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• Roberto Cabrera

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TRABAJO FINAL

Programa formativo: MBA en Administración y Dirección de Empresas

Bloque: 1 Estrategia empresarial

Enviar a: [email protected]

Escuela de Negocios Europea de Barcelona

Página 1

Instrucciones del Trabajo Final A continuación, se adjunta el trabajo final que debes realizar correctamente para la obtención del título acreditativo del curso que estás realizando. Recuerda que el equipo de tutores está a tu completa disposición para cualquier duda que tengas a lo largo de su desarrollo. Recuerda que no se realizan correcciones parciales del trabajo, solo se admite la versión finalizada. Dicho envío se realizará en esta plantilla y las respuestas deberán ir redactadas a continuación del enunciado. La presentación de los casos prácticos deberá cumplir los siguientes requisitos: 

Letra Arial 12



Márgenes de 2,5



Interlineado de 1,5



Todos los campos de la portada deben estar cumplimentados



Tener una correcta paginación

Los casos entregados deben ser originales e individuales. Cualquier similitud entre ejercicios de distintos alumnos, ejemplos y/o extractos de la Red u otros documentos, conllevará la devolución inmediata de los ejercicios y la no obtención de la titulación en el caso de reiteración. Recuerda que solo podrás enviar hasta dos veces por asignatura el trabajo final, en caso de no superarse en esos intentos, el alumno/a deberá abonar el precio correspondiente a los créditos de la asignatura para poder volver a ser evaluado. Los trabajos solo serán aceptados en formato de procesador de texto (Word, docx, odt, etc.) o en pdf. En caso de presentar otro formato deberá ser consultado con el asesor y si es necesario, proporcionar el software necesario para su lectura.

Página 2

El archivo que se enviará con el trabajo deberá llevar el siguiente formato: ddmmaa_Nombre del Bloque_Apellidos y Nombres.pdf Ejemplo: 11052018_Estrategia Empresarial_Garcia Pinto Marina.pdf La extensión del trabajo no podrá sobrepasar las 18 páginas, sin contar la portada, bibliografía y anexos.

Criterios de Evaluación El trabajo final se evaluará en función de las siguientes variables: 

Conocimientos adquiridos (25%): Se evaluarán los conocimientos adquiridos a lo largo de la asignatura mediante el análisis de los datos teóricos presentes a lo largo del trabajo presentado por el alumno/a.



Desarrollo del enunciado (25 %): Se evaluará la interpretación del enunciado por parte del alumno/a y su desarrollo de manera coherente y analítica.



Resultado final (25%): Se evaluará el resultado final del enunciado, si el total del redactado aporta una solución correcta a lo planteado inicialmente y si el formato y presentación se enmarca dentro de los parámetros establecidos.



Valor añadido y bibliografía complementaria (25%): Se evaluarán los aportes complementarios por parte del alumno/a para la presentación y conclusión del trabajo final que den un valor añadido a la presentación del enunciado: bibliografía complementaria, gráficos, estudios independientes realizados por el alumno/a, fuentes académicas externas, artículos de opinión, etc. Todas fuentes tanto impresas como material en línea, deberán ir anexadas al trabajo siguiendo la normativa APA

Página 3

ENUNCIADO BACHI Barcelona (http://www.bachibarcelona.com) es una empresa que comercializa bolsos y complementos para hombre y mujer de gama media-alta. Con una antigüedad de apenas 1 año, este proyecto ha sido creado por dos amigas, Meritxell y Nuria, apasionadas por la moda y con plena orientación a la satisfacción de sus clientes a través de sus productos. Dos mujeres emprendedoras con una idea en común: crear complementos pensando en la comodidad pero sin renunciar a diseños innovadores. Por este motivo sus productos buscan la diferenciación a través de la originalidad, ya que sus estampados son visibles tanto en el interior como en el exterior de los bolsos, creando así un producto diferente. BACHI Barcelona se caracteriza por la venta online a través de una Web que intenta ser intuitiva y con una elevada navegabilidad y que, por supuesto, visibilice de forma atractiva sus bolsos y complementos. Además, cuenta con los siguientes servicios: -

Catálogo completo de sus complementos para la venta online.

-

Sistema de filtrado por categorías y precio para personalizar la búsqueda.

-

Ofertas y descuentos temporales en algunos productos.

-

Formulario para que los clientes potenciales puedan solicitar información.

-

Servicio de transporte 24-48 horas. Coste: 5 € (y otra parte asumida por BACHI Barcelona). No obstante, realizan diversas promociones ofreciendo entregas totalmente gratuitas.

-

Envíos nacionales e internacionales (Unión Europea), pese a que todavía no tienen muy claro cómo penetrar en mercados internacionales.

-

Blog “Stories by Bachi” donde informan de novedades y noticias relacionadas.

-

Servicio de Newsletter (previa suscripción con regalo de bienvenida).

-

Acceso a sus páginas en RRSS: Facebook, Twitter, Instagram y Pinterest.

