• Author / Uploaded
• Francisco Javier Valencia Cerna

• Categories
• Retroalimentación
• Crecimiento económico
• Toma de decisiones
• Tecnología
• Negocios (General)

Citation preview

4.1.2. – Modelo de Goodwin Goodwin [1968] hizo hincapié en que el mejoramiento debe manejarse en forma deliberada. La pregunta que intentó contestar era: "¿Cómo podemos mejorar la manera en que mejoramos?" La administración del mejoramiento, expresión acuñada por Leo B. Moore f Herbert Goodwin del M.I.T School of Industrial Mangement en la década de 1960 es el tema central del enfoque de Goodwin al mejoramiento del desempeño de una organización. Aunque este enfoque no está directamente relacionado con el mejoramiento de la productividad de una organización, constituye un excelente marco conceptual para visualizarlo formalmente. Desde un principio, Goodwin estaba consciente de la importancia de ser una organización orientada a la gente y asegura que "las personas son el bien más importante y sus actitudes y motivaciones son un factor de gran importancia en cualquier negocio exitoso". 4.1.3. – Modelo de Sutermeister El enfoque de Sutermeister [1976] hacia el mejoramiento de la productividad se caracteriza por la identificación y explicación de las interrelaciones entre los factores que afectan la productividad del trabajador. Su modelo, que aparece en la figura 13.5, es una serie de círculos concéntricos alrededor de la "productividad". Los factores que influyen en la productividad del trabajador están colocados de manera que los más cercanos al centro tienen un efecto más directo sobre la productividad que los más lejanos. Sutermeister identifica dos categorías importantes de factores que influyen al trabajador y su productividad: a) el desarrollo tecnológico y b) la motivación del empleado.

4.1.4. – Modelo de Hershauer Y Ruch Hershauer y Ruch [1978] propusieron lo que llamaron un "modelo de servosistema" de la productividad del trabajador. En su modelo Herhauer y Ruch consideran el desempeño del trabajo individual como el punto focal del modelo, en el que los factores organizacionales o individuales causan un impacto en el desempeño ya sea directa o indirectamente. Sostienen que cualquier factor en su modelo se puede rastrear como un insumo al mismo y al desempeño del trabajador y que muchos factores se pueden rastrear a través del desempeño como un producto. Consideran que su modelo es un servosistema (esto es, un sistema de retroalimentación dinámica) debido al efecto de esta retroalimentación y a las características de los retrasos. En otras palabras, la producción generada como resultado de una acción

tomada por una persona o grupo tiene con el tiempo un efecto sobre ellos. Deben hacerse hincapié en los siguientes puntos respecto al modelo: 1. – Los factores de control individual y de control organizacional se muestran con figuras de forma diferente. 2. – Las figuras en líneas punteadas (bloques) representan factores que pueden cambiarse significativamente sólo a largo plazo. 3. – Algunos factores sirven para controlar la tasa de transferencia de una o más de las variables restantes. 4. – El tiempo se incluye como un factor implícito, ya que la retroalimentación tendrá lugar al paso del tiempo. Los factores de tiempo incluidos explícitamente se muestran como retrasos, que indican que los cambios a los factores con los que están relacionados afectarán el desempeño gradualmente a través del tiempo. 5. – El bloque del "factor interacción" indica que el "esfuerzo funcional" de los individuos es un fenómeno complejo que es más que una simple suma de los niveles de los factores que son insumos directos del individuo. El modelo de Hershauer-Ruch se ha utilizado en Lincoln Electric Company como un modelo de trabajador-productividad para capacitar a supervisores de primera línea en el entendimiento de la complejidad de su trabajo y de las interrelaciones y trueques que conducen a una productividad más alta. También se ha usado en el First National Bank of Chicago para desarrollar una representación de los determinantes de calidad en sus operaciones como parte de una auditoría de productividad de la unidad de la caja fuerte. Aunque, como Hershauer y Ruch lo admiten, la dificultad más importante de su modelo en la aplicación práctica es su falta de habilidad para medir el comportamiento y los factores administrativos de manera cuantitativa, pero sí parece proporcionar un cierto nivel de análisis cualitativo que es necesario para definir, entender y mejorar la productividad de los empleados. Este modelo también pone en alerta a los administradores para que no caigan en "la importancia de la productividad parcial", los que con toda seguridad los llevaría a la suboptimización de la productividad total. El modelo de Hershauer-Ruch como modelo conceptual y como marco de trabajo es un paso valioso para entender la mecánica del mejoramiento de la productividad. 4.1.5. – Estrategias de Crandall y Wooton Crandall y Wooton [1976] presentan un modelo que "integra el papel del mejoramiento de la productividad con el crecimiento de la organización y el papel del ejecutivo como un tomador de decisiones sobre productividad. Ellos sugieren un cambio en la preocupación por las estrategias tradicionales de mejoramiento de la productividad orientada a la eficiencia a estrategias que se

