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INDICE 1.

INTRODUCCION.........................................................................................................

2.

IMPORTANCIA............................................................................................................

3.

OBJETIVOS.................................................................................................................

4.

3.1

OBJETIVOS GENERAL.......................................................................................

3.2

OBJETIVOS ESPECIFICO...................................................................................

APLICATIVO................................................................................................................ 4.1

MODELO DE GESTION FUNCIONAL.................................................................

4.1.1 EMPRESA FUNCIONAL .................................................................................. 4.1.2 CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ......................... 4.2

MODELO DE GESTION POR PROCESOS..........................................................

4.2.1 LA FIOSOFÍA DE DEMING............................................................................... 4.2.2 FUNDAMENTOS DE LA FILOSOFÍA DE DEMING.......................................... 4.2.3 LOS 14 PUNTOS DE DEMING......................................................................... 4.3

MODELO DE GESTION TQM............................................................................

4.3.1 IMPLANTACIÓN DE LA TQM………………………………………………….14 4.4

MODELO DE GESTION POR RESULTADOS....................................................

4.4.1

ANTECEDENTES DE LA GESTION POR RESULTADOS..........................

4.4.2

BENEFICIO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS...................................

4.5

MODELO DE GESTION DE LAS 5’S.................................................................

4.5.1 SEIRI................................................................................................................. 4.5.2 SEITON............................................................................................................. 4.5.3 SEISO............................................................................................................... 4.5.4 SEIKETSU........................................................................................................ 4.5.5 SHITSUKE........................................................................................................ 4.6

MODELO DE GESTION DE MALCON BALBDRIGE.........................................

4.6.1 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE........................... 4.7

MODELO DE GESTION EFQM..........................................................................

4.8

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS...............................................

4.8.1 CAPITAL HUMANO......................................................................................... 4.8.2 PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO DE GESTIÓN...................................... 4.8.3 ETAPAS DEL MODELO DE GESTIÓN............................................................ 4.9

MODELO DE GESTION RSE.............................................................................

4.9.1 ETAPA 1 – PLANIFICACIÓN............................................................................ 4.9.2 ETAPA 2 – IMPLEMENTACIÓN........................................................................ 1

4.9.3 ETAPA 3 – SEGUIMIENTO............................................................................... 4.9.4 ETAPA 4 – EVALUACIÓN................................................................................. 4.10 MODELO DE GESTION IBEROAMERICANO DE EXELENCIA EN LA GESTION...................................................................................................................... 4.10.1

CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN..................................

4.10.2

CRITERIO 2: ESTRATEGIA.......................................................................

4.10.3

CRITERIO 3: DESARROLLO DE LAS PERSONAS...................................

4.10.4

CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS.................................................

4.10.5

CRITERIO 5: PROCESOS Y CLIENTES.....................................................

4.10.6

CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES..............................................

4.10.7

CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS 37

4.10.8

CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD.............................................

4.10.9

CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES..................................................

4.11

MODELO DE GESTION DE LA INNOVACION..................................................

3.9.1

DIMENSIÓN ESTRATÉGICA......................................................................

3.9.2

IDENTIFICACIÓN DE IDEAS PARA DESARROLLAR...............................

3.9.3

DESARROLLO DE LOS PROYECTOS......................................................

3.9.4

EXPLOTACIÓN DE LOS RESULTADOS....................................................

5

CONCLUSIONES......................................................................................................

6

ANEXOS…………………………………………………………………………............42

7

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................

2

EVOLUCION DE LOS MODELOS DE GESTION EMPRESARIAL 1. INTRODUCCIÓN Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y, en su caso, modificar. Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer un enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización. La utilización de un modelo de referencia se basa en que:     

Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo. Permite disponer de un marco conceptual completo. Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente contrastados. Determina una organización coherente de las actividades de mejora. Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil detectar si se está avanzado en la dirección adecuada.

2. IMPORTANCIA

Los modelos de gestion administrativa permiten la optimizacion en la ejecucion de los procesos, con el fin e incrementar la cantidad y eficacia en la gestion de los servicios. La incorporacion de un modelo de gestion al procedimineto administrativo permite una reduccion en el tiempo empleado en los tramites y consultas, asi como, una mayor calidad en el servicio prestado, que es recibido por el ciente.

3. OBJETIVOS

3

La aplicación de un Modelo de Gestion Administrativa persigue los objetivos siguientes: 3.1 OBJETIVOS GENERALES  

Optimizar los procesos de gestion, logrando un trabajo más eficaz y fácil de realizar. Mejorar los productos o servicios que se ofrecen a los clientes.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 



Establecer procediminetos de seguimiento y control de los procesos internos y de los productos o servicion, de tal forma que se facilite la toma de descisiones a partir del coocimiento de la situacion existente y de su evolucion historica. Incorporar nuevas tecnologias para mejorar e incrementar la oferta de productos o servicios.

4. APLICATIVO 4.1 MODELO DE GESTION FUNCIONAL Las escuelas clásicas de la administración del siglo XX, sus principales representante fueron, Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth; Administración Científica y Henry Fayol, Enfoque Funcional, establecen modelos de administración, principalmente en las empresas americanas y europeas en las primeras décadas del siglo. Buscan el mejoramiento de los métodos de trabajo e intentan, con el establecimiento de una propuesta de principios técnico - organizativos crear una ciencia de la administración, para el mejor desenvolvimiento de los seres humanos en el mundo empresarial.

4.1.1 EMPRESA FUNCIONAL El principal desarrollador de esta gestión es Henry Fayol, denomina la teoría de la organización clásica o también proceso administrativo, donde su principal característica es la atención hacia un trabajo que debía ser realizado, desde un centro de organización general. El énfasis en la estructura lleva a que las organizaciones sean entendidas como una disposición de partes, (órganos) que constituyen su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta teoría se circunscribe exclusivamente a la organizacional formal; se observa que Fayol declara como objetivo de este enfoque clásico-organicista el establecimiento de la enseñanza de la administración, por la utilidad que ésta representaba para desarrollar empresas en el marco de la segunda revolución industrial. Se establece además el propósito de demostrar el valor de Las experiencias recogidas en la carrera industrial, que implicaba un estudio de las empresas desde una óptica más funcional que operativa; es decir, mirando a la empresa desde arriba, establece como fundamento de la escuela organicista, 4

que las empresas deben estructurarse, organizarse, dividirse en funciones que permitan visualizar el ejercicio de la administración bajo el enfoque de proceso; esta estructuración debe estar sustentada en aquellas acciones básicas que le dan razón de ser y permanencia a todo tipo de organización. Para estudiar racionalmente la organización, esta debe caracterizarse por una división del trabajo y la correspondiente especialización de las partes (órganos) que la constituyen. La división del trabajo pueden ser vertical (niveles de autoridad) y horizontal (departamentalización). La existencia de seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones, Fayol señala las cualidades físicas, las intelectuales, las morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la experiencia. Por consiguiente la organización como una gran maquinaria donde todo debe estar planificado, el trabajador debe ser seleccionado por sus actitudes y aptitudes que garantizaban un mejor cumplimiento en sus actividades. Surgen elementos de relevancia como: la división del trabajo, el diseño de cargos, la implementación de tareas, y acciones motivadoras a través de incentivos salariales, premios por producción, condiciones de trabajo y estandarización de procesos; los principales inconvenientes era la concepción del empleado pues en el enfoque clásico de la administración a este se le conocía como el hombre económico. El pensador, Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración: Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la información y se resuelvan los problemas. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.

Se parte de un todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia de todas las partes involucradas, sean ellas órganos o personas. Fayol partió de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inició la concepción anatómica y estructural de la organización. Existe una proporcionalidad de la función administrativa, que se reparte en todos los niveles de la empresa. Para una compresión lo podemos visualizar en la siguiente figura Esquema según Henry Fayol, se basa en el presupuesto de que la sociedad tiene una existencia real y concreta, y un carácter sistémico orientado a producir un estado de cosas ordenado y regulado. Privilegia un abordaje de la teoría social que se 5

enfoca en entender el rol de los seres humanos en sociedad. El comportamiento es siempre visto como algo contextualmente limitado en un mundo real de relaciones sociales concretas y tangibles, es primariamente regulativa y pragmática en su orientación básica, ocupándose de entender la sociedad en un sentido que genera conocimientos empíricos útiles.

