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ESTRATEGIAS DE VENTAS PROGRAMA PEMKYV | DIINSA Septiembre 2012 TEMPO BUSINESS INSTITUTE School of Management

Preparado por: Prof. J. Enrique Lacayo

ÍNDICE Capítulo

TEMAS

Páginas

1. MIX DE PRODUCTOS

3

2. SEGMENTACIÓN DE VENTAS

8

3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

13

4. ZONIFICACIÓN Y RUTEO

31

5. ORGANIZADOR DE VENTA | CARTAS PROMOCIONALES

41

6. CONCURSOS DE VENTA

44

7. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES HUMANAS EN LA VENTA | FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

50

8. CONOCIMIENTOS BÁSICOS DEL VENDEDOR EN LA ESTRATEGIA DE VENTAS.

58

9. PLANES DE CRECIMIENTO POR CLIENTES

61

BIBLIOGRAFÍA

69

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Este Material de Estudio fue preparado por el Prof. J. Enrique Lacayo, miembro pleno de la Facultad de la escuela de negocios TEMPO BUSINESS INSTITUTE. Se contó con la valiosa colaboración del Prof. José Martín Matus, en la preparación y ejemplificación de los Capítulos 5, 6 y 9. Pretende servir de guía de estudio para la comprensión de conceptos relacionados a la clase Estrategias de Ventas, del Programa de Posgrado Ejecutivo de Marketing y Ventas, impartido por el Instituto.

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Capítulo 1 Mix de Productos Línea de Productos Principio de Pareto aplicado a Ventas

Mix de Productos La mezcla de productos, son todos los productos que ofrecen en venta una compañía. La estructura de la mezcla de productos tiene 3 dimensiones: amplitud, profundidad y consistencia. La Amplitud de la mezcla de productos, se refiere al número de líneas diferentes de productos Page | 4 que maneja la compañía. La Profundidad de la mezcla de productos, indica cuantas versiones de cada producto se ofrecen dentro de la línea. Se refiere a variedad de tamaños, colores y modelos que se ofrecen dentro de cada línea. La Consistencia de la mezcla de productos, se refiere a que tan parecidas u homogéneos son sus diversas líneas de productos en cuanto a su uso final, sus requisitos de producción, canales de distribución u otros factores. Por ejemplo una compañía que venda snacks y bebidas tiene más consistencia que otra que venda flores y madera procesada, por ejemplo.

Línea de Productos La Línea de Productos es un grupo amplio de productos que se crea para usos fundamentalmente similares y que posee características físicas razonablemente similares. Una línea de productos también puede ampliarse añadiendo nuevos artículos dentro de la misma categoría. Existen varias razones para llenar una línea de productos: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compañía de línea completa y de llenar los huecos por variaciones en la demanda para alejar a los competidores. A continuación presentamos las diferentes líneas y mezcla de productos de Gillete de Procter & Gamble, a fin de ilustrar más claramente los conceptos anteriores.

Línea 1

Línea 2

Línea 3

Línea 4

Principio de Pareto y su aplicación a las ventas Wilfredo F. Dámaso Pareto, pensador y economista Italiano, basó sus aportaciones en el perfeccionamiento de su capacidad de observación en diferentes campos de la vida. Fue así que a inicios del siglo XX (1906) se percató que 20 por ciento de las tierras más fértiles de su país producían alrededor del 80 por ciento de su producción agrícola total y que este fenómeno Page | 5 parecía repetirse en las empresas de tipo industrial, donde el 80 por ciento de sus ingresos por ventas provenían del 20 por ciento de la variedad de productos que ofrecían. Estas observaciones, junto con muchas otras que realizó durante su vida, le ayudaron a establecer un principio que parece también aplicarse a muchos otros aspectos de la vida; desde aquellos relacionados con actividades de jardinería, hasta los que se ocupan de identificar el origen de los problemas que enfrenta la sociedad. Este concepto es conocido en el mundo bajo diversos nombres como “Regla 80–20”, “Ley de Pareto” o “Regla de los Pocos Elementos Vitales y de los.Muchos.Triviales”. ……………………………………………………………………………..

Aplicaciones prácticas del Principio de Pareto en las Ventas. ………… Muchas otras afirmaciones pueden deducirse de este Principio, si partimos del hecho de que la mayoría, si no es que todos los resultados que se dan en una empresa, son provocados por un número reducido de eventos, a saber:         



20 por ciento de los vendedores producen 80 por ciento de los ingresos por ventas. 80 por ciento de los que visitan una tiendas solo tienen oportunidad de ver 20 por ciento de los productos en exhibición. 20 por ciento de nuestros clientes nos compran al menos el 80 por ciento del total ventas. 80 por ciento de los retrasos en las juntas de negocios son producidos por no más de 20 por ciento del total de posibles causas (tráfico, enfermedad). 80 por ciento de las quejas de los clientes se refieren al 20 por ciento de los productos y servicios que ofrecemos. La mayor parte de las ventas que realiza la empresa se originan en el 20 por ciento de nuestras líneas de productos. La mayoría de los contactos con prospectos de cliente se obtienen de solo una pequeña fracción de los vendedores. Las mayores innovaciones en los productos son desarrolladas por una pequeña fracción de los científicos. La mayor cantidad de quejas por parte de los empleados y las mayores tasas de ausentismo en las empresas provienen de grupos reducidos de empleados, fácilmente identificables. Niveles de desempeño excepcionales o por debajo del promedio en las empresas son alcanzados por solo una fracción de los empleados.

¿Podemos considerar que las anteriores premisas son válidas en todos los casos? En la realidad práctica de todos los días, frecuentemente preferimos ignorar realidades evidentes. Asignamos cualquier trabajo de difícil solución o que implique mayores retos a quienes consideramos como nuestros mejores empleados, sin detenernos a valorar la contribución a los ingresos de la empresa una vez resuelto, en lugar de aprovechar su talento en trabajos esenciales Page | 6 para la empresa; aceptamos mantener a nuestros empleados ocupados en trabajos triviales, repetitivos y que en verdad no tienen la menor importancia para que “no pierdan el tiempo” ; dejamos encendidos los equipos cuando en realidad no vamos a necesitarlos “para que no piensen que no hacemos nada” o nos angustiamos tratando de cerrar todas y cada una de las ventas, aún de aquellas que no sean realmente productivas “para que el jefe vea que si estamos trabajando”. Más que intentar encontrar una validez universal al Principio de Pareto y creer en él a pie juntillas, lo importante es recordar el principal elemento que le dio vida, que es, rescatar los beneficios derivados de la simple actividad de observar, ya que en realidad la mejor manera de hallar fuentes de dinero escondidas en el negocio es auditando cada departamento de la compañía y poniendo en práctica las siguientes recomendaciones. ………………………………… 1. Solo ofrecer los productos recomendados por tus clientes Identificar cuales son esos pocos productos vitales de nuestra empresa que permiten tener un flujo constante de dinero, elevando los ingresos y ayudando a nuestros clientes a encontrar esos productos fácilmente. 2. Identificar formas innovadoras que optimicen la manera de exhibir y distribuir nuestros productos. ¿Dónde debemos enfocar la energía de nuestra fuerza de ventas?. Debemos empujar preferentemente las ventas de ese 20 por ciento de productos críticos que se requieren para maximizar los ingresos. Lo importante será generar el mayor número de contactos y cerrar la mayor cantidad de operaciones de venta. ……………………………. 3. Descontinuar ahora mismo la venta de los productos o servicios innecesarios o triviales. Dejar de gastar preciados recursos en productos y servicios que solo consumen energía, tiempo y dinero. Aunque el costo inmediato al hacerlo sea un poco alto, los beneficios se obtendrán a futuro serán mayores en términos de mejoras reales en la eficiencia, moral y productividad de la fuerza de venta, permitiéndole re-dirigir sus esfuerzos sin ningún tipo de ataduras. Para algunos propietarios esto puede ser doloroso, pero a veces, es necesario. Seguramente ya sabemos cuales son los productos de los que debemos deshacernos; mientras más rápido se haga, mejor. Esto nos permitirá enfocarnos en nuestros productos o servicios más rentables. -------------------4.- Elevar los actuales horizontes. Muchos supervisores se ven a menudo tentados a mantener sus metas mensuales de ventas sin variación alguna de un año al otro para “no mover el piso” a los miembros de su fuerza de ventas, lo que llega a provocar que algunos tiendan a relajarse o inclusive despreocuparse al momento de cumplir con sus metas periódicas. Una forma de evitarlo es elaborando un nuevo pronóstico de ventas cada vez que surgen variaciones en las condiciones específicas del mercado., ………………………………………………………… 5.- Entrenar a todos los empleados de la compañía en las técnicas de ventas y ayúdalos a identificar nuevos contactos en cualquier momento. Si alguna de sus referencias produce

resultados, entrega al empleado en cuestión la parte correspondiente a la comisión. Es aplicar el concepto de futbol total a la gestión de la empresa. ……………………………….. 6.- Afinar el foco constantemente. El Gerente ó Supervisor debe preguntar con frecuencia a sus empleados su opinión sobre lo que consideran que la empresa viene haciendo bien. Es muy probable que obtengas valiosas respuestas que permitan fortalecer la forma de operar y, por Page | 7 consiguiente, las ganancias. ……………………………………………………………………… 7.- Recolectar suficiente información antes de intentar cerrar una venta. Contar con la mejor información es un aspecto íntimamente relacionado con el cierre de una venta. Mientras más sabemos sobre los retos reales y potenciales que enfrentan los clientes de la Empresa, estaremos en mejores condiciones de ofrecerles productos apropiados para satisfacer a sus clientes. Se sugiere dividir en dos partes las entrevistas de presentación a los compradores potenciales: a) infórmate sobre aspectos básicos del individuo (o empresa, en el caso de ventas empresaempresa, y b) identificar los retos o problemas que está enfrentando el cliente, enfocándonos en:

INDIVIDUO

EMPRESA

Aspectos geográficos Su ubicación Aspectos demográficos Aspectos sicográficos Productos y servicios Aspectos conductuales Historia y objetivos

Adicionalmente, es recomendable llevar contigo algunas preguntas que ayuden al cliente a hablar de él.. Regularmente estas preguntas abiertas lo invitarán a hacerlo, reduciendo la posibilidad de que solo responda con monosílabos. Hay que escucharlo atentamente y ayudarlo a transportarse hacia sus áreas-problema, concentrándote en:  

Los retos o desafíos que enfrenta en el corto y largo plazos Lo que actualmente le preocupa en su familia o negocio.

Es normal que al momento en que el cliente comienza a hablar sobre sus problemas nos veamos tentado a resolverlos rápidamente y así poder cerrar la venta; pero será mejor no hacerlo. ¡No hay que caer en esa trampa!. Ciertamente, es mejor circunscribirse a presionar un poco más con preguntas adicionales. Recordemos que mientras mayor cantidad de información obtengamos, mayores posibilidades tendremos de cerrar y hacer una mejor venta.

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Capítulo 2 Segmentación de Mercados Segmentar por Categorías

Segmentación Eficaz *Qué mercado escoger para aumentar tus ventas: Segmentación de mercado eficaz Dice Kotler (1), padre del marketing, “no importa el criterio siempre que dé una segmentación de Page | 9 mercados eficaz”. Kotler menciona 4 condiciones para una segmentación eficaz:    

El volumen del segmento La factibilidad económica La posibilidad de acceso con sus esfuerzos comerciales La pertinencia (la diferencia con los otros segmentos)

Hemos utilizado estos criterios como base para dar las siguientes recomendaciones: ▪ ¡Busca segmentos de mercado rentables! Hemos juntado “volumen del segmento” y “factibilidad económica” para hablar de la “rentabilidad del segmento”. Obviamente cuánto más rentable sea tu mercado más ventas podrás hacer. Y es que más personas en el segmento de mercado no significa necesariamente más rentabilidad. Puedes apuntar a un mercado de 100,000 personas, de las cuales sólo 5% tiene capacidad adquisitiva. Al contrario, puedes apuntar a un mercado de 10 000 personas, todas con buena capacidad adquisitiva. ¿Cuál prefieres? Podemos tener segmentos de mercado pequeños en volumen, pero muy rentables, como ocurre con los segmentos a los que se dirigen los bienes de lujo, como Mercedes o Volvo. Otro ejemplo de mercados pequeños son los nichos de mercado, de los que se habla mucho actualmente, sobretodo cuando se habla de mercados por Internet. Según Kotler “el nicho ideal tiene el tamaño de mercado para ser rentable”. Un ejemplo de mercado rentable es el segmento de los “seniors” de los países desarrollados (como en Estados Unidos o en Francia). Los seniors tienen un poder adquisitivo muy importante: cuentan con ingresos importantes (jubilación, alquiler de inmuebles propios, etc.) y no tienen muchos gastos (tienen casa propia, sus hijos ya terminaron sus estudios y ya no viven con ellos…). Pero la rentabilidad del segmento de mercado va a depender no sólo del volumen del segmento y de su capacidad adquisitiva, sino también de otros factores como su frecuencia de uso. Cuanto más usen tus productos o servicios, más vas a facturar. Por ejemplo, un sitio web como Linked In cobra mensualmente a aquellos que utilizan sus servicios Premium. El truco está en fidelizar a tus clientes con buenos productos o servicios, actualizados y mejorados, por los que valga la pena pagar en reiteradas ocasiones.

