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EVALUACION DE 360 GRADOS 1. ¿Para qué sirve? La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas de Desarrollo. La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son: Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el desarrollo de las personas. La evaluación de 360 grados será una buena herramienta para el desarrollo de competencias del personal, siempre que se haya diseñado con base a los comportamientos esperados para la organización en particular. De ese modo serán los comportamientos necesarios para alcanzar los objetivos deseados. El proceso no concluye cuando se presentan los resultados, ni después de su lectura y análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar los resultados de la evaluación recibida. Luego, reflexionar para posteriormente encarar acciones concretas para mejorar aquello que así lo requiera. Para la organización y para el individuo no presupone ningún logro si no se acompaña de un plan de acción concreto para desarrollar las competencias. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 2. ¿Cómo se elabora? A) Preparación Es muy importante que este proceso se dé a conocer de manera estratégica y cuidadosa a la organización a través de: Explicar con claridad que el propósito de utilizar este proceso de retroalimentación de 360 grados es para coadyuvar con el desarrollo de los individuos que colaboran en la organización. Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso. Garantizar a los empleados que los resultados del proceso no serán utilizados para ejercer medidas disciplinarias. Capacitar a aquellos que participarán en el proceso sobre el propósito, formatos a utilizar y los roles a desempeñar. B) Elaboración del Formato Para este efecto se proporciona la información para crear un formato de retroalimentación de acuerdo a las necesidades de su organización (ver apartado “3.Formato”). Si se desea en el Internet existen varias empresas y despachos de consultoría dedicados al tema en donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en un momento dado, la facilidad de comparar el desempeño en algunos factores con otras organizaciones similares.

I. Se requerirá formar un comité para que desarrolle el formato si es para la organización en su totalidad o los formatos si se trata de uno o más departamentos específicos. II. El comité identificará, a través de la información que proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización de servicio los factores críticos pueden ser: Enfoque al Usuario Trabajo en Equipo Iniciativa Desempeño Eficiencia Rapidez / Velocidad Valor Agregado Confianza y Honestidad Puntualidad Compromiso y Responsabilidad Estos factores de éxito son esenciales para que un empleado sea un miembro que contribuya de manera eficaz en la organización o en un departamento específico. Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5 descripciones específicas del comportamiento esperado. Los factores de éxito y las descripciones del comportamiento esperado se incorporan en el formato de calificación C) Conduciendo las Evaluaciones Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º seleccionaran a los evaluadores que les darán dicha retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir al superior inmediato, los compañeros del mismo grupo de trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de trabajo. Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo en mente que lo que se requiere es información profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir evaluadores adicionales. Los evaluadores serán notificados de que participarán en el proceso de evaluación de determinado empleado y se les enviará el formato vía electrónica o en papel. Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir orientación para saber cómo se llevará a cabo el proceso y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se califican todos los factores en la media). Los evaluadores llenarán el formato de evaluación. Los evaluadores regresarán el formato a la persona que se les indique para que tabule los datos. Esta persona deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación 360 grados. D) Evaluación 360 grados 3. Formato Slide 1 Determine qué factores pueden ayudarle a comenzar la implementación de esta herramienta. ASÍ ES EL PROCESO DE LA EVALUACIÓN 360º Slide 2 Algunos expertos recomiendan seguir los siguientes PASOS: 1. Acuerdo y clarificación: el proceso se inicia típicamente con una fase de acuerdo y clarificación con la compañía, donde se determina el grupo de personas y el conjunto de competencias que se van a evaluar. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 3

Uno de los objetivos principales de este instrumento es servir de apoyo a la empresa para el desarrollo de la estrategia del negocio. Por tal razón, es importante que las competencias que se van a evaluar durante el proceso estén ligadas al cumplimiento de las metas de la compañía. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 4 Luego de clarificar las competencias claves para la organización, se realiza un taller con los participantes en donde se explica el objeto del proceso, sus beneficios y cómo elegir a las personas que darán la retroalimentación. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 5 2. Distribución y solución de cuestionarios: el participante distribuye cuestionarios entre: su supervisor, colegas, subordinados, clientes, y él mismo, quienes darán su opinión acerca del nivel de desarrollo del participante, de acuerdo con cada una de las competencias que se están evaluando. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 6 Esta perspectiva múltiple permite recibir información nueva que no se había podido conocer por ningún otro medio. Además, permite contrastar lo que piensa el participante acerca de su comportamiento y lo que ven lo demás. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 7 3. Recolección y procesamiento de la información: esa información es recibida y procesada estadísticamente para que arroje puntajes que son utilizados para la elaboración del reporte de retroalimentación donde se incluyen los resultados de la evaluación y sugerencias de desarrollo. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 8 4. Devolución de resultados: con este fin se realiza un taller de devolución, donde el participante recibe orientación sobre la forma de interpretar su reporte y sobre la planificación de su propio crecimiento. ETAPAS GENERALES DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN 360º Slide 9 5. Desarrollo del plan de acción: luego del análisis de los resultados se establecen actividades que se puedan poner en práctica desde el momento mismo en que el empleado regresa a su trabajo. Estas acciones deben ir encaminadas al desarrollo de las habilidades del participante y su puesta en acción solo depende de él /ella y su deseo de crecimiento personal para ser cada día mejor y más productivo. Etapas generales del proceso de la evaluación 360º Slide 10 1. Evaluar la disposición que hay para realizar una evaluación 360 • ¿Será apropiado para mi organización? • ¿Es este un buen momento para realizarlo? • ¿Existe voluntad política y apoyo? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 11 2. Desarrollar un plan para el éxito de la evaluación • Definir el propósito • ¿Para qué se usarán los resultados? • ¿A quiénes se les hará la evaluación? • ¿Cuál es el criterio para seleccionar a los evaluadores? • ¿Quién será el responsable o gerente del proyecto? • ¿Existe un cronograma de actividades y responsables? • Al finalizar la evaluación ¿quién realizará el proceso de coaching ejecutivo? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 12 3. Cuando el proceso se hace con ayuda externa es importante seleccionar al suplidor correcto de la evaluación 360º • Que tenga tecnología fiable y segura en línea. • Que tenga excelente servicio al cliente. • Que tenga reportes de retroalimentación fácilmente entendibles. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 13

4. Diseñar o adaptar una encuesta de calidad • Que los elementos de la encuesta sean concisos, enfocados y de naturaleza comportamental. • Que la escala de evaluación esté de acuerdo con el propósito de la encuesta. • Que incluya al final preguntas abiertas. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 14 5. Seleccionar adecuadamente a los evaluadores participantes y el departamento de RR.HH.

• Juntos deben de colaborar los

6. Comunicar efectivamente a los involucrados sobre el proceso • Desarrollar eficazmente la comunicación en cada fase de ejecución: pre-comunicación, comunicación de lanzamiento y recordatorios. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano [email protected] Slide 15 7. Garantizar la confidencialidad y el anonimato • Al menos dos personas evalúan cada rol. • Los evaluadores entregan directamente las evaluaciones al suplidor. 8. Entregar informes finales de retroalimentación impactantes • Generar los informes finales 48 horas después del cierre. • Señalar los puntos fuertes y necesidades de desarrollo. • Indicar las diferencias entre cómo me veo y cómo me ven. • Comparan mis capacidades con las demás evaluaciones. • ¿Cómo puedo mejorar? Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes arrollohumano.com Slide 16 9. Garantizar que los resultados de la retroalimentación se conviertan en planes de acción • Proporcionar ayuda para aprovechar el valor de la retroalimentación a través de un proceso de coaching ejecutivo. • Desarrollar en los jefes de los evaluados las habilidades necesarias para que puedan planear y guiar a sus colaboradores directos. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@gr upodesarrollohumano.com Slide 17 10. Posicionar la evaluación 360º como una herramienta que forma parte de un proceso en curso • Crear una estructura de seguimiento para supervisar los avances y la rendición de cuentas. • La retroalimentación y el proceso de desarrollo forman parte de las actividades de trabajo periódicos de los gerentes y los participantes. Fundamentos para la evaluación 360º Gilbert Aubert, director de Grupo Desarrollo Humano gaubert@grupodes arrollohumano.com ETAPAS DE LA EVALUACIÓN 360 GRADOS De la abundante teoría a la simplicidad de la práctica. Como pasa con muchas de las tecnologías de gestión y las metodologías gerenciales modernas, el gran interrogante frente a la implementación de le evaluación 360 grados es el de cómo asegurar la efectividad del modelo cuando se lleva a la práctica. Aunque no hay fórmulas matemáticas para descifrar el enigma planteado, la revisión de algunos procedimientos relacionados con el cuestionario y la implementación misma de la metodología pueden ser la sustancial distancia entre una experiencia de éxito y otra de fracaso. Así lo expresaron Maria Claudia García y Mario Fonseca en el marco del seminario taller Evaluación del desempeño 360 grados*. De acuerdo con la gestión que se le dé al modelo en cada organización, los objetivos que se ha trazado cada compañía pueden ser cumplidos. La evaluación 360 grados necesariamente debe concebirse como una alternativa de valor en la construcción de cultura de participación entre los integrantes de la empresa. Su enfoque basado en competencias, es una aproximación hacia el interés de traducir las acciones de los trabajadores en un punto concreto de la estrategia organizacional. Desde esa perspectiva, las garantías de logro no dependen exclusivamente de la optimización de herramientas y procesos asociados, sino del pleno convencimiento y la voluntad gerencial en convertirla en una poderosa herramienta para fortalecer el talento. También juega un papel importante el grado de identificación y motivación que los participantes demuestren frente a la evaluación 360 grados. Serían inútiles los esfuerzos de la organización en implementar el modelo, si las personas no encuentran valor en lo que la práctica de este esquema puede ofrecerles.

