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FUNDAMENTACIÓN GENERAL E IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) EQUIPO I AUTORES

N.J. SANCHEZ, S.J.COLMENAREZ, R.RIVAS Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas Nacionales (UNEFA), Caracas, Distrito Capital, Venezuela E-mail:[email protected]

Resumen: Con base en la idea del Cuadro de Mando Integral (CMI), se definen lineamientos para su aplicación, dada la brecha existente entre aspectos teóricos y prácticos del mismo, se incluyen los elementos que proporcionan un complemento y apoyo para poderlo implementar de manera exitosa.

1. Introducción Conocer a la empresa a través del uso de indicadores es muy útil para la toma de decisiones y el monitoreo de su comportamiento, así como para la verificación del cumplimiento de los objetivos y metas. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral (CMI) se define como un método estructurado que ofrece un amplio conjunto de indicadores guía útiles para la dirección de una empresa. Es un modelo que ordena y estructura aspectos clave de un negocio financieros y no financieros, tanto para el corto como para el largo plazo. Por otro lado, los sistemas de información juegan un papel clave para la toma de decisiones, además de dar soporte al sistema de indicadores dentro del cuadro de mando. Sin embargo, no basta con aplicar un listado de indicadores, implementar un sistema de medición implica conocer a la empresa, comprender los resultados de las mediciones y lo más importante: saber por qué razón se obtuvieron y por qué no se ha logrado el resultado esperado.

Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que son: Resultados Financieros Satisfacción de Clientes (Internos y Externos) Operación Interna Procesos Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados Desarrollo de los empleados (competencias) El modelo de CMI más difundido es el de Robert Kaplán y David Norton. Su modelo pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes, Procesos Internos, Formación y Crecimiento). Ver Figura No.2. El CMI es un instrumento que permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo. Por lo que el Sistema de Control de Gestión debe tener la capacidad de generar información de carácter predictivo, para enfrentar el actual reto

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estratégico al que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo, global y competitivo. Según Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo.

gestionar los aspectos clave del negocio mediante la monitorización de objetivos empresariales. Los objetivos se distribuyen en áreas o perspectivas, conformando la arquitectura del Mapa Estratégico.

Efectivamente, el sistema de medición de una organización impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratégicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.

El mapa de objetivos refleja la estrategia (camino) que la organización quiere seguir para alcanzar su visión empresarial (liderazgo, rentabilidad, entre otras.

Para diseñar un sistema de indicadores de control de gestión se debe partir de los factores claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los principales objetivos en el diseño de un sistema de indicadores. Este enlace puede conseguirse mediante la descomposición de los factores claves de negocios, en los objetivos estratégicos, y estos, a su vez, desglosándolos en las diferentes actividades y procesos de negocio que son necesarios acometer para su consecución. Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemática de la siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crítico para la empresa en el largo plazo, permitiéndole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva.

Por tanto BSC o CMI ofrece un marco modelado, probado y testado en un gran números de organizaciones. Es un sistema cuya metodología no sólo esta basada en el sentido común sino que además es aplicable a cualquier ámbito de gestión, lo que le consolida como un estándar de mercado. Para conseguir los mejores resultados no basta con entender su funcionamiento, hay que adaptarlo mediante el uso de buenas prácticas a cada organización. En decir, es una herramienta de control empresarial que permite establecer y monitorizar los objetivos de una empresa y de sus diferentes áreas o unidades. También se puede considerar como una aplicación que ayuda a una compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando de forma continuada cuándo la empresa y los empleados alcanzan los resultados definidos en su plan estratégico.

