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Emprender con éxito desde la Universidad

Juan Manuel Romero Ortega Alejandra Herrera Mendoza Yasmín González Regalado Mariana Montiel Castellanos Jessica Asai Uribe unam

Coordinador de la colección Estudios RedEmprendia: Senén Barro Ameneiro

Emprender con éxito desde la Universidad Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Derechos reservados 2013, respecto a la primera edición en español, por © Netbiblo, S. L.

Netbiblo, S. L. c/. rafael alberti, 6 bajo izq. sta. cristina 15172 oleiros (la coruña) – spain tlf: +34 981 91 55 00 • fax: +34 981 91 55 11 www.netbiblo.com [email protected] Miembro del Foro Europeo de Editores ISBN: 978-84-9745-868-9 Depósito Legal: C-786-2013 Imagen cubierta: © jojje11 Producción Editorial: Gesbiblo, S. L. Impreso en España – Printed in Spain

Prólogo

S

on muchas ya las iniciativas que Banco Santander, a través de la División Santander Universidades, apoya y desarrolla en el ámbito universitario en general y también en su apuesta por el emprendimiento empresarial, que es un frente de interés y de ocupación creciente para nosotros. Con este objetivo nació RedEmprendia, una red universitaria que cuenta actualmente con una veintena de las mejores universidades iberoamericanas, y que partió de la idea de unir emprendimiento empresarial y Universidad. Iberoamérica necesita que las empresas más innovadoras encuentren espacios fértiles en su seno y para ello debemos contar con el concurso de nuestras universidades y con el empeño de más y más emprendedores que decidan pasar a la acción, como nos dice el lema de RedEmprendia. RedEmprendia nació con este compromiso y lo aborda a través de múltiples iniciativas. Una de ellas es la colección “Estudios RedEmprendia”, en la que se integra este nuevo volumen. Este nuevo estudio nos hace partícipes y hasta cómplices de un buen número de casos de éxito en el emprendimiento empresarial académico, en muy diversos dominios y con orígenes y contextos bien distintos. Es un estudio que nos acerca el ejemplo que puede y debe seguirse. Por supuesto, los casos que aquí se recogen son una pequeña muestra, pero una muestra muy interesante y representativa de iniciativas de muy alto potencial y que son líderes en sus respectivos sectores de actividad. Abarcan desde la producción y el uso de nanopartículas de materiales nobles, al deporte asistido por la inteligencia artificial, pasando por la información metereológica, la producción de alimentos, el desarrollo y comercialización de servicios de diagnóstico genético o el tratamiento de agua residual, entre otros. Todos ellos, sin embargo, poseen un denominador común: tener al frente a emprendedores y emprendedoras que sueñan con situar sus empresas en la cima del mundo y para ello luchan denodadamente, con una ilusión desbordante y con los pies en la tierra. Es esta una demostración más de que el sistema iberoamericano no sólo realiza ya buena ciencia sino que es ciencia con alto potencial de ser aplicada, contando además con investigadores y emprendedores que desean y saben cómo hacerlo. Siempre resulta atractivo hablar de casos de éxito y



cada vez son más y más los libros y estudios que los analizan. Se venden hasta en aeropuertos y algunos llegan a ser incluso best sellers. En este estudio, sin embargo, se ha decidido acertadamente tratar los casos de éxito como buenos ejemplos de los que extraer enseñanzas, pero sin idolatrías ni excesos, que nunca son buenos consejeros. Todo ello hay que agradecérselo a quienes han hecho posible acercar al público estos ejemplos de emprendimiento nacidos de las universidades: a las personas que han querido y sabido emprender; a las universidades que les han apoyado; a la UNAM, por haber coordinado este interesante estudio de casos; y la propia RedEmprendia, por su trabajo en beneficio del sistema iberoamericano del conocimiento. Este empeño de todos es necesario para lograr que el éxito llegue cada vez a más y más casos. José Antonio Villasante Cerro Director General del Banco Santander Director de la División Global Santander Universidades



Prólogo

Presentación

R

edEmprendia —www.redemprendia.org— es una red universitaria que promueve la innovación y el emprendimiento responsables y que trata de hacerlo, a su vez, de un modo responsable. Para las universidades, lograr que los resultados de su investigación tengan el mayor impacto social, económico, cultural y de calidad de vida, forma parte también de su comportamiento responsable. Una de las formas de lograrlo, cada vez más patente también en el sistema universitario iberoamericano, es la creación de empresas a partir de los resultados de la I+D. Desafortunadamente, no son todavía muchos los casos y menos aún los exitosos, por lo que si siempre es bueno disponer de ejemplos y, mejor aún, de referentes, esto se vuelve imprescindible en el ámbito del emprendimiento universitario iberoamericano. Dicho y hecho. Con esta idea nos pusimos manos a la obra y el resultado es este nuevo volumen de la colección “Estudios RedEmprendia”, ahora dedicado a analizar y presentar casos de éxito en emprendimiento basado en el conocimiento y el desarrollo tecnológico surgido de universidades iberoamericanas. Para empezar y continuar es bueno conocer cómo lo han hecho otros; cuáles son sus objetivos; qué anhelan y en qué piensan; cómo viven, incluso. Es importante tener otros referentes además del propio. Y esto es así tanto para quien decide emprender por primera vez, como para quien ya lo ha hecho y quiere seguir en la lucha. Por eso resulta muy importante aportar casos de éxito. Pero no cualesquiera ni tratados de cualquier modo. A mi entender, los casos “estratosféricos” son curiosidades que resultan muy atractivas al lector, pero escasamente útiles para la mayoría de los emprendedores. No quisimos presentar casos de éxito exclusivos para unos pocos nada más. Preferimos analizar y exponer con rigor pero, al tiempo, de una forma legible para cualquier lector, sea o no emprendedor y conozca o no el sector de actividad de cada caso analizado, una serie de casos de éxito que realmente puedan servir de ejemplo y hasta de modelo para muchos. Nuestros emprendedores son: Tatiana López, Pablo de Castro, Manuel Pérez o Fernanda Álvarez, entre otros. Se presentan los casos a través de sus actores. Sin estridencias, con un tratamiento en el que estoy seguro que se reconocen las emprendedoras y



emprendedores que están delante de cada iniciativa empresarial abordada. Un estudio en el que aparecen las personas y no sólo las empresas. En el que se analiza la actividad empresarial y su origen pero también sus circunstancias. Si no se discute el “yo soy yo y mis circunstancias”, que nos dejó escrito Ortega y Gasset, tampoco es fácil rebatir que una empresa lo es junto a las circunstancias que han rodeado su nacimiento y su desarrollo. Y menos a aquellas que en su presente son un marco y un condicionante de su futuro. Las empresas son siempre proyectos de punto y seguido, ya que el punto y final solo aparece, desgraciadamente, con su desaparición. Por eso, mientras que el diccionario y el uso común asocian la palabra éxito a un resultado o final y no a un avance o punto y seguido, en el emprendimiento empresarial, en la lucha diaria de los emprendedores, el éxito es, sin embargo, el estar en disposición de continuar y mejorar. De algún modo esto se resume en la respuesta que da Tatiana López del Río, emprendedora de NANOGAP, cuando se le pregunta sobre su meta profesional: “Que NANOGAP siga siendo un caso de éxito en el largo plazo”. Estoy seguro de que el esfuerzo y experiencia de quienes lo han hecho antes será un nuevo estímulo para todos aquellos que no saben si podrán hacer algo parecido. No me cabe duda de que después de leer estos casos estarán más cerca de dar un paso hacia la acción. Concluyo con el más sincero de los agradecimientos al Santander, a Universia y a nuestras universidades, por hacer de RedEmprendia no solo su proyecto sino un proyecto abierto, de todos; a los emprendedores y emprendedoras que aparecen en este Estudio, por habernos hecho partícipes de su experiencia y de sus proyectos empresariales, a veces casi vitales; y a la UNAM, por haber coordinado esta obra con gran esfuerzo y tino. Senén Barro Presidente de RedEmprendia



Presentación

Contenido Introducción................................................................................................

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Desarrollar y fortalecer un ecosistema emprendedor.......................

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Conceptual Knowledge Logistics and Technology...........................

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Espinher Electroingeniería.................................................................

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Hydrometeorological Innovative Solutions.........................................

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Instituto de Medicina Genómica........................................................

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Nanogap Sub-nm-Powder.................................................................

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Neuron Bio.........................................................................................

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8

Rheabiotech......................................................................................

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Technology Sport Company..............................................................

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10 Unima................................................................................................

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11 Wetlands de México y Asociados......................................................

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12 Recomendaciones finales................................................................. 109 13 Directorio de las empresas participantes.......................................... 111 14 Glosario............................................................................................. 113 15 Bibliografía......................................................................................... 117



Introducción

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sta publicación presenta las experiencias de diez emprendedores que lograron concretar proyectos empresariales exitosos, enfrentando riesgos y transitando por diversas circunstancias de crisis. Cada caso ilustra las oportunidades y desafíos a los que se enfrentaron los emprendedores, así como el papel que en cada caso jugaron las universidades como vinculadoras, asesoras y promotoras de proyectos de alto valor agregado. La Universidad Nacional Autónoma de México fue designada por las universidades que conforman RedEmprendia para compilar los diez proyectos que, a través de procesos de incubación en universidades asociadas a la Red, lograron desarrollar empresas exitosas. La metodología utilizada para la elaboración de esta publicación consistió en que cada Oficina Técnica adscrita a las universidades participantes, seleccionó un emprendimiento universitario que cumpliera con los siguientes criterios: a. Haber iniciado como empresa en el año 2005 o en años posteriores. b. Al menos uno de los emprendedores fundadores de la empresa debería ser alumno, exalumno o académico de la universidad que lo proponía. c. Ser empresa de base tecnológica. d. Estar en operación a la fecha de las entrevistas. De manera adicional a estos criterios, se tomaron en cuenta factores como liderazgo, el grado de escalabilidad del proyecto, el impacto en el mercado, el impacto social, el modelo de negocio, el grado de innovación del producto o servicio, la propuesta de valor y los reconocimientos obtenidos nacional o internacionalmente. Las oficinas técnicas también fueron responsables de recopilar y documentar la información de la empresa en fuentes secundarias; realizar tres entrevistas semidirigidas —al emprendedor, al responsable de la incubadora



y al principal proveedor o cliente de la empresa— para el levantamiento de testimonios; analizar e interpretar la información recabada, y narrar el caso. Las entrevistas a los emprendedores permitieron conocer su perfil, profundidad de compromisos, emociones, diferentes perspectivas, retos, problemas, obstáculos, desafíos y oportunidades relacionados con su proyecto. La entrevista con el responsable de cada incubadora permitió obtener información complementaria sobre la gestación y el desarrollo de la empresa desde el punto de vista institucional universitario. A su vez, la entrevista con el stakeholder nos permitió complementar y validar la información del emprendedor y del responsable de la incubadora. Así las cosas, el caso se construyó a partir de los testimonios recabados en las entrevistas y de la información recabada en fuentes secundarias. Las experiencias descritas son una rica fuente de inspiración, enseñanza y consulta para los emprendedores iberoamericanos. Cada capítulo inicia con una breve presentación de la empresa, seguida de un perfil del emprendedor que aborda temas como sus gustos, actividades y quiénes influyeron en sus decisiones. Después de mostrar el lado humano de estos emprendedores, se presenta su trayectoria personal, la historia de la empresa, su desarrollo y su proyección a futuro; todo ello con la intención de dar a conocer casos de éxito que se puedan repetir, al favorecer aciertos y evitar errores incurridos por otros. La suma de todos los capítulos ofrece una diversidad de retos y soluciones, que fueron acompañados de expresiones distintas de esfuerzo, voluntad, paciencia, talento, recursos y tenacidad. Muchas personas contribuyeron a la realización de esta publicación; a todos los emprendedores y nuestros colegas de las diversas oficinas técnicas de RedEmprendia les agradecemos su participación y el tiempo que dedicaron a la presente obra.

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l trabajo es una actividad claramente relacionada con la vida económica de los países y dependiente de las decisiones que estos van tomando en materia educativa, política, social, económica, científica… Las posibilidades de Iberoamérica en material laboral también se fundamentan en la juventud de sus pueblos y en sus enormes recursos naturales, pero estas circunstancias, siendo relevantes, lo son menos que el conocimiento, el desarrollo tecnológico y el talento. De manera paralela, el trabajo constituye una dimensión en la vida de los ciudadanos —sus planes de vida y carrera son construidos alrededor de este como dimensión y fuerza productiva y reproductiva de la sociedad— y por él pasan las decisiones más trascendentes en la esfera de lo personal, como son la emancipación, la integración de una familia o la realización profesional. Todas ellas son esferas que se ven seriamente afectadas por la crisis que vivimos actualmente y que requieren de la administración adecuada de recursos y de la formación, fidelización y captación de talento, de la creación de redes y de la sincronización de esfuerzos como, por ejemplo, el fortalecer las vías para provocar un cambio de paradigma sobre la idea de Universidad y la del universitario. Se atribuye a Peter Drucker la invención del término “sociedad del conocimiento” para designar una sociedad en la que el conocimiento desplaza a los factores de producción tradicionales: tierra, trabajo y capital. De un modo semejante, las modernas sociedades y economías sustituyeron el principal elemento estratégico de prosperidad, cambiando las comunicaciones por las CAPÍTULO 1

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telecomunicaciones, el cemento por el conocimiento, el simple incremento en la producción por la innovación, y los procesos a modo de cadenas, con más o menos eslabones, por redes que incrementan la inteligencia colectiva. La Universidad ocupa el centro de la sociedad del conocimiento y, por tanto, es el eje de su economía, por lo que el paradigma de esa inteligencia colectiva está formado por redes universitarias como RedEmprendia, que multiplican las capacidades formativas, de investigación y de transferencia de conocimiento y desarrollo tecnológico de sus nodos. Por otra parte, nuestras universidades ya no solo se concentran en el proceso de generación de profesionales capaces de integrarse en instituciones públicas o privadas ya establecidas, sino en estimularles, formarles y apoyarles como emprendedores, capaces de crear nuevas empresas y de abordar nuevos empeños, aunque sea por cuenta ajena. Entre las empresas, las que más pueden contribuir al desarrollo de la sociedad, generando empleo y equilibrando la distribución de la riqueza son, sin duda, aquellas basadas en conocimiento y tecnología, por su alto nivel de innovación y el perfil altamente cualificado de sus equipos de trabajo, . Todo ello en un momento especialmente crítico para la economía mundial, en el que el desempleo y el empleo precario prevalecen en el escenario de las condiciones laborales de la juventud mundial. Parte de la misión de las universidades es poder contribuir a dicho cambio de paradigma de manera creativa y vinculada al bienestar de la sociedad. Y para transmitir de la mejor manera dicho mensaje es importante sumar nuestros esfuerzos, respaldando las últimas tendencias en innovación empresarial que nos proponen entender el entorno de creación y dinamización empresarial como un ecosistema y, a la sociedad, como una red. Ambas analogías aluden a la interacción de diversos agentes implicados en generar iniciativas más acordes a la actual dinámica social y económica; acciones que deben ser más rápidas, entrelazadas y flexibles, para facilitar la construcción de caminos que sirvan de guía a las competencias emprendedoras. Las anteriormente expuestas son solo algunas razones por las que la Universidad del siglo XXI añade a sus responsabilidades una nueva y muy relevante tarea: la de ser un elemento catalizador en la creación de nuevas empresas, siendo una parte nuclear de un ecosistema extenso, en el que también participarían las iniciativas y apoyos gubernamentales, la ciudadanía en general y el sector productivo de cada país. Incluso las universidades han adquirido la responsabilidad de ser, en sí mismas, verdaderos ecosistemas de emprendimiento para sus comunidades, siendo también una fuente de inspiración y ejemplo para la sociedad en general. En un sentido más amplio, las universidades tienen que propiciar condiciones adecuadas para que las relaciones complejas entre departamentos,

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cuerpos colegiados, autoridades, planes de estudio y emprendedores, generen esfuerzos conjuntos y alianzas estratégicas. Asimismo, se debe apoyar una sinergia y espíritu capaces de fortalecer y organizar la cultura emprendedora de cada universidad y de cada país, para que en sus entornos económicos locales puedan encontrar mecanismos ágiles y eficaces de toma de decisiones, generando así resultados y empresas acordes a los valores universitarios, es decir, innovadoras y con un potente impacto social. Por ello, resulta indispensable contar en ese ecosistema con la garantía de la sostenibilidad de la acción emprendedora, que es, a la vez, su motor y razón de ser. Por lo tanto, los conceptos de ecosistema y de sostenibilidad son clave para que los sistemas de innovación y emprendimiento funcionen equilibradamente, se reproduzcan y pueda pensarse en una verdadera revolución emprendedora. De acuerdo al detallado análisis de Bygrave y Zacharakis, en Estados Unidos, existen algunas condiciones cuya sinergia activó un proceso verdaderamente revolucionario de transformación de las actividades productivas, desde mediados del siglo pasado.  Estas condiciones y factores, y especialmente su interacción, promueven claramente la sostenibilidad de ese ecosistema emprendedor:  Normas culturales y sociales. Este factor es de importancia radical en cualquier proceso, pues abarca el impacto que los acontecimientos históricos y socioeconómicos tienen sobre la percepción que la población tiene sobre el emprendimiento. Es decir, sobre el hecho de que los ciudadanos puedan plantearse el emprendimiento de un negocio como plan de vida; que dicho marco propicie que haya un porcentaje importante de personas con competencias emprendedoras y que se sientan motivadas para emprender. A esto le llamamos cultura emprendedora.  Gobierno. Este factor nos hace pensar en la relación a veces tirante, aunque idealmente armónica y productiva, entre los procesos macro y microeconómicos. Del Gobierno dependen decisiones que afectan directa o indirectamente y a diferentes niveles, al emprendimiento de nuevos negocios. Hablamos, por ejemplo, de la aplicación de políticas en la apertura y flexibilidad del mercado, la inversión en I+D y los distintos programas de financiación.   Propiedad intelectual. El desarrollo comercial de la propiedad intelectual resultante de la investigación financiada con recursos públicos, ha beneficiado durante los últimos veinte años a la economía estadounidense a partir de la implementación de políticas públicas dirigidas a potenciar el crecimiento de las pequeñas empresas de base tecnológica. Por ejemplo, el hecho de que las universidades puedan conceder la transferencia y/o licenciamiento exclusivo, fue una medida entendida como crucial para los pequeños  

Si bien los autores señalan los factores que llevaron a Estados Unidos a una revolución emprendedora, estos podrían darse en cualquier lugar. Bygrave, W., Zacharakis, A. (2010), Entrepreneurship.



Kelley, D., Singer, S. y Herrington, M. (2012), The Global Entrepreneurship Monitor. 2011 Global Report.

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negocios dedicados a la producción y comercialización de alta tecnología, que suele involucrar las propuestas de mayor riesgo, pero también de mayor valor agregado.  Infraestructura física. Este ha sido un importante factor de cambio en el entorno emprendedor. En este sentido, se ha comenzado a pensar en opciones espaciales y operativas diversas, por ejemplo, las incubadoras de negocios que son capaces de albergar en sus instalaciones a las empresas incubadas, potenciando el intercambio de servicios y los servicios y gastos compartidos.  Formación de emprendedores y profesionalización de los formadores. Este es uno de los factores de mayor importancia para los miembros de RedEmprendia. Las universidades tienen que desempeñar un rol de liderazgo en la generación de un nuevo tejido empresarial sostenible. Siguiendo esta meta, las universidades deben diseñar herramientas y soluciones organizacionales que faciliten la formación de mejores emprendedores y la creación de empresas viables y responsables; para lo cual contamos con un cuerpo de conocimiento desarrollado durante más de 20 años, que se ha robustecido y parece seguir las tendencias de la innovación, la cooperación y las comunicaciones, así como el pensamiento creativo y en red. Tomando este análisis en cuenta, resulta fundamental que la capacidad emprendedora sea expresada en los valores, creencias y convicciones de la comunidad, así como en los comportamientos, conductas y habilidades de las personas hacia las cuales debe orientarse la acción formadora de las universidades. Ahora bien, pensar en una red nos remite a la acción organizada y sistémica, con núcleos que se integran en un todo a través de la conexión. Por ello, resulta indispensable que las personas interesadas en la promoción del emprendimiento logremos incorporar decididamente a los estudiantes, investigadores, académicos, trabajadores, autoridades universitarias, gobierno y sector privado, como parte de esa acción y espíritu compartido, entendiendo y sumando las diferencias —implicar a la “tribu” entera, en definitiva—. Daniel Isenberg, al hablar de ecosistemas de emprendimiento, propone crear soluciones de mercado situadas política y económicamente como oportunidades de negocio  , no necesariamente locales pero sí asumiendo las fortalezas productivas de cada país y región. En este sentido, Isenberg hace una aguda advertencia acerca de la falta de impacto y frustración resultante de la aplicación de metodologías y políticas ajenas al funcionamiento real de estos factores clave y al contexto socioeconómico 

Isenberg, D. (2010), “The Big Idea: How to Start an Entrepreneurial Revolution”, en Harvard Business Review.

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de un entorno. El mejor ejemplo de ello ha sido el interés, tantas veces frustrado como intentado, de replicar Silicon Valley en el resto del mundo. No se puede seguir una receta sin disponer de la mayoría de los ingredientes y pretender al tiempo que el plato resultante sea el original. Pero también es cierto que la cooperación en red y la actuación local en cada uno de sus nodos puede superar barreras locales, romper inercias, aprovechar sinergias y ventajas sistémicas, servir de palanca de internacionalización y hasta de globalización, mitigar los males e incluso aprovechar las oportunidades de la actual crisis económica. Si esto es así, si dicha visión es compartida por los actores, por los tomadores de decisiones en cada uno de nuestros países, esta intención debe volverse una prioridad institucional, y la promoción y fortalecimiento de la cultura y acción emprendedoras debe comenzar a pensarse como una parte de la misión de las universidades de este siglo en Iberoamérica y, por ello, en nuestra Red. RedEmprendia, participa en la creación de propuestas que ayudan a consolidar una cultura emprendedora en los países que la conforman, pero también en acciones que otorgan visibilidad y fuerza para que dicha cultura sea sostenida en la producción y reproducción de más y mejores empresas y de más y mejores emprendedores, que, a su vez, alimentarán ese entorno como elementos centrales de generación de riqueza y empleo, retribuyendo, en un ciclo virtuoso, a esa cultura y ecosistema. En este estudio aparecen diez casos de éxito de emprendedores y de empresas, muy diversas en su génesis, en su sector de actividad y en su ámbito geográfico de operación, que son un claro reflejo de lo dicho y son una clara muestra de “predicar con el ejemplo”. Esperamos que le resulten interesantes e inspiradoras.

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CONCEPTUAL KLT Conceptual Knowledge Logistics and Technology S.L.

Resumen informativo Nombre de la empresa: CONCEPTUAL KLT, Conceptual Knowledge Logistics and Technology S.L. Nombre del emprendedor: Pablo María de Castro García y otros dos socios. Fecha de creación: Octubre de 2007. Breve descripción de la empresa: El lema principal de la empresa es que cada aspecto de la vida de nuestros clientes se sincronice en el mundo digital, conectando la internet de los objetos y la internet de las personas”. CONCEPTUAL KLT tiene como vocación el diseño y la implementación de estrategias encaminadas a generar, transmitir y aplicar conocimiento en las organizaciones e instituciones para su desarrollo tecnológico, así como la realización de proyectos de I+D+i para el desarrollo de nuevos productos y servicios. CONCEPTUAL KLT tiene dos áreas principales de actividad: 1. Internet de las personas. 2. Internet of things. Con tres modelos de servicio: 1. Ingeniería. 2. Consultoría. 3. Desarrollo de proyectos.

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“Pablo de Castro se distingue por tener una gran capacidad de innovación y por ser capaz de aquilatar los riesgos y las oportunidades de negocio. Se ha sabido rodear de un excelente equipo y tiene una gran capacidad de relación y comunicación.”

Principales marcas que maneja:  University 2.0.  PACE.  SIMA.  SILE.  COMODALWEB 2.0.  ECOMODALUMLANDPORT.  TELMAR. Principales innovaciones: Relacionadas con las marcas que maneja. Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Centro de Desarrollo Tecnológico de la Universidad de Cantabria. Número de personas que trabajan en la empresa: Seis personas. Incremento anual en ventas: 20 %. Incremento anual en personal: 50 %.

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Perfil del emprendedor Nombre: Pablo María de Castro García. Edad: 48 años. Estudios: Licenciado en Ciencias Físicas, MBA por la EEN y Master Empresas y TIC. Lugar de nacimiento: Santander. Familia: Casado con dos hijos.

Tres personas que admira: Steve Jobs, Ghandi, Larry Page. ¿Cómo ocupa sus vacaciones? Con mi familia. ¿Cómo se relaja? En la montaña y en la playa. ¿Cuáles son sus vicios? Ninguno mayor.

¿Qué quería ser de pequeño? Veterinario.

¿Cuáles son sus pasatiempos? Leer, surfear en la web y enredar con gadgets tecnológicos.

¿Qué planea hacer cuando se retire? Seguir aprendiendo y contribuyendo al crecimiento económico, ayudando a otros emprendedores.

¿Qué le gusta ver en la TV? Casi no veo la TV, salvo algún telediario; y el programa que más disfruto cuando lo puedo ver es Saber y Ganar.

¿Cuáles son sus tres libros favoritos?  Guía de la ciencia del hombre inteligente.

¿Qué le hace reír? La suerte que he tenido en la vida con mis amigos, con la familia y con el trabajo.

 Todas las criaturas grandes y pequeñas.

¿Cuál considera que es su mayor virtud? Optimismo y capacidad de relación.

 Los Cinco.

¿Cuál considera que es su mayor defecto? Orden y organización del tiempo.

¿Cuáles son sus películas favoritas?  Nothing Hill.  El Rey León. ¿Cuál es su comida favorita? Huevos fritos. ¿Cuál es su bebida favorita? Vino de la Ribera del Duero. ¿Qué tipo de música le gusta escuchar? Todo, depende del momento, pero Cat Stevens. ¿Qué deporte practica o es su favorito? Esquí alpino.

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¿Cuál es su meta personal? Ser feliz y disfrutar de cada cosa que hago. ¿Cuál es su meta profesional? Conseguir hacer de Conceptual una empresa global de desarrollo de proyectos de integración de la internet de las cosas y las personas, con un reconocido prestigio y actividad internacional. ¿Cuál es su mayor pasión? Divulgar las posibilidades de la tecnología para hacer mejor la vida de las personas y, por supuesto, mi dedicación a mi familia y a mis amigos.