▪ ¡Busca segmentos de mercado accesibles comercialmente! Debes escoger un segmento al que puedas acceder a través de tus recursos (humanos, financieros, etc.) y de tus medios de comunicación y de distribución. Felizmente que con Internet, el marketing efectivo puede no costar mucho. Puedes acceder a un Page | 10 mercado importante a través de internet, sin limitaciones geográficas y sin muchas limitaciones financieras. Pero para poder acceder comercialmente debes también ver tus capacidades de distribución (logística, envío, etc.). Por ejemplo, con internet puedes hacer publicidad en el mundo, pero ¿puedes fabricar tus productos para millones de clientes, y enviarlos a clientes del otro lado del mundo en el tiempo adecuado? Otro ejemplo, sabemos muy bien que el mercado de la China es muy grande y la clase media es un mercado con capacidad adquisitiva. Y ahora, gracias al Internet puedes acercarte a países tan lejanos como la China, desde la oficina. Sin embargo, ¿conoces los sistemas de distribución en China? ¿Conoces la cultura china para poder negociar con comerciantes o para poder satisfacer las necesidades de tus clientes chinos? Si estás en Latinoamérica, de repente para ti son más “accesibles” mercados como los Estados Unidos o Canadá, que son más próximos, cuya cultura conoces, a donde puedes viajar más fácilmente, y con los que el inglés será más comprensible en una negociación. ▪ ¡Busca segmentos de mercado pertinentes! (bien definidos y diferenciados) Debes identificar un “verdadero” segmento de mercado, es decir, bien definido en sus características y necesidades, y diferente de otros segmentos, que te obligue a lanzar estrategias de marketing dedicadas específicamente a él. Por ejemplo, muchas empresas de teléfonos identifican un segmento de mercado de “tecnófilos” (gente que adora la tecnología). Ellas definen detalladamente las características de estas personas tecnófilas. ¿Qué hacen con esta información?   

Primero, cuando llega un nuevo teléfono, los Jefes de Marketing identifican los segmentos a los que corresponde. Si el teléfono corresponde a los tecnófilos, el Jefe de Producto ingresará los argumentos de ventas dirigidos especialmente a ellos. Estos argumentos de ventas estarán disponibles en las pantallas de los vendedores, quienes, cuando reciben un cliente “tecnófilo” en sus tiendas, buscan en su base de datos la lista de teléfonos que pueden recomendarles, así como los argumentos de ventas para convencerlos.

Pero para que ello tenga éxito, el vendedor debe reconocer claramente un tecnófilo (la empresa debe haber idenficado bien sus características diferentes de otros segmentos) para proponer los teléfonos adecuados que cubran sus necesidades. Si no, la segmentación no serviría de nada.

Y adicionalmente… ▪ ¡Busca segmentos de mercado durables y en crecimiento! Parece lógico, pero a veces uno lo olvida. Debes buscar segmentos de mercado que no estén Page | 11 desapareciendo, sino por el contrario, segmentos de mercado en crecimiento. El mercado de seniors y el de bebés es un mercado que tiene para rato. Este tipo de mercados representan ingresos a largo plazo. Un ejemplo de mercado en crecimiento son los usuarios de internet: Crecimiento geométrico de la penetración de internet en América Latina, crecimiento del uso de internet por los seniors, crecimiento geométrico de la gente que compra en Internet en Europa, etc, etc, etc. En mi artículo ejemplos de empresas web exitosas puedes ver cómo ciertas empresas aprovechan este aumento de la utilización de internet. ¡Y las necesidades de este mercado inmenso no están cubiertas aún!

→→ En conclusión, pregúntate: ¿qué mercado quiero conquistar? Y… Define bien tus segmentos, y escoge segmentos rentables y en crecimiento, a los que puedes acceder. Y luego dedícate a satisfacer las necesidades del cliente de los segmentos objetivos que has escogido.

Segmentar por Categorías Este paso es fundamental, porque plantea la diferencia entre GpC, que es el enfoque al consumidor, y la tradicional Gestión de Espacios por Categoría GEpC. Consiste en definir un grupo de productos y servicios que el consumidor percibe como interrelacionados y/o sustituibles en la satisfacción de una necesidad, y que conformarán la categoría sobre la base de estudios al consumidor. Para comenzar, se debe establecer la cantidad de categorías y sus composiciones.  

Ejemplos de productos interrelacionados: ropa de bebe, lociones de bebe, pañales de bebe, alimentos de bebe, etc. Ejemplos de productos sustituibles: jabón con glicerina, jabón líquido, jabón de ducha.  Otros Ejemplos: • Higiene bucal. • Higiene y cuidado capilar. • Dermocosmética. • Cuidados para el bebe.

• Tratamientos cosméticos. • Perfumería masiva. • Maquillaje, color. • Accesorios. Otras categorías pueden ser marcadas para diferentes segmentos etarios o género, cuyo mix de Page | 12 productos deben seleccionarse de forma adecuada. La desventaja de este criterio es que un mismo producto puede estar en dos o más sectores, complicando el sistema de reposición, además de no ser muy recomendable para espacios de exhibición normales o pequeños.

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Capítulo 3 Estrategia de Distribución Canales de Distribución Mayorista Detalle

Estrategias de Distribución La empresa tiene que tomar una serie de decisiones estratégicas en relación a los canales de distribución. La empresa puede vender empleando varios canales de distribución. Al conjunto de canales de distribución de la empresa denominamos Red de distribución. Algunas de las Page | 14 decisiones fundamentales son: a. Canales propios o ajenos. b. Decidir que canales utilizará la empresa. c. El número de escalones de la red de distribución d. El número de elementos del escalón. 1. Canales Propios o Ajenos Las empresas fabricantes disponen de distintas opciones para llevar sus productos al consumidor. Tenemos básicamente tres posibilidades: 1.1. La venta directa desde el fabricante. En la venta directa el fabricante sin emplear intermediarios lleva el producto al consumidor. Se trata de una venta sin la utilización de tiendas físicas. Por ejemplo la empresa de ordenadores Dell. Michael Dell estudiando en la universidad pensó que podía vender ordenadores por teléfono evitando los mayoristas y las tiendas. En aquella época el consumidor pagaba por un ordenador un 40 0 50% más que el precio de venta del fabricante por los márgenes del mayorista y de la tienda. Actualmente Dell recibe pedidos por Internet y por teléfono ensambla el ordenador con las características que el cliente desea y se lo envía. Otro ejemplo sería, El fabricante que mediante una página web vende directamente el producto al consumidor final. En todos estos casos se evita utilizar distribuidores ajenos. 1.2 Los sistemas de distribución Integrados. En este caso también la empresa fabricante lleva ella misma el producto al consumidor pero utilizando tiendas propias. Por ejemplo la empresa española Inditex propietaria de la cadena de tiendas Zara, fabrica la ropa y la vende en sus tiendas. El panadero que además de fabricar el pan lo vende el mismo en su tienda es un sistema integrado. 1.3 Canales de distribución ajenos. La mayoría de los fabricantes utilizan canales de distribución ajenos. Por tanto, envían los productos a través de mayoristas y tiendas que no son de su propiedad. 2. Los Canales y las Redes de Distribución Para la mayoría de los productos podemos emplear varios caminos para llevar el producto de la fábrica al consumidor. Por ejemplo, somos el director de marketing de una empresa editora de

libros y nos preguntamos dónde podemos vender los libros. Un primer canal de distribución sería el típico de vender en librerías. También podría vender sus libros a través páginas de Internet y este sería otro canal. Pero si queremos aumentar las ventas podemos plantearnos vender en supermercados, en kioscos, en las tiendas de las estaciones de tren o vendérselos a las empresas para que lo regalen a sus clientes, a Page | 15 sus empleados. Existen por tanto múltiples canales de venta que podemos emplear para un producto. Una decisión estratégica fundamental es decidir el o los canales que empleará la empresa para ese producto en concreto. La selección de los canales de distribución tiene que valorar unos factores fundamentales: 1. El lugar de venta del producto afecta a la imagen de la marca. Este concepto es fundamental y es preciso tenerlo siempre presente. Si vendemos el producto en tiendas exclusivas, selectas y caras, nuestro producto se beneficia de esa imagen. Por ejemplo la empresa Pepsi en España hace algunos años distribuía su bebida en muchos bares sucios y de poca categoría, y las botellas tardaban en venderse por lo cual solían presentarse al consumidor sucias y con las etiquetas estropeadas. Esto deterioraba sensiblemente la imagen de la marca. Otro ejemplo es como la empresa BIC triunfó vendiendo bolígrafos de usar y tirar, encendedores y maquinillas de afeitar, pero fracasó tratando de vender perfumes baratos en los supermercado. 2. Existen canales de distribución incompatibles. En ocasiones no podemos emplear a la vez dos canales competidores. Uno de los canales no permite que los productos se vendan en el canal competidor. Por ejemplo las perfumerías selectas no quieren que los productos que venden se vendan también en los grades hipermercados que venden a bajo precio. Por ejemplo un periódico trataba de incrementar sus ventas vendiendo sus periódicos a la vez en los kioscos y en las gasolineras. La asociación de propietarios de kioscos le comunicó al periódico que si vendían en las gasolineras los Kioscos no venderían ese periódico. 3. Los márgenes comerciales de los distintos canales son muy diferentes. Por ejemplo Coca Cola gana mucho más vendiendo en máquinas automáticas que en supermercados. Las pruebas de mercado han confirmado que pueden incrementar las ventas sustancialmente incrementando el número de máquinas. Por lo tanto están invirtiendo en expendedores automáticos de latas. La competencia con Pepsi Cola por los contratos de las grandes cadenas de restaurantes están disminuyendo los márgenes de este canal de distribución. 4. Las barreras de entrada son diferentes. Es decir los recursos necesarios y los costes son muy distintos dependiendo del canal que seleccionemos. Por ejemplo ciertos canales exigen una

gran plantilla de vendedores motivados y formados, así como fuertes inversiones en promociones y publicidad. 3. Número de escalones de la Red de Distribución Un fabricante, como hemos comentado, puede llevar sus productos directamente al consumidor Page | 16 como la empresa Dell, o puede emplear un camino más largo. El Fabricante por tanto puede: A) Vender directamente al consumidor final Es lo que se denomina venta directa. B) Tener vendedores o un sistema de ventas para vender a las tiendas y estas venden a los consumidores finales. C) Otra opción es que el fabricante venda a los mayoristas y estos a las tiendas D) Y en ocasiones las empresas venden a mayoristas que venden a otros mayoristas que luego venden a las tiendas. Por ejemplo Japón tiene un complicado sistema de distribución con numerosos escalones. Las fabricas venden a unos mayoristas nacionales que luego venden a mayoristas especializados, estos venden a mayoristas regionales que venden a mayoristas locales. Los mayoristas locales venden a las tiendas. Las empresas Japonesas están tratando de simplificar y modernizar el complicado y costoso sistema de distribución con múltiples escalones. 4. Número de elementos por Escalón | Estrategias de Cobertura del Mercado La empresa fabricante tiene que decidir el número de mayoristas o tiendas que empleará para la distribución de sus productos. Esta decisión se fundamenta en primer lugar en la imagen que deseamos transmitir de nuestra marca. Y los otros factores esenciales son: A) La estrategia establecida para la empresa. Por ejemplo intentamos estar en todos los puntos de venta para reaccionar a la competencia. B) Los costes de distribución que aumentan muy rápido al aumentar el número de puntos al que tenemos que llevar el producto. C) El nivel de servicio que deseamos dar a los clientes. Si queremos facilitar la compra del producto colocándolo en pocos o muchos puntos. En función del número de tiendas en las que decidimos colocar nuestro producto tenemos tres estrategias de cobertura fundamentales. Podemos considerar tres alternativas en función del número de establecimientos de venta que utilizamos en cada zona: A) Estrategia de distribución intensiva B) Estrategia selectiva C) Estrategia de distribución exclusiva A continuación analizamos las tres estrategias fundamentales de cobertura, que nos van a determinar muchos de los aspectos de gestión y costos de la empresa.

A. Estrategia de distribución intensiva Si seguimos esta estrategia tratamos que nuestro producto este en todos los puntos posibles de venta. Intentamos que el producto este disponible para el consumidor en el mayor número de puntos de venta. Por ejemplo, Coca Cola intenta que su bebida esté disponible en la mayor Page | 17 cantidad de puntos de venta posibles. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al consumidor un punto de compra cercano. Esta estrategia seguida de forma estricta supone llevar el producto hasta la última tienda, del último pueblo, de la montaña más lejana. Ventajas 1. Facilita al cliente la compra del producto y la fidelidad al mismo. 2. Puede ser una estrategia para dificultar la entrada de competidores Inconvenientes 1. Esta estrategia supone un coste muy elevado. 2. Puede perjudicar la imagen al estar el producto en puntos de venta inadecuados. B. Distribución selectiva En la distribución selectiva seleccionamos los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Por ejemplo en una zona existen 100 perfumerías pero sólo venderemos nuestro perfume en las 20 mejores. Esta estrategia permite diferenciarnos al situar nuestro producto en sitios seleccionados. Por ejemplo si queremos dar imagen de producto selecto y exclusivo a nuestro perfume será mas sencillo estando presente en las mejores perfumeries. Supone un buen argumento de ventas cuando tratamos de introducir el producto en las tiendas. Podemos decirles a las mejores perfumerías que han sido seleccionadas para tener un producto que no tendrán las de menor categoría. La distribución selectiva supone unos costes de distribución mucho menores. Al elegir los puntos de venta, tengo un menor número que atender y puedo eliminar los que suponen mayor coste enviarles el producto. Naturalmente con esta estrategia renunciamos a muchos puntos de venta y a una parte de las ventas. En principio tendremos unos menores ingresos con los que hacer frente a nuestros costes derivados de las menores ventas. Pero como dice el refrán el que mucho abarca poco aprieta y en numerosos casos la estrategia triunfadora es centrarse en donde somos más fuertes y renunciar a parte del mercado. Actualmente muchas estrategias empresariales tratan de orientar la empresa hacia un mercado muy concreto, para ser más fuertes en una parte del mercado, en vez de débiles en todas.