Figura 1

4.1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL • Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa. • Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. • Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados. • Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

4.2 MODELO DE GESTION POR PROCESOS 4.2.1 LA FILOSOFÍA DE DEMING Ningún individuo ha tenido más influencia en la administración de la calidad que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibió un doctorado en física y tuvo una formación importante en estadística, de modo que gran parte de su filosofía tiene sus raíces en estas ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de calidad estadístico en las décadas de 1920 6

y 1930. Deming reconoció la importancia de considerar los procesos administrativos estadísticamente. Durante la segunda guerra mundial, impartió cursos de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados Unidos, pero se dio cuenta de que enseñar estadística solo a los ingenieros y trabajadores de las fábricas nunca solucionaría los problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de alto nivel en Estados Unidos. Poco después de la segunda guerra mundial, Deming recibió una invitación por parte de Japón para que ayudara al país a realizar un censo. Los japoneses habían escuchado sobre sus teorías y la utilidad de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra. Como consecuencia, pronto empezó a enseñarles control de calidad estadístico. Sin embargo, su filosofía trascendió la estadística. Deming hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta dirección, las asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses estableció el premio Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que mostraban un alto nivel de logro en las prácticas de calidad. Deming también recibió del emperador el más alto honor en Japón, la Orden Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrónica dijo en una ocasión: “No pasa un día sin que piense en lo que el doctor Deming significo para nosotros.” 4.2.2 FUNDAMENTOS DE LA FILOSOFÍA DE DEMING A diferencia de otros consultores y gurús de la administración, Deming nunca definió ni describió la calidad de manera precisa. En su último libro, afirmo: “Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y goza de un mercado sustentable”. Desde el punto de vista de Deming, la variación es la principal culpable de la mala calidad. En los ensambles mecánicos, por ejemplo, las variaciones en las especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un desempeño inconsistente y desgaste y fallas prematuras. De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en los servicios frustran a los clientes y afectan la reputación en las empresas. Para lograr una reducción en la variación, Deming recurrió a un ciclo permanente que consta de: diseño del producto o servicio, manufactura o prestación del servicio, pruebas y ventas, seguido por estudios de mercado y luego rediseño y mejora. Afirmo que una calidad más alta lleva a una mejor productividad que, a su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso la reacción en cadena que se describe a continuación: Mejor calidad Reducción de costos gracias a una disminución de reproceso, errores y demoras, así como, a un mejor uso del tiempo y el material 7

Mejora de la Productividad Captación de mercado con mayor calidad y menor precio

Permanencia en el negocio Crecimiento de más empleos cada vez La filosofía de Deming sufrió muchos cambios, puesto que el mismo siguió aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos, enseño sus “14 puntos” los cuales provocaron cierta confusión y malos entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumió las bases subyacentes en lo que llamo “un sistema de profundos conocimientos”. El entendimiento de los elementos de este “sistema” ofrece las perspectivas críticas necesarias para diseñar prácticas administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de negocios de hoy en día. 4.2.3 LOS 14 PUNTOS DE DEMING 1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaración de los objetivos y propósitos de la empresa. La administración debe demostrar en forma constante su compromiso con esta declaración. 2. Aprender la nueva filosofía, desde los altos ejecutivos hasta las base de la empresa. 3. Entender el propósito de la inspección, para la mejora de los procesos y reducción de los costos. 4. Terminar con la práctica de premiar los negocios basándose únicamente en el precio. 5. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma continua y permanente. 6. Instituir la capacitación y el entrenamiento. 7. Aprender e instituir el liderazgo. 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado para la innovación. 9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y propósitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos y áreas de personal. 10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numéricas para la producción, en cambio, aprende a instituir métodos para mejora. Y eliminar la administración por objetivos y en vez de ella aprender las capacidades de los procesos y como mejorarlos. 12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan orgullosas de su trabajo. 13. Fomentar la educación y la automejora en cada persona. 14. Aprender acciones para lograr la transformación. El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes relacionadas entre sí: 1. Valoración del sistema 8

Los componentes de un sistema deben funcionar en conjunto, a fin de ese sea eficiente. Por lo general las organizaciones tradicionales llevan a cabo la administración de acuerdo con las funciones en las organizaciones verticales. Sin embargo, cuando ocurren interacciones entre las partes de un sistema (por ejemplo, entre las funciones y departamentos de una organización), los administradores no pueden hacer una buena gestión si se limitan a atender cada una de las partes en forma aislada, deben entender los procesos hacia una visión o meta común y optimizar sus interacciones. La suboptimizacion (hacer lo mejor para los componentes individuales) da como resultado pérdidas para todos los que participan en el sistema. Según Deming la administración es deficiente si, por ejemplo, compra materiales o servicios al precio más bajo o minimiza el costo de la manufactura a costa del sistema. Los materiales baratos pueden ser de una calidad tan inferior que den lugar a costos excesivos en desperdicios y reparaciones durante la manufactura y ensamble. Minimizar el costo de la manufactura quizá de cómo resultado productos que no cumplen con las especificaciones de los diseñadores ni satisfacen las necesidades de los clientes. Estas situaciones producen un efecto de ganar-perder. En este caso, si el departamento de compras gana, el de manifactura pierde, si por otra parte el de manufactura gana, el cliente pierde y así sucesivamente. El objetivo de cualquier sistema debe ser que todos los grupos de referencia (accionistas, empleados, alientes, comunidad y medio ambiente) obtengan beneficios a largo plazo. Deming insistió en que los sistemas deben enfocarse hacia un propósito. Los accionistas deben obtener beneficios financieros, los empleados deben tener oportunidades de entrenamiento y capacitación que aumenten su satisfacción en el trabajo, los clientes deben recibir productos y servicios que satisfagan sus necesidades y creen satisfacción, la comunidad se debe beneficiar con el liderazgo del negocio, y el ambiente, con una administración responsable. 2. Comprensión de la variación La segunda parte del sistema de Conocimientos Profundos es la comprensión básica de la teoría de la estadística y las variaciones. Observamos variaciones en todas partes, desde la forma de golpear una pelota de golf hasta la comida y el servicio en un restaurante. Deming sugirió que la administración primero debe entender y luego trabajar para reducir la variación a través de mejoras en tecnología, diseño de procesos y entrenamiento. Con menos variación, tanto el productor como el consumidor se benefician. El productor se beneficia al necesitar menos inspecciones, experimentar menos desperdicios y reprocesos y al tener un desempeño humano más consistente, dando como resultado mayor productividad y satisfacción al cliente. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos y servicios tienen características de calidad semejantes y que se van a prestar o entregar en forma consistente. Esta ventaja puede ser crítica, sobre todo cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus operaciones de 9