En relación a otra información de interés: -

El capital humano está compuesto únicamente por ellas: Meritxell y Nuria. Ambas tienen un amplio conocimiento del sector de la moda y las nuevas

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tendencias. Son también licenciadas en Derecho por lo que tienen gran conocimiento en materia legal. -

Elevada implicación, ilusión, ganas de crecer y de cubrir las necesidades de los clientes en el sector de la moda y los complementos.

-

Cuentan con asesores externos en distintas áreas tales como Marketing, Community

Manager,

Posicionamiento

Web,

Contabilidad,

Fotografía,

Programación Web o Modelaje. -

Clara concienciación de la importancia de la presencia de BACHI Barcelona en RRSS (redes sociales) para obtener un buen posicionamiento en el mercado.

-

Bajo poder de negociación del precio del servicio de transporte hasta no conseguir un número de envíos concretos más elevado.

-

Relación muy cercana con sus proveedores. Actualmente trabajan con 20 proveedores debido a los numerosos detalles que tienen sus accesorios. Estos son proveedores locales Eco Friendly, contribuyendo así a la sostenibilidad y desarrollo del comercio local, a pesar de que esto pueda traducirse en precios menos competitivos que si trabajasen con proveedores de países de distinta cultura en derechos laborales.

-

Todos sus diseños son propios y confeccionados artesanalmente en Barcelona.

-

La política de stock es muy clara: rehúyen a trabajar bajo pedido. Prefieren tener excedente para todos sus productos estrella y clásicos. Únicamente trabajarán bajo pedido para diseños costos o de edición limitada.

-

A nivel financiero, trabajan con una Cuenta Expansión de Negocios para pymes con condiciones ventajosas en términos de comisiones y gastos bancarios, pero no disponen de financiación.

-

A menudo basan su estrategia en participar en ferias y eventos para acercar su producto y marca a más público, en puntos estratégicos como Barcelona, Tarifa y distintas ciudades italianas, vanguardistas en la moda más actual.

-

Actualmente BACHI Barcelona se enfrenta a una dura competencia. Sus principales competidores son principalmente dos: o Zubi (http://zubidesign.com/es/) o Afortunadas (https://shopafortunadas.com/tienda/)

Página 5

Meritxell y Nuria tienen algunos objetivos prioritarios relacionados con ganar presencia en redes sociales y con aumentar sus ventajas competitivas en relación a sus competidores principales. Consideran muy importante aumentar el número de suscriptores en la web, conseguir más followers para ampliar la visibilidad, probar nuevas vías de comunicación online (gest posting, publicación de banners, colaboración con bloggers y otras empresas amigas nacionales e internacionales) y aumentar la conversión de venta de las promociones que realizan. Pese a que todo ello lo tienen muy claro, nunca se han detenido en elaborar un plan estratégico que les ayude a conseguir los objetivos principales de BACHI Barcelona. Por este motivo se ponen en contacto contigo para que les ayudes en este cometido. SE PIDE 1. Crear la misión, visión, valores de BACHI Barcelona 2. Con la información suministrada requerimos la realización de un análisis interno a partir de la evaluación tanto de la web como de cualquier elemento interno mencionado en el enunciado o que podamos inferir en él. 

Describe y profundiza en las ventajas y desventajas competitivas de nuestra organización con respecto a nuestros competidores.



Identifica los recursos tangibles (físicos y financieros), los recursos intangibles y las capacidades de las que disponemos.



Elabora un análisis VRIO de los recursos de BACHI Barcelona



Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las Fortalezas y Debilidades resultantes.

3. Realizar un análisis externo (macroentorno y microentorno) de la situación actual. 

Análisis PEST i. 4 elementos de la estructura económica. ii. 2 elementos de la estructura tecnológica. iii. 2 elementos de la estructura política. iv. 2 elementos de la estructura social. Página 6



Análisis de las 5 Fuerzas de Porter i. Poder de negociación de los proveedores. ii. Poder de negociación de los consumidores. iii. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos. iv. Amenaza de entradas de nuevos competidores. v. Rivalidad entre competidores.



Concluye el ejercicio con una pequeña matriz que refleje las Oportunidades y Amenazas resultantes.

4. A tenor de las Debilidades, Fortalezas (análisis interno), Oportunidades y Amenazas (análisis externo) propón lo siguiente: 

Estrategia Defensiva.



Estrategia Ofensiva.



Estrategia de Supervivencia.



Estrategia de Reorientación.

5. Elabora un CMI en forma de matriz. 6. Ayudándonos de la contribución de Michael Porter, deberás proponer y justificar lo siguiente (una de cada): 

Estrategia en Liderazgo en Costes.



Estrategia de Diferenciación.



Estrategia de Enfoque.

