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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

BANCO SCOTIABANK Curso:

Organización y Métodos

Profesora:

Rizabal Flores Eliana Cecilia

Integrantes: Mesias Sanchez Marco Fabio

20170055E

Rocha Espinoza Edward Giuseppe

20160084B

Salguero Bazalar Ailton Jesus

20170135I

Vega Ramos Nancy Norah

20160594K

junio 2019

INTRODUCCIÓN

3

BANCO SCOTIABANK

4

Descripción Logotipo Equipo

4 4 5

ORGANIGRAMA

6

MISIÓN

8

VISIÓN

9

ORGANIZACIÓN Tipo de organización Por su finalidad Por su estructura: Por el tipo de producción: Por su tamaño: Por el tipo de propiedad: Por su localización

10 10 10 10 10 10 10 10

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Tipo de Organigrama Por su Naturaleza: Por su finalidad: Por su contenido: Por su ámbito: Por su disposición gráfica: Estructura Administrativa Unidades Organizacionales Unidad de dirección Unidad de control Unidad de apoyo Unidad de línea

11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11

PROCESOS CON FLUJOGRAMAS Procesos generales de la empresa Colocación: Proceso de apropiación de préstamo Recuperación: Proceso de pago Recuperación: Cobranza Judicial

13 13 15 16 17

TEORÍA DE MINTZBERG Núcleo operacional Ápice estratégico Línea intermedia Tecnoestructura Personal de apoyo Ideología

18 18 18 18 19 20 21

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL Downsizing

23 23 1

Rightsizing Outsourcing Seguridad Publicidad Gestión de servicios Outplacement

23 23 23 24 24 25

MAPA DE PROCESOS

26

PROPUESTA DE MEJORA, REDISEÑO Y REINGENIERÍA DE PROCESOS Colocación: Proceso de aprobación de préstamo Problema Indicadores Mejora de proceso Rediseño de proceso Reingeniería de proceso Recuperación: Proceso de pago Problema Indicadores Mejora de proceso Rediseño de proceso Reingeniería de proceso Recuperación: Cobranza Judicial Problema Indicadores Mejora de proceso Rediseño de proceso Reingeniería de proceso

27 27 27 28 28 28 29 30 30 30 30 30 30 31 31 31 31 31 32

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Comentario

33 33

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES Comentario

34 34

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Comentario

35 35

CONCLUSIONES

36

RECOMENDACIONES

37

REFERENCIAS

37

2

INTRODUCCIÓN

Este presente trabajo tiene como objetivo estudiar la arquitectura organizacional del Banco Scotiabank, así como el desarrollo de los procesos dentro de esta, de tal manera que podamos entender la dinámica de la organización. En el 2006, una nueva historia empezó. Scotiabank se consolida e inicia sus operaciones en el Perú combinando la experiencia y los conocimientos del Banco Wiese Sudameris, el enfoque en el servicio del Banco Sudamericano y el respaldo de The Bank of Nova Scotia (BNS), una de las instituciones financieras líderes de Norteamérica y el conglomerado financiero de Canadá con mayor presencia internacional.

3

1. 1.1.

BANCO SCOTIABANK

Descripción

El banco Scotiabank Perú forma parte del Grupo Scotiabank, institucion financiera lider en Norteamérica, que actualmente tiene 189 años de vida institucional. Desde la fundación de Scotiabank, se ha buscado formar de crecer, para así poder aumentar las ganancias a los accionistas, satisfacer a sus clientes, ofrecer a sus empleados óptimas condiciones laborales y ayudar a la prosperidad de comunidades. Scotiabank llega al Perú en el año 2006, combinándose con el Banco Wiese Sudameris y The Bank of Nova Scotia. El lema de Scotiabank es “Creemos que cada cliente tiene el DERECHO a estar mejor”, y para eso dia a dia se siguen esforzando para hacer posible el éxito de sus clientes, trabajando con respeto, integridad, pasión y responsabilidad.

1.2.

Logotipo

Constituido principalmente por nuestro isotipo, la “Flying S”. La "S" estilizada y enlazada con el globo terráqueo es un símbolo visual reconocible en todo el mundo. Representa la relación global de Scotiabank con sus empresas afiliadas. Es un isotipo simple, breve, moderno y distintivo. El color rojo institucional de Scotiabank tiene una tonalidad intensa y cálida a la vez, muy visible y recordable, moderna y sobresaliente. Su tipografía es limpia y contemporánea.