C. Estrategia de distribución exclusiva Si seguimos esta estrategia, tendremos un único punto de venta en cada zona. Por ejemplo ciertos fabricantes de coches sólo tienen un concesionario o vendedor de coche en cada zona. En España en las ciudades no muy grandes hay un solo McDonals. Page | 18

Supone reservar toda una zona para un punto de venta. Se da especialmente en sectores donde es importante el servicio postventa como el automóvil. Esta estrategia tiene muchas de las características de la distribución selectiva llevadas al extremo. En algunos países esta estrategia puede ir en contra de las normas que tratan de incrementar la competencia al restringir a un sólo vendedor del producto en cada zona. Se trata normalmente de garantizar la calidad del servicio reservando una zona para un sólo punto de venta El fabricante suele ejercer cierta supervisión o vigilancia sobre el concesionario o la tienda ala que concede la venta en exclusiva de su producto. En esta estrategia se seleccionan de modo cuidadoso las tiendas que van a vender mi producto. Por ejemplo Antonio Barbadillo nos cuenta que en parte el éxito de su empresa vendiendo sus vinos se debe a una adecuada selección de un sólo mayorista por zona. El mayorista de bebidas no vende vinos que le hagan directamente la competencia a Barbadillo y en compensación se le concede la exclusiva de venta en la zona. Este sistema suele suponer una cooperación en ocasiones muy estrecha entre el vendedor y el fabricante. Barbadillo trata muy bien a sus distribuidores, les facilita producto incluso cuando escasea y les da un buen precio. Los distribuidores en compensación venden gran cantidad de su producto en vez de los productos competidores.

Definición de Canales de Distribución El canal de distribución lo constituye un grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los productos y servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales. La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u organización que lo elaboró al consumidor que lo necesita. Los bienes deben además ser transportados físicamente de donde se producen a donde se necesitan. Normalmente las entidades denominadas intermediarios realizan las funciones de promoción, distribución y venta final.

Diseño de Canales Los diferentes tipos de canales de distribución corresponden a las condiciones de cada empresa, sin que constituyan un canal a la medida de la empresa que empieza a operar. Por esta razón el diseño del canal es un problema periódico para las empresas establecidas y una gran dificultad para los nuevos productores para el diseño eficaz de los canales. 

Se deben determinar los objetivos y las limitaciones de los canales de distribución.



Se determinan los mercados que serán la meta del esfuerzo mercadológico de la empresa. Esto debe hacerse antes del diseño del canal, ya que constituye la determinación de objetivos generales de productos y mercados por parte de la empresa.

El diseño de los canales debe tener en cuenta las fortalezas y debilidades de cada uno de los diversos tipos de intermediarios. El diseño de los canales también recibe la influencia de los canales de los competidores (coca cola). El diseño de canales se debe adaptar a un entorno mayor. Cuando las condiciones económicas están en depresión, los productores desean mover sus bienes al mercado en la forma más económica. Esto significa utilizar canales más cortos y eliminar los servicios no esenciales que aumentan el precio final de los bienes. Las regulaciones y restricciones legales también afectan el diseño de los canales. La ley no favorece las disposiciones de los canales que tienden al monopolio. Una compañía quiere un canal de distribución que no solo satisfaga las necesidades de los clientes, sino que además le dé una ventaja competitiva. Algunas empresas adquieren una ventaja diferencial con sus canales. Se requiere de un método bien organizado para diseñar canales que satisfagan a los clientes y superen la competencia, para esto se recomienda tomar en cuenta 5 factores básicos: 1. Especificar la función de la distribución 2. Seleccionar el tipo de canal 3. Determinar la intensidad de la distribución 4. Seleccionar a miembros específicos del canal 5. Consideraciones legales

Factores que Influyen Si una compañía esta orientada a los consumidores, los hábitos de compra de éstos regirán sus canales. La naturaleza del mercado habrá de ser el factor decisivo en la elección de canales por parte de los directivos. Otros factores son el producto, los intermediarios y la estructura de la compañía.

Factores del mercado Un punto lógico de partida consiste en estudiar el mercado meta: sus necesidades, su estructura y comportamiento de compra: 1) Tipo de mercado. Los consumidores finales se comportan en forma diferente a

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los usuarios industriales, se llega a ellos a través de otros canales de distribución. 2) Número de compradores potenciales. Un fabricante con pocos clientes potenciales puede usar su propia fuerza de ventas directamente a los consumidores o usuarios finales. Cuando hay muchos prospectos, al fabricante le gustaría servirse de los intermediarios. 3) Concentración geográfica del mercado. Cuando la mayor parte de los compradores potenciales están concentrados en unas cuantas regiones geográficas, conviene usar la venta directa. Cuando los consumidores están muy dispersos la venta directa resultaría impractica por los costos tan altos de los viajes. 4) Tamaño de pedidos. Cuando el tamaño de los pedidos o el volumen total del negocio son grandes la distribución directa resultaría económica.

Factores del producto Valor unitario El precio fijado a cada unidad de un producto influye en la cantidad de fondos disponibles para la distribución. Carácter perecedero Algunos bienes, entre ellos, muchos productos agrícolas se deterioran físicamente con gran rapidez. Otros bienes, como la ropa, son perecederos en cuanto a la moda. Los productos perecederos requieren canales directos o muy cortos. Naturaleza técnica de un producto Un producto industrial muy técnico a menudo se distribuye directamente a los usuarios industriales. La fuerza de venta del fabricante debe de dar un servicio completo antes de la venta y después de ella. Los productos de consumo de naturaleza técnica plantean un verdadero reto de distribución a los fabricantes.

Factores de los intermediarios 1) Servicios que dan los intermediarios. Cada fabricante debería escoger intermediarios que ofrezcan los servicios de marketing que el no puede dar o le resultarían poco rentables. 2) Disponibilidad de los intermediarios idóneos. Tal ves no se disponga de los intermediarios que desea el fabricante. Es posible que vendan los productos rivales y por lo mismo, no querrán incorporar otra línea más. 3) Actitudes de los intermediarios ante las políticas del fabricante. Cuando los intermediarios no quieren unirse a un canal cuando piensan que las políticas del fabricante son inaceptables, y le quedan pocas opciones.

Factores de la compañía Antes de seleccionar un canal de distribución para un producto, la empresa debería estudiar su propia situación.

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1) Deseo de controlar los canales Algunos fabricantes establecen canales directos porque quieren controlar la distribución de sus productos, a pesar de que un canal directo puede ser más caro que un indirecto. De este modo, logran una promoción más agresiva y están en mejores condiciones de controlar la frescura de la mercancía y los precios al menudeo. 2) Servicios dados por el vendedor algunos fabricantes toman decisiones respecto a sus canales basándose para ello en las funciones que los intermediarios desean de la distribución. 3) Capacidad de los ejecutivos La experiencia de, marketing y las capacidades gerenciales del fabricante influyen en las decisiones sobre que canal emplear. 4) Recursos financieros Un negocio con recursos financieros podrá contratar su propia fuerza de venta, conceder crédito a los clientes y contar con almacenamiento para sus productos. En cambio una compañía con pocos recursos de este tipo usará intermediarios para prestar estos servicios.

Clasificacación de los Canales Existen dos tipos de canales: · Canales para productos de consumo · Canales para productos industriales Los canales para productos de consumo se dividen a su vez en cuatro tipos que se consideran los más usuales: · Productores-consumidores · Productores-minoristas-consumidores · Productores-mayoristas-minoristas o detallistas-consumidores · Productores-intermediarios-mayoristas-minoristas-consumidores Los productos industriales tienen una distribución diferente de la de los productos de consumo y emplean cuatro canales que son: · Productores-usuarios industriales · Productores-distribuidores industriales-consumidores industriales · Productores-agentes-distribuidores industriales-usuarios industriales · Productores-agentes-usuarios industriales

Integración de los Canales Los productores y los intermediarios actúan conjuntamente para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede establecer políticas para el mismo y coordinar la creación de la mezcla de la mercadotecnia.

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Los eslabones del canal pueden combinarse en forma horizontal y vertical bajo la administración de un líder de canal. La integración puede estabilizar los suministros, reducir costos y aumentar la coordinación de los miembros del canal. El término canal se deriva del latín canalis, que según uno de sus significados, es el cauce artificial por donde se conduce el agua para darle salida o para otros usos. Page | 22 Dentro del contexto de la mercadotecnia, los canales de distribución son como cauces o tuberías por donde fluyen los productos, su propiedad, comunicación, financiamiento y pago, así como el riesgo que los acompaña hasta llegar al consumidor final o usuario industrial. Integración vertical de los canales. Se combinan do o más etapas del canal bajo una dirección. Esto trae como resultado la compra de las operaciones de un eslabón de canal o la realización de las operaciones de este eslabón para llevar a cabo las funciones. Por ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las tiendas de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le compra el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al mayorista. Esta integración incluye el control de todas las funciones desde la fabricación hasta el consumidor final. Integración horizontal de los canales. Consiste en combinar instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una administración única. Un ejemplo serán las tiendas departamentales. Esta integración proporciona ahorros importantes en especialistas de publicidad, investigación de mercados, compras, etc. Y la puede llevar a cabo una organización al fusionarse con otras organizaciones o incrementando él numero de unidades. La integración horizontal no es el mejor enfoque gerencial para mejorar la distribución y entre sus limitaciones incluye: · Dificultad para coordinar mas unidades. · Menor flexibilidad · Aumento en la planeación y en la investigación para enfrentarse a operaciones en mayor escala. · Mercados más heterogéneos.

Criterios para la selección de los Canales Criterios para la Selección del Canal de Distribución Las decisiones sobre distribución deben ser tomadas con base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la empresa. La mayoría de estas decisiones las toman los productores de artículos, quienes se guían por tres criterios gerenciales: La cobertura del mercado. En la selección del canal es importante considerar el tamaño y el valor del mercado potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono los intermediarios reducen la cantidad de transacciones que se necesita hacer para entrar en contacto con un

mercado de determinado tamaño, pero es necesario tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos directos con los consumidores finales, pero hace contacto con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con consumidores finales él numero total de contactos en el mercado habrá aumentado a dieciséis,, cual indica como se han incrementado la cobertura del mercado con el uso de intermediarios. Page | 23

Control. Se utiliza para seleccionar el canal de distribución adecuado, es decir, es el control del producto. Cuando el producto sale de las manos del productor, se pierde el control debido a que pasa a ser propiedad del comprador y este puede hacer lo que quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el producto en un almacén o que se presente en forma diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es más conveniente usar un canal corto de distribución ya que proporciona un mayor control. Costos. La mayoría de los consumidores piensa. Que cuando más corto sea al canal, menor será el costo de distribución y, por lo tanto menor el precio que se deban pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los intermediarios son especialistas y que realizan esta función de un modo más eficaz de lo que haría un productor; por tanto, los costos de distribución son generalmente más bajos cuando se utilizan intermediarios en el canal de distribución. De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de distribución mas corto da un resultado generalmente, una cobertura de mercado muy limitada, un control de los productos mas alto y unos costos mas elevados; por el contrario, un canal más largo da por resultado una cobertura más amplia, un menor control del producto y costos bajos. Cuanto más económico parece un canal de distribución, menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la valoración de las alternativas se tiene que empezar por considerar sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las dos alternativas conocidas de canales de distribución son: la fuerza vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relación entre las ventas y los costos. Se empieza el análisis con un calculo de las ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos dependen del nivel de las mismas.

Intermediarios Es una empresa lucrativa que da servicios relacionados directamente con la venta y/o compra de un producto, al fluir éste del fabricante al consumidor. El intermediario posee el producto en algún momento o contribuye activamente a la transferencia de la propiedad. La propiedad de un producto debe transferirse de alguna manera del individuo u organización que lo elabora al consumidor que lo necesita y lo compra. La función de la distribución consiste en hacer llegar su producto a su mercado meta. La actividad más importante para lograr esto es arreglar su venta del fabricante al consumidor final. Otras actividades comunes son promover el producto, almacenarlo y correr parte del riesgo financiero durante el proceso de distribución.

Un intermediario es una empresa lucrativa que da servicios relacionados directamente con la compra y/o compra de un producto, al fluir éste del fabricante al consumidor. El intermediario posee el producto en algún momento o contribuye activamente a la transferencia de la propiedad. Clasificación de los intermediarios Page | 24

1) Comerciantes intermediarios. Obtienen la propiedad de los productos que contribuyen a comercializar. Se dividen en: a) Detallistas. Compran volúmenes altos de mercancía para venderlos de uno en uno. Las mercancías son vendidas para uso familiar o personal. Existe gran variedad de productos en el mismo establecimiento, precio accesible, promoción y publicidad compartida con el fabricante. (Ej.: Palacio de Hierro y supermercados). b) Mayoristas. Compran y venden grandes cantidades de mercancías para venderlas a tiendas de menudeo y otros comercios. También a usuarios institucionales y del gobierno. 2) Agentes intermediarios. Nunca obtienen la propiedad de los productos, pero arreglan la transferencia de la misma. (Ej. : corredores de bienes raíces, agencias de viajes) Importancia de los intermediarios A veces podemos suprimir los intermediarios en los canales, pero no siempre logran disminuir los costos. Los intermediarios llevan a cabo las actividades de distribución con mayor eficiencia o con un costo más bajo que los fabricantes o consumidores. Rara vez conviene que el fabricante trate directamente con los consumidores finales. (Pensemos los problemas que tendría si no hubiera intermediarios detallistas: supermercados, estaciones de gas, taquillas de venta de boletos.) Los intermediarios cumplen la función de agentes de compras para sus clientes y los especialistas de ventas para sus proveedores. Dan servicios unos a otros. Tanto los proveedores como el público en general se beneficia de los servicios de almacenamiento de los intermediarios, de su capacidad de dividir grandes embarques en cantidades más pequeñas para la revente de su conocimiento del mercado. Funciones de los intermediarios La palabra intermediario ha tenido tradicionalmente connotaciones negativas, puesto que se quedaban con parte del beneficio de la venta. Sin embargo, las empresas de distribución acercan el producto al consumidor y realizan una serie de actividades que redundan en beneficio del cliente. Esta actividad comercial no se realiza de forma gratuita, es una actividad lucrativa.

