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ESCUELA HUMANO -CONDUCTI STA Se le conoce también como "escuela del comportamiento humano" o "neo-humanorelacionista", ya que presenta un nuevo enfoque de la escuela de las relaciones humanas, con la cual mantiene nexos, tanto en conceptos corno en valores; sin embargo, la corriente humano-conductista señala una perspectiva más amplia sobre la importancia del elemento humano en los organismos sociales. Entre los representantes de esta escuela predominan los psicólogos sociales, y aunque tiene antecedentes en Elton Mayo, es considerado Kurt Lewin como su fundador y Douglas McGregor su principal representante. Lewin dedicó su estudio a los pequeños grupos y destacó las ventajas de la participación e interacción entre los miembros de un grupo de trabajo; su teoría e investigación las desarrolló mediante la técnica conocida como "dinámica de grupos" y sus trabajos dieron origen e impulso a numerosos estudios sobre conducta organizacional. Por su parte, Douglas McGregor publicó en 1960 un libro titulado El aspecto humano de las empresas, donde presenta dos enfoques distintos de dirección y control de los subordinados; cada enfoque tiene como punto de partida la forma de contemplar las características de la naturaleza humana; el concepto que se tenga influirá en la estrategia administrativa a seguir. El primer enfoque es tradicionalista, es producto de ideas y prácticas administrativas que están implícitas en muchas obras sobre administración; a este enfoque lo denomina teoría X. El segundo, al que llama teoría Y, se basa en los descubrimientos de la psicología moderna y lo propone a los administradores como un cambio en su manera de pensar y actuar. ORIGENES DE LA TEORIA: La teoría del comportamiento surge en el final de la década de 1940 con la redefinición total de conceptos administrativos. En la época del año 50 comenzó a desarrollarse en Estados Unidos una nueva concepción de la administración, que introdujo nuevos conceptos, variables y sobre todo una visión de la teoría administrativa basada en el comportamiento humano en las organizaciones. Oposición fuerte y definitiva de la teoría del enfoque del comportamiento en contra de la teoría clásica, la primera hace un énfasis profundo en las relacione humanas, la segunda profundiza las partes de las actividades y la estructura organizacional, por esta razón la teoría del comportamiento pasa a una segunda etapa e decir a hacer una TEORIACONDUCTISTA. La teoría del comportamiento rechaza las concepciones ingenuas y románticas de la teoría de las relacione humanas. La teoría del comportamiento critica la teoría clásica en cuanto a los principios generales de la administración, concepto de las actividades formales, y la posición rígida y mecánica de la misma. Biografía Douglas McGregor nació en Detroit en 1906, ciudad que forma parte del estado norteño de Michigan. Durante ese año, esa ciudad vivía en plena explosión industrial. Por estar al lado de un lago que tenía un canal fluvial directamente con Nueva York, se convirtió en un emporio empresarial. En menos de 40 años había crecido casi ocho veces en población y cuatro en