1.3.

Equipo

En Scotiabank creemos firmemente en el trabajo en equipo. Esta filosofía se resume en la frase "Un equipo...un objetivo", eje central sobre el cual gira la 4

estrategia general de la organización. Significa que, a pesar de la diversidad de gente que trabaja, de sectores de actividad que ocupa y de lugares donde opera, todos en Scotiabank trabajamos para alcanzar el mismo objetivo. En Scotiabank, las relaciones humanas son decisivas. Avanzamos y construimos nuestro camino teniendo como pilares la colaboración, el respeto mutuo y una visión totalmente centrada en nuestros clientes. Esta es la filosofía de equipo que tenemos en Scotiabank, la que nos define y consolida como un grupo humano que sabe hacia dónde camina y qué hacer para llegar a su meta.

5

2.

ORGANIGRAMA

6

7

3.

MISIÓN

La misión de Scotiabank es crear y distribuir productos de Fondos Mutuos y Fondos de Inversión de alta calidad, que satisfagan en exigencias de riesgo, rentabilidad y disponibilidad, asegurando relaciones de largo plazo con nuestros clientes atendiendo a nuestros clientes con una cultura de servicio total, enfocada en la persona, utilizando nuestra experiencia y conocimiento para ofrecerles soluciones financieras que los ayuden a alcanzar sus metas.

8

4.

VISIÓN

Ser los mejores en ayudar a nuestros clientes a mejorar su situación financiera, comprometiéndonos a proporcionarles soluciones relevantes a sus necesidades específicas

9

5. 5.1.

ORGANIZACIÓN

Tipo de organización 5.1.1.

Por su finalidad

Con fin de lucro: Busca obtener utilidades con préstamos a cierto interés, y demás servicios que brinda.

5.1.2.

Por su estructura:

Formal: Las tareas de esta empresa están claramente especificadas, exigen responsabilidad, autoridad y deber.

5.1.3.

Por el tipo de producción:

Servicio: Realiza el servicio de préstamos de dinero.

5.1.4.

Por su tamaño:

Grande: Su facturación es mayor a 50 millones de euros.

5.1.5.

Por el tipo de propiedad:

5.1.6.

Por su localización

Privada

Multinacional: La empresa no solo se ubica en el Perú sino también en muchos otros países.

10

6. 6.1.

Tipo de Organigrama 6.1.1.

○

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Por su Naturaleza:

Microadministrativa: Detalla la estructura general de una única empresa.

6.1.2.

○

Informativo

6.1.3.

○

6.2.

Por su ámbito:

General: Que ofrece un panorama completo de la empresa.

6.1.5.

○

Por su contenido:

Integral: Que abarca todos los departamentos de la empresa

6.1.4.

○

Por su finalidad:

Por su disposición gráfica:

Vertical

Estructura Administrativa

En el banco Scotiabank, el Nivel Superior o Político está conformado por el Presidente, Vicepresidente. El Nivel Intermedio, Ejecutivo o Directivo está conformado por el Directorio y la Gerencia General que tiene a su cargo a los distintos Gerentes de cada área. El Nivel Inferior Técnico u Operativo está conformado a partir de la Gerencia de Red de Sucursales, Personas y PYME, incluyendo Ejecutivos, Jefes y Gerentes de menor rango.

6.3.

Unidades Organizacionales 6.3.1.

Unidad de dirección

Presidente , Vicepresidente, Gerente General, Directorio.

6.3.2.

Unidad de control

Auditoría 6.3.3.

Unidad de apoyo

Recursos Humanos y Fiscalía 6.3.4.

Unidad de línea

Gerencia de División Tecnológica, de Finanzas, Lifecycle Management, 11

Banca Retail, Division de Riesgo, Division Corporativa Comercial

12

7. 7.1.

PROCESOS CON FLUJOGRAMAS

Procesos generales de la empresa

13

14

7.2.

Colocación: Proceso de apropiación de préstamo

15

7.3.

Recuperación: Proceso de pago

16

7.4.

Recuperación: Cobranza Judicial

17

8. 8.1.

TEORÍA DE MINTZBERG

Núcleo operacional

Formado por los operarios que realizan funciones básicas de compras, de producción y de ventas.

8.2.

Ápice estratégico

La cumbre estratégica está encargada de asegurar que la organización cumpla con su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan.

8.3.