Página 7

1. Análisis previo La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad corporativa, lo que le da coherencia, autenticidad y originalidad como marca. Para ser emprendedor o empresario debes tener claro como mínimo la misión y visión de tu empresa y a partir de ello, hacer crecer tu negocio. La importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es fundamental, pues estas nos ayudarán a la creación de nuevas, innovadoras e importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia. La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases: 

Definición de objetivos estratégicos



Planificación estratégica



Implementación estratégica

2. Misión, Visión y Valores La Misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en la organización para el logro de su visión, que son las metas o logros que constituyen la razón de ser de la empresa. Se trata de la razón fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre visto a largo plazo. Como bien sabemos la misión debe plasmar qué se pretende hacer, la razón de ser y para quién se pretende hacer, de forma que nos permita alcanzar la visión. MISIÓN: Crear bolsos atemporales y versátiles, que tanto pudieran vestir a una joven de veintipocos como a una mujer de cincuenta y muchos. Hacer unos bolsos finos, no estridentes, pero con personalidad, que dieran un punto de sofisticación a un conjunto de ropa sencillo. y, aunque no conscientemente, sus bolsos tienen que ser para mujeres trabajadoras, cosmopolitas, fuertes y valientes, aunque también Página 8

vulnerables; para mujeres conscientes del mundo en que vivimos y de la importancia de cuidarlo. La Visión, definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad”. La visión se refiere a la imagen a largo plazo que la empresa tiene de sí misma. “…crear complementos pensados en la comodidad, sin renunciar a un diseño único e inconfundible.” Declaran en el apartado “conócenos” de su web. En el caso particular que nos ocupa, se trata de una empresa que comenzó su andadura profesional de la mano de dos amigas, Nuria y Mery, dos abogadas que se conocieron en el trabajo y que hace un tiempo, decidieron emprender juntas creando la marca de bolsos artesanales BACHI Barcelona. VISIÓN: Convertirse en un referente en el mercado de la fabricación de bolsos y carteras artesanales gracias a su estilo atemporal y versátil y sus diseños, elaborados con tejidos naturales y continuar con el crecimiento experimentado hasta la fecha vía web, así como estar presentes también en tiendas físicas afines en filosofía y estética, aunque tienen claro que el motor principal seguirá siendo la página web. VALORES: Los valores que desarrolla la marca BACHI Barcelona y que a su vez, marcan su misión y visión son los siguientes: 

Originalidad: crear bolsos atemporales y versátiles, bolsos finos, no estridentes, pero con personalidad, que dieran un punto de sofisticación a un conjunto de ropa sencillo.



Diseño: de estilo mediterráneo, los estampados de sus bolsos son fotografías que han hecho ellas de lugares cercanos, como los Pirineos; lugares que tienen un significado especial para cada una y que esperan poder transmitir a quién sea que los lleve.

Fleitman Jack , “Negocios Exitosos: cómo empezar, administrar y operar eficientemente un negocio”; México: McGrawHill, 2000. Página 9



Calidad: su proceso de elaboración empieza con la selección de las fotografías que van a utilizar. una vez elegidas, llevan las fotos a estampar sobre la tela y, junto al resto de piezas que componen el bolso. El tema de la calidad y del mimo que hay puesto en cada bolso para ellas era vital.



Compromiso: BACHI Barcelona es 100% artesanal y trabajan con artesanos locales (en coherencia con el estilo mediterráneo que quieren transmitir) y que creyeran en el producto con la misma intensidad que ellas.



Exclusividad: Trabajan en tiradas de pocas unidades y su intención es ofrecer 2 colecciones al año (la de primavera-verano y la de otoñoinvierno) de vez en cuando habrá alguna colección cápsula.



Compromiso medioambiental: Todas las materias primas, incluso las tintas con las que imprimimos, son ecofriendly, utilizan tintas y tejidos naturales en el proceso de elaboración, para minimizar el impacto que tienen sobre el entorno.

3. Análisis interno Ventajas y desventajas competitivas: Hace algo más de treinta años, el economista e ingeniero aeroespacial Michael Porter definió el concepto de "ventaja competitiva" en su libro Ventaja competitiva: La competitividad determina el éxito o el fracaso de las empresas. Para que una empresa pueda subsistir en cualquier mercado competitivo, debe superar a sus competidores, y para ello es totalmente necesario que cree y desarrolle una ventaja competitiva sostenible. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, y dicha ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición competitiva superior en el mercado.

Página 10

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Excelente calidad de sus productos

Marca con poca presencia on-line

Exclusividad, diseños únicos y atemporales

Sólo venta on-line, aunque preparan su salida fuera de este ámbito y estar presentes también en tiendas físicas

Fabricación artesanal con artesanos

Costes de producción elevados

locales

debido al proceso de fabricación

Control en el proceso de creación y

Producción limitada a dos

fabricación del producto

colecciones anuales

Respeto por el medio ambiente, utilizan tintas y tejidos naturales en el proceso de elaboración

La utilización de este tipo de materiales eleva los costes de producción y por tanto el coste final del producto

Página 11

Recursos tangibles, intangibles y capacidades

Stock de productos

Físicos

Talleres de confección del producto Materias primas

Recursos tangibles

Recursos financieros propios

Financieros

Proveedores y clientes

Utilidades

I.V.A.