extensión. La mayoría de la población de Detroit era blanca anglosajona. Las enormes fábricas permitieron el surgimiento de una clase empresarial muy adinerada y poderosa. Allí también creció una clase media formada por los gerentes y capataces de las empresas y sus familias. La ciudad industrial se convirtió además en el punto de llegada de muchos inmigrantes, principalmente blancos europeos: irlandeses, escoceses e italianos. Justamente, Douglas McGregor nació en una familia de origen escocés, blanca y protestante. Eso marcó su existencia y trabajo. Su abuelo creó el instituto McGregor y luego fue administrado por su tío y su padre. Era un centro para albergar trabajadores que llegaban a la ciudad atraídos por la posibilidad de conseguir empleo. En su adolescencia, Douglas trabajó allí como recepcionista nocturno. Además, tocaba el piano para los residentes. En un momento de su vida, a los 17 años, consideró convertirse en un predicador sin templo, pero serían otros los rumbos de su existencia que lo llevaron a ser un reconocido teórico de la gerencia. Mientras trabajaba en el Instituto McGregor, Douglas estudiaba ingeniería industrial en la Universidad Estatal Wayne. Luego comenzó a trabajar en una gasolinería y rápidamente escaló posiciones: pasó a ser responsable de la administración de todas las estaciones de servicio de la región. En esa etapa de su vida, Douglas contrajo nupcias y continuó sus estudios. En el período entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos sufrió una gran recesión económica. McGregor volvió al instituto familiar donde organizaba comidas para los desempleados, más de 50 mil en la ciudad. Cuando Detroit regresó a su normalidad productiva, Mcgregor viajó a la Universidad de Harvard, en el vecino estado de Massachussets. Allí hizo una maestría y un doctorado en psicología. También se desempeñó como docente en la misma universidad. Desempeño en espacios académicos y laborales En 1937, a sus 31 años, McGregor creó una cátedra de Relaciones Industriales en el Instituto de Tecnología de Massachusetts, MIT. Además, se convirtió en consultor de relaciones industriales de la Compañía Química Dewey and Almy, fabricante de selladores y pegantes. En ese trabajo se encargaba del tema de sueldos y salarios. También negociaba los contratos, era responsable de la formación laboral y el entrenamiento de los capataces. Douglas McGregor se especializó tanto en los procesos formativos de los trabajadores como en la problemática de la estructura laboral. Su experticia fue tal, que tanto los empresarios como los sindicatos solicitaban su mediación en los conflictos laborales. A los 41 años, obtuvo la presidencia del Colegio Antioch, en Yellowsprings, Ohio. Allí hizo grandes avances en lo relacionado con los derechos civiles de los trabajadores. Antioch fue la primera institución educativa en recibir afroamericanos para formarse como docentes. A partir de allí, McGregor comenzó una nueva batalla: lograr la ubicación de sus egresados en escuela blancas. También debió enfrentar las

investigaciones del Comité de Actividades Antiestadounidenses, de la Cámara de representantes del congreso de EEUU. Dicho comité le exigía expulsar a los estudiantes activistas de izquierda. De acuerdo con sus propios escritos, esa estancia en el Colegio Antioch, le dio una amplia experiencia en el tema del liderazgo organizacional. Se concentró en las tomas de decisiones y en los procedimientos para analizar las situaciones. Revolucionando las relaciones laborales Después de seis años trabajando en el Colegio Antioch, McGregor regresó al MIT. Asumió el cargo como miembro de la facultad en la Escuela de Gerencia Sloan. Entonces convenció al excontador del sindicato de trabajadores de Dewey & Almy, Joe Scalon, para integrarse al equipo docente. En este contexto McGregor desarrolló un nuevo lenguaje en el campo de las relaciones laborales. Escribió varios libros y dio a conocer un tratado sobre la Teoría X y la Teoría Y. Muerte Falleció de un infarto a los 58 años, en 1964. Su visión, sin embargo, mantiene viva su presencia en el mundo académico y laboral. En su honor, a la Universidad de Antioch se le denomina ahora Universidad McGregor. Teoría X y teoría Y de Douglas Mcgregor, sus fundamentos La teoría X y la teoría Y de McGregor, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad. Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales. McGregor en su obra “El lado humano de las organizaciones” describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas: Teoría X Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que, como el negrito del batey (la canción), el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí “trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno“, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:  

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Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda; En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

“Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión” McGregor Teoría Y Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:   

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El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí; No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa. Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización. En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas. La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organización

Integración. La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad Las teorías X e Y de McGregor A partir de la Revolución Industrial y el surgimiento de las primeras fábricas, apareció la necesidad de gestionar la manera en que los trabajadores llevaban a cabo sus labores. Resulta conocida la gran cantidad de explotación laboral que hubo en la época y que ha continuado a lo largo de los siglos, con un control exhaustivo de lo que cada empleado hacía y proporcionando pocas libertades, además de limitarse a la realización de una o varias tareas específicas indicadas por la dirección (dirigiéndose tanto el qué debería hacerse como el cómo). También son conocidas numerosas revueltas llevadas a cabo para mejorar las condiciones de los trabajadores, que finalmente llevarían a la creación de sindicatos. El desempeño y productividad de los empleados siempre fue algo a tener en cuenta para los directivos, empleándose diferentes estrategias y siendo la mayoritaria el uso del control, la sanción y la