manufactura o servicios. Los métodos estadísticos son herramientas importantes que se utilizan para identificar y cuantificar la variación. Deming propuso que todos los empleados de una empresa deben tener conocimientos de estadística y otras herramientas para solucionar problemas. Así, la estadística se puede convertir en un lenguaje común con el que todos los empleados (desde los directores hasta los obreros) se comuniquen entre si. Su valor radica en su objetividad; la estadística deja poco lugar para la ambigüedad y los malos entendidos. 3. Teoría del conocimiento La tercera parte de los conocimientos profundos es la Epistemología o “Teoría del conocimiento”, la rama de la Filosofía que se ocupa de la naturaleza y el alcance del conocimiento, sus supuestos y bases y la confiabilidad general de las afirmaciones sobre el conocimiento. El sistema de Deming mostraba una influencia de Clarence Irwing Lewis, autor de Mind and the World, quien decía: “No hay conocimiento sin interpretación. Si la interpretación, que representa una actividad de la mente, siempre está sujeta a la comprobación mediante experiencias futuras, ¿Cómo es posible el conocimiento? En el mejor de los casos, solo es probable una discusión del tránsito del pasado al futuro, e incluso esta probabilidad se debe basar en principios que son más que probables en sí mismos.” Básicamente los administradores deben entender cómo funcionan las cosas y porque deben ser eficaces las decisiones que afectan el futuro. Cualquier plan racional, por muy sencillo que sea, requiere de la proyección de las condiciones, el comportamiento y la comparación del desempeño, y estas proyecciones deben basarse en la teoría. Por ejemplo es fácil aprender un enfoque de “recetario de cocina” para la estadística, con la facilidad de ejecutar un programa de computadora o un procedimiento en Microsoft Excel. Sin embargo al hacerlo se corre el riesgo de utilizar las herramientas en forma inadecuada. Entender las bases y y la teoría de las técnicas y herramientas de la estadística es vital para aplicarlas en forma correcta. Numerosos administradores manejan un enfoque de “recetario de cocina” similar a leer de autoayuda más reciente y seguir ciegamente las recomendaciones del autor. Muchas empresas adoptan el enfoque popular más reciente que sugieren los consultores de negocios, solo para ver que este fracasa. Copiar un ejemplo de éxito, sin entenderlo puede llevar a un desastre. Deming insistió en que el conocimiento no es posible sin la teoría y que la experiencia por sí sola no establece una teoría. Esta es una de las razones por las que Deming dio a los administradores “soluciones” o instrucciones para lograr la calidad. Quería que ellos aprendieran y descubrieran lo que funciona y lo que es apropiado para sus empresas. El concepto moderno de aprendizaje organizacional refleja la teoría del conocimiento. Por ejemplo, muchos gerentes de proyecto llevan a cabo informes o revisiones al terminar los proyectos. Estas les permiten entender qué salió mal y qué salió bien, ayudándoles a desarrollar una base de conocimiento y a proporcionar información para mejorar en el futuro. La información objetiva y un proceso sistemático de solución de problemas proporcionan las bases para la toma de decisiones. 10

4. Psicología La psicología nos ayuda a entender a las personas, las interacciones entre personas y circunstancias, las interacciones entre líderes y empleados, y cualquier sistema administrativo. Es determinante diseñar un ambiente que promueva la satisfacción laboral y el bienestar de los empleados. Gran parte de la filosofía de Deming se basa en la comprensión del comportamiento humano y el trato justo para las personas. Cada persona es diferente. Un verdadero líder debe ser consciente de estas diferencias y trabajar hacia la optimización de las competencias y preferencias de todos. La mayoría de los trabajadores trabajan con la suposición de que todas las personas son semejantes. Sin embargo, un verdadero líder entiende que la gente aprende de diferentes maneras y a distintas velocidades y manejo el sistema en forma correspondiente. Las personas nacen con una necesidad de amor y cariño en sus relaciones con otras personas. Algunas circunstancias dan a las personas dignidad y autoestima. Por el contrario, las circunstancias que niegan a las personas estas ventajas reducen la motivación intrínseca. El temor no motiva a las personas; en vez de ello, evita que el sistema alcance todo su potencial. Si las personas no disfrutan de su trabajo, no serán productivas ni se enfocaran en los principios de calidad. La psicología nos ayuda a nutrir y conservar estos atributos positivos innatos de las personas, de lo contrario, se tendrá que recurrir a falsas motivaciones que no ofrecen valores a largo plazo. Una de las creencias más controversiales de Deming que la remuneración no es un motivador, afirmación que los psicólogos industriales han hecho durante décadas. El presidente de la General Motors dijo alguna vez que si GM duplicara el salario de cada empleado nada cambiaria. Los estímulos monetarios constituyen una salida para los administradores que no entienden cómo manejar la motivación intrínseca. Cuando la alegría en el trabajo queda por debajo del interés por obtener una buena evaluación, los empleados se rigen por fuerzas externas y deben actuar para proteger lo que tienen y evitar el castigo.

4.3 MODELO DE GESTIÓN EMPRESARIAL TQM La Gestión de la Calidad Total, TQM, es básicamente una “filosofía” empresarial que se basa en la búsqueda de la satisfacción del cliente. W. Scherkenbach afirma que el proceso empresarial comienza con el cliente. La Gestión de la Calidad implica una actitud por parte de toda la compañía orientada a proporcionar valor al producto o servicio destinado al consumidor. No basta con que la alta dirección de una compañía tenga claro que se debe ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofía desde los 11

escalafones más altos de la organización hasta el último de los trabajadores de dicha compañía. Según recoge Petra Mateos, una adecuada Gestión Total de la Calidad supone: 1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:  Determinar quiénes son los clientes a los que debemos dirigirnos y cuáles son sus necesidades.  Proceder al diseño del producto o servicio teniendo en cuenta los resultados de la fase anterior en lo que a determinación de sus necesidades se refiere.  Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de producto que se hayan fijado en la etapa de diseño anterior. 2. Controlar la calidad: basándonos en las posibles desviaciones que se hayan producido en la realización de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel fijado por la planificación como el nivel estándar, llevaremos a cabo dos acciones:  Evaluación de las desviaciones en calidad.  Toma de medidas necesarias para la corrección de dichas desviaciones. 3. Mejorar la calidad: se trata de la actividad sistemática y organizada que trata de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificación, para poder así elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se espera cumplir en esta fase son:  Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemáticas.  Elaboración de los pertinentes “proyectos de mejora”: identificación y selección de las mejoras de calidad prioritarias.  Designación, formación y motivación del equipo de personas que vaya a ser responsable de la implementación de los proyectos de mejora. Estas tres fases constituyen la llamada trilogía de Juran que, como se puede comprobar en el gráfico, están interrelacionadas y constituyen los pilares básicos de la Gestión de la Calidad Total. Como mecanismo de realimentación entre las tres fases se sitúa el aprendizaje. Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario lograr la implicación momentánea de toda la cúpula directiva de las organizaciones, sino que se hace imprescindible que la dirección estratégica tenga constancia. A veces los resultados tardan en llegar. No obstante, si el cliente percibe un incremento en la calidad, la repercusión positiva sobre el producto o servicio será casi inmediata, traduciéndose en incrementos de las ventas, de las cuotas de mercado, etc.

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Los orígenes de la TQM datan de los años 50, cuando un grupo de expertos, encabezado por W. Edwards Deming, introdujo este concepto. En un principio se basó en el control de la calidad en los procesos productivos, a través del uso de técnicas estadísticas y en la posterior toma de medidas de control para la reducción de las desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en dichos procesos productivos). Actualmente, la TQM se considera como una parte integrante de la estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la búsqueda de la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone u a nueva concepción de la Gestión Total de la Calidad. Ahora se considera la calidad no tan solo como una cualidad inherente a cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que también se ve como una forma de enfocar la gestión empresarial. La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los años. Ahora, la calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad. Además, todos los individuos de la organización se involucran en esta persecución de la calidad, independientemente del nivel que ocupe en la estructura jerárquica de la organización. Al igual que la BPR (Business process redesing), la TQM no es un “proyecto” que incumbe a un grupo de trabajo, sino que requiere la participación y el compromiso del colectivo pleno de los trabajadores. Otro punto fundamental en el que coinciden la TQM y la BPR es el enfoque que hacen hacia el cliente de todas sus actividades, así como la importancia que ambas herramientas de gestión atribuyen a los procesos. Sin embargo, mientras la Reingeniería trata de incorporar a la gestión de procesos las nuevas técnicas basadas en la infotecnología, la TQM solo se apoya en estas herramientas tecnológicas para la planificación, control y mejora de la calidad. Es decir, desde el punto de vista de compromiso con la infotecnología, la BPR llega mucho más lejos que la TQM, la cual restringe el empleo de las tecnologías a aspectos muy concretos. 4.3.1 IMPLANTACIÓN DE LA TQM El proceso de implantación de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores. Estos diez factores son los siguientes:

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1) Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y constante, a largo plazo, de los más grandes directivos con la TQM. La misión principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan rápidamente por la organización. 2) Adopción de la filosofía: integrado la TQM en la propia misión y proyecto de la empresa, se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de mecanismos tales como sistemas de auditoria y autoevaluación en calidad, etc. 3) Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de información acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los productos. 4) Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas, trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurándose que los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad imprescindibles. 5) Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de una especie de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y horizontales, reducción o relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonomía a la hora de tomar las decisiones, etc. 6) Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización para reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a sus empleados. Esta información se puede adquirir a través de herramientas, habilidades y, en general, a través de cualquier tipo de conocimiento básico de calidad.

