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• Anne Cifuentes

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CUADRO DE MANDO INTEGRAL INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral (CMI) No basta con un conjunto de indicadores financieros y no financieros que muestren el actuar de los administradores. Si estos indicadores no están relacionados entre sí y, más aún, no se derivan de un proceso de creación impulsado por los objetivos y la estrategia del negocio, entonces podemos sólo tener unos indicadores que nos den retroalimentación para el control táctico de las operaciones de corto plazo

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral mantiene los indicadores financieros, pero los complementa con otras medidas de actuación futura. Da claridad respecto de qué áreas debemos mejorar hoy para obtener resultados financieros deseados mañana. Los objetivos e indicadores del CMI se derivan de los objetivos y estrategia de la organización, y contemplan su actuación desde cuatro perspectivas:

Perspectiva Financiera Que a través de sus medidas indica si la estrategia y su ejecución están teniendo los resultados esperados. Esta perspectiva responde a la pregunta de cómo debería aparecer la empresa ante sus accionistas para tener éxito financiero. Son medidas de rentabilidad, crecimiento de ventas o de generación de flujo de caja, por ejemplo.

Perspectiva de Clientes Que identifica los segmentos de clientes y mercado en los que la empresa competirá y las medidas de actuación en estos segmentos. Esta perspectiva responde a la pregunta de cómo debería aparecer la empresa antes sus clientes. Son medidas de satisfacción de clientes, retención, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad de clientes y cuotas de mercado.

Perspectiva de Procesos Internos Que identifica los procesos críticos en los que la empresa debe ser excelente. Esta perspectiva responde a la pregunta de cuáles son los procesos a optimizar en la empresa para que sea exitosa ante sus accionistas y clientes. Las medidas se centran en aquellos procesos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción de clientes y en aquellos otros aspectos identificados en la perspectiva de clientes, y también en los objetivos financieros. Pero no se refiere sólo a los procesos operativos actuales como producción, marketing y postventa, sino que también considera los procesos relacionados con la innovación, esto es, el diseño y desarrollo de productos.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Que identifica la infraestructura que la empresa debe desarrollar para mejorar y crecer en el largo plazo. Esta perspectiva responde a la pregunta de cómo mantener y mejorar la capacidad de transformar la empresa para ser exitoso ante los accionistas y clientes. Las medidas abarcan aquellos relacionados con personas, sistemas y procedimientos.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral puede ser utilizado como un Sistema de Gestión Estratégica ya que permite: • Clarificar la estrategia y conseguir el consenso en el equipo directivo sobre ella • Comunicar la estrategia a toda la organización • Alinear los objetivos personales y de las área de la empresa con la estrategia • Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas • Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas • Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla

El Balance Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) Revisamos la importancia que la empresa debe dar a sus activos intangibles para la creación de valor. Pero la forma en que estos activos se vinculan para ello difiere de la gestión que la empresa hace de los activos tangibles y activos financieros. Esto quiere decir: • La creación de valor a partir de los activos intangibles es indirecta. Por ejemplo, el conocimiento y la tecnología afectan los resultados como mayores ingresos o menores costos a través de relaciones causa-efecto. • El valor de un activo intangible es contextual. Lo que puede ser muy valioso para una parte puede ser de menor valor para otra. Por ejemplo, una tecnología para reducir costos. • El valor también es potencial. El costo de invertir en un activo intangible no refleja totalmente el valor que este tiene para la empresa. El valor de la capacitación sólo tiene sentido si este conocimiento se traduce en mejores procesos, por ejemplo, que resulten en mayor fidelización de clientes. • Los activos intangibles están agrupados. El valor generado es a partir de la combinación eficaz de estos activos entre sí y con los activos tangibles

Mapa Estratégico Teniendo presente lo anterior, el CMI primero establece un mapa estratégico que muestra cómo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor en una relación causaefecto. A modo de ejemplo, revisemos la siguiente figura:

La perspectiva financiera describe los resultados de la estrategia en términos de indicadores financieros tradicionales. En el ejemplo: • Una determinada rentabilidad sobre la inversión. • La perspectiva del cliente establece la proposición de valor para los clientes objetivo. • Fidelidad de los clientes obtenida a partir de una entrega a tiempo de productos y servicios.