coacción para fomentar la productividad, y el dinero como recompensa. Pero salvo en aquellas personas cuyas necesidades básicas no estaban cubiertas, la productividad no mejoraba en exceso. El surgimiento de la psicología como ciencia permitió analizar este tipo de situaciones y se elaboraron diferentes teorías. Si bien las primeras teorías consideraban la necesidad de ejercer mayor control y consideraban al trabajador principalmente un holgazán, posteriormente surgieron otras corrientes contrarias a esta creencia. Uno de estos autores, en este caso del siglo XX, fue Douglas McGregor. Este autor se basa en la teoría de la motivación de Maslow y su jerarquía de las necesidades humanas para proponer que la falta de motivación y productividad laboral se debe a que una vez suplidas las necesidades básicas los estímulos necesarios para satisfacerlas dejan de ser motivantes. Se generan nuevas necesidades como las de estima y autorrealización que la mayor parte de empresas de la época no se interesan en suplir. Por ello propone un nuevo modo de funcionamiento empresarial frente a las limitaciones del tradicional: la teoría Y, que contrapone como al modelo tradicional o teoría X, siendo ambos modelos mutuamente excluyente. La teoría X La llamada teoría X es una elaboración de McGregor a partir de la cual intenta explicar el modo de entender la empresa y al trabajador que había sido mayoritaria hasta el momento. Esta visión tradicional considera al trabajador como un ente pasivo al que es necesario obligarle a trabajar, un ser holgazán que tiende a trabajar lo menos posible y cuya única motivación para ello es obtener dinero. Se le considera poco informado, incapaz de gestionar los cambios y conflictos y poco ambiciosos. Sin un control exhaustivo no llevarían a cabo sus labores. Bajo esta consideración, la dirección debe mostrar capacidad de liderazgo y ejercer un control continuado sobre los empleados con el fin de evitar su pasividad. Se controlará el comportamiento de los trabajadores y se asumirán todas las responsabilidades, proporcionándoles tareas limitadas. El liderazgo se ejerce pues de manera autoritaria y señalando lo que cada uno debe hacer y cómo. Las normas son estrictas y se establecen fuertes sanciones, coacciones y medidas punitivas para mantener a los empleados trabajando. Se usa el dinero y la remuneración como elemento básico de motivación. La teoría Y En la teoría X McGregor explicita la manera tradicional de entender el trabajo que se tenía desde la época de la Revolución Industrial. Sin embargo considera que se necesitaba partir de una teoría diferente que tuviese una visión diferente del trabajador y su papel en la empresa. El resultado de ello fue la teoría Y. Esta teoría indica que la administración debe ser responsable de organizar la empresa y sus recursos con el fin de cumplir con sus objetivos, pero que los empleados no son un elemento pasivo sino activo a menos que sean empujados a ello. Se indica el valor e importancia de la motivación y el reto, un valor que no suele ser aprovechado y se impide que los trabajadores se desarrollen hasta alcanzar su máximo potencial. Tampoco se observa que cada individuo tiene sus propios objetivos que a menudo no se han visto reflejados con los de la empresa. En este sentido es la dirección de la empresa la que debe organizarse de tal manera que el trabajo fomente dicho desarrollo y permita al trabajador cumplir no solo unos objetivos a los que no se siente ligado, sino que además en el proceso de alcanzar las metas de la empresa pueda alcanzar también las propias metas. También se valora que el compromiso es mayor cuando se observa un reconocimiento de sus logros, y que aplicar las capacidades de los trabajadores puede generar soluciones a problemas organizativos imprevistos o para los que la dirección no tiene una solución válida.

Esta teoría, que el autor defendía ante la tradicional o X, está basada fundamentalmente en la idea de fomentar el autogobierno y favorecer el autocontrol y autonomía del trabajador, en vez de verlo como una pieza más del engranaje. Se propone enriquecer el trabajo haciendo al trabajador responsable de diferentes tareas y fomentar que sea activo y participativo, capaz de tomar sus propias decisiones y se sienta comprometido con su labor. Formar, dar información, negociar objetivos y responsabilidades y generar un clima de confianza son fundamentales para el buen funcionamiento empresarial. Se trataría pues de ejercer un liderazgo que permita la participación y la confianza, en que se aprecie la labor del trabajador, en que se amplie y enriquezca el trabajo y responsabilidad personal (por ejemplo mediante la delegación de responsabilidades) y que se enfoque a la consecución de objetivos en vez de a la autoridad y el poder personal. Dificultades de implementación de la teoría Y El propio autor, aunque propone la teoría Y como deseable y objetivo a alcanzar, reconoce la existencia de obstáculos y la dificultad de generar un cambio en una época en la que el funcionamiento de la mayoría de empresas estaba regida por la teoría clásica. Por ejemplo, está el hecho de que los directivos deberían cambiar de modo de pensar y reorganizar tanto su estructura organizativa como su funcionamiento, cosa a la que van a tender a resistirse. Además, también indica que puede ser difícil para el trabajador realizar este cambio, debido a que en muchos casos se han habituado de que el ámbito laboral les digan y exijan una forma concreta de proceder y a ser controlados, así como a que sus necesidades solo se satisfagan fuera de lo laboral. El potencial de los trabajadores ha quedado limitado por la expectativa de la dirección de que se trata de entes pasivos a los que debe obligarse a trabajar, perdiéndose en gran medida la motivación por el trabajo.

