gerenciales. Por ejemplo, se ha encontrado que las redes sociales mejoran en gran medida la creatividad. Este análisis se puede resumir en cuatro sencillas instrucciones para fomentar la creatividad de los equipos: 1) 2) 3) 4)

Proporcionar recursos adecuados y de calidad Otorgar reconocimiento y recompensas adecuados Proveer flexibilidad y una cantidad mínima de estructura Brindar un clima y una cultura de respaldo

III. TIPOS DE EQUIPOS Con el paso de los años la metamorfosis estructural parece ser la única constante en la vida organizacional. Estas suelen cambiar de acorde a las necesidades y de su efectividad para el tipo de organización que se está llevando. Estos van desde los funcionales hasta los transfuncionales y luego los autodirigidos.

B. Equipo Transfuncional Este tipo de equipo tiene como finalidad mejorar el trabajo a realizarse a través de una cooperación entre áreas funcionales o divisiones, además su estructura es menos jerárquica. Este está constituido por miembros de diferentes departamentos funcionales, los cuales se reúnen con el único fin de lograr un objetivo común. Este es utilizado generalmente para el desarrollo de productos o servicio y tiene como premisa la interacción, cooperación, coordinación, compartición de información y fertilización cruzada de ideas. Los factores clave de éxito para los equipos transfuncionales efectivos son: 1) Desarrollar consenso en torno a una visión o misión común así como metas que se enfoquen en los resultados organizacionales. 2) Implementar mediciones del desempeño basadas en equipos, en la retroalimentación y en los sistemas de recompensas. 3) Asegurar un liderazgo efectivo y un respaldo de la alta gerencia. 4) Promover el uso de la formación de equipos, el desarrollo de habilidades y la capacitación de equipos como prácticas comunes. 5) Ensamblar las habilidades adecuadas. 6) Organizar con el tamaño adecuado. Algunos de los beneficios de este tipo de equipo son:

A. Equipo Funcional Cien años atrás Frederick Taylor conocido como el padre de la administración científica dio la bienvenida a un enfoque de liderazgo en el cual los gerentes se hacen a sí mismos expertos funcionales, dividen los procesos de trabajo en tareas repetitivas y simples y además tratan a los trabajadores como partes intercambiables. En su mayor parte este equipo está conformado por el gerente funcional y un pequeño grupo de empleados de la línea del frente dentro de ese departamento. Podríamos definir a un grupo de empleados que pertenecen al mismo departamento funcional que comparten un objetivo común. Este tipo de equipo tiene dos grandes desventajas. La primera fue que los trabajadores sufrían de aburrimiento debido a la naturaleza repetitiva de sus puestos, además que el líder funcional es quien toma todas las decisiones. Otra de las desventajas es que los trabajadores se enfocan en gran manera en su área local, que olvidan o minimizan la misión general de

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•

•

Reunir a las personas correctas brinda al equipo una base profusa y diversa de conocimiento además de potencial creativo que excede por mucho lo que cualquier equipo funcional simple propone. Los miembros aprenden nuevas habilidades que se llevan al regreso a sus unidades funcionales y a los equipos subsecuentes. La sinergia positiva que ocurre en los equipos transfuncionales efectivos puede ayudarles a alcanzar un nivel de desempeño que exceda por mucho la suma del desempeño individual de sus miembros.

C. Equipo Virtual

Artículo Nº 1 Con la tecnología de comunicación moderna han arribado los equipos virtuales. En la actualidad gracias a la tecnología en las comunicaciones ha permitido que el trabajo disperso (en diferentes locaciones) pueda ser llevado a cabo en escenario de equipo sin importar la diferencia de horarios existente, llegando a la definición de que un equipo virtual es aquel en el que sus miembros están distribuidos en forma geográfica, lo que les exige trabajar a través de medios electrónicos con interacciones mínimas frente a frente. Esta es la razón por la cual en toda organización se exige que tenga una infraestructura capaz de adoptar tecnologías avanzadas de comunicación, además que se ha encontrado que estas herramientas son sumamente eficaces para alentar la confianza y la cooperación entre los miembros de equipos autodirigidos. D. Equipo Autodirigido (EAD) Son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros comparten o rotan responsabilidades de liderazgo y se hacen mutuamente responsables por un conjunto de metas de desempeño asignadas por la alta gerencia. Los equipos autodirigidos son por lo general transfuncionales en la constitución de sus miembros y cuentan con amplia flexibilidad en áreas de decisión como dirigirse a sí mismos, planear y programar el trabajo además de emprender acciones para resolver los problemas. Dentro del equipo, los miembros establecen metas de tareas para las áreas específicas de responsabilidad que respaldan el logro de los objetivos generales del equipo. La percepción general es que estas características hacen que los equipos autodirigidos sean más adaptables y proactivos en su comportamiento que el equipo tradicional.

IV. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO La incertidumbre, la ambigüedad y las circunstancias siempre cambiantes del entorno actual requieren que los líderes sepan cuando tomar las decisiones y cuando permitir que el equipo lo haga. Analizaremos la toma de decisiones conforme a tres modelos: centrado en el líder, centrado en el equipo y de liderazgo normativo. A. Modelo de Toma de Decisiones Centrado en el Líder. La forma en que un líder dirige una reunión de equipo afecta en gran medida si se expresan las ideas de los miembros del equipo. De acuerdo con este modelo de toma de decisiones, el líder ejerce su poder de iniciar, dirigir, orientar, instruir y controlar a los miembros del equipo. Este enfoque en el líder señala las siguientes prescripciones para el éxito: •

El líder se debe enfocar en la tarea e ignorar los sentimientos personales y las relaciones siempre que sean posible.

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•

•

El líder debe buscar opiniones e intentar llegar a un acuerdo, pero nunca renunciar al derecho de hacer las elecciones finales. El líder debe mantener el control de la discusión del grupo en todo momento y debe detener de manera educada pero firme las acciones y discusiones irrelevantes. El líder debe desalentar a los miembros de expresar sus sentimientos y esforzarse por mantener una discusión racional y lógica sin ningún arrebato emocional. El líder debe cuidarse de amenazas a su autoridad en el grupo y pugnar, si es necesario, para mantenerla.

Mientras este tipo de rol de liderazgo produce resultados favorables, también se ha determinado que suele causar ciertos inconvenientes con los demás miembros, ya que aunque se lleven las juntas de manera ordenada los miembros se vuelven apáticos y resentidos, lo que conlleva a una disminución en la participación y la calidad de las decisiones. B. Modelo de Toma de Decisiones Centrado en el Equipo. Este se prefiere cuando la información pertinente y el expertirse están dispersos entre distintas personas, cuando se necesita la participación para obtener el compromiso necesario, al momento de concentrar el poder en un individuo daña al equipo y cuando se deben tomar decisiones impopulares. Este enfoque otorga facultades a los miembros a los miembros del mismo para tomar decisiones y dar seguimiento. Este tiene como premisa que se puede confiar en los empleados para tomar decisiones acerca de su trabajo, los cuales pueden ser capacitados para adquirir habilidades y capacidades necesarias para hacerlo. Este enfoque señala las siguientes prescripciones para el éxito: •

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• •

El líder debe escuchar en forma atenta y observar las señales no verbales y estar consciente de las necesidades, emociones, interacciones y conflictos de los miembros. Al hacerlo, el líder debe considerar al grupo como una entidad colectiva o sistema social más que una colección de individuos. El rol del líder debe ser fungir como consultor, consejero, maestro y facilitador, más que como director o gerente del equipo. El líder debe modelar los comportamientos de liderazgo apropiados y alentar a los miembros a aprender a desempeñar ellos mismos estos comportamientos. El líder debe establecer un clima de aprobación para la expresión de emociones, así como ideas. El líder debe renunciar al control del equipo y permitir a este tomar la decisión final en todos los tipos apropiados de decisiones.

Como ventajas de este modelo tenemos que la calidad de las decisiones tomadas sean mejores, ya que permite que se piense de manera estratégica entre varios miembros, logrando que la decisión final no solo dependa del líder. La desventaja es que la

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decisión suele tardar más tiempo que cuando la toma un solo líder, además puede causar que la decisión se aleje del objetivo que tiene el líder en sí.

nivel de desarrollo del grupo. El líder debe estar seguro de proporcionar el comportamiento de tarea apropiado o el mantenimiento cuando sea necesario.

C. Modelo de Liderazgo Normativo. C. Manejo de Miembros Problemáticos Se lo llama normativo porque proporciona un conjunto secuencial de preguntas que son reglas a seguir para determinar el mejor estilo de liderazgo en una determinada situación Para servirse del modelo normativo, se debe afrontar una decisión específica, tener la autoridad para tomar la decisión y hacer que los seguidores participen en la decisión.

Cuando los miembros trabajan juntos, los tipos e personalidad tienden a surgir, ocasionando un grupo menos eficiente de lo que es posible. •

V. HABILIDADES DE LIDERAZGO PARA JUNTAS DE EQUIPO EFICACES

•

A. Planeación de Juntas • • •

•

•

Objetivos: Propósito de la reunión Participación: Quien debe asistir. Agenda: Tema que se debe abarcar en orden de prioridad, con el fin de lograr el objetivo, tener un límite de tiempo establecido para cada tema, mantendrá enfocado al grupo Fecha, Hora y lugar: Determinar día hora y lugar con la ayuda de aportaciones de los miembros, cuando los miembros se encuentren cerca, es mejor tener juntas más frecuentes y breves, cuando los miembros tienden a viajar, se necesitan menos juntas pero más extensas, elegir un lugar apropiado, para la reunión y planear comodidad física. Liderazgo: Determinar el estilo de liderazgo apropiado para la junta. Se recomienda que los líderes tengan el rol de facilitadores el cual incluye guiar el proceso de la junta al tiempo que no influyen en el contenido.

•

•

Silencioso: Miembros que suelen ser callados y no emiten opiniones, una técnica que el líder puede utilizar es el método e rotación en el que todos los miembros se turan para ofrecer su aporte. Parlanchín: Esto siempre tienen algo que decir acerca de todo, les gusta acarar la decisión, pueden causar problemas intergrupales, es responsabilidad del líder disuadir no callaras, la técnica de la rotación también útil para que estos esperen su turno, interrumpir con amabilidad también es útil, con declaraciones como, “Demos oportunidad a quienes no han respondido aun” Aburrido: Miembros que no entran interesados en el trabajo, una persona aburrida puede estar preocupada con otros temas y no prestan atención ni participan en la reunión, puede sentirse superior, asignar al miembro aburrido una tarea como el registro de ideas e el pizarrón o el registro de la minuto. Discutidor: Al igual que el parlanchín el discutidor le gusta ser el centro de atención, los discutidores disfrutan polemizar solo por hacerlo más que para ayudar al grupo, el líder debe resolver este conflicto pero no en una forma argumentativa, no participar en un alegato con un discutidor, mantener la discusión en movimiento hacia el objetivo

B. Conducción de Juntas •

•

REFERENCIAS La primera Junta: El grupo se encuentra en una etapa de orientaciones líder debe adoptar el rol de tarea alta, sin embargo los miembros deben recibir la oportunidad de emplear algún tiempo en llegar a conocerse. Las presentaciones establecen el escenario para algún tempo en llegar a conocerse .Las presentaciones establecen el escenario para las interacciones posteriores. Una técnica simple es comenzar con las presentaciones luego pasar a los propósitos, objetivos del grupo y a los roles de trabajo de los, miembros, en ocasiones, en ocasiones durante o después de este procedimiento, tome un descanso que permita a los, miembros interactuar de manera informal. Liderazgo: El líder de quipo debe enfocarse en la estructura, el proceso y el desarrollo del grupo .Como se afirmó, el estilo de liderazgo necesita cambiar con el

[1]

A. Luissier (sf) “Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades”. Pp. 280-300

Relaciones entre el líder y los seguidores Araujo Franco Christian Eduardo; Calupiña Espinoza Dennis Marcelo; Iza Tasipanta Erick Adrián; Muñoz Aguirre Josselyn Jazmín; Sánchez Romero Karol Johanna

Introducción:

•

En este capítulo se explorará la intrincada naturaleza de las relaciones diádicas. Se analizará su evolución, además de la teoría del Vínculo Viádico Vertical (VDV) y la teoría del intercambio entre un líder y el miembro del equipo. La presente investigación enfoca la atención al seguimiento del líder, siendo este un componente que con frecuencia es ignorado, pero es pertinente de un liderazgo efectivo.

Teoría de vinculo diádico vertical: Interacciones individuales entre el líder y el seguidor que crean grupos de incluidos y grupos de excluidos Intercambio entre líder y miembro: El enfoque está en la calidad de cada diada y en sus efectos en los resultados organizacionales con el paso del tiempo Formación de equipos: Los líderes pueden aspirar a construir relaciones positivas con todos los seguidores

Abstract: The intricate nature of dyadic relations will be explored in this chapter. We will analyze its evolution, as well as the theory of the Vinculo Diádico Vertical (VDV) and the theory of the exchange between a leader and team member. This research focuses attention to the follow-up to the leader, which is a component that is often overlooked, but is relevant for effective leadership.

1. EVOLUCIÓN DIÁDICA

DE

LA

Etapas de desarrollo:

Sistemas y redes: Creación de relaciones diádicas positivas

TEORÍA DEL VERTICAL

VÍNCULO

DIÁDICO

Examina la manera en que los lideres forman relaciones uno a uno con los seguidores y la forma en que estas con frecuencia crean grupos de incluidos y de excluidos dentro de la unidad de trabajo del líder. Se puede dar en relaciones formales e informales.

TEORÍA

Grupo de incluidos

Diádica: Es la relación individualizada entre un líder y cada seguidor en una unidad de trabajo

o o

Teoría diádica: Es un enfoque de liderazgo que intenta explicar por qué los lideres varían su comportamiento con los distintos seguidores

o o

Respaldo a la valía personal: Es un tema central de teoría, es el respaldo de un líder a las acciones e ideas de un seguidor. Alentar confianza al seguidor, presta atención en los sentimientos y necesidades del seguidor

Seguidores con firmes vínculos sociales con su líder En una relación de respaldo que se caracteriza por la confianza mutua Poseen mayores responsabilidades Recibe mayor respaldo positivo del líder

Grupo excluido o

1

Seguidores con escaso o ningún vínculo social con el líder

o o o o

Tienen una relación estrictamente orientada a las tareas Solo cumplen requerimientos formales basados en la honestidad Tratados base al requerimiento del contrato Poca inspiración y aliento o reconocimiento

•

El intercambio entre líder y miembro (ILM) se define como la calidad de la relación de intercambio entre un empleado y su superior. La teoría del ILM y la investigación ofrecen una forma alterna de examinar el liderazgo organizacional, al afirmar que la calidad del intercambio social entre un líder y un seguidor sería un mejor predictor del desempeño de este último que los rasgos o conductas de los superiores.

2. TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBRO (ILM) La interacción frente a frente entre el líder y el miembro tiene un rol crucial en la vida organizacional. Por desgracia, dichos intercambios también pueden ser una causa de angustia en los empleados.

FORMACIÓN DE EQUIPOS No hay duda que la dinámica de equipo influye en el desempeño de la tarea y en la calidad de las relaciones interpersonales. Por tanto, el liderazgo de equipo engloba un interés principal por motivar a un grupo de individuos para trabajar juntos y lograr un objetivo común, al tiempo que solucionan cualquier conflicto que pueda surgir mientras se esfuerzan por lograr un objetivo.

El supuesto de la teoría del ILM trata de que los líderes o superiores cuentan con cantidades limitadas de recursos sociales, personales y organizacionales y como resultado tienden a distribuirlos entre los seguidores de forma selectiva. Los líderes no interactúan con sus seguidores de manera equitativa lo cual da como resultado que varíen en calidad.

El énfasis está en formar relaciones con todos los miembros del grupo, no solo con algunos individuos especiales. Los líderes efectivos saben que, aunque no es posible tatar a todos los seguidores de la misma manera, es importante que cada persona perciba que él o ella es un miembro importante y respetado del equipo.

Relaciones del ILM: 1) De alta calidad: •

•

Los seguidores tienden a recibir un mejor respaldo social, más recursos y guía para el desarrollo profesional. La relación se caracteriza por mayor aportación de los seguidores en la toma de decisiones y mayor flexibilidad para negociar.

Las relaciones de intercambio entre líder y miembro pueden resultar en un mayor trabajo en equipo, porque los empleados buscan la cooperación con los demás miembros del equipo como forma de reciprocar con el líder quien desea dicho comportamiento.

2) De escasa calidad: •

Mínima o ninguna participación en la toma de decisiones.

Como resultado, algunos consideran la formación de equipos como un concepto de intercambio social de múltiples niveles donde la

Se caracterizan por un menor respaldo y más supervisión formal.

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Otros subordinados caen dentro del grupo externo, obtienen menos tiempo del líder, menos recompensas preferidas que éste controla y tienen relaciones superior - subordinado basadas en las interacciones de la autoridad formal.

interfaz de los procesos de liderazgo y equipo es bastante evidente.

3. SISTEMAS Y REDES EN EL LIDERAZGO

Esta teoría pronostica que los subordinados con el estatus de grupo interno, tienen calificaciones más altas de desempeño, menos rotación y mayor satisfacción con sus superiores.

Red Una red es una estructura compuesta por un conjunto de actores (tales como individuos u organizaciones) que están relacionados de acuerdo a algún criterio (relación profesional, amistad, parentesco, etc.). Normalmente se representan simbolizando los actores como nodos y las

La investigación sobre la teoría ILM ha sido generalmente de apoyo. La teoría y la investigación que la rodea proporciona evidencia sustancial de que los líderes hacen diferencias entre los subordinados, que estas disparidades están lejos de ser aleatorias y que los estatus de grupo interno y de grupo externo están relacionados con el desempeño del empleado y su satisfacción.

La red también puede ser utilizada para medir el capital social, es decir, el valor que un individuo posee y a través de las redes de cooperación se crea una coordinación que tiene una coordinación em importancia imperativa.

Influencia del ILM en el comportamiento del seguidor.

Sistema: Los métodos que actualmente se utilizan permiten considerar seriamente diversos enfoques ubicados en planos distintos a los requisitos técnicos que definen estos sistemas de gestión. Uno de los enfoques con mayor influencia en el éxito de la implementación de un sistema de gestión lo constituye el liderazgo, en virtud de que los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.

La relación uno a uno entre el líder y cada individuo pasa por tres etapas bien identificadas. En la primera etapa el líder y el seguidor se comportan como extraños tratando de identificar que conductas son aceptables. En este momento es cuando el seguidor debe proyectar una imagen favorable para favorecer una relación con el líder a largo plazo. Una táctica eficaz es llamada de congraciamiento, y significa que el seguidor hace un esfuerzo por dar una impresión de apoyo, aprecio y respeto. Otra técnica utilizada es la autopromoción, por medio de la cual el seguidor trata de dar una impresión de ser una persona competente y confiable.

La teoría de intercambio líder-miembro La teoría del intercambio líder miembro (ILM) sostiene, que, debido a las presiones de tiempo, los líderes establecen una relación especial con un pequeño grupo de sus subordinados. Estos individuos forman el grupo interno, son de confianza, obtienen una desproporcionada cantidad de atención por parte del líder y es más probable que reciban privilegios especiales.

Si las bases de la relación entre el líder y el seguidor se mantienen robustas y se siguen fortaleciendo con el tiempo, entonces la relación llega a la tercera etapa, en donde el interés

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propio empieza a convertirse en un compromiso mutuo con la misión y objetivos de la unidad de trabajo o producción.

El desarrollo de relaciones entre un líder y un miembro se ha descrito como “Modelo del ciclo de vida” y está conformada por 3 etapas.

Si las tres etapas se logran alcanzar exitosamente para todos los integrantes del grupo, entonces se tiene la situación ideal en la cual difícilmente se generarán grupos de excluidos y de incluidos, estando todo el grupo cohesionado y cada miembro comparte la percepción individual de ser un integrante valioso.

1ra ETAPA El líder y seguidor se conducen como extraños, se prueban uno al otro para identificar qué tipos de comportamiento son aceptabas. Manejo de la imagen por parte del seguidor tiene un rol crucial para influir en el líder. Los empleados que buscan formar una relación positiva con el líder serán quienes busquen una retroalimentación acerca de cómo mejorar su desempeño:

Los estudios realizados afirman que una relación favorable de intercambio entre el líder y el seguidor, correlaciona con una conducta de mayor apoyo por el líder hacia el seguidor, una supervisión menos estricta, más tutoría y la concesión de una mayor participación y delegación de funciones.

 Orientado al desempeño  Orientado a las impresiones 2da ETAPA

¿Cómo se mide la solidez de la Red de Liderazgo?

Mientras que el líder y el seguidor se conocen, participan en un mayor refinamiento de los roles que tendrán juntos.

Las personas influyentes son aquellas que combinan una elevada cercanía al resto de la red, con una alta intermediación de la comunicación. Con el análisis de la red de liderazgo, medimos:    

La confianza mutua, la lealtad y el respeto comienzan a desarrollarse entre el líder y el seguidor. Cuando el líder es percibido como justo en sus intenciones, los seguidores entenderán que se la persona se trata de un líder comprometido con ellos.

Grado: mide el número de conexiones de una persona. Cercanía: mide la facilidad de acceso de una persona al resto de la red. Intermediación: mide la participación de una persona en el flujo de la red. Influencia = Intermediación + Cercanía.

Las relaciones que no maduran más allá de la primera etapa pueden deteriorarse y seguir al nivel de un grupo de excluidos. 3era ETAPA

4. DESARROLLO DE RELACIONES POSITIVAS DEL IML

Algunas relaciones llegan a los roles de madurez.

Etapas para desarrollar relaciones positivas

El intercambio basado en el interés personal se transforma en un compromiso mutuo para la misión y objetivos de la unidad de trabajo.

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Resultado final del modelo del ciclo de vida de las relaciones del ILM es la creación de las diferencias reales y percibidas entre los miembros del grupo de incluidos y el grupo de excluidos. FACTORES QUE CALIDAD DEL ILM

DETERMINAN

5. RETROALIMENTACIÓN EFECTIVA ENTRE EL LÍDER Y EL SEGUIDOR Los seguidores son responsables de implementar cualquier plan que formule el líder. Son juzgados por su eficacia y eficiencia, Sin embargo, cuando esto no sucede, es la responsabilidad del líder proporcionar una retroalimentación adecuada a los seguidores acerca de su desempeño.