Página 12

Marca registrada

Venta on-line

Redes sociales Presencia en ferias de moda

Técnicos

Blog y newsletter Talleres de producción

Recursos intangibles Producción artesanal

Humanos

Diseños propios y exclusivos Proveedores y artesanos locales Experiencia en el ámbito legal

Página 13

Capacidades

conocimientos y experiencia

Conocimientos legales

Moda y tendencias

Ideas, entusiasmo y pasión por lo que hacen

Capacidades

Diseños propios Artesanos y proveedores locales Confeccción artesanal

Seguimiento en el proceso de elavoración del producto Ventas on-line

Medio ambiente

Desarrollo comercial

Nuevas líneas de productos (BACHI Man) Blog y Redes Sociales Presencia física en ferias y eventos de moda

Página 14

Cuadro VRIO

Recursos

V

R

I

O

Implicación estratégica

Físicos

Stock de productos Talleres de confección del producto Materias primas

√

×

×

√

Igualdad competitiva

×

×

×

√

No suma ni resta

√ √ √ √

Ventaja competitiva

Financieros Recursos financieros propios

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Proveedores y clientes

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Utilidades

×

×

×

I.V.A.

√

×

×

No suma ni resta

√

Igualdad competitiva

Técnicos Marca registrada

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Venta on-line

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Redes sociales

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Presencia en ferias de moda

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Blog y newsletter

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Talleres de producción

×

×

×

√

No suma ni resta

Producción artesanal

√ √ √ √

Ventaja competitiva

Humanos Diseños propios y exclusivos

√ √ √ √

Ventaja competitiva

Proveedores y artesanos locales

√ √ √ √

Ventaja competitiva

Experiencia en el ámbito legal

√

×

×

√

Igualdad competitiva

Página 15

Análisis DAFO FORTALEZAS Excelente calidad de sus productos

DEBILIDADES Feroz competencia con productos de similar calidad

Exclusividad, diseños

A menudo son copiados

únicos y atemporales

por otros competidores

Control en el proceso de creación y fabricación del

Producción limitada

producto Empleo de artesanos locales ORIGEN INTERNO Marketing y publicidad Amplios conocimientos legales Excelente atención al cliente (Política de cambios y devoluciones) Proveedores de calidad Recursos financieros propios

Mayor tiempo de producción y comercialización Poca presencia en tiendas físicas Faltan conocimientos en el mundo del emprendedor Falta de un plan estratégico Bajo número de proveedores Elevado nivel de riesgo

4. Análisis externo El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el DAFO. El presente análisis nos permitirá identificar aquellos factores que sin duda influyen en el sector en que operamos. Página 16

El análisis PEST consiste en la descripción del contexto o entorno de la empresa a través de la consideración de factores: 

Políticos



Económicos



Sociales



Tecnológicos



Ambientales



Legales

Este, te permite realizar un análisis estratégico para determinar el contexto actual en el que se mueve la organización o campaña, lo que te da una entrada para la creación de estrategias para, o bien aprovechar las oportunidades obtenidas en el análisis, o actuar ante los posibles riesgos. Factores políticos Evalúa de qué forma la intervención del gobierno puede afectar la empresa. 

Cambios de gobierno y sus programas electorales



Política fiscal



Subsidios del gobierno



Guerras y conflictos



Cambios en legislación



Cambios en los tratados comerciales



Acuerdos internacionales



Conflictos internos y externos



Movimientos políticos

Un análisis de este tipo puede arrojar que la empresa debe realizar “estrategias” hacia los políticos de un país para qué las leyes que se generen en el gobierno traiga beneficios. Los impuestos que se le colocan a la bebidas gaseosas o tabaco son ejemplos de esto y las empresas pueden generar estrategias para remover estas medidas. Actualmente en nuestro país, la situación política ha dado un giro inesperado, pasando de la incertidumbre política en la que estábamos instalados recientemente a Página 17

la creación de un nuevo gobierno de coalición, con lo que se espera una legislatura no exenta de problemas políticos, pero relativamente tranquila en cuanto al panorama legislativo se refiere. En el ámbito exterior, España mantiene importantes tratados internacionales en zonas del América latina y el Caribe, Sudáfrica, Europa Oriental, así como algunos países Árabes entre los que destacan la construcción y gestión por parte de un consorcio español, del AVE entre La Meca y Medina. Factores económicos Considera cómo el entorno macroeconómico nacional e internacional puede afectar la organización. 

Tasas de empleo



Ciclo económico



PIB



Impuestos



Inflación



Decisiones económicas de otros gobiernos



Devaluación y reevaluación de la moneda



Tendencias en canales de distribución



Déficit gubernamental



Índice de confianza del consumidor



Financiación



Proteccionismo de los mercados

España ha experimentado una recuperación económica equilibrada durante los últimos cuatro años. Con el crecimiento del 2% logrado en 2019, la economía española suma seis años de avances, aunque el del año pasado haya sido el menor desde 2014, cuando el PIB creció un 1,4%. El máximo de este periodo de seis años se alcanzó en 2015, con un crecimiento del 3,8%.

Página 18

Factores Sociales Evalúa cultura, religión, creencias, hábitos, preferencias, etc 

Nivel de educación



Modas



Patrones de compra



Creencias



Religiones



Opinión de los clientes



Opiniones o percepción de los medios de información



Estilo de vida



Nivel de ingresos



Nivel de edad

El alza experimentado en cuanto al gasto de los hogares, así como el de las Administraciones Públicas, dejan entrever la recuperación de la economía así como el aumento del consumo.