2. Cuadro de Mando Integral (CMI) El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió, Inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo evolucionó hasta convertirse en un sistema de gestión estratégica. El BSC es un sistema que permite

El CMI es un sistema de medición que contribuye a administrar mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal, administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo

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puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de pertenencia. Además de comunicar la visión a todos en la organización, logra llevarla a cabo mediante las acciones concretas que pueden realizarse, haciendo posible el aprendizaje estratégico que convierte la visión en un proceso dinámico de retroalimentación permanente, propiciando que se pueda adaptar de forma rápida a las nuevas circunstancias del entorno y del mercado.

y suministrar la dirección futura de la compañía que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto. En la Tabla 1, se señalan las Características del Cuadro de Mando (CMI)

Características Integral

Balanceada

El CMI garantiza el cumplimiento de la visión de la organización, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. Se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. Es posible definir las hipótesis sobre las que se basa la estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces causaefecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. El CMI hace posible el aprendizaje estratégico; una vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer cómo llevar a la organización a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si, por ejemplo, algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. Ricardo Martínez Rivadeneira (2001:12) plantea que el CMI es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual

Estratégica

Simple

Concreto

Causal

Explicación Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para ver la organización o los procesos como un todo. Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de gestión tanto financieros como no financieros. Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa – efecto. La complejidad de la organización y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la organización. Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia. El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los inductores de actuación y los indicadores de resultados.

Tabla 1. Características del Cuadro de Mando Integral (CMI) 3

El Cuadro de Mando Integral proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para navegar hacia el éxito competitivo. Hoy, las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. Esta herramienta se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones Causa-Efecto. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se puede tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. Se debe indicar que estos objetivos constituirían el efecto de la forma de actuar con los Clientes y, a su vez, el logro de los objetivos dependerá necesariamente de cómo se hayan programado y planificado los procesos internos. En si, el CMI plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente- por una FormaciónAprendizaje y Crecimiento continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta herramienta. Se habla de un Sistema de Gestión Estratégica, más aún "de Implementación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton (2001:73), las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del Cuadro de Mando Integral para desarrollar procesos de gestión decisivos:

 Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

 Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.  Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.  Aumento de retroalimentación y de formación estratégica.

la la

En el CMI se evidencia la existencia de un conjunto de elementos comunes en cualquier proceso de aplicación de esta herramienta para el control de gestión. Estos elementos estarán en correspondencia con la naturaleza de la organización, en la cual se aplica la herramienta y la estrategia de la misma. Los elementos comunes son: 

La revisión estratégico.



El estudio de los procesos.



El diseño del mapa estratégico.



La determinación y diseño de los indicadores



La formulación de proyectos estratégicos, entre otros.

del

plan

Es significativo reconocer que el mapa estratégico es el aporte conceptual más importante del Cuadro de Mando Integral porque ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, debido a que está vinculado con las perspectivas del CMI Éstas están ordenadas siguiendo el criterio de causa – efecto y representan los factores clave de éxito para la entidad. El poder del CMI aparece cuando se transforma de un sistema de 4

indicadores en un sistema de gestión estratégica:

manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la organización.

1. Es posible unir en un solo informe de gestión muchos elementos aparentemente diferentes que componen una organización: cómo orientarse al cliente, cómo reducir el tiempo de respuesta, cómo mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y manejar el largo plazo.

-Indicadores y sus metas: son las medidas para conocer si se están cumpliendo los objetivos.

2. El sistema es una protección contra la sub-optimización, al forzar a los directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un área, arriesgando otra. Las medidas de satisfacción al cliente, de desempeño comercial, de innovación y de mejora derivan de la visión particular del mundo de la organización y su perspectiva de los factores de éxito clave. Un buen Sistema de Gestión Estratégica, explica Kaplan, (2001:73) debe incorporar los siguientes elementos: -Misión, visión y valores: su aplicación comienza con la definición de la misión visión y valores de la organización. Si está definida la estrategia será el punto de partida para el desarrollo de los elementos de la herramienta. -Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos: las perspectivas recuerdan la importancia que es tener objetivos estratégicos en todas las dimensiones de la organización. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del CMI ya que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos y permiten visualizar, de

-Iniciativas estratégicas: los proyectos que permiten alcanzar los objetivos estratégicos. También deben utilizarse indicadores para medir su cumplimiento. -Recursos: los medios para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Los elementos previos son los que nos permiten realizar una correcta asignación de los recursos, habitualmente escasos. -Responsables: cada objetivo e iniciativa debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento. -Evaluación subjetiva: es necesario establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los diferentes elementos, complementario al cumplimiento de los indicadores específicos que se utilizan para la medición

2.1 Diferencia con otras herramientas de Business Intelligence El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la Decisión (DSS) o los Sistemas de Información Ejecutiva (EIS), en que está más orientado al seguimiento de indicadores que al análisis minucioso de información. Por otro lado, es muy común que un CMI sea controlado por la dirección general de una compañía, frente a otras herramientas de Business

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Intelligence más enfocadas a la dirección departamental. El CMI requiere, por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa plan estratégico. Una vez que lo han construido, los responsables de la organización utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del CMI.

