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CUADRO DE MANDO INTEGRAL Cuadro de mando: ¿Qué es? El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta de gestión empresarial muy útil para medir la evolución de la actividad de una compañía, sus objetivos estratégicos y sus resultados, desde un punto de vista estratégico y con una perspectiva general. Gerentes y altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visión empresarial, a medio y largo plazo. Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las personas en una dirección determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de Mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A través de sus indicadores de control, financieros y no financieros, se obtiene información periódica para un mejor seguimiento en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visión clara del desarrollo de la estrategia. Así, y gracias a esta inteligencia empresarial, la toma de decisiones resulta más sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo. Sin embargo, a día de hoy, el balance scorecard puede dar mucho más de sí. Cuando la sostenibilidad del negocio y su futuro dependen de la visibilidad de los tomadores de decisiones y su capacidad de respuesta, es preciso dotar al CMI de un potente aliado: planning analytics y las soluciones cognitivas. El uso y aplicación de un Cuadro de Mando Integral combinado con capacidades de planificación analítica de última generación es, no sólo posible, sino también aconsejable, para empresas medianas y pequeñas. Su efectividad no depende del tamaño de la compañía, por lo que, tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden aprovecharse de sus enormes beneficios. Cuando se utiliza una metodología de Balance Scorecard junto con el análisis avanzado de negocio, es posible impulsar la toma de decisiones estratégicas en toda la empresa. Medir el desempeño de la compañía hoy y su posible rendimiento futuro, conocer la alineación de las operaciones en marcha y de las que se iniciarán en el mañana o comprobar su se están alcanzando los objetivos estratégicos resulta imprescindible para impulsar la toma de decisiones. Ya no hace falta esperar, porque cada minuto cuenta, hoy no es preciso limitar el acceso al conocimiento a unos pocos, porque la organización es una maquinaria que se mueve al unísono. Planning analytics hace posible empoderar al usuario con información de calidad, la que necesita para tomar acción. Cuadro de Mando Integral: Indicadores y estructura Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la información que será medida después. Aunque las que citamos a continuación son las más frecuentes, no son las únicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en función de las características concretas de cada negocio. Eso sí, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda utilizar más de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

1. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Se refiere a los recursos que más importan en la creación de valor: las personas y la tecnología. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima de lo que es en sí la formación tradicional. Los mentores y tutores en la organización juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicación fluida entre los empleados. 2. Perspectiva de procesos internos Las métricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa información acerca del grado en que las diferentes áreas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en procesos de innovación, calidad o productividad pueden resultar clave, por su repercusión comercial y financiera. 3. Perspectiva del cliente La satisfacción del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compañía, se configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutirá en el posicionamiento de la compañía en relación al de su competencia, y reforzará o debilitará la percepción del valor de la marca por parte del consumidor. 4. Perspectiva financiera Refleja el propósito último de las organizaciones comerciales con ánimo de lucro: sacar máximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compañía y, por tanto, de maximizar los beneficios y minimizar los costes. CMI:Beneficios Los beneficios son múltiples, pero dos son los más destacables: 1. Ofrece una amplia visión para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que engloba muchos aspectos, incluso más allá de los indicativos financieros, y permite observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa. 2. Contempla la evolución de la compañía desde una perspectiva amplia, permite planificar estrategias a medio y largo plazo, además de generar la información necesaria para tomar también decisiones rápidas y evitar así situaciones indeseadas. CMI: ¿Cómo implementarlo? La primera etapa es la que corresponde al diseño de la estrategia. Este diseño se inicia con un análisis de la situación actual que permite saber dónde se encuentra la empresa y hacia dónde se dirige, lo que se conoce como misión y visión corporativas. Posteriormente, se define la estrategia, la manera cómo la compañía irá avanzando hacia la visión, y se establecen los objetivos, más concretos y cercanos en el tiempo. La determinación de los indicadores será un punto clave para monitorizar correctamente el desarrollo del proceso y evaluar los resultadosde las acciones. Toda la organización deberá conocer los detalles del plan estratégico y la hoja de ruta, con el fin de alinear esfuerzos en una única dirección y con un solo propósito.

