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“Año del Buen Servicio al Ciudadano” UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE FORMACION PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y MANEJO ORGANIZACIONAL Asignatura. Organización y Procesos Empresariales - I Docente. Lic. Leon Sanchez, Carlos Manuel Integrantes.  

Mendoza Ventura, Anderson. Melendrez Bustilos, Matt

Ciclo. ADM- V – “C”

HUACHO - 2017

Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

No todo tiene que tener un objetivo o sistema de correlación solo son y ya.

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Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

INTRODUCCIÓN

Una vez que un grupo de personas ha establecido una organización para lograr metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para aumentar la efectividad del control de la organización sobre las actividades necesarias para lograr dichas metas. La estructura organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización. El principal propósito de la estructura organizacional es de controlar la manera en que las personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las personas para que logren esos objetivos. Por ejemplo, en Microsoft los problemas de control que enfrentaba Bill Gates se centraban en cómo coordinar las actividades de los científicos para aprovechar al máximo su talento, y cómo recompensarlos cuando desarrollaban productos innovadores. La solución de Gates fue colocar a los científicos en equipos pequeños y autónomos y recompensarlos con acciones de Microsoft con base en el desempeño del equipo. Para cualquier organización, una estructura adecuada es aquella que facilita las respuestas eficaces a los problemas de coordinación y motivación (problemas que pueden surgir por un sinnúmero de razones ambientales, tecnológicas y humanas). A medida que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura evoluciona de la misma manera. La estructura organizacional se puede administrar por medio de un proceso de diseño y cambio organizacional.

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RESUMEN La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organización, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización. La estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que en un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización.

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ÍNDICE

DEDICATORIA.............................................................Error! Bookmark not defined. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................2 RESUMEN....................................................................................................................3 ÍNDICE..........................................................................................................................4 CAPITULO I..................................................................................................................6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................................6 1.1.

Definición.........................................................................................................6

1.2.

Proceso de Estructura Organizacional...........................................................6

1.3.

Clasificación de las Organizaciones...............................................................7

1.3.1.

Organizaciones formales..........................................................................8

1.3.2.

Organización Informal..............................................................................9

1.4.

Organizaciones Jerarquicas..........................................................................14

1.5.

Tipos de Estructura Organizacional..............................................................17

1.5.1.

Pre-estructuras burocráticas..................................................................17

1.5.2.

Las estructuras burocráticas..................................................................18

1.5.3.

Post-burocráticas....................................................................................18

1.5.4.

Estructura funcional................................................................................19

1.5.5.

Estructura divisional................................................................................20

1.5.6.

Estructura matricial.................................................................................20

CAPITULO II...............................................................................................................22 MANEJO ORGANIZACIONAL...................................................................................22 2.1. Definición..........................................................................................................22 2.2. Objetivo en la Organización.............................................................................22

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2.3. Cambio radical.................................................................................................22 2.4. Cambio gradual................................................................................................23 2.5. Cambio reactivo...............................................................................................23 2.6. Cambio organizacional.....................................................................................23 2.7. Instrumento del cambio....................................................................................24 CONCLUSIONES....................................................................................................27 BIBLIOGRAFÍA...........................................................................................................28

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CAPITULO I ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.1. Definición. Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar. Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organización la que permite la asignación expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.

1.2. Proceso de Estructura Organizacional. La estructura se refiere a los componentes que forman algo y organización se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan (organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo también puede ser utilizado para una estructura organizada. Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que determinan las características esenciales de los sistemas. La estructura es la encarnación física de la pauta del sistema de la organización. Proceso de la vida es la actividad que participan en la realización continua de modelo del sistema de organización.

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Estructura-Organización-Proceso. Estructura se refiere a los atributos distintivos (rasgo, el valor, forma y eficacia). La organización se refiere a las partes que conforman una cosa: las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relación (evidente por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitución de las partes (el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la literatura ontológica, SOP se describe: Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo que son independientes). La organización se refiere a los sistemas abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales. El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar: Cuáles son las partes de las que está compuesto, estructura de las partes, Como lo componen, la organización de las partes, y como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta descripción es que las cosas reales son multifacéticas y que cada nivel debe ser considerado por separado y juntos.