centran en el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones. Sostienen que las estrategias para el mejoramiento de la productividad en una organización deben depender de su etapa de crecimiento. Ellos identifican cuatro etapas posibles de crecimiento organizacional: 1. Crecimiento al emprender 2. Crecimiento burocrático 3. Crecimiento por diversificación y sistematización 4. Crecimiento megaorganizacional La etapa emprendedora refleja el desarrollo inicial de una organización e involucra la exploración de su medio ambiente para introducir nuevos productos o servicios. El crecimiento en esta etapa es por naturaleza externo. La etapa burocrática involucra organizar y codificar los procesos de trabajo y administrativos. Se trata de un crecimiento interno para burocratizar y organizar los resultados de la etapa de emprender. La tercera etapa, diversificación y sistematización, es básicamente una segmentación de la empresa en múltiples líneas de productos, servicios y actividades, al igual que el establecimiento de las complejas interrelaciones necesarias para sostener una organización diversificada. Así, esta etapa involucra tanto crecimiento interno como externo. El crecimiento megaorganizacional representa un medio ambiente excepcionalmente complejo en condiciones de cambios turbulentos. Esta etapa incluye también crecimiento interno y externo. Estas cuatro etapas de crecimiento se consideran secuenciales y están basadas en las decisiones tomadas en un periodo anterior para entrar a una nueva etapa de desarrollo y crecimiento. Crandall y Wooton especifican tres tipos básicos de "estrategias de productividad" correspondientes a cada una de estas cuatro etapas de crecimiento: "de nuevo desarrollo", "de estabilización" y "de reducción". La estrategia de nuevo desarrollo en cualquier punto de decisión puede llevar a una etapa de desarrollo más complejo. Por otro parte, la estrategia de reducción consiste en disminuir el nivel de actividad de la organización, con frecuencia utilizando estrategias de productividad de la etapa anterior. La estrategia de estabilización es para preservar lo mejor del estado actual mediante una estrategia de productividad orientada a la eficiencia. 4.1.6. – Estrategia de Stewart Stewart [1972] propuso una estrategia de mejoramiento de la productividad en la organizaciones basada en una perspectiva del sistema, que requiere que la organización se considere una red compleja de subunidades interdependientes, todas avocadas a la producción de una mezcla de actividades que refuerce, a la larga, el desempeño global de la organización. Dentro de esta perspectiva, sostiene que todas las oportunidades de mejoramiento de la productividad deben

competir entre sí para obtener recursos comunes, tomando en cuenta el concepto de rendimientos marginales decrecientes, esto es, al seguir una acción específica de mejoramiento, es probable que disminuya el mejoramiento marginal que se debe a un mayor uso de una técnica dada. El enfoque de Stewart al mejoramiento de la productividad tiene como ingredientes más importantes los procesos grupales estructurados que se usan en la generación de ideas, las sesiones para llevar el trabajo a la práctica y la transición explícita del grupo grande que busca los problemas al grupo más pequeño que los analiza y desarrolla. 4.1.7. – Enfoque de Aggarwal Con base en el análisis de 27 estudios de casos publicados sobre esfuerzos dedicados al mejoramiento de la productividad, Aggarwal propuso paso a paso un procedimiento para el mejoramiento de la productividad en las empresas. 1. – Identificar y jerarquizar los objetivos de la empresa u organización. En una junta del departamento, los administradores deben ponerse de acuerdo en las tres a cinco metas más importantes que deben alcanzarse a través de actividades para el mejoramiento de la productividad. Estas metas han de estar jerarquizadas y la junta debe centrarse en los problemas y conflictos que pueden esperarse. 2. – Delinear un criterio de producción dentro de las limitaciones de la organización. En este paso, la administración debe cuantificar cada meta y estudiar todas las limitaciones que pesan sobre ellas. Las limitaciones pueden referirse al capital, al personal, a la tecnología o a los mercados. 3. – Preparar planes de acción. Después de establecer los detalles de los planes de acción deben asignarse tentativamente responsabilidades a las personas. 4. – Eliminar barreras conocidas para la productividad. Cuellos de botella, elementos de trabajo repetitivos, gastos repetitivos y otros son aspectos que los administradores deben estudiar cuidadosamente. 5. – Desarrollar un método para medir la productividad y calcular la productividad del periodo base. Con base en las metas y prioridades establecidas en el paso 1, se elige una medida o medidas de productividad para ese conjunto de metas. Se calcula la productividad del periodo base para estas medidas. 6. – Se ejecutan planes de acción y se inicia la medición y los informes.\j& atención se centra en las acciones prioritarias que conducen a resultados rápidos. Se concentra en las actividades rápidas, visibles, urgentes y fáciles de lograr con un nivel de esfuerzo proporcional a los rendimientos que se esperan. En otras palabras, se ha de trabajar siguiendo el "principio de Pareto: Separar los pocos aspectos vitales de los muchos triviales". La revisión periódica y los informes deben iniciarse al mismo tiempo.

7. – Se motiva a los trabajadores y supervisores para que alcancen una productividad más alta. Cientos de empresas situadas en una gran variedad de países han señalado que la participación de los trabajadores en más del 80% de los casos ha ayudado a aumentar la productividad en sus respectivas compañías o departamentos. La planeación adelantada, la recapacitación o educación especializada y el reconocimiento son importantes para mejorar la productividad. 8. – Se mantiene la fuerza de la dedicación a la productividad. La empresa debe comenzar nuevos proyectos de productividad uno tras otro con el fin de conservar el ímpetu. Cada proyecto refuerza al otro y reaviva la motivación. 9. – Se sigue realizando auditorías del clima organizacional. Sin el interés continuo y el apoyo de los gerentes de operaciones y el personal especializado, los esfuerzos de productividad tendrán poco éxito. Si se intenta lograr varios proyectos de productividad importantes al mismo tiempo o si se comienza a ignorar la necesidad constante de entrenar a los trabajadores y supervisores, puede malograrse el clima organizacional respecto a los esfuerzos de productividad.