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EVIDENCIA DE LAS HABILIDADES GERENCIALES

Sandra Liliana Becerra Bolívar - 1511981788 Yuly Katherine Beltrán Gutiérrez - 1110020030 Isis Yadara Bernier Ramos - 1221980325 Rossy Enith Bohórquez Bohórquez - 1511981473 Cindy Yohana Bohórquez Garzón - 0811133588

ESPECIALIZACIONES EN GERENCIA DE RIESGOS Y SEGUROS, GERENCIA DE PROYECTOS EN INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, GESTIÓN EDUCATIVA Y GESTIÓN EMPRESARIAL

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO Bogotá D.C., 28 de abril de 2017

EVIDENCIA DE LAS HABILIDADES GERENCIALES

Sandra Liliana Becerra Bolívar - 1511981788 Yuly Katherine Beltrán Gutiérrez - 1110020030 Isis Yadara Bernier Ramos - 1221980325 Rossy Enith Bohorquez Bohorquez - 1511981473 Cindy Yohana Bohorquez Garzón - 0811133588

Entrega Final – Proyecto Habilidades Gerenciales

Ángela Cristina Ochoa Docente

ESPECIALIZACIONES EN GERENCIA DE RIESGOS Y SEGUROS, GERENCIA DE PROYECTOS EN INTELIGENCIA DE NEGOCIOS, GESTIÓN EDUCATIVA Y GESTIÓN EMPRESARIAL INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

Bogotá D.C., 28 de abril de 2017 Tabla de Contenido

1. Introducción.................................................................................................................4 2. Negociación................................................................................................................5 2.1

Caso 1. “Negociación entre profesionales de la salud”.......................................5

2.2

Caso 2. “Grupo Scout sobre normas establecidas”...........................................11

3. Trabajo en Equipo.....................................................................................................16 3.1

Caso 1. “La Suramericana”................................................................................16

4. Conclusiones.............................................................................................................20 5. Referencias bibliográficas.........................................................................................21

1. Introducción

El siguiente trabajo busca analizar diferentes casos concretos en los cuales identificaremos los estilos de liderazgo teniendo en cuenta las líneas de subordinación y los problemas que se presentan por los cuales se presentan dificultades al interior de una organización. Al desarrollar los interrogantes planteados para cada caso, determinaremos que fortalezas debe poseer un líder positivo para el buen ejercicio de las actividades al interior de la organización. Los problemas se encuentran enfocados en negociación y trabajo en equipo.

2. Negociación 2.1

Caso 1. “Negociación entre profesionales de la salud” El Dr. Pérez, médico del servicio de anestesia, y el Dr. Martínez, médico del servicio de cirugía, tuvieron una discusión tras una intervención quirúrgica. Durante la misma, el paciente había sufrido una bradicardia reprochaba

severa. al

Dr.

El

Dr.

Martínez

Pérez que

su

comportamiento durante la misma había sido muy brusco y poco respetuoso hacia el resto de profesionales presentes, incluido el mismo, por lo que le sugería que aprendiese a controlarse, ya que él no estaba dispuesto a permitirle un trato así. El Dr. Martínez respondió airadamente manifestando que él sabía controlarse perfectamente, pero que esperaba que el equipo reaccionase más vigorosamente ante una urgencia de ese tipo, y que una vigilancia más atenta del paciente quizá hubiera evitado el episodio. Pérez preguntó que si estaba cuestionando su trabajo, a lo que Martínez respondió con un “tú sabrás”. Buenos amigos, hasta este momento y desde entonces no se dirigen la palabra y se niegan rotundamente a operar juntos. Esto está suponiendo un verdadero quebradero de cabeza para los dos servicios, que han de programar las intervenciones y las guardias de forma que ambos médicos no coincidan. Los jefes de servicio apoyan claramente a sus respectivos colaboradores, aunque han intentado que lleguen a un arreglo. Pérez y Martínez siguen negándose a ello. Tomado de Pérez J A. Instrumentos y casos prácticos de negociación [Internet]. Madrid: Escuela Nacional de Sanidad; 2013 [consultado 25 de abril de 2015]. Tema 9.5. Disponible en: dirección url del pdf

Preguntas y respuestas sobre el caso práctico: • ¿Cómo se desencadena el conflicto? El conflicto se desencadena como consecuencia de una mala comunicación entre todo el equipo quirúrgico donde al parecer surgieron fallas por una comunicación desacertada en medio de un procedimiento, lo cual ocasionó un evento de urgencia que al parecer pudo haberse evitado en descuidos por una parte del equipo de trabajo debido a la imprecisión en el establecimiento de tareas y roles.