Página 19

En cuanto a los datos referentes a gasto en función de la edad de la población a la que se dirige nuestro producto (Entre 35 – 50 años) vemos que el gasto medio en artículos de vestir y calzado, ha experimentado un leve crecimiento, con los datos que arroja las estadísticas del INE en las edades comprendidas entre 30 y 44 años, mientras que las personas con edades comprendidas entre los 45 y 65 años se experimenta un leve descenso, con lo que, debemos tener en cuenta este dato a la hora de elegir el grupo de edades a las que nos queremos dirigir, siendo el primero, el grupo con más gasto en este tipo de productos y por tanto hacia donde debemos dirigir nuestras miradas.

Página 20

Factores tecnológicos Hoy día más importante que nunca. Cada día trae un avance tecnológico y no hay sector que no se pueda beneficiar de ello. En mi experiencia este es el aspecto más difícil y desaprovechado de todos. El reto que trae está en que la organización sea consiente de qué tipo de tecnologías la pueden beneficiar. 

Machine Learning



Nuevos códigos de programación



Nueva maquinaria o dispositivos tecnológicos



Impresión 3d



Uso de la energía



Reemplazo de tecnología



Software en la nube



Obsolescencia



Internet



Incentivos por uso de tecnología

El gasto en Investigación y Desarrollo (I+D) interna ascendió a 14.946 millones de euros en 2018, lo que representa un aumento del 6,3% respecto al año anterior. Por sectores de ejecución, el gasto en I+D interna de la Administración Pública y de la Página 21

Enseñanza Superior fue financiado, principalmente, por la Administración Pública (en un 82,4% y un 70,4%, respectivamente). Por su parte, la financiación del gasto en I+D interna en el sector Empresas procedió en un 82,8% del propio sector. Factores ecológicos o ambientales Evalúa de qué forma el medio ambiente afecta a la organización. 

Cambio climático



Consumo de recursos no renovables



Reciclaje



Contaminación



Políticas medioambientales



Gases líquidos



Riesgos naturales

España, como país perteneciente a la Unión Europea, se debe regir bajo la legislación comunitaria en materia medioambiental. La Unión Europea (UE) posee unos de los estándares medioambientales más elevados del mundo, desarrollados durante decenios. La política medioambiental ayuda a la economía de la UE a ser más respetuosa con el medio ambiente, protege los recursos naturales de Europa y preserva la salud y el bienestar de los ciudadanos de la UE. Factores legales o jurídicos Las empresas deben cumplir si o si la ley y esta cambia constantemente. A veces no solo aplica la ley del país donde está la organización, también aplica la ley del país donde se desea estar. 

Propiedad intelectual



Salud y seguridad laboral



Regulación de sectores



Leyes de protección



Salario mínimo



Licencias

En nuestro país, existe una gran cantidad de legislación laboral, desde el Estatuto de los Trabajadores, pasando por otras como la Ley de Igualdad o la Ley del Estatuto del Trabajador Autónomo u otras como la Ley de Prevención de Riesgos Laborales.

Página 22

Plazo Factor

Detalle

Corto plazo (1

Medio plazo (1 a 3

Largo plazo (Más de 3

mes o menos)

años)

años)

Impacto

La creación del nuevo Estabilidad política

gobierno augura una

x

Positivo

Político

legislatura estable La política fiscal del nuevo Política fiscal

gobierno está por definir con

x

Negativo

x

Positivo

lo que aparecen dudas Tratados comerciales

Se efectuará un nuevo tratado con Canadá que pudiera aumentar las ventas La salida de Reino Unido de

Económico

Brexit

la U.E. traerá dificultades

Muy

x

negativo

económicas Estancamiento del

El menor crecimiento de la

crecimiento

economía Europea

Poder adquisitivo

adquisitivo aumentará el

x

Negativo

El aumento del poder x

Positivo

x

Positivo

Social

gasto Disminución del

La bajada del paro podría

paro

hacer aumentar las ventas

Envejecimiento de la población Mejora de las

Tecnológico

técnicas

Comercio on-line

El número de nacidos disminuye respecto al de

x

fallecidos Las técnicas de fabricación han experimentado una gran

positivo

evolución x

consolidado

negativo Muy

x

El comercio on-line se ha

Muy

Positivo

Los costes en transporte se Logística

han disparado debido a la

x

Negativo

Ambiental

demanda Consciencia

Mayor respeto por el medio

ambiental

ambiente

Eco-Friendly

Legal

La empresa posee

El coste de los productos es

productos

mayor y aumenta el precio

Burocracia

x

consciencia medioambiental

Coste de los

Ayudas públicas

x

Dificultades de acceso a las ayudas públicas Exceso de burocracia y requisitos para PYMES

x

x

Muy positivo Positiva

x

Negativo

x

Negativo

x

Negativo

Página 23

5. Análisis de Porter (Las 5 fuerzas) El modelo de las 5 fuerzas de Porter es una teoría que mide un sector o empresa identificando estas cinco fuerzas. Esta teoría fue desarrollada a finales de los 70 por el profesor Michael Porter, la cual permitía analizar si las actividades de una empresa eran competitivas. A día de hoy, el modelo de las 5 fuerzas de Porter puede servir de mucho a cualquier empresa para mejorar y aprovechar todas las oportunidades que brinda el mercado, especialmente a la hora de iniciar un plan de marketing y lanzamiento de un negocio. LAS 5 FUERZAS DE PORTER (PC = poco atractivo / N = nada / A = atractivo) Factores