7)

Delegación de la calidad (empowerment): a través de la delegación, los empleados se implican directamente en los procesos de diseño y planificación. Lógicamente, cuanto mayor sea el margen de autonomía que se le conceda al trabajador, mayor será el compromiso y seguimiento del producto que tendrá dicho trabajador.

8) Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la organización a la hora de observar e investigar las mejores prácticas competitivas. 9) Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los costes habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello, se realizan análisis permanentes de los procesos.

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10) Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza con que la empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que os provocan, así como al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora contínua. Estos esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas esporádicas de “elevación de la calidad”.

En el siguiente esquema queda reflejado el modelo de los diez factores:

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4.4 MODELO DE GESTION POR RESULTADOS

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La Gestión por Resultados (también denominada administración por objetivos o dirección por resultados) es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de las políticas de la organización a través de una mayor responsabilidad de los funcionarios por los resultados de su gestión. Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en un período establecido de tiempo. Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores productivos. La gestión por resultados supone medir los resultados. Esta simple evidencia, sin embargo, la medición de los resultados es una de las cuestiones institucionales más complejas: para analizar la gestión operativa es preciso medir productos (muchas veces servicios intangibles), para analizar la gestión estratégica es necesario medir los resultados que estos productos generan y para quiénes y para analizar las políticas es preciso conocer los efectos e impactos que se logran sobre la sociedad. Para todo ello es preciso construir y aplicar indicadores válidos y legitimados, pues los indicadores son la visión compartida de la forma en que se logran los fines. Los resultados deben lograrse dentro de un entorno de productividad en los cuales la eficiencia y la eficacia se combinen para asegurar una entidad altamente productiva, con un uso racional de los recursos, generadora de nuevos ingresos que aseguren la sostenibilidad organizacional y de valor agregado para el alumno, el empresariado, los miembros de la organización y el País.

Por gestión por resultados, comprende:     

La definición de resultados esperados realistas, basados en los análisis apropiados. La identificación clara de los beneficiarios de programas y la elaboración de programas que responden a sus necesidades. El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados, en función de los resultados y recursos usados. La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los resultados esperados y los recursos necesarios. El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones aprendidas y la integración de ellos en las decisiones;

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

La producción de informes sobre los resultados obtenidos y los recursos usados.

4.4.1 ANTECEDENTES DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS La teoría neoclásica fue desplazando progresivamente la atención antes puesta en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la organización; los enfoques que se basaban en el “proceso” y los “medios” fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados (fines), por lo que la preocupación acerca de “cómo” administrar pasó a ser la preocupación de “por qué o para qué” administrar. La administración por resultados o Gestión por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Este tipo de administración apareció recientemente en 1954 con Peter F. Drucker, quien publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La gestión por resultados surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. . El empresario en esa época estaba medio consciente de las pérdidas de sus márgenes de ganancias y de la necesidad de reducir gastos, y se concentraba más en los resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. La presión económica de la época generó dentro de las empresas una “administración por presión”, pero la presión ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Como respuesta, las empresas hacían más fuertes los controles y con eso se cerraba más el círculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control. Fue entonces cuando se buscó una forma de equilibrar los objetivos, admitir una mayor participación descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluación, proporcionando mayor libertad y mayor flexibilidad en los controles. Esta metodología surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyó un criterio financiero de evaluación y de control. Como criterio financiero fue válido pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organización social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo.

4.4.2 BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS

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Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes establezcan metas y plazos.   

Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la organización Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros específicos.

4.5 MODELOS DE LAS 5’S

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

Por otra parte, la metodología pretende: 19



Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.



Reducir gastos de tiempo y energía.



Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.



Mejorar la calidad de la producción.



Mejorar la seguridad en el trabajo. 4.5.1 SEIRI (clasificación y descarte) Significa separar las cosas necesarias y las que no la son manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un lugar adecuado. Ventajas de Clasificación y Descarte 1. Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. 2. Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro. 3. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. 4. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación.

4.5.2 SEITON (organización) La organización es el estudio de la eficacia. Es una cuestión de cuán rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuán rápido puede devolverla a su sitio nuevo. Cada cosa debe tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso.

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Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuado nos llevará a estas ventajas:

1. Menor necesidad de controles de stock y producción. 2. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. 3. Menor tiempo de búsqueda de aquello que

nos hace falta.

4. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los daños a los materiales o productos almacenados. 5. Aumenta el retorno de capital. 6. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. 7. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente.

4.5.3 SEISO (limpieza) 21

La limpieza la debemos hacer todos. Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca será real. Toda persona deberá conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirara cualquier tipo de suciedad generada. Beneficios Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: 1. Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer cosas dos veces. 2. Facilita la venta del producto. 3. Evita pérdidas y daños materiales y productos. 4. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito tener en cuenta los siguientes puntos: 1. Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlas y antes de guardarlos. 2. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. 3. No debe tirarse nada al suelo. 4. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total. 4.5.4 SEIKETSU (higiene y visualización) Esta S envuelve ambos significados: Higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la Limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente Limpio siempre habrá seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de Calidad.

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Una técnica muy usada es el “visual management”, o gestión visual. Esta Técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en la producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en grupo de responsables que realiza periódicamente una serie de visitas a toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Una variación mejor y más moderna es el “colour management” o gestión por colores. Ese mismo grupo en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una serie de tarjetas, rojas en aquellas zonas que necesitan mejorar y verdes en zonas especialmente cuidadas. Normalmente las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área soluciona rápidamente el problema para poder quitarla. Las ventajas de uso de la 4ta S 1. Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. 2. Evita daños de salud del trabajador y del consumidor. 3. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. 4. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. Recursos visibles en el establecimiento de la 4ta. S: 1. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. 2. Informaciones e Instrucciones sobre equipamiento y máquinas. 3. Avisos de mantenimiento preventivo. 4. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. 5. Aviso que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. 6. Instrucciones y procedimientos de trabajo. 4.5.5 SHITSUKE (compromiso y disciplina) Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone se deben hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base de buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿Qué queremos hacer?) 23

y la puesta en práctica de estos conceptos (¡Vamos hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma se trata de la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una práctica más de nuestros quehaceres. Es el crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción. Esta 5 S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. 4.6 MODELO DE MALCON BALBDRIGE 4.6.1 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, como respuesta a la proliferación de productos japoneses en el mercado estadounidense por parte de las organizaciones del país norteamericano, en el convencimiento de la Gestión de Calidad Total es necesaria para competir en el mercado internacional. Asimismo surge el Premio Nacional de la Calidad Americana. Sus objetivos primordiales son la sensibilización al país y a las empresas sobre la importancia de la Gestión de la Calidad Total como enfoque competitivo de gestión así como contar con un mecanismo que reconozca de forma pública los méritos de aquellas empresas que han implementado los principios de la Calidad Total exitosamente. En el Malcolm Baldrige el liderazgo debe orientarse hacia la dirección estratégica y los clientes. Asimismo, los líderes han de gestionar basándose en los resultados. La medición y los indicadores se consideran básicos para la construcción de estrategias que posibiliten que la organización mejore su desempeño, aumente la satisfacción de clientes y grupos de interés y, consecuentemente, sus resultados clave.