Algunas de las funciones que desarrollan los intermediarios son: · Facilitan y simplifican los intercambios comerciales de compra-venta; es impensable que todos los consumidores pudieran ponerse en contacto con todos los fabricantes. · Compran grandes cantidades de un producto que luego venden en pequeños lotes o unidades individuales. Además, en el caso de productos agrícolas, compran a pequeños agricultores, agrupan la producción, la clasifican, envasan, etiquetan... y acumulan cantidades suficientes para atender la demanda de los mercados de destino. · Proporcionan financiación a diferentes figuras del canal de distribución. · Almacenan producto para reducir el tiempo de entrega (en inglés, lead time) al consumidor.

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Ademdum:

Los Canales de Distribución | Mirada General Resumida Artículo condensado de Global Marketing Magazine Un canal de distribución es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto del origen del producto hasta el consumidor. Los productores se mueven a través de estos canales por medio de la distribución física. Aún cuando la distribución directa es aplicada por varias empresas que comercializan productos y servicios industriales y algunas que elaboran productos de consumo, tales como Avon y Mary Kay, muchos fabricantes emplean cadenas de distribución más extensas. Un productor puede usar un canal de distribución porque no dispone de recursos financieros o de la capacidad necesaria para comercializar directamente su producto con los usuarios finales, o porque el uso de intermediarios del canal es más eficaz que el contacto directo con el fabricante.

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En caso que la distribución se realice mediante intermediarios, será preciso diseñar el canal, seleccionar a sus miembros y administrarlo. Es necesario mantener relaciones similares entre las organizaciones en los canales convencionales que se forman a veces por convenios operativos de sus integrantes. Si bien estas actividades ayudan a formar canales, no son necesariamente el resultado de los esfuerzos de algún miembro en particular por diseñar cabalmente un canal de distribución; sin embargo, todos los participantes de este deben tomar algún tipo de decisiones de diseño. Page | 26

Canales de Distribución Los canales de distribución son como las arterias por las que circulan los productos desde el fabricante o industria manufacturada, al consumidor final. Esas vías se componen de empresas o entes independientes de los fabricantes que comercializan, venden o ayudan a vender los productos fabricados o suministrados por otros, sirviéndole a la empresa productora para tener el acceso debido a los mercados. Para el consumidor, los puntos de distribución son los lugares donde puede acceder a la compra de productos que el fabricante no puede poner directamente a su disposición. Atendiendo al número de actores que intervienen en la comercialización de los productos pueden dividirse en cortos y largos. Canal corto es el que siguen los productos que van directamente desde el fabricante al minorista o al consumidor, habiendo, por tanto, una sola figura intermedia como máximo, entre fabricante o consumidor o usuario. Este canal es aplicado por las empresas de productos industriales principalmente. El canal largo es el que contempla a todas las figuras distributivas. El canal directo es el que utiliza el fabricante para llevar el producto directamente al consumidor. La venta directa y los canales muy cortos son muy raros para los bienes de gran consumo. Son mucho más frecuentes en la venta de productos industriales, debido a que, en estos casos, el número de clientes es más limitado y la producción se puede realizar sobre pedido. ▪ La función del mayorista El intermediario mayorista es aquella persona natural o jurídica que vende a otra persona física o jurídica que tiene el ánimo de vender, a su vez, al consumidor o usuario final. Este tipo de distribución abunda mucho en nuestro, debido a la gran cantidad de comercios minoristas y a la dispersión geográfica de los mismos. Son particularmente importantes en alimentación, farmacia, textil, perfumería y ferretería. La función mayorista se caracteriza por:     

Compra en grandes cantidades. Esto implica la necesidad de disponer de la financiación necesaria. Almacenaje en grandes cantidades, para lo cual es necesario disponer de grandes superficies donde almacenar y dar movimiento a las mercaderías, así como las instalaciones necesarias para conservar en óptimas condiciones los productos que lo requieran. El mayorista tiene que fraccionar las mercaderías para revender y suministrar a los minoristas, en función de su capacidad de compra. El mayorista dispondrá de un equipo de ventas y un servicio comercial para visitar a los minoristas, además del soporte logístico para fraccionar los pedidos, expediciones, reparto; con la correspondiente administración y control de estos servicios. El mayorista paga grandes pedidos, lo que permite al fabricante una alimentación constante de los flujos financieros.



El mayorista tiene tanto interés como el fabricante en vender los productos, por lo que participa de una forma activa en la venta, prospectando minoristas y visitándolos.

▪ La función minorista El minorista es la persona física o jurídica que vende al consumidor, o al usuario de un producto, sin otro Page | 27 intermediario. La función minorista se caracteriza por: 

Facilita la compra de manera que el consumidor encuentre los productos que desea, donde y cuando los necesita, en las cantidades de consumo o de uso lógicas.



Es un especialista en ventas, con instalaciones y personal cercano al consumidor final.



Para el fabricante puede ser un canal de información de gran utilidad.



Es un canal de distribución-comunicación que puede hacer publicidad y que permite la exposición adecuada al producto en el punto de venta (merchandising).



Es un suministrador de servicios, tales como: adecuar los volúmenes de compra al consumidor, almacenar los productos, comprar por anticipado (caso de los productos de moda o temporada), financiar, etc.



De todos los canales de distribución es el que tiene un contacto más directo con el consumidor final.

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Otro Artículo sobre el tema:

Los Canales de Distribución Conozca qué son los canales de distribución, porqué son necesarios y cuáles son las funciones que cumplen... Por: Ivan Thompson | Negocios.net

El término canal se deriva del latín canalis, que según uno de sus significados, es el cauce artificial por donde se conduce el agua para darle salida o para otros usos [1]. Dentro del contexto de la mercadotecnia, los canales de distribución son como cauces o tuberías por donde fluyen los productos, su propiedad, comunicación, financiamiento y pago, así como el riesgo que los acompaña hasta llegar al consumidor final [2] o usuario industrial.

Por ello, resulta indispensable que los mercadólogos conozcan a profundidad el tema de los canales de distribución, para que de esa manera estén mejor capacitados en la utilización de esta importante herramienta de la mezcla de mercadotecnia. En ese sentido, y con el objetivo de introducir al mercadólogo en este tema, en el presente artículo se responde a tres preguntas básicas pero fundamentales: 1) ¿Qué son los canales de distribución?, 2) ¿porqué son necesarios? y 3) ¿cuáles son las funciones que cumplen? 1.- ¿Qué Son los Canales de Distribución?: 

Según Lamb, Hair y McDaniel, "desde el punto de vista formal, un canal de marketing (también llamado canal de distribución) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor, con el propósito de llevar los productos a su destino final de consumo" [2].



Para Philip Kotler y Gary Armstrong, un canal de distribución "es un conjunto de organizaciones que dependen entre sí y que participan en el proceso de poner un producto o servicio a la disposición del consumidor o del usuario industrial" [3].



La American Marketing Association (A.M.A.), define lo que es un canal de distribución de la siguiente manera: "Una red organizada (sistema) de agencias e instituciones que, en combinación, realizan todas las funciones requeridas para enlazar a productores con los clientes finales para completar las tareas de marketing" [4].



Según el Diccionario de Marketing de Cultural S.A., los canales de distribución son "cada uno de los diferentes caminos, circuitos o escalones que de forma independiente intervienen en el proceso de hacer llegar los bienes y servicios desde el productor hasta el usuario o consumidor final" [5].

En síntesis: Los canales de distribución son la vía o conducto por el que los productos y/o servicios llegan a su destino final de consumo o uso, por lo cual, incluyen una red de organizaciones que de forma independiente y organizada realizan todas las funciones requeridas para enlazar a productores con consumidores finales o usuarios industriales. 2.- ¿Porqué son Necesarios los Canales de Distribución?: Al estudiar y analizar el tema de los canales de distribución, surge una pregunta muy interesante: ¿Porqué los fabricantes o productores delegan a intermediarios una parte de la labor de venta? Después de todo, al hacerlo ceden parte del control sobre la forma en que los productos se venden y a quienes se venden [3]. La respuesta es, porque los intermediarios ayudan a los fabricantes o productores que no tienen contactos, recursos, experiencia, conocimientos especialización, escala de actividades y/o la motivación suficientes, a que sus productos y/o servicios lleguen al consumidor final o usuario industrial.

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Por ejemplo, en el caso de los refrescos o gaseosas (que son productos de conveniencia), el costo de vender directamente a millones de consumidores además del enorme trabajo que implica tomar, embarcar y entregar pedidos individuales, hacen que la labor de distribución sea prácticamente prohibitiva para los fabricantes. Por ésta razón, contratan o acuden a mayoristas y/o detallistas (quienes conforman su canal de distribución) para que realicen lo que los fabricantes no están equipados para hacer o para que hagan lo que mejor saben hacer debido a sus buenas relaciones con los clientes, su experiencia, conocimientos especializados, etc... Además, los canales de distribución brindan a los fabricantes o productores y a los consumidores o usuarios industriales, los beneficios de lugar y tiempo. El beneficio de lugar se refiere al hecho de llevar y poner un producto y/o servicio cerca del consumidor o usuario industrial para que no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo (y así satisfacer su necesidad o deseo). El beneficio de tiempo se refiere a que el producto y/o servicio esté al alcance del consumidor o usuario industrial en el momento preciso (porque después del cual, se corre un gran riesgo de que la compra no se realice) [6]. Otra razón que influye en mayor o menor medida (dependiendo del tipo de producto y/o servicio) en la decisión de utilizar de canales de distribución, es que los intermediarios suelen comercializar productos que son complementarios, y de esa manera, logran una distribución masiva eficiente. Por ejemplo, Los supermercados son intermediarios que ofrecen a sus clientes una amplia variedad de productos, por lo cual, muchos consumidores acuden a ellos para satisfacer múltiples necesidades en una sola compra. ¿Cuáles Son las Funciones de los Canales de Distribución?: Según Lamb, Hair y McDaniel, las tres funciones básicas [2] que desarrollan los intermediarios se resumen en: 

Funciones Transaccionales: Éstas funciones incluyen: o Contacto y promoción o Negociación o Asumir riesgos



Funciones Logísticas: Incluyen: o Distribución Física o Almacenamiento



Funciones de Facilitación: Incluyen: o Investigación o Financiamiento

Según Kotler y Armstrong, un canal de distribución desplaza bienes y servicios de los productores a los consumidores, y elimina las brechas importantes de tiempo, lugar y posesión que separan los bienes y servicios de quienes los usarán. Los miembros del canal de marketing desempeñan muchas funciones clave [3]; las cuales, se dividen en dos grupos básicos: 1. Las funciones   

que ayudan a completar transacciones: Las cuales incluyen: Información Promoción Contacto

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 2. Las funciones incluyen:   

Adecuación que ayudan a llevar a cabo las transacciones concertadas: Las cuales Distribución Financiamiento Aceptación de riesgos

Sin embargo, según Kotler y Armstrong, la pregunta no es si es necesario desempeñar éstas funciones —lo es— sino más bien, quién lo hará [3]. Al dividir el trabajo del canal, las diversas funciones deben asignarse a los miembros de éste que puedan efectuarlas de la manera más eficiente y eficaz y así proporcionar surtidos satisfactorios de bienes a los consumidores meta [3].

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Capítulo 4 Zonificación Ruteo Ventas y Ruteo

¿Qué es Zonificación? Una región o zona de ventas, es el área geográfica donde el vendedor realiza su actividad. Algunas empresas no tiene en cuenta el área geográfica si no que lo hacen por grupos definidos de clientes que obedecen a los intereses y organizaciones de la empresa.

¿Cuales son los factores para la fijación de una Zona? Los factores más importantes son: a. b. c. d. e. f. g. h.

Numero de clientes reales. Numero de clientes potenciales. Numero de visitas diarias. Frecuencias de las visitas. Sistemas de transporte. Grado del desarrollo de la venta. Demanda del producto. La competencia.

¿Qué ventajas tiene la Zonificación? Las empresas hacen la zonificación enfocada en tres aspectos: a. Como ayuda a la compañía. b. Como ayuda al cliente. c. Como ayuda al vendedor. Para la compañía: a. Fijar responsabilidades: Concretas a los vendedores. b. Compara: La labor de los vendedores en sus diferentes zonas. c. Facilita: La dirección y el control del personal de ventas. d. Ayuda: A luchar eficazmente contra la competencia. e. Facilita: Una mayor cobertura del mercado. f. Mide: La rentabilidad de las zonas. Para el cliente: a. Asegura a los clientes el mejor servicio posible. b. Determina le producto apropiado a sus necesidades. c. Ahorra tiempo y dinero en la consecución del producto o servicio.

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d. Se obtiene una utilidad inmediata. e. Le proporciona la medida de su poder adquisitivo. Para el vendedor: a. Ayuda a planificar su trabajo en forma más real y objetiva. b. Permite establecer métodos de trabajo de acuerdo con las zonas. c. Proporciona mayores y mejores oportunidades de venta. d. Permite una mayor adaptación de su personalidad al tipo de clientes del área. e. Proporciona más acercamiento a la clientela.

¿Cuáles son los métodos para el establecimiento de Zonas de Venta? El objetivo fundamental es que las zonas sean lo más productivas posibles, nos resta definir el método para su fijación, estos pueden ser: a. Por concentración de mercados. b. Por área geográfica. c. Por estratificación (socio-económica). d. Capacidad vendedora. Estos métodos se pueden combinar según las conveniencias y en ciertos casos las empresas utilizan sus propios métodos según el interés particular de cada una de ellas.

Plan de Ruta Es un Plan o Guía elaborado por el Gerente/Supervisor de Ventas que señala al Vendedor sistemáticamente los nombres, direcciones y contactos de los clientes ó prospectos a quienes deberá visitar en un periodo determinado.