Esta proposición nos da el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si el cliente quiere calidad en la entrega, entonces las habilidades, procesos y sistemas que la aseguren serán los valiosos para la empresa. Lo mismo si la innovación es lo relevante para el cliente. En el ejemplo: Se debe asegurar la calidad de los procesos y mejorar los tiempos en los ciclos de los mismos y para ello es fundamental mejorar las competencias de los trabajadores.

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral a. Financiera Las empresas pueden ganar más dinero vendiendo más o gastando menos. Por lo tanto, la actividad financiera puede mejorar a través del crecimiento de los ingresos y de la productividad. La siguiente figura N°3 muestra el detalle de la perspectiva financiera

Perspectiva Financiera

Ejemplos de objetivos en esta perspectiva pueden ser: incrementar el cash-flow, incrementar la rentabilidad, aumentar los ingresos, reducir la financiación externa, mejorar el resultado operacional, etc.

PERSPECTIVA FINANCIERA • Las empresas pueden incrementar los ingresos profundizando la relación con sus actuales clientes, vendiendo a sus clientes otros productos o vendiendo sus productos a nuevos clientes. • La productividad puede lograrse disminuyendo los costos y/o utilizando sus activos físicos y financieros con mayor eficacia. • El incremento de ingresos suele requerir más tiempo que la mejora de la productividad. Luego, puede darse la tendencia a favorecer el corto plazo en desmedro del largo plazo. El objetivo de la perspectiva financiera, sin embargo, debe ser sostener la creación de valor para el accionista. Por lo tanto, el equilibrio entre el corto y el largo plazo ha de ser el contexto para el resto del mapa estratégico

Perspectiva de Clientes La estrategia de incremento de ingresos planteada en la perspectiva financiera requiere una propuesta de valor específica en la perspectiva del cliente. Aquí la empresa debe especificar de qué modo creará un valor diferenciado y sostenible para determinados segmentos. La figura N°4 muestra el detalle de la perspectiva financiera cuyos principales indicadores son los siguientes: • Satisfacción del cliente. • Retención del cliente. • Adquisición del cliente. • Rentabilidad del cliente. • Cuota de mercado.

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Clientes Prácticamente todas las empresas tratan de mejorar estos indicadores, pero la estrategia debe identificar los segmentos específicos de clientes que la empresa tiene como objetivo. Una vez definidos estos clientes, entonces la empresa puede identificar los objetivos e indicadores de la proposición de valor que quiere ofrecer. Esta proposición de valor es la combinación única de producto, precio, servicio, relación e imagen que la empresa ofrece a sus clientes objetivos. Esta proposición comunica lo que la empresa espera hacer para sus clientes, mejor o diferente, respecto de su competencia.

Perspectiva de Procesos Internos Los objetivos de la perspectiva de clientes describen la estrategia, esto es, los clientes a quienes vender y la propuesta de valor para ellos. Los objetivos de la perspectiva financiera describen las consecuencias económicas de una estrategia de éxito, en términos de crecimiento de ingresos y resultados y productividad. Ahora, los objetivos de la perspectiva de procesos internos y de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que se alcanzará la estrategia. Los procesos internos permiten dos cosas: i) producen y entregan la propuesta de valor para los clientes, y ii) mejoran procesos y reducen costos para contribuir al componente de productividad de la perspectiva financiera.

