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• Marycielo Marroquin Mejia

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EVALUACION EXTERNA 1. EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL El propósito de una auditoria externa es elaborar una lista finita de oportunidades que podrían beneficiar a la empresa y de amenazas que deberían eludir. Como sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores que podrían influir en un negocio. Por el contrario, su propósito es identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo las consecuencias de las amenazas potenciales la siguiente ilustración ilustra como la auditoria externa encaja en el proceso de la administración estratégica. 2. LAS FUERZAS ECONÓMICAS, SOCIALES, CULTURALES DEMOGRÁFICAS, AMBIENTALES, POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES, LEGALES, TECNOLÓGICAS Y COMPETITIVAS Los cambios de las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales, como de consumo. Las fuerzas externas afectan el tipo de productos que se desarrollan, la naturaleza de las estrategias para el posicionamiento y la segmentación de los mercados, los tipos de servicios que se ofrecen y los negocios elegidos para su adquisición o venta. Las fuerzas externas afectan directamente tanto a proveedores como a distribuidores. Al detectar y evaluar las oportunidades y amenazas externas las organizaciones pueden elaborar una misión clara, diseñar estrategias para alcanzar objetivos a largo plazo y elaborar políticas para alcanzar objetivos anuales. A.

FUERZAS ECONOMICAS

Los factores económicos tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas estrategias: Por Ejemplo: si las tasas de interés suben, en tal caso los fondos que se necesitan para la expansión del capital resultan más caros e inasequibles. Conforme suben las tasas de interés, el ingreso discrecional disminuye y la demanda de bienes discrecionales cae. Variables económicas que suelen representar oportunidades y amenazas en una organización:

●

Cambio de Economía

●

Disponibilidad Créditos

●

Nivel de Ingreso

●

Tasas de Interés

●

Tasas de Inflación

●

Economías de Escala

●

Patrones de Consumo

●

Desempleo

●

Valor del Dólar

●

Demanda de Bienes y Servicios

●

Diferencia de Ingresos

●

Políticas Monetarias

●

Políticas Fiscales

●

Impuestos

●

Políticas de países en la región, y en el mundo.

B. FUERZAS AMBIENTALES

SOCIALES,

CULTURALES,

DEMÓGRÁFICAS

Y

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen de impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Ejercen un impacto importante todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que existen, desafían a empresas Se estima que para el 2075, Estados Unidos no tendrá una mayoría racial o étnica. Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales definen la forma de vida, de trabajo, de producción y de consumo de los estadounidenses. Las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales son: ●

Grupos de Interés

●

Ingreso per Cápita

●

Ubicación

●

Actitudes hacia Negocio

●

Estilos de Vida

●

Confianza en Gobierno

●

Hábitos de Compra

●

Nivel de Escolaridad

●

Actitud ante la Calidad

●

Programas Sociales

●

Actitudes Religiosas

●

Responsabilidad Social

●

Demográficos

●

Cambios en Población

●

Gustos Regionales

●

Profesionales

●

Cuidado del Medio Ambiente

●

Conformación Familiar

●

Ética

C.

FUERZAS POLITICAS,GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS

Los factores políticos, gubernamentales y jurídicos pueden ser la parte más importante de la auditoría externa para las compañías que dependen de contratos y subsidios del gobierno. La creciente interdependencia global de economías, mercados, gobiernos y organizaciones hace imperativo que las empresas consideren las posibles consecuencias que las variables políticas tendrán para formular y poner en práctica estrategias competitivas. Los pronósticos políticos son más críticos en las empresas multinacionales. Variables políticas, gubernamentales y jurídicas importantes:

●

Regulación y Desregulación gubernamental

●

Exenciones

●

Presencia Política

●

Leyes sobre Empleo

●

Subsidios Gobierno

●

Relaciones con Vecinos

●

Reglamento importaciones y exportaciones

●

Cambios en Política Fiscal y Monetaria Gobierno

●

Condiciones Políticas otros países

●

Leyes Locales, Departamentales, Nacionales

● Gestión de Lobby (Grupo de presión formado por personas con capacidad para presionar sobre un gobierno o una empresa, especialmente en lo relativo a las decisiones políticas y económicas.) ●

Situación de Orden Público

D.

