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Estructura y Diseño Organizacional – Dirección Empresarial

UNIVERSIDAD LAICA “ELOY ALFARO DE MANABÍ” FACULTAD DE CIENCIAS INFORMÁTICAS

INTEGRANTES: MOREIRA ZAMBRANO JONATHAN KELVIN FLORES POSLIGUA JOSE PALMA PALMA ROMEL INTRIAGO CEDEÑO MILTON VILLEGAS ZAMBRANO EDGAR

DOCENTE: ING. LUZMILA

MATERIA: CULTURA ORGANIZACIONAL

CURSO: NOVENO NIVEL FECHA 2 SEPTIEMBRE 2015

Estructura y Diseño Organizacional – Dirección Empresarial

Contenido INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 3 OBJETIVOS..................................................................................................... 4 OBJETIVOS GENERAL..................................................................................... 4 OBJETIVOS ESPECIFICO................................................................................. 4 DESARROLLO................................................................................................. 5 ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL..................................................5 DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL...........................................5 ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO..............................................................6 DEPARTAMENTALIZACIÓN.........................................................................6 CADENA DE MANDO.................................................................................. 8 TRAMO DE CONTROL................................................................................ 8 CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN................................................9 FORMALIZACIÓN..................................................................................... 11 CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL..............................................................12 DECLINACIÓN ORGANIZACIONAL Y REDUCCIÓN DE TAMAÑO..................15 BASE DE LA ORGANIZACIONAL...................................................................18 CONCLUSIONES............................................................................................ 20 RECOMENDACIONES.................................................................................... 20 BBLIOGRAFIA................................................................................................ 21

Estructura y Diseño Organizacional – Dirección Empresarial

INTRODUCCIÓN En el presente trabajo hablaremos

sobre La estructura organizacional es

fundamental en todas las empresas, define muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.

OBJETIVOS

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OBJETIVOS GENERAL  Comprender funcionamiento de una estructura interna de una Organización.

OBJETIVOS ESPECIFICO  Analizar La estructura y Diseño Organizacional.  Estudiar los ciclos de vida de una Organización.  Conocer las Bases fundamentales de la Organización.

DESARROLLO

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ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

Una vez que los gerentes terminaron con la planeación ¿qué sigue? Éste es el momento en que los gerentes deben comenzar a “trabajar el plan”. Y el primer paso para hacerlo implica diseñar una estructura organizacional adecuada. Este capítulo aborda las decisiones involucradas en el diseño de esta estructura. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización. Propósitos de Organizar  Dividir el trabajo a realizarse en tareas específicas y departamentos.  Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales.  Coordinar diversas tareas organizacionales.  Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos.  Establecer líneas formales de autoridad.  Asignar y utilizar recursos de la organización. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos claves: 

Especialización del trabajo.



Departamentalización.



Cadena de mando.



Tramo de control.



Centralización y descentralización.



Formalización.

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ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO. La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. También es conocida como división del trabajo. En muchas empresas se utiliza la especialización del trabajo, ya que es considerada por los gerentes como una herramienta muy importante porque ayuda a los empleados a ser más eficientes. Cuando la especialización del trabajo se lleva al extremo puede ocasionar problemas como: aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y/o aumento en la rotación del personal. Por esta razón se trata de aplicar una especialización mínima, rotar periódicamente a los empleados en las diferentes tareas o asignarle un rango de actividades más amplio.

DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes, aunque una organización puede utilizar su propia y exclusiva

clasificación.

Un

ejemplo

muy

claro

y

sencillo

de

departamentalización es la organización por facultades de una Universidad, entonces se puede observar que existen las facultades de ciencias puras, ingenierías físico – químicas y físico – mecánicas, ciencias humanas, etc. Por lo general las grandes empresas combinan la mayoría o todas estas formas de departamentalización.

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CADENA DE MANDO La Cadena de Mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos hacia los más bajos de la organización, lo cual especifica quién le reporta a quién. Solucionando así preguntas comunes entre los empleados como ¿A quién le reporto? o ¿A quién voy si tengo un problema? Para entender de una mejor manera la cadena de mando es necesario tener claros tres conceptos fundamentales, como lo son: Autoridad: Derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Los gerentes de la línea de mando tienen la autoridad de coordinar y supervisar el trabajo de los demás. Responsabilidad: Capacidad de los empleados de asumir como una obligación la realización de una tarea asignada. Unidad de Mando: Principio de la administración (según Fayol) que establece que un subordinado debe reportarle sólo a un gerente.

