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Tecnológico nacional de México Instituto tecnológico de Mérida Ingeniería industrial Investigación de operaciones II

Equipo # 3 Arreola Euan Cristor Jorge

E17080374

Caamal Pech Julián Alejandro

E17081286

Góngora León Emmanuel Javier

E17080401

Rivas Herrera Mauricio Antonio

E17080412

Agosto-Diciembre 2019

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E17080374 E17081286 E17080401 E17080412

Arreola Euan Cristor Jorge Caamal Pech Julián Alejandro Góngora León Emmanuel Javier Rivas Herrera Mauricio Antonio

Equipo #3

Tema 3

Teoría de decisiones.

Calificación: 3

Tabla de contenido Introducción. .......................................................................................................................... 6 Teoría de decisiones ............................................................................................................... 7 Concepto................................................................................................................................. 7 Uso. ......................................................................................................................................... 7 Características. ....................................................................................................................... 8 Toma de decisiones bajo certidumbre. .................................................................................. 8 Toma de decisiones bajo riesgo. ............................................................................................ 9 Toma de decisiones bajo incertidumbre. ............................................................................... 9 Tipos de incertidumbre. ......................................................................................................... 9 Etapas de la toma de decisiones para dar solución a un problema ..................................... 10 Criterios para la toma de decisión ........................................................................................ 10 Mapa mental ........................................................................................................................ 11 Problema 3-22. ..................................................................................................................... 12 Solución. ............................................................................................................................... 12 Problema 3-23 ...................................................................................................................... 13 Solución. ............................................................................................................................... 13 Interpretación. ...................................................................................................................... 13 Problema 3-24. ..................................................................................................................... 15 Solución. ............................................................................................................................... 15 Interpretación. ...................................................................................................................... 16 Qm Windows ........................................................................................................................ 16 Problema 3-25 ...................................................................................................................... 17 Solución. ............................................................................................................................... 17 Interpretación. ...................................................................................................................... 18 Interpretación 2. ................................................................................................................... 18 Problema 3-26 ...................................................................................................................... 19 Solución. ............................................................................................................................... 19 Qm windows. ........................................................................................................................ 19 Interpretación. ...................................................................................................................... 20 4

Problema 3-27 ...................................................................................................................... 21 Solución. ............................................................................................................................... 21 QM for Windows .................................................................................................................. 22 Interpretación. ...................................................................................................................... 22 Problema 3-28. ..................................................................................................................... 23 Solución. ............................................................................................................................... 23 Interpretación. ...................................................................................................................... 25 Problema 3-29. ..................................................................................................................... 26 Solución. ............................................................................................................................... 27 Qm windows. ........................................................................................................................ 27 Interpretacion. ...................................................................................................................... 27 Valor esperado ..................................................................................................................... 28 Problema 3-31. ..................................................................................................................... 29 Solución. ............................................................................................................................... 29 Interpretación. ...................................................................................................................... 29 Problema 3-33. ..................................................................................................................... 30 Solución. ............................................................................................................................... 30 QM windows. ....................................................................................................................... 30 Interpretación. ...................................................................................................................... 31 Estudio de caso ..................................................................................................................... 32 Corporación Starting Right ................................................................................................... 32 Solución. ............................................................................................................................... 34 Decisión. ............................................................................................................................... 35 Estudio de caso ..................................................................................................................... 36 Blake electronics ................................................................................................................... 36 Solución. ............................................................................................................................... 40 Interpretación ....................................................................................................................... 41 Conclusión. ........................................................................................................................... 43 Referencias. .......................................................................................................................... 44

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Introducción. En esta 3er unidad se habla sobre la importancia en la cual se toman daciones ya que al comparar o buscar alternativas de solución no se trata de solo elegir si no de aplicar una serie de los 3 métodos los cuales son Árboles de decisión, Teoría de utilidad y Análisis de sensibilidad. Estos lleven a una serie de métodos los cual nos ayudad distribuir los recursos de una manera correcta en un escenario en el cual se tenga que buscar una solución más óptima, cada uno de estos métodos son propios de un tipo de problema en específico por eso se debe de conocer cada uno de ellos de una manera en la cual se pueda identificar cuál de ellos se deben de utilizar en base al escenario que se está evaluando, por lo tanto este archivo lleva una serie de problemas en el cual se ponen a prueba las habilidad de los alumnos al momento de seleccionar el método a seguir al igual que al utilizar un correcto uso de solución de algoritmo para poder así comparar los resultados con el uso de un software, de esta manera se espera una correcta decisión en base a los recursos y así encontrar una solución óptima utilizando e identificando cada uno de los modelos vistos.

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Teoría de decisiones Concepto. La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial. Uso. Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.