Este es uno de los motivos principales que expone García para que se le dé el mejor uso a la metodología. Afirma que los resultados obtenidos no deben ser utilizados como un elemento para medir el desempeño de los evaluados y mucho menos para que se le asocie a procesos en Recursos Humanos diferentes a la capacitación y el desarrollo del individuo. Afirma la consultora que la evaluación 360 grados tiene validez en el marco de la identificación propia y externa de fortalezas y debilidades de una persona frente al conjunto de competencias y comportamientos que la organización ha determinado como cruciales para la gestión frente a un cargo. Representa entonces una oportunidad de mejora y no de tacha. El cuestionario: alma de la evaluación 360 grados El cuestionario es un elemento de innegable valor en la ejecución de la evaluación 360 grados. De su grado de pertinencia y representatividad de la realidad y necesidades organizacionales depende la efectividad de los resultados que se obtienen. De tal forma, que necesariamente debe desligarse de otros instrumentos como las pruebas de personalidad o aptitud. La elección del cuestionario puede tomar dos caminos: o bien la organización tiene los recursos y la voluntad para construir una herramienta propia que interprete su estrategia corporativa, o la opción es adquirir uno elaborado dentro del mercado. Según Fonseca, en los casos en los que la empresa opte por comprar uno en el mercado debe prever que cumpla con algunos requisitos para que se adapte a la cultura y estrategia organizacional. Entre las principales están: Acceder al material completo sobre la metodología aplicada en su realización, tipo de competencias incluidas y formatos de presentación de los resultados. Informarse acerca métodos de actualización del cuestionario, fiabilidad de la traducción (si viene de una versión en otro idioma), y procedimiento para su aplicación. Verificar que las preguntas sean representativas del perfil del cargo que se quiere evaluar y determinar si el lenguaje es comprensible para la población sobre la que se va a aplicar. Recopilar datos sobre cómo se ha elaborado el cuestionario (cómo han elegido las preguntas, coherencia de los comportamientos observables, número de preguntas, redacción de los interrogantes, competencias discriminadas). Asegurarse de que el método utilizado para recoger y tratar los datos garantiza el anonimato de las respuestas de los observadores y la confidencialidad del informe de evaluación. Preguntar si hay alguna posibilidad de acceso a través de Internet o intranet, que tiene la ventaja de reducir la manipulación y el envío de cuestionarios.

Bien sea porque en el mercado no hay herramientas disponibles que se ajusten a las necesidades de la empresa o porque la compañía tiene el interés en desarrollar un cuestionario propio, el desarrollo de un cuestionario particular representa un reto con diferentes etapas y haber identificado con anterioridad las competencias estratégicas de la organización.

Fonseca afirma que en estricto sentido, los prerrequisitos para la elaboración del cuestionario son: 1. Desarrollo de una lista de competencias representativas. La lista servirá para construir un perfil que resuma qué competencias individuales aplican en cada cargo que va a ser evaluado con la metodología 360 grados y para construir el informe final de resultados. 2. Redactar las preguntas de la versión preliminar. Los consultores recomiendan que cada frase empiece con un verbo de acción para que se refiera a una competencia en particular y no a una opinión sobre la imagen del evaluado. De igual forma, cada pregunta debe tener relación con sólo una competencia. Se debe evitar el uso de conectores gramaticales (“y”, “o”) que implican la interpretación de dos ideas. Los interrogantes deben ser puntuales y expresados en un lenguaje directo y sencillo de fácil entendimiento. 3. Prueba piloto. Aplicar el cuestionario en grupo poblacional representativo para medir su impacto y validez. A partir de los resultados, deben hacerse los ajustes necesarios eliminando las preguntas que no se entendieron y corrigiendo las que denoten algún tipo de discriminación. Elaboración de los documentos anexos. Es necesario registrar aspectos como el objetivo de la evaluación, las instrucciones para diligenciar el cuestionario, la guía de análisis de los resultados, entre otros. Redactar las preguntas de una primera versión del cuestionario. Superadas las etapas previas, la organización debe redactar el cuestionario final que va a ser aplicado. García afirma que la evaluación 360 grados debe ser considerada como un instrumento de observación e identificación de oportunidades de desarrollo y no debería verse como una metodología de medición del desempeño. Para interpretar los resultados de la mejor forma, es indispensable que los participantes, con la ayuda de un coach, diseñen un plan de desarrollo de competencias. Aplicando la prueba La evaluación 360 grados es un mecanismo puro de desarrollo que tiene diferentes interpretaciones: la más común, la planeación de la carrera profesional. Sin embargo, la aplicación de los resultados no puede extinguirse a este sólo proceso. Si impacto puede aplicarse al mejoramiento de los equipos de trabajo y la organización en general. Desde la perspectiva individual. Ayuda a identificar áreas de desarrollo que contribuirán en la carrera profesional y competencias en las que puede tener mejor nivel. Mario Fonseca afirma que la empresa que aplica la evaluación 360 grados debe brindarle al evaluado la posibilidad de interpretar correctamente los resultados y acceder a las herramientas necesarias para su desarrollo. Desde la perspectiva de equipo. La metodología se centra en la formación de competencias necesarias para las actividades colectivas. Los participantes pueden pedir retroalimentación de sus comportamientos a los otros integrantes del grupo, clientes internos y externos. Para el consultor, en esta instancia los resultados deberían ser valorados por un facilitador externo que propicie sanas discusiones entre los integrantes del equipo. De lo contrario, pueden verse minadas las relaciones interpersonales y en consecuencia, el clima organizacional. Desde la perspectiva organizacional. Su objetivo es estimular el cambio en las prácticas de gestión y comunicación interna y la actitud de los evaluados frente a competencias como el trabajo en equipo. Para lograr el impacto en este estadio es indispensable que se involucre a la alta dirección. El cuestionario aplicado debe ser personalizado que contemple habilidades cruciales en el cumplimiento de la estrategia. El proceso de implementación La implementación de una evaluación 360 grados responde a cuatro etapas en las que necesariamente deben revisarse algunos factores estratégicos. Estas son:

corporativa con el proyecto, si hay consciencia en la compañía sobre la importancia del modelo de gestión por competencias y si los empleados están preparados frente a la cultura de la evaluación. encuentren la importancia de la evaluación 360 grados y la transmitan con un mensaje claro al resto de la compañía. de la metodología y los resultados que se esperan con su aplicación. ntes de empezar el proyecto formalmente, es indispensable que se ejecute una prueba piloto a partir de la cual se pueden corregir las fallas del modelo e indagando a los participantes sobre el provecho que obtuvieron de los resultados obtenidos. Eso transmitirá confianza en el resto de la organización. La importancia de los resultados Los resultados de la evaluación 360 grados son una oportunidad para que los participantes ejerzan un control sano sobre la imagen de sí mismos ante los demás a partir de la retroalimentación. De acuerdo con García, facilita que los empleados descubran sus comportamientos frente a las exigencias del cargo que ocupan en los aspectos positivos y los negativos. “Se ha observado que entre más acorde esté nuestra imagen con la que los otros perciben somos más eficaces. De manera que tanto nuestros comportamientos como nuestras relaciones sociales están afectados positiva y negativamente”, asevera. La retroalimentación de terceros que interactúan con la persona evaluada en el ejercicio de su cargo, le permiten acceder a valiosa información sobre sus competencias. Le brinda el conocimiento para identificar oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo. Fonseca advierte que para traducir los resultados en cambios efectivos en el comportamiento, es indispensable que se genere un clima de confidencialidad total de la información y que la persona considere que los datos obtenidos son convincentes y claros. Cuando el mensaje es veraz, la persona puede buscar las causas que pudieron generar la diferencia entre su percepción y la de los demás y así, elaborar un plan de acción que genere transformaciones importantes. Aunque la tendencia natural es el rechazo hacia los resultados, es importante la capacidad de un consultor designado por la organización o elegido por el evaluado para afrontar la resistencia que se puede generar y poder manejarla de manera provechosa. El 360 grados aporta una visión instantánea, de la situación actual que sirve para poner en práctica un comportamiento y adquirir nueva competencias. EVALUACION DEL DESEMPEÑO Muchos son los autores que plantean su concepción acerca de lo que significa la Evaluación del Desempeño. A continuación analizamos varios conceptos: Según Byars&Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Harper& Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales. METODOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados. Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continua utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992). •Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de verificación, escalas de calificación conductual, etc.). •Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación (método de elección forzada u obligatoria). •Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías observables, etc.). •Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables). •Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria). EVALUACION EN 360° La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Como el nombre lo indica, la evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, etc. Si bien en sus inicios esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está utilizándose para medir el desempeño, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la compensación dinámica) Una encuesta reciente descubrió que más del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000 han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentación para el desarrollo profesional, evaluar el desempeño o ambos. 1. Objetivos: •Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la empresa y el puesto en particular. •Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización. •Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización. 2. Usos: Los principales usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: •Medir el Desempeño del personal.