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Conceptual Knowledge Logistics and Technology S.L. Alicia Santamarina Renedo y Manuel Revuelta González

Pablo de Castro es un emprendedor con una dilatada experiencia profesional, y en su historial cuenta con la creación de cuatro empresas cuyo origen ha estado muy vinculado a la Universidad. Después de acabar su licenciatura en Físicas en 1987, tuvo la oportunidad de entrar a formar parte del primer concesionario de informática industrial de la multinacional IBM. Se iniciaba entonces la comercialización de los primeros PC industriales en España, que empezaban a tomar parte en la automatización de los procesos industriales. La empresa ABS Informática Industrial, de reciente creación a su llegada en 1987, le dio la oportunidad de convertirse en el Director del Proyecto de Automatización más importante que tenía en esos momentos en cartera: la automatización de la planta madrileña de Campofrío, lo que le permitió, en poco menos de un año, aprender “haciendo” las claves de gestión de proyectos, tanto en su faceta técnica y económica, como comercial y de marketing. Fruto de esa, a su juicio, inolvidable experiencia, en Agosto de 1988, decide montar junto a otros cuatro compañeros su primera aventura empresarial: la firma ENYCA Ingeniería y Comunicaciones S.A. Esta firma cántabra, especializada en la realización de proyectos de telecomunicaciones para el sector del transporte y la logística, se convierte pronto en la principal ingeniería española de telecomunicaciones del sector portuario, ayudando a modernizar los principales puertos españoles mediante la introducción de redes de fibra óptica, sistemas de telexplotación multimedia y sistemas de información geográfica para la gestión portuaria, destacando la realización de grandes proyectos de modernización de puertos como los de Santander, Algeciras, Gijón, Valencia, Cartagena, Ferrol, Bahía de Cádiz, Tenerife y A Coruña. ENYCA se puede considerar como una de las primeras spin-offs de la Universidad española, al haber tomado la Universidad de Cantabria, a través de la STT (Sociedad de Transferencia de Tecnología), un paquete de acciones equivalente al 15 % de la sociedad, que después de dos años fue recomprado por los socios fundadores para dar entrada al Grupo Mondragón Corporación CAPÍTULO 2

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Cooperativa, y convertir así a la empresa en una Cooperativa del Grupo MCC, que sigue operando en estos momentos. Pablo de Castro asumió las funciones de director técnico en ENYCA, participando activamente en más de una veintena de proyectos de I+D+i de los Planes Nacionales de Investigación españoles y del IV y V Programa Marco de la Unión Europea, colaborando con la Universidad de Cantabria y otras universidades europeas en la realización de dichos proyectos. Fruto de uno de esos proyectos conjuntos entre la Universidad de Cantabria y ENYCA, en concreto el proyecto de I+D TRANSMODALBOTS (Agentes de Software para el Transporte Intermodal), nace otra spin-off de la Universidad: TRANSMODALBOTS S.L. En la actualidad ubicada en el Centro de Desarrollo Tecnológico de la UC (CDTUC), se dedica a desarrollar e implantar Sistemas de Agregación de Contenidos y Sistemas de Vigilancia Tecnológica basados en agentes de software y web semántica, trabajando para entidades de referencia de la investigación en España como el INTA. En 2004, Pablo de Castro se incorpora al Gobierno de Cantabria como Director General de Desarrollo e Innovación Tecnológica, tomando a su cargo las responsabilidad de la informática y las telecomunicaciones de ese gobierno: el desarrollo de la Sociedad de la Información, la Administración Electrónica y las estrategias de I+D+i regionales, destacando la puesta en marcha, bajo su impulso del I Plan Regional de I+D+i de Cantabria, el Plan de Administración Electrónica, así como la puesta en marcha del Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (PCTCAN), que hoy en día es un motor fundamental de la innovación de la región. Durante sus tres años como de la política de I+D+i de la región destacan el nacimiento y puesta en marcha del Instituto responsable de Hidráulica Ambiental de Cantabria, el Instituto de Biomedicina y Biotecnología de Cantabria, el Centro de Innovación de Tecnologías de Integración y el Centro Tecnológico de Logística de Cantabria, actuando como patrono-fundador de todos ellos. Una vez acabada su trayectoria en la Administración, se incorpora a la Universidad de Cantabria, desde donde crea junto a dos profesores de la misma universidad, la spin-off CONCEPTUAL Knowledge Logistics and Technology S.L., en la que actualmente desempeña las funciones como Director Técnico y de I+D+i de la misma. CONCEPTUAL KLT S.L. nace en octubre de 2007 y se ubica en el CDTUC. Como leit motiv de CONCEPTUAL se establece “que cada aspecto de la vida de sus clientes se sincronice en el mundo digital, conectando la Internet de los objetos y la Internet de las personas”. CONCEPTUAL KLT tiene como vocación el diseño y la implementación de estrategias encaminadas a generar, transmitir y aplicar conocimiento en las organizaciones e instituciones para su desarrollo tecnológico, así como la realización de proyectos de I+D+i para el desarrollo de nuevos productos y servicios.

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CONCEPTUAL KLT tiene dos áreas principales de actividad que son la Internet de las personas y la Internet de las cosas. Cuenta con tres modelos de servicio: Ingeniería, consultoría y desarrollo de proyectos. Desde el momento de su nacimiento, implementa como base de su éxito la realización de una estrategia de I+D+i conducente a la obtención de productos y servicios novedosos e innovadores, destacando su política de alianzas para búsqueda de socios tecnológicos como la compañía de transportes de pasajeros ALSA, la compañía aérea AIR NOSTRUM, la compañía de logística Sealog, la Asociación Española de Short Sea Shipping, el Ente Público Puertos del Estado, Global Steel Wire, ATOS-Origin, NEC-Iberica, la Universidad de Cantabria y la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, entre otros. Fruto de esta estrategia, la compañía desarrolla sus líneas de productoservicio en los ámbitos de la WEB 2.0-Internet de las personas y en sistemas de RFID Inteligentes-Internet de las cosas, habiendo conseguido implementar comercialmente buena parte de los desarrollos de I+D+i realizados. Como en toda empresa que nace, y más cuando resulta necesario llevar a cabo una estrategia de diferenciación tecnológica, el principal reto al que se enfrenta CONCEPTUAL es la búsqueda de financiación inicial para sufragar los gastos e inversiones necesarios para los desarrollos tecnológicos iniciales, y para ello realiza una labor ingente de presentación de propuestas en las convocatorias regionales, nacionales y europeas de I+D+i, así como buscando alianzas internacionales mediante la entrada en proyectos en marcha del VI Programa Marco de la UE, bajo la figura de consultor tecnológico. De esta forma ha conseguido entrar a formar parte de los proyectos MARNIS (VI Programa Marco) y SKEMA (VII Programa Marco) desarrollando sobre todo su asesoría y expertise en relación con las posibilidades del uso de la tecnología en los puertos europeos. Otra de los motores principales del desarrollo inicial de la compañía se consigue mediante la participación en convocatorias de cooperación público-privadas de I+D+i tanto a nivel regional como nacional, destacando la entrada como socio en los consorcios ECOMODALUMLANDPORT y COMODALWEB 2.0, financiados por el Ministerio de Ciencia e Innovación (MICINN), así como recientemente su papel de líder del consorcio INNOTRANSMER financiado también por el MICINN dentro de la convocatoria INNPACTO 2011. En el ámbito de la innovación relacionada con la WEB 2.0, CONCEPTUAL KLT diseña e implementa para la Universidad Internacional Menéndez Pelayo, la primera Red Social de Conocimiento del sistema universitario español, avanzando en la implantación de nuevos métodos de aprendizaje y enseñanza colaborativos basados en las herramientas de la WEB 2.0. Este proyecto, denominado UIMP 2.0, se constituye pronto como una referencia a imitar por otras universidades, permitiendo a CONCEPTUAL incorporar nuevas innovaciones como la UIMP-TV o retransmisión en streaming de cursos, la incorporación de Facebook, Twitter y CAPÍTULO 2

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LinkedIn como herramientas de difusión social de las actividades académicas, así como la incorporación de las tecnologías de movilidad sobre smartphones para desarrollar la UIMP-Móvil, la utilización de sistemas de identificación mediante QR-Codes y el desarrollo de aplicaciones en los entornos tablet IPAD/ANDROID. En todas sus actuaciones y estrategias de desarrollo para sus clientes, el nuevo mundo digital siempre está presente y en ese sentido CONCEPTUAL basa su competitividad en ofrecer aplicaciones y experiencias de última generación que permitan a sus clientes mantener un nivel de permanente innovación para tener éxito en sus respectivos negocios y actividades. Desde un primer momento y dadas las características de CONCEPTUAL como spin-off de la Universidad de Cantabria, la sede de la empresa se fijó en el CDTUC (Fundación Leonardo Torres Quevedo). Para ello, se dirigieron a la Fundación que es quien gestiona este espacio tecnológico, y le expusieron sus necesidades de espacio a corto plazo, así como la importancia estratégica que daban a la cooperación con la Universidad de Cantabria. EL CDTUC les propuso un pequeño espacio donde ubicar a los tres primeros trabajadores de la compañía, y posteriormente ante la demanda de más espacio por las necesidades de los proyectos que desarrollaban, les alquiló un espacio adicional, en donde ahora está ubicado parte del equipo técnico de la compañía. Para CONCEPTUAL la figura del CDTUC y el uso de espacios e infraestructuras comunes, como salas de reuniones y videoconferencias, acceso a Internet y telefonía, mobiliario, limpieza y mantenimiento, así como el asesoramiento por parte del CDTUC y la cercanía a otras empresas de base tecnológica han supuesto una ayuda muy importante facilitadora del desarrollo de la firma. En la actualidad, CONCEPTUAL tiene una base pequeña de clientes, pero muy consolidada, y cuenta con una gran experiencia en la realización de proyectos de I+D+i, que le ha permitido desarrollar los principales productos y servicios que ofrece la compañía.  University 2.0: modelo de desarrollo e implantación de las tecnologías de redes sociales para el cambio hacia modelos colaborativos e informales de aprendizaje en la educación superior.  PACE (Plataforma Abierta de Colaboración Empresarial): se trata de una plataforma para la incorporación de modelos participativos de innovación abierta en comunidades sectoriales de empresas.  SOCIAL-Streaming: plataforma de retransmisión por Internet de eventos y congresos virtuales, con integración de la participación social de los congresistas y alumnos.  SIMA: sistema integrado de gestión de las maletas y paquetería en el transporte de viajeros.  SILE: sistema integrado logístico eficiente para terminales portuarias.

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 COMODALWEB 2.0: Plataforma de colaboración para comunidades logísticas y fomento de la comodalidad para la logística y el transporte de mercancías.  ECOMODALUMLANDPORT: Simulador de cadenas logísticas eficientes e interconexión de nodos logísticos.  TELMAR: Centro de Coordinación de la Logística de las Energías Renovables Marinas. Durante el próximo año, la empresa abrirá una nueva sede en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria, en donde tiene previsto ubicar las infraestructuras de un simulador de transporte de mercancías y pasajeros, así como el futuro Centro Internacional de Coordinación de la Logística de las Energías Renovables Marinas. CONCEPTUAL destaca dentro del parque del CDTUC por la calidad de sus servicios y su visión hacia el futuro. Siempre intenta estar delante de la competencia utilizando nuevas tecnologías en busca de redes de trabajo y mejor posicionamiento. Tal y como afirman los gestores del CDTUC “Pablo de Castro se distingue por tener una gran capacidad de innovación y por ser capaz de aquilatar los riesgos y las oportunidades de negocio. Se ha sabido rodear de un excelente equipo y tiene una gran capacidad de relación y comunicación. Es una persona con plena dedicación a la empresa y con muchas inquietudes. Le gusta rodearse de gente en quien poder delegar con tranquilidad en un determinado momento. Su capacidad de trabajo unido a una buena gestión y a una presencia constante en los medios de comunicación han influido en el posicionamiento de su producto o servicio”. La principal estrategia seguida por la incubadora para apoyar a Pablo de Castro ha sido la de darle apoyo especial en la participación en convocatorias públicas. También se ha tratado de facilitarle la relación con la universidad, sus grupos y las otras empresas del parque. En relación con sus clientes, Pablo de Castro destaca por su conocimiento de la universidad y su capacidad de adaptar herramientas a las nuevas necesidades y oportunidades del sector educativo. Sus propios clientes afirman que “sabe dar respuesta a las necesidades concretas del cliente y aporta aspectos innovadores a su propuesta”. Queda mucho camino por recorrer para consolidar la actividad de CONCEPTUAL y para ello permanecerán en la búsqueda activa de nuevos socios y alianzas que permitan configurar a esta joven y pequeña empresa en un referente europeo de excelencia para la innovación y el desarrollo tecnológico de la Internet de las personas y de las cosas.

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Espinher Electroingenieria S.A. de C.V. TeknoAgro

Resumen informativo Nombre de la empresa: Espinher Electroingenieria, S.A. de C.V., TeknoAgro. Nombre de los emprendedores: Ingeniero Héctor Emmanuel Gómez Espinoza de los Monteros y el Ingeniero Axayacatl Luis Hernández Juárez. Fecha de creación: Febrero de 2007. Breve descripción de la empresa: Empresa del sector agroindustrial dedicada al desarrollo de bienes y productos en el ámbito avícola. Principales marcas que maneja:  Equipo de incubación avícola Nacedora. Principales innovaciones: Soluciones RFID, que es un sistema de almacenamiento y recuperación de datos remotos que usa dispositivos denominados etiquetas, tarjetas, transpondedores o tags RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID de bajo coste; asesoría posventa. Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó: Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica del Instituto Politécnico Nacional. Número de personas que trabajan en la empresa: Siete empleos de alta especialización, a los cuales se pueden sumar los empleos indirectos que se activan a partir de la cadena de proveedores con la cual trabajamos. Incremento anual en ventas: 25 %. Incremento anual en personal: 30 %.

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“Estar apasionado y enamorado de tu actividad, es la única manera de sortear cualquier obstáculo, por insuperable que parezca.”

“Este negocio está basado en la tecnología, innovación e integración de procesos. Nuestra ingeniería está enfocada a resolver necesidades de automatización de procesos agropecuarios, en donde la integración de diversos expertos y especialistas técnicos, respaldan el éxito de nuestras aplicaciones.”

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Perfil del emprendedor Nombre:  Héctor Emmanuel Gómez Espino- ¿Qué deporte practica o es su favorito? za de los Monteros / Axayacatl Luis Hernán- Fútbol / Fútbol y squash. dez Juárez. Tres personas que admira:   Michael Faraday, James Clerck Maxwell y Guillermo González Edad:  26 años ambos. Camarena / Alejandro García Durán, James Estudios:  Ambos Ingeniería en comunicacioClerck Maxwell y Griogri Perelman. nes y electrónica. ¿Cómo ocupa sus vacaciones?  Aprender, Lugar de nacimiento:  Ciudad de México / pensar y disfrutar con los seres queridos / Estado de México Viajando. Familia:  Madre, padre y dos hermanas. ¿Cómo se relaja?  Música, sentado con los ¿Qué quería ser de pequeño?  Astronauta / ojos cerrados / Leyendo en la noche. Siempre quise ser ingeniero en electrónica ¿Cuáles son sus vicios?  Estar enfrente de por la inquietud de conocer cómo funcionauna computadora / No. ban los aparatos. ¿Cuáles son sus pasatiempos?  Navegar en ¿Qué planea hacer cuando se retire?  Vigilar Internet / Jugar ajedrez. de cerca la empresa / Dar clases para enseñar ¿Qué le gusta ver en la TV?  Ver programas de todo lo que en los libros no se escribe y viajar. televisión de calidad técnica / Películas o series ¿Cuáles son sus tres libros favoritos?  donde no molesten anuncios comerciales.  Robinson Crusoe / Miedo en un puñado ¿Qué le hace reír?  Casi cualquier cosa, de polvo. anécdota, ruido, imagen o situación que  Una breve historia del tiempo / Avenida requiera una buena risa / La vida. del parque 79. ¿Cuál considera que es su mayor virtud?  Ter A hombros de gigantes / Los primeros 3 quedad (perseverancia) / Honestidad. minutos del Universo. ¿Cuál considera que es su mayor defecto?  ¿Cuáles son sus películas favoritas?  Carácter defensivo / Enojarme fácilmente.  Doce monos / Conoces a Joe Black.  Una mente brillante / Shakespeare in love. ¿Cuál es su meta personal?  Satisfacción personal con la mayoría de las decisiones,  Piratas de Silicon Valley / Forrest Gump. ideas y deseos en la vida / Tener éxito. ¿Cuál es su comida favorita?  Camarones / ¿Cuál es su meta profesional?  Siempre deMariscos. dicarme a lo que más me gusta, la ingeniería ¿Cuál es su bebida favorita?  Agua de Jamai- electrónica / Hacer una gran empresa de ca / Agua de coco. desarrollo electrónico. ¿Qué tipo de música le gusta escuchar?  ¿Cuál es su mayor pasión?  Conocer aunque Instrumental, moderna y clásica / Clásica, sea por encima, muchas de las cosas que Rock 80’s, instrumental. ocurren a nuestro alrededor / Aprender.

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Espinher Electroingenieria S.A. de C.V. TeknoAgro Lourdes Duque Rodríguez, Juan Alberto González Piñón, Héctor Emmanuel Gómez Espinoza de los Monteros y Luis Hernández Juárez

TeknoAgro es un proyecto empresarial creado por el Ingeniero Héctor Emmanuel Gómez Espinoza de los Monteros y el Ingeniero Axayacatl Luis Hernández Juárez, ambos de nacionalidad mexicana y egresados de la carrera de Ingeniería en Comunicaciones y Electrónica impartida en la Escuela Superior de Ingeniería Mecánica y Eléctrica del Instituto Politécnico Nacional (IPN). Ambos emprendedores dieron inicio a este proyecto bajo diversos trabajos de investigación sobre procedimientos y técnicas para el desarrollo, impulso e incubación para toda especie ovípara; algunas de estas iniciativas se realizaron con la colaboración de un médico veterinario en el año 2007. Con la integración de la experiencia obtenida por más de cuatro años se identificó una serie de oportunidades dentro de la industria nacional resultado de la falta de tecnología dentro del campo mexicano, principalmente en lo referente al desarrollo de componentes electrónicos de alta tecnología. La escasa existencia de estas tecnologías, aplicables a diversas ramas de la agroindustria, fue uno de los principales motivos que despertaron la inquietud de los emprendedores y crearon el reto de construir una incubadora avícola conjugando los conocimientos técnicos y especializados, los cuales derivaron en la creación de TeknoAgro en 2007. De la misma forma en que se llevó a cabo la investigación del desarrollo tecnológico de este primer proyecto, se realizaron una serie de investigaciones con agrónomos y microempresarios identificando con ello un gran desafío en la avicultura mexicana, relacionado a los productos provenientes de la industria extranjera. En base a lo anterior, se consideró primordial para el crecimiento económico la integración de la tecnología en el campo mexicano, logrando con ello un balance entre coste-beneficio a través de la aplicación de conocimientos en electrónica a problemas agropecuarios. Ello dio lugar a la consolidación del proyecto mediante la personalidad jurídica de la empresa en septiembre de 2011, a quien se le denominó Espinher Electroingenieria, S.A. de C.V. Descripción de la TeknoAgro y sus productos TeknoAgro es una empresa del sector agroindustrial y desarrollo de bienes de capital (industria de transformación, rama: aparatos eléctricos y electrónicos) CAPÍTULO 3

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dedicada al desarrollo de productos innovadores en el ámbito avícola, implementando como principal elemento para generar valor, la integración de conocimientos con el fin de resolver y atender a las necesidades de la incubación avícola del país. El desarrollo de esta tecnología es de origen 100 % mexicano y los equipos de incubación se han logrado desarrollar y probar con excelentes resultados en las eclosiones de los huevos, con un promedio del 80 % de eclosiones y hasta un 95 % en condiciones altamente controladas. Además de la venta de equipos de incubación, y como parte de su estrategia de ventas, se creó una diversificación de productos, donde TeknoAgro ofrece, además de la venta de la maquinaria, servicios de arrendamiento de equipos de incubación, incubación de huevos y venta de aves. Esto con la finalidad de mantener un adecuado flujo de efectivo, así como un nivel positivo de liquidez durante cada periodo del ejercicio, dado que es posible frenar el ciclo financiero al sólo depender de los ingresos por comercialización de la incubadora avícola. Su objetivo principal consiste en romper la brecha tecnológica de los productores, llevando la ingeniería electrónica, eléctrica y mecánica al sector agropecuario de México y de los países que así lo requieran. Así como también integrar al campo mexicano soluciones tecnológicas que coadyuven al aumento en la competitividad del sector avícola, participando con maquinaria caracterizada por su alto nivel de eficiencia, integración de tecnología punta y calidad inigualable. “Ofrecemos alta tecnología para el agro mexicano con un amplio espectro de tecnologías aplicadas a procesos productivos para la agroindustria nacional y, sobre todo, romper la brecha tecnológica de los micro y medianos productores”. El producto principal de TeknoAgro es un equipo de incubación avícola digital denominada incubadora avícola, la cual está destinada a la incubación de diversas especies avícolas de manera artificial; esto quiere decir que los huevos se mantienen a una temperatura y humedad constantes para lograr el desarrollo de los embriones. Las variables que influyen para lograr un exitoso periodo de incubación están representadas por humedad relativa, temperatura y tiempo de volteo; dichas variables son controladas por un sistema electrónico inteligente integrado al equipo de incubación avícola que comercializa TeknoAgro. Por otro lado, un equipo denominado Nacedora es empleado en la eclosión del ave, el cual se efectúa al terminar su periodo de incubación artificial y en el cual los huevos puestos por animales ovíparos se mantienen a una temperatura de calor y humedad relativa constantes para lograr el nacimiento exitoso. Estos dos equipos diseñados y manufacturados por TeknoAgro son fabricados en lámina pintro de acero calibre 24 con forro fibra, un control digital diseñado por los integrantes del proyecto con aplicación de ingeniería electromecánica, sistema mecánico de aluminio y charolas de plástico, que permiten mantener la higiene en ellas, resistentes a la corrosión y baja potencia. De estos equipos existen 16 modelos diferentes que dan servicio a más de 15 especies diferentes de huevos y con cuatro capacidades de almacenamiento

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distintas, que van desde los 216 huevos hasta 5,184 aves en incubación, las cuales satisfacen la demanda de los productores mexicanos. Es importante precisar que como parte del proceso de formación empresarial el proyecto TeknoAgro encontró la necesidad de diversificar su oferta, basándose en las necesidades del mercado y en las limitaciones de inversión por parte de sus principales clientes, lo que derivó en integrar a su oferta la renta de equipo de incubación, servicios de incubación der diversas aves, así como la venta de aves para diversos fines. El equipo de incubación (incubadora-nacedora) involucra la aplicación de tecnologías en el campo de la electrónica digital con microcontroladores y electro-mecánica. Se emplea instrumentación y control con electrónica digital utilizando microcontroladores de alta precisión; así como sensores de precisión, elementos de control y mecanismos resistentes a las condiciones de alta humedad. La incubadora se distingue de la oferta actual en precio y servicios, ya que la oferta nacional generalmente utiliza productos extranjeros manejando dos directrices: alto coste y alta calidad (nivel de precisión) y mediano costo y baja calidad, donde los precios son muy elevados y su venta es mediante intermediarios que obstaculizan el servicio de posventa. Sin embargo, la competencia nacional es muy escasa, los productos son fabricados de manera artesanal, de madera que fomenta la creación de hongos y bacterias, con un sistema analógico de control —el cual tarda seis horas en ajustarse con precisión—, compitiendo en precio más no en tecnología, y su vida útil estimada es de dos años. O también pueden ser de lámina de PVC, aunque existe una mala circulación de aire, la estructura se deforma fácilmente, el sistema de volteo genera fricción provocando averías en los moto-reductores, paredes térmicamente mal aisladas provocando pérdida de calor, alto consumo eléctrico, sin ninguna garantía y mantenimiento costoso. TeknoAgro ofrece la incubadora en conjunto con la nacedora, adicionando la garantía por un año y asesoría técnica. El servicio posventa incluye garantías de un año en componentes (eléctricos y mecánicos) y asesoría técnica en incubación. Desarrollo de TeknoAgro Los principales obstáculos a los que se enfrentaron en sus inicios fueron el limitado presupuesto, la falta de estrategias de mercadeo y la educación en los clientes para entrar a la era de la tecnología. Es a partir de entonces cuando deciden integrarse al proceso de desarrollo de negocios de alta tecnología del Centro de Incubación de Empresas de Base Tecnológica del IPN —que cuenta con el reconocimiento de su metodología por parte de la Secretaria de Economía del Gobierno Federal— para darles solución con estrategias planteadas por el CIEBT. El mayor de los retos fue realizar y construir por primera vez un propio chasis para la incubación avícola, a través de un acertado diseño industrial e investigación con proveedores. La inversión fue realizada con recursos propios de los emprendedores. A partir del prototipo funcional y su participación en diversas ferias de innovación que se desarrollaron en el país, iniciaron un proceso de CAPÍTULO 3

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validación tecnológica y de mercado, despertando en los empresarios avícolas, nacionales e internacionales, un interés en esta tecnología mexicana. Dentro del proceso de incubación, desarrollado mediante una dinámica de consultoría empresarial y de asesoría tecnológica especializada basado en el Modelo de Incubación de Empresas Robusto del IPN, se obtuvo como resultado la integración de un Business Plan y el desarrollo del nuevo prototipo comercial de la incubadora avícola. Esto permitió a TeknoAgro la obtención de un fondo de riesgo orientado a incrementar las invenciones tecnológicas susceptibles de protección industrial; esta inversión fue cercana a los 10.000 dólares por parte del Instituto de Ciencia y Tecnología del Distrito Federal. Derivado del nivel tecnológico y de innovación del proyecto se obtuvo un segundo lugar en el Certamen Emprendedores 2011, en la categoría de Agroindustria e Industria Alimenticia. Este certamen fue organizado por la Asociación Nacional de Instituciones de Educación Superior (ANUIES) y la Fundación Educación Superior-Empres A.C. (FESE). Dentro del proceso de incubación del CIEBT —al cual se incorporó el proyecto TeknoAgro— se considera una estrategia de formación empresarial para los emprendedores, la cual les provee de capacidades y competencias que les permiten construir y vincularse en una sólida red de contactos, clientes, proveedores y aliados estratégicos, lo cual más adelante les permite crear nuevas estrategias de crecimiento. El IPN permite un acercamiento de los incubandos con el sector productivo y empresarial, mediante la participación en ferias, congresos, exposiciones y concursos para dar a conocer su oferta al mercado nacional e internacional. De igual forma, la estancia de TeknoAgro dentro del CIEBT-IPN permitió el acercamiento a fuentes de financiamiento, las cuales proveyeron los recursos apropiados para la consolidación y el crecimiento de este proyecto empresarial. Éxito de los emprendedores y su futuro El factor clave para lograr los objetivos de TeknoAgro es “definitivamente estar apasionado y enamorado de tu actividad, es la única manera de sortear cualquier obstáculo, por insuperable que parezca, talento para manejar el estrés y la frustración y solventar con los recursos que tienes disponibles, por limitados que sean; condiciones para siempre avanzar. Este negocio está basado en la tecnología, innovación e integración de procesos. Nuestra ingeniería está enfocada a resolver necesidades de automatización de procesos agropecuarios, en donde la integración de diversos expertos y especialistas técnicos, respaldan el éxito de nuestras aplicaciones, como ejemplo de ello tenemos la participación de especialistas en hidrociencias y agricultura, solo por mencionar los de mayor incidencia”. El compromiso de ambos miembros fundadores se encuentra en constante crecimiento, desarrollo y evolución debido a las necesidades de la empresa, donde la lectura diaria, situaciones de cansancio, desvelos nocturnos y dar solución a problemas administrativos y técnicos en equipo siempre ha sido fundamental para

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el crecimiento de TeknoAgro a través del amor y la inquietud por innovar, lo que genera un gran compromiso de máxima satisfacción al cliente. Actualmente, Espinher Electroingenieria, S.A. de C.V. genera más de siete empleos de alta especialidad, proyectando un incremento en sus ingresos por ventas mayores a los 70.000 dólares, equivalente aproximadamente al 25 % de incremento anual. Esto será posible gracias a la estrategia de acompañamiento y aceleración empresarial que lleva conjuntamente con el CIEBT-IPN, lo que le permitirá acelerar el ritmo de crecimiento, la oferta de productos y soluciones tecnológicas para el mercado mexicano y latinoamericano. Durante 2010, un miembro fundador de Espinher tuvo la oportunidad de realizar un viaje de negocios a China por un periodo de cuatro meses —a través del Programa Instituto China-México—, donde se elaboró el Proyecto de aplicación de soluciones RFID. El propósito fundamental de la tecnología RFID es transmitir la identidad de un objeto (similar a un número de serie único) mediante ondas de radio. Las tecnologías RFID se agrupan dentro de las denominadas Auto ID. Este proyecto generó tarjetas electrónicas que son empleadas en la incubadoras avícolas de TeknoAgro, considerándose estas la parte fundamental o cerebro de las mismas. También se creó la oportunidad de expandir y relacionar a la empresa con alrededor de 300 proveedores de alta tecnología. Debido a esta experiencia, la visión de Espinher toma un cambio y, a la vez, una expansión sobre la ingeniería electrónica, llegando a plantear toda clase de productos tecnológicos —diseñados en México y manufacturados en China—. Es así como el éxito empresarial y el fortalecimiento de la industria agropecuaria que TeknoAgro —como parte de la empresa Espinher Electroingenieria, S.A. de C.V.— ha marcado considerablemente la forma de hacer negocios y tecnificar el campo mexicano. Todo esto con un capital inicial de más de 70.000 dólares de inversión, en el cual ha participado la Asociación de Bancos de México, como parte del Programa Piloto de Financiamiento a Emprendedores 2011 y un adecuado acompañamiento empresarial por parte del Instituto Politécnico Nacional. Este proyecto, ahora empresa, es reconocido como líder en la innovación tecnológica y la automatización de procesos de gran importancia para la industria, además de posicionarse como distribuidor exclusivo de sistemas de microelectrónica de alta precisión. Gracias a ello, Espinher se ha colocado como socio estratégico en la distribución de equipo de microelectrónica y control de las empresas Natconn Corp, Greenconn, AbSen Sed y Kingsemitech Inc., con sede en los países asiáticos, principalmente. Es importante señalar que una de las principales aspiraciones en el mediano plazo es el desarrollar e impulsar todos los procesos y métodos de incubación para toda especie ovípara que se encuentre protegida o en peligro de extinción, en etapas de investigación y, por supuesto, aquellas que deriven de una necesidad de explotación en el mercado nacional e internacional; logrando fortalecer nuestra incursión en tecnología para la implementación de sistemas de riego inteligentes y flexibles para invernadero y cultivo a cielo abierto.