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Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos. Características. Hay que resaltar que la toma de decisiones en el mundo real tiene varias características,



Múltiples Objetivos



Negoción entre actores



Múltiples decisores



Incertidumbre



Decisiones secuenciales

entre

ellas:

“Una decisión será buena o mala después de haberla tomado”

Toma de decisiones bajo certidumbre. Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Mediante este modelo de decisión si se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, entonces se tienen una tarea de toma de decisiones bajo certidumbre. Otra manera de pensar en esto es que existe una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. Si está

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lloviendo, ¿deberá llevarse un paraguas? Si hace frio, ¿deberá llevarse un abrigo? Ya sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles. Toma de decisiones bajo riesgo. La información con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales. Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las consecuencias de una acción dada dependen de algún evento probabilista. Toma de decisiones bajo incertidumbre. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tienen ningún control sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variable del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución, pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Tipos de incertidumbre. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

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No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Etapas de la toma de decisiones para dar solución a un problema

·

Identificación y diagnóstico del problema

·

Generación de soluciones y alternativas

·

Selección de la mejor opción

·

Evaluación de alternativas

·

Evaluación de la decisión

·

Implantación de la decisión

Criterios para la toma de decisión

1er Criterio Maxi-Min: Determina el mejor peor de cada acción. 2do Criterio Maxi-Max: Determina la acción con el mejor resultado. El mejor del mejor. 3er Criterio Arrepentimiento Mini-Max: Utiliza el concepto costo de oportunidad para llegar a una decisión. 4to Criterio Valor Esperado: Elige la acción que produce la recompensa esperada más grande.

10

Mapa mental

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Problema 3-22. Allen Young ha estado siempre orgulloso de sus estrategias personales de inversión y lo ha hecho muy bien desde algunos años atrás. El invierte primeramente en acciones de mercado. Sin embargo, en los últimos meses, Allen ha llegado a estar muy preocupado por el mercado de valores como una buena inversión. En algunos casos haber sido mejor para Allen tener su dinero en el banco más que en el mercado de acciones. Durante el siguiente año, Allen debe decidir si invierte $10,000 en acciones de mercado o en un certificado de depósito (CD) a una tasa de interés del 9%. Si el mercado es bueno, Allen cree que él podría tener un 14% de rendimiento en su dinero. Con un mercado regular, la espera tener un 8% de rendimiento. Si el mercado es malo, el rendimiento podría ser 0%. Allen estima que la probabilidad de un buen mercado es 0.4, la probabilidad de un mercado eficiente/justo es 0.4 y de un mercado malo es de 0.2 y El desea maximizar su retorno promedio en el largo plazo. A.) elabore una tabla de decisiones para este problema. Solución. Alternativa

Bueno

Regular

de decisión

Mal

Valor

o

Esperado

0

(1400)(4)+(800)(.4)=

Mercado de

(10,000(14%)=1,

(10,000)(08%)=

valores

400

800

Certificado

(10,000)(09%)=9

900

900

de deposito

00

Probabilidad

0.4

.04

.2

Monetario

800 900

es de condiciones del mercado

12

Problema 3-23 En el problema 3-22 ayudo a Allen Young a determinar la mejor estrategia de inversión. Ahora Young está pensando pagar por un boletín de noticias del mercado de valores. Un amigo de Young le dice que este tipo de boletines suelen predecir con mucha exactitud si el mercado será bueno, regular o malo. Entonces, con base en esas predicciones, Allen podría tomar mejores decisiones de inversión Solución. A.- ¿Cuánto es lo más que Allen está dispuesto a pagar por un boletín? Interpretación. Seleccionamos la mejor ganancia/alternativa para cada estado de la naturaleza y lo multiplicamos por la probabilidad de su estado de la naturaleza. Para encontrar el valor esperado de información perfecta tenemos la siguiente fórmula: (EVPI) = EVwPI –máximo EMV. Valor esperado de información perfecta = Valor esperado con información perfecta –máximo Valor monetario esperado. EVwPI = (1,400)(0.4) + (900)(0.4) + (900)(0.2) =560 + 360 + 180 = 1,100; El máximo EMV sin la información = 900. Por lo tanto, Allen deberá pagar por el boletín: EVPI = EVwPI –el máximo EMV = 1,100 –900 =$ 200 B.-Young piensa que un buen mercado le dará un rendimiento de sólo un 11% en vez de 14%. ¿Esta información cambiará la cantidad que Allen podría estar dispuesto a pagar por el boletín? Si tu respuesta es sí, Determina lo más que Allen podría estar dispuesto a pagar, dada esta nueva información. Interpretación.