•Medir las Competencias (conductas). •Diseñar Programas de Desarrollo. 3. Propósito: El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es darle al empleado la retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluación de 360 grados dependerá del diseño de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de evaluación y de la eliminación de las fuentes de error. 4. Ventajas: •El sistema es más amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas. •La Calidad de la información es mejor (la calidad de quienes responden es más importante que la cantidad). •Complementa las iniciativas de administración de calidad total al hacer énfasis en los clientes internos, externos, y en los equipos. •Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación procede de más personas, no sólo de una. •La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá incentivar el desarrollo del empleado. 5. Desventajas: •El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar todas las respuestas. •La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se "confabularon". •Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de vista. •Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación. ¿QUE SE EVALUA? - Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento). - Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado. - Potencial de desarrollo. FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN - Conocimiento del trabajo - Calidad del trabajo - Relaciones con las personas - Estabilidad emotiva - Capacidad de síntesis - Capacidad analítica ETAPAS DE UNA EVALUACION 1. Definir objetivos 2. A quien está dirigido. Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos. 3. Quién es el evaluador.

Puede ser un jefe de sector. 4. Quién revisará la evaluación. Puede ser un gerente superior. 5. Periodicidad. Si será de aplicación anual, semestral, etc. 6. Elección del método. 7. Capacitación del evaluador. Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unicidad de criterio. 8. Puesta a punto del sistema. Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes. 9. Aplicación. Se pone en funcionamiento el procedimiento. 10. Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización. 11. Utilización de los resultados. 12. Comunicación de los resultados. Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que se lo debe escuchar. RAZONES PARA EVALUAR EL DESEMPEÑO Ofrecen información con base en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneración, promoción y plan de carreras. Ofrecen la oportunidad para que el supervisor y subordinado se reúnan y revisen el comportamiento relacionado con el trabajo. Lo anterior permite que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y mejorar el desempeño. La evaluación ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de carrera del trabajador a la luz de las fuerzas y debilidades demostradas. ¿COMO SE DEBE REALIZAR LA EVALUACION? Existen varias opciones para calificar el desempeño: 1. Evaluación del supervisor inmediato: Son el núcleo de los sistemas de evaluación del desempeño. El supervisor debe estar en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de su subordinado. 2. Evaluación de los compañeros: Es eficaz para predecir el éxito futuro de la administración. Se emplea para saber cual es el mejor candidato entre los compañeros para ser promovido. 3. Comités de calificación: Con frecuencia los comités están integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores. El conjunto de calificaciones tiene a ser más confiable, justo y valido que las evaluaciones individuales, debido a que eliminan problemas de preferencia y efectos de halo por parte de los evaluadores: con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del desempeño de un empleado.

4. Auto calificaciones: La desventaja de la auto calificación, es que con frecuencia el empleado se evalúa mejor de lo que lo haría su supervisor. 5. Evaluación por los subordinados: Aquí los empleados evalúan a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de retroalimentación hacia arriba; también ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales, identificar problemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes en forma individual; esta forma se utiliza para el desarrollo. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de Recursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materia relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando por la alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el responsable de recursos humanos. En la siguiente tabla se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluación, como respuesta a los cambios ocurridos en la GRH.

Lo tradicional

La tendencia

El jefe

Evaluador

El jefe El evaluado Los clientes Los compañeros

Pasivo y receptivo

Rol evaluado

del Activo

Definidos en los puestos de trabajos o procedimientos Criterios generales

Los fijan los participantes

Período fijo

Periodicidad

El evaluado dice cuándo y bajo criterios por monitoreo del proceso

Propósito

Multipropósitos organizacionales

Compensación

individuales

Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado) Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura) Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas

y

especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. En los procesos tradicionales únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Para obtener una visión más global y objetiva se ha implantado en las organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º. Desde el enfoque de las competencias, este método consiste en cumplimentar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado, internas o externas. Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Esto es, los superiores, compañeros, subordinados, agentes externos y alguna persona que tenga relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias necesarias en esa tarea. La entrevista de Evaluación La entrevista de evaluación es un diálogo entre el superior directo y sus colaboradores sobre aspectos de su actuación y resultados obtenidos durante un periodo de tiempo determinado. Su objetivo básico y más importante, es conseguir mejorar el rendimiento y el desarrollo de sus colaboradores, se deberá: Ofrecer una síntesis contrastada Mostrar claramente el balance, el peso relativo de los logros, al igual que el de las carencias, con respecto a los resultados esperados; y todo ello de manera sintética. De este modo, en primer lugar a partir de un análisis de los elementos significativos (resultados parciales en conocimientos, habilidades y actitudes), extraer una síntesis que ponga de manifiesto los puntos fuertes y débiles y su peso relativo. Conceda toda su importancia a lo que se ha conseguido Encontrar las palabras apropiadas para hablar de lo positivo. Y hablarlo, realmente, con el colaborador, incitarle a hablar de ello y dedicar un tiempo a hacerlo. Pero no basta con que se exprese usted mismo, aunque esto sea indispensable. También tiene que hacer que se exprese su colaborador, escucharle y dialogar con él al respecto. Haga preguntas como: ¿Qué obstáculos, qué dificultades ha encontrado? ¿Cómo ha conseguido superarlas? ¿Qué necesitaría para hacerlo mejor? Haga preguntas auténticas, no meras apariencias; interésese realmente por las respuestas. Y déjese sorprender LO QUE HA IDO BIEN: HECHOS Y SOLUCIONES Lo negativo, lo que debe ser rectificado o añadido, hay que definirlo únicamente con hechos, sin recurrir a la moral o a interpretaciones psicológicas sobre la persona evaluada. DIALOGAR, ESCUCHAR Y RESPONDER CON PRECISIÓN La entrevista de evaluación es una reunión, por tanto debe ser un diálogo. El Directivo, el Mando intermedio es sin duda quien formula sus evaluaciones, saca las conclusiones, toma o valida las decisiones de actuación. Pero también es fundamental que la persona cuyos resultados están siendo evaluados, pueda expresarse y recibir las respuestas pertinentes. No se trata solamente de > con él / ella, sino de ayudarle a profundizar su reflexión. Por lo general no tendemos a hacer suficientes preguntas, cuando en realidad las buenas preguntas ayudan a progresar y a descubrir.

Y recuerde que dialogar significa ante todo un tiempo de palabra equilibrado entre responsable y colaborador. ESCUCHAR, RESPONDER, es tratar todas las cosas importantes que se dicen, especialmente las dudas, las dificultades o los bloqueos, para hacerlos desaparecer. CONCLUIR CON PLANES DE ACCIÓN La entrevista de evaluación, debe aportar el máximo de respuestas a estas preguntas: ¿Qué es lo que estos resultados, y la manera de conseguirlo, nos enseñan? ¿Qué podemos sacar de provechoso para actuaciones venideras? La entrevista no concluye, con la valoración atribuida (aunque obviamente ésta es importante para la persona evaluada) sino con las decisiones que inspira para el periodo que viene. PLANES DE SUCESION Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es más frecuente en líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestión por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales de alto rendimiento. PLAN DE SUCESIÓN EN CASO DE AUSENCIA TEMPORAL, NO PLANIFICADA - A LARGO PLAZO a. Definición • La ausencia a largo plazo es de 90 días o más. b. Procedimientos • Los procedimientos y condiciones a seguir será el mismo que el de un temporal de corto ausencia a largo plazo con la siguiente adición: o El Comité Ejecutivo deberá dar cuenta inmediata, en consulta con el Director Ejecutivo interino, para llenar temporalmente la posición de la gestión de la izquierda vacante por las responsabilidades prioritarias Director Ejecutivo Interino, o la reasignación de donde se necesita ayuda de otros miembros del personal. Esto es en reconocimiento de que, por un plazo de 90 días o más, puede que no sea razonable esperar que el director en funciones para llevar a los deberes de ambas posiciones. o El Presidente de la Junta y el Comité Ejecutivo son responsables de recoger las aportaciones de personal y revisar el desempeño del Director Ejecutivo interino de acuerdo con de la organización política de evaluación del rendimiento. Una revisión deberá estar terminada entre 30 y 45 días. 