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TRAMO DE CONTROL El Tramo de Control es la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que éste establece el número de niveles y gerentes de una organización; una consideración importante sobre qué tan eficiente será la empresa. A manera de ejemplo

se

ilustran

a

continuación

dos

empresas,

cada

una

con

aproximadamente 4.100 empleados, pero con tramos diferentes, la primera con tramo 4 y la otra con tramo 8.

Como se observa, la empresa con tramo corto (de 4) tiene mayor número de niveles organizacionales y por consiguiente más cantidad de gerentes, mientras la de tramo largo tiene menos niveles y menos gerentes, esto reduce los costos, en cuanto al salario de los gerentes se refiere, de manera significativa. Así la organización con un tramo de control más largo aumenta la eficiencia en cuanto a costos, sin embargo, los tramos demasiado largos pueden disminuir la eficacia, si se ve reducido el desempeño de los empleados porque el gerente no tiene tiempo suficiente para dirigir a tantos subordinados. Es preciso aclarar que no siempre los tramos largos están condenados al fracaso respecto a la eficacia, esto depende de varios factores, como el grado de experiencia, tanto del gerente como de los empleados, de las habilidades y capacidades, y de las características del trabajo que se realiza. A manera

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general, los gerentes con personal bien capacitado y experimentado pueden funcionar bien con un tramo de control largo.

CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN La Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Organización Centralizada: Cuando los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores. Organización Descentralizada: Cuando los empleados de niveles inferiores proporcionan suficiente información o de hecho toman decisiones. La Centralización – Descentralización es relativa, una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada. En seguida se listan algunos factores que afectan el uso de la centralización o descentralización de una organización. Más Centralización •

El entorno es estable.

•

Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces o experimentados en la toma de decisiones como los gerentes de niveles más altos.

•

Los gerentes de niveles inferiores no desean involucrarse en las decisiones.

• •

Las decisiones tienen relativamente poca importancia. La organización enfrenta una crisis o el riesgo de un fracaso empresarial.

•

La compañía es grande.

•

La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes no emitan opiniones sobre lo que sucede.

Más Descentralización

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•

El entorno es complejo, incierto.

•

Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.

•

Los gerentes de niveles inferiores desean involucrarse en las decisiones.

•

Las decisiones son de importancia.

•

La cultura corporativa es abierta para permitir que los gerentes opinen sobre lo que sucede.

•

La compañía esta geográficamente dispersa.

•

La implementación eficaz de las estrategias de la compañía depende de que los gerentes participen y sean flexibles en la toma de decisiones.

FORMALIZACIÓN La Formalización se refiere a que tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones muy formalizadas hay descripciones explícitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos con respecto a lo qué, cómo y cuándo se hace. Cuando la formalización es baja los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo. Considerando que puede haber diversas situaciones en que las reglas pueden resultar demasiado restrictivas, muchas organizaciones dan a sus empleados ciertas libertades, dándoles la autonomía para decidir, según sean las circunstancias, lo que piensen sea mejor para la organización y su actividad misional. Esto no significa desechar todas las reglas, ya que existirán algunas que pueden ser muy importantes y los empleados deberán respetar, dichas reglas deben ser explicadas de tal forma que los empleado comprendan por qué es importante que se apeguen a ellas.

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CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

Etapas del desarrollo del ciclo de vida: sugieren que las organizaciones nacen, crecen y, al final, mueren. La estructura organizacional, el estilo de liderazgo y los sistemas administrativos siguen un patrón bastante predecible en el curso de las etapas. Las etapas son de naturaleza secuencial y siguen una evolución natural. Etapas: 1. Etapa empresarial: cuando una organización nace, el acento se pone en la creación de un producto y en la supervivencia en el mercado. Los fundadores son emprendedores y dedican todas sus energías a las actividades técnicas de producción y venta. La organización es informal y no está burocratizada. Las horas de trabajo son largas. El control se basa en la supervisión personal de los propietarios. El crecimiento procede de un nuevo producto o servicio creativos. Crisis: necesidad de liderazgo. El mayor número de empleados genera problemas. Los empresarios deben ajustar la estructura de la organización para acomodar el crecimiento continuo o traer administradores fuertes que lo puedan hacer.