Ante dicho evento el

doctor Martínez reacciona desconociendo la negociación por principios la cual incluye el respeto absoluto por la contra parte manteniendo un aposición firme como en este caso demandar de los demás integrantes del equipo el cumplimiento de sus tareas y roles, ante lo cual una situación que pueda ser concertada y adecuada en buenos términos desencadena en el escalamiento hacia un conflicto mayor como lo ocurrido con el doctor Pérez, asunto grave que perjudica a todo el equipo de trabajo pue genera costos incensarios de desgaste en las acciones de todo el equipo, por lo tanto es imprescindible reestablecer la comunicación y adelantar una negociación por intereses y no por posiciones que es lo que ha ocurrido. • Posición de A: ¿Qué hace, dice, propone o demanda A? El doctor Pérez posición A, da a conocer al Dr. Martínez posición B, su desacuerdo por el comportamiento brusco e irrespetuoso del Doctor Martínez hacia el resto del equipo que llevo a cabo una intervención quirúrgica, y demanda autocontrol y buen trato. • Posición de B: ¿Qué hace, dice, propone o demanda B? La posición B del Dr. Martínez, médico del servicio de cirugía, fue al parecer una actitud emocional desbordada, donde al parecer no emplea una comunicación adecuada y efectiva para defender los intereses legítimos del paciente y el equipo de trabajo, lo cual demerita esos intereses legítimos llevando la situación a un plano personal o una negociación por posición, degenerando en un rompimiento de comunicación con su

interlocutor, y propone o demanda mayor energía y atención activa del equipo médico, lo cual es legítimo pero se distorsiona por una mala comunicación a partir del desbordar su emoción, generando tal ruido en la comunicación que sus intereses no alcanzan a ser detectados por la contraparte. • ¿Cómo reacciona A ante la posición de B? La reacción de A frente a B, fue claramente reactiva y de tipo posicional y no de intereses mediante el uso de principios adecuados para establecer un clima eficaz de negociación donde el respeto debe predominar aunque se defienda una posición firme, por lo tanto, el doctor Pérez ha debido reclamar un mejor trato a partir de reconocer los intereses demandados por el doctor Martínez. • ¿Cómo reacciona B ante la posición de A? La reacción de B ante la demanda de A fue muy desacertada ya que no posee las habilidades necesarias para tramitar una situación crítica donde debe identificar y manifestar los intereses propios en un clima de negociación inclusivo y respetuoso, teniendo en cuenta los intereses de la contraparte y estando dispuesto a ceder en lo que sea racional hacia un resultado gana gana. • ¿Qué resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como están? El resultado para las dos posiciones es negativo, ya que ha tenido consecuencias que desgastan tanto al equipo de trabajo como a ellos mismos, pues se han visto afectados tanto laboralmente como emocionalmente pues han roto la comunicación como colegas y amigos. • ¿Cómo se comunican? ¿Quién habla, cómo, cuánto? Para este caso el Dr. Pérez, médico del servicio de anestesia, y el Dr. Martínez médico del servicio de cirugía no se dirigen la palabra y se niegan a operar juntos, conllevando a la construcción de un conflicto a un nivel superior llegando a afectar la programación de intervenciones; generando así la poca posibilidad de ver toda la información, sino que la seleccionan y la interpretan según los parámetros personales. De esta manera