R.-Si. Volvemos a recalcular las acciones del mercado por la nueva tasa de interés, que es del 11% y nos da $1,100

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Alternativa de decisión Mercado de valores Certificado de depósito Probabilidades de condiciones de mercado

Bueno

Regular

Malo

(10,000)(11%)=1,100 (10,000)(08%)=800 0

Valor Monetario Esperado (1400)(.4)+(800)(.4)=880

(10,000)(09%)=990

900

900

900

0.4

0.4

0.2

volvemos a encontrar de nuevo el valor esperado deinformación perfecta: (EVPI) = EVwPI –máximo EMV Valor esperado deinformación perfecta = Valor esperado coninformación perfecta – máximo Valor monetario esperado. EVwPI = (1,100)(0.4) + (900)(0.4) + (900)(0.2) = 440 + 360 + 180 = 980 El máximo EMV sin la información era de = 900. Por lo tanto, Allen podría ahora pagar por el boletín: EVPI = EVwPI –el máximo EMV = 980–900 =$ 80

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Problema 3-24. Today’s Electronics se especializa en fabricar componentes electrónicos modernos y también fabrica el equipo para producirlos. Phyllis Wienberg, responsable de asesorar al presidente de Today’s Electronics en cuanto a la fabricación del equipo, ha desarrollado la siguiente tabla respecto a una instalación propuesta:

a) Desarrolle una tabla de pérdida de oportunidad. b) ¿Cuál es la decisión de arrepentimiento minimax? Solución. a) ESTADO DE LA NATURALEZA ALTERNATIVA

Mercado

Mercado

Mercado VALOR

Instalación

Bueno

Regular

Malo

Grande

0

19.000

310.000

250.000

0

100.00

Pequeña

350.000

29.000

32.000

350.000

Ninguna inst.

550.000

129.000

0

550.000

ESPERADO (VE) 310.000

Instalación Mediana

250.000

Instalación

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b) Interpretación. La decisión adecuada es la instalación adecuada con un arrepentimiento máximo de $250,000.

Qm Windows

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Problema 3-25 Brilliant Color es un modesto proveedor de químicos y equipo que se usa en algunas tiendas fotográficas para revelar película de 35 mm. Un producto de Brilliant Color es el BC-6. John Kubick, presidente de Brilliant Color, suele almacenar 11, 12 o 13 cajas de BC-6 cada semana. Por cada caja que John vende, recibe una ganancia de $35. Al igual que muchos químicos fotográficos, el BC-6 tiene una vida de repisa muy corta, de manera que, si una caja no se vende para el fin de la semana, John debe desecharla. Como cada caja cuesta $56, John pierde $56 por cada caja que no se vende para el fin de semana. Hay una probabilidad de 0.45 de vender 11 cajas, una probabilidad de 0.35 de vender 12 cajas y una probabilidad de 0.2 de vender 13 cajas. a. Construya una tabla de decisiones para este problema. Incluya todos los valores y las probabilidades condicionales en la tabla. b. ¿Qué curso de acción recomienda? c. Si John puede desarrollar el BC-6 con un ingrediente que lo estabilice, de modo que ya no tenga que desecharse, ¿cómo cambiaría esto su curso de acción recomendado?

Solución. a. Tabla. DEMANDA DE CAJAS SURTIDO

DE

11

12

13

VME

11

385

385

385

385

12

329

420

420

379,05

13

273

364

455

341,25

PROBABILIDAD

0,45

0,35

0,2

CAJAS

b. ¿Qué curso de acción recomienda? 17

Interpretación.

VME(11) = 0.45x11x35 + 0.35x11x35 + 0.20x11x35=173.25+134.75+77= $385

VME(12)=

0.45x(11x35–56)+

0.35x12x35+0.20x12x35=48.05+147.0+84=

$379.05

VME(12) = 0.45x(11x35 –112)+0.35x(12x35-56)+0.20x13x35=122.85+127.40+ 91 =$341.25 c.- Si John puede desarrollar el BC-6 con un ingrediente que lo estabilice, de modo que ya no tenga que desecharse, ¿cómo cambiaría esto su curso de acción recomendado? Interpretación 2. Solución óptima: vender 11 sus pérdidas se reducen a cero y sus utilidades son las mejores de los tres.