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La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los “Criterios Malcolm Baldrige para la Excelencia en el Desempeño (Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence). A su vez los criterios del modelo Malcolm Baldrige están fundamentados en Valores y Conceptos Nucleares (algo común en los modelos de calidad y excelencia), que deben ser propiciados y difundidos por las organizaciones que buscan un desempeño excelente de modo que se interioricen en la cultura organizacional:      

Liderazgo visionario Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a empleados y socios Agilidad Enfoque en el futuro

    

Gestión para la innovación Gestión por hechos Responsabilidad social Enfoque en resultados y creación de valor Perspectiva del sistema

Los siete Criterios presentados en el gráfico se subdividen en Subcriterios. Existen 19 Subcriterios, cada uno de los cuales apunta a un requerimiento principal del Modelo. Entre paréntesis se especifica puntuación que el Modelo asigna a cada criterio y subcriterio. Liderazgo (120) El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta Dirección establece y comunica al personal las estrategias y direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y referidas a la comunidad. Subcriterios:  Liderazgo de alta dirección  Buen gobierno y alta responsabilidad social Planificación Estratégica (85) Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias críticas y los planes de acción que apoyan dichas estrategias, así como la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y resultados. En lo que refiere al proceso de desarrollo de las estrategias, se evalúa si incluye a los clientes, sus expectativas, el entorno competitivo, las capacidades en recurso humano, las capacidades de infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades de los proveedores. Subcriterios:  Desarrollo de las estrategias  Despliegue de las estrategias Consumidores y Mercado (85) En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los clientes, así 25

como la forma en que construye o refuerza sus relaciones con éstos y revisa su grado de satisfacción. Además se considera el conocimiento del mercado, es decir, la forma como la empresa determina requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la compañía usa la información para comprender y anticipar las necesidades y desarrolla oportunidades de negocio. Subcriterios:  Conocimiento del cliente y el mercado  Relación con el cliente y su satisfacción

Medidas, análisis y gestión del conocimiento (90) Examina la manera en que la organización selecciona, recoleta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento. También evalúa la manera en que la organización evalúa el desempeño. Subcriterios:  Medición, análisis y evaluación del desempeño organizacional  Gestión de la información y el conocimiento. Recursos Humanos (85) Este criterio se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo (comunicación, cooperación, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y el reconocimiento a los trabajadores), educación entrenamiento y desarrollo del persona y bienestar y satisfacción de este. Subcriterios:  Sistema de Trabajo  Aprendizaje y motivación de personas  Bienestar y satisfacción de personas Gestión de Procesos (85) Examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soportes claves. Este criterio comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo. Subcriterios:  Procesos de creación de valor  Procesos de soporte y planeamiento operativo Resultados (450) Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: la satisfacción del cliente, el posicionamiento en el mercado, el bienestar y desarrollo del personal, los proveedores y asociado y el rendimiento operativo específico de la empresa. Subcriterios:  Resultados de procesos y servicios.  Resultados de orientación al cliente.  Resultados financieros y de mercado. 26

  

Resultados de orientación a las personas. Resultados de la eficacia organizacional. Resultados de liderazgo y responsabilidad social.

4.7 MODELO EFQM DE EXCELENCIA La EFQM (European Foundation for Quality Management) fue fundada en 1988 por los presidentes de las 14 mayores compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. La Fundación tiene como principal misión el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como el estímulo y la asistencia al desarrollo de la mejora de la Calidad en Europa. En esos objetivos, la EFQM otorga anualmente el Premio Europeo a la Calidad, así como otras distinciones, utilizando como criterio de decisión el Modelo EFQM de Excelencia. El modelo se apoya en la evaluación sobre la base de hechos, lo que permite adoptar las medidas necesarias para avanzar en la mejora de la gestión. El modelo EFQM constituye a su vez un instrumento para el evaluar de forma continuada el progreso mediante la aplicación periódica y sistemática de la autoevaluación. El Modelo EFQM se fundamenta en un conjunto Conceptos Fundamentales, que son los principios clave sobre los que se asienta.

La premisa primordial del Modelo EFQM puede expresarse como: Conseguir los mejores resultados por medio de la implicación de todos los empleados (Personas) mejorando continuamente sus procesos. En otras palabras: la satisfacción de clientes y empleados, así como el impacto en la sociedad, se alcanzan a través de un liderazgo que impulse la estrategia, la gestión del personal, los recursos y los procesos, hacia la consecución de la excelencia en los resultados clave. 27

Como se puede apreciar en la figura precedente, el Modelo EFQM cuenta con 9 criterios: cinco de criterios “Agentes” y 4 de criterios de “Resultados”. Cada criterio está compuesto de subcriterios. El total de subcriterios del modelo es de 32. Los criterios de resultados (6, 7, 8 y 9) tienen cada uno dos subcriterios. Cada criterio posee un peso dentro del modelo, (expresado en los porcentajes que aparecen en la figura). Sobre la base de los criterios y subcriterios anteriores, la organización efectúa la autoevaluación. Obtendrá una puntuación en cada uno de ellos así como una puntuación global. Para la autoevaluación se emplea el Esquema Lógico REDER que, en realidad, es una descripción del ciclo PDCA de mejora continua, clásico en la Gestión de la Calidad.

Con la autoevaluación se identifican los puntos fuertes y las áreas de mejora que deben desarrollarse, al ser esenciales para la organización. La obtención de estas puntuaciones permite la comparación con otras organizaciones y llevar el seguimiento de las acciones de mejora emprendidas en la propia, al realizarse de nuevo la autoevaluación al año siguiente. Como en todos los modelos de calidad, el objetivo principal de la autoevaluación no es alcanzar una puntuación numérica, sino identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora y, de esta manera, establecer planes de acción para la mejora. Las organizaciones que se autoevalúan pueden optar, además 28

de los premios instituidos al efecto, a alguno de los niveles de reconocimiento del Modelo.

4.8 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Es importante considerar que el éxito de una empresa depende, principalmente, de la flexibilidad y capacidad de innovación y adaptación que tenga su personal, lo que se convierte para el organismo en una ventaja competitiva. Para desarrollar la capacidad de innovación del personal de una empresa es necesario fomentar la capacitación y el aprendizaje continuo. Ello permitirá que las personas sean capaces de valerse por sí mismas y que realicen su trabajo con mayor calidad. Actualmente, la gestión que se realiza en las empresas está basada en su personal y es conocida como Gestión por Competencias (GC), una herramienta indispensable para enfrentar los fuertes cambios estructurales que se planteen. Ya que, entre otras cosas, esta gestión profundiza en el desarrollo del capital humano y cómo se involucra en tal proceso. La GC es un canal de comunicación entre la empresa y los trabajadores, pues permite que aquélla se involucre más en las necesidades y deseos de éstos con el fin de ayudarlos, respaldarlos y ofrecerles un mejor desarrollo personal y profesional.

4.8.1 CAPITAL HUMANO El mundo actual es competitivo y se caracteriza por el vertiginoso progreso de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Sin embargo, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos tangibles (maquinaria, edificios, instalaciones y depósitos bancarios), sino los intangibles (marcas, patentes, franquicias, software, programas de investigación, ideas, experiencia). Estos activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte de su núcleo estable. A estos activos intangibles se les denomina capital intelectual y comprende todos aquellos conocimientos que generan valor económico para la empresa. El valor de mercado de una empresa se divide en capital financiero (activos monetarios y físicos) y capital intelectual (activos intangibles). El capital intelectual se subdivide a su vez en: 



Capital humano. Conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y destrezas que poseen las personas (que forman parte de la empresa), y que les permite realizar labores productivas con distintos grados de complejidad y especialización. Capital estructural. Conocimientos desarrollados y definidos por las organizaciones, integrados por los siguientes elementos:

–Capital clientes. Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del cliente, carteras de clientes, entre otros). 29

– Proceso. Forma en como la organización añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla. – Capacidad de innovación. Capacidad de mantener el éxito de la organización a través del desarrollo de nuevos productos o servicios. El capital humano surge de la suma de competencia, actitud y agilidad intelectual. A continuación se definen estos conceptos: Competencia. Es el conjunto de habilidades, cualidades, conocimientos, actitudes que permiten al trabajador tener un buen desempeño en cualquier puesto de trabajo. • • •

•

Habilidad / destreza. Capacidad adquirida para ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada, producto de la práctica y del conocimiento. Cualidad. Rasgos del carácter de los individuos que les predisponen a realizar determinado tipo de tareas, acciones o labores en forma excelente. Conocimiento. Información que se adquiere en forma teórica o empírica y que es procesada mentalmente de acuerdo a las experiencias anteriores del individuo. Base cognitiva que permite a alguien desarrollar labores, acciones o tareas. Actitudes. Inclinación de las personas a realizar determinado tipo de labores, tareas o acciones, que se generan por las motivaciones y conocimientos del individuo.