Ejemplos de objetivos en esta perspectiva, en línea con los indicadores mencionados, pueden ser: aumentar la participación de mercado en el segmento XYZ, incrementar el nivel de satisfacción de clientes, crear una imagen de marca, etc

Ejemplos de objetivos en esta perspectiva pueden ser reducir los tiempos de entrega, acortar el tiempo de creación de ofertas, aumentar el porcentaje de llamadas atendidas en cierto tiempo, etc.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe el rol de los recursos intangibles en la ejecución de la estrategia. La figura N°6 muestra el detalle de esta perspectiva. Distinguimos tres grupos: i.

Capital humano: Corresponde a la disponibilidad de habilidades, talento y know-how necesario para apoyar la estrategia. ii. ii. Capital de la información: Corresponde a la disponibilidad de sistemas de información, redes e infraestructura necesaria para apoyar la estrategia. iii. iii. Capital organizativo: Corresponde a la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio necesario para ejecutar la estrategia.

Ejemplos de objetivos en esta perspectiva pueden ser incrementar el clima organizacional, mejorar la calificación de los empleados, implementar sistema tecnológico, etc.

Indicadores y Metas a. Indicadores Habiendo definido los objetivos estratégicos y las relaciones causa-efecto entre ellos, como aquellas cosas necesarias de hacer bien para asegurar una ejecución exitosa de la estrategia, corresponde ahora determinar cómo saber si dichas cosas se están haciendo bien o no. Para ello utilizamos indicadores que nos permitirán tener una idea al respecto. Los indicadores son medidas estándar que se usan para evaluar y comunicar los resultados reales obtenidos en comparación a aquellos esperados.

Finalmente, algo útil de implementar, es un diccionario de indicadores que contenga de forma clara. Los siguientes elementos, para eliminar conflictos en la interpretación del indicador, especialmente cuando están asociados a desempeño e incentivos: • La definición del indicador, su forma de cálculo y las fuentes de información para ello. • Los responsables de los datos, el cálculo y la comunicación de resultados.

Metas Una vez establecidos los objetivos estratégicos en cada perspectiva y sus indicadores, entonces se debe establecer las metas asociadas a cada uno de ellos. Esto es, el nivel que el indicador ha de alcanzar para declarar satisfactorio el logro del objetivo. También se debe establecer el responsable por el logro del objetivo y por la meta y el indicador en cuestión. Las metas deben establecerse en forma razonable sin perder de vista la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos y la relación con el presupuesto de la organización. Por ejemplo, un determinado nivel de ingresos requiere un determinado nivel de pedidos de clientes

Metas Las metas deben establecerse en forma razonable sin perder de vista la relación causa-efecto entre los objetivos estratégicos y la relación con el presupuesto de la organización. Por ejemplo, un determinado nivel de ingresos requiere un determinado nivel de pedidos de clientes. La racionalidad de las metas puede lograrse teniendo en consideración los siguientes criterios: • Deben ser retadores, que motiven a los responsables a superar el desempeño. • Deben ser asequibles, que no provoquen desmotivación o indiferencia. • Deben ser gestionables, que se distribuyan a lo largo del año para llegar finalmente al objetivo deseado. El responsable de las metas debe gestionar las acciones para el logro de ella, explicar las desviaciones, proponer acciones correctivas, etc.

METAS

Implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) Proceso de Implementación: La implementación de un CMI es un proceso que toma tiempo y requiere recursos. Se recomienda su implementación siguiendo un adecuado proceso de planificación, involucramiento del máximo posible de responsables y comunicación.

Los pasos fundamentales son los siguientes: Planificación: En esta etapa se debe definir los siguientes aspectos formales para una adecuada gestión y control del proyecto. • Equipo de trabajo, que al menos debe considerar la participación del equipo directivo que es fundamental en la etapa de reflexión estratégica que se indica a continuación. Debe existir un equipo de trabajo central al que luego se pueden sumar otras personas a medida que se avanza en el proceso. Esto es crítico en las etapas posteriores de despliegue y comunicación de objetivos. • Fechas e hitos del proyecto, para avanzar sobre eventos concretos. • Organización del proyecto, que establece las distintas actividades a realizar y técnicas a utilizar tales como reuniones grupales, reuniones individuales, brain-storming, etc.