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1.3. Clasificación de las Organizaciones.

Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatías y comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida práctica cotidiana de una organización sea informal. La

experiencia

práctica

demuestra

que

ninguna

organización

es

completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata de legislar para una organización y crear una estructura formal, es necesario reconocer la organización informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo, la organización informal puede fallar, o, si ya está en orden, puede trabajar en contra de la mala gestión. Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en complejas redes de relaciones humana.

1.3.1.

Organizaciones formales.

Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la

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interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un formalismo vacío.

Razones para la Existencia de la Organización Formal. 

Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la organización. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos, que están en el cumplimiento



de los objetivos de la organización. Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad, responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización está muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinación de las



diversas actividades de la organización de manera muy eficaz. Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas. Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una estructura jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier organización formal.

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

Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo. Crear más cohesión del grupo.

Características de una Organización Formal      

Bien definidas las normas y la regulación Estructura arbitraria Objetivos y políticas fijadas Status Limitación de las actividades de la persona La estricta observancia del principio de coordinación

1.3.2.

Organización Informal.

La organización informal es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se compone de un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de motivación emocional. La organización informal se desarrolla orgánicamente y de manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el flujo de personas , y la compleja dinámica social de sus miembros.

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Entendido de manera eficaz, la organización informal complementa las estructuras más explícita, los planes y procesos de la organización formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos imprevistos, fomentar la innovación, permiten a las personas resolver problemas que requieren de colaboración. La naturaleza de la organización informal se hace más clara cuando sus características clave se yuxtaponen con los de la organización formal.

Históricamente, algunos han considerado la organización informal como el subproducto de la organización formal. Sin embargo, el enfoque contemporáneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el pionero de los centros comunitarios

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y autor de obras influyentes en la filosofía de gestión, es la integración de la organización informal y la organización formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada una. En otras palabras, la integración de la organización informal con la organización formal sustituye a la competencia por la coherencia. En un nivel social, la importancia de la relación entre las estructuras formales e informales se puede ver en la relación entre la sociedad civil y la autoridad estatal. El poder de la integración de la organización formal y la organización informal también se puede ver en muchas empresas de éxito Características de las Organizaciones Informal.        

En constante evolución Dinámica y flexible Excelente en la motivación Requiere contar con experiencia para ser vista Trata a las personas como individuos Cohesionado por la confianza y la reciprocidad Difícil de definir Esencial para las situaciones que cambian rápidamente o no se entienden todavía completamente

Funciones Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para cuatro funciones principales dentro de la estructura organizativa formal. 

Se perpetúan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores son por lo general ya en común entre los miembros del grupo informal. El día a día la interacción refuerza estos valores que perpetúan un estilo de vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una clase de gestión de la universidad de 50 estudiantes puede contener varios grupos informales, que constituyen la organización informal dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden desarrollarse a partir de las relaciones de fraternidad o hermandad, residencia dormitorio, equipos de trabajo del proyecto, o disposición de los asientos. Los códigos de

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vestimenta, peinados, y la participación de los partidos políticos se refuerzan 

entre los miembros del grupo. Proporciona la condición social y la satisfacción que no se puede obtener de la organización formal. En una organización grande, un trabajador puede sentirse como un número anónimo en lugar de un individuo único. Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y quejas, comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que contribuye a la



autoestima personal, la satisfacción y un sentimiento de valía. Promueve la comunicación entre los miembros. El grupo informal desarrolla un canal de comunicación o sistema para mantener informados a sus



miembros acerca de las acciones de gestión y como les van a afectar. Proporciona un control social por la influencia y la regulación del comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo, si un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los miembros del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del estudiante no es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y camisetas. El control externo está dirigido a grupos tales como la gestión, el liderazgo del sindicato, y otros grupos informales.

Ventajas Organizaciones Informales Aunque las organizaciones informales crear desafíos y problemas potenciales para la gestión, sino que también proporcionan una serie de beneficios para la organización formal.. 