To provide effective employee training and development Proporcionar una formación eficaz de los empleados y el desarrollo



To serve as a basis for performance expectations Para servir como base para las expectativas de desempeño EVEV EVALUADORES DE DESEMPEÑO The immediate supervisor or the employee can complete the job description, depending on which person is more familiar with the position. El supervisor inmediato o el empleado puede completar la descripción del trabajo, dependiendo de la persona que está más familiarizado con la posición. If the incumbent is new to the job or the position is new, the Manager may wish to complete the job description. Si el titular es nuevo en el trabajo o la posición es nueva, el Administrador puede desear para completar la descripción del trabajo. If the employee completes it, the Manager needs to validate it. Si el empleado que se complete, el Gerente tiene que validarlo. Managers have authority to determine the actual duties and responsibilities of the position. Los gerentes tienen la autoridad para determinar los derechos y responsabilidades reales de la posición. Cuando la plantilla de descripción de trabajo es completa, revisión y hágase estas preguntas:

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Es lógicamente organizado para describir todos los deberes y responsabilidades?

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¿Evita el uso de términos vagos? ¿Es claro y actual?

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¿Es específico en la explicación de lo que se hace y por qué? Son buenos ejemplos utilizados para ilustrar temas complejos y abstractos?

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¿Es conciso? Son deberes principales abordados, en lugar de dar una lista detallada de tareas?

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¿Incluye sólo el material que describe la posición? Son referencias personales al titular evitado?

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Son tareas esenciales (según lo determinado por la ADA) indica?

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¿La descripción proporciona una valiosa introducción a un nuevo empleado en el puesto. LA EVALUACIÓN DEL POTENCIAL INDIVIDUAL El Potencial Individual es el nivel de trabajo más alto que un individuo está en condiciones de realizar satisfactoriamente en el momento actual de su carrera, bajo las condiciones de contar con los conocimientos y habilidades necesarias y un alto compromiso personal con sus tareas. El nivel de trabajo está determinado por la complejidad relativa de los problemas propios de los puestos de trabajo. El potencial individual es la variable de predicción más importante del éxito de un individuo en un puesto dado. Esto deriva del hecho que el potencial individual, a diferencia de otras competencias requeridas, es un hecho dado para toda persona en el momento presente. Un individuo cuyo ppotencial actual esté por debajo de la complejidad de su puesto no podrá ejercerlo satisfactoriamente, cualesquiera sean las destrezas que ponga en juego y sus esfuerzos personales. A la inversa, si su potencial excede las demandas del puesto tenderá a buscar otras oportunidades en las que pueda aplicar su capacidad a pleno. EL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL POTENCIAL 1. Construcción de una escala de Referencia- Determinación del nivel de trabajo de puestos de referencia en todas las funciones, unidades y países comprendidos por el sistema - Asignación de los puestos a una escala objetiva de referencia 2. Evaluación de la Capacidad Potencial Actual - Capacitación gerencial para la evaluación del potencial - Evaluaciones del gerente indirecto - Evaluaciones del gerente directo - Análisis de discrepancias - Reunión de ajuste - Registro del potencial final 3. Análisis de la información - Fuerzas y debilidades de la dotación actual en relación con las necesidades de estructura - Definición de cuadros de reemplazo - Detección de altos potenciales - Formulación de planes de desarrollo individual. - Proyección futura de la reserva de talento actual en relación con necesidades previstas - Determinación de necesidades de incorporación para desarrollo

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Resultados de las pruebas o tests empleadas durante el proceso de selección: Ya que proporcionarán información valiosa sobre las aptitudes y actitudes de los trabajadores. Esta información indicará el potencial de los trabajadores para adquirir competencias determinadas. Evaluaciones de competencias: Además de los resultados obtenidos en las pruebas o tests, será preciso conocer el nivel de desarrollo que presentan las competencias incluidas en el perfil de exigencias del puesto de trabajo. Para ello utilizaremos varias técnicas.

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Evaluaciones del rendimiento: Pues resulta una información valiosa a la hora de promocionar y pensar en el desarrollo de las carreras profesionales o ascensos. Así mismo, permiten obtener información sobre las competencias que poseen o de las que carecen los trabajadores.

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Estimaciones del potencial: Que regularmente las llevan a cabo los superiores directos sobre los trabajadores, basándose en los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.

Evaluación del potencial: Ya en la práctica, se llevan a cabo mediante diversas técnicas, siendo la más utilizada la de los Centros de Evaluación (Assesment Center), donde se realizan simulaciones de situaciones próximas a la realidad de responsabilidades futuras ELCAPITAL HUMANO El capital humano es definido como la mano de obra dentro de una empresa y es el recurso más importante y básico ya que son los que desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer necesidades y venderlos en el mercado para obtener una utilidad. La empresa es una entidad económica donde se combinan dinámicamente factores que son necesarios para el proceso de producción, entre estos factores esenciales está el capital, el capital humano, el trabajo y la dirección empresarial. La relación laboral de la empresa con el capital humano es en el proceso del trabajo de los obreros en la producción. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para la toma de decisiones en el trabajo que desempeñan sus trabajadores y así saber elegir el curso de acción que más le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales o intelectuales y puede aplicarse en muchas áreas de trabajo como la agricultura, la industria o los servicios. FORMACION Y DESARROLLO Preocupación constante de las organizaciones y de las áreas de gestión humana ha sido la contribución de las áreas de capacitación al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente el concepto que ha prevalecido es que su función es planear y ejecutar programas de capacitación, muchas veces desconociendo si existe o no potencial susceptible de desarrollar o su relación con los planes estratégicos del negocio. Desde la perspectiva que venimos analizando en el presente artículo, si comparamos los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores, surgirán las necesidades de formación y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitación y desarrollo estarán orientados a ajustar su oferta a las necesidades tanto individuales como del negocio (presente y futuro) de tal manera que su objetivo sea desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser generadores de valor en toda la cadena productiva. Un cambio significativo que esta metodología permite en la práctica es que los programas de capacitación y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser diseñados según las necesidades del cliente (áreas, procesos o personas) es decir, están orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso. PLANEAMIENTO DEL DESARROLLO Pasos Hacia La Capacitación Y El Desarrollo Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo y el bienestar. A fin de tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático. Éste consiste en 4 partes: 1. Detectar las necesidades de capacitación Es el primer paso en el proceso de capacitación, detectar las necesidades de capacitación contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios. Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse tres tipos de análisis; estos son: Análisis Organizacional: que es aquél que examina a toda la compañía para determinar en qué área, sección o departamento, se debe llevar a cabo la capacitación. Se debe tomar en cuenta las metas y los planes estratégicos de la Compañía, así como los resultados de la planeación en recursos humanos.

Análisis de Tareas: se analiza la importancia y rendimiento de las tareas del personal que va a incorporarse en las capacitaciones. Análisis de la Persona: dirigida a los empleados individuales. En el análisis de la persona debemos hacernos dos preguntas ¿a quién se necesita capacitar? Y ¿qué clase de capacitación se necesita?. En este análisis se debe comparar el desempeño del empleado con las normas establecidas de la empresa. Es importante aclarar que esta información la obtenemos a través de una encuesta. En la fase de detección de las necesidades de capacitación se presentan elementos a considerar que facilitan la clasificación de dichas capacitaciones según: TIEMPO: a corto plazo (menos de un año) y a largo plazo. ÁMBITO: generales (conocimiento de la empresa, procesos) y específicas. SITUACIÓN LABORAL: para formación inicial (costumbres y procedimientos), manutención y desarrollo, complementación (reubicación o reemplazo) y especialización (promoción o ascensos). El detectar las necesidades de capacitación del Recurso Humano tiene entre otras las siguientes ventajas: Permite planificar y ejecutar las actividades de capacitación de acuerdo a prioridades y utilizando los recursos de manera eficiente. Mide una situación actual que servirá de línea base para evaluar la efectividad posterior a la capacitación. Conocer quiénes necesitan capacitación y en qué áreas. Conocer los contenidos que se necesita capacitar. Establecer las directrices de los planes y programas. Optimizar el uso de recursos. Focalizar el objeto de intervención. 2. Identificación de recursos Los Recursos que requiere la capacitación al personal es de suma importancia ya que sin los mismos no puede impulsarse planes ni programas cónsonos con las necesidades detectadas. Los Recursos pueden ser de diferentes tipos: 1.