LA

Atributos De Los Seguidores El modelo del intercambio entre líder y miembro sugiere que los seguidores proactivos muestren iniciativa incluso en áreas fuera de su responsabilidad inmediata mostrando un gran sentido de compromiso para el trabajo.

Los líderes deben aprender a permanecer calmos y ser profesionales cuando los seguidores reaccionan en forma exagerada a la retroalimentación correctiva. Los líderes deben evitar apresurarse a juzgar cuando los seguidores no muestran un buen desempeño.

Estos atributos de los seguidores influyen en los líderes para mostrar respaldo, delegar más, permitir una mayor discreción y participar en una comunicación abierta.

El líder debe ser especifico al afirmar la deficiencia, explicar en forma nítida el impacto negativo de un comportamiento ineficaz, incluir al seguidor para identificar las razones de un mal desempeño y sugerir remedios para el cambio.

Percepciones Mutuas Entre El Líder Y El Seguidor La primera impresión del líder acerca del seguidor puede influir en el comportamiento del líder hacia el seguidor y viceversa. Una relación positiva es más probable cuando el seguidor muestra confianza. Se dice que una relación de intercambio favorable está correlacionada con un comportamiento de mayor respaldo por parte del líder hacia el seguidor.

LIMITACIONES DE LA APLICACIÓN DE LA TEORIA DEL ILM Una importante limitación del ILM es la dificultad de medición. Ya que la teoría trata con actitudes y percepciones de individuos dos temas que son difíciles de medir y cuantificar. Escala ILM-7 Es el instrumento más común, utilizado para definir y medir la calidad de las relaciones, ya que mide los vínculos diádicos.

Factores Situacionales Los factores situacionales se utilizan para referirse a sucesos fortuitos o planeados que brindan la oportunidad de que los líderes evalúen la ética de trabajo o el carácter de un seguidor, a través de unas “pruebas”.

EL ILM-7 mide los vínculos diádicos verticales y no los intercambios sociales. Otras mediciones separadas de las relaciones del ILM y los atributos únicos. Solo algunos estudios han

La percepción del líder de esta prueba influirá en gran manera en el tipo de relación o intercambio social que acontezca entre el líder y el seguidor.

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medido el ILM desde la percepción tanto del líder como de seguidor.

La conclusión que se debe tomar de este análisis es que los líderes, gerentes y especialistas en administración de recursos humanos deben ser conscientes de los procesos de sesgo probables inherentes a las relaciones del ILM de alta calidad.

SESGO EN EL ILM: REPERCUCIONES PROFESIONALES PARA EL EMPLEADO Para minimizar este tipo de sesgo es simplemente capacitar y alentar a los líderes para mantener relaciones del ILM de alta calidad con todos los seguidores y no solo con algunos.

Se deben aplicar revisiones de procedimiento y balances para minimizar tales sesgos. Si en realidad esto es posible. Un enfoque posible para minimizar este tipo de sesgo es simplemente capacitar y alentar a los líderes para mantener relaciones del ILM de alta calidad con todos los seguidores, no solo con algunos.

Efecto Pigmalión Sucede cuando los miembros seleccionados del grupo demuestran lealtad, compromiso, y dedicación además de confianza y como resultado, ganan el agrado de los líderes que en forma subsecuente les conceden calificaciones de desempeño más altas

REFERENCIAS:  Achua. Lusier “Liderazgo: teoría, aplicación y desarrollo de habilidades” 4ta ed. Cengage learning. pp. 240-254

476 ILM. Evaluación de desempeño que hacen los lideres hacia el seguidor

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Habilidades de comunicación, coaching y manejo del conflicto Ayoví Francisco, Muñoz Josselyn, Ruiz Marcelo, Sánchez Karol

INTRODUCCIÓN l enfoque de este capítulo se centra en res temas relacionados. Comenzamos por el envío y recepción de comunicaciones, porque es la base tanto del coaching como del manejo del conflicto. A continuación, se analizará la retroalimentación en lo que respecta a la comunicación y el coaching. Con fundamento en esto, usted aprenderá como proporcionar coaching a los seguidores y luego cómo manejar conflictos. Comunicación

Envió de mensajes y dar instrucciones

La comunicación es el proceso de transmisión de información y significado. La verdadera comunicación se presenta solo cuando todas las partes entienden el mensaje (información) desde la misma perspectiva (significado). Así, las comunicaciones son cruciales para el éxito organizacional, y el vocabulario afecta el rubro de la utilidad neta. Sus capacidades para hablar, leer y escribir tendrán un impacto en el éxito de su carrera. En esta sección se estudia la importancia de la comunicación en el liderazgo y examinamos el proceso de comunicación al enviar y recibir mensajes.

Los gerentes utilizan el proceso de comunicación de enviar una variedad de mensajes en persona, por teléfono y por escrito, esto último principalmente por correo electrónico. Una parte importante del trabajo de un gerente es dar instrucciones, lo cual es enviar un mensaje ¿alguna vez ha escuchado decir a un gerente, esto no es lo que pedí? Cuando esto sucede, por lo general es culpa de los gerentes. Estos con frecuencia hacen supuestos erróneos y no asumen toda la responsabilidad para asegurarse de que su mensaje se transmita con una comprensión mutua. Como gerente, lo bien que proporcione instrucciones afecta de manera directa su capacidad para motivar a los empleados, así como su satisfacción con su liderazgo de supervisión. Antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo de manera minuciosa por medio de un lenguaje persuasivo. Luego comunique el mensaje en forma oral por medio del proceso de envió de mensaje o hágalo por escrito.

Comunicación y Liderazgo Los gerentes dedican alrededor de 40 por ciento de su tiempo al comunicarse. El liderazgo trata acerca de influir en los demás y lo hacemos por medio de las comunicaciones. El liderazgo también concierne a construir relaciones, lo cual, a su vez, se basa en las comunicaciones. Así, existe una relación positiva entre la competencia de comunicación y el desempeño del liderazgo. Las organizaciones capacitan a los empleados para comunicarse mejor e influir en los demás para desempeñar sus puestos. Dos componentes cruciales de la comunicación de liderazgo son él envió y la recepción de mensajes.

Planeación del mensaje Antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo, al responder a estas preguntas: 

¿Cuál es la meta del mensaje? ¿es para influir, informar expresar emociones o

Página |1 todos estos objetivos? ¿Qué busca como resultado final de la comunicación? Establezca un objetivo. Después de considerar las otras dimensiones de planeación, determine con exactitud lo que usted quiere decir para cumplir su objetivo y hable en forma llana para ser entendido. 

¿Quién debe recibir el mensaje? ¿Ha incluido a todos los que necesitan recibirlo?



¿Cómo enviara el mensaje? Con los receptores en mente, planee como comunicara el mensaje para que sea entendido. Elija el método apropiado para el público y la situación (vea aplicación del concepto 1 para una lista). Como guía general, utilice canales orales profusos para transmitir los mensajes simples y rutinarios a varias personas y canales combinados para mensajes importantes a los cuales los empleados necesitan prestar atención y entender.



¿Cuándo se transmitirá el mensaje? El tiempo es primordial.



¿Dónde se transmitirá el mensaje? Decida cuál es el mejor escenario, debe mantener el mínimo de distracción.

El proceso de envío de mensajes orales. Tenga cuidado de no hablar demasiado rápido cuando envié mensajes orales por teléfono o en persona. Es útil seguir los pasos del proceso de envío de mensajes orales. 1.) Desarrollar entendimiento mutuo, 2.) Establecer su objetivo de comunicación, 3.) Transmitir su mensaje, 4.) Revisar la comprensión del receptor, 5.) Obtener un compromiso y hacer seguimiento. En el modelo 6.1 se listan estos pasos.

1.

Desarrollar entendimiento mutuo: haga que el receptor se relaje. Por lo general, es apropiado comenzar las comunicaciones con charlas ligeras que estén relacionadas con el mensaje; ayuda a preparar a la persona para recibir el mensaje.

2.

Establecer su objetivo de comunicación: los objetivos de comunicaciones de negocios comunes son influir, informar y expresar emociones. Con la meta de influir, es útil para el receptor conocer el resultado final deseado de la comunicación antes de tratar todos los detalles.

3.

Transmitir su mensaje: si el objetivo de comunicación es influir, señale a las personas lo que usted quiere que hagan, de instrucciones y demás. Asegúrese de establecer plazos de vencimiento para completar las tareas. Si el objetivo es informar, brinde a la persona la información. Si el objetivo es manifestar una emoción, hágalo.

4.

Revisar la comprensión del receptor: cuando se influye y se ofrece información, usted debe hacer preguntas directas y/o utilizar el parafraseo. Al simplemente decir, ¿tiene alguna pregunta? No verifica el entendimiento. En la siguiente sección de este capítulo, usted aprenderá como revisar la comprensión al emplear la retroalimentación.

5.

Obtener un compromiso y hacer seguimiento: cuando la meta de comunicación es informar o externar sentimientos, no se requiere un

Página |2 compromiso. Sin embargo, cuando la meta es influir, es importante obtener un compromiso con la acción. El líder necesita asegurarse que los seguidores puedan hacer la tarea y haberla concluido para un cierto tiempo o para una fecha particular. Para situación en las cuales el seguidor no tiene la intención de completar la tarea, es mejor saber esto cuando se envía el mensaje, más que esperar a averiguarlo hasta el plazo de vencimiento. Cuando los seguimientos están renuentes a comprometerse con la acción debida, los líderes pueden servirse del poder de persuasión dentro de su autoridad. Cuando se comunica para influir, de seguimiento para asegurarse que se han emprendido las acciones necesarias. Comunicación por escrito y recomendaciones de redacción. Con la tecnología de información e internet, usted se puede comunicar con cualquier persona en el mundo; en tiempo real. Debido a que el uso de internet continuara en aumento, sus habilidades de comunicación escrita son más importantes que nunca. Incluso si las personas no le hacen notar que está utilizando la gramática de forma incorrecta, ellas le están evaluando y pueden concluir que usted no es inteligente. Así que hemos incluido algunos consejos de escrituras simples, pero esenciales que pueden contribuir a mejorar su escriturita: 

La falta de organización es un problema considerable en la escritura. Antes de comenzar a escribir, establezca el objetivo de su comunicación. Mantenga en mente a su público. ¿qué quiere que hagan? Trace un bosquejo, utilice incisos o números para los puntos más importantes que quiera comunicar. Ahora traslade el bosquejo a su forma escrita. El primer párrafo expresa el





propósito de la comunicación: hechos cifras y demás. El ultimo resume los puntos más importantes y define la acción en forma clara, si hay. Que se debe tomar por usted y otras personas. Escriba para comunicarse, no para impresionar. Mantenga le mensaje conciso y simple. Siga la regla de 1-5-15. Limite cada párrafo a un solo tema y a un promedio de cinco enunciados. Estos deben contener un promedio de 15 palabras. Sin embargo, varié la longitud de los párrafos y los enunciados. Redacte en voz activa más que en pasiva. Imprima su trabajo y corrija donde sea necesario. Para mejorar los enunciados y los párrafos, agregue para transmitir un significado completo, elimine las palabras y las frases innecesarias o reacomódelas. Verifique su documento con las herramientas de revisores de ortografía y gramática de su computadora. Haga que otros redacten también su importante trabajo.

Recepción de mensajes El segundo proceso de comunicación en el que los lideres participa es en la recepción de mensajes. Con la comunicación oral, la clave para entender de manera exitosa el mensaje es escuchar. De hecho, el no hacerlo es una de las cinco principales razones por las que los líderes fracasan, y Warren Bennis declaro que es la razón más común por la que fracasan los presidentes. Así necesita escuchar a los demás. Cuando se le pregunta. ¿es usted un buen escucha? La mayoría de las personas indica que sí. En realidad, 75% de lo que las personas escuchan, lo hacen en forma vaga y 75% de lo que escuchan con precisión, lo olvidan en tres semanas. En otras palabras. La mayoría de las personas en realidad no son buenos escuchas. Una de las habilidades que más necesitamos desarrolla es la escucha. El mayor valor de esta es que concede al orador una sensación de valía. Las personas poseen un seseo apasionado por ser escuchadas.

Página |3 El proceso de recepción de mensajes Este proceso incluye la escucha, el análisis y la verificación de la comprensión. Para mejorar sus habilidades de escucha, dedique una semana en enfocar su atención en escuchar y concentrarse en lo que otras personas dicen y en las comunicaciones no verbales que envían cuando hablan. Observe si sus comunicaciones verbales y no verbales son consistentes. ¿los mensajes no verbales refuerzan las palabras del orador o les restan importancia? Hable solo cuando sea necesario, para que pueda escuchar y ver lo que los demás dicen. Si usted lleva a la práctica los siguientes consejos mejorar sus habilidades de escucha. Los consejos: debemos escuchar, analizar y luego verificar la comprensión.

La Escucha

encuentra en un lugar ruidoso y con distracciones, sugiera moverse a un lugar silencioso. -

Permanecer atento. Mientras que la otra persona le habla o el profesor imparte su clase, no permita que su mente divague a temas personales. So lo hace, vuelva poco a poco a conectarse. No se aísle de un orador porque no le agrada algo de él o por qué usted no está de acuerdo con lo que dice. Si el tema es complejo, no se desentienda, haga preguntas. No piense en lo que contestará; solo escuche

-

No suponer ni interrumpir. No suponga que sabe lo que el orador dirá, ni solo escuche el principio y formule conclusiones. La mayoría de los errores de escucha se presenta cuando las personas escuchan las primeras palabras de un enunciado, la terminan en su mente y entonces pierden la segunda mitad. Escuche el mensaje completo sin interrumpir al orador.

-

Observar las señales no verbales. Entienda tanto las emociones como el contenido del mensaje. Las personas en ocasiones dicen una cosa y pretenden decir otra. Así que observe mientras escucha para asegurarse que los ojos del orador, el cuerpo y el rostro envían el mismo mensaje que el verbal. Si algo parece fuera de sincronía, aclárelo al hacer preguntas.

-

Plantear preguntas. Cuando usted estima que algo falta, es contradictorio o simplemente no lo entiende, haga preguntas directas para que la persona explique la idea en forma más completa.

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Tomar notas. Parte de la escucha es escribir cosas importantes para que usted las pueda recordar más tarde y

La escucha es el proceso de conceder al orador su atención total. Cuando el orador envía el mensaje, usted debe escuchar al orador: -

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Prestar atención. Cuando las personas le hablan, deje lo que esté haciendo y concédales toda su atención de inmediato. Relaje con rapidez su mente, para que sea perceptivo con el orador. Esto le ayudara a iniciar de manera correcta si se pierde las primeras palabras, puede no captar el mensaje. Evitar distracciones. mantenga su mirada en el orador. No manipule los bolígrafos, papeles o alguna otra distracción. Para los mensajes importantes, programe su teléfono en “dejar un mensaje”. Si se

Página |4 documentarlas cuando sea necesario. Esto es especialmente cierto cuando escucha instrucciones. Siempre debe tener algo con que tomar notas, como un bolígrafo y un cuaderno o algunas tarjetas de notas. -

Comunicar significado. La forma de dejar saber al orador que lo está escuchando el mensaje es utilizar claves verbales, como “Usted siente que…”, “Ajá”, “Ya veo” y “Entiendo”. Usted también debe servirse de la comunicación no verbal como contacto visual, expresiones faciales apropiadas, asentir con la cabeza o inclinarse ligeramente en su asiento para mostrar que está interesado y escuchando.

escuchar y evaluar al mismo tiempo lo que se dice, tienden a perderse parte o todo el mensaje. Usted debe sólo escuchar el mensaje completo, luego entonces formular sus conclusiones. Cuando evalúa la decisión, base su conclusión, en los hechos presentes más que en estereotipos y generalidades.

Verificación de la comprensión. Es el proceso de proporcionar retroalimentación. Después de que ha escuchado el mensaje (o durante el mismo si es extenso) revise su comprensión de este al: -

Parafrasear. Comience a hablar al dar retroalimentación, utilice el parafraseo para repetir el mensaje al emisor. Cuando puede parafrasearlo en forma correcta, usted comunica que ha escuchado y entendido a la otra persona. Ahora está listo para ofrecer sus ideas, consejo, solución, decisión o lo que sea de lo que el emisor del mensaje le esté hablando.

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Observar las señales no verbales. Mientras habla, observe las señales no verbales de la otra persona. Si esta no parece entender lo que usted dice, aclare el mensaje antes de concluir la conversación.

Análisis El análisis es el proceso de pensar, decodificar y evaluar el mensaje. Una escucha deficiente ocurre en parte porque las personas hablan a un promedio de 120 palabras por minuto, mientras que son capaces de escuchar a una tasa de más de 500 en el mismo lapso. La capacidad para comprender las palabras más de cuatro veces más rápido de lo que el orador puede hablar, con frecuencia resulta en que la mente divague. Mientras el orador envía el mensaje, usted lo debe analizar al: -

Pensar. Para ayudarle a superar la discrepancia de la velocidad entre su capacidad para escuchar y la capacidad para hablar de la persona, utilice la velocidad de su cerebro en forma positiva. Escuche de manera activa al organizar, resumir, revisar, interpretar y criticar con frecuencia. Estas actividades le ayudarán a hacer un trabajo eficaz al decodificar el mensaje.

-

Esperar para evaluar hasta después de escuchar. Cuando las personas tratan de

¿Usted habla más de lo que escucha? Asegúrese de que su percepción sea correcta, pida a su gerente, compañeros de trabajo y amigos que le den una respuesta honesta. Si se pasa más tiempo hablando que escuchando, quizás este fallando en sus comunicaciones y también aburra a las personas. Sin importar cuanto escuche, si usted sigue estos lineamientos, mejorara su conversación y se convertirá en una persona con quien los demás querrán hablar, en lugar de ser una persona que los demás lamenten tener que escuchar. Para convertirse en un escucha activo,

Página |5 asuma la responsabilidad de asegurar un entendimiento mutuo.

una parte esencial de la comunicación del liderazgo.

Trabaje para modificar su comportamiento y convertirse en un mejor escucha. Revise los 15 enunciados en la autoevaluacion1. Para mejorar sus habilidades de escucha, practique con los reactivos 1, 4, 5, 6, 9, 12, 13, 14 y 15 y evite hacer los reactivos 2, 3, 7, 8, 10 y 11. Una escucha eficaz requiere de responder al mensaje para asegurar que tenga lugar un entendimiento mutuo.

Una comprensión mutua del significado del mensaje debe existir para que suceda una comunicación. La mejor forma de asegurarse que la comunicación se ha realizado es al obtener retroalimentación del receptor del mensaje por medio de cuestionamientos y parafraseo. El parafraseo es el proceso de hacer que el receptor vuelva a expresar el mensaje en sus propias palabras. Si el receptor del mensaje puede responder a las preguntas o parafrasear el mensaje, ha habido comunicación.

Retroalimentación En esta sección se analiza la relevancia de la retroalimentación, los enfoques comunes para obtener retroalimentación y por qué no funcionan además de la forma para obtenerla. Concluimos con una retroalimentación formal de 360 grados. En la siguiente sección se analiza como proporcionar retroalimentación como parte del coaching La relevancia de la retroalimentación La retroalimentación es el proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos se cumplen. En esencia, en cualquier momento en que una persona envía o recibe información relacionada al trabajo y que afecta el desempeño, dan o reciben retroalimentación. El rol de la retroalimentación al verificar los mensajes Cuestionar, parafrasear además de permitir comentarios y sugerencias son todas formas de retroalimentación que revisan la comprensión. Recuerde que verificar la comprensión del receptor es el cuarto paso en el proceso de envío de mensajes orales. La retroalimentación motiva a los empleados a alcanzar altos niveles de desempeño. Las organizaciones capacitan a los empleados para ofreces una retroalimentación eficaz, porque es

El rol de la retroalimentación para lograr los objetivos. La retroalimentación también es esencial para saber cómo progresan el líder y la organización para el cumplimiento de los objetivos. Recuerde del capítulo 3 que los objetivos deben ser mensurables. La retroalimentación se utiliza para medir el desempeño. Y dar y recibir retroalimentación debe ser un proceso continuo para ser eficaz. Así, los líderes deben establecer objetivos mensurables y monitorear el proceso mediante la retroalimentación. La necesidad de estar abierto a la retroalimentación: la crítica Para mejorar su desempeño y avanzar en una organización, se tiene que estar dispuesto a la retroalimentación, comúnmente llamada critica. En realidad, usted debe solicitar retroalimentación. Sin embargo, si solicita retroalimentación personal, recuerde que está requiriendo escuchar cosas que puedan sorprenderle, mostrarle u ofenderle, e incluso lastimar sus sentimientos. Si se vuelve defensivo y emocional, es difícil no estarlo cuando se siente atacado; la retroalimentación se detendrá. Las personas en realidad no disfrutan recibir críticas, incluso cuando es en forma constructiva. Debe percatarse que la crítica de su gerente, sus

Página |6 compañeros u otros, son tortuosas. Tenga en mente la frase “Sin dolor no hay ganancia” cuando se trata de la crítica. Cuando usted la recibe, ya sea que las solicite o no, considérela como una oportunidad para mejorar. Permanezca sereno (incluso cuando la otra persona sea emotiva), no se ponga a la defensiva y no culpe a los demás. Enfoques comunes para obtener retroalimentación en los mensajes y por qué no funcionan. Un enfoque común que ignora la retroalimentación es enviar el mensaje completo y así, supones que este se ha comunicado con entendimiento mutuo. Un segundo enfoque es brindar el mensaje completo y luego averiguar “¿tienen alguna pregunta?” Por lo general, la retroalimentación no continua porque a las personas tienden a “no” hacer preguntas. Existen por lo menos cuatro buenas razones de por qué las personas no hacen preguntas: 1.

2.

3.

Los receptores creen que son ignorantes. Plantear una pregunta, en especial, cuando nadie más lo hace, con frecuencia se considera una admisión de no prestar atención o de no ser lo suficientemente brillante para entender el tema. Los receptores son ignorantes. En ocasiones, las personas no cuentan con suficiente conocimiento acerca del mensaje para saber si está incompleto, equivocado o si está sujeto a interpretación. No se cuestiona, porque los que se dijo parece cierto. El receptor no entiende el mensaje o no sabe que preguntar. Los receptores están renuentes a poner en evidencia la ignorancia del emisor. Los empleados, con frecuencia, temen que hacer una pregunta sugiera que el gerente ha hecho un trabajo deficiente al preparar y enviar el mensaje. O bien, ello sugiere que el gerente está equivocado.