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HYDS Hydrometeorological Innovative Solutions (LICENCIA CC BY-NC)

Resumen informativo Nombre de la empresa:  HYDS, Hydrometeorological Innovative Solutions. Nombre del emprendedor:   Rafael Sánchez Diezma. Fecha de creación:   Mayo de 2006. Breve descripción de la empresa:  Información meteorológica, WiGolf ofrece datos con una alta resolución especial y temporal especialmente diseñada para los torneos de golf. Principales marcas que maneja:  WiGolf, WiCast, que proporcionan información relevante y regionalizada a empresas involucradas en actividades profesionales y de ocio outdoor y DEV-CMMI, entorno de gestión de calidad del software. Principales innovaciones:  El uso cuantitativo de las medidas de radar meteorológico, los modelos hidrológicos con una activa participación en proyectos de I+D dentro de programas europeos. Trasferencia de tecnología desde la investigación hacia soluciones operacionales en el desarrollo de herramientas de ayuda a la decisión hidrometeorológicas. Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó:  Universitat Politècnica de Catalunya, Barcelona Tech. Número de personas que trabajan en la empresa:  Siete personas. Incremento anual en ventas y en personal:  De 2009 a 2011 se realizaron ventas por 1,4 millones de euros. En cuanto a la plantilla, al 2011 se ha mantenido como en 2009.

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“La propuesta de valor de una pequeña empresa de base tecnológica tenía que ser necesariamente diferente a la de un centro de investigación, y también su gestión.”

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Perfil del emprendedor Nombre:  Rafael Sánchez Diezma. Edad:  43 años. Estudios:  Doctor en Ingeniería Civil. Lugar de nacimiento:  Madrid, España.

¿Cómo ocupa sus vacaciones?  En la playa. ¿Cómo se relaja?  Leyendo y escuchando música.

Familia:  No.

¿Cuáles son sus vicios?  Navegar por Internet para descubrir tecnologías nuevas.

¿Qué quería ser de pequeño?  Astronauta.

¿Cuáles son sus pasatiempos?  Leer y escuchar música.

¿Qué planea hacer cuando se retire?  No ¿Qué le gusta ver en la TV?  Películas. tengo previsto retirarme. ¿Qué le hace reír?  Situaciones rocambolescas y observar cómo la gente se ¿Cuál es su libro favorito?  complica la vida.  Kafka on the shore. ¿Cuáles es su película favorita?   Blade Runner.

¿Cuál considera que es su mayor virtud?  La persistencia.

¿Cuál es su comida favorita?  Paella.

¿Cuál considera que es su mayor defecto?  La dispersión.

¿Cuál es su bebida favorita?  Vino.

¿Cuál es su meta personal?  El equilibrio ¿Qué tipo de música le gusta escuchar?  personal. Toda. ¿Cuál es su meta profesional?  Crear ¿Qué deporte practica o es su buenos productos. favorito?  Jogging, running. ¿Cuál es su mayor pasión?  Hacer las Persona que admira:  Steve Jobs. cosas a conciencia, perfeccionismo.

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HYDS Hydrometeorological Innovative Solutions Pere Losantos Viñolas

De la idea a la empresa Al finalizar sus estudios de Ingeniería Civil en la UPC en 1996, Rafael Sánchez Diezma tenía claro que quería profundizar en un campo que le apasionaba: la hidrometeorología. Esta disciplina científica desarrolla modelos predictivos y herramientas de proceso de datos que facilitan la previsión de la precipitación en el medio y corto plazo. De manera natural, Rafael entró a trabajar en el Centro de Investigación en Hidrometeorología (CRAHI_UPC), uno de los centros con mayor renombre mundial en investigación y transferencia de tecnología en esta área, fundado y liderado por el Dr. Daniel Sempere. En el año 2001, Rafael obtuvo su doctorado por la UPC, y ante él se abrían dos caminos profesionales: seguir en el CRAHI dedicándose a la investigación en hidrometeorología o dejar la universidad y trabajar como ingeniero en una empresa tecnológica. La primera opción tenía poco riesgo pero también una trayectoria profesional limitada para las aspiraciones de Rafael. La segunda era atractiva —siempre le había seducido el mundo de los negocios y de la empresa— pero implicaba desvincularse de la hidrometeorología y de la investigación. Existía una tercera vía de la que se empezaba a hablar en la universidad: crear una empresa propia a partir de los resultados de la investigación, una spin-off. Rafael nunca se lo había planteado demasiado en serio ya que no tenía conocimientos de gestión empresarial y no disponía de la inversión inicial que habían estimado en unos 500,000 € durante los tres primeros años. Desde el año 2001 hasta el año 2005 Rafael siguió progresando en CRAHI, desempeñando el cargo de responsable de la I+D del centro. CRAHI seguía creciendo en número de personal investigador, de proyectos y de tecnologías, básicamente aplicaciones de software para el análisis y visualización de los resultados de los modelos predictivos que generaba la investigación. Por aquel entonces la Agencia Autonómica de I+D (ACC1Ó) inició un programa de apoyo a las personas emprendedoras que iniciasen proyectos de base tecnológica y Rafael y Daniel junto a Marc Berenguer, que era otra persona CAPÍTULO 4

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del equipo de CRAHI, decidieron que era el momento adecuado. Empezaron a trabajar en el plan de empresa y se inscribieron en el concurso de ideas de la UPC que, además del premio en metálico y el reconocimiento, proporcionaba un curso intensivo en gestión empresarial. A pesar de que la ayuda de ACC1Ó requería la cofinanciación por parte del equipo emprendedor y que en un primer momento carecían de estos recursos, en el año 2006 Rafael, Daniel y otras personas relacionadas con CRAHI crearon HYDS, HydroMeteorological Innovative Solutions S.L. Un despacho contiguo a las instalaciones de CRAHI —en la incubadora de la UPC— para facilitar la comunicación y la interacción. A la inversión económica inicial siguieron otras tanto del equipo emprendedor como de nuevos socios que durante los primeros tres años permitieron acceder a diferentes ayudas de la Administración siempre en régimen de cofinanciación. En total, la sociedad aportó 240.000 e con una deuda a largo plazo de 250.000 e. La previsión de inversión inicial de 500.000 e se había cumplido, ahora faltaba que se cumpliesen también las previsiones de ventas. Primeros pasos de HYDS buscando un modelo propio CRAHI se dedicaba en el año 2006 a la I+D en hidrometeorología, y trabajaba básicamente con la administración y con grandes empresas. La predicción a corto y medio plazo de precipitación interesa a empresas gestoras de redes de alcantarillado para prevenir inundaciones, de generación de energía para optimizar el caudal de agua en centrales hidroeléctricas o a la seguridad por ejemplo, en avisos de emergencias ante un episodio de lluvias intensas. Este fenómeno es especialmente relevante en el Mediterráneo donde las lluvias son intensas y poco frecuentes y en áreas con orografía montañosa. La primera idea de HYDS fue dedicarse a los mismos clientes pero con un producto más próximo al mercado. Pasar del desarrollo de aplicaciones únicas y a la medida —que no se explotan— al desarrollo y comercialización de aplicaciones en serie para estos mismos sectores; en definitiva, pasar del algoritmo al software. Tras unos meses de acción comercial, se dieron cuenta de que había barreras de acceso al mercado difíciles de superar. Los clientes de CRAHI no estaban realmente interesados en estos nuevos productos. Lo que buscaban era justamente productos únicos y a la medida como resultado de la participación en proyectos y consorcios de I+D. Y este era el negocio de CRAHI. Otra barrera identificada fue la regionalización y la monopolización del mercado de facto. Cada país o región contaba con un agencia meteorológica que prestaba servicios similares aunque menos desarrollados en inteligencia y capacidad de visualización que los de HYDS y, por tanto, no le interesaba un nuevo entrante. Y si externalizaba este servicio, lo hacía a empresas del entorno local relacionadas desde hace muchos años con la entidad.

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En mayo de 2008 y con la financiación disminuyendo a un ritmo vertiginoso decidieron que para garantizar el futuro HYDS debía alejarse de la influencia de CRAHI —tanto de su mercado natural como de su manera de operar— y buscar un modelo de negocio propio. La propuesta de valor de una pequeña empresa de base tecnológica tenía que ser necesariamente diferente a la de un centro de investigación, y también su gestión. El periodo corto de maduración de la tecnología, la duración de los proyectos, la agilidad y flexibilidad, la producción en serie, la orientación al cliente eran palabras poco comunes en el mundo universitario. A partir de este momento, la estrategia se reorientó hacia la apertura de nuevos mercados, la adquisición de nuevas competencias y la mejora del proceso de producción. Los tres ejes estratégicos estaban entrelazados y debían implementarse de manera paralela. El nuevo mercado de pequeñas y medianas empresas requería aplicaciones fáciles de utilizar e integrar en entornos corporativos estándar. Para desarrollar estas aplicaciones se necesitaban nuevas capacidades técnicas, y una vez creado y diseñado el prototipo era necesario hacerlo rentable mediante la gestión de procesos eficientes y la producción modular y en serie. Sin embargo, el primer paso en esta nueva orientación no fue estratégico ni demasiado costoso. Pero sí fue importante por su elevada carga de simbolismo. Las diez personas que formaban HYDS se trasladaron a unas instalaciones de mayor dimensión y separadas físicamente unos cientos de metros de CRAHI en una incubadora de la UPC. Juntos, pero no revueltos. La incubadora jugó un papel relevante en el crecimiento de HYDS tanto en el acceso a servicios y personal como en el económico. La existencia de contratos de transferencia con la Universidad y la contratación de personal en formación redujeron considerablemente el coste del local. El tercer eje estratégico de mejora de la producción significó la introducción de un entorno de gestión de calidad del software, DEV-CMMI, con control de versiones, proyectos, gestión del ciclo de vida, entregas al cliente y seguimiento de incidencias, entre otros. Lo que en CRAHI se realizaba de manera artesanal para un único cliente en HYDS se convirtió en producción en serie, con modularidad, adaptación al cliente y un elevado grado de fiabilidad. El segundo eje estratégico, la adquisición de nuevas competencias, se trabajó mediante el establecimiento de alianzas estratégicas entrando en consorcios de I+D con el apoyo de CRAHI y mediante la contratación de cinco personas expertas en el desarrollo de software. La dificultad estribaba en ser capaz de crear productos sin cargar la estructura de personal de I+D, ya que una vez desarrollado aquél sería necesario reemplazar parte del personal de I+D por un equipo de ventas. CAPÍTULO 4

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La definición del primer eje estratégico, la apertura a nuevos mercados, fue el más complejo de los tres. ¿Quién podía estar interesado en una aplicación visual y de fácil uso que pronosticase si iba o no a llover en media hora con una alta fiabilidad y en un entorno de no más de un km2? Se buscaban pequeñas empresas de sectores no relacionados con la gestión del agua para las que obtener una predicción en tiempo casi real fuese vital. ¿Un agricultor podría estar interesado en saber si en media hora granizará sobre su huerta para protegerla? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar? La aseguradora del agricultor ¿disminuiría el precio de la cuota a cambio de contratar estos avisos? ¿Un equipo de Fórmula 1 querría saber si tiene que poner neumáticos de lluvia o lisos? ¿Un organizador de un torneo de tenis querría saber si continuar con el partido o no sabiendo que de la audiencia dependen parte de sus ingresos? ¿Un organizador de viajes panorámicos en barco cerca de la costa pagaría por evitar salir ante la previsión de un cambio repentino de tiempo, común en el Mediterráneo? El nuevo producto y su distribución HYDS creía que en estos sectores había mercado y durante dos años desarrolló un nuevo producto, WiCast, que proporcionaba información relevante y regionalizada a empresas involucradas en actividades profesionales y de ocio outdoor. La información era recogida por las diferentes redes de sensores, públicas y privadas, y combinada en tiempo casi real con otros datos procedentes de los modelos desarrollados por CRAHI y licenciados a HYDS. Un potente sistema de gestión de la información enviaba los avisos personalizados a cada uno de los clientes que habían comprado una licencia de uso a HYDS. WiCast no era un producto único sino una familia de productos adaptados a cada uno de los sectores y situaciones que se podían dar, y también a las competencias digitales y necesidades del cliente. La caída de un rayo era un peligro potencial en un campo de golf. La previsión de granizo y heladas es vital en la agricultura. La lluvia torrencial y en un plazo de tiempo muy corto es crítica para un camping. El producto tenía mucho impacto allá donde era mostrado. Su aplicación a la Fórmula 1 o a los torneos de golf y tenis eran noticias muy golosas para los medios por lo que no era difícil tener referencias para vender. Sin embargo, las aplicaciones para este tipo de eventos eran muy limitadas y no era el mercado que HYDS buscaba. Necesitaban un mínimo de 500 licencias al año en Europa, y para ello era necesario que alguien viajase continuamente o bien disponer de una fuerza de ventas muy importante. Ninguna de las dos soluciones era interesante para HYDS.

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La solución llegó mediante la localización de distribuidores de producto en los diferentes países. Pequeñas empresas locales conocedoras del mercado y sus necesidades pactaban con HYDS las ventas a otras empresas locales más grandes, y a través de una plataforma on-line la spin-off distribuía los productos y ofrecía soporte técnico. Esta colaboración permitió a HYDS incrementar significativamente sus ventas durante el año 2010, sin cargar su estructura con una fuerza de ventas ni renunciar al equipo de I+D y al desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados que garantizasen el futuro a largo plazo.

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IMEGEN Instituto de Medicina Genómica S.L.

Resumen informativo Nombre de la empresa:  IMEGEN, Instituto de Medicina Genómica S.L. Nombre del emprendedor:  Manuel Pérez Alonso. Fecha de creación:  Julio de 2009. Breve descripción de la empresa:  Desarrollo y comercialización de servicios de diagnóstico genético y utilidad clínica. Principales marcas que maneja:  IMEGEN. Principales innovaciones:  Uso de las tecnologías moleculares más novedosas para el desarrollo de análisis moleculares (secuenciación de ADN, gene capture, arrays CGH, etc.). Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó:  Parc Científic de la Universitat de València. Número de personas que trabajan en la empresa:  21 personas. Incremento anual en ventas:  50 %. Incremento anual en personal:  15 %.

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“Mi entorno inmediato no entendía que me complicara la vida, siendo funcionario y teniendo estabilidad laboral. Sin embargo, una vez tomada la decisión de poner en marcha la empresa, tuve una indescriptible sensación de libertad y realización personal.”

“Innovar no es cosa de ricos, sino de personas inquietas con ganas de mejorar.”

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Perfil del emprendedor Nombre:  Manuel Pérez Alonso. Estudios:  Doctor en Biología. Lugar de nacimiento:  Valencia. Familia:  No. ¿Qué quería ser de pequeño?  Científico.

¿Cómo ocupa sus vacaciones?  Haciendo deporte y trabajando al 50 %. ¿Cómo se relaja?  Haciendo deporte en el mar o en la montaña. ¿Cuáles son sus vicios?  Mi vicio es superar las adversidades, trabajando.

¿Cuáles son sus pasatiempos?  Pensar ¿Qué planea hacer cuando se retire?   No en nuevas ideas y cómo llevarlas a cabo. creo que me retire nunca. ¿Qué le gusta ver en la TV? ¿Cuáles son sus tres libros favoritos? Telediarios.  La Colmena. ¿Qué le hace reír?  Mis amigos.  El Extranjero.  Breve Historia de la Química. ¿Cuál considera que es su mayor virtud?  Espíritu de superación. ¿Cuáles son sus películas favoritas?  Una noche en la ópera. ¿Cuál considera que es su mayor  El Cielo protector. defecto?  El perfeccionismo.  Nómadas del viento. ¿Cuál es su meta personal?  Llegar a viejo, sano y feliz. ¿Cuál es su comida favorita?  Paella.

¿Cuál es su meta profesional?  Conseguir que mi empresa se convierta en el líder ¿Qué tipo de música le gusta escuchar?  en su campo y supere a mi primer proToda. yecto empresarial, que perdí de manera ¿Qué deporte practica o es su favorito?  traumática y en contra de mi voluntad. Kayak, senderismo y mountain bike. ¿Cuál es su mayor pasión?  Comprender Tres personas que admira:  Steve Jobs, las bases biológicas de las enfermedades Vicente Ferrer, mi madre. y contribuir a luchar contra el sufrimiento de las personas.

¿Cuál es su bebida favorita?  Agua.

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Instituto de Medicina Genómica S.L. Olga Denia Moreno y Luis Cortés Guill

Trayectoria personal Manuel Pérez Alonso responde, sin duda, al arquetipo del científico emprendedor. Profesor investigador de la Universitat de València desde 1996, este biólogo genetista, natural de Valencia (España), fue probablemente uno de los precursores del emprendimiento universitario valenciano. A contracorriente, supo propiciar mediante iniciativas empresariales la explotación de conocimientos y capacidades que, a finales del siglo XX, eran difíciles de aprovechar desde el entorno académico. Su empeño en contribuir a la comprensión de las bases biológicas de las enfermedades y a la lucha contra el sufrimiento de las personas le llevó por todo tipo de derroteros antes de erigirse en el avezado empresario de bata blanca que hoy es. A Manuel Pérez nada le detiene cuando se trata de abordar proyectos ambiciosos que otros consideran imposibles. Buena muestra de ello son las cinco empresas que ha puesto en marcha desde que en 1998, convencido de que la medicina del futuro iba a basarse en el análisis del genoma —su especialidad— fundó la primera firma de genómica en España y la hizo líder en su campo; a esta iniciativa siguieron otras. “La investigación universitaria que realizábamos —explica— necesitaba una empresa biotecnológica que se convirtiera en la interface para trasladar el conocimiento a sus destinatarios finales”. Así nació en 2006 una spin-off, pionera en investigación biofarmacéutica sobre enfermedades genéticas raras. Luego surgieron oportunidades de diversificación empresarial en colaboración con otros emprendedores académicos, que dieron lugar a tres nuevas empresas, en 2009, 2010 y 2011. “En la actualidad, estamos llevando a cabo un programa de I+D interno, con el fin de desarrollar patentes sobre moléculas terapéuticas que serán licenciadas a la industria farmacéutica. También proporcionamos servicios de diagnóstico genético a hospitales y clínicas, y creamos herramientas informáticas para el análisis genético, que se venderán como servicio on-line”.

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En el camino del emprendimiento hubo de todo: éxitos para la consolidación empresarial y algún crudo revés del que curtirse. “Me faltó un buen asesor independiente y perdí mi primera empresa. Había invertido mi patrimonio, mis ahorros, y había arrastrado a amigos y familiares. Me quedé sin nada, aprendí la lección y comencé de nuevo”. El remontar de una dura experiencia fue precisamente el desencadenante de IMEGEN (Instituto de Medicina Genómica S.L.), una firma biomédica dedicada al diagnóstico de enfermedades genéticas, que Pérez Alonso fundó en 2009 en el Parc Científic de la Universitat de València y que ha resuelto, en sólo dos años, alrededor de 4.000 casos clínicos en España. “Mi entorno inmediato no entendía que me complicara la vida, siendo funcionario y teniendo estabilidad laboral. Sin embargo, una vez tomada la decisión de poner en marcha la nueva empresa, tuve una indescriptible sensación de libertad y realización personal”. Esta firma, que inició su actividad con cuatro trabajadores, hoy casi ha quintuplicado su plantilla: ”el capital humano supone, para los socios fundadores, lo más valioso de la empresa”; ha triplicado sus ventas y encaminado su internacionalización hacia Europa e Iberoamérica (25 % de exportación), estableciéndose como empresa líder en España y uno de los principales actores en el campo de la Genética Médica. Todo ello, en un contexto de crisis y recesión económica. Instituto de Medicina Genómica (Imegen) De los 30.000 genes que aproximadamente contiene el genoma humano se sabe que al menos 6.000 derivan en enfermedades genéticas, cuando se produce una mutación. El análisis de genes individuales ha proporcionado a la biomedicina la posibilidad de diagnosticar alrededor de 3.000 enfermedades monogénicas, es decir, asociadas a la mutación de un solo y determinado gen. Se trata principalmente de enfermedades raras, como las distrofias musculares, las hemofilias o la fibrosis quística, por ejemplo, que afectan a tres millones de personas en España. Los avances en este campo de la investigación son tan espectaculares a nivel mundial que la lista de genes asociados a enfermedades monogénicas crece semanalmente. Y aquí radica, según Manuel Pérez, la clave de su estrategia. “El factor de éxito de nuestra empresa depende esencialmente de la capacidad para comprender la rapidez de estos avances científicos y permanecer siempre a disposición de la comunidad médica, de los profesionales de la salud. Se trata, entonces, de asimilar ese nuevo conocimiento y desarrollar los protocolos de laboratorio adecuados, en un tiempo récord, aportando soluciones a nuevas enfermedades y atendiendo a una importante demanda social”. Así, Imegen ha conseguido dotarse de un portafolio en constante crecimiento, gracias a la implementación en tiempo mínimo de procedimientos de diagnóstico aplicados a cualquier enfermedad genética humana descrita en la literatura científica.

