• Author / Uploaded
• Lourdes Calzadilla

Citation preview

INTRODUCCIÓN

En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que cada uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la creación del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones, la producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores. El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura. Por medio de una estructura organizacional se logra los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores y objetivos estratégicos), así como los recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos.

3

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos. Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción, una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas”. Una organización son “Dos o más personas que trabajan juntas, de manera estructurada, para alcanzar una meta o una serie de metas especificas” Stoner (1996). Organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a través de funciones, detallando las autoridades y compromisos de cada departamento para que la empresa pueda lograr de una forma factible sus metas. Una estructura organizacional es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización. Una estructura organizacional, en su diseño debe tener en cuenta ciertos aspectos para concretar su estructura en elementos claves como los siguientes: 

Jerarquización de Puestos; a través de la cadena de mando en las distintas unidades de la estructura, asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo de actividades. Ejemplo Gerente.



División del Trabajo; a través de la agrupación de puestos, por divisiones operativas necesarios en una organización: ejemplo departamento de comercialización.

4



Definición de puestos; a través de la descripción adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades específicas en cada una de las áreas o secciones de la organización, ejemplo sección ventas.



Asignación de tareas; a través de la separación de funciones, de las actividades y tarea dentro de la organización, de acuerdo con el proceso administrativo establecido; ejemplo, autorización, registro, custodia del encargado de facturación en ventas.

Elementos básicos de la estructura organizacional

Los elementos que se deben tener en la estructura organizacional vienen dados por variables: 

Atendiendo las disposiciones normativas.



Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales.



A la reagrupación de unidades respetando áreas funcionales.



Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia:



Congelando puestos o plazas vacantes.



Liquidación de personal de áreas adjetivas o de apoyo.



Liquidación de personal de áreas sustantivas (siguiendo los niveles jerárquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analista, jefes de oficina, jefes de departamento, etc.)



Redistribuyendo y o re direccionando funciones.



Diseñando y aplicando cuestionarios a través de entrevistas dirigidas en cada área para captar información sobre:



Funciones por área.



Procedimientos.



Cargas de trabajo.



Soporte tecnológico. 5



Relaciones con el entorno.



Replanteando territorios o áreas de trabajo.



Revisando el tipo y presentación de productos y ó servicios que se ofrecen.



Estableciendo condiciones de operación viables y oportunas.



Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servicios o pautas de acción.



Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnológicos).



Reduciendo la cadena escalar de autoridad.



Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio.



Desincorporando áreas.



Promoviendo la creación de fuentes de trabajo suplementarias.

En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las áreas. Tipos de Estructura Organizacional Según Chiavenato (2002, P. 369) una estructura organizacional “es eficaz cuando facilita a las personas la consecución de los objetivos y es eficiente cuando se consiguen con recursos o costos mínimos”. La estructura se divide en: 1. Estructuras formales: Está constituida por la estructura intencional perfectamente definida y relativamente estable, es decir, se trata de la estructura empresarial que articula el funcionamiento de la empresa con sus niveles de autoridad, reparto de tareas, responsabilidad, canales de comunicación establecidos, etcétera. Para conseguir unas relaciones adecuadas entre las personas que forman una empresa y

6

conseguir la eficacia en la producción, es necesario planear estas relaciones de una forma explícita u oficial. Características 

División de trabajo: Para ser eficiente la producción se debe basar en la división de trabajo, que es nada más que la manera por lo cual un proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeñas tareas.



Especialización: Como consecuencia de la división de trabajo, cada órgano o cargo pasa a tener funciones especificas y especializadas. Simplificando las tareas, atribuyéndole a cada puesto de trabajo tareas simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos individuos por otros, permite mejorar en los métodos de incentivación de trabajo y, delicadamente, se aumenta el rendimiento de la producción.



Jerarquía: Una estructura jerárquica, cuya misión es dirigir las operaciones de los niveles que le están subordinados. A medida que se sube en la escala jerárquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando mayor fuer el tamaño de la organización, mayor tiende a ser el número de los niveles jerárquicos de su estructura.



Distribución de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribución de la autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima de los demás niveles de la estructura. Cada nivel jerárquico que está por encima de los demás niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organización al individuo que ella ocupe una posición determinada con

7

relación a los otros. Muchas veces el término responsabilidad es utilizado con el significado de deber, de actividad, de atribución. La responsabilidad proviene de la relación superior-subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir determinadas tareas a otras personas. 