4.

Los receptores enfrentan barreras culturales. Por ejemplo, en incontables países asiáticos se considera de mala educación estar en desacuerdo con el gerente, así que el empleado respondería que si cuando aquel interrogante si el mensaje ha sido entendido.

Después de que los gerentes envían el mensaje e inquieren por preguntas, proceden luego a cometer otro error común. Los gerentes suponen que al no haber preguntas significa que la comunicación está completa, que hay un entendimiento mutuo del mensaje. En realidad, el mensaje con frecuencia esta malentendido. Cuando se presenta el “Esto no es lo que pedí”, la tarea tiene que hacerse de nuevo por completo. Y el resultado final a menudo, es desperdicio de tiempo, de materiales y de esfuerzo. La causa más común de que los mensajes no resulten en comunicación es la falta de obtención de retroalimentación que asegure una comprensión mutua. El uso adecuado de las preguntas y del parafraseo puede ayudarle a cerciorarse de que sus mensajes sean comunicados. Como obtener retroalimentación en los mensajes Aquí se mencionan cuatro lineamientos apropiados para los gerentes, y para quienes no lo son, los cuales debe utilizar al obtener retroalimentación en los mensajes: 

Sea receptivo a la comunicación. No existen preguntas absolutas. Cuando alguien formule una pregunta, usted debe ser sensible y responder con paciencia a los cuestionamientos y explicar las cosas con lucidez. Si las personas perciben que se molesta si hacen pregunta, no las harán más.



Se consciente de la comunicación no verbal. Asegúrese que sus comunicaciones no verbales alienten la

Página |7 retroalimentación. Por ejemplo, si usted comenta “Les invito a preguntar”, pero las plantean mirando a los otros como si fueran estúpidos o actúa de manera intolerante, ellos aprenderán a no hacer preguntas. Asimismo, debe estar consciente de las comunicaciones no verbales de sus interlocutores y aprender a leerlas. Por ejemplo, si usted explica una tarea a Larry y él muestra una expresión confundida en su rostro, quizá lo este, pero no condescienda a decirlo. En tal caso, debe hacer una pausa y aclarar las cosas antes de continuar. 

Haga preguntas. Cuando usted plantea preguntas, es mejor saber si los mensajes son comprendidos antes que se emprenda la acción, para que ésta no tenga que ser corregida o repetida. La comunicación es responsabilidad tanto del emisor como del receptor del mensaje. Haga preguntas para verificar la comprensión, más que solo decir “¿Tienes dudas?” Las preguntas directas, las cuales se relacionan a la información específica que usted ha dado, indicaran si el receptor ha estado atento y si entiende lo suficiente para dar una respuesta directa. Si la respuesta no es precisa, trate de repetir, ilustrar con más ejemplos o dar más detalles del mensaje. De igual modo, se pueden plantear preguntas indirectas para lograr retroalimentación. Se puede cuestionar como “¿Qué entiende por…?” acerca del mensaje. También se pueden imaginar situaciones, “Si usted fuera yo, ¿Cómo explicaría la manera de hacerlo?” O bien, puede preguntar en tercera persona: “¿Cómo se sentirán los empleados acerca de esto?” La respuesta a las preguntas indirectas con frecuencia le mostraran las actitudes de los demás.



Utilizar el parafraseo. El indicador más preciso de comprensión es el parafraseo. La forma en que le pida al receptor que parafrasee afectara su actitud. Por ejemplo, si usted comenta “Joan, dígame lo que acabo de explicar para poder estar seguro que no comentara un error como siempre”, esto probablemente resultara en un comportamiento defensivo por parte de Joan. Ella quizá cometerá una equivocación. Aquí tenemos dos ejemplos de solicitudes apropiadas de parafraseo. “Ahora dígame lo que hará, para asegurar que estamos en sintonía.” “¿Me podría decir lo que hará, para que podamos estar seguros que me explico con claridad?” Observe que la segunda expresión alivia la presión sobre el empleado. El emisor demanda una revisión de su capacidad, no del empleado. Estos tipos de solicitudes de parafraseo deben resultar en una actitud positiva al mensaje y al emisor. Muestran interés por el empleado y por comunicarse en forma eficaz.

Retroalimentación evaluadores.

de

360°

por

múltiples

Hasta este momento hemos analizado los métodos informales para obtener retroalimentación. Ahora consideramos un proceso de evaluación formal por medio de una retroalimentación de 360 grados por múltiples evaluadores. El uso de la retroalimentación por múltiples fuentes se ha vuelto popular como medio para mejorar el desempeño. Como el nombre lo indica, la retroalimentación de 360 grados está basada en recibir del desempeño de varias personas. La mayoría de las formas de evaluación de 360 grados se contestan por la persona evaluada, su gerente, sus colegas y

Página |8 subordinados cuando sea aplicable. Alos clientes, los proveedores y otras personas externas también se les pide una evaluación cuando sea pertinente. Vea la figura 6.2 para una ilustración del proceso de retroalimentación de 360 grados.

habilidades de coaching es una parte importante de su desarrollo en liderazgo, Ya sea que se trate de un gerente o no, usted puede ser un líder y dar coaching a los demás, incluido a su jefe. El coaching es especialmente decisivo cuando un empleado es nuevo en el puesto y en la organización. Capital One Financial vincula a los gerentes con coaches para perfeccionar sus habilidades de liderazgo. Cómo brindar retroalimentación de coaching

Si está en realidad interesado en su avance, es crucial para usted enfocarse en la retroalimentación de su gerente y lo que se requiere para lograr una buena evaluación. Debe trabajar junto con su jefe para desarrollar e implementas un plan para mejorar durante el siguiente periodo de evaluación. COACHING El coaching se basa en la retroalimentación y las comunicaciones: abarca dar retroalimentación, la cual requiere comunicación. En esta sección se analiza el coaching y el liderazgo, la forma de dar retroalimentación de coaching y lo que es la crítica y por qué esta no funciona. Enseguida se presenta un modelo de coaching que usted puede utilizar en el trabajo y se concluye con una breve discusión del mentoring, que puede ser considerado una forma de coaching.

Cuando las personas escuchan la palabra coaching, con frecuencia piensan en atletas, pero los gerentes también deben buscar un desempeño constante y la mejora continua. Las habilidades de coaching de los atletas se utilizan con éxito en el mundo de los negocios. Si alguna vez ha tenido un buen coach, piense en el comportamiento que aquél utilizó y le ayudará a mantener y mejorar su desempeño y el de los demás miembros del equipo. La próxima vez que asista a un evento deportivo, dé un vistazo a los coaches y aprenda algunas formas de brindar coaching a los empleados. A continuación, se analizan algunos lineamientos que facilitarán ser un coach efectivo; estas directrices también se muestran en la figura 6.3. Los lineamientos están diseñados principalmente para utilizarlos con empleados que hacen un buen trabajo. De acuerdo con la definición de coaching, el enfoque está en mantener y mejorar el desempeño de manera continua.

Coaching y liderazgo El coaching es el proceso de brindar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. El coaching está diseñado para maximizar las fortalezas de los empleados y minimizar sus debilidades. Como medio para mejorar el desempeño, las organizaciones capacitan sus gerentes para ser coaches y se espera que esta tendencia continúe debido a que el coaching impulsa el desempeño. Desarrollar sus

En la siguiente sección se presentan lineamientos más específicos y un modelo de

Página |9 coaching para liderar empleados que no muestran el desempeño esperado. Desarrollar una relación laboral de respaldo El jefe experimentado debe ser coach para los novatos. La investigación ha mostrado que el contribuyente más importante para éxito de los empleados y su retención en la empresa es su relación con el gerente. Éste y el empleado no tienen que ser amigos personales y socializar juntos; se trata de tener una buena relación de trabajo. En su trato con los seguidores debe comunicar su interés por ellos como individuos y su compromiso para brindarles un coaching que los lleve al éxito. Una relación laboral de respaldo puede fomentar entusiasmo y compromiso para una mejora continua del desempeño. Usted debe preguntar a los empleados de forma periódica si hay algo que pueda hacer para ayudarles a hacer un mejor trabajo. Tómese el tiempo para escucharles. Rara vez habrá grandes problemas. Las dificultades con frecuencia son causadas por pequeños inconvenientes que un empleado cree que son demasiado triviales para importunar al gerente con ellos. Su trabajo como gerente es lidiar la interferencia y remover los obstáculos para que los empleados mejoren su desempeño y el de la unidad de negocios Elogiar y reconocer ¿Por qué elogiar y reconocer a los empleados por hacer su trabajo? La razón es simple: se les motiva para mantener y aumentar el desempeño. En el capítulo 3 usted aprendió la importancia de elogiar y la forma de utilizar el modelo de elogios. No podemos enfatizar suficiente la relevancia de elogiar y reconocer. El reconocimiento incluye elogios, premios y ceremonias de reconocimiento. Los premios incluyen certificados de logro, una carta de recomendación, una insignia, una placa, un trofeo, una medalla, un listón, ropa, efectivo, viajes, alimentos, nombramiento como empleado del mes y demás.

Los premios son actos simbólicos de agradecimiento por las contribuciones al éxito de la organización. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que los logros individuales, de equipo y de unidades de trabajo sean reconocidos por los demás en la organización. Las organizaciones más exitosas celebran sus logros en alguna forma. Mary Kay le debe gran parte del éxito de su negocio de cosméticos a sus sofisticados sistemas de reconocimiento, con la recompensa final de un Cadillac rosa. Los verdaderos líderes están prestos para reconocer a sus seguidores. Evitar la culpa y la vergüenza El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las capacidades y habilidades de los empleados. Así, cualquier comportamiento de liderazgo que se enfoque en hacer que la persona se sienta mal no ayudará a desarrollar al empleado. Algunas cosas son mejor no mencionarlas. Por ejemplo, si un empleado comete un error y se percata de ello, no es necesario verbalizarlo; hacer esto sólo le hará sentir mal. Expresiones como “Me sorprende que hayas hecho XYZ” o “Me decepciona que …” también se debe evitar. Además, los líderes efectivos tratan los errores como experiencias de aprendizaje. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona El propósito del coaching es alcanzar un comportamiento deseado, no menospreciar a la persona. Utilicemos ejemplos para ilustrar la diferencia entre ofrecer coaching enfocado en el cambio de comportamiento y el dirigido a la persona. Observe que los enunciados que se centran en la persona provocan culpa y vergüenza o demeritan al individuo: •

Situación 1. El empleado domina la discusión en una reunión.

P á g i n a | 10

•

Enfoque en la persona: Usted habla demasiado; dele oportunidad a los demás. Enfoque en el comportamiento: Me gustaría escuchar lo que alguno de los demás miembros del grupo tiene que decir. Situación 2. El empleado llega tarde de nuevo a una reunión Enfoque en la persona: Siempre llega tarde a las reuniones, ¿por qué no puede llegar a ser puntual con todos los demás? Enfoque en el comportamiento: Ésta es la segunda vez consecutiva que usted llega tarde a nuestra reunión. El grupo necesita sus aportes desde el inicio de ésta.

Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño Ahora se incluyen algunos ejemplos de crítica y una autoevaluación de retroalimentación de coaching para ayudar a explicar la diferencia: •

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Situación 3. El empleado ha estado cometiendo más errores en los últimos días. Crítica: Ustedes no ha estado trabajando a la altura en los últimos días; póngase al corriente. Autoevaluación: ¿Cómo evaluaría el número de errores que usted ha cometido esta semana? Situación 4. El empleado está ocupado en algunos informes y uno se debe entregar dentro de dos días. El gerente cree que el empleado quizá no cumpla el plazo. Crítica: ¿Tendrá usted el informe oportunamente? Autoevaluación: ¿Cómo va su progreso en el informe de reducción de costos que se debe entregar este jueves? ¿Hay algo que pueda ayudarle? ¿La crítica puede resultar en un comportamiento defensivo, no escuchar, sentirse mal con uno mismo y provocar

disgusto por la tarea y por el gerente? ¿Las expresiones de autoevaluación causan distintos sentimientos y comportamientos? Proporcionar retroalimentación específica y descriptiva La retroalimentación específica es necesaria para evitar la confusión de no saber cuál comportamiento en particular requiere mejorarse. Compare las expresiones de crítica anteriores (las cuales no son específicas) con los enunciados de autoevaluación (que sí son concretos). ¿Puede entender cómo la persona que es criticada quizá no entienda en particular de qué habla el gerente y, por tanto, puede ser incapaz de cambiar incluso si está dispuesto a ello? La retroalimentación descriptiva puede estar basada en hechos o inferencias. Los hechos pueden ser observados y demostrados; las inferencias no. En la situación 3 el gerente puede observar y comprobar que el empleado cometió más errores esta semana que las previas. Sin embargo, no puede saber o probar por qué. El gerente puede inferir muchas razones por el cambio de comportamiento, como pereza, enfermedad, un problema personal, etc. En la situación 4, el gerente no puede demostrar que el informe será oportuno; solo infiere que estará tarde e intenta brida coaching al empleado para asegurarse que se complete a tiempo. Proporcione retroalimentación de hechos más que de inferencias, porque la primera tiende a ser positiva, mientras que la segunda a ser una crítica más negativa. Proporcionar retroalimentación de coaching La autoevaluación puede funcionar bien, en especial cuando el desempeño debe tenerse más a mejorarse. Sin embargo, no siempre es apropiado; si se utiliza en demasía, puede tener éxito imitado. Con frecuencia hay ocasiones cuando querrá ofrecer retroalimentación de coaching sin una autoevaluación. Es importante responder de manera positiva al comportamiento

P á g i n a | 11 negativo y a los resultados y la forma de hacer eso no es evidenciar al comportamiento negativo y a los resultados y la forma de hacer esto no es evidenciar errores sino promover los beneficios de un comportamiento positivo. He aquí ejemplos de cómo ofrecer coaching en lugar de crítica: •

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Situación 5. El gerente acaba de ver a un empleado (quien conoce la manera correcta de hacerlo) levantar una caja medianamente pesada en forma incorrecta. Crítica: Acabas de levantar mal esa caja. No quiero volverle a sorprender haciendo eso. Retroalimentación de Coaching: Si no quiere lastimarse, utilice sus piernas, no la espalda. Situación 6. Un estudiante ve a un compañero entrar al sitio web de Yahoo! Al ingresar la dirección completa, http://www.yahoo.com. Crítica: Acabas de desperdiciar tu tiempo al teclear la dirección del sitio web completo de Yahoo! No utilices la dirección completa o ponla como una dirección favorita. Retroalimentación de coaching: ¿Te gustaría que te mostrara una forma más rápida de llegar a la página principal de Yahoo!? Situación 7. Un trabajador completa una tarea al seguir un procedimiento ineficiente, paso a paso. Crítica: No lo hace de la mejor forma. A partir de ahora, haga primero X, Y luego Z. Retroalimentación de coaching: ¿Ha pensado en cambiar la secuencia de los pasos para completar esa tarea con X, Y y luego Z?

Brindar modelado y capacitación Un buen gerente lidera con el ejemplo. Si los empleados le ven hacer cosas de manera eficaz, tenderán a imitarle. Como se ilustró en las situaciones 4 y 5, el coaching con frecuencia requiere de capacitación. Fracasar en ofrecer capacitación y coaching a los nuevos empleados es fallar en liderar. El método de capacitación para

instrucción en el puesto es ampliamente utilizado (vea el modelo 6.2). Los pasos de la capacitación para instrucción en el puesto (JIT, por sus siglas en inglés) incluyen 1) el participante recibe preparación; 2) el capacitador presenta la tarea; 3) el participante desempeña la tarea, y 4) el capacitador hace seguimiento. Recuerde que las tareas que conocemos bien parecen muy simples, pero por lo general, son arduas para el nuevo empleado. Asimismo, puede utilizar un coliderazgo y hacer que otros brinden la capacitación, en especial si son mejores para hacerlo que usted. Paso 1. El participante recibe preparación. Haga que el empleado se relaje mientras crea un interés en el trabajo y alienta las preguntas. Explique el número y la calidad de los requerimientos y por qué son importantes. Paso 2. El capacitador presenta la tarea. Desempeñe la tarea usted mismo a un ritmo pausado, explique cada fase en varias ocasiones. Una vez que el participante parezca tener los pasos memorizados, haga que este explique cada una mientras usted lentamente desempeña de nuevo la tarea. Para las actividades complejas con múltiples tareas, resulta útil escribirlas y proporcionarle una copia al empleado. Paso 3. El participante desempeña la tarea. Haga que el empleado realice la tarea a un ritmo lento, mientras explica cada paso al capacitador. Corrija cualquier error y esté dispuesto y con paciencia a auxiliarte para desempeñar cualquier paso complicado. Continúe hasta que el participante sea fluido en la realización de la tarea. Paso 4. El capacitador hace seguimiento. Indique al participante que solicite ayuda con cualquier pregunta o problema. En forma gradual, déjele solo. Comience por

P á g i n a | 12 revisar la calidad y la cantidad con frecuencia y disminuya las revisiones con base en el nivel de destreza del empleado. Observe al participante que desempeña la tarea y asegúrese de corregir cualquier error o procedimiento de trabajo defectuoso antes de que se convierta en un hábito. Mientras hace seguimiento, asegúrese de ser paciente y mostrar aliento. Elogie un buen esfuerzo al principio y el buen desempeño mientras se desarrollan las habilidades. Brindar retroalimentación oportuna, pero

frente a la negativa al punto de recomendar solo la positiva: La crítica se debe evitar a toda costa (no existe una crítica constructiva como tal; toda crítica constructiva como tal; toda crítica es destructiva). Si usted debe corregir a alguien, nunca lo haga después del hecho. Muérdase la lengua y conténgase hasta que la persona esté a punto de volver a hacer lo mismo y luego desafíela a hacer una contribución más positiva.

flexible Se debe brindar retro alimentación tan pronto como sea posible, después de que se haya observado el comportamiento. Por ejemplo, en la situación 5, usted querrá ofrecer retroalimentación de coaching tan pronto como vea al empleado levantar la caja en forma incorrecta. Comentárselo al empleado algunos días más tarde surtirá menor efecto en modificar el comportamiento y el empleado podría ya estar lastimado para ese entonces. La parte de flexibilidad entra en juego 1) cuando no disponga de tiempo para hacer el trabajo completo de coaching y 2) cuando los ánimos estén exaltados. Por ejemplo, si usted llegara tarde a una reunión importante y quisiera reunirse con el empleado para analizar por completo el problema del levantamiento incorrecto, se podría acordar una fecha posterior. Si realmente estuviera enojado y le gritara al empleado y este le replicara, sería buena idea hacer una cita para discutirlo más adelante cuando los ánimos se hayan calmado; luego, puede analizar en forma racional el asunto por medio de una retroalimentación de coaching. Además, reñir rara vez funciona; es una forma de crítica. Incluso si usted aullara de enojo y siguiera todos los demás lineamientos de coaching, sería solo una crítica. Evitar criticar Jack Falvey, consultor en administración y autor, considera a la retroalimentación positiva

Recuerde que todos pueden fungir como coach. Los coaches son efectivos al apegarse a los lineamientos simple que se presentan aquí. Así que no critique, comience a dar coaching hoy. Estas directrices generales aplican a cualquier situación de liderazgo, como ser padre o tutor. ¿Qué es la crítica y por qué no funciona? La declaración de Falvey puede parecer un poco extrema, pero es real. Culpar, avergonzar y enfocarse en la persona son tipos de crítica. Esta rara vez es eficaz. La crítica incluye un juicio. El cual es que la persona está o no en lo correcto. la critica también Es el proceso de evidenciar los errores, lo cual provoca que están equivocadas o que cometieron un error en forma directa o indirecta, por lo general suceden cuatro cosas: 1) Se vuelven defensivas y justifican su comportamiento o culpan a alguien o algo más; 2) En realidad no escucha la famosa retroalimentación constructiva; 3) Se avergüenzan y se sienten mal acerca de si mismos o se consideran fracasados; 4) les empieza a desagradar la tarea o el trabajo así como la crítica. Entre más crítica reciban los empleados, más defensivos se tornarán. Escuchan menos, están en conflicto mientras su autoconcepto es amenazado o disminuye, con el tiempo detesta la

P á g i n a | 13 tarea o el trabajo y por lo general, la crítica y con frecuencia renuncian al trabajo, obtienen una transferencia o son despedidos. Elogiar conlleva un efecto opuesto, positivo en los empleados, en su comportamiento y en su desempeño. Desmotivar Los empleados con gerentes excesivamente críticos tienden a desarrollar la actitud de “Mi gerente no me considera ni aprecia mi trabajo, así que ¿por qué habría de dedicarme en forma ardua por el trabajo eficaz? Permanecen en el lado seguro al hacer el mínimo, sin asumir riesgos, enfocarse en no cometer errores y disimular cualquier error para no ser censurados. Evitan el contacto con el gerente y padecen estrés sólo de verle aproximarse. Piensan ¿Y ahora qué hice?

La diferencia entre la crítica y la

Modelo de coaching para los empleados que se desempeñan por debajo de los estándares Cuando los gerentes ofrecen retroalimentación a los empleados que se desempeñan por debajo del estándar, los 10 lineamentos de coaching son importantes. Sin embargo, por debajo del estándar, los 10 lineamentos de coaching son importantes. Sin embargo, la mayoría de los gerentes son más hábiles para utilizar la vergüenza, enfocarse en la persona y criticar a quien muestra un desempeño inferior al estándar realmente no funciona. No excluya a quienes manifiesten un desempeño deficiente ni desarrolle relaciones negativas con ellos. Necesitan su mejor coaching frente a frente. Sea paciente pero persistente; no se dé por vencido con ellos. Antes de discutir el modelo de coaching, analicemos la teoría de la atribución y la fórmula del desempeño, porque afectan el modelo de coaching.

retroalimentación de coaching

Teoría de la atribución

Hasta este momento quizás esté de acuerdo con que la crítica por lo general no funciona; de hecho, con frecuencia empeora el comportamiento. Pero puede estar pensando que no siempre puede sorprender a un empleado en el momento oportuno y reatarle a desempeñar mejor. ¿Qué hacer? La principal diferencia entre la crítica y la retroalimentación de coaching es que esta se basa en una relación cordial y de respaldo; es específica y descriptiva y no es una crítica de opinión. Además, el coaching con frecuencia se basa en que el empleado hace una autoevaluación del desempeño. La crítica orilla a los empleados a que se sientan como perdedores; el elogio y la retroalimentación de coaching les hace considerarse triunfadores. Y nada engendra más éxito que los buenos coaches. A continuación, nos enfocamos en como brindar coaching a un empleado que se desempeña por debajo de los estándares.