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Estos dos factores, diferenciación y voluntad de mejorar la calidad de vida de las personas, revelan de por sí la personalidad de un auténtico emprendedor. Según María Dolores de Torres, gerente de la Fundació Parc Científic Universitat de València, “Manuel Pérez ha sido capaz de adaptarse a las necesidades reales de la sociedad, convirtiendo en servicio su conocimiento de las últimas técnicas en genética y apostando por la calidad en los servicios. Ha sabido acertar con la dimensión empresarial y distinguirse por su excelente capacidad de respuesta y atención al cliente, mejorando sus habilidades relacionales y aprendiendo a superar tensiones y conflictos propios de la actividad empresarial. La viabilidad de su empresa radica, fundamentalmente, en la calidad del servicio, el control de gastos, la contención en los precios y una política comercial arrolladora”. El emprendedor Cuando Manuel Pérez Alonso acude al PCUV, en 2009, su situación económica es precaria. Ha perdido todo, capital y proyecto, pero vuelve a contar con el apoyo de los socios fundadores que le acompañaron tiempo atrás y que son, principalmente, familiares y amigos. Tanto el proyecto como el empresario parecen encajar con la orientación del PCUV, un parque jovencísimo que se asienta sobre la base de una universidad cinco veces centenaria y que empieza a despuntar en el sector biotecnológico. Imegen se presenta ante el Parc Científic como una nueva firma en el campo de la medicina genómica, una especialidad en expansión que responde a las necesidades del mercado en cuestiones de salud y calidad de vida de las personas. Su impulsor, Manuel Pérez, es un profesor universitario, doctor en Biología, cuya experiencia científica, aptitud para la innovación y capacidad de trabajo están más que probadas, a juicio de Juan Antonio Raga, director del PCUV y catedrático de Zoología de su misma universidad, la Universitat de València. “Manuel siempre ha sido una persona avanzada a su tiempo. Él supo ver antes que muchos la importancia de la transmisión del conocimiento a la sociedad y, cuando llegó al parque, ya había demostrado su capacidad para convertir un proyecto científico en un valor económico y social”, asegura. “Yo diría que Manuel es un fanático de la innovación y del emprendimiento. Detecta las oportunidades a distancia y necesita llevarlas a la práctica”, concluye. En efecto, el protagonista de esta historia demostró avanzarse a su tiempo cuando, en 1998, llevó su primer proyecto empresarial fuera del ambiente académico, al no existir en este ningún tipo de infraestructura ni entorno coyuntural para el desarrollo empresarial basado en el conocimiento. De hecho, las primeras ayudas públicas para la creación de parques científicos dependientes de instituciones académicas en España datan del año 2000, siendo todavía posterior la primera normativa referente a spin-offs universitarias, recogida de la CAPÍTULO 5

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experiencia europea iniciada a principios de los años ochenta, en países como Inglaterra u Holanda. Una década más tarde, “acoger a Manuel Pérez en las instalaciones del Parc Científic fue como recibir al hijo pródigo y hacerlo con la satisfacción de poder garantizarle una vuelta a casa en condiciones”, relata J. A. Raga. “La universidad, en general, había cambiado, y, en especial la nuestra, contaba ya con la infraestructura necesaria para prestar apoyo y respaldo a un proyecto empresarial que, sin duda, iba a contribuir a la consolidación del área biotecnológica de un parque todavía incipiente”. Traer a Imegen a este entorno excelente para el desarrollo de la creatividad fue determinante para la empresa, según su director científico. “Las posibilidades de interacción y el efecto de masa crítica que se dan en el Parc Científic de la Universitat de València, al unirse empresas similares, es enorme”, asegura Pérez. “Lo mismo sucede entre las empresas y los institutos de investigación o los departamentos universitarios. En nuestro caso, realizamos periódicamente seminarios conjuntos, donde investigadores académicos y de empresa discuten sobre temas de interés común; donde se produce un flujo de ideas tremendamente enriquecedor. Hoy en día, hay proyectos de investigación universitarios que no se conciben sin una empresa al lado, ya que esta es básica para engranar el conjunto de una investigación determinada. Dichas relaciones también benefician directamente al científico, ya que le dan la oportunidad de incorporarse a proyectos de investigación traslacional, es decir, aquellos en que el conocimiento se crea con un propósito concreto y se lleva hasta su meta. Gracias a que han nacido estas empresas, la Universitat de València es más traslacional”. Fruto de estas sinergias surge, precisamente, una de las empresas más jóvenes fundadas por Manuel Pérez, una pequeña firma virtual nacida del entendimiento entre Imegen y otra entidad del PCUV, orientada a facilitar la comunicación entre pacientes y profesionales en el campo de las enfermedades genéticas hereditarias. En la actualidad, Manuel Pérez Alonso es profesor titular del Departamento de Genética de la Universitat de València, director científico de las empresas Instituto de Medicina Genómica (Imegen) y Valentia Biopharma, ambas en el Parc Científic de la Universitat de València. Es, además, director del Curso de Posgrado de Genética Médica, que imparten conjuntamente Imegen y la Universitat de València. Y acaba de ser nombrado presidente de Bioval, la Asociación de Empresas Biotecnológicas de la Comunidad Valenciana. Consciente de la importancia de divulgar la ciencia y alentar al emprendimiento —cosa que procura en su espacio docente y mediante una comparecencia activa en redes sociales y medios de comunicación— destaca su labor como

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coordinador de la Red de Científicos Emprendedores, un marco de discusión entre empresarios, investigadores y agentes implicados en la transferencia de tecnología y la creación de spin-offs. Este grupo, con presencia en la red profesional LinkedIn, cuenta con 800 suscripciones y se encuentra en vías de constituirse como Asociación de Científicos Emprendedores. “Innovar no es cosa de ricos, sino de personas inquietas con ganas de mejorar”, suele advertir a sus alumnos en la Facultat de Biologia. “Les quiero hacer ver que la misión de un emprendedor es contribuir a mejorar la calidad de vida de las personas; que nunca debe formalizarse una empresa sin cubrir necesidades reales del mercado. Y les pido que sean pacientes e inteligentes en la elección de la oportunidad de negocio, pero rápidos y contundentes en la búsqueda de solvencia, en la autosuficiencia financiera y, especialmente, en la aplicación de las mejores prácticas mercantiles. Que aprendan de la experiencia y, sobre todo, de los errores. Que sepan escuchar. Que no intenten llevar a cabo un plan perfecto y que inicien cuanto antes su proyecto”. Su principal talento es la percepción de las oportunidades. Su potencial, el conocimiento científico. Su virtud, el espíritu de superación. El resto llega de la mano de una mente inquieta alentada por el esfuerzo, la pericia adquirida y una gran capacidad de reacción ante las adversidades. “El emprendedor ha de tener confianza en sí mismo, mostrar seguridad y buscar la forma de convencer a los demás de que tienen respuestas de gran valor para una necesidad concreta. Y, sobre todo, no debe tener miedo al fracaso, porque el fracaso es parte de la experiencia”. El modelo empresarial Antes de embarcarse en un proyecto empresarial de estas características, Manuel Pérez propone seguir algunos pasos previos. “Primero hay que concebir la idea y entrar en una especie de delirio de visualización. A continuación, elegir a los socios promotores y crear el equipo. Luego hay que centrarse en el desarrollo verbal de las ideas y en la redacción del plan de negocio; elegir a los socios potenciales y fundar la empresa”. Su modelo empresarial surge de la participación de múltiples socios fundadores con implicación directa en la empresa. Su estrategia para el crecimiento consiste en invertir el capital y reinvertir los recursos generados. El negocio está organizado para poder repartir dividendos a los accionistas. Imegen ha sido recientemente reconocida como spin-off de la Universitat de València.

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NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A.

Resumen informativo Nombre de la empresa:  Nanogap, NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A. Nombre del emprendedor:   Tatiana López del Río. Fecha de creación:  Abril de 2006. Breve descripción de la empresa:  Inicialmente Nanogap, spin-off del grupo de investigación NanoMag de la Universidad de Santiago de Compostela, ha sido creada con la finalidad de comercializar una tecnología patentada específica para la producción y el uso de nanopartículas de materiales nobles. Ofrece a los clientes materiales especialmente adaptados a sus necesidades específicas, evitando que el cliente tenga que realizar cambios en su proceso productivo. Inicialmente la empresa se ha centrado en una estrategia de crecimiento externo, en la captación de clientes y en su expansión internacional mientras que en la actualidad, y ya contando con una cartera de clientes importante, ha dado un giro hacia una estrategia de crecimiento interno, de mayor crecimiento de su capacidad productiva. Para esto, la empresa ha invertido en una planta de producción propia que permite controlar y optimizar los parámetros del producto, su funcionalización, tamaño de partícula, forma y superficie y ofrecer una gran variedad de fluidos portadores. Principales marcas que maneja:  Todos los productos producidos por la empresa se vende bajo la marca Nanogap: Nanopartículas Nanogap; Nanogap Nanofibras y clústeres cuánticos atómicos, entre otros.

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“Ser emprendedor es ser un luchador, es creer en un proyecto, arriesgar y apostar por ese proyecto tanto desde el punto de vista personal como profesional.”

Principales innovaciones:  Nanogap ha desarrollado tres clases principales de productos: clústeres cuánticos atómicos (AQC), nanopartículas y nanofibras. Estos productos tienen propiedades antimicrobianas, conductoras y magnéticas convirtiéndolos en aditivos adecuados para una amplia variedad de aplicaciones, incluyendo recubrimientos y tintas, plásticos y nanocompuestos, componentes electrónicos impresos, dispositivos médicos y diagnóstico molecular. Se trata de una empresa innovadora 100 % cuya cualidad principal es su propia tecnología que le permite posicionarse en relación a sus competidores. Se trata de un negocio basado en patentes, se generan alrededor de dos por año, muy flexible y que se adapta fácilmente a los cambios marcados por la demanda del mercado. La gestión de la innovación forma parte del desarrollo de negocio y periódicamente se hacen ejercicios de oportunidades que permiten enfocar la innovación hacia las necesidades marcadas por el mercado. Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó:  Uninova, Universidad de Santiago de Compostela. Número de personas que trabajan en la empresa:  10 personas. Incremento anual en ventas:  alrededor de un 150 %.

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Perfil del emprendedor Nombre:  Tatiana López del Río. Edad:  31 años.

¿Cómo se relaja?  Corriendo y tocando el piano. ¿Cuáles son sus vicios?  Creo que trabajar demasiado.

Estudios:  Química. Lugar de nacimiento:  España. Familia:  Soltera.

¿Cuáles son sus pasatiempos?  Deporte (snow-board; kyte-surf; correr) y el piano.

¿Qué quería ser de pequeño?  Científica.

¿Qué le gusta ver en la TV?  Películas, series de intriga (tipo CSI).

¿Qué planea hacer cuando se retire?  ¿Qué le hace reír?  Muchas cosas, soy una persona que me río fácilmente. Disfrutar de la vida. ¿Cuál considera que es su mayor virtud?   El optimismo.

¿Cuál es su libro favorito?   La caída de los gigantes.

¿Cuál considera que es su mayor defecto?  Siempre creo que puedo hacer más de lo que realmente puedo y a ¿Cuál es su comida favorita?  Grelos veces me pongo metas irrealistas, adecon patatas. más si no me centro y esfuerzo puedo ¿Cuál es su bebida favorita?  Licor de resultar un poco desorganizada. café. ¿Cuál es su meta personal?  Casarme, ¿Cuál es su película favorita?   Inside Jobs.

gusta tener hijos y a pesar de mi “adicción” al trabajo ser capaz de disfrutar de la familia al máximo que es lo más valioso ¿Qué deporte practica o es su favorito?  que tengo. Atletismo. ¿Cuál es su meta profesional?  Que Tres personas que admira:  Mi padre, mi NANOGAP siga siendo un caso de éxito madre y uno de mis socios. en el largo plazo. ¿Qué tipo de música escuchar?  Clásica, jazz.

le

¿Cómo ocupa sus vacaciones?  Trabajando.

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¿Cuál es su mayor pasión?  Mi familia, NANOGAP y el deporte.

NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A. José Luis Villaverde Acuña y Mónica Suárez Gómez

Trayectoria personal Tatiana López del Río actual consejera delegada de la empresa Nanogap Subnm-Powder S.A., cursó Química en la Universidad de Santiago de Compostela. Al finalizar empezó con la tesis doctoral, pero ya en este momento se sentía atraída por el mundo empresarial y decidió hacerla en un área muy aplicada, para una empresa, algo que por otro lado no es demasiado común. Así surgió la idea de crear su propia empresa de nanotecnología como una de las posibilidades por las que apostar para su futuro profesional. La principal motivación para emprender fue la de buscar aplicación práctica a su conocimiento y cubrir necesidades reales del mercado. Tatiana se define como una persona optimista a la que le gusta ver los problemas como retos. Considera que emprendedor se nace y que ser emprendedor es: “ser un luchador, es creer en un proyecto, arriesgar y apostar por él, no sólo desde el punto de vista profesional sino también desde el personal”. Para ella, entre las características que debería reunir un emprendedor destacaría sin duda el optimismo, el tener alta capacidad de trabajo, mucha racionalidad porque cada decisión es una consecuencia, capacidad de asumir riesgos y capacidad de apuesta personal. Muchas de estas características las identifica en ella Agustín Noya Nieto responsable de la empresa ICIGA, principal proveedor de material científico para laboratorio de Nanogap que define a Tatiana como “una persona totalmente entregada a la empresa, con mucha iniciativa, gran ilusión por el futuro de la empresa, con capacidad para emprender, adaptarse a los cambios y dirigir con éxito su grupo de trabajo”. Considera que para poner en marcha una actividad empresarial se necesitan sobre todo ganas e ilusión, además de financiación y apoyo de personas que apuesten por el proyecto. En el caso concreto de Nanogap, se ha contado con el apoyo de sus 23 accionistas sin los cuales la empresa no hubiese salido adelante. CAPÍTULO 6

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Al inicio de su andadura empresarial, Tatiana se dio cuenta que tenía una idea de negocio y mucho conocimiento químico, pero que le faltaba conocimiento empresarial. Cree que los estudios universitarios deberían esforzarse en ofrecer un mayor enfoque empresarial. Breve descripción de la empresa y su producto Nanogap es una spin-off de la Universidad de Santiago de Compostela. Se trata de una iniciativa del grupo de investigación NanoMag (Nanotecnología y Magnetismo) codirigido por: Arturo López Quintela, catedrático de química física y coeditor de Journal of Colloid and Interface Science y José Rivas, catedrático de física aplicada y director del Instituto Hispano-Luso de nanotecnología. En sus 20 años de trayectoria y experiencia en nanotecnología, el grupo cuenta con más de 250 publicaciones científicas en revistas de alto impacto y varias patentes. Nanogap nace en el año 2006 con la misión de sintetizar y comercializar nanopartículas metálicas y magnéticas para uso industrial, así como para la investigación de aplicaciones en el campo de la biomedicina y el campo de la catálisis. Cabe destacar, según palabras de José Luis Villaverde, Director del Área de Valorización, Transferencia y Emprendimiento de la USC y responsable operativo de Uninova que, Nanogap es “una empresa basada en resultados de investigación de un grupo con gran prestigio en su ámbito de trabajo que, desde hacía más de 20 años había estado patentando resultados e intentando transferirlos a la industria. Sin conseguir, hasta el momento de creación de esta empresa, una implicación de las grandes empresas en el desarrollo de su logros científicos.” Asimismo, enfatiza que “con Nanogap se plantea la oportunidad de abordar un desarrollo precomercial, a nivel industrial, de los resultados de investigación obtenidos por el grupo. Este paso que se ha dado en la investigación desarrollando las patentes existentes, ha hecho que las multinacionales líderes en el sector, antes escépticas, demuestren un mayor interés por la tecnología desarrollada, resultándoles más fácil percibir su posible impacto económico y la rentabilidad del conocimiento. Nanogap actúa de puente entre las investigaciones del grupo y su aplicación empresarial”. Este mismo punto de vista es defendido por el responsable de la empresa ICIGA, Agustín Noya Nieto, que al referirse a la empresa la describe como “una empresa innovadora, puntera en el sector de la nanotecnología, basada en el conocimiento generado dentro de la Universidad de Santiago de Compostela y con una evolución muy rápida”. La nanotecnología significa tecnología a escala nanométrica, siendo un nanómetro igual a 10 –9 metros o lo que es lo mismo un tamaño aproximadamente

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50.000 veces inferior al grosor de un cabello. Consiste en la manipulación de la materia (metales, óxidos, carbono) a nano escala (estructuras moleculares, átomos y moléculas) provocando cambios en su comportamiento, en la forma, los colores, desarrollando nuevas propiedades o incluso potenciando las ya existentes. Nanogap produce nanopartículas metálicas (dispersiones acuosas y orgánicas con un tamaño de 40-60nm) y magnéticas (dispersiones acuosas y orgánicas con un tamaño de 3-4nm). Se trata de productos siempre situados al inicio de la cadena de valor de sus clientes y con distintas aplicaciones en:  La industria de materiales: productos cosméticos, gafas y lentes con capas resistentes e imposibles de rayar, prendas de vestir que no se arrugan, no se manchan o antibacterianas, equipamiento deportivo más resistente; materiales de construcción más resistentes…  Industria médica y biológica: de embarazo, marcadores fluorescentes, complementos alimenticios anti-envejecimiento, apósito antimicrobiano, “sistemas inteligentes” de reparto de fármacos…  Industria electrónica: propiedades semiconductoras, recubrimientos antimicrobianos, sistemas de refrigeración… A continuación se describen algunos ejemplos prácticos del uso de las nanopartículas metálicas y magnéticas: a. El uso de nanopartículas de plata para la incorporación o mejora de propiedades antimicrobianas en tejidos, pinturas, recubrimientos acrílicos, recubrimientos epoxídicos… b. La incorporación de nanopartículas metálicas en distintos materiales con el fin de obtener propiedades conductoras o antiestáticas (tintas, policarbonatos, fibras textiles…). Nanogap ofrece un sustituto del ITO (Indio-óxido de estaño) aditivo transparente y conductor utilizado actualmente por excelencia para el funcionamiento de las pantallas táctiles de móvil que además de algunos problemas que presenta es un recurso natural escaso. c. Uso de nanopartículas magnéticas como nanopigmentos. En sus inicios Nanogap, partiendo de una visión global de la empresa, se ha centrado fundamentalmente en la comercialización de su tecnología, en la identificación de clientes y su expansión internacional abordando primero el mercado en Europa y Japón y constituyendo después una filial en Estados Unidos. Han acudido a las ferias internacionales de referencia en sectores estratégicos para los que Nanogap desarrolla aplicaciones y han destacado por su participación activa en asociaciones, no solo en España sino también en Europa y el resto del mundo, relacionadas con la nanotecnología. Esta participación activa, genera networking y contribuye al posicionamiento de la empresa. CAPÍTULO 6

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La propia imagen corporativa de la empresa también está, de alguna manera, marcando un posicionamiento de su tecnología. Se trata de la primera empresa en el mundo en producir industrialmente clústeres cuánticos atómicos (AQCs), partículas por debajo del nanómetro, de entre 0,1 y 1 nm. Su propio nombre “NANOGAP SUB-NM-POWDER S.A.”, hace referencia a estas partículas (sub nanometric particles) y su distintivo es un cuadrado grande con un punto muy pequeño dorado que indica una escala muy pequeña posicionando e identificando a la empresa en el campo de la nanotecnología. La principal diferenciación de la empresa, además de su fuerza en cuanto a patentes, radica en su capacidad para personalizar los productos, se realiza un “diseño a la carta” para cada uno de los clientes en función de sus necesidades. En la mayoría de los casos, se parte de nanopartículas en base plata que se pueden modificar y adaptar a las necesidades de cada cliente, de modo que este no tenga que modificar para nada su proceso productivo. Se utilizan métodos de producción flexibles en cuanto a diseño y capacidad y se colabora con los clientes en la elaboración de productos únicos e innovadores basados en nanotecnología. En una primera etapa, la empresa se ha centrado en la identificación de sus posibles clientes, aquellos a los que les podrían ser de utilidad las necesidades tecnológicas que ofrece Nanogap para, posteriormente y tras una fase de codesarrollo conjunto, centrarse en incrementar la capacidad productiva que les permita cubrir la demanda de sus más de 80 clientes a nivel mundial. Desarrollo Nanogap siempre ha actuado con una visión muy global, su objetivo es convertirse en una empresa líder a nivel mundial en partículas subnanométricas y en un referente también a nivel mundial en partículas manométricas convencionales. Se trata de proporcionar a sus clientes la tecnología necesaria, basada en la nanotecnología, que les facilite posicionarse en el mercado, con productos únicos e innovadores. Entre los valores de la empresa destacan la generación de conocimiento, se trata de una spin-off de la USC, y la creación de empleo de calidad en Galicia. La empresa que desde el principio ha identificado las posibles oportunidades que le brindaba el mercado, defiende como ejercicio imprescindible a la hora de iniciar una actividad empresarial la elaboración de un plan de empresa. Y en concreto, conocer o saber muy bien para qué vas a montar una empresa y qué necesidades del mercado vas a cubrir. No obstante, también cabe destacar que lo que se identificó y estimó en el plan de negocio inicial de Nanogap es muy diferente a la situación actual. Esto está en cierto modo condicionado por el tipo de sectores a los que se dirige la empresa, sectores muy cambiantes como la electrónica, la biotecnología…, lo que les supone un esfuerzo añadido

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y hace necesaria la realización de, al menos una vez cada seis meses, ejercicios de reflexión orientados a detectar nuevas oportunidades. Estas oportunidades identificadas son las que le permiten enfocar la innovación hacia las necesidades marcadas por el mercado. A lo largo de su trayectoria empresarial se han encontrado con distintos obstáculos que han tenido que sortear pero quizá destacan, aparte de las necesidades de financiación, las dificultades de comunicación tanto entre los miembros del equipo como con los clientes en general —uno de los principales obstáculos al inicio de su etapa—. Sobre todo al cometer el error de pensar que todo el mundo conoce determinadas cosas y el no tener en cuenta las diferentes interpretaciones de lo mismo. Por ello, en la actualidad consideran muy importante contextualizar todo y a darle prioridad a entender como equipo un proyecto. Otro error importante en sus inicios ha sido no acatar determinados consejos facilitados por el capital riesgo en el momento de la constitución de la empresa. Al igual que el anterior, este error también ha tenido una consecuencia en la actual forma de actuar en la empresa, ya que previo a la toma de decisiones se realiza un análisis de la situación por parte de un equipo experimentado. La actividad de la empresa se puede dividir en tres etapas: producción, servicios de I+D para centros tecnológicos, empresas y proyectos (participación activa en proyectos regionales, nacionales e internacionales). La etapa de producción se divide a su vez en dos fases, la de codesarrollo de productos con los clientes y la de suministro de producto. La característica principal de Nanogap es el desarrollo de su propia tecnología que le permite posicionarse en relación a sus competidores. Se trata de un negocio basado en patentes, muy flexible y que se adapta fácilmente a los cambios marcados por la demanda del mercado y en el que la innovación forma parte del desarrollo de negocio. Su crecimiento se debe en parte a su posicionamiento en el mercado. Tratan de que entre sus clientes exista un equilibrio entre pequeñas, medianas y grandes empresas, porque todas ofrecen características de trabajo distintas. Las grandes empresas tienen mucho potencial, se trata de líderes mundiales que todo el mundo conoce por sus nombres y que ayudan a la empresa a posicionarse y dan credibilidad a la tecnología ofrecida. Presentan el inconveniente de que se requiere el consenso de muchos departamentos a la hora de tomar decisiones, lo que ralentiza mucho los proyectos que se alargan en el tiempo. En el caso de las pequeñas o medianas empresas, la flexibilidad a la hora de apostar por una estrategia o producto es mayor, la toma de decisiones es más rápida y contribuyen al crecimiento a corto plazo. CAPÍTULO 6

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Otro factor que ha influido positivamente en el crecimiento de Nanogap es que en Europa se está apostando por la Nanotecnología con iniciativas que contribuyen a la inversión en I+D+i de la empresa tanto a nivel europeo como nacional o regional. Nanogap fue calificado como uno de los proyectos de nanotecnología más importante de España en el año 2006, lo que le ha facilitado recibir apoyo financiero de varias instituciones públicas, tanto a nivel local, autonómico, estatal como europeo para desarrollar con éxito en la industria aplicaciones de nanotecnología. Pero sin duda, para la empresa, ha sido imprescindible el apoyo inicial del capital riesgo y de los programas de creación de empresas de la Universidad, gracias a los cuales Nanogap ha conocido a sus inversores y ha logrado constituirse. Esta información es corroborada por José Luis Villaverde Acuña, que mantiene que “la Universidad ha apoyado a este proyecto desde sus inicios, proporcionándoles ayuda en la elaboración de su plan de empresa, prestándoles servicios de asesoramiento, búsqueda de inversión, etc. Destaca además que las principales recomendaciones han sido relacionadas con el plan de empresa, con la búsqueda de financiación, con la importancia de saber transmitir las ventajas competitivas de sus productos frente a otros sustitutivos, etc.” y hace referencia a las razones que justifican el apoyo financiero a la empresa desde la sociedad de capital riesgo de la Universidad. “Desde Unirisco S.C.R.S.A., cabe destacar que la decisión de apoyar financieramente a Nanogap se justifica entre otras, por las siguientes razones: 1. Cartera de propiedad intelectual sólida y acceso preferente a la tecnología desarrollada en el Grupo de investigación Nanomag de la USC. 2. Tecnología con potencial comercial en sectores muy atractivos. 3. Nanotecnología, tecnología con mucho interés para la industria (colaboración con la industria en la definición de aplicaciones comerciales). 4. Equipo tecnológico muy solvente. 5. Se completa el equipo de gestión con expertos en la comercialización y desarrollo de productos nanotecnológicos, el área financiera y abogados de patentes. 6. Mercado mundial, presencia de la compañía a nivel internacional (filial en EE.UU.).” En la actualidad la empresa cuenta con una planta piloto industrial totalmente equipada, que permite controlar y optimizar los parámetros del producto, su funcionalización, tamaño de partícula, forma y superficie y ofrecer una gran variedad de fluidos portadores. Cuenta con una capacidad de producción de dos reactores de cincuenta litros, lo que significa que la empresa todavía no se encuentra en una fase industrial completa pero sí que ha dado el salto a la industrialización.

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Se han desarrollado principalmente tres clases de productos:  Clústeres cuánticos atómicos, son grupos estables de entre 2 y 150 átomos, con un tamaño medio de partículas en el rango 0,5-2 nm, disponible en plata y oro.  Nanopartículas, están compuestas de partículas más grandes que las anteriores, generalmente en el rango de tamaño de 5 a 50 nm, disponibles en plata y óxido de hierro.  Nanofibras, es una alta relación de aspecto fibroso producto suministrado en forma de dispersión (que contiene una baja cantidad de un polímero para evitar la agregación). Este producto está disponible en plata. El objetivo final de Nanogap es convertirse en una empresa líder a nivel mundial en partículas subnanométricas y en un referente también a nivel mundial en partículas manométricas convencionales.

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7 Neuron Bio S.A.

Resumen informativo Nombre de la empresa:  Neuron Bio S.A. Nombre del emprendedor:  Fernando Valdivieso Amate. Fecha de creación:  Diciembre de 2005. Breve descripción de la empresa:  Resulta especialmente interesante contar el arranque de esta empresa y su modelo de negocio actual porque se trata de la primera empresa española, centrada en biotecnología, que cotiza en el Mercado Alternativo Bursátil. Este dato es doblemente positivo, ya que es también la primera empresa universitaria (spin-off) en bolsa. Principales marcas que maneja:  Dispone de varios productos y servicios dentro de su área industrial, Neuron Bioindustrial, como son TriBioPlast® y MicroBiOil®. En su área farmacéutica, Neuron Biopharma, dispone de varios productos en distintas fases de investigación clínica. Además, ofrece diversos servicios científicos para terceros. Principales innovaciones:  La empresa es muy innovadora, como muestra dispone de nueve patentes internacionales. Como principales innovaciones destacan dos: su modelo de negocio híbrido (ampliamente tratado en el caso) y su aproximación científica a la enfermedad de Alzheimer (línea de investigación principal dentro de la división Neuron Biopharma).

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““Este modelo de negocio híbrido permitía combinar estrategias en lugar de crear dos empresas, en lo que denominamos la estrategia del cohete y el satélite: necesitamos energía (cohete) para que el satélite alcance su órbita.”

Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó:  Centro de Iniciativas Emprendedoras (CIADE), Universidad Autónoma de Madrid. Número de personas que trabajan en la empresa:  45 personas, 85 % ostentan el cargo de doctor. Incremento anual en ventas y en personal:  En 2011, con respecto a 2010, la plantilla ha aumentado un 22,7 %, hasta alcanzar la cifra de 41 personas y un 18 % los ingresos de explotación en ese periodo, hasta alcanzar 1,5 millones de euros.

CAPÍTULO 7

Neuron Bio

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Perfil del emprendedor Nombre:  Fernando Valdivieso Amate. Edad:  67 años.

¿Qué tipo de música le gusta escuchar?  Clásica.

