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• Santiago Sierra Gonzalez

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ESTRATEGIAS POR COMPETENCIAS Oscar Tromben Nordenflycht Consultor asociado de EuroConsulting Partners S.A. Consultor en Estrategias de desarrollo, Diseño de procesos y de Recursos Humanos. Diplomado (DEA, Diplome d'EtudesApproiondies) en la Escuela de Altos Estudios de Ciencias Sociales, Sorbona, Paris, en Ciencias de la Información y la comunicación. Entre los países en que ha realizado consultorías están: Francia, España, Alemania, Japón y países en América Latina. Es creador de los métodos de SkillQuest para la realización de mapas de competencias y SkillManager para el diseño de estrategias basadas en competencias y SkillScoreboard para diseño y gestión de los indicadores de gestión. Ha intervenido en grandes empresas y organismos públicos como consultor. En Costa Rica asesora al ICE en su proyecto de gestión por competencias. INTRODUCCIÓN El objetivo de esta charla es invitar a sus participantes a una reflexión que ayude a desarrollar el conocimiento sobre las organizaciones, desde la perspectiva de que el eje de sus procesos lo constituyen las competencias. Y, que las organizaciones, en su esfuerzo por alcanzar su misión, constituyen como un espacio donde los hombres en su accionar forman su identidad, como profesionales o individuos competentes, permitiendo a las organizaciones constituirse en redes de compromisos. Lejos está la pretensión de presentar una teoría unificada sobre las organizaciones, lo que encontrarán los asistentes a esta presentación es un pensamiento en formación, que busca mostrar como el concepto de competencias acompaña en complejidad al desarrollo alcanzado por las organizaciones y constituye el elemento que permite articular su estrategia con lo operativo. En la historia el hombre ha adoptado diversas formas o modelos de organización para resolver sus necesidades de producción. El último siglo estuvo marcado por un modelo de organización inspirado en la mecánica, efecto del carácter de los descubrimientos que marcaban el mundo accidental

en ese momento. Este modelo, definía relaciones mecánicas entre sus partes. Hoy día, al iniciarse un nuevo milenio, ese modelo es desplazado por formas de organización que establecen relaciones más complejas, lo que permite el desarrollo de organizaciones con un accionar más dinámico y más rico en interacciones, pero que requiere de competencias más elaboradas. Cuándo nos referimos a organizaciones más complejas, estamos indicando que las relaciones que se dan a su interior y con su entorno, son relaciones más ricas, más desarrolladas, de un orden superior, constituyendo una estructura de redes, por ello decimos; son más complejas. En un mundo globalizado, sólo con organizaciones más complejas será posible constituir las empresas que triunfen en el siglo que se inicia y que estén en capacidad así ampliar sus mercados. Pero al mismo tiempo que contemplamos el desarrollo de empresas y nuevos negocios exitosos, observamos la lentitud para generar nuevos empleos y la obsolescencia técnica de miles de trabajadores que es necesario reconvertir a los nuevos escenarios. Es decir, las organizaciones requieren ser vistas como sistemas complejos, pero el empleo mismo también debe ser vista en esa perspectiva. El próximo milenio exigirá a sus lideres la capacidad de pensar en organizaciones capaces de desarrollar competencias más complejas en sus trabajadores. Al fin de esta charla queremos mostrar cómo confeccionar un instrumento que, partiendo de una visión sistémica de las organizaciones, permita mostrarnos la complejidad y cómo restablecer un orden que permita construir las organizaciones del próximo milenio. Este instrumento, la competencia, permitirá, junto con el desarrollo de organizaciones más complejas, crear un mundo más humano. Por ello, nuestro análisis debe ser visto desde una doble perspectiva que es convergente; cómo aumentar la productividad de las organizaciones, y cómo desarrollar a los individuos. Sin olvidar que al aumentar la productividad de las organizaciones nos lleva a la necesidad de reflexionar en la reconversión. CONTEXTO La brevedad del tiempo disponible, sólo permite destacar algunos de los factores que intervienen en esta situación.