Figura 1. CMI y Otras herramientas de Business Intelligence

2.2 Tipos de Cuadros de Mando El Cuadro de Mando Operativo (CMO), es una herramienta de control enfocada al seguimiento de variables operativas, es decir, variables pertenecientes a áreas o departamentos específicos de la empresa. La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y está centrada en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su implantación y puesta en marcha es más sencilla y rápida. Un CMO debería estar siempre ligado a un DSS (Sistema de Soporte a Decisiones) para indagar en profundidad sobre los datos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI), por el contrario, representa la ejecución de la estrategia de una compañía desde el punto de vista de la Dirección General (lo que hace que ésta deba estar plenamente involucrada en todas sus fases, desde la definición a la implantación). Existen diferentes tipos de cuadros de mando integral, si bien los más utilizados son los que se basan en la metodología de Kaplan & Norton. Las principales características de esta metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los objetivos estratégicos se organizan en cuatro áreas o perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje/crecimiento.  La perspectiva financiera incorpora la visión de los accionistas y mide la creación de valor de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué indicadores tienen que ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de los objetivos más relevantes de organizaciones con ánimo de lucro, que es, precisamente, crear valor para la sociedad.  La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, más concretamente, en los segmentos de mercado donde quiere competir. Por ejemplo, si una empresa sigue una estrategia de costes es muy posible que la clave de su éxito dependa de una cuota de mercado alta y unos precios más bajos que la competencia. Dos indicadores que reflejan este posicionamiento son la cuota de mercado y un índice que compare los precios de la

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empresa con los de la competencia.  La perspectiva interna recoge indicadores de procesos internos que son críticos para el posicionamiento en el mercado y para llevar la estrategia a buen puerto. En el caso de la empresa que compite en coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovación de procesos sean importantes. El éxito en estas dimensiones no sólo afecta a la perspectiva interna, sino también a la financiera, por el impacto que tienen sobre las rúbricas de gasto.  La perspectiva de aprendizaje y crecimiento es la última que se plantea en este modelo de CMI. Para cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito. Pero sin un modelo de negocio apropiado, muchas veces es difícil apreciar la importancia de invertir, y en épocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la fuente primaria de creación de valor: se recortan inversiones en la mejora y el desarrollo de los recursos.

Figura 2. Sistema de Gestión y Medición desde Cuatro Perspectivas

El CMI debe contar la estrategia de la empresa, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a una secuencia de relaciones causaefecto que deben realizarse con los procesos financieros, su repercusión con los clientes, los procesos internos que dan soporte a los requerimientos y necesidades del cliente, y finalmente con las habilidades empleados y los sistemas de información que conforman la base para llegar a entregar la actuación económica deseada a largo plazo.

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más genéricas, no son "obligatorias". Por ejemplo, una empresa de fabricación de ropa deportiva tiene, además de la perspectiva de clientes, una perspectiva de consumidores. Para esta empresa son tan importantes sus distribuidores como sus clientes finales. Una vez que se tienen claros los objetivos de cada perspectiva, es necesario definir los indicadores que se utilizan para realizar su seguimiento. Para ello, debemos tener en cuenta varios criterios: el primero es que el número de indicadores no supere los siete por perspectiva, y si son menos, mejor. La razón es que demasiados indicadores difuminan el mensaje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan intentando perseguir demasiados objetivos al mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el diseño empezar con una lista más extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de síntesis para disponer de toda la fuerza de esta herramienta. No obstante, la aportación que ha convertido al CMI en una de las herramientas más significativas de los últimos años es que se cimenta en un modelo de negocio. El éxito de su