Actitud. Cubre el valor que genera el comportamiento de los empleados en el puesto de trabajo. Hay tres factores principales que influyen en la actitud: motivación, comportamiento y conducta. Agilidad intelectual. Se encuentra mucho más relacionada con la competencia que la actitud. Si la competencia es el contenido, la agilidad intelectual es la capacidad de utilizar el conocimiento y la habilidad, de construir sobre ella, de aplicarla en los contextos prácticos y de incrementarla por medio del aprendizaje. Algunos ejemplos de agilidad intelectual pueden ser la innovación, la adaptación y la presentación. 4.8.2 PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Al establecer un modelo de Gestión por Competencias es necesario adoptar algunas premisas básicas que avalen las acciones gerenciales: 





Estar consciente de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos. Ya que, al interior de la empresa, cada puesto de trabajo tiene características propias que demandan ser ocupados por profesionales con un determinado perfil de competencias. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que, a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrían agregársele nuevos desafíos.

4.8.3 ETAPAS DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

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La GC es un modelo que se implanta a través de un programa que contempla los siguientes pasos: 1) Sensibilización: Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave a puestos gerenciales para que administren los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilización puede realizarse a través de diferentes metodologías como:   

Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. Foros de discusión que tendrán como finalidad detectar las fallas del modelo vigente. Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.

2) Análisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. En este momento son fundamentales las siguientes dos acciones:  

Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son compatibles con la misión de la empresa. Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, enlistando las actividades correspondientes a cada uno.

3) Definición del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y, con base en ello, delinear los perfiles. 4) Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo. La plana gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de ventaja y oportunidades de mejora. Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde, o por encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias. Por su parte, los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.

4.9 MODELO DE GESTIÓN POR RSE La Responsabilidad Social Empresarial o Corporativa (RSE) ¿es un derecho de la sociedad y una obligación de las Empresas o Corporaciones? En Estados unidos, se 31

percibe a la RSE como una necesidad de mercado capitalista tendiente a “diferenciar” aquellas empresas que aplican medidas para beneficiar a la sociedad con el objetivo de elevar las ventas de sus productos. Es decir, se le presenta como un “costo de oportunidad” ya que se persigue un impacto económico en las operaciones de las empresas a través del premio o castigo sobre las acciones positivas y negativas de RSE, respectivamente. Mientras que en Europa la RSE nace como una necesidad del gobierno en la implementación de ciertas reglas de juego cuyo principal beneficiario es la sociedad en su conjunto. Fundamentos y principios de la RSE como modelo de gestión: La responsabilidad social practicada por las empresas, ha sido definida por numerosos autores, organismos e institutos, algunas de estas se exponen a continuación: • Compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo económico sostenible, al trabajar con los empleados, sus familias, la comunidad local y la sociedad y en general para mejorar su calidad de vida. • Integración voluntaria, por arte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. • Relación que la empresa establece con todos sus públicos, a corto y a largo plazo, trasciende aquello que la empresa debe hacer por obligación legal. • Iniciativa generalmente de naturaleza voluntaria y se refiere a actividades que superan el mero cumplimiento de la legislación, cómo las empresas toman en consideración las repercusiones que sus actividades tienen sobre la sociedad. • Nueva forma de hacer negocios, en la que la empresa gestiona sus operaciones de forma sustentable en lo económico, social y ambiental, a la vez que reconoce los intereses de distintos públicos con los que se relaciona. • Compromiso voluntario que las organizaciones asumen frente a las expectativas concertadas que en materia de desarrollo humano integral se generan con las partes interesadas y que, partiendo del cumplimiento de las disposiciones legales, le permite a las organizaciones asegurar el crecimiento económico, el desarrollo social y el equilibrio ecológico. • Responsabilidad de una organización por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y en el ambiente a través de un comportamiento ético y transparente. • Operar una empresa de manera que rinde cuentas de los impactos sociales y medioambientales que esta crea por sus actividades, es un compromiso para desarrollar políticas que integren prácticas responsables dentro de las operaciones diarias de la empresa. • Producir bienes y servicios que la sociedad demanda, pero esos bienes y servicios deben ser responsables, que cumplan su función, que satisfagan las necesidades de la sociedad y no solo de las empresas, que hagan lo que dicen que hacen, que no produzcan daño a las personas y al medio ambiente, que hayan sido producidos con prácticas responsables con los trabajadores y con insumos no dañinos. 32

La aplicación de la Responsabilidad Social dentro de la planificación estratégica de las organizaciones se puede definir como un modelo de gestión que integra el respeto al ambiente, el ejercicio de los derechos humanos y derechos de los trabajadores y el compromiso con los grupos de interés; que va desde la planeación, hasta la implementación, seguimiento y evaluación; que genera un proceso de mejora continua y tiene su origen en una cultura organizacional basada en principios y valores a fin de garantizar en el largo plazo la sostenibilidad y consistencia de la organización; esto permite la construcción de la imagen institucional, entendida como aquello que el entorno percibe, es la identidad observada y valorada. La implementación de la RS como un modelo de gestión empresarial, consta de cuatro etapas aplicadas en el orden siguiente: planificación, implementación de medidas, control y seguimiento y evaluación, las que se describen a continuación.

4.9.1 ETAPA 1 – PLANIFICACIÓN En esta etapa, se realiza: análisis de la situación interna y externa, estructuración de la misión y visión, la definición de objetivos estratégicos, establecimiento del plan de acción y la asignación de recursos La planificación permite a la empresa: recolectar información e ideas, para la toma de decisiones y construcción de consensos entre los diferentes puntos de vista de los grupos de interés, para obtener credibilidad, apoyo, construir una imagen aceptada por la sociedad; estructurar el camino a seguir, basado en el estado actual y con una visión o estado que se pretende alcanzar después de la implementación. a. Análisis de la situación interna y externa: El análisis de la situación interna y externa en la que se desenvuelve la organización, permite identificar las oportunidades y amenazas, para este estudio se debe considerar a los “Stakeholders” o grupos de interés, estos se refieren a la persona, grupo de personas u organización que pueden estar directa o indirectamente relacionadas con la institución, debido a que las acciones, objetivos o políticas organizacionales podrían afectarlas [39]. Las organizaciones pueden tener varios tipos de stakeholders cada cual con diferente nivel de involucración, compromiso o influencia y muchas veces con intereses diferentes y en conflicto, a los que se los puede clasificar en: Público Interno: son los que forman parte de la estructura interna de la empresa (accionistas o directivos; trabajadores) Público Externo: están relacionados indirectamente con la empresa (clientes, consumidores, proveedores, la comunidad, el medio ambiente) Para el análisis de la realidad interna y externa de la organización, se aplica la técnica FODA, que permite identificar y evaluar los factores positivos (fortalezas y oportunidades) y negativos (debilidades y amenazas) para adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados en este análisis. Para realizar este análisis, existen dos caminos reactivamente, o de forma proactiva, está última busca anticiparse a las demandas de la sociedad, para lo que es necesario 33

mantener un dialogo en doble sentido, gestionado a priori y no posteriori, la comunicación de empresa es estructurada en el momento de su constitución de tal manera que se armonizan todas las acciones que se van a llevar a cabo antes de que la necesidad se genere, para superar las tres generaciones de relaciones empresariales con los stakeholders: • Relación forzada, bajo presión, realizada sin ninguna planificación, el objetivo es dar solución a problemas a través de la concesión de beneficios localizados, para mitigar de esta forma el impacto impositivo a la imagen empresarial. • Relación sistemática, de influencia mutua en la toma de decisiones, existe una mayor comprensión de las necesidades de los stakeholders. • Relación integral, proactiva, plasmada en la Planificación estratégica empresarial, logrando la competitividad sostenible.

