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EL SISTEMA DEMING

RAFAEL AGUAYO

El Sistema Deming Titulo original: “DR. DEMING: The American Who Taught the Japanese About Quality” Edición original Carol Publishing Group

Traducción Revisado por Jordi Cabré - 2011 © 1990 by

Rafael Aguayo

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A todos mis maestros, y en especial a Aida R. Aguayo J. Roberto Aguayo Lincoln Barnett Eido Tai Shimano Kyudo Nakagawa W. Edwards Deming

A mi familia, Alexis, Brendan, Cindia, Peggy y Hops

INDICE Introducción por Jordi Cabré Prefacio de W. Edward Deming Introducción por el autor Agradecimientos 1 Eficiencia en gestión directiva y calidad 2 La calidad debe ir primero 3 ¿Qué es la calidad? 4 La variación en la gestión directiva 5 Los sistemas estables 6 Cooperación: proveedores y departamentos 7 Cooperación entre dirección y trabajadores 8 La cooperación entre competidores 9 La necesidad de transformación 10 Enfoque y filosofía 11 La inspección 12 Actitudes hacia los proveedores 13 Resurgimiento y renovación 14 La importancia de la capacitación 15 El liderazgo 16 Desterrar el miedo 17 Potenciar el orgullo y el entusiasmo por el trabajo 18 La mejora y la capacidad de los trabajadores

19 La transformación básica 20 La competencia 21 Nuestra posición actual Apéndice 1. El Premio Deming Apéndice 2. William Edwards Deming: Una breve biografía Apéndice 3. Algunos antecedentes de la perspectiva Deming Notas

Introducción Por Jordi Cabré Después de haber pasado la mayoría de mi vida profesional en calidad y en dirección donde he utilizado profesionalmente muchas de las ideas de Deming, la lectura de “El Sistema Deming” me permite entender mejor, con una visión más profunda y amplia, las diferentes circunstancias que rodean mi propia experiencia sobre calidad, gestión directiva y el funcionamiento de las organizaciones. A la publicación en 1990, de la versión original en inglés, “Dr. Deming. The American Who Taught the Japanese About Quality”, del que se vendieron más de 200.000 ejemplares y en cuya revisión participó el propio Deming, éste lo consideró el mejor libro sobre Management publicado en los Estados Unidos. La decisión de sacar esta edición revisada en español surge de su gran vigencia actual, de la escasez de obras similares en lengua española y de la necesidad de aplicar las ideas de W. Edwards Deming en la gestión directiva de todo tipo de organizaciones. Ofrece la mejor solución a los problemas con los que se enfrenta la sociedad occidental en nuestros días. Su aplicación podría aliviarnos de la mal llamada “crisis” que nos envuelve y sobretodo ayudaría a evitar otras de peores. La sociedad necesita un renacimiento del verdadero Deming. El libro argumenta razonadamente sobre conceptos que hoy no son intuitivos, rompiendo con muchas creencias erróneas, pero ampliamente generalizadas. Ello nos obliga a leerlo con una mente abierta y reflexiva para captar su esencia. Como escribió W. Edwards Deming en el prefacio de la versión inglesa, este libro en si mismo es una interpretación de sus enseñanzas a la luz de las experiencias de su autor, Rafael Aguayo, quien descubrió a Deming en 1980 gracias a un anuncio en el Wall Street Journal que se titulaba “La figura más famosa en Japón en control de calidad es un norteamericano", y al programa

de la televisión NBC “Si los japoneses pueden ¿Por qué nosotros no?”. Rafael Aguayo estudió 7 años con Deming. Desde el primer día fue un alumno especial que supo sorprender al maestro: “La calidad tiene algo que ver con la satisfacción de las personas”, contestó Rafael ante los ojos sorprendidos del maestro, cuando dirigiéndose a sus alumnos en su primer día de clase, éste preguntó por el significado de la calidad. Rafael Aguayo, autor de otros dos libros y referente entre los expertos en Deming, es miembro fundador de “Deming Collaboration”, organización para la difusión de las ideas de Deming. Consultor desde 1990; fundó “Millennia Management Associates, Ltd”, organización de consultores de la que es socio-gerente; es profesor en “Stony Brook University’s College of Business”. Conferenciante y divulgador ha recibido reconocimientos de la “American Society of Training and Development” y de la ASQC. W. Edwards Deming fue una persona de una inteligencia privilegiada a quien sus maestros admiraban como estudiante excepcional. Científico que, bajo la influencia de Shewhart, saltó de la física-matemática a la ciencia del Management y de la Calidad, lideró una transformación de los modelos de dirección y de la calidad en diferentes momentos críticos del siglo XX y acumuló reconocimientos y premios, fue una de las personas que ha influido más significativamente en el estilo de dirección empresarial de las empresas de más éxito, tanto de productos como de servicios, públicas y privadas, y en países enteros. Además trabajó hasta los 93 años en que falleció, semanas después de dar su último seminario de cuatro días. Esto le permitió unir, a su gran inteligencia, precisión intelectual y humanismo, una experiencia y un conocimiento extraordinario y excepcional. El desconocimiento de su obra genuina nos sorprende a muchos, pero como él anticipó, tardaríamos décadas en comprender y aplicar ampliamente sus ideas. Hoy, más que nunca, la sociedad necesita conocer y entender su filosofía de gestión directiva, para transformar los criterios con los que se dirige las organizaciones, por los de la ciencia, a través de las perspectivas del Conocimiento Profundo que Deming nos ayudó a descubrir. En el prefacio a la versión inglesa de este libro, en 1990, Deming escribió una predicción que lamentablemente se ha cumplido:

“Si

debido a una mala gestión directiva los miembros de una organización se vuelven competitivos entre si, el sistema se destruye. Al final todos pierden. Los costes suben, la calidad baja, el mercado cae. Desgraciadamente, éste es el destino que le espera al mundo Occidental por causa de la dirección que prevalece, la cual no entiende qué es un sistema”

En este libro Rafael Aguayo utiliza los 14 Principios de Deming como hilo conductor para explicar magistralmente su interpretación de las ideas de Deming. Después de leer el último libro de Deming “The New Economics”, publicado cuatro años después, intuyo que Deming tuvo muy presente este libro, cuya elaboración supervisó. Con un lenguaje plano y claro, Rafael Aguayo nos ayuda a romper con muchas de las falsas creencias en las que hemos sido educados y que nos impiden interpretar correctamente la realidad. Así, se nos ha educado en la creencia de que la competencia, entendida como rivalidad, es una forma de comportamiento necesaria para tener éxito. Nos enseñan que hay que superar a los demás, que hay que competir, que el mundo lo componen ganadores y perdedores y hay que estar en el primer grupo. Desde la infancia, desde la propia escuela infantil, el niño tiene la primera oposición al desarrollo de sus cualidades innatas: curiosidad, ganas de aprender, dignidad, imaginación y motivación intrínseca. Esta última se sustituye por la motivación extrínseca: los puntos, las estrellas, los concursos, las notas, los premios, el propio deporte como competencia, la aceptación por los demás como ganador a través de criterios impuestos por padres y profesionales de la educación, con sus propios esquemas mentales. Una herencia ancestral no superada. Esto constituye el embrión de una forma errónea de entender el éxito y constituye la base de lo que más tarde utilizamos en nuestra vida profesional y social, convencidos de que el éxito va asociado a la rivalidad. En este libro se nos explica que esto no es verdad. No sólo por estrictas razones morales y éticas, que también las hay, sino desde la óptica de la eficiencia para obtener mejores resultados, beneficios y bienestar. En contra del criterio general, el autor explica claramente como el beneficio máximo para cualquier forma de organización procede de la colaboración y

no de la rivalidad, y cómo el juego ganador-perdedor conduce a una situación en la que, a largo plazo, todos pierden, ganador aparente y perdedor. Argumenta no sólo las razones por las que la colaboración debe ser la actitud adecuada entre quienes están en una misma organización, también como la mejor forma de entendernos con proveedores e incluso con “competidores” u organizaciones del mismo sector empresarial, en tanto forman parte de un sistema organizativo más amplio que puede beneficiarse de una colaboración eficiente. Una conclusión que se extrae de su razonamiento es que mirando de beneficiar a los demás, uno se beneficia a sí mismo, mientras que lo contrario no es cierto. El concepto de calidad se explica de forma diáfana. Se diferencia entre calidad interna y externa como partes de un mismo concepto en beneficio del usuario. Opuesto al criterio más extendido, la calidad es el camino para reducir costes y aumentar los ingresos, mejorando los beneficios y la productividad, satisfaciendo una necesidad del cliente. Pero sólo se puede lograr con personal satisfecho por su trabajo y con un modelo de gestión directiva eficiente. Así, mejorando continuadamente la calidad, se gana en eficiencia, se reducen los costes, se incrementa la capacidad productiva, se incrementa la productividad y se satisface al usuario incrementando las ventas, lo que tiene un efecto exponencial fabuloso en los beneficios y en la rentabilidad. Lo contrario no suele ser cierto, pues reduciendo directamente los costes se suele reducir la calidad, la eficiencia y otros aspectos interrelacionados que a la larga nos harán crecer los costes de la ineficiencia y perder clientes e ingresos. El orden tiene, pues, una importancia transcendental ya que focaliza nuestra atención de la forma correcta. Cuando nos centramos en aquello que queremos conseguir, por ejemplo reducir costes, y no en sus causas, solemos equivocarnos. El problema que nos inhibe de entender el funcionamiento de una empresa como sistema es que, paradójicamente obtendremos aparentes buenos

resultados durante un periodo de tiempo reduciendo costes que son necesarios. Las cosas suelen mejorar antes de empeorar y esto nos confunde. Pero al reducir costes necesarios se reducirá la calidad. Posteriormente y diferido en el tiempo aumentarán los costes de la ineficiencia, y como consecuencia de ello se reducirán los ingresos. Pero el directivo que sólo utiliza las gafas de las cifras contables, es decir, los resultados financieros, no atribuirá los efectos dañinos de su recorte a su decisión. Sencillamente no apreciará la relación que existe, con lo que para solucionar la reducción de ingresos y el aumento de costes volverá cíclicamente a reducir costes profundizando cada vez más en el error. Al final es el cierre de la empresa. Así un error habitual es suponer que se puede gestionar una organización en base solo a los resultados económicos. No, no es así. Por el contrario ésta es la falsa conclusión de una concepción economicista y simplificadora que conlleva paradójicamente graves consecuencias económicas adversas. Los resultados, y en este caso los beneficios, costes e ingresos no pueden ser la base única en la que se fundamenta la gestión directiva ya que ellos son la consecuencia de una determinada forma de hacer, no la causa. Intentar gestionar en base a resultados, erróneamente a lo que algunos creen, equivale a modificar la brújula que señala al Norte, a cambiar el termómetro del paciente, o como diría Deming, a “conducir mirando el retrovisor”. Tal como Deming dijo “Queremos buenos resultados, pero gestionar por resultados no es el camino para obtenerlos”. (“The New Economics for Industry, Government, Education”, 1994, Cap. 2 – p.33) Aparece aquí una situación tan curiosa y contra-intuitiva como en el caso de la colaboración: para mejorar algo debemos focalizar nuestros esfuerzos en un sitio diferente de aquello que queremos mejorar, contrario a la tendencia habitual e intuitiva. Si quieres reducir costes mira la calidad, si quieres tener éxito personal, ayuda a los demás. De igual manera si queremos mejorar cualquier resultado, que es una consecuencia de algo, debemos buscar sus causas y eliminarlas, pero no intentes directamente manipular el resultado. Error que se comete de forma habitual debido a nuestra forma errónea de entender la realidad. Por ello, los conceptos lógicos de causas y efectos tienen aquí el adecuado

tratamiento. Solucionar un problema sin encontrar la causa raíz supone, como veremos, desplazar y empeorar el problema. Desgraciadamente, una falsa y aparente mejora temporal, nos impide entender la relación. Por ello a la hora de tomar decisiones el directivo ha de saber distinguir entre causas y efectos, así como entre los diferentes tipos de causas. El ejercicio de tomar decisiones tiene un alto grado de predicción, lo que comporta asumir riesgos. El conocimiento nos debe ayudar a reducirlos. Ello requiere un adecuado análisis de los datos y su variación para interpretarlos correctamente. La distinción entre causas naturales del sistema y causas específicas es fundamental para tomar la decisión correcta. La confusión entre ambas supone un alto coste para la organización. Si hoy pudiéramos lograr que las organizaciones entendieran esto, su eficiencia y rentabilidad se incrementaría en proporciones notables. Así las causas sistémicas son del sistema, y consecuentemente sólo la dirección puede actuar sobre ellas, en cambio las operativas pueden pertenecer a diferentes circunstancias ocasionales y puntuales, entre ellas algunas atribuibles a los empleados, cambios puntuales de las condiciones de operación, desgaste de herramientas, etc. Las causas sistémicas de error representan más del 90 % y las operativas, menos del 10 %. Hoy muchas organizaciones aún pierden ingentes cantidades de dinero al intentar “solucionar” problemas con ajustes y reajustes de procesos que en lugar de mejorarlo, lo empeoran, fenómeno al que Deming bautizó como “tampering” (manipulación que deteriora) y que procede de William Walter Shewhart quien trabajó durante cerca de diez años en “Bell Laboratories” para intentar entender la causa por la que, contra toda explicación hasta entonces lógica, como más precisos se quería que fueran los componentes AT&T, con sucesivos reajustes de sus procesos productivos, mayor era la diferencia entre ellos, siendo imposible la obtención de componentes y productos similares y el consiguiente costo añadido de un esfuerzo inútil para lograrlo. Éste es a mi juicio uno de los descubrimientos transcendentales del siglo XX en la ciencia de la gestión directiva y la toma de decisiones. Su utilización es, no obstante, insuficiente y poco conocida en nuestros días. Aún peor, muchas de las herramientas que nos dejaron Shewhart y Deming,

son utilizadas sin el conocimiento adecuado y con una finalidad diferente a aquella para la que fueron creadas. Desgraciadamente, existen demasiados estadísticos que, perdidos en los algoritmos de cálculo o en las metodologías, no explican de forma entendible la importancia de entender los conceptos de variación natural frente a variación por causas específicas. Rafael Aguayo lo explica en este libro utilizando el “embudo de Norton Nelson” y el “experimento de las “cuentas rojas”, que ejemplifican un fenómeno cuya comprensión es fundamental a la hora de tomar cualquier tipo de decisión, ya sea en el campo empresarial, el económico, el político o el educativo. No hace falta ser un experto, pero si tener las nociones generales. Basta ver cómo la mayoría de empresas elaboran sus informes mensuales para ver que no se hace ningún uso de este conocimiento. Poner los resultados empresariales del mes, comparados con los del mes pasado, los del año pasado, la media y su variación porcentual es una invitación a reacciones bruscas y equivocadas, una invitación al “tampering”. El único valor que nos interesa es un gráfico histórico para ver la evolución y tendencia, así como los límites naturales de variación. Cualquier reacción directiva cuando los valores están dentro de los límites de variación natural es un error, es “tampering” que conlleva mayores problemas. Por razones similares, evaluar a los empleados o ponerles cuotas u objetivos numéricos es contraproducente. Genera rivalidad entre las personas lo que destruye la colaboración y el sistema. Además, estadísticamente como se ve en el experimento de las “cuentas” rojas no tiene significado. La mala gestión en las entidades crediticias que ha catalizado la crisis actual tiene en este aspecto uno de sus orígenes (“Final Report of the National Commission on the Causes of the Financial and Economic Crisis in the United States”, 20111) De forma muy resumida podemos concluir que frente a la gestión directiva preponderante basada en la Teoría de los Resultados Financieros, siempre con datos retrospectivos, Deming propugna la Teoría del Control de Calidad. Según ella el objetivo de una empresa es elevar el estándar de vida de la sociedad al ofrecer productos y servicios cada vez mejores. Al mejorar constantemente la Calidad, el proceso, el diseño, los costes, las características

y las condiciones del personal, una compañía amplia sus mercados, incrementa sus beneficios y genera cada vez más empleos. Desarrollando los conceptos de sistema, de complejidad, de teoría del conocimiento, del estudio de la psicología del individuo, de perfiles psicológicos y las formas de entender la realidad a través de las diferentes ciencias, Rafael Aguayo escribió entre 2004 y 2006 su obra maestra, “The Metaknowledge Advantage”, libro que muy bien hubiera podido titular como “Ampliación del concepto de Conocimiento Profundo”, pues desarrolla con una claridad meridiana el concepto de Sistema de Conocimiento Profundo de Deming, sistema del que se deducen los 14 Principios del libro que el lector tiene entre sus manos.

Prefacio Por W. Edwards Deming En este libro, uno de mis alumnos explica a los lectores algunos de los principios que escuchó en las clases que di en “Stern School of Business of New York University”. Las personas escuchan e interpretan lo que oyen en base a ideas y pensamientos que ya existen en su mente. Por ello aún cuando el profesor explique cuidadosamente algunos principios, suele ocurrir que cuando estos son nuevos, no encuentren un lugar donde asentarse en la mente del estudiante. Sin embargo algunos estudiantes acumulan valiosas ideas que vale la pena recordar y transmitir. Esto es lo que pasa con el contenido del libro del Sr. Aguayo. Vale la pena introducir la idea de sistema. Un buen ejemplo es el diagrama de flujo de una industria. El ciclo empieza con la predicción de un directivo sobre las posibilidades futuras de mercado de un producto o servicio. Sigue con el diseño del producto o servicio; luego la compra de equipo y de suministros, la fabricación, los ensayos, el marketing del producto o servicio, la investigación del mercado, el rediseño y otra vez volver a empezar a través de un ciclo sin fin. En un sistema bien organizado, todos los componentes trabajan juntos para ayudarse mutuamente. Cuando el sistema está bien liderado y dirigido todos ganan. Esto es lo que les enseñé a los altos directivos e ingenieros japoneses desde principios de 1950. Si debido a una mala gestión directiva los miembros de una organización se vuelven competitivos entre si, el sistema se destruye. Al final todos pierden. Los costes suben, la calidad baja, el mercado cae. Desgraciadamente, éste es el destino que le espera al mundo Occidental por causa de la dirección que prevalece, la cual no entiende qué es un sistema. Un ejemplo común se encuentra en la práctica de evaluar y clasificar a las personas, a las divisiones y a los equipos, comparándolos, premiando a los que obtienen mejor clasificación y penalizando a los peor clasificados. Los trabajos y los salarios casi siempre se basan en comparaciones. No es de

extrañar pues, que equipos y divisiones se vuelvan competitivos. Cada uno trata de superar a los demás en alguna cosa medible que crea rivalidad. Por ejemplo, las ventas podrían ser esta medición competitiva. El resultado es un mayor coste y una lucha entre los propios vendedores por el reparto del mercado. Todos pierden. W. Edwards Deming Washington 28 de Octubre de 1990

Introducción por el autor En 1977 completé los estudios para obtener el Master en Administración de Empresas (M.B.A.) en la Universidad de Nueva York. Ya había estado trabajando en el sector financiero como ejecutivo de banca durante siete años y me habían preocupado las prácticas empresariales que había observado. Algo fallaba y debía haber un error, pero el hecho de analizar el problema en la universidad no parecía aportar ni un conocimiento ni una percepción del mismo y mucho menos mitigarlo. En aquel entonces, Japón suponía un formidable desafío a la presunta supremacía de la industria norteamericana y a su capacidad de gestión directiva. Las empresas multinacionales norteamericanas eran grandes, poderosas y tenían éxito. Nuestra presunta superioridad en materia de capacidad, formación y talento empresarial nos llevó, incluso a mí, a creer presuntuosamente que continuaríamos dominando e influyendo decisivamente en el mundo de la economía. Indudablemente Japón se prepararía y continuaría su desarrollo. Sus automóviles, especialmente las unidades pequeñas, eran excelentes. Sus equipos electrónicos eran sobresalientes, pero tenían ciertas ventajas especiales que pensábamos que pronto desaparecerían. Tan pronto como las empresas automovilísticas norteamericanas comenzaran seriamente a fabricar automóviles pequeños, o las compañías de electrónica se preocuparan por bajar los costes, resurgiríamos, con nuestro orgullo intacto, como los árbitros del comercio internacional. Los japoneses no podían ser tan creativos, innovadores o constantes, porque ellos no remuneraban a cada individuo por su contribución especifica. Ellos no alentaban la competencia individual, como lo hacíamos nosotros. Tampoco fijaban los objetivos de la empresa del modo que los fijábamos nosotros. Al menos, eso era lo que pensábamos muchos norteamericanos. Estos conceptos que nos enseñaban en la universidad sin duda estaban influidos por lo que entonces se denominaba "literatura empresarial". En Estados Unidos se reconocía a los individuos con rendimiento superior y se pensaba que eran los únicos que contribuían al progreso. Al reconocerlos y recompensarlos, podíamos utilizar su creatividad y energía, asegurando con eso nuestra posición futura en el mundo.

Pero no resultó así. La industria japonesa no se quedó en segundo plano. Los trabajadores japoneses no se volvieron perezosos a medida que su nivel de vida y sus ingresos aumentaban. Las compañías japonesas no sólo se pusieron al mismo nivel, sino que comenzaron a superar a las norteamericanas en originalidad, innovación, diseño y, desde luego, en calidad. A medida que las empresas norteamericanas pensaban más seriamente en responder a la competencia e instituir objetivos más rigurosos, la situación en lugar de mejorar empeoraba. Mientras los graduados en Administración de Empresas se entrenaban en las teorías modernas de dirección, ingresaban en las jerarquías empresariales y asumían el mando de las compañías, la situación continuaba empeorando. ¿Qué era lo que estaba sucediendo? ¿Cuál era el error? El lector podrá imaginar mi sorpresa cuando, más tarde, al hojear el Wall Street Journal advertí un anuncio a doble página con el título, “La figura más famosa en Japón en materia de control de calidad es un norteamericano". El texto seguía diciendo: "Su nombre es W. Edwards Deming y es un experto en control de calidad. En 1950, “La Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses” (JUSE –“Japanese Union of Scientists and Engineers”) invitó al doctor Deming a disertar en Japón en varias ocasiones, una circunstancia que resultó ser un éxito abrumador. A fin de conmemorar la visita del doctor Deming y el desarrollo ulterior del control de calidad en Japón, La JUSE instituyó en adelante los Premios Deming, que serían otorgados cada año a las compañías japonesas que más se hubieran destacado en el control de calidad. Hoy, el nombre del doctor Deming es ampliamente conocido dentro del ámbito empresarial japonés y las empresas compiten seriamente para poder obtener los servicios del prestigioso experto. En 1953, el honor de recibir el Premio Deming a la Dedicación recayó a la empresa Sumitomo Metals. En una mirada retrospectiva, pensamos que debe haber sido el acontecimiento más importante en la historia del control de calidad de la compañía Sumitomo. Por el hecho de habernos inspirado a hacer un mayor esfuerzo, esto nos ha ayudado a convertirnos en los más grandes y avanzados fabricantes de acero del mundo. Sumitomo le debe mucho al experto norteamericano en control de calidad, quien llegó a ser uno de los más grandes inspiradores del desarrollo en Japón. Por este motivo, la dirección y los empleados de Sumitomo Metals desean aprovechar esta oportunidad para expresar simplemente, `Gracias, doctor Deming, por ayudarnos a crecer'."

Me quedé asombrado. Enseguida me enteré de que Deming había sido profesor desde 1946, y que todavía enseñaba en la universidad donde había

obtenido mi título de licenciatura en Administración de Empresas. ¿Cómo era posible? ¿Por qué nunca había oído hablar de él? ¿Por qué era tan importante el control de calidad? Decidí averiguar algo más en la primera oportunidad que se me presentara. Esa oportunidad llegó en 1983, cuando me estaba planteando la idea de obtener otro título. Mientras tramitaba la matrícula, un folleto que anunciaba un curso breve dado por el doctor Deming, llamó mi atención. Asistí a sus clases. Por algún motivo me senté al frente de la clase. Los alumnos estaban a la expectativa cuando entró un hombre con una amplia sonrisa y una actitud sumamente amable y cordial. Comenzó su disertación preguntando: "¿Qué es la calidad?" Yo había pensado en cuestiones similares con respecto al trabajo y la gestión directiva. ¿Cuándo una firma consigue lo mejor de su personal? Me sentí alentado ese día, por eso arriesgué voluntariamente una respuesta: "Creo que el personal tiene que estar a gusto para que exista calidad." Me miró y me preguntó mi nombre. "Rafael", le dije. Asintió con la cabeza y luego dijo: "No es una mala respuesta. La calidad es el orgullo de los trabajadores" Me asombró. No se habló ni de inspección ni de un nivel mínimo de calidad aceptable. La calidad que una vez se había mencionado en mi formación universitaria anterior consistía en un método de supervisión del producto final para determinar cuándo debía ajustarse una máquina. Ahora sabía que esto era totalmente incorrecto. Si la calidad no se supervisa sino que se incorpora, si resulta integrada con el producto o servicio, entonces la calidad es una función de la dirección. En este primer curso, Deming procedió a desbaratar cada uno de los conceptos de gestión directiva que me habían enseñado. Me hizo ver que algunas cosas importantes que había aprendido en la universidad eran erróneas. No solo eran erróneas, sino que conducían a un desarrollo inferior, a una calidad deficiente y, por ende, a la insatisfacción del consumidor. Todo lo que no había logrado en mi formación universitaria, todo lo que deberían haberme enseñado, tenía que aprenderlo en un solo lugar, en un solo curso.

¿Por qué no había oído hablar de Deming? Quizá porque lo que se enseñaba en las universidades de todo el país estaba reñido con lo que él decía acerca de la gestión directiva empresarial. Durante todo el curso estuve preguntándome, ¿Por qué Deming no era más conocido en Estados Unidos? ¿Por qué no existía un libro al alcance de todo el público que explicara sus teorías? Al finalizar el curso le escribí una carta diciéndole que quería escribir un libro acerca de sus enseñanzas. Quería transmitir sus pensamientos sobre la materia y, si le parecía una buena idea, lograr su apoyo. Pensé que tendría que pasar varios años investigando antes de empezar a escribir. Algunos meses más tarde me contestó diciéndome que aprobaba el proyecto y que me ayudaría de todas las maneras posibles. Y así comenzó el trabajo sobre este libro. Lo que yo pensaba que sería un proyecto de tres o cuatro años se prolongó durante siete años. Pero considero el tiempo adicional como una bendición. Fue una gran suerte para mí poder sumergirme en este maravilloso mundo del conocimiento. Las teorías de Deming son perfectas, rigurosas y tienen aplicación en prácticamente cada campo de acción y cada aspecto de nuestras vidas. Deming es reconocido mundialmente como estadístico, y la mayor parte de la gente piensa que la estadística es una rama tediosa de la matemática. Pero el pensamiento estadístico se ha aplicado a la ciencia y la tecnología durante más de un siglo. No son los métodos lo más importante, sino las deducciones y la predicción. Cuando el pensamiento estadístico se aplicó a la investigación atómica en la primera mitad de este siglo, se formuló la teoría cuántica para explicar los fenómenos que el método determinista clásico no podía esclarecer. La teoría cuántica formula algunas extrañas predicciones acerca del principio de incertidumbre, la semiconducción electrónica y otros curiosos fenómenos. No obstante, sus predicciones resultaron ser acertadas, aún cuando parecían oponerse a los conocimientos intuitivos basados en los conceptos y experiencias previas. Del mismo modo, la teoría de Deming formula algunas asombrosas predicciones acerca de la gestión directiva eficiente que contradicen las ideas que muchos nos hemos formado al respecto. Si usted tuviera dificultad para asimilar al principio algunos de estos resultados, debería saber que no está solo. Albert Einstein confiaba en que la

mecánica cuántica con el tiempo seria remplazada por alguna otra cosa. Como le expresó a su amigo y colega, el gran físico Niels Bohr, "No puedo creer que Dios juegue a los dados con el Universo." Se dice que Bohr le respondió, "Albert, si Dios quiere jugar a los dados, dejémosle que lo haga." A pesar de los deseos de Einstein, la teoría cuántica no ha sido reemplazada. Quizás ahora se aplique más ampliamente. En este trabajo he tratado de restar importancia a los métodos a fin de hacer hincapié en las sugerencias para una gestión directiva eficiente. La mejor prueba para un conjunto de ideas es el resultado que dan, y no la afinidad que podamos tener inicialmente con las mismas. Hay algo más en este libro, igualmente importante, que ha representado para mí una interesante experiencia y un gran placer. He conocido demasiados catedráticos que parecen tener problemas para intercambiar ideas en clase —profesores que nos honran con su presencia y utilizan un material fijo de consulta con el que enseñan a sus alumnos. Que Dios se apiade del estudiante que disiente o incluso cuestione la palabra sagrada del profesor. Después de todo, los alumnos son solamente estudiantes. Pero Deming desde la primera clase fue absolutamente diferente. Es una figura de prominencia internacional, que de hecho ha cambiado el mundo, pero que piensa que cada estudiante tiene algo que ofrecer, algo que enseñar. Deming asiste a una clase o seminario dispuesto a aprender tanto como a enseñar. Es un hombre que no adopta un estilo jerárquico. Aprender con él ha sido uno de los mayores placeres de mi vida. Espero que este libro ofrezca una visión clara de las enseñanzas de este gran hombre, y que algo de su capacidad se transmita a través de estas páginas. Confío en que los lectores disfrutarán leyéndolo como yo he disfrutado al escribirlo.

Agradecimientos Esta parte del libro es quizá la más difícil de escribir. Hasta cierto punto este trabajo es el resultado de un esfuerzo conjunto; yo sólo he sido uno de los muchos contribuyentes. En ocasiones, y de fuentes inesperadas, he recibido sugerencias y orientación que han contribuido significativamente a la redacción, concreción y publicación de este libro. No es fácil recordar los nombres de todos los que me han ayudado a esclarecer mis ideas (en algunos casos ni siquiera fuimos presentados). De todos modos, haré lo posible por nombrar a las personas que han contribuido a crear este libro, reconociendo que esta lista es necesariamente incompleta. Ante todo debo expresar mi reconocimiento a Mike Kahann, Nancy Mann, Brian Joiner, Joyce Orsini, Ben Epstein, Ed Baker, Earl Conway, Clare Crawford-Mason, Wendy L. Coles, Barbara Lawton, Karl Haushalter, Thomas Boardman y Louis Schultz, participantes en las pruebas preliminares, lo mismo que a Linda Dougherty, John Whitney, Drew Hariss, Marshall Thurber, John Dowling, David Levine, John Lampl y Donna McCurry. Mi agradecimiento a aquellos a quienes nunca conocí, pero cuyas palabras e ideas de algún modo llegaron a mí: Pete Peterson, Lloyd Nelson, Norb Keller, William Scherkenbach, Herb Cohen, Joseph Juran, Kaoru Ishikawa, Alfie Kohn, William G. Ouchi y David Chambers. Mi debido reconocimiento a las personas cuyos nombres no puedo recordar (o nunca conocí) y que me brindaron una ayuda fundamental: gente que conocí y con quienes converse durante las pausas y descansos del curso o en el lugar de trabajo; a las personas cuyas preguntas o comentarios me ayudaron a esclarecer mis propias ideas. Hago extensivo mi agradecimiento a aquellas personas cuyos escritos y puntos de vista califico en este trabajo como métodos incorrectos. Espero que mis observaciones críticas se interpreten como un intento de establecer una discusión libre y abierta de ideas, de modo que todos podamos ver con mayor claridad. En ello no está implícita ninguna confrontación personal. Estoy en deuda con quienes me ayudaron en la producción de este libro: mi representante, Mitch Rose, quien comprendió cuál era el propósito de este

proyecto y me ayudó a traducir mis ideas en una propuesta viable: Jane Chelius, por su ayuda en la versión inicial del proyecto y por presentarme a Mitch; mi editora, Carole Stuart, que me ayudó a transformar mi estilo de algo casi ilegible en lo que espero que sea enteramente comprensible para el lector; Bruce Shostak, que continuó con la tarea de Carole una vez que terminé el manuscrito. Especialmente significativa fue la cooperación de mi familia, que compartió conmigo el placer que me brindó esta tarea. Mi agradecimiento a Alexis, Brendan, Cindia, Hops, y a mi mujer, Peggy, quien soportó a un hombre que debió parecer un lunático. Su amor me alentó no solo en la redacción de este trabajo sino en todo momento. Agradezco sinceramente a Cecelia S. Kilian, secretaria del doctor Deming, por su amable aliento y ayuda. Finalmente debo expresar mi reconocimiento al propio doctor W. Edwards Deming. Además de sus enseñanzas, que son el tema de este libro, debo agradecerle su paciencia, su orientación y aliento que hicieron posible concretar este libro. Su lectura de las primeras versiones del manuscrito, sus aclaraciones, sus correcciones, sus observaciones y su empeño me orientaron, proporcionándome los conocimientos y el criterio que son decisivos para una gestión eficaz y tienen aplicación en todo el mundo. Gracias, doctor Deming. Cualquier error, omisión o interpretación errónea en este libro es de mi absoluta responsabilidad.

1 Eficiencia en gestión directiva y calidad En 1986 la compañía Ford destacaba como la empresa favorita de la industria automovilística estadounidense. Las ganancias, por primera vez desde la década de los veinte, superaban a las de General Motors (GM), de hecho superaban las de GM y Chrysler juntas. La cuota de mercado de Ford seguía creciendo a expensas de sus dos competidoras norteamericanas. Su nueva línea de automóviles Taurus/Sable era un éxito sin precedentes, desde el punto de vista comercial y también en opinión de los analistas de Detroit. La revista Consumer Reports, que habitualmente no muestra ninguna preferencia por los automóviles americanos, denominaba a la nueva línea como los mejores automóviles americanos que jamás había probado y a Taurus como el prototipo con el cual juzgar a los otros modelos estadounidenses. Sin embargo, en su publicidad y en sus comunicaciones a la prensa, Ford no puso especial énfasis en el marketing, sino en la calidad. Durante seis años consecutivos los automóviles de Ford fueron calificados como los productos de más alta calidad de la industria estadounidense. Los años siguientes confirmaron que el éxito de Ford Motor no era un hecho fortuito ya que las ganancias continuaron superando a las de General Motors y Chrysler. Ford anunció un sistema de participación en las ganancias para su personal obrero de más de 2.000 dólares por trabajador en 1987 y 3.700 dólares en 1988. Algunas estimaciones de los costes de Ford muestran una ventaja sobre General Motors de más de 600 dólares por unidad. No está mal para una compañía que en 1980 parecía estar al borde de la bancarrota y que antes de esa fecha no gozaba de ningún prestigio por su calidad, especialmente cuando se la comparaba con la industria japonesa. En 1980, mientras Chrysler acaparaba la atención de la prensa con sus amagos de quiebra y la controversia en torno a la garantía federal del préstamo que mantuvo sus puertas abiertas, Ford sufría silenciosamente, atravesaba calladamente por una difícil situación apenas en mejor situación. Pero en 1983 una silenciosa revolución comenzó en Ford. En aquella

época, la principal queja de los vehículos norteamericanos era su calidad. La cúpula directiva de Ford sabía que tenía que hacer algo al respecto. En 1983, Ford pidió ayuda al principal experto norteamericano en calidad, el mundialmente reconocido doctor W. Edward Deming. Sin embargo, ante la sorpresa de la dirección de la compañía, Deming no les habló de calidad, sino de gestión directiva -Management-. Todos los altos ejecutivos de Ford asistieron a los seminarios de Deming y desde entonces la compañía no volvió a ser la misma. Entre los asistentes figuraban Donald Petersen, quien más tarde llegó a ser presidente de Ford y anunció la intención de implantar las teorías de Deming en toda la compañía. En una declaración a AutoWeek, Petersen afirmó: "En Ford nos estamos moviendo hacia la construcción de una cultura de la calidad y los numerosos cambios que están teniendo lugar aquí, tienen sus raíces directamente a las enseñanzas del doctor Deming.1" Si bien en Estados Unidos otros fabricantes tradicionales de automóviles comenzaron a implantar culturas de calidad, pocos llegaron tan lejos como Ford en la renovación de la manera de hacer negocios. Una aplicación limitada o parcial de las teorías de Deming no puede arrojar los excelentes resultados de una implementación total. Un artículo publicado el 18 de agosto de 1986 en la revista Fortune decía: "Al difundir y aplicar extensamente la filosofía de Deming en toda la compañía, Ford, desde el punto de vista de los consultores y analistas de mercado que han hecho las comparaciones, ha mostrado lo que probablemente sean los mayores progresos en la mejora de la calidad que ningún otro fabricante de automóviles de Estados Unidos… Una compañía que decide tomar seriamente a su consultor de calidad puede emprender un rumbo que cambiará toda la cultura corporativa. Como ha descubierto Ford, siguiendo el camino de Deming conduce a mucho más, que simplemente haciendo ajustes en la línea de montaje."2 Deming no es un neófito ni en gestión directiva de empresas norteamericanas ni en su control de la calidad. Fue uno de los pioneros en este campo y estuvo activamente comprometido en los esfuerzos por el control de calidad durante la Segunda Guerra Mundial. Enseñó a ingenieros y académicos quienes a su vez enseñaron a miles más. Muchos piensan que este programa fue parte integral del éxito de Estados Unidos durante la guerra.

Lamentablemente, después de la guerra, muchas compañías que habían emprendido programas de control de calidad comenzaron a perder su incentivo y su convicción. El propósito principal para la mayoría de las empresas estadounidenses era producir lo suficiente como para satisfacer la aparentemente interminable demanda de bienes y servicios de todo tipo. Una de las principales razones por las que la conciencia sobre la calidad no se afianzó en EEUU fue que a la dirección jamás se la enseñó sobre su responsabilidad en la materia. La relación directa entre calidad y ventas, calidad y productividad, calidad y beneficio, calidad y posición competitiva, jamás fue entendida por la mayoría de los gerentes. Los cursos de control de calidad que dieron Deming y otros expertos bajo los auspicios del Ministerio de la Guerra estuvieron dirigidos principalmente a ingenieros, supervisores y trabajadores industriales que necesitaban estar al tanto de métodos y técnicas específicas. Una vez que se relajó el impulso hacia una alta calidad, la disminución de fallos y la bajada de costes, los directores de las empresas abandonaron la búsqueda de la calidad. Comparación de precios y productos A pesar de que Deming es probablemente el estadístico más respetado en Estados Unidos, si no en el mundo, su membrete lo presenta modestamente como un "Consultor en Estudios Estadísticos". A pesar del hecho de haber ganado los más altos honores en su especialidad, de ser profesor emérito en la Universidad de Nueva York, de existir un premio a la calidad designado en su honor, de haber escrito más de 170 trabajos científicos y unos cuantos libros y de ser consultor de gestión directiva y control de calidad de las principales compañías del mundo, no ha distribuido ningún folleto en el que figuren sus logros. Entre sus clientes figuran las compañías de mayor éxito e interés por la calidad, el verdadero núcleo del empresariado norteamericano, que integran IBM, AT&T, Hewlett-Packard, Scott Paper, DuPont y Procter & Gamble, pero Deming rehúsa constantemente alabarse a sí mismo. Deming es un hombre admirable con credenciales notables, pero uno debe preguntarse cómo es su asesoramiento en comparación con las prácticas de las compañías japonesas. Después de todo, Toyota es ampliamente conocida como el fabricante de automóviles de más alta calidad en el mundo (aquellos que disienten colocan a Honda o Nissan en el primer puesto: la

satisfacción del consumidor de Honda supera a la de Mercedes-Benz). Quizá Ford debería contratar al consultor de calidad de Toyota. Los consumidores dicen que la mejor calidad es la principal razón por la cual siguen prefiriendo los productos japoneses a los norteamericanos. Sin duda, una comparación entre la metodología aconsejada por el principal experto en calidad y los métodos utilizados por los japoneses puede resultar instructiva. Comparar precios y productos parece ser un criterio razonable, especialmente en vista de que el déficit comercial de Estados Unidos con Japón superó la cifra —sin precedentes— de 50.000 millones de dólares en 1986. A pesar de la significativa alza entonces del yen frente al dólar, dicho déficit se mantiene obstinadamente. Las oficinas centrales de Toyota en Tokio pueden ser un buen punto para empezar. Lo que más llama la atención en el amplio vestíbulo son tres enormes retratos. Uno es del fundador de Toyota, otro del mismo tamaño es del actual presidente de la compañía y un tercer retrato, aún mayor, es de W. Edwards Deming. ¿Hay algún error en ello? ¿Acaso la gente de Toyota ha perdido el juicio? ¿Por qué le rinden homenaje a la competencia? ¡Nada de esto! El retrato que está allí expresa el respeto por el hombre que ellos reconocen como el precursor. W. Edwards Deming es el hombre que enseñó calidad a los japoneses. Después de la Segunda Guerra Mundial, Deming visitó Japón a petición de la “Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses” (JUSE – “Japanese Union of Scientist and Engineers”) y ofreció una serie de conferencias acerca del control de calidad dirigida a los ingenieros y los altos ejecutivos sobre tareas y responsabilidades de dirección. Deming predijo que dentro de los cinco años siguientes Japón sería económicamente competitivo y que los consumidores del mundo entero reclamarían los productos japoneses. Si bien muchos eran escépticos, la presencia de un experto norteamericano imponía respeto. Para no quedar mal siguieron fielmente sus instrucciones. A los dieciocho meses de la primera conferencia los japoneses mostraban un enorme progreso en la calidad de sus bienes y en la productividad. Se anticiparon al pronóstico de los 5 años de Deming en un año. La mayoría de los norteamericanos conocen la proeza de las empresas

japonesas, de cómo llegaron a dominar una industria tras otra, incluyendo las de productos electrónicos para el consumo, motocicletas, automóviles, relojes, cámaras y semiconductores. Pero muy pocos saben que los dirigentes industriales japoneses atribuyen a Deming el mérito de haber iniciado ese éxito y que el más prestigioso galardón que puede ganar una compañía o un industrial japonés es el Premio Deming. Algo que tampoco se comprende lo suficiente es el papel que han jugado los directivos. Con demasiada frecuencia los observadores citan las diferencias culturales como la razón de la disparidad entre las prácticas empresariales norteamericanas y japonesas. Pero el control de calidad nació en una de las principales instituciones de Estados Unidos, la Bell Telephone Laboratories de AT&T. El doctor en Física Walter A. Shewhart trabajó sobre el problema de la calidad y la uniformidad para la planta de fabricación Western Electric de AT&T. Sus investigaciones tuvieron gran aplicación, no solo en la fabricación, sino también en la línea de servicios de la empresa telefónica. Durante años el sistema telefónico norteamericano fue la admiración del mundo, dando un nivel y calidad de servicio inigualado en el resto del mundo. Shewhart era amigo y socio de Deming. Ambos hombres, experimentados en Física, estuvieron trabajando en las nuevas aplicaciones de la estadística. Cuando Shewhart publicó su segundo libro, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (El método estadístico desde el punto de vista del control de calidad) fue Deming quien lo editó y escribió el prólogo. Cuando Deming se incorporó a la Oficina de Censo de Estados Unidos en 1939, ya era un conocido experto mundial en estadísticas de muestreo. La Oficina del Censo proporcionó un entorno en el cual los métodos de control de calidad podían emplearse en el área de los servicios, sin un sector de fabricación. De acuerdo con la teoría enunciada por Shewhart y Deming, cuando mejora la calidad, los costes bajan y la productividad se incrementa. La calidad y la productividad pueden ser constantemente mejoradas. ¿Acaso la Oficina del Censo, una agencia del gobierno, podía llegar a ser cada vez más eficiente y productiva? Los resultados se vieron hace algunas décadas. La Oficina del Censo ofreció más tarde, y sigue ofreciendo hoy, un cúmulo de información de incuestionable veracidad a un precio que no puede ser igualado por ninguna otra organización del mundo, ni pública ni privada.

Comparemos esto con la Oficina General de Impuestos, que muestra un margen de error de más del 25 por ciento en las consultas telefónicas de los contribuyentes. El Congreso ha estimado un margen de error del 43 por ciento. Sin importar qué cifra es más exacta, el coste para la IRS y para !a sociedad es asombroso. ¿Acaso los estilos de gestión directiva de las dos agencias son diferentes? Desde luego. Según Deming, toda la diferencia estriba en la gestión directiva. El problema más frecuente con el que nos enfrentamos se debe a las decisiones de los directores en los sectores públicos y privados, en todos los niveles de dirección. "No responsabilicemos a los japoneses", dice Deming. "La culpa es nuestra."

Una agenda llena Desde 1946 Deming ha sido consultor privado. Si bien la aplicación más significativa a gran escala de sus métodos y enseñanzas se ha llevado a cabo en Japón, y en Ford que era una compañía tradicionalista, y se han transformado con sorprendentes resultados, Deming ha estado asesorando durante décadas a las compañías de todo el mundo. Sólo en los últimos años la calidad ha sido ampliamente reconocida como uno de los temas fundamentales en materia empresarial. En un programa de televisión de la NBC, denominado, “Si Japón puede, ¿Por qué nosotros no podemos?", se exaltó la personalidad de Deming y se explicó su misión en Japón. Desde que el programa salió al aire, las peticiones de comparecencia para el experto aumentaron significativamente, y su agenda quedó comprometida con tres años de anticipación. Da aproximadamente veinte seminarios de cuatro días por año a los directivos y gerentes empresariales de Estados Unidos. La asistencia a dichos seminarios oscila entre 600 y 4.000 participantes. Deming también entrena a una docena de asesores dedicados a la reformulación de los métodos de dirección dentro de las compañías que contratan sus servicios. Antes de viajar anualmente a Japón en agosto para la entrega del Premio

Deming, el profesor visita Australia y Nueva Zelanda, donde, a petición de los gobiernos y de los grupos empresariales, da conferencias, asesoramiento y anima a cambiar los métodos de gestión de estos países. Las grandes y pequeñas empresas, tanto del sector productivo como de servicios, del ámbito público o privado, empiezan a cambiar paulatinamente. En cada caso, si bien los métodos reales difieren, el mensaje es el mismo. La forma de dirigir es la diferencia clave. La fuente de beneficios La filosofía de Deming requiere de las organizaciones la producción de bienes y servicios que ayuden a la humanidad a vivir mejor. Suministrar esos bienes y servicios es la razón de ser de una empresa. Al ofrecer productos y servicios cada vez mejores, una organización consigue la lealtad de los consumidores. Desde el punto de vista de Deming, los ingresos reales son generados por los consumidores leales, no simplemente por los clientes satisfechos. Estos últimos pueden probar un nuevo producto de un competidor o cambiar por otro producto si el precio les conviene. Pero el consumidor leal se enorgullece de los bienes y servicios que recibe. Compra los nuevos productos de la compañía con escaso esfuerzo de venta y a menudo atrae a sus amigos. Los beneficios por la venta a un consumidor leal es de seis a ocho veces superior a los beneficios que producen otros consumidores. ¿Acaso es ésta la aspiración de un idealista? Definitivamente no. Es la conclusión de uno de los más renombrados expertos en muestreo, que ha sido consultado por casi todas las organizaciones de investigación de mercado antes de planificar encuestas sobre las conductas del consumidor. Es un hecho bien conocido entre los que han estudiado los hábitos de compra del consumidor que los ingresos provenientes de los consumidores leales no son sólo de "mejor calidad", sino muchas veces más altos que los del consumidor medio. La compañía que tiene consumidores leales logra ingresos mucho más altos que las empresas que simplemente lanzan sus productos. Sin embargo, desde un punto de vista puramente financiero una venta es una venta, solamente una cifra. No se piensa que el nivel de satisfacción del consumidor pueda incidir sobre los beneficios.

Conducir atento al retrovisor Según Deming, la visión de los beneficios para la mayoría de los gerentes es retrospectiva. Para Deming, una compañía que mejora permanentemente la calidad de sus bienes o servicios mejora su productividad y genera consumidores leales. Los consumidores leales son, a su vez, el motor que hace crecer la cuota de mercado, aumentar los márgenes de beneficios, elevar los ingresos y el valor de las acciones, mantener una fuerza laboral estable y satisfecha y generar más empleos. Muchos directivos preocupados por mantener firme el valor de las acciones incrementan los márgenes de beneficios, reduciendo los costes y el nivel de calidad. Los resultados inevitables son la pérdida de confianza del consumidor, así como una menor rentabilidad y participación en el mercado. Luego se deben invertir grandes sumas para tratar de recuperar o incrementar las ventas. Esto, desde luego, da como resultado una disminución de la rentabilidad. Desde el punto de vista de Deming, incrementar la calidad de los bienes y servicios conduce a una rentabilidad y productividad más alta. Pero lo contrario, es decir, incrementar artificialmente las ganancias, no conduce a una calidad o productividad más alta, ni siquiera —irónicamente— a una mayor rentabilidad, sino al declive de la empresa. Si esa compañía compite en el mercado con otra en cuya gestión se aplican las teorías de Deming, dicho declive puede ser dramático. Un ejemplo hipotético dentro de una compañía Un directivo que no ha estado familiarizado con las teorías de Deming y ha aprendido a dirigir solamente a través de las cifras visibles, definirá los beneficios como la diferencia entre los ingresos y gastos. Al examinar la cuenta de ingresos y el balance general, este director puede observar varias partidas que no parecen tener un efecto directo sobre los beneficios del periodo. Cuando la presión aumenta como consecuencia de un declive en las ventas, dichas partidas, como los programas de formación, de investigación y el desarrollo, los servicios postventa y el personal técnico son más propensas a su eliminación. A fin de alcanzar los objetivos de beneficios que se establecen de

manera un poco arbitraria como el 110 por ciento de los beneficios del último año, es imperativo reducir los costes en una cantidad también arbitraria. Los trabajadores se encuentran a la espera de suministros o utilizan materiales de baja calidad. Invariablemente, eso afecta a la calidad y consecuentemente los beneficios disminuyen. Cuando esto sucede, los directivos que solo utilizan cifras visibles comienzan a aferrarse a todo. La reestructuración se transforma en una palabra clave. Automatización, artilugios e informatización, la reasignación de activos, la reducción brusca de los costes. Gran parte de lo que hoy se denomina reducción de costes, en realidad es desinversión. Estos directivos no comprenden la relación entre calidad y beneficios. Consideremos una compañía con dos diferentes sucursales que venden respectivamente en áreas geográficas diferentes. El director de una de las sucursales está interesado en mejorar la calidad de los productos de la compañía. La otra sucursal la dirige un gerente exclusivamente sobre la base de las cifras visibles (VNO). El director de VNO -“Visible Numbers Only”-, decide incrementar las ganancias en un 10 por ciento anual. Para lograr ese objetivo reduce los programas de entrenamiento durante el primer año. En el segundo año limita todas las inversiones para el desarrollo, reduce la publicidad y revaloriza algunas de sus plantas y equipos. Al año siguiente restringe el apoyo al comerciante y reduce el personal técnico. Los beneficios, de acuerdo con las estimaciones de los contables, se han incrementado en un 10 por ciento anual. Mientras tanto, el director de la otra sucursal ha hecho lo correcto. Dirige una sucursal próspera, introduce nuevos productos, mejora la distribución y el apoyo a la clientela. Su personal se vuelve cada vez más competente. Nada ha sido restringido; de hecho, los programas de entrenamiento han sido mejorados e implementados y su departamento técnico cuenta con el más moderno equipo, a fin de facilitar y acortar el tiempo de desarrollo del producto. Pero los beneficios, de acuerdo con las estimaciones de los contables, pueden haber aumentado solamente un 8 por ciento anual. Supongamos que después de tres años el presidente de la compañía decide jubilarse y tiene que escoger un sucesor entre los directores de las dos sucursales. El responsable de la VNO aduce que las ganancias de su división se incrementaron anualmente un 10 por ciento, mientras que las de su rival

sólo lo hicieron en un 8 por ciento. Nadie sospecha cuál es la verdadera situación de la sucursal VNO, y por ende no se hacen averiguaciones adicionales. Es posible que el director de VNO logre el puesto e incluso sea elogiado por el estupendo trabajo que ha hecho. Continuará con el aniquilamiento del resto de la compañía. Pero puede ocurrir que otra compañía (Deming) de otra región del país (o de otra nación) que ha sido debidamente dirigida decida ingresar en el mercado local, actualmente controlado por la compañía VNO. Esta última replica invadiendo el territorio de esa compañía Deming. Pero los consumidores de VNO están dispuestos, quizás incluso ansiosos, de probar un producto diferente. Los clientes de la compañía Deming difícilmente puedan sentirse inducidos a probar los productos de otra empresa. Si lo intentan, enseguida retornarán incluso con más lealtad que antes. Para el director de la compañía VNO es posible imponerse sobre el director Deming en el ámbito empresarial de las cifras. Pero cuando los dos estilos de gestión directiva se enfrentan en el mercado, los resultados son siempre los mismos. Los consumidores no se engañan con los cálculos contables. ¿Quién tiene razón? Las teorías de gestión directiva de Deming están en franca oposición con lo que corrientemente se enseña en la mayoría de las carreras de administración de empresas y que defienden los asesores de gestión. Incluso aquellos que se autodenominan asesores en calidad promueven métodos que solo consiguen empeorar las cosas. Algunas diferencias son notorias. Peter Drucker, el conocido escritor y asesor empresarial, promueve agresivamente un sistema de méritos que él llama "gestión por objetivos". Otros autores, cuyas excelentes tesis han chocado con la realidad, también se adhieren a la dirección por objetivos MBO (Management by Objectives). La idea es tan clara y agradable que resulta casi un hecho entre los directivos norteamericanos que es necesario un sistema de méritos para hacer que el personal trabaje más y mejor, y por lo tanto mejoren la productividad y los beneficios. Pero Deming afirma inequívocamente que la consideración de los méritos, cualquiera que sea la denominación del método, incluso la gestión por objetivos, constituyen la influencia más nefasta en la gestión de las

compañías norteamericanas actuales. El sistema de dirección por objetivos es tentador debido a nuestra propia experiencia de formación. La mayor parte de nosotros hemos sido inducidos o presionados para alcanzar un mejor rendimiento por los instructores, los profesores o los amigos. Hemos podido comprobar que podíamos hacer cuarenta o cincuenta flexiones durante la práctica de fútbol o en el entrenamiento militar, mientras antes apenas podíamos hacer diez. Puede ser que hayamos tenido un profesor que nos exigiera leer un libro cada diez días y lo hicimos. Si bien nuestro intento fue continuar con ese ritmo una vez terminado el curso, hemos vuelto a los hábitos anteriores de lectura a un ritmo mucho más lento. Algunos de nuestros profesores nos han inculcado rendir un 110 por ciento y eso parecía inspirarnos. Debido a eso, parece tener sentido cuando nos proponen un sistema de méritos mediante el cual nos fijamos metas cada vez más altas y lo recibimos con agrado. Por lo tanto, resulta lógico que la mejora individual del rendimiento de todo el personal sea la clave para la mejora del desarrollo de la compañía. ¿El máximo rendimiento del personal es el camino para salir de la crisis? Es un error. ¿Qué sucede cuando todo el personal ya está rindiendo al 110 por ciento? La dirección que trabaja con un sistema MBO establece las metas para el año siguiente y luego reduce aun más los costes e incrementa los objetivos. Pero no es posible desde un punto de vista físico para los seres humanos, ni para las máquinas, operar con el mismo sistema para producir más con menos. En los seminarios de Deming, se les pide a los participantes hacer una lista de los impedimentos de la dirección empresarial para rendir al máximo. Uno de los puntos que incesantemente encabeza la lista es el hecho de lograr ciertos objetivos sin contar con los debidos recursos. Pero algunas personas pueden ser verdaderamente persistentes e intentar mover montañas para lograr sus objetivos, incluso a expensas de la prosperidad de la compañía a largo plazo. El Bank of America utiliza uno de los sistemas de mérito más agresivos del ámbito bancario, recompensando a los individuos de "alto rendimiento" con hasta un 50 por ciento sobre el promedio de ingresos del personal de "rendimiento medio y bajo". Logran lo que merecen y lo que buscan: innumerables problemas con los préstamos masivos. Cientos de millones de dólares en préstamos tienen que darse por perdidos. ¿Quién puede juzgar mejor la calidad de un préstamo, el ejecutivo encargado que tiene un contacto directo con el cliente o la comisión que evalúa los méritos

de los empleados sobre la base de esas cifras visibles en torno de los préstamos? Evaluar el rendimiento personal de los individuos sin tener en consideración esos datos intangibles como la calidad del préstamo, el riesgo, o la lealtad del cliente, es un despropósito. Pero pedir al personal que rinda un 110 por ciento y luego otro 10 por ciento más, cada año, es una insensatez aún mayor. Los problemas con los sistemas de mérito son profundos y básicos, y se analizarán ampliamente en los últimos capítulos de este libro. Los sistemas de méritos en la sociedad Vale la pena mencionar otro ejemplo más, ya que ilustra debidamente el perjuicio que causan estos sistemas, no sólo en el mundo de los negocios sino en nuestra sociedad en general. Hace un par de años salió a la luz que algunos funcionarios de la Policía de Tránsito de la ciudad de Nueva York que obedecían a un mismo jefe habían efectuado sistemáticamente arrestos ilegales y falsos, durante unos años. El "rendimiento" de cada oficial era evaluado por su jefe de acuerdo con la cantidad y tipo de arrestos efectuados. Aquellos que acumulaban el mayor número de arrestos, particularmente casos de abuso sexual y delitos mayores, eran recompensados con las mejores asignaciones y promociones. En un período de doce meses, cuatro de estos oficiales habían sido responsables del 10 por ciento de los arrestos por intento de robo y del 18 por ciento de los arrestos por abuso sexual de toda la fuerza policial. Estos mismos oficiales eran los únicos que habían efectuado falsos arrestos y eran los mejor calificados por su jefe.3 El jefe de unidad quería arrestos y lo logró. Para él, la cantidad de detenciones era la medida del rendimiento de un oficial de la policía y los calificaba de acuerdo con este criterio. Pero el coste para la sociedad y para la policía ha sido incalculable. Cada arresto de los oficiales resulta ahora sospechoso y las detenciones de los policías que están bajo las órdenes de este jefe pueden ser cuestionadas. La mayor parte de los falsos arrestos eran de negros e hispanos, personas inocentes a quienes se acusaba de delitos serios. ¿Cuál es el coste de esta flagrante injusticia para toda la sociedad? El precio de la calidad

Otro aspecto acerca del cual la mayoría de las personas dentro y fuera de las empresas tienen un conocimiento inadecuado es el significado y coste de la calidad. Muchas personas creen que cuesta más crear productos de calidad que bienes o servicios deficientes o inferiores. Pero esto no es así. De hecho, la gestión de la calidad produce bienes y servicios con menos defectos y con menos coste. Una experiencia personal puede ayudar a ilustrar este punto. Hace unos cuantos años, antes de que estudiara con Deming, era propietario de algunos apartamentos. Para mantener bajos los costes, hacía yo mismo algunos de los trabajos de mantenimiento del edificio. Un piso se acababa de desocupar y tenía que limpiarlo, repararlo y pintarlo para volverlo a alquilar. En vista de que el dinero ahorrado quedaba directamente en mi poder, decidí comprar una gran lata de pintura de 23 litros que costaba aproximadamente 5 dólares los cuatro litros. Habitualmente había utilizado pintura que costaba casi el doble. Una reducción del 50 por ciento de los costes era un ahorro suficientemente significativo como para dejarlo pasar. Pero cuando comencé a pintar, algo extraño sucedió. Cuando se secó la primera mano de pintura, las paredes parecían veteadas, como si algunas zonas no hubieran sido pintadas. Incluso después de la segunda mano, que era más de lo que antes habla aplicado, el trabajo parecía inacabado. Finalmente salí y compré más pintura para que el trabajo resultara satisfactorio. Había utilizado el doble de pintura, eliminando toda ventaja en los costes y, lo que es peor, había invertido el doble de tiempo de lo que habitualmente me había llevado pintar el apartamento. Pero las dificultades no terminaron allí. La primera vez que se lavaron las paredes, la pintura se desprendió en algunos sectores. Ese trabajo jamás quedaría bien. Años más tarde, cuando tuve que poner nuevamente en alquiler el apartamento, constaté que la utilización de una pintura de más alta calidad, con una cuidadosa aplicación, costaba mucho menos dinero y tiempo, y producía mucho mejor resultado. En un ámbito laboral donde algunas funciones se cumplen reiteradamente, los efectos de anteponer la calidad son más notorios. Una fábrica que solo produce un 5 por ciento de fallos tiene un aumento inmediato de la productividad de más del 5 por ciento cuando el proceso se perfecciona a fin de alcanzar un 0 por ciento de fallos en el primer intento. En la mayoría de las fábricas que registran un 5 por ciento de fallos se

efectúa un proceso de selección que separa los productos defectuosos. Esos productos considerados inaceptables son luego reciclados en la línea de montaje, a un costo que es muy alto. Dichos productos ya representan bastante capital: materia prima y mano de obra invertida en ellos, igual que los productos aceptables. Pero ahora han sido apartados, sumándose al inventario de la compañía y luego reciclados, sumándose al coste de materia prima y mano de obra. Pero más allá del grado de defecto, pocas veces resultan tan buenos como aquellos que han sido aceptables desde el principio. Los costes siguen aumentando si un producto defectuoso llega al consumidor. Nadie se plantea el coste exacto de un ex-cliente insatisfecho, pero sabemos que es bastante alto. Las investigaciones de mercado llevadas a cabo por Ford Motor revelaron que un consumidor satisfecho expresa su opinión favorable acerca del producto a un promedio de ocho personas, pero un cliente insatisfecho comenta la experiencia negativa con el producto a más de veinte personas. Deming y otros consultores en gestión de calidad han estado sumamente ocupados asesorando a las compañías a lo largo de la década de los 1980s, mientras se planteaba el desafío de los japoneses. La calidad de los productos norteamericanos ha sido definitivamente mejorada, pero las ideas conservadoras subsisten tenazmente. Ya sea que la obsolescencia haya sido planificada por los productores norteamericanos, o que sea un término acuñado para definir lo que parecía estar sucediendo, lo cierto es que demasiados consumidores recuerdan la sensación de aprensión que produce tener un automóvil que repentinamente parece caerse a pedazos. Sé de gente que ha aconsejado a sus hijos y nietos no comprar nunca un neumático Firestone debido a la mala experiencia que han tenido con los neumáticos radiales de esa marca y la consiguiente conducta de la compañía. Una respuesta simplista de muchos directivos es hacer responsables a los trabajadores por la calidad: despedirlos ante el primer fallo. Pero la gestión directiva mediante edictos no surte efecto. Sólo empeorará las cosas. La creencia de que el trabajador es responsable de la calidad deficiente y de la baja productividad de las empresas es errónea. El hecho de que tantos ejecutivos, periodistas y asesores empresariales lo crean no viene al caso. Pero su opinión conduce a prácticas empresariales peligrosas que solo consiguen empeorar las cosas. Las firmas japonesas que operan dentro de

Estados Unidos, como Honda, Toyota, Quasar y Nissan, han llevado el nivel de productividad de sus plantas en Estados Unidos por encima de sus fábricas en Japón. Algunas empresas norteamericanas tradicionales, como Ford, Burlington Industries y Scott Paper, que han adoptado los métodos de control de calidad en sus plantas y han cambiado su estilo de dirección, han logrado una gran mejora de la calidad y la productividad. Las compañías que siempre han tenido en cuenta la calidad, como AT&T e IBM, tienen altos y crecientes niveles de productividad y gozan del respeto de sus clientes y competidores. Los trabajadores no determinan la disposición y el plano de la fábrica, la temperatura ambiente, la cantidad invertida en investigación, en desarrollo y en formación. Ellos ni compran ni los equipos, ni las herramientas, ni las materias primas. Tampoco determinan el diseño del producto. No planifican ni el sistema de remuneraciones ni la estructura de la organización. En resumen, ellos no intervienen en el 90 por ciento de los aspectos que determinan la calidad del producto. ¿Por qué entonces hacerlos responsables de todos los defectos? Los trabajadores no pueden cambiar el sistema; solo la dirección de la empresa puede hacerlo. Es responsabilidad de la dirección modificar el sistema a fin de mejorar la calidad y la productividad y hacer que los trabajadores se sientan orgullosos de su habilidad. Una vez que eso se logra, la contribución del trabajador se convierte en parte integrante del proceso de mejora. Los empleados de Toyota hacen en promedio unas treinta y tres sugerencias por individuo y año, el 90 por ciento de las cuales se llevan a la práctica a las pocas semanas de ser presentadas. Uno de los llamados “expertos” en calidad les dice a sus clientes que todo lo que necesitan para lograr mejorar la calidad es que todos respondan a las instrucciones. Cada uno de los empleados debe firmar una declaración en la cual se compromete a no cometer errores. Inicialmente puede observarse cierta mejora ya que todos confían en que se introducirán cambios. Pero como la dirección no ha sido asesorada acerca de su responsabilidad, el sistema no cambia y la compañía se encuentra en la misma situación que antes. Es fácil concluir que en una fábrica floreciente, donde los empleados trabajan con entusiasmo y hacen numerosas sugerencias, todo lo que tiene que hacer la dirección es desaparecer y dejar que los trabajadores hagan sus tareas. Lamentablemente, esta conclusión es simplista e incorrecta. Dirigir

una empresa con el método Deming es mucho más difícil que dirigirla sólo con las cifras visibles, el método que se enseña en la mayoría de las universidades. El método Deming requiere un conocimiento profundo. Otra diferencia entre los asesores de ambas tendencias estriba en la manera en que ellos creen que se genera la calidad. Muchos directores formados en los institutos de administración tradicionales se valen de las cifras visibles para justificar sus acciones. Este criterio considera que la calidad debe ser generada por el trabajador, en la fábrica o en el escritorio. Por consiguiente, estos directivos suelen contratar personal para que se ocupe del control de calidad en las fábricas, les fijan objetivos y con eso consideran cumplida su responsabilidad. El personal de control de calidad puede utilizar programas de control y procesos estadísticos de control, dos de las propuestas de Deming para reducir el margen de error en la fábrica. Pero no pueden eliminar los fallos en los que incurren los proveedores. La política de la compañía puede requerir que el departamento de compras adquiera suministros sobre la base del precio más bajo. Pero estos suministros de costo más bajo cuando llegan a la fábrica pueden resultar ser los más costosos cuando el producto sale de la misma. El personal de control de calidad no tiene competencia para modificar esta situación, toda vez que el departamento de compras es el encargado de la evaluación de los costes. Cuanto más bajos son los costes, más altas son las bonificaciones y promociones. Al minimizar sus costes, ellos suelen incrementar los costes para la compañía. Solo la dirección general puede modificar el sistema de remuneraciones, la estructura de la organización y las políticas comerciales de la compañía. Si no lo hace, cualquier intento de progreso hacia la calidad será limitado. Como dice Deming, "¿Dónde se hace la calidad? En la sala de reuniones del comité de dirección." Algunas de las diferencias de criterio más importantes entre la mayoría de las organizaciones convencionales y las organizaciones que aplican los principios Deming se detallan a continuación. Método Estándar

Método Deming

La calidad es cara.