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Sin pretender ser exhaustivo, en el análisis del contexto, es necesario examinar los siguientes factores: · Globalización y regionalización de los mercados. · Evolución de empleo. · El cambio de paradigma de las organizaciones. La globalización y regionalización de los mercados internacionales. Este proceso se apoya en la capacidad de competir en los mercados internacionales, la que está basada cada vez más en el ámbito empresarial y nacional, para incorporar y difundir el progreso técnico en el sistema productivo de bienes y servicios. (Este talento, se analizará posteriormente en términos de "competencias fundamentales") La creciente importancia del diseño, unida a la automatización de la producción, distribución, y comercialización, erosiona rápidamente las ventajas comparativas de la mano de obra barata. Hoy son otros los factores de la competitividad: la calidad del producto, la rapidez y confiabilidad de las entregas de bienes y servicios, la capacidad para diversificarlos según las preferencias de los consumidores. En América Latina, los enfoques modernos de desarrollo, se apoyan en procesos de transformación productiva sustentada en la incorporación deliberada y sistemática del progreso técnico, con miras a lograr crecientes niveles de productividad sustentable y una mayor generación de empleo productivo. Para alcanzar dicha transformación se requiere de mejoras en la capacidad empresarial y en la calidad de los recursos humanos, sobre todo, en educación y capacitación de la mano de obra. En resumen, las características de la organización de la producción a escala mundial, demandan un ajuste dinámico de las competencias de los recursos humanos, originadas por el progreso técnico, y las nuevas formas organizativas, lo que exige procesos de adaptación constante de los individuos a los nuevos entornos de trabajo. La forma de responder a ese ajuste constante es una gestión de los recursos humanos adaptada a ese dinamismo, lo cual exige una gestión fina de las competencias de los individuos, y su constante vinculación con los requerimientos en términos de competencias de los procesos actuales y futuros de la empresa. Ello implica integrar la evolución de los Recursos Humanos en la Planificación Estratégica de las empresas. Página 3 de 21

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LA EVOLUCIÓN DE LA ECONOMÍAY EMPLEO La mayoría de los gobiernos carecen de políticas y recursos adecuados para enfrentar la crisis que genera su propio desarrollo, generándose dramas humanos de graves consecuencias sociales y económicas que frenan el desarrollo. Frente a este problema, la primera responsabilidad de las empresas debe estar centrada en prever y anticiparse evitando su generación. Esto se logra con una gestión de sus recursos humanos dinámica que considere el permanente desarrollo de las competencias de sus trabajadores. ¿POR QUÉ Y CÓMO HEMOS LLEGADO A LA SITUACIÓN ACTUAL? Hay varias causas que están apuntando a esa situación. Pero es muy difícil verlas con las herramientas clásicas. ¿Cómo empezar este análisis? ¿Podemos decir con propiedad que hay un cambio en la economía que está afectando a las empresas? o ¿Hay un cambio en el paradigma de las empresas cuya consecuencia está provocando un cambio y aceleración de la economía? o ¿Tal vez sea el cambio de visión que tenemos de los negocios? que hace que hoy tengamos una visión del negocio centrado en las expectativas de los clientes, lo que hace a su vez que estructuremos a las empresas para dar respuesta a esas expectativas, lo que a su vez está generando una dinamización de la economía. ¿Cuál es la respuesta correcta? ninguna y todas a la vez, porque es imposible presentar hoy los fenómenos como una relación directa de causa y efecto. Todo está interrelacionado. Para mejorar nuestra comprensión, nos hacen falta nuevos instrumentos, que nos permitan ver la complejidad del mundo en que vamos a vivir. Es para dar respuesta a esta necesidad, que apunta nuestro desarrollo de herramientas para el diseño de modelos por competencias. EL CAMBIO DE PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES Cambio tecnológico y cambio en el conocimiento La aplicación del conocimiento a las herramientas, luego a los procesos, a los productos y al trabajo, ha abierto las posibilidades de que ahora se aplique el conocimiento al conocimiento mismo. En el siglo XXI, el aumento de la productividad estará fundado en la aplicación del conocimiento a la Comunicación y al Conocimiento. Ello dará como resultado; un aumento de la productividad aún más espectacular y un cambio radical en la manera de organizar la producción de bienes y servicios.