¿Qué deporte practica o es su favorito?  Estudios:  Doctor en Ciencias Químicas Fútbol. por la Universidad de Granada. Tres personas que admira:  Mozart, Lugar de nacimiento:  Motril, Granada, James Watson y Bill Gates. España. ¿Cómo ocupa sus vacaciones?  En Familia:  Mujer y dos hijos. familia. ¿Qué quería ser de pequeño?  ¿Cómo se relaja?  Viendo el mar. Investigador. ¿Cuáles son sus vicios?  Con la edad ¿Qué planea hacer cuando se retire?  los he ido corrigiendo. Estoy prejubilado de la Universidad y ¿Cuáles son sus pasatiempos?  seguiré con la empresa. Navegar, en el mar y en Internet. ¿Cuáles son sus 3 libros favoritos?  ¿Qué le gusta ver en la TV?  Noticias y  Ensayos. partidos de futbol.  Cien años de soledad. ¿Qué le hace reír?  Muchas cosas.  El Príncipe. ¿Cuáles son sus películas favoritas?  El Padrino.  Casablanca.  El Apartamento.

¿Cuál considera que es su mayor virtud?  El optimismo.

¿Cuál es su comida favorita?  La japonesa.

¿Cuál es su meta personal?  Ser feliz.

¿Cuál es su bebida favorita?  El vino.

¿Cuál considera que es su mayor defecto?  La impaciencia.

¿Cuál es su meta profesional?  No me pongo metas. ¿Cuál es su mayor pasión?  El estudio

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Neuron Bio S.A. Fernando Alfaro Ramos, María Esperanza Valdés Lias e Isidro de Pablo López

Introducción El promotor principal del caso de éxito que presentamos, Neuron Bio, es Fernando Valdivieso Amate. Nacido en Motril, Granada (España), en 1945, es Doctor en Ciencias Químicas por la Universidad de Granada y hasta 2010 ha sido Catedrático de Bioquímica y Biología Molecular de la Universidad Autónoma de Madrid (UAM) y Jefe de Laboratorio de Neurovirología del Centro de Biología Molecular Severo Ochoa (CSIC-UAM), uno de los centros de investigación más prestigiosos en el campo de la Biología Molecular y Bioquímica. A partir de este año es cuando se centra en exclusiva en la iniciativa empresarial que presentamos: Neuron Bio S.A., entidad de la que es su actual presidente. Algunos de los hechos más significativos de su trayectoria profesional son: Profesor Visitante de la Universidad de Yale y de la Universidad de California en San Diego, Director del Instituto de Biología Molecular, Director General de Investigación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, Decano de la Facultad de Ciencias de la UAM. Asimismo, ha formado parte del Consejo de Administración de Puleva Biotech y del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI). Gran parte de su carrera científica se ha centrado en la patología molecular de la enfermedad de Alzheimer, siendo autor de más de un centenar artículos en revistas científicas y libros de difusión internacional y de varias patentes en el campo del diagnóstico y tratamiento de esta enfermedad. Consciente de que los tratamientos comercializados hasta la fecha no eran lo suficientemente eficaces y, en su mayoría, trataban de paliar o revertir la enfermedad cuando esta era ya más que evidente, su objetivo consistiría en prevenirla en sus inicios, empleando para ello su profundo conocimiento de los complejos mecanismos moleculares que intervienen en la aparición del Alzheimer. ¿Por qué se considera este caso como un ejemplo de buena práctica? Isidro de Pablo, director del Centro de Iniciativas Emprendedoras de la UAM (Centro dedicado a promover la creación de empresas dentro de la Universidad) CAPÍTULO 7

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lo resume: “El caso de Neuron Bio S.A. se puede considerar exitoso por su excelente modelo de negocio, el equipo humano involucrado y por la dimensión que ha alcanzado. Todo ello justifica que haya sido la primera empresa biotecnológica en España en salir al Mercado Alternativo Bursátil”. El caso Neuron tratará, por tanto, de describir los hitos que convirtieron una idea surgida de un laboratorio de investigación universitario en una sociedad anónima, cotizada en bolsa, y que en febrero de 2012, cuenta con una plantilla de 45 personas (el 85 % dedicados a acciones de I+D) y un capital social de más de 4,6 millones de euros. La gestación de la empresa ¿Cuáles fueron los ingredientes necesarios para concebir la empresa? Como todo proyecto empresarial comienza con una idea, pero hubo una serie de elementos que la llevaron por un claro itinerario hacia el éxito: a. Las personas clave.

Fernando Valdivieso supo rodearse de un buen equipo altamente cualificado que complementa habilidades y aporta conocimientos. Cabe destacar dos nombres esenciales para comprender la dimensión actual de Neuron: Javier Tallada y Javier Velasco.



Javier Tallada es un empresario con una dilatada carrera a sus espaldas que aportó sus profundos conocimientos en gestión empresarial y estrategia financiera.



Javier Velasco es doctor en biología y sus conocimientos científicos, complementarios con los de Valdivieso, aportan un valor añadido a Neuron que afecta al modelo de negocio de la empresa, como veremos más adelante.

b. La solidez de la idea.

La innovación de este proyecto con respecto a sus competidores radica en el foco de su investigación. Lejos de buscar fármacos que erradiquen el Alzheimer en el paciente, Neuron trataría de prevenir la aparición de la enfermedad, por lo que se centra en etapas mucho más tempranas.



Otro aspecto fundamental es el de la propiedad industrial, contándose desde el inicio con las patentes nacionales e internacionales, para proteger los desarrollos tecnológicos.



Para ello, contó con el apoyo de la Oficina de Transferencia de Resultados de la Investigación (OTRI) y con el Centro de Iniciativas Emprendedoras (CIADE) de la UAM, especialmente para tramitar la licencia de las patentes que eran propiedad de la UAM y para elaborar el plan de negocio, respectivamente.



El 19 de diciembre de 2005 se constituyó Neuron Bio, directamente como una Sociedad Anónima, en la que la UAM, a través de su Fundación, era socia

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accionista minoritaria. De este modo, Neuron Bio pasaba a ser formalmente una empresa spin-off de la UAM.

La clave en este caso consistió en ofrecer una imagen fuerte hacia el exterior: se trataba de una Sociedad Anónima respaldada por una universidad, liderada por un empresario reconocido y con un equipo científico solvente. “Nosotros sabíamos que íbamos a ser grandes —explica el Dr. Fernando Valdivieso— y para ser grandes teníamos que tener capacidad para hacer ampliaciones de capital cuando fuera necesario”.

La clave del éxito: El Modelo de Negocio de Neuron Bio ¿Cómo conseguir que una empresa biotecnológica tenga éxito en el mercado? El negocio biotecnológico centrado en la sanidad humana, posee una serie de características específicas de difícil abordaje por parte de una única empresa: 1. Los elevados riesgos tecnológicos. Se estima que de 10.000 partículas que se estudian en las etapas de investigación más tempranas sólo una llegará al mercado como fármaco. En la Figura 7.1 se representa un esquema de este proceso, cuya duración media es de 18 años.

Figura 7.1. Fases de desarrollo de un fármaco. Pre-clinical

Clinical trials

250 Compounds

IND SUBMITTED

Phase I 20-100 Volunteers

10.000 Compounds

Large-scale manufacturing/ phase IV

FDA review

Phase III 1.000-5.000 Volunteers

5 Compounds

NDA SUBMITTED

Drug discovery

1 FDA Approved Drug

Phase II 100-500 Volunteers

5 years

1,5 years

6 years

2 years

2 years

Fuente: Burrill Report Biotech 2006.

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2. Riesgo económico. El primer riesgo expuesto tiene una clara derivada económica: ese largo proceso innovador supone un grandísimo desembolso económico, polarizándose los resultados empresariales. 3. Riesgo comercial. En tan largo periodo de tiempo puede ocurrir que la competencia haya desarrollado otros productos, coexistiendo muchas alternativas para una misma patología, o que los resultados finales sean buenos pero no tan contundentes como para minimizar el impacto de la competencia. A esto habrá que sumar el hecho de que, o se trata de una patología con una incidencia lo suficientemente relevante (en cuanto a número de pacientes y gasto sanitario asociado), o será difícil obtener una elevada rentabilidad. El modelo de negocio más habitual elegido por las empresas biotecnológicas consiste en centrarse en las primeras etapas de desarrollo de un posible fármaco y cuando este alcance un tamaño inasumible para ellas (generalmente en las fases iniciales de prueba con humanos) se licencia a grandes empresas que culminan las investigaciones e inician su registro y comercialización. En este aspecto es donde Neuron Bio resulta una propuesta tan innovadora y donde merece la pena destacarla como caso de éxito. El modelo de negocio de Neuron Bio es, como Valdivieso lo denomina, “mixto”. Es decir, ha creado distintas unidades de negocio, complementarias, que permiten maximizar las posibilidades de éxito de la empresa al diversificar sus áreas de negocio. Así, desde su origen Neuron Bio se creó con una división de Biopharma con el objeto de obtener moléculas candidatas a convertirse en nuevos fármacos y/o nutracéuticos. Es la línea de negocio que encajaría en la división tradicional del sector biotecnológico expuesta anteriormente. Por otra parte, se desarrollaría otra línea de negocio, denominada Bioindustrial, consistente en ofrecer soluciones basadas en biotecnología para distintas industrias (energética, alimentación, química, etc.). Según resume Valdivieso “Este modelo de negocio híbrido permitía combinar estrategias en lugar de crear dos empresas, en lo que denominamos la estrategia del cohete y el satélite: necesitamos energía (cohete) para que el satélite alcance su órbita”. Así, la unidad Bioindustrial desarrollaría proyectos a corto plazo que generaría ingresos que permitieran una mayor estabilidad a la empresa para encarar los proyectos de la unidad Biopharma, más a largo plazo y con mayor rentabilidad esperada. A través de la idea original de modelo de negocio híbrido, Neuron Bio ha ido desarrollando nuevas líneas de negocio, especializando productos y servicios para sectores y necesidades distintas.

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Figura 7.2. Esquema del modelo de negocio de Neuron Bio.

Fuente: Realización propia a partir de información de la empresa, www.neuronbio.com, a enero de 2012.

En la Figura 7.2 se representa un esquema del estado actual de Neuron Bio con las unidades de negocio actuales. Actualmente, existen cuatro unidades de negocio diferenciadas. Gracias a este multifacético modelo de negocio, mientras se progresa en la unidad Biopharma que, insiste el Profesor Valdivieso, es el corazón de la empresa, se han generado ingresos por las otras líneas de actividad que resultan sinérgicas en muchos casos. Algunos de los clientes son entidades tan reconocidas como Repsol YPF, Grupo SOS, Instituto Tecnológico Textil e Histocell. Cronología de la empresa: Principales hitos y otros datos de interés Neuron Bio ha experimentado un gran crecimiento desde sus inicios hasta la actualidad, gracias, principalmente, a su innovador modelo de negocio, visto en el punto anterior, y a su fortaleza financiera, inusual para una spin-off académica. Sería muy extenso plasmar minuciosamente la trayectoria de la empresa desde 2005, por lo que nos limitaremos a señalar, cronológicamente, los aspectos más importantes acaecidos: CAPÍTULO 7

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 La empresa se crea en diciembre de 2005, con siete socios y un capital constituido de 100.000 euros.  Desde 2006 la empresa se ubica en Granada convirtiéndose en un referente en la Comunidad de Andalucía, que ha facilitado recursos imprescindibles para el devenir de la empresa.  En noviembre de 2006 y diciembre de 2008 se suscriben sendas ampliaciones de capital aumentando de forma considerable el número de accionistas.  El 1 de marzo de 2010 se aprueba la salida al Mercado Alternativo Bursátil para Empresas en Expansión (MAB-EE). Neuron Bio ha sido la primera biotecnológica en incorporarse al MAB. La colocación de acciones de la compañía finalizó con una demanda 2,3 veces superior al importe de la oferta.  En 2010 se amplían las instalaciones de Neuron Bio en el Parque Tecnológico de la Salud de Granada (Centro BIC Granada). Asimismo, está en fase de construcción el nuevo edificio de Neuron, que contará con una superficie construida de 4.000 m2.  En 2010 Neuron Bio nombró un Comité Asesor Científico formado por personalidades de la talla de Federico Mayor Zaragoza, la Profesora Ana Frank-García, el Profesor Arnold L. Demain, y los Doctores Jesús Benavides y Miguel A. Moreno, con el objetivo de reforzar la excelencia de las investigaciones realizadas.  La cartera de patentes de Neuron Bio está compuesta por nueve patentes de compuestos y dos novedosos procesos de síntesis por parte de microorganismos de compuestos de interés. Algunas reflexiones para concluir A la vista del caso expuesto, podemos extraer algunas conclusiones que justificarían su catalogación como caso de éxito: a. El modelo de negocio que contempla varias líneas de actividades con diversos productos y servicios (en distinto grado de desarrollo). La mayor parte de las jóvenes empresas biotecnológicas centran su actividad en el desarrollo de un único producto, por lo que el riesgo de fracaso se multiplica y genera al inversor una mayor desconfianza. b. Pensar a lo grande. Desde su origen Neuron Bio se ha propuesto contar con una capitalización grande (de ahí el crear una Sociedad Anónima) que es lo que le ha permitido mantener una política ambiciosa. c. La cohesión y equilibrio del equipo promotor inicial, con un mix empresarial-científico de altísimo nivel. En este caso, la conjunción ha sido perfecta, por un lado la presencia de científicos con ideas con mucho potencial y aplicación en el mercado y por otro, la presencia de un experto en captación de fondos y gestión de empresas.

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d. La dedicación que el promotor principal otorga en la empresa. En el entorno académico es muy habitual que el emprendedor compatibilice su aventura empresarial con los cargos que ostente en la Universidad. Esta situación es, a la larga, insostenible y conlleva que en muchos casos la actividad de la empresa sea poco significativa. En el caso que nos ocupa, Valdivieso se dedica desde 2010 en exclusiva a la empresa, habiendo solicitado la jubilación anticipada de los cargos académicos que ocupaba. Esta opción no sólo favorece la consolidación de los proyectos científicos de la empresa sino que también es una señal tranquilizadora para los accionistas. e. La entrada en el Mercado Alternativo Bursátil ha sido una fuerte apuesta para Neuron y, estratégicamente hablando, decisiva, que ha aportado una mayor liquidez a la empresa y le ha conferido una mayor visibilidad pública. Por tanto, el MAB ha supuesto un aumento de valor de la empresa. Lógicamente, la crisis económica actual y el riesgo intrínseco que conlleva cualquier negocio biotecnológico hacen que el porvenir de Neuron Bio S.A. sea incierto pero por los motivos que hemos tratado de exponer a lo largo del documento nos hacen ser optimistas con respecto a su futuro. Asimismo, hemos escrito este caso con la idea de que pueda servir de ayuda y reflexión a otras empresas y emprendedores en sus primeras andaduras.

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8 Rheabiotech

Resumen informativo Nome da empresa:  Rheabiotech. Nomes dos Empresários:  Fernanda Alvarez Rojas e Luis Antonio Peroni. Data de criação:  Agosto de 2008. Breve descrição do negócio da empresa:  Desenvolvimento e comercialização de anticorpos monoclonais e policlonais e kits ELISA. Marcas oferecidas:  INMUNY, detectar e SOJA Rhea. Principais inovações:  Modelo de negócio e abordagem de estratégias de negócios. Nome da incubadora e da Universidade apoiado nele:  Incubadora: Incamp Universidade: Unicamp (Universidade Estadual de Campinas). Número de pessoas que trabalham na empresa:  9 persoas. Aumento anual das vendas:  Gira em torno de 150 %.

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“A nossa estratégia é o crescimento lento e sustentável, às vezes se apresentam oportunidades que parecem muito tentadoras, mas seria sair do foco ou dar um passo maior que a perna, ai nos mantemos na linha proposta.”

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Perfil del emprendedor Nome:  Luis Antonio Peroni / Fernanda Álvarez Rojas.

Três pessoas que admira:  Mãe, Pai e Mahatma Gandhi / Marido, Uma tia e Shakira.

Idade:  31 e 45 anos, respectivamente.

O que gosta de fazer nas férias?  Viajar com amigos, mas também desfrutar da casa / Viagem com a família e visitar familiares e amigos na Argentina.

Educação:  Ph. D. em Genética e Biologia Molecular / Ph.D. em Medicina Local de nascimento:  Campinas, Brasil / Buenos Aires, Argentina. Família:  Solteiro / Casada e com duas filhas. O que queria ser quando criança?  Jogador de basquete / Não lembra.

Como você relaxa?  Ouvindo música e conversando com amigos / Fazendo tricô e nadando com a família. Quais são os seus vícios?  Talvez telefone ou telefone / Chimarrão, mais consegue ficar muito tempo sem.

O que você pretende fazer quando se aposentar?  Viajar e cozinhar / Sem planos.

Quais são os seus hobbies?  Cinema, programas de TV, conversar com a mãe, cozinha / Cinema, Ficar com a família aos Quais são os seus três livros favoritos?   A Arte da Guerra / Quando Nietzsche finais de semana. Chorou. O que você gosta de assistir na TV?   Assassinato no Expresso do Oriente / Um Série (Friends, Law and Order SVU) / NoveAno com Schopenhauer. la, Discovery Home and Health, House MD.  Os do autor J.R.R. Tolkien / A mulher O que te faz rir?  Amigos, bom humor, perfeita. presença de espírito/ Piadas, trapalhadas. Quais são seus filmes favoritos?   Inteligência Artificial / Fale com Ela.  O Senhor dos Anéis / Tudo Sobre Minha Mãe.  O Segredo dos Seus Olhos. Qual é a sua comida favorita?  Picanha / Comida italiana.

O que você considera sua maior força?  Bom ouvinte, paciente / Relacionamento com pessoas. O que você considera o seu maior defeito?  Impaciente / Detalhista.

Qual é o seu objetivo pessoal?  Conhecer a Disney / Continuar vivendo como vive, Qual é a sua bebida favorita?  Vinho / Vinho, trabalhando no que trabalha e poder viver Água com gás. do que faz. Que tipo de música você gosta de ouvir?  Pop rock / Shakira Piazola e MPB

Qual é o seu objetivo de carreira?  Ver a empresa crescer / Ver a empresa a crescer.

Qual o seu esporte favorito?  Tênis e vôlei / Ginástica e yoga.

Qual é a sua maior paixão?  Estar com as pessoas que você admira / família.

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Rheabiotech Beatriz Florence Martelli

Trajetória pessoal antes de empreender Ambos os sócios fundadores da Rheabiotech aprofundaram muito seus estudos antes de empreender. Fernanda Alvarez Rojas formou-se em Bioquímica na Argentina e possui doutorado em clínica médica pela Unicamp. Já Luís Antonio Peroni é biólogo e doutor em genética e biologia molecular também pela Unicamp. Em suas trajetórias acadêmicas ambos perceberam que não havia nenhuma empresa brasileira atuando na área de produção e comercialização de anticorpos, que portanto precisavam invariavelmente ser importados. Os anticorpos eram encomendados no exterior e demoravam muito para chegar, o que frequentemente causava atrasos nas pesquisas. Além disso, quando chegavam muitos estavam com o prazo de validade expirado ou estragados devido a problemas de acondicionamento no transporte. Em 2004, Fernanda abriu com duas sócias a empresa Imuny Biotechnology, para produzir anticorpos para pesquisa. A Imuny Biotechnology entrou no mesmo ano para a Incubadora de Base Tecnológica da Unicamp (Incamp) e contou com apoio financeiro não reembolsável da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) por meio do Programa Pesquisa Inovativa em Pequenas Empresas (PIPE) para desenvolvimento e produção de anticorpos policlonais. A principal motivação de Fernanda para empreender derivou da percepção de que havia capacidade técnica para produzir anticorpos no Brasil e de que era preciso aproveitar essa capacidade para auxiliar os pesquisadores nacionais. Já Luís deparava­se com o problema da falta de trabalho para biólogos fora da academia, de modo que quando, através de sua orientadora de doutorado, conheceu Fernanda, foi atraído pela possibilidade de tornar-se empreendedor. Segundo Thaisy Sluszz, stakeholder que trabalha na Embrapa Suínos e Aves, o que destaca Luís e Fernanda são sua pró-atividade e a busca constante pela inovação. Eles procuram realizar inovação aberta, sempre em parceria com CAPÍTULO 8

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instituições de credibilidade científica e de mercado, o que resulta em ótimo desempenho. Já Davi Sales, diretor da incubadora Incamp, destaca que Fernanda é uma empreendedora de sucesso porque tem vocação, é perseverante e não tem medo de enfrentar situações adversas. Além disso, está sempre disposta a mudar e aprender, gosta de trabalhar em grupo e dá oportunidades de crescimento àqueles que trabalham com ela. Davi destaca também que o principal talento dos empreendedores da Rheabiotech é a capacidade de construir uma rede de contatos e conseguir apoio de pessoas chave para o negócio, porém adverte que um ponto a ser melhorado é a falta de análise crítica para evitar riscos desnecessários. Segundo Luís suas maiores virtudes como empreendedor são não aceitar não como resposta e não desistir enquanto não resolve um problema. Já Fernanda afirma que sua maior virtude como empreendedora é gostar de coisas novas. A Rheabiotech A Rheabiotech, fundada por Luís Antonio Peroni e Fernanda Alvarez Rojas, é uma spin-off da Imuny Biotechnology criada para desenvolver e comercializar anticorpos e também kits para diagnóstico. A missão da Rheabiotech é prover soluções de biotecnologia baseadas em pesquisa de ponta e sua visão é fechar a lacuna de inovação entre pesquisa e indústria. Seu foco é desenvolver e comercializar anticorpos policlonais, monoclonais e kits ELISA para uso em técnicas imunoquímicas e de diagnóstico, para uso de pesquisadores, laboratórios clínicos e produtores agrícolas. O público alvo são pesquisadores de áreas: imunoquímicas, laboratórios (agropecuários, veterinários e humanos) e produtores agropecuários. Atualmente a empresa atua em três linhas de negócio envolvendo parcerias com universidades e empresas do Brasil e da América Latina: produção de insumos de biotecnologia para a área de pesquisa (anticorpos e proteínas), kits de diagnóstico para o setor agropecuário e kits de diagnóstico para saúde humana. Desenvolvimento A Rheabiotech entrou em 2008 na Incubadora de Empresas de Base Tecnológica da Unicamp (Incamp), aonde permaneceu incubada por três anos, até sair em 2011. Os primeiros obstáculos enfrentados pela Rheabiotech foram relacionados às áreas financeira e fiscal. Luís enfrentou também a dúvida entre fazer um pósdoutorado ou continuar na empresa, pois apesar de haver muito entusiasmo com o projeto, ele ainda era incipiente.

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Os empreendedores destacam que um erro cometido foi fazer uma parceria e assinar contrato sem a assessoria de advogados próprios. Para resolvê-lo, contrataram advogados que os orientam não só para entender o contexto geral como também os detalhes contratuais. Em 2009 a Rheabiotech obteve aprovação de um novo projeto dentro do programa PIPE Fase II: “Desenvolvimento de kits diagnósticos para fitopatógenos de importância para agricultura”, com vigência até 2011, e cujo coordenador é Luís. Com recursos de investidores a Rheabiotech instalou-se na cidade de Paulínia, no interior do estado de São Paulo no início de 2009 e construiu seu laboratório de 50m². No final de 2009 a Rheabiotech obteve também aprovação da Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia (FINEP) para receber Subvenção Econômica para o projeto “Desenvolvimento de anticorpo monoclonal antiIL-6 humana com fins diagnósticos”, a partir do qual ampliará a atuação na área de desenvolvimento de kits imunodiagnósticos. O mercado para os insumos da Rheabiotech é todo o mercado brasileiro, através da substituição de importações, com possibilidade de expansão para a América Latina. Na área de kits de diagnóstico para produtos agrícolas, o foco também são os mercados brasileiros e latino americano, conforme o tipo de cultivo. Finalmente para os kits de diagnóstico na área humana, o mercado é mundial. A empresa está dirigida a pesquisadores da área imunoquímica que usam anticorpos em pesquisa básica e aplicada, a laboratórios (agropecuários, veterinários e humanos) e a produtores agropecuários. Os kits são destinados a fazendas (os principais alvos são soja, batata e gado). O mercado mais forte até hoje, entretanto, é o de pesquisadores. Dentre os clientes da Rheabiotech destacam-se: Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Universidade de São Paulo (USP), Universidade Federal de Minhas Gerais (UFMG), Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) e Instituto do Coração do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (InCor). Em meados de 2011 o projeto “Produção de anticorpos policlonais. Desenvolvimento de anticorpos secundários e conjugados” foi aprovado pela Fapesp para receber financiamento não reembolsável do PIPE II no período de 2011 a 2013. Incubação Durante a incubação a Rheabiotech recebeu informações sobre processo de licenciamento de produtos junto a órgãos governamentais e apoio na participação de feiras e eventos mercadológicos. CAPÍTULO 8

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De acordo com os empreendedores dentre os benefícios obtidos em decorrência da incubação na Incamp destaca-se o contato com o ambiente empresarial, ou seja, familiarização com todas as atividades empresariais não relacionadas à pesquisa e ao desenvolvimento. Além disso, a incubação permitiu também a utilização da infraestrutura da Unicamp e dos benefícios decorrentes de estar associado à universidade. Segundo Fernanda e Luís, estar incubado na Unicamp é uma propaganda por si só, que possibilita muitos contatos e transmite confiança devido ao prestígio da universidade. Modelo de negócio e inovação O modelo de negócios da Rheabiotech é bastante inovador: baseado em parcerias com pesquisadores de universidades e centros de pesquisa, que trabalham desenvolvendo pesquisa que pode ser aplicada ao mercado. Hoje as parcerias (principalmente com institutos da Unicamp, da Embrapa e LNBio) fornecem um diferencial por se tratarem de equipes que há tempos estudam soluções em biotecnologia para a área agropecuária. A empresa possui também capacidade própria de inovação e uma abordagem comercial inovadora, que permite identificar rapidamente necessidades em diversos segmentos do mercado, preparando estratégias eficientes para a visita a clientes potenciais. Thaisy Sluszz, da Embrapa Suínos e Aves, considera que o aspecto mais interessante do desenvolvimento da Rheabiotech é o fato de ela ter se desmembrado como uma spin-off da Imuny Biotechnology e nascido incubada na Incamp. Segundo ela Luís e Fernanda vislumbraram uma oportunidade de mercado e com isso criaram uma nova empresa para outros ramos de atuação, demonstrando sua visão empreendedora. Ainda segundo Thaisy o alto potencial de crescimento da Rheabiotech decorre da cultura inovadora e empreendedora de seus gestores, que buscam constantemente parcerias com o setor público (universidades, centros de pesquisa e desenvolvimento) e privado (empresas de mercado), buscando excelência na sua atividade. Segundo Davi Sales o que destaca a Rheabiotech são sua competência técnica e o contato com o mercado, e o principal valor da empresa é sua capacidade técnica e comercial. Davi afirma também que, em sua opinião, o aspecto mais interessante do desenvolvimento da empresa é a forma como ela se relaciona com o meio acadêmico, tornando-o simultaneamente mercado e fonte de conhecimento técnico. A maior preocupação de Fernanda como empresária é que a Rheabiotech não cresça por causa de gestão equivocada, enquanto que para Luís a maior preocupação é lidar com as pessoas, pois esse tipo de habilidade não é ensinada em nenhum programa formal de educação.