La teoría de la atribución se aplica para explicar el proceso por el que pasan los gerentes para determinar las razones de un desempeño eficaz o ineficaz y decidir qué acciones emprender al respecto. La reacción de un gerente para un desempeño deficiente conlleva dos etapas. Primera, el gerente trata de determinar la causa del mal desempeño y luego elije una acción correctiva apropiada. Para ayudarle a esclarecer la causa del desempeño deficiente, le proporcionamos la fórmula del desempeño; y para emprender una acción correctiva, el modelo de coaching. Los gerentes tienden a atribuir la causa del mal desempeño de ciertos empleados a razones internas (capacidad y/o motivación) bajo su control y, el mal desempeño por parte de otros empleados a razones externas(recursos) más allá de su control. Loa gerentes son menos críticos de los empleados cuyo desempeño inferior se atribuye a razones externas más allá de su control. Los líderes efectivos procuran eludir este problema (En el capítulo 7 se estudian estas

P á g i n a | 14 relaciones “dentro el grupo” o “fuera del grupo” con mayor profundidad.)

cajas y que reduce el riesgo de lastimarse”.

Determinar la causa del mal desempeño y la

Paso 2. Detalle el desempeño deseado. Mencione a los empleados exactamente cuál es el desempeño deseado, a detalle. Si la capacidad es la razón del desempeño deficiente, el modelado y la capacitación JIT del empleado son muy apropiados. Si empleado conoce la forma adecuada, la causa para un pobre desempeño es motivacional. La demostración no es necesaria; sólo describa el desempeño deseado mientras le pide al empleado expresar por qué es importante el desempeño.

acción correctiva de coaching. La fórmula del desempeño explica éste como una función de la capacidad, la motivación y los recursos. El modelo 6.3 es sencillo y puede facilitarle determinas la causa del desempeño deficiente y la acción correctiva de coaching es la capacitación (JIT). Cuando se carece de motivación las técnicas motivacionales (analizadas en el capítulo 3) como brindar elogios podrían ayudar. Ofrezca coaching al empleado y trabajen juntos para elaborar un plan a fin de mejorar el desempeño. Cuando el problema son los recursos (herramientas, material, equipo, información, otros no hicieron su parte, mala suerte u horario, etc.) usted necesita obtener los recursos. Cuando los obstáculos entorpecen el desempeño, requiere superarlos.

Mejorar el desempeño con el modelo de coaching Los pasos en el modelo de coaching son: 1) describir el desempeño actual; 2) detalle el desempeño deseado; 3) obtener un compromiso para el cambio, y 4) hacer seguimiento. De nuevo, utilice los 10 lineamiento para el coaching dentro del marco de referencia del modelo de coaching.

Paso 1. Describir el desempeño actual. Con minucia, por medio de ejemplos concretos, describa el comportamiento actual que necesita modificarse. Por ejemplo, para un problema de capacidad o de motivación, comente algo como “Existe una forma de levantar

Por ejemplo, capacidad: “Si se coloca en cuclillas y levanta la caja con la fuerza de sus piernas en su vez de su espalda, es mucho más fácil y hay menor probabilidad de lesionarse. Permítame enseñarle”. Motivación: “Por qué debe colocarse en cuclillas y hacer fuerza con sus piernas en vez de su espalda para levantar las cajas” Paso 3. Obtener un compromiso con el cambio. Al tratar un tema de desempeño referente a la capacidad, no es necesario hacer que los empleados se comprometan verbalmente con el cambio sí parecen dispuestos a hacerlo. Sin embargo, si los empleados defienden su estilo y está seguro que no es tan eficaz, explique por qué el que usted propuso es mejor. Si no puede lograr que el empleado entienda y este de acuerdo con base en una persuasión racional, obtenga un compromiso verbal mediante el poder coercitivo, como una amenaza disciplinaria. Para temas de desempeño de motivación, esto es importante porque, si el empleado no está dispuesto a comprometerse con el cambio, lo más probable es que él o ella no lo lleven a cabo.

P á g i n a | 15 Por ejemplo, capacidad: Lo más probable es que el empleado esté dispuesto a hacerlo en forma correcta así que omina ese paso. Motivación: “¿Se colocará en cuclillas en lugar de usar su espalda de ahora en adelante?” Paso 4. Hacer seguimiento. Recuerde, algunos empleados hacen lo que los gerentes inspeccionan, no lo que esperan. Usted debe dar seguimiento para asegurarse que el empleado se comporte como es deseado.

Cuando se enfrenta a un tema de desempeño de capacidad, la persona fue receptiva y usted omitió el paso 3, no diga nada. Pero observe para estar seguro que la tarea se haga en forma correcta en el futuro. Si es necesario, vuelva a brindar coaching. Para un problema de motivación, manifieste que hará seguimiento y describa las posibles consecuencias por un desempeño deficiente y repetido. Por ejemplo, capacidad: No diga nada, pero observe. Motivación: “Levantar cajas con su espalda es peligroso; si le sorprendo de nuevo, tomaré una acción disciplinaria”.

Mentoring El mentoring es una forma de coaching en la cual un gerente más experimentado ayuda a uno “protegido” e inexperto. Así, los 10 consejos de coaching aplican al mentoring. Sin embargo, éste incluye más que el coaching y es más participativo y personal que aquel. El mentor formal por lo general ostenta un nivel superior en la gerencia y no es el gerente inmediato al

protegido. La familia, los amigos y los compañeros de trabajo también pueden ser mentores. La responsabilidad primaria es ofrecer coaching al protegido al proporcionar consejos profesionales, buenos y astutos y ayudar a cultivar las habilidades de liderazgo necesarias para una carrera gerencial exitosa. Sin embargo, el protegido no debe intentar volverse como es su mentor; todos necesitamos aprender de los demás, ´pero debemos ser nosotros mismos para ser efectivos. Los estudios de investigación han revelado que el mentoring resulta en un mayor avance profesional y satisfacción laboral del protegido. Con base en el éxito del mentoring, incontables organizaciones, como IRS, HewlettPackard e IBM, cuentan con programas de mentoring formales, mientras que otros tienen mentoring informal. Nokia toma el mentoring tan en serio que crea una mentalidad del mismo hacer que las evaluaciones de sus principales 200 ejecutivos incluyan cómo califican los subordinados en su capacidad para liderar, enseñar e inspirar. Todos necesitamos mentores, así que no espere que alguien más se lo encuentre. Busque uno bueno. Si su organización goza de un programa formal de mentoring, trate de participar en él. Si es informal, averigüe acerca de conseguir un mentor y recuerde que éste puede ser de otra organización. Siempre que tenga preguntas relacionadas con el trabajo o la profesión y que le gustaría un consejo, contacte a su mentor.

Bibliografía  LUSSIER, R. N. Y ACHUA, C. F. Liderazgo En el texto: (Lussier and Achua, 2011) Bibliografía: Lussier, R. and Achua, C. (2011). Liderazgo. México: Cengage Learning. 4ta ed. (Pag. 188 – pág. 209)

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE 2017 .

MANEJO DE CONFLICTOS Guamán, Andrea [email protected]

Hernández, Miriam [email protected]

Lindao, Mayra [email protected]

Quichimbo, Alejandro [email protected]

Toaquiza, Josselyn [email protected]

RESUMEN:

I. INTRODUCCIÓN

El presente documento expone varios aspectos acerca del manejo del conflicto y su relación con el liderazgo, de tal forma que nos permite tener una mayor apreciación de la influencia de un conflicto en un escenario o situación que tiene lugar en el convivir diario de un ser humano, y los factores que pueden determinar el proceso o la forma de responder ante un evento. Se analiza las situaciones en las que el llamado “contrato psicológico” puede verse afectado dando lugar a un conflicto en el cual las partes implicadas se encuentran en oposición y no se puede llegar a un acuerdo mutuo. En esta sección se detallara el tema de conflicto, contrato psicológico y aspectos importantes de los cinco estilos de manejo de conflicto que se puede emplear para resolver

En cualquier lugar donde existan relaciones sociales donde se intercambie cualquier tipo de información va a darse un momento para que surja un conflicto, en pocas palabras un conflicto es parte de la realidad del ser humano, pero desde muchas perspectivas la más común es ver únicamente los aspectos negativos de este mas por otro lado vamos a poder aprecias el tipo de relaciones que se está llevando en dicho escenario, pues un conflicto nos permite analizar la situación y brinda la oportunidad para corregir, hablar y solucionar un conflicto. Para lograr una comprensión del tema primero debemos conceptualizar brevemente el término conflicto que no es más que la oposición y desacuerdo entre un grupo de personas respecto a un tema.

PALABRAS CLAVE: liderazgo y manejo de conflicto, contrato psicológico, manejo de conflicto, oposición, conducta, acuerdo mutuo, estilos de manejo de conflicto

II. MANEJO DEL CONFLINCTO CONFLICTO El conflicto es una parte constitutiva de la naturaleza humana, y tenemos que convivir con él de modo cotidiano. Cabe recalcar que es importante tener en cuenta la diferencia que existe entre un problema y un conflicto, pues es común pensar que ambos términos son iguales, sin embargo el primero hace referencia a un conjunto de hechos o circunstancias que dificultan la consecución de un fin, por otro lado el segundo hace referencia a la presencia de disconformidad existente entre un grupo de personas, el cual puede ser el resultado de un conjunto de creencias que se oponen y dificultan la obtención de dicho fin.

ABSTRACT The present document exposes several aspects about the handling of the conflict and its relation with the leadership, in such a way that allows us to have a greater appreciation of the influence of a conflict in a scenario or situation that takes place in the daily coexistence of a human being , and the factors that can determine the process or the way to respond to an event. The situations in which the so-called "psychological contract" can be affected are analyzed, giving rise to a conflict in which the parties involved are in opposition and a mutual agreement can not be reached. In this section we will detail the issue of conflict, psychological contract and important aspects of the five styles of conflict management that can be used to solve

En un sentido más restringido del término, De Bono (1985) plantea que el problema del conflicto no se encuentra en el conflicto mismo, sino en las creencias de las personas. “Las creencias son muy difíciles de erradicar o alterar. A menudo las personas prefieren mantener una creencia y no aceptar la evidencia de sus sentidos. El conflicto surge cuando un sistema de creencias cree que los valores que de él se desprenden deben ser aplicados en todas partes, y adopta como misión que esto suceda”. Si tomamos la

KEYWORDS: leadership and conflict management, psychological contract, conflict management, opposition, conduct, mutual agreement, conflict management styles.

1

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE 2017 . apreciación de Bono por el manejo de conflictos podemos mencionar que un conflicto no solo nace entre un grupo de personas, sino que este puede encontrarse en una persona consigo mismo es decir podemos encontrar conflictos intrapersonales, como interpersonales

- De Liderazgo y poder: estos afectan principalmente a las organizaciones y puedes afectar el rendimiento, producción. - De personalidad: La personalidad, al ser un fenómeno poco flexible, puede ser la base de muchos conflictos intergrupales

En este punto hay que tener en cuenta que el antagonismo surge de un sistema de creencias que son muy estrictas para cada persona llevándolas a la idea de imponer sus creencias por sobre todas las cosas o sobre todas las personas, queriendo hacer lo que ellas creen que es lo correcto, quiere decir que no valora las opiniones de las demás partes afectadas y se da el caso de lo que para algunos es prioritario para otros puede ser postergable o también lo que para algunos es deseable para otros es peligroso.

CONFLICTOS – CONTRATO PSICOLÓGICO Toda relación tiene como pilar fundamental el denominado contrato psicológico, el cual es una expectativa de cada persona implicada en un conflicto, esta no es escrita está en la mente de cada parte, en una organización las expectativas de trabajo pueden ser: - Esfuerzo - Tiempo - Habilidades Las cuales si son cumplidas a cabalidad darán como recompensa: - Compensación - Satisfacción laborar

TIPOS DE CONFLICTOS Existen varias clasificaciones que reúnen distintos tipos de conflictos se analizará la propuesta de Juan Corbin Licenciado en Psicología por la Universidad de Buenos Aires quien en el 2012 plantea la siguiente clasificación:

En conflicto da inicio al momento en el que el contrato psicológico se rompe, este se ve afectado principalmente por dos razones:

Según su veracidad pueden ser: - Reales: en realidad existen y vienen provocados por diversas causas (político económico, legal, etc.)

1. Fracaso al expresar expectativas del líder a la organización y cuando no se tiene en claro las expectativas de la organización.

- Imaginarios: son causados en su mayoría por malos entendidos o malas interpretaciones

2. Existe la suposición que ambas partes buscan las mismas expectativas.

- Inventados: a diferencia de los imaginarios estos suelen tener una intención por parte de alguno de los afectados, buscan sacar un beneficio.

Un conflicto puede ser considerado positivo o negativo:

Según los participantes pueden ser:

-Según (Coser, 6++1970) dice que “se necesitan el desacuerdo para desarrollarse y sobrevivir. Pero, podemos añadir, ese mismo desacuerdo, cuando se produce en grado excesivo en el número de partes implicadas, en la intensidad, en la duración o en cualquier otra magnitud que consideremos respecto al conflicto, puede ocasionar consecuencias negativas capaces de extinguir al grupo.”

- Intrapersonal: ocurre de una en la mente del individuo ya sea con sus creencias o percepciones. - Interpersonal: son aquellos que se dan en los procesos de interacción entre personas - Intragrupal: se da entre los miembros de un equipo o grupo de personas - Intergrupal: Es cuando se da entre diferentes equipos puede ser peligroso.

- Según (Fernández, 1999) comenta que uno de los aspectos positivos del conflicto es que incrementa la motivación de los miembros del grupo. Supone, frecuentemente, un reto a las propias capacidades. El conflicto produce un aumento en el nivel de tensión del grupo que puede favorecer la creatividad y la motivación.

Según su contenido pueden ser: - Relacionales: son los que suceden entre miembros de una familia, pareja, amigos, etc. - De Intereses: tiene que ver con las motivaciones que tienen las personas y sus necesidades con un grupo o con ellos mismo. - Ético y de valores: tiene que ver con la cultura y el entorno en el que ha crecido la persona.

2

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE 2017 . VENTAJAS - Se mantiene las relaciones humanas que se pueden dañar mediante la solución del conflicto. DESVENTAJAS - El conflicto no se resuelve - Evadirlo puede conducir a un conflicto interno.

CONFLICTO Y LIDERAZGO Una característica y habilidad que debe tener un buen líder es el manejo del conflicto constructivo, puesto que las unas organizaciones siempre se van dar dichos conflictos producto del intercambio de opiniones o perspectivas entre las personas y que no llegan a un acuerdo para ambas partes.

USO APROPIADO Este estilo se puede utilizar cuando:

- Un ejecutivo debe asegurarse de apartar un espacio de tiempo para resolver conflictos entre los miembros de su personal, en un aproximado de 70 horas por semana.

1. 2. 3. 4. 5.

- La capacidad de un líder para resolver conflictos es proporcionalmente directa con el éxito de su liderazgo, es decir a mayor control en manejo y solución de conflictos mayor será la probabilidad de éxito en una organización y viceversa

• ESTILO COMPLACIENTE CONFLICTO

El manejo de conflictos juega un rol crucial en la toma de decisiones y el trabajo en equipo y un líder siempre debe considerar diferentes aspectos para tomar una decisión que no genere un conflicto, considerando aspectos como cultura, economía, etc…

III. ESTILOS DE CONFLICTO

MANEJO

DE

MANEJO

DE

El líder resuelve el conflicto cediendo ante la otra parte. Trata de satisfacer las necesidades de los demás, dejando de lado las propias. VENTAJAS - Se conserva la relación humana - Realiza las cosas que la otra persona desea

DEL

DESVENTAJAS - Se correr el riesgo que la otra persona se aproveche de la persona complaciente - A la larga la relación humana corre el riesgo de perderse.

Las habilidades de manejo del conflicto se pueden desarrollador con una capacidad apropiada, en la que nos enfocaremos a resolver los conflictos de la vida personal y profesional.

USO APROPIADO Este estilo se puede utilizar cuando:

Existen cinco estilos de manejo cuando se está en un conflicto, los cuales se basan en dos dimensiones: -

El conflicto es trivial Su interés en el tema no es considerable La confrontación dañara una relación importante No se tiene tiempo para resolver el conflicto Los ánimos están exaltados

1. Disfrutan siendo seguidor 2. La conservación de la relación supera todas las demás consideraciones 3. Los cambios acordados no son importantes para el complaciente, pero lo son para la contraparte 4. El tiempo para resolver el conflicto es limitado.

Concerniente a las necesidades de los demás Preocupación por las propias

Las preocupaciones se resultan en tres tipos de comportamiento:

• ESTILO IMPOSITIVO DE MANEJO DE CONFLICTO

1. Comportamiento pasivo: escaso interés por sus necesidades y una gran preocupación por las necesidades de los demás. 2. Comportamiento agresivo: gran interés por las necesidades y una escasa preocupación por las necesidades de los demás. 3. Comportamiento asertivo: un interés moderado o alto por sus necesidades y la de los demás.

El líder adopta un comportamiento agresivo para que todo se haga como él lo desea. VENTAJAS - Toma de mejores decisiones organizacionales DESVENTAJAS - Ocasiona hostilidad y resentimiento - Malas relaciones humanas

Cada estilo de comportamiento de conflicto resulta de la combinación de las situaciones de ganar o perder, los estilos a utilizarse se basan en la personalidad y su estilo de liderazgo.

USO APROPIADO Este estilo se puede utilizar cuando:

Cinco estilos de manejo del conflicto

1. Se debe emprender una acción impopular acerca de temas trascendentes. 2. La persona no se resistirá a hacer lo que usted quiera que haga 3. Mantener las relaciones no es primordial 4. Solución del conflicto es urgente

• ESTILO EVASIVO DE MANEJO DE CONFLICTO Intenta ignorar en forma pasiva el conflicto más que resolverlo, usted pierde yo pierdo.

3

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE 2017 . • ESTILO NEGOCIADOR CONFLICTO

DE

MANEJO

DE

IV. MODELOS DE ESTILO COLABORATIVO DE MANEJO DEL CONFLICTO

El líder trata de resolver el conflicto mediante concesiones asertivas de dar y recibir, existe moderación entre asertividad y cooperación. Considerado como estilo de compromiso en el que se crea una situación “Yo gano algo, tú también” VENTAJAS - El conflicto se soluciona más o menos rápido - Se mantiene la relación humana con contraparte

Al utilizar el estilo colaborador para manejar los conflictos se procura dar con una solución que satisfaga a todas las partes implicadas. Se escucha de forma activa, intercambiando información para conocer cada punto de vista y que todos tengan la oportunidad de defender su razonamiento.

la Inicio de la solución de conflictos

DESVENTAJAS - Se corre el riesgo de tomar decisiones que no son óptimas - La gente pida el doble de lo que necesita para obtener lo que desea

Lussier y Achua (2011) indica que para la solución de conflictos es necesario un iniciador, quien dé paso a la confrontación de las personas implicadas en el mismo. Este modelo capacita eficazmente el desarrollo de habilidades mediadoras en un líder.

USO APROPIADO Este estilo se puede utilizar cuando:

Sin embargo, de forma preliminar cabe una breve explicación acerca del modelo BCF que no es más que una descripción del conflicto considerando el comportamiento que se tiene, las consecuencias ocasionadas y las emociones experimentadas; no necesariamente en ese orden. En donde se debe ser neutral y no evaluador, ya que esto evitará que las personas se vuelvan defensivas, lo cual es contraproducente.

1. Los temas son complejos y cruciales, no existe una solución simple y clara 2. Tienen un poder equiparable y están interesados en diferentes soluciones 3. La solución será solo temporal 4. Tiempo escaso • ESTILO COLABORATIVO CONFLICTO

DE

MANEJO

Para ello, se toman como base los siguientes pasos:

DE

1. Este estilo trata de resolver asertivamente este conflicto dando una solución que satisfaga a ambas partes. Genera una situación de ganar y ganar. VENTAJAS - Lleva la mejor solución del conflicto - Mayor beneficio para el individuo, grupo y la organización

2.

DESVENTAJAS - Las habilidades, el esfuerzo y el tiempo son mayores. - Cuando hay gente impositiva evita el estilo colaborador. 3. USO APROPIADO Este estilo se puede utilizar cuando: 1. Cuando existe un tema importante que requiere de una solución optima 2. Las personas están dispuestas a colocarse por delante de la meta y los miembros colaboran 3. Mantener las relaciones no es importante 4. Se cuenta con tiempo suficiente 5. Es un conflicto entre compañeros

4.

4

Planear una declaración de BCF que contenga la causa del problema. La planeación es la función administrativa de inicio y el punto de partida para iniciar una solución del conflicto. En este punto, el iniciador debe asegurarse de crear una situación de ganar-ganar, generando alternativas que satisfagan a ambas partes. Presentar su declaración BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el conflicto. En principio, se debe escuchar a la otra parte, donde reconozca la existencia del problema. Y de no ser el caso, se debe persistir hasta conseguir el objetivo. El iniciador será quien modifique su enfoque como corresponda y utilizar otro estilo de ser necesario. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto. Se debe comenzar por pedir a la otra parte, una solución al conflicto. De no estar de acuerdo a la propuesta, el iniciador ofrecerá otra solución, apelando a las metas comunes, donde se recalque el beneficio mutuo. Llegar a un acuerdo para el cambio. Aquí se intenta lograr un acuerdo acerca de cierta acción específica que ambos ejecuten para resolver el conflicto. Es recomendable que dichos cambios de comportamiento concretos y necesarios para resolver el conflicto queden por escrito para evitar malos entendidos o evasiones. Sin olvidar que no se debe ser impositivo sino más bien colaborador.

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE 2017 . Respuesta a la solución del conflicto El iniciador toma ahora su rol de respondente donde asume la responsabilidad para una solución exitosa del conflicto al seguir los pasos de solución del mismo, siguiendo estos pasos: 1. 2. 3. 4.