¿Qué dice la Psicología Organizacional de hoy? Con el paso del tiempo, el paradigma de trabajo fue cambiando y dejó de verse al trabajador como elemento meramente pasivo en una gran cantidad de ámbitos. Hoy en día podemos ver como una gran mayoría de las empresas intenta potenciar la autonomía, y que la proactividad se ha convertido en uno de los valores más demandados en el ámbito laboral. Sin embargo, otros autores posteriores indicaron que el modelo Y no siempre tiene buenos resultados: el tipo de funcionamiento más óptimo dependerá del tipo de tarea a realizar. Se han propuesto otros modelos que intentan integrar aspectos de la visión tradicional (X) y la humanista (Y), en las llamadas teorías del equilibrio. Abraham Maslow (Abraham Harold Maslow; Nueva York, 1908 - California, 1970) Psiquiatra y psicólogo estadounidense. Impulsor de la psicología humanista, que se basa en conceptos como la autorrealización, los niveles superiores de conciencia y la trascendencia, creó la teoría de la autorrealización que lleva su nombre. En obras como Motivación y personalidad (1954), Psicología del ser (1962) y La Psicología de la ciencia (1966), Abraham H. Maslow postuló que cada individuo tiene unas necesidades jerárquicas -fisiológicas, afectivas, de autorrealización- que deben quedar satisfechas, y que el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integración del ser. Cada nivel jerárquico domina en cada momento de consecución, y las necesidades inferiores en la jerarquía (comida,

refugio o afecto), en caso de no quedar cubiertas, impiden que el individuo exprese o desee necesidades de tipo superior. La teoría de la autorrealización de Maslow se sitúa dentro del holismo y la psicología humanista y parte de la idea de que el hombre es un todo integrado y organizado, sin partes diferenciadas. Cualquier motivo que afecta a un sistema afecta a toda la persona. Maslow llevó a cabo una crítica a las teorías sobre la motivación de Sigmund Freud y Clark L. Hull. Según Maslow, el modelo de Freud sólo describe los comportamientos neuróticos de sujetos que no toleran las frustraciones, mientras que la teoría de Hull trata exclusivamente de organismos movidos por una situación de déficit. Frente a ellos, Abraham Maslow propuso una teoría del crecimiento y desarrollo partiendo del hombre sano, en la cual el concepto clave para la motivación es el de necesidad. Describe una jerarquía de necesidades humanas donde la más básica es la de crecimiento, que gobierna y organiza a todas las demás. A partir de aquí existen cinco jerarquías o niveles, desde las que proceden de la necesidad de supervivencia, que es relativamente fuerte, de naturaleza fisiológica y esencial para la homeostasis, hasta las que se originan en la necesidad de crecimiento, relativamente débil y de naturaleza más psicológica. La jerarquía de necesidades humanas ordenadas según la fuerza (las fisiológicas son las que tienen mas fuerza o "dominancia" y las de autorrealización tienen menos fuerza) es la siguiente: necesidades fisiológicas, necesidades de protección o seguridad, necesidades sociales de amor y pertenencia a un grupo, necesidades de estima y reconocimiento (autoestima, confianza en sí mismo) y, por último, necesidad de autorrealización, entendida como la realización de todo el potencial que encierra el individuo. Síntesis biográfica Frederick herzberg Nació el 18 de abril de 1923 en Lynn, Massachusetts, hijo de Gertrude Irving y de Lewis Herzberg, un humilde matrimonio de inmigrantes lituanos. Estudios Tempranamente, a la edad de 13 años, abandonó su hogar para dirigirse a New York en busca de mejores oportunidades. Sus sobresalientes condiciones intelectuales le permitieron, a los 16 años, ganar una beca del New York Regent's Examination Board para estudiar en el afamado City College de New York, en donde inició estudios de Historia y Psicología. Al ser dado de baja con honores al concluir la Segunda Guerra Mundial se reincorpora a la vida civil y haciendo uso de una beca de veterano de guerra Herzberg regresó al City College de New York a completar sus estudios, graduándose en 1946, para obtener una Maestría en Psicología. Dos años más tarde, obtenía un Doctorado en Psicología y una Maestría en Salud Pública, en la Universidad de Pittsburgh. Trayectoria en la psicología A mediados de 1950, luego de un breve período en el Servicio de Ayuda Psicológica de Pittsburgh -una consultora sin fines de lucro-. ingresó a la Sección de Investigaciones y Proyectos del Servicio Estadounidense de Salud Pública. Seis años