La calidad lleva a reducir los costes.

La inspección es la clave para la calidad.

La inspección llega tarde. Si los trabajadores pueden producir productos sin fallos, eliminar las inspecciones.

Los expertos en control de calidad y los inspectores pueden garantizar la calidad.

La calidad se hace en el comité de dirección.

Los defectos los causan los La mayoría de los defectos son causados empleados. por el sistema. El proceso de fabricación puede ser optimizado por expertos externos. No hacer ningún cambio posterior en el Los procesos jamás se pueden optimizar; sistema. No hace falta ningún siempre se pueden mejorar. esfuerzo del trabajador.

El uso de estándares de trabajo, Es necesario eliminar todas los estándares y las cuotas y metas pueden cuotas de trabajo. contribuir a la productividad. El temor y la recompensa son El temor conduce al desastre. métodos eficaces para motivar. Las personas se puede tratar como recursos: adquirir más cuando hacen falta y

Se debería hacer sentir al personal seguro en sus puestos.

despidiéndolos cuando no son necesarios.

Premiar a los empleados que rinden más y castigar a los peores conduce a una mayor productividad y creatividad.

Comprar a los costes más bajos.

La mayor parte de la variación entre los empleados está provocada por el sistema. Los sistemas de revisión que juzgan, castigan y premian por arriba o debajo del rendimiento medio, destruyen el trabajo en equipo y a la empresa.

Comprar a los proveedores comprometidos con la calidad.

Hacer que los proveedores se Trabajar con los proveedores. enfrenten entre si. Invertir tiempo y conocimiento para ayudar Cambiar frecuentemente de a los proveedores a mejorar la calidad y los proveedores únicamente sobre costes. Desarrollar una relación de largo la base del precio. plazo. Los beneficios se logran Los beneficios son generados por los manteniendo los ingresos altos consumidores leales. y los costes bajos.

El beneficio es el indicador más importante de una compañía.

Dirigir una compañía únicamente sobre la base del beneficio es como conducir un coche mirando el retrovisor. Indica por dónde ha estado, pero no hacia dónde va.

La mejora de la calidad y la productividad no se limita a las operaciones

de fabricación. La mayor ventaja que ofrece el sistema Deming de gestión directiva es en el sector de servicios. La “Oficina del Censo de Estados Unidos”, donde Deming aplicó durante muchos años sus conocimientos, es uno de los logros olvidados del sector público. Agencias municipales, compañías de seguros, bufetes de abogados, bancos y empresas de transporte y fletes han implementado con éxito los principios de Deming. En los últimos años, muchos de los ganadores de los Premios Deming en Japón han sido empresas de servicios. Compañías de construcción han ganado tres Premios Deming por haber conseguido elevados niveles de productividad después de emprender transformaciones hacia un control total de la calidad. Los bancos, las compañías de seguros y los corredores de bolsa japoneses son sectores muy lucrativos. Las cuatro sociedades de inversión más importantes de Japón son casi dos veces más rentables que sus equivalentes norteamericanas. Al analizar esta situación, la prensa financiera ha buscado respuestas fáciles, como los mercados protegidos, los subsidios del gobierno y cosas por el estilo. Pero mientras las instituciones financieras japonesas han comenzado a hacer incursiones en los mercados mundiales, las empresas norteamericanas han dado que hablar por sus suspensiones y despidos de personal. Algunas de nuestras más prestigiosas compañías, anticipándose a la expansión del negocio, habían comenzado a contratar masivamente personal en los últimos años. Cuando sus expectativas resultaron inciertas, se atrincheraron y despidieron a los empleados. En otras palabras, los trabajadores están pagando por los errores de la dirección. Algunas compañías norteamericanas y japonesas están adoptando una visión a largo plazo en sus negocios. ¿Qué empresas tienen las mejores propuestas a largo plazo? ¿Aquellas que tratan a sus empleados como artículos, incorporando o despidiendo personal sobre la base de las necesidades a corto plazo, o aquellas que desarrollan su personal y la organización con un compromiso a largo plazo? ¿Para cuál preferiría trabajar? ¿A cuál le gustaría pertenecer de aquí a cinco años?

2 La calidad debe ir primero Calidad, productividad y beneficios Uno de los aspectos más fascinantes de las ideas de Deming, uno de los más apartados del pensamiento tradicional, es el tratamiento de la relación entre calidad, costes, productividad y beneficios. De acuerdo con Deming, a medida que la calidad aumenta los costes bajan. Esto pone en marcha una reacción en cadena. La mejora de la calidad hace bajar los costes y eleva la productividad. Toda empresa con costes más bajos puede trasladar parte de sus ahorros al consumidor, bajo la forma de un abaratamiento de los precios. Los clientes de la compañía obtienen todas las ventajas: mayor calidad a menor precio. Esto permite captar nuevos mercados e incrementar la cuota en el vigente, lo cual a su vez permite afianzar la empresa y generar cada vez más empleos. Esta fue la reacción en cadena que Deming demostró a los japoneses en sus seminarios a comienzos de la década de los cincuenta. Las consecuencias para Japón como país fueron espectaculares: la mejora de la calidad de sus productos hizo que las empresas japonesas pudieran llegar a más mercados, crear más empleos y proporcionar un nivel de vida más alto para toda la población. Todos se beneficiaron. Las consecuencias para una compañía en particular no fueron menos importantes: la mejora de la calidad permitió elevar la productividad, rebajar los costes, lograr mayores beneficios y participación en los precios y mejorar la estabilidad de todos en la compañía: los directivos, los obreros y los propietarios. Pero, ¿Acaso aumentar los beneficios no es la meta de las empresas norteamericanas? En las escuelas de negocio nos han enseñado que el objetivo de toda empresa es aumentar al máximo el patrimonio de los propietarios de una compañía al hacer subir el valor de las acciones. ¿Acaso

no es ésta la mejor manera de incrementar los beneficios? Hemos graduado a miles de contables, abogados y masters en Administración de Empresas cuya meta principal en la vida se supone que es precisamente ésta: incrementar y maximizar los beneficios. ¿Por qué somos un desastre? ¿Por qué los japoneses nos han superado? Una lógica elemental Para apreciar cuál es el error, recurramos a cierta lógica básica. Una aseveración como "si se cumple A, ocurrirá B" puede ser lógica. Pero la contrario, "si se cumple B, ocurrirá A" puede no ser necesariamente válida. otras palabras, la mejora de la calidad llevará a la mejora de la productividad y al aumento de los beneficios, pero el aumento de los beneficios no necesariamente llevará a la mejora de la calidad. Hay muchas maneras de incrementar los beneficios. Algunas no tienen nada que ver con la calidad y otras la disminuyen. Algunas intentan mejorar los beneficios actuando defensivamente sobre las cifras contables. Si como resultado la calidad es perjudicada, la rentabilidad saldrá perjudicada. En

Un ex investigador de RCA -“Radio Corporation of America”- me puso un ejemplo. Cuando él empezó a trabajar con RCA, ésta era una compañía líder en la innovación. El entonces presidente de la empresa, Robert Sarnoff, estaba activamente comprometido en los esfuerzos de la compañía por innovar y mejorar sus servicios y mantenía un departamento de investigación. Sin embargo, después de que Sarnoff dejara el cargo, la empresa emprendió un nuevo rumbo en un intento de acrecentar al máximo los beneficios. En un momento dado, para sacar un poco más de beneficios de cada aparato de televisión, la compañía empezó a remplazar los componentes por otros menos caros. Cualquier contable puede decir que, si los costes bajan, las ganancias aumentan. Por eso, el hecho de sustituir los componentes por otros más baratos —si no inferiores— en los televisores de RCA significaría naturalmente más altos márgenes sobre cada aparato, y mayores beneficios para la compañía. ¿No es así? ¡Incorrecto! Sucedió algo inesperado. Fallaron muchos más televisores durante el período de garantía, los cuales tuvieron que ser remplazados. Entre el papeleo y los costes de personal, la devolución

de un aparato defectuoso resulta sorprendentemente cara. Quizás el ciento o más del coste de fabricación.

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por

Pero el coste de reparación de los aparatos, lo cual incluye la localización del fallo y su sustitución, resulta prohibitivamente alto. Cuesta tanto o más reparar un aparato defectuoso que fabricarlo nuevamente. Los fallos se acumularon. RCA tenía almacenes llenos de devoluciones. Cada cierto tiempo las auditorías revelaban que los almacenes estaban repletos de mercancía obsoleta que tenía que ser dada de baja. Las pérdidas se achacaron al deficiente control de inventario, o a la incapacidad de la dirección para reaccionar rápidamente a los cambios tecnológicos. Pero en realidad eran simplemente el resultado de una calidad deficiente. Por ende, la calidad y los beneficios están relacionados. Los esfuerzos adecuados para mejorar la calidad conducen a una más alta rentabilidad. Pero los esfuerzos que intentan elevar la rentabilidad concentrándose en los cálculos financieros no contribuyen a mejorar la calidad. Cuando se sacrifica la calidad en un intento de mejorar la rentabilidad, la medida resulta contraproducente. Un coste que todavía no se ha mencionado y es de vital importancia es el que resulta de la pérdida de un cliente. ¿Qué pasa con esos clientes cuyos aparatos fallaron vencido el período de garantía? RCA no sufre una pérdida directa sobre esos aparatos; el consumidor sí ¿Pero cuántos de esos consumidores comprarán otro producto RCA? ¿Cuántos consumidores insatisfechos comentarán a todos sus amigos los problemas que han tenido con ese aparato? Cuando tenía catorce años, me regalaron una grabadora RCA que se estropeó a los tres días. La cambié por un Wollensak de fabricación holandesa. A mi padre le gusto tanto ese aparato que se compró uno para él mismo. Nunca se me habría ocurrido cambiar el producto defectuoso de RCA por otro modelo de la misma marca. Pasaron veinticuatro años antes de que considerara la compra de otro producto RCA. ¿Compramos los norteamericanos automóviles japoneses por millones porque somos absolutamente desleales, o tenemos preferencia por todo lo japonés? Nada de eso: compramos productos japoneses y europeos porque nos hemos desilusionado con la calidad de los productos nacionales. Nuestro problema ha sido de calidad.

Estancamiento versus desarrollo La mayor parte de lo que llamamos teoría americana de la gestión directiva procede de los beneficios gestionados hacia atrás. Los beneficios tienen que ser incrementados. Al considerar los informes financieros podemos deducir que, si las ventas suben un 10 por ciento y los costes de producción bajan un 5 por ciento, las ganancias van a incrementarse. Para asegurar la disminución de los costes de producción, simplemente asignamos menos dinero para salarios e introducimos una cuota de producción más alta por fábrica. Luego el director de fábrica tiene que afrontar la desagradable tarea de reducir la mano de obra mientras incrementa la producción. Tiene que aumentar la cuota de cada trabajador; "Por haber perdido la visión de nuestros objetivos, tenemos que redoblar nuestros esfuerzos." El personal de ventas también tiene sus cuotas; por eso será necesario elevarlas en un 10 por ciento. ¿Acaso la gestión no es divertida? Y limpia. No se menciona la calidad y los directivos ni siquiera tienen una idea de lo que hace la empresa. Todo lo que uno tiene que hacer para ser un buen director, de acuerdo con la mayoría de directivos, asesores y analistas, es ocuparse de los cálculos financieros. Brian Joiner, ganador del Premio Deming 1988 en Estados Unidos, llama a este estilo de dirección “command and control” – gestión por mando y control-. Otros lo llaman "Dirección por Objetivos" DPO (MBO –“Management by Objectives”-). Pero las cifras más importantes ni siquiera figuran en los informes financieros. ¿Dónde están la calidad y la innovación? ¿Cuál es el coste de que un fallo llegue al consumidor? ¿Cuántas ventas se pierden como consecuencia de una calidad deficiente? ¿Cuántos consumidores potenciales estarían dispuestos a comprar su producto sin importarles el precio? ¿Cuál fue el coste para la nación del desastre del Challenger, donde un fallo —de calidad— costó la vida a nuestros astronautas y quizá nuestro liderazgo en el espacio? ¿Cuál fue el coste para Exxon y para la nación del petróleo derramado frente a las costas de Alaska? ¿Cuántas fábricas, cuántas oficinas son dirigidas exclusivamente sobre la

base de las cifras, lanzando productos y promoviendo ventas, sin considerar la calidad?, mientras lentamente (y en algunos casos no tan lentamente) sucumben. La gestión de ITT Para que nadie piense que exagero, la siguiente cita fue tomada directamente del libro “Managing”, de Harold Geneen: Curso Administración de Empresas en tres frases: un libro se lee desde el principio hasta el fin. Dirija una empresa en sentido opuesto. Empiece por el fin, y luego haga todo lo que sea preciso para alcanzarlo.

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Harold Geneen fue presidente de ITT, y durante su permanencia la empresa conoció una enorme expansión. ITT adquirió numerosas compañías y se convirtió en un consorcio diversificado. Su estilo de gestión directiva fue analizado y emulado por otras compañías. De acuerdo con Geneen, que se formó como un contable, dirigir una empresa es algo simple y directo. Todo lo que uno tiene que hacer es decidir qué tipo de resultado financiero se desea mejorar —en ITT, Geneen insistió en un incremento de los beneficios del 15 por ciento anual— y luego considerar las cifras financieras para ver cómo se puede alcanzar ese objetivo. Es así de lógico y directo. Al considerar las cifras financieras, un directivo puede comprobar que incrementando las ventas en cantidad y reduciendo los costes en otra determinada cantidad puede alcanzar el objetivo financiero deseado. Esto se puede lograr si cada departamento vende más, lo cual significa que cada individuo debe vender más. Hay que reducir radicalmente los costes e incrementar las cuotas de venta y la producción. Sólo queda poner en vigor el sistema. Asegurarse de que todos respondan o superen sus objetivos individuales para el trimestre, para el año y vivan felices de ahí en adelante. La implementación de las metas es simple: ofrecer recompensas por alcanzarlas y castigos por no lograrlas; bonificaciones e incentivos para aquellos que tienen éxito, y severas condiciones para los que fracasan. Aquellos que no alcancen los objetivos no serán ascendidos por un largo tiempo. Cuando Geneen asumió sus funciones como presidente de la

International

más tarde denominada ITT, los beneficios comenzaron a incrementarse. El valor de sus acciones llegó a estar por encima de las otras compañías, mientras los analistas financieros la consideraban una empresa bien dirigida. Con el valor de sus acciones que se multiplicaba por veinte cada año, estaba en posición de adquirir otras compañías cuyas acciones solo se vendían a diez veces el valor de sus beneficios anuales. Telephone and Telegraph Company,

Si ITT vendía 100 millones de su cartera en acciones e invertía el dinero en sus negocios, necesitaba ganar 5 millones para mantener el precio de sus acciones. Pero si en cambio invertía los fondos en una compañía que ganaba 10 millones de dólares por año, podía incrementar los beneficios por acción y con eso aumentar el precio de sus títulos. Y si además ponía en acción su "estrategia de dirección", para aumentar los beneficios de la recientemente adquirida subsidiaria, podía mejorar el precio de sus acciones y crecer un poco más. Eso es exactamente lo que hizo ITT. Alvin Moscow, coautor junto con Geneen del libro Managing, escribió en su introducción que en 1961, dos años después que Geneen fuera designado director ejecutivo de ITT, las ventas de la compañía ascendían a 756.600.000 dólares y las ganancias a 29.000.000 dólares. En 1977, cuando Geneen dejó su cargo, las ventas habían alcanzado los 16.700.000.000 dólares con unos beneficios de 562.000.000 dólares. En esos dieciséis años ITT "había fusionado, adquirido o absorbido unas 350 compañías diferentes en ochenta países".5 En su punto culminante, escribió Moscow, "ITT ocupó el noveno puesto entre las 500 compañías industriales de la lista de Fortune",6 colocándola al nivel de compañías como Ford, General Motors, IBM, y General Electric (GE). Pero lo que siguió fue el fracaso más espectacular. La compañía empezó por reconocer problemas en algunas de sus principales subsidiarias y comenzó a liquidarlas. El gobierno de Francia y el del Estado Libre Asociado de Puerto Rico insistieron en volver a adquirir sus respectivas compañías telefónicas. ITT se redujo a una fracción de lo que habían sido sus anteriores dimensiones, y actualmente ya no forma parte del circulo de las grandes con IBM y GE. Incluso se puede poner en duda que alguna vez haya pertenecido a la misma categoría de esas empresas en un sentido real.

Hablé con un amigo de la familia, cuyo partido había ganado poco antes las elecciones en Puerto Rico y le había pedido trabajar para el nuevo gobierno. Estaba en desacuerdo con algunas de las medidas de la anterior administración, pero en el único punto donde su partido no tenia divergencias con el anterior gobierno era en la necesidad de readquirir la compañía telefónica. El sistema telefónico simplemente no funcionaba. El único producto de ITT que he adquirido fue un teléfono. Pensé que ITT, después de haber estado en esa industria durante tanto tiempo, sabría cómo hacer un buen aparato. Me equivoqué. El teléfono tenía una garantía de noventa días. Con gran pesar de mi parte, se estropeó noventa y un días después de ser adquirido. Aparentemente, no había sido el único en tener contratiempos. El problema de ITT era la calidad. Si bien la compañía declaraba haber ganado gran cantidad de dinero, nadie jamás había objetado la calidad de ITT. ITT engañó

a mucha gente con sus impresionantes resultados financieros. A finales de la década de los sesenta y comienzos de la de los setenta, los europeos estaban admirados por la habilidad directiva de los norteamericanos, como lo demostraba ITT. Pero cuando los problemas de calidad se hicieron evidentes, ITT perdió todo su prestigio. Los inversores se habían dejado engañar por los resultados financieros de la compañía que arrojaban un alto porcentaje de beneficios, lo cual a su vez le permitía adquirir y arruinar nuevas empresas. Toda la nación se había engañado al creer que los directivos sabían cómo dirigir la compañía. Cientos de directivos de ITT pasaron a otras compañías llevando consigo sus conocimientos de gestión directiva. Muchos llegaron a ser directores ejecutivos de otras empresas, y entonces tuvieron la oportunidad de introducir el estilo de gestión de ITT, malogrando consecuentemente las operaciones. La compañía había sido estudiada y utilizada como modelo de metodología de gestión directiva. Las lecciones básicas de Geneen sirvieron en gran medida de fundamento a lo que llamamos "estilo de gestión directiva norteamericano". Algunas parecen tan obvias que se aceptan sin ser cuestionadas. Si alguien no se engañó fue Deming. Tampoco los japoneses, quienes llevaron a la práctica las lecciones que él les había enseñado.

¿Cuál fue el error?

En una mirada retrospectiva vemos que lo que pensábamos que era correcto no dio resultado. ¿Por qué? Pongámonos en el lugar de un brillante y bien intencionado ejecutivo que trabaja para una empresa que aplica la dirección por objetivos (DPO o MBO) a fin de obtener los resultados financieros deseados. Se ha efectuado el análisis de los resultados del último ejercicio y se está formulando el presupuesto para el próximo año. Nuestro ilustre presidente acaba de almorzar con algunos analistas financieros y en un gesto de confianza predice un aumento de los beneficios del 10 por ciento para el próximo año. En las reuniones de presupuesto nos encontramos con un montón de papeles llamado "presupuesto del próximo ejercicio" frente a nosotros cuando tomamos asiento. Después de las bromas del momento, todos los directivos comienzan a analizarlo. Cuando llegamos al momento en que se considera nuestra división, el presidente se dirige a nosotros: "Y bien, señor A, ¿Piensa Vd. que podrá alcanzar ese 10 por ciento de incremento en los beneficios, tal como está planeado en el presupuesto?" "Señor, eso depende de una serie de factores. No estoy seguro de la estabilidad del mercado para el próximo año. Uno de nuestros principales clientes está considerando hacer un pedido importante, lo cual ayudará si..." Nuestro presidente nos interrumpe: "Señor A, déjeme recordarle el destino de su predecesor. Le he incorporado a usted para obtener resultados. No quiero subordinados serviles en mi compañía. Quiero promotores, personas activas, dinámicas. Directivos verdaderamente competentes." "¡Si, señor, puedo hacerlo!" De esta forma procedemos a cumplir con nuestra tarea lo mejor que podemos. Trabajamos con todo nuestro equipo de ventas, vemos que es lo que necesita y tratamos de ayudarle. Buscamos maneras de mejorar las ventas y las operaciones y de abaratar los costes. Si todo nos sale bien, podemos alcanzar o superar nuestras metas. Los beneficios pueden incrementarse un 10 por ciento o más, y eso nos convierte en héroes, con lo cual percibimos bonificaciones e incentivos. Nos transformamos en verdaderos partidarios de

la gestión por objetivos. Sin embargo, ¿qué sucede si uno de nuestros clientes más importantes nos falla? Lo mejor que podemos hacer es incrementar los beneficios un 8 por ciento, con las palabras de nuestro presidente resonando en nuestros oídos: "Le he incorporado para lograr resultados, no para dar excusas." También podríamos ser honestos y hacer lo correcto. Podríamos decirle al presidente que un incremento de! 10 por ciento simplemente no sería posible en un año. "Señor Presidente, no es posible alcanzar la meta original debido a hechos que están fuera de nuestro control. Sin embargo, podría ser posible reducir los costes durante los próximos tres años, invirtiendo en nuestro personal o modificando parte de las operaciones." Pero entonces recordamos que tenemos que pagar la cuota del colegio de nuestra hija, y que nuestras vacaciones de verano ya han sido planificadas y las palabras de nuestro presidente resuenan en nuestros oídos. "¡Queremos resultados!" De modo que decidimos lograr resultados. Se convoca a todo el personal de ventas y se le recomienda vender más, sin importar el esfuerzo que eso represente. Se le dice al jefe de fábrica que reduzca el personal y aplace las tareas de mantenimiento hasta nuevo aviso. Quizá limitemos el programa de formación y entrenamiento o los planes de investigación y desarrollo, áreas que no contribuirán a los ingresos del año, sino que se sumarán a los costes. De una u otra manera tenemos que conseguir ese beneficio extra. El personal puede ser muy decidido. Puede mover montañas para alcanzar sus metas, incluso en detrimento de la compañía. A una directora de personal se le impuso el objetivo de reducir la rotación del personal y promover el uso del programa de formación. Comprobó que los empleados con menor formación y menos capacidad permanecían en la empresa más tiempo que los demás. De modo que hizo un esfuerzo concertado a fin de incorporar personal con menor formación, evitando contratar a quienes parecieran ser demasiado creativos. También envió empleados al programa de entrenamiento dos y hasta tres veces. Ella cumplió con ambos objetivos, y el presidente de la compañía la felicitó por su sobresaliente labor. Creo que el lector coincidirá conmigo en que la compañía estaba en peor situación que antes. Este es el ejemplo típico. Una fábrica no podía alcanzar su cuota de producción. Pero tenía que

hacerlo, de modo que se alteraban las cifras. Pero cada vez que se calculaba el inventario, era más bajo de lo que debería haber sido. La dirección de la compañía pensó que se trataba de un problema de hurto, de modo que instaló un sofisticado sistema de seguridad. El problema persistió. Las cifras habían sido falsificadas porque el personal tenía que sobrevivir. Allí no había un problema de robo, era sólo un problema de dirección. Las presiones por los resultados Cuando se ejercen presiones, más y más producción sale por la puerta. Los supervisores difícilmente pueden impedir que algo salga de la fábrica cuando sus jefes tienen un límite de tiempo o una meta que cumplir. Todos ejercen presión sobre los demás. La moral decae. Aumentan los problemas de salud y el absentismo. La calidad se dejó de lado hace tiempo. A menudo, para alcanzar la cuota mensual, una fábrica despachará el 30 por ciento de la producción del mes en el último día. Sin embargo, gran parte de esa producción vuelve al mes siguiente por imperfecciones, o se debe recurrir a un servicio externo de reparaciones para que concluya el trabajo en el lugar de venta. Desde luego eso afecta a la calidad. Pero si el objetivo de beneficios aún no se ha alcanzado, repercute sobre aquellos aspectos de la empresa que representan el futuro de la compañía: los programas de entrenamiento, de desarrollo e investigación. Geneen hace alarde en su libro de cómo utilizó a varios empleados para detectar la existencia de cualquier investigación sobre computadoras en sus diferentes subsidiarias, eliminándola una vez descubierta. Geneen pensaba que no podía competir con IBM, lo cual desde luego era cierto, pero una compañía de telecomunicaciones no puede ofrecer un servicio competitivo de calidad sin un conocimiento amplio de las computadoras. Cuando se llega a este extremo, la compañía está realmente desinvirtiendo, exprimiendo hasta el último dólar a expensas del futuro. Existe otro aspecto igualmente engañoso en la "gestión por mando y control". Casi invariablemente el recurso utilizado para lograr el acatamiento es el miedo. El personal no puede innovar ni hacer contribuciones reales en un clima de temor. El lema es ''no ir contra-corriente". La creatividad y la

verdadera productividad se han perdido. El personal se esfuerza por alcanzar sus objetivos numéricos, sin importar las consecuencias futuras para la compañía. Un ejemplo en la industria de servicios Fui directivo de un banco internacional hasta 1977. En esa época Brasil tenía una deuda externa de 25.000 millones de dólares, y algunos de los directivos del área de créditos, entre los que me incluyo, estábamos preocupados acerca de la capacidad de ese país para gestionar semejante deuda. Al mismo tiempo, los bancos estaban abandonando la financiación del sector industrial. Según me expresó un banquero, "Para qué vamos a financiar al comercio, lo cual significa mucho trabajo con préstamos y líneas de crédito más reducidas. Puedo ir a almorzar con el funcionario de una agencia gubernamental de Brasil y prestarle 15 millones de dólares al llegar a los postres. Es más fácil y provechoso, y yo soy muy productivo." Hablar de la calidad de los créditos iba en contra de la ambigua suposición de que las naciones no podían ir a la bancarrota; solo podía sucederle a las personas y a las empresas. Hoy la deuda de Brasil asciende a los 100.000 millones de dólares. Muchos bancos han dado por perdidos créditos multimillonarios en dólares, y ni un solo banco norteamericano ha hecho un cálculo de la cantidad de crédito que puede conceder a una compañía o nación. La cuenta final sobre las pérdidas aún no se ha completado, pero algunos bancos ya han dado por perdido más de lo que han ganado en los últimos cinco años. ¿Cuál fue realmente el mejor ejecutivo en banca: el que siguió adelante y recibió su bono, o aquel que cuestionó el destino de la institución? ¿Qué podría haberle sucedido al director de un banco que después de entrar en el despacho del presidente le dijera, "Sabe, señor Presidente, creo que ésta no es una buena idea?" Internacionalización de la gestión directiva por control ¿Es ineficaz el estilo de gestión directiva norteamericano? Deming responde: "Exporte todo, excepto el estilo de dirección de los norteamericanos. Al menos no a las naciones amigas." No obstante, algunas de las peores prácticas no son exclusivas de los

directivos norteamericanos. Planificar desde el resultado final para obtener el esfuerzo necesario se ha llevado a la práctica en todo el mundo. Por ejemplo, la Unión Soviética dirigió toda su economía de esta manera. En otro tiempo, los burócratas rusos fijaban una cuota de tonelaje para cada fábrica de producción de clavos. La industria rusa invariablemente experimentaba escasez de clavos pequeños y un exceso de oferta de clavos grandes. Era más fácil fabricar una tonelada de clavos grandes que una de los más pequeños. Un burócrata avezado advirtió el problema, de modo que se cambió la cuota. Cada planta tenía que producir un cierto número de clavos por mes. El problema se invirtió, efectivamente: hubo escasez de clavos grandes y exceso de oferta para los más pequeños. Un ejemplo menos cómico se refiere a la asistencia sanitaria en la Unión Soviética. Con frecuencia se ha oído decir que el sistema de asistencia sanitaria de los rusos era un modelo de eficiencia. Proporcionaba atención médica a toda la población y cualquiera podía consultar al médico de forma gratuita. Pero, para que eso fuera posible, cada médico tenía un plazo de tiempo fijado por el gobierno de siete minutos y medio por paciente. ¿Cómo se podía brindar una asistencia médica aceptable en siete minutos y medio? Cualquiera que haya observado a sus atletas, a sus estrellas del ballet, que haya escuchado a sus músicos o bebido su vodka, sabe que la gente de la Unión Soviética tenía una idea clara acerca de la calidad. Pero su estilo de gestión directiva jamás permitiría que la calidad se manifestara en los bienes producidos masivamente. En algunos aspectos la Unión Soviética se asemeja al Japón de los años cincuenta. Existen algunas áreas altamente desarrolladas, pero la ignorancia acerca de los recursos administrativos o de dirección y el reconocimiento de la calidad impiden introducir los cambios necesarios. ¿Más de lo mismo? Hay una razón fundamental para rechazar la gestión por control en cualquier forma que se manifieste, incluyendo la gestión por objetivos (DPO), incluyendo la revisión por méritos y el establecimiento de metas. ¡No funciona! Por supuesto que si usted piensa que las cosas en Estados Unidos van bien y que irán a mejor, que nuestro déficit comercial de 100.000 millones de dólares es insignificante y que nuestra falta de habilidad para competir en múltiples sectores es irrelevante, entonces no verá ningún motivo

para el cambio. Pero incluso los profesionales más brillantes que admiten que ya no somos competitivos, se resisten a reconocer que el fallo estriba en nuestro estilo de gestión directiva. Tom Peters, coautor de In Search of Excellence (En busca de la excelencia) aboga por esta modalidad de gestión en su libro más reciente, Thriving on Chaos (Prosperar en medio del caos). Peters propone que se fijen metas cada vez más altas como una manera de hacernos más competitivos. No es suficiente con admitir que nuestros métodos de gestión directiva han fracasado. También tendríamos que comprender los errores conceptuales que llevaron a ese fracaso y que necesitamos una alternativa. Una falacia: del Resultado a la Causa Como ya he señalado, planificar mirando hacia atrás es una falta de lógica. Los beneficios son resultado de las acciones emprendidas en el pasado. Sin embargo, en la dirección por objetivos se considera que la causa de los beneficios son las cifras contables, como los ingresos y los costes. Cada coste es considerado una causa. Se supone que si uno suprime los costes elimina la causa. Mi representante editorial me proporcionó un ejemplo de esta falacia recogido de su propia experiencia. En su primer empleo en una gran casa editorial compartía, junto con otros siete editores, un directorio actualizado con las direcciones y números telefónicos de representantes, editores y otras personas activas en la industria. Un directivo avispado quiso reducir los costes, de modo que interrumpió la suscripción al directorio, ahorrando con eso quince dólares para la compañía. Pero en pocos meses fueron devueltas muchas cartas porque los destinatarios habían cambiado de dirección. Algunas de esas cartas tenían que ser enviadas por mensajeros con carácter urgente. Personal altamente remunerado tuvo que invertir su tiempo para rastrear las nuevas direcciones y teléfonos de los editores que habían cambiado de empresa o de puesto dentro de la misma. Se habían ahorrado quince dólares de costes visibles, pero la medida provocó un gasto de miles de dólares. La reducción de los costes no sirvió para eliminar la causa. En realidad, cada coste no es una causa directa; es el resultado de muchas cosas e incide sobre los otros costes e ingresos. Los estados de cuentas no son la realidad. Son una descripción financiera del pasado, un

cuadro unidimensional de una situación multidimensional. Pueden ser un instrumento poderoso cuando se sabe cómo utilizarlos. Aún así, lo más importante que hay que tener en cuenta acerca de cualquier instrumento, incluso los informes financieros, son sus limitaciones.

La falacia de la independencia El punto de vista implícito en la dirección por objetivos (DPO) es que la dirección de una empresa es comparable a un río con sus afluentes. Cada individuo tiene control sobre determinada área. Los resultados de cada uno inciden sobre los resultados del departamento. Los esfuerzos del departamento inciden en los resultados de la división, la cual a su vez influye en los resultados de la empresa. Los empleados de ventas reciben un producto y todo lo que tienen que hacer es venderlo. Los operarios reciben los materiales y todo lo que tienen que hacer es montarlos de acuerdo con un diseño. Cada área está separada en categorías y sólo tiene que rendir bien para que la compañía tenga un buen desarrollo. Cuando una compañía no rinde lo suficiente, se supone que es porque su personal no trata de esforzarse. Pero eso es erróneo. Cada individuo, cada aspecto de una compañía está influido e interrelacionado con otras áreas de maneras tal que no podemos ni ver ni calcular, y en algunos casos ni siquiera imaginar. La destreza del equipo de ventas para tener éxito en un año determinado es afectada no solo por su propio esfuerzo, sino por la calidad, el diseño y la utilidad del producto o servicio en los años anteriores, así como en ese mismo año. Sobre sus esfuerzos influyen también los esfuerzos de aquellos que han producido el bien o servicio, las mejoras introducidas en los mismos y todas las decisiones tomadas por la dirección de la empresa. Prácticamente ningún resultado es independiente dentro de una compañía. La falacia de los mejores esfuerzos Ésta es la falacia más seductora. Damos por sentado que todo lo que se necesita es que cada uno contribuya un poco más, para que todos nuestros problemas se resuelvan. La consecuencia natural es que los problemas surgen

porque el personal no da lo mejor de si mismo. Es negligente o comete errores deliberadamente. Deming dice que en sus más de sesenta años de experiencia todavía no ha dado con la persona que no trate de contribuir de la mejor manera. No obstante algunos individuos se vean impedidos por el sistema de hacer lo que juzgan mejor y más correcto. Es más fácil entenderlo con esta analogía. Si usted quiere avanzar con su coche de 80 a 100 kilómetros por hora, aprieta el acelerador. El motor consume más gasolina generando más potencia. El sistema de suspensión y las cubiertas tropiezan con más baches y grietas por hora, el sistema de refrigeración trabaja más activamente, para mantener la temperatura adecuada del motor y el conductor tiene que estar más atento. Pero cada automóvil, lo mismo que cada compañía, tiene una capacidad máxima. Su automóvil quizá pueda desplazarse sin inconvenientes a 140 kilómetros por hora. Pero si desea viajar a 170 kilómetros por hora, no basta con que usted pise el acelerador, llene el depósito con gasolina especial o contrate a un corredor profesional. Todo el automóvil tiene que ser modificado: la suspensión, el motor, los neumáticos, los frenos. Del mismo modo, para mejorar el rendimiento de una compañía e independientemente de lo que se mida, ya sea la calidad, la rentabilidad o la innovación, toda la organización debe ser modificada, no sólo algunas cifras financieras, no sólo el esfuerzo o la contribución individual de los trabajadores. Las cifras financieras ni siquiera identifican los números más importantes, y los trabajadores ya están aportando todo lo que pueden. Los trabajadores no tienen poder para modificar el sistema. Solo la dirección lo puede hacer. Nuestros problemas de competitividad no se deben a la acción de los trabajadores en el sistema, sino a la dirección ineficaz de las empresas. Más precisamente se deben a un tipo de dirección inspirado en un conjunto de ideas anticuadas e incorrectas. Es necesario el perfeccionamiento del sistema para mejorar los resultados. Como dice Deming, "No se trata de trabajar más duro. Todos contribuyen lo mejor que pueden. Se trata de trabajar con más sabiduría." Ocasionalmente, aquellos que trabajan en el sistema son capaces de reconocer los cambios que podrían mejorar su rendimiento y el de la

empresa. Pero el temor y los esfuerzos dedicados en alcanzar los objetivos numéricos en muchas oficinas y líneas de producción impiden la innovación y el perfeccionamiento. ¿Es necesaria la motivación? En ninguno de los ejemplos la motivación ha sido el problema. El personal responde demasiado bien a los requerimientos de los directivos. En muchos casos sería mejor que no fuera así. Sin embargo, los trabajadores responden al sistema de incentivos monetarios y hacen exactamente lo que se les pide. Cuando la dirección exige ciertos objetivos numéricos, ellos los alcanzan. Pero luego es necesario aguantar las consecuencias. Una forma mejor En lugar de buscar que necesidades deben ser satisfechas para alcanzar los beneficios, los directores deben hacer de la calidad una prioridad en cada organización. Las calidad debe ser lo primero y anteponerse a cualquier consideración sobre los beneficios, especialmente en los proyectos a corto plazo. El hecho de dar más importancia a la calidad que a los beneficios de corto plazo dará por resultado un mejor performance financiero. Las ganancias de Ford aumentaron rápidamente hasta llegar a 6.000 millones de dólares anuales después de que la compañía hiciera de la calidad su primer objetivo. Antes del cambio, había perdido miles de millones de dólares. Antes, cuando un ejecutivo cometía un error, era despedido. Eso ya no sucede. El viejo estilo versus la nueva actitud Con independencia de en que posición se encuentre una compañía, siempre puede avanzar hacia la mejora. Esto está en franca contradicción con el criterio tradicional de que existe un nivel de calidad aceptable y otro inaceptable. De acuerdo con la teoría de Deming y de las compañías que la han adoptado, no es suficiente con cumplir las especificaciones. Las frases hechas como "no meterse en camisa de once varas" son inadecuadas en este caso. Las actitudes deben cambiar. Algunos cambios específicos ya se han mencionado en este texto. Estos son algunos de los 14 principios de la teoría

de Deming para la transformación de la gestión directiva que han sido mencionados hasta ahora: 5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y de servicio. 8. Eliminar el miedo. 10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la mano de obra. 11a. Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra. 11b. Eliminar las metas numéricas para el personal directivo. ¿Por qué la Calidad Incrementa los Beneficios? ¿Por qué la productividad y los costes mejoran cuando la calidad sube? La respuesta es bastante simple. Hay menos re-trabajos. Los defectos resultan caros. Cuestan tanto como producir artículos impecablemente buenos. Supongamos que usted ha dirigido una fábrica que producía 5 artículos defectuosos por cada 100 que salían de la planta. Su fábrica tiene 95 artículos para vender, pero los costes son los correspondientes a una producción de 100. Usted reorganiza la empresa con vistas a producir calidad. Al poco tiempo el porcentaje de fallos baja a cero. Supongamos que sus costes son de 90 dólares por cada 100 unidades fabricadas y que usted vende cada unidad a 1 dólar. Sus ingresos antes eran de 95 dólares, dejándole unos beneficios de 5 dólares sobre cada 100 artículos fabricados (5 de los cuales eran defectuosos). Pero ahora, al no haber artículos defectuosos, la productividad se ha incrementado un 5 por ciento. La planta fabrica 100 artículos utilizables por el mismo coste y en el mismo tiempo que fabricaba 95. Pero el beneficio se ha duplicado. Su compañía ahora tiene 100 artículos para vender a 1 dólar cada uno, mientras sus costes son todavía de 90 dólares, lo cual da como resultado unos beneficios de 10 dólares frente a los 5 dólares de la etapa anterior. Ya no hay fallos, ¿y ahora qué?

Pero ahora que no se registran defectos, ¿hay que seguir mejorando la calidad? Después de todo, ¿qué otro beneficio podría resultar? La fábrica ya

está libre de fallos. La inesperada respuesta es que usted está ahora en condiciones de hacer mayores progresos en lo que concierne a la calidad, la productividad y los beneficios. Yokohama Hewlett-Packard, la sucursal japonesa de Hewlett- Packard, ganó el Premio Deming en 1982. Antes de adoptar los métodos Deming, su porcentaje de fallos era de cuatro componentes por cada mil. En la época en que ganó el citado galardón, dicho porcentaje había descendido a tres componentes cada millón. Uno podría preguntarse qué clase de beneficio financiero puede representar eliminar cuatro fallos entre mil. Sin embargo, los progresos en la mejora de la calidad hicieron de esta división la más lucrativa de Hewlett-Packard. Para comprender mejor la incidencia de la mejora de la calidad sobre los beneficios, una vez que los fallos y problemas se han superado, tenemos que conocer el significado de calidad.

3 ¿Qué es la calidad? Calidad es... La calidad debe ser considerada desde el punto de vista del usuario o consumidor. Una definición de calidad es todo aquello que realza el valor del producto en opinión del cliente. Algunos aspectos de la calidad pueden ser fácilmente identificados, como el funcionamiento del producto, su fiabilidad y la duración del mismo antes de presentar fallos. Pero otros aspectos no pueden ser fácilmente calculados. A Deming le gusta utilizar el ejemplo dado por su amigo Robert Piketty de Paris: “Escucha tocar la Quinta Sinfonía de Beethoven por la Royal Philarmonic Orchestra de Londres. Luego escucha la misma pieza por una orquesta de aficionados. Desde luego, te agradarán ambas interpretaciones: tú aprecias el talento cultivado en la intimidad. Ambos conjuntos responden a las exigencias de la partitura: ningún error. Pero escucha la diferencia. ¡Simplemente escucha la diferencia!”7 Para aquellos que no sienten inclinaciones por la música puedo proponer otro ejemplo. Fui invitado por un amigo para ver 'Arsénico y encaje antiguo", interpretada por un grupo de teatro vocacional. Yo había visto la versión cinematográfica con Cary Grant varias veces, y me había parecido divertida. De modo que naturalmente acepté su invitación. Cada línea del texto era apuntada. Los actores hacían escuchar sus voces, y dejaban la escena en el momento debido. Tampoco olvidaron una sola línea. Pero ninguna carcajada brotó de la audiencia durante toda la obra. En ambos casos resulta difícil identificar o medir la calidad, pero la ausencia de ella se destaca como un traje de baño en una fiesta de etiqueta. Reconsiderar la definición de calidad

Existe una idea generalizada entre la mayoría de nosotros de que más alta calidad siempre está asociada a un precio más alto. Nuestra actitud en este sentido parece estar justificada por nuestra experiencia diaria. Un traje de calidad tiene un precio más alto. Ese estupendo y elegante automóvil que puede alcanzar los 180 kilómetros por hora en la autopista tiene un precio mucho más alto del que podemos permitirnos gastar. Esa elegante estilográfica de 150 dólares que compramos para impresionar a los empleados del banco al cancelar nuestra hipoteca es sin duda un producto de calidad. Pero esa estilográfica, ¿es realmente de más calidad que el bolígrafo de 59 centavos que utilizamos para todo lo demás? En cuanto a su utilidad, ambos pueden ser muy satisfactorios. Los dos cumplen su finalidad. La estilográfica nos permite firmar con una elaborada caligrafía, pero exige cumplir con cierto ritual: soplar sobre el papel y ventilarlo, para secar la tinta. Tiene más sentido pensar en las dos cosas coma dos productos diferentes que representan dos categorías también diferentes: uno, la estilográfica cara que da status, el otro, el bolígrafo desechable. Cuando se habla de calidad, una estilográfica puede ser de calidad más alta que otra, y un bolígrafo desechable puede ser mejor que otro. De acuerdo con las necesidades del consumidor, la disponibilidad o la caligrafía pueden ser lo más importante. Pero un consumidor dispuesto a remplazar su bolígrafo de 59 centavos al llegar a la tienda, es improbable que cambie de idea y compre la estilográfica. Muchas estilográficas y bolígrafos se obsequian como artículos de promoción, más allá del prestigio de sus marcas. Ambos tienen un elemento de calidad en común desde el punto de vista del usuario. Si alguno de ellos fallase al escribir o dejase demasiada tinta sobre el papel, el consumidor los considerará en ambos casos de inferior calidad a otros que funcionaron mejor. Lo mismo puede decirse de los automóviles. Si bien un modelo puede tener asientos de piel, un motor de titanio y tubo de escape aerodinámico, mientras el otro tiene asientos de tapicería, un motor de hierro fundido y un tubo de escape convencional, ninguna de esas diferencias debería ser considerada de calidad. Por lo que a mí respecta, me puede parecer tan miserable la gente que queda atascada en una autopista en un automóvil de 50.000 dólares como aquellos que lo hacen

en otro de 15.000. En ambos casos, el comprador espera un cierto nivel de rendimiento. Cada automóvil debe ser accesible, fácil de conducir y estar diseñado con un criterio de seguridad y confort. En los servicios se aplica el mismo principio. La atención y el servicio en un restaurante de comidas rápidas es diferente que en un establecimiento de primer nivel, pero la calidad puede estar ausente en ambos. Un servicio que es demasiado lento o demasiado agresivo no puede ser apreciado en ninguno de los dos casos. Calidad no es preferencia Puede existir una preferencia casi universal por los asientos de piel sobre los de tapicería, pero eso no quiere decir que los primeros sean mejores que los segundos. Es simplemente una preferencia. Los norteamericanos pueden preferir las naranjas dulces a las amargas, pero eso no expresa nada acerca de la calidad. Desde luego, los productores tienen que estar atentos a las preferencias de sus consumidores y adecuar sus productos al gusto de los mismos, pero también tienen que ofrecer calidad en cualquier segmento del mercado que sirvan. La calidad no es tecnología ni originalidad Los directivos a veces confunden calidad con nuevas tecnologías y eso se refleja tanto en la publicidad como en sus productos. Por ejemplo, una vez salí a comprar un par de zapatos. Un fabricante tradicional hacia publicidad sobre la calidad de sus modelos. La empresa afirmaba que tenía el calzado más moderno y resistente al agua, y proclamaba que sus zapatos durarían para siempre. Cuando me probé un par, el 10 y medio era algo estrecho, de modo que me probé un 11, el cual seguía siendo estrecho. El tamaño 11 era igual al 10 y medio. Eso me indicó un problema con la calidad. La calidad no son ni los sistemas de sobreprotección ni el sobre-diseño A finales de la década de los setenta, poco después de graduarme en la universidad y de ocupar mi primer puesto directivo, leía vorazmente acerca de la actividad empresarial. Uno de los informes era una conferencia dictada en el Congreso por un ejecutivo norteamericano de una empresa de alta

tecnología. Había hablado sobre la seguridad y la calidad. Por qué los productos fallaban, cómo se podían evitar los desperfectos y a qué coste. Muy elocuentemente, el ejecutivo aducía que cualquier producto se podía fabricar para que funcionara sin inconvenientes durante toda su vida útil, tanto si se diseñaba con sistemas sustitutos como si se hacía con los más costosos materiales. La calidad para él significaba diseñar productos a prueba de fallos, con un sistema secundario que duplicara la función en caso de que el sistema original fallara. Lógicamente, la calidad para este ejecutivo significaba un coste más alto. Pero sus argumentos también mantenían, y así lo declaraba abiertamente, que en ausencia de dichos sistemas a prueba de fallos -“back-up Systems”-, existía un límite para la seguridad de uso de un producto. Tenemos que aprender a tolerar un cierto nivel de defectos a no ser que estemos dispuestos a pagar más por los bienes y servicios que utilizamos. En su momento, este razonamiento tenía sentido para mí, y lo justificaba el nivel de la calidad en Estados Unidos. Pero también me impedía, tanto a mí como a otros directivos, trabajar para mejorar continuamente la calidad. Como dijo Henry Ford, Sr., "Si usted cree que no puede, usted tiene razón, no puede." Si existiera un límite superior percibido para la calidad y usted estuviera casi en él, usted podría tener una justificación para atender otros aspectos, como incrementar únicamente los beneficios. Está de más decir que esta actitud es errónea. Aunque haya sido enseñada y llevada a la práctica por docentes y directivos. Peter Drucker, a veces citado como el "decano" de la gestión empresarial en Estados Unidos, declara en uno de sus libros más vendidos: "Los controles de inventario o los controles de calidad ya se han manejado de esta manera en una gran cantidad de buenas empresas. Se establecen los límites aceptables de calidad y funcionamiento. ¿Hasta que punto el producto puede tener tan poca aceptación entre los consumidores, no satisfacer mínimamente las promesas, o los programas de desarrollo del producto que se han planificado antes, que lleguen a hacer peligrar los resultados de negocio deseados?"8 Drucker no censura esta práctica errónea, sino que la elogia como una gran contribución a la ciencia de la gestión directiva. Harold Geneen, en su libro Managing, escribe: "En el control de calidad, uno controla el lado negativo. Se estipula cuántos defectos, cuántos números

negativos son aceptables."9 No sorprende que tengamos problemas. Nuestros ejecutivos han aprendido que la calidad es irrelevante o que se logra a expensas de los beneficios. Cuando se analizaba la calidad, nos enseñaban que, una vez logrado un nivel aceptable, nuestra labor concluía. Siempre que pensemos eso estaremos en desventaja. Nuestros directivos han ignorado el principio, formulado en el Capítulo 1 e inculcado por Deming a los japoneses desde 1950, de que la mejora de la calidad lleva a la economía de los costes y al aumento de los beneficios. Pero las definiciones ambiguas de la calidad también han confundido los términos. Todas las características mencionadas antes, los sistemas autoprotectivos, los atributos como los asientos de piel y la tecnología sofisticada, pueden ser llamadas calidad por algunos consumidores. Pero tiene más sentido considerarlas como aspectos que definen la categoría de un producto. Otras características o ingredientes de la calidad se aplican a todos los productos y servicios, sin importar el precio de los mismos. Consideremos algunos de ellos. Calidad por aumento de la uniformidad Un ingrediente importante de la calidad es la uniformidad. Aún cuando parezca tan simple e insignificante. Consideremos cualquier artículo. El pistón de un cilindro en el bloque del motor de un automóvil es un ejemplo corriente. El pistón debería adaptarse al cilindro. Si fuera demasiado pequeño, habría pérdida de potencia, lo cual daría como resultado una menor velocidad y lentitud en el arranque. Si el pistón fuera demasiado grande desgastaría el interior del cilindro y con el tiempo dañaría el cilindro o el cigüeñal. En ambos casos el motor del automóvil no funcionaría uniformemente y eso afectaría el rendimiento. Lo mismo es válido para casi todo producto o servicio. Si una puerta fuera demasiado grande o pequeña, no cerraría debidamente. Una chaqueta que es demasiado larga o demasiado corta no es aceptable. No solo las dimensiones físicas requieren una mayor uniformidad. Los radiadores que calientan a diferentes temperaturas, demasiado altas o demasiado bajas,

también causan problemas. Los sistemas de distribución, que entregan con veinte minutos de anticipación un día y con dos horas de retraso al día siguiente, causan serios problemas. Una empresa de ferrocarriles poco fiable es prácticamente inútil, más allá de lo nuevos y lujosos que sean sus vagones, o los asientos sobre los cuales los usuarios se sientan y dormitan.

Especificaciones Sabemos por experiencia que cada producto o servicio que adquirimos varía de un artículo a otro. Las pequeñas diferencias entre los mismos pueden ser aceptables, mientras las grandes variaciones pueden causar estragos. En la actualidad, las variaciones se manejan en las empresas especificando un límite aceptable de diferencia. Por eso, las disposiciones de las compañías están siempre acompañadas de especificaciones. La media ideal para un componente puede ser de 3 pulgadas, pero un cuarto de pulgada de diferencia puede no modificar su función. Las especificaciones deberían expresar entonces que cualquier artículo que mida de 2,75 a 3,25 pulgadas es aceptable. Cuando se requiera una mayor precisión, las especificaciones serán más restringidas. Las especificaciones constituyen una relación de lo que deseamos o necesitamos para lograr un producto final aceptable. Si todos los componentes no se pudieran fabricar de acuerdo con ellas, tendríamos un gasto considerable. Si solamente el 95 por ciento de los componentes respondiera a las especificaciones, y pretendiéramos mejorar nuestro sistema de producción, de modo que el ciento por ciento respondiera a las instrucciones, entonces nuestros costes mejorarían un poco más del 5 por ciento con un sustancial aumento de los beneficios. ¿Pero qué sucede cuando todos los componentes están dentro de las especificaciones? ¿Cómo se pueden mejorar los costes al elevar progresivamente la calidad, obteniendo componentes cada vez más uniformes? La respuesta se observa en todas partes, pero no siempre se puede medir directamente. Un componente más uniforme abarata los costes porque es más fácil de manipular e instalar y ocasiona menos problemas en el resto del

sistema. El coste de la falta de calidad El coste de un componente defectuoso aumenta enormemente a medida que avanza en la línea de producción. Si llega al consumidor, dicho coste, aunque incalculable, alcanza su punto máximo. Las especificaciones son algo arbitrarias. Cuanto más próximo está un componente al modelo ideal, mejor es el resultado y cuesta menos utilizarlo. El paso siguiente a la línea de producción es el consumidor. Este percibe la calidad. Aún cuando dos productos rindan satisfactoriamente, si uno de ellos fuera excepcional, la actitud del consumidor hacia el mismo y hacia la compañía que lo produjo seria notoriamente diferente de su respuesta frente al otro producto. En una época Ford tenía automóviles equipados con cajas de cambio de dos orígenes diferentes. Una de ellas era su propia planta, y la otra de un fabricante japonés. En seguida se encontró con que los consumidores pedían los modelos con cajas de cambio japonesas. La gente se anotaba en listas de espera por esos automóviles y pagaban una suma adicional sobre los equipados con las cajas de velocidad de Ford. La incidencia de fallos en los modelos equipados con las cajas japonesas era más baja y los automóviles eran notablemente más silenciosos. Los ingenieros de Ford decidieron investigar. Separaron las cajas de transmisión de unos cuantos automóviles de cada tipo. Midieron todos los componentes de sus propias cajas de velocidad y comprobaron que variaban dimensionalmente de un automóvil a otro, pero que todos estaban dentro de las especificaciones. Pero cuando midieron los componentes de los engranajes japoneses, no pudieron con los instrumentos en la mano encontrar diferencias de una caja a otra. Tuvieron que ser enviados a un laboratorio científico para una medición de precisión. El fabricante japonés entregaba cajas de cambio de mucha mejor calidad que las requeridas en las especificaciones. ¿Por qué entregaba un producto de mejor calidad que el requerido? Porque al mejorar constantemente el proceso y el producto estaban abaratando sus propios costes y sirviendo mejor a sus consumidores. Los consumidores estaban a la espera de su producto. Esto fue precisamente lo que Deming les enseñó a los japoneses. Un asistente a uno de los seminarios de Deming expresó una opinión que resume la actitud predominante en las empresas norteamericanas. Le dijo a Deming:

"Necesito saber cuál es el nivel mínimo de calidad requerido para satisfacer al consumidor." Como respuesta, Deming dijo: "Tantos conceptos erróneos transmitidos con tan pocas palabras." Auditorías de calidad La idea de detener cualquier esfuerzo hacia la mejora, una vez que todo está dentro de las especificaciones, parece algo lógico. ¿Acaso no todo tiene su coste, incluso la calidad? Si cada gasto tiene que ser justificado a la luz de las inversiones alternativas, entonces, ¿por qué no hacer un análisis de costobeneficio en cada intento de mejorar la calidad? La mayor parte de los libros de control de calidad en Estados Unidos tienen varios capítulos consagrados a los controles y a las auditorías de calidad. La idea es restringir los recursos empresariales para su mejor uso. Esto parece lógico, pero es incorrecto. Algunos de los más importantes beneficios derivados del incremento de La calidad no se pueden estimar, y a veces ni siquiera identificar. La ventaja que representan los consumidores leales y los empleados satisfechos es incalculable y desconocida. Las mejoras en los costes generadas por un desarrollo de la calidad pocas veces se pueden estimar. Pero lo más importante, las mejoras de cualquier tipo son acumulativas. Un 2 por ciento de aumento de la productividad en un año determinado no parece tanto, pero si se repite cada año, puede conducir al liderazgo dentro de un tipo de industria. Nadie puede predecir los efectos de una mejora sostenida. Una actitud diferente La diferencia de las actitudes hacia la calidad y la mejora entre la industria japonesa y la norteamericana se pone de relieve en una carta enviada a Deming en marzo de 1980 por su amigo el doctor Yoshikasu Tsuda, catedrático de la Universidad Rikkyo de Tokio: "Acabo de pasar un año en el hemisferio norte, en veintitrés países, en los cuales visité varias fábricas, y conversé con muchos industriales. En Europa y América, la gente ahora está más interesada en los costes de calidad, y en los métodos de control de calidad. Pero en Japón,

seguimos estando muy interesados en mejorar la calidad mediante la aplicación de los métodos que usted ha iniciado: cuando mejoramos la calidad, también mejoramos la productividad, exactamente como usted nos dijo que sucedería en 1950."10 Consecuencias de la mejora de la calidad en el mercado De lo que hemos dicho se deduce que es posible que veamos aparecer en el mercado productos de más alta calidad por menos precio que aquellos de calidad inferior. En realidad, esto ocurre de vez en cuando. Pero los artículos más caros y de inferior calidad pronto serán desplazados del mercado. Cuando los aparatos electrónicos japoneses irrumpieron en el mercado norteamericano, la opinión general era que costaban menos por los salarios más bajos y que eran de calidad inferior a sus equivalentes norteamericanos. Cuando los consumidores locales advirtieron que la calidad no era inferior y luego reconocieron que incluso era mejor que la calidad de los productos nacionales, comenzaron a preferir los artículos japoneses. Con el tiempo, los fabricantes norteamericanos tuvieron que retirarse de esos mercados. Irónicamente, algunos de nuestros más renombrados asesores de gestión directiva alabaron la decisión de esas compañías de retirarse de esos mercados. El razonamiento que lo justificaba era, "Esos son productos del pasado". Eran productos anticuados. El frío y estricto análisis de las cifras había indicado que no se podían generar suficientes beneficios con “productos anticuados”. Se tomaron duras decisiones y la derrota se mostró como una victoria, como un triunfo de la gestión directiva americana.

No sólo Japón Los ejemplos positivos no se limitan a las empresas japonesas. Por ejemplo, IBM lanza una nueva generación de ordenadores aproximadamente cada cinco años. Habitualmente, cada nueva generación de computadoras ha conseguido alcanzar de dos a cuatro veces el rendimiento de la anterior por el mismo precio. En consecuencia, IBM ha alcanzado el predominio mundial en la industria de ordenadores, aún cuando debe competir con gigantes como General Electric y RCA.