las posiciones se empeñan en mantener en su primera y única opción permaneciendo en mantener el conflicto. • ¿Emprenden algún tipo de comunicación para rebajar el conflicto? No existe ningún tipo de comunicación y se evidencia en esta situación un conflicto prolongado donde cada posición identifica al otro como el problema empeorando la relación tanto de amistad como laboral para llegar a un acuerdo. Por lo tanto, es fundamental el papel que juegan los negociadores y de la importancia de hacerles ver que esa relación se encuentra por encima de los problemas para mejorar la relación entre las partes. Hay que tener en cuenta que para la negociación es necesario que ambos expongan las situaciones con claridad, realizar propuestas que puedan avanzar en la negociación, dejar que expresen sus propuestas sin que sean interrumpidos, mostrar calma y dispuesto a negociar mostrando coherencia e imparcialidad. • ¿Qué estilo usa A: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar? La posición de A, es un estilo evasivo donde su finalidad es ignorar de alguna u otra forma el conflicto en vez de resolverlo el cual no es asertivo y poco cooperativo. Es un estilo que va en contra de la convivencia laboral y personal, por lo tanto, es necesario desarrollar la habilidad de dar opciones para manejar el conflicto, pero también el hecho de reconocer el cómo surgen los problemas para conciliar las posiciones A y B a través de la conciliación que satisfagan a ambas posiciones. • ¿Qué estilo usa B: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar? El doctor Martínez para el caso B, al parecer como líder del equipo de cirugía muestra unos intereses legítimos de compromiso, pero al no usar una comunicación activa y asertiva, su posición da un giro hacia la competencia de poderes con su colega anestesiólogo, de tal manera que al encontrar otra persona que adolece de habilidades para negociar de forma asertiva tales como las interpersonales, el desconocimiento de las técnicas de negociación, el conflicto se agudiza trayendo como resultado la ruptura de la comunicación.

• ¿Están más orientados a culpabilizar o a encontrar soluciones? Inicialmente los dos orientan sus posiciones hacia la resolución de un conflicto donde los intereses de los dos son válidos y legítimos, es decir, que benefician a todo el equipo pero por la ausencia en ambos de habilidades negociadoras que debieran tener no solo los directivos y líderes sino todas las personas para su vida personal y laboral, tales como las habilidades interpersonales y las técnicas de negociación, dicha falencia los lleva a dañar el clima de negociación culpabilizándose mutuamente, llevando al peor escenario de la negociación la ruptura de la comunicación. • ¿Cuidan o descuidan por igual el clima de la interacción? Al parecer el doctor Pérez en cierto momento se ve más cuidadoso del clima de interacción, pero una vez percibe una actitud descuidada de la interacción por parte del doctor Martínez, se deja conducir a un mal escenario donde los dos denotan la ausencia de las habilidades referidas, con un resultado absolutamente negativo como lo es el rompimiento de la comunicación. • ¿Quién asume la responsabilidad de buscar la solución? La responsabilidad

de resolver el conflicto debe ser asumida inicialmente por los

lideres médicos de cada especialidad pues está afectando en forma íntegra a todo el equipo de cirugía, quienes deben encontrar una zona de satisfacción para las partes en conflicto y dirigir un procedimiento de negociación con las técnicas de negociación apropiadas y el uso de las habilidades cognitivas, interpersonales técnicas de negociación y el conocimiento del negocio que obviamente se está viendo afectado en lo cual deben participar los dos médicos defendiendo sus intereses por encima de sus posiciones con base en los buenos principios de negociación. • ¿Que fuentes y tipos de poder están usando en el proceso? Poder del puesto, Legitimo de personal y de expertos

• ¿Que recursos o herramientas está empleando A? Está empleando recursos cognitivos propios de su profesión, pero está dejando de emplear las habilidades interpersonales que permiten una calidad en la comunicación y en la relación con la contraparte optimizando un clima adecuado, el cual no se presentó y por lo cual se rompió la comunicación y se escaló el conflicto. • ¿Que recursos o herramientas está empleando B? En el caso de B también al parecer también emplea las habilidades cognitivas y en mínima forma de conocimiento de negocio cuando demando de sus compañeros mayor energía y atención con lo cual defendió intereses legítimos o colectivos, pero desconoció la importancia de las habilidades interpersonales con lo cual complico fuertemente el escenario o el ambiente de negociación arrojando así la perdida de la comunicación como un resultado indeseable al interior de un equipo de trabajo. • ¿De qué manera solucionaría el conflicto? Como líder de las dos partes y poseedor de habilidades cognoscitivas para dominar el tema del conflicto, definir los objetivos de negociación y definir el escenario adecuados los actores