FUERZAS TECNOLOGICAS

Los cambios y descubrimiento tecnológicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas. Estas fuerzas representan oportunidades y amenazas importantes que se deben de tomar en cuenta al formular estrategias .Los adelantos tecnológicos afectan en forma drástica los productos, servicios, los mercados, proveedores, distribuidores, competidores, cliente, procesos de producción, prácticas de comercialización y posición competitiva de las organizaciones.

•

Internet

●

Tecnología en la Empresa

●

Tecnologías Externas

●

Evolución de las Tecnologías

●

Inversiones en Tecnología

●

Comparativo con Competencia

●

Actividades de la Empresa

●

Estructura de Costos vs. Valor Agregado

●

Requisitos de inversión

●

Aplicaciones de la Tecnología

●

Evolución de Necesidades y Requisitos de Clientes

●

Recursos tecnológicos para logro de Objetivos

EL Internet actúa como motor económico nacional incluso global que estimula la productividad, factor importante en la capacidad de un país para mejorar sus condiciones de vida El Internet cambia la naturaleza misma de las oportunidades y amenazas, alterando los ciclos de vida de los productos, aumentando la velocidad de distribución, creando nuevos productos, eliminando obstáculos de mercado geográficos tradicionales y modificando el equilibrio histórico de la estandarización la flexibilidad de los productos E.

FUERZAS COMPETITIVAS

La recolección y evaluación de información sobre los competidores es básicas para la formulación de estrategias con éxito, la mayoría de las empresas con múltiples divisiones no proporcionan información sobre las ventas y utilidades de sus divisiones por razones competitivas. Para poder tener una formulación clara sobre nuestras estrategias debemos tener en cuenta algunos factores como: ●

Fuerza de Competencia

●

Debilidad de Competencia

●

Objetivos y Estrategias Competencia

●

Posible Respuesta al Entorno

●

Vulnerabilidad a nuestras Estrategias

●

Vulnerabilidad nuestra

●

Comparativo Productos y Servicios

●

Factores clave que nos han dado resultado

●

Clasificación Ventas Utilidades Competencia

●

Relación con Proveedores

●

Entrada y Salida de nuevas Empresas

●

Productos o Servicios Sustitutos son Amenaza

Siete características describen a las empresas más competitivas: •

La participación en el mercado

•

Comprender y recordar cuál es tu negocio

•

Arreglar toda la empresa si es necesario

•

Innovar o desaparecer

•

Las adquisiciones son fundamentales para crecer

•

Las personas hacen la diferencia

• No existe un sustituto de la calidad, ni una mayor amenaza que no ser competitivo.

F. Tecnología de la información. La tecnología de la información (TI) se ha convertido en un gran instrumento para realizar una auditoria interna. La cantidad y la calidad de la información sobre la industria y la competencia a disposición de las organizaciones ha aumentado enormemente en años pasados. La tecnología avanzada de cómputo, las telecomunicaciones, los instrumentos para el ascenso y el almacenamiento de datos, los faxes, las bases de datos en línea, los gráficos y el software representan vehículos eficientes y eficaces para detectar y evaluar amenazas y oportunidades. La tecnología de la información (TI) misma está cambiando la naturaleza de las oportunidades y amenazas porque altera los ciclos de vida de los productos, aumenta la velocidad de la distribución, crea productos y servicios nuevos, borra las fronteras de los mercados geográficos tradicionales y cambia el canje histórico entre la estandarización de la producción y la flexibilidad. La TI está alterando las economías de escala cambiando las barreras para la entrada y redefiniendo la relación entre las industrias y diversos proveedores, acreedores, clientes y competidores. 3. EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización, en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en funciones diversas y en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8) Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de los fines por los cuales se esta esforzando la compañía y los medios que esta utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva. La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas disponibles para la empresa. Esta posición depende de: La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala, diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente. Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas firme ser la represión de las utilidades en el sector industrial, Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio. Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los compradores El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:           