PC

N

A

Detalle

1. Nuevos competidores Aunque la competencia es dura, los diseños Producto exclusivo

x

son originales y los materiales son de una calidad excelente Es necesario aumentar la presencia en

Mejora de la presencia on-line

x

páginas web de compras, blogs de moda y complementos La producción es escasa en comparación la

Aumentar la producción

x

de sus competidores, con lo que puede disminuir las ventas 2. Proveedores El hecho de emplear proveedores locales

Proveedores locales

x

mejora la producción y se tiene un mejor control

Número de proveedores

No es posible aumentar el número de

x

proveedores y así la producción Es posible aumentar el volumen de material

Aumento del volumen de

x

compras Apertura a nuevos mercados de productos

para la fabricación y reducir costes a largo plazo

x

La búsqueda de nuevos proveedores en otros mercados distintos a los habituales Página 24

3. Clientes/Consumidores Disminución del número de clientes

Debido en parte a la situación económica, el

x

número de clientes ha sufrido un descenso A pesar de todo, los clientes son fieles a la

Fidelidad a la marca

x

marca y se sienten identificados con la misma

Diseño

x

Los clientes valoran muy positivamente la originalidad y calidad de los productos

4. Productos sustitutos Los productos sustitutivos son más

Precio de los productos

x

sustitutivos

comparable

Relación calidad/precio Elección de producto sustitutivo

económicos, pero la calidad no es

x

El precio es muy comparable con la calidad y diseño del producto El cliente podría optar por el producto

x

sustitutivo debido a su menor precio

5. Competencia de la industria Crecimiento desigual

Algunas de nuestros competidores crecen a

x

un mayor ritmo que nosotros

Similitud en los diseños

x

La competencia trata de asimilarse a nuestras creaciones sin llegar a ser iguales La competencia podría tener un mayor peso

Poder competitivo

x

en el mercado debido al empuje de una gran compañía detrás de esta.

Oportunidades y amenazas ORIGEN EXTERNO OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Mayor presencia en ferias de

Intentos por parte de los

diseñadores, semanas de moda

competidores de crear productos

eventos relacionados

similares, incluso réplicas

Página 25

Nuevos acuerdos comerciales con

Aumentos de los aranceles de

otros países

exportación

Gran presencia en la red (Redes sociales, blogs de moda,

Mayor riesgo de copia o similitud en los diseños

influencers…) Ventas a través de otras web de compras (Amazon, Privalia…)

Bajos aranceles de entrada a determinados productos de otros países

Aumento del gasto en este tipo de

Aumento del paro e inestabilidad

bienes

económica

Nuevas políticas de contratación

Aumento de la presión fiscal a las empresas

Aumentar el número de colecciones

Excesiva carga de trabajo para el

anuales

personal

Dar valor a nuestro compromiso con

El volumen de materia prima es

el medio ambiente

menor

Políticas de ayuda a Pymes

Exceso de burocracia

6. Estrategia Defensiva, Estrategia Ofensiva, Estrategia de Supervivencia, Estrategia Adaptativa.

Son estrategias creadas a partir de enfrentar fortalezas y amenazas. Estrategia defensiva 1: Venta de productos en tiendas físicas. Estrategia defensiva 2: Aumentar el número de colecciones al año. Fortalezas Fortaleza 1: Excelente calidad de sus productos. Fortaleza 2: Exclusividad, diseños únicos y atemporales. Amenazas Amenaza 1: Bajos aranceles de entrada a determinados productos de otros países.

Página 26

Amenaza 2: Intentos por parte de los competidores de crear productos similares, incluso réplicas.

Son estrategias creadas a partir de enfrentar fortalezas y oportunidades. Estrategia ofensiva 1: Aumentar la visibilidad de nuestros productos. Estrategia ofensiva 2: Mostrar a los consumidores el compromiso de la empresa por la sostenibilidad y el medio ambiente como como valor añadido de la misma. Fortalezas Fortaleza 1: Aumentar las campañas de marketing y publicidad en rede y utilizar otras vías de comunicación. Fortaleza 2: Dar un mayor valor a la calidad de los materiales y la fabricación artesana de los productos. Oportunidades Oportunidad 1: Ventas a través de otros portales web de compras (Amazon, Privalia…) Oportunidad 2: Dar valor a nuestro compromiso con el medio ambiente (Etiqueta ecofriendly, Sistemas de gestión ambiental ISO 14001…)

Son estrategias creadas a partir de enfrentar debilidades y amenazas. Estrategia de supervivencia 1: Aumentar la diferenciación del producto respecto a otras marcas. Estrategia de supervivencia 2: Adaptar la producción y los precios a la situación del país. Debilidades Debilidades 1: Feroz competencia con productos de similar calidad. Debilidades 2: Falta de un plan estratégico.

Página 27

Amenazas Amenaza 1: Intentos por parte de los competidores de crear productos similares, incluso réplicas. Amenaza 2: Aumento de la presión fiscal a las empresas.