para una buena negociación, emplearía también las habilidades

interpersonales para transmitir y generar un buen clima de negociación, pasaría con mis habilidades en técnicas de negociación y mi conocimiento en el negocio a desarrollar un método de negociación mediante sus etapas de preparación como establecimiento de una zona de satisfacción, creación de un escenario apropiado y estable con los médicos las condiciones y parámetros del proceso para explorar intercambiar intereses legítimos y por último cerrar el proceso mediante acuerdos satisfactorios para trabajar en equipo definiendo las tareas a realizar de acuerdo a los roles de cada uno de los integrantes del equipo quirúrgico. Como último paso en un proceso de retroalimentación se realiza un análisis del proceso de negociación con todos los funcionarios para reconocer tareas y el establecimiento de un clima adecuado en la resolución de divergencias o conflictos.

2.2

Caso 2. “Grupo Scout sobre normas establecidas” Cuatro

jóvenes

participan

en

un

campamento scout en las cercanías de un tranque de relave de una mina de cobre y sin autorización deciden introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus llaves puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del lugar les exigió a gritos que se devolvieran. Obedecieron y fueron amenazados con fuertes sanciones. Los jóvenes al darse cuenta de la gravedad del asunto le informaron a su guía Raúl Torres de lo ocurrido. Un par de horas después llega al campamento Manuel Gómez, jefe de seguridad de la mina, exigiéndole a Raúl Torres la expulsión inmediata de los jóvenes del campamento y la negación de por vida para ingresar al recinto. Su argumento era que el tranque contenía altos niveles de desechos químicos y metálicos y ante una eventual caída allí, la vida de ellos habría estado en serio peligro de muerte. Raúl Torres consideró grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsión era una medida demasiado drástica ya que los jóvenes ignoraban el contenido del agua. Manuel Gómez le señala que era necesaria para que sirviera de ejemplo porque se había violado una propiedad privada. Caso aportado por el estudiante Fernando Ponce en el curso “Negociación y Manejo de Conflictos” del profesor Hernán Rodríguez Fisse en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Chile. 2005 (Nota del Autor). Preguntas y respuestas sobre el caso práctico: 

¿Cómo se desencadena el conflicto?

Debido a la desobediencia de los jóvenes se genera el conflicto entre el guía y el supervisor de seguridad ya que el primero supone exagerada la petición del segundo al querer expulsar de inmediato a las personas que cometieron la falta.



Posición de A: ¿Qué hace, dice, propone o demanda A?

El guía, Raúl Torres considera que la expulsión de los muchachos es exagerada considerando que los jóvenes desconocían el peligro al que estaban expuestos al navegar por esta zona. 

Posición de B: ¿Qué hace, dice, propone o demanda B?

Manuel Gómez, jefe de seguridad de la mina, exige la expulsión inmediata de los jóvenes y la restricción de por vida para entrar a este sitio, ya que el solo hecho de violar propiedad privada es razón suficiente para que sus demandas sean ejecutadas. 

¿Cómo reacciona A ante la posición de B?

No está de acuerdo pues considera la falta, aunque grave, desproporcionada para el castigo que recibieron, pues ninguno de los jóvenes sufrió accidente alguno. 

¿Cómo reacciona B ante la posición de A?

Ante el reclamo del guía, el supervisor expone sus argumentos indicando la necesidad de cumplir con sus demandas, para que esta situación sirviera como ejemplo en futuras ocasiones con el fin de evitar que se repitiera tal situación. 

¿Qué resultados consiguen A y B con sus posiciones tal como están?

El supervisor consigue que se haga lo que él dice, ocupando el papel de negociador analítico agresivo, produciendo el malestar del guía quien para este caso actúa como negociador pasivo, ya que no obtiene con sus argumentos que el castigo sea menos drástico. 

¿Cómo se comunican? ¿Quién habla, cómo, cuánto?

La comunicación se hace prácticamente en un solo sentido, ya que Manuel es quien toma la decisión desconociendo la opinión de Raúl, quien a pesar de estar inconforme no hace mayor cosa para que la sentencia sea diferente. La discusión dura muy poco pues es el supervisor quien habla la mayor parte del tiempo debido a que la opinión del guía tiene poca trascendencia para él al considerar que lo que estaba en juego era la vida de los jóvenes. 