Racionalismo de la organización formal: Esta es una de sus características básicas en la organización. El principio básico de esta forma de concebir una organización es que, dentro de límites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lógicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. Toda organización se estructura con el fin de alcanzar sus objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimización de los esfuerzos y la maximización del rendimiento. La organización, por lo tanto, no es un fin, sino un medio para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.



Organización lineal: Esta constituye la forma estructural más simple y más antigua. Tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Es una organización simple y de conformación piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su área, toda vez que las líneas de comunicaciones son rígidamente establecida. Pues las funciones básicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organización.

La estructura Formal se divide en: a. Lineal: Esta forma de estructura también se le conoce como simple. Se caracteriza por tener un bajo nivel de departamentalización, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una persona y principalmente poca formalización. Una estructura simple representa 8

una organización plana, que por lo general, puede contar con sólo dos o tres niveles verticales, un equipo de dependientes y una persona en quién se centraliza la autoridad y la toma de decisiones Características de la organización lineal 

Se basa en el principio de autoridad lineal o principio esencial, con una jerarquía de autoridad en la cual los subalternos obedecen a sus superiores; muy defendida por Fayol en su teoría clásica de la administración.



Presenta líneas formales de comunicación; únicamente se comunican los órganos o cargos entre ellos por medio de las líneas presentes en el organigrama con excepción de quienes se sitúan en su cima.



Centraliza las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización.



Posee configuración piramidal, a medida que se eleva la jerarquía, disminuye el número de cargos u órganos.

Ventajas 

Simplicidad y claridad para su aplicación.



Unidad de mando, cada subordinado responde ante un único jefe. No hay interferencia de poderes.



La comunicación de información (ascendente) tanto como la comunicación de órdenes (descendente) es directa



Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en ausencia de superiores.



La disciplina se mantiene fácilmente.

Inconvenientes

9



La

concentración

de

poderes

requiere

la

especialización

en

numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser experto en todas ellas. 

Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes también, se incrementa la burocracia.



Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un régimen dictatorial.

b. Funcional: como su nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo de actividades o funciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con el fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la especialización. Características de la organización funcional 

Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.



Línea directa de comunicación. Directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.



Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.



Énfasis en la especialización. Especialización de todos los órganos a cargo.

Ventajas 

Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia empresarial (recordad la teoría de Galbraith).



El asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.



Comunicaciones rápidas.

10

Inconvenientes 

Pérdida de unidad de mando.



Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusión en la ejecución de tareas.



Menor disciplina.



La especialización puede hacer olvidar los objetivos globales de la empresa.

c. Línea – Staff: Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla. La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones. Ventajas 

Permite el uso de especialistas que asesoran diversos departamentos.



Se mantiene la unidad de mando.

Inconvenientes 

A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad.



Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad formal.

d. Comité: Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una.

11

En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff.

Ventajas de los comités Los comités pueden dar excelentes resultados. Los comités pueden ser empleados ventajosamente en los casos siguientes: 

Toma de decisiones y juicios grupales. Éste parece ser el motivo más importante para la utilización de comités. En general, un grupo de personas de diferentes especialidades y áreas de la empresa da soluciones más creativas y adecuadas a un problema que una sola persona. El comité aporta variedad de enfoques, visión mucho más amplia del problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de solución presentadas.



Coordinación. El comité parece ser una de las mejores y más eficientes maneras de lograr coordinación y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa en una misma situación.



Transmisión de información. El comité ha evidenciado ser un medio eficiente para transmitir información de manera simultánea a las partes interesadas, ahorrando.

Inconvenientes 

Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de la reunión (alianzas entre personas, presiones, etc.)

2. Estructura informal: La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias personal que se encuentran en contacto mutuo, constituyendo un grupo social cuyo origen es por 12

lo tanto espontáneo, no organizado con vistas a un objetivo. Se crea así, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados. Cada individuo tiene así una posición precisa, que deriva justamente de sus interacciones con los restantes miembros del grupo. En las relaciones entre los empleados se desarrollan ideas y valores comunes, por ejemplo las aspiraciones que se persiguen y la actitud hacia los superiores; costumbres y rutinas habituales que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la organización formal. Se establece una comunicación informal en la empresa que es incluso más fluida que la de la organización formal. Esta información puede ser exacta, pero también pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa. Características   

Son reconocidos y promovidos por la organización formal. Son un medio rápido de transmisión de información Funcionan como catalizador de las tensiones y

 

emocionales y psicológicos que se generan en el trabajo colectivo. Estimulan la ejecución de tareas Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solución de los