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Una nueva forma de competir entre empresas. El primer factor competitivo será el recurso humano y sus competencias para intervenir en un mundo globalizado. A diferencia de la competencia en el periodo industrial, donde la lucha fue por una mejor parte del mercado, donde todos podían convivir en su porción de este, el futuro se ve como una lucha donde el perdedor es eliminado completamente de la contienda. Por ello, el desarrollo de las competencias para la coordinación de procesos pasa a ser un factor critico en el futuro próximo, del mismo modo que serán criticas las competencias que se requieren para gestionar los conocimientos y competencias de las personas. A diferencia de la era industrial, donde los propietarios de la empresa eran los dueños de sus recursos, en la industria del conocimiento son de los trabajadores, y éstos se los pueden llevar a otras, empresas a otros países con los que se compite en un mismo mercado. La esencia del cambio radica en el contenido mismo de las competencias que requieren los roles, más que un cambio de roles. Este cambio de paradigma nos lleva a identificar que la esencia del cambio radica en el contenido mismo de las competencias que requieren los roles, más que un cambio de roles. Al inicio del siglo un gerente era una persona responsable del trabajo de sus subalternos. En los años 50 un gerente era responsable del rendimiento de las personas. Hoy día un gerente es visto como el responsable de la aplicación y el rendimiento del conocimiento de otros. El creador del concepto de reingeniería, Michael Hammer (1) (Más allá del fin de la administración, en “Repensando el futuro” Michel Hammer y varios autores.) sostiene que no es la naturaleza del trabajo lo que cambia. Lo que cambia es la habilidad del individuo y el grado de conocimientos más profundos que pueda aportar al trabajo, lo mismo que la complejidad de las situaciones que pueda manejar, por ejemplo, un trabajador que a principios de siglo obedecía y aplicaba pasos y procedimientos sin entender mucho del sentido de ello. Hoy, en una organización exitosa, cada trabajador está compartiendo el sentido de la misión de su organización, entiende el resultado de su actividad en ese contexto, y sus tareas son concebidas como actividades integradoras de sus competencias donde pueden y deben incorporar sus conocimientos en el proceso de agregar valor. Es decir, que el conocimiento lo están probando en la acción, los resultados están fuera de la persona, su desarrollo es más completo y complejo, pues se sitúan en el actuar. Esto, nos conduce al concepto moderno de competencias, un conocimiento en la acción. Más que un saber o Página 6 de 21

un saber hacer, lo que estamos haciendo es construyendo con nuestras competencias es un saber actuar. Y saber actuar requiere integrar un conocimiento de sí mismo. Es en este plano que tiene cabida la importancia que hoy se está reconociendo a las habilidades sociales ligadas a la inteligencia emocional. En muchos casos el hombre deberá interactuar por medio de la máquina; la diferencia con el modelo industrial es que éste estaba al servicio de la máquina, debía saber atender a la máquina; hoy en cambio, potencia sus capacidades de conocimiento sirviéndose de la máquina. EL FIN DE LAS FRONTERAS Las fronteras entre las organizaciones. La industria del conocimiento se va construyendo como redes, estableciendo relaciones y compromisos, compitiendo y colaborando, y ello exige el desarrollo de competencias donde lo central está en las habilidades relacionales para negociar, buscar formas de colaborar y establecer compromisos. Las organizaciones como redes de compromisos Hoy la tendencia es ver las organizaciones desde una perspectiva de sistemas como organismos vivos que se estructuran en redes de relaciones, donde se establecen compromisos en la coordinación de acciones futuras. Y en una estructura de redes de relaciones, las fronteras son poco claras, resultando difícil diferenciar quienes son proveedores o empleados con un tipo de contrato diferente. La diferencia entre cliente y proveedor es también difusa, cuando el cliente es quien realiza actividades que anteriormente realizaban los trabajadores de sus proveedores. Por ejemplo, cuando lleno una orden de pedido en AMAZON, realizo una serie de actividades que antes fue realizada por un vendedor, por un contable, un almacenero, un cajero, etc., todos empleados que trabajaban en diferentes subsistemas. Hoy esas fronteras ya no existen entre ellos y tampoco en relación con el cliente. Incluso, el perímetro de la empresa es difuso porque no hay un almacén donde están almacenando los productos, más bien existe una red de productores que son informados del compromiso de atender un pedido. Este nuevo modelo de organizaciones en redes, lleva implícito una visión diferente de las competencias que deben estar presente en la realización de las Página 7 de 21