• Documentación del proyecto, que lleva el registro de las reuniones y sus contenidos para que estén al alcance de todos y puedan ser revisadas posteriormente en caso de ser necesario.

Proceso de reflexión estratégica: El cuadro de mando integral describe la estrategia de la empresa, por lo que supone la existencia de una. Luego, si no existe una estrategia definida, entonces se la debe crear. Y si ya existe, es conveniente revisarla a efectos que la alta dirección esté convencida que aquella es la estrategia de la empresa y no surjan dudas posteriores que entorpezcan la definición de las relaciones causa-efecto necesarias entre las perspectivas del cuadro de mando. El equipo directivo debe reflexionar sobre los siguientes aspectos: • La misión de la empresa (¿por qué existimos?), la visión (¿dónde queremos estar o qué queremos ser?, los valores (¿qué es importante para la empresa?). • La estrategia corporativa (¿en qué negocios queremos estar?). • La estrategia competitiva en cada negocio (¿queremos tener excelencia operativa? ¿queremos ser líderes de producto? ¿queremos ofrecer soluciones completas?). • La estrategia operativa (¿qué funciones o áreas son más importantes o críticas para la consecución de la estrategia?).

El desarrollo del mapa estratégico: Tal como hemos visto la elaboración del mapa estratégico requiere las siguientes definiciones: • Las perspectivas del cuadro de mando: Perspectiva financiera, Perspectiva de Clientes, Perspectiva de procesos internos, Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. • Los objetivos estratégicos en cada una de las perspectivas (el fin deseado y clave para el cumplimiento de la estrategia y llegar al posicionamiento que se busca). • Los objetivos estratégicos deben estar vinculados a través de relaciones de causa-efecto entre ellos. Estas relaciones deben ser capaces de describir la secuencia de la estrategia. • Los indicadores (ratios y/o reglas con las cuales medir el logro de los objetivos estratégicos). • Las metas (valor objetivo del indicador en un determinado período de tiempo). • Las iniciativas (proyectos y/o acciones cuya implementación y ejecución permite el logro de las metas planteadas).

Implantación: Una vez definido el mapa estratégico se debe proceder a comunicar y trasladar su contenido hacia toda la organización. Los objetivos de esta etapa son los siguientes: Los objetivos de esta etapa son los siguientes: • Trasladar la estrategia a la gestión operativa a través del recorrido del mapa estratégico. Esto es, hacer comprensible la estrategia para toda la organización.

• Alinear la organización con la estrategia. • Motivar a los gerentes hacia el comportamiento estratégico. Es fundamental que la estrategia se convierta en el trabajo diario de los gerentes y de toda la organización. • Convertir la estrategia en un proceso continuo. La vinculación de los objetivos estratégicos dentro del sistema y el proceso presupuestario de la empresa consiguen la asociación de los objetivos de largo plazo con los de corto plazo establecidos en el presupuesto. Así como existe el control mensual y trimestral del presupuesto, debemos tener un control periódico del mapa estratégico que permita hacer los ajustes necesarios a la estrategia. • Provocar un proceso de cambio a través del liderazgo. La ejecución exitosa de la estrategia implica movernos desde el lugar actual al lugar deseado. Esto necesariamente conlleva un cambio la cual no siempre es fácil. Pueden ser nuevos clientes, nuevos productos, nuevos procesos, nuevas actitudes, nueva culturar incluso. Visto así, el CMI nos facilita esta transición ya que identifica la necesidad de cambiar, crea un equipo que lidera este cambio, visualiza la visión hacia dónde llegar y establece los

Control y seguimiento: Se debe chequear permanentemente el grado de avance en la consecución de objetivos. Esto permite puntos intermedios de comunicación para conocer las desviaciones a las metas y proponer acciones correctivas que mitiguen los efectos de resultados indeseados.