2. 3. 4.

Financieros: mediante la designación presupuestaria que establece la empresa como parte de sus costos de funcionamiento. Aquí se incluyen también lo correspondiente a un porcentaje de las remuneraciones imponibles de sus trabajadores, que se establecen dentro de las partidas de compensaciones e incentivos no financieros de la empresa. Humanos: la función de capacitación es una función de línea y de staff. Institucionales: todos los organismos externos a la empresa, públicos o privados, que realizan una labor de apoyo a la tarea del departamento. Materiales: infraestructura, condiciones para trabajar, materiales. 3. Integración de un plan de capacitación La Planeación de los Recursos Humanos y el Desarrollo del Personal centran su atención en el planeamiento formal de dichos recursos. Al planear formalmente, se debe hacer énfasis en: Establecer y reconocer requerimientos futuros. Asegurar el suministro de participantes calificados. El desarrollo de los recursos humanos disponibles. La utilización efectiva de los recursos humanos actuales y futuros. La planeación formal asegura o permite a la empresa contar con el número correcto de empleados y con el tipo correcto de personas, en los lugares adecuados, en el tiempo preciso, haciendo aquello para lo cual son más útiles. Hoy día se requiere de la preparación de personas con capacidad de realizar una sucesión organizada de puestos unidos unos con otros dentro de la organización. Un plan de capacitación debe contemplar entre otras cosas: Plan de Reemplazos: esta es la actividad más común de la planeación de los Recursos Humanos. Esta actividad se relaciona con el reclutamiento, promoción y la transferencia, para ocupar puestos cuyas vacantes se han de producir.

Aquí se toman en cuenta edades, problemas de salud, otras causas de desgaste laboral. La utilización mayor de la planificación de reemplazos es en posiciones administrativas o de alta capacitación. Plan de Sucesión: denominamos plan de sucesión al sistema que tiene los siguientes objetivos: o

Tener preparados a los relevos necesarios para las posiciones de conducción de la organización.

o

Planificar adecuadamente la necesaria capacitación de los sucesores. Plan de carrera: el plan de carrera es muy importante para quienes poseen habilidades gerenciales, porque esto ayuda a maximizar su contribución potencial a los objetivos organizacionales; permite soportar altos valores de cambio organizacional, las presiones y el estrés ocasionados por el trabajo. Otra razón para instituir el desarrollo de carrera en una empresa son los cambios tecnológicos que se producen a una gran velocidad, lo cual genera desajustes entre las necesidades de mano de obra de la empresa y las habilidades y conocimiento de los empleados. Los aspectos que se deben tomar en cuenta al momento de realizar el diseño de una Planeación de la Capacitación son: Selección de las actividades de capacitación. Nivel de profundidad de la capacitación. Si es para la formación, integración, complementación o de especialización. Definir la población objetivo, características de los participantes, conformación de grupos. Nivel de conocimientos previos necesarios. Definir si va a ser una capacitación interna o externa (instructores). Selección de instructores. Definir el cronograma, para efectos de la partidas presupuestarias. Definir la metodología de la capacitación: instrucción en el centro de capacitación, rotación de puestos, pasantías, aprendizaje en el puesto, visitas a otras empresas, trabajo junto a un experto, etc. 4. Ejecución de programas de capacitación Las empresas deben tomar en consideración varios lineamientos para la implementación de Programas de Capacitación en su organización. Una vez se tenga la Planeación de la Capacitación puede procederse al Diseño de Programas de Capacitación el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos generales y específicos, contenidos, metodología, duración, participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y evaluación. A continuación analizaremos brevemente algunos elementos que están considerados en el diseño del Programa de Capacitación . Evaluación, control y seguimiento de la capacitación La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de Capacitación, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitación. No es solo una actividad más de capacitación, sino una fase importante del ciclo de la capacitación. Ocurre en cada fase del ciclo como un proceso en sí mismo. Debe ser parte de la sesión del plan de capacitación y se le debe destinar un tiempo adecuado. Los datos que se obtienen son útiles para la toma de decisiones Un adecuado Programa de Capacitación contempla una evaluación del desempeño, un control y un adecuado seguimiento a las actividades que realiza el trabajador. La Evaluación permite la medición científica de los fundamentos, aplicación, efectos a corto y a largo plazo, de las acciones del diseño y la ejecución de los "Programas de Capacitación". PLAN DE CARRERA

Carrera: Sucesión organizada de puestos que se encuentra relacionados unos con otros y van delineando el avance de una posición dentro de la estructura de la empresa. Índices de sucesión = Reemplazos hechos de acuerdo con el plan / Número de puestos a ser reemplazados Objetivo: Mostrar el número total de plazas reemplazables de acuerdo con el plan de carrera La Organización tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, construyendo su futuro profesional en el marco de la cultura de empresa. Un plan de carrera es un proyecto de formación individualizado. El profesional y su empresa negocian una especie de contrato, estableciendo sus respectivos compromisos. Los puntos en los que se centran son, al menos los siguientes: 1. Los efectos que la formación debe generar en el interesado: qué habilidades de gestión o de operatividad va a adquirir. La empresa especifica lo que espera del proyecto formativo individual; por ejemplo: desempeño mejorado de la atención a los clientes, mejoría en las actividades de la calidad, hacerse cargo de la coordinación de un equipo autónomo, etc. Si el plan de carrera se ha establecido en el marco de una negociación, deben formularse las diversas contraprestaciones: remuneración, condiciones de trabajo, disponibilidad a la movilidad, etc. 2. Los objetivos operativos de formación: qué objetivos debe alcanzar el interesado al finalizar el proyecto formativo. «Saber, saber hacer, querer hacer»: conocimientos, aptitudes o habilidades y actitudes. En importante formularlos de la manera más operativa posible. 3. El tiempo. Es un factor fundamental. No se puede formular un proyecto formativo sin establecer fechas finales e intermedias que permitan una evaluación continua del proceso, capaz de introducir las correcciones oportunas. 4. Compromisos del profesional sobre las actividades formativas, que pueden ser múltiples: participación en cursos, estudios, estancias formativas, entrevistas, redacción de documentos e informes, actividades a desempeñar en tiempos de trabajo y en tiempos de ocio, etc. Se deben especificar y precisar estos compromisos y el tiempo de su desarrollo. 5. Compromisos de la empresa para proporcionar o facilitar el acceso a los medios y condiciones de formación: posibilidad de dedicar parte de la jornada de trabajo en correspondencia a los tiempos de ocio del profesional dedicados a su formación, facilidades para buscar formación fuera de la empresa, habilitación de contactos con otras empresas para conocer las mejores prácticas (benchmarking), becas de estudio, apoyo y tutoría por parte de los superiores jerárquicos afectados, etc. 6. La evaluación. Es uno de los principales términos del convenio entre el profesional y la empresa: establecer los sistemas de evaluación del avance del plan de formación, tiempos en que se van a realizar, fecha final prevista para la adquisición de los conocimientos, aptitudes y actitudes pactadas en el programa. 7. La Formación Continuada. El plan de carrera no es algo cerrado y definitivo. El cambio de la empresa, el propio avance del proyecto formativo, las competencias adquiridas, las nuevas necesidades que se plantean a la empresa, hacen posible y/o necesario reajustar el plan, darle nuevas dimensiones, modificar los objetivos, integrar nuevos medios o posibilidades de formación, etc. La rigidez de un plan no es un buen método para conseguir dar respuesta a las necesidades de la empresa y puede hacer perder muchas de las potencialidades del profesional. Un adecuado plan de carrera se inserta en el concepto más amplio de la gestión de las competencias y la gestión del conocimiento en la Organización. Debe partir siempre del cuadro de competencias del profesional, que contiene: a) Su perfil biográfico, con los datos personales interesantes para la empresa: edad, previsión de fin de la vida laboral, vínculos familiares, etc. b) Su formación, en las diversas etapas: formación inicial, títulos o diplomas obtenidos, formación continuada, etc. c) Su trayectoria de carrera: experiencia laboral general y en la propia empresa: puestos ocupados, responsabilidades asumidas, sucesión de las actividades en el tiempo.