actividades. Las personas van a desarrollar actividades más "artesanales", haciéndose cargo de las expectativas de sus clientes, asumiendo más responsabilidad, ellas más que desarrollar sus competencias en un "saber hacer" lo hacen en un "saber actuar" o más bien en un interactuar al interior de redes de compromisos con otros seres humanos. En este sentido, el carácter fundamental de sus competencias y sus recursos críticos para construir sus competencias, están en sus habilidades relacionadas más que en sus capacidades operativas. Esto lo examinaremos en otro taller sobre la inteligencia emocional. La multiplicidad de actores en busca de un fin común Las empresas triunfantes del nuevo milenio están caracterizadas por buscar la satisfacción y cooperación entre diferentes actores. Esta noción que en español aún no tiene en todos los países una denominación común, se conoce en inglés como stakeholders. El desarrollo de la industrialización nos acostumbró observar un mundo fragmentado en intereses contradictorios, entre la empresa y sus trabajadores y entre ésta y sus proveedores y el distanciamiento de ésta con sus clientes. El enfoque del managment hacia los stakeholders (clientes, empleados, proveedores, accionistas y la comunidad) se puede sintetizar en que la organización, para alcanzar su objetivo, debe satisfacer las expectativas de sus stakeholders. Y, para ello es preciso conseguir su adecuada satisfacción para que estos diversos grupos de interés participen y colaboren con la organizaci6n. Este enfoque, no solo requiere de una visión diferente de los ejecutivos y los trabajadores, también determina un tipo de competencias más complejas en sus ejecutivos a quienes ya no les resulta suficiente saber negociar en un esquema bipolar de intereses contradictorios, ellos deben desarrollar habilidades para negociar en un sistema de actores donde todos ganen. Esto también cambia las competencias de los trabajadores, al estar participando con una perspectiva diferente, en un espacio más complejo y de cooperación. Cambios de relaciones Si analizamos los cambios experimentados por las grandes organizaciones con sus estructuras piramidales, hasta convertirse en las organizaciones en redes de hoy, vemos que el cambio no es solo de estructura, hoy existen nuevas formas de relaciones, nuevas formas de concebir los puestos de trabajo, nuevas formas de entender las relaciones entre clientes y proveedores, y ciclos Página 8 de 21

de negocio que se cierran en tiempos extremadamente breves, como lo son los negocios de organizaciones articulados en torno al comercio electrónico. Esos cambios hacen que de los conceptos usados en la administración tradicional surjan nuevos conceptos. Los nuevos conceptos definen nuevas relaciones entre los actores. El concepto de "mando y control" debe abrir paso a una forma de operar donde quienes están en la primera línea frente al cliente estén facultados para tomar decisiones frente a las demandas de los clientes. Del mismo modo, quien está en la línea de producción debe estar facultado para resolver los problemas a la base. Esto requiere eliminar los intermediarios en la toma de decisiones, para lo cual se requieren desarrollar competencias diferentes y más elaboradas, en los operarios. y sobre todo en los ejecutivos, quienes son los que deben facultar y dotar de poder a los trabajadores para enfrentar este nuevo desafío. De tareas simples y procesos complejos a procesos simples y de tareas complejas El taylorismo al fraccionar los procesos desresponsabilizó al trabajador para ponerlo bajo la mirada del supervisor. Hoy al devolverles sus capacidades y responsabilidades, se hace posible que el trabajador genere nuevas y más complejas competencias, al mismo tiempo que se está dejando sin trabajo al supervisor, salvo, que este último, pueda desarrollar nuevas competencias que le permitan dar consejos que apoyen y faciliten la capacitación de los miembros de los equipos de trabajo, es decir se integren a los equipos. Esto debe verse desde la perspectiva de la reconversión de los sectores de supervisión. Esto significa que quienes hacían las tareas, hoy deben estar dotados de competencias más integradas y complejas para realizar sus actividades. LOS CONCEPTOS DE COMPETENCIAS EN LA ORGANIZACIÓN La complejidad como resultados de la acción e interacción Nuestro camino parte de una visión del mundo, donde todo es dinámico, todo es un va y viene entre orden y desorden. El mundo es resultado de interacciones. Lo inmóvil, lo fijo, el reposo son apariencias locales y provisorias, solo perceptibles en la escala del tiempo de nuestra percepción humana. Mientras más crece la diversidad y complejidad de los fenómenos en interacción, más crece la diversidad y la complejidad de los efectos y transformaciones de esas interacciones. Página 9 de 21