Mezcla con el sistema formal: Los planes formales, las políticas, procedimientos y normas no pueden resolver todos los problemas en una organización dinámica, por lo tanto, los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoció que "las relaciones informales en la organización son una manera de preservar la organización de la autodestrucción que se derivaría de la obediencia literal a las políticas oficiales, las normas, reglamentos y procedimientos".

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

Aligera la carga de trabajo de gestión: Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores cuando saben que la organización informal está cooperando con ellos. Esto anima a la delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable



mejora en el rendimiento y la productividad general. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestión: Por ejemplo, si un gerente es débil en la planificación financiera y análisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la preparación de informes a través de cualquier sugerencia o participación directa. "Actuar como una válvula de seguridad. Los empleados experimentan frustración, tensión, y problemas emocionales con la dirección y otros empleados. El grupo informal proporciona

un

medio

para

aliviar estas presiones emocionales y

psicológicas, al permitir a una persona hablar de ellos entre los amigos de 

forma abierta y sincera. Alentar a la práctica una mejor gestión: Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una manera más profesional.

Desventajas de Organización informales. Las organizaciones informales poseen las siguientes desventajas potenciales y problemas que requieren atención de la dirección. 

La resistencia al cambio: La perpetuación de los valores y estilo de vida hace que los grupos informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restricción de la producción era la norma en un grupo de gestión autocrática, debe seguir siéndolo, a pesar de los cambios de gestión han permitido una administración



más participativa. Conflicto de rol: La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede conducir a los miembros fuera de los objetivos formales de la organización. Lo que es bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas de

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café y la duración del período de la comida puede ser conveniente que los 

miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa. Rumorología: Mal informados, los empleados comunican información falsa no verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores. Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que resulta en



desviación o, incluso un comportamiento violento. La conformidad: El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a la organización formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la diversidad de los resultados.

1.4. Organizaciones Jerarquicas. Una

organización

jerárquica

(estructura

organizativa

vertical)

es

una estructura organizativa donde cada entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad única. Este acuerdo es una forma de una jerarquía. En una organización, la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones; mayoría de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son las organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de gestión, poder o autoridad. Por ejemplo, la amplia visión general de alto nivel de la organización general de la Iglesia Católica está formado por el Papa, a continuación, los Cardenales, a continuación, los arzobispos, y así sucesivamente.

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Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización, principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus subordinados inmediatos. La estructuración de las organizaciones de este modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su principal limitación. Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide, donde la altura de la clasificación o persona representa su estado de energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías son normalmente representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de un organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más poder que los más cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de una jerarquía en general, tienen un estatus superior.

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Todos los gobiernos y la mayoría de las empresas tienen estructuras similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cúspide del Estado. En muchos países, el feudalismo y el señorío proporcionaba una estructura social formal que estableció vínculos jerárquicos en todos los niveles de la sociedad, con el monarca en la parte superior. En los negocios, el dueño del negocio es el que tradicionalmente ocupan la cúspide de la organización. En las grandes empresas más modernas, hay ahora ya no es un accionista dominante único, y el poder colectivo de los empresarios es en la mayoría de los casos delegados a un consejo de administración, que a su vez delega el día a día del funcionamiento de la empresa a un director general, consejero delegado.

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Organización plana (también conocida como organización horizontal) se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningún nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos. La idea es que los trabajadores bien entrenados serán más productivos cuando estén más directamente involucrados en la toma de decisiones, y no supervisados de cerca por muchas capas de gestión. Esta estructura general es posible sólo en organizaciones más pequeñas o unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando alcanzan un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura completamente plana sin afectar la productividad. Ciertas responsabilidades financieras también pueden requerir una estructura más convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven más planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad. El modelo de organización horizontal promueve la participación de los trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados de base, y por la eliminación de las capas de la gerencia media, comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las decisiones más rápidamente. Se espera respuesta a la retroalimentación de los clientes por lo tanto puede ser más rápida. Dado que la interacción entre los trabajadores es más frecuente, esta estructura de organización en general depende de una relación mucho más personal entre los trabajadores y

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directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar más tiempo para construirse que en un modelo jerárquico tradicional burocrático.