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Problema 3-26. La compañía Megley Cheese es un pequeño fabricante de varios productos de queso diferentes. Uno de los productos es un queso para untar que se vende a tiendas al menudeo. Jason Megley tiene que decidir cuantas cajas de queso para untar debe producir cada mes. La probabilidad de que la demanda sea de seis cajas es de 0.1, para 7 cajas es de 0.3, para 8 es de 0.5 y para 9 es de 0.1. el costo de cada caja es de $45 y el precio que Jason obtiene por cada caja es de $95. Por desgracia, las cajas que no se venden al final del mes no tienen valor, porque se descomponen. Solución. Alternativas (producir) a1= 6 cajas a2= 7 cajas a3= 8 cajas a4= 9 cajas

Estados de la naturaleza (demanda) S1= 6 cajas S2= 7 cajas S3= 8 cajas S4= 9 cajas

Por caja Costo = $45 Venta = $95

Qm windows.

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Interpretación. ¿Cuántas

cajas

de

queso

debería

fabricar

John

cada

mes?

Lo recomendado seria elegir la alternativa “a3” de producir 8 cajas al mes.

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Problema 3-27. Farm Grown, Inc., produce cajas de productos alimenticios perecederos. Cada caja contiene una variedad de vegetales y otros productos agrícolas. Cada caja cuesta $5 y se vende en $15. Si hay cajas que no se hayan vendido al final del dia, se venden a una compañía grande procesadora de alimentos en $3 por caja. La probabilidad de que la demanda diaria sea de 100 cajas es de 0.3, de que sea de 200 cajas es de 0.4 y de que sea de 300 cajas es de 0.3. Farm Grown tiene la política de siempre satisfacer la demanda de los clientes. Si su propia reserva de cajas es menor de la demanda, compra los vegetales necesarios a un competidor. El costo estimado de hacer esto es de $16 por caja. Solución. Alternativas (producir) a1= 100 cajas a2= 200 cajas a3= 300 cajas Por caja Costo = $5 Venta = $15 Costo $16 por estimado = satisfacer la demanda Venta de $3 sobrantes=

Estados de la naturaleza (demanda) s1= 100 cajas s2= 200 cajas s3= 300 cajas Si S1 S2 S3

P(Si) 0.3 0.4 0.3

Matriz de Fagos o tabla de ganancias s1

s2

s3

a1

1000

900

800

a2

800

2000

1900

a3

600

1800

3000

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a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema QM for Windows

b) ¿Qué recomendaría? Interpretación.

La recomendación más adecuada de acuerdo al valor monetario esperado real es la alternativa “a3” de producir 300 cajas, lo cual da como VMMax= $1800

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Problema 3-28. Aun cuando las estaciones de gasolina independientes enfrentan tiempos difíciles, Susan Solomon ha estado pensado emprender su propia estación de servicio. El problema de Susan es decidir qué tan grande debería ser. Los rendimientos anuales dependerán del tamaño de su instalación y de varios factores de comercialización relacionados con la industria del petróleo y la demanda de gasolina. Después de un análisis cuidadoso, Susan desarrolló la siguiente tabla:

Por ejemplo, si Susan construye una estación pequeña y el mercado es bueno, obtendrá una ganancia de $50,000. a) Desarrolle una tabla de decisiones para esta situación. b) ¿Cuál es la decisión maximax? c) ¿Cuál es la decisión maximin? d) ¿Cuál es la decisión de probabilidades iguales? e) ¿Cuál es la decisión con el criterio de realismo? Use un valor de α de 0.8. f) Desarrolle una tabla de pérdida de oportunidad. g) ¿Cuál es la decisión del arrepentimiento minimax? Solución.

a)

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b) La decisión que nos hace tomar es de hacer la estación muy grande c) La decisión que nos hace tomar es de hacer la estación pequeña

Laplace 20,000 30,000 30,000 55,000

d) la decisión de probabilidades iguales son la de estacion mediana y estación grande e) con el criterio de realismo nos lleva a la decisión de hacer la estación muy grande

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Interpretación. f)

g) La decisión de arrepentimiento es hacer la estación muy grande

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Problema 3-29. Beverly Mill ha decidido rentar un automóvil híbrido para ahorrar gastos de gasolina y contribuir con el cuidado del ambiente. El auto seleccionado está disponible solamente con un distribuidor en el área, aunque este tiene varias opciones de arrendamiento para ajustarse a una gama de patrones de manejo. Todos los contratos de renta son por 3 años y no requieren pago inicial (enganche). La primera opción tiene un costo mensual de $330, una autorización de 36,000 millas (un promedio de 12,000 millas por año) y un costo de $0.35 por milla adicional a las 36,000. La siguiente tabla resume las tres opciones de renta:

Beverly estima que, durante los 3 años del contrato, hay 40% de posibilidades de que maneje un promedio de 12,000 millas anuales, 30% de posibilidades de que sea un promedio de 15,000 millas anuales y 30% de posibilidades de que llegue a 18,000 millas anuales. Al evaluar estas opciones de arrendamiento, a Beverly le gustaría mantener sus costos tan bajos como sea posible. a) Desarrolle una tabla de pagos (costos) para esta situación. b) ¿Qué decisión tomaría Beverly si fuera optimista? c) ¿Qué decisión tomaría si fuera pesimista? d) ¿Qué decisión tomaría si quisiera minimizar su costo (valor monetario) esperado? e) Calcule el valor esperado de la información perfecta para este problema.