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Características chave para o sucesso De acordo com Thaisy dentre os fatores chave para o sucesso da Rheabiotech destacam-se o fato de os empreendedores apresentarem experiência científica na área de atuação, o que lhes permite amplo conhecimento de técnicas e produtos para desenvolver as melhores soluções para o mercado. Além disso, eles têm capacidade de abrir novos mercados em áreas restritas, como é o caso da biotecnologia. Ainda de acordo com Thaisy o principal valor da empresa é a responsabilidade, que também contribui para seu sucesso. Segundo Davi o crescimento da empresa se deve à capacidade dos sócios, às consultorias e aos investimentos e financiamentos (públicos e privados) recebidos. Futuro No âmbito técnico, os planos para o futuro da Rheabiotech compreendem (i) desenvolvimento de anticorpos “chaves” para a entrega de amostras para a demonstração da qualidade e confiança do cliente e (ii) aumento da capacidade de produção para atender a demanda e ampliar o numero de clientes (tanto na área de pesquisa e desenvolvimento como na área diagnóstica). A empresa tem hoje uma rotina de produção com capacidade de aumento na sua produção, tendo que adequar alguns processos a essas mudanças. Já na área comercial os planos para o futuro incluem: (i) mapeamento de demanda (inteligência de mercado). Hoje a empresa trabalha respondendo a uma demanda direta do cliente. Existem produtos específicos que são utilizados em linhas de pesquisa ou em rotina de diagnóstico. É importante identificar esses produtos para direcionar a produção, garantindo a venda em maior volume (do mesmo produto) ou garantindo sua recolocação no mercado. Além disso, há novas áreas de estudo que estão abrindo novas necessidades para a utilização de anticorpos; e (ii) inserção no mercado da empresa e seus produtos através de participação em feiras e eventos e visitas a clientes potenciais. No que tange à organização da empresa os planos para o futuro incluem melhoria da estrutura física, viabilizando a alocação de todos os colaboradores no mesmo espaço.

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TS Company Technologic Sport Company

Resumen informativo Nombre de la empresa:   TS Company, Technology Sport Company. Nombre del emprendedor:   Ignacio Larriba Corral. Fecha de creación:  Abril de 2009. Breve descripción de la empresa:  Sistema experto para la elaboración de programas de actividad física. Principales marcas que maneja:  Airfit. Principales innovaciones:  Airfit incorpora, por primera vez en el mercado, soluciones basadas en sistemas inteligentes para la generación automática de programas de actividad física. Además, ofrece compatibilidad con los últimos dispositivos digitales del sector para la comunicación e interacción con los usuarios del producto, y es una primicia mundial ya que es el primero de su clase que realiza una prescripción de manera automática. Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó:  Universidad Politécnica de Madrid. Número de personas que trabajan en la empresa:  Más de treinta.

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“Para que un emprendedor pueda hacer realidad su idea empresarial, es necesario: primero creértelo tú, luego creértelo tú y después lograr que los demás crean en ti.”

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TS Company

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Perfil del emprendedor Nombre:  Ignacio Larriba Corral. Edad:  31 años.

Tres personas que admira:  Su madre, su novia, a todo aquel que ha conseguido hacer realidad un sueño.

Estudios:  Graduado Ingeniería Software, ¿Cómo ocupa sus vacaciones?  cursa actualmente un Máster en IngenieEstresado. ría Web. ¿Cómo se relaja?  Desarmando y arLugar de nacimiento:  Madrid. mando cosas. Familia:  Hermano mayor y sus padres. ¿Tiene vicios?  Ninguno. ¿Qué quería ser de pequeño?  Inventor. ¿Cuáles son sus pasatiempos?  Entrete¿Qué planea hacer cuando se retire?  No nido armando y desmontando cosas. se lo ha planteado. ¿Qué le gusta ver en la TV?  Documentales. ¿Cuáles son sus tres libros favoritos?   El Alquimista. ¿Qué le hace reír?  Películas como Top  El nombre de la rosa. Secret, Aterriza como puedas…  El código Da Vinci. ¿Cuál considera que es su mayor ¿Cuáles son sus películas favoritas?  Las virtud?   Mi forma de ser. de acción. ¿Cuál es su comida favorita?  Pasta. ¿Cuál es su bebida favorita?  Agua.

¿Cuál considera que es su mayor defecto?  Mi forma de ser. ¿Cuál es su meta personal?  Conseguir algo de cero.

¿Qué tipo de música le gusta escuchar? ¿Cuál es su meta profesional?  ReconoMúsica Negra. cimiento. ¿Qué deporte practica o es su favorito?  ¿Cuál es su mayor pasión?  Muchas. Muchos, ahora ninguno.

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Technologic Sport Company Ana Barrero Arroyo, Arístides Senra Díaz y Roberto Prieto López

Ignacio Larriba es un emprendedor joven, dinámico, inconformista y comprometido. Su trabajo como informático en un gimnasio —que es compatible con sus estudios de ingeniería— y su afición al deporte fueron los motivos para lanzar su propia iniciativa empresarial. En sus propias palabras, “el hecho de ver que muchas personas no tenían acceso al deporte por su capacidad económica fue lo que me motivó a crear mi empresa”. Para él, un emprendedor es alguien que quiere “conseguir algo desde cero, bien una idea tuya, o bien aplicar una idea de otra persona en otro sector. También demostrarte a ti mismo que es posible. Como dice el Libro negro del emprendedor de Fernando Trías de Bes, esto es un combate de boxeo y se trata de llegar al décimo segundo asalto en pie”. Technologic Sport Company es una compañía fundada en abril de 2009 como una empresa de I+D+i cuyo objetivo es el desarrollo de soluciones basadas en Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, en la rama de Inteligencia Artificial, para cubrir algunas de las necesidades del sector deportivo de fitness y wellness. Nace como spin-off en la Escuela Universitaria de Informática de la Universidad Politécnica de Madrid, dedicada al desarrollo de sistemas software relacionados con la práctica deportiva. Todo comienza en 2006 con la propuesta de Ignacio Larriba y Virginia Briones “a una cadena de gimnasios en los que habíamos trabajado, y después proponiéndolo a la Universidad a través de profesores, que apoyaran tanto en la parte tecnológica como deportiva”. En palabras de Ignacio, “el proyecto está dirigido a todos los sectores de la población. Creemos que el deporte es un sector que no está explotado y que todo el mundo debería tener la oportunidad de practicarlo. Para lograrlo ofrecemos una prescripción de actividad física saludable y personalizada. Todo ello con varias interfaces, pero básicamente es la calidad de la prescripción lo que nos caracteriza”. Su objetivo, además de la rentabilidad, es llegar a ser un referente a nivel mundial en innovación, sobre todo orientado a la práctica de la actividad física. CAPÍTULO 9

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En 2007, estos dos jóvenes promotores presentan la idea a Luis Fernández y Jorge Tejedor —profesores de la Universidad Politécnica de Madrid, con los que anteriormente habían colaborado en otros proyectos— y valoran la idea, para posteriormente realizar un estudio de viabilidad. Una vez comprobada la existencia de necesidades no atendidas en el software deportivo y evaluadas previamente las distintas soluciones tecnológicas existentes, se decide de forma conjunta a crear un equipo multidisciplinario para abordar el proyecto. Para ello, Ignacio y Virginia entran en contacto con otros compañeros de trabajo del sector deportivo en su etapa como informáticos; es entonces cuando se incorpora al equipo Juan Hurtado —como experto en la elaboración de programas de actividad física y entrenador personal—, Antonio Gómez —como experto en la dirección técnica de instalaciones deportivas entre las que se incluyen labores de seguridad, optimización y personalización de programas de actividad física— y por último, Pedro Martínez —que aporta sus conocimientos de dirección y administración de empresas, sus conocimientos técnicos en la elaboración de programas de actividad física y la visión desde el punto de vista de los futuros clientes—. En palabras de Arístides Senra, responsable del Área de Innovación, Comercialización y Creación de Empresas UPM, “el principal valor de esta empresa es la excelencia del equipo de trabajo. De hecho, podría llegar a considerarse el aspecto más interesante del desarrollo del proyecto; algo que, junto a la calidad del producto que ofrecen, es la clave del crecimiento que está experimentando la compañía”. En este sentido, cabe destacar “la capacidad de Ignacio para convencer a un equipo de personas muy relevante para que le acompañara en su aventura empresarial”. Ignacio es el motor de este ambicioso proyecto, aunque afirma que “no existe el líder perfecto. El buen líder es el que se rodea de gente que le complementa, que sabe sus debilidades y lo suple con ello”. TS Company aporta una solución tecnológica que significa una gran innovación en el mercado, ya que los productos de la competencia se basan en la personalización manual de plantillas de ejercicios, cuya calidad depende de los conocimientos del técnico deportivo que realice dicha personalización en cada momento. Su principal producto, airfit, incorpora, por primera vez, soluciones basadas en sistemas inteligentes para la generación automática de programas de actividad física. Además, ofrece compatibilidad con los últimos dispositivos digitales del sector para la comunicación e interacción con los usuarios del producto. Según José Antonio Sevilla, Director adjunto de Altamarca, empresa dedicada a la gestión de instalaciones y servicios deportivos y cliente de TS, “entendemos que han creado un producto muy tecnológico y avalado científicamente, necesario en la industria del deporte y de entrenamiento deportivo, que no existe en el mercado y que tiene un enorme potencial y proyección de desarrollo”.

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La innovación está totalmente integrada en la estrategia de la empresa. El producto es una primicia mundial ya que es el primero de su clase que realiza una prescripción de manera automática. El modelo de negocio es asimismo innovador pues aplican dos modelos simultáneamente, uno orientado al usuario final y otro al cliente profesional, algo que muy pocos emprendedores se atreven a hacer. En cuanto al servicio prestado, puede que ésta sea la parte menos innovadora puesto que ya existe la prescripción por Internet, si bien siempre orientada a personas con nivel de actividad física bastante elevado, no a nivel amateur como sí realiza TS Company. También se diferencian de otras iniciativas, ya que normalmente el servicio es prestado por personas físicas, “no hay un sistema automático detrás, con lo cual su modelo de negocio se encarece e incluso llegaría un momento en que el servicio no se podría proporcionar por ser demasiado caro”. “Nos hemos diferenciado aplicando mucha innovación. En este sector, copado por grandes marcas, es lo que nos ha hecho posicionarnos: personalización por encima de todo. El trato individualizado en un servicio como el nuestro es muy importante. Por tanto, la diferencia está en la calidad del entrenamiento que ofrecemos, que nos abre las puertas para ganar la confianza de los usuarios”. Para desarrollar toda esta actividad, la compañía cuenta en la actualidad con un magnífico equipo multidisciplinario. TS Company aglutina investigadores de distintas disciplinas: licenciados, doctores y profesionales del sector informático, deportivo, marketing y medios de comunicación, así como sus redes de contactos en los sectores citados asegurando la capacidad de desarrollo para presentar productos demandados por el mercado. Este capital humano permite afrontar con optimismo la viabilidad de la empresa, asegurando la elaboración de productos de calidad que cubran las necesidades reales del mercado. Tal y como se introducía anteriormente, la estrategia de entrada al mercado objetivo de TS Company también resulta innovadora. Según afirma Larriba “hemos intentado hacer algo que no es habitual, como es mezclar un modelo de negocio B2B, con un modelo B2C. En lo que respecta a la visión comercial, y para no incurrir en gastos exagerados en marketing y publicidad, hemos optado por introducirnos en el sector de la actividad física a través de un modelo B2B orientado a instalaciones deportivas, como son hoteles, gimnasios y en definitiva, cualquier espacio en el que se pueda realizar actividad física. Así, en cada instalación donde nosotros instalamos Airfit, tenemos acceso a unos 3.000-4.000 usuarios. Imagínate, para los que quieren darse a conocer a través de las redes sociales, sus primeros 5.000 usuarios son una meta; nosotros ya tenemos 5.000 usuarios por cada gimnasio. A partir de ese momento, cuando nos ven como ‘tangibles’ en su instalación, el movimiento natural es dar el siguiente salto, a la nube, donde podemos ser autónomos y complementar las instalaciones con nuestro producto”. CAPÍTULO 9

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Siguiendo en esta misma línea, la estructura del mercado, dependiendo del modelo de negocio, puede ser una estructura B2B o B2C. En un ámbito profesional, la estructura es muy sencilla, bastante lineal; sin embargo, “en total puedes llegar por ejemplo a unos 100 gestores en todo el mundo, y con eso ya has alcanzado todas las instalaciones; es un mundo muy pequeño. Sin embargo, en el mercado orientado al cliente final, es un modelo mucho más complejo en el cual la base es Internet, que obviamente, llega a todas partes”. Todo el desarrollo de TS Company está centralizado en un “cerebro” basado en inteligencia artificial que prescribe actividad física. De esta manera, el usuario obtiene un programa de entrenamiento en el gimnasio o en su propia casa. “En torno a esta prescripción, el ‘cerebro’ va conociendo a esas personas y perfilando todo su perfil para luego poder prescribir no sólo actividad física, sino también realizar acciones de publicidad y ventas, pero siempre orientado al beneficio de ese usuario y contando con su autorización; ese es el modelo”. El sector de la actividad física tiene una regulación compleja, derivado de su amplitud, “por encima de todo prima la seguridad en la información de los datos de los usuarios: sus enfermedades, sus patologías, sus gustos… en este sentido, la Ley Orgánica de Protección de Datos de Carácter Personal en España, y otras similares a nivel mundial, son las que marcan las pautas a seguir”. Como ya hemos comentado, entre las capacidades de Ignacio destacan la de hacer grupo, de convencer a la gente y transmitirle su ilusión. Esta característica fue de gran ayuda en los primeros momentos, cuando el principal obstáculo al que se enfrentó fue “que los demás comprendieran que la idea era real; que el concepto era posible y viable… aparte del obstáculo económico que afecta a cualquiera que decida crear su propio negocio”. En este sentido afirma que para que un emprendedor pueda hacer realidad su idea empresarial, es necesario “primero creértelo tú, luego creértelo tú y después lograr que los demás crean en ti”. Cuenta Ignacio que no siempre las cosas han sido fáciles. Durante todo este proceso ha habido momentos complicados, tensiones, el miedo a no poder pagar los sueldos de los empleados a final de mes, “no puede emprender cualquiera; he descubierto que no todo el mundo está hecho para esto. Creo que tienes que tener capacidad de sufrimiento por encima de todo. Lamentablemente, no llegas a alegrarte por nada hasta que no tienes en tu cabeza el objetivo final; y creo que es en ese momento cuando empiezas a llevarlo a cabo. No celebras los pequeños hitos. Ver que la gente creía en mí, es lo que me ha hecho ser emprendedor, de otra manera, no lo hubiese conseguido”. Si tuvieran que estructurarse el emprendimiento en cinco pasos destacaría en primer lugar, “tener una idea. Segundo, comprobar si es viable. Una vez que lo es y para poder realizarla como tal, en tercer lugar, se necesita un equipo, ya

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que en solitario resulta prácticamente imposible. Cuarto, buscar la financiación (la inyección más importante de capital provino de un préstamo Neotec de 350.000 euros y por los aportes realizados por familiares y amigos). Y quinto, trabajar mucho más que en los pasos anteriores para sacar el proyecto adelante”. En cuanto a su opinión sobre una fórmula del éxito, Ignacio opina que simplemente no existe. En su experiencia, este se consigue “a través de trabajo, trabajo, trabajo y algo de suerte”. Asimismo, Arístides Senra recomienda a los emprendedores “en primer lugar, que no tengan miedo a tomar la iniciativa, que estén muy orientados a la acción y que permanezcan alerta acerca de las oportunidades que puedan surgir. Que busquen los socios adecuados y que sean rigurosos y exigentes a la hora de buscar los apoyos que necesitan. También que aprovechen cualquier oportunidad para formarse y, por último, que sean generosos”. Ignacio Larriba, para finalizar, anima a los emprendedores diciéndoles que “es muy bonito emprender porque te esfuerzas por conseguir sacar adelante tu proyecto; es muy feo emprender por las dificultades que entraña; y sobre todo, que, si es tu sueño, para conseguirlo tienes que luchar por él”. La personalidad, habilidad y tesón de este emprendedor junto a la tecnología que desarrolla la compañía auguran un futuro prometedor para este proyecto que a medida que avanza el tiempo sigue progresando exponencialmente. Esto se traduce en un crecimiento tanto de su plantilla como de su número de clientes, así como de su capacidad de captación de financiación. De la misma manera los medios de comunicación han comenzado a exaltar las propiedades de su producto, con varias entrevistas realizadas a Larriba en televisión y periódicos de gran tirada. TS Company se perfila como una compañía que será referencia para muchos otros emprendedores que quieran lanzar su proyecto empresarial.

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Resumen informativo Nombre de la empresa:  Unima. Nombre del emprendedor:  José Luis Nuño, Laura Mendoza, Alejandro Nuño y Rodrigo Nuño. Fecha de creación:  Diciembre de 2006. Breve descripción de la empresa:  Unima es una empresa que se especializa en el desarrollo de productos de biotecnología para el control de enfermedades y patógenos en la cadena de producción de alimentos. Principales marcas que maneja:  Custovac, Gleen, Syngenia. Principales innovaciones:  Custovac: estabilizador de vacunas para aumentar la eficiencia de los procesos de vacunación en la industria pecuaria; Gleen: línea de antimicrobianos naturales para el sector de consumo; Syngenia: tecnología de diagnóstico rápido de enfermedades para el sector de salud animal basado en un anticuerpo obtenido por ingeniería genética, actualmente se cuenta con una aplicación para la detección de tuberculosis bovina en el campo. Custovac actualmente se comercializa en México, Japón, Tailandia, Malasia, Egipto y Arabia Saudita, Gleen ha sido lanzado al mercado en julio 2012 y Syngenia está por lanzarse al mercado en 2013. Estos dos últimos con muy grandes potenciales de venta en los mercados internacionales y con clientes internacionales interesados en la comercialización. Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó:  ITESM Guadalajara. Número de personas que trabajan en la empresa:  9 personas. Incremento anual en ventas:  8 %. 84

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“El problema principal es que muchas veces por el miedo a fracasar, que es muy arraigado en nuestra cultura, o por querer tener algo cien por ciento seguro hay muchos talentos que no emprenden.”

“El activo más importante de cualquier empresa es su gente, cuando reúnes un grupo talentoso de emprendedores necesariamente tienes algo grande cocinándose.”

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Perfil del emprendedor Nombre:  José Luis Nuño. Edad:  36 años. Estudios:  Ingeniero Químico de la Universidad Autónoma de Guadalajara, con Maestría en Ciencias en Procesos Biotecnólogicos por la Universidad de Guadalajara, Doctorado en Estudios Científico Sociales con especialidad en Economía por el ITESO y candidato a Doctor en Ciencias en Biotecnología por la Universidad Autónoma de Barcelona. Lugar de nacimiento:  Guadalajara, Jalisco.

¿Qué tipo de música le gusta escuchar?  Clásica (Bach, Mozart, Vivaldi), Ópera, Jazz, música alternativa, Madredeus, etc. ¿Qué deporte practica o es su favorito?  Fútbol Americano. Tres personas que admira:  Bill Gates, Steve Jobs, Teresa de Calcuta. ¿Cómo ocupa sus vacaciones?  Generalmente me gusta viajar al extranjero a lugares que nunca he ido y que son muy diferentes culturalmente a nuestro país.

Familia:  Padre, madre, dos hermanos y una ¿Cómo se relaja?  Leyendo. hermana. ¿Cuáles son sus vicios?  Leer. ¿Qué quería ser de pequeño?  Desde que ¿Cuáles son sus pasatiempos?  Leer, cocirecuerdo quise ser Ingeniero Químico, gran nar y la jardinería. parte de mi vida la viví en plantas de PEMEX. ¿Qué le gusta ver en la TV?  Generalmente ¿Qué planea hacer cuando se retire?  Mi series de comedia y programas sobre viajes plan es convertirme en inversionista de o experiencias culinarias. capital de riesgo y financiar empresas de ¿Qué le hace reír?  El humor complicado. biotecnología de nuevos emprendedores. ¿Cuáles son sus tres libros favoritos?  From Zero to IPO..  The Innovator’s Dilemma..  Globalization and its Discontents.. ¿Cuáles son sus películas favoritas?   Star Wars (las primeras tres y la sexta).  El Padrino I y II.  Pi the order of chaos.  Memento.  Matrix.  El Señor de los anillos.

¿Cuál considera que es su mayor virtud?  Que tengo una gran habilidad para encontrar soluciones innovadoras a los problemas usando la ciencia. ¿Cuál considera que es su mayor defecto?  Me puedo aburrir rápidamente cuando no me enfrento a una situación retadora. ¿Cuál es su meta personal?  Ser un agente de cambio que provoque mejoras a las condiciones de vida de nuestra sociedad.

¿Cuál es su meta profesional?  Hacer de ¿Cuál es su comida favorita?  Casi toda la Unima una de las empresas de biotecnolocomida china y tailandesa. gía más importantes del mundo. ¿Cuál es su bebida favorita?  El agua quina- ¿Cuál es su mayor pasión?  Convertir la da con una rodaja de limón y hielo. ciencia en solución a los problemas de todos los días a través de desarrollar nuevos productos muy innovadores.

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Unima José Luis Nuño Ayala

Unima es una empresa poco común en México: primero, desarrolla productos basados en ciencia y tecnología de punta en un área muy nueva, la biotecnología; segundo, provee productos innovadores para empresas del top cinco a nivel mundial en la industria farmacéutica de salud animal; y tercero, es una empresa familiar. Unima fue creada por un talentoso grupo de cuatro jóvenes emprendedores: dirigido por José Luis Nuño, de 35 años, Ingeniero Químico de la Universidad Autónoma de Guadalajara con Maestría en Ciencias en Procesos Biotecnólogicos por la Universidad de Guadalajara, Doctorado en Estudios Científico Sociales con especialidad en Economía por el ITESO y candidato a Doctor en Ciencias en Biotecnología por la Universidad Autónoma de Barcelona; Laura Mendoza, de 34 años, Ingeniero Químico del ITESO con Maestría en Ciencias en Procesos Biotecnólogicos por la Universidad de Guadalajara, Maestría en Ciencias en Floricultura con especialidad en Genética Vegetal por el CIATEJ y Maestría en Mercadotecnia en el ITESO (en proceso); Alejandro Nuño, de 31 años, Ingeniero Químico de la Universidad de Guadalajara con Maestría en Ciencias en Procesos Biotecnólogicos por la Universidad de Guadalajara y candidato a Doctor en Ciencias por la Universidad Autónoma de Barcelona; y Rodrigo Nuño, de 29 años, Ingeniero Químico de la Universidad de Guadalajara con Maestría en Inocuidad Alimentaria por la Universidad de Guadalajara. Unima es una empresa que se especializa en el desarrollo de productos de biotecnología para el control de enfermedades y patógenos en la cadena de producción de alimentos. Unima fue fundada en el año 2006 con un desarrollo tecnológico propio. Fundada por cuatro jóvenes emprendedores, hoy la empresa ha logrado éxitos como una asociación estratégica con la empresa farmacéutica alemana Boehringer Ingelheim Vetmedica y con la francesa Virbac —ambas empresas líderes mundiales en el sector de salud animal—; lograr que su primer producto, Custovac, esté en proceso de comercialización en 23 países en tres continentes; haber recibido ya una ronda de capital de CAPÍTULO 10

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riesgo; tener patentes registradas en varios países y haber recibido 12 premios a nivel nacional e internacional. Después de haber terminado sus estudios de Maestría en Biotecnología, José Luis Nuño se integró a la industria farmacéutica de salud animal en el área de Investigación y Desarrollo de Boehringer Ingelheim Vetmedica, la tercera empresa farmacéutica veterinaria más grande del mundo. En ese momento y con 25 años su gran interés, como muchos otros de los egresados de posgrados en el área de ciencia, era realizar investigación de punta y la industria le resultaba muy interesante por las oportunidades que representaba. Casi en la misma semana Laura Mendoza, de 24 años e Ingeniero Químico de formación, se integró también a la empresa en el área de Mercadotecnia, después de haber trabajado en la industria de materiales electrónicos desde su graduación profesional. Aunque ambos tenían una formación marcadamente técnica, tenían también la inquietud de emprender en algún momento. Después de dos años de participar en el área de Investigación y Desarrollo, la empresa solicitó a José Luis Nuño cambiar al área de Mercadotecnia y Ventas con el objetivo de coordinar los procesos de búsqueda de nuevas oportunidades de desarrollo e innovación en el mercado. Aunque en un inicio la propuesta le pareció que era un retroceso en su carrera porque iba a dejar el área de investigación que era lo que en ese momento le apasionaba, aceptó con el objetivo de tomar el riesgo y conocer mejor el mercado. Mientras tanto a Laura Mendoza también se le ofreció la oportunidad de pasar del área de Mercadotecnia a coordinar los procesos de planeación de la planta, lo cual aceptó también con el objetivo de conocer otros procesos de la empresa. Para ambos, la experiencia terminó por cambiarles la percepción de lo que querían de su futuro profesional. Debido a que una buena parte del trabajo de José Luis era viajar y convivir con los productores del sector pecuario en todo el país, encontró muchas áreas de oportunidad donde nuevos productos o tecnologías podían ayudar a los productores a mejorar sus procesos de control de enfermedades, y donde las empresas farmacéuticas no estaban trabajando en ese momento. Muchas de estas oportunidades las intentó promover como oportunidades para la empresa, sin embargo se encontró con poco interés de su parte ya que eran nichos de mercado donde el riesgo y el tiempo para desarrollarlo resultaban menos atractivos para esta que dedicar los esfuerzos y recursos a su área de negocios principal en ese momento, las vacunas. Tras varios intentos similares, José Luis comprendió que las razones por las cuales también el resto de las empresas grandes del sector no entraban a esos mercados era por lo poco atractivo que resultaban contra el riesgo de fallar en el proceso, por lo que muy posiblemente una empresa mucho más pequeña podía