Ventajas de un Plan de Ruta ……………………………………………... a. Aumentar, con igualdad de costos el tiempo de venta productiva; así por ejemplo una visita diaria adicional nos equivaldría a un mes mas de trabajo al año; por tanto la misma proporción en facilidades y oportunidades de ingreso. b. Visitar a todos los clientes que se consideran importantes y no solamente a aquellos que por las más diversas razones son más agradables al vendedor. c. Reducir las visitas fuera del programa o el omitir un cliente. d. Habituar a los clientes a esperar la visita del vendedor. e. Reducir los gastos de viaje y transporte, evitando vueltas inútiles. f. Cubrir la zona o bien con igualdad de intensidad, o bien en los puntos menos productivos. g. Permite a los superiores o a la empresa saber permanentemente donde localizar un vendedor.

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Los 4 procedimientos para definir una Ruta 1. Análisis de las zonas que a su vez requieren el examen de: a. Numero de clientes efectivos. b. Numero de clientes potenciales. c. Frecuencia de las visitas. d. Costo medio por visitas. e. Tiempo medio por visita. 2. Definición de la frecuencia de visitas por clase de clientes tanto efectivos como potenciales. 3. Examen de los medios de transporte posibles y de sus costos correspondientes. 4. Determinación de la ruta básica.

Criterios para establecer la secuencia de las Visitas El criterio de las visitas obedece a: 1) La labor de pre-venta (prospectación), 2) A la labor de venta y, 3) A la labor de post-venta En la labor de pre-venta la visita va encaminada fundamentalmente a hacer un diagnostico de nuestro futuro cliente (sondeo). Una vez que nuestro prospecto reúne las condiciones como cliente, la visita de venta podrá ser periódicamente, o visita de negocio según convenga el proceso de la venta. La visita post-venta podrá ser de cortesía o servicio, pero en ellas siempre hay que contemplar la posibilidad de futuras ventas. Por estas razones, en el establecimiento de las secuencias de visitas la opinión del vendedor debería ser el criterio principal ya que es el quien sabe a cabalidad la conveniencia o no de una visita. No sobra decir que las visitas deben de hacerse en el lugar, el tiempo y el momento oportuno según lo exija el proceso y desarrollo de la venta de tal manera que concuerde con las disponibilidades y necesidades de nuestros clientes.

Ventas y Ruteo | Conceptos sobre la venta de ruteo o repetitiva y sobre la implementación de proyectos en venta de ruteo o venta en ruta.

Las cualidades básicas del sistema de ventas: Ritmo y Control El ruteo se basa en Control y Frecuencia. Esta expresión conlleva conceptos más allá del vendedor, del cliente, de la ruta y sugiere definir cualidades a desarrollar en torno a este sistema de trabajo. Las cualidades del sistema de ventas están en torno a ese principio. Tenemos ventajas en este tipo de venta, relacionadas principalmente con el conocimiento continuo de los clientes y el flujo de información constante que podemos obtener. Igualmente debemos mencionar desventajas, como la generación continua de hábitos y la ejecución lejana.

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¿Qué cualidades deberían desarrollarse para intentar lidiar con las desventajas y aprovechar las ventajas? Hay dos cualidades básicas que se derivan del concepto original de ruteo que planteamos anteriormente: Control y Ritmo. 1) El control Inicialmente podríamos tener una visión más restrictiva del control, relacionándolo con persecución, chequeo, etc. El concepto que proponemos es algo más constructivo aunque no deje de lado esas otras cosas. La definición sobre la cualidad de control es la siguiente: “Capacidad de la empresa para ejecutar acciones a nivel del sistema de ventas que permitan afectar sus resultados.” Tenemos control en la medida que podemos variar la ruta que llevamos, aplicar cambios o más simplemente, tomar decisiones y ejecutarlas. Esto significa que podemos visualizar la situación, analizar, decidir y ejecutar. La definición suena simple pero no es una cualidad muy común en los sistemas de venta. No siempre se ve lo que sucede y menos aún, se toman decisiones según ello. Muchos sistemas de trabajo tienen la misión de acompañar la distribución, pero no afectarla realmente. Lidiamos en este punto con la ejecución lejana de las ventas y por un lado podríamos estar faltos de la información adecuada o bien, no tenemos formas efectivas de afectar el trabajo de los vendedores (las órdenes no llegan al final, o bien lo hacen distorsionadas o bien, no son atendidas al ser devoradas por otras urgencias). La cualidad de control descansa en algunos elementos del sistema de trabajo y sobre ello mencionamos algunos ejemplos:   

Información y variables clave: Los indicadores que vemos, la información de la que se dispone, las variables clave que se utilizan, la claridad de los datos. Herramientas de trabajo con vendedores: Supervisión, actividades en ruta, reuniones y contacto con ellos. Organización de territorios: Clasificación de zonas, ubicación de clientes, velocidad de respuesta.

La información es un elemento básico en esta definición y como tal conforma el material básico para construir esa “nave” o bodega dentro de la cual podamos ver lo que sucede en las ventas, permitiendo acolchonar el efecto de la ejecución lejana. 2) El ritmo La cualidad del ritmo la definimos de la siguiente forma: “Capacidad de la empresa para mantener en el tiempo, un estándar de comportamiento y resultados a nivel del personal de distribución.”

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El control significa ver, analizar, decidir y que los cambios se apliquen efectivamente. Si contamos con ello y hemos aplicado una acción; ¿se mantendrá esta después de un mes?. El sistema reacciona a las decisiones pero; ¿los cambios siguen visibles un tiempo después? Si nos guiamos por las características de un sistema de venta repetitiva esto podría no ser así es más, muy posiblemente las cosas no se sigan aplicando después de un tiempo y todo vuelva a como estaba antes. Page | 36 Esa situación es muy común en la venta repetitiva y en la venta en ruta. Lanzamientos de productos, promociones, cambios en el trabajo en punto de venta, nuevos formatos de plan a nivel de supervisión, reportes y otras cosas, pueden empezar bien pero terminan devoradas por los hábitos que les antecedían. Visitamos entonces el mercado dos meses después y toda aquella emoción del lanzamiento, del inicio de la promoción, del nuevo estilo de merchandising o de los conocimientos de la reciente capacitación, parece que nunca hubieran existido. Si en alguna forma con el control lidiamos con la ejecución lejana, al hablar de ritmo nos enfrentamos con los hábitos. Sobre esto comentamos más en este otro artículo sobre el ritmo y como afectar los hábitos en un sistema de ventas, toda vez que más allá del control que es un concepto más racional, el ritmo se refiere precisamente a la irracionalidad, a “lo que no se piensa”, a lo automático. En un sistema de venta repetitiva o en ruta, se buscan señales de que hay capacidad para “repetir el mensaje”. Y repetir en este caso, significa hacerlo lo suficiente como para que el nuevo mensaje se imponga sobre los hábitos existentes y llegue a reemplazarlos cuando es necesario. Ejemplos de actividades que contribuyen al ritmo pueden ser:    

Estabilidad en las visitas y el servicio a los clientes. Periodicidad de reuniones básicas (a todo nivel, pero en poca cantidad y tiempo). Generar buenos hábitos de trabajo y uniformidad en los mismos. Repetición en el análisis de indicadores (control regular de variables).

Tenemos entonces al control y al ritmo como las cualidades básicas con las que al mismo tiempo, se lidian con las dos principales barreras de la venta repetitiva es decir; 1) La ejecución lejana y 2) La generación de hábitos.

Desventajas de la venta repetitiva: la ejecución lejana Al plantear que el poder generador de hábitos de la venta repetitiva, puede convertirse en una potencial desventaja, lo hacemos bajo el entendido de que mal manejados, los hábitos se convierten en eso, una poderosa desventaja. Pero el tema señalado como desventaja, es una dificultad siempre que encierra no sólo la venta repetitiva en la mayoría de los casos, sino muchos tipos de venta. Esta desventaja no se refiere al

tipo de producto, ni a la repetición de las visitas al cliente, ni a la naturaleza misma de la venta que se practica. En lugar de ello, esta desventaja se refiere al escenario. Si pensamos en una línea de producción que nos toca supervisar, la ejecución está a la vista. Podemos observar el personal, su trabajo, los procesos y por ello, podemos medirlos y monitorearlos continuamente. Tenemos acceso personal y directo, al evento que dirigimos. Lo Page | 37 mismo aplicaría si hablamos de un equipo de telemercadeo dentro de un local, una tienda o cualquier lugar en que el trabajo de ventas o lo que se haga, se desarrolla dentro de un espacio controlado. La venta en ruta y muchos tipos de venta repetitiva en general, se desarrollan fuera de un lugar controlado es decir, fuera de la empresa, en las calles, en las oficinas del cliente, etc. Un lugar al que no se tiene acceso permanente y si nos ocupamos de estar ahí, hay otros vendedores haciendo su trabajo sin compañía adicional. Esa es una desventaja que para efectos de seguimiento y control tienen muchos tipos de venta y entre ellos, la venta en ruta. Aún cuando para la mayoría de quienes trabajan en ventas no estar en la oficina es una de las cosas que les atrae de esta labor, rescatamos dos elementos sobre esto que implican desventajas potenciales: a) El aislamiento y más aún, la soledad La distancia física con respecto a la empresa y su equipo, la cual puede acrecentarse cuando surgen dificultades que no se saben como resolver, puede generar estrés. Si no hay formas en que pueda compensarse este efecto durante el día o en la semana, tendremos un vendedor o vendedora, distanciado y con la sensación de que está solo en el trabajo. El tema es amplio y por ello debemos asumirlo en un comentario aparte por las implicaciones que tiene para el trabajo del supervisor, para los sistemas mismos de trabajo y para las políticas de recursos humanos. b) Evaluar el trabajo A fin de cuentas, todo sucede en la calle y lo que nos queda para evaluar son los resultados generados. Los hábitos del cliente y el vendedor, los tiempos, el tráfico, el uso de las herramientas de venta y otras cosas se encargan del resto. Podemos tener una idea de lo que pasó (por los resultados), pero sólo tenemos un leve atisbo de lo que pasa.

Al hablar de la dificultad de evaluar el trabajo, muchos pensarán en la forma clásica que es saliendo a ruta con el vendedor. Eso no está mal, pero muchas veces no es suficiente. No habrá tiempo de cubrirlos a todos y si lo vemos desde la perspectiva del supervisor, pues él tiene otras cosas que hacer o al menos, debería. Estas ventas se dan en un espacio abierto, lejos de la empresa. Si recordamos el ejemplo de la línea de producción; ¿cómo generar esa nave virtual dentro de la cual podamos observar o darle algún seguimiento continuo al proceso? Tener algún control de ello dependerá de nuestros sistemas de trabajo y sobre todo de nuestros mecanismos de medición de los resultados. Esa es la materia prima para construir ese espacio que haga la venta visible, aún desde la empresa.

Claro que aunque construyamos ese espacio temporal para ejercer algún control, el proceso siempre se dará afuera. Siempre quedaremos sujetos a los hábitos que se hayan fomentado, las actitudes de nuestro equipo, la influencia sobre ellos y las mediciones que obtengamos al final de cada jornada. La visión nunca es completa, pero no hace falta quedarse aislado de lo que sucede. Sólo a partir de este tema sobre la ejecución lejana, surgen entonces dos temas pendientes; los Page | 38 efectos del aislamiento y como lidiar con ello y por otra parte, las dificultades para evaluar el trabajo y como generar una aproximación a lo que sucede. Temas clásicos en la venta, dificultades tal vez, pero no insalvables.

Hábitos, una potencial desventaja de la venta repetitiva Si hemos rescatado ventajas de la venta repetitiva, no podemos hacer a un lado los obstáculos que este tipo de venta representa. No sólo por justicia, sino porque nos permite entender mejor como lidiar con los esquemas de control y desarrollo que deben aplicarse para obtener mejores resultados. El contacto constante con los clientes implica las ventajas de conocimiento del mismo, facilidad en la reposición e información continua que destacamos en la nota anterior. Ese mismo contacto cotidiano o repetido, encierra el obstáculo con el cual se debe lidiar en la venta repetitiva. ¿Qué desventaja puede tener la oportunidad de encontrarnos siempre con nuestros clientes? Cuando en seminarios o cursos del tema, se consulta sobre las desventajas, se mencionan conceptos como “se cae en la rutina”, “se dejan de ver oportunidades” y otras ideas similares, con las cuales podríamos concordar todos. Para resumirlo en un solo concepto, la repetición de visitas, pedidos, ventas, recorridos y contactos con los clientes día tras día, lo que generan son hábitos. Hábitos de cómo se recorre la ruta, cómo se hacen las visitas, la hora de inicio, la hora final, etc. Además de rutinas de trabajo, también la repetición de eventos encierra hábitos en la valoración del entorno; cuáles clientes compran mejor que otros, cuáles no compran, cuáles productos tienen éxito, cuáles son difíciles de vender, etc. En términos prácticos esto significa que los cambios en los sistema de venta repetitiva y entre ellos el ruteo, no son tan sencillos. Y ello es así por cuanto la repetición de eventos no se rompe sencillamente con una nueva política. Cambiar la forma en que se vende, el impulsar un nuevo producto, aplicar tiempo al merchandising o el hecho de desarrollar nuevos clientes, no surgen espontáneamente por el resultado de una directriz. Es debido a esto que nuevos productos, políticas de promoción o desarrollos de cobertura, perecen en el tiempo si no existen herramientas de seguimiento y repetición. Esto que lo ejemplificamos a nivel de los vendedores y el personal de ruta, también se transfiera a supervisores, gerentes y el personal relacionado con la actividad. Si en todos los trabajos la rutina y los hábitos repetidos constituyen barreras, en ruteo y la venta repetitiva en general, estas se hacen enormes.