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Solución. Qm windows. a)

Interpretacion. b) tomaría la opción de opción 3 del contrato que se le ofrece siendo optimista c) siendo pesimista se tomaría opción 1 d) en base al valor esperado calculado se tomaría la opción 3

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Valor esperado

28

Problema 3-31. Solución. Interpretación.

29

Problema 3-33. La compañia Technically Techno tiene varias patentes para diferentes dispositivos de almacenamiento que se utilizan en computadoras, los teléfonos celulares y una gama de productos. Un competidor recientemente introdujo un producto basado en una tecnología similar a algo patentado por Technically Techno el año pasado. En consecuencia, Technically Techno demandó al competidor por transgresión de sus derechos. Con base en los hechos del caso, al igual que el registro de los abogados involucrados. Technically Techno cree que tiene una probabilidad de 40de que le otorguen $300.000 si la demanda llega a los tribunales. Tiene una probabilidad de 30 de que le otorguen sólo 50.000 si van a juicio y ganan y una probabilidad de 30 de que pierda el caso y no obtenga dinero. El costo legal estimado si van a corte es de $50.000, sin embargo, la otra compañía ha ofrecido pagar a Technically Techno $75.000 para arreglar la disputa sin ir a juicio. El costo estimado de esto sería de $10.000si Technically Techno desea maximizare la ganancia esperada. ¿Debería aceptar la oferta de arreglo fuera de los tribunales? Solución.

Alternativas.

Estados de la Naturaleza Ganar mucho

Ganar poco

Perder

Ir a la Corte

250,000

0

-50,000

Liquidar

65,000

65,000

65,000

QM windows.

30

Interpretación. ¿Debería

aceptar

la

oferta

de

arreglo

fuera

de

los

tribunales?"

Si no va a juicio con toda seguridad gana 65.000. Es decir, hay un 40% de posibilidades de ganar más con el juicio. Aquí es cuestión de evaluar cualitativamente el riesgo que se quiere asumir.

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Estudio de caso Corporación Starting Right

Después de ver una película acerca de una joven mujer que deja su carrera en una corporación exitosa para iniciar su propia empresa de alimento para bebé, Julia Day decidió que quería hacer lo mismo. En la película, la compañía de alimento para bebé era muy exitosa. Sin embargo, Julia sabía que es mucho más fácil hacer una película sobre una mujer exitosa que inicia su propia empresa, que hacerlo en la vida real. El producto tiene que ser de la más alta calidad y Julia tenía que encontrar a las mejores personas para lanzar su nueva compañía. Julia renunció a su trabajo y lanzó su nueva compañía: Starting Right. Julia decidió dirigirse al sector alto del mercado de alimento para bebé produciendo alimentos sin conservadores y con un gran sabor. Aunque el precio sería un poco más elevado que el alimento para bebé existente, Julia pensaba que los padres estarían dispuestos a pagar más por alimentos de alta calidad. En vez de colocar papillas en frascos, que requiere conservadores para estabilizar la comida, Julia decidió intentar un nuevo enfoque. El alimento para bebé estaría congelado. Esto permitiría ingredientes naturales, sin conservadores y con nutrición sobresaliente. Lograr que individuos capaces trabajaran para la nueva compañía también era importante. Julia decidió contratar a personas con experiencia en finanzas, marketing y producción para Starting Right. Con su entusiasmo y carisma, Julia logró encontrar a un grupo así. Su primer paso fue desarrollar los prototipos del nuevo alimento congelado para bebé y realizar una pequeña prueba piloto del nuevo producto, la cual recibió opiniones entusiastas. El último punto para dar a la compañía un buen inicio era reunir fondos. Consideró tres opciones: bonos corporativos, acciones preferenciales y acciones comunes. Julia decidió que cada inversión debía hacerse en bloques de $30,000. Más aún, cada inversionista debía tener un ingreso anual de al menos $40,000 y un valor neto de $100,000 para ser elegible para invertir en Starting Right. Los bonos corporativos tendrían un rendimiento de 13% anual durante los siguientes cinco años. Julia además garantizó que los inversionistas en bonos corporativos obtendrían al menos $20,000 de 32

rendimiento al final de los cinco años. Los inversionistas en acciones preferenciales deberían ver crecer su inversión inicial por un factor de 4 con un buen mercado, o bien, ver que la inversiónvalía tan solo la mitad de la inversión inicial con un mercado desfavorable. Las acciones comunes tenían el mayor potencial. Se esperaba que la inversión inicial creciera por un factor de 8 con un buen mercado, pero los inversionistas perderían todo si el mercado es desfavorable. Durante los siguientes cinco años, se espera que la inflación aumente por un factor de 4.5% anual.