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2. Etapa de colectividad: si se resuelve la crisis de liderazgo, se obtiene un liderazgo fuerte y la organización comienza a desarrollar objetivos y dirección claros. Se establecen los departamentos junto con una jerarquía de autoridad, definición de puestos y una división incipiente del trabajo. Los empleados se identifican con la misión de la organización. La comunicación y el control son principalmente informales, aunque comienzan a surgir algunos sistemas formales. Crisis: necesidad de delegación. Los empleados de nivel menor encuentran gradualmente que están limitados por el fuerte liderazgo de arriba hacia abajo. Los administradores de nivel inferior desean mayor poder de toma de decisiones. Surge una crisis de autonomía cuando los altos directivos no desean ceder responsabilidad.

3. Etapa de formalización: se refiere a la instalación y uso de reglas, procedimientos y sistemas de control. La comunicación es menos frecuente y más formal. Se agregan otros especialistas (ingenieros, especialistas en RRHH, etc.). Los altos directivos se preocupan de asuntos como la estrategia y la planeación, y dejan las operaciones de la empresa a los mandos medios. Descentralización para mejorar la coordinación. Implementación de sistemas de incentivos con base a las utilidades. Crisis: demasiado papeleo. La proliferación de sistemas y programas pueden empezar a estrangular a los ejecutivos de nivel medio. Los mandos medios pueden resentir la intervención del personal especialista. Puede limitarse la innovación.

4. Etapa de elaboración: los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores y fuerzas de tarea. Es frecuente que se formen equipos de todas las funciones o divisiones de la compañía.

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Crisis: necesidad de revitalización. Después de que la organización alcanza su madurez, puede entrar en períodos de declinación temporal. La organización se desalinea del entorno o tal vez se hace lenta y sobre burocratizada, y debe pasar por una etapa de adelgazamiento e innovación. Durante este periodo se suele sustituir a los altos ejecutivos.

Características de la organización durante las cuatro etapas del ciclo de vida Empresarial: (no burocrático) Estructura: informal, empresa de una sola persona. Productos o servicios: un solo producto o servicio. Sistemas de remuneración y control: personal, paternalista. Innovación: por propietario- administrador. Meta: supervivencia. Estilo de la alta dirección: individualista, emprendedor.

Colectividad: (preburocrático) Estructura: en gran parte informal, algunos procedimientos. Productos o servicios: producto o servicio principal con algunas variaciones. Sistemas de remuneración y control: personal, contribución al éxito.

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Innovación: por empleados y administradores. Meta: crecimiento. Estilo de la alta dirección: carismático, proporción de dirección.

Formalización: (burocrático) Estructura: procedimientos formales, división del trabajo, se agregan nuevas especialidades. Productos o servicios: línea de productos o servicios. Sistemas de remuneración y control: impersonal, sistemas formalizados. Innovación: por grupo innovador separado. Meta: estabilidad interna, expansión del mercado. Estilo de la alta dirección: delegación de autoridad y control.

Elaboración: (muy burocrático) Estructura: trabajo en equipo dentro de la burocracia, pensamiento de compañía pequeña. Productos o servicios: líneas de productos o servicios múltiples. Sistemas de remuneración y control: extensos, ajustados al producto y departamento. Innovación:

por

departamentos

de

investigación

y

desarrollo

institucionalizados. Meta: reputación, toda la organización. Estilo de la alta dirección: enfoque de equipo, burocracia de ataque.

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DECLINACIÓN ORGANIZACIONAL Y REDUCCIÓN DE TAMAÑO

Declinación organizacional: la condición en que tiene lugar reducción sustancial, absoluta, de la base de recursos de una organización durante cierto período. Se asocia con la declinación de su entorno, en el sentido de que un dominio organizacional experimenta una reducción en tamaño (como menos demanda de los clientes) o una reducción de forma (por ej., cambios en la demanda del consumidor). CAUSAS: 1. atrofia organizacional: sucede cuando las organizaciones envejecen, se hacen ineficientes, abiertamente burocráticas y pierden su tono muscular. A menudo, la atrofia sigue a un largo período de éxito, porque una organización asume el éxito como proceso automático, se fija a prácticas y estructuras que funcionaron en el pasado y no puede adaptarse a cambios en el entorno. SEÑALES: exceso de personal, procedimientos administrativos complejos, falta de comunicación y coordinación efectivas, y una estructura organizacional anticuada. 2. vulnerabilidad: refleja la incapacidad estratégica de una organización para prosperar en su entorno. Sucede con frecuencia en las pequeñas organizaciones que no están establecidas por completo. Son vulnerables a los cambios en los gustos del consumidor o a la salud económica de la comunidad en que están insertas. Algunas organizaciones son vulnerables porque son incapaces de definir la estrategia correcta para ajustarse al entorno. 3. declinación o competencia ambiental: se refiere a menos energía y recursos disponibles para apoyar a una organización. Estas tienen que reducir la escala de sus operaciones o cambiarse a otra rama de actividades. Una competencia global mayor también influye para que muchas compañías reduzcan la escala de sus operaciones y recorten personal mientras luchan por alcanzar organizaciones esbeltas y ágiles. Un modelo de etapas de declinación