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aprovechar esos nichos de mercado, incluso con un alto nivel de competitividad. Luego de casi cinco años en la empresa, José Luis llegó al punto en que necesitaba un reto mayor y se encontró a sí mismo con la necesidad de seguir desarrollando e innovando y vio la posibilidad de retomar la inquietud que desde hace años tenía: emprender. Laura, por su parte, había llegado también al momento donde su responsabilidad en la empresa ya no le representaba un reto o una oportunidad de crecer, por lo que empezó a analizar otras alternativas como, por ejemplo, iniciar sus estudios de posgrado. Dado que desde años atrás ambos tenían una muy buena amistad, José Luis le expuso a Laura las oportunidades que había visto en el mercado y su inquietud de independizarse y tomar el riesgo de hacerlo por él mismo. Aunque el riesgo para ambos era alto, ya que los dos llevaban una carrera muy promisoria en la empresa, decidieron tomar la oportunidad. Con sus ahorros invirtieron en equipar un laboratorio de desarrollo en casa, donde en sus tiempos libres comenzaron con una idea que José Luis había desarrollado meses atrás: una tecnología para mejorar los procesos de vacunación de los animales en las granjas. Luego de algunos meses de trabajo, lograron crear la primera versión funcional de su primera tecnología. Había llegado por fin el punto de tomar la decisión más importante de sus carreras hasta ese momento. A principios de 2005 José Luis y Laura renunciaron a la empresa y comenzaron a buscar cómo iniciar su proyecto, ya que entendían que no era lo mismo trabajar dentro de una empresa exitosa que iniciar una empresa. Durante los primeros meses del año 2005 comenzaron a buscar apoyo en las incubadoras de empresas del área de Guadalajara, que al momento eran solo tres. En dos de ellas fueron rechazados ya que consideraron que su idea era inviable, hasta que como alternativa final acudieron a la incubadora de empresas del Tecnológico de Monterrey en Guadalajara, donde desde la primera reunión el Coordinador de la Incubadora identificó el potencial de los emprendedores y fueron aceptados dentro de la segunda generación de incubados de la institución. Laura y José Luis, quienes al llegar a ese punto se habían casado, iniciaron un proceso de incubación que requería al mismo tiempo terminar su tecnología base y aprender y dominar nuevos conceptos de negocios para ellos. Ya no había un gran equipo detrás de ellos, como cuando laboraban en la industria, por lo que tuvieron que desarrollar una gran cantidad de diferentes habilidades para salir adelante. Para complementar el equipo, a mediados del 2005 invitaron a unirse como socio fundador a Rodrigo Nuño, recién graduado de la universidad como Ingeniero Químico, principalmente por sus características y capacidades para relacionarse con la gente y su interés en las áreas de CAPÍTULO 10

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operación y manufactura de la empresa. Así, José Luis tomaba las responsabilidades de dirigir el equipo emprendedor y la parte técnica, Laura la parte de Mercadotecnia y Rodrigo la operación. Durante el periodo de incubación de la empresa, la incubadora apoyó a Unima con recursos vitales para su nacimiento: acceso a financiamiento, asesorías especializadas, acceso a relaciones estratégicas e incluso visibilidad en los medios. “Hoy puedo decir que sin el paso por la Incubadora del Tecnológico de Monterrey no veo cómo podríamos estar hoy aquí” comenta José Luis. Una de los principales retos en ese momento era el financiamiento. Aunque hasta el momento la empresa había funcionado con los recursos invertidos por los fundadores, pero ante la finalización del desarrollo de Custovac se requerían inversiones mayores para realizar el registro del producto, registro de patentes, inicio de procesos de comercialización, etc. Por lo tanto, con el apoyo de la incubadora de empresas, los emprendedores iniciaron la búsqueda de financiamiento afinando un plan de negocios que les permitiera a futuro no solo lograr la comercialización de Custovac, sino incrementar su base de productos en el mercado. A mediados de 2005, Unima recibió un primer fondo de la Secretaría de Economía el cual fue destinado para estos objetivos. En diciembre de ese mismo año, la empresa ganó el Premio Santander a la Innovación Empresarial por el desarrollo de Custovac y el modelo de negocio establecido hasta ese momento, lo que les permitió tener un alto nivel de exhibición en medios y dar a conocer la propuesta de la empresa. Durante el año 2006 la empresa participa en el Global Moot Corp Competition, el concurso de planes de negocio más importante del mundo organizado por la Universidad de Texas en Austin ganando dos premios. En ese mismo año inician los procesos de registro de patente y el registro para la comercialización del producto ante SAGARPA. En esta etapa el plan de negocios para la comercialización de su tecnología implicaba que la misma empresa produciría y distribuiría el producto primero a nivel regional y luego a nivel nacional. Sin embargo en el año 2007, la empresa se enfrentó a su siguiente gran reto. Debido a una situación prevista en la norma para los registros de productos farmacéuticos de salud animal, SAGARPA informó a Unima que no podía registrar su producto debido a que necesitaba tener una planta de producción completa aunque el producto se hiciera por maquila con una tercera empresa. Esto implicaba que Unima debería invertir en una planta de producción para lograr el permiso de comercialización, lo cual requería una inversión muy grande que estaba fuera de las posibilidades de la empresa en ese momento. José Luis comenta “esa fue nuestra primera situación de vida o muerte, ya que sin el registro no se puede vender el producto, y sin producto en el mercado

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no había entonces empresa. Sin embargo más que decepcionarnos, fue un impulso a pensar de forma mucho más innovadora cómo llegar al mercado”. La primera alternativa de la empresa fue buscar un inversionista para poder invertir en la construcción de la planta. Sin embargo, luego de algunos acercamientos, se dieron cuenta que el mercado de inversión de capital de riesgo para start-ups en México es casi inexistente y para empresas de biotecnología aún más. En ese mismo año, Unima fue premiada por la Organización de los Estados Americanos como ganador en el TIC Américas 2007 y por el Gobierno de Taiwán como Ganador también en el Global TIC 2007, dos muy importantes concursos de innovación y planes de negocio a nivel internacional. Estas oportunidades les permitieron conocer tanto emprendedores de varias partes del mundo, sus experiencias y estrategias. En México, Unima fue reconocida ese mismo año con el Premio TECNOS 2007 por el Gobierno del Estado de Nuevo León y el CONACYT. Hacia finales de 2007 los emprendedores tomaron una decisión que cambió por completo el plan de la empresa. “Luego de haber tenido la oportunidad de conocer a otros emprendedores de varias partes del mundo, incluyendo importantes emprendedores del Silicon Valley y de Europa, nos dimos cuenta que para llegar a ser una empresa competitiva necesitábamos pensar en grande y ser emprendedores born global, es decir, pensar en llegar a tener un alcance internacional desde el inicio como estrategia y no como un resultado adicional” comenta José Luis. Así, se fijaron la estrategia de llegar al mercado a través de un socio estratégico que tuviera un amplio alcance en el mercado nacional e internacional. A principios de 2008 se acercaron a Boehringer Ingelheim Vetmedica para discutir el interés que la empresa podría tener en la tecnología. La empresa alemana vio el potencial de la tecnología como un complemento a su línea de vacunas para el mercado pecuario, por lo que decidieron integrar una asociación estratégica con Unima, la primera de la empresa alemana con una pyme en México, para la distribución del producto a nivel nacional. Con esto, a Unima se le abría el acceso a más del 85 % del mercado nacional de forma inmediata. Aunque Boehringer Ingelheim, empresa alemana y transnacional, es una de las cinco empresas farmacéuticas más grandes del mundo en salud animal, la negociación no fue complicada y en general fue rápida. “Creo que uno de los factores más importantes en una negociación de este tipo es la confianza mutua. En condiciones de tanta disparidad de tamaño y alcance entre dos empresas, la confianza permite ver la potencialidad de beneficios para ambas partes” comenta José Luis Nuño. Hacia mediados del mismo 2008 se había llegado a un convenio y la empresa alemana sometió a registro el producto, el cual finalizó a CAPÍTULO 10

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principios de 2009. En ese mismo año 2008, Unima ganó el Premio Estatal de Ciencia y Tecnología del Estado de Jalisco 2008 por el desarrollo de Custovac. Ante una perspectiva de rápido crecimiento, los emprendedores tomaron otra decisión importante: el modelo de negocios de Unima se convertiría hacia una empresa desarrolladora de tecnología y nuevos productos, en la que buscarían entrar al mercado a través de asociaciones estratégicas para lograr un crecimiento acelerado. Esto requería incrementar las actividades de investigación y desarrollo que hasta ese momento se habían centrado sólo en Custovac. De esta forma, para apoyar y coordinar esta área se integró al grupo de emprendedores Alejandro Nuño como Gerente de Desarrollo. En el año 2009, Unima recibió Capital Semilla de la Secretaría de Economía para financiar las inversiones del inicio de la fase comercial de Custovac. En ese mismo año se iniciaron las primeras ventas nacionales del producto. Aunque la crisis económica mundial estaba llegando a su punto más alto en esa época, el producto comenzó a desplazar a la competencia en el mercado nacional. En este mismo año, Unima fue seleccionada como empresa Endeavor de la sección Occidente, lo que le permitió integrar un consejo de asesores de muy alto nivel que rápidamente le apoyó para incrementar su competitividad y establecer una estrategia de crecimiento a mediano y largo plazo. En ese mismo año, Unima comenzó a incrementar significativamente sus inversiones en desarrollo de nuevos productos, orientándose hacia productos para controlar biológicamente microorganismos patógenos con nuevas moléculas vegetales y nuevas tecnologías para vacunación. “Una de las principales enseñanzas que adquirimos fue buscar especializarnos en desarrollar tecnologías para nichos de negocio, ahí donde las grandes empresas no están en ese momento, y luego buscar desarrollar junto con ellas esos mercados” apunta José Luis. También con la finalidad de incrementar su capacidad de desarrollo cambiaron su ubicación al Parque Científico del Tecnológico de Monterrey, Campus Guadalajara, donde recibieron nuevamente un importante y estratégico apoyo de la institución, ahora para crecer tecnológicamente. En enero de 2010, Boehringer Ingelheim definió su decisión de llevar el producto Custovac a nivel internacional a través de su red de unidades internacionales y distribuidores, por lo que Unima debía adaptar tanto el producto como la capacidad de producción y entrega para cubrir la demanda. Esto representaba, al mismo tiempo, la gran oportunidad que estaba esperando pero un riesgo también potencial si no podían cumplir con la nueva demanda. Por lo tanto, Unima debía encontrar la forma de financiar este crecimiento y nuevamente se enfrentaban al reto de conseguir inversión para crecer. Con la experiencia previa de buscar inversionistas Unima junto con su Consejo de Asesores de Endeavor integraron un nuevo y más agresivo plan de negocios

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con el objetivo de atraer un inversionista de riesgo. “Una de las principales enseñanzas que hemos tenido en la búsqueda de capital es la importancia de apalancar el equipo emprendedor con otros activos estratégicos de la empresa, como puede ser tu Consejo, socios estratégicos, patentes, tecnología, etc.” comenta José Luis. Así, los emprendedores apoyados por su Consejo, con el respaldo de tener un producto triunfador y un socio estratégico de alcance internacional, captó rápidamente la atención de algunos inversionistas, logrando en tan solo tres meses cerrar un convenio de inversión con el Fondo Emprendedores de NAFIN-CONACYT. Con esta inversión, Unima logró rápidamente alcanzar los objetivos planteados para la comercialización internacional y acelerar sus inversiones para la creación de nuevas tecnologías. En el verano del año 2010, Unima fue nuevamente reconocida siendo invitado al evento HiT Barcelona 2010, un prestigiado evento que reunió a 25 de las mejores nuevas start-up del mundo. En esta visita, la empresa logra el apoyo de la Universidad Autónoma de Barcelona para trabajar en el desarrollo de dos nuevas tecnologías para desarrollar sistemas de vacunación y control de enfermedades en salud animal utilizando herramientas de ingeniería genética. En octubre de 2010, Unima es invitada por el Eurocentro de NAFIN a participar en una misión científica y empresarial a Alemania. Como resultado de esta gira Unima logra otro acuerdo estratégico fundamental, esta vez con el Centro de Investigación Científica y Educación Superior de Ensenada (CICESE) que es el Centro de investigación de biotecnología marina más importante del país y uno de los más reconocidos de América Latina. Con este acuerdo, Unima logra los derechos de explotación de una plataforma tecnológica para la detección rápida de enfermedades en animales, iniciando con el desarrollo de un kit de diagnóstico para tuberculosis único en el mundo. En ese mismo año, Unima gana el Desafío Intel México, el tercer lugar del Desafío Intel Latinoamérica y es Finalista en el Intel-Berkeley Technology and Entrepreneurship Championship 2010 en la Universidad de California, en Berkeley. “En ese momento Unima ya era una empresa joven con mucho reconocimiento por nuestra capacidad de innovación y crecimiento, por lo que muchas puertas se empezaban a abrir” señala José Luis Nuño, “en ese momento cuando analizábamos nuevas oportunidades de negocio ya no lo hacíamos desde el punto de vista del mercado nacional, sino la oportunidad en el mercado global”. El 2011 ha sido un año de consolidación para Unima, en el que se ha iniciado el registro de Custovac en 23 países diferentes de la mano de Boehringer Ingelheim, lo que permitirá para el año 2012 multiplicar muchas veces los ingresos por ventas de ese producto. Por otra parte, está finalizando el proceso de desarrollo de dos nuevas líneas de producto para lanzar al mercado en el 2012, que incluye una línea de antimicrobianos biológicos para el sector de consumo CAPÍTULO 10

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y un kit de diagnóstico rápido para tuberculosis bovina en el campo, ambos con muy grandes potenciales de venta en los mercados internacionales y con clientes internacionales interesados en la comercialización. En el 2011 Unima firmó un acuerdo estratégico fundamental con la empresa farmacéutica francesa Virbac, otra de las cinco más grandes farmacéuticas de salud animal a nivel mundial para la comercialización de las nuevas tecnologías en desarrollo para procesos de vacunación en animales lo que le permitiría su venta a nivel global. “Desgraciadamente muchas veces se considera en el extranjero que México y alta tecnología no son conceptos que puedan emparentarse, y mucho más en biotecnología. Sin embargo es claro que hay mucho talento y potencial de crear innovaciones de impacto en el mercado y empresas para aprovechar ese conocimiento. Nosotros somos una prueba de esto” comenta José Luis. “El problema principal es que muchas veces por el miedo a fracasar, que es muy arraigado en nuestra cultura, o por querer tener algo cien por ciento seguro hay muchos talentos que no emprenden. Sin embargo es notorio un cambio de actitud sobre todo en las nuevas generaciones, cada vez hay más emprendedores en el área de tecnología y poco a poco nuestro país se convertirá en un núcleo de innovación como lo son otras regiones. Estamos en un país privilegiado y con muchísimos recursos no aprovechados” apunta. A corto plazo Unima tiene grandes retos por delante. En el año 2012 Custovac se convirtió en el primer producto farmacéutico hecho en México que Boehringer Ingelheim Vetmedica puede exportar a Japón, por lo que se convirtió en uno de los proyectos globales del corporativo alemán y se espera que para antes del año 2015 sea el producto líder a nivel internacional en su categoría. También en el 2012 Unima lanzó al mercado una línea nueva de productos antimicrobianos desarrollados a partir de moléculas de plantas orientados al mercado de consumo y que se introducirá a las cadenas de autoservicio y departamentales líderes en México. Igualmente buscan entrar con estos productos al mercado Europeo a través de su participación en el programa TechBA de la Secretaría de Economía. Al momento también se encuentra trabajando para lograr un acuerdo de alianza estratégica para la línea de diagnóstico de enfermedades con otra empresa del top cinco mundial en salud animal. José Luis cree que Unima ha sido un caso de éxito principalmente por sus emprendedores, “el activo más importante de cualquier empresa es su gente, cuando reúnes un grupo talentoso de emprendedores necesariamente tienes algo grande cocinándose. Sin importar si vendes café o bioingeniería un buen grupo de emprendedores en base a ingenio, perseverancia y sueños de trascender puede crear una gran empresa. Muchos se quejan de que hay pocos apoyos, que no hay financiamiento o que en México no hay oportunidades,

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sin embargo a nosotros nos consta que no es así, un verdadero emprendedor siempre encuentra la forma de reunir sus recursos y triunfar”. Concluye que “emprender no es un objetivo sino un proceso, es una forma de vida. Y aún con todos los problemas, barreras y momentos difíciles por los que puedas pasar, un emprendedor volvería a pasar por todo eso por el simple impulso de aprender y el sueño de cambiar al mundo”.

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Resumen informativo Nombre de la empresa:  Wetlands de México y Asociados S.C. Nombre del emprendedor:  M.I. Marco Antonio Castellanos Roldán. Fecha de creación:  Noviembre de 2009. Breve descripción de la empresa:  Dedicada a la investigación y desarrollo científico y tecnológico de productos y procesos ecológicos en materia de tratamiento de agua residual y rellenos sanitarios. Principales marcas que maneja:  Cuenta con registro de marca mixta “Wetlands”. Principales innovaciones:  Patente concedida Reg. MX 265.382 de marzo, 2009. Nombre de la incubadora y de la universidad que le apoyó:  InnovaUNAM Unidad Central, Coordinación de Innovación y Desarrollo, Universidad Nacional Autónoma de México. Número de personas que trabajan en la empresa:  10 personas de oficina y personal contratado por proyecto. Incremento anual en ventas:  150 %. Incremento anual en personal:  25 %.

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“Recuerdo que una de las primeras ideas transmitidas en InnovaUNAM se refería a ser empresarios, esto representó un cambio muy importante para nosotros porque sí sabemos trabajar en una empresa constructora, pero ser empresarios es diferente.”

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Perfil del emprendedor Nombre:  Marco Roldán.

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Castellanos Personas que admira:  A mis padres.

Edad:  56 años.

¿Cómo ocupa sus vacaciones?  No tengo.

Estudios:  Maestro en ingeniería.

¿Cómo se relaja?  Estando con la familia.

Lugar de nacimiento:  Oaxaca, México.

¿Cuáles son sus vicios?  El trabajo.

Familia:  Cuatro hermanos.

¿Cuáles son sus pasatiempos?  Viajar y conocer diferentes lugares y personas.

¿Qué quería ser de pequeño?  Ingeniero.

¿Cuál considera que es su mayor ¿Qué planea hacer cuando se virtud?   La perseverancia. retire?  Disfrutar de la familia y apoyar a emprendedores; tal vez regresar a dar ¿Cuál considera que es su mayor cátedra. defecto?  Cuesta trabajo delegar. ¿Cuál es su comida favorita?  Comida ¿Cuál es su meta profesional?  Licenciar oaxaqueña. la tecnología Wetlands a una empresa trasnacional y seguir desarrollando nue¿Cuál es su bebida favorita?  Tequila y vas mejoras. agua ardiente. ¿Cuál es su mayor pasión?  Transferir el ¿Qué deporte practica o es su conocimiento. favorito?   Fútbol.

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Wetlands de México y Asociados S.C. Alejandra Herrera Mendoza y David Guillén Valencia

El emprendedor Marco Antonio Castellanos Roldán nació en la ciudad de Oaxaca el 6 de noviembre de 1956, estudió la educación básica en su ciudad natal. De padre transportista y madre dedicada exclusivamente al hogar, Marco Antonio es el tercero de cinco hermanos y el primero en realizar y concluir sus estudios de educación superior fuera de su estado natal. Marco Antonio recuerda que, motivado por uno de sus compañeros de preparatoria, en 1975 decide aplicar para el examen de ingreso al área de ingeniería civil en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) mismo que acredita y es aceptado en dicha casa de estudios; esto le hace mudarse a la Ciudad de México para buscar su crecimiento profesional y que al mismo tiempo, le aleja de su familia: “[…] recuerdo que cuando fui aceptado y empaqué mis maletas para ir a México, mis padres se escondieron para que no me despidiera, mucho tiempo después comprendí que fue para que no me cobardeara (sic) y decidiera quedarme […]”. Se graduó como ingeniero civil en 1980 y como maestro en ingeniería con especialidad en estructuras en 1982 por la UNAM. Durante su etapa de estudiante fue profesor suplente y posteriormente profesor definitivo de las materias de Análisis Estructural y Estructuras Isostáticas en la Facultad de Ingeniería; a su regreso a Oaxaca en 1982 continúa su labor docente como catedrático en la Facultad de Arquitectura de la Universidad Benito Juárez de Oaxaca. En Oaxaca ocupó un par de puestos en la Administración Pública relacionados con la gestión de proyectos de tratamiento de agua que le brindaron la oportunidad de incrementar sus conocimientos técnicos en el manejo de sistemas de tratamiento de agua residual (1982-1992); a su salida como servidor público decide convertirse en consultor en el diseño y construcción de plantas de tratamiento de aguas residuales con sistema Wetlands y poco tiempo después constituye la empresa Deisa Construcciones S.A. de C.V., empresa CAPÍTULO 11

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constructora de obras civiles. Es en esta época que inicia labores de gestión tecnológica —inicialmente de manera empírica— para el desarrollo y mejora de diferentes herramientas en materia de tratamiento de agua residual. Identificando las áreas de oportunidad en el desarrollo profesional, decide continuar su formación y cursa las maestrías en Administración de la Construcción y en Validación Inmobiliaria y Comercial —ambas en el Instituto Tecnológico de la Construcción—, en 1998 y 2004 respectivamente. Marco Antonio se concibe como una persona cuya principal virtud es ser constante y proactivo en los proyectos que realiza. Considera que su filosofía empresarial se basa en compartir los éxitos y el conocimiento, en ello fundamenta su modelo de negocio: establecer alianzas con empresas que complementan su servicio compartiendo la generación y captura de valor. Las características personales del emprendedor que resultan sobresalientes para el logro de sus metas son el liderazgo, la capacidad para aceptar y enfrentar desafíos y la ética profesional que ha transmitido a los colaboradores de su empresa y que por otra parte, le ha abierto oportunidades a partir de la confianza personal que refleja. Dentro de sus habilidades más importantes se encuentra su estilo de trabajo definitivamente orientado a resultados y su perseverancia y habilidad discreta para establecer relaciones de negocios. Actualmente es presidente del Colegio de Ingenieros Civiles de México de Oaxaca. Además de realizar actividades empresariales y de promoción de su tecnología, organiza cursos, conferencias y seminarios sobre la gestión de la innovación en la industria de la construcción. El proyecto empresarial Wetlands de México y Asociados S.C. En 1998, Marco Antonio Castellanos Roldán inicia la experimentación de distintos mecanismos para el tratamiento de agua residual a partir de sus conocimientos técnicos y experiencia en el tema, esto con el objetivo de encontrar nuevas tecnologías limpias para implementar sistemas municipales que redujeran la contaminación del vital líquido a un coste bajo y con una fácil operación, motivado por una preocupación personal acerca del acelerado aumento de contaminación de reservas hídricas en los municipios de su natal Oaxaca. Con el paso del tiempo, la dedicación a este proyecto que en principio no le generaba ingreso alguno rindió frutos, Marco Antonio desarrolló un conjunto de procesos que derivaron en una tecnología aplicable al tratamiento de aguas residuales municipales, logrando estructurar el “Proceso Anaerobio para el Tratamiento de Aguas Residuales utilizando Pantanos Artificiales” —conocido como sistema Wetlands—, el cual obtuvo la patente MX 265.382 en el año 2009.

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Lo anterior detona la constitución legal de Wetlands de México y Asociados S.C. —en adelante Wetlands de México— en el año 2009, con el propósito de crear una organización dedicada a desarrollar y comercializar tecnologías relacionadas con el mejoramiento de procesos y productos ecológicos en materia de tratamiento de agua residual. La planeación estratégica y jurídica de Wetlands de México ha sido diseñada para facilitar la colaboración legal con gobiernos municipales de México a partir de la gestión de fondos nacionales e internacionales que apoyan la implantación de sistemas de tratamiento de agua y en general, desarrollos tecnológicos relacionados con el tema. También ofrece servicios de consultoría, asesoría, capacitación y desarrollo de soluciones a problemas ecológicos y de control ambiental, así como el licenciamiento de la tecnología desarrollada por la empresa para la conservación y preservación del ambiente. Productos y servicios de Wetlands de México Actualmente, Wetlands de México promueve su modelo de negocio, mismo que gira en torno al aprovechamiento y explotación comercial de sus dos principales activos: (1) la patente MX 265.382, otorgada al proceso anaerobio para el tratamiento de aguas residuales utilizando pantanos artificiales (Sistema Wetlands); y (2) el equipo emprendedor de Wetlands de México que a partir de su amplia experiencia y conocimientos en el área busca ofrecer una gama de servicios de consultoría y capacitación en la materia. Wetlands de México es consciente de que el diseño y construcción del sistema afecta directamente en su calidad, los costes de producción y la satisfacción del cliente, por ello en las dimensiones que Wetlands toma para el desarrollo y diseño de sus sistemas se toma en cuenta la estandarización, el contacto con los clientes y la mezcla de bienes físicos y de servicios intangibles ofrecidos. Todo el diseño, estudio y planeación de los proyectos, se desarrolla por Wetlands de México, en cuanto a la implementación y puesta en marcha, se lleva a cabo por compañías constructoras subcontratadas que forman parte del abastecimiento estratégico del exterior. En ese sentido, Wetlands de México actualmente cuenta con una red de empresas constructoras con quien tiene contratos firmados en donde existe el compromiso de cumplir estándares de calidad y tiempos de construcción. El sistema de tratamiento de Wetlands de México, y en general los desarrollos tecnológicos en los que actualmente está trabajando la empresa, cuentan con diferentes ventajas competitivas en comparación con los sistemas de tratamiento de agua municipal hasta hoy existentes, de entre ellas destacan la eliminación por completo del uso de sistemas electromecánicos en la planta ya que el sistema utiliza pantanos artificiales (que trabajan por gravedad), con lo que se requiere CAPÍTULO 11

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un nulo consumo de energía eléctrica; aspecto que impacta directamente en los costes de operación de los sistemas y que unido a que no requiere reactivos químicos, equipo especializado y costoso ni personal altamente capacitado para operar la planta, hace que el sistema ofrezca importantes ventajas competitivas en materia técnica y económica. El proceso patentado es aplicable para inmuebles equivalentes desde una casa habitación, hasta poblaciones de 35.000 habitantes, lo que lo hace idóneo para entornos rurales y semirurales, así como para tratar el agua residual de fraccionamientos y desarrollos inmobiliarios confinados, tales como condominios verticales y horizontales. En consecuencia a lo anterior, se desprenden tres segmentos definidos de clientes potenciales del sistema: 1. Poblaciones menores a 35.000 habitantes donde los clientes son los gobiernos municipales de alguna entidad estatal o municipal (mercado institucional) interesados en implantar un sistema de tratamiento de agua residual en beneficio de sus habitantes. La edificación del sistema se desarrollará a nombre y bajo la supervisión de Wetlands de México por una empresa constructora que forme parte de su red de contactos. 2. Constructoras de fraccionamientos y desarrollos inmobiliarios ecológicos o autosustentables interesadas en ingresar un sistema de tratamiento de agua residual en sus desarrollos urbanos, esto es, mercado industrial. 3. Organizaciones enfocadas al fortalecimiento municipal a través de servicios de asesoría y gestión de proyectos que incluyan en su cartera de servicios la gestión ambiental. Estas empresas podrán licenciar la tecnología a Wetlands de México para comercializarla con terceros y certificarse para edificar el sistema de tratamiento de agua o construirlo a través de una empresa previamente certificada. Wetlands considera la siguiente oferta de productos y servicios:  A través de su fuerza de ventas, promueve directamente los sistemas de tratamiento de agua a los gobiernos municipales y estatales, sistemas que serán edificados por una constructora contratada y certificada por la empresa, proyecto llave en mano. Este modelo incluye la posibilidad de obtener financiamiento para el municipio a través de apoyos gubernamentales y organizaciones SOFOMs las cuales forman las redes de contacto de Wetlands de México y que acercan financiamiento para los proyectos municipales.  Promueve el proceso para el tratamiento de aguas residuales por medio del esquema de licenciamiento a empresas inmobiliarias que edifiquen las plantas de tratamiento exclusivamente en sus conjuntos habitacionales ecológicos.