Preguntas para análisis 1. Sue Pansky, una maestra de primaria jubilada, está considerando invertir en Starting Right. Es muy conservadora y adversa al riesgo. ¿Qué le recomendaría? 2. Ray Cahn, que actualmente es un corredor de bienes, también considera una inversión, aunque piensa que hay tan solo una posibilidad de éxito de 11%. ¿Qué le recomienda? 3. Lila Battle ha decidido invertir en Starting Right. Mientras que piensa que Julia tiene una buena posibilidad de lograr el éxito, Lila evita el riesgo y es muy conservadora. ¿Qué le recomendaría? 4. George Yates cree que hay la misma posibilidad de tener éxito que no tenerlo. ¿Qué le recomendaría? 5. Peter Metarko es extremadamente optimista acerca del mercado para el nuevo alimento para bebé. ¿Cuál es su consejo para Peter? 6. Le han dicho a Julia que desarrollar la documentación legal para cada tipo de inversión es costoso. A Julia le gustaría ofrecer alternativas tanto para quienes tienen aversión al riesgo como para los inversionistas que lo buscan. ¿Puede Julia eliminar una de las alternativas financieras y todavía ofrecer opciones de inversión para quienes se arriesgan y para los que evitan el riesgo? 33

Solución. Este es un caso de toma de decisiones bajo incertidumbre. Hay dos eventos: un mercado favorable (evento 1) y un mercado desfavorable (evento 2). Existen cuatro alternativas, que incluyen no hacer nada (alternativa 1), invertir en bonos corporativos (alternativa 2), invertir en acciones preferentes (alternativa 3) e invertir en acciones ordinarias (alternativa 4). La tabla de decisiones se presenta a continuación. Tenga en cuenta que para la alternativa 2, el rendimiento en un buen mercado es

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Decisión. 1. Sue Pansky evita el riesgo y debe utilizar el enfoque de decisión maximin. Ella no debe hacer nada y no hacer una inversión para comenzar bien. 2. Ray Cahn debería usar una probabilidad de éxito de 0.11. La mejor decisión es no hacer nada. 3. Lila Battle debería eliminar la alternativa 1, sin hacer nada, y aplicar el criterio maximin. El resultado es no hacer nada. 4. George Yates debería usar el criterio de decisión igualmente probable. La mejor decisión para George es invertir en acciones ordinarias. 5. Pete Metarko es un buscador de riesgos. Debería invertir en acciones comunes. 6. Julia Day puede eliminar la alternativa de acciones preferidas y aún ofrecer alternativas a los buscadores de riesgo (acciones comunes) y a los que evitan el riesgo (no hacer nada o invertir en bonos corporativos).

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Estudio de caso Blake electronics

En 1979 Steve Blake fundó Blake Electronics en Long Beach, California, para fabricar resistencias, capacitores, inductores y otros componentes electrónicos. Durante la guerra de Vietnam, Steve era un operador de radio y durante este tiempo adquirió competencia en la reparación de radios y otros equipos de comunicación. Steve vio su experiencia de cuatro años con el ejército con sentimientos mezclados. Odió la vida militar, pero su experiencia le dio la confianza y la iniciativa para comenzar su propia empresa de electrónicos. Al pasar los años, Steve mantuvo el negocio relativamente sin cambios. Para 1992, las ventas totales anuales eran de más de $2 millones. En 1996 el hijo de Steve, Jim, se unió a la compañía después de terminar la preparatoria y dos años de cursos en electrónica en el Long Beach Communitiy College. Jim era siempre dinámico en el atletismo de la escuela y se volvió más dinámico como gerente general de ventas de Blake Electronics. Este dinamismo molestaba un poco a Steve, que era más conservador. Jim hacía tratos para abastecer componentes electrónicos a las compañías antes de molestarse en averiguar si Blake Electronics tenía la capacidad para producirlos. En varias ocasiones su comportamiento ocasionó algunos momentos embarazosos cuando Blake Electronics no fue capaz de producir los componentes según los tratos de Jim. En 2000 Jim comenzó a buscar contratos de abastecimiento de componentes electrónicos con el gobierno. Para 2002, las ventas totales anuales habían aumentado a más de $10 millones y el número de empleados excedía los 200. Muchos de estos empleados eran especialistas en electrónica y graduados de ingeniería eléctrica de programas de universidades importantes. No obstante, la tendencia de Jim a estirar los contratos continuó y, para 2007, Blake Electronics tenía una reputación con las dependencias del gobierno de una compañía que no cumplía lo que prometía. Casi de la noche a la mañana, los contratos con el gobierno cesaron y Blake Electronics se quedó con una fuerza de trabajo ociosa y equipo de manufactura que no se usaba. Estos altos costos generales comenzaron a 36