más tarde, en 1956, se incorpora a la Case Western Reserve University como director del Departamento de Psicología. Como consecuencia de sus aportes a la administración de recursos humanos, y aceptando la invitación que le cursara el Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad de Utah, George Odiorne -una de las figuras más destacadas en el campo de la administración de empresas- en 1972 Frederick Herzberg se incorporó a la Escuela de Negocios de dicha Universidad como Profesor Distinguido de Administración. Herzberg habría de permanecer en ella hasta la fecha de su deceso. En 1990, la Universidad Case Western Reserve lo reconoció como Profesor Distinguido de Administración, tanto por sus valiosos aportes al campo de la administración como por la gran cantidad de exitosos administradores de empresas que se formaran en torno a su persona. En 1994, la Escuela de Negocios de la Universidad de Utah estableció en su honor la Cátedra Frederick I. Herzberg para Profesores Visitantes. Un año más tarde le honró designándolo Cummins Engine Professor of Management. Como culminación de toda la brillante carrera académica de Frederick Herzberg, en 1995 la International Press reconoció su libro Work and the Nature of Man entre los 10 textos que ayor contribución habían hecho a la teoría y práctica de administración de empresas en el Siglo XX. Muerte Falleció en Salt Lake City, Estados Unidos en el 2000 a la edad de 76 años. 1. La trascendencia de Herzberg El modelo de motivación de Herzberg ejerció gran influencia sobre la actual corriente de la psicología positiva, liderada por Mihaly Csikszentmihalyi y Martin Seligman. Estos autores plantean, en tono muy similar al de Herzberg, que la psicología se concentró en la enfermedad y la forma de combatirla, marginando a la salud, la motivación y la felicidad. Dice Seligman: “trabajando sólo sobre la enfermedad mental olvidamos cómo hacer que la vida de la gente relativamente sana pueda ser más feliz, productiva y plena”. En un todo de acuerdo con Herzberg, Csikszentmihalyi afirma que el dinero elimina problemas pero no genera bienestar, que el trabajo es fuente de felicidad cuando no es aburrido ni abrumador, cuando es rico en contenidos y ayuda a crecer a quien lo realiza. La estrategia del enriquecimiento de tareas tuvo descendencia en la experiencia relatada por Gyllenhammar y en las técnicas japonesas de gestión de los recursos humanos. Desde los círculos de calidad hasta el TPM y las “Cinco S”, los trabajadores son asumidos como personas responsables que quieren crecer en su trabajo. En la misma tradición, se desarrolló hacia fines de los ’80 y comienzos de los ’90 con “El ejecutivo al minuto” de Ken Blanchard, a quien se agregaron Robert Block; Jeff Cox y William Byham. Estos autores revitalizaron al enriquecimiento de tareas bajo el nuevo y sonoro nombre de “empowerment”. 2. Propuestas de Frederick Irving Herzberg  Propuso varias conclusiones como resultado de esta identificación.  Las personas se hacen insatisfechos por un mal ambiente, pero rara vez se hace cumplir un buen ambiente.