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implantación radica en que el equipo de dirección se involucre y dedique tiempo al desarrollo de su propio modelo de negocio. En la figura 3. Se muestran los elementos de apoyo en cada perspectiva del CMI.

indicadores financieros.

financieros

y

no

El Cuadro de Mando Integral (CMI) está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores:  Las relaciones causa-efecto  Los resultados y los inductores de actuación  La vinculación con las finanzas 2.4 Proceso de implantación del Cuadro de Mando Integral

Figura 3. Elementos de apoyo en cada perspectiva del CMI 2.3 Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral (CMI) El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas. Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de

El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación. La estructura de indicadores del CMI debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es importante. El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia. El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encause a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir. Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este sistema de gestión estratégico puede ser vinculado a los objetivos estratégicos. 8

En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocio o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios. El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organización, e incluye lo siguiente:     

  

Clasificación y actualización de la estrategia Comunicar la estrategia a toda la organización Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia Identificar y alinear las iniciativas estratégicas Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales Alinear las revisiones operativas y estratégicas Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla Lo anterior puede verse en la figura No.2.

de la empresa, tamaños, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión, objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito, y así se podrá establecer los indicadores de gestión. Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administración. Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

B - Arquitectura de Indicadores. Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta dirección. La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización.

2.5 Construcción de un Cuadro de Mando Integral.

Etapa IV – Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un Cuadro de Mando Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas.

Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben estar claras las responsabilidades de cada quién para evitar problemas.

A -Orientación al diseño Etapa I- Empresa, Fórmula de éxito. Primero determinan las características

Etapa V - Remuneración variable, transformación empresarial. Uno de los elementos claves en la construcción del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. La

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forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados. Etapa VI – Fórmula de cálculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc. Etapa VII Benchmarking, comparaciones, representación gráfica. Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es aconsejable la comparación con otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.

presupuesto de la empresa, es decir cada meta deberá de contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación. El Cuadro de Mando Integral, no es un documento único válido para todos los estamentos de la empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los departamentos o niveles de decisión de la entidad. La dirección ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de mando una síntesis de los objetos e indicadores específicos de cada área de actuación empresarial. La figura 3.1, se muestra las Perspectivas del (CMI)

C - Informático. Etapa VIII – Sistema de Información Gerencial. Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.

D - Utilización. Etapa IX - Comunicación y Capacitación. La elaboración del CMI implica un esfuerzo de comunicación adicional a la normal, todas las etapas, su diseño, su construcción, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización para que exista el Feedback.

Figura 3.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Etapa X - Integración con toda la empresa y sus procesos. El CMI deberá integrarse al proceso de planificación y 10

2.7 Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral 





Figura 4. Cuadro de Mando Integral (CMI) Utilizando Procesos Estratégicos de Sistemas del Negocio

Fuente: Kaplan y Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management. System "Harvard Business Review (Enero – Febrero 1996).

2.6 Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral 

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

La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de la dirección, sino también de cómo alcanzarlo. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al largo plazo. Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como un sistema de control por excepción. Permita detectar de forma automática desviaciones en el plan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.



Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel mojado, y el esfuerzo será en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clásico y por excepción, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e inútil.

2.8 Diseño del Cuadro de Mando Integral Ofrece la metodología más contrastada para la puesta en acción de la estrategia empresarial. Básicamente existen dos etapas para desarrollar el plan estratégico:

Figura 5. Diseño del Cuadro de Mando Integral (CMI)

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- Su implementación mediante el Cuadro de Mando Integral: despliegue y alineamiento en la organización (pasos 2 a 4) Proporcionamos ayuda y orientación en los procesos de diseño, elaboración, desarrollo y ejecución del cuadro de mando (CMI): 

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

 



Derivación de objetivos estratégicos en los diferentes mapas estratégicos. Relaciones de dependencia (causa - efecto): diseño del mapa estratégico Selección e identificación de indicadores del cuadro de mando. Identificación de acciones e iniciativas estratégicas Integración del CMI en los procesos de planificación, presupuestación y Reportes. Seguimiento y control.