La transparencia y procedimientos.

la consistencia constituyen

dos

valores

que

guiarán

los

El CMI o Balance Score, en terminología anglosajona, fue creado por dos profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.

OBJETIVOS EMPRESARIALES Y LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Una organización que cuenta entre sus filas con empleados totalmente alineados con la dirección, es una organización en la que las personas y los departamentos tienen objetivos “alineados”. Todos reman en una misma dirección, con unos objetivos empresariales claros y definidos. Tras la misión y la visión de la compañía, aparecen los objetivos estratégicos. Y después, los objetivos individuales cuantificables del propio empleado. Estos son los que le van a permitir llegar al destino correcto. Y además, una prueba de que la mejora continua está instaurada en la compañía. Y por supuesto, estos objetivos son cuantificables y medibles. De lo contrario no tendría sentido. Las personas necesitan saber, no sólo cuáles son sus objetivos, sino también cómo la consecución de estos contribuye al cumplimiento del objetivo departamental y a su vez al corporativo. Ahora, los empleados entienden como contribuyen sus esfuerzos y objetivos al proyecto global y se sienten más motivados con sus logros. Resumen del enfoque estratégico que desarrollan en su libro “PME et Stratégie” (PYMES y estrategia) Christian Paquay y Luc Servais. En él, los autores proponen un método de 4 pasos que ofrece al gerente de una PYME una guía para orientarle en la definición de un plan estratégico. La metodología que plantean consiste en proponer para cada etapa una serie de preguntas clave, cuyas respuestas permiten consolidar las bases necesarias para seguir avanzando hacia la elaboración de un plan concreto de acciones. Primera fase: diagnosticar la propia empresa El planteamiento inicial se basa en saber cómo podemos fijar esas metas y objetivos empresariales a largo plazo ya que de otra manera es imposible conocer de dónde partimos. Por eso, el primer paso consiste en realizar un diagnóstico de la empresa y, de forma paralela, tratar de identificar con claridad las tendencias del mercado. Para lograrlo, necesitamos preguntarnos: ¿Qué hacemos? ¿Cuáles son nuestras ambiciones para el futuro? ¿Qué pide el mercado y qué ofrece la competencia? ¿Dónde estamos hoy? Las respuestas a esas preguntas permitirá que podamos identificar las fortalezas y debilidades de nuestra PYME, las ambiciones y los valores del equipo directivo, las amenazas y oportunidades relacionadas con el entorno y, finalmente, corroborar la coherencia interna de la empresa. Segunda fase: determinar la estrategia de futuro a corto plazo

¿Cuál es nuestra posición estratégica actual? ¿Cuáles son las opciones que tenemos de cara al futuro? ¿Qué vamos a hacer mañana? ¿Qué camino debe tomar la compañía para asegurar su crecimiento y su rentabilidad? Las respuestas a esas preguntas permiten posicionar correctamente nuestra empresa en relación al mercado y a la competencia. Al mismo tiempo, ayudan también a identificar los retos estratégicos y determinar el camino a seguir en el futuro.

Tercera fase: definir la visión a medio plazo ¿Dónde queremos estar dentro de tres años? Para poder responder a esta cuestión, antes es importante fijar una meta futura común a todos los miembros del equipo directivo. Así pueden compartir un objetivo, concretar un proyecto futuro y visualizar, desde sus funciones y responsabilidades, la línea de meta. Este ejercicio participativo, que aúna esfuerzos para crear una visión común, es altamente beneficioso en aras de la cohesión del equipo. Cuarta fase: desarrollar un plan de acción Llegados a este punto, el equipo directivo debe concretar la línea de actuación a seguir para alcanzar los objetivos empresariales. Y, así, debe plantearse: ¿Cuáles son las prioridades del año? ¿Cómo transformar los objetivos en acciones concretas? ¿Cómo medir los progresos a lo largo de todo el periodo? Se trata de que cada miembro del equipo alcance una comprensión exacta de cuáles son sus tareas y objetivos empresariales para el próximo año, para que los implemente a través de un plan de acción y los pueda controlar mediante un completo cuadro de mando.