La evolución biológica que dio resultados más complejos, siguió su desarrollo con la humanización de una de sus especies, la que ha alcanzado su nivel de desarrollo actual estableciendo entre ellos relaciones sociales más complejas. El hombre, ha experimentado diferentes formas de interacción para enfrentar sus necesidades básicas, siendo esta búsqueda la que más cambios ha experimentado en la actual etapa de su evolución. Estos cambios tienen relación con la forma como se organizan las relaciones entre sus unidades de producción y las relaciones al interior mismo de esas unidades de producción, para hacer frente a las formas cambiantes de su entorno. En un dinamismo donde las características de los sobrevivientes están expresadas por su inteligencia o capacidad de flexibilidad y adaptación a nuevos paradigmas, lo sorprendente del momento actual de este desarrollo, más que el carácter de la transformación, es su aceleración, que hace que un mismo individuo experimente en su propia corporalidad esos cambios. La interacción de organizaciones más complejas dará como resultados productos más complejos. Productos más complejos solo pueden ser el resultado de interacciones más complejas entre organismos que son más complejos. Estas interacciones más complejas solo pueden ser resultado de que los elementos que la constituyen sean más complejos. En el ámbito de la empresa, esto significa la presencia de individuos con competencias más elaboradas para establecer relaciones o interacciones más complejas capaces de producir servicios o productos más elaborados. La aceleración del cambio nos obliga a buscar otras formas de estabilidad, que nos permitan enfrentar como individuos ese cambio con mayor flexibilidad y transparencia. La incapacidad que expresemos como individuos y como organización para alcanzar nuevas formas de estabilidad provocará crisis, y el cierre de posibilidades futuras. La capacidad de generar nuevas formas de estabilidad, será la fuente que permita ver en estos cambios nuevas y mejores oportunidades. Qué es una competencia Una competencia es la actuación en transparencia de una persona, que aplica una serie de recursos personales para alcanzar un resultado que, en un contexto determinado, responde a las expectativas de un cliente. Nuestras acciones son el resultado de nuestras competencias. Entendemos que una competencia es la aplicación de un conjunto de recursos personales en un contexto laboral, para alcanzar un objetivo, que responde a Página 10 de 21