¿Emprenden algún tipo de comunicación para rebajar el conflicto?

No, prácticamente la comunicación para negociar el castigo no existe. No hay un acuerdo en el que las partes se sienten a negociar debido a que una de ellas tomó la decisión de una manera arbitraria sin contar con la opinión de la otra. 

¿Qué estilo usa A: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

El estilo del guía puede ubicarse como flexible cooperativo, ya que se caracteriza por ceder ante las exigencias del supervisor con el fin de evitar conflictos que puedan causarle problemas, en pocas palabras su posición es en un alto porcentaje pasiva. 

¿Qué estilo usa B: competir, evitar, ceder, comprometer, colaborar?

El estilo usado por el supervisor es analítico agresivo, caracterizado por la poca paciencia en su actuar, sin preocuparse por lo que los demás piensen de él, haciendo que el guía actúe de una manera tal que lo deja sin argumentos para cambiar la decisión. Podría considerarse como autocrático. 

¿Están más orientado a culpabilizar o a encontrar soluciones?

En ningún momento buscan la manera de buscar soluciones al conflicto, por el contrario desde el primer instante los jóvenes son acusados de la falta sin derecho a defenderse o a sentar su posición al respecto. Además, la posición del supervisor es tan rígida, que no hay posibilidades de hablar sobre lo sucedido.



¿Cuidan o descuidan por igual el clima de la interacción?

Raúl y Manuel descuidan por completo la interacción ya que prácticamente la reciprocidad no existe. Al no haber un diálogo asertivo en el que las dos partes opinen sobre la situación, la relación se ve afectada debido a que no se trabaja en equipo sino de una manera particular. 

¿Quién asume la responsabilidad de buscar la solución?

Al presentarse el problema, Manuel es quien se responsabiliza, aunque de manera individual, de dar solución de una manera tajante a la falta de responsabilidad evidenciada por parte de los jóvenes, lo hace sin tener en cuenta otra opinión, pues considera como falta grave lo sucedido y con el ánimo de sentar un precedente para evitar que esta situación vuelva a presentarse. 

¿Qué fuentes y tipos de poder están usando en el proceso?

El tipo de poder que más sobresale es el coercitivo, ya que la decisión es castigar de manera radical a las personas que cometieron la falta. El poder normativo también hace parte del proceso, debido a que en este caso se viola la ley de entrar en propiedad privada sin la respectiva autorización, siendo una norma de la mina que el supervisor debe hacer respetar. En cuanto a las fuentes, observamos gran influencia de la centralidad, haciendo énfasis en que el foco de la decisión está concentrado en una sola persona. 

¿Qué recursos o herramientas está empleando A?

Debido a su actitud pasiva los recursos que utiliza para ser parte de la negociación son prácticamente nulos, pues se limita a defender a los jóvenes señalando la falta de conocimiento como excusa para cometer la falta. 

¿Qué recursos o herramientas están empleando B?

Utiliza el conocimiento del tema como herramienta para tomar la decisión, por que como jefe de seguridad sabe los peligros que existen en la mina. 

¿De qué manera solucionaría el conflicto?

Teniendo en cuenta que la comunicación es vital al momento de realizar una negociación, como primera medida buscaría el dialogo asertivo entre las partes, con el fin de lograr que se escuchen y respeten las opiniones. La ventaja en este caso es que intervienen pocas personas, lo que puede hacer que el conflicto sea solucionado en menos tiempo. Debido a que el supervisor está tomando su posición como base para la negociación, está haciendo más difícil llegar a un acuerdo, tensionando la situación, ya que quiere hacer su voluntad. La solución adecuada consiste en tomar como alternativa una negociación basada en principios, teniendo en cuenta sus etapas: 1 Análisis: La propuesta de Manuel resulta exagerada puesto que, aunque los jóvenes no debieron navegar en la lancha sin autorización, el hecho de no permitirles de por vida ingresar nuevamente a la mina causa malestar general. 2 Planeación: Solicitar una reunión entre los implicados, donde se planteen las consecuencias del acto cometido, exponiendo los puntos de vista, tanto el que ya había presentado Manuel, como el que Raúl pueda sugerir. 3 Discusión: Conociendo los puntos de vista, se discutirá la manera de llegar a un acuerdo que satisfaga las dos partes, en este caso, al Raúl considerar que la solución planteada por Manuel, es muy drástica, la idea es buscar la manera de equilibrar la situación. Al sugerir de manera respetuosa que en vez de no permitirles el ingreso de por vida a la mina, se podría rebajar el tiempo del castigo cambiándolo por trabajo comunitario.