Debería considerarse siempre en los proyectos, políticas y estrategias en ruteo, no sólo el contenido de las mismas, sino también la capacidad de repetir el mensaje, hasta que los hábitos anclen. Esto es válido no sólo para técnicas de venta o políticas, sino hasta para nuevos territorios o recorridos de ruta. En el momento que abandonamos el mensaje o lo relegamos antes de tiempo, encontraremos que toda política, instrucción o conocimiento, acabará devorado por los hábitos y se hará parte del paisaje. Page | 39 Claro que así como es un obstáculo puede ser una ventaja. Si hemos anclado buenos hábitos, técnicas y conocimientos en el equipo de ventas, ello significa que no se trastornarán tan fácilmente ante cambios desfavorables. Desde esta perspectiva, lo que hemos llamado un obstáculo, se convierte más bien en una barrera que protege. Las rutinas y los hábitos, resultan en lo que se percibe como la inercia que está atrás de la operación de ventas. Aún cuando no estemos dando instrucciones o realizando acciones directas todo el tiempo, las cosas funcionan para bien o para mal. Cambiar la forma en que opera el equipo toma un tiempo, aunque a veces parezca que ha cambiado. Decimos incluso que nada cambia en una estructura de ventas de este tipo, antes de tres meses. Ni una ruta nueva, un lanzamiento, una promoción y demás, no anclarán en el paisaje antes de ese tiempo. Abandonar el mensaje o el seguimiento, hará que los antiguos hábitos retomen el territorio que parecían haber perdido. Si entendemos el concepto de los hábitos en ruteo como lo comentamos, podremos adaptar las acciones sobre el equipo de ventas, de forma que se pueda aprovechar esta característica, en lugar de tratar de remar contra ella. Este tema será algo que retomaremos en otros conceptos y para empezar, la cualidad de ritmo de la que hablaremos más adelante, tendrá que ver con este tema.

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Ademdum: ¿Qué particularidad tiene la Venta de Ruteo? Artículo condensado, preparado por Polo Barrionuevo de Barrionuevo & Asociados Podríamos decir que se le vende mayoritariamente al mismo grupo de cliente, pero esto tendría que ver con fidelidad y aplica a muchas formas de venta incluida la venta de retail o venta de tienda. ¿Qué hace en el ruteo que los clientes repitan la compra?; la existencia de un inventario que se reduce o consume en el tiempo. He ahí una característica básica de la venta repetitiva.

Con la característica anterior, vemos que más allá del consumo masivo, los conceptos que se utilizan aplican a ventas de insumos, papelería, herramientas, repuestos, aceite automotriz, zapatos al por mayor y muchas otras actividades de venta que si bien no atienden kioscos, abastecedores y autoservicios, también caben en esta categoría de ventas. Adicionalmente podemos distinguirlo porque ese inventario que el cliente utiliza, es un insumo para su negocio, de manera que dicho inventario se consume porque el cliente lo vende a terceros (intermediario) o bien, porque lo usa en su proceso de producción o como parte del mantenimiento a sus instalaciones por mencionar algunos puntos. La venta repetitiva no es la Page | 40 venta de las máquinas que hacen a una fábrica, pero sí de los repuestos o elementos que esa máquina requerirá para funcionar y que en el proceso de producción se consumen. En definitiva hablamos de un inventario que rota, lo cual nos lleva a descubrir algunas condiciones propias de este tipo de venta como tal. Una descripción fea del asunto podría ser como le escuché una vez a un supervisor; “visitar los mismos cuarenta tipos con los mismos cuarenta pleitos”. A pesar de esta frase, la venta repetitiva encierra varias ventajas; 

Conocemos los clientes y ellos nos conocen. Aún cuando se hacen clientes nuevos, la mayoría de los clientes son los mismos. Si bien este es el germen de una desventaja que describimos más adelante, es principalmente una fortaleza. Los temores del “toque en frío” o del cliente nuevo no existen, por cuanto le somos familiares, por la existencia del inventario le somos necesarios y finalmente, somos algo habitual en su negocio, aparte de las ventajas que encierra el hecho para nosotros, dado que él también nos es familiar.



Al existir un inventario que debe reponerse, parte de la venta se convierte en mero trámite es decir, la reposición. Hay una relación habitual entre cliente y vendedor y un hábito adicional que se refiere al hecho de que en la mayoría de las visitas algo se factura. La existencia de dicho inventario es precisamente lo que hace lógico que el vendedor regrese y por tanto es normal que deba estar en el negocio.



Un beneficio importante de la venta repetitiva es el volumen y frecuencia de información que genera sobre los clientes. El que los se visiten los clientes con una frecuencia dada nos da continua información tal como si compraron o no, qué compraron, cuánto, con qué frecuencia lo hacen, etc. Todos los días llega información de los resultados y genera una oportunidad envidiable de “leer” rápidamente lo que está sucediendo.

Las fortalezas que tiene la venta repetitiva, no la hacen exenta de implicar riesgos. No se trata de que sea el mejor tipo de venta, sino que debemos aprovechar al máximo las ventajas que posee. Esas mismas ventajas se refieren a temas que mal manejados, convierten a las mismas en sus amenazas. El tener contacto continuo con los clientes por ejemplo, lo hemos mencionado como una fortaleza, pero si damos siempre una mala impresión hace más difícil la recuperación de resultados.

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Capítulo 5 Organizadores de Venta Cartas Promocionales

Organizador de Venta Normalmente es una es un documento impreso, similar a una volante que refleja la promoción ó idea que queremos “vender” al cliente, es decir, que se aceptada por éste. Esta es una herramienta de mucha utilidad al momento de la presentación de ventas, en donde debemos vender beneficios de nuestro producto o servicio que estamos ofertando. En este organizador Page | 42 debemos plasmar los beneficios clave que potenciaran la aceptación de nuestras ideas. Puede contener imágenes de nuestros productos a fin de que el cliente le sea mas fácil comprender la idea “comprarla”. El Organizador debe cumplir con los siguientes requisitos básicos: 1. Debe contener el nombre del o los productos / servicios que se ofertan. Puede acompañarse de una imagen del mismo (es recomendable). 2. Los beneficios deben enumerarse en orden de importancia y destacando los clave para el cliente. 3. Si tenemos una promoción o descuento especial, debe destacarse en él. 4. Utilice lápiz o puntero para captar la atención del cliente. 5. Sea breve, conciso pero sustancioso. El Organizador es un medio visual que apoya nuestra presentación de la oferta ó idea al cliente. Nuestra presentación oral de la propuesta que hace el Organizador, lo convierte en ese momento en un medio audio-visual. Para optimizar nuestra presentación sobre los puntos que propone el Organizador, debemos valernos de un señalador (puede ser un lápiz ó lapicero) para ir enfatizando y señalando al cliente en el Organizador, cada elemento destacado en él. En ocasiones el Vendedor podrá disponer de copias adicionales del Organizadores, que se convierten en volantes, para dejar una copia al cliente, en caso que la oferta ó promoción presentada tenga validez por más tiempo que el de esa visita específica, a fin de servir de recordatorio motivador para que el cliente repita su compra ó aceptación en nuestra próxima visita. A continuación un modelo de Organizador de Ventas:

Carta Promocional Una carta promocional es un resumen de las actividades de mercadeo a realizarse en un periodo determinado, generalmente el periodo es un mes. Tiene como propósito fundamental el incrementar las ventas y distribución de las marcas promocionadas. Una Carta o Plan Promocional debe contener mínimamente lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Marcas a promocionar. Evento. Cliente o Canal al cual esta dirigida. Vigencia. Mecánica de la promoción. Objetivo de Mercadeo. Objetivo de Volumen. Objetivo de Distribución.

A continuación se presenta un modelo de carta promocional ó plan promocional de un distribuidor de productos Procter & Gamble, correspondiente, en ese momento, al próximo mes de trabajo.

FIN I PARTE

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Capítulo 6 Concursos de Venta

Los Concursos de Ventas Un buen programa de incentivos de ventas permite al equipo de ventas obtener un buen empujón – un mayor incentivo para vender – y hacerlo ahora. Para mejorar la actuación del equipo es necesario implementar concursos que reúnan los siguientes requisitos, para que el próximo Page | 45 programa de incentivos que vayas a implementar sea el ganador. Programas de Incentivos - Los Concursos de Ventas Parte de las ganancias de los vendedores son las comisiones, de manera que ya tienen un incentivo financiero para vender más. Las personas altamente motivadas tratan cada venta como si esta fuese la más importante dado que desean esa comisión. Otros en el equipo pueden contentarse con ganar algo menos, no siendo muy efectivos en alguna negociación y asumiendo que compensarán en la próxima. 1. Haz el “Kick off” del concurso de venta todo un acontecimiento Haz un evento del anuncio del concurso de ventas. Puede ser que tu presupuesto no te permita un gran evento, pero sin importar el tamaño, es importante hacerlo notoria su puesta en marcha. 2. Mantén el lapso de tiempo corto Muchos planes de comisión están basados en metas a largo plazo, como cuotas anuales o trimestrales. Para que produzcan la intención que se busca el tiempo estimado de un concurso debe de ser bastante corto. Un mes generalmente es bastante bueno. Quieres que el concurso cree una corta explosión de energía. Si el concurso es muy largo, las personas menos motivadas pueden que se retarden en comenzar hasta que se aproxime la fecha final. 3. Usa otro premio que no sea en efectivo A menos que tengas un presupuesto muy generoso para tus programas de incentivos, es muy difícil solo premiar con dinero para motivar. Además un premio en efectivo tiende a desaparecer en la cuenta bancaria del vendedor como pasa con las comisiones. A veces se premia con material o herramientas profesionales, como maletines de cuero, sets de bolígrafos, un reloj grabado etc. Esto tiene su lado positivo y su lado negativo. En el lado positivo el ganador obtiene el reconocimiento ante sus colegas. En el lado negativo, después de un tiempo, la oficina se llena de estos ítems y dejan de ser especiales. Los mejores premios son aquellos que producen un placer personal para el ganador, particularmente por que al vender más activamente significará sacrificar algo de su tiempo personal. 4. Nivela el campo de juego Uno de los problemas más grandes de los concursos de ventas es que el resultado ya es conocido desde el principio. Cada oficina tiene al menos un “TOP performer” conocido, algunos en el medio y el resto aguantado allí para lograr la cuota. A los que más deseas motivar son los que están de la mitad para abajo, quienes generalmente no tienen chance de vender más durante el período del concurso que los que ya están arriba.

Para darles a todos una buena oportunidad de ser ganadores, las metas del concurso deben de ser diferentes a cantidades de negociaciones o totales en números de venta. Como alternativa propón una meta como el mayor porcentaje en incremento en ventas relativo al periodo anterior. 5. Premia a los equipos de venta Algunas empresas están divididas en equipos de ventas. En estos casos hay que considerar un Page | 46 programa de incentivos donde el equipo completo gane, y no solo algunos individuos. Pero, si los equipos son de diferentes tamaños, territorios o de tareas, entonces asegurate que los parámetros dados al equipo sean de igual oportunidad para todos de ganar. 6. Basa el concurso en metas de ventas intermedias Si vendes un producto o servicio que tiene un ciclo de venta largo, el concurso debe de basarse en algo más que ventas cerradas. 7. No entre en conflictos con metas a largo plazo Un riesgo con los programas de incentivos, particularmente aquellos que se enfocan en cierres de ventas, es que los vendedores olvidan tareas importante como la consecución de nuevos clientes o prestarle servicio a clientes existentes. Hay que asegurarse que durante el concurso estas actividades importantes no se olviden. Otro conflicto ocurre cuando el concurso se basa en la venta de un solo tipo de producto: sus vendedores trataran de vender ese producto a clientes que podrían comprar otros productos de tu línea. 8. No seas predecible Algunas compañías son muy predecibles con sus planes de incentivos, siempre los hacen en la misma época de cada año. ¿Que hacen los vendedores inteligentes? Retardan los negocios hasta ese momento. Estos retrasos en cierres de ventas pueden convertirse en negocios perdidos. Evite esto al no decir cuando será su próximo concurso, no sea predecible. 9. Que continúen Los programas de incentivos bien diseñados mejoran las ventas, pero cuando estos concursos acaban, es de vuelta al trabajo como siempre. Una buena idea es montar tres o cuatro concursos al año. Tu sabes en que temporada están fuertes las ventas y cuando requieren de una ayuda como incentivo. Planifica tu programa de incentivos en temporadas bajas cuando todos requieren dar un poco más.