1.5. Tipos de Estructura Organizacional. Una vez vistas las clasificaciones genéricas en las que una organización puede estructurarse, a continuación recogeremos las estructuras típicas más habituales, para una pequeña organización (como las estructuras burocráticas), pero también para una grande (desde las post-burocráticas hasta las más avanzadas estructura funcional, estructura divisional y estructura matricial).

1.5.1.

Pre-estructuras burocráticas.

Este tipo de estructura organizacional es más común en las organizaciones más pequeñas y se utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la mayoría de la comunicación se realiza por uno en una conversación. Es especialmente útil para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que permite que el fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se basan generalmente en la dominación tradicional o dominación carismática.

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1.5.2.

Las estructuras burocráticas.

Los tipos de estructuras organizacionales burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son más adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo general, adoptan una estructura con pequeños jerárquicos, serían las organizaciones jerárquicas tradicionales.

1.5.3.

Post-burocráticas.

En el sentido genérico el término post burocrático se utiliza a menudo para describir una serie de ideas y estructuras organizacionales desarrolladas desde la década de 1980 que específicamente se contraste con la burocracia de tipo ideal. Esto puede incluir la gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la gestión de la matriz, entre otros. Ninguna de estas sin embargo, ha dejado atrás los principios básicos de la burocracia. Todavía existen las jerarquías, la autoridad sigue siendo racional, de tipo legal. Otro grupo más pequeño de teóricos han desarrollado la teoría de la organización post-burocrática. Ofrecen una detallada discusión que trata de describir un tipo de estructura organizacional que no es fundamentalmente burocrática. En ella, las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la autoridad y mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía, abierta en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestión ), hay un énfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de toma de decisiones horizontal,

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mediante el modelo de consenso es a menudo usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en organizaciones sin ánimo de lucro. Se utiliza con el fin de fomentar la participación y ayudar a ponderar a las personas que normalmente experimentan opresión en grupos.

1.5.4.

Estructura funcional.

En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización se agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos humanos, y así sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organización. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el departamento de ingeniería estaría integrado únicamente con los ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo, también podría conducir a una falta de comunicación entre los grupos funcionales dentro de una organización, lo que hace la organización lenta e inflexible. En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo. La coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede ser realizadas en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus actividades y que así los

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productos se vendan y distribuyan de forma rápida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequeña podría empezar a hacer los componentes que requiere para la producción de sus productos en lugar de adquirirlos de una organización externa.

1.5.5.

Estructura divisional.

Cada división dentro de una estructura de divisiones contiene todos los recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista. Pueden organizarse las divisiones sobre una base geográfica (una división de EE.UU. y una división de la UE) o en la función de los productos/servicios o distintos clientes también (familias y empresas).

Otro ejemplo, una empresa de automóviles con una estructura de división podría tener una división de vehículos utilitarios deportivos, otra división de compactos, y otra división de automóviles. Cada división tendrá sus propias ventas, ingeniería y departamentos de marketing.

1.5.6.

Estructura matricial.

En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes controversias.

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Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial 

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del



proyecto. El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los



problemas de una manera diferente, como especialistas. Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.

Mientras que las desventajas incluyen: 

Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de



proyecto sobre la asignación de los recursos. Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen mucha



independencia. Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se crean mediante el uso de equipos de proyecto.

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CAPITULO II MANEJO ORGANIZACIONAL. 2.1. Definición. Herramienta o medio de comunicación impreso usado para llenar información variable, con objeto de homogeneizar las formas y racionalizar el trabajo, disminuyendo las cargas y costos organizacionales.