las expectativas de los clientes. Los recursos son: habilidades, conocimiento, motivación, etc. En este sentido incluye los recursos sociales, que aplica una persona para ser competente. Luego, somos lo que son nuestras competencias, resultando que nuestras competencias son determinantes en la constitución de nuestra identidad. La polémica de si debemos definir las competencias desde la perspectiva de la actividad o del perfil individual sólo conduce a discusiones academicistas, alejadas de las practicas de las empresas. Son los objetivos con que se usa el concepto y su evolución que responde a esta polémica y la necesidad de distinguir dos conceptos que muchas veces son utilizados sin distinción: Competencias y recursos. Competencias y recursos Luego, una persona que actúa en transparencia hace uso de un conjunto de conocimientos, saber hacer, actitudes, etc., es decir, de un conjunto de recursos que posee la persona para ser competente. En este sentido, cuando nos referimos a una competencia estamos en una dimensión que es más amplia que el buen uso de una herramienta. Establecer una proposición comercial es una competencia que dispone un Ingeniero Comercial. Este hace uso de una computadora para escribirla. El instrumento o herramienta es la computadora. El buen manejo de ésta es una habilidad. En este sentido, del mismo modo que resulta impropio decir que una persona es competente en usar un lápiz, hoy nos parece impropio decir que una persona es competente en escribir con una computadora. Entonces, una persona competente en hacer proposiciones comerciales tendrá un nivel de competencias diferente no por el instrumento que usa. Pero es evidente que para una empresa, quien haga esa acción en una computadora, y sepa usar E-Mail y otras tecnologías, podría llegar a tener un impacto mayor que otra persona, podría ser más productiva y luego más competente, porque dispone de mejores recursos, y sabe aplicarlos en mejor forma al contexto. Cuando un chofer tiene o ha incorporado como recurso "el buen conocimiento de las calles de la ciudad", sabrá establecer un atajo y restablecer la transparencia perdida.

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Competencia fundamental Se analizará el concepto de competencias fundamentales (Core competencies), como elemento clave para definir una estrategia de desarrollo para las organizaciones. Las competencias fundamentales responden a la idea de que una empresa puede ganar ventajas competitivas en sus mercados, haciendo uso de un número relativamente pequeño de competencias fundamentales que tienen efecto en la producción de diversos productos o servicios a través de diversas unidades de negocios. El futuro no basta con imaginarlo, para un ejecutivo el desafío es construirlo La estrategia debe identificar qué debe ser bien hecho ahora para alcanzar el futuro, ella nos muestra qué competencia debe empezarse a construir ahora y nos muestra qué competencias debo tener para alcanzar el futuro. Muchos creen tener resuelto el problema al incorporar la noción de excelencia en sus productos y servicios. Pero, en el futuro todas las empresas serán de excelencia, las otras no sobrevivirán. Pero la excelencia implica que las organizaciones deberán aplicar con mayor rigor, competencias a sus productos y servicios, de modo que sus clientes puedan percibirlos como diferentes a los que producen otras empresas. Esto obliga a buscar la diferenciación en la excelencia. Vamos a ilustrar esto, si pensamos en la música, para los amantes de Pink Flody o de The Dave Brubeck Quartet, lo que diferencia su música no es que uno sea excelente y el otro sea mediocre, sino que saben cultivar al máximo sus competencias y habilidades, sobre todo aquellas que les permiten entregar sus particulares signos de individualidad y en las cuales son más competentes. Esta idea de cultivar las competencias y habilidades que le permiten diferenciarse constituyendo ventajas competitivas frente a sus competidores es que nos lleva a la idea de competencia fundamental (2) (La noción de Competencia Fundamental corresponde a la traducción que hemos escogido para la noción de Core Competencies usada por primera vez por Hamel, G. And C. K. Parlad, Competing for the future. Harvard Business Review, 1994. (July-August). Concepto de competencias fundamentales Son aquellas competencias o paquete de habilidades para realizar las actividades de creación de valor económico de una empresa y que le permiten desarrollar eficiencia superior, calidad, innovación y responsabilidad ante sus clientes, desarrollando y ampliando sus mercados. Página 12 de 21