Posicionamiento Equilibrio Tomar ventajas de cambio Estrategias de diversificación Liderazgo en costos Diferenciación Enfoque o alta segmentación Objetivos futuros Supuestos Estrategia actual de la competencia Recursos de la competencia

4. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS( EFE) La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,

demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos: Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la organización. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas. La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14. La empresa de este ejemplo está siguiendo

estrategias que capitalizan muy bien esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones. Factores determinantes del Éxito

Peso Calificació n

Peso Ponderado

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canadá está fomentando el crecimiento

.08

3

.24

2.

Los valores de capital son saludables

.06

2

.12

3. año

El ingreso disponible está creciendo 3% al

.11

1

.11

4. Los consumidores están más dispuestos a .14 pagar por empaques biodegradables

4

.56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de .09 vida del producto

4

.36

.10

2

.20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas .12 nuevas

4

.48

3. La república de Rusia no es políticamente estable

.07

3

.21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está disminuyendo

.13

2

.26

5.

.10

1

.10

Oportunidades

Amenazas 1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos productos de Estados Unidos

Las tasas de desempleo están subiendo

Total

1.00

2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor, donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y 1 = la respuesta es mala. (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos, consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. En este caso el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.70 y de las amenazas es 0.60, lo cual establece que el medio ambiente es favorable a la organización.

5. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO. Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones. Recordar que un competidor es el que está en el mismo segmento de mercado en el que usted está: ofrece los mismos productos a precios semejantes y los clientes potenciales se identifican de manera igual. Procedimiento para su desarrollo 1. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado. 2. Asignar una ponderación a cada factor de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. 0.0 = sin importancia 1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1. 3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, la debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito.

1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor

3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa. 5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil

Matriz del perfil competitivo Compañía Muestra Factores críticos para el éxito

Competidor 1

Competidor 2

Peso

Calificació n

Peso Ponderad o

Calificació n

Peso Ponderad o

Calificació n

Peso Ponderad o

Participación en el mercado

0.20

3

0.6

2

0.4

2

0.4

Competitividad de precios

0.02

1

0.2

4

0.8

1

0.2

Posición financiera

0.40

2

0.8

1

0.4

4

1.6

Calidad del producto

0.10

4

0.4

3

0.3

3

0.3

Lealtad del cliente

0.10

3

0.3

3

0.3

3

0.3

Total

1.00

2.3

2.2

2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos.

EVALUACION INTERNA 1. Integración de la estrategia con la cultura La cultura organizacional afecta significativamente

las

decisiones

empresariales y, por tanto, se debe evaluar durante la auditoria interna de la administración estratégica. Las estrategias deben continuar ascendiendo, las fuerzas culturales, como una sólida ética del trabajo o altos valores morales, entonces la administración con frecuencia puede afectar los

cambios con velocidad y facilidad. Sin embargo, si la cultura de la empresa no brinda gran apoyo, los cambios estratégicos pueden ser ineficaces. Las fuerzas y debilidades internas ligadas a la cultura de una empresa, en ocasiones, se pasan por alto debido a la naturaleza interfuncional del fenómeno. El reto de la administración estratégica esta en propiciar los cambios en la cultura de la organización y la actitud mental en sus miembros que se requieren para sustentar la formulación, la aplicación y la evaluación de las estrategias. Las debilidades y fortalezas internas, combinados con los factores externos claves y con una clara formulación de la misión, dan las bases para la fijación de estrategias objetivos empresariales. Por ello la auditoria interna funciona como una estrategia en las áreas funcionales de consolidar dicha información, para evaluar e identificar interrelaciones importantes y formular guiones estratégicos a través de dicha evaluación. PROCESO PARA REALIZAR UNA AUDITORÍA INTERNA. Gerentes y empleados participan determinar cuáles son las fuerzas y las debilidades de la empresa. Requiere reunir y asimilar información sobre las operaciones