2.2. Objetivo en la Organización. Permitir ordenar, sistematizar, y orientar el manejo de recursos es términos escritos, también es un documento útilpara efectos legales y/o consulta Un cambio organizacional es cualquier transformación en el diseño o funcionamiento de una organización. Los gerentes eficaces entienden cuándo necesitan el cambio y logran orientar a sus organizaciones por el proceso correspondiente. Las grandes modificaciones operativas de las organizaciones ocurren sólo en ocasiones. En realidad, el cambio suele darse en pequeñas etapas. El deseo de mejorar de manera continua el desempeño y ganar de esta manera la delantera a los competidores es una de las razones más aducida para realizar pequeños cambios organizacionales. Las organizaciones exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y graduales.

2.3. Cambio radical El cambio radical se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios. Adoptar una nueva estructura organizacional, fusionarse con otra empresa o dejar de ser una compañía de operaciones privada para convertirse en una de operaciones públicas, son ejemplos de cambios radicales.

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Este tipo de cambio genera tres etapas: Congelamiento: la administración planea y prepara a los integrantes de la organización para una transformación importante. Unos de los objetivos principales de esta fase es convencer la necesidad de cambio y reducir las tendencias a resistirse a la transformación. Transición: esta fase suele definirse como el proceso de instrumentación, y es donde ocurre buena parte de las modificaciones. Recongelamiento: durante esta etapa se vigilan los resultados deseados y se ofrecen respaldo a las nuevas acciones que constituyen elementos esenciales para reducir al mínimo la reincidencia de la vieja usanza de hacer las cosas.

2.4. Cambio gradual. El cambio gradual es un proceso de evolución temporal en curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores. Luego que ha transcurrido el tiempo suficiente, el efecto acumulado de estas modificaciones puede transformar la organización por completo. Además de la diferencia en la magnitud de cambio, está la diferencia en el momento de tal transformación. Las organizaciones pueden realizar modificaciones radicales en respuesta a una crisis o debido a que los lideres tienen una visión nueva y audaz de lo que podría ser el futuro. De igual modo las organizaciones pueden llevar a cabo alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o anticipándose a las tendencia que apenas comienza a manifestarse.

2.5. Cambio reactivo Se da cuando una organización se ve obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del entorno externo o interno. Las razones comunes del cambio reactivo son los nuevos movimientos estratégicos de los competidores y los nuevos descubrimientos científicos y tecnológicos.

Los cambios anticipados ocurren

cuando los gerentes realizan modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o durante la primera etapa del ciclo de una nueva tendencia. 25

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2.6. Cambio organizacional Puede realizarse sin planeación y en forma algo caótica o de manera planeada o sin problemas relativos. Por su naturaleza el cambio caótico es difícil de manejar. Las organizaciones suelen esforzarse por reducir al mínimo, imponiendo cierto orden en el proceso de transformación. Es más probable que el cambio se dé en orden cuando se ha planeado. El proceso de planeación puede ayudar a descongelar a la organización si se logra convencer a la gente de la necesidad que hay de cambio y hacerla partícipe de las decisiones relacionada con las modificaciones. Las etapas asociada con la planeación del cambio organizacional son las siguientes, aunque es importante mencionar que las transformaciones planeadas no siempre sucedes como vamos a describir.       

Evalué el entorno. Determine la brecha en el desempeño. Diagnostique los problemas organizacionales. Articule y comunique una visión. Desarrolle un plan estratégico. Haga planes para anticiparse y reducir la resistencia. Elabore planes para dar seguimiento y comience la instrumentación del cambio.

2.7. Instrumento del cambio. Una vez que los gerentes han decidido que es necesario el cambio, pueden echar manos de diversos métodos para concretarlo. Existes cuatros métodos principales para generar el cambio en una organización, aunque a continuación voy a describir a cada uno por separado, es importante recalcar que la mayor parte de los esfuerzo de cambio organizacionales se asocia a una combinación de estos método, y poca veces una transformación significativa se basa solo en unos de ellos. Método basado en la tecnología: Cuando una organización elige un método basado en la tecnología para generar el cambio, concentra la atención en los flujos de trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.