Tampoco quiero decir que todas las compañías japonesas hayan adoptado los métodos Deming. Algunas de las peores prácticas todavía se pueden encontrar entre las empresas de ese país. Pero los japoneses han instituido un vigoroso programa educativo abierto a todas las empresas, que es administrado por la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros. Las vacantes para los cursos donde se enseñan los métodos Deming están completamente cubiertas, con listas de espera de hasta nueve meses. En Estados Unidos, Deming da cerca de veinte seminarios de cuatro días por año dirigidos a directivos de empresas. Hasta cuatro mil personas asisten a cada seminario. Pero este es sólo el comienzo. Estamos limitados por las actitudes y opiniones arraigadas de nuestros ejecutivos y dirigentes políticos. Un grupo de directivos norteamericanos visitó algunas fábricas de proveedores japoneses de la industria automovilística. Se les mostró todo el funcionamiento de las fábricas y todas sus preguntas fueron contestadas. Después del recorrido los norteamericanos preguntaron por qué sus anfitriones eran tan sinceros acerca de sus métodos. El ejecutivo japonés contestó, "Sabemos que ustedes no tienen intención de adoptar lo que han visto aquí hoy, e incluso si lo hicieran, para el momento en que hayan implementado todo el sistema nosotros estaremos diez años más adelantados de lo que ahora estamos." Un artículo publicado el 14 de mayo de 1989 en el New York Times comienza, "Para muchas compañías la buena nueva es que finalmente saben cómo mejorar la calidad de sus productos."11 Un director de una publicación empresarial me dijo: "La calidad ha pasado de moda. Ya no es un problema." Modificar nuestra actitud hacia la calidad es exactamente lo que necesitamos para enfrentarnos a la competencia: u obtenemos un cierto nivel de calidad o vamos a tener problemas. Otro ingrediente de la calidad: el Orgullo por la habilidad o el Entusiasmo por el trabajo Siendo todavía un monopolio, el Sistema Bell organizó un experimento. Se le pidió al personal de reparación de las líneas telefónicas hacer cuatro tareas por día, todos los días. Un grupo de operarios recibió una orden diferente. Se les dijo que continuaran con una tarea hasta que se sintieran

personalmente satisfechos, sin importar el tiempo que eso les llevara. Los dos grupos fueron estudiados y comparados. ¿Cuáles fueron los resultados? La rentabilidad fue mayor desde todo punto de vista —incluyendo la rentabilidad por empleado— cuando el operario llevó a cabo la tarea a su satisfacción. Quién puede determinar arbitrariamente que una tarea llevará una cuarta parte del día? Algunos trabajos requieren más tiempo, otros menos. ¿Por qué la rentabilidad fue mayor sin la obligación de cumplir una cuota? Hubo menos repeticiones. La compañía no tuvo que enviar a otro operario para reparar el trabajo nuevamente. ¿Qué pasó con la lealtad y la satisfacción del consumidor? Ese fue un beneficio añadido que no le costó nada al Sistema Bell. Otro ejemplo alude a los operadores telefónicos de una reconocida empresa de transportes aéreos, quienes explican a los clientes todos los pormenores, planes y precios de los servicios de su compañía. La compañía ha impuesto la norma de que cada empleado debe hablar con veinte clientes por día, y que el máximo de tiempo permitido para cada conversación telefónica es de veinte minutos. La iniciativa es comprensible. La compañía pretende garantizar una alta productividad. Cuantas más llamadas atienda cada operador, más bajo será el coste; más clientes se informarán, mejor será el servicio, y más altos los beneficios para la compañía, ¿no es así? ¡Incorrecto! Los operadores tratarán denodadamente de alcanzar sus objetivos. Póngase en la situación de un cliente que habla con un operador de servicio acerca de un itinerario sumamente complejo. A los diecinueve minutos y medio de conversación la línea se desconecta en medio de la frase del operador. Usted vuelve a llamar, mientras rezonga por el pésimo sistema telefónico y habla con un nuevo operador, reiterando toda la información precedente. ¿Qué pasaría si el operador, consciente de su límite de tiempo, da por terminada la conversación cuando se aproximan los veinte minutos? Otra técnica consiste en poner permanentemente sobre aviso al cliente. En una sucursal de la Oficina General de Impuestos, que ha adoptado una norma similar, todo contribuyente que llama con una duda particularmente compleja tiene que volver a llamar a una oficina externa donde, según se le dice, se

especializan en ese tipo de consultas. Cuando se utilizan cuotas, los trabajadores hacen exactamente lo que la dirección les exige, pero eso afecta a la compañía, a los clientes y a los propios trabajadores. Los clientes que formulan preguntas complejas se sienten considerablemente molestos, ya que tienen que volver a llamar varias veces. Y considerando que un servicio de operadores sea capaz de responder a todas las preguntas en treinta y cinco minutos, sería aconsejable contar con otros tres operadores para que hicieran lo mismo en un lapso más prolongado, por ejemplo, de cincuenta y cinco minutos. Los recursos de la compañía se utilizan deficientemente, los clientes se sienten molestos y frustrados y los empleados desconsolados. A los empleados se les impide experimentar la satisfacción -intrínseca- de hacer un buen trabajo que signifique una verdadera contribución. Una alternativa al sistema de cuotas es anteponer la calidad. En algunos casos la calidad no se puede estimar de acuerdo con la uniformidad, y tampoco puede ser fácilmente cuantificada. La calidad es orgullo por la destreza y entusiasmo por la tarea. Al permitir, e incluso alentar a los trabajadores a experimentar este tipo de satisfacción, utilizando sus habilidades innatas y adquiridas, la productividad y la calidad mejoran y el cliente queda más satisfecho. Calidad y seguridad en el empleo Lynn Townsend, un respetado contable, asumió sus funciones como director ejecutivo de Chrysler cuando la empresa experimentaba una repentina caída de las ventas y la compañía atravesaba dificultades financieras. Al analizar los informes financieros, Townsend observó excesivos gastos generales. Redujo los costes despidiendo al equipo técnico. Se restablecieron los beneficios. En Wall Street se le consideró un héroe. Pero algunos años más tarde Chrysler estaba en peores dificultades. Finalmente, la compañía fue salvada de la bancarrota gracias al auxilio del gobierno y al esfuerzo de una nueva cúpula directiva. Mazda también atravesó dificultades financieras. El principal producto de la compañía, los motores en estrella, fueron considerados por el público como grandes consumidores de gasolina y se hicieron obsoletos ante la crisis energética de 1974-1975. Mazda se enfrentaba a problemas similares a los de

Chrysler y necesitaba reducir la producción, bajar los costes y reestructurar su organización. Pero no despidió a un solo empleado. En lugar de eso, se reasignaron funciones a los técnicos. Muchos empleados del equipo se integraron a los equipos de ventas y todos en la compañía, incluso los altos ejecutivos, tuvieron una reducción salarial. Algunos de los ingenieros reasignados llegaron a ser jefes de ventas. Cuando la compañía se recuperó y ellos volvieron a sus funciones técnicas, habían adquirido una nueva perspectiva en torno de las necesidades del consumidor que pocos técnicos de otras compañías podrían igualar. En unos pocos años, Mazda se convirtió en una de las tantas empresas automovilísticas japonesas por las que Ford, General Motors y Chrysler pidieron compensaciones al gobierno federal. Prácticamente todas las compañías norteamericanas proclaman que su recurso más importante es su personal aunque, cuando surgen problemas, es lo primero que se reduce. Primero se despide a los trabajadores de producción, luego a los directivos de nivel medio, después se reducen los salarios de estos directivos, a continuación los dividendos y solo en último término se reducen los ingresos de los altos ejecutivos. Comparemos esto con la actitud de IBM, que en una serie de publicaciones pone de relieve la formación permanente de su personal, a medida que los conocimientos se vuelven obsoletos debido al cambio tecnológico. Y comparémoslo con la actitud de los japoneses resumida por Yoshi Tsurumi en su artículo, "La gestión directiva norteamericana no ha comprendido el problema. El problema es la propia dirección", y agrega: "En Japón, cuando una compañía tiene que enfrentarse a un repentino declive económico, como una caída del 25 por ciento en las ventas, se impone sacrificar la ley del más fuerte. Primero se eliminan los dividendos de la compañía. Luego se reducen los salarios y bonificaciones de los altos ejecutivos. A continuación, se ajustan los salarios de los directivos, desde las categorías más altas hasta las medianas. Por último, se les pide al resto de los empleados aceptar una disminución de los salarios, o una reducción de plantilla, en forma gradual o por retiro voluntario. En Estados Unidos, ante una situación similar, una empresa arquetípica haría probablemente lo contrario... Mientras que la dirección esté dispuesta a sacar ventaja de los éxitos de una compañía, pero del mismo modo responsabilice a sus trabajadores

por sus fracasos, no se puede esperar ninguna solución segura para la baja productividad que afecta a la industria de productos y de servicios en Estados Unidos."12 Tsurumi aduce, "Si un director de fábrica japonés puede transformar una fábrica norteamericana improductiva en una empresa lucrativa en menos de tres meses" es sencillamente porque "ese director trata a los trabajadores norteamericanos como seres humanos con necesidades y valores humanos corrientes. Ellos reaccionan como seres humanos. Una vez que la relación superficialmente antagónica entre directivos y trabajadores se elimina, es más posible hacer un esfuerzo conjunto durante los momentos difíciles y defender el interés común por el bien de la empresa." Una compañía cuyos trabajadores están desalentados e inseguros acerca de su futuro y acerca del compromiso de la dirección, ¿puede competir con otra empresa cuyos trabajadores saben que la gerencia los respalda? La experiencia histórica parece indicar que no es posible. La cooperación es un elemento clave tanto en las empresas fabriles como en las de servicios; La cooperación entre la dirección y los trabajadores, y de estos entre sí es más fácil de lograr cuando los empleados y los directivos se sienten seguros en sus puestos. Sin sentir temor al futuro. Las conductas de los directores actuales a menudo reflejan la idea de que la gestión de los valores en cartera es más importante que la gestión de la empresa. ¿Acaso los accionistas no están tan interesados en los dividendos del futuro como en los de hoy? Los accionistas y los directivos con cartera también tienen responsabilidades. Pero mientras ignoren la relación entre calidad y beneficios, entre la mano de obra orgullosa de sus habilidades y los beneficios, serán incapaces de ejercer plenamente sus derechos y emprender la acción adecuada. Productividad y estabilidad laboral A medida que se mejora la calidad y la productividad, se puede rebajar el precio del producto, lo cual redundará en una mayor cuota de mercado y en más empleos. Pero cuando se logra un aumento mayor de la productividad que del crecimiento, se supone que se requerirán menos trabajadores para ese producto.

¿Acaso el personal es como un recurso que se adquiere cuando resulta necesario y se desecha cuando ya no es imprescindible? Este punto de vista es inconsistente con el desarrollo sostenido. Cuando se necesita menos personal en un área, puede ser entrenado para los nuevos productos o sectores de la empresa. Desde luego, los trabajadores se resistirán a los cambios cuando en el pasado el esfuerzo hacia el desarrollo significó mayores ingresos para los directores y accionistas, pero menos puestos y menos estabilidad para todos los demás. En una compañía que ha adoptado los principios Deming, el destino de la empresa y de sus trabajadores está indisolublemente ligado. Este es un criterio equitativo en contraste con el punto de vista tradicional de ‘ganadores y perdedores’. A medida que la productividad mejora y los costes disminuyen, aumentan los beneficios. Con la producción de alta calidad, los trabajadores se sienten orgullosos de su trabajo, y se refuerza la estabilidad laboral. Ganan los accionistas, los directores y los trabajadores. Conocimiento y calidad La compañía General Motors (GM), ansiosa de aprender el secreto de los japoneses, propuso a Toyota una aventura conjunta para producir automóviles en una de sus fábricas más problemáticas en California. Los directivos de GM pensaban que la alta tecnología y la automatización eran el secreto de los japoneses y que serian el camino para mejorar la calidad y la productividad de la compañía. General Motors se había gastado una fortuna en la publicidad y preparativos de su subsidiaria altamente tecnificada y automatizada. La compañía no se arrepintió de su aventura conjunta con Toyota. Cuando la fábrica comenzó a operar, la calidad era la mejor de todo el sistema GM. Cuando se alcanzó la producción total, la productividad era un 50 por ciento más alta que la de otras plantas equivalentes que fabrican el mismo automóvil. Pero cuando los directivos de GM visitaron la fábrica, se quedaron sorprendidos. No había ningún equipo nuevo. En realidad, algunos de los nuevos equipos automatizados que había instalado GM habían sido remplazados por la vieja tecnología. La misma planta con los mismos operarios y los mismos equipos estaba produciendo un 50 por ciento más y

con una calidad superior a la que nunca habían logrado. Toda la diferencia consistía en cinco directores de Toyota y los conocimientos que ellos hablan traído consigo. Los directores del equipo de Toyota habían estudiado con Deming. Los directivos de Toyota apreciaban el valor del conocimiento y las habilidades. En una fábrica convencional de Estados Unidos se habría alcanzado la capacidad total para la producción de un nuevo modelo dentro de los seis meses siguientes a la reorganización. En cambio, la planta manejada por Toyota produjo menos automóviles que sus iguales norteamericanas durante los primeros seis a doce meses. La capacidad total no se alcanzó hasta el año y medio de la reorganización. Pero cuando se logró, se produjeron unidades de mayor calidad y a más bajo coste. Durante los primeros dieciocho meses la preocupación básica de la dirección fue que todos comprendieran bien sus respectivas tareas. Muchos recibieron entrenamiento. Después de dieciocho meses cada trabajador conocía perfectamente su trabajo y la planta estaba en condiciones de alcanzar un muy buen rendimiento. En cierta manera, durante el primer año la dirección no invirtió en equipos, sino en el personal y en su formación. El conocimiento es un ingrediente clave de la calidad. Las teorías económicas establecen que hay dos elementos básicos de producción: el capital y la mano de obra. Pero la mayoría de los economistas reconocen otro aspecto, habitualmente bajo la forma de la tecnología. Dados el mismo capital y mano de obra, una empresa con tecnología superior puede producir más y mejor. Sin embargo, los principios Deming reconoce la importancia de otro elemento, que él denomina 'conocimiento profundo'. De dos empresas con el mismo capital, mano de obra y tecnología, aquella que posee un conocimiento profundo tiene más posibilidades de incrementar la productividad y mejorar la calidad. El conocimiento profundo Lo que Deming llama "conocimiento profundo' es el conocimiento universal para todas las empresas, grandes o pequeñas, de servicios o producción, de negocio o sin fines de lucro. Muchos aspectos del conocimiento profundo se han analizado en el texto: claridad en la definición

de la calidad y conocimiento del principio que determina que toda mejora en la calidad conduce al incremento de la productividad y de los beneficios. Otros aspectos incluyen el conocimiento de la variación, cierto tipo de psicología y conocimiento de la necesidad de cooperación. Cuando Shewhart comenzó a enfrentarse al problema de la calidad en los Laboratorios Bell durante la década de los veinte, destacó la necesidad de reducir la variación al mínimo, así como comprender las causas de la misma. Se desarrolló una teoría y un conjunto de técnicas denominadas (SPC –“Statistical Process Control”) "control estadístico de procesos". Se creó una generación de especialistas. La errónea suposición entre los directivos era que el control de calidad se podía instalar como un equipo de aire acondicionado, con sólo incorporar algunos expertos en control de calidad. Pero las actitudes y políticas adoptadas por la dirección de una compañía pueden imponer un límite máximo sobre la calidad, causando problemas en algunos casos. El especialista es impotente para mejorar la calidad cuando las políticas de la dirección obligan al departamento de compras a adquirir provisiones o materia prima sobre la base de los costes más bajos. Es imposible mejorar la calidad a partir de un mal diseño, ya sea porque se hayan ignorado las necesidades del consumidor o las de los técnicos que tienen que construir el producto. La dirección que trata a los empleados como recursos instituye cuotas, se vale del temor para inducir al personal, presiona para lograr beneficios a expensas de la calidad, alienta la competencia entre los departamentos —que deben cooperar para producir calidad— y establece que los equipos y las herramientas se adquieran al más bajo coste, conspira contra la mejora de la calidad. La calidad no es responsabilidad exclusiva del departamento de control, o de cualquier otro especialista. Es una responsabilidad de todos, aún cuando la mayor influencia provenga de los directivos de quienes emanan las decisiones. Sus políticas pueden limitar la calidad, o alentar su desarrollo sostenido. La calidad se gesta en el comité de dirección de la empresa. El personal que más necesita del conocimiento profundo son los directivos de empresa, en particular la alta dirección.

Resumen La calidad definida desde el punto de vista del usuario consiste en ampliar la satisfacción. Algunas características de la calidad, como la fiabilidad de funcionamiento y el periodo de vida útil, se pueden definir y estimar más fácilmente que otras. Los intentos de mejorar estas características de la calidad mediante la utilización de materiales caros y exóticos y sistemas alternativos para garantizar el funcionamiento en caso de fallo, no es mejora de la calidad, sino el diseño y la creación de un producto diferente. Las características de calidad más importantes, como la fiabilidad de funcionamiento, el tiempo de vida útil y la facilidad de uso, mejoran al buscar la uniformidad. A su vez, la uniformidad se puede aumentar y los costes bajar en cada producto o servicio al mejorar el proceso de producción. El método de control estadístico es un instrumento útil para mejorar dicho proceso. Pero las políticas de dirección concebidas para reducir los costes a menudo impiden el progreso y hacen imposible la mejora de la calidad. La calidad sólo se puede alcanzar cuando el personal de la organización se siente seguro y contento con la tarea que realiza. Cualquier política que ponga trabas al personal conducirá a una calidad deficiente, provocando pérdidas para la compañía. El conocimiento de las variaciones es importante para desarrollar una gestión eficaz y se considerará en el próximo capítulo.

4 La variación en la gestión directiva Sorprendió a la mayoría de la gente, como me sorprendió a mí, saber que los orígenes del estilo de gestión directiva de los japoneses se remontan a los Laboratorios Bell, (“Bell Laboratories”) donde Walter Shewhart, creador del control de calidad, trabajó durante la década de los años veinte desarrollando su teoría de la naturaleza de la variación y los métodos para reducirla al mínimo. Su trabajo se publicó por primera vez en 1931, en su libro “Economic Control of Quality of Manufactured Product” (Control económico de la calidad de los productos manufacturados). Deming, su amigo y socio, fue el editor del segundo libro de Shewhart, Statistical Methods from the Viewpoint of Quality Control (Métodos estadísticos desde el punto de vista del control de calidad). Ambos hombres son doctores en física y estuvieron activamente comprometidos en la entonces incipiente ciencia de la estadística. Si bien los métodos utilizados para analizar la variación y la índole de la calidad son bastante complejos, sus implicaciones son en muchos casos muy simples. En los últimos sesenta años, Deming ha ampliado la aplicación del análisis a todas las áreas comerciales, incluso en las políticas de gestión directiva. Su aplicación como una práctica corriente Pero, ¿Qué hay que haga tan diferente un estilo de gestión directiva de otro? ¿Cómo pueden las estadísticas y los conocimientos sobre la variación conducir a políticas diferentes? y, ¿por qué, políticas diferentes obtienen resultados diferentes? Pongámonos en el lugar de un director enfrentado con un problema habitual a final de año. Parece razonable creer que, si todos trabajan un poco mejor y más laboriosamente, el grupo estará en mejor situación económica. Una forma con la cual muchos ejecutivos piensan que pueden lograr esto es a través de los incentivos, al recompensar el mejor rendimiento individual y castigar al peor en sus resultados. Ésta es la idea de base de las remuneraciones por méritos y de los incentivos y la encontramos en todos los

ámbitos de nuestra sociedad, por ejemplo, en la escuela primaria. Esta práctica, incluso la propia idea que conduce a pensar que los incentivos conducen a mejores resultados para el grupo o los individuos, se analizará en las páginas siguientes. Ha llegado el momento de los ascensos y el jefe A analiza los resultados de su grupo. Su empresa estima el rendimiento a través de la cantidad de defectos producidos por área. Naturalmente, menos defectos indican un mejor rendimiento. Abajo figura una tabla con los resultados para los seis individuos del grupo, junto con su posición para el año.

Defectos trimestrales por trabajador

Trimestre Nombre 1 2 3 4 Total Posición Ken

8 10 12 9

39

5

Bárbara 6 4 11 7

28

1

Lenny

41

6

Noboru 8 11 8 11 38

4

Cathy

15 5 12 4

36

3

Steve

5 9 9 10 33

2

11 11 11 8

Los resultados son directos y objetivos. El jefe A no desea evaluaciones subjetivas porque son muy "poco científicas", pero sabe como calificar el rendimiento, clasificando al personal del primero al último puesto. Este año Bárbara ha obtenido el mejor rendimiento y Lenny el peor, con un nivel inaceptable de 41 defectos. En ninguna etapa el nivel de errores de Bárbara superó al de Lenny. Bárbara está en condiciones para ser ascendida a jefa. Desde luego ella ha percibido su remuneración por méritos. Lenny, por otra parte, parece un poco negligente. Cualquiera que sea el motivo, su trabajo no resulta satisfactorio. Algunas organizaciones se desprenderían de ella. Imaginemos lo que haría el grupo si tuviera cinco personas como Bárbara. El experimento de las cuentas rojas Una de las lecciones más conocidas de Deming es su "Experimento de las cuentas rojas". Valiéndose de un simple ejemplo, Deming es capaz de demostrar gran parte del error que comete la gestión tradicional. En sus seminarios, Deming pide voluntarios entre su audiencia. Necesita

seis trabajadores dispuestos. No es necesaria ninguna experiencia. La compañía los entrenará. Después de un poco de persuasión, seis miembros de la audiencia dan un paso adelante. Ahora se requiere un personal extra para la tarea de garantizar la calidad. Se incorporan dos supervisores. El único requisito es la capacidad para contar hasta veinte. Finalmente, se escoge un supervisor jefe y un apuntador. Deming actúa corno capataz. Seis trabajadores, un capataz y un equipo administrativo de cuatro personas están ahora en condiciones de simular un equipo de trabajo tradicional. Se trata de una fábrica moderna que emplea los métodos de gestión directiva más modernos. La planta fabrica cuentas blancas. Pero algunas veces produce cuentas rojas, que son defectos de fabricación. Los clientes solo pagan por las cuentas blancas. El equipo de producción incluye dos recipientes rectangulares de plástico. Uno es más grande que otro y contiene 4.000 cuentas, 3.200 blancas y 800 rojas. Una paleta con cincuenta huecos forma parte del equipo. La paleta se sumerge en las cuentas y cuando se saca, debe estar llena de cuentas. Preferiblemente cuentas blancas. La meta que ha establecido la dirección de la fábrica es de sólo dos cuentas rojas por paleta. Deming, mientras, actúa como un severo capataz, muestra la técnica de producción. "Quiero que todos presten atención", advierte. "No hay variación en el método; por lo tanto no debe haber variación en los resultados. Hay que sostener el recipiente más grande con la mano derecha y echar las cuentas en el recipiente más pequeño. Luego sostener el recipiente más pequeño con la mano derecha y volcar las cuentas de nuevo en el más grande. Después, introducir en ángulo la paleta en las cuentas de modo que quede totalmente sumergida y extraerla. Con cuidado, sin sacudirla." Después de extraer la paleta, Deming señala ocho cuentas rojas entre las cincuenta que contiene. "Como pueden comprobar, deliberadamente he recogido algunas cuentas rojas para que vean cómo son. Ahora acudan a los supervisores y muéstrenles sus paletas. Cada supervisor calcula la cantidad de cuentas rojas. El supervisor jefe compara sus cálculos con los de los otros dos supervisores. Si no existen diferencias, el jefe anuncia el resultado." "Ocho", declara el jefe. "Ahora despidan al trabajador voluntario."

"Despedido" "Muy bien. Nosotros hacemos todo mal en esta compañía", explica Deming, "excepto una cosa. Los supervisores son independientes." Luego, los trabajadores voluntarios comienzan su entrenamiento con una práctica cada uno. Mientras practican, Deming pronuncia las advertencias y eslóganes que se esperan de un rudo capataz. "¡De ese modo no, ustedes no me han prestado atención. Vean cómo se hace!" "No sacudan la paleta, solo inclínenla." "Sólo queremos los mejores trabajadores. Buscamos mejorar permanentemente." "No se puede dejar de trabajar. Pueden ser despedidos pero no pueden renunciar." Después de que el capataz ha entrenado a sus trabajadores, pide que uno de ellos actúe como el trabajador promedio. Ken es el voluntario. "Bien, ahora Ken es el trabajador promedio. Todos los demás deben estar por encima de ese promedio." Ken comenzó su primer día de trabajo bajo la mirada atenta de nuestro capataz. Paso las cuentas de un recipiente al otro. "No lo vuelque. ¿No me ha escuchado? Así está mejor." Cuando termina, el jefe anuncia la cuenta. "Ocho. Despedido." "Bien Ken, supongo que no está mal para una primera prueba, pero va a tener que hacerlo mejor." El próximo turno es de Bárbara. Consigue seis cuentas rojas en su primera prueba. Nuestro capataz exclama con voz resonante, "Bárbara obtuvo solamente seis cuentas rojas. Si ella pudo conseguir sólo seis, nadie debería producir más de seis." Lenny en su primer intento obtiene once, Noboru ocho, y Cathy quince, provocando una airada protesta de nuestro capataz. "Esperen un momento. ¿Cathy, no me ha entendido usted? ¿Acaso no ha prestado atención? Este nivel de rendimiento simplemente es inaceptable. Nuestra meta es de dos cuentas rojas como máximo y usted ni siquiera ha estado cerca."

Steve por su parte saca cinco cuentas rojas. Después de la primera etapa se evalúa el rendimiento. "Steve es nuestro mejor trabajador. Él ha conseguido el mayor aumento de sueldo y percibe una remuneración por méritos. Está en condiciones para un ascenso. A la pobre Cathy la apreciamos pero no puede hacer la tarea. No puede subsistir con su capacidad. Tendremos que dejar que se vaya.' Y de este modo pasan por tres etapas más. En cada etapa se efectúa una evaluación y en cada una de ellas obtiene el máximo puesto un individuo diferente y el mínimo otro también diferente. Pero los resultados generales no cambian demasiado. Deming trata de pronunciar las frases ya conocidas, descarga su ira cada vez que la suma de las cuentas rojas es demasiado alta y elogia al trabajador cuando la misma es muy baja. Al finalizar las cuatro rondas los resultados son:

Resultados generales para el año Trimestre Nombre 1 2 3 4 Total Posición Ken

8 10 12 9 39

5

Barbara 6 4 11 7 28

1

Lenny

11 11 11 8 41

6

Noboru 8 11 8 11 38

4

Cathy

15 5 12 4 36

3

Steve

5 9 9 10 33

2

Total

53 50 63 49

Los resultados son exactamente los mismos que se utilizaron al principio de este capítulo para mostrar una evaluación de rendimiento. Desde luego, por las características del método de producción utilizado en el experimento sabemos que el rendimiento de cada individuo en una determinada etapa y, de hecho, en todo el proceso, depende enteramente del azar. Pero lo que es sorprendente es la variación de un individuo a otro. El mejor rendimiento por etapa en nuestra experiencia es de cuatro cuentas rojas, logrado por Barbara y Cathy, mientras el peor es de quince, registrado por Cathy en la primera etapa. Todos reconocemos la influencia del azar en la vida cotidiana. Sin embargo, muchos pensamos que la suerte no es responsable de las diferencias en el rendimiento individual. Pero en este caso nos encontramos con una situación donde el azar es responsable del ciento por ciento de las diferencias de rendimiento. Sorprendentemente, en muchas situaciones comerciales donde se puede suponer que los individuos controlan los resultados, todas o casi todas las variaciones de una persona a otra, y de una etapa a otra, se

deben al azar. Volvamos a la demostración de Deming. Los resultados para las cuatro etapas se han cubierto, y el capataz que ha reclamado calidad, y ha mencionado el compromiso de la dirección hacia la calidad durante todo el año, ahora tiene una difícil tarea que afrontar. "La dirección me ha pedido que les informe que, si bien han mejorado los rendimientos, eso no es suficiente. Estábamos dispuestos a cerrar la fábrica, pero uno de los directivos propuso una brillante idea. Es un asombroso descubrimiento en materia de métodos de gestión directiva. Mantendremos la fábrica abierta con tres de los mejores trabajadores. Todos los que tengan un promedio alto se quedarán, mientras que los rezagados tendrán que irse. Bárbara, Cathy y Steve se quedarán. En cuanto a Ken, Lenny y Noboru, lo sentimos. Todos los apreciamos. Por favor, recojan su último cheque de pago cuando se vayan." Los "mejores" trabajadores deben hacer dos tandas a la vez. En su primera tanda, Bárbara saca ocho cuentas rojas y en su segunda trece. Cathy hace quince y luego trece. Steve, ocho y luego siete. Utilizando a los mejores trabajadores, la planta ha producido sesenta y cuatro cuentas rojas, el peor período obtenido nunca. Desde luego, sabemos que la fábrica no tenía ningún motivo para funcionar mejor o peor utilizando a los mejores trabajadores. Los tres mejores operarios fueron elegidos porque en el pasado habían sido los mejores, pero la dirección debería estar interesada en el futuro. Sin embargo, cuando toda la variación en el rendimiento resulta un hecho de azar, el rendimiento pasado no es ni una garantía ni un indicio de la futura actuación. La dirección de la fábrica hace responsable a los trabajadores de su producción individual. Los directores culpan a los trabajadores por los problemas del sistema. Este razonamiento erróneo queda hábilmente demostrado por el siguiente informe tomado del boletín de un astillero naval. “Quisiera volver a señalar que la mejora de la calidad del trabajo es decisiva en cada una de nuestras áreas. La verdadera productividad se debe traducir en un incremento de la producción y en un producto técnicamente aceptable. El trabajo de mala calidad no sirve para mejorar la productividad, sin importar la cantidad obtenida, ni la rapidez con que se lleve a cabo. Solo podría desacreditarnos y perjudicar al público, al presentar un trabajo de calidad deficiente.

La importancia del concepto de responsabilidad individual, y la incidencia de un conocimiento humano profundo entre los trabajadores, supervisores y directivos, así como que cada uno sea responsable del resultado de su trabajo no puede ser subestimada. Debe llevarse un registro de los trabajos realizados, y los supervisores son responsables de dicha tarea. El personal por lo general quiere proceder correctamente, pero en una gran organización a menudo no se comprende qué es lo correcto. La dirección debe ser clara en cuanto a lo que se espera de cada empleado y al rendimiento básico para conservar el puesto o ser ascendido. Cuando las instrucciones y expectativas se expresan en forma absolutamente clara, y se toman las medidas pertinentes cuando ocurren fallos, el acatamiento da resultado. El adecuado control directivo dará como resultado una mano de obra leal, altamente motivada y con una gran capacidad de trabajo. La habilidad de la dirección de la empresa para alentar el esfuerzo común y el desarrollo humano es algo esencial en nuestro astillero. Debemos evaluar intensiva y analíticamente cómo dirigir el cumplimiento (de modo que todos se sientan responsables), y premiar con la más alta remuneración la mejora de la calidad y de la productividad."13 ¿Cómo podemos saber si las diferencias se deben o no al azar? Cuando la dirección solicita información acerca de los resultados o el rendimiento, se enfrenta con un conjunto de cifras. La idea más frecuente es que cada cifra responde a una causa específica, como el esfuerzo individual o la falta del mismo. Pero en un sistema como el de la fábrica de cuentas toda la variación se debe al azar, lo cual significa que es causada por el sistema y no por los trabajadores. La dirección es responsable del sistema. ¿Por qué culpar entonces a los trabajadores? ¿Cómo determinamos si la variación en un sistema se debe al azar o a causas individuales? Los límites del control Éste fue el problema al que tuvo que hacer frente Shewhart. Después de teorizar y experimentar, Shewhart trazó una serie de límites que podían deducirse de los datos. En la fábrica de cuentas, la cantidad media de cuentas rojas por persona es de nueve. El límite superior y el límite inferior de control estimados para la citada fábrica son respectivamente de dieciocho y uno.

Siempre y cuando la cantidad de cuentas rojas en cada bandeja sea de una a dieciocho –y no se observen tendencias o ciclos— podemos decir con certeza que toda la variación de una persona a otra se debe al azar. En otras palabras, la variación es inherente al sistema, y persistirá sin importar quiénes sean los trabajadores. La idea que sirve de fundamento a los límites de control es bastante simple. Cuando el azar es responsable de todas las diferencias en la cantidad estimada —como los resultados de la producción o la cantidad de defectos— casi todos los datos quedan incluidos dentro de un rango de tres veces la variación común (desviación estándar o normal) respecto del promedio. Shewhart ideó un procedimiento similar para la desviación estándar que se podía aplicar a cualquier situación. Los límites de control han demostrado ser eficaces en todo tipo de situaciones diferentes. Cuando todos los datos figuran dentro de los límites de control, y no hay tendencias ni ciclos, hemos logrado lo que Shewhart denomina "estabilidad o control estadístico". Toda la variación se explica mejor mediante el azar. No obstante, cuando una cifra queda fuera de los límites de control, ya se trate del límite superior o inferior, en ese caso vale la pena averiguar la causa de esa variación. Todo lo que quede fuera de los límites de control es probablemente una causa especial. Y las causas especiales deben ser identificadas y a menudo eliminadas. Un sistema que opera con un método de control estadístico no está necesariamente libre de fallos. Por ejemplo, en la fábrica de cuentas, el nivel medio de defectos fue de más del 18 por ciento. Pero lo que eso significa es que a esa altura no se pueden lograr más mejoras buscando causas o defectos individuales. Sólo trabajando con todo el sistema podremos lograr mejoras. Es preciso modificar el sistema de un modo fundamental, y eso sólo lo puede hacer la dirección de la compañía. Un ejemplo práctico de control estadístico Si bien el término puede parecer grandilocuente, todos tenemos alguna idea de cómo lograr el control estadístico. Por ejemplo, supongamos que se nos ha asignado la tarea de organizar un departamento completamente nuevo. Al principio todo parecerá caótico. Cada problema que surja será nuevo y especifico. Para familiarizarse con los problemas y las tareas cotidianas establecemos rutinas y procedimientos. A medida que aprendemos a gestionar cierto tipo de situaciones, se convierten en rutina, que puede ser

fácilmente delegada. En forma gradual se van solucionando la mayor parte de los problemas específicos, y todo comienza a funcionar armónicamente. Constantemente se presentan nuevas situaciones, pero gran parte de la empresa se dirige de una manera rutinaria. Ninguna empresa puede operar a largo plazo, a no ser que se haya alcanzado cierto nivel de estabilidad. Deming estima que, sobre la base de su experiencia, en casi todas las situaciones empresariales el 94 por ciento de los problemas son inherentes al sistema, mientras que sólo el 6 por ciento son de índole específica. Algunas propuestas de solución más comunes Sobre la base de esta idea, analicemos algunas de las soluciones a nuestros problemas de calidad propuestas por los asesores empresariales, los dirigentes políticos y los editorialistas. Aliente la responsabilidad de los trabajadores sobre sus tareas

Suena maravilloso. Pero los trabajadores por si solos no pueden realizar las mejoras. Ellos no han elegido ni el equipo, ni los proveedores, ni la iluminación, ni la organización de las tareas o la disposición de la fábrica en el plano. Cambiar el personal puede no tener efecto sobre los resultados en un sistema estable ya que los trabajadores son inducidos por el sistema existente. Trabajar el doble, si eso fuera posible, no producirá ningún efecto. Evaluación de los méritos, pago de incentivos

Una vez más, esto parece maravilloso, pero solo produciría tensión y rivalidad. Si todos los trabajadores lograran duplicar su sueldo, los resultados no cambiarían. Desde luego, algunos trabajadores rendirán "mejor" (o sea que producirán menos cuentas rojas). El hecho de pagarles un sueldo más alto no mejorará la calidad, sino causará de resentimiento entre aquellos que no reciben el incentivo. Organizar una lotería y darle más dinero a los ganadores puede resultar inocuo, e incluso divertido, pero llamemos mérito a los resultados de una lotería y tendremos graves problemas. Un ex presidente de Estados Unidos y su ministro de Educación promovieron el pago por méritos entre los maestros de escuela, como recurso

para mejorar la calidad de la educación. ¿Mejorarían la enseñanza o el aprendizaje, con el pago de méritos? ¿Acaso los alumnos aprenderían más en el mismo ambiente, con los mismos libros, en las mismas aulas, sólo porque algunos maestros ganaran más? Lo dudo. Dejemos que los trabajadores compitan entre si

La competencia en esta situación y otras análogas es totalmente inapropiada y peligrosa. La nueva tecnología, la informatización y la mecanización

Supongamos que alguien en la dirección convence a la junta directiva de que el problema está en los trabajadores negligentes e ineptos. Después de mucha investigación y análisis, la dirección (de la fábrica de cuentas) adquiere nuevas paletas o cucharones mecánicos que pueden remplazar a los operarios. Pero la calidad no mejora. Sigue siendo la misma o peor. Mientras, surgen una serie de nuevos problemas con los que hay que lidiar. Muchas empresas que han adoptado fábricas robotizadas como solución a los problemas de calidad y productividad pronto renunciaron a las mismas. Reglamentos de trabajo, cuotas y trabajo a destajo

Las cuotas duplican el coste de producción. Pueden generar más artículos pero el coste para la empresa aumenta a medida que aumentan los beneficios. Cuando la calidad baja, se incrementa el inventario, aumentan los gastos y la imagen del producto empeora a los ojos del consumidor. Pero las cuotas tienen una característica más engañosa. Cuando alguien logra la cuota, alguien debe ser capaz de superarla en otra oportunidad. Y una vez que se logra este último récord, el ciclo se detiene por temor de que se exija aún más. No es raro encontrar trabajadores que dejan su tarea una hora antes de que suene la sirena. Una presión semejante es ejercida para mantener la producción baja, de modo que todos puedan alcanzar la cuota. Nadie hace sugerencias que puedan contribuir a mejorar la producción. Los trabajadores en un ambiente laboral de estas características se sienten a disgusto, pero desde el punto de vista directivo la cuota debe ser alcanzada y eso es todo lo que cuenta. Obtener las especificaciones, la conformidad

La meta en el experimento antes mencionado era de dos cuentas rojas

como máximo. ¿Cómo se había decidido? En una reunión alguien analizó los resultados y resolvió que la empresa podría mejorarlos. Se estableció una meta como objetivo. En otras palabras, como la mayoría de las metas, fue inventada. ¿Acaso es posible alcanzar la meta? Sólo trabajando fuera del sistema. Al margen de sobornar a los supervisores, la mayoría de los trabajadores están limitados por el sistema. Todos tienen que rendir al máximo: trabajar más duro

Ya todos contribuyen con su mayor esfuerzo, trabajan todo lo que pueden. Excesivas pruebas a los empleados nuevos

En este sistema surgirán problemas, con independencia de quiénes sean los trabajadores. Aunque todos tuvieran un coeficiente intelectual de 200 y a la vez fueran maestros artesanos, no habría ninguna diferencia. Todos están limitados por la capacidad del istema S

Gestión directiva por deambular por la empresa

Imaginemos todo el perjuicio que podría causar permitir a los jóvenes y brillantes directivos que ignoran la naturaleza y orígenes de las variaciones deambular por la planta u oficina, e introducir cambios y sugerencias sobre la base de unas observaciones fugaces. En el próximo capítulo abordaremos el daño que pueden significar los constantes cambios en un sistema. ¿Qué puede ayudar? En nuestra fábrica de cuentas no se puede hacer nada a nivel de producción para mejorar la calidad. Ni los trabajadores ni el capataz están en condiciones de introducir los cambios necesarios. Incluso el experto en control de calidad puede estar limitado, si no tiene la autoridad suficiente para modificar la política. Hacer responsables de la calidad a los trabajadores, al capataz o al experto en control de calidad sería inútil y sin sentido. El origen del problema es el suministro de cuentas. Si pudiéramos eliminar todas las cuentas rojas que entran en el sistema, eliminaríamos todas las cuentas rojas del producto final. El problema comienza más allá de la fábrica. Pero, ¿por qué se entregan tantas cuentas rojas? Podría ser por múltiples razones. Las especificaciones pueden requerir no más de un 20 por

ciento de cuentas defectuosas. Lo cual significa exactamente 20 por ciento de defectos. El proveedor puede haber sido escogido sobre la base de los costes más bajos sin demasiada consideración por la calidad. La dirección puede haber decidido una reducción drástica de los costes, o simplemente ignorar la incidencia de la inferior calidad sobre el producto final. Es posible que el método utilizado por el proveedor produzca un 20 por ciento de cuentas defectuosas, pero que con unas cuantas modificaciones se pueden eliminar todas las cuentas rojas. La empresa debería unir sus esfuerzos con el proveedor, compartiendo conocimiento para mejorar los métodos de producción de este último. Los cambios necesarios para mejorar la calidad de los suministros representan cambios en la política de la empresa que sólo el comité de dirección puede autorizar. Las causas comunes Cuando todas las causas específicas de los problemas y de las variaciones han sido eliminadas, y ya se ha implementado el control estadístico o la estabilidad, las variaciones y problemas aún pueden persistir. A esta altura, se dice que la variación es provocada por "causas comunes". Las causas comunes son de naturaleza interactiva. Consideremos un ejemplo hipotético. Una fábrica donde se monta un volante que al funcionar girará a muy alta velocidad. Cada operario coloca tres discos sobre una barra. Pero en el mundo real los discos no son totalmente uniformes, existen variaciones, y cada disco tiene una sección que es ligeramente más gruesa que el resto. La diferencia es muy pequeña y no se puede ni observar ni percibir sin la ayuda de equipos sofisticados. Pero si las partes gruesas de los tres discos al montarse quedan muy alineadas, al girar a altas velocidades el volante se balanceará y tiene más posibilidades de fallar. La mayoría de veces las partes gruesas de cada disco quedan alineadas en diferentes direcciones, con lo cual el sistema se equilibra. Pero, de vez en cuando —estrictamente al azar— los tres discos estarán muy alineados y el mecanismo fallará. El fallo no es producido por una sola causa, sino que más bien es un problema del sistema. Muchos factores inciden en el fallo. El

Disco 1, el Disco 2 y el Disco 3 tienen que quedar alineados, y el mecanismo tiene que girar a alta velocidad durante un prolongado periodo de tiempo. No importa qué empeño pongamos en investigar la causa del desperfecto no podremos encontrarla. Todo en el sistema opera de la manera debida. Los operarios colocan los discos en el sistema del mismo modo tanto en los mecanismos que fallan como en los que no. Los discos y las barras son igual de buenos en cada caso, pero de vez en cuando -estrictamente al azar- falla un mecanismo. El mismo sistema que fabrica los productos buenos produce los malos, exactamente con el mismo método. La dirección de la empresa, a través de sus palabras y acciones, actúa como si existieran dos sistemas paralelos, uno que produce los buenos productos y otro que los produce defectuosos. Los directores a menudo piensan que los mecanismos correctos son los que produce el sistema cuando todos hacen su trabajo correctamente, mientras que los fallos deben ser provocados por alguien que hace algo diferente, al margen de los métodos establecidos. Por lo tanto, están dispuestos a reconocer su propio mérito por el éxito de los buenos, pero responsabilizan de los fallos a los que trabajan en el sistema. Esta actitud no solo provoca fricciones y diferencias con su propio personal de planta; también impide la mejora del sistema, ya que su punto de vista acerca de la causa de los problemas y fallos es incorrecto. A menudo, cuando se produce un problema o un fallo, la organización se embarca en una frenética búsqueda de la causa. Un operario tiene que pasar el día entero separando los productos defectuosos, que acumula en un cuarto, hasta que los ingenieros analizan minuciosamente todos los mecanismos defectuosos en busca de la causa del desperfecto. Esto ha sucedido durante años, y mientras, el porcentaje de fallos se mantiene igual. Una solución para el problema Supongamos que los ingenieros de la hipotética fábrica que produce el engranaje deducen que el alineamiento de las partes gruesas de los tres discos puede hacer que el mecanismo se vuelva inestable cuando gira a grandes velocidades. ¿Cómo podrían evitar que se produzcan más fallos en el futuro? Una manera sería determinar las características de cada disco, utilizando equipos sofisticados antes de montarlos sobre la barra, y marcar el lado grueso con un punto rojo. Luego, se podría instruir a los operarios para que montaran el mecanismo de modo que el punto rojo de cada disco estuviera a

120 grados -en el sentido de las manecillas del reloj- del anterior. Otro método podría ser determinar cualquier fluctuación en los mecanismos armados y terminados, probándolos a altas velocidades antes de despacharlos. En ambos casos, el coste de eliminar un posible fallo sería muy alto y requeriría un control extensivo, nuevos procedimientos y nuevos equipos. Pero supongamos, por otro lado, que la compañía está empeñada en mejorar la calidad constantemente al reducir las variaciones. La compañía coopera con el proveedor de los discos y procura que estos sean cada vez más uniformes, perfeccionando el proceso de fabricación. Con el tiempo, los discos llegan a ser tan uniformes que, aún cuando los tres estén perfectamente alineados, la fluctuación es mínima, incluso a alta velocidad. El problema se soluciona sin una intervención directa. El coste no es más alto que antes y hasta puede que sea menor. Comparación de los dos métodos de mejora de la calidad Estos dos métodos de mejora de la calidad, uno a través del control y otro mediante el perfeccionamiento constante del proceso y del producto, ponen de relieve la diferencia de actitudes y de criterios entre las compañías convencionales y aquellas que siguen las enseñanzas de Deming al pie de la letra. Las compañías que confían en el control para mejorar la calidad creen que la calidad es costosa (por la manera en que creen que se consiguen las mejoras). Por otro lado, las compañías que adoptan los principios de Deming perfeccionan constantemente el proceso y el producto, sin necesidad de justificar cada mejora, convencidas de que eso se concretará en una disminución de los costes, ganancias más altas y más productividad. Un ejemplo de la vida real La compañía Nashua Corp. comenzó a aplicar en 1979 el control de calidad en la fabricación de papel sin carbono. Antes de implementar el control de calidad, su proceso de producción se caracterizaba por las frecuentes interrupciones para efectuar ajustes. Mientras el proceso funcionaba, los técnicos debían tomar muestras del papel y hacer las pruebas para determinar si la calidad de la copia era satisfactoria. Cuando la copia era demasiado oscura, o demasiado tenue, el proceso debía ser interrumpido para

reajustar la cantidad de impregnación. Cuando se aplicó el control de calidad, los gráficos de control indicaron que el proceso estaba bajo control estadístico. Varias causas especiales que habían sido identificadas con las gráficas fueron seguidas hasta su eliminación. Teniendo en cuenta la naturaleza de las variaciones remanentes, los técnicos experimentaron con diferentes fijadores y diferentes fórmulas para el revestimiento del papel y rebajaron la capa necesaria un 17 por ciento, con lo cual se economizaron costes por un valor de 800.000 dólares anuales, siempre con una mejor calidad. Las mejoras continuaron cada año con significativas disminuciones en los costes. Los dos tipos de errores Considerando las variaciones hay dos tipos de errores que se pueden cometer: 1. Podemos considerar erróneamente que la causa de la variación es de naturaleza específica, cuando en realidad es aleatoria y causada por el mismo sistema (causas comunes). 2. Podemos considerar erróneamente que la causa de la variación es de naturaleza sistémica (causas comunes) cuando en realidad es de naturaleza especifica (causas especiales) y puede y debe ser identificada y, de ser posible, eliminada. Si ignoramos un nuevo ruido en el motor de su automóvil y seguimos conduciendo hasta que se rompe el cigüeñal, hemos cometido un error del tipo 2. Si la calidad en su fábrica u oficina está empeorando gradualmente y lo ignoramos, estamos cometiendo un error del tipo 2. Cuando un nuevo empleado se incorpora a la plantilla y la cantidad de errores del departamento aumenta significativamente, puede ser una causa específica debida a la falta de experiencia del empleado. Si la dirección ignora el problema, está cometiendo un error del tipo 2. A propósito, ¿quién es responsable de garantizar que el nuevo empleado sea debidamente entrenado para su nueva tarea? Ésta es una responsabilidad de la dirección. Los errores más frecuentes son del tipo 1. Basta con preguntarles a los directores de fábrica que atraviesan dificultades cuántos de sus problemas se deben a los trabajadores, y la respuesta casi invariablemente será, "Todos los

problemas son causados por la mano de obra." El líder soviético Mijail Gorbachov cometió un error del tipo 1, cuando atribuyó la explosión de un gasoducto a la conducta negligente de los trabajadores. También responsabilizó a los trabajadores de la planta nuclear de Chernobyl como los culpables del desastre que causó la contaminación radiactiva. Cuando la dirección atribuye cualquier accidente a la conducta negligente de los trabajadores está admitiendo su ignorancia y renunciando a su responsabilidad. En la mayoría de los casos no queda claro que el entrenamiento insuficiente o la conducta negligente sean la causa de los fallos o accidentes. Si el entrenamiento del personal fuera en efecto deficiente, solo la dirección podría instituir el método adecuado. La Agencia Federal de Aviación de Estados Unidos detecta la "causa" de cada accidente aéreo y responsabiliza a alguien o algo por cada accidente. En la mayoría de las compañías, cuando se reciben quejas de los clientes se llama la atención a los individuos que se supone son los responsables. Una empresa que comenzó a llevar un diagrama de control de las reclamaciones del consumidor —después de un seminario con Deming— comprobó que había estado persiguiendo problemas ficticios durante años. Todos sus esfuerzos en el pasado habían sido en vano. Cuando comprendieron la naturaleza de las causas comunes, estuvieron en condiciones de producir mejoras genuinas. Un director de fábrica le dijo a Deming: "Nuestros ingenieros jamás descansan hasta que no encuentran la causa de cada defecto." De acuerdo con el director de fábrica, el control de calidad no era necesario porque conocían cada problema. Pero durante años, el porcentaje de fallos siguió siendo el mismo, un firme indicio de que los defectos se debían a causas comunes. Los técnicos de fábrica estaban perdiendo su tiempo y probablemente empeorando las cosas. El lector podrá aducir, "Quizá malgastaron su esfuerzo, pero no se produjo ningún daño." Pero eso puede reservar otra sorpresa. Se puede provocar un gran daño al ir en busca de problemas aparentes. De hecho, un sistema eficiente se puede estropear por un ajuste excesivo y drástico. Para comprender esto mejor, tenemos que analizar algunas de las características de un sistema estable.

5 Los sistemas estables En el capitulo anterior dijimos que ajustar o interferir en un sistema estable, en lugar de mejorarlo, puede provocar un daño considerable. Lo demostraré con un simple sistema mecánico ideado por Lloyd Nelson, el ganador del Premio Deming 1987. Todo lo que se necesita es un embudo, un atril, una bola lo suficientemente pequeña para que pase a través del embudo, y un trozo cuadrado de tela, de por lo menos sesenta centímetros de lado. El embudo se coloca sobre el atril con su boquilla a algunos centímetros de la base. Marcamos una gran (X) en el centro del paño y apuntamos el embudo hacia el mismo. Luego tiramos la bola a través del embudo, observamos dónde impacta, y marcamos y medimos dicho impacto. Nuestra intención es lograr que la bola dé justo en el centro de nuestro objetivo. Arrojamos la bola a través del embudo cincuenta veces con el embudo inmóvil en el mismo sitio y marcamos cada vez el destino final de la bola. Al hacerlo observé lo siguiente. De vez en cuando la bola daba muy cerca del objetivo, pero la mayoría de las veces caía en otras direcciones. Las marcas indicaban que los impactos finales de la bola formaban aproximadamente un círculo. En la Figura 5-1 se muestra una imagen de los impactos después de quinientos impactos de la bola (ver página próxima). Cuando hice el cálculo después de cincuenta caídas, todas las posiciones, excepto una, estaban dentro de los dieciocho centímetros del objetivo, y esa única posición estaba a 23 centímetros de dicho objetivo. Si siguiéramos intentándolo, se llenarían las áreas en blanco del círculo. Éste es un sistema estable. Está en control estadístico sin causas específicas de problemas. Las marcas están arbitrariamente distribuidas, y si intentáramos predecir si en la próxima prueba la bola dará a la derecha o a la izquierda del objetivo, tendríamos una contra dos posibilidades de acertar. Intentos de mejora - Ajustes Moderados

Tratemos de mejorar nuestra precisión y lograr que nuestros impactos den más cerca del objetivo. Nadie nos puede censurar por intentarlo. De hecho, en el mundo real un jefe o un comité de dirección pueden cargar las responsabilidades sobre nuestros hombros. Casi invariablemente se nos pregunta qué estamos haciendo para mejorar los resultados y la experiencia nos ha enseñado que es mejor tener una respuesta. Una solución posible es desplazar el embudo tan pronto como hayamos errado el objetivo, una distancia igual al último impacto, pero en la dirección opuesta. Si la bola da 5 centímetros por debajo del objetivo, moveremos el embudo cinco centímetros hacia arriba de su actual posición para el siguiente intento. Nuestra idea es que, con este reajuste, la bola habría impactado sobre el objetivo en nuestra última tentativa. Recordemos el primer método con el embudo fijo (Regla 1) y nuestro nuevo procedimiento de ajustar el embudo según la Regla 2, o regla de los ajustes moderados. Ahora volvemos a intentar la experiencia, haciendo moderados ajustes cada vez que erramos. En la figura 5-2 se muestran los resultados de quinientos intentos. ¿Qué ha sucedido? ¡Los resultados son peores! Una vez más se forma un círculo aproximado con la distribución de las marcas, pero el radio del mismo es mayor. Cuando lo intenté con cincuenta caídas, la mayor parte de las marcas estaban dentro de los veinticinco centímetros del objetivo, pero un punto estaba a 33 centímetros del mismo. Una vez más el sistema está bajo control estadístico, pero ahora la superficie del círculo es aproximadamente el doble de la anterior.

Ejemplos de los ajustes utilizando la Regla 2 en la vida real Consideremos algunas situaciones reales donde ajustes moderados como los que acabamos de ver son algo rutinario. Usted puede encontrar esos ejemplos curiosos o inquietantes, pero tenga en cuenta que el personal que realiza o autoriza dichos ajustes ignora completamente los efectos nocivos de sus acciones.

Método del Embudo de Nelson

Desarrollado por los catedráticos Thomas J. Boardman y Harry Iyer, de la Universidad del Estado de Colorado.

En el ejército es una práctica corriente probar las armas a primera hora de la mañana. Si no se logra hacer impacto en el objetivo, el fusil o la mira telescópica se reajustan para poder dar en el objetivo. ¿Esto mejora la precisión o la disminuye? Ejemplo I.

Antes de observar los resultados de los ajustes moderados, la mayoría de la gente podría contestar sin titubear que los ajustes ayudan a lograr precisión. Pero recordemos que existen muchas razones por las cuales un fusil puede errar su objetivo. Cada bala tiene una forma ligeramente diferente. La pólvora en cada proyectil está acondicionada de una manera diferente. Los cambios permanentes en las corrientes de aire podrían causar una diferencia en la trayectoria de la bala. Existen causas imprevisibles de variación. Ajustar después de un disparo significa hacer exactamente lo que hicimos cuando acomodamos el embudo cada vez que se erraba el objetivo. Si usted piensa como yo, este ejemplo es difícil de resistir. Todos hemos ajustado algo para volverlo a poner en orden. Lo hemos hecho con la esperanza de que las cosas saldrían mejor. Pero en este caso no es así; eso sólo sirve para empeorar las cosas cuando el sistema es estable. Si no lo cree, inténtelo por su cuenta. Aun así, hay un aspecto más que considerar. Cuando algunos observadores norteamericanos viajaron a Oriente para descubrir el secreto de los japoneses regresaron decepcionados porque la única diferencia que pudieron descubrir fue la afición de los japoneses por el canto matinal. Los observadores objetivos solo verán lo que han sido entrenados para ver. Pocas personas advierten que ciertas cosas simplemente no se hacen. Las diferencias sutiles pasan completamente desapercibidas si uno no es consciente de su importancia. Pero consideremos otras situaciones donde se aplican los ajustes moderados. William W. Scherkenbach, que estudió con Deming en la Universidad de Nueva York y actualmente está a cargo de los métodos estadísticos en General Motors, investigó un mecanismo que garantizaba que cada pieza saliera dentro de especificaciones. El mecanismo funcionaba correctamente. Pero cuando lo desconectó, descubrió que todo seguía haciéndose dentro de las especificaciones, pero con menos variaciones, más Ejemplo II.

próximo al objetivo. En otras palabras, la calidad era mejor, y los costes eran más bajos con el mecanismo desconectado. En el ejemplo del capítulo anterior, Nashua hacía la misma tarea manualmente, pero con una forma modificada de nuestra regla de los ajustes moderados. Ellos no ajustaban sus mecanismos después de cada fallo, sino solamente cuando el mismo era "suficientemente importante". Pero los resultados eran los mismos. Empeoraban el sistema al hacer sobre-ajustes. Ejemplo III.

Ejemplo IV. Un directivo evalúa las cifras de ventas de su grupo. Se enorgullece al comprobar que casi la mitad de su plantilla rindió por encima del promedio durante el último año, indudablemente gracias a su liderazgo y a sus habilidades directivas. Desafortunadamente, cerca de la mitad están por debajo del promedio y hay algunos rezagados entre el 15 por ciento inferior que no han respondido a su liderazgo. A fin de ayudar a los rezagados y alentar a los que superaron los objetivos, instituye un programa de incentivos. Todo el que venda más de una cierta cantidad de dólares cobrará una bonificación al año siguiente. Todo el que venda menos de un cierto nivel será penalizado. Desde luego, al año siguiente algunos ganarán la bonificación y otros serán sancionados. Pero, ¿acaso mejorará o empeorará la compañía a causa de este sistema de pago por méritos? Ejemplo V. La Comisión de la Reserva Federal es la encargada de regular la oferta de dinero de la nación. Analiza los datos sobre la oferta de dinero circulante o la inflación, de acuerdo con lo que intente regular cada año, y determina cuándo la oferta de dinero es "demasiado alta" o "demasiado baja" y toma las acciones necesarias para compensar las desviaciones respecto de los objetivos. Creo que si ha leído esto por primera vez, debe haberse quedado perplejo al enterarse de que algunos de nuestros mayores esfuerzos para mejorar la liquidez sólo sirven para empeorar las cosas. Pero espera, todavía hay más.

Regla 3 - Una acción más extrema

Es evidente que se siguen haciendo una serie de ajustes en las empresas, pero nuestra experiencia del embudo indica que gran parte de este esfuerzo, en lugar de mejorar, empeora las cosas. Pero volvamos al embudo e intentemos algo más. Quizá no hayamos probado lo suficiente con la Regla 2. Intentemos con otras reglas para ver si podemos mejorar los resultados. Podemos idear un nuevo procedimiento de ajuste, que llamaremos Regla 3, o regla de ajuste extremo. Ahora desplazaremos el embudo con relación al objetivo, en lugar de hacerlo con respecto a su última posición. Valiéndonos de nuestra nueva regla, si la bola cae a ocho centímetros por debajo del objetivo, moveremos el embudo ocho centímetros por encima del objetivo para nuestro próximo impacto (con la Regla 2 deberíamos haber desplazado el embudo ocho centímetros por encima de su posición anterior). En la Figura 5-3 se muestran los resultados de la Regla 3. Los resultados ahora son aún significativamente peores. El sistema se expande en dos direcciones, empeorando progresivamente. Ya no es estable. Hemos tenido un sistema perfectamente estable y con la intención de mejorarlo (para que sea menos variable) lo hemos transformado en algo mucho peor, hasta el punto de que ahora es inestable. La situación está fuera de control. Para evitar que el sistema explosione lo hemos de parar. Cuando hacíamos ajustes moderados, escogimos un sistema que tenía cierto nivel de variación natural, y a través de nuestros esfuerzos por disminuir la variación la incrementamos. En realidad agregamos otra fuente de variación; nuestro desplazamiento del embudo. Pero la variación que agregamos al desplazar el embudo no eliminaba su variación natural. En lugar de eso, se combinaba con ella, dando por resultado un sistema con una mayor variación. Con los ajustes extremos de la Regla 3, la variación es acumulativa, generando resultados cada vez más alejados del objetivo. Ejemplos de la Regla 3 - Ajustes Extremos Veamos algunos casos de ajuste extremo. Las políticas de personal de una compañía requieren el pago de salarios competitivos. Cada año la empresa hace una investigación de las remuneraciones en su sector empresarial y ajusta su escala salarial de modo que los sueldos sean un 10 por ciento más altos que el promedio del sector. Ejemplo I.

Un año las ventas y beneficios disminuyen. La compañía analiza sus gastos de personal y decide que son demasiado altos. Las políticas se modifican de tal modo que los salarios estén un 10 por ciento por debajo del promedio del sector. Cuando la situación económica cambia, la compañía se ha quedado con poco personal. Vuelve a su anterior política. Ejemplo II. En Estados Unidos, el gobierno federal recauda dinero a través de varias medidas fiscales, incluyendo el impuesto sobre los ingresos. Luego redistribuye ese dinero a los estados sobre la base de una fórmula negociada en el Congreso con el propósito de ayudar a las áreas menos desarrolladas de la nación (que están por debajo del promedio). En el pasado, la fórmula favorecía al Sur y Sudoeste porque el ingreso medio de esas regiones estaba por debajo de las del Nordeste. Durante la década de los setenta el Nordeste llegó a ser una de las zonas más críticas y la fórmula se modificó de modo que el dinero pudiera fluir hacia dicha región y salir del Sur y Sudoeste. Los senadores y diputados de las otras regiones se lamentan ahora de que el sistema es injusto porque los ingresos del Nordeste figuran entre los más altos del país. Cuanto más "justo" pretenden hacer el sistema, más injusto parece volverse. Por lo general, los cambios de políticas fundamentados en los resultados constituyen ejemplos de la regla de los ajustes extremos. En lugar de estabilizar la situación, esos ajustes frecuentes y extremados la hacen más inestable e "injusta". Regla 4 – Justo Como el Último

Hasta ahora, nuestros esfuerzos dirigidos a obtener mejores resultados no han tenido éxito. En lugar de "mejores resultados" podríamos utilizar otras frases, como una mayor precisión, más uniformidad, más justo o menores fallos. Como quiera que definamos los resultados deseados, el embudo de Nelson nos ha permitido apreciar el error en unas cuantas líneas de acción. No obstante podemos intentar una regla más. En nuestra prueba final utilizaremos la Regla 4. Bajo esta regla volvemos a colocar el embudo después de cada caída de la bola de modo que quede directamente sobre la marca del anterior impacto. En La Figura 5-4 se muestran los resultados de quinientas pruebas. Si usted no ha quedado

totalmente desalentado antes, ahora llegará a estarlo. En este caso el sistema se expande en una manera similar a la de la regla de los ajustes extremos, pero en una sola dirección. Ejemplos de la Regla 4 Estos ajustes son muy frecuentes. Comencemos por un ejemplo obvio. Ejemplo I. Muchos

de nosotros en alguna época hemos jugado al juego del teléfono o de la oficina de correos. Alguien empieza por susurrar un mensaje en el oído a la persona que tiene al lado. Esa persona a su vez susurra el mismo mensaje a alguien más. Después de transmitirse de esta manera, a través de treinta personas, el mensaje queda completamente tergiversado. Cada tercera o cuarta persona de la cadena escuchó un mensaje diferente. La cadena de mando es un ejemplo de la Regla 4. Ya sea porque las comunicaciones fluyan hacia arriba o hacia abajo de la cadena de mando de una organización, después de pasar por cinco personas diferentes, el mensaje original y su propósito se ven alterados. Después de pasar por doce personas, el mensaje puede expresar exactamente lo contrario del original. Ejemplo II.