d) El potencial del profesional: competencias adquiridas, aspectos a consolidar y aspectos a mejorar, habilidades y técnicas desarrolladas en su carrera en la empresa, etc. e) El perfil de la personalidad definido a través de pruebas psicológicas, entrevistas de desarrollo y evaluación de potencial, ejercicios de autoevaluación, informes de los superiores directos, etc. f) La valoración del desempeño, a través de rendimientos, obtención de objetivos, entrevistas de valoración, etc. g) Los objetivos y aspiraciones profesionales: centros de interés, preferencias de formación, posibilidades de movilidad geográfica, etc. h) La valoración del aprendizaje: modalidades de aprendizaje preferidas, experiencias positivas y negativas de formación, disponibilidad para la formación, disponibilidad de tiempo, etc. La Organización que gestiona su propio cambio, y es proactiva, tiene en los planes de carrera de sus profesionales una excelente oportunidad para motivarlos e implicarlos en la vida de la empresa, a la vez que construye su futuro, desarrollando su propio potencial, en el marco de la cultura de empresa. ORGANIGRAMA DE REEMPLAZO Plan de desarrollo del reemplazo (Pueden incluir tantas acciones de desarrollo como crean necesario) Conducta a desarrollar Acción de Desarrollo Metodología / Actividad Acción concreta para verificar el cambio de comportamiento. Planificación Estratégica Participar reuniones de alta gerencia relacionadas con la estrategia. Elaborar y presentar al gerente al menos dos acciones de su área de incumbencia que impacten en la estrategia de la empresa. Definir y controlar la evolución de un indicador de gestión de su departamento que impacte en la estrategia de la empresa. Identificar una debilidad del área en la que trabaja con relación a la estrategia de la empresa y elaborar una acción de mejora. Participar de congresos o seminarios relacionados con las tendencias o perspectivas de Recursos Humanos. Hacer una presentación sobre acciones que podrían aplicarse en el área. Leer un libro de estrategia empresarial Extraer al menos 3 ideas vinculadas con el proceso estratégico de la empresa. Recibir formación en Alemania de Stricht sobre gestión estratégica de RRHH Hacer una presentación a Olivares sobre acciones que podrían llevarse a cabo en Arg para estar alineados a la estrategia global. Realizar un curso de planeamiento estratégico. Elaborar una presentación para el Gerente de RRHH y Jefes del área con los principales conceptos tratados en el curso. Toma de Decisiones Reemplazar al gerente en ausencias Evaluar su gestión por el gerente general. Participar en reuniones con el sindicato Llevar a cabo un acuerdo con la asistencia del gerente de RRHH. Coaching

Elaborar el plan estratégico del área a 5 años definiendo el FODA. Detectar 2 debilidades y presentar un plan de acción. Llevar adelante una situación de crisis de recursos humanos. Ej.: accidente, cambio de condiciones de trabajo, problemas de infraestructura que afecte al personal. Analizar el proceso decisorio con el Gerente. Compartir criterios privilegiados en la decisión: oportunidad, impacto y sentimientos. Técnicas Realizar cursos relacionados con negociaciones colectivas. Participar en reuniones donde se negocien paritarias o beneficios con el sindicato. Realizar cursos de Gestión de RRHH Asignarle la planificación de RRHH. Ej: Headcount de la compañía, hacer seguimiento del budget de HR. Participar en la elaboración del plan de capacitación anual de la empresa junto con Domínguez. Presentar indicadores de Capacitación anualmente y ser responsable por el presupuesto de capacitación. Liderar una encuesta de mercado de remuneraciones. Armar la escala de remuneraciones de la compañía. Participar de congresos de RRHH Extraer las principales conclusiones y acciones posibles en la empresa. Asistir a un curso de Seguridad e Higiene en la empresa. Ser designada como Líder de Evacuación de su área. Ancla de Carrera de Laura Ruiz: Gerencial Laura ha demostrado capacidad para administrar abarcando distintas disciplinas dentro de la empresa. Su formación inicial estuvo relacionada con el área administrativa contable, luego inclinó su carrera hacia recursos humanos participando en actividades de capacitación de esta área, algunas de las cuales costeó con sus propios ingresos. Está interesada en cumplir un rol de gerenciamiento, en principio, en recursos humanos (perspectiva actual) aunque podría ser un medio para proyectarse hacia una posición aún más MANEJO DE LAS PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS Es importante analizar los movimientos por promoción o transferencia en las organizaciones. 1. Como tomar decisiones de promoción La manera en que sean tomadas afectará la motivación, desempeño y compromiso de los empleados. a) ¿Antigüedad o capacidad? Desde el punto de vista de la motivación, la promoción basada en la capacidad es la mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar la capacidad como el único criterio depende de varias cosas, de sí la empresa cuenta o no con sindicato, que se centran en la antigüedad más que en la capacidad. b) ¿Cómo se mide la capacidad? Muchas veces utilizan el desempeño previo como guía y suponen que con base en el desempeño anterior de la persona, funcionará bien en el nuevo puesto; otras compañías utilizan pruebas para evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a los que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros de evaluación para determinar el potencial gerencial. c) ¿Formal e informal?

En el sistema informal se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las posiciones abiertas y las decisiones de promoción las toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando no se informa a los empleados cuales son los puestos disponibles y los criterios para promoción y de qué manera se toman las decisiones de promoción, se corta el vínculo entre desempeño y promoción disminuye la eficacia de la promoción como recompensa. Cuando se establecen políticas y procedimientos formales de promoción, generalmente se entrega a todos los empleados una declaración, donde se describen los criterios para la asignación de promociones. 2. Manejo de transferencias a) Razones para las transferencias Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos más interesantes, una mayor conveniencia, mayores posibilidades de avance; mejores horarios, ubicación, etc. Las organizaciones podrían transferir a un colaborador de una posición en la que ya no se le requiere a otra donde si se le necesita, o retener a un empleado por antigüedad al pasar a una persona con menor antigüedad a otro departamento o para encontrar una adecuación del empleado en la organización. b) Efectos sobre la vida familiar Las organizaciones que utilizan una política de transferencias rutinaria es con el propósito de ofrecer una gama más amplia de puestos, o cubrir posiciones abiertas con empleados capacitados. Aunque se asumió que los efectos económicos para la empresa y sobre la vida familiar del empleado tenían un efecto negativo y se han suspendido en muchas de ellas. Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escala gráfica, selección forzada, investigación de campo, incidentes críticos y lista de verificación. Se describen a continuación: Escalas Gráficas Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. El método de escala grafica reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evolución de las personas. Es el caso que los grados reciben valores numéricos como optimo: 5; bueno: 4; regular: 3; apenas aceptable: 2; y deficiente: 1. Selección Forzada Este método surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los aspectos característicos de la escala grafica; este método consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque está compuesto de Dos (02) Cuatro (04) a más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger las frases que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia de él. De ahí surge la denominación de selección forzada. Investigación de Campo Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (líneas) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados. Método de los Incidentes críticos Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivos

o muy negativo este método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la técnica de administración por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empelado. Lista de Verificación Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalué las características principales de un empleado, en la práctica es una simplificación de método de escala gráfica. CRÍTICAS A LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE EVALAUCIÓN DE DESEMPEÑO Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características negativas y superadas. En general son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. MÉTODOS MODERNOS Algunas organizaciones están adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, en que surge la vieja administración por objetivos, con nuevos ropaje y sin conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensión y aflicción de los involucrados que caracterizaban su implantación en la mayoría de las organizaciones. En actualidad la EPPO es democrática, envolvente y motivadora Evaluación 360° La valoración 360 grados, proporciona información confidencial de las percepciones de cada persona, de sus jefes, pares, subalternos, clientes, etc. a través de reportes directos, relativas a la alineación con el Modelo de Competencias previamente definido, lo que permite focalizar y priorizar los esfuerzos de desarrollo. De esta manera constituye un agente de cambio para cerrar la brecha entre la situación actual y el perfil deseado. La valoración de competencias es un aspecto clave en el proceso de fortalecimiento de los líderes organizacionales, porque permite obtener información confiable acerca de las fortalezas, potencialidades y oportunidades de desarrollo del individuo con respecto a diversos tipos de competencias:        

Liderazgo personal, Destrezas de gerenciamiento y supervisión De gestión formativa De relaciones y desarrollo del equipo De comunicación Desarrollo de proyectos De atención al cliente De actividades administrativas, etc.

Con lo cual se puede derivar planes de desarrollo dirigidos a alinear objetivos individuales con objetivos organizacionales.

BENEFICIOS DE LA METODOLOGÍA DE 360 GRADOS.    