Si bien las competencias vistas desde la perspectiva de los recursos humanos, tienen una dimensión individual, las competencias fundamentales están más bien colocadas en la dimensión de la estrategia. Pero, más que ver el concepto de competencia fundamental disociado del de competencia individual, pensamos que ambos se complementan, siendo las competencias fundamentales una capacidad para construir en torno a un conjunto de competencias y habilidades, actividades que tienen un impacto en múltiples productos y servicios en una organización, y que proveen una ventaja competitiva en el mercado. El ejemplo que brinda Prahalad es el de Canon, quien ha desarrollado competencias fundamentales en torno al dominio de la óptica, el tratamiento de imagen y la electrónica, que le permite ser líder mundial en productos como cámaras, fotocopiadoras e impresoras. Una competencia fundamental, no es el resultado de invertir mucho en I & D, es más bien una capacidad de actuar obteniendo un resultado que es percibido como un mayor valor por el cliente, y que es difícil de imitar. Construir estas competencias son el resultado de una acción deliberada de sus ejecutivos, quienes pueden desarrollarlas al interior de la organización o adquirirlas en el mercado mediante una política deliberada de adquisición de otras empresas que disponen de las competencias buscadas para articular las competencias fundamentales del negocio. En este sentido, no es ajena la noción de competencias fundamentales a la visión que se tenga del negocio. Al definir las competencias fundamentales como una capacidad de actuar, estamos indicando que son más que un conjunto de conocimientos y habilidades técnicas. Una competencia fundamental lleva implícito el manejar procesos, lo que requiere de habilidades de management, que permiten a quienes tienen las habilidades técnicas producir resultados de calidad superior. La fuente real de ventajas para una empresa, se encuentra en la habilidad de sus ejecutivos para consolidar tecnologías y las habilidades de producción de competencias que fortalecen el negocio -específico- para adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes. Esto significa que las Competencias Fundamentales se construyen en un proceso de mejoramiento continuo y de reforzamiento que puede durar décadas. Por lo tanto, una empresa que ha fracasado en invertir en la construcción de sus competencias fundamentales, difícilmente será líder en su mercado. Una empresa que visualiza su negocio en términos de competencias abre posibilidades para nuevos negocios, ampliando las posibilidades para nuevos productos y mercados, y para acrecentar el liderazgo. Una empresa que se ve Página 13 de 21

dominando las competencias para el tratamiento de superficies y de la óptica tiene todas las competencias para inventar la Photo CD. La que se ve como fábrica de películas para cámaras fotográficas podrá ser líder mundial por un tiempo de ese producto, sin ir más lejos. Las empresas que definen sus estrategias en términos de competencias fundamentales, venden sus competencias por medio de diferentes productos que contienen esas competencias, y lo hacen por diversas vías. FedExp, líder en logística, vende sus competencias fundamentales transportando directamente los productos de sus clientes, o en términos de asesoría a sus clientes cuando tienen que resolver complejos problemas de logística y consideran conveniente hacerlo directamente. E1 sentido ontológico de la competencia La competencia es lo que un individuo hace en un contexto para obtener un resultado. Luego, es acción, y es el resultado de esa acción la que constituye e identifica al individuo como competente. Desde una perspectiva ontológica, (3) (La ontología hace referencia a nuestra comprensión genérica de lo que significa el ser humano. Ver Ontología del lenguaje de Rafael Echeverría) somos quienes somos según las acciones que ejecutemos (Echeverría). Luego somos lo que son nuestras competencias, resultando que nuestras competencias son determinantes en la constitución de nuestra identidad. De modo que una competencia es lo que permite al mismo tiempo de obtener un resultado (de la acción), constituir una identidad en quién posee (ejerce) la competencia. Podemos decir que las acciones revelan la forma de ser, y también permiten transformarnos, y ser diferentes. Entonces, el análisis de las competencias está ligado a identificar como obtener un resultado y mejorar la productividad, y también está ligado al manejo de un proceso de cambios al interior de la organización y de los propios individuos. La transparencia Una persona competente actúa en total transparencia. La transparencia -como lo describe Heidegger (ver Echeverría, Ontología del lenguaje)- es la actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, la acción como umbral mínimo de conciencia, y constituye la base y condición primaria de la acción humana. Un quiebre es una interrupción del fluir transparente de la vida. Y es en ese momento que tomamos conciencia de lo que estamos ejecutando. Una persona competente actúa, frente a un quiebre, restableciendo la transparencia perdida, Página 14 de 21