3. Trabajo en Equipo 3.1

Caso 1. “La Suramericana”

La Suramericana es una empresa de transporte ubicada en el departamento con 28 años antigüedad en el mercado. Está administrada por el principal dueño y fundador, que es el señor Pedro Rodríguez, el cual desarrolla sus funciones en forma empírica y de una manera eficiente a pesar de que todos sus controles los lleva en forma manual e informalmente. Su relación con los empleados es amigable y de confianza, porque la mayoría empezó con él, al fundar la empresa, por ello están motivados a alcanzar las metas que se establecen y trabajan

en

equipo,

recibiendo

incentivos financieros y en especie. El señor Rodríguez recibió la noticia de sus gerentes relacionada con alguna resistencia a trabajar en equipo por parte del personal de nivel operativo. Al observar esta situación ordenó a sus jefes de área, que motivaran a sus empleados reconociendo sus necesidades primarias y haciéndolos sentir útiles e importantes en la empresa, con libertad y comunicación, tomando en consideración sus opiniones de trabajo, para obtener así, su mejor esfuerzo, cooperación y honestidad en todas sus actividades. Al poco tiempo, el señor Rodríguez tuvo que dejar la empresa por motivos de salud, la misma que fue tomada, más por necesidad que por gusto, por sus dos hijos, Ricardo el mayor, y Guillermo el menor, quienes al asumir la responsabilidad y estar al frente del negocio, sintieron el rechazo de los empleados y la resistencia al cambio.

Sin embargo, al principio trataron de manejar las cosas como su padre, pero a pesar de ello, a veces los hermanos se contradecían, y demostraban indecisión en la resolución de algunos problemas, razón por la cual los empleados estaban inconformes e incumplían en algunas actividades básicas del negocio. Al darse cuenta los hermanos Rodríguez de la mala administración que llevaban, decidieron contratar los servicios de un profesional en administración con experiencia en el área. Por lo anterior, después de un proceso de selección, contrataron al ingeniero de transporte Joaquín Pérez, quien después de realizar un diagnóstico de clima laboral y analizar los antecedentes de la empresa, comenzó a formular planes para reorganizar a la misma y aprovechar al máximo todos los recursos con que contaba la empresa. Preguntas y respuestas sobre el caso práctico: 

¿Qué estilo de autoridad ejercía el señor Rodríguez?

El señor Rodríguez ejercía un estilo de autoridad Paternalista ya que ejercía ampliamente la confianza sobre sus empleados y esa confianza era retribuida a través de incentivos por los resultados obtenidos. 

¿Qué tipo de comportamientos se esperaba de los empleados, con la orden que dio el señor Rodríguez a sus jefes de área?

El comportamiento que se esperaba por parte de los empleados con la orden impartida por parte del Sr. Rodríguez a sus jefes de área es una postura combinada. Hacemos referencia a una postura combinada en el sentido de que los líderes deben buscar motivación pero esa motivación debe ser recíproca en la demostración de logro de objetivos y cumplimiento de labores a cabalidad.

Es decir, postura combinada entre autonomía y el atacar las exigencias de la organización 

¿Qué

principio

de

la

dirección

se

perdió

al

dejar

de

laborar

el

señor Rodríguez? El principio de dirección que se perdió al dejar de laborar el Sr. Rodríguez es el de la resolución de conflicto. Por su estilo paternalista, el Sr. Rodríguez manejaba las situaciones que generaran problemas al interior de la organización de una forma “amigable”, ahora, que ya no está a cargo, la resolución del conflicto puede tornarse tosca y ruda. 

¿Qué tipo de poder trataron de ejercer los hermanos Rodríguez?