Son estrategias creadas a partir de enfrentar debilidades y oportunidades. Estrategia adaptativa 1: Apertura a nuevos mercados de negocio. Estrategia adaptativa 2: Mejora de la situación económica del país. Debilidades Debilidades 1: Poca presencia en tiendas físicas. Debilidades 2: Elevado nivel de riesgo. Oportunidades Oportunidad 1: Nuevos acuerdos comerciales con otros países. Oportunidad 2: Aumento del gasto en este tipo de bienes. 7. CMI El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo. Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. 1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología.

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2. Perspectiva de procesos internos Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. 3. Perspectiva del cliente La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor. 4. Perspectiva financiera Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas.

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Perspectiva Financiera Financiera Financiera Financiera Clientes Clientes

Objetivo

Indicador

Aumento de los

Aumento de

ingresos

las ventas

Aumento de los ingresos Reducción de los costes

5

Rentabilidad

%

5%

Anual

5

3

1

Rentabilidad

%

15%

Anual

15

10

5

%

30%

Anual

30

20

10

%

5%

Trimestral

5

1

0

%

5%

Mensual

5

1

0

Tiempo

10%

Semestral

10

7

3

%

5%

Semestral

5

3

0

%

10%

Semestral

10

5

0

%

10%

Semestral

10

5

2

%

30%

Anual

30

20

10

%

10%

Anual

10

5

0

Tiempo

10%

Semestral

10

5

2

Unidad

3

Anual

3

1

0

mercado

cuota

Satisfacción del

Encuestas de

cliente

satisfacción No conformidades los tiempos

Procesos

Relación con

Reducción de

internos

proveedores

los gastos

Procesos

Relación con

Reducción de

internos

transportistas

gastos

Procesos

Reducción de

Gasto

internos

gastos

administrativo

Procesos

Reducción de

Disminución

internos

residuos

de residuos

Innovación y aprendizaje

Técnicas

Deficiente

15

procesamiento

aprendizaje

Tolerable

20

Aumento de la

Mejora continua

Óptimo

Anual

Reducción de

Innovación y

Frecuencia

20%

Tiempos de

Clientes

Objetivo

%

Cuota de

Quejas

Medida

Sistema de calidad Reducción del tiempo

Innovación y

Nuevos

Nuevas

aprendizaje

productos

colecciones

Iniciativas Posicionamiento en internet y mayor visibilidad en redes sociales, webs de compras y establecimientos físicos Búsqueda de nuevos proveedores con mejores precios de materias primas sin disminuir la calidad de las mismas Disminución de los costes de producción y transporte. Búsqueda de alternativas a los mismos Aumento de la cuota de mercado identificando amenazas y posibles competidores Conocer por medio de encuestas la verdadera satisfacción del cliente con el producto Gestionar cada una de las no conformidades de los clientes y de acuerdo con el sistema de gestión ISO 9001 Reducir los tiempos de procesamiento de los pedidos Negociar con los proveedores la reducción de los costes de materas primas a través de compras mayores Negociar con empresas de transporte mejores precios para envíos y recogidas de material Reducción de gastos relacionados con la administración de la empresa. Gastos de representación Reducción de los residuos generados por la empresa en su actividad y de acuerdo con el SGA (ISO 14001) Continuar con la filosofía de nuestro sistema de calidad y ofrecer una mejora continua de nuestros productos Desarrollar nuevas técnicas de fabricación que disminuyan los tiempos empleados Desarrollo de nuevos productos que aumenten el espectro de clientes a los que nos dirigimos

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Responsable Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Almacén Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Producción

8. Las 3 estrategias competitivas de Michael Porter La ventaja competitiva es un concepto lanzado por Michael Porter en 1985, pero que todavía sigue de plena vigencia en el mundo empresarial actual. La ventaja competitiva es una característica diferencial de una empresa que la hace desmarcarse de la competencia y colocarse en una posición claramente superior respecto del resto. Esta ventaja puede derivarse fundamentalmente de tres estrategias: el liderazgo en costes (vender los productos o servicios a un precio inferior al de la competencia), la diferenciación (dotar al producto o servicio de una cualidad única) o el enfoque (centrarse en un segmento específico del mercado). Cada una de estas estrategias puede dar a la empresa una ventaja respecto de la competitiva, pero todas ellas están sometidas a erosión por la presión del mercado y los competidores. 1. Estrategia de liderazgo en costes 

El liderazgo en costes se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior al de la competencia.



El producto o servicio no necesitan ser los mejores, solo tener una calidad aceptable.



Se dirige a los consumidores orientados al precio.



Por definición, solo puede alcanzarla una empresa de cada sector.



Se basa en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso empresarial. Por ello, solo tiene sentido en los mercados suficientemente grandes.



Los riesgos de esta estrategia son la imitación por parte de los competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de la empresa y los cambios en el interés de los consumidores, que pueden pasar a valorar otras características por encima del precio.