Cambia la forma de recibir retroalimentación para mejorar la calidad de la información. Investigaciones recientes han encontrado que más del 90% de las empresas de Fortune 100 realizan algún tipo de evaluación multifuente. Comunica cuáles son las acciones apropiadas para que los empleados apoyen el cambio cultural o mejoren su desempeño. Una evaluación en donde participen varios compañeros de trabajo es más confiable y objetiva que una información proveniente de una sola persona.

A. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL PASADO (TRADICIONALES) Únicamente el superior inmediato realizaba la evaluación de cada uno de sus subordinados, que alguna veces se veía influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenía relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo. Los métodos de evaluación que se basan en el desempeño pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió. Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son: Escalas Gráficas Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeño: desde el desempeño débil o insatisfactorio hasta el desempeño óptimo y satisfactorio. El método de escala grafica reduce las opciones de evaluación a los grados de variación de los factores de evaluación, lo cual limita las posibilidades del evaluador a expresiones numéricas mediante tratamientos estadísticos o matemáticos con el fin de proporcionar valores objetivos para la evolución de las personas. Es el caso que los grados reciben valores numéricos como:

Optimo: 5; Bueno: 4; Regular: 3; Apenas aceptable: 2; Deficiente: 1. Selección Forzada Este método surge con el fin de eliminar la superficialidad y la subjetividad de los aspectos característicos de la escala grafica; este método consiste en evaluar el desempeño de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada Bloque está compuesto de Dos (02) Cuatro (04) a más frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que más se apliquen al desempeño del empleado evaluado, o escoger las frases que más representa el desempeño del empleado y la frase que más se distancia de él. De ahí surge la denominación de selección forzada. Investigación de Campo Es uno de los métodos tradicionales más completos de evaluación de desempeño. Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y función de staff, en el proceso de evaluación de desempeño. Requiere entrevistas con un especialista en evaluación (staff) y los gerentes (líneas) para, en conjunto evaluar el desempeño de los respectivos empleados. De ahí el nombre de investigación de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista ligereza un formulario para cada empleado evaluado. El método se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluación inicial, entrevista de análisis complementario, planeación de las medidas y acompañamiento posterior de los resultados. Método de los Incidentes críticos Es un método tradicional de evaluación de desempeño bastante sencillo, basado en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeño muy positivos o muy negativo este método no se ocupa del desempeño normal, sino de los desempeños positivos o negativos excepcionales, se aproxima a la técnica de administración por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX; cada factor de evaluación de desempeño se transforma en incidente crítico o excepcional para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empelado. Lista de Verificación Método tradicional de evaluación de desempeño basado en una relación de factores de evaluación que se deben considerar en cada empelado, cada uno de estos factores de desempeño recibe una evaluación cuantitativa. La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evalué las características principales de un empleado, en la práctica es una simplificación de método de escala gráfica. Críticas A Los Métodos Tradicionales De Evaluación De Desempeño Los métodos tradicionales de evaluación de desempeño presentan ciertas características negativas y superadas. En general son burocráticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluación como un fin y no como un medio. Además les falta libertad de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos métodos de evaluación más participativos y estimulantes. La preocupación actual es desarrollar métodos capaces de orientar los esfuerzos de las empresas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y reforzar la posición de que la evaluación de desempeño no es un fin en sí mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. B. MÉTODOS DE EVALUACIÓN CON BASE EN EL DESEMPEÑO FUTURO Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse tres técnicas básicas: Auto evaluaciones Administración por objetivos Administraciones psicológicas Métodos de los centros de evaluación Autoevaluaciones La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. Administración por objetivos Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por

acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación. Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos. Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado. Evaluaciones psicológicas Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales. Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior. La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. Métodos de los centros de evaluación Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación. MÉTODOS TRADICIONALES VS MÉTODOS MODERNOS Tradicional: Todas las formas o métodos de evaluación tradicional permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de desempeño. Moderno: Método moderno (360◦) se basa en el hecho que la retroalimentación no proviene de una sola persona, llámese superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerárquicos superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organización. EVALUAR DESEMPEÑO EN EL ESQUEMA DE COMPETENCIAS Las evaluaciones siempre deben hacerse en función de cómo se ha definido el puesto. Si la compañía trabaja con el esquema de competencias, evaluará en función de las mismas. Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, y luego por área y nivel de posición. En función de ellas se evaluará a la persona involucrada. Habitualmente, las competencias referidas a un puesto se clasifican en una escala de puntuación. La evaluación de desempeño tomará en cuenta las competencias relacionadas con la posición evaluada y solo esas, y en el grado en que son requeridas por el puesto. Evaluación del desempeño basada en Gestión por Competencias. En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la promoción, desarrollo y reubicación de las personas. Generalmente esta práctica se divide en dos partes: Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado) Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la organización (futura) Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los estándares de evaluación tradicionales aquellas conductas del trabajo necesarias para realizar tareas específicas. Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las personas en los puestos y en su evaluación, según unos parámetros predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable. Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de los perfiles definidos por competencias (manual de Gestión por competencias) y se

identifica el nivel de ajuste de la persona a la ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto definiendo los puntos fuertes y débiles de cada persona. ¿Qué son las Competencias? David McClelland fue el primero en acuñar el término "competencia", allá por 1973. El resultado de sus investigaciones le llevó a afirmar que, para el éxito en la contratación de una persona, no era suficiente con el título que aportaba y el resultado de los tests psicológicos a los que se les sometía. McClelland decía que desempeñar bien el trabajo dependía más de las características propias de la persona (sus competencias) que de sus conocimientos, currículum, experiencia y habilidades. Rápidamente este concepto fue adoptado por los departamentos de recursos humanos como forma de añadir valor a la empresa. McClelland se propuso encontrar una alternativa a las pruebas tradicionales de actitud e inteligencia que conllevará a una medición más profunda que calificó como competencias. Una competencia se define como una característica subyacente de una persona que le permite tener un desempeño superior en un empleo, puesto y situación dada. McClelland intentó comprender qué diferenciaba realmente el desempeño y producía el éxito de un empleado. Ya han pasado más de tres décadas, desde que McClelland presento el enfoque de gestión por competencias desde el punto de vista psicológico, aplicado a los recursos humanos. Sin embargo, su aplicación práctica dentro del contexto organizacional ha comenzado a tener auge hasta hace muy poco tiempo. En este sentido son muchos los autores que han estudiado el fenómeno de la gestión de competencias, como herramienta para la planificación estratégica del recurso humano. Dentro de estos tratados se han establecido varias definiciones de lo que son las competencias laborales, sin embargo todas ellas condicen o arriban a lo mismo: las competencias prevalecen sobre la inteligencia, sobre el conocimiento. Veamos algunas de las definiciones elaboradas por autores que han investigado sobre la materia: •María Angélica Ducci define competencias como la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también (y en gran medida) mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. •Martha Alles enuncia que competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresa y/o mercados distintos •María Antonia Gallart y C. Jacinto la definen como el conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica, las cuales no provienen de la aplicación de un currículum sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas. •Ricardo Mercado Cárdenas, un investigador Salteño, enuncia que podemos conceptualizar competencia, desde el ámbito laboral, como "la capacidad productiva de una persona medible cuantitativamente y cualitativamente en términos de desempeño dentro de un contexto funcional, a través de una estructura de atributos; conocimientos, valores, técnicas, habilidades, destrezas, actitudes y características, que permiten el desempeño en situaciones específicas". •La Federación alemana de empresarios de ingeniería la define como la capacidad individual para emprender actividades que requieran una planificación, ejecución y control autónomos Las competencias, bajo este enfoque, son unidades de actuación que describen lo que una persona debe saber y poder hacer para desarrollar y mantener un alto nivel de desempeño. Incluyendo aspectos cognitivos, afectivos, motores y de experiencia. Dentro de este ámbito, la gestión por competencias es un modelo de gestión que permite evaluar las competencias específicas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, además, es una herramienta que permite flexibilizar la organización, ya que logra separar la organización del trabajo de la gestión de las personas, introduciendo a éstas como actores principales en los procesos de cambio de las organizaciones y finalmente, contribuyendo a crear ventajas competitivas dentro de la institución. Clasificación de las Competencias En la identificación y análisis de las competencias pareciera que la Psicología juega un rol importante en el estudio de las mismas, ya que estas son expresión del comportamiento humano. Si bien este enunciado es completamente acertado, hasta cierto punto, debemos tener en cuenta que un modelo de gestión de competencias no tiene como finalidad la