esfumarse las ganancias y, en 2009, se enfrentó a la posibilidad de enfrentar una pérdida por primera vez en la historia. En 2010 Steve decidió estudiar la posibilidad de fabricar componentes electrónicos para uso en el hogar. Aunque se trataba de un mercado totalmente nuevo para Blake Electronics, Steve estaba convencido de que era la única manera de hacer que la compañía no cayera en números rojos. El equipo de investigación se dio a la tarea de desarrollar nuevos dispositivos electrónicos para uso doméstico. La primera idea del equipo fue el “centro de control maestro”. Los componentes básicos para este sistema se ilustran en la figura 3.15. Caja de control maestro Adaptador eléctrico Adaptador para el interruptor de electricidad Disco para bombillaBLAKE

El corazón del sistema es la caja de control maestro. La unidad, que tendría un precio al menudeo de $250, tiene dos filas de cinco botones. Cada botón controla una luz o un aparato y puede establecerse como interruptor o reóstato. Cuando se establece como interruptor, un toque ligero con el dedo en el botón enciende o apaga la luz o el aparato. Cuando se establece como reóstato, un toque ligero en el

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botón controla la intensidad de la luz. Si se deja el dedo en el botón, la luz va un ciclo completo de brillo máximo a apagado y de regreso. Para permitir la máxima flexibilidad, cada de control maestro funciona con dos baterías D que pueden durar hasta un año, dependiendo del uso. Además, el equipo de investigación ha desarrollado tres versiones del control maestro: A, B y C. Si una familia quiere controlar más de 10 luces o aparatos, se puede comprar otro control maestro. El disco para la bombilla, que tiene un precio al menudeo de $2.50, se controla con el control maestro y sirve para controlar la intensidad de cualquier bombilla. Un disco diferente está disponible para cada posición del botón de las tres cajas del control maestro. Al insertar el disco para la bombilla entre la bombilla y su enchufe, el botón adecuado en el control maestro puede controlar totalmente la intensidad de la luz. Si se usa un interruptor estándar, debe estar encendido siempre para que funcione el control maestro. Una desventaja al usar un interruptor estándar es que tan solo se puede usar la caja del control maestro para controlar esa luz. Para evitar este problema, el equipo de investigación desarrolló un adaptador especial para el interruptor que se vendería en $15. Cuando se instala este dispositivo, la luz se puede controlar con la caja del control maestro o con el adaptador del interruptor. Cuando se usa para controlar los aparatos diferentes a la luz, la caja del control maestro se debe usar junto con uno o más adaptadores de enchufe. Los adaptadores se conectan al enchufe estándar en la pared y el aparato se conecta al adaptador. Cada adaptador tiene un interruptor en la parte superior que permite que el aparato se controle con el control maestro o con el adaptador. El precio de cada adaptador es de $25. El equipo de investigación estima que costaría $500,000 desarrollar el equipo y los procedimientos necesarios para fabricar la caja del control maestro y los accesorios. Si tiene éxito, esta empresa podría aumentar sus ventas en aproximadamente $2 millones. Pero, ¿tendrá éxito el control maestro? Con una oportunidad de 60% de éxito estimada por el equipo de investigación, Steve tiene serias dudas acerca de tratar de vender el control maestro, aun cuando le gusta la idea básica. Debido a 38

esta incertidumbre, Steve decide enviar peticiones de propuestas (PDP) para una investigación de mercado adicional a 30 compañías de investigación de mercado en el sur de California La primera PDP que regresó era de una compañía pequeña llamada Marketing Associates, Inc. (MAI), que cobraría $100,000 por la investigación. Según su propuesta, MAI ha estado en el negocio durante tres años y ha realizado cerca de 100 proyectos del ramo. La mayor fortaleza de MAI parece ser la atención individual a cada cuenta, personal especializado y trabajo rápido. Steve estuvo muy interesado en una parte de la propuesta, la cual le reveló el registro de éxitos de MAI con cuentas anteriores. Esto se muestra en la tabla 3.15.