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Este modelo sugiere que si la declinación no se maneja en forma adecuada, puede pasar a través de cinco etapas que resultan en la disolución organizacional. 1. etapa ciega: los cambios externos e internos que amenazan la supervivencia de largo plazo y pueden requerir que la organización tome medidas estrictas. Puede tener exceso de personal, procedimientos complejos o falta de armonía con los clientes. Los líderes olvidan las señales de declinación en este punto y la solución es desarrollar sistemas efectivos de rastreo y control que indiquen que algo está mal. 2. etapa de falta de acción: la negación ocurre a pesar de los signos de un desempeño cada vez peor. Las acciones de liderazgo pueden incluir nuevos enfoques de solución de problemas, como mayor participación en la toma de decisiones y estimular la expresión de insatisfacción para entender lo que está mal. 3. acción defectuosa: la gravedad de las circunstancias obliga a los líderes a considerar

cambios

importantes.

Las

acciones

pueden

incluir

el

retrincheramiento, lo que incluye la reducción de personal. Los líderes deben reducir la incertidumbre de los empleados aclarándoles los valores y ofreciéndoles información. 4. etapa de crisis: la organización todavía no ha sido capaz de enfrentar efectivamente la declinación y está en estado de pánico. La única solución es una reorganización básica, como la sustitución de los altos directivos y cambios revolucionarios en la estructura, estrategia y cultura. La reducción en la fuerza laboral puede ser severa. 5. disolución: esta etapa es irreversible. La organización sufre pérdida de mercados y reputación, la pérdida de su mejor personal y agotamiento de capital. La única estrategia disponible es cerrar con orden y reducir el trauma de la separación de los empleados.

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BASE DE LA ORGANIZACIONAL La Base de una estructura organizacional está compuesta por: Estrategia: Estrechamente vinculada con la estructura organizacional y posee 3 opciones principales: Estrategia innovadora Estrategia de minimización de costos Estrategia de imitación

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Tecnología: Forma como una organización transforma sus insumos en productos. Las actividades rutinarias son las operaciones automatizada y estandarizada.

Ambiente: Instituciones o fuerzas fuera de la organización pueden afectar el desempeño de la organización.

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CONCLUSIONES Como conclusión cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa, debe tener muy presente que lo que se busca es realizar la mejor selección, la más óptima, que brinde en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento humano existente frente a las necesidades del mercado. La estructura funcional amplía a toda la organización el concepto de la departamentalización funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organización al reunir las especialidades de carácter similar se logra obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de personas y equipo y se consigue que los empleados estén mas cómodos por que pueden alternar con compañeros que hablan el mismo idioma, estas especialidades de carácter similar son llamadas funciones.

RECOMENDACIONES Se recomienda que la estructura organizacional en el presente trabajo de investigación, se constituyan en un instrumento aplicable y de consulta como una solución a los problemas organizacionales. Si bien en la estructura organizacional se pueden observar claramente las dependencias, ubicación de departamentos, puestos de trabajo y los cargos existentes en la organización. Se recomienda un seguimiento y mejora a la comunicación para una coordinación e integración aún más eficaz entre los miembros que la componen, basada en un información clara y concisa que sincronice las actividades de las personas en la empresa.

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BBLIOGRAFIA

 Kosner, S. R. (3 de Julio de 2007). Estructura Organizacional. Obtenido de https://es.scribd.com/doc/95593039/Bases-de-la-estructura-de-laorganizacion

 Machado, K. (23 de Noviembre de 2011). La estructura organizacional. Obtenido de http://www.gestiopolis.com/la-estructuraorganizacional/

 MEndoza, J. (23 de Enero de 2005). ehowenespanol.com. Obtenido de http://www.ehowenespanol.com/bases-estructura-organizacionalinfo_501485/

 Riveira, L. (13 de Abril de 2013). Base De La Estructura ORganizacional. Obtenido de https://prezi.com/kv8xsjr9g8gf/basesde-la-estructura-organizacio