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La prevención de la insatisfacción es tan importante como el estímulo de la satisfacción de motivación. Factores de higiene funcionan de forma independiente de los factores de motivación. Una persona puede estar muy motivado en su trabajo y estar insatisfecho con su ambiente de trabajo. Todos los factores de higiene son igualmente importantes, aunque su frecuencia de aparición varía considerablemente. Mejoras en la higiene tienen efectos a corto plazo. Cualquier mejora como resultado un retiro a corto plazo, o la prevención de la insatisfacción. Las necesidades de higiene son de carácter cíclico y volver a un punto de partida. Esto nos lleva al “¿Qué has hecho por mí últimamente?” síndrome.

3. Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:  Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo.  Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo.  Delegar un área de trabajo cerrada en sí misma.  Mayor autoridad y mayor libertad.  Informar al trabajador sobre los resultados mensuales.  Reparto de tareas nuevas y más difíciles.  Asignación de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar profesionalmente. La motivación genuina y sustentable de los equipos es una responsabilidad gerencial indelegable. Sin dudas, un criterio a considerar cuando, como resultado de las encuestas de clima, la línea tiende a delegar el tema en el área de recursos humanos. Criticas al conductismo: Las críticas que se hacen al conductismo no difieren demasiado de las críticas que se le hacen al mecanicismo en cualquier otra área del conocimiento, es decir su tendencia a obviar pseudocientíficamente fenómenos de probada complejidad estructural, tal como es la mente, y cuyos elementos son en parte mensurables y en parte no(EPR, ENERGÍA OSCURA, MEMORIA DEL AGUA). En términos generales, la psicología le critica al conductismo: · Desprecia lo congénito a favor de lo puramente adquirido. No olvidemos que es el mismo Watson quien en 1925 llegó a afirmar que un recién nacido tiene un repertorio de reacciones muy limitado tales como reflejos, reacciones posturales, motrices, glandulares y musculares que afectan al cuerpo pero que no son rasgos mentales puesto que el niño nace sin instinto, inteligencia u otras dotes innatas y será sólo la experiencia ulterior la que caracterizará su formación psicológica. Watson proponía que se le diesen una docena de niños sanos. Mediante la aplicación de técnicas conductistas, él los transformaría en doctores, magistrados, artistas, comerciantes, independientemente de sus hipotéticas "tendencias, inclinaciones, vocaciones, raza de los antepasados". Se olvidaba del Software fundamental de los niños que no es mensurable, no se crea ni destruye porque es virtual o singularidad virtual superpuesta. · El conductismo rechaza la idea del alma o de una mente inmaterial. Busca adoptar un punto de vista estrictamente "científico" (sólo toma en cuenta lo que podemos comprobar con los sentidos; lo cual es pseudocientífico). Skinner señala que el aprendizaje explica la conducta, y el aprendizaje. Lo cual es una falacia por lo que ya ha quedado expuesto...

· Las cosas pasan: tienen una causa. Algo hace que sucedan, no hay pensamiento ni decisión. Para el conductismo radical, los pensamientos y sentimientos no son auto-originados sino producidos por nuestra interacción con el medio. Algo ocurre en el medio que nos hace sentir o pensar algo. Skinner, todas nuestras acciones están determinadas. La libertad es una ilusión. Lo cual es falso, pues la discontinuidad cuántica rompe el nexo causal y además, el origen de todo impulso nervioso es un estado de superposición subcuàntica.

· El conductismo radical es explícitamente antidualista y antimentalista (se acepta que existen conductas no públicamente observables, como imaginar, soñar o hablarse a sí mismo, pero no se les atribuye cualidades distintas a las de las conductas públicamente observables, como postulan las posturas mentalistas, pues se considera que el mero hecho de que algo no sea públicamente observable no implica que sea de naturaleza diferente, ni que pueda funcionar como causa no causada como propone la doctrina del libre albedrío). Es antimentalista porque pseudocientífico y no comprender en absoluto la naturaleza fundamental de la mente. 1. Ataca al síntoma sin tener en cuenta la causa. Lo cual es muy propio de su falta de perspectiva e impostura intelectual. 2. No presta atención a la vida psíquica del individuo reduciendo al Hombre a una máquina simple. Porque es incapaz de comprender su software subatómico... 3. Es altamente reduccionista pues el psiquismo, atributo solo del Hombre, aquí no se estudia. 4. Sus aportes se reducen solo al campo de la farmacología de sustancias mensurables, despreciando las no mensurables bioenergéticas y homeopáticas.