Este ejemplo pone en tela de juicio los sistemas de gestión con muchos niveles. Cuando llega a nivel directivo, su sentido se altera completamente. También indica que contar con un nivel técnico y de autoridad próximos a la escena de la acción reduce la posibilidad de malentendidos y conduce a mejores resultados. Un ejemplo desolador de la Regla 4 es el del empleado que entrena a otro empleado. A cada nuevo empleado que llega a la empresa se le dice que tiene que aprender de otro. Después de tres semanas se convierte en un veterano/a, un entrenador profesional, que a su vez debe enseñar a otro empleado. Pronto este también será un entrenador. Cada uno de ellos tiene una idea diferente de lo que es la tarea en sí. Ninguno de ellos ha sido debidamente entrenado. ¿Cómo se puede lograr calidad si todos tienen una idea diferente de lo que significa la tarea? Recuerda la cantidad de trabajos que empezaste en una nueva empresa o departamento, donde un individuo era el encargado de entrenar a todos. Dudo que algunos puedan recordar muchos detalles. Pero estoy completamente seguro de que a todos los que han Ejemplo III.

ingresado en un nuevo trabajo les dijeron, al menos una vez, "tú ya lo entenderás", o "aprende de los que te rodean." Algunas empresas cuentan con todo tipo de manuales y materiales de enseñanza, pero gran parte de los mismos resultan incomprensibles. ¿Quién tiene la obligación de velar por que los trabajadores sean debidamente entrenados? La dirección de la empresa. Ejemplo IV. Una

empresa automovilística japonesa procedió de acuerdo con la Regla 4 cuando envió a DuPont una muestra de pintura con instrucciones para duplicarla. Una vez que ese lote de pintura fue utilizado, los japoneses enviaron a DuPont la muestra del nuevo lote con instrucciones para copiarla. Siguieron pidiendo y utilizando la pintura de esta manera. Después de un tiempo, existía una notoria diferencia entre el primer lote y el más reciente. Para asegurarse de obtener el mismo color, el fabricante debería haber dejado una muestra del lote original en DuPont con instrucciones de reproducirla cada vez que se necesitara más pintura. La jurisprudencia es un ejemplo notorio pero alarmante de la Regla 4. Cada juez interpreta un caso de acuerdo con su punto de vista acerca de la ley. Su fallo es la plataforma sobre la cual otros jueces interpretan la ley. Sus resoluciones luego sirven de base para futuras resoluciones. Después de un tiempo, una ley puede ser interpretada de tal manera que no guarda relación con su sentido original. Ejemplo V.

Los idiomas son otro ejemplo de esta regla. Después de varios siglos, el inglés norteamericano ha desarrollado pronunciaciones y acentos muy diferentes. La televisión nacional, por otro lado, ha difundido simultáneamente los acentos de muy variadas regiones, en vista de que los niños aprenden a hablar el inglés más a través de ese medio que con sus padres. Lo mismo puede decirse de la televisión internacional, que indudablemente difundirá el inglés hablado en otras naciones angloparlantes. Ejemplo VI.

Una mejora real Con todos estos intentos de mejora ambiguos, se preguntará si realmente existe alguna manera de mejorar los resultados. La respuesta es afirmativa, pero desde luego no a través de los ajustes constantes. La urgencia por hacer algo, por lograr algo, puede empeorar las cosas si se procede sin el adecuado

conocimiento. Sólo los cambios en el sistema y no los ajustes del sistema existente (el cual ya está bajo control), pueden disminuir la variación y la volatilidad. Modificar el embudo, la longitud del cuello del embudo, la bola, su tamaño o su textura, la superficie sobre la cual cae la bola, o cualquier combinación de dichos elementos, significa cambiar el sistema. Dichos cambios son fundamentales para el sistema. Pero no todos los cambios en el sistema darán mejores resultados. La única manera de asegurarse es intentándolo, de ser posible, en pequeña escala. Los reajustes en un sistema estable invariablemente empeorarán las cosas. Esto se define como “tampering”. Existen tres maneras de actuar sobre un sistema estable. Una es un cambio en el sistema que logrará mejorarlo, la segunda es un cambio en el sistema que lo empeorará y la tercera es el “tampering” que también empeora los resultados. Sólo un cambio dirigido a la mejora surtirá efecto. Y solamente la dirección de la compañía está en condiciones de llevar a cabo esos cambios. Aunque introducir cambios en el sistema sin la ventaja de un conocimiento profundo puede dar como resultado un “tampering-empeoramiento” e incluso a la destrucción del sistema. Pero tengamos en cuenta que, cuando decimos que un sistema es estable, eso significa que existen variaciones. Algunos sistemas pueden mostrar mucha variación, otros poco, pero todos los sistemas son variables. Puede resultar muy divertido experimentar con el embudo, pero el motivo por el cual lo hemos utilizado aquí es porque las conclusiones a las cuales hemos llegado sobre la base de nuestra experiencia con el mismo son válidas para cualquier sistema bajo control estadístico, ya se trate de un sistema mecánico o humano. Un ejemplo de “tampering” en un sistema humano se presenta cuando alguien supervisa o revisa el trabajo de otro que es perfectamente capaz de hacerlo por su cuenta. ¿Ha estado usted alguna vez en una situación donde el supervisor o jefe sabía menos que usted? Usted conocía su tarea, sabía qué es lo que tenía que hacer, y era totalmente capaz de desarrollarla, pero tenía que someter su trabajo a la supervisión o aprobación del jefe. Hay pocas cosas tan humillantes. Con eso, la empresa básicamente le está manifestando que —en su opinión— usted es incapaz de hacer la tarea; usted es un idiota, un

incompetente o no es digno de confianza. El “tampering” en un sistema pequeño Tener a alguien que le supervisa, cuando usted es perfectamente capaz de hacer su tarea, hiere su orgullo profesional. Es humillante y sólo sirve para empeorar los resultados. Usted adopta la siguiente actitud: "El supervisor advertirá cualquier error de modo que ¿por qué preocuparme?". Por su parte el supervisor piensa, "Sé que hace bien su tarea. Realmente no tengo porqué vigilarlo." Ninguna persona asume la responsabilidad y los resultados son peores que si alguien hiciera el trabajo sin supervisión alguna. Algunos jefes en tales situaciones se toman a pecho la tarea buscando problemas que no existen. Esto es el “tampering” más extremo que empeora progresivamente los resultados. Una experiencia como ésta es suficiente para hacer que la mayoría del personal renuncie a trabajar en las empresas norteamericanas. Creo que es uno de los motivos por los cuales tenemos tantos trabajadores independientes en este país. La situación es completamente diferente cuando un trabajador es incapaz de hacer su tarea. El empleado que todavía no domina su tarea debería ser supervisado y orientado. Un trabajador puede ser nuevo en su empleo en cuyo caso debería ser entrenado; o puede ser un trabajador con experiencia, cuya tarea ha quedado fuera del control estadístico, con lo cual necesita una ayuda especial. O su tarea puede estar bajo control estadístico, pero ser insatisfactoria, en cuyo caso deberla reasignársele otra, entrenándole para una nueva función. Cuando el rendimiento de un trabajador, que antes fue aceptable, disminuye por debajo del límite inferior de control estadístico del grupo, es indicativo de que necesita una ayuda específica. Pero la dirección no debería censurarlo por ese motivo. Éste no es un problema de responsabilidad. La dirección debería considerar esto como un indicio de las deficiencias del sistema, que debería tener en cuenta para mejorarlo para todas las personas que trabajan en él. Es un hecho real que el rendimiento del personal puede disminuir. La dirección tiene que ser capaz de distinguir qué trabajadores necesitan una ayuda específica y a quiénes simplemente les ha tocado una bandeja con más

cuentas rojas que el promedio. El primero es un caso especial y puede ser solucionado; el segundo es aleatorio e intentar solucionarlo sólo hará empeorar las cosas. El directivo tiene que saber distinguir entre una causa y la otra. Los límites del control estadístico y el conocimiento de las variaciones son las mejores armas con que contamos para hacer esa distinción. Una vez que la dirección determina quiénes necesitan una ayuda especial, tiene la obligación y responsabilidad de proporcionarla. Es una alternativa y una oportunidad para ayudar a un trabajador a mejorar sus resultados, lo cual a su vez eleva los rendimientos del grupo y refuerza el espíritu de cooperación en la compañía. Modos incorrectos de gestionar la variación – “Tampering” 101 Analicemos algunos métodos curiosos que tenernos los humanos de comportarnos con respecto a la variación cuando no tenemos realmente una respuesta, ni en algunos casos la pregunta adecuada. Deming nos hablaba de una fábrica que producía insistentemente un alto nivel de fallos. Con la información a su alcance, trazó un diagrama de control estadístico y calculó un porcentaje medio de defectos del 4 por ciento, un límite superior de control del 6 1/2, y un límite inferior de control del 11/2 por ciento. Toda la información de semana a semana estaba dentro de los limites de control, lo cual indicaba que el sistema era estable, pero con un alto porcentaje de fallos. Al mostrarle esto al director, le preguntó qué medidas pensaba que eran apropiadas para mejorar la situación. El director formuló de nuevo los límites de control, haciéndolos más bajos y restringidos. ¿Acaso la reformulación de los límites de control modificaría las condiciones del sistema? Desde luego no. ¿Cambiaría algo? Sí, podría hacer que las cosas salieran peor. Eso podía llevar a la falsa idea de que la estabilidad no se había alcanzado y a confundir las causas comunes o defectos por causas específicas. Podía llevar a la dirección de la empresa a interferir en el sistema cuando éste se considerara inadecuado o, una vez más, hacer “tampering”.

Otro ejemplo – “Tampering” 102 El doctor Joyce Orsini, un prestigioso asesor que obtuvo su doctorado bajo la orientación de Deming, me contó la siguiente anécdota. Un eterno problema entre los cajeros de los bancos son las diferencias diarias entre el dinero que deberían tener de acuerdo con el parte de cuentas y el dinero que realmente poseen al final de la jornada. Pueden terminar el día con más o menos dinero del que muestran los registros. Por lo general, la diferencia es muy pequeña, si bien a veces puede resultar una suma significativa. Este es un problema común y persistente en todos los bancos. Un director ejecutivo de un banco de Nueva York, enterado del problema, decidió eliminarlo de una manera desusada. Simplemente no podía tolerarlo. Dictó una orden en la cual se especificaba que todo cajero con más de dos diferencias al mes pasaría por un período de prueba. Todo cajero a prueba durante tres meses sería despedido. La mayoría de las diferencias desaparecieron. El director ejecutivo quedó satisfecho. Comunicó los resultados al comité de dirección junto con una explicación de su criterio de gestión. Todo lo que se necesitaba, según él, era ser firme y no aceptar errores. El comité de dirección también quedó satisfecho. Éste era indudablemente un razonamiento acertado. Pero, ¿por qué tolerar dos diferencias por mes? Nadie podía dar una buena razón, de modo que la regla se modificó. Con solo una diferencia el cajero pasaría al período de prueba. Todas las diferencias desaparecieron. ¿Cómo podían desaparecer las diferencias de una manera tan rápida y definitiva? En realidad, los cajeros habían desarrollado un sistema simple pero elaborado para solucionar un problema que la dirección se negaba a ver. Cuando se implementó la nueva política los cajeros comenzaron a manejar sus propios fondos de dinero. Cuando a un cajero no le alcanzaba el dinero en un día determinado, podía retirarlo de los fondos ahorrados durante los días que había tenido un exceso. Aquellos que necesitaban fondos podían tomar prestado de los que tenían un sobrante de dinero. Habían desarrollado un elaborado sistema de préstamos. Desde luego, esto iba en contra de la política del banco, pero era la única manera de sobrevivir en la institución. Todos en el banco sabían de la existencia de dichos fondos de reserva, excepto los directivos. Cada vez que

éstos utilizaran las amenazas, ellos manipularían las cifras y tergiversarían la información. Esto continuó durante diez meses, antes de que la dirección descubriera su existencia. El presidente se enfureció, y se desquitó con los directivos de mediano nivel. Durante algunas semanas les hizo la vida insoportable. ¿Pero quién era realmente el responsable? La simple observación de las variaciones indicaba que las diferencias diarias estaban bajo control estadístico. No eran causas específicas. Solo una modificación en el sistema podía mejorar el rendimiento de los cajeros en su conjunto. Los trabajadores no estaban habilitados para introducir ningún cambio en el sistema. Ellos no podían cambiar la iluminación, la temperatura ambiente, la duración de los turnos, la monotonía de la tarea. No podían modificar o mejorar el entrenamiento, la frecuencia de las rotaciones de tarea, ni ningún otro aspecto significativo del sistema. Solamente la dirección podía introducir esos cambios. Pero esta había abdicado de su responsabilidad por ignorancia. ¿Síntomas o causas? En los dos ejemplos citados podemos calificar la actitud de la dirección como ignorante de la índole y causa de las diferencias, y quizás hasta de la misma existencia de la variación. Pero otra manera de considerar su acción es que los directores se ocupaban de los síntomas del problema, y trataban de responder a ellos, antes que enfrentarse a las causas del problema. Pero las causas de los problemas comunes no se pueden atacar directamente. Es un error creer que se está mejorando la calidad cuando un supervisor reconoce y rechaza los productos defectuosos, o cuando se descubre un defecto grave de calidad. Eso solo significa reconocer un fallo producido por el sistema. No es mejorar la calidad. No es mejorar el sistema. Convivir con los prob1emas Cada sistema tiene sus problemas y siempre hay alguien ocupado tratando de resolverlos. Resolver problemas es divertido, da sentido al trabajo de muchas personas y los resultados son medibles. "He resuelto quince problemas importantes esta semana." "Sin mí la fábrica tendría que haber cerrado sus puertas." "Le he ahorrado a la empresa una serie de problemas al detener esa remesa." Cuando surgen problemas, el personal está en

condiciones de estimar su valor para la compañía. La resolución de problemas es necesaria. Eso no se pone en duda. Los encargados de resolverlos también son importantes. Pero solucionar todos los problemas que se presentan no significa mejorar la calidad. El origen de los problemas no se plantea cuando se reconocen los productos defectuosos y se impide que lleguen al consumidor. Mejorar las operaciones y disminuir la cantidad de problemas que genera el sistema no ofrece la misma gratificación inmediata asociada con la resolución de un problema. A menudo se requieren una serie de reflexiones y estudios teóricos de las condiciones imperantes. Las mejoras pueden ser pequeñas o grandes, pero son acumulativas. En poco tiempo habrá menos problemas cotidianos. La mejora puede representar una amenaza para algunas personas. Los individuos encargados de resolver los problemas se sentirán amenazados por el cambio y se resistirán al mismo. Su actitud es comprensible, y estará justificada si la dirección mantiene una actitud competitiva con ellos, considerando al personal como recurso que se puede descartar cuando sus funciones se vuelven obsoletas. El problema se agrava cuando el personal se evalúa sobre la base de los problemas que resuelve. Alguien que se toma tiempo para mejorar verdaderamente el sistema disminuye no sólo su evaluación sino el de todo su grupo. No sólo se separa de su propio trabajo, sino que perjudica también a sus colegas. Una compañía que se vale de las amenazas para conseguir sus objetivos, colocando a los altos ejecutivos contra los trabajadores, y a los directivos de mediano nivel contra ambos, no puede producir una mejora sostenida de la calidad, necesaria para competir en el mercado. Un curso breve de estadística Consideremos las variaciones en un contexto diferente. Imaginemos que contratamos cincuenta empleados que han mostrado un alto rendimiento en algún test, por ejemplo, un alto cociente intelectual. Los instalamos en una sala y los someternos a otra prueba estandarizada. Luego los clasificamos de uno a cincuenta, sobre la base de los resultados de dicha prueba. De todos ellos, veinticinco están por debajo del promedio de su grupo. ¿Por qué? ¿Acaso necesitan una ayuda determinada, o se trata simplemente de otro caso

similar al de las cuentas rojas? Se podría trazar un diagrama de control y calcular los límites del control estadístico, aún cuando en una sola prueba incluso esto podría acarrear algún riesgo. Es improbable que veinticinco individuos necesiten de una ayuda específica. Más bien se trata de otro ejemplo de las "cuentas rojas". Sin embargo, con demasiada frecuencia se piensa que aquellos que están por debajo del promedio, o que representan el diez por ciento inferiores, han cometido algún error. Por ejemplo, un sistema de pago por méritos puede reprimir, penalizar o someter a períodos de prueba a ese "diez por ciento inferior" de la plantilla de personal. Reprende al diez por ciento y deteriorarás su imagen y su confianza. Si se hace de forma regular, enseguida se destruirá la moral del grupo. Con el tiempo, casi todos en algún momento forman parte de ese diez por ciento. ¿Acaso reprimir a ese grupo hará que rinda más en el futuro? Definitivamente, no. Eso impediría el trabajo en equipo y las posibilidades de mejora. Nadie va a ayudar a otro empleado cuando al hacerlo puede resultar superado por éste y tener más posibilidades de terminar en la categoría más baja del grupo. El director de un conocido instituto de administración de empresas pidió a sus alumnos: Por favor, ayuden a esos estudiantes que están por debajo de los promedios a mejorar, de modo que también ellos superen los objetivos." Algunas compañías solamente empleaban al diez por ciento de los mejores graduados en Administración de Empresas. Como dijo Deming, "Obtuvieron lo que merecían." La Comisión de Regulación Nuclear (NRC) dedica un tiempo extra para supervisar las plantas nucleares que están por debajo del promedio de rendimiento. Los historiadores clasifican a nuestros presidentes aproximadamente cada diez años. En la última oportunidad, hicieron un asombroso descubrimiento. La mitad de nuestros presidentes superaban el promedio de expectativas. Afortunadamente para los norteamericanos. Imaginemos qué habría sucedido si todos hubieran estado por debajo de dicho promedio. Al poner un énfasis especial sobre las plantas que están por debajo del promedio de rendimiento, la NRC está cometiendo “tampering”. Si los alumnos hubieran actuado de acuerdo con los requerimientos del director del instituto de administración, y hubieran brindado su ayuda a los más

rezagados, habrían hecho “tampering” ¿Es el “tampering” inofensivo? ¿No es mejor hacer algo antes que nada? Proceder sin conocimiento, en particular, sin un conocimiento profundo, puede perjudicar seriamente un buen sistema. Un aspecto del conocimiento profundo es evidente para los jóvenes, pero no para algunos directores de instituto. En todo grupo, cerca de la mitad se clasificarán por debajo del promedio. Mejora y esfuerzo Pedir a la gente que trabaja en un sistema que mejore sus rendimientos sin ofrecerle un plan mediante el cual eso se pueda lograr no dará resultado. Si ellos pudieran mejorar la calidad o los beneficios en un diez por ciento, sin un plan, ya lo habrían hecho. Una empresa es un lugar donde predominan las influencias recíprocas, y los resultados en un sector inciden sobre muchas otras áreas. Pedir a todos que trabajen más no va a contribuir a los resultados. Es el sistema el que tiene que incidir sobre lo demás, el personal tiene que trabajar con más ingenio y no con mayor esfuerzo y eso requiere una permanente cooperación. Eso exige la misma cooperación de los "más calificados" y de los "menos calificados" sin distinción alguna. Sin embargo, uno de los mayores problemas con los sistemas de gestión directiva vigentes es que destruyen el espíritu de equipo y la cooperación que son esenciales para cualquier mejora. Aquellas compañías y sociedades que cooperan más efectivamente en la compleja gestión de las empresas, lograrán mejorar más significativamente la calidad y la productividad. La cooperación es uno de los elementos clave para introducir mejoras. Beneficia a todos: a los empleados, al consumidor y a la dirección de la empresa. Pero lo que más se practica en Estados Unidos y en muchas partes del mundo son los sistemas de diferenciación extrema, en los cuales por cada uno que gana hay por lo menos un perdedor, por eso se llaman "sistemas de ganancia-pérdida". La necesidad de cooperación, como un elemento de la gestión directiva empresarial, es uno de los mensajes fundamentales de Deming a las empresas y a las sociedades que planifican a largo plazo. En el próximo capítulo se analizarán algunas áreas de cooperación consideradas por Deming de importancia decisiva.

6 Cooperación: proveedores y departamentos En 1950, cuando Deming estuvo en Japón, la idea generalizada era que esa nación producía bienes de mala calidad con una mano de obra barata. En el transcurso de sus visitas, Deming predijo una transformación total en la calidad de los productos manufacturados si los japoneses seguían sus métodos insistentemente, y compartían sus conocimientos con los proveedores, los consumidores y los competidores. Japón, predijo Deming, llegará a ser una potencia económica y los consumidores de todo el mundo preferirán sus productos. Japón ya tenía muchos de los elementos necesarios para convertirse en la gran nación productora. Contaba con una población instruida y trabajadora, con una infraestructura y un liderazgo. Pero uno de los elementos que Deming agregó fue una nueva visión de la gestión directiva. Como ya se vio en los primeros capítulos, esta visión tiene algunos aspectos importantes que la diferencian de otros estilos de gestión directiva. Los axiomas fundamentales del método de gestión de Deming son: la clarificación del significado de la calidad, el conocimiento de las variaciones y la necesidad de anteponer o buscar ante todo la calidad. Pero otro axioma importante es la necesidad de cooperación. Sin cooperación no se puede lograr la calidad y las mejoras resultan imposibles. Cooperación entre los trabajadores, entre los directivos, entre estos y los trabajadores, entre la empresa y sus proveedores, e incluso entre la compañía y sus competidores. Esta última forma de cooperación no significa necesariamente la ausencia de competencia. De hecho, la competencia puede resultar irrelevante en muchos casos. La competencia que más beneficia al consumidor se desarrolla dentro de un sistema de cooperación. Desde 1950, hemos estado experimentando dos estilos muy diferentes de gestión directiva. Eso atañe directamente a los norteamericanos, que podrían estar en condiciones de realizar un experimento a escala internacional. Japón ha seguido un estilo de gestión directiva y Estados Unidos otro. De acuerdo con las predicciones de Deming, Japón evolucionaría mientras Estados Unidos y otras naciones que siguieron otros métodos no serían capaces de

competir. La gente es libre de interpretar el auge de los japoneses de la manera que más le plazca. La importancia de la predicción de Deming acerca del Japón, que vaticinó en 1950 —y desde entonces ha demostrado ser exacta— estriba en que el profesor la hizo antes de que se conocieran los resultados. Muchos expertos han preferido interpretar la reciente prosperidad del Japón de manera adaptada a sus teorías favoritas. Esos expertos consideran a los japoneses como buenos ejemplos, pero estos recurrieron a Deming para que los orientara en la teoría y en la práctica. Ninguna nación es perfecta, Japón tampoco. Cuando Deming visitaba el Imperio del Sol Naciente, a menudo criticaba severamente las prácticas que los japoneses habían introducido en sus métodos. Y ellos le escucharon. El problema de interpretar algo después de los hechos es que muchas de las razones del éxito o fracaso de un sistema se pueden inferir. Decir “Yo ya dije esto”, sin haber hecho una predicción previa, no es un argumento convincente. Un aspecto de la teoría de la "gestión de la calidad" que los japoneses han adoptado, y para la cual puede que tengan una predisposición cultural, es la necesidad de cooperación. Simplemente 120 millones de personas que viven en unas pocas islas —en una superficie equivalente a la de California— no habrían sobrevivido sin un alto grado de cooperación. Desde luego, en Estados Unidos también tenemos una tradición en lo que respecta a cooperación. En el Oeste y el Centro-Este, los estados vecinos cooperaron en la instalación de nuevos graneros. Nuestra red telefónica con el viejo sistema Bell era una empresa coordinada. Pero también tenemos una predilección por la idea de que la competencia es la panacea para todos nuestros problemas. Con 250 millones de norteamericanos que viven en más de 7 millones y medio de kilómetros cuadrados de tierras fértiles, la cooperación no ha sido esencial para nuestra supervivencia. Hemos desarrollado ciertos hábitos y métodos de razonamiento que dieron resultado en el pasado, pero tienen que ser replanteados a la luz de las circunstancias actuales y de los acontecimientos recientes. Algunas de nuestras ideas se gestaron cuando la tierra no tenía dueños y estaba disponible, y quienquiera que llegara primero tomaba posesión de la misma. Pero ahora las cosas son diferentes.

Un ejemplo japonés de cooperación La competencia se observa en todas partes. Deming no clama por el fin de la competencia sino por una mayor cooperación; competencia dentro de un sistema de cooperación. Un ejemplo de ello es el esfuerzo de los japoneses hacia las nuevas tecnologías. Al principio, todas las compañías japonesas combinaban sus recursos para desarrollar tecnología. En lugar de tener numerosos equipos de investigadores desarrollando los mismos temas en sus respectivas empresas, ellos coordinaban sus esfuerzos. Las diversas empresas no duplicaban ni multiplicaban sus esfuerzos en una misma área. En consecuencia, la tecnología se desarrolló más profunda, rápidamente y a más bajo coste. Pero cuando los productos llegaban al mercado, existía una intensa competencia en los precios, las características y los rendimientos. Un ejemplo de cooperación europeo-norteamericana Los norteamericanos y los europeos hasta cierto punto también practican la cooperación. Pero no lo suficiente. Un ejemplo es el Aeropuerto de Heathrow en Londres, donde British Airways maneja todo el tráfico aéreo, y es contratada por otras compañías para el mantenimiento y reparación de sus aviones. Si cada compañía tuviera servicios de mantenimiento separados, tendría que emplear una multitud de gente y mantener hangares, suministro de repuestos y costosos instrumentos para reparar sus naves. Gran parte de esto se mantendría inactivo, en vista de que ninguna compañía tiene suficiente tráfico como para mantener una plantilla permanente de empleados. Al combinar sus recursos, y permitir a una única compañía manejar todo el movimiento y proveer los servicios de mantenimiento, el gasto de tiempo y dinero es mínimo, y no hay una superposición innecesaria de tareas. Una compañía puede manejar el tráfico y proveer mantenimiento a un precio más bajo que si cada una tuviera sus servicios independientes. Todos se benefician con este acuerdo. El espacio no se sobrecarga con servicios dobles, el coste para cada compañía es menor, la calidad es mejor, y el coste para el usuario también es más bajo. La cooperación es algo que se puede lograr en cualquier sitio. No obstante, a fin de comparar los métodos de Deming con las otras teorías de gestión, consideraremos cuatro áreas frecuentemente citadas en la literatura empresarial. Éstas son las relaciones de una compañía con sus proveedores; las relaciones dentro de las empresas —por ejemplo, entre departamentos—;

las relaciones de una compañía con su personal; y la interacción con otras compañías del mismo sector. Un punto de vista diferente Para enfatizar la diferencia entre el punto de vista de Deming y los demás criterios, consideremos las opiniones vertidas por Michael Porter —ex catedrático de Harvard y hoy profesor de administración de empresas en la Universidad de Columbia— en su libro: Competitive Strategy: Techniques of Analyzing Industries and Competitors (Estrategia competitiva: técnicas de análisis de industrias y competidores).14 Acerca de la estrategia de compras, Porter escribe: "Distribuir las compras. La adquisición de un artículo se puede repartir entre los proveedores, de manera que se mejore el poder de negociación de la empresa compradora. La operación individual efectuada con cada proveedor debe ser suficientemente importante como para que éste se preocupe por no perderla. Diversificar demasiado ampliamente no significa una ventaja estructural desde el punto de vista del comprador. Aún así, el hecho de adquirir todo de un solo proveedor puede brindarle a éste la oportunidad de ejercer presiones o trasladar los costes. Más allá de estas consideraciones, está la habilidad del comprador para negociar los descuentos por volumen, lo cual es en parte una cuestión de capacidad de negociación, y en parte un problema económico del proveedor. A fin de equilibrar estos aspectos, el comprador tendría que tratar de crear tanta dependencia como le sea posible con el proveedor y obtener el máximo de descuentos, sin exponerse demasiado al riesgo de que le trasladen los costes.15 Crear una amenaza de integrar el producto en la fabricación del comprador. Tanto si el comprador verdaderamente desee o no integrar un material o servicio, en su empresa su capacidad negociadora debe ser reforzada por una advertencia de este tipo. Esta advertencia se puede formular a través de una declaración, una comunicación o una evaluación interna de la factibilidad de integración."16 Desafortunadamente, ésta es una muestra representativa de lo que se hace en las compañías norteamericanas y de lo que se enseña en las cátedras de Administración de Empresa en Estados Unidos. También representa un

punto de vista frecuente entre los directores que carecen de títulos académicos en la especialidad, lo cual indica que algunas ideas y métodos similares son muy anteriores al libro de Porter. Las universidades simplemente han perpetuado y reforzado lo que Deming denomina "prácticas erróneas". Si siguiéramos enseñando a nuestros directivos prácticas que solo sirven para debilitar a las empresas, terminaríamos por inhabilitarlos para competir en el orden internacional, deteriorando seriamente el nivel de vida de todos nosotros. Porter clama por la diversificación de las compras como un medio de conservar la influencia, haciendo competir a un proveedor contra otro. Según Porter, al utilizar la estrategia apropiada se obtiene del proveedor el más bajo precio posible. No se hace ninguna mención de la calidad, el funcionamiento seguro, ni la mejora. Dentro de este punto de vista está implícito un criterio comercial de "ganador-perdedor". Si el adquiriente tiene éxito puede mantener sus costes bajos, ganando con eso, mientras el proveedor pierde. Es como el juego de las canicas. Si alguien se apodera de la bolita, hay menos oportunidades para el otro. El punto de vista de Deming es absolutamente diferente. Según Deming, el precio que no guarda relación con la calidad no tiene sentido. Lo que parece más barato al empezar puede terminar siendo lo más caro al final del proceso. El objetivo debería ser el coste total más bajo. El coste total no se puede calcular con precisión, pero sabemos que la calidad hace la diferencia en el mismo. Una medida de la calidad, y por lo tanto del coste total, es la cantidad de variación en la mercancía o suministro que entra en la empresa. Dos mercancías de diferente origen pueden tener una calidad aceptable, pero una de ellas puede ser significativamente mejor para el propósito buscado. Cada una tiene unas características diferentes para el personal que la debe manipular y procesar. Puede ser necesario ajustar considerablemente el proceso cuando se cambia de proveedores. Aún cuando la calidad de dos productos de distintos proveedores sea idéntica, siguen siendo productos sustancialmente diferentes. Los productos agrícolas constituyen un ejemplo de la gran variabilidad. El trigo de cada región es muy diferente y se comporta de distinta manera en el proceso de molienda. Los granos de diferente origen pueden ser de excelente calidad,

pero es necesario ajustar el proceso cada vez que se cambia de proveedor. En los bienes manufacturados, la variabilidad puede no ser tan evidente a simple vista, pero para la maquinaria con la cual deben ser procesados existen grandes diferencias. Ford constató que el hecho de cambiar su línea de montaje para incorporar un pistón de origen extranjero, en lugar de un pistón nacional, requería seis horas de ajuste. Volver a cambiar al anterior también requería seis horas adicionales. Pero, ¿qué habría sucedido si Ford no hubiera hecho los ajustes y hubiera cambiado indiscriminadamente de proveedores? Un desastre. Los gastos habrían sido elevados y la calidad se habría visto afectada. Pero eso es exactamente lo que hacen muchas empresas. Un solo origen Comprensiblemente, Deming insta a las compañías a trabajar con un único proveedor por cada servicio o componente adquirido. Esto disminuiría las variaciones y mejoraría la calidad y los costes generales. Pero las ventajas para ambos, el comprador y el proveedor, no terminan aquí. El proveedor tiene clientes a largo plazo y puede comprometer recursos para satisfacerlos. Sus procesos de producción son más largos y sus costes más bajos. Al invertir en sus instalaciones y equipos, puede bajar aún más los costes. Puede consagrar tiempo para trabajar con el comprador, comprender las necesidades del mismo y averiguar cómo se utiliza su producto, lo cual le permite mejorar continuamente su calidad y abaratar los costes, tanto para él como para el cliente. A través de la cooperación mutua ambos ganan. La estrategia competitiva no ofrece esta posibilidad. El proveedor necesita comprender cómo su producto se adapta al esquema general. Debe saber con certeza cómo se utiliza actualmente su producto o servicio y cómo se podrá utilizar en el futuro. Las especificaciones y las propuestas por escrito son simplemente insuficientes para los proveedores. Los clientes no le dicen al proveedor todo lo que éste necesita saber a fin de obtener el producto de más alta calidad al más bajo coste total. Una parte de las economías del proveedor se trasladan al comprador y al consumidor. Todos ganan con la más alta calidad. Consumidores, fabricantes y proveedores. Todos se benefician a través de !a cooperación. Desde luego, los proveedores deben ser escogidos con cautela. La

empresa tiene que ponerlos al tanto de sus requerimientos y ellos deben ser elegidos sobre la base de su compromiso con una mejora sostenida de la calidad. La calidad de los individuos también es importante. Uno sólo debería tratar con gente honorable. Una objeción Una objeción que he escuchado de vez en cuando es que, si bien esto suena muy razonable en teoría, no dará resultado en !a práctica. Según algunos, la realidad no es así. Los occidentales, y en particular los norteamericanos, jamás aceptarían trabajar de esta manera, de acuerdo con otros. La verdad es que este método ha sido adoptado por algunas de nuestras mejores y más importantes compañías, y jamás volverían a instaurar el viejo estilo de diversificar las compras. Simplemente, no pueden aceptarlo. En la actualidad, Ford adquiere el 95 por ciento de sus componentes de proveedores únicos. Genera! Motors (GM) se está desplazando en la misma dirección. Existen algunos componentes que no se pueden adquirir de una sola fuente: ningún proveedor único de neumáticos puede satisfacer todas las necesidades de Ford o GM. Otra objeción Algunos estudiantes y directores, enterados de la propuesta de Deming acerca de las ventajas de un solo proveedor, aducen que una segunda fuente de suministros sirve como un seguro ante contingencias imprevistas. En caso de que el principal proveedor sufriera un incendio u otra calamidad, las compañías tendrían una fuente alternativa. Sin embargo, perder competitividad ante una empresa rival, por no tener un proveedor exclusivo, es pagar un alto precio por ese seguro. Pero hay que considerar otro aspecto. El hecho de tener dos proveedores en lugar de uno duplica el riesgo de contingencias que pueden interrumpir el suministro. Con dos proveedores hay el doble de fábricas, doblando el riesgo; con tres el riesgo se triplica. Cuando surgen los contratiempos, la dirección de la empresa tiene que resolver una serie de problemas del día a día. Pero el esfuerzo crucial de la dirección debería reservarse para las crisis reales. Cuando es así, se puede balancear entre la mejora y la resolución de problemas.

El hecho de mantener una relación de cooperación con los proveedores significa un cambio radical en la actitud de las empresas. Todo ha cambiado. Los proveedores deben ser informados con suficiente antelación acerca de los nuevos productos planificados, de modo que ellos a su vez puedan planificar y prepararse. Hay que mostrarles cómo se utilizará su producto. Es necesario un intercambio de conocimientos acerca de los procesos de la compañía y del proveedor para que ambos puedan ajustar y coordinar sus métodos. Si bien trabajar con el proveedor de esta manera no resulta fácil, con dos proveedores a la vez requeriría el doble de tiempo, haciéndose prohibitivo. Como afirma Deming, "Nadie cuenta con los recursos para trabajar a fondo con un proveedor. ¿Cómo podría trabajar con dos?". Un proveedor para cada componente Es necesario aclarar que, cuando se habla de un único proveedor, se alude a uno por cada componente o servicio, pero una compañía puede tener diferentes proveedores para distintos suministros. Por ejemplo, todos los tornillos de cierto tipo pueden ser suministrados por una sola empresa, pero la solución química para limpiarlos puede provenir de otra. La cooperación, una fuente de ventajas El punto de vista de Deming acerca de las relaciones empresa-proveedor se considera ventajoso para ambas partes, porque la compañía y su proveedor trabajan juntos; cuando uno gana, el otro también y del mismo modo el consumidor final. La empresa y sus proveedores reconocen un interés común y trabajan juntos, en lugar de estar enfrentados. Esta cooperación a menudo es mejor que la que se advierte entre los departamentos de una compañía que está dirigida de acuerdo con las pautas tradicionales. La estrecha cooperación es una fuente de ventajas que conduce a una mayor competitividad. Pero los primeros norteamericanos que descubrieron este tipo de relaciones en Japón, frecuentemente la consideraron como una desventaja que los japoneses tendrían que salvar a fin de competir con Estados Unidos. La cooperación dentro de una empresa Una segunda área donde es necesaria la cooperación invocada por

Deming es en las políticas internas de una empresa. A menudo se promueve la competencia dentro de una empresa para convertir a las divisiones o departamentos en centros de beneficios independientes. Los directores de dichos centros son evaluados simplemente por las cifras obtenidas. Se supone que dicha competencia mantendrá alerta a los jefes de división, quienes contribuirán permanentemente con sus mayores esfuerzos. Como que cada directivo tiene control sobre sus propios beneficios, cada uno de ellos tratará de optimizar el suyo. Los beneficios para la empresa en su conjunto son, según una visión contable, simplemente la suma total de los beneficios obtenidos por sus partes integrantes; si cada parte se maximiza, el conjunto se beneficiará. Este sería el caso si cada división fuera verdaderamente independiente de las otras. Pero como ya he señalado reiteradas veces, en todo proceso complejo, ya se trate de un servicio o de una planta de fabricación, esto no sucede. Las operaciones de una compañía están sumamente interrelacionadas entre sí. Un pequeño fallo puede ser fácil de corregir al principio del proceso, pero esa corrección resulta mucho más costosa en las demás etapas. Una compañía que visitó Deming tenía seis divisiones independientes, cada una de las cuales se evaluaba separadamente. La compañía era lucrativa y se resistía a toda sugerencia de cambio. Pero como señaló Deming, con una mayor cooperación podría haber sido de seis a diez veces más lucrativa. Cada división fabricaba componentes o suministraba servicios a terceros. Pero se habían constituido en feudos: planeaban o fabricaban un artículo y lo derivaban a través de sus fronteras a la siguiente división. Si una división invirtiera un poco más de tiempo y esfuerzo para asegurar que su producto o servicio fuera óptimo para la división siguiente, se vería afectada por menos beneficios a corto plazo, y más bajas calificaciones y bonificaciones para sus directores. Los departamentos no tenían un incentivo para averiguar cuáles eran las verdaderas necesidades de la división siguiente. Cada división consolidaba su propia posición en el sistema vigente, pero con eso afectaba a los beneficios y la calidad de toda la compañía. La suboptimización

Cuando optimizando las partes conduce a resultados no óptimos para el conjunto, estamos frente a la suboptimización. Si se maximizamos los resultados de cada departamento, la suboptimización ocurrirá cada vez que éstas no sean verdaderamente independientes. Incluso la forma más incipiente de dependencia recíproca entre los departamentos conducirá en este caso a la suboptimización. Deming sugiere una política completamente diferente con respecto a las relaciones internas de una empresa. Los departamentos y las divisiones tienen que cooperar a fin de maximizar los rendimientos para la empresa y para sus clientes. La cooperación entre divisiones y departamentos tiene que reemplazar a la nociva costumbre de crear feudos como resultado de la competencia. Las áreas técnicas, de investigación de mercado, de planificación, de fabricación y de ventas tienen que cooperar desde el principio. Los círculos de calidad No es de extrañar que Deming abogue por derribar las barreras entre los departamentos. Cada departamento tiene que saber qué es lo que los otros necesitan y qué es lo que los otros pueden suministrarle. Un método empleado con éxito en Japón, pero con escaso éxito en Estados Unidos, son los círculos de control de calidad QCC –“Quality Control Circles”. Los QCC no son más que reuniones formales de trabajadores, capataces e ingenieros de diferentes departamentos. Al combinar sus conocimientos de procesos, los empleados están en mejores condiciones de abordar los problemas de calidad. En Estados Unidos, casi todos los intentos de crear círculos de calidad han resultado un fiasco. Los directores norteamericanos han estado más interesados en determinar a quiénes atribuir méritos o faltas que en instituir una auténtica mejora del sistema. Las cúpulas directivas se resisten a los cambios de políticas empresariales porque ignoran la influencia que la cooperación puede ejercer sobre la calidad. Los escasos círculos de control de calidad en las empresas norteamericanas se instalaron como si fueran equipos de aire acondicionado. Se esperaba que mejoraran la calidad con sólo apretar un botón. Pero el verdadero esfuerzo por mejorar la calidad corresponde a la dirección de las compañías. El estilo de gestión directiva de nuestras empresas debe cambiar si tenemos la intención de competir con éxito.

7 Cooperación entre dirección y trabajadores Una tercera área donde Deming reclama una mayor cooperación es en las relaciones entre la empresa y sus empleados. Gran parte de la literatura sobre la gestión directiva empresarial alude a la competencia y la diferenciación entre los trabajadores, como el mejor camino para obtener el mejor rendimiento del personal y lograr los resultados deseados. Un ex presidente de Estados Unidos abogó por el pago por méritos para los docentes, como el mejor recurso para asegurar los resultados en los estudios de nuestros hijos. Algunos autores reclaman una mayor responsabilidad. Los ordenadores se consideran como un método seguro para resolver nuestros problemas al proporcionar a la dirección complicados detalles acerca del rendimiento de cada individuo. ¡Todos estos puntos de vista son erróneos! La idea de alentar la competencia tanto como sea posible se origina en parte por la creencia de que la competencia y los sistemas de bonificaciones sacarán fuerzas de las debilidades y convertirán a los perezosos en trabajadores. Creo que desde el punto de vista que predomina en la gestión empresarial tradicional subyace, al menos subconscientemente, una interpretación errónea de la teoría de la evolución de Darwin. Cuando Darwin se refirió a la supervivencia del más apto, contemplaba el origen de las especies: la supervivencia de las especies más aptas, no de los individuos más capaces. Una de las características propias de los seres humanos, además de su capacidad intelectual y su habilidad manual, es su capacidad de cooperación. A través de la siembra, la cosecha, la caza en cooperación, los humanos han llegado a ser numéricamente superiores a los animales que eran más fuertes y aptos que ellos. La naturaleza no funciona mediante la remuneración por méritos, como este simple ejemplo puede demostrar. Un ejemplo de remuneración por méritos

Un grupo de trabajadores de un departamento aduanero es responsable de haber detectado y confiscado un promedio de 124.000 dólares en drogas ilegales por año. Otro grupo detecta y confisca 3 millones de dólares de drogas ilegales por año. El segundo grupo obviamente hace un mejor trabajo y es digno de un premio. El problema es que el primer grupo está integrado por seres humanos y el segundo grupo entrena perros. Inducir a la competencia en situaciones que requieren cooperación para una actuación eficaz es contraproducente. Lo mismo se puede decir si se promueve la competencia entre trabajadores cuando la causa de variación del rendimiento se debe al sistema, lo cual conducirá a un conflicto, no a la competencia, y ciertamente tampoco a conseguir mejoras. En el experimento de las cuentas rojas teníamos un sistema que estaba verdaderamente bajo control estadístico. Todas las diferencias de rendimiento entre los individuos (las variaciones) se debían a causas comunes (el sistema). No existían causas específicas. Ésta no es una situación ficticia. La mayor parte de las operaciones tienen un alto nivel de estabilidad. La variación se puede deber a ambas causas comunes y específicas, al sistema y a los individuos. Una operación típica puede mostrar solo un 6 por ciento de diferencias entre los individuos, debido a los propios individuos y un 94 por ciento debidas al sistema. Pero si la dirección supone que todas las diferencias entre el personal se deben a los individuos y que ninguna es inherente al sistema —como piensan la mayoría de los directores— entonces se equivocarán en un 94% de los casos. Además, el personal que es penalizado por no alcanzar algún nivel arbitrario, cuando su rendimiento se debe en gran medida a factores que están fuera de su control, se sentirá desmoralizado y eso se extenderá a toda la empresa. Con el tiempo, todos estarán por debajo de dicho nivel. Evidentemente, cuando la variación se debe al azar, sancionar al personal que está por debajo del promedio o en el diez por ciento inferior de rendimiento no mejorará la actuación individual ni la de la empresa. Desalentará a aquellos individuos que reciben una escasa calificación en determinado año. Destruirá el deseo de ayudar a los demás, porque esa ayuda puede permitir al otro recibir una calificación más alta que la del que le ayuda. El problema fundamental con la gestión directiva tradicional es que destruye sistemáticamente al personal que trabaja en el sistema, tanto a los

trabajadores en menor posición como a los directivos. Nuestros sistemas de remuneraciones por méritos impiden cualquier posibilidad de trabajo en equipo, estableciendo incorrectas diferenciaciones entre los que están por debajo y por encima del promedio de rendimiento, cuando dicha diferencia es aleatoria. Existen dos tipos de errores que la dirección puede cometer. 1. La dirección de la empresa puede calificar a los individuos sobre la base de las diferencias de rendimiento cuando de hecho no existe una distinción real. Error tipo 1. En otras palabras, se confunde una causa común aleatoria con una causa específica. 2. La dirección de la empresa puede no lograr distinguir las diferencias reales de rendimiento. Error tipo 2. En este caso, se confunde una causa específica con una causa común. El error más frecuente en la gestión de las compañías norteamericanas ha sido del tipo 1, al suponerse que cada diferencia en el rendimiento individual se debe enteramente a los trabajadores, cuando en realidad la mayor parte de la variación se debe al azar. Esto aún nos da espacio para pequeñas diferencias. Si alguien rindiera no sólo por encima del promedio, sino por encima del sistema, calculado sobre la base de los límites de control, entonces sucedería algo insólito que valdría la pena investigar. No hay nada malo en recompensar a los trabajadores que están fuera del sistema. Aún así, más importante que cualquier consideración acerca de las compensaciones adicionales, es la posibilidad de aplicar los métodos empleados por aquellos que superan al sistema y a todos los demás. Si de veras ellos estuvieran logrando algo diferente, entonces podría ser aplicable a todos los otros. Pero ningún individuo sensato divulgaría los métodos que le han permitido obtener resultados superiores en un ambiente laboral donde impera el temor. Sería una tontería comunicar sus métodos a los otros para que estos pudieran lograr una calificación más alta a sus expensas. Algunos empleados pueden estar rindiendo por debajo de la capacidad del sistema. La dirección debería detectar quiénes están en estas condiciones y ayudarlos. Algunos pueden requerir entrenamiento y ésta es una responsabilidad de la dirección. Otros pueden necesitar un cambio de tareas.

El temor no los introducirá en el sistema; el conocimiento sí. Desde el punto de vista de Deming, la función de un líder no es juzgar al personal, sino determinar quiénes necesitan una ayuda especial y asegurarse de que la reciban. Un líder no debería establecer diferencias entre los que están por debajo o por encima del promedio, ni hacer manifestaciones al respecto, sino trabajar activamente a fin de determinar las causas reales de los problemas y luego tratar de eliminarlas. Un líder perdona los errores. Un líder fomenta la cooperación, eliminando las barreras que se interponen y alentando el entusiasmo por la tarea. Un líder promueve el desarrollo permanente de aquellos que trabajan para él. Un ejemplo personal de las Ligas Menores (Little Leagues) Algunos años después de que comenzara a estudiar con Deming, tuve el privilegio de entrenar un equipo de fútbol de las “Little Leagues”, integrado por mi hijo y otros doce niños de seis años. Mientras entrenaba, me di cuenta de que ninguno de los entrenados comprendía verdaderamente el trabajo en equipo. Había practicado tres deportes en la escuela secundaria, de modo que tenía una amplia experiencia en los estilos de entrenamiento. Mis propios métodos de entrenamiento diferían radicalmente de los de aquellos entrenadores que había conocido personalmente. Estaba aplicando los métodos de Deming. Mi propósito era no censurar, ni distinguir entre los jugadores que estaban por encima o por debajo del promedio de rendimiento. Era enseñar la destreza, el juego y la disciplina física para asegurar que cada jugador participara el tiempo suficiente en cada práctica y en cada partido. Mi función era alentar la superación permanente (lo cual significaba desde luego asumir riesgos y aceptar una ocasional derrota); y fomentar el trabajo en equipo. Hice todo lo posible para hacer entretenidas las prácticas y despertar el entusiasmo de los jugadores por el fútbol y los deportes en general. Cada entrenamiento terminaba en una discusión de ambos equipos. Había escogido dos capitanes, quienes luego eligieron a sus jugadores. Cada capitán debía asignar los puestos de cada jugador en las líneas cerradas. Cada jugador actuaba alternadamente como capitán del equipo. Ninguno

de ellos tuvo un segundo turno hasta que todos hubieran sido capitanes al menos una vez. Muchos jugadores esperaban con ansiedad las prácticas tanto o más que los partidos. Mi idea era que si se aficionaban al juego y practicaban, se entrenarían a menudo y mejorarían. Antes de los partidos, les señalé que no importaba la cantidad de goles o el triunfo, que me interesaba que se divirtieran, que mejoraran y que jugaran como un equipo, no como un grupo de individuos independientes. Para alguien como yo, entrenar bajo un sistema que constantemente pone de relieve el triunfo, no era algo fácil de hacer. Después de los partidos les preguntaba algo así como: "¿Quién marcó ese primer gol?" Enseguida un chico levantaba su mano y respondía: "¡No! Todos hicimos ese gol." Cada jugador en un equipo es el responsable de haber hecho un gol. El individuo que toca el balón en último lugar es el que puede anotar el tanto, pero meter un gol comienza con el guardameta, que hace el pase al defensor, que a su vez pasa el balón al mediocampista y este lo pasa al delantero. Si el delantero anota el tanto, es gracias al esfuerzo de todos los demás integrantes del equipo, no sólo al suyo. "Entonces, ¿quién metió el gol?" Todos los jugadores levantaron la mano. Todos ellos recibieron su reconocimiento por cada tanto anotado. Aunque desconocida para ellos, habían recibido su primera lección de causas comunes. En nuestra Liga se ofrecían trofeos a todos los participantes. Además, cada entrenador tenía tres trofeos que podía conceder cuando lo consideraba justo. Todos los entrenadores, excepto yo, encontraban la manera de distinguir a tres jugadores como los más destacados. Desde luego, esto estaba en conflicto con mi punto de vista del trabajo en equipo, de modo que el trofeo al mejor jugador era doble y se otorgaba a cada uno de los participantes de mi equipo. Inicialmente, hubo algún resentimiento por parte de los padres. Pero de lo que estoy seguro es que a los chicos no les importó. Debería añadir que, durante los cuatro años que entrené, mis equipos tuvieron la mejor calificación en la liga de cada año. En realidad, en cuatro años perdimos un solo partido. Pero lo más significativo, desde mi punto de

vista, es que entrené a una serie de buenos jugadores en los equipos deportivos y en el fútbol en particular. Ellos estaban motivados por incentivos intrínsecos; la afición al deporte y el deseo de jugar bien, sin altas remuneraciones ni grandes trofeos. Mis deportistas mejoraron considerablemente cada año, hasta el punto de que cada uno de ellos se convirtió en un jugador deseable desde el punto de vista de cualquier entrenador. Un ejemplo de las Ligas Mayores (Big Leagues) Un ejemplo no demuestra que un método sea mejor que otro. Los métodos de las ligas menores pueden ser inaplicables en las ligas mayores. Pero el siguiente artículo de la Panhandle Eastern Corporation, que apareció en el Wall Street Journal y otros periódicos en 1986, indica que un criterio de entrenamiento similar ha tenido un enorme éxito durante largo tiempo en los deportes universitarios. A continuación se transcribe íntegramente el texto de la nota.

JOHN WOODEN, CON FUERZA PARA RESISTIR John Wooden ha sido el único hombre venerado en el círculo de la fama del baloncesto tanto como jugador como entrenador. Se retiró después de 40 años de actividad, dejando atrás un record inigualado en el deporte norteamericano. Durante sus 27 años como entrenador de la UCLA, sus equipos jamás perdieron una temporada. En sus últimos doce años en la institución, sus equipos ganaron diez campeonatos nacionales, siete de ellos consecutivos, y todavía conservaban el record mundial de duración como equipos triunfadores, entre todos los deportes. Si bien ahora está retirado, todavía dirige locales de entrenamiento y de prácticas deportivas, y a menudo dicta conferencias. "Como el de la mayoría de los entrenadores, mi programa gira en torno de los fundamentos del entrenamiento y el trabajo en equipo. Pero mi estilo se diferencia en otros muchos aspectos. Jamás me preocupo por cómo nuestros oponentes actuarán frente a nosotros y nunca hablo

acerca del triunfo." Las montañas crean valles

"Creo que por cada montaña artificial que uno crea, también crea un valle. Cuando uno llega demasiado alto en algo, la emoción se apodera de uno, se pierde rendimiento, y cuando llega la adversidad uno queda excesivamente afectado. Yo valoro la superación permanente y el rendimiento estable. A menudo he dicho, 'El sello de un verdadero campeón es rendir siempre cerca de nuestro propio nivel de competencia.' Fuimos capaces de hacerlo por no quedarnos nunca satisfechos con el pasado y planificar para el futuro. Creo que fallar en la preparación es prepararse para el fracaso. Este enfoque constante en el futuro es uno de los motivos por los cuales nos hemos mantenido cerca de la cima una vez que estuvimos en ella." Desarrollarse uno mismo sin preocuparse del oponente

"Probablemente he estudiado a los oponentes menos que cualquier otro entrenador del país. Menos que la mayoría de los entrenadores universitarios. No necesito saber que a ese delantero le gusta jugar afuera. Se supone que usted no le dará la retaguardia a ningún delantero tan pronto como lo intente. Los principios de la ofensiva y defensiva se aplican a cualquier estilo de juego. Más que entrenar a mis equipos para jugar con un determinado equipo cada semana, los preparo para jugar con cualquiera. No deseo que mis jugadores se preocupen por el contrincante. Quiero que ellos apliquen los debidos principios de la ofensiva y defensiva que se aprenden en la práctica." No hay nada más seguro que una conciencia tranquila

"En mi opinión, el éxito no es el triunfo de alguien, es la tranquilidad de conciencia que se alcanza al sentirse satisfecho por haber contribuido con su mejor esfuerzo. Eso es algo que cada individuo debe determinar por sí mismo. Uno puede engañar a los otros, pero no a sí mismo. Muchas personas se asombran al saber que en 27 años en la UCLA,

jamás he hablado acerca del triunfo. En lugar de eso, les he dicho a mis jugadores antes de los partidos: 'Cuando todo haya terminado, quiero que salgáis con la frente alta. Y existe una sola manera de conservar la frente alta: contribuir con el mejor esfuerzo posible. Si procedéis de esta manera, la puntuación no será realmente lo que interese, aunque tengo el presentimiento de que si lo hicierais, la clasificación correspondería a vuestras expectativas.' Sinceramente creo que, al no inducir al triunfo, ganamos más de lo que podríamos haber ganado con sólo superar la puntuación de los oponentes." ¿Por qué la gente le tiene tanto temor a la adversidad, cuando sólo a través de ella nos hacemos más fuertes?

"No existe ninguna emoción, ninguna satisfacción ni regocijo por el hecho de hacer algo que es fácil. El fracaso nunca es fatal, pero no aceptar el cambio puede serlo. Su fuerza como individuo depende y está en relación directa con cómo usted reaccione al elogio y a la censura. Si usted se preocupa demasiado por alguna de estas manifestaciones su efecto seguramente será adverso." El principal ingrediente de la condición de ídolo

"Siempre les he enseñado a los jugadores que el principal ingrediente de la condición de ídolo es el resto del equipo. Es asombroso lo que se puede lograr cuando nadie se preocupa por quién se lleva el mérito. Este es el motivo por el cual me intereso tanto por la personalidad de un jugador como por su habilidad. Si bien puede ser posible alcanzar el máximo puesto en una profesión sobre la base de una habilidad genuina, es imposible permanecer en el mismo sin esfuerzo y personalidad. La personalidad puede ser muy diferente de la fama. Su personalidad es lo que usted realmente es. Su fama o prestigio es solamente lo que los otros piensan de usted. Yo he hecho un decidido esfuerzo para evaluar la personalidad. He buscado jóvenes que jugaran con ahínco pero honestamente y que siempre trataran de superarse a sí mismos para ayudar al equipo. Después, si sus habilidades responden, los campeones cuidarán de sí mismos."

Una frase de John Wooden ayuda a ilustrar algunos de los efectos nocivos de los sistemas de méritos y de los planes de incentivo que alientan la competencia entre los individuos que trabajan juntos: "Es asombroso lo que se puede lograr cuando nadie se preocupa por quién se lleva el mérito." Un ejemplo personal de las relaciones bancarias Mi propia experiencia bancaria de hace unos cuantos años me llevó a una conclusión similar. Me había incorporado a la sucursal de Nueva York de un banco extranjero que en unos cuantos años había cobrado fama como una organización muy profesional. El banco había contratado a algunos profesionales prestigiosos y llegó a ser un importante suscriptor de créditos internacionales y un respetado prestamista en el orden mundial. No se llevaba un registro del rendimiento individual. Los ejecutivos estaban bien remunerados, pero sus esfuerzos parecían estar regidos por un sentido de la profesionalidad: un deseo de hacer las cosas bien y con gusto, idear y promover créditos de alta calidad. Algún tiempo después de incorporarme al banco, llegó un brasileño de la casa central. No sabía hablar inglés, y no conocía nada acerca del comercio bancario internacional, de modo que nadie podía imaginar su función. Enseguida nos enteramos de que este individuo llevaba informes detallados de los costes e ingresos y de cada préstamo asignado. ¿Arbitrariamente? No, Los préstamos parecían ser asignados sobre la base de la relación personal con el señor Bastos. Una semana después de que el nuevo sistema llegó a ser de conocimiento público, el estilo del banco cambió para siempre. A partir de ese momento, todos se preocuparon por quién se hacía cargo de tal o cual préstamo. Todos teníamos que concentrarnos en los préstamos asignados. El 30 por ciento de nuestro tiempo se invertía en las políticas internas, con cada persona rivalizando por cada préstamo existente y por cada nuevo crédito. La cooperación se tiró por la ventana. De un plumazo, la dirección había modificado nuestras funciones: de idear préstamos de alta calidad pasamos a competir internamente por los créditos. En los dos años siguientes, la mayor parte de los individuos que habían hecho crecer a la sucursal se marcharon. Cuando todo el mundo está desunido, la persona que debería estar

trabajando de forma conjunta comienza a competir entre sí para buscar su propia conveniencia. El mayor esfuerzo de parte de cada individuo solo puede significar un intento de conseguir más créditos, o superar el propio record. Y este esfuerzo sólo puede conducir a peores resultados para la compañía. Como un equipo deportivo, una empresa que opera como un conjunto de individuos desvinculados sufrirá un revés cuando tenga que competir contra una organización donde los individuos trabajan en pos de un objetivo común, sin preocuparse por quién se lleva el mérito. La motivación Los ejecutivos y los estudiantes de administración de empresas a menudo se sienten perdidos después de escuchar las objeciones de Deming contra los sistemas de remuneración por méritos y las evaluaciones anuales de rendimiento. Algunos piensan que Deming les está sugiriendo ceder el control de la fuerza laboral. Con frecuencia se formulan preguntas como esta: "¿Pero cómo se puede motivar al personal sin planes que califiquen y premien el rendimiento?" "¿Cómo se pueden conservar los empleados honestos?" La respuesta es proponer una motivación intrínseca. El personal hace un buen trabajo por el orgullo que pone en la tarea, por un sentido de profesionalidad, por amor a su trabajo, por respeto a sí mismo. La lista de conceptos para expresar la motivación intrínseca puede ser demasiado extensa. Desde finales de la II Guerra Mundial, la literatura en torno de la gestión empresarial moderna ha hecho hincapié en cuestiones como éstas: "¿Cómo puede la dirección motivar a su personal para rendir al máximo?" "¿Cómo puede la dirección controlar a su personal de modo que éste trabaje esforzadamente y no se canse o cometa errores?" Las respuestas que han surgido a lo largo de los últimos cuarenta años reflejan las suposiciones de cada autor acerca de las causas de la productividad y de los fallos. Siempre y cuando los autores de estos libros ignoren la naturaleza interactiva de las causas comunes —de hecho, hasta ignoran la existencia de las causas comunes— depositarán toda la responsabilidad en los trabajadores y en los directivos de mediano nivel. Los denominados "métodos de gestión directiva modernos" mantienen

que la gran mayoría de los problemas que surgen son causados por los individuos que trabajan en el sistema. Se sigue pensando que la importancia de la gestión moderna estriba en determinar la responsabilidad de cada pieza de la producción y de cada fallo. Los sistemas de remuneración por méritos —que garantizan la responsabilidad del trabajador— la competencia en todos los niveles y la selección de los más fuertes, son suposiciones erróneas acerca de la naturaleza de la realidad. El espacio que se le consagra a la cooperación en la literatura especializada a menudo es incidental y está referido a los individuos que hacen el trabajo pesado dentro del sistema. Las cuestiones que se plantean en la literatura específica reflejan un punto de vista erróneo de la realidad. Si bien la mayoría de los autores insisten en que son conscientes de que los seres humanos no son máquinas, en cierto aspecto importante gran parte de esta literatura no distingue entre ambos conceptos. Para hacer que una máquina trabaje más, solo se requiere aumentar la potencia. Oprima el acelerador y el automóvil se desplazará más rápidamente. Eleve el termostato y la caldera calentará más. La analogía con respecto a los seres humanos son los incentivos tangibles o la motivación extrínseca. De acuerdo con este criterio es necesario ofrecer más dinero a un individuo para que rinda más. Del mismo modo, mediante el castigo se consigue que cometa menos errores. Según el punto de vista convencional, es suficiente hacer saber a un individuo cuántas piezas debe montar para que produzca todas las que pueda. Dos errores fundamentales en los que se incurre con este tipo de criterio ya se analizaron en los capítulos anteriores: 1. Más no es necesariamente mejor. En realidad, cuando la calidad se ve afectada, "más puede ser mucho menos". La compañía Compaq Computer construyó una nueva fábrica para producir sus ordenadores. Suspendieron del cielo raso grandes monitores de televisión, visibles para todos los trabajadores de la planta, donde se mostraban las cifras vigentes de producción. Los operarios estaban atentos a las cifras. La producción se incrementó, pero la calidad comenzó a disminuir. La dirección decidió desconectar los monitores, y les dijo a los trabajadores que se ocuparan de la calidad en primer lugar. Los niveles de producción bajaron un poco pero la calidad mejoró. Los monitores apagados se dejaron en su sitio como un recordatorio de que las cifras no son decisivas.