en cambio, una incompetente se va a caracterizar por ser asfixiada por el quiebre y no alcanzará su objetivo. Luego, una persona es más competente en la medida que esté menos expuesta a las consecuencias de las situaciones de quiebre. Una persona que puede aparecer como muy competente en determinado contexto, deja de serlo en otro contexto, porque los juicios que él tiene acerca de lo que es normal esperar cambia en el nuevo contexto. Pero, ¿de qué depende el restablecer un quiebre? Podemos distinguir al menos dos fuentes. La primera es la habilidad de anticipar lo que es posible hacer. La segunda es del estado de ánimo. Ambas tienen como trasfondo el compromiso, la responsabilidad de entregar un resultado, que es lo que nos impulsa a restablecer la transparencia. Pero en ese trasfondo de posibilidades de cómo restablecer la transparencia, está presente una tercera dimensión de poder, que limita o abre las posibilidades de la utilización de nuevos recursos para restablecer la acción. Esto muestra hasta qué punto es difícil determinar y describir cuáles son las competencias que se requieren para realizar una actividad. Y por qué la descripción de las competencias debe ser dinámica y estar en constante evolución. La capacidad de una persona de restablecer la transparencia frente a un quiebre, estará determinada por la diversidad y calidad de los recursos de que dispone. Mientras más competente es una persona mayor es el nivel de transparencia en que actúa. Siguiendo el pensamiento de Heidegger, Echeverría señala que, la competencia se ve asociada no con la expansión del dominio de la razón, sino con la expansión de la transparencia. Con lo que llamamos la capacidad de "incorporar" (embody) competencias en nuestro desempeño. Nosotros dinamos que se trata de incorporar mayores recursos a nuestro desempeño. Factores para evaluar la competencia Cuando una persona está respondiendo a los compromisos con sus clientes, no sólo está dando respuestas a esos compromisos, también está desarrollando sus competencias, sus recursos, y está acumulando mayores conocimientos a Página 15 de 21

la organización a la cuál pertenece (o a la cuál pertenecerá a futuro si cambia de trabajo). En ese sentido, la persona está generando valor al producto que requiere el cliente y está acumulando un stock de conocimientos y recursos que pueden ser inventariados y permiten que un mejor ejercicio de esa competencia, se obtenga con una economía de medios y mayor productividad. Entonces, más allá de la distinción académica, el sentido de la competencia está ligado al resultado de la acción o al perfil de la personalidad de los individuos. Es posible que para una empresa, la competencia estará determinada por factores más prácticos, tales como: · La productividad, una persona es más competente en la medida que existe una mayor economía de insumos, tiempo y energía para alcanzar el resultado. Eso depende de los recursos de la persona. · Un valor agregado, es decir, una competencia es mayor cuando más valor agregado aporte a una cadena de valor que tiene que ver con la satisfacción del (usuario) cliente. · Ecológica, es más aquella competencia que logra el objetivo sin consecuencias secundarias o efectos colaterales en relación con los recursos con que se constituyen. · Un sentido ontológico, el ejercicio de la competencia constituye al ser. Luego, ella tiene mayor o menor sentido ontológico. El recurrir a determinados recursos, puede constituir mayores desafíos, dar mayor identidad, etc. a la persona.

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La competencia es un resultado

Ejemplo de competencia: Puedo aplicar este concepto para analizar la competencia "diseñar un automóvil". Y obtendré como resultado del análisis que esa competencia es muy diferente en la General Motors en los años cincuenta, a como se entiende la misma competencia hoy día en Toyota. Un número de recursos que constituyen estas competencias, no sólo es diferente, simplemente no están presentes en ambas competencias. Por ejemplo, el recurso: "hacer uso de un software de diseño", o "trabajar en equipo", no estuvieron presentes como recursos en la competencia "diseñar un automóvil" en los años cincuenta en la General Motors, pero sí está hoy día. En este caso estamos frente a la misma competencia que ha evolucionado.

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MODELO DE ESTRATEGIA POR COMPETENCIAS Objetivo Aumentar la productividad de las organizaciones interviniendo en el factor humano, estableciendo de esta forma un desarrollo coherente entre la misión, visión, planes estratégicos, procesos de negocios y recursos humanos. La relación: estrategia y procesos de negocio operacional

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La relación entre procesos de negocios y la organización

La relación entre la organización y los recursos humanos

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La integración del modelo

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Ventajas

Claves para el éxito Anticipación Concertación

Participación

Tecnología de Información

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