El tipo de poder que trataron de ejercer los hermanos Rodríguez es el Poder de las relaciones, ya que directamente no pudieron imprimir el carisma y el buen trato impreso por la gestión de su padre el Sr. Rodríguez, por lo cual, debieron acudir a relacionarse con un profesional en administración que “tomara las riendas” para reorganizar la empresa conforme sus antecedentes. 

¿Qué regla de mando no pusieron en práctica los hermanos Rodríguez?

Una de las reglas de mando que no pusieron en práctica los hermanos Rodriguez es la de no vigilar personalmente el desempeño y las reacciones que produjeron sus instrucciones y mandato en consecuencia al tipo de poder que ejercieron (de relaciones). No emplearon acertadamente sus habilidades gerenciales al no analizar a profundidad las reacciones que ocasionaron la renuncia de su padre en la organización.



¿Sobre qué tipo de valores ordenó el señor Rodríguez que los gerentes trabajaran con su personal?

En el ámbito corporativo y humano los valores que ordenó el Sr. Rodríguez que los gerentes trabajaran con su personal fueron: Esfuerzo. Cooperación Honestidad Lealtad Trabajo en equipo 

¿Si usted fuera el actual gerente de la empresa de transporte qué acciones tomaría para lograr resultados efectivos de gestión?

Replantearíamos a un modelo de apoyo que tiene muchos aspectos afines con el estilo usado por el señor Rodríguez. Este nos permitiría tener resultados para la empresa basado en el principio de la administración efectiva y el bienestar del recurso más valioso que posee una empresa, el recurso humano. Es viable la opción de la contratación de un recurso para el tema del clima laboral, pero teniendo en cuenta que es un tema tan importante trabajaríamos hombro a hombro con él. Es muy importante que así existan diferentes funciones para tomar decisiones, estas se tomen en consenso y el ejercicio se lleve a cabo en el lugar indicado con el fin de lograr una visión de seguridad de parte de los colaboradores. 4. Conclusiones Tomando en cuenta la resolución de los interrogantes planteados para los 3 casos expuestos en el área de negociación y trabajo en equipo y los conocimientos adquiridos

a lo largo del aprendizaje en este módulo de especialización, podemos definir las siguientes conclusiones: 

Si bien es cierto que en toda organización se generan conflictos, debemos hacer buen uso como líderes, directivos o gerentes, de las habilidades gerenciales tales como la administración eficaz y eficiente del tiempo, buenos dotes de liderazgo, una habilidad de negociación optima sin pasar por encima de los demás e identificando oportunamente las necesidades de nuestros colaboradores y trabajando en equipo delegando y monitoreando el desempeño de las labores asignadas.



Tomando como ejemplo el caso de los profesionales de la salud, las discusiones entre “pares” suelen ser muy frecuentes, ya que como seres humanos siempre queremos sobresalir y poner nuestro punto de vista por encima de los demás. Con base en esta premisa, debemos aprender a ser más flexibles, a tener una escucha efectiva y a solucionar conflictos de manera respetuosa.



Debemos como líderes saber identificar el límite de la autoridad para no pasar por autocráticos.



Es clave identificar la raíz de un conflicto para poder tomar soluciones acordes al mismo. “a grandes problemas, grandes soluciones y viceversa”.



Un gerente integral es aquel que reúne características positivas como ser humano, competente en sus habilidades y buen trasmisor del conocimiento.

5. Referencias bibliográficas CBMC Latinoamérica (2017). Cuando usted se ha convertido en un viejo veterano. Recuperado el 27 de abril de 2017, de http://www.cbmclatino.com/manaacute-del-lunes/cuando-usted-se-ha-convertidoen-un-viejo-y-sabio-veterano

OTC (2013) Tipos de poder. Recuperado el 21 de abril de 2017, de http://www.yturralde.com/tiposdepoder.htm GESTION.ORG (s.f) El liderazgo Paternalista. Recuperado el 20 de abril de 2017, de https://www.gestion.org/recursos-humanos/liderazgo/45869/el-liderazgopaternalista/ Emprendices (2015) Principios básicos de la dirección. Recuperado el 19 de abril de 2017, de https://www.emprendices.co/principios-basicos-de-la-direccion/