de

administración,

producción/operaciones,

investigación

marketing, y

finanzas/contabilidad,

desarrollo

y

sistemas

de

información computarizada de la empresa. a) ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA La gerencia es la encargada de manejar los aspectos operacionales y estratégicos, así como definir el rumbo y las estrategias de la organización. Debe manejar los cambios dentro de esta, superando las crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignación inteligente de recursos hacia las demás áreas funcionales, dirigidos al cumplimiento de la misión de la organización. b) MARKETING Y VENTAS El marketing es entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización, es una función vital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización.

c) FINANZAS Y CONTABILIDAD El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida. d) RECURSOS HUMANOS El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos. e) SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES Los sistemas de información y comunicaciones brindan el soporte TI/TC para a toma de decisiones generales, la ejecución de procesos productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos financieros, y la integración con los clientes y proveedores, entre otros. f) TECNOLOGÍA E INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO El séptimo elemento que debe de ser revisado exhaustivamente es el relacionado con la tecnología, la investigación y el desarrollo que efectúa la organización con los fines de: • Desarrollo de nuevos productos

y

procesos

antes

que

la

• •

competencia. Mejora de calidad de los productos y procesos. Mejora de los procesos de producción de bienes y/o servicios para

•

optimizar la productividad. Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión.

IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN INTERNA  Identificar las Fuerzas y Debilidades internas.  Los objetivos y estrategias se establecen con la intención de capitalizar las fuerzas internas y de superar las debilidades.  La base para establecer objetivos y estrategias son las: fuerzas y debilidades internas, las oportunidades y amenazas externas y la declaración de la misión. 2. Análisis de la cadena de valor

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor. Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas. Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad. Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta. Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte: Actividades primarias o de línea: Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto: •

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la

recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. •

Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los

insumos en el producto final.

•

Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el

almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. •

Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar

a conocer, promocionar y vender el producto. •

Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte: Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: •

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad. •

Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. •

Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la

investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades. •

Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de

compras. El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva. En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y

debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales

de

ventajas

competitivas,

y

comprender

mejor

el

comportamiento de los costos. Y en

última

instancia, potenciar o

aprovechar dichas fortalezas,

especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

3. Matriz de evaluación de los factores internos (EFI) Es el paso final de la evaluación interna, que permite a través de un análisis formular estrategias, resumir y evaluar las debilidades y fortalezas mas importantes de gerencia, mercadeo, finanzas, producción, investigación y desarrollo. Este instrumento para formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de

un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Para desarrollar esa matriz se necesita el uso de juicios subjetivos, por ello, la apariencia de ser un enfoque científico no debe hacer creer que se trata de una herramienta puesto que su uso indiscriminado puede ocasionar usos incorrectos. Cinco pasos se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluación del factor interno:  Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.  Asignar una ponderación relativa al éxito de la organización  Clasificar el tamaño de las debilidades y fortalezas y establecer retos y conductas.  Aumentar las ponderaciones medida que se establezcan los resultados de la organización. Factores críticos para el éxito Fuerzas 1. Razón presente que subió a 2.52 2. Margen de utilidad subió a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informática 5. La participación del mercado ha subido a 24% Debilidades 1. demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema para la administración estratégica 4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces Total

Peso

Calificación

Total ponderado

.06 .16 .18 .08 .12

4 4 4 3 3

.24 .64 .72 .24 .36

.05 .15 .06 .08 .06

2 2 1 1 1

.10 .30 .08 .08 .06

1.00

2.80

Empresa Gloria Alimentos SA