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Método de rediseño organizacional: Destaca los cambios estructurales internos: rediseñar departamentos, reasignar la toma de decisiones y funcionar o reorganizar a los departamentos que venden los producto en la empresa. Método

basado

en

la

tarea: Se

concentra

en

modificar

las

responsabilidades y tareas laborales del empleado. Siempre que cambia un puesto ya sea por nueva tecnología o por un esfuerzo del rediseño se transforma las tareas. Método orientado a la persona: Incluye una amplia gama de actividades ideadas para mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeños individuales. La tecnología, el diseño y los métodos orientados a las tareas se emplean para mejorar el desempeño organizacional, modificando la forma en que se realiza el trabajo. En contraste, los modelos orientados a las personas se utilizan para

crear

un

cambio

organizacional,

concentrándose

en

modificar

las

percepciones, actitudes, competencias y expectativas de los empleados.

2.8. Control Organizacional como Mecanismo de Retroalimentación El control organizacional se puede describir como el proceso formal que busca influenciar la conducta de la gente que trabaja en la organización con el propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes. Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así evitar desviaciones en la ejecución de los planes. La retroalimentación es una fase esencial del proceso de control. Sin retroalimentación sobre las actividades y resultados relativos a los objetivos de ventas y servicios, los gerentes estarían cumpliendo su función, sin la ventaja de la información concerniente a su progreso en la obtención de las metas. Gracias a la retroalimentación sobre el desempeño es posible comparar los resultados reales como los proyectados e intentar introducir ajustes donde se requieran, por ejemplo: los gerentes de las oficinas de negocios pueden valerse de sus informes para ver si los patrones de defectos en los contactos con los clientes implican las necesidad de

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dar una mayor capacidad a los representantes de servicios o hacer cambios en sus sistemas de liderazgo. Las personas que laboran dentro de una organización tienen diferentes intereses, perspectivas y pensamientos los cuales se tiene la necesidad por parte de la organización que sus trabajos deben ser vigilados, dirigidos; al igual que su conducta con el único fin de lograr influencia el comportamiento de las personashacia los resultados de los objetivos de la organización. Esto se logra a través de la implementación de un control interno que pueda medir los mecanismos deseados por parte de la organización que conlleve a satisfacer las necesidades planteadas estos son algunos elementos indispensables para orientar la conducta del trabajo humano: 

Motivación: Este elemento se refiere al control que debe motivar a la conducta de las personas utilizando componentes de satisfacción tanto de las



personas como de la organización. Integración: Se refiere a la integración de los esfuerzos de las diferentes



partes de la organización para evitar consecuencias opuestas o conflictos. Información: Los sistemas de control deben producir información acerca de los resultados de las diferentes áreas y del desempeño individual de las personas con la finalidad que las actividades se puedan retroalimentar, sin la necesidad de una intervención continua de alguien que evalué cada decisión.



Con esto se busca autonomía con el control. Facilitación: El sistema de control en general busca que los planes estratégicos de la organización se puedan implementar con facilidad necesaria ya que la facilidad es parte del control y no una necesidad aislada.

El sistema de control a su vez se compone de cinco subsistemas:     

Planeación Operaciones Mediciones Retroalimentación Evaluación Recompensa – Castigo.

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Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

CONCLUSIONES Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama como la estructura de una organización, pero en realidad, si bien muestra la distribución de actividades, relaciones de dependencia, líneas de comunicación previstas, asignación de responsabilidades, no es mas que un modelo de representación simplificado de la estructura organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una rápida visualización de algunos aspectos formales sumamente importantes. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la interacción humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal está caracterizado por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la estructura total, que es la real Como

todo

proceso

administrativo

están

involucradas

actividades

de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.

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Estructura Organizacional y Manejo Organizacional

BIBLIOGRAFÍA http://virtualconocimiento.blogspot.pe/2009/11/cambio-organizacional-y-manejodel.html http://www.eoi.es/blogs/juanadoricelcepeda/2012/02/27/importancia-y-manejo-delos-cambio-en-las-organizaciones/ http://aliciasulbaran3.blogspot.pe/2007/12/unidad-n-3-trabajo-control.html Comportamiento Organizacional - John M. Ivancevich - 7ma Edición.pdf

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