A continuación un modelo de Concurso de Venta aplicado a una fuerza de venta de una empresa comercializadora de línea blanca: Page | 47

 Ademdum

Como construir un concurso de Venta Artículo condensado Concursos de ventas generalmente se refieren a un tipo de técnica de promoción dirigido a personal de ventas, los minoristas o distribuidores. También se conoce como ventas comerciales las promociones, concursos de ventas por lo general incluyen varias actividades que tratan de crear un incentivo añadido o valor a los involucrados, con el objetivo de estimular las ventas inmediatas. Técnicas de ventas del

concurso, cuando se utiliza con eficacia, también puede proporcionar los equipos de ventas con el estímulo, que dura mucho más allá de la duración del concurso. Definir incentivos de ventas del concurso. ………………………………………………. Estudio de su equipo de ventas para averiguar lo que realmente quieren. Preste atención a que los incentivos son más atractivos y por qué. Por ejemplo, su personal de Page | 48 ventas pueda desear para hacer viajes, recibir donaciones de bienes o privilegios especiales, además o en lugar de un bono en efectivo. Vacaciones y días libres con goce de sueldo son a menudo populares, ya que los costos fiscales son a menudo no es tan alto como cuando se reciben los bonos en efectivo por los empleados. Decida el valor concurso de ventas, tales como aumento de los beneficios o el lanzamiento de nuevos productos o servicios. Elaborar un esquema con un objetivo para el concurso de ventas. Utilice el esfuerzo de concurso de ventas para ayudar a las normas establecidas para su empresa. Por ejemplo, además de aumentar las ventas, que podría incluir metas para mejorar la imagen de la empresa, desarrollando el espíritu de equipo y el reconocimiento de la excelencia en el desempeño. Considere la posibilidad de elevar los niveles de rendimiento con el concurso, que también puede mejorar la imagen de los empleados y la moral. Cuando el personal esté en crecimiento activo de esta manera, estas actividades pueden permitir que el personal tenga un poco de diversión, al tiempo que permite una mayor formación de los empleados. Estructurar el concurso de ventas en torno a sus objetivos de negocio. Si su empresa es la introducción de nuevos productos, considere la posibilidad de casarse ese aspecto, junto con el esfuerzo de concurso de ventas. Por ejemplo, los nuevos productos podría ser una parte importante del concurso de ventas y se centran específicamente en los nuevos servicios o productos. Haga que sus ventas de los mercados de destino del personal de venta específico para mejorar y actualizar sus presentaciones de ventas. El trabajo para resucitar a los viejos clientes y apuntar a la repetición de negocios. Mantenga el foco en los servicios de venta que finalmente aumentar el personal o los productos por cliente y la mejora de relaciones con los clientes. Diseñar la logística y la mecánica del concurso de ventas de una manera lógica. Utilizar las normas que sean fáciles de seguir y que son justas. Mantenga la duración del concurso en alrededor de 30 días para que no interfiera con las operaciones comerciales normales. Discutir el concurso de ventas con el personal de gestión pertinente antes de introducirlo en el equipo de ventas. ……………………………………………………………………………… Utilizar todos los medios internos disponibles para promover el concurso para garantizar que todo el personal es consciente de ello. Enviar recordatorios por correo electrónico y hacer arreglos para que unos cuantos almuerzos en torno a la competencia de ventas para mantenerla activa y fresca. Revise el concurso de ventas bien todo antes de que se puso en marcha. Asegúrese de que cada persona de las ventas se beneficiará de manera que los motive a

participar. Asegúrese de que el concurso de ventas mantiene los objetivos de la empresa y los beneficios a la vanguardia. El concurso de ventas deben mejorar los beneficios empresariales a través de trabajo en equipo, lo que beneficia a personal de ventas y la línea final de la empresa.

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Capítulo 7 La importancia de las relaciones humanas en la Venta Fidelización de clientes

Importancia de las relaciones humanas en la Venta El estudio de las RRHH y la aplicación de sus principios al trabajo son tan importantes como el estudio y la aplicación de las técnicas de producción y comercialización. La necesidad de buenas relaciones entre un servidor público o privado con un cliente es evidente. Abundan los casos en Page | 51 que un cliente no recibió el trato correcto por parte de un servidor. Después de eso probablemente este cliente nunca más volvió pues se sintió maltratado o ultrajado en su dignidad. Los tres rasgos más importantes para tratar con los clientes son: tacto, cortesía y respeto. El tacto es la capacidad para expresar las ideas y opiniones propias sin lastimar ni ofender a otros. La cortesía o amabilidad que tenga para con los usuarios o clientes harán que estos regresen una y otra vez. El respeto significa que Ud. aprecia a otra persona, sus propiedades y opiniones. Algunos clientes pueden ser irritantes; pero es preciso demostrarle respeto. Las estrategias que se emplean para mantener a un cliente satisfecho y receptivo son las siguientes: Mandarle al menos un mail de forma periódica. Cada cuanto tiempo estará en relación al número de visitas que le hagamos por mes, por trimestre ó por año. Pero mostrar interés y cortesía, interesarnos por su negocio ó en su salud (si fuera el caso), siempre generará buena voluntad. Indagar como le va, si han surgido problemas en el negocio, será un gesto seguramente bien apreciado. Llamarle por teléfono para agradecer su atención en nuestra última visita. Es otro recurso a utilizar. La viva voz es, frecuentemente, un recurso más cálido y personal de mostrar agradecimiento y buscar estrechar la relación. Informe del Negocio Cliente-Empresa. Es conveniente también, periódicamente pasarle un informe del comportamiento de sus últimas compras en un período dado, por ejemplo, el trimestre recién cumplido, destacando los logros, crecimientos ó ganancias que su negocio ha tenido con nuestros productos y/o destacando áreas de oportunidad sobre otros negocios ó productos que el cliente no esta manejando, ó al menos no está manejando con nosotros. En estos informes periódicos que le remitamos, se procurará al final de cada apartado dejar unas líneas en blanco para que el mismo cliente anote sus pareceres, ideas o sugerencias. Sentirse partícipe, convierte al cliente en un aliado nuestro. Y ofrecernos después de unos días ó semanas, dependiendo de la frecuencia de visitas, a sentarnos con él para analizar el informe y conocer sus comentarios, redundará una gestión de gran potencial para nuestros futuros negocios con ese cliente. Apoyarlo a solucionar errores. Proponerle soluciones a errores que pueda estar cometiendo el cliente en su negocio, sean de operación ó comerciales es otra arista a tener en cuenta siempre en nuestro trato con el cliente. Al descubrir esos errores y planteárselos al cliente, tenemos que tener

mucho tacto en no hacerlo sentir mal, y buscar, en cambio, que nuestra actitud sea percibida cómo una asesoría de buena voluntad. Informarle permanentemente de los progresos o errores que sufra su competencia directa. Esto es aplicable siempre y cuando su competencia no sea cliente nuestra; de lo contrario, no es Page | 52 aplicable por conflicto de intereses. Hacerle sentir que es partícipe de nuestras decisiones. Procurar explicarle, si es necesario, las cosas muy detalladamente. Estas simples pero efectivas reglas constituyen, según M. J. Cross, constituyen los pilares básicos en la relación con el cliente.

Fidelización de Clientes La calidad ya no se limita a cumplir con unos atributos o beneficios básicos de un producto o servicio (que se consideran naturales). No es tanto el QUÉ se cede a cambio de un precio, sino el CÓMO se entrega, lo que influye en la percepción de valor. La fidelización de clientes se ha convertido en los últimos años en una quimera y en una utopía, de la que todo el mundo habla, pero pocos la han visto. Y sin embargo, existe. Algunas empresas han logrado recurrencia de sus clientes, vía satisfacción y enriquecimiento emocional de la relación. Menos puntos, más cariño y emociones. Esa parece haber sido la moraleja que nos ha enseñado el mercado en los últimos años. Calidad, calidez y precio justo. Experiencias dignas de ser contadas. Empleados fieles. CRM adecuado y segmentación con base tecnológica. ¿Qué es en realidad lo que influye de verdad en la fidelización de la clientela? La «Fidelización de los clientes». La fidelización es el fenómeno por el que un público determinado permanece fiel a la compra de un producto específico de una marca determinada, de una forma continua o periódica. La fidelización se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente. Trata de conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de los productos que vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»: captar, convencer y conservar.1 Los planes de fidelización más conocidos son: programas de puntos de las aerolíneas, hoteles, tarjetas de crédito, entre otros. Fidelización es un término de relevante importancias en las empresas orientadas al cliente, donde la satisfacción del cliente es un valor principal.

Fidelizar es más que retener o mantener Algunas empresas hablan de retener clientes en lugar de fidelizar clientes. Esto es un error fundamental, pues retener clientes implica intentar salvar la relación cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo cliente. Si una empresa fideliza realmente a sus clientes, no Page | 53 necesita retenerlos. Otro término que puede confundir es mantener los clientes. Las máquinas se mantienen, a las máquinas se les hace mantenimiento; a los clientes se les cuida, se les fideliza. Los clientes se pueden fidelizar, no mantener. Estrategia de Fidelización Una empresa establece su estrategia de fidelización con el objetivo de mantener sus clientes activos y, si es posible, aumentar la cifra de negocio con ellos. Cuando un consumidor compra un producto, pueden ocurrir tres cosas distintas: 1. Que no vuelva a comprar el producto 2. Que vuelva a comprarlo 3. Que compre el mismo artículo, pero de otra marca Evidentemente, las agencias de publicidad y comunicación son capaces de diseñar planes de fidelización, basándose en promociones más o menos sofisticadas. La fidelización a una marca, a una empresa... se trabaja superando las expectativas del cliente. La estrategia de fidelización empieza con la formación de los empleados de la propia empresa para que adopten el siguiente paradigma la calidad de un producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente, que lleva a la fidelización del cliente, que lleva a la rentabilidad. La fidelización confía en la publicidad y la comunicación “boca a boca” para transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados y así atraer a nuevos clientes.

Fidelización: Un análisis sistematizado de su ámbito La Fidelización efectiva es la suma de dos componentes: a) Disposición positiva hacia los productos b) Compra y uso del producto →

"Todo ello, de manera rentable para la Empresa"

El alma de la Fidelización es convertir:  A los compradores en Clientes  A los Clientes, en fieles  A los fieles, en prescriptores de nuestras marcas/empresa.

Marco de referencia de la Fidelización Podemos establecer el siguiente marco de referencia para la Fidelización: •

Las Empresas hacen grandes esfuerzos para lograr la fidelidad del Cliente, porque una base de Clientes leales es un requisito previo para el éxito prolongado de Page | 54 cualquier Empresa.

•

La fidelidad de los consumidores no se consigue con un mayor presupuesto publicitario sino con el diseño y desarrollo de un conjunto de estrategias que deben conducir a que la marca sea percibida por el Cliente como diferente y mejor que sus competidoras.

•

Para ello, hace falta tiempo y que el usuario perciba experiencias positivas. Un producto es el mejor cuando el Cliente logra distinguirlo de otros cien parecidos.

•

La falta de lealtad hacia nuestros productos por parte de los Clientes causa graves daños a los resultados, paralizando el crecimiento y aumentando el coste del capital.

•

Los costos de captación de nuevos Clientes que reemplacen a los desertores son muy altos y, por tanto, el margen de beneficio del nuevo es muy bajo respeto al recurrente.

La Venta y la Fidelización •

La venta es un factor importante, pero solo es un punto de partida y no el fin, porque después queda aconsejar, satisfacer y fidelizar al Cliente, y establecer con él una relación duradera. En un mercado competitivo, cambiante y global, lo primordial para competir en óptimas condicione es orientar la Empresa al mercado, donde la satisfacción del Cliente y su fidelidad son las claves, y esa cultura hay que diseminarla por toda la Empresa. Ha habido cambios en la conducta del consumidor y éste es cada vez más profesional y exigente, porque experimenta una sensación de poder, tiene mucho dónde elegir y sabe que en cierta medida controla el mercado. La venta tradicional consistía en convencerle de que un producto era bueno para que lo comprase.

Hoy, los consumidores buscan soluciones adaptadas a sus necesidades. La educación del consumidor le permite analizar la marca y elegir en función de sus intereses. En el futuro, la gente seguirá haciendo shopping, pero quizás tendrá que pagar por ver muestrarios, ser aconsejada, etc. Hace unos años, el fabricante sólo tenía un Cliente, que era el distribuidor, y éste a su vez otro: el consumidor. Ahora, el fabricante tiene dos Clientes, el distribuidor y el usuario final. ¿Por qué esta preocupación actual por la Fidelización? Porque los últimos estudios realizados sobre los costos y los gastos han descubierto que la Fidelización es muy rentable para la Empresa.

Razones: 1.- Por la feroz competencia desencadenada entre Empresas y productos: a) Escasez de mercados nuevos o emergentes: • Facilidad para montar negocios, en donde la tecnología está presente Page | 55 de forma continua con unos costos en continua recesión. •

No hay grandes barreras de entrada para nuevos competidores en un supuesto negocio emergente, que se convertirá en un corto plazo en un negocio maduro.

•

En este tipo de mercado, el marketing se dirige a la concepción y comunicación del producto y servicio, y a la rápida ganancia de distribución y Clientes.

b) Desregulación de algunos mercados de honda tradición: Empresas que han pasado de mercados protegidos a mercados en competencia. c) Mercados difíciles, maduros y altamente competitivos: • En este tipos de mercados, el mayor enfoque está en el servicio, el valor añadido y sobre todo, en la atención y retención de los Clientes. •

Las Empresas vuelven sus ojos hoy más que nunca hacia el Cliente que tienen, lo ven como un activo de enorme valor y, por tanto, tratan de retenerlo a toda costa.

•

Aunque conviene asumir que quizá no son necesarios todos los Clientes, sino los buenos y rentables.

2.- Porque el Cliente actual desea que se le trate de manera individual según sus necesidades. 3.- Porque fidelizar a los Clientes que puedan ser más rentables para la Empresa le proporciona un mayor número de posibilidades de aumentar su valor ante los accionistas. 4.- Porque permite la anticipación estratégica de la Empresa y asegura ésta el acceso a los negocios de valor. En consecuencia: Conocer y mimar al Cliente se ha convertido en lema obligado para las Empresas actuales.

... Cuando esta preocupación por el Cliente es muy antigua El antiguo comerciante basaba su éxito en tener una Clientela (reducida en número), a la que conocía bien y a la que proveía de aquellos productos que sabía le interesaban o le podían interesar. Antes los Clientes, en su mayoría, no conocían la existencia de las posibles ofertas de los productos, y cuando las conocían le pedían consejo al comerciante como experto antes de adquirirlas, con lo cual el comerciante podía continuar siendo el proveedor de ese Clientes ante nuevas necesidades.