b. Estructuración de la misión y visión: La misión y visión son dos elementos claves de la planificación estratégica, permiten a las instituciones ubicarse y enfocar sus acciones en congruencia con la filosofía de la organización. Al precisar la visión y misión de las instituciones se establece el marco de referencia dentro del cual se incorpora la responsabilidad social al ADN de la organización como una filosofía de trabajo, que supere los tres niveles de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE): (1) Voluntaria, que se da cuando existe el deseo de incorporar a la RS, pero sin un fin claro, etapa que se debe superar. (2) Implementación, etapa que integra los conceptos de RS al actuar de la organización. (3) Transición, etapa en la que se logra la transformación, incorpora a la RS en todas las áreas de gestión; es vital que los stakeholders sean parte de este proceso, para garantizar que éste refleje sus intereses y en consecuencia se sientan parte del compromiso de la institución. La misión y la visión estructuradas con RS, están estrechamente relacionadas con los valores éticos de las organizaciones, que deben comunicar los compromisos de la empresa y reflejar la forma de cómo se relaciona con los grupos de interés, entre estos valores se destacan: la honestidad, la integridad, el respeto, la transparencia y la apertura. c. Definición de objetivos estratégicos: La responsabilidad social debe estar dentro de la estrategia misma de la empresa y se debe alinear con las operaciones y procedimientos que ejecuta la organización en el día a día, así los objetivos estratégicos son la enunciación de lo que se desea conseguir para el logro de la misión, identifica los acuerdos que se deben consensuar con los grupos de interés y los resultados a lograr. En la estructuración de los objetivos se debe establecer las estratégicas, indicadores y metas que permitan su evaluación. d. Plan de acción: 34

Comprende el conjunto de estrategias, actividades, proyectos que se van a realizar aplicadas para el logro de los objetivos, deben ser coherentes con estos y manifestar de manera concreta y práctica la filosofía de la institución.

4.9.2 ETAPA 2 – IMPLEMENTACIÓN Esta etapa comprende la aplicación de las acciones y medidas necesarias para ejecutar los procesos definidos en la planificación, con los recursos asignados y la delegación de tareas que permitan lograr con mayor eficacia la aplicación del plan e impulsen la consecución de los objetivos. La preparación para la implementación del plan, requiere que la empresa desarrolle mecanismos y sistemas para realizar el seguimiento y evaluación del plan, así como, diseños organizativos que apoyen las estrategias. 4.9.3 ETAPA 3 – SEGUIMIENTO El sistema de seguimiento verifica que se cumplan los objetivos o en algunos casos se reajusten para poder cumplirlos, incluye todas las actividades de gestión que tiene por objeto asegurar que los resultados actuales respondan a los resultados planeados, tiene los componentes que se examinan a continuación: • Indicadores que relacionan entre sí los cursos de acción con el logro de los objetivos estratégicos contemplados en el plan. • Recopilación de datos y el manejo de los registros de las actividades del plan, a fin de que los datos requeridos por los indicadores sean compatibles con las estadísticas existentes.

4.9.4 ETAPA 4 – EVALUACIÓN En esta etapa se estudian los resultados obtenidos en el seguimiento, para: modificar los procesos, dar soluciones a los problemas, identificar cambios y re-definir objetivos de mejora continua. Todas estas acciones forman parte del plan de mejora, que permite una gestión eficiente y eficaz en busca de la excelencia empresarial.

4.10 MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN Este modelo se desarrolló en 1999 para ser aplicado a cualquier organización pública y privada y de cualquier sector de actividad o tamaño.

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Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y también sirva como información para el desarrollo y la planificación estratégica. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es el documento de referencia para la concesión del Premio Iberoamericano a la Calidad e incluye; el Método de Evaluación, la hoja REDER y un Glosario Iberoamericano de términos de Calidad y Excelencia. La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad, propietaria del Modelo, lo desarrolla, actualiza y difunde gratuitamente. La experiencia en la aplicación del Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión ha puesto de manifiesto la conveniencia de elaborar una versión destinada a las Administraciones Públicas. Para ello, un equipo de expertos, constituido por D. Luis Tenorio, Director Ejecutivo del Centro de Desarrollo Industrial (Perú), D. Joaquín Ruiz, Director del Departamento de Calidad de los Servicios de la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios (ESPAÑA) y FUNDIBEQ, con el apoyo de ONAS, ORAS y asociados, ha elaborado la versión del Modelo adaptada a las características de las Administraciones Públicas, cuya primera versión fue aprobada en 2009. La evolución de los escenarios de las Organizaciones Públicas y Privadas propiciaron a fines de 2011, la actualización de los dos Modelos Iberoamericanos de Excelencia en la Gestión, a la versión actual que identificamos como v. La revisión fue refrendada por las Organizaciones Nacionales y Regionales (ONAS y ORAS) asociadas a FUNDIBEQ, REDIBEX, expertos y otros Organismos.

4.10.1 CRITERIO 1: LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN (140 puntos) Analiza cómo se desarrollan y se ponen en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito sostenido, mediante adecuados comportamientos y acciones de todos los líderes. Estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización y el marco de los procesos, necesarios para la eficaz ejecución de la política y la estrategia. 4.10.2 CRITERIO 2: ESTRATEGIA (120 puntos) Analiza cómo la organización desarrolla su Misión y su Visión y las pone en práctica a través de una clara Estrategia orientada hacia los distintos grupos de interés. Analiza cómo la Estrategia se despliega y comunica eficazmente a todos los niveles de la organización. 4.10.3 CRITERIO 3: DESARROLLO DE LAS PERSONAS (120 puntos) Analiza cómo la organización gestiona, desarrolla, conduce y hace aflorar el pleno potencial de las personas, de forma individual, en equipo o de la organización en 36

su conjunto, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión, así como para motivarlas e incrementar su compromiso con la organización. 4.10.4 CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS (90 puntos) Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, alianzas y proveedores, con el fin de apoyar el despliegue de su estrategia y la eficiente gestión de la misma.

4.10.5 CRITERIO 5: PROCESOS Y CLIENTES (130 puntos) Analiza cómo la organización gestiona sus procesos, diseña, desarrolla, produce y suministra productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros. 4.10.6 CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES (110 puntos) Lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos, siendo preciso: Definir un conjunto de indicadores con sus objetivos correspondientes para medir los parámetros clave alineados con la estrategia y con las necesidades y expectativas de los clientes. Demostrar que los resultados de la organización son sostenidos y/o tienen tendencia positiva. Compararse con organizaciones similares en lo referido a los parámetros clave de los clientes, entendiendo las diferencias. Segmentar los resultados de acuerdo a clientes específicos. 4.10.7 CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 puntos) Lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas, siendo preciso: Definir un conjunto de indicadores con sus objetivos correspondientes para medir los parámetros clave alineados con la estrategia y con las necesidades y expectativas de las personas. Demostrar que los resultados de la organización son sostenidos y/o tienen tendencia positiva. Compararse con organizaciones similares en lo referido a los parámetros clave de las personas, entendiendo las diferencias. Segmentar los resultados de acuerdo a los grupos de personas específicas. Tener en cuenta la percepción y la opinión de los empleados sobre el despliegue de la política de recursos humanos. 37

4.10.8 CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 puntos) Lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional (según proceda), siendo preciso: Definir un conjunto de indicadores con sus objetivos correspondientes para medir los parámetros clave alineados con la estrategia y con las necesidades y expectativas de la sociedad. Demostrar que los resultados de la organización son sostenidos y/o tienen tendencia positiva. Compararse con organizaciones similares en lo referido a los parámetros clave de la sociedad, entendiendo las diferencias. 4.10.9 CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES (110 puntos) Lo que está consiguiendo la organización en relación con los objetivos establecidos, y con la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero en la misma, siendo preciso: Definir un conjunto de indicadores con sus objetivos correspondientes para medir los parámetros clave alineados con la estrategia y con las necesidades y expectativas de la organización. Demostrar que los resultados de la organización son sostenidos y/o tienen tendencia positiva. Compararse con organizaciones similares en lo referido a los parámetros clave de la organización. Segmentar los resultados de acuerdo a negocios específicos.