•

Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF. Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto. Llegar a un acuerdo para el cambio.

•

•

Mediación en la solución del conflicto Las partes involucradas en un conflicto, a menudo necesitan de alguien que intervenga para resolver su disputa. Esta persona se denomina mediador, quien es una tercera persona imparcial que facilita la solución de un conflicto llegando a un acuerdo satisfactorio. Con ese objetivo, hay que tomar en cuenta si se debe hacer una reunión conjunta o realizar encuentros individuales. El mediador debe crear un ambiente ameno donde se pueda guiar los intercambios de opiniones. Por lo que los pasos a seguir son los siguientes: 1. 2.

3. 4. 5.

Sutil: El emisor es más pasivo e indica de manera amable que se efectué la actividad de acuerdo a lo que dice el mensaje. .

VI. ESTILO DE COMUNICACIÓN SITUACIONAL

Hacer que cada parte exprese su queja por medio del modelo BCF. Llegar a un acuerdo acerca del problema de conflicto. El mediador debe permanecer neutral en todo momento y motivar a las partes para resolver el conflicto. Desarrollar soluciones alternas al conflicto. Llegar a un acuerdo para el cambio. Hacer seguimiento para asegurarse que el conflicto se resuelva.

V. MODELO SITUACIONAL COMUNICACIONES

Solicitud de respuesta: El emisor invita a una respuesta al mensaje, la acción puede ser o no necesaria. Cerrado – Abierto: o Cerrado: El emisor espera que el receptor siga el mensaje. o Abierto: El emisor solicita una respuesta de tal manera se considera la opinión del receptor. Rechazo – Aceptación: o Rechazo: El receptor no acepta el mensaje del emisor. o Aceptación: El receptor acepta y está de acuerdo con el mensaje del emisor. Enérgico – Sutil: o Enérgico: El emisor utiliza el poder para que se realice la actividad de acuerdo a lo que está indicado en el mensaje. o

Permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situación presente, es decir se aplica dependiendo de las personas y varía de acuerdo a las características de cada empleado (Carrillo, 2014). Estos estilos de comunicación se relacionan con el modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, según Moreno (2013) este modelo “propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de sus colaboradores” (pág. 4). Es decir que sirve para diagnosticar al grupo de trabajo, para de esta manera comenzar a mejorar su rendimiento.

DE

Sistema del Proceso Interactivo: Según Lussier y Achua (2011), la comunicación tiene cinco dimensiones siendo las siguientes: • Inicio – Respuesta: o Inicio: El emisor empieza con la comunicación, sin embargo, puede esperar no una respuesta al mensaje iniciado. o Respuesta: Es la acción del receptor al mensaje se puede realizar de dos formas, a su vez se puede cambiar el rol del emisor (inicia el mensaje) y del receptor (recibe el mensaje). • Presentación – Solicitud de respuesta: o Presentación: El mensaje que envía el emisor debe ser estructurado, directivo o informativo, la respuesta puede no ser necesario, sin embargo, se puede requerir de la acción.

•

•

•

5

Estilo de comunicación autocrático E1A Dirigir: Demuestra un comportamiento alto en tareas, pero bajo en relaciones, la comunicación es unilateral el líder define los papeles y tareas indicando a los empleados qué, cómo, cuándo, y dónde tiene que llevarlas a cabo. Es decir, el líder toma las decisiones. Estilo de comunicación consultivo E2C Persuadir: Demuestra un comportamiento alto en tareas y alto en relaciones, El líder sigue proporcionando la mayor parte de la dirección; sin embargo, mediante la comunicación de doble-vía y la explicación de los motivos por los que deben hacerse determinadas cosas. Es decir, el líder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y explicar sus argumentos. Estilo de comunicación participativo E3P – Participar: Demuestra un comportamiento bajo en tareas, pero alto en relaciones, el líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE 2017 .

•

mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder, ya que los seguidores tienen la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. El líder y los seguidores comparten la toma de decisiones, es decir el papel del líder es la facilitación y comunicación. Estilo de comunicación de empowerment E3E – Delegar: Demuestra un comportamiento bajo en tareas y bajo en relaciones. El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez, este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento. Es decir que el líder proporciona poca dirección y apoyo.

-

-

Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez de los miembros del equipo, Hersey y Blanchard definen cuatro niveles de madurez (Carrillo, 2014): • Nivel de madurez M1: Miembro no capacitado para realizar la tarea y/o inseguro (Estilo de liderazgo aplicado: Dirigir). • Nivel de madurez M2: Miembro con carencias de cara a realizar la tarea, pero con predisposición y confianza (Estilo de liderazgo aplicado: Persuasión). • Nivel de madurez M3: Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no están motivados por que no les gusta el puesto de trabajo, tienen problemas con la empresa, y les afectan relaciones personales con otros integrantes del equipo incluido el líder (Estilo de liderazgo aplicado: Participativo). • Nivel de madurez M4: Capacitado, predispuesto y con confianza (Estilo de liderazgo aplicado: Delegar).

VII.

se emplea el estilo de empowerment o el participativo. Aceptación.- ¿La otra parte aceptará el mensaje sin aportar? Cuando el receptor acepta sin más el mensaje, el estilo adecuado es el autocrático. En contraste, si el receptor es reacio se emplea el estilo consultivo, pero cuando rechaza el mensaje, el estilo a emplear será el empowerment o participativo con el fin de ganar aceptación. Es importante mencionar que, para el éxito, la aceptación es un punto crucial. Capacidad.- es variable, es decir que se puede estar totalmente facultado para una tarea, pero para otra no; además, para esta variable se debe considerar dos puntos: FACULTAD: ¿La otra parte tiene la experiencia o el conocimiento para participar en una comunicación de dos vías? ¿El receptor colocó las metas de la organización por delante de las necesidades o metas personales? y MOTIVACIÓN ¿La otra parte desea participar? Cuando la capacidad es baja se emplea el estilo autocrático, cuando es moderada el estilo consultivo es idóneo, cuando la capacidad es alta, se emplea el estilo participativo, cuando es sobresaliente, se usará el estilo empowerment.

VIII.

1.

2.

VARIABLES SITUACIONALES

3.

-

DE

Para Lussier y Achua (2011), el estilo de comunicación depende de la situación, es por ello que para poder elegir el adecuado, se debe seguir los siguientes pasos:

Según Lussier y Achua (2011), para poder elegir un estilo apropiado de comunicación se debe responder adecuadamente a las siguientes variables: -

ELEGIR ESTILOS COMUNICACIÓN

Tiempo.- ¿Tengo suficiente tiempo para utilizar una comunicación de dos vías: sí o no? Considerado como un recurso relativo, puesto que para ejercer ciertas actividades podría ser o no suficiente. Si no se dispone del tiempo necesario, el estilo autocrático es el apropiado, sin embargo, cuando se cuenta con dicho recurso los demás estilos serían los adecuados, además se toma en cuenta las otras variables. Información.- ¿Tengo la información necesaria para comunicar mi mensaje, tomar una decisión o emprender una acción? El estilo autocrático es el idóneo cuando se cuenta con toda la información necesaria, pero cuando solo se cuenta con una parte se puede emplear el estilo consultivo y, cuando la información es limitada

Diagnosticar de la situación.- se debe contestar las cuatro variables situacionales (tiempo, información, aceptación y capacidad), a fin de poder comprender el entorno. Elegir el estilo de comunicación apropiado para la situación.- luego de comprender el entorno, se seleccionar el estilo adecuado, si las variables presentan conflictos entre estilos, se debe elegir el estilo apropiado en base a la variable más importante para la situación. Utilizar el estilo de comunicación apropiado para la situación.- al final se aplica el estilo que se eligió en el paso previo, tomando en cuenta la situación en la que se encuentre.

IX. CONCLUSIONES -

6

El manejo de conflictos tiene una relación directa con la toma de decisiones, depende de cómo se realice este proceso el éxito o el fracaso de una organización y en especial del control y autoridad que tiene un buen líder, ya es este en su posición tiene una gran cantidad de responsabilidades y este debe procurar encontrar soluciones en las que ambas partes logren llegar a un acuerdo.

Universidad de las Fuerzas Armadas – ESPE 2017 . -

-

Al momento de manejar un conflicto nos damos cuenta que no solo actúa un estilo si no varios, en el cual busca la satisfacción y desarrollo del líder que se encuentra a cargo, asegurándose que el estilo a escogerse no se muestre como una debilidad sino como una superación personal y grupal. Sin embargo, el estilo colaborativo puede ser el más eficaz, aunque no sea inmediato. Se tienen en cuenta muchos más aspectos que en los anteriores estilos. Se busca establecer confianza mutua y principal herramienta es la comunicación. Requiere creatividad, colaboración, tolerancia y encontrar las soluciones permanentes.

X. REFERENCIAS [1] Baron, E. (2006). Universidad de San Andrés. Obtenido de Gestión social: http://www.gestionsocial.org/archivos/00000386/BaronResol Conflicto.pdf [2] Corbin, J. (2012). Psicología y Mente [Blog post]. Obtenido de https://psicologiaymente.net/social/tipos-de-conflictos [3] Divulgación Dinámica, S.L. (2017, 22 de febrero). Fases de un proceso de mediación ante un conflicto [Blog post]. Recuperado de http://www.divulgaciondinamica.es/blog/fases-procesomediacion-conflicto/ [4] De Armas, M. (2003). La mediación en la resolución de conflictos. Educar. 100, 125-136. Recuperado de https://ddd.uab.cat/pub/educar/0211819Xn32/0211819Xn32 p125.pdf [5] Lussier, R. y Achua, C. (2011). Liderazgo. México: Cengage Learning Editores, S.A. [6] Ortego, M. d., López, S. y Álvarez, M. (2006). Ciencias Psicosociales I. Tema 9 Los conflictos. Obtenido de https://ocw.unican.es/pluginfile.php/1420/course/section/183 6/tema_09.pdf

7

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1

EQUIPOS AUTODIRIGIDOS Guerrero Sara, Hermosa Miriam, Pozo José, Saca Bryan. {ssguerrero2, mmhermosa, japozo7, bdsaca }@espe.edu.ec Universidad de las Fuerzas Armadas - ESPE 

Resumen— Los equipos autodirigidos no sólo realizan un trabajo determinado en función a un producto o servicio, sino que gestionan ese trabajo por completo. En lugar de organizar el trabajo según el modelo tradicional, reduciendo un proceso en pasos el trabajo se reestructura alrededor de todo el proceso. Tiene que haber interdependencia y responsabilidades compartidas para obtener resultados. Mientras el sistema habitual reduce las habilidades requeridas en cada puesto de trabajo, provocando aburrimiento en las categorías de puestos más bajas el sistema de equipos autodirigidos, integran las necesidades de las personas con el trabajo que hay que realizar.

Abstract— Self-directed teams not only perform a particular job based on a product or service, but they manage that job completely. Instead of organizing work according to the traditional model, reducing a process in steps, the work is restructured around the whole process. It must have interdependence and shared responsibilities to obtain results. While the usual system reduces the skills required in each level of work, causing boredom in the lower job categories, the system of self-managed equipment, integrates the needs of people with the work that needs to be done.

I. INTRODUCCIÓN A nivel mundial, las empresas grandes y pequeñas enfrentan serios desafíos de una economía global dinámica y compleja; retos que hacen que los métodos de trabajo tradicionales sean ineficaces. Para abordar en forma eficiente estos desafíos las organizaciones están reconsiderando la forma en que se el trabajo. Los viejos conceptos de liderazgo jerárquico, la toma de decisiones centralizada, la especialización funcional y los sistemas de recompensa individualizados están siendo reemplazados con nuevas estructuras más flexibles y adaptables.

El uso de equipos se ha vuelto el arma competitiva de elección para incontables empresas y organizaciones sin fines de lucro, con muchas de ellas que optan por una nueva forma de desempeñar el trabajo llamada equipo autodirigido. II. DESARROLLO DE CONTENIDOS Equipos autodirigidos En lugar de organizar el trabajo de manera científica y estructurada, los equipos autodirigidos estructuran su trabajo en un proceso que integra a todos los niveles por igual. Este tipo de grupos carecen de un líder establecido que ejerza el poder, por lo cual toman decisiones de manera conjunta con base en sus necesidades. Incluso las grandes empresas han logrado un buen funcionamiento a través de este tipo de organización, por lo cual se perfila como “el modelo” administrativo para los próximos años. El modelo • Los equipos autodirigidos están basados en la filosofía del ". empowerment", que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo •

No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo de los deseos de cada miembro.

•

Estos grupos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas, por las cuales serán responsables. Son vistos como un centro de

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utilidad con su respectiva estructura de costos, es decir, reciben insumos (materiales, información), le agregan valor y los envían a otros equipos. VENTAJAS -

Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente. Mayor flexibilidad. Reducción de costos operativos. Rápida adaptación al cambio tecnológico. Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores. Aumento del compromiso del empleado con la organización. Habilidad para atraer y retener al talento humano.

¿En qué forma son diferentes los equipos autodirigidos de los convencionales? En los convencionales un líder o líderes proporcionan al equipo dirección y mantiene el control sobre los temas relacionados con el trabajo. En cambio, los equipos autodirigidos los integrantes se encargan de asignar tareas. Planificar, tomar decisiones de producción o servicio y emprender acción sobre los problemas. Con frecuencia los equipos se enfocarán en las 5T: proyectos meta (acontecimientos importantes), tareas de proyectos específicos, participación en los equipos (roles y responsabilidades), asuntos del tiempo (tanto de equipo como individuales) y territorios (enfoque personal y colectivo) que llevará a una planificación, diseño y cumplimento exitosos de proyectos.

 Desarrollo acelerado de nuevos productos.  Mayor participación de los trabajadores.  Costos operativos disminuidos debido a reducciones en las posiciones gerenciales y mayor eficiencia.  Mayor satisfacción laboral de los trabajadores, compromiso y productividad, menor rotación y tasas de ausentismo.

Lineamientos para mejorar la eficacia de los equipos autodirigidos A pesar de los éxitos y beneficios documentados de los EAD, aún hay mucho para mejorar la eficacia. Por esta razón los estudios se han enfocado en identificar factores o condiciones que son clave para formar equipos adminsitrativos de alto desempeño. - Asegurar de que la organización completa ha cambiado su cultura, arquitectura y clima para respaldar los EAD. - Hacer que un defensor respalde y abogue por el EAD de los oponentes que se sientan amenazdos por el nuevo concepto. - Tener una visión bien pensada de la forma en que los EAD se adaptarán al esquema de la organización. -Proporcionar una capacitación adecuada para que las habilidades y experiencias de los miembros del equipo concuerden con los requisitos de las tareas. - Asegurar que la organización cuente con los recursos necesarios para comprometerse con este tipo de cambio en tiempo, dinero y personal.

Beneficios de los equipos autodirigidos  Mejoras en la calidad, velocidad, proceso e innovación.

El rol cambiante del liderazgo en los equipos autodirigidos

 Sentido de pertenencia y propiedad del trabajo personal.

Parece contradictorio que un equipo auto dirigido necesite un líder pero es sumamente lo contrario ya que el equipo se debe liderar por sí mismo además de que se refiere a la responsabilidad personal y a la

 Mayor motivación de los empleados.

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3

rendición personal de cuentas. El equipo auto dirigido debe recibir dirección e institución de los niveles más altos A la mayoría se les exige funcionar como líderes externos y como deben proceder ¿Qué tanto debe participar sin comprender la autonomía del equipo? Y entonces los mejores líderes externos no eran necesariamente quienes empleaban un enfoque sin participación si no los que administraban las fronteras entre los equipos y la organización más grande, Es la comprensión y el compromiso con las metas del grupo por parte de todos los miembros del equipo, los equipos cuentan con una mentalidad colectiva. III. CONCLUSIONES: En conclusión, los equipos autodirigidos hoy en día son muy importantes porque ofrecen una mayor precisión de la calidad que el usuario espera y aumentan la productividad. También se involucran y se comprometen totalmente con la alta gerencia a lograr un producto, o brindar un servicio. Lo compone un número reducido de personas que adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades para manejar su proceso socio-afectivo en un clima de respeto, lealtad y confianza. LUSSIER- ACHUA. (2011). LIDERAZGO TEORIA, APLICACION Y DESARROLLO DE HABILIDADES. MÈXICO DF: CENGAGE LEARNING EDITORES S.A.

Habilidades para la Comunicación y el coaching

Departamento de Seguridad y Defensa

ING. LUIS RECALDE H., MBA

La Comunicación La Verdadera comunicación se establece

Sólo cuando todas las partes entienden el mensaje (información) desde las misma perspectiva (significado) y han desarrollado…..

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Sus capacidades para hablar, leer y escribir tendrán un impacto directo en el éxito de su carrera y el de la organización

Proceso que consiste en transmitir información y significado.

Relación entre la Comunicación y el Liderazgo También concierne a construir relaciones, lo cual a su vez, se basa en las comunicaciones.

El liderazgo trata a cerca de influir en los demás y lo hacemos por medio de las comunicaciones.

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Relación positiva entre la competencia de la comunicación y el desempeño del liderazgo. Componentes cruciales: - Envío de mensajes

Comunicación y Liderazgo

-Recepción de mensajes

Propósitos de la Comunicación • Función expresiva

• Función apelativa directiva Departamento de Seguridad y Defensa

• Función Representativa

Entretener

Informar

Actuar

Persuadir • Función apelativa

La comunicación como la conocemos: La comunicación es la esencia de la actividad humana y también el medio necesario y vital de las relaciones humanas y convivencia. El hombre se ha desarrollado en virtud de la cultura de la comunicación.

Para establecer comunicación, se necesitan 5 elementos: • Emisor • Receptor • Canal • Código • Mensaje

Sabemos que hay dos tipos de comunicación: • Verbal (oral y escrita) • No verbal (señas y símbolos).

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Los procesos que involucra la comunicación:

Retroalimentación

Recepción

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Transmisión

Envió de mensajes y dar instrucciones

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Los gerentes utilizan el proceso de comunicación de enviar una variedad de mensajes: En persona, por teléfono y por escrito, esto último principalmente por correo electrónico.

Luego comunique el mensaje en forma oral por medio del proceso de envió de mensaje o hágalo por escrito.

Una parte importante del trabajo de un gerente es dar instrucciones, lo cual es enviar un mensaje

Antes de enviar un mensaje, usted debe planearlo de manera minuciosa por medio de un lenguaje persuasivo.

Los gerentes no asumen toda la responsabilidad para asegurarse de que su mensaje se transmita con una comprensión mutua.

Como gerente, lo bien que proporcione instrucciones afecta de manera directa su capacidad para motivar a los empleados, así como su satisfacción con su liderazgo de supervisión.

Planeación del mensaje: ¿Cuál es la meta del mensaje? ¿Quién debe recibir el mensaje? ¿Cómo se va a enviar el mensaje? ¿Cuándo se transmitirá el mensaje? ¿Dónde se transmitirá el mensaje Departamento de Seguridad y Defensa

Proceso de transmisión de mensajes orales

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Paso 1

• Generar confianza • Charlas ligeras que estén relacionadas con el mensaje.

Paso 2

• Establecer el objetivo de comunicación • De modo que el receptor conozca el resultado final antes de tratar todos los detalles.

Paso 3

• Transmitir el mensaje • Para influir, dé instrucciones y establezca plazos. • Para informar, brinde a la persona la información.

Paso 4

• Verificar la comprensión del receptor • Haciendo preguntas directas

Paso 5

• Logar el compromiso del receptor y hacer seguimiento • El líder debe asegurarse de que los seguidores puedan hacer la tarea dentro de un plazo.

Recepción de mensajes Con la comunicación oral, la clave para entender de manera exitosa el mensaje, es escuchar.

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Proceso de recepción de mensajes Escucha • Prestar atención • Evitar distracciones • Conectarse con lo que dice el interlocutor • No suponer ni interrumpir • Observar los mensajes no verbales • Hacer preguntas • Hacer anotaciones • Transmitir el significado Departamento de Seguridad y Defensa

Análisis • Pensar • Esperar y Evaluar después de escuchar

Verificación de la comprensión • Parafrasear • Observar los mensajes no verbales

Luego de enviado el mensaje… La causa común de que los mensajes no resulten en comunicación es la falta de obtención de retroalimentación que asegure una comprensión mutua.

El uso adecuado de las preguntas y el parafraseo puede ayudarle a cerciorarse de que sus mensajes sean comunicados.

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¿Que es la Retroalimentación? Proceso de verificar los mensajes y determinar si los objetivos se cumplieron.

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Importancia de la retroalimentación Lograr objetivos Necesidad de estar abierto a la crítica

Verificar mensajes

La retroalimentación

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Enfoques comunes para obtener retroalimentación en los mensajes y por qué no funcionan Los receptores creen que son ignorantes. Los receptores son ignorantes. Los receptores están renuentes a poner en evidencia la ignorancia del emisor. Los receptores enfrentan barreras culturales. Departamento de Seguridad y Defensa

Cómo obtener retroalimentación sobre los mensajes

Sea receptivo a la comunicación • Estar abierto a preguntas • Responderlas con paciencia y lucidez

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Sea consiente de la comunicación no verbal • Que la comunicación no verbal aliente a la retroalimentación.

Haga preguntas • Para saber si los mensajes fueron bien comprendidos. • Se recomienda plantear preguntas indirectas para comprobar la comprensión.

Utilizar el parafraseo • Es el indicador más preciso de comprensión • Se le puede pedir al receptor que parafrasee la información que comprendió.

Coaching y Liderazgo “Es el proceso de brindar retroalimentación motivacional para mantener y mejorar el desempeño. Este se basa en la retroalimentación y las comunicaciones”.