comprensión desde lo psicológico de las cualidades inherentes al hombre, sino que debe centrarse en los atributos individuales que sean útiles para la organización. De no distinguir las competencias con claridad, corremos el riesgo de utilizar alguno de los rasgos subyacentes que puede tener una persona, los cuales carecen de significancia para el puesto de trabajo que la misma ocupa. Las competencias no tienen como propósito el estudio exhaustivo del perfil físico, psicológico y emocional, sino que se centran en la identificación de los atributos útiles para las tareas de la organización. Ya que están poseerán una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de trabajo y por ende, en el funcionamiento de la organización. Sin embargo no implica que se dejen a un lado las competencias individuales, al contrario: “así como las competencias son la base y son muy importantes para el individuo, también lo son para la empresa”. De los estudios formulados por Spencer & Spencer y Martha Alles, Ricardo Mercado Cárdenas establece la siguiente tipología de competencias, plasmada en la figura 1, la cual nos servirá de referencia a la hora de identificar las competencias dentro de una organización. Para que la implantación de la Gestión por Competencias sea posible, es necesario una dirección global que tenga una visión completa de la organización, que se capaz de integrar de forma adecuada los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades que nos ofrece el entorno. Gestión por Competencias Por gestión de competencias, entendemos la aplicación del modelo de competencias en una herramienta de gestión con tres finalidades principales: •Orientar la propia gestión de las personas, para que puedan conocer y comprender cuáles son los comportamientos concretos que deben asumir para alinearse a las necesidades del negocio. La presentación de las competencias, cualquiera sea su tipo, mediante descriptores favorece la auto-evaluación, la planificación del propio desarrollo, la autocapacitación y la regulación de la conductas en entornos de mayor virtualidad y empowerment. •Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza el área de recursos humanos) lineando todas y cada una de las funciones específicas para generar, mantener y desarrollar en el personal de la empresa las competencias requeridas por la estrategia de negocio. •Orientar la gestión de recursos humanos (que realiza cada supervisor, jefe o gerente al dirigir el personal a su cargo) alineando todas y cada una de sus funciones de conducción para generar, mantener y desarrollar las competencias requeridas por la estrategia de negocio. Aplicación del Modelo de Políticas de RRHH Como hemos visto hasta el momento, el objetivo principal del modelo de gestión por competencias es la gestión estratégica de los recursos humanos dentro de la organización a través del aprovechamiento de los atributos de cada persona. Para alcanzarlo, debemos desarrollar las políticas de gestión de recursos humanos contemplando la cultura, características, dificultades, estructura formal e informal que tiene la organización, contemplando todos y cada uno de los subsistemas (o procesos como lo denominan varios expertos en el tema) que integran la gestión de recursos humanos, tal como lo conceptualiza Ricardo Mercado Cárdenas en la Figura 2. A la cohesión de todos estos subsistemas varios autores le denominan gestión integrada de recursos humanos. No obstante la gestión de recursos humanos no debe apreciarse como un sistema estático y estable, donde solo existe un intercambio de información entre sus subsistemas. Al contrario, al estar constituido por personas, la gestión de recursos humanos debe contemplarse como un sistema dinámico y cambiante, como una entidad que evoluciona en el tiempo, que mejora constantemente y que se retroalimenta de experiencias, conocimientos y atributos aportados por las personas. De esta manera podemos hablar de una gestión integral evolutiva de recursos humanos. Como se representa en la Figura 1, el modelo de competencias orienta a la gestión estratégica de los recursos humanos en procesos clave para la organización. En la gestión se produce un intercambio de información entre todos los subsistemas, lo que permite a cada uno de ellos beneficiarse mutuamente de las competencias como materia prima y, al modelo, información para su sostenimiento y reajuste. Este esquema se va desarrollando, evolucionando y creciendo a lo largo de la vida de la organización ¿Para qué sirve la Gestión por Competencias? En la economía del conocimiento, el capital humano es la principal fuente de ventajas competitivas. En este marco, la gestión por competencias ofrece una herramienta para

administrar conocimientos y habilidades con el objetivo de potenciar el rendimiento de la organización. Sin dudas la creación, diseminación y uso del conocimiento a través de capacidades de adaptabilidad a los cambios vislumbra una cultura competitiva en las organizaciones, una cultura generada por personas que poseen agilidad y precisión a las respuestas del mercado. Más allá de la estrategia y del plan de negocios, del posicionamiento de productos y servicios y del uso de tecnología de punta, la competitividad hoy se mide por el rol del área de recursos humanos como promotor de un modelo de competencias que ponga en práctica los conocimientos, habilidades y características personales más críticos de los trabajadores para soportar y generar un desempeño superior. ¿Cuáles son los pilares para el éxito en la implementación de un Modelo por Competencias? 1. Conocer el negocio, la estrategia y el plan de negocios. 2. Tener un diseño organizacional bien estructurado con una buena definición de perfiles de puestos de trabajo. 3. Integración del área de recursos humanos con el resto de las áreas, tanto como su rol de consultor interno, como soporte de servicios y como socio estratégico. 4. Coordinación de todas las políticas de recursos humanos como selección, capacitación, desarrollo, gestión de desempeño, remuneraciones y compensaciones. 5. Implementación de un buen sistema de administración del cambio. Estos principios generales impactan en lo que se espera de un modelo de gestión por competencias: qué tipo de conocimientos, habilidades y comportamientos son requeridos en la organización para garantizar los objetivos trazados. Estas medidas permiten definir con mayor precisión el enfoque sobre la "cultura" y discutir la diferencia entre "la forma en que hacemos las cosas" y "la forma en que necesitamos que se hagan". En definitiva, hoy en día, la gente hace la diferencia entre un buen y un mal negocio. Así, una buena implementación de un Modelo de Gestión por Competencia sienta las bases para la ventaja competitiva de las organizaciones contemporáneas Gestión. Global Es un sistema compuesto por conjunto de aplicaciones orientadas a la administración y control delos proceso empresarial en sus distintas áreas, creado de acuerdo a los modelos y conceptos de la Gerencia Moderna, siendo una herramienta estratégica para enfrentar los retos del mercado actual, GESTION GLOBAL contiene las siguientes aplicaciones: MODULO PROMOTOR: Desarrollo de Estrategias de Gestión comercial: Programación de llamadas, visitas, correspondencia, Eventos, Promociones, Cotizador, Telemarketing, eMarketing, Catálogos, Listas de Precios. MODULO GESTION INTERNA: estandarización de los procesos internos, facilitando el flujo y control de información, Gestión Documental, Estudio y consulta de casos por cliente o pedidos (CRM), Hoja de ruta documentos. MODULO DE FIDELIZACIÓN: proporciona los medios necesarios para ayudar a las empresas a cumplir con los propósitos de conservar su mayor activo, los clientes. TABLERO DE CONTROL: El tablero de control gerencial mediante sensores permite monitorear el estado de los indicadores de gestión, facilitando la toma de las acciones correctivas necesarias. Sesgos O Distorsiones En La Evaluación Como hemos podido ver en las páginas anteriores, el proceso de evaluación es una de las claves de la Gestión de RR.HH. en la que el responsable de los equipos de trabajo tiene un papel relevante. Por esta razón deben tenerse en cuenta una serie de sesgos o distorsiones que se producen en el evaluador: Efecto halo Este efecto se produce cuando el evaluador se deja deslumbrar –positiva o negativamente por una dimensión del desempeño del empleado que le influye en la valoración del resto de sus competencias. Este error de percepción puede afectar la subjetividad del proceso de evaluación. “Los galones” Cuándo la evaluación se produce no sólo por parte del responsable in-mediato, sino que también evalúan los colaboradores a sus jefes, el grado de jerarquización puede condicionar la evaluación. Los sesgos subjetivos individuales Por los condicionantes que existen en las empresas, un responsable puede evaluar a un individuo sistemáticamente más alto o más bajo. Estos sesgos no siempre se detectan con facilidad y en los casos negativos pueden convertirse en auténticos “San Benito” que deben corregirse lo antes posible. Tendencia a la sobrevaloración

Cuando el proceso de evaluación afecta al sistema retributivo puede generarse una ley no escrita de los evaluadores “de no hacer daño” a ninguno de los evaluadores y por ello sobrevalorar su desempeño. Este pro-ceso puede acrecentarse aún más cuando el modelo de evaluación sea de 360º en el que todos evalúan y son evaluados. Tendencia a buscar valores medios Este error se encuentra muy relacionado con el anterior ya que cuando un colaborador ha tenido un desempeño por debajo de lo establecido se busca un valor medio para evitar la discusión. La falta de preparación de los evaluadores. La evaluación es un proceso complejo que requiere una formación previa y una explicación clara de sus ventajas e inconvenientes. No se trata tan sólo de un proceso burocrático de entrevistas por el que hay que pasar todos los años sino del núcleo de la gestión del desempeño que condiciona el desarrollo profesional de los empleados y en algunos casos su sistema de compensación.