Línea intermedia

Cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros 18

gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos cuyo trabajo es interdependiente con el de su propia unidad. ● Más aún, el gerente de línea media. como el gerente superior, se encarga de formular la estrategia de su unidad. ● Se vuelven más detalladas y elaboradas. ● Más centradas en. la corriente de trabajo misma.

8.4.

Tecnoestructura

La tecnoestructura es efectiva solo cuando puede usar sus técnicas analíticas para hacer el trabajo de otros más efectivo. 19

Están los analistas encargados de:

●

La adaptación

(cambiar la organización para adecuarla al cambio

ambiental)

●

Del control

●

De estabilizar y estandarizar esquemas de actividad en la organización

8.5.

Personal de apoyo

Existen para suministrar apoyo a la organización fuera de su corriente de trabajo operacional.

20

21

8.6.

Ideología

22

9. 9.1.

ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL

Downsizing

Como resultado del debilitamiento de las barreras comerciales y del movimiento instantáneo del capital, se da el aumento de la competencia, lo que obliga a las compañías a buscar nuevas fuentes de ventajas competitivas. Por esta razón existe presión en las compañías para que reduzcan su personal y adopten tecnologías más productivas e intensivas en capital, reduciendo así los costos laborales mediante Downsizing, con el fin de competir en el mercado global. Al no ser el Banco scotiabank una excepción a este contexto, es necesario que evalúe la aplicación de varias medidas. Enfoque Proactivo: ● Cálculo de ganancias y riesgo en las operaciones a pequeña escala en el Perú. ● Reducir los costos operativos al cambiar las funciones. ● El Banco Scotiabank se vería obligado a reducir sus costes laborales en base a hacer adelgazar su red de sucursales, cerrándose de este modo varias oficinas. ● Ubicar sus sucursales en zonas de menor coste de laboral. ● En consecuencia, se efectuarán bajas temporales o no temporales de empleados

teniendo

en

cuenta

la

aplicación

del

concepto

de

Outplacement, de tal manera que no se obtengan grandes costes sociales para el banco.

9.2.

Rightsizing

Actualmente el banco Scotiabank tiene una gran demanda entre el horario 12:0016:00, teniendo muchas colas en sus principales agencias. Para ello la empresa habilita la totalidad de sus Ventanillas para poder satisfacer a todos los clientes y visitantes, mientras que en las horas de menos afluencia, deshabilita 1 o 2 ventanillas, y asigna los trabajadores libres hacia otras labores, para así tener más productividad.El conteo se realiza mediante la máquina que identifica a los usuarios por su DNI al momento de hacer la cola virtual.

23

9.3.

Outsourcing 9.3.1.

Seguridad

La finalidad del departamento de seguridad será garantizar la protección de las personas, los bienes, valores, negocios de la empresa y el normal funcionamiento de los servicios. La empresa tiene subcontratado a la empresa de transporte blindado como Hermes y seguridad privada como Prosegur.

9.3.2.

Publicidad

La empresa Scotiabank por tener un alto grado de desarrollo cuenta con un área de publicidad, el cual tiene como función conducir, canalizar y controlar la actividad de comunicación publicitaria de la empresa. Las empresas subcontratadas para esta área son Pentagraf y Masterbase.

9.3.3.

Gestión de servicios

El área de gestión de proveedores de la empresa se encarga principalmente de las negociaciones. Estas empresas subcontratadas son por lo general de prestación de servicios o inversionistas, algunos de ellos son Báyental, El Cristal y Evolución Perú Outsourcing.

9.4.

Outplacement

Right Management Consultants ha administrado Programas de Outplacement o Desvinculación Asistida a Ejecutivos y Profesionales como consecuencia de 24

procesos de reestructuración, fusiones, reconversión laboral y/o cierre de empresas a compañías banco Scotiabank. "Hemos trabajado con empresas nacionales e internacionales y profesionales de diferentes sectores industriales. Si bien el outplacement ha estado orientado tradicionalmente a ejecutivos y profesionales que han sido desvinculados, cada vez ha ido aumentando el apoyo a niveles técnicos, administrativos y operativos, a través de actividades grupales e intensivas dirigidas a mejorar las posibilidades de reinserción laboral", señala Elizabeth Insua, gerente general de OCT - Right Management Consultants.

25

10.

Gestion Estrategica

C l i e n t e s

N e c e s i d a d e s

MAPA DE PROCESOS

Procesos Control Division de Estrategicos Interno Riesgo

Procesos Operativos Division Gerencia Corporati Banca va Comercia Comercia l l

P r o d u c t o s y

y r e q u e r i m i e n t o s

Procesos de Division Tecnologica Soporte Finanzas Gerencia Lifecycle Management

C l i e n t e s

s e r v i c i o s

26

11.