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 De manera conjunta y como consecuencia del licenciamiento, Wetlands de México planea desarrollar el esquema de certificación, mediante el cual se asegura de que las empresas constructoras de las plantas de tratamiento con su tecnología cumplan con los materiales, métodos constructivos, calidad en la ejecución de la obra civil y especificaciones técnicas del proceso. La certificación estará dirigida a empresas constructoras y profesionistas independientes que deseen aplicar procesos, métodos y elementos constructivos especializados, asociados a la ejecución de los trabajos requeridos para implantar el proceso patentado.  Finalmente, provee servicios de desarrollos tecnológicos, consultoría, asesoría, capacitación y solución de problemas relacionados con su tecnología, mismos que generarán honorarios.  Algunos de los desarrollos tecnológicos en los que está trabajando Wetlands de México con apoyo de socios estratégicos son el diseño de un sistema de bombeo que utilice energía solar, mismo que se requerirá cuando el drenaje del terreno para instalar una planta obligue a contar con un cárcamo de bombeo, escenario que necesariamente requiere disminuir costes de operación y la mejora de los procesos constructivos de las estructuras de concreto del sistema, lo que permitiría disminuir costes y tiempos de construcción. Si bien la historia de Wetlands de México como sociedad mercantil es joven, la preparación académica, conocimientos técnicos y experiencia del capital humano que la integra es sobresaliente, además la inversión en capacitación continua también es una prioridad de los socios. Wetlands de México en InnovaUNAM “Después de ser informado del otorgamiento de la patente, visité al Dr. Juan Manuel Morgan del Instituto de Ingeniería porque quería comentar con él algunos puntos del desempeño del sistema, fue él quien me habló por vez primera de la incubadora de empresas de la UNAM”, es así como recuerda Castellanos su primer contacto con InnovaUNAM. Buscando comercializar su invención para obtener recursos financieros e invertir en nuevos desarrollos tecnológicos, Marco Antonio Castellanos participa en el proceso de selección de proyectos a ingresar en la primera incubadora de la UNAM y al ser aceptado forma parte de la primera generación de empresas en incubación. A finales de 2009 se constituye legalmente la empresa Wetlands de México y Asociados S.C. y en enero de 2010 inician los trabajos formales en el proceso de incubación de la empresa; en este etapa se identifican las ventajas competitivas del proceso Wetlands en materia técnica, se delimita el mercado real y se CAPÍTULO 11

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inicia el trabajo en la estrategia de comercialización de la tecnología: “Recuerdo que una de las primeras ideas transmitidas en InnovaUNAM se refería a ser empresarios, esto representó un cambio muy importante para nosotros porque sí sabemos trabajar en una empresa constructora, pero ser empresarios es diferente. Esa fue una de las partes más relevantes, […] ayudarnos a resolver esas cuestiones resultó fundamental. Ahora sé hacia dónde voy”, comentó Marco Antonio Castellanos. Como una estrategia de posicionamiento de la empresa, Wetlands de México participó en el Premio a la Innovación Tecnológica 2011 que anualmente organiza la Asociación de Directivos de la Investigación Aplicada y el Desarrollo Tecnológico (ADIAT) y obtiene el primer lugar en la categoría pyme. Actualmente la empresa en su afán de posicionarse como desarrolladora de mejoras tecnológicas y ser un ejemplo a seguir como una pyme diferenciada por sus esfuerzos en investigación, desarrollo tecnológico y la formación de recursos humanos, participan en la XIII edición del Premio Nacional de Tecnología e Innovación y a la fecha, ha pasado a la fase final. La cronología de los principales eventos a partir del ingreso de Wetlands de México a la incubadora de empresas de alta tecnología InnovaUNAM es la siguiente: 2009: Es otorgado el título de patente del “Proceso anaerobio para el tratamiento de aguas residuales utilizando pantanos artificiales”.  Con el fin de tener una organización que se enfoque de manera exclusiva en el desarrollo tecnológico y comercialización de la tecnología, se constituye la empresa Wetlands de México y Asociados S.C.  La tecnología de Wetlands de México instalada en una planta del municipio de Santiago Güila, Oaxaca, es revisada por el Instituto de Ingeniería de la UNAM obteniendo un reporte positivo con algunos comentarios menores.  Participa en el proceso de selección para ingresar a la incubadora de empresas de base tecnológica de la UNAM, InnovaUNAM y es aceptada. 2010: Wetlands de México inicia el proceso de incubación en la UNAM, en donde organiza e implementa su propio modelo de gestión tecnológica.  Obtiene el registro de la marca “Wetlands” ante el Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial con número de registro No. 1188426. 2011: Wetlands de México gana el premio ADIAT a la Innovación Tecnológica 2011 en la categoría pyme.  Participa en el concurso de proyectos verdes “Cleantech Challenge México 2011” y logra ubicarse entre las 16 mejores empresas de entre 250 participantes.

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 Pasa a la segunda fase de la XIII edición del Premio Nacional de Tecnología e Innovación.  La empresa egresa del proceso de incubación en la incubadora de empresas de base tecnológica la UNAM. Como se ha mencionado, la empresa surge respondiendo a una oportunidad inicial de explotación exclusiva que se genera a partir de la concesión de la patente MX 265.382 a nombre del emprendedor. Los primeros retos de la empresa para iniciar operaciones estaban relacionados con los siguientes elementos:  La promoción de la tecnología con fines comerciales.  El diseño del modelo de negocio apropiado para la explotación comercial de esta tecnología, a partir de la creación de servicios y relaciones de negocio.  La conformación de un equipo de trabajo adecuado al modelo de negocio.  Las barreras burocráticas propias de los diferentes niveles de gobierno, como clientes potenciales del servicio y de los proyectos que se desarrollarán a través del negocio. El proceso evolutivo que ha seguido la empresa a raíz de las decisiones iniciales del emprendedor ha incluido las siguientes acciones:  Vinculación efectiva con instituciones y aliados de negocio que contribuyan a la buena imagen y al respaldo tecnológico y moral de la empresa.  Acciones de promoción en ferias, concursos de proyectos tecnológicos estatales y nacionales.  Incorporación a un proceso de incubación que apoye el desarrollo empresarial: modelo de negocio, organización, propiedad intelectual, etc. Estas acciones han propiciado una cultura dentro de la organización que, sin duda, le tienen en una posición que promete ser competitiva en el mediano y largo plazos y que exigen al emprendedor, capacitación y vinculación constante en temas de gestión de la innovación, tales como:  Compromiso con la inversión en investigación y desarrollo.  Adopción permanente de prácticas de vigilancia tecnológica en materia de tratamiento de agua residual y otras tecnologías relacionadas para anticipar, conocer y entender los avances y tendencias científicas y tecnológicas en el mundo, así como el monitoreo de los competidores actuales y potenciales.  Identificación de aliados potenciales y de alertas tempranas en torno a nuevos desarrollos científicos.  Valorar el panorama global del entorno tecnológico y con ello poder tomar decisiones oportunamente para reorientar las tecnologías o investigaciones. CAPÍTULO 11

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La opinión de un cliente Para complementar la información recabada con el emprendedor y el personal de la incubadora de empresas InnovaUNAM, se realizó una entrevista con el presidente municipal de Loma Bonita, en el estado de Oaxaca, México, el Ing. Felipe Reyes quien adoptó el proyecto desde su inicio en 2005 y decidió ampliarlo al conocer de manera palpable las bondades del sistema gracias al apoyo del cabildo municipal, con el propósito de ampliar la planta para atender un mayor caudal y obtener agua más limpia. Felipe Reyes narra cómo conocieron el sistema Wetlands de la siguiente manera: “El ingeniero Castellanos fue quien, al identificar que estábamos en busca de una planta de tratamiento de agua para nuestro municipio, nos contactó y desde el inicio nos ofreció un excelente servicio. Por ejemplo, tuvo la amabilidad de explicarnos los diferentes métodos de tratamiento de agua municipal existentes en el mercado, nos expresó las diferentes formas de obtener recursos para la edificación de la misma y tuvo la paciencia de participar en algunas reuniones de cabildo para disipar las incógnitas que se generaron frente al sistema. Posteriormente, nos distanciamos más de seis meses pues nuestro gobierno se dedicó a analizar otras ofertas económicas y técnicas con municipios aledaños que contaran ya con una planta de tratamiento como el de Orizaba. Finalmente, después de mucho indagar identificamos que la mejor opción era la de Wetlands, ya que nos ofrece un coste de operación muy económico, un mínimo consumo de energía y a un precio accesible; así que decidimos volver a contactarlo y con admirable paciencia resolvió todas las dudas que los miembros del cabildo municipal y un servidor teníamos sobre el proyecto y la edificación”. Los beneficios del proyecto se extendieron más allá de la infraestructura misma, sus costes bajos de operación y de consumo de energía; la población también se benefició con la reducción de casos con infecciones gastrointestinales. Adicionalmente, Felipe Reyes comenta que Wetlands de México apoyó al municipio con asesoría para acceder a recursos financieros de la Comisión Nacional del Agua orientados a instalar el sistema. Reyes manifiesta que a más de tres años de la instalación, la planta trabaja perfectamente, “…la calidad del afluente cumple los requisitos de la norma, no tenemos problema por fallas en el sistema y aun contamos con asistencia técnica personalizada por parte de la empresa…”. Al preguntar al Presidente Municipal si recomendaría los productos y servicios de la empresa, respondió que están muy satisfechos con los beneficios del sistema, la atención que han recibido de la empresa y del Ingeniero Marco Antonio Castellanos.

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Conclusión No hay duda de que la empresa deberá desarrollar una estrategia integral de gestión de la innovación que le permita ser más competitiva de manera sostenida y de desarrollo de capacidades de su personal, como una de las fuentes principales de creatividad para la propuesta y el desarrollo de innovaciones; los retos que la empresa tiene que enfrentar en el futuro inmediato son fundamentalmente desarrollar una estrategia de innovación concreta para evitar el gasto de recursos innecesarios, evolutiva para controlar los cambios y los impactos de manera gradual, y alineada a la estrategia de mercado para responder a las necesidades de clientes potenciales y a la introducción de servicios o productos sustitutos.

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Recomendaciones finales

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a experiencia que nos deja el análisis realizado a los casos de éxito contenidos en esta publicación, nos lleva a formular un conjunto no exhaustivo de recomendaciones que deben tomar en cuenta el contexto en el que se desenvuelven los emprendedores tanto a nivel social, familiar y en sus universidades. Las recomendaciones se presentan en dos grupos: (a) aquellas relativas a buenas prácticas institucionales —en materia de incubación, políticas en la relación empresa-universidad, impulso al emprendimiento y apoyo a spin-offs—; (b) las que se refieren al quehacer del emprendedor —abordando cuestiones personales, del desarrollo de competencias y de los aprendizajes asociados a los aciertos y errores en la puesta en marcha de sus empresas—. La lista se basa en los elementos que surgieron de las entrevistas y la información recopilada de los emprendedores, de los responsables de las incubadoras, así como de información de publicaciones especializadas.

Para las instituciones de educación superior  Desarrollar y difundir un perfil de emprendedor universitario. Hacerlo del conocimiento de los estudiantes y autoridades universitarias, provocando que se promuevan, desde los primeros semestres académicos temas como el rol social del emprendedor, sus valores, la actitud ante el riesgo, la investigación aplicada al desarrollo, la motivación al logro y, especialmente, su valor social como agente de cambio.  Identificar y valorar educativamente a la innovación incluyéndola en los temarios, planes y programas de estudio.  Proponer materias interdisciplinarias, regulares y optativas, de desarrollo de proyectos empresariales y de temas de emprendimiento en general.  Difundir ampliamente los programas y alianzas que involucren I + D + i, así como los casos de éxito en donde se hayan dado procesos de este tipo.  Insistir con firmeza a diferentes niveles de la agenda pública la necesidad de invertir en I + D + i.

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 Promover la creación de asignaturas empresariales, programas y departamentos de emprendimiento para las carreras universitarias, aun las que no pertenezcan al área económico-administrativa.  Involucrar al sector privado en la promoción del emprendimiento en general y en alianzas estratégicas de desarrollos I + D con responsabilidad social.  Promover las iniciativas de desarrollo de la cultura emprendedora, como los círculos de emprendedores y la difusión de publicaciones en las que se reconozca el perfil del universitario emprendedor, destacando los casos de éxito locales en las comunidades universitarias.

Para los emprendedores  Tener claridad en el modelo de negocios a utilizar, haciendo compatibles los talentos del equipo con las demandas del mercado.  Conocer el mercado, su nivel de complejidad, los grados de aceptación de la innovación en general y de nuevas tecnologías en particular.  Otorgar la debida importancia a la generación de ventas, que es el motor principal de cualquier empresa. El desarrollo técnico y de investigación de una empresa no debe ir en detrimento de las estrategias de mercado que deben ser igualmente innovadoras, responsables y de impacto. Desde generar un buen estudio de mercado hasta saber presentar una idea de negocios deben ser habilidades del emprendedor universitario.  Saber equilibrar los riesgos empresariales con las oportunidades de negocio.  Mantenerse vinculado a todos los niveles, favorecer una red de apoyo e intercambio de servicios desde que los proyectos comienzan su proceso de incubación.  Impulsar un clima organizacional sustentado en los valores universitarios, buscando inspirar y participar de procesos creativos y de innovación al interior de las nuevas empresas.  Estar dispuesto al aprendizaje. El emprendimiento de un negocio tiene frecuentemente la dimensión de un proyecto de vida; es una tarea compleja y de retos cotidianos que requiere de una fortaleza y trabajo personal importante y comprometido. Esperamos que estas recomendaciones sean de utilidad para todos aquellos que encuentren en el emprendimiento una alternativa para su vida; que en ellas encuentren nuevos y diferentes caminos de crecimiento, enseñanzas que puedan aplicar, la motivación que hace falta para lanzarse a emprender un negocio y que aprovechen la visión y los consejos de quienes han vivido esa misma experiencia.

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Directorio de las empresas participantes

Conceptual KLT Conceptual Knowledge Logistics and Technology S.L. Marca: Conceptual KLT Industria: Consultoría TIC e I + D Dirección: Ed. CDTUC Pl. 3ª, 6B, Av. Los Castros s/n 39005 Santander, España Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.conceptualklt.es

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HYDS, Hydrometeorological Innovative Solutions Marca: Hyds Industria: Servicios, consultoría, TIC Dirección: Jordi Girona 1-3, Edifici ParcUPC K2M, S204B 08034, Barcelona, España Teléfono: +34 93 405 4662 Fax: +34 93 403 7233 Sitio web: www.hyds.es

Espinher Electroingeniería S.A. de C.V.

imegen Instituto de Medicina Genómica S.L.

Marca: Teknoagro Industria: Agroindustria Dirección: Miguel E. Schultz No. 135 A, Col. San Rafael, Delegación Cuauhtémoc, México, D.F. Teléfono: +52 55 6273 9435 Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.teknoagro.com.mx

Marca: Imegen Industria: Medicina Dirección: Edificio 3 Cue, Parc Científic Universitat de València, C/ Catedrático Agustín Escardino, 9 46980 Paterna, Valencia, España Teléfono: +34 96 321 2340 Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.imegen.es

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Nanogap Sub-nm-powder S.A.

Marca: Nanogap Industria: Química Dirección: Polígono Industrial Novo Milladoiro C/ Xesta, nº 78-A2, 15895 Milladoiro, A Coruña, España Teléfono: +34 981 523 897 Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.nanogap.es Neuron Bio S.A. Industria: Biotecnología Dirección: Parque Tecnológico de la Salud Granada, Av. de la Innovación, 1 Edificio BIC. 18100 Armilla, Granada, España Teléfono: +34 958 750 598 Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.neuronbio.com Rheabiotech Industria: Biotecnología Dirección: Av. José Rocha Bonfim, 214, Bloco Sidney, Sala 132, 13080-650 Campinas SP, Brasil Teléfono: +55 19 9108 7564 Sitio web: www.rheabiotech.com.br TS Company Technology Sport Company Marca: Airfit Industria: Tecnologías de la Información y Comunicación aplicadas al deporte Dirección: C/ San Conrado 7, 28011, Madrid, España Teléfono: +34 606 608 157 Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.tscompany.es

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Emprender con éxito desde la Universidad

Unima Marca: Unima (empresa), Custovac y Gleen (productos) Industria: Biotecnología Dirección: Segundo Piso, Parque Científico y Tecnológico ITESM Guadalajara, Av. General Ramón Corona 2514, Colonia Nuevo México, 45201, Zapopan, Jalisco, México Teléfono: +52 33 1259 0802 Correo electrónico: [email protected] Sitio web: www.unima.com.mx Wetlands de México y Asociados S.C. Marca: Wetlands Industria: Captación, tratamiento y suministro de agua Dirección: Centro Comercial Reforma, Local 11, Col. Reforma 68050, Oaxaca de Juárez, Oaxaca, México Teléfono: +52 951 515 0003 Correo electrónico: [email protected] [email protected] Sitio web: www.wetlands.com.mx

14 Glosario Administración

Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos de la organización.

Creatividad

Término que alude al ingenio o imaginación que dan lugar a una solución novedosa para un problema.

Empresas de base tecnológica

Estas empresas se desarrollan principalmente en áreas como la informática, las comunicaciones, la mecánica de precisión, la biotecnología, la química fina, la electrónica, la instrumentación, etc. y en muchas ocasiones sus orígenes se encuentran en spin-off de proyectos llevados a cabo por universidades y centros que poseen recursos humanos especializados y han efectuado inversiones en infraestructura para la investigación y la creación de conocimiento.

Emprendedor

Persona que percibe una oportunidad y crea una organización para conseguirla.

Emprendimiento

Sustantivo empleado para denominar la acción o empresa específica que se pone en marcha. Un emprendimiento es el esfuerzo concreto de comenzar una empresa.

Empresa

Específicamente la generación de empresas constituye un tipo de emprendimiento económico fundamental para la sociedad y las podemos definir como un espacio ideal para que las personas tengan acceso al conocimiento y aprendizaje permanentes, y que forman el capital humano; crean los productos (bienes, servicios, software y hardware) que la comunidad requiere; compiten exigiéndose ser las mejores para ganar la preferencia del mercado, en beneficio de los consumidores; innovan; desarrollan tecnología o se apropian de ella; unen las diferentes regiones del país y del mundo; aportan al bienestar colectivo en la medida en que asumen su responsabilidad social y en tanto pagan impuestos, contribuyen a distribuir oportunidades de empleo e ingreso entre los ciudadanos.

Estrategia

Plan u orientación de gran alcance hacia la acción, mismo que establece el rumbo fundamental y orienta la asignación de recursos para que una organización logre sus objetivos a largo plazo.

Experto técnico

Persona que aporta experiencia y conocimientos específicos con respecto a la materia que se vaya a evaluar y/o emitir un juicio o comentario. La experiencia o conocimientos pueden ser acerca de la organización de grupos de trabajo o Instituciones, proceso o actividad ligada a los proyectos, así como orientaciones lingüísticas (tecnicismos) o culturales.

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Financiamiento (Fondos)

Apoyos destinados a proyectos de emprendedores para el arranque y crecimiento de negocios. Apoyos destinados a proyectos productivos de pequeñas y medianas empresas para su crecimiento y consolidación.

Idea emprendedora o de negocio

Pensamiento o abstracción creativa que surge cuando el emprendedor o el equipo emprendedor orientan las capacidades creativas e imaginativas a la detección de nuevas oportunidades (problemas o necesidades) que ofrecen los mercados.

Incubación

Proceso de apoyo para empresas que acelera el desarrollo exitoso de las empresas nacientes y de reciente creación otorgando a los emprendedores un conjunto preciso de recursos y servicios.

Innovación

Aplicación de nuevas técnicas o procesos productivos. Introducción de nuevos productos, procesos o servicios en el mercado que abran la posibilidad de producir los mismos bienes utilizando menores recursos, bienes nuevos o de mejor calidad, constituyendo un elemento importante para el crecimiento económico. La creación de valor comercial desarrollando ideas nuevas desde la mente hasta el mercado.

Innovación disruptiva

Innovaciones que crean nuevos productos y procesos que no es posible comprender como una evolución natural de los que ya existían, es decir, suponen una ruptura súbita.

Innovación tecnológica

Proceso que consiste en conjugar capacidades técnicas de las empresas con demandas del mercado, estructurando un paquete tecnológico que tiene por objeto generar productos y servicios nuevos o mejorados, así como procesos superiores con el fin de atender oportuna y eficientemente dichas demandas.

Inversionista

Capitalista que desea tener rendimientos tanto económicos como de crecimiento del valor del Capital que aporta en los proyectos de negocios de los emprendedores que buscan financiamiento.

Investigación científica

Búsqueda intencionada de conocimientos o soluciones a problemas que pueden ser de carácter cultural o científico. También puede ser que el objeto de la investigación no se circunscriba a estos campos sino a la tecnología, entonces, se la llamará investigación tecnológica, la cual usará el conocimiento científico pero aplicado al desarrollo de tecnologías.

Liderazgo

Proceso de inspirar a otras personas a trabajar en forma ardua para lograr tareas importantes.

Marca

Signo que distingue a un producto o servicio de otros de su misma especie.

Oportunidad de negocios

Una idea que tiene viabilidad comercial y que proporciona al empresario y la empresa la posibilidad de obtener atractivos márgenes de ganancia.

Parque Tecnológico

Espacio, físico o cibernético, gestionado por un equipo especializado de profesionales que se ocupa de proporcionar servicios de valor añadido, y cuyo principal objetivo es mejorar la competitividad de su región o territorio de influencia, estimulando una cultura de calidad y la innovación entre las empresas e instituciones a él asociadas, organizando la transferencia de conocimiento y tecnología desde sus fuentes a las empresas y al mercado, y fomentando activamente la creación de nuevas empresas innovadoras mediante procesos de incubación y centrifugación de ideas y empresas spin-off.

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Patente

En particular, derecho otorgado a un inventor para, por tiempo limitado, impedir a terceros la explotación de una invención de carácter técnico.

Plan de Negocios También llamado plan de empresa, es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. En él se expone el propósito general de una empresa, y los estudios de mercado, técnico, financiero y de organización, incluyendo temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Producto con potencial de comercialización

Cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado para satisfacer un deseo o una necesidad, y que además, es poseedor de un conjunto de competencias y aptitudes que resultan altamente atractivas y benéficas para sus posibles consumidores.

Propiedad Intelectual

Conjunto de conocimientos que han sido descritos o codificados por el personal de una institución, por los cuales se ostenta un título de propiedad otorgado por la sociedad a través de la oficina de patentes o derechos de autor de algún país.

Protocolo

Documento previamente redactado, que describe los criterios de selección, los objetivos, el desarrollo (fechas, procedimientos, tratamientos, dosis, etc.), la metodología, el procesamiento de los datos, la duración y la gestión de un estudio.

Prototipo

Producto terminado al que se llega en la fase de investigación y desarrollo, pero que no es, todavía, el definitivo que se comercializa.

Proyecto

Conjunto de actividades programadas y presupuestadas que se dirigen al cumplimiento de uno o varios objetivos, los cuales se pueden presentar en forma individual o grupal.

Redes de Contacto

El contacto con personas que realizan trabajos similares para compartir ideas, información y experiencias.

Servicios tecnológicos

Actividad de naturaleza semi-intangible que se genera por la interacción entre el emprendedor y el personal o los sistemas de una organización proveedora, pública o privada, en un mercado industrial, que proporciona una solución, basada en conocimiento científico o tecnológico, a los problemas del cliente.

Soluciones tecnológicas

Conjunto de estrategias, en las que a través del análisis e identificación de las causas subyacentes al conflicto, y el establecimiento de las condiciones en las que las necesidades e intereses de las partes puedan ser satisfechas simultáneamente, con el apoyo de conocimientos técnicos, científicos y recursos tecnológicos como programas computacionales, u otros elementos y herramientas, faciliten u optimicen determinados procesos.

Spin-off

Nueva empresa formada por investigadores universitarios con base en tecnología que fue desarrollada y transferida de la universidad. Generalmente el investigador forma parte del equipo de la nueva empresa y nuevos recursos humanos son incorporados para la administración, conseguir capital y llevar a la empresa a través de las diferentes etapas de desarrollo.

Glosario

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Start-up

Empresa creada por un emprendedor cuya principal materia prima es su creatividad y entusiasmo. Empresa que ya está en el mercado y está desarrollando un prototipo pero no lo ha vendido en cantidades comerciales significativas.

Tecnología

Conjunto de conocimientos, máquinas, herramientas, métodos y relaciones económicas y sociales del medio orientados a la satisfacción de necesidades de la producción de productos, servicios o procesos, que permite a una organización la elaboración y ejecución de sus planes de innovación y mejora para mantener o aumentar su posición competitiva.

Tesis

Trabajo de investigación presentado por escrito, por lo general de libre elección, sobre un estudio, dirigido por uno o varios asesores, que presenta un estudiante de educación superior como culminación de sus estudios para obtener el título profesional o grado correspondiente (licenciatura, maestría, doctorado).

Transferencia de tecnología

Traspaso de una técnica o conocimiento, que ha sido desarrollado en una organización, a otra en donde es adoptada y usada. El desempeño de la tecnología durante la transferencia, debe ser demostrado de acuerdo con indicadores de desempeño acordados previamente.

Variedad vegetal

Se entiende como la subdivisión de una especie que incluye a un grupo de individuos con características similares y que se considera estable y homogénea.

Vinculación

Cualquier actividad, acción o conducta que ayude a crear o mantener una relación.

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Emprender con éxito desde la Universidad

15 Bibliografía Bygrave, W., Zacharakis, A. (2010), Entrepreneurship, John Wiley and Sons, Inc., United States of America, 619 pp. Isenberg, D. (2010), “The Big Idea: How to Start an Entrepreneurial Revolution”, en Harvard Business Review. Consultado el 2 de octubre de 2012 en http:// hbr.org/2010/06/the-big-idea-how-to-start-an-entrepreneurial-revolution/ar/1 Kelley, D., Singer, S. & Herrington, M. (2012), The Global Entrepreneurship Monitor. 2011 Global Report, Babson College, United States of America, 37 pp.

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