Poco a poco, las técnicas de comunicación pusieron al alcance de los Clientes el conocimiento de los nuevos productos y sus ventajas, y la facilidad de adquirirlos sobrepasando al comerciante con lo cual el valor del comerciante ha ido poco a poco desapareciendo En consecuencia l a oferta de productos para elegir fue en aumento. Los Clientes cada vez con más posibilidades de elección comenzaron a perder la fidelidad a sus marcas, Page | 56 para adquirir solo los productos que se ajustan cada vez más a sus deseos antes que a sus necesidades. Para evitar la fuga de estos Clientes o captar nuevos es preciso conocerlos hasta el más mínimo detalle... para que la oferta que se le haga encaje perfectamente... y el Cliente no tenga la necesidad de decidirse por otra oferta que esté a su alcance. Es decir, es el "regreso" a los valores que el pequeño antiguo comerciante ofrecía a sus Clientes. Esto es posible si se utilizan las tecnologías de la información correctamente. Si se dispone de una base de datos de los Clientes lo más exacta y extensa posible. Si se pone a disposición de todo el personal a través de una red informática eficaz. Y si se aprovechan las ventajas de unas relaciones interactivas con los Clientes. En resumen es un regreso a los valores del pasado utilizando las herramientas del futuro.

De un marketing masivo a un marketing individualizado El marketing masivo es consustancial al desarrollo de los medios de comunicación masivos. Ahora, los avances producidos en las tecnologías de la información, que permiten un mensaje individualizado y un feed-back muy eficiente, ha supuesto un cambio radical en el concepto de marketing. Con las técnicas one to one se puede "hablar al oído" al Cliente, y por lo tanto los mensajes que el emisor (fabricante) y receptor (Cliente) intercambian son sólo de ellos. Se trata de diseñar dimensiones sociales y emocionales para las marcas, que les permitan un acercamiento más cordial y cálido hacia los consumidores. La Fidelización ya no se consigue con descuentos y otros privilegios de financiación, sino que la personalización juega un papel muy relevante. Se consigue: a) Satisfaciendo las necesidades que puedan tener éstos con respeto al producto. b) Conociendo las consumidores.

personalidades,

intereses,

inquietudes

y

temores de

los

Es fundamental que las Empresas asuman la relación directa que hay entre beneficios y Clientes, y que sean capaces de involucrar a sus máximos responsables y no delegar estos planteamientos en los departamentos de marketing y publicidad. Esto supone que ambos aprenden conjuntamente, creándose unos lazos de lealtad únicos, de los que la competencia no puede aprovecharse.

El modo nipón de entusiasmar al cliente El modo norteamericano de creación y lanzamientos de nuevos productos es lineal:  Un concepto, los técnicos lo producen, el personal de márketing averigua cómo venderlo y lo ponen en manos de los consumidores. El modo japonés no es lineal y se basa en la agitación: comienzan por la idea, la pasan Page | 57 por el departamento técnico y de producción, la hacen llegar al consumidor para que genere feedbacks del producto, vuelven a enviarlo a la empresa, incorporan las idea nuevas del feedbacks, vuelven a enviarlo al consumidor al consumidor y repiten el ciclo.

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Capítulo 8 Conocimientos básicos del vendedor en la Estrategia de Ventas. Conocimiento sobre Organización Conocimiento sobre el Cliente Conocimiento sobre Marcas

Conocimientos requeridos sobre Estrategia de Ventas Se habla de conocimientos básicos del vendedor en referencia a los conocimientos que el ejecutivo de ventas debe tener presente para optimizar su gestión de ventas diaria. Análogamente podemos hablar de conocimientos básicos referidos a estrategia de venta. En Page | 59 efecto hay una serie de conocimientos básicos que el ejecutivo de ventas perfectamente entrenado debe tener consigo: 1. Conocimiento sobre organización 2. Conocimiento sobre el cliente 3. Conocimientos sobre las marcas

1. Conocimiento sobre organización El ejecutivo de ventas tiene que tener perfectamente clara la estructura organizacional de la empresa a la que pertenece. Este conocimiento le permitirá aclarar muchas consultas de parte de sus clientes pero sobre todo le permitirá anticiparse a situaciones que podrían comprometer el éxito de su gestión de ventas. Un buen ejemplo de esto es el conocer la capacidad de reparto con la que cuenta la empresa, sus alcances y sus limitaciones. Otro buen ejemplo en empresas que venden productos que requieren ser instalados, es el proceso de trámite y el tiempo estimado para hacer efectiva la instalación del equipo. También es necesario un profundo conocimiento sobre las políticas de la empresa referente a devoluciones y mantenimiento de los artículos ó equipos comprados por el cliente.

2. Conocimiento sobre el cliente Resulta también necesario que el ejecutivo de ventas tenga un profundo conocimiento sobre el cliente, no solamente de su carácter, de su forma de ser, sino también de su organización, identificar quienes son las personas claves en el negocio; quien puede atender determinado tipo de problemas; estas serán siempre herramientas de mucha utilidad para el vendedor. Caso claro de esta situación es conocer quiénes son las personas claves para tramitar los pagos de las facturas pendientes. Otro ejemplo, es importante saber quiénes son las personas para la recepción de la mercadería y quienes son las personas claves a la hora que nuestro cliente va colocar un nuevo pedido de nuestro producto .

3. Conocimientos sobre las marcas

El conocimiento de marca se refiere, no únicamente, a la importancia que el ejecutivo de venta conozca todas las marcas y presentaciones del portafolio de productos que ofrece la empresa para la que trabaja. Además es necesario conocer las marcas que manejan nuestros clientes e igualmente importante es necesario conocer las marcas, bondades y limitaciones de las marcas de nuestra competencia. Page | 60

El ejecutivo de ventas tiene que tener presente de que él y su estructura de apoyo ( por ejemplo: promotoras de ventas, displays,en caso que los tenga) pueden ser las más efectivas células de inteligencia para recoger información de lo que sucede en el mercado, entendiendo como mercado lo que sucede con nuestros clientes, lo que sucede con la competencia, y lo que sucede con nuestras marcas y las marcas de la competencia. Lograr recolectar de manera sistemática información referente a estos aspectos apuntara a un mejor resultado del ejecutivo en su gestión de ventas.

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Capítulo 9 Planes de Crecimiento por Clientes.

Planes de Crecimiento por Clientes Un Plan de Crecimiento es una herramienta que ayuda a conseguir el desarrollo empresarial de Page | 62 manera planificada y controlada. Los alcances de un Plan de Crecimiento deben apuntar a:         

Mejorar los resultados de la empresa en cuanto a ventas y presencia en el mercado. Planificar el crecimiento de la empresa en un horizonte de 3 a 5 años. Determinar oportunidades de negocio y mercados de interés. Describir del mercado, existente o por crear. Obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia. Definir objetivos de crecimientos corporativos, departamentales e individuales. Analizar las desviaciones frente a los objetivos y actuar consecuentemente. Ser un instrumento de comunicación interna y externa incrementando la motivación de los integrantes de la empresa. Brindar a los directivos la información necesaria en cada momento para la correcta toma de decisiones y conseguir el crecimiento deseado.

Otro modelo de Plan de Crecimiento por Cliente, es presentado a continuación:

Presentación : Distribuidora Don Alvaro

Mayo 06, 2008

DE DONDE VENIMOS: Resultados del último GOL

Marcas Magia Blanca Cl Head & Shoulders Pantene Pert Camay Fab MB Detergente Total

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Objetivo JAS'07 5,597 1358 828 9 182 189 120 8,163

Logro 6,056 1,409 816 9 186 190 304 8,970

Index 108 104 99 100 102 101 253 110

Incentivo logrado: C$ 26,879

Don Alvaro hoy queremos relanzar: G.O.L. “Gane por Objetivos Logrados” para llevar su negocio con marcas P. & G. a otro nivel!!

OBJETIVOS GOL Incrementar las ventas y utilidades en un 20% en relación a las ventas de últimos tres meses a través de: VISIBILIDAD:

Maximizar la presencia de marcas P. & G. en los negocios que atiende mediante un bloque de marcas y exhibición adicional. DISTRIBUCION: Fortalecer la distribución de marcas P.&G. en los negocios que atiende.

ESTRATEGIA DE VISIBILIDAD Bloque de marcas P. & G. en los clientes atendidos por Dist. Don Alvaro para promover el consumo multimarcas, incrementar sus ventas y obtener mayor satisfacción de sus clientes.

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OBJETIVOS MENSUALES Page | 65 Marcas Magia Blanca Cl Head & Shoulders Pantene Pert Camay Fab MB Detergente

Objetivo AMJ'08 6,359 2,100 1,800 15 280 200 350

Obj Mes 2,120 700 600 5 93 67 117

Ventas: C$ 4,500,000 Incentivo: 1% C$ 45,000

Aprobado: Rodolfo Portobanco

ESTRATEGIA PROMOCIONAL ABRIL - JUN ‘08 Fuerte apoyo promocional para Cloro Magia Blanca, Fab y Magia Blanca Det.

Shampoos: Fuerte apoyo promocional. Concurso de Ventas (Detergentes)

Apoyo de promotores para mantenimiento de los bloques de marcas en sus clientes. Apoyo con impulsadoras para manejar las promociones dirigidas a sus clientes, fortalecer la presencia de marcas P. & G. mediante exhibiciones y atender las necesidades de sus clientes.

COMPROMISOS Dist. Don Alvaro

ECISA

Bloque de Marcas y exhibición adicional permanentes para una máxima visibilidad de marcas P. & G.

Pagar 1% sobre sus compras del trimestre al alcanzar los objetivos de “volumen por marca.”

Alcanzar objetivos de volumen por marca durante un periodo trimestral.

Suministro oportuno del producto. Plan de Capacitación a Fuerza de ventas Don Alvaro. Plan de Incentivos a Fuerza de ventas x cumplimiento de objetivos.

Permitir el acceso a bodegas para chequeo de inventarios con fines promocionales. Cumplir puntualmente sus compromisos de pago con E. Chamorro Industrial.

Apoyo en mantenimiento bloque de marcas y exhibición.

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de

Plan Promocional Mensual.

Firma de aceptación de objetivos de volumen para el periodo AbrilJunio/07.

Prioridad en lanzamientos nuevas iniciativas.

Aprobado: Rodolfo Portobanco

Don Alvaro: No espere más …. únase al proyecto ganador e incremente sus ganancias YA!!

y

Datos de Referencia Incial Page | 67

STATUS ABRIL/08

Marcas Magia Blanca Cl Head & Shoulders Pantene Pert Camay Fab MB Detergente

Objetivo AMJ'08 6,359 2,100 1,800 15 280 200 350

Obj Mes 2,120 700 600 5 93 67 117

Abr-08 1,809 789 700 0 106 76 186

Index 85 113 117 0 114 114 159

Otro Ejemplo 2 de Plan de Crecimiento: Consideraciones para elaborar un Plan de Crecimiento del Sector Estética y Belleza Algunas variables fundamentales que deben ser tenidas en cuenta en el desarrollo del plan de crecimiento:

1. Incorporación de nuevas tendencias El sector de estética y belleza sufre una evolución constante, los tratamientos cambian y mejoran, la aparatología se moderniza, se incorporan nuevas técnicas para mejorar nuestro aspecto y salud, todo ello hace que su empresa deba estar en constante desarrollo para poder ofrecer a los clientes las últimas novedades en tratamientos, servicios y productos. Por ello, es fundamental informarse y formarse continuamente en nuevas técnicas que respondan a la demanda de la clientela cada vez más exigente. Hoy el

mercado posee gustos muy variados, es por ello que resulta sumamente importante identificar el perfil del mercado que vamos a atender y que tipo de servicios son los mas solicitados por ellos. Se sugiere armar la oferta de servicios con los más demandados, e incorporar a lo largo del tiempo nuevas propuestas novedosas que capten la atención de los clientes y que vayan de la mano de las nuevas tendencias. Page | 68

2. Impulsar la venta de productos Apoyo o Asistencia domiciliaria, la indicación y venta de productos genera un plus de ingreso adicional importante para el negocio y constituye un recurso eficaz de fidelización de la clientela. 3. Implementar servicios complementarios Los tratamientos y los productos se diversifican por lo cual resulta indispensable brindar un servicio más completo, que abarque: tratamientos en conjunto con dietistas, dermatólogos, complementos alimenticios, etc. 4. Generar estrategias de fidelización Hoy tenemos la necesidad de mantenernos siempre en “contacto” con los clientes que en los tiempos actuales ya no son fieles, es necesario tener una estrategia de conservación y de defensa de nuestro negocio contra todo intento de competencia cercana. 5. Desarrollar un Plan de Expansión En el caso que sea un objetivo de la empresa, es indispensable prever en el tiempo la posible apertura de nuevas sucursales. Esto permitirá ampliar el alcance de los servicios a potenciales clientes que por razones de distancia geográficas no asisten a sus instalaciones. 6. Retener y capturar a los clientes Cada vez hay más competidores, por lo cual resulta difícil captar nuevos clientes. Esto nos obliga, primero a cuidar a los clientes actuales del negocio y en un segundo lugar buscar nuevos clientes que posibiliten el crecimiento comercial. Por ejemplo, un mercado a abordar es el de las empresas que desean dar a sus empleados una buena calidad de trabajo y les proporcionan sesiones de relajación y de masajes sentados, e incluso espacios para descansar. Otro segmento es el de clientelas cada vez más jóvenes, ya sean ejecutivas o trabajadoras. Mientras que otro segmento puede ser el mercado masculino que cada vez esta teniendo mayor protagonismo en el consumo de la estética. Es primordial estar atentos ante el surgimiento de potenciales nuevos mercados para ampliar la clientela y efectuar acciones comunicacionales correctamente diseñadas para captarlos. A lo largo del plan de crecimiento es muy importante llevar a cabo un seguimiento del cumplimiento de los objetivos, a fin de corregir posibles desviaciones y encaminar nuevamente el rumbo a seguir.

Bibliografía:

Page | 69 [1] * Fundamentos de Marketing, Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce [2] * Mercadotecnia, de Sandhusen Richard [3] * Segmentación de Mercado Eficaz, por Susana Villalobos [4] * El Principio de Pareto – Regla 80-20 – para elevar tus Ventas, por Alberto Núñez

[5] * Marketing Management by Philip Kotler