  

problemas administrativos y técnicos de la empresa. Reducen el control, sustituyéndolo por el autocontrol. Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa. Fomentan la autoestima y el auto motivación de los trabajadores. Departamentalización

13

problemas

Es el agrupamiento de las actividades similares en unidades más pequeñas y especificas. Se logra mediante una división orgánica que permite a la unidad desempeñar eficientemente sus funciones. El proceso de departamentalizar sigue una serie de acciones: 1. Listar todas las funciones del organismo social 2. Clasificarlas 3. Agruparlas según su orden jerárquico 4. Asignar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre funciones y puestos. 5. Establecer

líneas

de

comunicación

e

interrelación

entre

los

departamentos 6. El tamaño, la exigencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades especificas del organismo y de las funciones involucradas Como parte del proceso de departamentalización, también deben fijarse la autoridad, responsabilidad y obligación. Cuando a un individuo se le asignan responsabilidades, también debe dársele cierto grado de autoridad para que pueda cumplirlas. Tipos de departamentalización En el fondo, la departamentalización consiste en seleccionar diversas modalidades

para

homogeneizar

las

actividades,

agrupando

por

departamentos o divisiones los componentes de la organización. a. Por función: Consiste en agrupar las actividades similares según su función primordial, para lograr la especificación y mayor eficiencia del personal. Este diseño es común en las empresas industriales por ejemplo, de producción, comercialización, finanzas y personal.

14

Ventajas 

Permite agrupar a los especialistas bajo una jefatura única2 cuando debe ejecutarse una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas.



Garantiza

la

máxima

utilización

de

las

habilidades

técnicas

actualizadas de las personas. Esto se debe a que se basa en el principio de la especialización ocupacional. 

Permite la economía de escala debido a la utilización máxima e integrada de las personas y máquinas, y la producción masiva.



Orienta a las personas hacia una actividad específica, concentra su competencia de manera eficaz4 y simplifica el entrenamiento del personal.



La departamentalización por funciones es más adecuada en circunstancias estables y de poco cambio, que sólo requieran un desempeño continuo de tareas rutinarias



Es apropiada para empresas con pocas líneas de productos o servicios que permanezcan invariables por largo tiempo



Refleja uno de los más altos niveles de autodesarrollo de una organización

y

de

administración

que

aprovecha

su

propia

experiencia. Desventajas 

Tiende a reducir la cooperación interdepartamental puesto que exige fuerte concentración intradepartamental; además, crea barreras entre los departamentos debido al énfasis puesto en las especialidades.

15



No es adecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son cambiantes e imprevisibles.



Dificulta la adaptación y flexibilidad a cambios externos porque el enfoque cerrado de la departamentalización por funciones casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la organización.



Tiende a que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias especialidades, en detrimento del objetivo general de la empresa.

b. Por área geográfica o territorial: Se agrupan las unidades de una empresa según lugares geográficos. Se aplica cuando la entidad realiza actividades en sectores alejados físicamente, o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en aéreas muy grandes. Se utiliza sobre todo para el sector de ventas. Ventajas 

Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales.



La organización territorial permite fijar la responsabilidad de las ganancias y el desempeño, de la misma forma que la organización por productos, sólo que en este caso el énfasis está en el comportamiento regional o local.



Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos del éxito territorial, más que en términos del éxito de un departamento especializado —en la departamentalización por funciones— o en términos del éxito de un producto —en una departamentalización por productos.

16



Se recomienda a empresas minoristas, si se centralizan ciertas funciones (por ejemplo, compras o finanzas).



Si cambian las condiciones y características locales, la organización basada en la departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente, sin grandes dificultades. Dado que cada división opera en un territorio como si fuera una compañía independiente, cada gerente de división puede tomar decisiones adecuadas y ajustadas a las condiciones territoriales. La organización está más orientada hacia el ambiente territorial, hacia su mercado, que hacia sus aspectos internos.

Inconvenientes 

El enfoque territorial de la organización puede dejar en segundo plano la coordinación de la organización en conjunto debido al grado de libertad y autonomía dado a las regiones o filiales.



La departamentalización territorial se concentra más en los aspectos de mercadeo y de producción.

c. Por Producto: en este caso, se realiza tomando como criterio un producto o grupos de productos que se relacionan entre sí. Consiste en hacer la división del trabajo según lo que se va a producir por ejemplo, aislantes, antibióticos, perfumes Ventajas 

Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio. El departamento es evaluado por el éxito del producto o el servicio. Cada departamento cubre todos los aspectos básicos de su producto, como la comercialización, desarrollo del producto, costo, rentabilidad y desempeño, etc.