PROPUESTA DE MEJORA, REDISEÑO Y REINGENIERÍA DE PROCESOS 11.1.

Colocación: Proceso de aprobación de préstamo

El cliente es recibido en la agencia bancaria en una de las plataformas de atención. El funcionario de negocios realiza los filtros según la pauta, si el cliente cumple con el perfil para ser evaluado, se solicita la tasa al centro hipotecario, se plantea al cliente las características del crédito, cliente acepta, se solicita documentos

sustentatorios

para

la

evaluación

crediticia

y

documentos

inmobiliarios para el envío de la solicitud de manera digitalizada. Cuando se trata de crédito hipotecario, a veces estos documentos (inmobiliarios) en la mayoría de los casos no son presentados actualizados, es por ello que deberán solicitarlo a SUNARP y el tiempo de entrega del documento es de 7 a 15 días útiles. Si el fiscalizador encuentra alguna observación, devuelve la actividad, pero si está conforme, avanza la actividad a la bandeja del analista crediticio; el analista crediticio tiene pautas y filtros que el funcionario no, es por ello que puede encontrar o no, algunas observaciones, inclusive denegar la solicitud. De encontrar observaciones, devuelve la actividad a la bandeja del funcionario de negocios para que éste realice la revisión para su pronta regularización, esto puede tomar de 24 a 72 horas de acuerdo a la complejidad de la observación. Si el analista ya no encuentra más observaciones, aprueba la solicitud del crédito, el analista crediticio avanza la actividad a la bandeja del analista legal, el analista legal inicia la revisión de los documentos inmobiliarios , en el caso de tratarse de un crédito hipotecario. Normalmente 90% de los casos, estos documentos son observados, y regularizados; proceso que puede tomar 15 días como mínimo.

11.1.1.

Problema

Pedir muchos documentos al cliente, procesos mal diseñados, la demora en la evaluación crediticia y errores presentados en la documentación en proceso de evaluación de crédito generan malestar en el cliente, el funcionario y el gerente de agencia. El principal impacto de este problema radica en la posibilidad de perder clientes y que estos puedan preferir a la competencia, se pronostica caída de ventas, baja satisfacción del cliente, rotación de personal.

27

Es por eso necesario implementar una mejora en el proceso de evaluación y aprobación crediticia. Se deberá tener flujos más cortos y eficientes, por lo tanto el cliente tendrá una respuesta ágil a su solicitud, esto conlleva a que más solicitudes sean atendidas en menor tiempo, impactando en mayor incremento de ventas.

11.1.2.

Indicadores

Algunos indicadores tomados en cuenta para el control de la eficiencia y eficacia del proceso son los siguientes: ● Porcentaje de reclamos

● Indicador de riesgo Financiero

Valor óptimo: IRF ≈0 ● Porcentaje de ventas

● Velocidad de aprobación

11.1.3.

Mejora de proceso

● Proponer que la evaluación crediticia se simplifique los tiempos, donde el analista crediticio informe una respuesta de aprobado o denegado solo con documentos crediticios, más no inmobiliario, porque la evaluación crediticia no necesita de esos documentos. ● Proponer minimizar o simplificar los requisitos complejos para la evaluación del crédito, con la finalidad de reducir el tiempo de respuesta al cliente.

11.1.4.

Rediseño de proceso

● Establecer la inadmisibilidad de las solicitudes que no presenten la documentación completa. ● Difundir los requisitos obligatorios para el acceso al crédito 28

inmobiliario.

11.1.5.

Reingeniería de proceso

● Difundir requisitos obligatorios para la solicitud de crédito mediante videos informativos de tal manera que el cliente pueda enterarse de estos desde cualquier lugar. ● Automatizar

el

subproceso

de

pre-aprobación,

tanto

las

características del crédito (tasa, plazos, etc) como la digitalización de los documentos necesarios para la evaluación del crédito, de tal manera que el cliente la pueda hacer desde una plataforma web sin necesidad de acercarse a las instalaciones del banco, ahorrando así tiempo.

29

11.2.

Recuperación: Proceso de pago

Este proceso se realiza cuando llega la fecha de pago de un cliente y este se acerca a pagar a ventanilla. Se le solicita su dni y se recibe el pago, si todo está conforme le informa acerca de la siguiente fecha de pago y se registra en el sistema, además, el cliente debe acercarse al asistente de operaciones para firmar un cronograma, donde también se le pide dni.