2. No importa ni cuanta presión se ejerza, ni cuáles sean los incentivos, los individuos que trabajan en el sistema no pueden cambiar las cosas que están fuera de su control. Cuando el sistema es la principal causa de problemas, como sucede muy a menudo, sólo la acción sobre el sistema puede producir una mejora real. Únicamente la dirección está en condiciones de operar sobre el sistema. Esta es su responsabilidad. La calidad emana del comité de dirección. El personal que trabaja en el sistema solamente puede producir en un nivel acorde con el mismo. Pueden rendir menos, pero no podrán superar la capacidad del sistema mientras trabajen en el mismo. Pero existe un tercer problema fundamental con las cuestiones que plantea esta literatura. Esto es la suposición de que el personal únicamente es motivado por los incentivos externos. Como resultado de eso, en la mayor parte de las empresas norteamericanas la motivación intrínseca ha desaparecido. Desde el punto de vista de Deming, la motivación intrínseca es el motor del desarrollo. Si se la alimenta y se la mantiene en vigencia, se promueve la calidad. Si se la destruye, la calidad sucumbe con ella. Una de las principales funciones de la dirección, según Deming, es alentar la motivación intrínseca. Una manera de juzgar cómo la dirección cumple su tarea es averiguar si el personal que trabaja en el sistema se manifiesta orgullo por su tarea o si siente entusiasmo por su trabajo. ¿Cuánta gente se siente realmente satisfecha y a gusto con su trabajo? Deming calcula que quizás el diez por ciento de los trabajadores asalariados y el dos por ciento de los directivos de mediano nivel realmente disfrutan con su trabajo. De acuerdo con estas estimaciones, al menos, el estilo de gestión norteamericano ha fracasado. Importancia de la motivación extrínseca Lo dicho anteriormente no significa que la motivación extrínseca no sea importante. Es difícil manifestar orgullo por la tarea o disfrutar de la misma si no se gana lo suficiente para mantener a la familia o si el trabajador no está en condiciones de hacer frente a la hipoteca. Para la mayoría de la gente, la motivación inicial puede ser de naturaleza extrínseca. Pero si el trabajador detesta su trabajo, todo el dinero del mundo no puede hacer que se sienta

mejor. A cierta altura, la motivación extrínseca no ayuda, e incluso puede ser contraproducente. Pero la satisfacción por el propio trabajo puede proporcionar una motivación ilimitada. La gente que se complace con su trabajo persiste en el mismo. Un ejecutivo de General Motors (GM), Norb Keller, en una reunión gerencial conducida por Deming, dijo, "Si GM fuera a duplicar los sueldos de todo el personal a partir del próximo mes, nadie haría mejor su trabajo, ni seria más feliz por ello. Si estuviera en condiciones de ascender al personal, la compañía no estaría en mejor posición. ¿Qué se puede hacer con estos antecedentes? Nada." La diferencia entre los puntos de vista tradicionales acerca de la gestión y las opiniones de Deming se pueden enunciar de la siguiente manera. La mayor parte de las otras teorías de gestión directiva sugieren que, al tratar de utilizar y orientar las energías creativas del personal, la dirección no hace más que juzgar al personal —premiando a los que rinden por encima del promedio y penalizando a los que rinden por debajo del mismo— con la intención de mejorar su actuación y hacerlo más competitivo. Desde el punto de vista de Deming, la dirección debería detectar los problemas y las causas reales de los mismos y tratar de eliminarlos. A fin de dar salida al talento creativo del personal, la dirección debe procurar eliminar los obstáculos que impiden que el trabajador disfrute de su trabajo. Entre las causas de estos problemas se pueden citar la ignorancia de la variación, el entrenamiento escaso, el diseño del producto, el diseño de las instalaciones, los equipos y herramientas deficientes, la falta de cooperación entre los departamentos. Entre algunos de los obstáculos que impiden desarrollar el entusiasmo por el trabajo figuran el sistema de remuneraciones; el hecho de producir bienes o servicios de calidad inferior, porque la única preocupación de la dirección es producir la mayor cantidad de unidades; el gasto generado por la escasa planificación o la mala calidad de la materia prima.

8 Cooperación entre competidores Un caso evidente Consideremos por el momento las cifras de una empresa de servicios públicos. Supongamos que le cuesta 100 millones de dólares construir e instalar toda una red de tuberías subterráneas, además del equipo necesario para proveer de gas natural a una comunidad de 100.000 hogares. Para aclarar las cosas, digamos que este es el coste total para que una compañía entre en el negocio. La inversión por familia es de 1.000 dólares, y la empresa tiene que recuperar esta suma a través de las tasas que cobrará a sus usuarios. Un día uno de los usuarios decide establecer un competidor. La nueva empresa tiene que construir un nuevo sistema de tuberías que he cuesta 100 millones de dólares. Ahora el usuario tiene una opción, pero el coste que la industria tiene que recuperar es de 200 millones, o sea 2.000 dólares por usuario, el doble de lo requerido con una sola compañía. Cualquier supuesta eficiencia obtenida de la competencia adicional no se puede compensar por la ineficiencia inherente al hecho de duplicar el sistema de distribución y el coste para la industria, el cual, desde luego, finalmente es soportado por los usuarios. Reconocemos la situación, y por eso ya hemos establecido leyes y procedimientos, mediante los cuales se permite solamente a una compañía con los sistemas de distribución para el servicio telefónico, el gas natural, la electricidad, o los servicios de video por cable. Un ejemplo de competencia extranjera Consideremos otro ejemplo hipotético. Las diez principales empresas de alta tecnología del país A están todas interesadas en una colosal tecnología informatizada que les permitiría crear robots inteligentes, capaces de efectuar el aseo del hogar y manifestar sinceros cumplidos a sus propietarios, ayudándoles en los momentos más difíciles de la vida. Todos querrían tener un robot semejante.

Desafortunadamente, para completar el dispositivo computarizado, la industria debe desarrollar y perfeccionar algunas tecnologías independientes a un coste de aproximadamente 1.000 millones de dólares. A pesar de ello, las perspectivas para el dispositivo son grandiosas, de modo que las diez compañías prosiguen con sus planes e invierten los 1.000 millones necesarios. El coste del desarrollo para la industria es de 10.000 millones de dólares. Cada empresa replica el esfuerzo de las otras. Existen aproximadamente mil millones de personas en el mundo que podrían estar interesadas en el producto, de modo que el desarrollo le costaría a la industria 10 dólares por consumidor. Lejos de allí, en otro continente, las cuatro compañías tecnológicamente más avanzadas del país B también están al tanto de las posibilidades del dispositivo, que se conoce por su sigla SDC. Deciden desarrollar el dispositivo. Pero su propuesta es diferente. Las cuatro combinarán y coordinarán sus esfuerzos. Los investigadores de las cuatro compañías indagan juntos, reparten la tarea y luego comparten el conocimiento entre ellos. El coste total para la industria es de 1.000 millones de dólares. El coste total para cada compañía, si los costes se dividen por partes iguales, es de 250 millones de dólares, o sea una cuarta parte del coste de cada compañía en el otro país. La industria del país B apunta al mismo mercado de mil millones de personas, pero el coste de desarrollar la tecnología, que suponemos reduce el coste de producción del dispositivo, es sólo de 1.000 millones, o sea 1 dólar por consumidor —una décima parte del coste correspondiente al país A. Las compañías del país B invaden el mercado con un excelente dispositivo SDC de alta calidad que cuesta 1,25 dólares y obtienen enormes beneficios, mientras las compañías del país A tienen que cobrar por lo menos diez dólares para recuperar sus costes de investigación y desarrollo. Mientras tanto, las compañías del país B compiten ferozmente en el mercado contra las empresas del país A y viceversa. Las posiciones relativas de las cuatro compañías del país B no se han beneficiado ni perjudicado con su esfuerzo de cooperación. Cada una de ellas está ansiosa de ofrecer el mejor dispositivo, y compite agresivamente por la participación en el mercado. Si bien cooperaron para salvar los obstáculos del desarrollo, ahora compiten vigorosamente.

Por otro lado, las compañías del país A simplemente no pueden ser competitivas. Debido a la abundante oferta han quedado imposibilitadas para competir. Exigen la investigación del gobierno en torno de las políticas de precios aplicadas por el grupo de las cuatro compañías extranjeras. En lugar de adoptar algunos de los métodos e ideas más acertadas, exigen al gobierno que modifique sus procedimientos. En este ejemplo, las compañías del país A pueden verse obligadas a cambiar debido a la competencia del país B. Pero hay una razón intrínseca por la cual deberían cooperar entre ellas, al menos en la etapa de desarrollo. Las necesidades de los consumidores se satisfacen mejor a través de la cooperación. Los costes de desarrollo son mucho más bajos, al igual que el precio de venta. Los consumidores se benefician de los costes más bajos, mientras reciben una calidad que al menos es igual, si no mejor. Un ejemplo sin competencia extranjera Consideremos un caso más. Tres compañías telefónicas de larga distancia se enfrentan al mismo problema. Deben tender un cable transoceánico para mejorar el servicio hacia Europa. El coste del tendido del cable es de 100 millones de dólares, y un solo cable puede cubrir las necesidades de las tres empresas para el futuro previsible. Las compañías en forma colectiva pueden desarrollar uno, dos o tres cables, pero es evidente que desde el punto de vista de los costes para el consumidor es preferible que las tres compartan una sola red. En el léxico corriente, la cooperación entre competidores es una mala palabra, lo cual sugiere la ausencia de competencia y la existencia de acuerdos de precios. Pero en los dos últimos ejemplos, la competencia no se debilitó a través de la cooperación, sino que en cierta manera se vigorizó. Con la cooperación pueden subsistir más competidores, mientras se consolida el mercado. Tengamos en cuenta que Japón, con sus aproximadamente 120 millones de habitantes, posee nueve compañías automovilísticas, mientras Estados Unidos, con más de 250 millones de habitantes, tiene solo tres. Lo que se acaba de sugerir no es algo radical, ni difícil de concebir. Es sentido común. Necesitamos más cooperación. Las empresas deben abrirse y definir áreas de cooperación.

Las normas y reglas

Las normas industriales son otra forma de cooperación que puede parecer prosaica, pero es muy importante. La vida sería mucho más difícil sin normas. Consideremos solo algunas de las normas más simples pero fundamentales. La hora internacional u hora de Greenwich es un ejemplo. Damos por descontado que en cualquier parte del mundo una hora tiene sesenta minutos y que las 2 y 30 PM significan lo mismo en Calcuta como en Nueva York, pero esta convención sólo es posible mediante el acuerdo y la cooperación internacional. Las pilas de radio están estandarizadas. Las pilas AA compradas en Europa se adaptan al reloj despertador que usted compró en Atlanta y a la radio de Asia. Usted puede preferir una marca sobre otras, pero todas se adaptarán. Cuando las normas no existen, incluso una simple reposición puede representar un problema mayor. Las pilas de los relojes pulsera constituyen un ejemplo. He sido dolorosamente consciente del hecho de que existen más de treinta tipos diferentes de pilas para este tipo de relojes. La mayoría son tan parecidas que no basta con la apreciación visual. Uno debe probar para ver si se adaptan. Pocas tiendas tienen existencias surtidas. Nuestras compañías utilizan normas e incluso establecen otras, pero, ¿adivina quién tomó la iniciativa de establecer reglas? ¿Alguien juega al golf? El doctor William G. Ouchi, un renombrado autor y catedrático en la Escuela de Graduados de Administración de Empresas de UCLA, fue invitado a disertar en una serie de reuniones auspiciadas por una asociación industrial de Estados Unidos, en Florida. Los participantes asistían a las reuniones desde las nueve de la mañana hasta el mediodía; luego hacían una pausa para el almuerzo. Las sesiones de la tarde incluían varias actividades, entre ellas golf y pesca. Al tercer día, el doctor Ouchi se dirigió a todos los participantes y expresó lo siguiente: "Si bien ustedes han estado fuera esta tarde en su curso de golf, tratando de colocar la pelota en un tee, quiero que piensen en algo. El

mes pasado estuve en Tokio, donde visité una asociación industrial semejante. La misma representa aproximadamente a doscientas compañías japonesas que son sus directas competidoras. En este momento, la asociación mantiene reuniones desde las ocho de la mañana hasta las nueve de la noche, cinco días a la semana, de modo que el osciloscopio de una compañía se pueda conectar al analizador de otra compañía. De este modo pueden acordar normas sobre seguridad del producto para recomendar al gobierno a fin de acelerar su lanzamiento al mercado. Asimismo, coinciden sobre la necesidad de cambios en las regulaciones, en las políticas exportadoras, en la financiación, y luego se dirigen de forma unánime al gobierno para pedirle cooperación. Ahora respondan ustedes, ¿quiénes van a estar en mejores condiciones de aquí a cinco años?"17 Ante la ausencia de normas surgen problemas No es raro que las nuevas tecnologías fracasen debido a la ausencia de normas. El sonido cuadra fónico es un ejemplo. La variedad de normas establecidas por los competidores confundían al consumidor e impedían llegar a una norma estándar. Las compañías han estado compitiendo sobre la base de dichas normas. A los consumidores no les importaba qué regla prevalecería; ellos sólo estaban interesados en conseguir el mejor sonido asociado con las nuevas tecnologías. Pero a causa de la confusión, ninguna compañía estaba en condiciones de llevar adelante la empresa. Las empresas líderes no sabían qué norma promover, de modo que sus esfuerzos estaban fragmentados. Los consumidores confundidos se retrajeron hasta que se aclarara la situación. Cuando cesó la confusi6n, no quedó ninguno. La competencia de las normas Muy a su pesar, las compañías japonesas también compitieron sobre la base de las normas, en perjuicio de los fabricantes como de los consumidores. Cuando se lanzaron al mercado los primeros videos, dos grandes consorcios introdujeron sendos sistemas incompatibles. Uno era el sistema Beta producido por Sony, y otro era el sistema VHS de Matsushita, compañía matriz de Panasonic. Ambos modelos estaban dirigidos a los mismos consumidores, para el mismo propósito. Ninguno de ellos ofrecía una ventaja significativa sobre el otro. Finalmente, se impuso uno, pero solo después de una gran pérdida para los consumidores que tenían cintas que no se podían

reproducir en los nuevos aparatos y aparatos que no podían reproducir las cintas más recientes. El mercado se desarrolló más lentamente de lo que hubiera podio ser. Las compañías perdieron dinero, por el hecho de tener que producir dos versiones de cada película. Eso elevó sus costes y sus precios fueron más altos de lo que podrían haber sido de existir una norma única. Los fabricantes no olvidaron la lección. Recientemente, Matsushita y Sony se reunieron con N. V. Philips, la gran empresa holandesa de productos electrónicos, para establecer una configuración estándar para el nuevo sonido y la nueva tecnología de video información, denominada disco compacto interactivo. La competencia entre las compañías de ordenadores de Estados Unidos en torno de las normas para la próxima generación de ordenadores personales —construidos sobre la base del microprocesador Intel— ha provocado confusión entre los usuarios, malogrando los esfuerzos de las numerosas empresas que producen accesorios y software para las máquinas. IBM unilateralmente adoptó una nueva norma, y de forma simultánea aumentó sus derechos por el uso de sus patentes. Algunos de los otros fabricantes de ordenadores han rehusado llegar a un acuerdo y han adoptado una norma diferente. El hecho de que exista más de una norma es a veces conveniente. Los aparatos electrónicos para el hogar pueden requerir normas diferentes que los equipos electrónicos profesionales. Los ordenadores para aplicar en la ingeniería pueden requerir una norma diferente a la de las computadoras para uso financiero. Ocasionalmente, dos normas o reglas son apropiadas para el mismo mercado. Desde luego, dos normas son mejor que cinco... y mejor que una. Empero, en el caso de los ordenadores personales que utilizan el mismo microprocesador, el mismo software y que están dirigidos al mismo mercado, una norma es mejor para el consumidor, y permite que la tecnología se desarrolle más rápidamente. Cuando coexisten dos normas donde podría haber una, eso se traduce en un gasto inútil.

Deben existir normas voluntarias Las normas no tienen porqué ser formales. Un ejecutivo de la compañía siderúrgica Bethlehem Steel le dijo a James Bakken, vicepresidente de Ford Motor, que en vista de que Ford le compraba a esa empresa cuarenta y un espesores diferentes de acero de entre 0.027 y 0.045 pulgadas de espesor, "¿Cómo puede hacer una compañía siderúrgica para ofrecer precisión y economía con tal variedad de espesores?" Una solución posible sería que todas las empresas automovilística nacionales establecieran concertadamente cinco diferentes espesores de acero dentro de esta gama. Esta sería una norma voluntaria. Si uno de los fabricantes quisiera innovar con un espesor diferente de acero, tendría libertad para hacerlo. Si los cinco espesores no bastaran, o no fueran los óptimos, ellos podrían cambiarlos. La norma podría revisarse cada tantos años. Todos se beneficiarían con los cinco espesores estándar, en lugar de los cuarenta y uno de Ford, los cincuenta de General Motors, y los treinta de Chrysler. Los fabricantes de acero podrían tener planes a más largo plazo. Podrían producir con mayor precisión y más economía. Las empresas automotrices tendrían costes más bajos de reequipamiento, menos gasto y más alta calidad. ¿Esta cooperación entre los fabricantes beneficiaria o perjudicaría al consumidor? ¿Disminuiría la competencia de algún modo debido a esta cooperación? Por supuesto que no. Aunque algunos verán en esto una forma de connivencia entre los fabricantes. Muchos ejecutivos temen las posibles repercusiones que esto pueda tener en el vigor de las leyes antimonopolio por parte de los gobiernos. En algunos casos estos temores están justificados. Pero la industria tiene que asumir el liderazgo. Cuando no se logra la cooperación y se recurre unilateralmente al gobierno, el resultado es la regulación, que puede ser sumamente restrictiva y desalentadora. La idea de que la cooperación puede contribuir a la productividad, a la calidad y a la posición competitiva de una industria no es particularmente complicada ni difícil, como se suele creer. Pero si no se hace nada para fomentar la cooperación, nuestra posición tampoco mejorará. Si por un instante establecemos una analogía con los deportes, imaginemos lo que habría sucedido con nuestro pasatiempo nacional si no se

hubieran dictado normas y acuerdos de cooperación. Cuando dos equipos se enfrentan en un partido, ya han acordado previamente el tiempo y el lugar del encuentro, las reglas del juego y las medidas de los balones y de los arcos o porterías. Mediante acuerdos financieros ya se han contemplado los pases y las remuneraciones de los jugadores. Si toda esta cooperación no se hubiera llevado a cabo, el resultado sería un caos. Si bien esto puede parecer trivial, sirve para recordar al lector que incluso en las situaciones más competitivas es necesaria una gran dosis de cooperación. Sin cooperación no puede haber competencia. Cuando la duplicación de esfuerzos se hace un hábito, los resultados pueden ser mucho menores que la suma de las partes. Dos pasos hacia adelante seguidos por dos pasos hacia atrás no significan progreso alguno. El hecho de duplicar el esfuerzo y duplicar los recursos dirigidos a un problema no duplica necesariamente los resultados. Comparar y comprar Supongamos que los visitantes de un sistema planetario distante llegan a la Tierra y tienen que remplazar algunas piezas de su nave espacial. Establecen comparaciones entre dos sociedades. En una de ellas, todos los ciudadanos, en todos los niveles, rivalizan y discuten. Operarios contra operarios, operarios contra directores, directores contra directores, compañías contra compañías, compañías contra proveedores, y gobierno contra todos los demás. En la otra sociedad, se hace hincapié en la armonía y la cooperación. Los operarios trabajan en equipo. La dirección los apoya. Las compañías cooperan entre sí. Todos buscan activamente áreas de cooperación. Las empresas y sus proveedores planifican y trabajan juntos. Y el gobierno busca y promueve La cooperación, al menos en las cuestiones más importantes. ¿Dónde comprarán las piezas de recambio, sabiendo que las mismas tienen que durar varios cientos de años luz durante el viaje espacial, y que no pueden fallar? Deming no les pide a los americanos, ni al resto de los occidentales, que usen kimonos y coman con palillos; sólo los insta a utilizar el sentido común y a cooperar, como el único camino para llegar a ser más competitivos a nivel

internacional. La prueba definitiva para cualquier sistema es el mercado. ¿Acaso podemos permitirnos desoír sus advertencias?

9 La necesidad de transformación Hagamos un repaso de lo que hemos visto hasta ahora. Para comprender mejor la teoría de gestión directiva de Deming, es necesario considerar cuatro postulados importantes: 1. La calidad y los costes no son antagónicos ni se neutralizan, mejorando uno a expensas del otro. Ambos pueden mejorarse constantemente. 2. El significado de calidad es diferente del punto de vista tradicional, que confunde materiales exóticos y diseños autoprotectivos por calidad. Según Deming, la calidad se comprende mejor desde el punto de vista del consumidor, si bien un componente importante de la calidad es la uniformidad. 3. La variación es un fenómeno natural. No es una excepción o un fallo. La variación se puede considerar de diferentes maneras, según estemos operando con un sistema estable o inestable. Un sistema estable genera éxitos y fracasos. En un sistema estable sólo se puede reducir la cantidad de fallos actuando sobre el propio sistema. 4 La cooperación es un elemento decisivo que conduce a la mejora. La competencia es frecuente en las empresas y ayuda a determinar qué productos y qué compañías sobrevivirán. Hay momentos en que la competencia es pertinente y momentos en que es inapropiada. Desde el punto de vista convencional, la competencia siempre es preferible a la cooperación. ¿Por qué todo el mundo está interesado en las teorías e ideas de Deming

acerca de la gestión directiva empresarial? ¡Porque han demostrado su eficacia! El único motivo por el cual alguien puede estar interesado en alguna teoría científica, ya se trate de negocios o de astronomía, estriba en su certeza para predecir. Aún cuando esto pueda parecer obvio, hay que tener en cuenta que pocas veces se compara la predicción de un plan con sus resultados. Por ejemplo, en mi primer puesto en un banco importante de Nueva York se redactaba cada año un plan quinquenal. El problema era que esos planes se formulaban sin ninguna referencia al último plan quinquenal. En realidad, jamás nadie evaluaba el plan una vez que era aprobado. Un ejemplo más inquietante proviene del ámbito económico. Cuando conocí a Deming, estaba pensando obtener un título de postgrado en alta economía. En la primera clase, el profesor me abrumó con las reglas de cálculo requeridas para comprender una nueva teoría económica. Pero cuando un estudiante preguntó acerca de la comparación de los resultados con la predicción, no obtuvo respuesta. La nueva teoría tenía escaso o ningún valor de predicción, ningún nexo con la realidad. Si bien una buena teoría es importante —no podríamos progresar sin ella — una teoría sin valor de predicción no sirve de nada. Demasiada gente cree que, si una teoría es complicada o está llena de cálculos matemáticos, es más científica. En la mayoría de los casos no es ni matemática ni ciencia. Tengo la impresión de que los autores de libros empresariales se refieren a la gestión tradicional como una ciencia porque forman parte de su metodología una serie de cálculos y análisis numéricos. Si tuviéramos una ciega confianza en el análisis de sistemas, tendríamos un buen método científico, ¿no es así? Eso es un desatino. Uno debería preguntarse: con todos los puestos directivos de los graduados en Administración de Empresas, con la cantidad enorme de literatura sobre el tema —producida desde finales de la Segunda Guerra Mundial— con los nuevos métodos de gestión y el uso conspicuo de los ordenadores en la dirección de las compañías, ¿ ha mejorado nuestra posición competitiva o ha empeorado?

El ciclo de Deming-Shewhart de mejora continuada Una de las ideas más impactantes que Deming presentó en sus conferencias sobre control de calidad en Japón, a partir de 1950, fue la del ciclo de mejora continuada, que se fundamenta en los conceptos expuestos previamente por Shewhart. El ciclo consta de cuatro etapas. La primera consiste en planificar un cambio de todo lo que usted está tratando de mejorar. La segunda consiste en llevar a la práctica el cambio a una pequeña escala. La tercera fase consiste en observar los resultados. La cuarta etapa es el análisis de los resultados, y determinar qué es lo que usted ha aprendido del cambio. El ciclo luego se repite una y otra vez. No se debe realizar un cambio en un ciclo y luego desvirtuarlo en el siguiente; eso sería una pérdida de tiempo. Cuando usted planea un cambio, se dice a sí mismo: "Creo que este cambio hará que mejoren las cosas." Si eso no sucediera, usted tendría mucho que aprender. Mientras usted mejora el proceso, al mismo tiempo amplía sus conocimientos acerca del mismo. La mejora del producto y del proceso implica una mayor comprensión de la teoría y su aplicación más adecuada. Quizás esto no sea más que la aplicación de un método científico a la organización empresarial, pero esta es la única referencia que poseo. Un pequeño problema La teoría de Deming representa una manera esencialmente diferente de considerar la gestión directiva. La impresión personal inicial, cuando uno se encuentra por primera vez frente a este estilo de gestión, es adoptar sólo aquellos métodos que son conocidos y evitar el conflicto con los puntos de vista tradicionales. Pero esto impide captar el verdadero significado de esta teoría. Podemos recurrir a una analogía en el campo de la medicina. Los hospitales solían ser considerados como lugares donde uno iba a morir. Una vez que uno entraba allí, se convertía en un enfermo desahuciado. Los cirujanos solían pasearse de un paciente a otro sin lavarse las manos ni cambiarse de bata. Alguien hizo la poco oportuna y contra-intuitiva

sugerencia de que estaban transmitiendo enfermedades de un paciente a otro, a través de gérmenes o microorganismos patógenos, demasiado pequeños para ser observados a simple vista. Cuando los cirujanos se lavan las manos concienzudamente, desinfectan todos sus instrumentos y se cambian de bata después de cada paciente, la cantidad de pacientes que sobreviven aumenta significativamente. Pero los médicos veteranos no tenían prisa en cambiar sus métodos. Ellos preferían lo probado y cierto. El nuevo estilo se adopta cuando los jóvenes cirujanos entrenados en las nuevas teorías remplazan a los viejos que ya se han jubilado. Individualmente, los médicos pudieron mejorar su porcentaje de intervenciones con éxito al adoptar las nuevas técnicas. Pero cuando la nueva modalidad fue totalmente adoptada y comprendida por todos los profesionales, el progreso real se transformó en un estilo de vida. Del mismo modo, los directores pueden adoptar algunos de los métodos de Deming con muy buenos resultados, pero una vez comprendida y adoptada su teoría, el progreso real y continuo debe transformarse en un estilo de vida. La teoría de Deming ha sido considerada por algunas personas como compleja, pero, como he intentado señalar, sus ideas son bastante directas y claras. Imaginemos una conversación hipotética entre un director ejecutivo de una compañía que atraviesa problemas de competitividad y Deming: EJECUTIVO: Doctor Deming, necesito su ayuda. Hasta hace pocos años nuestra compañía era próspera y nuestros accionistas estaban satisfechos. Recientemente, nuestros competidores han comenzado a lanzar al mercado nuevos productos con más bajos costes que los nuestros y de mejor calidad. ¿Cómo han podido hacerlo? Ellos dicen que usted tiene algo que ver con el asunto. Quiero que mi asistente de control de calidad asista a sus seminarios. Ah, y de paso, ¿tiene un folleto donde pueda leer qué se necesita para lograr una mejor calidad? DEMING: No, no tengo ningún folleto, y enviar a su supervisor del departamento de control de calidad no servirá de nada. Ahórrese el dinero y su tiempo. No venga.

EJECUTIVO: Pero necesitamos ayuda. ¿Qué podría servirnos de ayuda? DEMING: Usted va a tener que cambiar su manera de dirigir. Eliminar la evaluación anual del personal, la remuneración por méritos, la gestión por objetivos o como quiera que lo llame. Deje de preocuparse por los ascensos y las categorías. Sus relaciones con los proveedores tienen que cambiar. En lugar de la competencia despiadada de precios, trabaje con sus proveedores buscando la calidad. Disminuya la cantidad de proveedores hasta sólo uno por cada componente adquirido. Deje de ocuparse de los beneficios trimestrales, y concéntrese en la mejora de la calidad en todas sus formas. Los productos deben ser concebidos desde un principio teniendo en cuenta la calidad. Mejore constantemente la calidad y los costes ocupándose del proceso. Independientemente de lo eficiente que sea, cualquier proceso siempre se puede mejorar. Olvídese de las verificaciones de calidad. Deje de depender de los controles masivos de calidad. En lugar de eso, ocúpese de perfeccionar el proceso. Los controles son sólo una medida provisional hasta que se emprende el verdadero proceso de mejora. Destierre el temor en su organización. EJECUTIVO: Espere un momento: usted me está diciendo que cambie completamente mi estilo de gestión directiva. No he venido aquí para eso. No tenemos ningún problema con la gestión directiva de la empresa. Nuestros directivos son excelentes, nuestro sistema de gestión es bueno. Yo superviso y soy personalmente responsable de eso. Sólo tenemos un pequeño problema con la calidad y los costes. DEMING: Si usted quiere cambiar sus resultados, debe modificar su empresa. Usted no puede seguir mirando al pasado, tratando de emular a sus competidores. ¿Acaso piensa que ellos le van a esperar hasta que usted los alcance y lance nuevos productos? Seguramente, no lo harán si yo los he entrenado. Usted está apuntando a un objetivo móvil y la única

manera de dar en el blanco es sacar a relucir y alentar toda la creatividad de su personal. Y eso no se consigue con el temor, sino con el coraje y el entusiasmo. EJECUTIVO: Está bien, trataremos de cambiar, pero, ¿por dónde empezamos? DEMING: Envíe a todos sus directivos, usted incluido, a mis seminarios. Inscriba a todo el personal posible en mis seminarios. Distribuya un ejemplar de mi libro y otro del señor Aguayo a todo el personal de su empresa. Le daré las señas de algunos asesores que pueden cooperar con la transformación de su compañía. EJECUTIVO: No hay inconveniente. Le enviaré a todo mi personal jerárquico que está a cargo de la calidad, pero la calidad no es mi responsabilidad, y estoy muy ocupado con otros asuntos y problemas importantes, de modo que no podré asistir. DEMING: ¿Qué está diciendo? ¿No sabe que la calidad se planifica a nivel de la junta directiva? Usted ocupa la posición más importante en lo que concierne a la calidad. Si no puede venir usted mismo, no envíe a nadie. Y así sucesivamente. No existen términos medios. La transformación significa un cambio en nuestras más arraigadas creencias.

Un ejemplo de la dificultad del cambio

En Estados Unidos, Deming trabajó simultáneamente como asesor de Ford y General Motors. Pero algunos de los seguidores de su doctrina nos devanábamos los sesos tratando de imaginar qué se proponía General Motors (GM). Esta empresa había mostrado permanentemente conductas erróneas a través de sus comunicaciones a la prensa, su publicidad y sus acciones. Mientras Ford hablaba de calidad y reconocía la excelencia de sus proveedores, GM gastaba miles de millones de dólares en nuevos equipos, proclamando que la nueva tecnología era el camino hacia la salvación y la alta productividad. Después de adquirir una compañía aeroespacial y una

empresa de software para ordenadores, General Motors adquirió todo tipo de nuevos equipos y planeó una nueva subsidiaria que produciría automóviles en una fábrica altamente tecnificada. Todo esto estaba en contradicción, o era improcedente con lo que Deming mantenía. La directiva de GM había hecho de la calidad un tópico y de la gestión otro. General Motors no tenía problemas en conseguir el apoyo y la adhesión de su personal a su estrategia. Los catedráticos de los institutos de Administración de Empresas consideraban que la planta robotizada Saturno de GM, seria la salvación para la industria norteamericana. Los asesores financieros estaban persuadidos de que la rentabilidad por la alta inversión en tecnología seria significativa. En cierta medida, GM logro algún progreso en materia de calidad. La cantidad de fallos en las unidades había disminuido. Pero eso no era suficiente: la calidad significa algo más que el número de defectos. GM trató de insertar nuevas técnicas en su sistema de gestión. Pero como decía un viejo calipso de Harry Belafonte: "una casa construida sobre débiles cimientos no se mantendrá en pie". GM continuó perdiendo mercado, y La insatisfacción por el mal comportamiento de sus automóviles fue en aumento. Afortunadamente, eso ha cambiado, y ahora la empresa ha adoptado la nueva filosofía. Pero también Ford ha llevado a cabo solamente una parte de los cambios necesarios. Un ejemplo es su confianza en los métodos de evaluación por méritos. En algunos sectores de la compañía el personal todavía es calificado y clasificado por encima o por debajo del promedio. Un sistema semejante solo sirve para desalentar al personal y eliminar la posibilidad de mejorar. La advertencia de Deming es bastante explicita: eliminar toda evaluación periódica del personal en cualquier forma, incluyendo las evaluaciones por méritos, la gestión por objetivos y los incentivos por rendimiento. No hay nada malo en ello. Pero la idea se contrapone con nuestro estilo de hacer negocios, que se remonta a fines de La Segunda Guerra Mundial, y con la génesis de nuestros problemas. Reconsiderar la calidad

Cuando una empresa considera la calidad como la cantidad de productos que se ajustan a las especificaciones, ésta ya está en situación de desventaja. Un producto puede responder a todos los requisitos y todavía ser de mala calidad. La mano de obra puede ser excelente, pero el producto puede ser deficiente. Si no hay mercado para un producto, ¿qué sentido tiene fabricarlo? Cuando el diseño es obsoleto o ineficaz, una mano de obra eficiente no puede hacer milagros. Muchos bancos han fracasado en Estados Unidos durante la última década, e incluso me enteré de uno que quebró como consecuencia del exceso de errores cometidos por los pagadores. En la mayoría de los casos, las operaciones de los bancos que dejaron de funcionar eran sumamente ventajosas. Recientemente, alquilé un automóvil nuevo y no observé ningún problema mecánico. Todo parecía estar en excelentes condiciones, pero cuando llovía y hacia funcionar el limpiaparabrisas, observaba que mi hombro izquierdo recibía una ducha involuntaria si la ventanilla estaba abierta. El odómetro y los indicadores de presión, nivel, etcétera, parecían necesitar una corrección. Estaban en posiciones ilógicas y difíciles de determinar. Había algo en torno del automóvil que no podía definir ni describir. El efecto evidente, aún cuando no existieran problemas de calidad en sí, era que el automóvil no era lo suficientemente bueno. En otras palabras, no era para comprarlo. La importancia del diseño Una vez que el producto ha sido diseñado en un 15 por ciento, ya es demasiado tarde. Pueden surgir problemas en lo que no puede ser cambiado ni compensado en ninguna fase de la línea de montaje. El ciclo DemingShewhart se puede aplicar a la introducción de un nuevo producto. Una vez que un producto es fabricado, incluso un prototipo, se puede someter a pruebas de laboratorio. Una vez que es vendido, incluso en un mercado a prueba, se puede observar su utilidad real, y la reacción del consumidor se puede usar para rediseñar o mejorar el producto. Pero en muchas compañías nos encontramos con que el área de diseño no está dispuesta a colaborar con el sector de producción ni de investigación de mercado. Cada área es un feudo separado, presumiblemente competente en

su propia especialidad. Cada una de ellas ignora los problemas de las otras. ¿Por qué ocurre esto? Uno de los principales motivos es el sistema de remuneraciones. Cada departamento se evalúa sobre la base de las metas y las cifras que son específicas para el área. Si se incrementa el rendimiento de las partes, se mejora el rendimiento del conjunto, ¿no es así? Incorrecto.

El cuadro general

El siguiente diagrama de flujo lo expuso Deming en todas sus conferencias con altos ejecutivos, y en todas las ciases con ingenieros japoneses desde 1950.

De “Out (Salir de la crisis), de W. Edwards Deming.

of the Crisis”

Recientemente, Deming me dijo: "Ahora pienso, en un análisis retrospectivo, que el diagrama de flujo fue el instrumento individual más poderoso en Japón. ¿Por qué estuve allí? Porque los altos ejecutivos me pidieron que fuera. Tenían conocimientos escasos y parciales. Pero el diagrama de flujo y mis conferencias les permitieron tener una visión general. Incluí al consumidor en la línea de producción. Creo que eso ayudó a los japoneses a avanzar con firmeza. En 1950 predije que en cinco años los fabricantes de todo el mundo estarían clamando por la protección de sus mercados. Eso se cumplió en sólo cuatro años. Algunos años más tarde, los altos ejecutivos me dijeron que había sido el único hombre en Japón que había creído eso en 1950." El diagrama de flujo incluyó al consumidor en el proceso de fabricación e introdujo la idea de perfeccionar continuamente el conocimiento, el diseño y las contribuciones al proceso como forma de satisfacer al consumidor en forma creciente. Como dijo un directivo de Toshiba, "En Estados Unidos, el consumidor es el rey. Pero en Japón, es Dios." El diagrama muestra el proceso completo como una operación integral. Desde la aportación inicial hasta el uso efectivo del producto terminado, es un proceso único. Un problema inicial incidirá sobre el conjunto y sobre el producto final. No existen barreras entre la compañía y el consumidor, entre el consumidor y sus proveedores, entre la compañía y su personal. El proceso está unificado: cuanto mayor es la armonía, mejores son los resultados. Del diagrama expuesto se puede extraer otra importante lección. La gente que trabaja con ordenadores suele decir: "la basura que entra es la basura que sale". La pregunta que todos tendríamos que hacernos es "¿Es posible producir calidad cuando se utilizan materiales de desecho; cuando los suministros se eligen sobre la base de los costes más bajos en lugar de su efecto sobre el conjunto; cuando el personal que trabaja en el sistema y los responsables del :

mismo viven y trabajan en un clima de temor?" La necesidad de transformación Deming ha desarrollado una serie de principios para la transformación del estilo de gestión directiva que él denomina "los catorce puntos". Es una reacción casi instintiva tratar de escoger entre esos catorce puntos los que parecen ser más aplicables a una compañía en su condición actual. Esto es un error. Los catorce puntos constituyen una guía de orientación para la transformación de una compañía de una fase a otra, del mismo modo que una oruga sufre una metamorfosis hasta convertirse en una mariposa. Una mariposa no puede seguir conservando sus cien patas de oruga e intentar volar apropiadamente. Una compañía u organización que pretenda transformarse tiene que cambiar completamente, incluidos sus puntos de vista básicos y sus métodos. Este es el tema fundamental de este capítulo y de todo libro. Transformación versus Cambio Nancy Mann, una prestigiosa experta en estadística y autora de The Keys to Excellence (Las llaves de la excelencia), aplicó algunos métodos estadísticos para interpretar el consumo de droga y la rehabilitación.18 Al estudiar la rehabilitación, Mann advirtió que existían tres grupos diferentes. El primero y menos afortunado se veía forzado a abandonar la droga por cierta presión externa, como el hecho de estar confinado en una prisión. Tan pronto como se liberaba de la presión externa, o encontraba un modo de satisfacer su necesidad en tales condiciones, retornaba a la drogadicción. El segundo grupo tenía un deseo genuino de librarse del hábito, y lo intentaba por su propia cuenta. Pero la mayoría reincidía dentro de los dos años cuando alguna crisis les resultaba demasiado difícil de soportar. El tercer grupo, que Mann denominó "el grupo de transformación", había encontrado algo para remplazar su hábito. Algunos habían abrazado la religión, otros se hablan enamorado y algunos habían encontrado una nueva droga. Muchos describían la experiencia individual como una revelación que había transformado sus vidas. Este grupo de personas tardaba más de ocho años de media antes de modificar sus hábitos y algunos jamás reincidieron.

Del mismo modo, para que una compañía cambie existen tres caminos. La presión puede ser ejercida desde fuera. Ésta es la manera con que actúan la mayoría de los directivos actuales, con recompensas al mérito y castigos por la baja productividad. Opera sobre el cuerpo, no sobre la mente. Así es como nuestros legisladores y mandatarios enfocan prácticamente todos los programas de gobierno. El segundo camino consiste a menudo en cambiar con las mejores intenciones. Si usted les preguntara a los políticos y a los directores ejecutivos de las organizaciones: "Están ustedes a favor de la calidad?", sin duda le contestarían que sí. Todos quieren calidad y todos creen tener las recetas, la mayor parte de las cuales son erróneas. Casi todas las propuestas para mejorar exigen mayores esfuerzos. Que todos rindan al máximo. Significa hacer al personal responsable de su tarea, premiar la excelencia y así sucesivamente. Es el momento de introducir la tesis número 2 de Deming: "Estamos arruinados a causa de los mayores esfuerzos." Los mejores esfuerzos sin la orientación del conocimiento profundo, a menudo son engañosos y destruyen los sistemas eficientes. Si pretendemos librarnos de los hábitos de gestión directiva desarrollados a lo largo de los últimos cuarenta años, es mejor que tengamos algo para remplazarlos. Es necesaria una transformación, un punto de vista completamente nuevo. No es raro que los directores que han adoptado la filosofía de Deming se expresen como religiosos conversos. "Hemos estado haciendo todo mal durante años", es su frase favorita cuando terminan un seminario con Deming. No hay peor enemigo del tabaquismo, como la mayoría de la gente habrá comprobado, que un ex fumador. Incluso cierto lenguaje que utilizan a menudo suena como si pronunciaran un sermón. En respuesta a la pregunta: ¿qué podemos hacer al respecto?, Deming sugiere, "Tenemos que volver a formar al individuo." El individuo ¿Qué significa volver a formar al individuo? Una asombrosa cantidad de adelantos e innovaciones importantes provienen de los monopolios y de las gigantescas compañías con grandes recursos. Los trabajos de Shewhart sobre el control de calidad, el transistor y otras importantes contribuciones se originaron en los Laboratorios Bell, la rama de investigación de un

monopolio. El nylon se creó en DuPont, y los más recientes adelantos en la tecnología de los superconductores se han logrado en un laboratorio de IBM. Desde luego, existe una visión romántica de los inventores trabajando en sus áticos o garajes. Los creadores de los ordenadores personales, los de las películas fotográficas o xerográficas, entran dentro de estas categorías. ¿Qué es lo que todos estos individuos que trabajan solos o en las compañías tienen en común? Un elemento coincidente es un cierto grado de independencia económica, que les permite tener tiempo para investigar y poner a prueba sus ideas. Una compañía floreciente está en buena posición para proporcionarles esta independencia, porque cuenta con los recursos para pensar en el futuro. Algunos individuos, debido a su juventud o sus bienes personales, también pueden permitirse el tiempo y los recursos necesarios. Pero todos los individuos que contribuyen con descubrimientos importantes tienen otra cosa en común. Son responsables sólo ante sí mismos. Persiguen sus ideas de la manera que juzgan más adecuada. Los adelantos por definición no son evidentes, ni están determinados por un voto o una encuesta. Son rupturas reales con el pasado, y a menudo son fuertemente contestados. La xerografía fue prácticamente rechazada por todas las principales compañías, como IBM, Kodak y RCA. Una pequeña empresa de Rochester, Nueva York, decidió probar suerte y se convirtió en una gigantesca organización, ahora llamada Xerox, como resultado de dicha iniciativa. Los ordenadores personales fueron ignorados por los principales fabricantes hasta que una empresa advenediza con el gracioso nombre de Apple desarrolló esa industria. Cuando Harvey Firestone lanzó sus neumáticos, la gente pensó que estaba chiflado, moviéndose en un vehículo sobre neumáticos inflados con aire. Ahora uno tendría que ser un excéntrico si lo hiciera de otra manera. Para que cualquier empresa mejore, los individuos tienen que estar a gusto, trabajar y vivir sin temor, con entusiasmo por su tarea. ¿Qué es lo que destruye a los individuos en las compañías, las universidades y los gobiernos? Las políticas colectivas que denominamos "administración moderna". Muy a menudo el sistema de remuneraciones es el mayor responsable. Provoca temor ante cualquier conducta contraria a las costumbres establecidas. Castiga cualquier forma de audacia o de espontaneidad. Tratamos a nuestro personal como a niños o criminales o aún

peor, como a máquinas. Antes que arriesgarse, el personal de muchas compañías prefiere convertirse en empleados serviles. Contribuyen a la organización con aquello que se recompensa: cantidades de créditos, alta producción, beneficios a corto plazo, costes más bajos. En ese proceso, destruyen a la compañía y ocasionalmente a todo el sector. Todo eso debe cambiar. Teniendo en cuenta lo dicho anteriormente, podemos referirnos ahora a los catorce puntos para transformar el estilo de gestión. Catorce puntos para la transformación del estilo de gestión

1. Crear un propósito constante hacia la mejora del producto y del servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, consolidar la empresa y proporcionar empleos. 2. Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Las direcciones empresariales de Occidente deben ser conscientes del desafío, aceptar sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio. 3. Dejar de confiar en el control masivo para obtener calidad. Eliminar la necesidad de inspección en gran escala incorporando la Calidad al producto en el primer lugar. 4. Eliminar la práctica de adjudicar los negocios sobre la base de los precios. En lugar de eso, reducir al mínimo los costes totales. Optar por un solo proveedor para cada artículo o componente, sobre la base de una relación leal y de confianza a largo plazo. 5. Mejorar constantemente el sistema de producción y los servicios, a fin de mejorar la calidad y la productividad, y con eso disminuir cada vez más los costes. 6. Instituir el entrenamiento en las tareas. 7. Desarrollar el liderazgo. El objetivo del liderazgo debería ser colaborar para que el personal, las máquinas y los dispositivos cumplan mejor sus funciones. El liderazgo empresarial necesita una revisión, lo mismo que la dirección de los trabajadores.

8. Deseche el temor, de modo que todos puedan trabajar eficazmente para la compañía. 9. Derribe las barreras entre los departamentos, el personal de las áreas de investigación, ventas, diseño y producción debe trabajar como un equipo para prevenir los problemas de fabricación que puedan surgir con el producto o servicio. 10. Elimine los eslóganes, las advertencias y los objetivos, exigiendo nuevos niveles de productividad o ningún fallo. Tales exigencias solo pueden generar relaciones antagónicas, en vista de que la mayor parte de las causas de la baja calidad o productividad corresponden al sistema, y están más allá del área de influencia de la mano de obra. 11a. Elimine los regímenes (cuotas) de trabajo a nivel de fábrica. Sustitúyalos por un liderazgo eficaz. 11b. Elimine la DPO (Dirección por Objetivos). Elimine las metas numéricas. Sustitúyalos por un liderazgo eficaz. 12a. Derribe las barreras que impiden a los operarios sentir orgullo por su destreza. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de las cifras a la calidad. 12b. Derribe las barreras que impiden a los directivos y técnicos sentir orgullo por su destreza. Esto significa, entre otras cosas, abolir la evaluación anual o la clasificación por méritos y la gestión por objetivos. 13. Implante un vigoroso programa de entrenamiento y autosuperación. 14. Haga que todo el personal de la compañía coopere para lograr la transformación. La transformación debe ser tarea de todos.

10 Enfoque y filosofía Punto 1. Crear un propósito hacia la mejora del producto y del servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos, consolidar La empresa y proporcionar empleos. A comienzos de la década de los cincuenta, Los tostadores de café norteamericanos se enfrentaron a un dilema. El precio del grano de café había aumentado significativamente y se encontraba frente a una desagradable opción: absorber el aumento de precios, parcial o totalmente, afectando con ello a la rentabilidad o trasladar el coste a sus consumidores con el riesgo de perder cuota de mercado, o de que el consumidor se desplazara hacia otras bebidas. Finalmente encontraron una alternativa innovadora. El negocio de los tostadores de café consiste básicamente en comprar, envejecer, tostar y mezclar los granos de café para lograr el sabor y el aroma deseados. Los granos de café, como todos los productos agrícolas, son significativamente variables. Dos granos pueden ser bastante diferentes. Incluso los granos cosechados al mismo tiempo del mismo árbol pueden ser diferentes. Un grano obtenido de la parte más alta de la copa del árbol, que recibe más luz solar, tiene un sabor diferente al de un grano obtenido de la base de la copa. La mezcla armoniosa es una parte decisiva del proceso. Los empresarios líderes de la época intentaron experimentar con diferentes formulaciones. Comprobaron que la modificación gradual de la fórmula, al introducir granos de más baja calidad, pasaba desapercibida para el consumidor. Se comenzó a cambiar lentamente la mezcla. Cada dos semanas algunos granos de menor precio sustituían a los más sabrosos y caros. La mayoría de los consumidores no percibían la diferencia entre los cafés comprados con dos semanas de diferencia. Pero si probaban simultáneamente dos lotes elaborados con cinco semanas de distancia,

notaban una ligera diferencia. En realidad, los tostadores habían comenzado a persuadir a los consumidores para que aceptaran una mezcla inferior de café. Los otros industriales, advertidos de lo que estaba ocurriendo, respondieron para intentar evitar la pérdida de mercado. En unos cuantos años los hábitos del consumidor norteamericano con respecto al café se alteraron radicalmente. Los directores cumplieron con su tarea y disfrutaron de sus bonificaciones. En ese momento, esta respuesta se consideró como un triunfo de la inventiva. Pero algo extraño comenzó a suceder. El consumo de café per capita entró en un lento pero sostenido declive. El desarrollo de la industria se detuvo. Los tostadores comenzaron a tener problemas de rentabilidad. Ahora forman parte de un enorme conglomerado y todavía se enfrentan a problemas en sus empresas. Los consumidores descubrieron los cafés seleccionados. Pero, irónicamente, el café consumido por los norteamericanos en los años cuarenta era muy similar al que ahora llamamos "café seleccionado". Cuando me enfrenté por primera vez con este problema, me aclaró muchas cosas. ¿Por qué era tan difícil saborear una taza de buen café en Estados Unidos? Desde luego, algunos restaurantes servían café de mejor sabor que otros, pero en casi todos los restaurantes de cualquier ciudad europea o sudamericana uno podía saborear un café de calidad superior. No me refiero ya a la bebida servida en las compañías aéreas, también denominada café, que parece té y sabe a agua sucia. Llegué a ser precisamente lo contrario de un consumidor leal. Ni siquiera regalado lo bebería. ¿Por qué iba a beber algo que tiene que mejorar? Cada industria del tueste emplea personal altamente entrenado y cualificado. Constituyen modelos de operaciones eficientes. Compiten agresivamente por el mercado y responden con éxito a las crisis momentáneas. Pero en el proceso destruyen sus empresas, pierden a sus consumidores leales, ven declinar el consumo per capita y desprestigian el café de fabricación nacional.

Una analogía sobre la dirección Quisiera trazar una analogía. Consideremos un viaje imaginario por regiones vírgenes. Atravesamos un parque nacional y tomamos una ruta hacia el norte que nos llevará a los confines del parque en unos pocos días. En la primera jornada acampamos y planeamos una excursión. Utilizamos nuestro compás y nuestra brújula para localizar nuestro destino y confirmar su ubicación en el mapa. Pero cuando nos ponemos en marcha, descubrimos todo tipo de obstáculos en nuestro camino. Tenemos que rodear los peñascos. Algunos matorrales son demasiado compactos de modo que tenemos que eludirlos. Descendemos a un valle y perdemos la visión de nuestro objetivo. Una hondonada inadvertida nos obliga a desviarnos cientos de metros hacia el este. A pesar de todo, cuando salimos del valle volvemos a ver el objetivo y avanzamos hacia él, para alcanzarlo antes de la puesta del sol. Supongamos que otro grupo, que recorre la misma ruta, no logra determinar sus lugares de interés al comienzo de la jornada. Se encuentra con los mismos problemas. El matorral es demasiado espeso y tienen que rodear los peñascos. En el valle se encuentran con la hondonada y se ven obligados a desviarse hacia el este. Constantemente consultan la brújula para estar seguros de que avanzan hacia el norte. Pero cuando salen del valle, se han perdido. No tienen idea de dónde están, y no pueden determinar su posición en el mapa. Si usted les preguntara a ambos grupos cuánto tiempo pasaron resolviendo problemas, ambos le dirán que el 100 por ciento. Cuánto tiempo invirtieron en la planificación, y ambos le darán una cifra nominal. En realidad, el segundo grupo, que ahora está totalmente perdido, ha pasado muchísimo tiempo planificando; tratando de planear qué hacer de allí en adelante. Desde luego, la planificación era importante, si bien no absorbió una gran cantidad de tiempo. Pero ambos grupos pasaron casi todo el tiempo abordando problemas a corto plazo. Sin embargo, la manera con que resolvió los problemas el primer grupo fue algo diferente. Corrigió constantemente su dirección, apuntando siempre hacia el mismo objetivo, pero sabía cómo y a

qué apuntaba. El Segundo grupo también intentó corregirse, apuntando siempre hacia el norte, pero se perdió. Propósito o enfoque En el mundo de los negocios no tenemos que planificar el objetivo de una compañía todos los días Algunos directores se burlarían de la idea de que hoy una empresa no tiene otro objetivo más que hacer dinero. Dirigir una compañía sobre esta base equivale a avanzar apuntando siempre hacia el norte. Desde luego, toda empresa pretende hacer dinero, pero cualquier organización atraviesa en ciertas etapas momentos difíciles. La respuesta ante tales circunstancias depende de la opinión que tengan los altos directivos acerca del propósito de la organización. Si el único propósito de una compañía fuera hacer dinero, ¿por qué no vender drogas ilegales, abaratar el producto o engañar al consumidor? Semejantes acciones a la larga perjudicarían no sólo a la compañía y a sus clientes, sino a todo el sector. Eso pocas veces lleva más de tres años. Un enfoque alternativo es, de acuerdo con las palabras de Deming, "una compañía que ofrezca bienes y servicios que ayuden a mejorar las condiciones de vida de la humanidad". Es evidente que abaratar el producto o reducir el servicio no contribuye a mejorar esas condiciones de vida. Los tostadores de café tenían otras alternativas a su alcance. Pero su preocupación por el beneficio a corto plazo no se equilibró con la visión a largo plazo de su propósito. En lugar de concentrarse en la calidad (desde el punto de vista del consumidor), dichos empresarios se concentraron en los márgenes de beneficio y en la participación en el mercado (porque creían que eso era lo mejor para la compañía). Pero aun cuando la dirección estuviera adecuadamente establecida y la intención fuera buena, las diferentes teorías de gestión aconsejan distintos cursos de acción, con resultados ampliamente divergentes. No estamos hablando de adecuar el sistema de gestión directivo vigente, sino de emprender una transformación con una nueva manera de ver las cosas. Conforme a la teoría de Deming, el segundo de nuestros catorce puntos establece "Adoptar la nueva filosofía. Estamos en una nueva era económica. Los dirigentes empresariales de Occidente deben ser conscientes del desafío, aceptar sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio."

Decir que la "calidad es tenida en cuenta" no es suficiente Veamos un ejemplo. Después del embargo petrolero de 1974, parecía probable que la demanda de hidrocarburos continuara aumentando y que se necesitaran suministros adicionales. El negocio petrolero parecía ser prometedor. La compañía Exxon incorporó una gran cantidad de personal. Como ahora sabemos, el negocio del petróleo no creció. En lugar de eso los negocios se redujeron a medida que las empresas y los consumidores buscaban y encontraban recursos alternativos. La eficiencia energética se convirtió en un tema de interés prioritario. La demanda se niveló y por un tiempo disminuyó. El nuevo ejecutivo que asumió la presidencia de la citada compañía petrolera inició una agresiva campaña para reducir los costes. El personal fue despedido en masa. Algunas divisiones sufrieron el despido de un tercio de su personal. El personal que trabajaba en el sistema pagaba por los errores cometidos por la dirección. Esta dejó bien en claro que eso había significado un gasto excesivo. Naturalmente, esta medida afectaba la moral de los empleados. Después, el director ejecutivo ordenó a todas sus divisiones generar calidad. La calidad era la meta. El presidente había hecho todo lo posible para destruir la calidad, pero ahora pedía calidad a su personal. Lo que exigía era casi imposible. Pero resultaba muy difícil hacerle entender al ejecutivo que sus acciones eran erróneas. Los analistas financieros lo apreciaban; los beneficios eran altos. ¿Cómo se puede decir a alguien que sus acciones son erróneas cuando las cifras financieras son elocuentes y esa persona es considerada por la prensa como un líder capaz, precisamente lo que la compañía necesitaba? En Exxon cada división tenía un alto grado de autonomía. Cada una de ellas buscó la calidad de la manera que juzgó más apropiada. Una de las divisiones contrató a un consultor de Deming; en otra los ejecutivos leían profusamente sobre la materia. Las respuestas también

variaban de una división a otra. Pero el verdadero mensaje desde los altos niveles de gestión no era hacer de Exxon una compañía consciente de la calidad, sino lograr el máximo de beneficios a corto plazo, concentrándose solamente en las cifras tangibles. La división de embarques tuvo una respuesta que no tenía nada que ver con la calidad. Hicieron todas las cosas al revés, al menos desde el punto de vista de Deming. Pero las hicieron de acuerdo con lo aconsejado en muchos libros de texto empresariales. Instituyeron un riguroso programa de MBO (gestión por objetivos), ofrecieron remuneraciones por méritos y bonificaciones para los capitanes y tripulaciones que fueran capaces de reducir las dimensiones de su dotación. Insistieron en adjudicar a cada miembro de la tripulación más tareas a fin de reducir la cantidad de dotación necesaria para manejar el barco. Aquellos barcos que habían tenido más éxito en reducir poco a poco su personal recibieron más altas bonificaciones. La moral del personal embarcado decayó y aumentó la rotación del mismo. Exxon también suprimió el doble casco de sus naves. La compañía había creado las condiciones ideales, de acuerdo con lo que proclamaban los asesores empresariales más conocidos de Estados Unidos. Por supuesto, desde el punto de vista de Deming, sólo era cuestión de tiempo hasta que ocurriera el desastre. Después de que el Exxon Valdez encallara y derramara miles de toneladas de petróleo en la costa de Alaska, la compañía y la nación encontraron la cabeza de turco apropiada en el capitán del buque, ya que los análisis demostraron que tenía alcohol en su sangre el día antes de que el accidente ocurriera. Siempre buscamos chivos expiatorios. Pero en mi opinión, el accidente se debió a causas comunes, y estas son responsabilidad de la dirección empresarial. Este ejemplo ilustra un problema común. Todo el mundo pretende bajar los costes y mejorar la calidad, pero hacer sólo lo que llega naturalmente o lo que recomiendan algunos asesores puede ser contraproducente. Si usted pretende emular el éxito de las compañías que han adoptado la filosofía de Deming, tiene que hacer una elección. Todos prometen maravillosos resultados; pero la teoría de Deming no solo requiere ciertos cambios en la gestión; también sugiere explícitamente que muchas de las prácticas defendidas por nuestros empresarios y líderes políticos son erróneas, y solo

sirven para empeorar las cosas. Según Deming, ciertas prácticas son siempre erróneas. Entre ellas se pueden citar los pagos por méritos, los programas de incentivo, las evaluaciones anuales de personal, cualquier sistema de clasificación de los empleados, la gestión por objetivos, establecer metas sobre la base de objetivos financieros, cuotas, y finalmente, la búsqueda de causas para cada problema o fallo. Otras prácticas pueden ser insuficientes o perjudiciales bajo ciertas condiciones. Entre estas figuran la informatización, la nueva tecnología, la máxima contribución o esfuerzo en la tarea. Los mejores esfuerzos o contribuciones pueden ser fatales si no están complementados por el conocimiento profundo. A veces los nuevos equipos y dispositivos son útiles y necesarios, pero quienquiera que piense que son una panacea para todos los males está viviendo en un mundo de ensueño. Tanto la competencia por el mercado como el hecho de hacer a todos responsables por sus resultados son ideas muy seductoras, especialmente para los empresarios y dirigentes políticos, pero Deming nos señala que pocas veces ayudan y a menudo son parte del problema. Toda compañía puede luchar a brazo partido por su participación en el mercado y la industria irse a pique. Los fabricantes de tubos al vacío siguieron produciendo cada vez mejores tubos, mientras las compañías rivalizaban en el mercado. Pero cuando se inventaron los transistores, su industria quedó marginada. Todos los fabricantes de café tostado lucharon vigorosamente por su participación en el mercado, y el negocio dejó de crecer. Es absurdo hacer al personal responsable por los problemas del sistema. No es solo absurdo sino peligroso. La gran mayoría de los problemas son inherentes al sistema, y aquellos que trabajan en el mismo son impotentes para modificarlo. Probablemente el mayor impedimento para aceptar la nueva filosofía económica sea la reminiscencia en nuestras mentes de que "algo debemos haber hecho bien". Después de todo, durante años Estados Unidos fue una potencia económica mundial. Si alguien deseaba aprender algo acerca de las

empresas o la producción, venía a este país. Considerábamos a los productos norteamericanos los mejores del mundo. Seguramente hemos hecho algo bien, pero lo que Deming nos dice es que debemos cambiar cada aspecto de la gestión directiva si queremos recuperar nuestro antiguo predominio. Más apropiadamente, nos está diciendo que todavía no hemos previsto nada. Estados Unidos jamás ha sido consciente de su verdadero potencial económico. Pero para comprenderlo, ciertas cosas deben cambiar. La historia del teclado QWERTY19 Estoy escribiendo este capítulo en una máquina con teclado estándar. El modelo utilizado por casi todas las marcas se denomina teclado QWERTY, porque las primeras seis letras en la línea superior derecha son sucesivamente q, w, e, r, t, y. Se han invertido enormes sumas de dinero en aprender a escribir sobre este teclado. Yo pasé un año en una clase de mecanografía en el colegio secundario cometiendo más errores por página de los humanamente concebibles. Hasta la fecha todos los intentos de remplazar el teclado QWERTY han resultado infructuosos. Por lo tanto, el teclado en cuestión debe ser bastante eficaz, al menos cerca de lo ideal, ¿correcto? De ninguna manera. Es una de las peores configuraciones posibles. Utilizando una de las tantas posiciones alternativas de las letras, disminuiría significativamente el porcentaje de errores y mejoraría la velocidad de la escritura. Prácticamente todos los récords de velocidad han sido logrados por un teclado alternativo, como el DSK “Dvorak Simplified Keyboard” (Teclado simplificado Dvorak). El DSK es tan superior al QWERTY que la Marina de Estados Unidos llegó a la conclusión en los años cuarenta de que el incremento de la productividad con el sistema DSK solventaría íntegramente los costes de reentrenamiento de los mecanógrafos, durante diez días de dedicación completa. Creo que desde entonces no se han ideado teclados mejores. Desde luego, QWERTY tuvo buenos motivos para mantener su difícil configuración. El teclado QWERTY fue originalmente diseñado para retardar al mecanógrafo. Eso se hizo porque la escritura mecánica no podía ir al ritmo de los mecanógrafos humanos. Retrasar al escribiente era esencial para la productividad.