El desarrollado de las habilidades de coaching es parte importante para el desarrollo del liderazgo

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Retroalimentación de coaching Gerentes → desempeño constante y mejora continua Lineamientos que ayudaran a ser un couch eficaz: 1. Desarrollar una relación laboral de respaldo 2. Elogiar y reconocer 3. Evitar la culpa y la vergüenza 4. Enfocarse en el comportamiento, no en la persona 5. Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño 6. Dar retroalimentación específica y descriptiva 7. Proporcionar retroalimentación de coaching 8. Brindar modelado y capacitación 9. Hacer que la retroalimentación sea oportuna pero flexible 10. Evitar crítica Departamento de Seguridad y Defensa

Retroalimentación de coaching Desarrollar una relación laboral de respaldo Elogiar y reconocer

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Evitar la culpa y la vergüenza

• • • •

Jefe → coach para novatos Buena relación en el trabajo Interés como individuos y compromiso Escuchar, lidiar y remover obstáculos

• Motivar para mantener y aumentar el desempeño • Elogios, premios y ceremonias de reconocimiento • Reconocer a sus seguidores

• Cultivar el conocimiento, capacidades y habilidades • No hacer sentir mal al empleado

Retroalimentación de coaching

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Enfocarse en el comportamiento, no en la persona

• Alcanzar comportamiento deseado, no menospreciar • Empleado domina discusión en una reunión

Hacer que los empleados evalúen su propio desempeño

• Empleado está cometiendo mas errores en los últimos días • Empleado está ocupado en alguno informes y uno se debe entregar dentro de dos días. El gerente cree que no cumplirá el plazo

Dar retroalimentación específica y descriptiva

• Específica: Evitar confusión sobre comportamiento a mejorar • Descriptiva: Hechos (+) o inferencias (–)

Retroalimentación de coaching Proporcionar retroalimentación de coaching

Brindar modelado y capacitación

Brindar retroalimentación oportuna pero flexible Departamento de Seguridad y Defensa

• No evidenciar errores, sino promover beneficios de comportamiento + • Coaching en lugar de crítica • Gerente ve a empleado levantar de manera errónea una caja • Empleado completa una tarea de siguiendo un procedimiento ineficiente paso a paso • Líder → ejemplo • Capacitación para instrucción en el puesto (JIT) 1. Participante recibe preparación

2. Capacitador presenta tarea

4. Capacitador hace seguimiento

3. Participante realiza tarea

• Retroalimentación tan pronto como sea posible • Flexibilidad → no disponga de tiempo o ánimos exaltados

Evitar crítica Juicio → Evidenciar Empleados correcto o los errores defensivos no

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¿Cuál es la diferencia entre retroalimentación de coaching?

crítica

• La retroalimentación de coaching se basa en la autoevaluación que el empleado hace sobre su desempeño. • La critica provoca que los empleados se sientan como perdedores

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y

Modelo de coaching para empleados que se desempeñan por debajo de estándares Determinar la causa del mal desempeño Capacidad → Acción correctiva capacitación Motivación → Técnicas motivacionales

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Mejorar el desempeño con el modelo coaching 1. Describir el desempeño actual 2. Detallar el desempeño deseado

• Motivacional → conoce forma adecuada • Capacidad → capacitación (ejemplo)

3. Obtener un compromiso con el cambio

• Capacidad → no compromiso verbal • Motivación → compromiso verbal

4. Hacer seguimiento

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• Comportamiento a modificar

• Capacidad → persona receptiva (no 3) • Motivación → decir sobre seguimiento y posibles consecuencias

MBA. Luis Recalde H. Departamento de Seguridad y Defensa

Contrato Psicológico Manejo de Conflictos

Conflicto y Liderazgo Estilos de manejo del conflicto

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CONFLICTO • Según Bono (1985) un conflicto no se encuentra en el conflicto mismo, sino en las creencias de las personas. • “Las creencias son muy difíciles de erradicar o alterar. • Mantener una creencia y no aceptar la evidencia de sus sentidos.

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Surge cuando “un sistema de creencias supone que los valores que de él se desprenden, deben ser aplicados en todas partes, y adopta como misión que esto suceda”.

Conflicto y contrato psicológico “Contrato

Psicológico”: es una expectativa no escrita de cada persona implicada en un conflicto, que está en la mente de cada parte.

En una organización las Si estas son cumplidas darán expectativas de trabajo pueden como recompensa: ser: - Compensación - Satisfacción laboral - Esfuerzo - Tiempo - Habilidades - Salario

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- Satisfacción económica

Fractura del contrato psicológico

Razones 1. Fracasamos en hacer explícitas nuestras expectativas y no preguntar la de los demás 2. Suponemos que las expectativas de los demás son iguales a las nuestras Departamento de Seguridad y Defensa

CONFLICTO Y LIDERAZGO - Un líder debe aprender el • En una organización siempre se van dar dichos conflictos producto del manejo del conflicto en intercambio de opiniones forma constructiva - Un ejecutivo debe asegurarse de apartar un espacio de tiempo para resolver conflictos

• Debe dedicar un aproximado de 70 horas por semana a los miembros de su equipo

La capacidad de un líder • Es decir a mayor control en manejo y para resolver conflictos es solución de conflictos mayor será la probabilidad de éxito en una organización y proporcionalmente directa viceversa con el éxito de su liderazgo

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El manejo de conflictos juega un rol crucial en la toma de decisiones y el trabajo en equipo

• Un líder siempre debe considerar diferentes aspectos para tomar una decisión que no genere un conflicto, considerando aspectos como cultura, economía, etc…

CONFLICTO TIPOS

FUNCIONAL

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- Respalda el logro de los objetivos organizacionales - Aumenta calidad de las decisiones en grupo - Lleva a innovadores cambios

DISFUNCIONAL

- Evita el logro de los objetivos organizacionales - Efecto Negativo

Dimensiones de interés:

Comportamiento pasivo

Comportamiento agresivo

Comportamiento asertivo Departamento de Seguridad y Defensa

- Necesidades propias - Preocupación por las necesidades de los demás

Escaso interés por sus necesidades

Gran preocupación por necesidades de los demás

Gran interés por sus necesidades

Escasa preocupación por necesidades de los demás

Interés moderado o alto

Por sus necesidades y por las necesidades de los demás.

Gran preocupación por ¡as necesidades de los demás

Estilo complaciente

Estilo colaborativo

Comportamiento pasivo

Comportamiento asertivo

Usted gana, yo pierdo

Usted gana, yo gano

Gran preocupación por las necesidades propias y de los demás

Estilo negociador Comportamiento asertivo Usted gana algo, yo gano algo Escasa preocupación por las necesidades propias y de los demás

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Estilo impositivo Comportamiento agresivo Usted pierde, yo gano

Estilo evasivo Comportamiento pasivo Usted pierde, yo pierdo

Gran preocupación por las necesidades propias

ESTILO EVASIVO

Ignorar en forma pasiva el conflicto

Persona no asume postura

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El Conflicto no se resuelve

Perder perder

Estilo evasivo de manejo de conflictos Ventajas y desventajas

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• Ventaja: Mantener las relaciones que serían dañadas. • Desventajas: Los conflictos no se resuelven. • Su excesivo uso crea conflictos internos dentro de la persona. • Evitar los problemas no hace que desaparezcan, al contrario suelen empeorar.

Uso apropiado • El conflicto es trivial • El interés en el tema no es considerable • La confrontación dañará una relación importante • No tiene tiempo para resolver el conflicto • Los ánimos están exaltados.

Estilo complaciente de manejo de conflictos Las personas no son asertivas sino cooperativas; es decir, complace a la otra persona

Intenta resolver el problema al ceder de manera pasiva con la otra persona.

ESTILO COMPLACIENTE

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Se crea una situación de ganar o perder cuando en realidad se debe ser tolerante con todos.

Estilo complaciente de manejo de conflictos

En el estilo evasivo las personas simplemente no hacen cosas que no quieren.

En el estilo complaciente a pesar de no estar de acuerdo en algo realiza las cosas según el deseo de la otra persona.

Yo pierdo , tú ganas

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Estilo complaciente en manejo de conflictos VENTAJA Las relaciones entre individuos se mantienen al realizar las cosas a gusto de la otra persona.

DESVENTAJA Es contraproducente ya que las personas pueden abusar de la condescendencia de una de las partes. Departamento de Seguridad y Defensa

Uso apropiado del estilo complaciente La persona disfruta de ser seguidor. Las relaciones personales superan las demás razones. El tiempo para resolver el conflicto es limitado

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Este estilo es muy utilizado por los gerentes autocráticos que utilizan el estilo impositivo

Intenta resolver el conflicto poniéndose agresivo para salirse con la suya.

ESTILO IMPOSITIVO Las personas con este estilo ejercen autoridad, intimidan, manipulan y toman en cuenta a los demás para tomar decisiones que le favorecerán.

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Cuando se adopta esta posición no coopera y hace lo necesario para satisfacer sus necesidades sin importar los demás.

Yo gano , tú pierdes

Estilo impositivo en manejo de conflictos VENTAJA Se toman mejores decisiones organizacionales , cuando la persona impositiva esta en lo correcto.

DESVENTAJA Es que el uso excesivo de este estilo causa discordia y resentimiento de las personas hacia el impositivo. Departamento de Seguridad y Defensa

Uso apropiado del estilo Impositivo Algunos gerentes suelen usar este estilo, pero es apropiado usar cuando:

Se desea promover una gestión en temas trascendentales

Cuando las personas están de acuerdo a lo que el impositivo plantea.

Mantener las relaciones personales no es primordial

La solución del conflicto es urgente. Departamento de Seguridad y Defensa

Estilo negociador de manejo de conflicto • Intenta resolver el conflicto mediante concesiones de dar y recibir. • Con este se crea la situación “yo gano algo, usted también” por medio de un compromiso.

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Ventajas y desventajas del estilo negociador de manejo de conflicto • Ventaja Los conflictos se resuelven relativamente rápido y mantienen relaciones de trabajo. • Desventaja El compromiso con frecuencia lleva a resultados contraproducentes, como decisiones por debajo de la óptima

Estilo negociador de manejo de conflicto

Los temas son complejos y cruciales.

Las partes tienen poder equiparable y están interesadas en diferentes soluciones

USO APROPIADO Una solución será solo temporal

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El tiempo es escaso

Estilo colaborativo en el manejo de conflictos Intenta de manera asertiva, resolver en forma conjunta el conflicto con la mejor solución que sea aceptable para todas las partes.

A diferencia del impositivo el colaborativo está dispuesto a cambiar si se presenta una mejor solución.

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La colorativa está cimentada en una comunicación abierta y honesta. Este es el único estilo que crea una verdadera situación de ganarganar.

Estilo colaborativo en el manejo de conflictos VENTAJAS

DESVENTAJAS

Tiende a llevar a la mejor solución del conflicto, por medio de un comportamiento asertivo. Ofrece el mayor beneficio par el individuo, el grupo y la organización.

La capacidad, esfuerzo y el tiempo que toma resolver el conflicto, por lo general, son mucho mayores a los demás estilos.

USO APROPIADO

Lidia con un tema importante que requiere una solución óptima.

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Las personas están dispuestas a colocar por delante la meta del grupo que el interés personal

Mantener las relaciones es importante.

Se cuenta con tiempo suficiente.

Es un conflicto entre compañeros

Taller grupal en clases Investigar y citar una ejemplo de cada estilo de manejo del conflicto de acuerdo al siguiente detalle: • Estilo Evasivo : Equipo 1 • Estilo complaciente : Equipo 2 • Estilo Impositivo: Equipo 3, Equipo 4 • Estilo Negociador: Equipo 5, Equipo 6 • Estilo Colaborativo: Equipo 7, Equipo 8 • Instrucciones:

• Investigar en cualquier fuente bibliográfica acerca del tema planteado • En un documento en formato Word cite un ejemplo del tipo de conflicto designado • Tiempo 15 minutos

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Modelo de estilo colaborativo de manejo del conflicto

Líder desarrolla habilidades relacionadas Pasos para iniciar, responder y mediar una solución Solución satisfactoria para las partes implicadas Departamento de Seguridad y Defensa

MODELO BCF

Feelings

Consecuen ces

• Sentimientos • Comportamiento • Consecuencias

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Behavior

Inicio de la solución de conflictos

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1. Planear una declaración de BCF que contenga la causa del problema

2. Presentar su declaración BCF y llegar a un acuerdo para solucionar el conflicto

• Punto de partida • Ganar-ganar

• Reconocimiento del conflicto por las partes

3. Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto • Soluciones de beneficio mutuo • Aporte por el iniciador

4. Llegar a un acuerdo para el cambio • Acciones específicas a cumplir por ambas partes • Acuerdos escritos

Respuesta a la solución de conflictos 1) Escuchar y parafrasear el conflicto por medio del modelo BCF. 2) Llegar a un acuerdo con algún aspecto de la queja.

3) Pedir u ofrecer soluciones alternas al conflicto.

4) Llegar a un acuerdo para el cambio. Departamento de Seguridad y Defensa

Caso de Estudio

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Los trabajadores de ERCOM S.A. (empresa especializada en la venta de productos de retail a nivel nacional), no están de acuerdo con la nueva política de movilidad geográfica que mantiene la empresa (les han dicho que a partir de ahora viajarán por todo el país para vender un producto nuevo de la empresa, pero que, debido a la crisis no podrán pagarles ni viáticos ni comisiones, ni gastos de movilización; por lo que tendrán hacerlo cobrando el mismo sueldo). Por este motivo, el pasado día 3 de enero mantuvieron una reunión negociadora con los jefes de la empresa. Ambas partes tienen una postura encontrada y ninguna cede, por lo que los trabajadores convocan paros intermitentes de trabajo (concretamente día sí y día no) y de no ser efectivos, llegarían a una huelga indefinida. En vista de esta situación la empresa no podrá cumplir con los pedidos a los que se comprometió y los trabajadores verán reducidos sus salarios. De respuesta a las siguientes interrogantes: 1. Explicar las razones por las que hubo una fractura del contrato psicológico entre las partes. 2.¿Qué tipo de conflicto considera que es él del caso planteado?, justificar su respuesta en base al marco teórico estudiado. 3. ¿Qué tipo comportamiento han adoptado cada una de las partes?. Explicar en base al marco teórico. 4. ¿Cuál estilo de manejo de conflictos se aplicaría para el caso planteado?, justificar su respuesta al menos con tres razones. 5. Realizar una representación del proceso de negociación que se llevo a cabo en el caso planteado

RELACIONES ENTRE LIDERES Y SEGUIDORES

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Mgs. Luis Recalde H.

Evolución de la teoría diádica

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Las investigaciones se enfocan

Diádica

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En el estudio de los lideres

Y no estudian a los seguidores

• Es la relación individualizada entre un líder y cada seguidor en una unidad de trabajo

Teoría diádica

• Es un enfoque de liderazgo que intenta explicar por que los lideres varían su comportamiento con los distintos seguidores

Respaldo a la valía personal

• Es un tema central de teoría • Es el respaldo de un líder a las acciones e ideas de un seguidor • Alentar confianza al seguidor, presta atención en los sentimientos y necesidades del seguidor

Etapas de desarrollo Teoría de • Interacciones individuales entre el líder y el vinculo diádico seguidor que crean grupos de incluidos y grupos de excluidos vertical Intercambio entre líder y miembro Departamento de Seguridad y Defensa

• El enfoque esta en la calidad de cada diada y en sus efectos en los resultados organizacionales con el paso del tiempo

Teoría del vinculo diádico vertical (VDV) Fase de evolución de la Investigación de liderazgo individualizado

VDV

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El liderazgo individualizado se enfoca en el estilo promedio tradicional La percepción es que el líder es superior

Examina la manera en que los lideres forman relaciones uno a uno con los seguidores

Trata a todos de la misma forma y la forma en que estas con frecuencia crean grupos de incluidos y de excluidos dentro de la unidad de trabajo del líder Se puede dar en relaciones formales e informales

Teoría del vinculo diádico vertical (VDV) Grupo de inclusión • Seguidores con firmes vínculos sociales con su líder • En una relación de respaldo que se caracteriza por la confianza mutua • Poseen mayores responsabilidades • Recibe mayor respaldo positivo del líder

Grupo de excluidos

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• Seguidores con escaso o ningún vinculo social con el líder • Tienen una relación estrictamente orientada a las tareas • Solo cumplen requerimientos formales basados en la honestidad • Tratados base al requerimiento del contrato • Poca inspiración y aliento o reconocimiento

TEORÍA DEL INTERCAMBIO ENTRE LÍDER Y MIEMBRO (ILM)

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Supuesto de la teoría del ILM La interacción frente a frente entre el líder y el miembro tiene un rol crucial en la vida organizacional. Por desgracia, dichos intercambios también pueden ser una causa de angustia en los empleados.

El supuesto de la teoría del ILM trata de que los líderes o superiores cuentan con cantidades limitadas de recursos sociales, personales y organizacionales y como resultado tienden a distribuirlos entre los seguidores de forma selectiva. Los líderes no interactúan con sus seguidores de manera equitativa lo cual da como resultado que varíen en calidad.

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Definición del ILM El intercambio entre líder y miembro (ILM) se define como la calidad de la relación de intercambio entre un empleado y su superior.

La teoría del ILM afirma que la calidad del intercambio social entre un líder y un seguidor sería un mejor predictor del desempeño de este último que los rasgos o conductas de los superiores.

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Relaciones del ILM de alta calidad - Los seguidores tienden a recibir un mejor respaldo social, más recursos y guía para el desarrollo profesional. - La relación se caracteriza por mayor aportación de los seguidores en la toma de decisiones y mayor flexibilidad para negociar.

Relaciones del ILM de escasa calidad

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- Se caracterizan por un menor respaldo y más supervisión formal. - Mínima o ninguna participación en la toma de decisiones.

Factores que influyen en las relaciones ILM De acuerdo con la teoría ILM, un líder modifica su conducta de acuerdo con la calidad de la relación interpersonal con cada individuo.

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El rol del líder La capacidad del líder para desarrollar una relación de trabajo con un seguidor, va más allá de un intercambio con base económica hasta una relación de intercambio con base social es esencial para influir en la relación ILM.

El rol del seguidor La conducta y los atributos del seguidor influyen en la forma en la que el líder y otros miembros perciben a dicho seguidor

Influencia del ILM en el comportamiento del seguidor • Para una relación favorable de intercambio entre el líder y el seguidor, correlaciona con una conducta de mayor apoyo por el líder hacia el seguidor, una supervisión menos estricta, más tutoría y la concesión de una mayor participación y delegación de funciones.

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Subordinación se refiere a la conducta de los seguidores que resulta de la relación de influencia mutua entre el líder y el seguidor Seguidor

Individuo que se encuentra bajo la influencia y la autoridad directa de un líder. Departamento de Seguridad y Defensa

Importancia de los seguidores en el liderazgo Un liderazgo efectivo requiere de un seguimiento eficaz del seguidor. No hay líderes sin seguidores ya que ningún trabajo organizado puede tener éxito y sostenerse sin seguidores. Cumplen más que solo seguir al líder, tienen visión, asumen responsabilidades y están dispuestos a cuestionar al líder si estos están equivocados. Departamento de Seguridad y Defensa

El seguidor efectivo • Los seguidores competentes, seguros y motivados son cruciales para el buen desempeño del grupo. • Hay distintos tipos de seguidores y la mejor conceptualización de estos se basan en el modelo de Kelley, éste combina el pensamiento crítico con el nivel de participación en asuntos grupales. Departamento de Seguridad y Defensa

Tipos de seguidores (dimensiones conductuales) • Pensamiento Crítico

• Capacidad de examinar, analizar y evaluar asuntos o temas en la organización.

• Nivel de Participación

• Disposición del seguidor a ser visible y/o activo.

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Tipos de seguidores Seguidor enajenado.- Es cínico, son capaces pero no están dispuestos a participar por el bien común de el grupo. Seguidor conformista.- Realizan todas las ordenes y todo lo que se le ordene sin considerar consecuencias. Seguidor pasivo.- Prefiere observar como el líder y el resto de seguidores proponen en el grupo, este no participa ni piensa ser visible. Seguidor efectivo.- Propone y es activo en la organización, trata de servir el mejor interés de la organización, se complementan al líder.

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Seguidor pragmático.- Presentan una imagen ambigua, con aspectos positivos y negativos.

Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo Ofrecer respaldo al líder Tomar la iniciativa Desempeñar roles de consultoría y coaching para el líder cuando resulte apropiado Plantear temas y/o preocupaciones cuando sea necesario Buscar y alentar una retroalimentación honesta por parte del líder Aclarar su rol y sus expectativas Mostrar aprecio Mantener informado al líder Departamento de Seguridad y Defensa

Resistir la influencia inapropiada

Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo Ofrecer respaldo al líder Expresar aliento

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respaldo y

Tomar la iniciativa Buscan oportunidades por ejercer un impacto positivo en los objetivos de la organización.

Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo Desempeñar roles de consultoría y coaching para el líder cuando resulte apropiado

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Plantear temas y/o preocupaciones cuando sea necesario

Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo Buscar y alentar una retroalimentación honesta por parte del líder

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Aclarar su rol y sus expectativas

Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo Mostrar aprecio

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Mantener informado al líder

Lineamientos para convertirse en un seguidor efectivo Resistir la influencia inapropiada del líder Recordar al líder sus responsabilidades éticas, insistir en sus derechos y señalar las consecuencias negativas de hacerlo son diversas formas en las que un seguidor puede resistir los intentos de influencia inapropiada por parte de un líder.

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Determinantes de la influencia del seguidor • En todas las organizaciones algunos seguidores tendrán más influencia sobre sus compañeros que otros. • El status de un seguidor afectará a la forma en la que él o ella es tratada.

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• No es poco común que un seguidor con alto status, ejerza más influencia sobre los demás seguidores que incluso el líder.

• Los tres factores influyentes que distinguen a los seguidores influyentes de sus compañeros son:

POSICIÓN DE PODER RELATIVA DEL SEGUIDOR

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LOCUS DE CONTROL

EDUCACIÓN Y EXPERIENCIA

Posición de poder relativa del seguidor • Sin importar la realidad que disfrute una persona en el lugar de trabajo, es una fuerza de cambio.

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• Los seguidores con frecuencia son reconocidos como innovadores, autodirigidos y tomadores de riesgos. • Estos tienen la capacidad de influir en los demás ya sea de manera positivo o con acciones que puedan perjudicar al líder.

Locus de control El locus de control esta en un conflicto continuo entre una creencia externa e interna sobre quien ejerce el control del destino de una persona. Esto ocasiona que el locus de control este dividido en dos:

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Locus de control interno o Ellos creen que pueden influir sobre las personas en su grupo de trabajo. o Prefieren un entorno que facilite la comunicación con sus lideres.

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o Participan en la toma de decisiones. o Oportunidades para ser Creativos. o Estilo Participativo.