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En nuestro caso, la estrategia de liderazgo en costes no es la mejor, ya que vender el producto a un precio por debajo de nuestros competidores, podría restar calidad a los mismos. Se debería disminuir por tanto al máximo los costes de producción, ya que cuanto menores sean estos, menor será el precio al que podamos vender nuestros productos. En la estrategia de liderazgo en costes, el producto no necesita ser el mejor, sólo tener una calidad aceptable, cosa que no casa con la política de BachiBarcelona, ya que la diferenciación es una de las claves de nuestro producto. La reducción de la calidad lleva aparejados otros factores como pueden ser la sustitución de algunas de las materias primas por otras de menor calidad, como las tintas empleadas o las pieles para la confección de nuestros bolsos, lo cual podrían repercutir tanto en nuestro sistema de calidad como en nuestro compromiso medioambiental y de esta forma correríamos el riesgo de perder alguno de nuestros certificados de calidad como el de “Eco-friendly”. Por otra parte, para poder reducir los costes, es necesario aumentar el poder de negociación con los proveedores de materias primas, así como los artesanos dedicados a la confección de nuestros productos, lo cual sería muy complicado. 2. Estrategia de diferenciación 

Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad única que es valorada de forma positiva por los consumidores y que permite cobrar precios superiores.



Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de características: diseño, atributos técnicos, desempeño, atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios complementarios, etc.



A diferencia del liderazgo en costes, la diferenciación no es exclusiva de una sola empresa de cada sector, sino que varias compañías pueden tenerla, p.ej. una de ellas destaca por su diseño y la otra por un rendimiento superior.



No puede ignorar el coste, ya que el valor adicional percibido por el consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la competencia. Página 32



Es muy recomendable en mercados que sean poco sensibles al precio.



Sus riesgos son que la característica diferencial sea imitada por la competencia y que los consumidores no la valoren en la medida suficiente. Esta estrategia es la que ahora mismo hay implantada en la empresa y es

que la política de diferenciación es la que ha marcado la trayectoria hasta ahora. Crear productos de calidad que se diferencien de los de la competencia, sin dejar de lado la importancia en los costes de producción, ya que como empresa lo que nos interesa es alcanzar la máxima rentabilidad de nuestros productos. Para alcanzar su objetivo, BachiBarcelona se apoya en las nuevas tecnologías, como la venta on-line y la publicidad en redes sociales, haciendo énfasis en la calidad y exclusividad de sus productos. 3. Estrategia del enfoque 

Se basa en centrarse en un segmento específico del mercado, creando productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y preferencias. Por ejemplo, la empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores, un mercado geográfico o una línea de productos.



Con esta estrategia la empresa se dirige a un mercado más pequeño, pero la definición le permite incrementar su eficiencia.



Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo bastante pequeño como para que la competencia no pueda aplicar economías de escala y lo bastante grande como para resultar rentable y tener potencial de crecimiento.



Los riesgos principales son que la competencia decida dirigirse al mismo mercado, que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan oportunidades en otros segmentos del mercado.

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BachiBarcelona, también practica esta estrategia, ya que el mercado al que se dirige es claramente identificable, mercado pequeño y muy focalizado, pero sin renunciar a la apertura a nuevos mercados como el masculino (Véase la nueva colección “Bachi Man”) y tal como se extrae de sus declaraciones en blogs de moda: “…queríamos crear bolsos atemporales y versátiles, que tanto pudieran vestir a una joven de veintipocos como a una mujer de cincuenta y muchos…” El principal problema que está teniendo la empresa es la feroz competencia que comienza a surgir por parte de otras marcas, las cuales, conscientes del nicho de negocio, el cual está en auge, suponen una merma en las ventas y por tanto en la rentabilidad de los productos, así como una disminución en los ingresos de la marca.

9. Bibliografía 

Drimvic blog de moda.

http://drimvic.com/2016/12/sobre-bachi-barcelona-y-sus-bolsos-artesanales/ 

Afortunadas Islas Canarias



https://shopafortunadas.com/sobre-mi/



EAE Business School



https://retos-directivos.eae.es/el-analisis-pest-una-herramienta-paraplanificar-tu-estrategia/



Ingenio empresa



https://ingenioempresa.com/analisis-pestel/



Ministerio de Industria, comercio y turismo (Secretaría de Estado de Comercio)



http://www.comercio.gob.es/es-ES/comercio-exterior/informacionsectorial/Paginas/presentacion.aspx



El país/Economía



https://elpais.com/economia/2019/05/05/actualidad/1557051745_613178 .html Página 34



El país/Economía



https://elpais.com/economia/2019/12/30/actualidad/1577694637_501575 .html



Statista

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https://es.statista.com/estadisticas/474867/cifras-trimestrales-deldesempleo-en-espana/



UGT (Unión General de Trabajadores)



https://www.ugt.es/legislacion-laboral



Ministerio de Industria, comercio y turismo (Secretaría General de Industria y de la Pequeña y Mediana Empresa)



https://dafo.ipyme.org/Home



Logicalis Business

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https://blog.es.logicalis.com/analytics/cuadro-de-mando-integral-todo-loque-debes-saber



Cepyme news



https://cepymenews.es/como-crear-una-ventaja-competitiva-sostenible/



Cepyme news



https://cepymenews.es/las-3-estrategias-competitivas-genericas-demichael-porter/

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