El nacimiento de la tradición Pero eso fue hace 120 años. En las máquinas de escribir eléctricas actuales se utiliza una bola o disco impresor, lo cual hace imposible que las teclas se traben. La computadora en la cual escribo este libro podría ser manipulada por un escribiente veinte veces más rápido que yo. Una serie de hechos contribuyeron a establecer la tradición de que el sistema QWERTY permitía una mayor velocidad que las demás configuraciones. En 1882, la señorita Longle, fundadora del Shorthand and Typwriter Institute (Instituto de taquigrafía y mecanografía), desarrolló el tipo de escritura a ocho dedos que los profesionales utilizan hoy en día. Ella utilizó el teclado QWERTY, aunque casi todas las configuraciones podrían haber dado el mismo resultado. La mayoría de los mecanógrafos de la época utilizaban el método de "búsqueda y presión de las teclas" que casi todos utilizamos cuando nos acercamos por primera vez a una máquina de escribir. Un acontecimiento decisivo en 1888 proporcionó el triunfo necesario para que el método tradicional se impusiera. Longley fue desafiada en una competición por otro profesor, el señor Louis Taub. Longley escogió a Frank E. McGurrin, un experimentado mecanógrafo, que había agregado una original innovación al método, para que representara a su instituto. Éste había memorizado el teclado y podía teclear sin mirarlo, como hacen hoy en día los mecanógrafos. En una competición pública bien promovida, McGurrin venció por amplio margen a Taub. Un elemento crucial de la victoria fue el empleo del método de escritura utilizando los ocho dedos. Incluso es posible que el teclado QWERTY fuera superior al utilizado por el competidor en esa ocasión, aunque ahora sabemos que casi todas las configuraciones de las teclas son superiores al mencionado sistema. Pero el teclado QWERTY pasó a la historia como el triunfador en una competencia imparcial, por la cual se consideró un teclado superior. Quisiera establecer una analogía entre nuestro teclado y nuestros métodos de gestión. En cada caso existe una razón básica y comprensible para concluir que el método vigente es el mejor: "Debernos haber hecho algo correcto." Pero como la demuestra la historia de QWERTY, no es necesariamente el tipo de teclado o el método de gestión lo que conduce a

una victoria decisiva. E incluso si fuera un factor decisivo, es posible que existan otros métodos mejores. Una referencia a dos sistemas Hagamos una comparación hipotética de dos diferentes sistemas de gestión directiva. Una compañía tiene dos dotaciones de mecanógrafos, una asignada a su subsidiaria rusa en Siberia y la otra instalada en Sunny- town, Estados Unidos. El director ruso, que se acaba de graduar en la Escuela de Administración Lenin-Trotsky, obtiene cifras detalladas. Sabe la cantidad de páginas que han sido mecanografiadas cada día y la cantidad de errores por página cometidos por cada mecanógrafo durante el último año. A fin de alentar una mayor producción, dicho director establece un programa de incentivos. Todos los que formen parte del tercio record de producción recibirán una medalla conmemorativa. Con gran satisfacción, hace entrega de unas cuantas medallas, y advierte que la velocidad de mecanografiado efectivamente ha aumentado. Lo que podemos observar con este grupo de mecanógrafos es un sistema estable, exactamente como en la fábrica de cuentas antes citada. Sin duda, se ha ganado velocidad, pero para desgracia de nuestro director, la cantidad de páginas producidas tiene que ser reescrita, a causa de que los errores de mecanografiado han aumentado significativamente. La cuota de trabajo se ha incrementado porque es necesario rehacer gran parte de la tarea del último mes. Todos tienen que redoblar sus esfuerzos. A fin de evitar los errores, el director advierte al personal que se anotarán en una lista negra los nombres de todos aquellos cuyos promedios superen un error por página. El porcentaje de errores mejora, pero la velocidad vuelve a su antiguo nivel, incluso peor que antes. El director se entusiasma cuando constata que las cifras son mejores que las del mes anterior, pero se desalienta cuando ocurre lo contrario. Hace editar vistosos pósters instando al personal a trabajar por el bien de la patria, pero no surte efecto. Ofrece cigarrillos norteamericanos a los que superen los rendimientos promedio, pero el promedio del grupo sigue siendo el mismo. Finalmente, abandona el estilo condescendiente. Censura y amenaza con el despido a los trabajadores que rindan por debajo del promedio. Insiste en que los más productivos presten su apoyo, y crea una gran confusión entre el

personal. Un día el enfriador de agua se estropea. Pide voluntarios para que le ayuden a limpiarlo y repararlo para el día siguiente. No se ofrece ningún voluntario. Llega a la conclusión de que el personal simplemente no desea trabajar más, y que su país está destinado al fracaso. Sinceramente, no sé de nadie que quiera trabajar bajo esas condiciones, pero conozco directores que piensan que son eficaces porque son déspotas. Nuestro segundo director, en Sunnytown, EEUU, advierte que el trabajo de su dotación está bajo control estadístico. Desde luego, existen variaciones de un individuo a otro, y de un día a otro, pero la velocidad de mecanografiado del grupo y el porcentaje de errores están dentro de los límites de control. También está interesado en mejorar. Analiza los diagramas de control y advierte que no hay muchos mecanógrafos que cometan gran cantidad de errores. Ellos estarían fuera del sistema como lo indican los diagramas de control. Explora las condiciones de trabajo. Uno de los mecanógrafos que está junto a la ventana le dice que, en ciertas horas del día, no puede ver bien el papel sobre el cual escribe a causa del resplandor del sol. El director ha hecho examinar la vista de algunos empleados y ha descubierto que algunos necesitan usar gafas. Pide sugerencias y responde a ellas tan pronto como puede. Consigue una lámpara de escritorio para un mecanógrafo ubicado en el rincón más oscuro de la oficina y un parasol para el que está sentado junto a la ventana. En determinado momento introduce el tema del cambio de teclados para aumentar la velocidad de escritura y reducir la cantidad de errores. Entre quejas y protestas, se las arregla para conseguir cinco voluntarios a fin de que prueben el nuevo teclado sobre una base experimental. Después de varias semanas de entrenamiento, retoman sus tareas. Los voluntarios finalizan su trabajo una hora antes cada día. Su rendimiento es tan bueno que otros se prestan voluntariamente al cambio. Con el tiempo, todos cambian el método. Nadie intimidó al personal, nadie le indujo a rendir más, pero la productividad aumentó, los errores disminuyeron, y los trabajadores se mostraron entusiasmados con su tarea. Los problemas se pudieron abordar y en algunos casos incluso resolver. Cuando el enfriador de agua se estropeó, todos se ofrecieron a ayudar. El director ruso sabe que la productividad de la subsidiaria norteamericana es un 30 por ciento más alta, de modo que sabe que es posible

mejorar. Mediante simples cálculos, concluye que cada trabajador solo tiene que trabajar un 30 por ciento más. De modo que les da más tarea y los presiona para obtener dicho récord. Pero el sistema no ha cambiado, y nadie tiene la capacidad de hacerlo. El sistema no está en condiciones de producir más en la misma cantidad de tiempo. Recordemos que, en la experiencia de las cuentas rojas, la dirección optó por mantener la planta en operaciones, utilizando a tres de los trabajadores que producían menos fallos. Pero cuando lo hizo, los resultados no mejoraron. La dirección intentó eludir la ley de los promedios. No lo pudo lograr. En mi opinión, eso es lo que Exxon ha estado tratando de hacer, lo que la mayoría de los gerentes intentan hacer cuando pretenden responder al "desafío de los japoneses" para llegar a ser más competitivos. Por supuesto, algunos gerentes prueban un enfoque más humanístico, con palabras de aliento y respuestas positivas. Otros adoptan un criterio de patrón-esclavo. Personalmente, prefiero trabajar para los primeros, pero si todo lo demás sigue siendo igual, ambos solo están tratando de violar la ley de los promedios, y es inútil luchar contra las leyes naturales. Ningún responsable Mis comentarios no deberían ser interpretados como acusaciones dirigidas a alguien en particular. No estoy haciendo un llamamiento para que se condene a los gerentes en lugar de los trabajadores. El castigo no es lo indicado. Los culpables no son los individuos, sino una serie de ideas erróneas. Pero nadie debería subestimar la dificultad para cambiar. La primera vez que escuché a Deming, me di cuenta de que tenía razón. Todo lo que él decía tenía sentido, y comencé a ver mis experiencias pasadas bajo una nueva luz. Pero eso sucedió dos años antes de comprender que el poder de su sistema residía en el estilo de gestión. Como muchos otros, al principio buscaba técnicas y métodos. Pensaba que el poder de su filosofía estribaba en la habilidad para obtener cifras del proceso e interpretarlas adecuadamente. Pasaron dos años de lecturas, de estudio y de asistencia a sus seminarios antes de llegar a aceptar la realidad. Si bien las cifras y su interpretación eran importantes, el progreso era incompatible con nuestras creencias más comunes y arraigadas acerca de la gestión directia y la dirección del personal.

Aun cuando es imposible de estimar —cuando no es posible concebir un diagrama de control y mucho menos trazarlo— su teoría de gestión es aplicable. Deberíamos tener en cuenta que las cifras más importantes jamás se conocen. Desconocemos el coste de un consumidor insatisfecho, como también ignoramos el coste de un empleado descontento. No sabemos cuáles son las pérdidas para la compañía cuando los empleados hacen todo lo posible por alcanzar metas numéricas establecidas a nivel gerencial. En el intento de incorporar elementos no adecuados a los objetivos empresariales, se puede llegar a sacrificar algún aspecto de la compañía, cuando no su futuro.

¿Es suficiente el éxito? Volvamos por un momento al director del grupo de mecanógrafos de Sunnytown, en Estados Unidos. Los resultados producidos por su departamento han trascendido a nivel gerencial, por lo cual es ascendido y trasladado a otra ciudad. Un nuevo director se hace cargo del equipo de mecanógrafos, y desea saber qué es lo que ha sucedido. "No estamos aquí para divertirnos", declara, "sino para trabajar. ¿Quién autorizó el uso de este absurdo teclado?"; todo se va dejando sin efecto de forma gradual, a no ser que el jefe que está directamente por encima del grupo de mecanógrafos sea un converso. Y cuando éste se vaya, es probable que todos los cambios positivos operados queden sin efecto, a menos que su jefe comprenda y respalde la nueva filosofía. Para que dure el cambio en una compañía, el mismo debe alcanzar al propio director ejecutivo. Pero voy a revelar uno de los secretos mejor comprobados. Las ideas nuevas y diferentes no surgen del personal subalterno en casi ninguna organización. Cuanto más revolucionarios sean los conceptos, menos probable es que sean aceptados. En la mayoría de los casos los directores tienen que ser informados por un colega o un superior. ¿Qué pasó en 1950? No hay motivos para pensar que las ideas surgieron en 1950 de los cuadros inferiores en Japón, ya que Deming provenía de los altos niveles de

gestión directiva. Deming era el más eminente experto en control de calidad del mundo y era un miembro de las victoriosas fuerzas aliadas durante la Segunda Guerra Mundial. Les habló francamente a los altos ejecutivos, no sólo a un directivo, sino a cuarenta y cinco de ellos, en respuesta a una invitación de los dirigentes empresariales del Japón. Los japoneses no tenían ninguna propensión natural hacia la nueva filosofía, eran simplemente escépticos, pero la orden de hacer el intento emanaba de los líderes empresariales y surtió efecto. Crisis y transformación Llegar a los altos niveles de gestión no garantiza el éxito de la transformación de una compañía, pero al menos brinda una buena posibilidad. En 1950, hubo un elemento a favor en Japón. Esa nación había sufrido verdaderamente una derrota. Había perdido la guerra, su economía estaba tambaleándose. Sus antiguos métodos habían fracasado y estaba lista para un cambio. Como ya señalé antes, las naciones y las compañías prósperas están en mejores condiciones para mejorar. Pero a veces el cambio radical solamente puede ser aceptado cuando ocurre un desastre. La gente simplemente no está dispuesta a desechar sus viejas ideas y adoptar otras radicalmente diferentes cuando todo parece ser aceptable, o no demasiado malo. Resumen El primero de los catorce puntos requiere de una compañía que reconozca y aclare su propósito u objetivo y que mantenga su enfoque, tanto en los malos como en los buenos tiempos. Este es un aspecto difícilmente cuestionable. Es una insensatez creer que todos los aspectos importantes se pueden justificar sobre la base del rendimiento esperado. El impacto sobre los informes financieros y el precio de las acciones de muchas de las más importantes decisiones se desconoce y es irreconocible. La inversión en ideas y tecnologías —sin resultado inmediato— y la inversión sostenida en el personal de una compañía son ingredientes necesarios para una organización líder.

Intentar justificar las acciones a largo plazo sobre la base de su incidencia sobre el balance general es el equivalente real de determinar cuántos ángeles pueden caber en la cabeza de un alfiler. Los costes y los resultados son importantes, no cabe duda de ello, pero no son suficientes, y en muchos casos son sólo inútiles o engañosos. El rendimiento previsto para un determinado curso de acción depende de las conjeturas y las contribuciones. De cualquier manera que usted lo mire, es una suposición. Pero si una compañía pierde de vista hacia dónde está yendo, cuál debería ser la mejora en el nivel de vida de sus consumidores, seguramente se perjudicará junto con sus consumidores. El segundo de los catorce puntos exige que una compañía acepte la nueva filosofía económica. El hecho de intentar instituir métodos y técnicas sin modificar la filosofía de gestión de una compañía no conducirá a buenos resultados, e incluso puede ser contraproducente. Es posible generar expectativas y esperanzas en el personal de una compañía para luego decepcionarlo cuando no se logran introducir los cambios necesarios para despertar el orgullo por la destreza. Algunos de los mayores obstáculos para los individuos de una organización que sienten orgullo y satisfacción por su tarea son de índole estructural, y a menudo impuestos por la dirección en sus intentos de "controlar" la producción, el rendimiento o los resultados. El significado de la palabra control en la expresión control de calidad tiene un sentido muy diferente para alguien que ha estudiado con Deming y otro que la escucha por primera vez o se ha formado en un ambiente tradicional. Para el neófito, control significa inspección, supervisión, análisis y se refiere a lo que anda mal. Esto de por si significa una estructura de gestión que es incompatible con el punto de vista de Deming. Para alguien que estudió con Deming control significa conocimiento, particularmente conocimiento de la variación y de los procesos, entrenamiento y formación permanente y entusiasmo por la labor.

11 La inspección Si usted pretendiera conseguir buena calidad, emplearía a muchos inspectores, ¿no es así? A esta altura del libro cualquier lector podrá contestar: "Incorrecto." Desde luego, la inspección, si se hace adecuadamente, puede detectar los productos defectuosos e impedir que lleguen al consumidor. Pero eso no es una mejora y no garantiza la calidad. La inspección es un recurso muy limitado, utilizado con exceso y a menudo mal interpretado. Un cambio de actitud hacia la inspección El tercero de los catorce puntos expresa: "Deje de depender de la inspección en masa para lograr la calidad. Elimine la necesidad de la inspección en masa, incorporando la calidad al producto en el principio." El tercer punto no exige la eliminación total de la inspección. Las palabras cave en el Punto 3 son "depender" y "en masa". No podemos depender de la inspección en masa para mejorar la calidad, aunque hay ocasiones en que es necesario un 100 por ciento de inspección. Como dijo Harold S. Dodge hace muchos años: "No se puede inspeccionar la calidad dentro de un producto." La calidad está o no está presente en el momento en que se hace la inspección. Ésta proporciona información acerca de la calidad del producto final, pero el coste de los fallos se traslada a los consumidores. Un comentario característico vino de un capataz que dijo: "No necesitamos control de calidad. Inspeccionamos cada artículo antes de que salga." Sin embargo, año tras año el nivel de defectos ha sido constante. Para cualquiera que haya estado en una empresa, todos los costes tienen que ser cubiertos. Los costes por los productos defectuosos tanto como los de un buen producto. Los consumidores terminan pagando por los productos defectuosos aún cuando los que ellos reciban sean perfectos. Además, pagan por el coste de la inspección.

Lo mismo es válido para los servicios. Un mecánico autorizado dice: "Yo garantizo mi trabajo. Si surge algún problema, tráigalo de nuevo y lo ajustaré sin recargo." Pero cada automóvil que le traen de vuelta le lleva tiempo repararlo y sus precios deben reflejar eso si pretende permanecer en el negocio. Los clientes pagan por el tiempo que trabaja, ya sea que cobre o no por eso. En la mente de los directores, los políticos, los jueces y el público en general, la inspección está asociada con la calidad. La respuesta de una empresa a sus problemas de calidad era incorporar a más inspectores. Casi todos los esfuerzos de los gobiernos para evitar accidentes y fallos se fundamentan en el aumento de las medidas de inspección o la cantidad de inspectores. Limitaciones de la inspección La inspección no detecta los problemas inherentes al sistema. La desastrosa explosión del trasbordador espacial Challenger se debió aparentemente a un fallo en los aros de caucho. Dichos aros se habían fabricado según las especificaciones. Ningún tipo de inspección hubiera impedido utilizarlos. Pero los aros podían fallar a una temperatura extremadamente baja. Fue solo cuestión de tiempo antes de que la tragedia ocurriera. La inspección no puede mejorar el nivel de calidad que se ha incorporado al producto. En la ciudad de Nueva York, donde las leyes de urbanización cubren cada aspecto de la vivienda, incluso qué rentas cobrar, la calidad de la vivienda es sumamente deficiente. La respuesta del gobierno ha sido contratar más inspectores para detectar las violaciones a la ley. Sin embargo, los problemas del mercado de vivienda son inherentes al sistema y ningún aumento de la inspección puede mejorar eso. Admitiendo que el sistema es el responsable de los masivos problemas de vivienda en Nueva York, no quedan otros chivos emisarios que los dirigentes políticos de la ciudad. Pero solo cuando eso se comprenda será posible lograr alguna mejora.

Responsabilizar al trabajador

Sin duda, uno de los motivos de la excesiva confianza en la inspección para asegurar la calidad está en la implícita e insidiosa idea de que el operario o el individuo que trabaja en el sistema es el responsable de todos los problemas. Esta creencia está bastante difundida y es casi universal. El doctor Joseph Juran escribió en la edición de mayo de 1966 de la revista Industrial Quality Control (Control de calidad industrial): "Aquí (en Checoslovaquia) existe la misma suposición infundada de que la mayor parte de los fallos son controlables para el operario y que si los trabajadores pusieran interés, los problemas de calidad de las fábricas serían significativamente más reducidos."20 Pero en cualquier sistema próximo a la estabilidad, la mayor parte de los problemas se deben al sistema mismo, y esa es una responsabilidad de la dirección. Un indicio de que los problemas son del sistema es la expresión: "la situación ha sido así durante años". Sin embargo, actuar sobre el sistema exige conocimiento, destreza y paciencia. Es mucho más fácil y más cómodo pensar que alguien más es el responsable. Agregar inspectores es bastante sencillo; no requiere conocimiento ni reflexión y hace creer que se está actuando sobre el problema. Además proporciona los chivos expiatorios necesarios. ¿Cuál es la causa del problema? A menudo, la inspección significa dar un paso más. ¿Por qué no buscar la causa de cada fallo o problema y eliminarla? El vicepresidente de una importante compañía se jactaba del estricto programa de inspección del producto final. ¿De dónde provenían los datos utilizados? "La información está en el ordenador. El ordenador suministra un informe y descripción de cada defecto detectado. Nuestros ingenieros nunca se detienen hasta encontrar la causa de cada defecto."21 Suena correcto, incluso competente. ¿Cómo podría salir algo mal con esta medida? ¿Por qué no encontrar la causa de cada problema? Pero hacer esto no sólo es una pérdida de tiempo; también es peligroso e incluso contraproducente. Durante años la cantidad de defectos se había mantenido estable entre el 41/2 y 51/2 por ciento. El hecho de encontrar la causa de cada problema no sirvió para producir mejoras. Tenemos que distinguir entre buenas

intenciones y efectividad. Desde luego, la utilización de ordenadores y el hecho de tener una explicación para cada problema hizo que la dirección se sintiera satisfecha. Estaba haciendo lo máximo que podía; desde su punto de vista la metodología era científica. Pero sus esfuerzos estaban mal orientados. Este es otro ejemplo del tipo de las cuentas rojas. La dirección confundía las causas comunes con las causas específicas. Sus acciones partían del principio de que existían dos sistemas; uno que producía artículos defectuosos y otro que producía artículos aceptables. Si la dirección estuviera constantemente haciendo ajustes en respuesta a cada "causa'", entonces la uniformidad disminuiría, disminuiría la calidad y se elevarían sustancialmente los costes. Asignar una causa a cada defecto y luego ajustar el sistema de modo que el fallo no se produzca sería hacer “tampering”, utilizando ya sea la regla del ajuste moderado o la del ajuste extremo de la experiencia del embudo de Nelson. Se emplearon enormes recursos empresariales para la búsqueda de la "causa" de cada problema. En el mejor de los casos se malgastarían dichos recursos; en el peor producirían una incalculable pérdida para la empresa. Puedo oír las advertencias de Deming que resuenan en mi mente: "Veo pocas evidencias de que alguien esté interesado en los beneficios." Pero para el consumidor y para la dirección parece como si se estuviera haciendo un esfuerzo consciente para mejorar la calidad. Desde luego, están en lo cierto. El esfuerzo se ha realizado. Sólo que está mal orientado y es ineficaz. Premiar a los inspectores que detectan fallos Una mala costumbre que hace que todos los otros errores parezcan comparativamente insignificantes, es la práctica de compensar a los inspectores sobre la base de la cantidad de productos defectuosos detectados. Cuando más fallos haya mayor será la remuneración. ¿Cuál es la función del inspector en este caso? Sin duda, no es contribuir a reducir la incidencia de problemas. El hecho de mejorar la calidad no está de acuerdo con sus intereses y no forma parte de su función. Además, con el tiempo tiene que modificar sus normas para incrementar su sueldo. Bien hoy, mal mañana

Póngase en el lugar de un trabajador cuya tarea es supervisada por uno o varios inspectores. Un día uno de los inspectores le trae de vuelta alguno de sus trabajos y usted tiene que rehacerlo. Pero otro inspector le dice que lo vuelva a hacer del mismo modo que se había hecho antes. La mejor salida es consultar al inspector original y asegurarse de que él aprueba el trabajo. La próxima vez que esto suceda, usted sencillamente lo volverá a presentar con la esperanza de que otro inspector lo escoja. ¿Pero cuál es su opinión del desarrollo de la situación? Cada inspector tiene una idea diferente acerca del trabajo aceptable. El producto que es considerado defectuoso por uno de ellos es perfectamente aceptable para el otro. ¿Cuánto tiempo se pierde con las inspecciones reiteradas? ¿Cuántas pérdidas generan los operarios que rehacen trabajos perfectamente aceptables, y pierden tiempo tratando de dar con el inspector apropiado? Y continúan resonando las palabras de Deming: "Veo pocas evidencias de que alguien en la dirección esté interesado en los beneficios." Mi primer empleo de tiempo completo fue en el programa de entrenamiento directivo de un importante banco de Nueva York. El programa representaba un excelente acceso al mundo financiero. El banco invertía una gran cantidad de dinero en entrenarnos. Contrataba profesores renombrados por altos honorarios para que nos enseñaran finanzas y contabilidad. Se daban seminarios sobre varios temas de modo que en un año y medio cada aspirante recibiera una detallada introducción a las habilidades y lenguaje del mundo financiero. Como parte del programa cada individuo preparaba un análisis de los créditos de los clientes comerciales del banco. Cada informe era leído y corregido por otros individuos que llevaban en el programa un poco más de tiempo que nosotros. La mayor parte de las correcciones eran estilísticas, lo cual reflejaba la modalidad preferida por el revisor para exponer un tema. De esta manera, los informes se rehacían y sometían a un tercero, quien por lo regular había estado en el programa por un tiempo aún mayor. Desde luego, este segundo "inspector" tenía que justificar su existencia. No era raro que el segundo inspector rehiciera muchas de las correcciones del primero y rescatara la terminología original. El lector podrá imaginar qué es lo que pensábamos de la dirección. Algunos destacados talentos examinaban minuciosamente este programa. Lo sé por los abundantes chistes acerca de la dirección que nos hacían

destornillar de risa. Predeciblemente, el 95 por ciento de los individuos que completaron el programa de entrenamiento dejaron el banco poco tiempo después. El propio proceso de supervisión tenía que estar bajo control estadístico, de lo contrario no existiría un sistema de inspección. En buen castellano, los resultados de la supervisión tenían que ser sustancialmente los mismos, sin importar quién inspeccionara o supervisara; de lo contrario se produciría un gasto incalculable y eso afectaría a la calidad. La inspección múltiple del mismo producto o servicio Otra práctica común, a menudo aceptada como una evidencia del interés por la calidad, es el hecho de inspeccionar todo dos o más veces. La idea que hay detrás de esto es bastante simple. Cada inspector sirve de apoyo al anterior. Si un error hubiera pasado inadvertido para uno, el otro estaría en condiciones de detectarlo. Por lo tanto, supuestamente, ambos cometerían aún menos errores. Este razonamiento tiene sus raíces en los sistemas mecánicos. Una tuerca de la rueda de una bicicleta se puede perder. El hecho de a añadir una segunda tuerca hace menos probable que la rueda se desprenda de la bicicleta mientras ésta se desplaza. Si bien esta solución no es elegante ni óptima, puede dar resultado. Pero los seres humanos no son tuercas ni tornillos y es un error extrapolar de los sistemas mecánicos la conducta humana. Cada individuo considera al siguiente su sustituto o respaldo. Si se pierde algo, el siguiente lo compensará. Cuando dos individuos hacen la misma tarea, que cualquiera de los dos podría cumplir sin fallos, ninguno se hace responsable. En una comunidad de viviendas financiadas por el gobierno los ocupantes advirtieron que sus facturas por calefacción eran elevadas. Cuando revisaron los techos descubrieron una total falta de aislamiento, aún cuando las autoridades municipales habían contratado a tres inspectores para examinar y aprobar el proyecto. El aislamiento térmico era uno de los requisitos previos para la aprobación. Cuando los inspectores fueron interrogados, cada uno de ellos admitió estar al tanto del problema, pero no deseaba contradecir a ninguno de los otros dos que aparentemente habían pasado por alto el inconveniente.22

Una compañía impresora le pidió a David S. Chambers, un asesor en control de calidad, que le ayudara a disminuir la incidencia de errores tipográficos como consecuencia de las quejas que hablan presentado numerosos clientes. El asesor constató que cada documento que salía de la empresa era leído por once correctores diferentes.23 Inspección y muestreo Veamos ahora el problema que plantean los suministros o materia prima. ¿Los suministros deberían ser aceptados sin objeciones, o rechazados y enviados de vuelta al vendedor? Una regla típica para determinar la aceptabilidad de un lote es inspeccionar el 10 por ciento del mismo. Cuando se encuentran dos o más fallos, entonces el lote es rechazado. De no ser así, el lote se acepta y se utiliza. Supongamos que nuestro proveedor cuenta con un sistema estable que produce de promedio tres defectos por cada cien artículos fabricados. La mayoría de los lotes de cien artículos tienen tres fallos o defectos. Son pocos los que tienen dos o cuatro. Cuando llega una remesa a la fábrica, se recogen diez artículos y se inspeccionan. Si no se encuentran defectos, aceptamos el lote y lo utilizamos. Pero probablemente existan tres defectos en los restantes noventa artículos. Supongamos por otro lado que encontramos cuatro fallos en la muestra de diez. Este lote debería ser rechazado. Pero los restantes noventa quizá no tengan defectos. Hemos hallado todos los defectos entre esos diez, y con sólo eliminarlos tenemos un excelente lote libre de fallos. Pero en lugar de eso, lo devolvemos. Estamos aprovechando al máximo nuestros costes a través de este sistema de inspección. ¿Pero qué sucede con nuestro proveedor? También parece que inintencionadamente lo estuviéramos castigando. Pero el proveedor enseguida abre los ojos. El chófer del proveedor llama a su compañía anunciando que el lote ha sido rechazado. Se envía un nuevo camión y el vehículo con la mercancía rechazada regresa a las instalaciones del proveedor. Pero los dos camiones se cruzan en algún lugar en medio del camino y el lote rechazado es depositado sobre el furgón vacío del camión que se dirige hacia nuestra fábrica. Se vuelve a inspeccionar y esta vez es

aceptado. Pero la pérdida de tiempo es para todos: camiones vacíos que regresan y así sucesivamente, retrasos mientras se inspeccionan los lotes, e inspectores contratados para hacer una tarea improductiva. Una empresa que adopta este tipo de normas está proclamando su buena voluntad para aceptar cierto nivel de productos defectuosos. Una actitud diferente fue demostrada por una compañía japonesa que hizo una incursión en el mercado norteamericano por primera vez. El pedido del comprador norteamericano era de 50.000 unidades con no más de tres defectos cada 10.000. Cuando el comprador recibió la remesa, el proveedor explicaba en una carta que no estaban familiarizados con los métodos comerciales norteamericanos y que les había llevado unos cuantos días imaginar qué pretendían decir con el pedido de tres defectos cada 10.000 unidades. Los quince productos defectuosos se embalaron y se enviaron junto con la carta para que el comprador hiciera con ellos lo que deseara. El método adecuado Deming aconseja un 100 por ciento de inspección en aquellos casos donde no se puede hacer un trabajo libre de fallos, o ninguna inspección cuando el nivel de defectos es aceptablemente reducido. La meta principal de toda dirección es la mejora. Donde se aplica una inspección del 100 por ciento, la dirección debería actuar sobre el sistema para reducir la incidencia de fallos, de modo que la inspección se pueda eliminar completamente. En ciertos casos puede no ser posible eliminar totalmente la inspección, pero operar sobre el proceso para mejorar la calidad no es menos importante. La industria de los semiconductores es una industria donde incluso las mejores compañías tienen que prever un sistema de producción libre de defectos. Cuando se produce un nuevo semiconductor, cincuenta de cada cien fabricados pueden no funcionar debidamente. La única manera de distinguir uno de otro es inspeccionarlos todos. A medida que una compañía aprende más acerca del proceso, los rendimientos suben. Algunas compañías muestran rendimientos de cerca del 80 por ciento. Esto todavía significa veinte unidades defectuosas por cada remesa de cien. La única manera de identificar y remplazar esas veinte unidades es a través de la inspección de las cien.

Una compañía con un rendimiento del 65 por ciento y otra con un rendimiento del 75 por ciento tienen que depender de la inspección para remplazar sus unidades defectuosas. Pero una de ellas tiene una ventaja en los costes sobre la otra. Tiene 75 semiconductores que puede vender, mientras la otra sólo tiene 65 con el mismo coste de producción. La compañía con el mayor rendimiento puede colocar sus productos a precios más bajos que la otra. Ambos sistemas de producción están bajo control estadístico. Ambos productos pueden ser excelentes. Ambas compañías tienen los mismos costes de producción. El personal de cada una de ellas trabaja con el mismo empeño, pero a veces una de ellas desplaza del mercado a la otra. No es un secreto para nadie que las empresas japonesas de semiconductores tienen rendimientos y calidades significativamente más altas y que son más independientes que los fabricantes norteamericanos de semiconductores. La más alta calidad y los más bajos costes les dan a los japoneses una ventaja comparativa, permitiéndoles desplazar a los fabricantes norteamericanos. Tampoco es un secreto que IBM y AT&T, que fabrican semiconductores para su propio uso, tienen rendimientos comparables a los japoneses. La inspección en la industria de servicios En ciertos sectores bancarios, los errores pueden ser intolerablemente costosos. Librar 100.000 dólares, en lugar de 10.000, debería conducir a una pérdida de 90.000 dólares, lo cual podría barrer de un plumazo el beneficio mensual de la división. Aún cuando los fondos finalmente se recuperen, el tiempo invertido y los costes por intereses comprometidos pueden ser enormes. No obstante, cuando son muchas las transacciones en danza, los errores resultan inevitables. El mejor método que se ha encontrado hasta la fecha para eliminar los errores consiste en contar con dos individuos que efectúen los cálculos para luego comparar los resultados mecánicamente. Cualquier diferencia la investiga un supervisor entrenado. Si como promedio cada trabajador comete un error cada mil transacciones, las probabilidades de que ambos cometan el mismo error son mucho menores a una en un millón. Desde luego, los errores

que se originan en una etapa previa no serán advertidos. La inspección paralela puede ser dirigida a todo lo largo del proceso. Cualquier cifra incierta, cualquier duda, debe ser consultada con el supervisor para su esclarecimiento; de no ser así ambos empleados podrían interpretar un 6 borroneado como un 8, llegando al mismo error. En ambos casos, tanto en la fábrica de semiconductores como en el banco, la inspección es una parte necesaria del proceso. Los empleados que están debidamente entrenados e informados comprenden esto, y lo aceptan como otro paso necesario en el proceso general para garantizar una operación libre de errores. Pero la situación es cualitativamente diferente cuando el mismo proceso está libre de errores. Cuando todos los productos fabricados o los servicios prestados están libres de fallos, la inspección debería ser eliminada. El sistema y los trabajadores son capaces de entregar un trabajo libre de fallos, pero a pesar de todo, sus productos suelen inspeccionarse. Los operarios están dispuestos y en condiciones de asumir responsabilidades por su trabajo, pero la dirección les está diciendo que en efecto no confía en ellos, o les delega toda la responsabilidad. Esto es degradante para los trabajadores y les impide experimentar orgullo por su labor. A medida que se pierde ese orgullo, sus actitudes cambian. Los trabajadores dejan de preocuparse por las cosas porque el inspector "de todos modos seleccionará". ¿Ninguna inspección? La idea de no efectuar inspección alguna suele ser alarmante. Es como si le pidieran moverse en la oscuridad. Pero la ausencia de inspección no significa falta de información. El proceso siempre debería ser supervisado. Los gráficos de control proporcionan información en todas las etapas del proceso desde el comienzo hasta el fin. La inspección sólo suministra información al final del proceso. Cuando la inspección se utiliza apropiadamente, actúa como un sistema de filtrado que desecha los elementos defectuosos y proporciona información acerca del producto final. Empleada indebidamente, sirve para buscar chivos expiatorios y puede ser una fuente de “tampering”. Los gráficos de control son más precisos que la inspección hacia el final del proceso y a menudo señalan el inicio de los problemas meses antes de que lo pueda hacer la inspección.

Ya hemos actuado sin necesidad de inspeccionar los suministros en gran parte de nuestra vida diana. Cuando adquirimos una caja de cereales, no la pesamos para verificar que llegue al peso indicado en el envase. No efectuamos análisis químicos del detergente que adquirimos para la cocina y tampoco contamos la cantidad de palillos de dientes contenidos en una caja de 250. La mayor parte de los artículos que adquirimos diariamente son aceptados sin inspección ni verificación. Sería imposible e incómodo vivir de otra manera. Pero es cierto que observamos todo lo que compramos. Buscamos los signos de “tampering”. No compramos un envase abierto o seriamente dañado. Si, por otro lado, nuestra experiencia con un proveedor fuera insatisfactoria, inspeccionaríamos todo lo que viniera del mismo. Si un almacén de maderas nos hubiera enviado un material equivocado o inservible en el pasado, sería prudente inspeccionar cada pieza para asegurarse de que responde a las indicaciones es de calidad aceptable. La alternativa a la ausencia de inspección parece ser el 100 por ciento de inspección en el caso de los proveedores cuyos productos dejan que desear. Pero la solución a largo plazo es cooperar con el proveedor para mejorar la calidad en la fuente de origen, o bien buscar un proveedor que contemple seriamente la calidad y las mejoras. La solución a largo plazo dentro de una firma consiste en mejorar la calidad, mejorando el producto o el proceso. Resumen La inspección puede ser un instrumento útil aunque limitado si se utiliza adecuadamente. Cuando el conocimiento se emplea para garantizar que los inspectores, las medidas y los aparatos de medición estén bajo control estadístico, la inspección puede reducir el riesgo de que los productos defectuosos lleguen al consumidor. Sin embargo, la inspección no es el camino para asegurar o mejorar la calidad. El hecho de agregar más inspectores, efectuando una doble o triple inspección, es un signo de un problema, no de un esfuerzo efectivo para mejorar. Llegará un tiempo en que los tribunales que hoy efectúan una doble revisión de los casos como un signo de sus razonables esfuerzos para prevenir problemas, considerarán esta medida como un signo de negligencia. La inspección no puede mejorar la calidad y tenemos que dejar de

confiar en la misma para lograr ese propósito. En lugar de eso, debemos dar los pasos necesarios para transformar a toda la organización (empresa), de modo que la mejora se convierta en un estilo de vida.

12 Actitudes hacia los proveedores El cuarto de los catorce puntos expresa: "Termine con la práctica de adjudicar las operaciones sobre la base de los precios. En lugar de eso, reduzca al mínimo el coste total. Recurra a un único proveedor por cada artículo, sobre la base de una relación de lealtad y confianza a largo plazo." Nuestra experiencia adquisitiva personal Todos nosotros alguna vez hemos adquirido algo porque era de más bajo precio. A veces los artículos más baratos son los mejores para nuestros propósitos. Pero todos hemos pasado por experiencias donde la adquisición de un artículo de bajo precio resultó un verdadero desastre. Cuando compramos un artículo para nosotros mismos, en realidad consideramos el coste total del artículo durante todo su período de existencia. No es el objeto más caro o el menos costoso el que elegimos, sino el más adecuado a nuestro propósito. Efectuamos un balance del coste inicial con otras consideraciones. ¿Es de calidad, fácil de usar, etcétera? Si cualquiera de nosotros fuera a comprar todo en su vida personal sobre la base del precio más bajo, enseguida se arruinaría. En nuestra vida cotidiana, el comprador y el usuario son casi siempre la misma persona. Pero una vez que ingresamos en un ámbito empresarial, inmediatamente nos encontramos con un potencial problema de comunicación. El comprador ya no es el usuario. Alguien o algún departamento puede tener la responsabilidad de adquirir los suministros, con un criterio de eficiencia y de coste-beneficio. Saber qué es lo que está disponible fuera del ámbito de la empresa es parte de la tarea del departamento y del personal de compras. Pero ellos también deberían comunicarse con los usuarios. La adquisición debería hacerse sobre la base del coste total más bajo y no sólo el inicial. Pero cuando no existe comunicación entre el usuario y el adquiriente,

enseguida surgen los problemas. Cuando un artículo es insatisfactorio, el departamento de compras puede no enterarse nunca y no dejar de comprarlo jamás. Contabilidad - Asignación de costes a los departamentos En un ámbito empresarial la cifra más evidente es el precio o coste inicial. Los informes contables no reflejan el hecho de que el coste inicial decreciente, cuando resulta de una calidad inferior, aumenta el coste total. Esta comprobación tiene que ser aclarada por la persona que presente el informe financiero. En el peor de los casos, la dirección comenzará a evaluar y remunerar al personal sobre la base de las cifras visibles de sus departamentos. Esta forma de gestionar sólo puede generar problemas. Emitir solamente buenas especificaciones - Otra falacia Hay otro aspecto de la relación de una compañía con sus proveedores que es menos intuitivo. La doctora Joyce Orsini utiliza el ejemplo de un departamento que adquiere papel de su proveedor para la fotocopiadora. Un criterio es redactar las especificaciones y luego pedir muestras del papel a tres diferentes proveedores para compararlas con las especificaciones escritas. En sus seminarios Orsini presenta cerca de veinte especificaciones, que todos los asistentes piensan que describen adecuadamente el papel. Luego ella redacta quince especificaciones clave, en las que nadie había pensado. El quid de la cuestión es si uno tiene que convertirse en un experto en papel solo para estar en condiciones de comprar el mejor papel para sus necesidades. ¿Por qué no pedir la ayuda de un experto: su proveedor? Problemas con las especificaciones Relataré una historia que me contó Bárbara Lawton, una experta en estadística con experiencia en programas de armas nucleares. Como el lector podrá imaginar, algunos individuos con talento —y muy bien remunerados— desarrollan modelos sumamente sofisticados, valiéndose de cálculos estadísticos y matemáticos, a fin de asegurar la transición armoniosa de un sistema de armas a medida que atraviesa las etapas de diseño, prototipo y luego producción. Los ingenieros preparan las especificaciones para cada artículo. Estos técnicos advierten que ciertas cualidades de un producto no tienen efecto sobre el proceso de fabricación, de modo que no se redactan

especificaciones, o se emiten unas muy generales para esas características en particular. En cambio, otras características se consideran decisivas, en cuyo caso se redactan especificaciones rigurosas. Pero ésta es una operación financiada por el gobierno, por eso las empresas que desarrollan y fabrican los sistemas deben actuar de acuerdo con las normas que dicta el mismo. El gobierno tiene una norma que establece que todo debe ser adquirido sobre la base de los precios más bajos, una práctica con la que ni siquiera podríamos vivir en nuestra vida privada. Para colmo, los individuos encargados de las adquisiciones reciben un porcentaje de los denominados "ahorros" cada vez que dan con un proveedor más barato. Sin embargo, se respetan todas las especificaciones. ¿Cómo podrían surgir problemas cuando se ha utilizado a un proveedor diferente que se ajusta a todas las especificaciones? Todo ese esfuerzo invertido en la elaboración de las especificaciones debería ser suficiente, ¿no es así? Incorrecto. Cuando se incorpora un nuevo proveedor a la línea, aumenta la cantidad de problemas y de fallos y todo el sistema queda fuera de control. Aún cuando se responda a las especificaciones, todo artículo de un origen diferente presenta variaciones e interactúa de diferente manera en el resto del proceso de fabricación. Con frecuencia, aunque el artículo responda a todas las especificaciones, es suficiente que los técnicos descubran una nueva variable crítica para que deban redactar nuevamente las especificaciones. El gasto y la pérdida que eso significa para el contribuyente, así como el riesgo que representa para nuestra seguridad nacional son incalculables. El gobierno, con su errónea política, produce un artículo de mala calidad, con gastos y costes exorbitantes para la sociedad.

¿Por qué no son completas las especificaciones? ¿Por qué no son suficientes las especificaciones? Supongamos que se descubre una pintura perdida de Rembrandt en Amsterdam, pero no se permiten sacar fotografías de la obra. Varios museos quieren tener una copia

de la pintura, de modo que encargan a un crítico de arte que la describa telefónicamente a los artistas plásticos que la reproducirán. El crítico hace todo lo posible para describir la obra. "En el centro de la obra aparece una mujer con el cabello oscuro y una nariz aguileña. Su nariz tiene 3,5 centímetros de largo...", y así sucesivamente. Cuando los pintores terminan sus trabajos, ninguno de ellos se parece al original y tampoco entre sí, aún cuando todos responden a todas las especificaciones. Un ejemplo más simple. Supongamos que los historiadores demuestran incuestionablemente que cierta roca es el Peñón de Plymouth, donde los colonizadores pisaron tierra por primera vez en el Nuevo Mundo. Para celebrar el descubrimiento desean reproducir la roca en cada parte del país, y deciden preparar las especificaciones para efectuar la tarea. Esta debería ser una labor relativamente fácil. Si la roca estuviera muy cerca de ser un círculo "perfecto", en ese caso solo se necesitaría una especificación: el radio. Supongamos, en cambio, que la roca, como la mayoría de las que encontramos en la naturaleza, no tiene ninguna forma geométrica regular. Es totalmente irregular. ¿Cuántas especificaciones se necesitarían para lograr una reproducción aceptable del Peñón de Plymouth? Usted podría estar redactando las especificaciones hasta el día del juicio final sin haber logrado acertar. Cualquier descripción, cualquier serie de medidas sería incompleta. Por otro lado, usted simplemente puede decirle a un albañil qué es lo que intenta hacer y él puede sacar un molde del original. Todas las especificaciones del mundo son insuficientes, pero basta con mostrar a alguien el original y decirle con qué fin necesita la reproducción para lograr que haga el trabajo. Lo mismo puede decirse con respecto a la pintura del primer ejemplo. Cualquier artista experimentado que pudiera instalar su caballete junto al Rembrandt original lograría hacer una copia que podría engañar a la mayoría del público. Procter & Gamble y sus proveedores Procter & Gamble es un ejemplo de una compañía que trabaja en

estrecha cooperación con sus proveedores. En este sentido es una de las empresas líderes mundiales. Entre sus marcas más reconocidas figuran el detergente Tide, el jabón Ivory, el líquido limpiador Comet y la pasta dentífrica Crest. Hace algunos años, un grupo de ingenieros de la compañía asistió a los seminarios de Deming. Lo que estos aprendieron en dichos seminarios lo aplicaron enseguida a sus operaciones locales. La dirección de la compañía quedó impresionada y le pidió a Deming que trabajara para ella sobre una base de desarrollo más amplio. En abril de 1986, Deming comenzó a dar una serie de seminarios de cuatro días exclusivamente para los empleados de Procter & Gamble (P&G). Asistieron todos los directivos de más experiencia. ¿Por qué una compañía de éxito como P&G estaba interesada en la filosofía de gestión de Deming? Tide es el detergente líder en Japón. Sin duda, ningún norteamericano sabe de una invasión japonesa o europea en el mercado de los detergentes o jabones de Estados Unidos. Los beneficios de P&G continuaban en ascenso. ¿Dónde estaba la crisis? No había ninguna crisis en ese momento, pero la dirección de P&G estaba preocupada por la disminución de sus márgenes. Históricamente, la compañía había disfrutado de márgenes de beneficios del 6 por ciento sobre sus ventas, pero estos habían disminuido al 5 y 4 por ciento. Estaban preocupados por la incipiente crisis y habían decidido actuar antes de que se les viniera encima. Una dirección precavida, en resumen. Pero, ¿qué hacen muchas compañías cuando se enfrentan a una situación análoga y comprueban que —frente a un competidor o con respecto a su propia situación anterior— no les va tan bien? Emprenden un riguroso programa de gestión por objetivos (MBO). Aunque desde luego esto no sirve para vencer el problema y sólo puede empeorar las cosas. Las compañías que eligen este camino introducen innovaciones en un intento de volverse más competitivas; postergan algunas operaciones y se concentran en otras. Procter & Gamble emprendió un curso de acción diferente; ¿cuál fue el resultado? Los márgenes comenzaron a subir, y volvieron a sus niveles históricos. Pero éste es solo el comienzo. ¿Quién puede garantizar los márgenes y cuánto puede progresar la compañía cuando la única meta es el desarrollo?

En este sentido, cabe señalar un área donde P&G adoptó la filosofía de Deming: su relación con los proveedores, en particular con sus agencias de publicidad. P&G es la compañía que más gasta en publicidad del mundo y probablemente tenga más experiencia publicitaria que cualquier otra. Cuando la empresa efectuó una encuesta entre quince compañías, algunas de las cuales eran competidoras, advirtió una notoria coherencia en la efectividad de las campañas publicitarias. Entre todas las compañías encuestadas, incluso la propia P&G, sólo una de cada cinco compañías publicitarias era eficaz. En otras palabras, el 80 por ciento de la publicidad era ineficaz. Pero cuando P&G hizo un análisis más detallado, advirtió que la situación era mucho peor. Por cada campaña utilizada, se producían y sometían a prueba cinco prototipos de campaña. Por cada prototipo, a su vez, se mostraban ocho versiones al consumidor y por cada versión mostrada, dos ni siquiera se exhibían al consumidor. Por cada campaña publicitaria de éxito se desarrollaban seiscientas versiones o ideas, lo cual no representaba una operación muy eficiente. ¿Por qué tanto derroche? Un motivo puede ser que, si bien P&G gastaba fortunas en la investigación de mercado, no compartía los resultados con sus agencias de publicidad. La compañía asumía la vieja actitud de mantener una relación a distancia con sus agencias. En algunos círculos esto se conoce como el método "Mushroom" (hongo) de gestión: "Manténgalos en la oscuridad y aliméntelos con estiércol." Las agendas no formaban parte de P&G. Aún cuando la compañía mantenía relaciones a largo plazo con ellas —algunas se remontaban a los cincuenta años— realmente no actuaban como socios. P&G se acercó a sus ocho agencias y les explicó que deseaba que trabajaran como socias, aplicando la filosofía y los métodos de Deming. La compañía recibió una respuesta entusiasta de cada una de las agencias. La dirección de las mismas, junto con su personal clave, comenzaron a aprender los métodos de gestión de Deming, a través de seminarios y material impreso. Se creó una comisión integrada por igual número de miembros de P&G y de la agencia. Los vastos recursos de la compañía y los datos recogidos en la investigación de mercado se compartieron con la agencia desde el comienzo. La investigación de mercado es decisiva en la publicidad toda vez

que el consumidor tiene ciertas necesidades que hay que satisfacer. Una buena campaña publicitaria debería expresar al consumidor que el producto puede cubrir esas necesidades, pero si los redactores de los anuncios no están al tanto de cuáles son dichas necesidades, tienen que conjeturar. En el pasado, cuando acertaban en sus suposiciones, la campaña se aceptaba; cuando se equivocaban, se rechazaba. Ahora eso ha cambiado. Los redactores publicitarios saben desde el principio cuáles son las necesidades del consumidor. Pero muchos directores se quedarían consternados ante la sola idea de compartir conocimientos clave con una agencia, la cual luego podría estar en condiciones de utilizar los resultados y planificar campañas para la competencia. Pero P&G había adoptado la nueva filosofía. Estaba dispuesta a expandir su mercado, no sólo a luchar por su parte. Si el producto y la publicidad de un competidor mejoraran como consecuencia de estas medidas, la industria en su conjunto se beneficiaría y el consumidor también. Procter & Gamble está satisfecha con los resultados obtenidos y ha aplicado sus esfuerzos con entusiasmo. Si ha podido trabajar con sus proveedores sobre la base de la cooperación en lugar de la confrontación, ¿por qué no trabajar con los consumidores, como hacen las grandes cadenas de tiendas, sobre la misma base? Procter & Gamble como proveedor La dirección de la compañía decidió hacer exactamente eso y escogió para ella una cadena de tiendas en rápido crecimiento, la cual en ese momento era su tercer cliente en importancia. Los directores de P&G se pusieron en contacto con el presidente, quien se entusiasmó con la propuesta de trabajar juntos. Éste pretendía trabajar sobre la base de un sistema logístico, que incluía la distribución del producto. Unidas, estas dos organizaciones gigantescas se ocuparon de los problemas en los sistemas de pedidos y entregas, que ninguna de ellas podía resolver por sí sola. Compartieron la información, investigaron las necesidades de cada parte del sistema y actuaron sobre el mismo. Ambas fueron capaces de reducir un 38 por ciento el inventario total del producto. El volumen de ventas creció sustancialmente. El movimiento total de existencias paso de cuarenta y cinco a setenta y cinco. Esto significa que el inventario se

modificó setenta y cinco veces en un año. La tienda tenía que pagar a P&G diez días antes de comenzar la distribución, pero ya había vendido todas sus existencias y recogía su dinero cinco días antes de la entrega. La cantidad de fallos disminuyó abruptamente, el nivel del servicio mejoró y la cadena de tiendas se convirtió en el principal cliente de la compañía. El programa había tenido un éxito resonante. Cuando P&G indagó más profundamente en sus sistemas logísticos, descubrió ciertos hechos inquietantes. Por ejemplo, se comprobó que solo el 50 por ciento de los pedidos se remitían cuando los consumidores los presentaban. Solamente el 55 por ciento de los pedidos llegaban con puntualidad. Los envíos incorrectos o retrasados generaban reclamaciones que eran difíciles de resolver. En 1988, la compañía registró una pérdida de 72 millones de dólares por reclamaciones no resueltas. ¿En qué momento la compañía estaría en condiciones de interrumpir sus esfuerzos hacia la mejora y quedar satisfecha con los resultados? La respuesta, desde luego, es nunca. Ésta es una de las compañías mejor gestionadas del mundo y cuando considera sus sistemas sabe que existe un amplio margen para mejorar. Pero si nuestras empresas mejor administradas tienen tanto margen para introducir mejoras, ¿qué pasa con las organizaciones mediocres y peor gestionadas? ¿Cuál es su situación? Nuestro servicio de correos es problemático, en el mejor de los casos. Nuestros subterráneos o metropolitanos pueden modificar su trayecto sin anunciarlo. Durante semanas he aguardado que me llegara un componente, sólo para constatar que me habían enviado uno equivocado. Con frecuencia se escucha decir que en el sector de los servicios se pueden obtener beneficios de la productividad limitada, porque no podemos invertir directamente en maquinarias. Pero la distribución, la logística y la publicidad son áreas de servicios en las cuales P&G obtuvo sorprendentes beneficios en productividad. Manejar un sector de servicios no es diferente a manejar un área industrial. Fiabilidad Supongamos que su departamento cuenta con una copiadora que se

estropea a cada momento. Esto genera problemas e inconvenientes, pero la dirección efectúa un estudio y determina que todos sus proyectos salen en fecha en un 95 por ciento. No está tan mal. Noventa y cinco por ciento se consideraba un excelente promedio en la universidad, de modo que es lógico suponer lo mismo en una empresa. ¿Pero qué sucedería si su departamento fuera solo uno entre un grupo de doce? Supongamos que su departamento recibe las órdenes de pedido de los clientes y luego entrega los expedientes a la fábrica. Ésta a su vez agrega algunos papeles, y luego lo envía todo al almacén. Del almacén al sector de distribución y así sucesivamente. En total, existen doce departamentos separados con un trabajo que fluye secuencialmente de uno a otro. Cada departamento es puntual un 95 por ciento del tiempo. ¿Con qué frecuencia la compañía es puntual en su conjunto? Cerca de un 54 por ciento del tiempo. Para que la compañía fuera puntual en su conjunto, cada departamento debería ser puntual. Pero las posibilidades de que eso ocurra son de once veces el 95 por ciento del tiempo, o sea del 54 por ciento. Ésta no es una situación hipotética. Los productos de Procter & Gamble se despachaban puntualmente solo un 55 por ciento del tiempo. Cuando se investigó el asunto, se descubrió que cada artículo pasaba a través de doce departamentos. Cada uno tenía un record de puntualidad del 95 por ciento. En los negocios esto no es un porcentaje tan alto. Pero lo que pretendo señalar es que incluso los problemas de calidad aparentemente más insignificantes pueden llevar a pérdidas significativas para la compañía. Estrechar Las relaciones Su proveedor está en mejores condiciones de ofrecer calidad si está seguro y puede observar cómo se utilizará su producto. Deming les aconseja a sus clientes permitir que sus proveedores visiten sus fábricas y oficinas, para mostrarles cómo se utilizan sus productos, compartir sus conocimientos y trabajar juntos sobre los problemas. Es importante establecer un compromiso a largo plazo con cada proveedor y utilizar sólo uno por cada artículo o componente. Utilizar un único proveedor por cada artículo puede permitir un ahorro sustancial de los costes, además de una mejora de la calidad. Cuando un proveedor sabe que tiene una relación a largo plazo, puede rebajar sus costes. No tiene que invertir tiempo y dinero para seducirlo a usted. Estas absurdas y

tediosas llamadas telefónicas consecutivas o esos almuerzos se pueden evitar, mientras ambos se pueden concentrar en efectuar las mejoras. El proveedor puede invertir en la relación. Esa inversión puede tomar la forma de una fábrica o un equipo consagrado a sus necesidades, o tiempo para comprender sus operaciones, además de sus necesidades. Los suministros deben elegirse no sobre la base del coste inicial más bajo, a expensas de la adecuación a sus operaciones, sino sobre la base del coste total más bajo. Una relación estrecha con el proveedor es similar a un matrimonio. Como en un matrimonio, es importante conocerse bien mutuamente antes de establecer un compromiso. Un matrimonio exige mucho más esfuerzo que una aventura ocasional, pero también puede ser mucho más gratificante. Incluso los matrimonios a veces fracasan, pero deben intentarse todas las salidas antes de una ruptura. Resumen El método adecuado relacionarse con los proveedores, Según Deming, es simple y directo. Trate al proveedor con respeto. Coopere estrechamente con él en una relación a largo plazo, fundada en la lealtad y la confianza. Permítale observar sus operaciones y ofrézcale toda la ayuda, la asistencia y la información que necesite para hacer el trabajo bien. No es cuestión de trabajar más duro, sino de gestionar la empresa con más inteligencia.

13 Resurgimiento y renovación El quinto de los catorce puntos expresa: "Mejore constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio." La mejora y la innovación en materia de personal, procesos, productos y servicios de una compañía debería ser siempre la meta de la dirección empresarial. Con todo, es necesario destacar que la dirección debe evitar los objetivos numéricos en pos de las mejoras. Mejorar significa diferentes cosas para la gente. Nadie pone en duda la necesidad de una mejora constante, pero algunos creen que el hecho de concentrarse en los resultados los conducirá inexorablemente a mejorar. ¿Qué pretendo decir con concentrarse en los resultados? La inspección se concentra en los resultados, pero no aporta ninguna mejora. El sistema se deja intacto y los problemas subsisten. En ocasiones, una compañía despide a alguien que está a cargo de un departamento cuando los resultados son insatisfactorios. Una tienda de ventas por correo despidió a su gerente de compras porque los suministros llegaban con retraso. Cuando el ejecutivo fue remplazado, el problema subsistió. Buscar un "responsable" del problema es concentrarse en los resultados y rara vez, si existe alguno, conduce a una mejora. Hacer al personal responsable de sus errores no resuelve los problemas. Un supuesto experto en control de calidad pidió que todo el personal que la compañía contrataba tomara un compromiso estableciendo que de allí en adelante no producirla ningún fallo. Esta acción demuestra que esa gerencia pensaba que el trabajador era el responsable de todos los errores. Muchas compañías pagan millones de dólares por este tipo de asesoramiento solo para constatar algunos años más tarde que no se ha producido ningún cambio. En realidad, las cosas pueden ser peores. Cuando el programa se anuncia, todos

lo emprenden con optimismo, comienza el esfuerzo sobrehumano y algunas cifras parecen mejorar. Pero cuando los cambios reales no llegan, el propio personal se siente desalentado. La dirección que trata de inducir al personal a alcanzar las especificaciones, está reaccionando como por un acto reflejo. Para que la dirección pueda promover una mejora real tiene que asumir el control de la situación, y eso significa incorporar las ideas de Deming. Las especificaciones pueden ser irrelevantes Una compañía puede sucumbir con sólo cumplir las especificaciones. El punto 5 no es solo una sugerencia para introducir mejoras cada vez que sea posible; también es una llamada a las armas. La dirección debe procurar una mejora agresiva y enérgica. Al mejorar el proceso, una compañía puede hacer que las especificaciones resulten irrelevantes. Las mejoras también se pueden introducir en el diseño del producto, o en el manejo de las operaciones, y ambas cosas no tienen nada que ver con las especificaciones, como tampoco guardan relación con la tan trillada y obsoleta noción de las cifras. El camino para mejorar Existen cuatro maneras de mejorar la calidad de los productos y los servicios: 1. La innovación de los productos y servicios. 2. La innovación en el proceso que genera los productos y servicios. 3. La mejora de los productos y servicios existentes. 4. La mejora del proceso existente. Ninguno de estos recursos es suficiente por sí solo. Los fabricantes de reglas de cálculo pueden haber hecho reglas cada vez mejores con una creciente precisión. Pero cuando se perfeccionaron los semiconductores hasta el punto de que las calculadoras científicas se convirtieron en un elemento de fácil acceso, las reglas de cálculo quedaron desplazadas. A veces resulta muy difícil distinguir una innovación de una mejora. La inyección de combustible puede haber parecido una innovación para los

fabricantes de carburadores, pero dentro del esquema general de la mecánica de un automóvil es una mejora en la manera en que el combustible se introduce dentro del pistón. Es sabido que Hewlett-Packard lanzó nuevos modelos de impresoras con menos partes móviles. ¿Se trata de una innovación o de una mejora? Tanto el producto como el proceso se mejoraron gracias a esta medida. Responder a la competencia Las compañías que reaccionan constantemente a sus competidores ya están entre la espada y la pared. ¿Usted cree que la competencia simplemente va a esperarle para que se ponga al día? ¿Tan rezagada puede quedar una compañía? ¿Acaso es imposible desarmar los productos de su competidor y averiguar por qué trabaja mejor o más rápido? Ocasionalmente es posible. A veces transformar las técnicas de fabricación resulta ventajoso. Pero adaptar el proceso puede llevar diez años y para entonces el competidor habrá hecho mejoras significativas. En algunos casos modificar las técnicas no ayudan en modo alguno. Una compañía decide fabricar copiadoras, de modo que desarma la mejor copiadora del mercado y reproduce cada componente de la misma. Con ese propósito monta una fábrica por un coste de más de 30 millones de dólares. Cuando la planta se ha completado, empieza a fabricar los componentes de acuerdo con las especificaciones, pero surge un problema: la máquina no funciona. Algo ha fallado. Digamos que los aspectos que han fallado son el conocimiento y la destreza; en particular el conocimiento profundo. Por lo general, se considera que los mejores violines fueron fabricados en el siglo dieciocho por dos maestros de Cremona (Italia): Antonio Stradivari y Giuseppe Guarnieri. Sus violines han sido desarmados y analizados durante más de doscientos años y aún no se sabe cómo hacer para emular su riqueza de sonido. Doscientos años más tarde, la competencia todavía lucha por igualarlos. Éste es un claro ejemplo de hasta qué punto puede llegar la competencia. Los recursos de la industria

Supongamos que la dirección de una empresa determina que el perfeccionamiento debe convertirse en un estilo de vida. Una buena manera de empezar es trazar un diagrama del proceso de fabricación. A continuación se reproduce el diagrama que vimos en el Capítulo IX

De Out of the Crisis, de W. Edwards Deming

Este diagrama ilustra el trabajo de una compañía consciente de la calidad. ¿Pero su compañía verdaderamente opera de esta manera? ¿Acaso su compañía cuenta con un proceso para obtener información del consumidor acerca del producto y los servicios? ¿Esa información es accesible para los técnicos y diseñadores? ¿La utilizan? ¿Quién es el responsable de entregar dicha información a los diseñadores? ¿Ellos realmente utilizan los informes, o los dejan sobre el escritorio del jefe de departamento? ¿Leen los informes de inmediato o seis meses después de obtenidos? Usted se plantea una serie de preguntas cuando observa un diagrama. Podemos empezar con el proceso en su conjunto y luego considerar solo una parte del mismo —por ejemplo, el diseño— y después trazar un diagrama para esa parte.

Todos pensamos que conocemos nuestra compañía y sus opera- clones, pero cuando empezamos a trazar los diagramas, advertimos que nuestros conocimientos no son tan completos. Comenzamos a formularnos preguntas, y nos apresuramos a investigar e introducir mejoras. Las variables críticas Pero ¿qué áreas debemos abordar primero? El doctor Genichi Taguchi ganó el Premio Deming en 1960 por su investigación en el desarrollo de lo que hoy se denomina Taguchi Loss Function (La función de pérdidas). Taguchi declaró que las especificaciones tal como se habían estado utilizando hasta entonces eran anticuadas. Cualquier desviación del producto ideal causa una pérdida de calidad y con eso una pérdida económica. Pero en algunos artículos la pérdida económica aumenta significativamente con las pequeñas desviaciones del modelo, mientras que en otros artículos estas últimas no son decisivas. ¿Deberíamos concentrar nuestros esfuerzos? Sería conveniente que trabajáramos sobre las variables críticas primero, ya que esto tendría un mayor impacto sobre la calidad. He aquí un simple ejemplo. Para cocinar medio kilogramo de pasta, un litro y medio de agua hirviendo puede ser la cantidad ideal. Pero si usted utiliza dos litros, los resultados no van a ser significativamente diferentes. Lleva más tiempo hervir dos litros de agua y se consume más gas o electricidad, por lo tanto tenemos una pérdida económica, pero es difícilmente perceptible. Por otro lado, cocinar la pasta durante catorce minutos en vez de diez afectará notablemente la textura. Quedará demasiado blanda y pegajosa.

Desde luego, la modalidad de la preparación dependerá de la preferencia de sus consumidores. Si usted cocina para los niños, puede hervir la pasta durante veinte minutos y añadir bastante salsa; ellos pueden no notar la diferencia. Por otro lado, si usted está tratando de impresionar a su jefe, es mejor que cocine la pasta hasta su punto justo. Es una tarea de la dirección advertir cuáles son las variables críticas y trabajar sobre las mismas. Gráficos de control Se pueden trazar diagramas de control para cualquier variable. Podemos elaborar un diagrama de control para los horarios de llegada de un tren o avión. Cuando el avión llega un minuto antes anotamos + 1 sobre el diagrama. Cuando llega con dos minutos de retraso, podemos anotar -2. Al inscribir cada horario de llegada en una secuencia, producimos un gráfico de control. Un gráfico de control consta de tres líneas: el promedio, el límite de control superior y el límite de control inferior. Las tres derivan de la información. El gráfico debería trazarse sin ideas preconcebidas, temor ni presiones. Un gráfico de control sirve para darle una idea de lo que está ocurriendo. Siempre y cuando todos los puntos estén dentro de los límites de control y no existan tendencias o ciclos, el sistema será estable. Cuando el límite de control de nuestro gráfico es de -20 minutos, nuestro avión puede llegar con 20 minutos de retraso y no tendríamos motivos para pensar que ha sucedido nada fuera de lo común. Sin el auxilio de un gráfico de control, podríamos sentirnos tentados a emprender una minuciosa investigación, a prevenir al piloto o a la tripulación o a hacerles firmar un compromiso en el que se establezca que nunca más llegarán con cinco minutos de retraso. Pero este proceder, como ya hemos visto, solo nos perjudicaría. El gráfico de control nos dice que ese atraso de hasta 20 minutos está considerado dentro del sistema, y que alguna vez ocurrirá. No podemos predecir cuándo, pero sabemos que ocurrirá. Todos los datos que figuren fuera de los límites de control indican la existencia de una causa específica. Dichas causas deberían ser identificadas y en lo posible eliminadas.