La única otra propuesta que regresó era de una sucursal de Investine and Walker, una de las compañías de investigación de mercados más grandes en el país. El costo de un estudio completo sería de $300,000. Mientras que la propuesta no contenía el mismo registro de éxitos de MAI, sí incluía cierta información interesante. La posibilidad de obtener un resultado favorable, dado un proyecto exitoso, era de 90%. Por otro lado, la oportunidad de obtener un resultado desfavorable en el estudio, dado un proyecto que no es exitoso es de 80%. Así, le pareció a Steve que Investine and Walker podrían predecir el éxito o fracaso de la caja de control maestro con una buena cantidad de certidumbre. Steve ponderó la situación. Por desgracia, ambos equipos de investigación de mercados daban distintos tipos de información en sus propuestas.

Steve concluyó que no tendría manera de comparar las dos propuestas a menos que obtuviera información adicional de Investine and Walker. Todavía más, Steve

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no estaba seguro de qué haría con la información y si valdría la pena el gasto de contratar a una de esas compañías.

Preguntas para análisis 1. ¿Necesita Steve información adicional de Investine and Walker? 2. ¿Qué recomendaría?

Solución.

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Interpretación (1) La propuesta de MAI le da directamente a Steve las probabilidades condicionales que necesita (por ejemplo, la probabilidad de éxito de una empresa hacia una encuesta favorable). Aunque la información de Iverstine y Kinard (I & K) es diferente, podemos usar fácilmente el teorema de Bayes para la I & K información para calcular las probabilidades revisadas (ver archivo P8-Blake.XLS, hoja posterior). Como tal, no necesita ninguna información adicional de I & K.

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(2) El problema de Steve implica en tres decisiones: - Debería contratar un servicio de investigación externa - En caso de que empleará AMI o I & K. Si Steve decide no llevar a cabo una encuesta, la decisión es presentar el producto con un EMV 700.000 dólares [= (0,6) ($ 1.5 millones) + (0,4) (- $ 500,000)]. Si Steve decide llevar a cabo la encuesta, que tiene que elegir entre la AMI y la I & K. Si él elige MAI para la encuesta, la mejor opción es introducir el producto con independencia de que los resultados de las encuestas son favorables o desfavorables. La EMV es $ 800.000 si los resultados de las encuestas son favorables, mientras que la EMV es sólo 200.000 dólares si los resultados de la encuesta son desfavorables. La EMV global de contratación de MAI es de $ 500,000 [= (0,5) ($ 800.000) + (0,5) ($ 200,000)]. Si Steve elige I & K para la encuesta, la mejor opción es introducir el producto en caso de resultados de las encuestas son favorables, para un EMV de 940.000 dólares. Por otro lado, si los resultados de la encuesta son desfavorables, la mejor decisión es no introducir el producto durante un EMV de - $ 300.000 (el costo de la encuesta). La EMV global de contratación de MAI es 468,800 dólares [= (0.62) ($ 940.000) + (0.38) (- $ 300,000)]. La comparación de estas alternativas, Steve no debe contratar a cualquier empresa nacional que necesita (por ejemplo, la probabilidad de éxito de una empresa hacia una encuesta favorable 3 La solución para el problema de Steve se muestra en el archivo de P8-Blake.XLS. Si Steve decide no llevar a cabo una encuesta, la decisión es presentar el producto con un EMV 700.000 dólares [= (0,6) ($ 1.5 millones) + (0,4) (- $ 500,000)].

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Conclusión.

Al finalizar la unidad se entendió que para la toma de una decisión en la cual tenga como prioridad el manejo de materias o un cierto capital de una empresa no se toman a la ligera ya que depende mucho de la información con la cual se cuenta y si bien al momento de destinar una cierta cantidad de recursos a un punto siempre hay que logra tomar una decisión en la cual los tiempos y los costos sea los mas óptimos para la empresa, al igual se comprende que cada uno de los 3 algoritmos visto o las herramientas que nos proporciona una correcta información y asi poder tomar una decisión se debe aplicar de manera correcta ya que cada uno de los problemas resultas en este documento se aplicaron no solo un algoritmo ya que los escenarios o el objetivo de los recurso son variables y se deben de adaptar a un modelos de solución especifico por ellos se desarrolló una habilidad para el correcto selecciona miento del modelo de solución para un problema en específico todo este procedimiento para obtener la información más precisa y por ello tomar una mejor decisión.

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Referencias.

-Hamdy A. Taha (2012). Investigación de operaciones. PEARSON. Novena Edición -Quesada I. Victor y Vergara S. Juan Carlos. Analisis Cuantitativo con Winqsb. Universidadde Cartagena. -Frederick S. Hiller y Gerald J. Liberman. Investigación De Operaciones. McGrawHill.Séptima Edición. 2002. -Chase y Jacobs (2014). Administración de operaciones. Producción y cadena de suministros. Mc Graw Hill.

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