Un enfoque participativo en los objetivos empresariales Ese método de pensamiento estratégico brinda a las empresas una oportunidad para iniciar un proceso de reflexión colectiva que posibilita el que los principales responsables de una PYME conozcan cuáles son los problemas actuales de la compañía y participen en la definición de un proyecto de futuro. Este planteamiento es el pilar del éxito de una política de cambios, ya que fomenta el consenso y ayuda a tomar conciencia de los cambios de hábitos y conductas que se deberán implementar para poder responder positivamente a las necesidades del mercado. El proceso de enfoque estratégico es, a la vez, una fuente de cohesión para el equipo y de motivación para sus miembros al converger en un objetivo común. Debe involucrar a personas escogidas, propietario o gerente, comité de dirección, si existe, o principales directivos de la compañía. Una vez definidas las líneas estratégicas, el grupo deberá comunicarlas y transmitirlas al resto de miembros de la PYME quienes se centrarán en el "cómo", pasando ya a la siguiente fase del proceso, con la cuestión acerca de la manera de aplicar las decisiones estratégicas. INTELIGENCIA EMPRESARIAL La inteligencia empresarial se apoya en el social media analytics para optimizar el impacto de las campañas de marketing, conocer el grado de aceptación tras el lanzamiento de un nuevo producto o saber, de primera mano, cuál es la impresión que la marca produce en los consumidores y usuarios. El conocimiento al que el análisis de los medios de comunicación social permite acceder hace posible experimentar un nivel superior de inteligencia empresarial. Tecnología y precisión se unen para dotar de objetividad algo que, de cualquier otra forma, sólo podría considerarse como eminentemente subjetivo. Contar

con la solución adecuada, y el respaldo experto, es el modo de dar forma a masas de datos cuyo análisis tiene mucho valor que aportar al negocio. Sin embargo, todavía existen algunos mitos en torno al BI o a social media analytics. Mitos que merece la pena desmontar, para concentrarse en su contribución real a la empresa. Inteligencia empresarial y social media analytics: lo que es y lo que no Los medios sociales se utilizan para opinar, hacer valer puntos de vista, criticar y recomendar, a partes iguales. Es normal que las empresas deseen tener acceso a esta información para aplicarla en el diseño de sus estrategias. No obstante, es necesario conocer cuáles son los límites de la inteligencia empresarial en este área y qué hay de cierto en las posibilidades de la analítica de medios sociales. Los principales mitos a desmontar son:  El análisis de medios sociales se usa sólo para conocer la reputación de la empresa en la web: aunque ésta es una posibilidad, la utilidad con más proyección para la inteligencia empresarial de todas las que permite el social media analytics es la de encontrar nichos de mercado. Acceder a este tipo de información permite conocer las micro-necesidades de los clientes, entenderlos mejor y poder prever cuáles serán sus movimientos. Ahí es donde reside el potencial.  El análisis de medios sociales no precisa de nada más: la visibilidad que social media analytics aporta a la inteligencia empresarial tiene un valor incalculable. Sin embargo, ¿por qué limitarse a una perspectiva? El conocimiento que se extrae de los clientes y los competidores puede, en ocasiones, requerir de complementos. Medios de investigación menos sofisticados y análisis más tradicionales pueden resultar el complemento idóneo para profundizar en algunos campos.  El análisis de medios sociales es sólo para las grandes corporaciones: nada más lejos de la realidad. Todo negocio tiene clientes y competidores, se mueve en un mercado y necesita tener la capacidad de responder a la demanda. En otras palabras, cualquier organización necesita inteligencia empresarial y ésta se nutre de datos, los que proceden del exterior, y deben ser procesados y analizados; y los internos, los registros históricos, que han de saber ser interpretados utilizando las herramientas adecuadas para extraer su valor. La realidad de la analítica social media es que es preciso someter sus resultados a monitorización para aumentar su efectividad. Establecer indicadores y recoger métricas permite evaluar la idoneidad de las estrategias de medios sociales en cuanto al fomento de la audiencia, la conciencia de marca y la relación con los clientes; los tres aspectos que mayor valor pueden aportar a la inteligencia de negocio.