Las causas específicas pueden ser de muy diversa índole. Podemos comprobar que los motores no están funcionando debidamente y que necesitan ser revisados. Un nuevo supervisor de vuelo puede estar aprendiendo los trucos del oficio, un terremoto ha causado un retraso, o una tormenta obligó al piloto a cambiar de ruta. Una vez que todas las causas especificas han sido eliminadas, o al menos explicadas, comienza la parte más difícil. Ahora el sistema debe ser mejorado para producir una mayor uniformidad y menos fallas. La inspección, las cuotas, las arengas o las amenazas están hoy fuera de lugar. Lo más importante es el conocimiento en todas sus formas. Los gráficos contribuirán a esclarecer el proceso. Pero un gráfico puede expresar cosas diferentes a distintas personas. Cualquiera puede hacer una sugerencia para el perfeccionamiento, incluso el personal que desconoce totalmente el proceso. Pero esta ignorancia puede tener consecuencias desastrosas y generar problemas en todas las áreas de la compañía. Por eso, es importante que estén presentes los individuos con experiencia en las diversas áreas cuando se consideren las sugerencias para introducir mejoras. En esto consiste un círculo de control de calidad. Un capataz o trabajador experimentado de cada área forma una comisión y juntos analizan todas las posibilidades. Diagrama de causa-efecto Un diagrama de causa-efecto se parece bastante a los diagramas utilizados para analizar las oraciones y se usa para identificar las posibles causas de los problemas. En un diagrama de causa-efecto el resultado final se indica a la derecha de la línea horizontal. La línea horizontal "inestable" representa el proceso principal. Todos los procesos secundarios están ubicados sobre las diagonales. Estos a su vez tienen líneas que parten de ellas donde convergen otros procesos.

De (Guía para el control de calidad) de Ishikawa

Guide to Quality Control

Estos diagramas contribuyen a facilitar la interpretación del proceso e indican los posibles recursos para las mejoras.24 Diseño de experimentos Un círculo de control de calidad puede sospechar que al cambiar un componente o parte del proceso se consigue mejorar el resultado final. Guiados por una persona entrenada en el diseño experimental, pueden planificar una experiencia en la cual las variables del proceso se puedan modificar. Deberían observar los resultados para determinar si producen mejoras. El diseño experimental es una disciplina altamente desarrollada. Recientemente, los medios periodísticos han informado que los métodos de Taguchi para el diseño experimental están contribuyendo a mejorar las operaciones de algunas de las principales empresas norteamericanas. Pero el cuello de botella que detiene a la industria norteamericana no es la falta de conocimiento o de acceso a los métodos estadísticos. Muchas de estas técnicas se han iniciado en este país, si bien en muchos casos han sido más desarrolladas y perfeccionadas en Japón. Tenemos libros de texto adecuados, y muchos ingenieros y estadísticos norteamericanos están familiarizados con dichos métodos. Pero no podremos dar un paso más hacia el perfeccionamiento hasta que los directivos empresariales no decidan sacar ventaja de sus conocimientos. La mayor parte de nuestras técnicas de gestión son incongruentes con las mejoras sostenidas. Nuestros métodos, nuestra estructura de organización, nuestra forma de establecer prioridades, nuestra modalidad para evaluar al personal y nuestra excesiva dependencia de las normas y clichés dificultan nuestros esfuerzos hacia la introducción de mejoras y tiene que ser modificada. En esto estriba nuestro mayor impedimento en la actualidad. Pero nuestros directores están continuamente bombardeados por información errónea. Eso pienso de un ensayo publicado en el Wall Street Journal del 30 de octubre de 1986 y escrito por uno de los más celebrados asesores empresariales del mundo occidental. Para darnos una idea del mismo, leamos lo siguiente: "Cada factor debe ser considerado por separado. Indudablemente, en

una gran organización —ya se trate de una empresa, un hospital, o una universidad— la productividad de los diversos segmentos, dentro de cada factor, debe ser calculada. Por ejemplo la mano de obra fabril, la tarea de oficina, la de los gerentes y los empleados de los servicios. Lo ideal es que la productividad de cada factor aumente en forma sostenida. Sin embargo, el aumento de la productividad de un factor, por ejemplo, el personal, no debería lograrse a expensas de otro, como el capital; algunas industrias norteamericanas lo han hecho con demasiada frecuencia."25 Tendría que reconocer que antes de haber estudiado con Deming, podría haber considerado el párrafo precedente como convincente, incluso obligatorio. Pero ahora puedo juzgarlo y ver que es un sin sentido y peligroso. Las cifras que se mencionan en el articulo como tan importantes no tienen sentido. Depender de ellas como un elemento auxiliar de las decisiones empresariales puede dar como resultado un serio perjuicio para una compañía. Me valdré de una analogía para aclarar lo que pretendo expresar. Un delantero de fútbol que encabeza el ataque se coloca en la posición correcta, recibe un pase de uno de sus compañeros de equipo, y en el aire golpea el balón y hace un gol. Los hinchas se enardecen. ¿Quién hizo el gol? La mayoría de la gente dirá que el delantero. Un buen entrenador diría que el equipo metió ese gol. Por otro lado, un defensor sigue el juego correctamente y se coloca en la posición debida. Cuando el balón pasa al lateral del equipo contrario, el defensor avanza y presiona al lateral hacia afuera. El lateral tiene que retroceder para evitar perder la posesión del balón y en los tres segundos de demora el equipo del defensor recupera completamente su posición. Se acaba de efectuar una gran jugada equivalente al gol. Pero el defensor ni siquiera tocó el balón. No hay ovaciones en la multitud. Solo con estar en la posición correcta en el debido momento y jugar bien, el defensor influyó —e incluso determinó— el resultado del partido, al menos tanto como el delantero que "metió" el gol. ¿Pero cómo juzgar la productividad de un jugador? Usted puede contar

la cantidad de veces que cada jugador toca el balón. Entonces cada jugador correría todo el tiempo tratando de tocar el balón. En ese caso, la productividad de cada miembro del equipo indudablemente sería mayor, pero el equipo jugaría un pésimo partido y sería derrotado cada vez que se enfrentara con otro bien entrenado. La industria norteamericana tiene demasiados críticos que juzgan su desarrollo. Pero lo que hoy se necesita no son más críticos sino más entrenadores experimentados, verdaderos líderes que, lejos de juzgar y estimar cada forma de productividad, comiencen a impulsar a todos hacia el perfeccionamiento. Resumen Las empresas que mejoran permanentemente son las que tienen las mejores oportunidades de supervivencia y las que ofrecen más seguridad a sus trabajadores, directivos y accionistas. Los intentos de mejora en los Estados Unidos con frecuencia han estado mal orientados porque apuntaron solamente a mejorar los beneficios y a menudo lo han hecho sin el respaldo de un conocimiento profundo. Existen muchos instrumentos disponibles para los directores interesados en la mejora empresarial. Los diagramas de control y el diseño experimental pueden ayudar a la dirección a identificar y eliminar las causas específicas, perfeccionando continuamente el proceso. Pero esos instrumentos son de escaso valor cuando la dirección se niega a cumplir con su función y cambiar el sistema de gestión, donde cada individuo y cada departamento se evalúa sobre la base de las cifras, por otro en el cual prevalezca la seguridad y se aliente al personal a prosperar y sentir entusiasmo por su tarea.

14 La importancia de la capacitación El punto sexto expresa: “Instituye la capacitación.” Parece bastante simple. ¿Acaso nuestras empresas no proporcionan capacitación? Algunas lo hacen, otras no lo suficiente y muchas ni lo intentan. Cuando trabajé para un banco que prestaba dinero en el extranjero, los créditos que se otorgaban para financiar las exportaciones de los Estados Unidos estaban asegurados contra pérdidas por un consorcio de seguros (FCIA). El consorcio a su vez tenía gran parte de su crédito empresarial en el Export-Import Bank de los Estados Unidos, una agencia gubernamental. En realidad, el banco prestaba dinero en el exterior con el respaldo crediticio del gobierno de los Estados Unidos. Los préstamos estaban a salvo. Un joven ejecutivo se preocupó por el programa y pidió ser inscripto en un seminario de una semana que se dictaba en el FCIA, en el cual se explicarían los programas y la documentación requerida. Su petición fue denegada. Había cosas más importantes que hacer que asistir a un seminario. Casi un año más tarde uno de los prestatarios del banco quebró y dejó de pagar los préstamos. No había ningún problema; los préstamos estaban asegurados. Salvo que cuando el banco hizo sus reclamaciones, faltaba toda la documentación pertinente. El ejecutivo a quien le habían negado el entrenamiento ni siquiera sabía que esos documentos eran necesarios. ¿Cómo podía saberlo? La capacitación como un gasto La capacitación a menudo se considera como un gasto. Es una cifra tangible que la dirección puede controlar y por lo tanto someter a un análisis. La capacitación con frecuencia tiene que ser justificado, pero sus beneficios por lo general no son visibles. Cuando el banco se vio obligado a tomar una decisión y dar por perdido un millón de dólares en préstamos incobrables que deberían haber estado

asegurados, buscó un chivo expiatorio. Alguien debería haber sabido qué medidas tomar. Desde luego nadie era ni siquiera consciente de la necesidad de archivar ciertos formularios. A pesar de todo se encontró un chivo expiatorio. Pero la pérdida era consecuencia de una falta de capacitación. ¿De quién es la responsabilidad del entrenamiento? Por supuesto, de la dirección empresarial. El entrenamiento es una forma de mejora y siempre rinde sus frutos, aún cuando sus beneficios no sean siempre evidentes. Alguien que realmente pretenda introducir mejoras está en condiciones de eliminar de su léxico la frase "deberíamos haberlo sabido". Para mejorar tenemos que saber verdaderamente lo que ha ocurrido y no anunciar hipotéticamente, "deberíamos". Una sociedad sin restricciones ¿Cuánto le cuesta a la sociedad mantener una persona en prisi6n durante un año? ¿5.000 dólares? ¿10.000 dólares? La más reciente estimación es de 60.000 dólares. Ésta es una cifra significativa, si tenemos en cuenta que el promedio de ingresos en los Estados Unidos es de menos de un tercio de dicha cifra. Representa una buena suma tener a alguien en la cárcel, si bien la solución más difundida para el crimen consiste en encarcelar a los delincuentes. Existe otra estadística interesante. Tres cuartas partes de toda la gente arrestada son prácticamente analfabetas. ¿De todos estos analfabetos cuántos tienen una habilidad que pueda ser aprovechada? Nuestra sociedad no ha hecho lo suficiente para enseñar los conocimientos básicos de lectura, escritura, aritmética y ni siquiera ha impartido conocimientos útiles para que muchos de nuestros jóvenes tengan un oficio. Es bastante plausible por lo tanto impartir conocimientos a los presidiarios, lo cual podría redundar en un beneficio real para la sociedad. Pero cuando el gobernador de Nueva York tuvo que afrontar un déficit de ingresos públicos, ¿a qué recurrió para "ahorrar' dinero? Trató de reducir los programas de capacitación en las cárceles y aumentó los derechos de matrícula en las universidades estatales. La capacitación en la actualidad

La capacitación o entrenamiento proporciona habilidades y conocimientos para el futuro inmediato. Las habilidades tienen ciertas características. Una vez que se aprende una habilidad es muy difícil, quizás imposible cambiar. Un ejemplo de una habilidad es hablar un idioma extranjero. Una vez que un individuo aprende a hablar un nuevo idioma con un cierto acento, es casi imposible modificar ese acento. Piense en las personas conocidas que han aprendido a hablar el inglés como su segundo idioma. Si lo han aprendido en el extranjero, probablemente conservarán el acento de su profesor. Después de vivir en un país de habla inglesa durante treinta años, todavía se expresarán con el mismo acento. ¿Cómo sabe usted que alguien ha aprendido una habilidad? Simplemente, cuando su trabajo está bajo control estadístico, el oficio ha sido aprendido y ya no se requiere más instrucción. Jugar al golf es una habilidad. En una situación real se trazaron gráficos de control para un jugador principiante. Los gráficos mostraron que su juego no estaba bajo control. Los tanteos eran altos y muy dispares. Después de tomar lecciones mejoró su juego. Su puntuación promedio fue más baja y su juego más coherente. Ahora estaba bajo control estadístico. Lo mismo se hizo con un jugador experto. Su juego ya estaba bajo control estadístico. Después de tomar lecciones, su juego no mostró ninguna mejora.26 En Japón se utiliza este método en algunos hospitales para determinar cuándo una terapia física adicional deja de ser útil para las víctimas de accidentes. Un paciente que ha sufrido un accidente grave puede tener que volver a aprender a caminar. Un entrenador de ejercicios físicos lo prepara y anota la duración de tiempo por cada paso sobre una distancia dada. Cuando el paciente vuelva a caminar, como lo indica el gráfico de control, ya no serán necesarias más lecciones. Esto favorece al paciente y ayuda al terapeuta a distribuir productivamente su tiempo.27 Los resultados El resultado es evidente. Usted tuvo la posibilidad de entrenar a alguien y pudo salir adelante. No hay una segunda alternativa. Tiene que contar con un experto para entrenar. Cuando un neófito entrena a su personal, el coste para su compañía puede ser incalculable. Es el principiante el que más

necesita del maestro. ¿Quién hace la capacitación?

Como ya he señalado en un capítulo anterior, el hecho de hacer que unos trabajadores instruyen a otros conduce inevitablemente al fracaso. Cuando un individuo instruye al siguiente, quien a su vez instruye al siguiente, todos tienen una idea diferente acerca de la tarea y ninguno de ellos estará debidamente capacitado. Un individuo debe estar a cargo de la capacitación y es mejor que sea un docente. En algunas empresas el capataz o los jefes son los responsables del entrenamiento. A primera vista esto no es tan malo, pero muchas empresas utilizan el puesto de jefe como el nivel de ingreso para los futuros directivos, incorporando individuos recién salidos de la universidad para cubrir dichos puestos. Estos no saben nada acerca de sus funciones y menos aún acerca de las habilidades. ¿Acaso algún trabajador que tuviera un problema buscaría ayuda de alguien que desconoce la tarea? Autoaprendizaje En general se valora la capacidad del autoaprendizaje. Hay mucho que decir en torno del mismo. Pero surgen problemas cuando alguien es autodidacta. El autoaprendizaje puede capacitar para hacer una tarea o jugar un deporte, pero es improbable que el autodidacta lo pueda hacer de una manera óptima. Todos conocemos golfistas o tenistas autodidactas, cuyo juego es excelente. Pero en comparación con alguien que tiene una destreza similar para ese deporte y que ha recibido las lecciones requeridas, su juego no es tan bueno. Y es demasiado tarde para cambiar. Estos últimos están en mejores condiciones de aprender un juego diferente desde el principio si pretenden medirse con los campeones. El personal autodidacta habitualmente adquiere hábitos nocivos. Para ellos, la mejor manera de hacer algo rara vez coincide con el método más lógico. Por ejemplo, los deportistas de salto de altura utilizan actualmente una técnica denominada "salto Fosbury". Antes de que Dick Fosbury introdujera esta técnica, todos los atletas hacían un salto del Oeste o del Este. Se bamboleaban sobre la barra con sus estómagos contra la misma y sus espaldas hacia arriba. Pero Fosbury analizó la técnica del salto de altura y desarrolló un método que parecía sumamente difícil. Pasaba por encima de la

barra con su espalda contra la misma y su pecho hacia arriba. Parecía ser un salto absurdo, pero ganó los campeonatos. Obtuvo la medalla de oro de los Juegos Olímpicos y hoy todos los atletas de la especialidad utilizan su método. Incluso cuando un individuo autodidacta consigue idear la mejor manera de hacer algo, todavía se plantea un problema. Si después de cincuenta años de haber sido un autodidacta quisiera transmitir todo lo que ha aprendido en su vida, debería emplear un aprendiz. En unos pocos años ese aprendiz habría adquirido la mayor parte de los conocimientos del maestro y entonces estaría en condiciones de sumar nuevos conocimientos y habilidades. Un principiante que ha aprendido junto a un maestro en unos pocos años puede adquirir conocimientos y habilidades que a los predecesores les ha llevado cientos de años desarrollar. Mientras renovaba un edificio de apartamentos, contraté a dos maestros carpinteros que trabajaban a la vez. Uno de ellos era un autodidacta, el otro se había entrenado en Italia. La destreza de ambos era excepcional. Pero al carpintero autodidacta su tarea le llevaba casi el doble de tiempo. La actitud empresarial hacia la capacitación No creo que las ventajas del entrenamiento se aprecien en su justa medida. Esto se refleja en algunas de nuestras actitudes más frecuentes. Muchas empresas prefieren contratar personal de afuera, incorporando a alguien que ya ha sido formado, de esta manera se evitan el gasto de entrenar empleados. Además, existe el temor de que si se capacita a alguien, esa persona se marchará y aplicará sus nuevos conocimientos en otra parte. En general, las principales ventajas de la capacitación no se valoran debidamente. Actitudes comunes hacia el entrenamiento Las actitudes que adoptamos en la vida cotidiana son las mismas que utilizamos para dirigir nuestras empresas, nuestras oficinas y nuestras universidades. No tenemos una serie de actitudes frente a la vida y otra frente a los negocios. He observado a muchos padres que actúan como entrenadores. La mayoría de los padres dirigen los ejercicios de mala gana. Para muchos

educar significa entrenar para el deporte, alentar desde fuera del campo, hacer entrar y salir a los jugadores, cambiar las posiciones, utilizar estrategias. He observado tres tipos de individuos que siempre parecen contar con el equipo superior. Las actitudes y estilos de los tres no podrían ser más diferentes. Uno de ellos habitualmente es el que pone un gran énfasis en la instrucción. Utiliza la práctica y el deporte como un instrumento para el aprendizaje. Pero la mayor parte del aprendizaje se hace, desde luego, durante la práctica. El super-entrenador piensa que el 80 por ciento del resultado de un partido estriba en la práctica y como máximo el 20 por ciento se define durante el partido. El entrenamiento es diferente en el deporte infantil y en nuestras fábricas y oficinas. Las empresas que dan importancia al entrenamiento inexplicablemente parecen tener mayores beneficios que las compañías que están más interesadas en los costes como para desembarazarse de todos los programas de entrenamiento. El entrenamiento mejora el sistema. Ayuda a reducir los costes y mejora la rentabilidad. Dos actitudes diferentes hacia el entrenamiento Consideremos dos diferentes respuestas a una caída en las ventas. Supongamos que las ventas en una industria han disminuido un 30 por ciento. Una compañía decide cerrar algunas plantas y suspender al 30 por ciento de su personal. Al principio Los trabajadores se paralizan. Sacan sus equipos de pesca, se ponen la cazadora y se toman un período de descanso. Pero después de seis a nueve meses de vivir de la caza y de la pesca, comienzan a pensar en volver a trabajar. Cuando la planta finalmente se vuelve a abrir han perdido un poco la práctica. Pero enseguida retoman el ritmo y en unos pocos meses vuelven a estar en buenas condiciones. La otra compañía adopta un criterio diferente. Puede reducir la semana laboral, pero opta por conservar a todo el personal. No necesita a toda su mano de obra para cubrir el mercado actual, quizá por eso el 30 por ciento de la misma no tiene nada que hacer. ¿Debería darle trabajo? No. Desde el punto de vista de Deming, jamás sobra tiempo, nunca se sabe lo suficiente, y las

habilidades siempre se pueden mejorar. Esta es una excelente oportunidad para mejorar las habilidades y los métodos y para perfeccionar el sistema. Los soldadores pueden observar qué es lo que se hace en las otras áreas de la fábrica y conocer las necesidades de los otros departamentos. Pueden perfeccionar las habilidades necesarias en sus propias áreas. Pueden aprender nuevos oficios, saber más acerca de los instrumentos estadísticos y aprender cómo trazar e interpretar los gráficos de control y los diagramas de causa-efecto. Pueden aprender qué es lo que significa mejorar el sistema y trabajar denodadamente para lograrlo. Cuando el mercado se recupera y las ventas suben, ¿quién está en una posición más ventajosa, la compañía que ahorró dinero suspendiendo a sus trabajadores, o la compañía que invirtió en su personal y en su futuro? En La realidad, esta pregunta se puede responder por medio de la retórica. En la vida real estamos experimentando algo similar entre dos sistemas de gestión completamente opuestos. Cada uno de nosotros tiene que juzgar por sí mismo cuál de ellos está resolviendo mejor las cosas. Resumen La capacitación es un aspecto fundamental del perfeccionamiento y es responsabilidad de la dirección empresarial. El perfeccionamiento siempre rinde sus frutos. Un individuo, un experto, debería ser el responsable de enseñar a todos la misma habilidad. Una vez que un oficio se aprende incorrectamente, desde un punto de vista económico, los resultados no se pueden revertir. Por lo tanto, el entrenamiento debe ser contemplado des- de el principio.

15 El liderazgo El séptimo punto dice: "Instituir el liderazgo." ¿Supervisión o liderazgo? Cuando empecé a estudiar con Deming, el Punto 7 decía: 'Instituya la supervisión." Esto resultaba un poco confuso porque, de acuerdo con mi experiencia, ya había demasiada supervisión en todos los niveles directivos, gente que supervisaba ésta o aquella operación y que era responsable de tan poco como un empleado. Pero enseguida me pareció evidente que lo que Deming pretendía expresar con "supervisión" tenía muy poco que ver con lo que a menudo se conocía como tal. En realidad, la así llamada "supervisión" con frecuencia se daba en áreas donde el estilo de supervisión de Deming era realmente necesario. La supervisión, en la acepción que le da Deming a este término, requiere conocimiento. Es muy diferente a vigilar tan sólo el trabajo de un subordinado. La supervisión Deming describe en sus seminarios a una supervisora que al final de cada jornada hace sentar a su personal para analizar y discutir qué es lo que ha salido mal ese día. Cada producto defectuoso se aparta. La supervisora ha hecho todo lo posible por ayudar a cada trabajador a evitar los errores y mejorar. Todos sus trabajadores la aprecian y piensan que ella tiene las mejores intenciones. Esto es verdad, pero durante años el porcentaje de productos defectuosos se ha mantenido estable. En el mejor de los casos, ella estaba haciendo perder el tiempo al personal al final de cada jornada.

Liderazgo Desde mi primer encuentro con Deming, él ha sustituido la palabra

liderazgo por supervisión. A mi me pareció más fácil utilizar el término supervisión para describir las prácticas incorrectas y reactivas y liderazgo para describir la alternativa de Deming. Una de las compañías clientes de Deming descubrió que tenía un problema —un inconveniente— demasiado serio. Las botellas con sustancias tóxicas no habían sido etiquetadas. La solución propuesta por el jefe de planta fue buscar quién había sido el responsable de colocar las etiquetas en cada botella. Sin el debido etiquetado, el dinero y las vidas corrían riesgo. Esto suena bien, ¿no es así? Pero si el sistema era estable, ésta no era de ninguna manera una solución. Éste sería un caso de “tampering” el cual sólo empeora las cosas. Como después se vio resulta que las cosas se habían hecho así durante años, mientras la compañía seguía con sus operaciones. El sistema era el responsable de las botellas sin rótulo. El jefe de planta estaba haciendo uso de la supervisión cuando lo que se necesitaba era liderazgo. En su peor versión, la supervisión significa constantes críticas y vigilancia, lo cual no sólo genera resentimiento, sino que hace empeorar progresivamente las cosas. En una versión más moderada, el supervisor reconoce el rendimiento superior con la esperanza de que al proceder así mejorará la actuación individual y con ello la del grupo. Esta creencia desde luego es infundada y contraproducente. El liderazgo requiere conocimientos acerca de las causas específicas y comunes. Un líder tiene que saber que el pasado no es necesariamente una predicción del futuro. Tiene que conocer la diferencia entre una descripción de lo que ocurrió en el pasado y una teoría que puede ayudar a predecir el futuro. La mayor parte de los directores cuando examinan a su grupo, lo supervisan, lo juzgan y califican el rendimiento de sus integrantes. Pero un líder cuando observa a su grupo lo que hace es juzgar su propia actuación. En su mente determina qué es lo que tiene que enfatizar o postergar, qué acciones tiene que emprender para alentar las mejoras. Un líder reconoce las habilidades y el talento del personal que trabaja bajo su dependencia, pero para él todos son iguales. No juzga. Por iguales, quiero decir que no hace distinciones entre sus empleados en cuanto a rendimiento o méritos. Debe estar en condiciones de reconocer cuándo

alguien está operando fuera del sistema y tomar las medidas adecuadas. Debe procurar que los que necesitan una ayuda especial la reciban. Si necesitaran un entrenamiento adicional, debería procurar que lo reciban. De no ser así, el líder debería conseguir que esas personas fueran trasladadas a puestos donde pudieran contribuir más eficazmente y asegurarse de que sean debidamente entrenadas. La motivación del grupo puede ser “Tampering” Algunos directivos que hayan leído los párrafos precedentes seguramente coincidirán con lo expuesto. Su reacción es hacer a todos los integrantes del grupo responsables del sistema. Una compañía ofreció una bonificación de 300 dólares a cada empleado si no se producían accidentes. ¿Qué esperaba con eso? ¿Que no hubiera más accidentes? Algunos empleados presentes en las reuniones de adjudicación tenían los brazos en cabestrillos, otros cojeaban, algunos tenían sus dedos enyesados. Naturalmente, hubo accidentes, solo que no fueron comunicados. ¿Esto es liderazgo? Decididamente, no. Según Deming, "Un líder trata de mejorar el sistema en el que él y su personal trabajan. Sabe cómo el trabajo de su grupo se adecua a los objetivos de la empresa. El propósito de su grupo es contribuir a esos objetivos. Trabaja en cooperación con las etapas o áreas precedentes a fin de hacer óptimos los esfuerzos de todas las áreas."28 Reto y satisfacción por el trabajo Un líder alienta y refuerza la misma perspectiva en los que trabajan para él. "Trata de inducir al desafío, de despertar el interés y la satisfacción de todos por su trabajo. Procura mejorar la formación y las habilidades de cada empleado y les ayuda a prosperar. Sus objetivos son el perfeccionamiento y la innovación."29 Un líder enseña. Pero esta enseñanza significa no solamente cómo hacer, sino también por qué. Es importante comprender el proceso en su conjunto. Un líder debería alentar la formación de modo que cada empleado pueda pensar y trabajar hacia la mejora. Un líder no profiere amenazas ni suplicas. Enseña con perseverancia. Un directivo sin perseverancia no es un líder. Asegúrese de que ellos piensen

Hace algunos años mi esposa y yo compramos un Border Collie. Es una raza de perros pastores sumamente inteligentes que han sido criados durante siglos por su habilidad para reunir los rebaños. Imaginándome a mí mismo como un caballero hacendado, asistí a una clínica para perros donde sus entrenadores esperaban darnos, a mi y a mi perro, una adecuada educación. Afortunadamente mi primer maestro, Jack Knox, un escocés que hoy vive en Virginia, había trabajado con perros toda su vida y había aprendido con expertos entrenadores. El método de Jack consistía simplemente en 'trabajar de la cabeza a los pies". O sea, pedir al perro que haga algo, y luego corregirlo si lo necesitaba. De no ser así dejarlo solo. Una lección elemental es que uno jamás debe golpearlo o intentar castigarlo para que obedezca. Esto puede ser desastroso para un buen perro. En una ocasión encontré un notable pasaje en un libro escrito por H. Glyn Jones, un entrenador nacional ganador del premio International Supreme Championship (Campeonato supremo internacional) en 1973. A su primer perro, Hemp, le había enseñado a obedecer ante su primera orden, del mismo modo que su padre había entrenado perros. Con su segundo perro, Gel, había intentado algo diferente: "Nunca comprendí realmente por qué el encierro era un problema con él (Hemp) hasta que entrené a Gel en su primera prueba: estábamos en el redil, y pensé que Gel se había colocado en un lugar incorrecto; por eso le di la orden de moverse. Ignoró la orden, de modo que la repetí y cuando el perro me obedeció habíamos perdido a la oveja. Entonces me di cuenta de que Gel se había ubicado ex profeso en la posición correcta para controlar a la oveja guía, mientras Hemp (el perro al que le había enseñado a no utilizar su cerebro) hubiera dejado todo en mis manos. Me cuidé muy bien de no cometer el mismo error con Gel y otros perros que le siguieron."30 Algo similar me ocurrió a mí. Le ordené a mi perro que se colocara a mi derecha y que fuera a por la oveja, pero en lugar de eso salió a su izquierda. Me quedé confundido y comencé a darle órdenes adicionales, pero Walt Jagger, otro entrenador que me estaba aleccionando, me dijo que lo dejara ir. "El perro sabe que la oveja intenta desviarse hacia la izquierda y va a cortarle el paso." En efecto, cuando el perro se aproximó, la oveja viró a la izquierda,

buscando la seguridad del corral y mi perro estuvo en posición de cortarle el paso y controlar la majada, arreándola cada vez que se lo ordenaba. ¿Cómo sabía el perro qué era lo que la oveja iba a hacer? No tengo ni idea. Quizá por la manera en que estaban colocados o por la expresión en los ojos. Pero el perro lo sabía, y yo no debía interferir en su habilidad para pensar. Fuimos un equipo mucho más efectivo de lo que hubiéramos sido si yo lo hubiera planificado todo. Desde luego este libro no es un tratado canino, pero mi intención es demostrar que, si los resultados obtenidos trabajando con perros son tanto mejores cuando se los alienta a tomar iniciativas, cuánto más podrán serlo cuando se trabaja con seres humanos. Hace años, cuando tuve un trabajo de verano, ocurrió un incidente que tuvo un gran significado para mí recientemente. Yo había favorecido a un empleado que trabajaba en el muelle de carga. No contaba con un título profesional y tenía escasa formación, pero cualquiera que charlara unos minutos con él enseguida advertía que era un individuo inteligente. Un día un camión se detuvo para descargar y él detuvo el vehículo. Le impidió avanzar hasta el muelle de carga y comenzó a descargarlo. El gerente de la fábrica observó esta acción y la cuestionó. Era un individuo muy listo. Después de todo, era un gerente y usaba corbata. El empleado discutió con él, pero el gerente tenía la autoridad de su parte y dijo: "Deje de perder su tiempo y haga como se le ha dicho." De modo que el camión fue conducido hasta el muelle y descargado en el lugar. Pero cuando intentó retroceder, no pudo. Liberado del peso de la carga, el camión era unas pulgadas más alto y no podía pasar a través de la abertura. Hubo que volver a cargarlo completamente, retroceder, y luego descargarlo en el exterior como había propuesto inicialmente el empleado. ¿Quién es responsable de las mejoras? El gerente de fábrica estaba en condiciones de advertir que la entrada del muelle no tenía la altura adecuada y proponer que se corrigieran las medidas en las fábricas futuras. Pero si hubiera sugerido esto a sus superiores, ellos le habrían contestado: "¿Qué podemos hacer al respecto?, la planta ya ha sido construida." En la mayoría de las compañías no hay nadie a cargo de las mejoras. Si un líder no se preocupa por el perfeccionamiento, nadie lo hará. Si nadie se preocupa por introducir mejoras, la empresa seguirá siendo la

misma, aunque probablemente empeorará. En muchas empresas alguien que se queja más de una vez es catalogado como un perturbador. Con el tiempo el jefe se vengará de él por crear problemas. Introducir mejoras es a menudo difícil, pero el rédito es seguro. No obstante, cuando el líder no se preocupa, el personal aprende a convivir con la situación existente, sin importarle la cantidad de problemas que ésta plantee. Los problemas pueden ser evidentes y fácilmente solucionables, pero ¿por qué resulta tan difícil corregirlos? Porque a nadie le importa. Han sido enseñados, condicionados si se prefiere, a aceptar el nivel de problemas vigentes. Cuando eso sucede afecta a sectores claves de una empresa. Puede llevar poco tiempo y esfuerzo detectar los problemas y corregirlos, pero la ventaja es real, y eso se percibe hacia arriba y abajo de la organización. Cuando una empresa pide que todos los gastos se justifiquen por las cifras tangibles de cada departamento, ciertas mejoras pueden resultar difíciles de justificar. Pero la compañía en su conjunto es la perjudicada cuando no se introducen mejoras. Es función del líder dirigir los esfuerzos hacia una mejor calidad. Una variable critica Hay una función que le corresponde solamente al líder, y es la de garantizar que todas las áreas y todo el personal trabajen en equipo. Es posible obtener los mejores componentes del mundo, el mejor sistema de inyección, los mejores neumáticos, las mejores bujías de encendido, el mejor motor, aunque el automóvil fabricado con esos componentes no funcione del todo bien. Usted puede contar con los mejores y más brillantes directivos del mundo y tener una actuación pobre o mediocre. En un sistema todo tiene que trabajar coordinada y armoniosamente. Las áreas y el personal tienen que ser perfeccionados para trabajar coordinadamente hacia un objetivo común. Mejorar solo un aspecto puede no servir de nada; incluso puede estropear la operación. Una orquesta puede servir de ejemplo. Un individuo puede no saber casi nada de música, pero percibir la diferencia entre las orquestas. El director es el responsable de lograr que todos los músicos trabajen de forma coordinada. ¿Puede ser mejor la interpretación si todos rinden al máximo? ¿Si todos tratan de superar a los demás? Desde luego que no.

Supongamos que un director llega a preocuparse por la productividad individual de los músicos. Empieza por pagarles según el tiempo que tocan. Si una pieza solo tiene unas cuantas líneas para las cuerdas, el violinista no cobrará mucho, a no ser que sepa tocar otro instrumento. Para ganarse la vida, el violinista debería dejar su instrumento y después pasar a tocar el tambor. Cuando esa parte de la pieza terminara, debería saltar sobre el arpa para tocar los platillos. Esta orquesta tendría una gran productividad, pero, ¿quién pagaría por escucharla? La función de un líder es velar porque todos en su grupo trabajen juntos, y que ese grupo trabaje armoniosamente con el resto de la organización para lograr los objetivos de la empresa. Lo peor de la gestión directiva occidental Un amigo mío, con quien por lo regular discrepo, inconscientemente encasilló el estilo de gestión directiva occidental cuando dijo con su hostil acento inglés: "No todos podemos ser ganadores." Sin lugar a dudas, se refería al reconocimiento de !os más rendidores dentro de un grupo. Esta declaración sintetiza el aspecto más negativo de la gestión occidental. Su corolario inevitablemente seria: "Deben existir siempre perdedores." Cualquier sistema donde uno sólo puede elevarse a expensas de los demás ya está en declive. Como expresa Deming: "La evaluación del personal (degradando a los de rendimiento insatisfactorio) que pertenece al sistema va contra la lógica científica y es una política ruinosa..."31 Pensé que el estilo de gestión de mi amigo podía estar tan arraigado que, como una habilidad, no se podía cambiar una vez aprendido. Otros directivos "experimentados" deben estar en !a misma situación. Algunas compañías con muchos directivos "de experiencia" van a tener que aguardar hasta que la mayoría de ellos se retiren antes de alcanzar un verdadero progreso. Pero sé por experiencia que, cuando el personal realmente comprende los motivos del cambio, se esfuerza por lograrlo. Desafortunadamente, ciertas ideas afectan las creencias más arraigadas. Por ejemplo, creemos que el mejor esfuerzo debe ser recompensado. Casi todos tratan de rendir al máximo, y cuando tienen éxito, esas ideas se refuerzan. Pero aún cuando todos contribuyan con

su mayor esfuerzo, algunos rendirán más que otros. Las diferencias de rendimiento no son necesariamente una cuestión de esfuerzo o de habilidad. Un directivo que no haya comprendido esto no puede dirigir al personal. La mayoría de los directores en el mundo occidental consideran la gestión directiva como una serie de normas, reglamentos, métodos de organización y técnicas de motivación. Pero desde el punto de vista de Deming, toda la estructura de !a dirección debería estar dirigida hacia un propósito, permitiendo a cada persona que cumpla con su trabajo de la mejor manera posible, disfrutando de la misma, de forma coherente con el propósito de !a organización. Cuando el sistema de la organización obstaculiza y priva al personal de su orgullo, hay algo que anda mal. Es una función del líder fomentar el entusiasmo en el trabajo, la armonía y el espíritu de equipo. El líder debe trabajar esmerada y concienzudamente para asegurar que todos sean ganadores. Resumen Los líderes juegan un papel decisivo en la mejora de la calidad. Los líderes tienen que ser los agentes principales para el perfeccionamiento. Deben conocer las causas comunes y las causas específicas y ser capaces de distinguirlas. Tienen que comprender cómo funciona el sistema en su conjunto y qué papel desempeña su grupo en el mismo. Deben cooperar con las áreas o etapas previas y posteriores. Los líderes promueven la confianza. Ayudan pero no juzgan. Alientan el progreso de todo el personal. Procuran crear las condiciones para que los trabajadores puedan experimentar orgullo por su trabajo. Sus esfuerzos están dirigidos a permitir que cada trabajador cumpla con su tarea de la mejor manera posible, disfrutando de la misma, de forma coherente con las metas de la organización.

16 Desterrar el miedo El octavo puntos expresa: "Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar eficientemente para la compañía." Cuando tenía diez años de edad, mi amigo Leonard y yo atravesábamos las callejuelas y los patios del lado oeste de la isla de Manhattan. Del otro lado de las cercas estaba el desafío del atletismo y de las carreras de obstáculos. Un día cuando salimos de las callejuelas a la acera apareció un hombre y nos persiguió. Mi amigo y yo estábamos tan asustados que fácilmente dejamos atrás a nuestro perseguidor, pero Leonard estaba realmente atemorizado. Cuando me detuve, observé asombrado cómo corrió hasta la calle siguiente en solo cuatro segundos. Jamás había visto a nadie correr tan rápido y dudo que lo vuelva a ver. Los incidentes de este tipo refuerzan la idea de que el miedo es un instrumento útil de gestión directiva. La mayoría de los directores confunden temor y presión. Podemos presionarnos a nosotros mismos, como ante el deseo de sobresalir o de complacer a nuestro instructor o a nuestro jefe, sin sentir temor de ninguna clase. Asimismo, como he mencionado en otros capítulos, el aumento del esfuerzo de los individuos no se traduce en mejores resultados para la empresa. En realidad puede ocurrir justamente lo contrario. El personal está limitado por el sistema dentro del cual trabaja. En una empresa, un nuevo vendedor buscavidas estaba resuelto a conseguir nuevos clientes. Pero el posible cliente exigía una entrega inmediata. Valiéndose de todos los recursos necesarios, el vendedor estuvo en condiciones de pactar una entrega inmediata con su candidato, con lo cual incorporó un nuevo cliente a la empresa. Consiguió esto al sustituir dos entregas programadas para dos clientes antiguos y enviarlas al nuevo candidato. Indudablemente, la empresa había ganado un nuevo cliente, pero había perdido otros dos que esperaban la entrega y fueron decepcionados por la empresa.

Aún cuando se busque un mayor esfuerzo a través del temor, eso no producirá mejores resultados. Tampoco serán mejores los resultados individuales. Alguien que se siente atemorizado hace todo lo posible por suprimir el origen del temor. Eso puede redundar en perjuicio de los proyectos de la empresa a largo plazo. Vencer et temor Cuando alguien se siente atemorizado por una situación que entraña un riesgo para la vida, puede reaccionar con una notable fuerza y energía, que inmediatamente utiliza para liberarse de la amenaza. Lo intenta todo para eliminar la amenaza. Cuando el temor se utiliza artificialmente para mejorar el rendimiento, no se consigue ningún progreso. En lugar de eso, casi todo el esfuerzo de la organización se concentra en manejar y eliminar el motivo de la amenaza a expensas del rendimiento. Esto puede producir la tergiversación de las cifras, u otras medidas que van en detrimento de la empresa. Un director de fábrica, que teme no poder responder a su cuota, puede despachar artículos que no están en condiciones de ser enviados. El cliente puede devolverlos o rehusar pagar por ellos. En cualquiera de los dos casos, el problema es derivado a un área diferente de la empresa. Se convierte en un problema para el departamento de control de calidad o para el departamento de crédito en el próximo trimestre. Si como resultado de esta acción el cliente dejara de operar con la empresa, se transformaría entonces en un problema para el personal de ventas o de marketing. El hecho de utilizar el miedo impide al personal pensar por su cuenta. Le priva del orgullo y el entusiasmo por su trabajo y destruye toda forma de motivación intrínseca. Se paraliza el potencial creativo e intelectual de los trabajadores. La mayoría de los directivos que confían en el miedo creen que el personal que trabaja para ellos es incapaz de pensar, y esto se convierte en una profecía de autoafirmación. ¿Es el miedo un instrumento necesario en el Ejército? En el transcurso de una de las conferencias de Deming, alguien comentó que muchos directores se han entrenado en el ejército, y que el miedo puede jugar un papel necesario e integral en las Fuerzas Armadas por la naturaleza de sus operaciones. Sinceramente, mi experiencia con directores entrenados

en el ejército no lo confirma. La mayoría de los directores que he conocido son al menos tan eficaces como los que sólo han tenido una formación universitaria. Tampoco he encontrado ninguna evidencia que respalde la teoría de que el miedo produce una organización militar más eficiente. Todo lo contrario. Una de las mayores confrontaciones militares en el mundo occidental ocurrió en la batalla de Maratón hace casi 2.500 años. El Imperio Persa estaba decidido a conquistar esta ciudad-estado de la antigua Grecia. Pero en la batalla de Maratón el ejército voluntario al mando de Milcíades, integrado por ciudadanos civiles, derrotó al ejército alistado de Persia. En su libro The Greek Way (El camino griego), Edith Hamilton escribió: "Los persas se habían ido. Había sido un increíble combate y una increíble victoria. ¿Cómo había podido ocurrir esto: el pequeño grupo de defensores que triunfa sobre el poderoso ejército? No podemos entenderlo. Pero Herodoto lo comprendió, y el pueblo griego también. Una democracia libre que se resistió a una tiranía sostenida por la esclavitud. Los ciudadanos de Atenas y Maratón habían avanzado a la carrera; los oficiales enemigos les hicieron frente en una batalla de acoso (utilizando el miedo). Las simples cifras fueron insuficientes contra el espíritu de los hombres libres que luchaban para defender su libertad."32 En cualquier batalla los soldados de ambos bandos pueden sentir temor, miedo al enemigo, miedo de morir. Pero en el ámbito empresarial los buenos directores procuran que sus "soldados" superen el temor. En el campo de batalla también se necesita del coraje. ¿Qué es lo que hace eficaz a un ejército? Encontramos una respuesta en un clásico de la literatura china de hace dos mil años: El arte de la guerra, de Sun Tzu: "La guerra es una cuestión de vital importancia... Por lo tanto, hay que apreciarla de acuerdo con cinco factores fundamentales... El primero de ellos es la influencia moral; el segundo, el tiempo; el tercero, el terreno; el cuarto, el mando; y el quinto, la teoría. Por influencia moral quiero expresar aquello que hace que la tropa esté en armonía con sus líderes, para que lo secunden en la vida como en la muerte, sin temor al riesgo de morir."33

Es evidente que Sun Tzu fue no sólo un gran general, sino además un gran líder y gestor. Según él, el temor, particularmente el temor al líder, disminuye las posibilidades de victoria y precipita la derrota. El miedo en las empresas El temor debería ser desterrado de las empresas. Es la causa de incalculables pérdidas y gastos. Hay al menos dos clases de temor en un ambiente empresarial. Un trabajador puede estar esperando el momento en que lleguen los suministros de la compañía para comenzar su trabajo. Desde luego, él cobra su salario mientras aguarda, pero empieza a preguntarse cómo puede mantenerse operativa una compañía con un derroche tan evidente. ¿Subsistirá un año más? Si bien el temor no está deliberadamente dirigido a él, el trabajador teme por su empleo. Algunos directores desearían eliminar la causa, pero alimentan el temor porque creen que es un factor de motivación. En cierto sentido tienen razón: el temor es un factor de motivación, pero no motiva hacia una acción constructiva. El segundo tipo de temor es más insidioso. Es el temor artificialmente producido y dirigido conscientemente a los empleados por directivos que trabajan de acuerdo con las reglas de su sistema: si un trabajador no responde a su cuota de producción, tiene problemas. Recordemos el ejemplo anteriormente citado del director ejecutivo de un banco que decidió eliminar los errores utilizando el miedo. Cuando los cajeros cometían errores, eran sometidos a períodos de prueba. Todos los problemas se solucionaron repentinamente. Desde luego, no habían desaparecido, sólo que no se había informado de ellos. Los cajeros habían comenzado a manejar la situación por su propia cuenta. Cuotas y normas de trabajo Entre las principales causas de temor en las empresas modernas figuran las cuotas y las metas numéricas para la dirección y la fuerza laboral. La recomendación de Deming al respecto es simple, directa y no da lugar a malentendidos. Punto 11:

11a. Elimine las normas de trabajo (cuotas) a nivel de fábricas. Reemplácelo por el liderazgo. 11b. Elimine la dirección por objetivos. Elimine las metas numéricas. Sustitúyalas por el liderazgo. Las cuotas de venta Supongamos que el promedio de operaciones del personal de ventas de una compañía es de 100.000 dólares por mes. Calculamos como el límite mínimo de control 85.000 dólares por mes y como el límite máximo 115.000. Todos los que figuren dentro de dichos límites serán tratados del mismo modo. ¿Si un vendedor rindiera por debajo del límite de control mínimo, eso significaría que no es un buen vendedor? No necesariamente. Los gráficos de control pueden determinar que éste es un caso especifico, y que el vendedor puede no ser el problema. En una compañía, un vendedor rinde habitualmente por debajo de su grupo. Cuando se analiza su territorio de ventas, se descubre que el mismo incluye el área de origen de uno de sus principales competidores. No importa quién tenga esa área, habitualmente sus resultados serán inferiores al del resto del territorio. Las cuotas causan pérdidas Las cuotas no se deberían instituir de ningún modo, porque la variación es un hecho natural. Establecer cuotas en cualquier nivel entre los límites de control, tanto por encima como por debajo de los mismos, conducirá al “tampering” del sistema. Supongamos que un bien intencionado director, dispuesto a inspirar a su personal, establece una cuota de ventas de 105.000 dólares, ligeramente por encima del promedio. Algunos vendedores no serán capaces de responder a la cuota dentro del sistema vigente, de modo que tendrán que hacer un esfuerzo extra para lograr esas ventas adicionales. Prometerán a los clientes programas de distribución que la compañía posiblemente no podrá satisfacer, ofrecerán descuentos no autorizados y harán todo lo que sea necesario para responder a la cuota. Pero, ¿acaso el objetivo de ese vendedor no era vender tanto como fuera posible? En muchas compañías ese es el objetivo, y es una de las causas de problemas y pérdidas para la misma. El cliente no paga cuando el artículo

llega con un mes de retraso. Tampoco pagará hasta que la factura no muestre el descuento prometido. Algunos clientes pagarán sin protestar, pero jamás volverán a comprar a la compañía. La dirección considera las cuentas pendientes como un problema de crédito y la caída en las ventas como un problema de marketing, pero en realidad son el resultado de una mala gestión donde se utilizan cuotas, cuando es necesario el liderazgo. Otro ejemplo Una cadena de supermercados tenía una norma mediante la cual el sobrante —La diferencia entre lo que ingresa y lo que se vende— no debía superar el uno por ciento. Esto parecía razonable. Cuanto menor fuera el sobrante, mayor seria el beneficio. El director de una de las tiendas conocía cincuenta y nueve maneras de controlar el sobrante. Podía ordenar a sus carniceros que vendieran cortes de carne con más grasa. Podía dejar de traer aquellas frutas y verduras que se deterioraban rápidamente, pero que a los consumidores les agradaban. Todos sus recursos iban en perjuicio de la calidad y de la satisfacción del consumidor. En lugar de mejorar los beneficios, las cuotas afectaban la rentabilidad. La cuota menos perjudicial seria establecida en el límite de control más bajo. No se tomaría ninguna medida, a no ser que el individuo rindiera por debajo del límite de control, en cuyo caso la dirección trataría de determinar la existencia de una causa específica en el sistema. La mayoría del personal no tendría en cuenta esta cuota, ya que por lo general superaría sus cuotas, a menudo en un 20 o 30 por ciento. Esto es similar a lo que hace IBM. Esta empresa fija las cuotas de venta que son probables, y luego recompensa a los que responden o superan las mismas en un 10, 20 y 30 por ciento. En este sistema todos pueden ser ganadores. La compañía intenta, a través de la motivación intrínseca, que los equipos de venta se sientan a gusto y satisfechos con sus tareas. Determinación de cuotas ¿Cómo se establecen las cuotas en la realidad? Una manera es considerar la cuota del último año e incrementarla en un porcentaje. Si usted vendió 100.000 dólares el último año, su cuota será de 110.000 dólares para el año en curso. A veces las cuotas simplemente se inventan. En todo caso, más allá del modo como se establezcan y de si son accesibles o no, las cuotas suelen

ser perjudiciales. Cuanto más irreal sea la cuota, mayor será el perjuicio que se hace al sistema. Cuotas para la mano de obra Las cuotas para el operario de fábrica se fijan a menudo sobre el promedio para toda la fábrica. Se supone que nadie estará por debajo de dicho promedio. Alguien que produzca por debajo de la cuota en un día determinado, se apresurará para terminar. Eso afectará a la calidad. Pero también perjudicará al trabajador que habitualmente produce por encima de la cuota. Ya que si éste excediera la cuota, estaría perjudicando intencionalmente al personal que trabaja con él. Sus compañeros ejercen una gran presión para que mantenga su producción baja. De este modo, no tiene motivación para producir de acuerdo con su capacidad, a menos que tenga una veta sádica. Este trabajador también es despojado de su orgullo por su destreza. El trabajador cuyo promedio de rendimiento este año responde a la cuota, tendrá algunos días en que excederá el promedio y otros en los cuales no podrá. Compensará el exceso de producción de sus buenas jornadas con los días en que no alcanzará a cubrir la cuota. Todos terminarán por responder estrictamente a la cuota y nada más. Estos trabajadores no son lentos, pero el sistema los castiga tanto por estar encima como debajo del promedio. El peor aspecto de las cuotas es que todos los intentos de mejorar se desvanecen. Las presiones para no superar la cuota equivalen a las presiones por igualarla. ¿Controlar a los trabajadores? Cuando se eliminan las cuotas, la dirección por objetivos (DPO) y casi todas las formas de comparación numéricas de los trabajadores, ¿cómo se puede controlar al trabajador? ¿Cómo podemos conservar una fuerza laboral honesta que rinda al máximo, de modo que podamos competir con los japoneses? Estas preguntas ya tienen sus respuestas implícitas. Eso naturalmente significa que el personal no es de confianza, y le sorprenderá en la primera oportunidad. Significa que todos los problemas los causa el personal, al no hacer lo que se supone que debe hacer. Si usted no puede

confiar en sus trabajadores, ya está en una situación precaria. Pero el método de gestión de Deming reconoce la existencia de la confianza mutua. Eliminar el temor El miedo es perjudicial para la compañía y para los individuos. Para eliminar el temor, la dirección debe tratar de inducir la motivación intrínseca. La dirección puede no ser capaz de eliminar todo el temor de las vidas de sus empleados, pero puede acabar con el origen del temor presente en las estructuras de dirección. La dirección puede y debe suprimir las cuotas, la dirección por objetivos (DPO), y toda otra fuente de temor. Una gran fuente de temor Aún cuando la dirección no utilice cuotas ni objetivos numéricos, existe una medida importante que puede desterrar el temor de la organización. Puede cambiar el sistema de remuneraciones y eliminar la evaluación anual. Imagínese por un momento en la posición de un director que trabaja en una compañía que anualmente evalúa el rendimiento de todo su personal y sus departamentos. Usted trabaja tan esforzadamente como puede, y a pesar de su incapacidad para introducir algunos cambios, se siente satisfecho. Cuando llega la evaluación anual, usted espera algún elogio o una felicitación por el buen trabajo que ha realizado. Pero en lugar de eso le dicen que apenas ha superado el promedio. ¿Cómo se siente? Absolutamente deprimido. Usted le ha dado a la empresa todo lo que tenía y la única respuesta ha sido una insignificante calificación por encima del promedio. Aún peor, usted puede ser calificado dentro del promedio, o por debajo del mismo. Después de todo, no podemos estar siempre por encima del promedio. Usted piensa -como yo- en esto con cierta indiferencia y con la ventaja de un conocimiento profundo puede ver el asunto como algo casi cómico, pero para los individuos que reciben la evaluación esto significa un hecho real. Se sienten desolados. Aún cuando tengan una gran confianza en sí mismos, seguirán pensando que desde el punto de vista de la compañía ellos están justo en el promedio. Se les dice que no son ganadores -por lo tanto, son perdedores-, y eso significa una importante pérdida para ellos y su habilidad de trabajar eficazmente.

La evaluación anual del personal es una prueba importante que genera temor y alarma en nuestras empresas y sus empleados. Las compañías soportan incalculables pérdidas como consecuencia de las evaluaciones de personal. El personal sale de las evaluaciones aterrorizado y destruido, incapaz de trabajar eficientemente durante meses. La evaluación crea artificialmente ganadores y perdedores. Si usted se encuentra entre el primer tercio de los de mejor actuación, es un ganador. Todos los demás son perdedores. Justificaciones para la evaluación anual La mayoría de las justificaciones para la evaluación anual caen dentro de alguna de estas categorías: 1. Proporciona una oportunidad para que un supervisor y un empleado se reúnan y discutan sobre lo que sucede en el área e intercambien información sobre los resultados. 2. Proporciona un informe acerca del rendimiento del empleado. 3. Proporciona un incentivo externo para que los empleados rindan al máximo. El temor a una mala evaluación y la esperanza de una evaluación positiva se supone que constituye un incentivo para que los individuos rindan más. 4. El hecho de tratar de sobresalir y ser reconocido como un empleado de alto rendimiento mejora la actuación individual y con ello la actuación de la empresa. 5. Ayuda a la dirección a reconocer a los que más rinden y proporciona una base para la remuneración y la promoción de !os que poseen un talento innato, o han trabajado más esforzadamente. Todos conocemos el razonamiento que hay detrás de la evaluación anual. No es muy diferente de la división en categorías a la cual hemos estado sometidos desde la escuela primaria. Algunos de estos motivos resultan evidentes. Pero, ¿acaso esos motivos son válidos? Algunas de estas afirmaciones se pueden analizar y someter a estudios empíricos aunque solo sea para confirmar lo que parece evidente. ¿Cuál es la realidad?

La realidad es muy diferente de los mitos y las ideas que hemos dado por ciertas sin cuestionarlas. Consideremos las justificaciones para la evaluación anual. Razón 1

La razón 1 mantiene que el personal se puede sentar junto con sus jefes y conversar. La necesidad de comunicación es real. El personal tiene muchos problemas en común para discutir con sus jefes y debería reunirse al menos una vez al año para comunicarlos. Pero no hay motivos para clasificar al personal a fin de cumplir con esta tarea. La razón 1 no justifica la evaluación anual: justifica una mayor comunicación. Razón 2

La razón 2 aduce que se requiere un informe del rendimiento de los empleados para evaluar el potencial humano disponible y las necesidades de personal. Aún así, el rendimiento a menudo no tiene sentido, y las clasificaciones resultan absurdas. Esto no impide a las compañías llevar un registro de las experiencias, el entrenamiento y los antecedentes de formación de los empleados. Una empresa debería contar con información sobre los antecedentes de sus empleados para la planificación y necesidades de personal. Pero no tiene porqué evaluar a nadie para llevar a cabo esta acción. La mayor parte de las diferencias de rendimiento son provocadas por el sistema. La mayoría de las clasificaciones en categorías son una lotería. El juego de la lotería es entretenido, pero hagamos de los resultados de una evaluación una lotería y tendremos problemas. Razón 3

La razón 3 mantiene que los individuos necesitan incentivos para trabajar. Pero en realidad va más allá de esos argumentos y dice que el personal debe ser reconocido por sus diferencias de rendimiento, ya que, de no ser así, se volverían ociosos. Si remuneráramos a todos por igual o sobre la base del rendimiento del grupo, no sería necesaria una evaluación de la actuación individual. Si llamáramos a todos a nuestra oficina de forma individual y les dijéramos a cada uno que su trabajo es excelente o satisfactorio, no tendríamos nada parecido a una evaluación anual del personal.