Adaptándose la solución de cuadro de mando a la singularidad y la especificidad de cada Organización: 



 

Personalización del número de unidades de negocio (Nº de mapas estratégicos). Inclusión de nuevas perspectivas (Ej.: medioambientales, de calidad, entidades no lucrativa, .entre otras.) Adaptación a un ejemplo o desarrollo especifico. Incorporación de componentes: iniciativas e indicadores por objetivo, relaciones de causalidad por objetivo y objetivos por perspectiva.

Una vez que se han determinado los elementos que formaran parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos obteniéndose el siguiente resultado, figura 6. Se muestra un ejemplo de causa - efecto.

Figura 6. Ideas básicas para la elaboración del Cuadro de Mando Integral de la empresa en cuestión - Definición Empresarial:     

de

la

Estrategia

Concepción Misión, Visión y Valores. Análisis externo: entorno global y específico. Diagnóstico interno de la organización. Matriz SWOT - DOFA - FODA Evaluación alternativas estratégicas y selección.

Finalmente, una vez, obtenida la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, según se muestra en la figura 7.

Figura 7. Ejemplo: Cuadro de Mando Integral de la empresa analizada

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En la figuras 8 a 11. Se presenta ejemplos extraídos de Software de Performance

Scorecard. Implementado a Hospital.

Etiquetas: Digital Dashboard para Hospital Performace Scorecarding 3. Conclusiones A través del uso de elementos provenientes principalmente de la planeación estratégica se lograran establecer criterios para la selección de indicadores en cada una de las perspectivas, permitiendo pasar de una manera más guiada, de la propuesta teórica de los creadores del cuadro mando a la aplicación práctica del mismo, logrando construir un cuadro de mando congruente con la situación real y con las necesidades de la empresa. La elaboración del cuadro de mando en conjunto con el cliente es un aspecto básico para la identificación de factores clave dentro de los procesos de la empresa. Cabe mencionar que el directivo siempre mostró interés en el proyecto y conjuntamente discutió y analizó el contenido del cuadro de mando, reconociendo la importancia de medir. El concepto de cuadro de mando integral no es garantía de éxito. El beneficio del concepto radica en el propio proceso de crear un cuadro de mando, un proceso que es una forma de expresar la estrategia de la empresa en términos tangibles, lo cual implica establecer orden y coordinación en cada una de las áreas que conforman la empresa y encaminarlas a la consecución de los objetivos de la misma.

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El CMI es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo, ya que combina indicadores financieros y no financieros y ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implica a la dirección de la empresa. Para construir el Cuadro de Mando Integral se puede describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas que a continuación se relacionan: a) Orientación al diseño: Etapa I, II, b) Arquitectura de Indicadores: Etapa III, IV, V, VI, VII, c) Informática: Etapa VIII,

Strategic management. System" Harvard Business Review (Enero – Febrero 1996). [8] Fuentes Zenón Arturo. 2002. Diseño de la Estrategia Competitiva. México, D.F, DEPFI, Facultad de Ingeniería, UNAM. [9] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. 2002. Cuadro de mando integral, 2ª. Ed. Barcelona, España, Gestión 2000. [10] Kaplan, Robert S. y Norton, David P. Septiembre-octubre de 1993. Putting the Balanced Scorecard Work. Harvard Business Review. Boston.

d) Utilización: -Etapa IX y X

4. Referencias [1] AECA 2002 – "Indicadores para la gestión empresarial. Principios de Contabilidad de Gestión". Madrid 2da Edición. España. [2] Amat Oriol – "Control de Gestión: Una perspectiva de dirección". Editorial Gestión 2000 Barcelona. España. [3] Gimeno J. A. – "El Cuadro de Mando como Sistema Informativo para la Gestión Empresarial. Partida doble No 68". [4]

Sitio web: http://www.people.hbs.edu/kaplen

[5] Kaplán R y Norton D – "El Cuadro de Mando Integral" [6] López Viñeglas A – "El Cuadro de Mando y los Sistemas de Información para la Gestión Empresarial AECA". [7] Kaplan Robert y Norton David "Using the Balanced Scorecard as a 14