4.11 MODELO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN

La gestión de la innovación es el proceso de organizar y dirigir los recursos de la organización (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la organización. Como punto de partida es fundamental invertir tiempo en definir el modelo de gestión estratégica que la organización seguirá, diseñando un proceso de innovación y su sistema de gestión. Se trata, en síntesis, de definir fases y actividades a emprender, interrelaciones entre ellas, recursos a destinar, objetivos a conseguir, estructura organizativa de apoyo, plan de acción para lograrlo e indicadores de medición y evaluación del proceso son algunos de los pasos a seguir en la gestión de la innovación.

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Entre las actividades más importantes del proceso de gestión de la innovación para una organización, le recomendamos la “GUÍA PRÁCTICA PARA LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN 8 PASOS”, publicada por el Gobierno de Navarra (España) y ANAIN que nos habla de cuatro grupos de aspectos a considerar: 4.11.1 Dimensión estratégica El primer paso es poner en marcha el plan estratégico de la organización, principal ejercicio de definición y planificación de lo que se pretende conseguir. Se trata de abordar los objetivos y alcance de la estrategia de innovación tras el autodiagnóstico de la situación. 4.11.2 Identificación de ideas para desarrollar Son muchas las técnicas y prácticas para identificar y generar nuevas oportunidades de innovación, entre éstas destacan las técnicas de creatividad, diseño y desarrollo de producto basadas en las capacidades creativas de las personas y los sistemas de detección de oportunidades y amenazas del entorno derivados de sistemáticas de vigilancia tecnológica, benchmarking e inteligencia competitiva. 4.11.3 Desarrollo de los proyectos Se trata de la puesta en marcha de iniciativas innovadoras. La gestión de proyectos tecnológicos y de innovación presenta características muy particulares, derivadas sobre todo de la falta de definición de algunos aspectos del desarrollo, grado de incertidumbre y riesgo en relación con los objetivos y resultados, etc. Por ello es muy útil en la práctica de la innovación desarrollar sistemáticas para la planificación y control de la ejecución de proyectos de innovación atendiendo a las necesidades específicas de cada iniciativa y primando la coordinación con otros proyectos de la organización. Además, un aspecto decisivo es conocer las posibilidades de financiación ofrecidas por las Administraciones para promover actuaciones innovadoras. 4.11.4 Explotación de los resultados Innovar es generar ventajas competitivas que nos diferencien en el mercado y, a través de la gestión de la innovación, un paso clave es conseguir disponer de estas ventajas el máximo tiempo posible. Para ello tenemos los diferentes mecanismos de protección de los resultados de investigación, que nos permiten garantizar la obtención de la mayor cantidad posible de beneficios resultado de la innovación y también la puesta en marcha de estrategias de negocio para explorar y rentabilizar esos resultados. La base de este proceso de gestión de la innovación reside en la adopción de sistemas de generación, conservación y gestión del conocimiento en la 39

organización. Identificar cómo y cuándo se genera conocimiento útil para el negocio y las sistemáticas existentes para integrarlo en las prácticas de la organización. Elementos De Un Modelo De Gestión De La Innovación:  Vigilar: exploración continúa del entorno (interno y externo) para identificar y procesar las señales o indicios de una innovación potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la investigación, cambios legislativos, comportamientos de competidores,…).  Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.  Capacitarse: elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar los recursos necesarios para ponerla en práctica.  Implantar la innovación: partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de desarrollo hasta su lanzamiento.  Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las experiencias de éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la experiencia).

Tipologías de innovación Según el ámbito de aplicación, la innovación puede ser de diversos tipos: 

Innovación de producto/servicio.



Innovación de proceso.



Innovaciones organizacionales. 40

Según su impacto en el mercado, encontramos diversos tipos de innovación: 

Incrementales o evolutivas, mejorando lo ya existente.



Radicales o disruptivas, incorporando al mercado un producto o servicio que en sí mismo es novedoso.

Según su origen, la innovación puede ser: 

Impulsadas por la tecnología.



Atraídas por el mercado.

Según su grado de novedad, la innovación puede ser: 

Relativa: son nuevas para la empresa y se trata de empresas que innovan.



Absoluta: son nuevas para el mercado y, generalmente, están promovidas por empresas innovadoras.

5. CONCLUSIONES Con la revolución científica iniciada en el siglo XIX, la educación, el conocimiento y las habilidades se convirtieron en factores decisivos para determinar la productividad de un trabajador. Como resultado de esta evolución, el siglo XX –sobre todo a partir de los años cincuenta– es la era del Capital Humano, en el sentido de que un factor condicionante primario del nivel de vida de un país es el éxito que tengan en el desarrollo y la utilización de las habilidades, los conocimientos y los hábitos de sus ciudadanos. Según Becker (2001), los éxitos económicos de los países asiáticos no se explicarían sin una base de fuerza laboral bien formada, educada, trabajadora y políticamente ordenada. El recurso natural más valioso para esos países fueron los cerebros de sus habitantes. Aunque el Sistema de Certificación de Competencias implique cierta dificultad al desarrollarlo y llevarlo a la realidad, debe ser un esfuerzo continuo y sobre todo compartido por los sectores gubernamentales, privado y educativo. De tal manera que una alianza entre ellos derive en el incremento de la productividad, las ganancias, el empleo y el sistema de capitales basados en conocimientos que se buscan hoy en día. La RSE es el compromiso de la empresa para identificar y aportar soluciones basadas en la transparencia, pluralidad, sustentabilidad y ética, a los problemas de: pobreza, contaminación del ambiente, desigualdad de ingresos, atención de salud, hambre, desnutrición y 41

analfabetismo, que afectan a sus grupos de interés; para generar impactos sociales, económicos y ambientales positivos. Las empresas ecuatorianas encaminan los primeros pasos para incluir a la RSE en su gestión, para superar el marketing social y actuar como organizaciones responsables con el desarrollo sustentable de sus stakeholders y del entorno. Además de algunas organizaciones no gubernamentales que fomentan la aplicación de prácticas de RS. El ciclo de Deming aplicado a la gestión de la RSE, es una herramienta que facilita la incorporación de indicadores para medir los impactos generados dentro de la estructura organizacional, además de constituirse en un sistema de mejora continua para planificar, hacer, verificar y actuar. La RS como un modelo de gestión aplicado a las empresas permite cumplir con las normativas legales nacionales e internacionales, aunque este no se considera una obligatoriedad se constituye en la actualidad como una herramienta global necesaria para alcanzar la competitividad y sustentabilidad empresarial.

6. ANEXOS

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V 2009 MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

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V2012 MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

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7. BIBLIOGRAFÌA  

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/rse/334_as_fomenta_contribuir .pdf http://www.baldrige21.com/ http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/2341/mod_resource/content/1/ 45

       

Modulo_4/Lecturas_Complementarias/Semana_2_M4.S2._Lectura_opcional_1 _Modelo_Iberoam_.pdf http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/m ethodology/Modelo_Iberoamericano_General_V_2012.pdf http://www.aragonempresa.com/paginas/excelencia_gestion_iberoamericano http://www.fundacionede.org/gestioninfo/docs/contenidos/_8pasosinnovacion_. pdf http://www.iie.org.mx/boletin012006/act.pdf http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2008551/lecciones/descargas /competencias2.pdf file:///C:/Users/Alumno/Downloads/aa63fd41-9048-4839-a8ddf7f74d044c82.pdf.pdf http://www.aiteco.com/modelos-de-calidad-latinoamerica/ http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm

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