17



Facilita enormemente la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación básica es el producto. Las otras actividades departamentales se tornan secundarias, y deben subordinarse al objetivo principal: el producto.



Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contribuyen en la fabricación del producto.



Es apropiada en circunstancias externas inestables y cambiantes, pues exige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus esfuerzos para lograr un mejor desempeño del producto



Permite flexibilidad puesto que las unidades de producción pueden ser mayores o menores —conforme al cambio de las condiciones— sin interferir

en

la

estructura

organizacional

como

un

todo.

La

organización dirige su atención más hacia los productos que hacia la estructura organizacional interna. Desventajas 

Mientras que la departamentalización por funciones concentra especialistas

en

un

grupo

bajo

un

mismo

director,

la

departamentalización por productos los distribuye en subgrupos orientados hacia diferentes productos. Esto provoca duplicación de recursos, lo cual aumenta los costos operacionales. 

En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), pues en tales condiciones ocasiona un elevado costo operacional.



Da primacía a la coordinación, en detrimento de la especialización.

d. Por Clientes: En este diseño se crean unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. El trabajo

18

se dispone en torno de clientes o mercados precisos. Por lo general se aplica a empresas comerciales, principalmente almacenes (bebes, niños, caballeros y damas.

Ventajas 

Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más crítico de la organización. La departamentalización por clientela es el enfoque más orientado hacia el exterior de la organización, preocupada más por el cliente que por sí misma.



Cuando el negocio depende de los tamaños o las características de los productos o los servicios, que varían conforme al tipo o al tamaño de los clientes, éstos son más importantes que los productos o servicios, que deben ser adaptados para ellos.



Motiva a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a satisfacer las necesidades y las exigencias de los clientes.



Permite a la organización concentrar sus conocimientos y habilidades en las distintas necesidades y exigencias de los clientes, usuarios y consumidores.

Desventajas 

Las demás actividades de la organización (producción, finanzas, etc.) pueden tornarse secundarias o accesorias debido a la preocupación compulsiva por el cliente.



Los demás objetivos de la organización (rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser dejados de lado o sacrificados por buscar la satisfacción del cliente.

19

e. Por proceso de fabricación: Consiste en determinar unidades de acuerdo con las etapas del proceso. Al fabricar un producto, el proceso o equipo que se haya utilizado puede servir como base para crear unidades departamentales. Es el caso de una planta automotriz, que tiene departamentos de tornos, troqueladores, taladros y fresadoras. f. Matricial: Es la combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos.

20

CONCLUSIÓN

La estructura de la organización debe diseñarse de manera que sea perfectamente claro para todos quién debe realizar determinada tarea y quién es responsable por ciertos resultados. Con esto se eliminan las dificultades

que

ocasiona

la

imprecisión

en

la

asignación

de

responsabilidades y se logra una comunicación y toma de decisiones adecuada con los objetivos de la empresa, la estructura en un medio del que se sirve la organización para conseguir sus objetivos con eficacia. La estructura ayuda a armonizar los recursos de la empresa, de manera que las tareas se lleven a cabo de acuerdo a los objetivos organizacionales establecidos. Por otro lado, aun cuando la empresa esté compuesta por un mínimo de personas, la asignación de actividades y responsabilidades es importante, así como la delimitación de funciones con el objetivo de lograr el trabajo de cada persona. Con una estructura organizacional, una organización adquiere forma y figura, con lo cual se pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los controles internos. Lo ideal es que coincidan la estructura formal e informal y que los jefes formales sean también líderes informales, si no logran el que se reconozca la estructura informal deben evitar choques frontales en los que aún teniendo el poder y la fuerza provocarán una guerra de guerrillas de los grupos informales que repercutirán en la marcha de la

21

empresa. En síntesis, en la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos que no pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben ser aceptados y conocidos por la dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

http://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacionorganigramas/ http://www.gestiopolis.com/estructuras-organizacionales-y-tipos-deorganigramas/ http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/2750/2794/html/142_ti pos_de_estructuras_organizativas.html http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/23642/1/Apuntes%20Estructura %20y%20Dise%C3%B1o%20E%20Gallardo.pdf file:///C:/Users/MariaJ/Downloads/985c79_estructura-organizacional2.pdf http://es.slideshare.net/JersonSuaza/estructura-organizacional-5231419

22