11.2.1.

Problema

Además de este proceso, el cliente también es solicitado por su documento de identificación al entrar al banco para realizar la cola virtual. Solicitar muchas veces el dni puede resultar molesto para el cliente y una pérdida de tiempo y dinero para el banco.

11.2.2.

Indicadores

● Porcentaje de demora de atención por transacción

TR=

Tiempo de duracióntotal de la transacción x 100 5

● Solicitudes de identificación

SI =Número de solicitudes pedidas durante laatención al cliente

11.2.3.

Mejora de proceso

● En vez que se pida el dni, se puede solicitar la huella digital para que el cliente no tenga que sacar su dni a cada instante.

11.2.4.

Rediseño de proceso

● Los documentos como cronogramas o informes de pago pueden ser virtuales, para agilizar la atencion de cliente y así evitar el costo de impresión.

11.2.5.

Reingeniería de proceso

● Eliminar los subprocesos de identificación excepto cuando el cliente se identifica para pertenecer a cola virtual, su número de dni sera guardado y no se le volverá a solicitar. ● Eliminar los subprocesos involucrados con el cronograma de pagos y en su lugar simplemente actualizar el cronograma virtual en la cuenta del cliente.

30

11.3.

Recuperación: Cobranza Judicial

El proceso de cobranza judicial es la última de tres etapas (preventiva y extrajudicial por delante) en el que las empresas toman como última opción para recuperar su dinero. No existe un plazo exacto, pero en general la cobranza judicial comienza a los 90 días que se venció el plazo de la deuda. La empresa ve que el deudor no está pagando y que ya ha pasado un plazo razonable para cancelar lo que le deben, y por lo tanto acude a tribunales para iniciar un juicio en contra de la persona morosa. Si el deudor paga (con sus respectivos intereses y honorarios), la cobranza judicial termina de forma inmediata y todas las acciones judiciales que existían en contra del deudor desaparecen, caso contrario pueden haber consecuencias graves para él.

11.3.1.

Problema

En cada año hay un porcentaje de deudores que están clasificados en la etapa de cobranza judicial, sin embargo esto no es automatizado porque el administrador de la base de datos de la empresa es el que muestra el informe de los deudores morosos a la gerencia general para luego realizar la demanda a cada uno de ellos. Por otro lado el realizar el proceso anterior implica gastos para la empresa, por consiguiente se quiere minimizar estos gastos considerando que sea conveniente el realizar las acciones necesarias para este proceso.

11.3.2.

Indicadores

● Porcentaje de deudores morosos (con tiempo mayor a 90 días)

%DM =

Número de deudores morosos x 100 Número total de deudores

● Porcentaje de efectividad de pago de deudores

%EF= 11.3.3.

Tiempo real de pago x 100 Tiempo ideal de pago

Mejora de proceso

● Proponer la emisión del informe del estado de todos los deudores cada cierto periodo de tiempo óptimo para que posteriormente sea evaluado por la gerencia general. ● Proponer una sección de contabilidad para estimar el gasto total de la cobranza judicial hacia el deudor.

31

11.3.4.

Rediseño de proceso

● Para el caso de la oficina regional se debe tomar en cuenta los parámetros mencionados en los indicadores para poder informar con detalles cuando se tenga que enviar el informe a la gerencia general.

11.3.5.

Reingeniería de proceso

● Automatizar la digitalización del informe de los deudores mostrando las características más importantes como la última fecha de pago, días transcurridos de la deuda y la clasificación del tipo de cobranza en la que se encuentre. ● Automatizar la emisión de los documentos necesarios para la evaluación del informe de deudores en la gerencia general, de tal manera que se pueda determinar, en un tiempo reducido, si es viable realizar la demanda.

32

12. 12.1.

REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Comentario

La empresa Scotiabank presenta su ROF para los órganos de dirección, órganos consultivos, órganos de control, órganos de apoyo, órganos de asesoría, órganos de línea, como por ejemplo la presidencia ejecutiva, la gerencia general, el comité de auditoría y el comité de riesgos, mostrando las misiones, funciones, facultades, atribuciones del Banco Scotiabank, así como las misiones y funciones de las unidades orgánicas que lo conforman. Por ejemplo el ROF de la Presidencia Ejecutiva nos indica que el Presidente Ejecutivo ejerce funciones ejecutivas. Asimismo, le corresponde coordinar y ejecutar las políticas que fije el Directorio. El Gerente General es el representante legal y principal funcionario administrativo del Banco El Comité de Auditoría es el encargado de informar al Directorio sobre la implementación de las recomendaciones emitidas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, Inspectoría del Ministerio de Economía y Finanzas y Contraloría General de la República, y las que ameriten de las auditorías al Banco, verificando la implantación de las acciones adoptadas, en caso lo estime conveniente. El comité de riegos, por delegación del Directorio, se encarga de aprobar las políticas y la organización para la gestión integral de riesgos; siendo responsable del seguimiento a la exposición en posiciones afectas a riesgos de liquidez, de operación, de créditos, cambiarios, de tasa de interés, riesgo país, tecnología de información, entre otros riesgos.

33

13. 13.1.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Comentario

El MOF presentado muestra a las unidades Presidencia Ejecutiva, Gerencia de Finanzas y Contabilidad, Gerencia de Riesgos, y nos muestra las funciones de cada cargo específico dentro de estas unidades orgánicas. La Presidencia Ejecutiva es el órgano de más alta autoridad administrativa del Banco y ejerce su representación oficial. El Presidente ejerce funciones ejecutivas. Asimismo, le corresponde coordinar y ejecutar las políticas que fije el Directorio El Gerente de Finanzas debe de rentabilizar y administrar eficiente y eficazmente los recursos financieros del Banco, así como garantizar el registro y contabilización de todas las operaciones del Banco; elaborar los Estados Financieros, analizarlos y preparar los informes contables de gestión necesarios para la toma de decisiones. El Gerente de Riesgos debe de apoyar y asistir a todas las unidades organizacionales del Banco para la realización de una buena gestión integral de riesgos en sus áreas de responsabilidad, propiciando acciones que coadyuven al cumplimiento eficaz de los objetivos inherentes a su actividad y permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la Institución, actuando de forma independiente a las unidades de negocios, acorde con los estándares dispuestos en la regulación y la adopción de las mejores prácticas. Asimismo, promover una cultura de conducta de mercado dentro de la institución y asegurar el eficiente funcionamiento de los procesos para la prevención y tratamiento del fraude externo e interno que amenacen la integridad del patrimonio de los clientes y del Banco.

34

14. 14.1.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Comentario

El manual de procedimientos nos muestra la cadena de valor del banco, el mapa general de procesos del banco, así como su clasificación. Estando los procesos estratégicos, operativos y de soporte descritos, así como las responsabilidades de las unidades orgánicas involucradas en los procesos.

35

15.

CONCLUSIONES

● El banco Scotiabank es una empresa que está creciendo rápidamente en la industria, sin embargo también tiene ciertos aspectos que mejorar, como el flujo de sus proceso o la comunicación que hay entre sus unidades organizacionales. ● La empresa tiene un bajo nivel de documentación, ya que actualmente no posee un Manual de organizaciones y funciones ni un Reglamento de organización y funciones. ● Existen todavía procesos dentro de este banco que necesitan ser automatizados, entre ellos la evaluación y aprobación de créditos.

36

16.

RECOMENDACIONES

● Para próximos informes considerar que la empresa ha publicado varias memorias las cuales contienen mucha información acerca de la misma. ● Se sugiere tener en cuenta los indicadores que se propuso y otros que posiblemente

sean

implícitas

al

caso

para

poder

entender

las

problemáticas planteadas. ● Es posible considerar una sección de reclamos para un cliente que fue considerado como deudor moroso por error, ya que la empresa por lo general quiere evitar los gastos que la demanda realizada pueda generar.

37

17.

REFERENCIAS

-

Organizaciones Eficientes. Mintzberg, H. (1991)

-

Consideraciones para la migración de la tecnología de información actual hacia la nueva generación (downsizing/rightsizing). (1997) http://biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_0069_CS.pdf? fbclid=IwAR3pTXGywfZwpt3CFF3gyoUgHvmAM7aGfEBPHfv_Ftv_bGG4KIzRWPGqZY

-

Informes de responsabilidad social. (2009 - 2017) https://www.scotiabank.com.pe/RSS/informes

-

Lista de Proveedores de Scotiabank. (2017) https://scotiabankfiles.azureedge.net/scotiabank-peru/PDFs/lista-de-proveedores-yaliados.pdf?t=1556568013394

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