Locus de control externo  Tienden a creer que no tienen ninguna influencia sobre su trabajo.  Se creen “peones del destino”.  Obedecen a lo que el líder les diga sin participar en la toma de decisiones.

 No les gusta ser creativos.  Estilo directo. Departamento de Seguridad y Defensa

Educación y experiencia No todos los seguidores tienen el mismo nivel de formación o experiencia. Estas diferencias pueden tener un alto impacto.

Los seguidores con poca experiencia necesitan mas guía.

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Los lideres necesitan darse espacio para aprender de sus seguidores

Rol dual de líder y seguidor El buen liderazgo se basa en los seguidores altamente efectivos.

Durante un día de trabajo un líder puede pasar a ser seguidor y viceversa.

Un estudio afirma que la relación entre un líder y su superior, modera la relación entre el líder y su subordinado Departamento de Seguridad y Defensa

DELEGACIÓN

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Delegación • Es el proceso de asignar responsabilidad y autoridad para lograr los objetivos. • Delegar se refiere a asignar a los empleados nuevas tareas. La delegación es la capacidad de un gerente para saber lo que no se puede o se puede delegar.

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Delegar • Todo líder debe delegar trabajo cuando éste no dispone del tiempo suficiente para atender tareas más importantes, o cuando los seguidores desean más desafíos y oportunidades, estas tareas deben concordar con los niveles de habilidad del seguidor y su experiencia. Departamento de Seguridad y Defensa

Beneficios de la delegación Tener más tiempo para desempeñar tareas de mayor prioridad, llegar a cumplir todas las tareas y aumentar la productividad. Permite a los líderes asegurar mejores resultados de los que podrían conseguir solos. Capacita a los empleados y mejora su autoestima y disminuye la tensión y la carga de los gerentes. Al deshacerse de ciertas responsabilidades delegando a otros, les permite a los líderes realizar un mejor trabajo en vez de ocuparse de todo y que lo hagan de forma menos eficaz.

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Mejoran su administración y potencial de liderazgo, mientras capacitan a otros para sucederlos.

Obstáculos para la delegación

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• Los líderes son acostumbrados a realizar las cosas ellos mismos, pues temen que los empleados no realicen las tareas correctamente. • Creen que realizan las tareas de forma más eficiente que los empleados. • Algunos líderes consideran que no es importante delegar, otros no saben qué delegar y otros no saben cómo hacerlo. • La consecuencia es que sufren la eficiencia y eficacia.

Señales de delegar muy poco

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o Llevar trabajo a casa. o Desempeñar trabajo de los empleados. o Retrasarse en el trabajo. o Sentir mucha tensión y estrés.

o Apresurarse a cumplir con los plazos de vencimiento y requerir que los empleados le pidan aprobación antes de actuar.

EJEMPLOS QUÉ DELEGAR Documentos de trabajo como reportes, memorandos, cartas. Tareas rutinarias como revisar el inventario, programación, pedidos. Asuntos técnicos que se encarguen los empleados principales. Tareas con potencial de desarrollo para que los empleados avancen y enriquezcan su conocimiento. Departamento de Seguridad y Defensa

Problemas de los empleados capacitándolos para resolver sus problemas.

QUÉ NO DELEGAR o Asuntos personales como evaluaciones de desempeño, consultoría, despedir. o Actividades confidenciales a menos que el empleado tenga la autorización. o Crisis en la cual no hay tiempo para delegar. o Actividades delegadas al líder de forma personal como un comité pero nadie más sin autorización.

Modelo de la delegación Paso 1: Explicar la necesidad de delegar y las razones para elegir al empleado Se explica la importancia de la tarea asignada y la razón por la que fue escogido pues se logrará la motivación del empleado.

Paso 2: Establecer los objetivos que definan la responsabilidad, nivel de autoridad y vencimiento. Explicarle al empleado los plazos de la tarea e indicar el resultado final, así como el nivel de autoridad que tendrá el empleado

Paso 3: Desarrollar un plan Se requiere crear un plan para poder alcanzar el objetivo, dejar claro el nivel de autoridad, los recursos necesarios y las personas con las que trabajará.

Paso 4: Establecer los puntos de revisión de control y hacer que los empleados se responsabilicen por los resultados. Departamento de Seguridad y Defensa

Revisión de control, la cual consiste en ir revisando la tarea delegada en diferentes puntos si esta es un poco extensa y tiene cierto tiempo para completarse

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Liderazgo de Equipo Camila E. Muñoz, Gissela F. Nasimba, Joffre L. Salvador y Paola S. Tapia

Abstract— This document is about how organizations can develop and use effective teams to achieve organizational goals, as well as the importance of incorporating teams, which are commonly found in organizations. As a final point we will address the issue of team decision making and leadership skills to hold effective team meetings.

II. EL USO DE EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONES

Index Terms— decision making, self-directed teams, team leadership, types of teams

El trabajo en equipo es una forma de vida en la organización postmoderna. Los equipos se han convertido en la estructura básica mediante la cual se hace el trabajo en las organizaciones. La premisa básica del trabajo en equipo es que los equipos ofrecen la mayor oportunidad para un mejor desempeño organizacional en forma de una mayor productividad y utilidades.

I. INTRODUCCION

A. Grupos Frente a Equipos: ¿Cuál es la Diferencia? --Grupo: • Se enfoca en el desempeño individual, las metas y la confianza en las capacidades individuales, cuentan con una mentalidad colectiva.

E

documento trata sobre la forma en la que las organizaciones pueden desarrollar y utilizar equipos efectivos para alcanzar las metas organizacionales, además de la trascendencia de incorporar equipos, que se encuentran comúnmente en las organizaciones. Como punto final abordaremos el tema sobre la toma de decisiones en equipo y las habilidades de liderazgo para realizar juntas de equipo eficaces. STE

Este trabajo fue realizado para la materia de Liderazgo de la Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” con la participación de: C. E. Muñoz estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” en la Carrera de Administración turística y hotelera, Ponceano Alto (correo electrónico: [email protected]) G. F. Nasimba estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” en la Carrera de Ciencias de la Actividad Física, Deporte y Recreación, Amaguaña (correo electrónico: [email protected]) J. L. Salvador estudia en la Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” la Carrera de Ingeniería en Electrónica, Automatización y Control, Urbanización Armenia II.(Correo Electrónico: [email protected]”) P. S. Tapia estudia en Universidad de las Fuerzas Armadas “ESPE” en la Carrera de Administración turística y hotelera, Quito (correo electrónico: [email protected])

--Equipo: • Implica un sentido de misión compartida y responsabilidad colectiva. • Se enfocan en compartir información, tomar decisiones, reforzar estándares de desempeño. El estilo de Liderazgo en un grupo tiende a ser jerárquico, mientras en un equipo es más probable que sea participativo u orientado al empowerment. (Empowerment: significa empoderamiento, en términos sencillos y prácticos es darle más poder a la gente, delegar autoridad a los empleados para que puedan decidir sobre su propio trabajo y encuentren menos barreras en la ejecución de mejoras, solución de conflictos, etc.). B. Ventajas y Desventajas del Trabajo en Equipo. --Ventajas del trabajo en Equipo. • • • •

La cooperación creativa de cada una de las personas que trabajan en un conjunto para lograr un fin. Evitar errores graves y tomar mejores decisiones. Innovación. Entorno agradable y de motivación.

--Desventajas del trabajo en equipo. •

Eludir la responsabilidad individual.

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Conflictos con otros equipos.

--5 Disfunciones que un equipo debe superar para ser efectivo: • • • • •

Confianza Temor al Conflicto Falta de compromiso Falta de responsabilidad Falta de atención por los resultados

C. Características de los Equipos Efectivos. --Normas de equipo Podemos definir como normas de equipo: • Las normas de equipo son una característica de los equipos efectivos porque ellas regulan el comportamiento de los miembros. • Las normas determinan qué comportamiento es o no aceptable. • “Las normas de equipo son estándares de comportamiento aceptables que se comparten por los miembros del equipo.” • Las normas influyen en la forma en que los miembros de un equipo se perciben e interactúan entre sí, abordan las decisiones y resuelven los problemas. • Las normas con frecuencia surgen de sucesos decisivos en la historia y de las formas del equipo en las cuales los miembros del mismo hayan respondido. --Liderazgo de equipo Contar con un líder capaz de influir en forma eficaz en el equipo puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Para ser un líder de equipo efectivo, se requiere de un cambio en el estado mental y el comportamiento de quienes están acostumbrados a trabajar en las organizaciones tradicionales en las cuales los gerentes toman todas las decisiones. Las organizaciones basadas en los equipos necesitan líderes que sean conocedores en su proceso de equipo y capaces de desarrollar un equipo productivo y efectivo. Si la intención es tener miembros satisfechos, productivos y leales, el líder de equipo debe reconocer que no todos saben cómo ser un jugador de equipo. El líder de equipo debe modelar el comportamiento que desea. Un comportamiento de sacrificio personal del líder y la muestra de autoconfianza si influye en los miembros del equipo. Los líderes con sacrificio personal son quienes van más allá de lo que se espera de ellos. Los equipos efectivos, por lo general, disfrutan de líderes de equipo efectivos quienes emplean múltiples tácticas de influencia para controlar y dirigir las acciones de los miembros del equipo hacia el logro de las metas organizacionales.

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Los líderes de equipo efectivos alientan las normas que afectan en forma positiva las metas del equipo y modifican las que son negativas.

--Cohesión e interdependencia de equipo Los equipos efectivos por lo general manifiestan grandes niveles de cohesión, interdependencia y autonomía. La cohesión de equipo es el grado al cual los miembros del equipo se unen y siguen comprometidos con alcanzar las metas del equipo. Los equipos altamente cohesivos también son descritos como aquellos que muestran un alto potencial de grupo y una firme eficacia personal. Algunos de los factores que se han encontrado y que aumentan la cohesión del equipo incluyen un propósito y metas compartidas, la recuperación del equipo para el éxito, competencia entre equipos y atracción personal para el equipo. La cohesión del equipo aumenta cuando: • • • •

Sus miembros están de acuerdo con un fin y dirección común Las partes extremas brindan incontables elogios y reconocimiento por el éxito del equipo. La organización alienta y motiva a los equipos a competir entre sí por las recompensas Los miembros encuentran que tienen causas en común y actitudes y valores similares además de disfrutar de estar en el equipo.

--Composición del equipo La composición del equipo se enfoca en la diversidad del conocimiento, antecedentes y experiencias de los miembros del equipo. Decidir a quién asignar a un equipo es uno de los desafíos más arduos que enfrenta un líder y no se debe tomar a la ligera. Tener buena relación de trabajo con los compañeros requiere de buenas habilidades sociales. Según un estudio, cuatro dimensiones determinan el nivel de habilidades sociales de un individuo. Donde los miembros del equipo tienen fuertes interacciones sociales con los demás, es más probable que haya una sólida camaradería de equipo y, por tanto mayor cooperación. --Estructura del equipo La estructura del equipo se refiere a las interrelaciones que determinan la asignación de las tareas, las responsabilidades y la autoridad. En otras palabras, la estructura del equipo puede determinar si el equipo adopta un modelo jerárquico a uno horizontal, “plano”. El modelo horizontal está diseñado para los equipos con un alto desempeño y con gran autoridad de toma de decisiones y responsabilidad por los resultados. El grado de interdependencia y autonomía de los miembros del equipo se ha identificado como un componente estructural clave que influye en la eficacia del equipo. --Respaldo organizacional

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Los equipos efectivos son aquellos que tienen un sólido respaldo de los niveles de decisión de la organización. Evaluar la eficacia del equipo en lo que se refiere al desempeño general de la organización debe ser una parte importante de la responsabilidad de la alta gerencia. Cuando los equipos no alcanzan los resultados esperados, aquella debe plantearse algunas preguntas claves.

la organización, de hecho esto causa que se genere cierta rivalidad entre grupos reduciendo el desempeño de los trabajadores. Con el paso de los años este tipo de equipo fue de baja, ya que las empresas empezaron a reajustar sus estructuras organizacionales para hacerlas más flexibles y competitivas dando así origen a los equipos transfuncionales a final de la década de los ochenta.

--Orientado a la creatividad Los equipos efectivos también se caracterizan por niveles más altos de creatividad. Esta nutre la innovación que se ha vuelto cada vez más valiosa para las organizaciones, en particular en tiempos turbulentos e inciertos. La economía actual se ha descrito correctamente como aquella del conocimiento, porque más empresas ganan ventajas competitivas basadas en el conocimiento, más que en recursos físicos o financieros Crear una estructura organizacional y un clima que respalde y aliente la creatividad proporciona e escenario en el que se pueden realizar las prácticas gerenciales. Por ejemplo, se ha encontrado que las redes sociales mejoran en gran medida la creatividad. Este análisis se puede resumir en cuatro sencillas instrucciones para fomentar la creatividad de los equipos: 1) 2) 3) 4)

Proporcionar recursos adecuados y de calidad Otorgar reconocimiento y recompensas adecuados Proveer flexibilidad y una cantidad mínima de estructura Brindar un clima y una cultura de respaldo

III. TIPOS DE EQUIPOS Con el paso de los años la metamorfosis estructural parece ser la única constante en la vida organizacional. Estas suelen cambiar de acorde a las necesidades y de su efectividad para el tipo de organización que se está llevando. Estos van desde los funcionales hasta los transfuncionales y luego los autodirigidos.

B. Equipo Transfuncional Este tipo de equipo tiene como finalidad mejorar el trabajo a realizarse a través de una cooperación entre áreas funcionales o divisiones, además su estructura es menos jerárquica. Este está constituido por miembros de diferentes departamentos funcionales, los cuales se reúnen con el único fin de lograr un objetivo común. Este es utilizado generalmente para el desarrollo de productos o servicio y tiene como premisa la interacción, cooperación, coordinación, compartición de información y fertilización cruzada de ideas. Los factores clave de éxito para los equipos transfuncionales efectivos son: 1) Desarrollar consenso en torno a una visión o misión común así como metas que se enfoquen en los resultados organizacionales. 2) Implementar mediciones del desempeño basadas en equipos, en la retroalimentación y en los sistemas de recompensas. 3) Asegurar un liderazgo efectivo y un respaldo de la alta gerencia. 4) Promover el uso de la formación de equipos, el desarrollo de habilidades y la capacitación de equipos como prácticas comunes. 5) Ensamblar las habilidades adecuadas. 6) Organizar con el tamaño adecuado. Algunos de los beneficios de este tipo de equipo son:

A. Equipo Funcional Cien años atrás Frederick Taylor conocido como el padre de la administración científica dio la bienvenida a un enfoque de liderazgo en el cual los gerentes se hacen a sí mismos expertos funcionales, dividen los procesos de trabajo en tareas repetitivas y simples y además tratan a los trabajadores como partes intercambiables. En su mayor parte este equipo está conformado por el gerente funcional y un pequeño grupo de empleados de la línea del frente dentro de ese departamento. Podríamos definir a un grupo de empleados que pertenecen al mismo departamento funcional que comparten un objetivo común. Este tipo de equipo tiene dos grandes desventajas. La primera fue que los trabajadores sufrían de aburrimiento debido a la naturaleza repetitiva de sus puestos, además que el líder funcional es quien toma todas las decisiones. Otra de las desventajas es que los trabajadores se enfocan en gran manera en su área local, que olvidan o minimizan la misión general de

•

•

•

Reunir a las personas correctas brinda al equipo una base profusa y diversa de conocimiento además de potencial creativo que excede por mucho lo que cualquier equipo funcional simple propone. Los miembros aprenden nuevas habilidades que se llevan al regreso a sus unidades funcionales y a los equipos subsecuentes. La sinergia positiva que ocurre en los equipos transfuncionales efectivos puede ayudarles a alcanzar un nivel de desempeño que exceda por mucho la suma del desempeño individual de sus miembros.

C. Equipo Virtual

Artículo Nº 1 Con la tecnología de comunicación moderna han arribado los equipos virtuales. En la actualidad gracias a la tecnología en las comunicaciones ha permitido que el trabajo disperso (en diferentes locaciones) pueda ser llevado a cabo en escenario de equipo sin importar la diferencia de horarios existente, llegando a la definición de que un equipo virtual es aquel en el que sus miembros están distribuidos en forma geográfica, lo que les exige trabajar a través de medios electrónicos con interacciones mínimas frente a frente. Esta es la razón por la cual en toda organización se exige que tenga una infraestructura capaz de adoptar tecnologías avanzadas de comunicación, además que se ha encontrado que estas herramientas son sumamente eficaces para alentar la confianza y la cooperación entre los miembros de equipos autodirigidos. D. Equipo Autodirigido (EAD) Son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros comparten o rotan responsabilidades de liderazgo y se hacen mutuamente responsables por un conjunto de metas de desempeño asignadas por la alta gerencia. Los equipos autodirigidos son por lo general transfuncionales en la constitución de sus miembros y cuentan con amplia flexibilidad en áreas de decisión como dirigirse a sí mismos, planear y programar el trabajo además de emprender acciones para resolver los problemas. Dentro del equipo, los miembros establecen metas de tareas para las áreas específicas de responsabilidad que respaldan el logro de los objetivos generales del equipo. La percepción general es que estas características hacen que los equipos autodirigidos sean más adaptables y proactivos en su comportamiento que el equipo tradicional.

IV. TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO La incertidumbre, la ambigüedad y las circunstancias siempre cambiantes del entorno actual requieren que los líderes sepan cuando tomar las decisiones y cuando permitir que el equipo lo haga. Analizaremos la toma de decisiones conforme a tres modelos: centrado en el líder, centrado en el equipo y de liderazgo normativo. A. Modelo de Toma de Decisiones Centrado en el Líder. La forma en que un líder dirige una reunión de equipo afecta en gran medida si se expresan las ideas de los miembros del equipo. De acuerdo con este modelo de toma de decisiones, el líder ejerce su poder de iniciar, dirigir, orientar, instruir y controlar a los miembros del equipo. Este enfoque en el líder señala las siguientes prescripciones para el éxito: •

El líder se debe enfocar en la tarea e ignorar los sentimientos personales y las relaciones siempre que sean posible.

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•

•

•

El líder debe buscar opiniones e intentar llegar a un acuerdo, pero nunca renunciar al derecho de hacer las elecciones finales. El líder debe mantener el control de la discusión del grupo en todo momento y debe detener de manera educada pero firme las acciones y discusiones irrelevantes. El líder debe desalentar a los miembros de expresar sus sentimientos y esforzarse por mantener una discusión racional y lógica sin ningún arrebato emocional. El líder debe cuidarse de amenazas a su autoridad en el grupo y pugnar, si es necesario, para mantenerla.

Mientras este tipo de rol de liderazgo produce resultados favorables, también se ha determinado que suele causar ciertos inconvenientes con los demás miembros, ya que aunque se lleven las juntas de manera ordenada los miembros se vuelven apáticos y resentidos, lo que conlleva a una disminución en la participación y la calidad de las decisiones. B. Modelo de Toma de Decisiones Centrado en el Equipo. Este se prefiere cuando la información pertinente y el expertirse están dispersos entre distintas personas, cuando se necesita la participación para obtener el compromiso necesario, al momento de concentrar el poder en un individuo daña al equipo y cuando se deben tomar decisiones impopulares. Este enfoque otorga facultades a los miembros a los miembros del mismo para tomar decisiones y dar seguimiento. Este tiene como premisa que se puede confiar en los empleados para tomar decisiones acerca de su trabajo, los cuales pueden ser capacitados para adquirir habilidades y capacidades necesarias para hacerlo. Este enfoque señala las siguientes prescripciones para el éxito: •

•

•

• •

El líder debe escuchar en forma atenta y observar las señales no verbales y estar consciente de las necesidades, emociones, interacciones y conflictos de los miembros. Al hacerlo, el líder debe considerar al grupo como una entidad colectiva o sistema social más que una colección de individuos. El rol del líder debe ser fungir como consultor, consejero, maestro y facilitador, más que como director o gerente del equipo. El líder debe modelar los comportamientos de liderazgo apropiados y alentar a los miembros a aprender a desempeñar ellos mismos estos comportamientos. El líder debe establecer un clima de aprobación para la expresión de emociones, así como ideas. El líder debe renunciar al control del equipo y permitir a este tomar la decisión final en todos los tipos apropiados de decisiones.

Como ventajas de este modelo tenemos que la calidad de las decisiones tomadas sean mejores, ya que permite que se piense de manera estratégica entre varios miembros, logrando que la decisión final no solo dependa del líder. La desventaja es que la

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decisión suele tardar más tiempo que cuando la toma un solo líder, además puede causar que la decisión se aleje del objetivo que tiene el líder en sí.

nivel de desarrollo del grupo. El líder debe estar seguro de proporcionar el comportamiento de tarea apropiado o el mantenimiento cuando sea necesario.

C. Modelo de Liderazgo Normativo. C. Manejo de Miembros Problemáticos Se lo llama normativo porque proporciona un conjunto secuencial de preguntas que son reglas a seguir para determinar el mejor estilo de liderazgo en una determinada situación Para servirse del modelo normativo, se debe afrontar una decisión específica, tener la autoridad para tomar la decisión y hacer que los seguidores participen en la decisión.

Cuando los miembros trabajan juntos, los tipos e personalidad tienden a surgir, ocasionando un grupo menos eficiente de lo que es posible. •

V. HABILIDADES DE LIDERAZGO PARA JUNTAS DE EQUIPO EFICACES

•

A. Planeación de Juntas • • •

•

•

Objetivos: Propósito de la reunión Participación: Quien debe asistir. Agenda: Tema que se debe abarcar en orden de prioridad, con el fin de lograr el objetivo, tener un límite de tiempo establecido para cada tema, mantendrá enfocado al grupo Fecha, Hora y lugar: Determinar día hora y lugar con la ayuda de aportaciones de los miembros, cuando los miembros se encuentren cerca, es mejor tener juntas más frecuentes y breves, cuando los miembros tienden a viajar, se necesitan menos juntas pero más extensas, elegir un lugar apropiado, para la reunión y planear comodidad física. Liderazgo: Determinar el estilo de liderazgo apropiado para la junta. Se recomienda que los líderes tengan el rol de facilitadores el cual incluye guiar el proceso de la junta al tiempo que no influyen en el contenido.

•

•

Silencioso: Miembros que suelen ser callados y no emiten opiniones, una técnica que el líder puede utilizar es el método e rotación en el que todos los miembros se turan para ofrecer su aporte. Parlanchín: Esto siempre tienen algo que decir acerca de todo, les gusta acarar la decisión, pueden causar problemas intergrupales, es responsabilidad del líder disuadir no callaras, la técnica de la rotación también útil para que estos esperen su turno, interrumpir con amabilidad también es útil, con declaraciones como, “Demos oportunidad a quienes no han respondido aun” Aburrido: Miembros que no entran interesados en el trabajo, una persona aburrida puede estar preocupada con otros temas y no prestan atención ni participan en la reunión, puede sentirse superior, asignar al miembro aburrido una tarea como el registro de ideas e el pizarrón o el registro de la minuto. Discutidor: Al igual que el parlanchín el discutidor le gusta ser el centro de atención, los discutidores disfrutan polemizar solo por hacerlo más que para ayudar al grupo, el líder debe resolver este conflicto pero no en una forma argumentativa, no participar en un alegato con un discutidor, mantener la discusión en movimiento hacia el objetivo

B. Conducción de Juntas •

•

REFERENCIAS La primera Junta: El grupo se encuentra en una etapa de orientaciones líder debe adoptar el rol de tarea alta, sin embargo los miembros deben recibir la oportunidad de emplear algún tiempo en llegar a conocerse. Las presentaciones establecen el escenario para algún tempo en llegar a conocerse .Las presentaciones establecen el escenario para las interacciones posteriores. Una técnica simple es comenzar con las presentaciones luego pasar a los propósitos, objetivos del grupo y a los roles de trabajo de los, miembros, en ocasiones, en ocasiones durante o después de este procedimiento, tome un descanso que permita a los, miembros interactuar de manera informal. Liderazgo: El líder de quipo debe enfocarse en la estructura, el proceso y el desarrollo del grupo .Como se afirmó, el estilo de liderazgo necesita cambiar con el

[1]

A. Luissier (sf) “Liderazgo: Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades”. Pp. 280-300

LIDERAZGO DE EQUIPO

Mgs. Luis Recalde H. Departamento de Seguridad y Defensa

¿Qué es un equipo?

Es un conjunto de seres vivos que se unen y trabajan en conjunto para lograr una meta en común. Para conseguir esto el equipo trata de mantener una organización que le permita obtener sus objetivos.

Por ejemplo, en los deportes un equipo es un grupo que quiere buscar conseguir una victoria que se tiene planteada y esto se trata de conseguir mediante entrenamientos previos. Departamento de Seguridad y Defensa

El uso de equipos en las organizaciones El trabajo en equipo es una forma de vida en la organización posmoderna. Los equipos se han convertido en la estructura básica mediante el cual se hace el trabajo en las organizaciones.

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La premisa básica del trabajo en equipo es que los equipos ofrecen la mayor oportunidad para un mejor desempeño organizacional en forma de una mayor productividad y utilidades.

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EQUIPOS

GRUPOS

• Compartir responsabilidades • Misión compartida • Estilo de liderazgo participativo

• Trabajan en forma independiente • Alcanzar metas personales • Estilo de liderazgo jerárquico

Diferencias entre grupos y equipos

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Ventajas del trabajo en equipo Alcanzar una sinergia; mejorar la capacidad de los individuos que laboran juntos. Evaluar pensamientos de los demás, contribuye a que el equipo tome mejores decisiones. Mejora continua; los miembros del equipo muestran una mayor satisfacción en sus puestos . Entorno de trabajo, la satisfacción laboral ayuda a resultados organizacionales positivos.

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Ser un miembro de equipo, desarrollan confianza en ellos y consideran al equipo como una unidad social que satisface otras exigencias.

Desventajas del trabajo en equipo Presión por conformarse con los estándares de desempeño y de comportamiento de grupo. Resistencia al esfuerzo en equipo, eludir a la responsabilidad individual. “Groupthink”, forma de pensamiento rígida que se da en grupos muy unidos tendientes a la unanimidad que provoca decisiones erróneas, no haciendo caso a la información adecuada para tomar la decisión correcta. Alta cohesión de equipo, se ejerce presión que se puede convertir en altos niveles de estrés que afecten al desempeño Departamento de Seguridad y Defensa

Características de los equipos efectivos • Un trabajo en equipo efectivo crea su propio conjunto de características que hacen que sea posible ver la cohesión en un grupo. Cuando un equipo eficiente trabaja, la estructura que se forma ayuda a que el grupo obtenga resultados productivos. Para crear un equipo productivo, primero necesitas identificar las características de un trabajo en equipo efectivo.

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1. Entender con claridad el objetivo del proyecto • El alcance, la calidad requerida, el presupuesto y el programa deben estar bien definidos. Cada miembro del equipo debe tener la misma visión del resultado y de los beneficios que producirá el proyecto.

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2. Expectativas claras de los roles y las responsabilidades • Los miembros del equipo saben que su trabajo debe encajar con el de los otros porque han participado en la preparación de los planes y cada quien se hace responsable de desempeñar y realizar su parte.

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3. Orientación a los resultados • Compromiso para lograr el objetivo del proyecto. Los miembros del equipo estén entusiasmados y dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesaria para tener el éxito.

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4. Alto nivel de cooperación y de colaboración • La comunicación abierta, franca y oportuna es la norma en un equipo de proyecto efectivo. Los miembros no dudan en compartir información, ideas y sentimientos. No se frenan para pedir a otros miembros que les ayuden.

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5. Alto nivel de confianza • Existe un sentimiento compartido de confianza. Los miembros del equipo se interesan y preocupan uno a otros. Ya que las diferentes opiniones son fomentadas, respetadas y expresadas libremente.

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NORMAS DE EQUIPO • Determinan que comportamiento es aceptable o no • Las normas influyen en la interacción de los miembros y al resolución de conflictos

LIDERAZGO EN EQUIPO • Lideres con influencia para controlar y dirigir las acciones de los miembros del equipo hacia las metas. • Entender a las personas y poseer habilidades sociales.

COHESIÓN E INTERDEPENDENCIA DEL EQUIPO • El grado en el que los miembros del equipo se unen y siguen comprometidos con alcanzar las metas .

COMPOSICIÓN DEL EQUIPO Departamento de Seguridad y Defensa

Los equipos deben tener una mezcla justa de habilidades complementarias, conocimiento y capacidad en sus miembros para realizar el trabajo en equipo

ESTRUCTURA DEL EQUIPO • Interrelaciones que determinan la asignación de las tareas, responsabilidades y autoridad • Modelo jerárquico u horizontal

RESPALDO ORGANIZACIONAL • Evaluar la eficiencia del equipo en lo que se refiere al desempeño general de la organización debe ser una parte importante de la responsabilidad de la alta gerencia.

ORIENTADO A LA CREATIVIDAD • Las organizaciones con sistemas de comunicación avanzados que conecten los equipos con fuentes de conocimiento e información permiten que sean mas innovadores y eficientes. Departamento de Seguridad y Defensa

Funcional

Transfuncional Tipos de Equipos

Virtual

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Autodirigido

Equipo funcional Es un grupo de empleados que pertenecen al mismo departamento funcional los cuales comparten un objetivo común. • Tiene una estructura jerárquica. • El líder funcional toma todas las decisiones y espera que sus seguidores las implementen. DEVENTAJAS • Se enfoca en un área local específica, lo cual implica que ignoren y minimicen la misión general de la organización. • Falta de cooperación entre grupos funcionales • Deficiencia en la toma de decisiones y del desempeño organizacional. Departamento de Seguridad y Defensa

Equipo transfuncional Se constituye por miembros de diferentes departamentos funcionales quienes se reúnen para realizar tareas únicas a fin de crear productos o servicios nuevos. • La interacción, cooperación, coordinación, comparación de información e ideas entres distintas áreas funcionales.

VENTAJAS • Se logra productos y servicios de mayor calidad con ciclos de desarrollo más rápidos. • Se logra el desarrollo de productos y servicios innovadores. • Coordinación de transferencia de conocimientos e ideas entre los individuos y los grupos funcionales. • Se evita números problemas Departamento de Seguridad y Defensa

• Los miembros de la organización aprenden nuevas habilidades

Equipo virtual Los miembros de estos equipos están distribuidos en forma geográfica, lo que les exige trabajar a través de medios electrónicos con interacciones mínimas frente a frente. • Son utilizados para agilizar el servicio al cliente, innovar y proporcionan velocidad en la conclusión de proyectos. • Los lideres de equipos virtuales establecen y mantienen la confianza y el compromiso dentro del equipo. • Es necesario la adopción de información y de tecnologías avanzadas de comunicación.

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Equipo autodirigido (EAD) Son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros comparten responsabilidades de liderazgo y se hacen responsables por metas asignadas por alta gerencia.

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•Cuentan con amplia flexibilidad en las áreas de decisión. •Los miembros establecen metas para las áreas específicas de responsabilidad que respaldan el logro de los objetivos organizacionales. •Son mas adaptables y proactivos en su comportamiento que los equipos tradicionales.

Modelos de toma de decisiones • Centrado en el Líder Centrado en el Líder • Centrado en el Equipo

Centrado en el Equipo

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Modelos de toma de decisiones centrado en el Líder De acuerdo con este modelo el líder ejerce su poder de iniciar, orientar, instruir y controlar a los miembros del equipo. El líder se debe enfocar en las tareas e ignorar los sentimientos y relaciones personales. El líder debe buscar opiniones e intentar llegar a un acuerdo, pero nunca renunciar al derecho de hacer las elecciones finales. El líder debe mantener el control de las discusiones

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Debe desalentar a los miembros de expresar sus sentimientos, manteniendo una discusión racional y lógica.

Modelo de toma de decisiones centrado en el equipo El líder busca un consenso previo con cada integrante del equipo para posteriormente tomar las decisiones pertinentes basadas en las ideas, opiniones y necesidades de los miembros equipo.

El rol de líder debe ser de consultor, consejero, maestro y facilitador.

El líder debe alentar a los miembros a aprender y desempeñar un buen comportamiento.

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El líder debe aprender a renunciar al control del equipo y permitir a este tomar la decisión final en todos los casos.

Habilidades de liderazgo de equipo eficaces

Los gerentes pasan gran parte del tiempo en juntas administrativas, incluyen a los empleados y es común que los equipos asistan a juntas diarias

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El éxito de las juntas depende de la habilidad del líder en administrar el proceso de grupo.

para

juntas

Las quejas más comunes acerca de las juntas son que hay demasiadas, son muy prolongadas e improductivas

Planeación de juntas Se necesita planeación en al menos cinco áreas: OBJETIVO

AGENDA

PARTICIPACIO NY ASIGNACION

TIEMPO

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LIDERAZGO

Planeación de juntas • Antes de solicitar una junta, defina con claridad cuál es su propósito y establezca los objetivos que se deben lograr durante la misma. Las únicas excepciones pueden ser en aquellas de difusión de información o de lluvia de ideas programadas con regularidad.

OBJETIVOS

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PARTICIPANTES Y ASIGNACIONES • El líder puede considerar más inteligente reunirse con los miembros clave antes de la junta para analizar el tema. Decida quién debe asistir a ella.

Planeación de juntas FECHA, HORA Y LUGAR • Identifique las actividades que se realizarán durante la misma, con el fin de lograr el objetivo. • Programe los temas de la agenda en orden de prioridad • Los temas de agenda también pueden ser enviados por los miembros para ser incluidos

AGENDA

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• Obtenga las aportaciones de los miembros. • Cuando los miembros tienen que viajar, se necesitan menos juntas pero más extensas. • Asegúrese de elegir un lugar apropiado para la reunión y planear la comodidad física para el grupo • Las videoconferencias también ganan popularidad. Estas técnicas han ahorrado costos de viaje y tiempo y han resultado en decisiones mejores y más rápidas

Planeación de juntas

• El líder debe determinar el estilo de liderazgo apropiado para la junta. • Se recomienda que los líderes tengan el rol de facilitadores, el cual incluye guiar el proceso de la junta • Una forma eficaz de desarrollar la capacidad de los miembros del grupo es rotar el rol de moderador o líder de grupo para cada reunión

LIDERAZGO

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LIDERAZGO • Por ejemplo, algunos temas pueden simplemente requerir la difusión de información; otros una discusión, voto o consenso; otros un informe simple y rápido de un miembro.

Conducción de juntas La primera junta

• En ésta, el grupo se encuentra en la etapa de orientación. El líder debe adoptar el rol de tarea alta. Sin embargo, los miembros deben recibir la oportunidad de emplear algún tiempo en llegar a conocerse. • Comenzar con las presentaciones, luego pasar a los propósitos, objetivos del grupo y a los roles de trabajo de los miembros. • Permita a los miembros interactuar de manera informal

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Las tres partes que conforman una junta

Identificar objetivos • Comience la reunión a tiempo • Comience por revisar el progreso a la fecha, los objetivos del grupo y el propósito-objetivo para la junta específica • Para la mayoría de las juntas se recomienda designar un secretario para redactar la minuta.

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Abarcar los temas de la agenda

Resumir y revisar las asignaciones

• Asegúrese de tratar los temas de la agenda en orden prioritario. Intente mantener los tiempos aproximados, pero sea flexible

• Concluya la junta a tiempo. El líder debe realizar un resumen de la junta • Obtenga un compromiso con la tarea que cada miembro debe realizar para la siguiente reunión en específico • El secretario y el líder deben consignar todas las asignaciones.

Manejo de miembros problemáticos Algunos de los miembros problemáticos que usted puede tener en su grupo son los siguientes: silencioso, parlanchín, divagador, aburrido y discutidor. • Si los miembros están callados, el grupo no obtiene el beneficio de su aporte. • Es responsabilidad del líder alentar a un miembro silencioso a participar sin ser muy evidente o exagerar • El método de rotación en el que todos los miembros se turnan para ofrecer su aporte. • Si usted es el tipo silencioso, trate de participar con mayor frecuencia. Sepa cuándo defender su punto de vista y ser asertivo.

SILENCIOSO Departamento de Seguridad y Defensa

PARLANCHÍN • Tienen algo que decir acerca de todo. • El parlanchín puede ocasionar problemas intergrupales, como una escasa cohesión y conflictos. • Es responsabilidad del líder disuadir a los parlanchines, no callarles. “Demos oportunidad a quienes no han respondido aún” • La técnica de rotación también es eficaz con los parlanchines: tienen que esperar su turno.

Manejo de miembros problemáticos • Distraen al grupo de los temas de la agenda; tienden a cambiar el asunto y con frecuencia les gusta quejarse. • Si el divagador quiere socializar, deténgale. Sea amable, agradezca al miembro por su contribución y plantee una pregunta al grupo para retomar el tema. • Si el divagador tiene una queja legítima y solucionable, permita que el grupo la analice.

DIVAGADOR Departamento de Seguridad y Defensa

ABURRIDO • Su grupo puede tener uno o más miembros que no estén interesados en el trabajo • El miembro aburrido también puede sentirse superior y preguntarse por qué el grupo dedica tanto tiempo a lo evidente. • El líder es responsable de mantener motivados a los miembros. Asigne al miembro aburrido una tarea como el registro de ideas en el pizarrón o el registro de la minuta.

Manejo de miembros problemáticos • Al discutidor le gusta ser el centro de atención. • Disfrutan de polemizar sólo por hacerlo más que para ayudar al grupo. Cambian las cosas a una situación de ganar-perder y no soportan perder. • El líder debe resolver el conflicto, pero no en una forma argumentativa • Mantenga la discusión en movimiento hacia el objetivo. Si tiende a ser un discutidor, esfuércese por comunicar sus puntos de vista en un formato de debate asertivo, no como un argumento agresivo • Escuche los puntos de vista de los demás y esté dispuesto a cambiar si tienen mejores ideas.

DISCUTIDOR Departamento de Seguridad y Defensa

Equipos Autoadministrados (EAA) o auto dirigidos (EAD)

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Mgs. Luis Recalde H.

Contenido: Definición y modelo de EAD

Ventajas y beneficios de los EAD

Lineamientos para mejorar la eficacia de los EAD

El Rol cambiante de liderazgo en los EAD.

Los desafíos para implementar los EAD. Departamento de Seguridad y Defensa

Equipos autodirigidos (EAD) Son aquellos relativamente autónomos cuyos miembros comparten responsabilidades de liderazgo y se hacen responsables por metas asignadas por alta gerencia.

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•Cuentan con amplia flexibilidad en las áreas de decisión. •Los miembros establecen metas para las áreas específicas de responsabilidad que respaldan el logro de los objetivos organizacionales. •Son mas adaptables y proactivos en su comportamiento que los equipos tradicionales.

El Modelo de EAD Los equipos autodirigidos están basados en la filosofía del ". empowerment", que busca trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de la organización, con el propósito de que el personal tome las decisiones que son relevantes para su propio trabajo

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No se organizan con la jerarquía y burocracia tradicional, donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo de los deseos de cada miembro.

Estos grupos poseen sus propias fronteras administrativas y físicas, por las cuales serán responsables. Son vistos como un centro de utilidad con su respectiva estructura de costos, es decir, reciben insumos (materiales, información), le agregan valor y los envían a otros equipos.

Equipos autodirigidos (EAD) Maximizan el potencial humano mediante la interacción entre los individuos.

M I E B R O S Departamento de Seguridad y Defensa

Cantidad significativa de autoridad.

Administran tareas por sí mismos.

Planean y programan el trabajo. Delinean la forma en que alcanzarán objetivos.

 Mejora de la calidad, productividad y servicio al cliente.  Mayor flexibilidad.  Reducción de costos operativos.  Rápida adaptación al cambio tecnológico.  Mejor respuesta a las necesidades de los trabajadores.  Aumento del compromiso del empleado con la organización.  Habilidad para atraer y retener al talento humano. Departamento de Seguridad y Defensa

Diferencia ente equipos EAD y equipos convencionales

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Se enfocan en las 5T TERRITORIOS TIEMPO PARTICIPACIÓN TAREAS ESPECÍFICAS

PROYECTOS META

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Con frecuencia los equipos se enfocarán en las 5T: proyectos meta (acontecimientos importantes), tareas de proyectos específicos, participación en los equipos (roles y responsabilidades), asuntos del tiempo (tanto de equipo como individuales) y territorios (enfoque personal y colectivo) que llevará a una planificación, diseño y cumplimento exitosos de proyectos.

Beneficios de los equipos autodirigidos Mejoras en la calidad, velocidad, proceso e innovación.

Desarrollo acelerado de nuevos productos.

Sentido de pertenencia y propiedad del trabajo personal.

Mayor motivación de los empleados.

Mayor participación de los trabajadores.

Costos operativos disminuidos debido a reducciones en las posiciones gerenciales y mayor eficiencia.

Mayor satisfacción laboral de los trabajadores, compromiso y productividad, menor rotación y tasas de ausentismo. Departamento de Seguridad y Defensa

Lineamientos para mejorar la eficacia de los EAD Asegurarse de que la organización completa ha cambiado su cultura, arquitectura y cima para respaldar.

Hacer que un defensor respalde y abogue por los oponentes que se sientan amenazados por el nuevo concepto y lo que representa.

Tener una visión bien pensada de la forma en que se adoptaran al esquema de la organización completa. Proporcionar una capacitación adecuada para que las habilidades y experiencias de los miembros del equipo concuerden con los requisitos de las tareas.

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Permitir tiempo después de la capacitación para que los miembros del equipo formen vínculos entre sí y acrecienten las habilidades del equipo.

El rol cambiante del liderazgo en los EAD Contradictorio

No necesariamente necesita un líder fijo . NO significa sin GERENCIA . Responsabilidad y rendición de cuentas de forma personal Departamento de Seguridad y Defensa

El rol cambiante del liderazgo en los EAD Reportar a la jerarquía Recibir dirección e instrucción de los niveles mas altos

Persona responsable del desempeño del equipo

A NIVEL ORGANIZA CIONAL Departamento de Seguridad y Defensa

Los desafíos para implementar los (EAD) Trabajo en equipo requiere de ajustes: -Personales -Culturales

Los cargos de trabajo exponen problemas : -No hay familiaridad con la nueva estructura -Rutinas inéditas

-Conductuales LLEVA A CONFLICTOS DE PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO

Administración tradicional y autocrática TEMEN AL CAMBIO

Desafíos de los

“EAD”

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-Ajuste de responsabilidades de equipo. DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS TRABAJADORES

Establecer y aplicar nuevas expectativas de comportamiento AUCENSIA DE UN LIDER TRADICIONAL

Conclusión: Para trabajar con los EAD se requiere de mucho esfuerzo, compromiso y respaldo de todos los miembros

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Caso de Estudio: Industria Vinícola Domecq, empresa de bebidas alcohólicas y restaurantes de comida rápida, que hace presencia en más de 50 países alrededor del mundo y ofrece trabajo a 12,000 empleados aproximadamente, la empresa, cotiza en la bolsa de valores de Londres y de Nueva York. La Industria Vinícola Pedro Domecq tomó la iniciativa de emprender un proyecto enfocado a optimizar su recurso humano y pasó de una estructura organizacional funcional a una estructura de equipo autodirigido. En esta empresa en el área de producción existían jefes, coordinadores, supervisores, operadores y ayudantes generales, con funciones, responsabilidades y autoridad delimitadas en las descripciones de puesto de trabajo y manual de funciones. El personal operativo se limitaba a operar la maquinaria y cuidaban celosamente su conocimiento, y no se permitía que un ayudante aprendiera el manejo de la misma al suponer que podía ser reemplazado y así perder su trabajo. Impidiendo el desarrollo profesional dentro de la organización. Los operarios además de tener una mentalidad diseñada para ejecutar una rutina centrada en el cumplimiento de actividades por turno, no generaban aportes que dieran valor y no aseguraban que el producto fuera aprobado por el área de Control de Calidad. Se decidió entonces diseñar la Estructura de Equipos Autodirigidos. En base al video (https://www.youtube.com/watch?v=RXMzyawwoJc), de respuesta a las siguientes preguntas: 1. Describa los equipos autodirigidos que se formaron en la nueva estructura de la Vinícola Domecq 2. Determine CUATRO ventajas que la Vinícola Domecq obtuvo al cambiar su estructura incorporando EAD 3. Analice y establezca los beneficios que consiguió la Vinícola Domecq al implementar una estructura organizacional en base a EAD Departamento de Seguridad y Defensa

Caso de Estudio:

Fuente: https://www.youtube.com/watch?v=RXMzyawwoJc

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