Supongamos que después de efectuar ciertos estudios descubrimos que el rendimiento no mejora cuando las remuneraciones se asignan de acuerdo con la actuación individual. Por lo tanto, la razón 3 no tendría validez. Morton Deutsch puso a prueba —en una serie de seis experimentos con estudiantes de la Universidad de Columbia— el principio de que el rendimiento de diferentes tareas mejora con diferentes sistemas de remuneración. Entre los posibles sistemas de remuneración había uno en el que “el ganador se lo llevaba todo”, otro que era proporcional a los resultados individuales y otro que era una distribución igual para todos. Cuando las tareas comprendidas podían ser efectuadas independientemente, sin la ayuda de cualquiera de los otros estudiantes, el sistema de remuneración no tenía ningún efecto sobre los resultados. Un sistema de remuneraciones competitivo no estuvo en condiciones de generar ni siquiera un vestigio de mejor rendimiento individual. Pero cuando las tareas requerían que los estudiantes trabajaran juntos —lo que constituye la esencia del comercio—, el sistema de remuneraciones sí influyó en los resultados. Un sistema de remuneraciones equitativas dio los mejores resultados, mientras el sistema competitivo “el ganador se lo lleva todo” produjo los peores resultados.34 Razón 4 "Bueno", dirá usted, "quizá la forma de remunerar al personal no haga la diferencia, pero a los empleados todavía les gusta el juego, y tratan de ganar. Eso agrega un placer a la tarea, y el personal simplemente trabaja más y mejor cuando existe un elemento competitivo de por medio." No hay ninguna evidencia empírica que respalde esto. La mayoría de los estudios realizados para estimar empíricamente la habilidad de un medio laboral competitivo para mejorar el rendimiento tienen que ver con la formación. Esto es importante en vista de que la forma de dirigir una empresa depende principalmente del conocimiento y de la capacidad para aprender. En muchos aspectos, la evaluación anual es apenas una extensión del boletín de calificaciones que todos recibimos en la escuela y al cual nos hemos acostumbrado. El informe empírico es muy parcial. Los trabajos de Morton Goldman, Abaineh Workie y otros investigadores, han demostrado que los estudiantes secundarios y universitarios son más eficaces cuando trabajan en cooperación

que cuando compiten. Una amplia investigación efectuada por David y Roger Johnson y sus colegas en 1981 analizó 122 casos. En una abrumadora cantidad de casos se comprobó que la cooperación daba como resultado mayores logros que la competencia o el trabajado independiente.35 ¿Cómo puede ser esto? ¿Cómo puede ser que la competitividad no mejore el rendimiento y de hecho sea menos productiva que la conducta cooperativa? ¿Por qué tendría que sorprendernos tanto? Con la información presentada y la evidencia tan parcial, ¿por qué todavía resulta difícil de comprender? El problema no es solo que ciertas creencias arraigadas han sido cuestionadas, sino que nuestro lenguaje tiene algunos significados ocultos. Utilizamos la palabra competir para expresar no sólo el hecho de rivalizar con alguien, sino de hacerlo con éxito y triunfar. Por ejemplo, el concepto de "instituciones competitivas" se utiliza para identificar a los institutos y universidades más prestigiosas. Instantáneamente pensamos que una alta puntuación de promedio y un alto grado de competencia son sinónimos. ¿Pero lo son realmente? Conjeturas del lenguaje En un capítulo anterior hice la siguiente afirmación: "El exceso de competencia puede ser perjudicial para nuestra competitividad internacional." En este caso utilizo la palabra "competitividad" (la segunda vez) en el sentido con que se utiliza actualmente en nuestros diálogos sobre productividad, como la habilidad para crear bienes y servicios de una calidad similar, y a un precio comparable con el de otras naciones —especialmente Japón— que son capaces de producirlos. En lugar de "competitividad" podríamos llamarla "paridad comercial". Sustituyamos la frase. La afirmación antes citada se transformaría en "El exceso de competencia puede ser perjudicial para nuestra paridad comercial." Ahora se han eliminado las contradicciones, y la frase pierde su sentido irónico inicial. Puedo decir que una empresa intenta lanzar un producto o que pretende ingresar en un mercado, o lo que la mayoría de nosotros consideraríamos un

equivalente: que una compañía pretende competir en un determinado mercado. Sin embargo, la última afirmación abarca más que las otras. ¿Japón es nuestro competidor o nuestro socio industrial? De acuerdo con el término que usted utilice, expresará el tono de toda discusión subsiguiente. En nuestro léxico cotidiano la palabra "éxito" muy a menudo significa desplazar a alguien, ser mejor que otros. Pero la necesidad de éxito no significa competencia. Puedo tener éxito o fracasar en una tarea, más allá de lo que los demás hagan. Es posible para alguien en un grupo tener éxito o fracasar. Si el éxito en un curso universitario dependiera del dominio del tema en un 100 por ciento, entonces es posible que cualquiera en el grupo tuviera éxito. Situaciones independientes de cooperación y de competencia Suponga que usted y yo nos encontramos en una época remota y nos hallamos en medio del Coliseo de Roma con unas espadas a nuestros pies. Una voz desde la tribuna exclama "Coged vuestras espadas y luchad. El que sobreviva quedará libre." Yo le susurro "No empuñe la espada. Cooperemos sin luchar." Pero nuestro entrenador se ha anticipado a nuestro deseo y dice "Si no luchan serán arrojados a las pirañas y ambos morirán. De una forma horrible, debo añadir." Esta parece ser una situación competitiva en la cual una estrategia de cooperación simplemente no serviría de mucho. Por otro lado, un partido de fútbol entre amigos es una situación competitiva. Aunque también tiene elementos de cooperación. Hasta que los jugadores no se ponen de acuerdo sobre las reglas del juego, no existe competencia. Si el salto en el tiempo nos lleva a la época paleolítica y nos transporta a miles de kilómetros, tenemos que empezar a trabajar para sobrevivir en situaciones independientes, a raíz de la distancia y la falta de conocimiento de nuestra mutua presencia. Su supervivencia no tendrá ninguna influencia negativa ni positiva sobre mi supervivencia. Las situaciones de cooperación son considerablemente más fáciles de imaginar. Si usted y yo adquiriéramos una empresa juntos estaríamos en una situación de cooperación. Yo me beneficio con su trabajo y usted se beneficia con el mío. También estamos en una situación de cooperación con nuestros

clientes. Si le ofrecemos un buen producto, el cliente también gana. En suma, existen diferentes tipos de situaciones; algunas son de índole competitiva, otras independientes y algunas de cooperación. Las empresas y el comercio son esencialmente de cooperación. Sistemas de remuneración cooperativos, competitivos e independientes Obviamente, la mayoría del personal que trabaja en una misma empresa o departamento está en una situación que es eminentemente cooperativa. Trabajar juntos es mejor que trabajar con rivalidades mutuas. Quisiera introducir dos conceptos diferentes que creo que pueden ayudar a aclarar la situación. Además de la situación implícita, cada sistema tiene una estructura impuesta y los individuos y las organizaciones poseen sistemas o principios que no siempre están explícitos. Las normas de trabajo, las regulaciones, las cuotas y el sistema de remuneración son parte de la estructura impuesta. El principio de que la competencia siempre es mejor forma parte de nuestro sistema de ideas. Cuando el sistema de remuneración es competitivo, el personal dentro del sistema considerará que esta es una situación competitiva y actuará de acuerdo con eso, a pesar de la naturaleza inherentemente cooperativa de la situación. Trabajar en un régimen de rivalidad acarrea serios riesgos cuando la situación es de naturaleza cooperativa. Un ejemplo de un sistema competitivo Recientemente escuché una conmovedora confesión de alguien que siempre había intentado ser el número uno. Había destacado en sus estudios secundarios y universitarios y luego se convirtió en un abogado de éxito. Cuando se publicó un nuevo programa de estudios acudió rápidamente a la biblioteca y sacó todas las copias de unos cuantos libros importantes. Entonces nadie era capaz de leer esos libros excepto él y su graduación máxima estaba prácticamente asegurada. Siempre pensamos que el aprendizaje es una situación independiente, pero este ejemplo ilustra que incluso lo que parece ser casi independiente no lo es. Las acciones de un individuo en una clase pueden afectar a todos. El rendimiento en clase, la cantidad que uno es capaz de aprender, la eficacia del

profesor y de la universidad y la importancia de la formación se han visto reducidos porque algunos alumnos han estado tratando de ser el número uno. Pero esta puede ser una alternativa cuando se urge a alguien a competir. En ese caso, todos tratan de ser el número uno. Una propuesta alternativa Consideremos el criterio opuesto. Un profesor universitario llega a sentirse tan molesto con las calificaciones que les dice a sus alumnos en clase que todos los que dominen el 100 por ciento del tema de la materia obtendrán una calificación A, y ya no tendrán que asistir a clase. Desde luego, algunos alumnos aprendieron el tema antes que otros. Pero siguieron asistiendo a clase y ayudaron a todos los demás. Todos recibieron una A, y el nivel de dominio de la materia fue el más alto de todas las clases en las cuales había enseñado el profesor. Un artículo recientemente publicado en una revista presentó otro caso significativo. Trude Hammer, director interino de la Emma Willard School de Troy, Nueva York, describió "un enorme progreso en los resultados de los exámenes de los estudiantes de geografía que se habían organizado en grupos de estudio, y a quienes se les había dicho que sus calificaciones serian el promedio para todos los resultados de los miembros del grupo". Las alumnas lograron "calificaciones extraordinariamente altas. Casi todos obtuvieron notas sobresalientes".36 Si bien alguien podría aducir que estos sistemas perturban el orden natural de las cosas porque los estudiantes más rezagados son ayudados por los que aprenden más rápidamente, cualquiera que haya enseñado o entrenado sabe que el conocimiento de un tema se intensifica considerablemente al tratar de explicarlo. Todos se benefician y mejoran sus conocimientos. La cooperación en los servicios de corretaje He estado en oficinas de corretaje en las cuales todo el personal trabaja por comisión, y nadie levantaría la llamada telefónica de otro porque con eso no ganaría nada. También hice algunas operaciones con una empresa que tenía un alto espíritu de cooperación, y podía hablar con cualquiera de los cinco corredores. Este espíritu de equipo me brindó un nivel de servicio muy

superior al que había recibido en otras partes. La competencia en una agencia de empleos Si bien las investigaciones realizadas en el campo empresarial no son tan amplias como las efectuadas en el ámbito educativo, los resultados son contundentes. Peter Blau comparó en 1954 dos grupos de entrevistadores en una agencia de empleo. Uno trabajaba con espíritu de cooperación y el otro con criterio competitivo. En este último había una furiosa competencia por cubrir los puestos vacantes. Los trabajadores eran ambiciosos y estaban interesados en la productividad. Los integrantes de este grupo solían acumular notificaciones de empleo en lugar de comunicarlas, como se suponía debían hacer. Los miembros del otro grupo compartían su información. El grupo que trabajaba con un espíritu de cooperación "terminaba por cubrir muchos más puestos —una muestra más clara de buena actuación".37 Este ejemplo muestra que existe algo más que la manera con que el personal es remunerado para determinar cómo actúa: su sistema de valores. El personal puede ser remunerado sobre la base de fuertes comisiones, de acuerdo con la cantidad y tipo de colocaciones o ventas que cada uno realice, pero si piensa que actuar competitivamente —los unos contra los otros—, es el mejor o quizás el único camino, entonces lo hará, con el consecuente perjuicio en los resultados. Por otra parte, si los empleados actuaran con espíritu de cooperación, porque consideran que es en su propio interés, entonces el rendimiento individual y del grupo mejoraría. Al personal que ha sido formado en un ambiente competitivo le resulta difícil imaginar otras alternativas; mucho menos confirmar su superioridad en una situación dada. El principal motivo por el cual resulta tan difícil de abandonar la evaluación anual es que la mayoría de los altos ejecutivos son un producto del sistema y consideran su éxito como una consecuencia del ambiente competitivo fomentado por el sistema. Podría decir: "no es de extrañar que no podamos competir con los japoneses", pero en lugar de eso voy a ser más preciso con el lenguaje que utilizo: uno de los principales motivos por el cual nuestras compañías no son tan productivas, innovadoras, flexibles y orientadas a la calidad como las empresas japonesas es el uso extensivo de la evaluación por méritos, lo cual

induce a superar a los demás, mientras desalienta el espíritu de cooperación. ¿Acaso no hay algo odioso y ridículo en el hecho de pensar que un grupo rendirá más si cada uno de los integrantes trata de superar a los demás? Pero el mensaje que transmiten constantemente a la gente y a las empresas, no sólo los asesores de renombre, sino nuestros dirigentes políticos, es que la competencia entre el personal es la mejor y quizá la única manera de obtener buenos resultados. A pesar de la abrumadora evidencia en el sentido contrario. Los ascensos, ¿son una competencia legítima? Hay todavía otro interrogante que usted se debe plantear. Si dejaran de existir las evaluaciones de rendimiento o las evaluaciones anuales de personal, ¿cómo se ascendería al personal a los altos puestos, cómo se discriminaría a medida que la pirámide jerárquica se estrechara en la cúpula de la organización? Podría aducir que la evaluación de rendimiento se utiliza para ascender al personal. Como tantas otras cosas en la vida, la política es realmente la base de los ascensos. Las evaluaciones de rendimiento sólo sirven para desalentar al personal, por eso la rotación del mismo es mayor, y quizá la selección se limite a los que quedan. En cuanto a la selección de los ejecutivos de la empresa, parece lógico pensar que ellos deberían velar por los intereses de la compañía. Su intención de lograr buenos resultados operativos debería estar compensada con una visión a largo plazo de la empresa. Pero las evaluaciones anuales alientan estrictamente un criterio de corto plazo. Un obrero o un director pueden requerir resultados adicionales, un rendimiento o un beneficio extra este trimestre, y lo consiguen. No se hace un análisis del presupuesto, a fin de equilibrar el valor del beneficio actual frente al consumidor insatisfecho del futuro. Simplemente se hace para obtener una buena evaluación. Las evaluaciones anuales obligan a una consideración de la empresa a corto plazo. Aún cuando las acciones de la compañía estén en manos seguras, y el presidente emita un informe diciendo que la visión a largo plazo es sumamente importante, si se utiliza una evaluación anual sus empleados y directores tendrán una orientación hacia el corto plazo. Y aquellos directores producto del sistema, para el momento en que lleguen a la cúpula de la organización, se habrán acostumbrado a pensar solamente en el corto plazo.

17 Potenciar el orgullo y el entusiasmo por el trabajo En una clase Deming preguntó a sus alumnos: "¿Qué es lo que destruye el entusiasmo por aprender?" Hubo coincidencia general entre los estudiantes en que las calificaciones eran el principal responsable. Uno de los principales obstáculos para que los trabajadores de una empresa sientan entusiasmo por su trabajo es la evaluación anual del personal. Ya hemos considerado el tema en el capítulo anterior, pero deberíamos saber que éste no es el único obstáculo. Reiteremos el decimosegundo de los catorce puntos de Deming: 12a. Eliminar las barreras que privan a los trabajadores de su derecho a sentir orgullo por su destreza. La responsabilidad de los supervisores [líderes] debe cambiar de las simples cifras a la calidad. 12b. Elimine las barreras que impiden al personal técnico y directivo de su derecho a sentir orgullo por su trabajo. Esto significa, entre paréntesis, la abolición de las evaluaciones anuales o por méritos y de la dirección por objetivos (DPO). Realicemos con la imaginación una pequeña experiencia. Supongamos que usted es un trabajador de una gran compañía y se le ha planteado una opción. En una empresa subsidiaria podrá trabajar sobre un producto hasta que se sienta satisfecho; usted mismo será el juez sobre la calidad del producto. En la otra subsidiaria tiene que producir el mismo artículo, pero se le pide que produzca una cierta cantidad por día, sin tener en cuenta las condiciones extenuantes. ¿En qué ambiente —usted lector— preferirla trabajar? ¿En cuál de ellos sentiría mayor orgullo por su trabajo? ¿En qué situación usted cree que tiene más propósitos en común con la dirección y los accionistas de la compañía?

Alguien que piensa que tiene una obligación con la dirección y con su compañía tratará de cooperar en cualquier área, aún cuando esa no sea su responsabilidad. Si se siente identificado con la empresa, hará un esfuerzo adicional para ayudar a los nuevos empleados. Los individuos que perciben a la empresa como una meta numérica se llegan a aislar del resto de la organización. Pierden la motivación intrínseca, que es la clave de la calidad y de la mejora, no cooperarán con otras áreas y no querrán ayudar al nuevo empleado. Esa no es su función, no es su problema. Estas acciones no incidirán sobre sus calificaciones. ¿Por qué ayudar a alguien que es un competidor potencial? Una vez que la motivación intrínseca es desplazada por un sistema extrínseco de compensaciones, la motivación se extingue y resulta muy difícil de revivirla. Algo que en su origen pudo hacerse por puro placer, como realizar el mejor trabajo posible, requerirá una compensación una vez que se haya introducido el sistema de remuneraciones por méritos. Muchos empleados jóvenes entran en las empresas deseosos de trabajar, producir y aprender; pero una vez que reciben su primera bonificación o penalización sobre la base de sus resultados individuales, pierden el interés en lo que es mejor para la empresa y empiezan a preocuparse por ser el "número uno". Sin embargo, las remuneraciones insuficientes también pueden destruir la motivación: si usted tiene que preocuparse por cómo pagar la hipoteca, y tiene dos empleos a la vez, posiblemente no pueda rendir todo lo necesario. En cierta medida, las compensaciones extrínsecas resultan ineficaces, e incluso pueden ser contraproducentes. Barreras al orgullo por la destreza En algunos de sus seminarios, Deming les pide a los participantes que enumeren los obstáculos que les impiden sentir orgullo por su labor. Luego se formula una lista de respuestas que se distribuye entre los participantes. He aquí una muestra: Obstáculos que impiden sentir orgullo por el trabajo

1. Falta de orientación 2. Metas sin las herramientas para alcanzarlas: tiempo, recursos…

3. Decisiones arbitrarias de los jefes 4. Ausencia de metas y objetivos claros 5. Falta de claridad en cómo se valora la contribución 6. Falta de criterios en la determinación expectativas 7. Insuficiente información disponible 8. Diferentes metas dentro de la compañía 9. Demasiadas reuniones de dirección 10. Ansiedad por el límite de tiempo 11. Falta de definición del producto / cambio arbitrario de propósito y producto por el consumidor/cliente interno de la compañía. 12. Escasa valoración del staff de la organización por la línea de mando 13. La jerarquía trata de manejar tecnología que no comprende 14. Falta de comunicación a. objetivos conflictivos y poco claros b. falta de información anticipada c. inadecuado flujo de información d. inadecuada información sobre los resultados e. falta de autoridad para hacer lo que se necesita hacer 15. Falta de recursos: tiempo; herramientas y equipos inadecuados 16. Conflicto entre los objetivos a corto y a largo plazo 17. Aplicación arbitraria de las políticas 18. Entrenamiento insuficiente 19. Especificaciones que limitan la creatividad, compras y fabricación

20. Miedo. Presiones por los resultados a corto plazo. Generalización del temor a nivel de organización 21. Relación antagónica entre la compañía y los sindicatos 22. Trámites burocráticos excesivos 23. Metas y objetivos poco realistas38 ¿Qué sucede en su empresa? Confeccionar una lista de este tipo en cualquier empresa puede ayudar a la dirección a comprender las limitaciones y mejorar la calidad. Pero sería mejor que la dirección emprendiera esta experiencia con una mente abierta y un criterio de compromiso, a fin de evitar los conflictos, ya que los aspectos estructurales fundamentales se pueden ver afectados con esta medida. La lista citada, que es representativa y fue escogida al azar, parece censurar a la gestión vigente. Las relaciones antagónicas entre la compañía y los sindicatos, el miedo, el escaso entrenamiento, la ansiedad por los plazos, las decisiones arbitrarias de los jefes y las metas sin herramientas ni recursos, parecen ser una responsabilidad de la dirección en su nivel más básico. Eslóganes, arengas, clichés y objetivos Una iniciativa aparentemente inofensiva es colocar pósters en las oficinas o en la planta, instando al trabajador a producir una más alta calidad o un mayor rendimiento. Eslóganes como "la calidad le incumbe a usted" o "Hágalo bien la primera vez", suenan bien pero no son verdaderos. La calidad se planifica en el comité de dirección. Un trabajador puede generar una calidad inferior, pero no puede producir una calidad mejor de la que permite el sistema. Cuando los pósters también exigen cierto volumen numérico de producción que va más allá de la capacidad del sistema, su efecto es degradante para el trabajador. El Punto 10 dice: "Eliminar los eslóganes, las arengas y los objetivos para la mano de obra, en los que se exigen nuevos niveles de productividad y ningún fallo. Estas arengas solo generan relaciones antagónicas, en vista de que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad son

inherentes al sistema, y por lo tanto están fuera del alcance de la mano de obra." Un conocido "asesor de calidad" fundamenta su estilo de gestión exactamente en estas arengas. El hecho de que este asesor tenga una próspera empresa lo atribuyo a nuestra incuestionable necesidad de mejorar la calidad. Las arengas no solo carecen de efecto a largo plazo, sino que a la larga resultan contraproducentes, y las compañías que recurren a las mismas después de perder algunos años —y millones de dólares— quedan más rezagadas que antes. Y el muro se desplomó El Punto 9 dice: "Derribar las barreras entre los departamentos. El personal de investigación, diseño, ventas y producción debe trabajar como un equipo a fin de prevenir los problemas de producción y uso que podrían darse en el producto o en el servicio." Hace algunos años decidí remodelar un edificio que había adquirido. Pensaba renovarlo y luego vender los apartamentos individualmente, como unidades cooperativas. Era una atractiva propuesta por muchas razones. Al menos tenía una oportunidad de aplicar las ideas de Deming a pequeña escala. Sería un medio controlado donde se podrían observar los resultados en un período de tiempo relativamente breve. Sabía muy poco acerca de la construcción y los detalles legales y financieros que abarcaba, de modo que invertí una buena cantidad de tiempo conversando con otros constructores, beneficiándome con su experiencia y conocimiento. Cuando llegó el momento de comenzar, no tuve tiempo ni los recursos para preparar los gráficos de control. Todo se aprendía sobre la marcha, y yo pasaba de un problema a otro. Pero uno de los principios que pude aplicar fue el Punto 9. Había dedicado mucho tiempo a los planos de planta. Habitualmente el arquitecto traza los planos después de consultar con el constructor. Luego los planos se entregan al contratista, los fontaneros, los carpinteros y los electricistas. Pero decidí hacerlo de una manera diferente, la manera que aconsejaba Deming. La gente comprometida, incluso los que venderían los apartamentos,

estudiaron el espacio con el arquitecto y discutieron las ideas generales. Se aceptaron contribuciones de todos, y los vendedores fueron convocados para prestar su asesoramiento acerca del mercado y el consumidor. Cuando el arquitecto tuvo un plan preliminar, todos los observaron, y se adoptaron las sugerencias que se consideraron viables. Para aquel entonces los carpinteros, los electricistas y los fontaneros habían visto el plan definitivo, lo conocían íntimamente. Era su plan tanto como el del arquitecto. Su tarea ya no era cumplir con lo que alguien les había pedido, sino completar un proyecto que ellos habían ayudado a planificar. No podría decir que no tuve problemas. Había consagrado toda mi energía para resolverlos. Como dice Deming, "Quien piense que no tendrá problemas está viviendo en otro mundo, no en éste." Pero los intermediarios, los interesados, y otros constructores que vieron los apartamentos terminados destacaron insistentemente su excepcional calidad y su impecable mano de obra. Hubo quienes dijeron que eran los mejores apartamentos que hablan visto en su vida. Años más tarde todavía escuchaba decir que mis apartamentos eran lo que todos los apartamentos deberían ser. No estuvo mal para ser un primer intento. Sin embargo no puedo jactarme, porque en realidad hice muy poco. Todo lo que hice fue permitir al personal que trabajó en el proyecto que utilizara su talento y habilidad. Traté de eliminar todos los obstáculos, permitiéndoles que se sintieran orgullosos de su trabajo. Una manera de lograr esto fue evitar que construyeran algo a partir de un plan defectuoso, simplemente porque el diseñador no estuviera al tanto de los problemas inmediatos. No quisiera dar la impresión de que es fácil lograr que el personal que tradicionalmente ha trabajado a prudente distancia coopere sin reservas. Esto es bastante difícil. Tuve los mayores problemas cuando intenté construir una escalera en forma del arquitecto dijo que se podría construir, pero el carpintero opinó que era imposible tal como estaba diseñada. Eso me dejó completamente perplejo. Con el tiempo ideamos una manera de construirla que satisfizo a todos. Incluso en una situación relativamente flexible pueden surgir problemas que parecen ser insuperables, y la disposición para invertir el tiempo

necesario a fin de comprender el problema no siempre está presente en las partes involucradas. Sin embargo, los beneficios son reales e inmediatos. El hecho de trabajar juntos puede ayudar a todas las partes a enriquecer sus conocimientos. Pero imaginemos los problemas que pueden surgir cuando, en lugar de dos personas, son veinticinco las que cooperan para producir un bien. Sus áreas de especialidad incluso pueden no estar relacionadas. Por otro lado, los años de tradición a menudo dificultan los esfuerzos para trabajar en cooperación. No obstante, el empeño en derribar las barreras entre los departamentos puede dar muy lucrativos dividendos, como la mejora de la calidad y el rendimiento superior del producto o del servicio, además de un mayor beneficio y satisfacción del consumidor.

18 La mejora y la capacidad de los trabajadores El penúltimo de los catorce puntos dice: "Instituya un enérgico programa de formación y perfeccionamiento." El Punto 6 trata sobre la capacitación. La capacitación o entrenamiento significa la habilidad y el conocimiento necesario para realizar la tarea actual. El Punto 13, por otro lado, aborda la necesidad de alentar y proporcionar los recursos para que el personal pueda desarrollarse, con vistas al futuro. Cada individuo es responsable de sí mismo. Cada uno es su propio juez en cuanto a lo que desea aprender. El Punto 13 alude al desarrollo de la motivación intrínseca. Todos los programas de instrucción que he encontrado en el ámbito financiero son inconsistentes con el Punto 13. Por ejemplo, un conocido banco tiene un programa donde se reembolsan los derechos de matrícula hasta un 100 por ciento, pero los cursos tienen que ser "relevantes" para la empresa y ser aprobados por el banco. En otro programa el reembolso dependía de la calificación académica recibida; aún con la calificación A sólo ser reembolsaba el 100 por ciento del derecho de matrícula. Pero nadie puede saber por adelantado qué conocimientos serán "relevantes" para el futuro. Las calificaciones son irrelevantes. Lo importante es que el trabajador se entusiasme con el aprendizaje. Dos criterios de gestión La mayoría de la gente adopta un modelo de gestión que está fuertemente influido por la conocida obra de Frederick Taylor, cuyos estudios de la productividad en función del tiempo se divulgaron en la primera parte de este siglo. El título de su libro, Scientific Management (Gestión científica), fue una desafortunada designación que condujo a un gran error. Resumiré la popular versión del mismo como el hecho de que cualquier habilidad, empleo o tarea puede analizarse y descomponerse en segmentos cada vez más pequeños. Cuando la tarea se logra descomponer de modo que se pueda

aprender en un corto lapso de tiempo, digamos en un día o dos, incluso el individuo menos hábil puede aprender y por lo tanto ser más productivo. A medida que la destreza se descompone cada vez más y se utiliza una maquinaria cada vez más sofisticada, el nivel de formación y entrenamiento de la fuerza laboral se vuelve irrelevante. Esto se considera como una bendición, ya que incluso el más torpe e ignorante puede llegar a ser productivo y próspero. Dentro de este enfoque siempre hay algunas tareas que no pueden ser divididas en sus partes constituyentes; por eso siempre se requiere cierta mano de obra altamente entrenada. Pero los expertos en productividad y eficiencia del trabajo han investigado sobre estas complejas habilidades y han intentado descomponerlas, de modo que con el tiempo puedan ser llevadas a cabo por cualquiera. Según este punto de vista, lo que hace funcionar a las empresas —lo que genera el aumento de productividad— es la maquinaria, la organización y los expertos y directivos que permanentemente están poniendo la capacidad de ser productivos al alcance de los miembros menos productivos de la sociedad. Todos estamos influidos por este punto de vista, ya sea que lo admitamos o no. La sociedad moderna ha invertido una gran cantidad de tiempo y esfuerzo en estimar el valor de la maquinaria, los terrenos, el inventario, el capital efectivo y otros "tangibles". Un informe financiero considera a una compañía como la suma de sus tangibles: fábricas, equipos y activos corrientes. Pero casi todos admitirán que existen otros bienes menos tangibles que pueden afectar el valor de una compañía, como las patentes y las marcas e incluso algunos intangibles reales como la predisposición del consumidor. Sin embargo, difícilmente se reconoce algún valor a los trabajadores, y ésta es la esencia de la productividad. De acuerdo con el punto de vista de Taylor, una empresa es como una poderosa llave que puede multiplicar la fuerza de muchos integrantes menos influyentes, cuyo poder es magnificado, más allá de la suma de sus esfuerzos individuales, por la maquinaria y la organización. Según Deming, una empresa también puede ser considerada como una llave. Pero esta llave palpita, cambia y se adapta, encuentra nuevas y mejores maneras de hacer la misma tarea. Las partes que la integran deben ser vigorizadas para aprovechar su capacidad intelectual.

Desde el punto de vista de Taylor, la productividad, la generación de riqueza y la mejora del nivel de vida provienen de la dirección, la organización y la maquinaria, que utilizan la "fuerza bruta" de los individuos. Según Deming, la productividad y la riqueza provienen del esfuerzo de todos y del aprovechamiento del intelecto. La función de la dirección es velar para que la organización no se quede en el camino. La dirección tiene que eliminar las barreras para que el personal pueda experimentar entusiasmo por el trabajo y alentar a cada individuo para que se desarrolle como persona. Desde el punto de vista de Taylor, la clave es la organización, sus reglas y su estructura. Si el personal se queja de las normas y las regulaciones (deberíamos tener en cuenta que estamos hablando de adultos, no de niños), eso puede ser lamentable, pero es un indicio de que la organización es efectiva y orienta los esfuerzos del personal hacia metas productivas. Según Deming, si la organización fuera la causa del descontento y la frustración, también sería la causa de pérdidas para la compañía. La organización y su estructura son importantes —contribuyen al esfuerzo de los individuos en una causa común— pero una organización rígida es difícilmente soportable. Y en ese caso probablemente será la fuente de problemas y por ende de pérdidas. Desde el punto de vista de Taylor, el lema que se puede aplicar al ámbito laboral es "Dividir para reinar." Según Deming, la máxima puede ser "Con cooperación, conocimiento y confianza se puede llegar a ser invencible." La fuente de productividad: Una suposición común En un programa reciente de televisión, Peter Jennings actuó como moderador de un impresionante panel con la participación de funcionarios de gobierno y dirigentes empresariales de los Estados Unidos, Europa, la Unión Soviética y Japón. El tema central fue la productividad y las posiciones comerciales relativas en las principales regiones económicas del planeta. Se planteó la pregunta: ¿Qué sucede cuando la productividad de una fábrica no va a la par con el nivel de productividad de una planta ubicada en otra parte del país o incluso en otro continente? Un empresario del panel, que fue uno

de los dos fundadores de una reconocida fábrica de ordenadores, dijo que la dirección de la fábrica sería la responsable por no introducir los cambios necesarios. Hasta ahí no está mal. Pero luego continuó diciendo que la dirección habría fracasado al no introducir la nueva maquinaria y los equipos que las otras plantas tenían y que por eso la fábrica habría quedado rezagada. ¿Qué hay de malo en eso? ¿Acaso la nueva maquinaria y los equipos son una posible fuente para aumentar la productividad? Si, lo son, y si fuera la única fuente para mejorar la productividad, la declaración hubiera sido absolutamente acertada. Pero la suposición del empresario se limitó a eso, la nueva maquinaria era, según su punto de vista, la única manera de aumentar la productividad. Pero si esa fuera la única manera que uno conoce, entonces se convertirla en una opinión precipitada. Cuando un director cierra sus ojos a las otras fuentes de productividad, está cerrando las puertas a la mayor parte de las fuentes de mejora. Si bien la nueva maquinaria puede ser una fuente de mejoras, del mismo modo pueden serlo otros factores, como el mejor uso de la maquinaria existente, la reformulación del producto y las mejoras en la manera con que se adaptan las partes o componentes del mismo. Un pequeño cambio en un área puede conducir a una mejora importante en otra área, y a una mejora en los resultados finales. El conocimiento y las habilidades de los individuos constituyen la verdadera fuente de perfeccionamiento, y son mucho más decisivos que la nueva maquinaria. Al poner énfasis sobre la maquinaria como la única fuente de mejora, la dirección está omitiendo la principal fuente, y con eso condenando a la planta al fracaso. Cuando se planteó el tema del cierre de fábricas, uno de los miembros del panel, candidato presidencial en 1988, dijo que las direcciones de las compañías tienen que comprender que de una u otra manera pagarán por el despido de los trabajadores. Los trabajadores están en condiciones de cobrar un seguro por desempleo, o incluso asistencia social en algunos casos. Si ellos o sus hijos recurrieran al delito como último recurso, toda la sociedad, incluso los directivos, serían los perdedores. En mi opinión, estaba en lo cierto. Otro miembro del panel, el actual secretario de Comercio, dijo que el gobierno no debería interferir. Cada compañía tiene que tener el derecho de cerrar sus plantas obsoletas; de no ser se desanimarían otras empresas de

operar en este área, y las fabricas problemáticas podrían perjudicar la estabilidad económica del resto de la compañía, que todavía podría prosperar. En mi opinión, estaba en lo cierto. Un miembro japonés del panel, dueño de una prestigiosa firma consultora de Tokio, dijo que la dirección no tendría que cerrar la fábrica. Debería trabajar partiendo de la hipótesis de que no puede cerrar la planta. Si no hubiera otra salida, tendría que buscar alternativas. En Japón, refirió el consultor, las fábricas siderúrgicas se han transformado en laboratorios químicos. El personal ha cambiado y soportado el peso por igual. El resultado ha sido otra operación lucrativa para la compañía. En mi opinión, para usar la frase de un cabecilla del hampa protagonizado por Charles Bronson en una película, el japonés "tuvo más razón". Es absolutamente cierto que todos estamos interconectados. En una sociedad el bienestar de uno afecta a todos. Esto no es sólo una interpretación de la teoría del caos; es simplemente economía básica. Cuando uno de nosotros pierde su empleo deja de producir por un tiempo, pero la sociedad todavía tiene la misma cantidad de bocas que alimentar. La ciencia moderna, incluyendo la ciencia del caos, nos ha mostrado que estamos mucho más interrelacionados de lo que nos habíamos imaginado. Cuando se cierra una fábrica, todos padecemos, incluso la dirección de la compañía. También es cierto que el gobierno no debería dictar qué es lo que debe hacer o no la dirección. Ésta tiene que tener la libertad de acción. Pero las fábricas no se deberían cerrar y los empleados no se deberían despedir al azar. El hecho de que no exista en el balance un apartado que mida el valor del conocimiento y la cohesión de una planta, no significa que no tengan valor. Montar una fábrica de éxito lleva años de esfuerzos combinados entre muchas personas tanto en la dirección como en la mano de obra. Cuando una planta no logra mantenerse firme, es muy probable que sea a causa de la gestión directiva empresarial. La dirección ha fallado y no ha conseguido mantener la planta operativa y mejorando constantemente. Una fábrica que continúa con sus operaciones pero está fallando debido a las condiciones del mercado, como un aumento en el cambio de la divisa, un declive en el mercado para los productos de la fábrica, un nuevo producto o un cambio en la economía mundial, tiene un poderoso recurso en su personal que puede ser reorientado hacia otras operaciones. Sin duda, lograr

esto no es fácil para la dirección; no hay una salida fácil o evidente, pero puede y debe buscarse. Pero una planta que ha fracasado porque no puede mantener mejoras continuadas tiene otro problema fundamental. Un problema de gestión directiva. El comité de dirección no sabe cómo gestionarla con un criterio de mejora continuada. Para colmo de males, la legislación no ayuda ni un ápice en este sentido. Todas las restricciones, las cuotas y las medidas del gobierno afectan a las empresas de múltiples maneras. En realidad, las regulaciones de los gobiernos se fundamentan en los mismos puntos de vista desactualizados de la gestión empresarial. Cuando Sony adquirió una compañía norteamericana de alta tecnología, lo primero que hizo fue confirmar a los empleados y tratar de eliminar el miedo. Aún cuando la compañía atravesaba por una repentina caída en las ventas, no se despidió a un solo empleado. El director ejecutivo de la empresa dijo que, si la misma hubiera sido adquirida por una compañía norteamericana, su primera reacción habría sido el despido. Cuando nuestros directivos efectúan una operación de venta la evalúan desde el punto de vista de sus ingresos y del valor de todos sus elementos tangibles. Pero los directivos empresariales japoneses valoran la fuerza creativa de una compañía: su personal. Si los directivos occidentales comprendieran esto sabrían que el desarrollo permanente de su personal es de fundamental importancia. ¿Qué es lo que saben los expertos? Desde el punto de vista de Taylor, un "experto" puede analizar la situación y planificar la mejor acción. Citaré un ejemplo en sentido contrario. ¿Los consumidores se preocupan acerca de la calidad? En lo que concierne a las decisiones reales, pareciera que no. En realidad, muy a menudo unos cuantos centavos de menos es lo que parece guiar la compra de un consumidor. Deming, que ha tenido más experiencia que nadie en la investigación de mercado, dice: "En mi opinión, al consumidor le importa bastante la calidad." En ese caso, ¿cuál es la propuesta de esa teoría? La propuesta es que si una compañía logra mejorar continuamente la calidad, dominará el mercado; eso es todo. Cuando se ofrece calidad, los consumidores la prefieren. La calidad se convierte en una cuestión de hecho.

El significado de la calidad —lo que los consumidores esperan— lo determina el productor. Una vez que se ofrece una mejor calidad, los consumidores reparan en ella. Su definición cambia. Lo que antes era satisfactorio, ahora es absolutamente inaceptable. Pero ningún análisis cuantitativo de la conducta del consumidor revelaría esto por anticipado. Lo mismo es válido para los productos nuevos. Cuando Chester Carlson trató de interesar a las principales compañías en su tecnología para el copiado, ninguna reparó en ella, porque las investigaciones de mercado mostraron que el producto sólo podría acceder a un pequeño mercado. Pero Carlson insistió. Cuando el producto finalmente llegó al mercado, se convirtió en uno de los éxitos más espectaculares en el siglo veinte. Las compañías que se jactaban de hacer varios cientos de copias por mes lograron hacer decenas de miles de copias. Una vez que estuvo disponible, la gente la utilizó; eso es todo. Cuando un nuevo producto llega al mercado lo modifica, a menudo de maneras que son imposibles de saber de antemano. ¿Cuáles son los nuevos productos del futuro? Ninguno de nosotros lo sabe. ¿Qué áreas del conocimiento serán de suma importancia para nuestra empresa dentro de diez años? Nadie lo sabe. Por lo tanto, la mejor ofensiva no es una buena defensa. La mejor ofensiva es recurrir a la verdadera fuente de mejora: el personal. Usted debe mantenerlo activo, alentar su desarrollo y su formación permanente, alimentando la motivación intrínseca. La mejora Según Taylor, cuando un director pretende determinar la manera óptima de cumplir una tarea, busca a alguien que tenga dominio de la misma y luego descompone los pasos necesarios para su ejecución. Hace esto para dar con el método más eficiente. Una vez que se ha encontrado la mejor manera es improbable que el trabajador pueda introducir mejoras en la misma. Por lo tanto, la mejora se descarta automáticamente. La mejora sólo puede provenir del experto que debe introducir la nueva maquinaria o el nuevo capital, o hacer algunos ajustes importantes. Toda organización desarrollada sobre la base de estas pautas será extremadamente inflexible. El cambio sólo puede

provenir de los expertos, que no son muchos. Si existe un experto cada mil trabajadores, se utiliza un cerebro entre 1.001. Por supuesto, desde el punto de vista de Deming todo es diferente. Un experto ayuda a instituir un control estadístico a través de su conocimiento y discernimiento. A veces el control y la uniformidad se mejoran con solo hacer menos esfuerzos, eliminando los intentos de control mediante ajustes extremos, suprimiendo el “tampering”. Una vez que el sistema se tiene bajo control, las mejoras se pueden hacer efectivas. El experto por sí solo no puede introducir los cambios necesarios. Puede y debería ofrecer su orientación, colaborar en la planificación de las pruebas, ayudar a evitar el “tampering”. Pero hay muchos cambios que requieren un conocimiento íntimo del proceso. El personal que tiene el más estrecho contacto y está más al tanto del sistema vigente está en mejores condiciones que nadie para hacer sugerencias con vistas a mejorar. Este personal puede incluir a los técnicos químicos, a los ingenieros y otros reconocidos expertos, pero también a los trabajadores y directivos que tienen un conocimiento profundo de la empresa. Cuando el personal de una empresa ha sido constantemente abrumado o, más concretamente, desalentado y no se le ha dejado pensar, sólo hacer, necesitará cierta readaptación antes de estar dispuesto a hacer alguna sugerencia. A fin de cuentas, la mejora debe provenir de aquellos que están trabajando dentro del sistema, y tienen que estar suficientemente motivados para utilizar sus cerebros.

19 La transformación básica El último de los catorce puntos de Deming expresa: "Hacer que todos en la compañía cooperen para lograr la transformación. La transformación es tarea de todos." La necesidad de transformación La palabra transformación es la más adecuada porque los individuos que trabajan en una compañía y están comprometidos en una mejora permanente tienen que cambiar sus puntos de vista, no sólo los principios comunes a todas las empresas sino también los aspectos más fundamentales de cómo evoluciona el mundo. La mayor parte de los ejecutivos, formados de acuerdo con las teorías tradicionales de gestión directiva—entre los que me incluyo —, pretenden desechar algunas de las ideas de Deming porque son demasiado diferentes y se enfrentan con lo que inicialmente han aprendido. Es evidente que alguien tiene que estar en lo cierto, Deming o los otros expertos en gestión directiva, pero no ambos a la vez. Nos vemos obligados a abordar la teoría de gestión directiva de Deming, simplemente porque surte efecto. Nueva actitud: Entender la naturaleza interactiva de la empresa Quisiera analizar algunos de los temas que me parecen importantes, pero diferentes desde el punto de vista de Deming. Un principio básico de la gestión directiva, que en mi opinión no fue objetado por nadie excepto por Deming, es la idea de que para mejorar el rendimiento, la producción, las ventas, los beneficios, la calidad o cualquier otro factor importante, cada parte de la organización tiene que mejorar. Básicamente nos han enseñado que cada división y cada individuo en una organización son independientes de los otros. Por lo tanto, mejorar los resultados en un área se supone mejora necesariamente los resultados del conjunto. Este punto de vista, que al principio parece razonable, es en realidad erróneo y conduce a prácticas muy

destructivas. La interacción en una empresa es permanente. Mejorar los resultados financieros de una parte de la compañía puede conducir a una pérdida para el conjunto. A veces el rendimiento financiero de una empresa mejora significativamente cuando se sacrifican los resultados financieros de un departamento. Cuando cada departamento se esfuerza por su cuenta aparecen problemas de rendimiento. Cuando cada individuo se esfuerza por separado eso afecta a la empresa en su conjunto. No podemos hacer a cada individuo responsable de la transformación mientras tiene que procurar ser el "número uno". Este principio de que la actuación de cada área de una compañía es independiente de las otras tiene que ser reemplazado por la idea de que cualquier cambio en cualquier área de una empresa afecta a todas las otras áreas. Es una misión de la dirección hacer que el personal comprenda estas interaccione y que cada individuo trabaje por la meta común de mejorar la calidad y satisfacer las necesidades del consumidor. La lealtad del consumidor es la fuente de los beneficios. El hecho de hacer responsable a cada departamento de sus propios resultados, o de reducir los costes en su sentido más convencional, solo pueden provocar pérdidas a la empresa. Deje de lado las acusaciones — No más problemas, sólo soluciones Otra idea que requiere cierto esfuerzo de comprensión es que no podemos disminuir el nivel de errores o fallos persiguiendo al transgresor o castigando al que está más en contacto con el problema o el fallo. Hoy, en todos los niveles de gestión directiva, desde el más bajo al más alto, la norma es encontrar al responsable y castigarlo. Tenemos que admitir que el individuo puede no ser responsable en un sentido real. Él es sólo parte del sistema. El camino para el cambio es a menudo a través de la modificación del sistema, y la dirección tiene que saber cuando un problema se debe a una causa específica y cuando se puede resolver sobre una base progresiva, mejorando el sistema.

Las limitaciones de la inspección

En las empresas, la inspección a menudo se considera como un remedio para la calidad. Un ciento por ciento de la inspección parece estar dirigida a obtener una gran calidad. Pero no es así. Los directores empresariales tienen que comprender las limitaciones de la inspección. Tienen que entender que la calidad es intrínseca, y se refleja en las acciones y decisiones de cada directivo y de cada departamento. Resistencia a la transformación Lo que trato de expresar es que la transformación no es fácil y que puede resultar desconcertante a medida que aprendemos a ver la gestión empresarial bajo una nueva luz. Los altos ejecutivos juegan un papel fundamental en toda transformación, sencillamente porque ellos tienen más influencia que todos los demás. Sus decisiones afectan a todos. Pero los directivos de bajo y mediano nivel tienen que ser protagonistas, lo mismo que los trabajadores. A veces la mayor resistencia al cambio proviene de los directivos de mediano nivel. En este sentido, una buena medida es inscribir a los directivos clave en los seminarios de Deming. La necesidad de un asesor Deming recomienda que las compañías contraten a un consultor entrenado para asesorar a la dirección. Esto resulta más difícil de lo que parece, porque probablemente no haya más de una docena de personas en el mundo con la idoneidad y conocimientos adecuados que estén trabajando como asesores. ¿Por qué un asesor? ¿Por qué es importante contar con un experto para llevar a cabo la transformación? Porque los problemas no se presentan solos. A menudo no son perceptibles a simple vista y nuestra familiaridad con el sistema vigente nos impide verlos. No hay manera de saber cuáles son los problemas reales, a no ser que se cambien los modos de pensar y esto puede llevar algún tiempo. La orientación de un experto, quien ya ha transformado su propia manera de pensar, puede evitar que la dirección cometa algunos errores graves. Entrenamiento con un asesor interno

Deming también propone el entrenamiento con un asesor interno. Casi todas las empresas cuentan con personal experto en estadísticas. Debería ser alguien que esté al margen de las tendencias tradicionales para ayudar a algunos directivos a adquirir suficientes conocimientos acerca de la teoría de Deming, y hacer de ellos agentes del cambio. Reeducación completa Prácticamente todo el personal de una compañía tiene que ser reeducado. Los programas internos para enseñar la nueva teoría deberían ser una de las prioridades de la dirección. La manera de realizar la transformación es una tarea de los altos ejecutivos. Ellos tienen que liderarla. Descripción versus predicción Hay un punto en particular que tiene amplias ramificaciones. Es la diferencia entre descripción y predicción. La mayor parte de los análisis con que nos encontramos diariamente son simples descripciones. Pueden ser entretenidos para leer, pero no tienen utilidad para ayudarnos a mejorar. Uno de mis ejemplos favoritos es el intento de los columnistas gráficos de explicar los movimientos de los mercados financieros. Me refiero a los comentarios sobre el mercado de acciones que pueden sugerir que el precio de las acciones subió en respuesta a la bajada del precio del oro. Al pasar a la página de cotización del oro, me encuentro con que el mercado del oro bajó como consecuencia de una disminución en las tasas de interés y un fortalecimiento del mercado de los bonos. Finalmente, al pasar a los comentarios sobre los títulos, descubro que este mercado subió paralelamente al de las acciones. ¡Ay! ¡Ay! Cuando el mercado de las acciones cayó 500 puntos en un solo día, una pléyade de expertos explicó al día siguiente qué es lo que había sucedido y "por qué". Casi todas esas explicaciones eran solo descripciones, aun cuando utilizaban expresiones como "porque" o "a causa de" todo el tiempo. Pero, ¿cuántos estaban en condiciones de predecir el acontecimiento que iba a ocurrir? Todos lo anunciaron después de los hechos. Al escuchar los comentarios de un partido de béisbol, a menudo oímos decir que alguien bateó la pelota en el último tiempo, o que alguien lanzó la pelota, y eso nos costó el partido. Pero todos los demás bateadores tienen la

posibilidad de golpear la pelota en cualquiera de los primeros tiempos. Declaraciones como "perdimos el partido a raíz de este pase", son pura descripción. Este trabajador cometió tantos errores, aquel vendedor solo vendió tantos artículos, son simples descripciones; no constituyen predicciones y no nos proporcionan una información que nos sirva para mejorar. La mejora se refiere al futuro, significa predicción. La gestión directiva empresarial es predicción, no es un juego. No hay nada malo con los juegos. En ellos alguien gana y alguien pierde, y sólo debemos tener presente que se trata de un juego. Pero la gestión empresarial requiere predicción. ¿Introducir un cambio conduce a mejores resultados? ¿Los resultados son realmente mejores? Esto hace necesario que comprendamos algo acerca de la variación. La experiencia de las cuentas rojas, tan simple como parece, puede ayudar mucho. En la prueba de las cuentas rojas estábamos totalmente incapacitados para predecir el rendimiento de cualquier trabajador en su próximo intento. Pero un poco de conocimiento nos puede ayudar a predecir de qué manera el sistema -los seis trabajadores- responderá. Nos ayudará a predecir que los cambios introducidos por la dirección, como emplear solamente a los "mejores" trabajadores y recompensar solamente a los "mejores", o como reprender o dejar marchar los peores no tienen absolutamente ningún efecto sobre el rendimiento del sistema. Existen muchas lecciones importantes que se pueden aprender de la experiencia de las cuentas rojas. La gestión directiva en un sentido amplio se refiere a casi todos los aspectos de una empresa: la relación de la compañía con sus proveedores, la relación con sus competidores, la estrategia fiscal, las políticas de formación y así sucesivamente. Pero existe un área que es común a todas las empresas en todos los niveles. Para la mayoría de la gente, la gestión empresarial se refiere particularmente a la manera de manejar a nuestro personal. Y es en este sentido donde creo que las lecciones de Deming son más profundas y radicales, y donde pienso que la mayoría de los directores tienen las mayores dificultades de adaptación. La evaluación anual - ¿Descripción o predicción?

Lo bueno de cualquier sistema de calificación es que hace que las personas encargadas de la evaluación se sientan bien consigo mismas. Les produce la ilusión de generar un cambio positivo, de ayudar a la empresa a hacer mejor las cosas. Además libera de los problemas burocráticos rápida y fácilmente. "Está bien, me haré cargo de ese problema. ¿Podré resolver un asunto serio, como incrementar mi volumen de préstamos, o las cifras de producción o las ventas?" Desafortunadamente, esta ilusión de tener que encargarse del "problema" es peligrosa. No sólo no se resuelve nada, sino que el personal es sistemáticamente anulado y esto impide mejorar verdaderamente. Todos en la compañía deben cooperar para lograr la transformación, pero en la génesis del cambio está la necesidad de modificar nuestro modo de pensar sobre ciertos temas críticos. El mayor desafío para nuestros directores, según Deming, estriba en la manera en que tratamos a nuestro personal. Esto determinará si realmente podremos "competir" en el futuro.

20 La competencia Después de una primera aproximación a las ideas de Deming, casi todos los ejecutivos encuentran uno o dos puntos que son particularmente problemáticos. En el pasado la idea de una única fuente de provisión para cada artículo o componente era una de las más inquietantes. Hoy tantos individuos y organizaciones han sido influidos por Deming, directa o indirectamente, que la idea de un proveedor único pocas veces representa un problema. Esta modalidad ha demostrado sus méritos, más allá de las disputas entre aquellos que la han puesto a prueba. Sin embargo, la idea de que la competencia con frecuencia puede y debe ser remplazada por la cooperación todavía resulta algo difícil de comprender y aceptar para mucha gente. Hojee un periódico o encienda la televisión y encontrará mensajes que plantean la necesidad de una mayor competencia. El presidente Georgé Bush, en su discurso desde el Departamento de Estado en 1990 pidió a nuestro pueblo y a nuestras compañías que se volvieran más competitivas. Estos pasajes de su disertación no dieron lugar a controversias y recibieron el aplauso unánime de todas las tendencias. Los economistas y los asesores empresariales hablan constantemente acerca de los beneficios de la competencia, como si eso no planteara dificultades. ¿Dónde está la justificación para ese punto de vista? Hoy gran parte de la justificación de la competencia se confunde en nuestro lenguaje. Utilizamos la palabra "competir" para expresar nuestra participación en casi todas las actividades. Cuando una compañía desarrolla y lanza un producto, decimos que esa empresa está compitiendo en el mercado. ¿No existe una manera alternativa para considerar esa acción? Evidentemente, sí. Una empresa puede lanzar un producto, y las ventas de ese producto pueden no debilitar las ventas de otras compañías. Un producto puede agrandar el mercado, sin incidir negativamente en las ventas de sus

"competidores". Las ventas de automóviles norteamericanos en los Estados Unidos en 1988 fueron comparables a las de sus mejores años de las décadas pasadas. Sin embargo, las ventas de los automóviles de marcas japonesas también fueron significativas. El mercado de automóviles parece ser hoy mucho más amplio que en las décadas pasadas con la venta combinada de los modelos norteamericanos y japoneses. Pero, ¿la venta de automóviles japoneses ha suplantado a la de las marcas norteamericanas o ha ampliado el mercado? ¿Seguirían las ventas de automóviles estando en los niveles actuales si todos los fabricantes japoneses decidieran mañana hacerse el harakiri y dejar de producir? Creo que la respuesta es no. Algunos compradores preferirían el producto norteamericano, pero otros conservarían sus vehículos durante mucho más tiempo. Si consideramos solamente la cuota de mercado, se puede constatar que la de los vehículos japoneses ha aumentado sustancialmente, a partir de cero, mientras que la de los automóviles norteamericanos ha disminuido, de cerca de un 100 por ciento a una pequeña proporción. Si se plantea el asunto de esta manera, parece que no si no hubiera otra salida: las compañías japonesas han competido con las norteamericanas y las han vencido y sacado del mercado. Pero existe una manera alternativa de considerar el asunto. Los fabricantes japoneses han ensanchado el mercado. Algunos usuarios que no habrían comprado un automóvil escogieron una marca japonesa por su precio, economía o calidad. Otros usuarios descubrieron que ahora podían darse el lujo de tener un segundo automóvil. En cierto sentido podría decirse que todos los fabricantes son ganadores si cada uno de ellos obtiene un beneficio adecuado y satisface a sus consumidores. ¿La competencia puede ser un recurso de mejora? Ahora se podría aducir: "Los fabricantes norteamericanos tuvieron que luchar por hacer mejores automóviles debido a la competencia. Sus productos son mucho mejores ahora que antes de empezar la competencia japonesa." Nadie podría objetar la calidad. Sin duda es mejor ahora. Pero la mejora no ha sido provocada por la competencia. Los fabricantes norteamericanos de motocicletas trataron de competir. Pero no supieron cómo cambiar para hacer

frente a una competencia similar y sucumbieron. El perfeccionamiento de la industria automovilística norteamericana se produjo porque las compañías introdujeron cambios drásticos en el estilo de gestión directiva de sus empresas. Fue un cambio en la manera de administrar lo que causó la mejora. En la industria automovilística, tanto las empresas japonesas como las norteamericanas se guiaron por los métodos de Deming. Lo que hizo la competencia fue concentrar la atención de los fabricantes en el hecho de que ellos tenían un problema. Competencia y mejora La competencia puede hacernos descubrir una mejor alternativa. Puede estimularnos para rendir mejor ahora, pero no nos hará mejores en el futuro. Cada día tenemos que contribuir a mejorar. Para hacer un progreso cuantitativo hacia un mejor sistema, tenemos que aprender el sistema alternativo. Trabajar con más empeño no nos va a ayudar si ya estamos haciendo nuestros mayores esfuerzos y los métodos de la otra compañía son superiores. En nuestro lenguaje cotidiano, mejora y competencia se utilizan a veces como sinónimos. Pero en el extremo de la competencia, digamos cuando el perdedor muere, la mejora no se produce. Es difícil adoptar las ideas de un oponente cuando ya estás a punto de sucumbir. Precio, coste y competencia Se dicen muchas cosas acerca de los beneficios de la competencia. ¿De dónde provienen estas ideas? Sin duda parecen estar arraigadas en nuestro lenguaje, pero, ¿existe alguna justificación o fundamento para estas suposiciones? Una serie de teorías pueden ser las responsables, o quizá la experiencia europea de cientos de años de rivalidades. Pero concentrémonos en un origen más cercano. Consideremos algunas citas del clásico de Adam Smith, The Wealth of Nations (La riqueza de las naciones), publicado por primera vez en 1776: "Los precios de un monopolio son, por encima de las circunstancias, los más altos que se pueden obtener. El precio natural, o el precio de la libre competencia, por el contrario, es el más bajo que se puede encontrar, no siempre en realidad, pero en forma constante durante un

considerable periodo."39 Esta declaración expresa que el precio de un monopolio es siempre el más alto, y que la competencia con el tiempo conduce a precios más bajos. Una enunciación más rotunda del economista inglés es la que sigue: "Por ejemplo, la cantidad de productos comestibles que se pueden vender en una ciudad está limitada por la demanda de esa población y sus inmediaciones. Por consiguiente, el capital que se puede emplear en la industria alimenticia no puede exceder lo que es suficiente para adquirir esa cantidad. Si este capital se dividiera entre dos tiendas diferentes, la competencia las obligaría a ambas a vender más barato que si el capital estuviera solo en manos de una. Y si estuviera dividido entre veinte, la competencia sería simplemente mucho mayor, y la posibilidad de concertar para aumentar el precio sería mucho menor. La competencia quizá podría arruinar a algunas de ellas; pero prevenir esto es una cuestión de las partes interesadas y debe depender de su arbitrio. Eso no puede jamás perjudicar al consumidor o al fabricante; por el contrario, debe hacer que el minorista venda más barato y compre más caro que si toda la industria estuviera monopolizada por una o dos personas."40 Esta declaración va incluso más lejos. Si es bueno que existan dos competidores es todavía mucho mejor que sean veinte; cuanto más sean mejor será. Pero para refutar esto, solo necesito un ejemplo, en vista de que Smith no dijo que la competencia a veces actuara en favor de la comunidad, sino que siempre lo hace. La competencia eleva los costes Como se informó en el Wall Street Journal del 10 de enero de 1990,41 uno de los hospitales establecidos en Fort Wayne, Indiana, inauguró un moderno edificio que le costó 91 millones de dólares. Los otros dos hospitales de la ciudad trataron de mantenerse firmes y seguir siendo "competitivos". Se remodelaron y restauraron. Cada uno de ellos trató de incrementar su participación en el mercado a expensas del otro. Pero los tres hospitales ya tenían más de la capacidad suficiente. El porcentaje de cupos de los tres iba del 47 al 77 por ciento. Cada hospital tenía una capacidad excedente, lo cual elevaba sus costes promedio por paciente. Los pacientes,

por ende, tenían que pagar honorarios más altos de los que hubieran pagado si los hospitales hubieran cooperado. Existían tres hospitales que ofrecían servicios médicos de alta tecnología en un área donde la comunidad hubiera estado igualmente atendida por uno o dos. Al cooperar y evitar la superposición de servicios, los hospitales hubieran podido abaratar los costes por paciente, ahorrar costes por intereses en la nueva construcción, y dar a sus equipos tareas más complejas, haciendo que se sintieran más satisfechos con sus empleos. Pero, ¿qué habría sucedido si uno de los hospitales hubiera fracasado, una posibilidad que podría haber sido bien recibida por los partidarios de la competencia? Un debilitamiento general habría resultado de la quiebra de un solo establecimiento. Habrían sido despedidos médicos y enfermeras, y los hospitales tendrían que haber pasado meses, quizás años, realizando ajustes. Los títulos de los hospitales habrían perdido valor, causando una pérdida financiera a los inversores, a los fondos de pensión y otras instituciones que hubieran invertido en ellos. El lector sabrá disculparme si me parece muy difícil comprender cómo el debilitamiento puede conducir al abaratamiento de los costes o la mejora del servicio. ¿Y qué habría sucedido si los dos hospitales remanentes hubieran seguido compitiendo y uno de ellos fracasara? El resultado habría sido más devastador e, irónicamente, entonces no habría habido competencia. En un caso extremo, la competencia conduce a la no competencia. El vencedor, que habrá quedado debilitado por la lucha, deberá entonces incrementar sus beneficios para compensar las pérdidas antes de emprender cualquier mejora en sus servicios. El paraíso perdido ¿La cooperación puede conducir a un aumento de los precios? De acuerdo con Smith, la respuesta es afirmativa: "Las personas del mismo sector industrial pocas veces se reúnen, a veces por fiesta o diversión, pero la conversación invariablemente finaliza en una conspiración contra el público, o en alguna maquinación para aumentar los precios."42 Desde el punto de vista de Smith la competencia siempre conduce al abaratamiento de los precios, y la cooperación de cualquier tipo conduce a

una confabulación para aumentarlos. ¿Pudo demostrar esta afirmación en algún sentido real? La respuesta es negativa. En ningún caso ofrece una confirmación de su punto de vista. Ésta es simplemente su opinión. Sin embargo, éste es el criterio utilizado por nuestros dirigentes empresariales para justificar la competencia como la panacea para todos nuestros problemas económicos. Por increíble que parezca, nuestra política económica se guía por una propuesta no demostrada de un estudio clásico sobre la materia escrita hace más de doscientos años. Estoy en desacuerdo con ésta y otras propuestas de las doctrina económica smithoniana, pero esto no significa que no respete o valore la importancia de este trabajo y su intención de ofrecer un punto de vista en materia de política económica. Por ejemplo, ahora sabemos que Galileo no estaba en lo cierto en muchas de sus ideas científicas, pero eso no disminuye nuestro respeto y admiración por el trabajo de este gran hombre, uno de los precursores sobre los que se apoyaron las teorías de Newton y Einstein. El progreso en el conocimiento a menudo proviene de descubrir que una propuesta que creíamos correcta puede ser remplazada por otra que es "más correcta" o incluso contradice la anterior propuesta. Pero esto no debería desmerecer a los hombres que por primera vez nos ayudaron a ver la realidad. La fuente del perfeccionamiento Según la doctrina de Smith, la competencia mantiene el precio al consumidor razonablemente bajo, pero también es la fuente de la mejora y del alimento del nivel de vida. Pero no es así. De acuerdo con su teoría, "La mejora en la mano de obra productiva, y en la mayor parte de los oficios y destrezas dondequiera que se aplique, parece haber sido consecuencia de la división del trabajo."43 Sin embargo, la división del trabajo no puede llevarse a cabo sin una gran cooperación. A medida que la división del trabajo se vuelve más compleja, aumenta la interdependencia de los individuos. No es la competencia sino la cooperación la responsable de la mejora del nivel de vida en el mundo industrializado sobre las condiciones en las sociedades menos industrializadas. Pero la competencia, según Smith, mantiene los costes y los beneficios bajos, beneficiando al consumidor.

La cooperación permite abaratar los costes Consideremos por el momento un ejemplo hipotético. Supongamos que dos estaciones de servicio integrales están ubicadas en dos esquinas opuestas de un cruce. Por otra parte, además del suministro de gasolina, ambas cuentan con remolques y han entrenado mecánicos. Verdaderamente compiten entre sí. Los automovilistas que desean llenar sus tanques de gasolina pueden escoger entre una de ellas. Pueden alternar, pero en cierto momento estarán eligiendo una en perjuicio de la otra. Las dos gasolineras pueden cooperar. Supongamos que el domingo es un día muy tranquilo con escaso movimiento de operaciones. Sin embargo, como un servicio adicional a los usuarios, ambas estaciones deciden permanecer abiertas los domingos. Una de las gasolineras puede manejar fácilmente todas las ventas. Pueden cooperar mutuamente ocupándose del servicio en domingos alternados. Al hacer esto, se mejora el servicio a los clientes de ambas estaciones y los costes para las dos gasolineras son más bajos. Cada estación de servicio tiene su camión remolque. Pero en algunas ocasiones una de ellas puede recibir una llamada de un usuario que necesita un remolque cuando su camión está en la ruta. Si el camión de la otra gasolinera no está en uso, ¿por qué no cooperar y remolcar al automovilista necesitado? Al compartir los recursos que no están en uso, las estaciones brindan un mejor servicio a sus usuarios. Cada gasolinera aumenta su capacidad, sin incrementar sus costes. Pero supongamos que las dos gasolineras compiten por su cuenta y se niegan a cooperar. Cuando una abre un domingo, la otra decide hacer lo mismo y abre. Una adquiere un segundo remolque y garantiza su disponibilidad. Para seguir siendo "competitiva", la otra compra un segundo camión. Ahora los costes de ambas empresas son mayores. Están disputándose agresivamente el mercado cuando éste sigue siendo el mismo. Sus rendimientos son los mismos, mientras sus costes son más altos, aún cuando el nivel del servicio ofrecido al usuario no ha mejorado de una manera significativa. Sus beneficios por fuerza serán menores, o tendrán que aumentar sus precios para la gasolina y otros servicios.

Pero llevemos nuestro ejemplo un poco más lejos. Las dos estaciones de servicio compiten vigorosamente, y rebajan los precios en perjuicio de sus respectivas condiciones financieras. Finalmente, una se impone sobre la otra, que abandona el negocio. Pero la vencedora también está cerca de la bancarrota, y tiene que reconstruir su situación financiera, de modo que aumenta los precios. La lección en este caso es que la competencia llevada a sus últimas consecuencias no conduce a la reducción de los precios, sino al aumento de los mismos. ¿La competencia garantiza la honestidad? Algunos aducirán: "Necesitamos la competencia porque si un fabricante conforma un monopolio tiene todo el poder, y puede cobrar lo que se le ocurra. No quiero estar en una situación donde no tenga alternativa. Prefiero la competencia para poder comparar los precios. Si no estoy conforme con el servicio de uno, puedo escoger el del otro." En otras palabras, queremos alternativas. Pero el quid de la cuestión es, ¿cuándo tenemos más opciones: cuando hay una extremada competencia, o cuando hay cooperación? Los ejemplos que he dado sugieren que hay más alternativas disponibles cuando los productores o comerciantes cooperan. Cuando comparten los recursos que no están en uso, y cuando se ocupan de los problemas comunes, sus costes no sólo son más bajos —lo cual conlleva una rebaja de los precios—, sino que la mayoría de ellos pueden sobrevivir en el mercado, y hay más opciones para el consumidor. El significado de "competencia" Parte de nuestra confusión proviene de las diferentes maneras con que usamos la palabra competencia. Pienso que podemos ganar un poco de claridad si definimos algunos de los significados de este término. Significado 1. La primera acepción que le damos a la palabra competencia es en un certamen. Competimos para medir quién es más guapo, más listo, etcétera. En este caso puede haber un solo ganador y todos los demás son perdedores. Significado 2. La segunda acepción la utilizamos para expresar la existencia de alternativas. "Quiero que haya competencia para poder

comparar los precios." Esta acepción es diferente a la primera, aún cuando ambas a menudo se utilizan simultánea e indistintamente. Puedo ir a un mercado de hortalizas, donde tengo diversas opciones para los productos de huerta. Puedo probar varios tipos de tomates y comprar uno, dos o tres. No tengo por qué pensar que uno es necesariamente mejor que el otro: cada uno puede ser diferente. Pero si los puestos participaran en un certamen, y otorgaran un premio al mejor tomate de la feria, entonces tendríamos una competencia en el sentido del significado 1, con un ganador y el resto de perdedores. De no ser así tenemos alternativas, sin ganadores ni perdedores. Significado 3. La palabra competencia con frecuencia se utiliza para significar "tan bueno como". Por ejemplo, cuando alguien dice que fulano es "competitivo", pretende decir que sus precios o características son tan buenos como los de mengano. En un capítulo anterior llamé a este significado "paridad". Significado 4. Cuando se utiliza la expresión "Soy más competitivo", se pretende decir "Soy mejor. Mis precios son mejores." En español "mejor' es la manera más adecuada de expresar "más bueno". Si "más competitivo" significa "más bueno", entonces debería deducirse que "competitivo" quiere decir simplemente "bueno". De modo que la palabra competencia también es utilizada para expresar "bueno". Esta idea está tan arraigada que pocos de nosotros podemos pensar en algún efecto nocivo de la competencia. Sin embargo, es necesario que seamos conscientes de las consecuencias nocivas de la competencia en determinadas circunstancias. Cuando la palabra competencia se utiliza en el primer sentido de "ganador/perdedor", entonces las acepciones 2, 3 y 4 —de "alternativa", "tan bueno como", o "bueno"—, están inconscientemente implícitas. Significado 5. Existe una acepción más que es más sutil en su distinción. Utilizaré un ejemplo para explicarla mejor. Me he educado en un ambiente norteamericano típico y he participado en empresas competitivas, incluyendo clubes deportivos. Durante muchos años he practicado y disfrutado del baloncesto. Jugué en el equipo de mi colegio secundario, pero la mayoría de las veces lo hice con amigos en muchos de los lugares públicos disponibles. Podíamos jugar un partido, y después de finalizado, escoger nuevamente el equipo y jugar otro. Cuando

pienso en esto, el término competir carece de sentido. Yo no competía contra mis amigos, competía con ellos. Si el significado 1 es "competir contra", el significado 5 es "competir con". Hay sutiles pero verdaderas diferencias entre uno y otro significado. Los dos son mutuamente excluyentes, si bien a primera vista parecen ser indiferenciables. Cuando "competimos contra", el objetivo es ganar y solo ganar. Después de años de jugar, la finalidad sigue siendo ganar. Declaraciones como "Ganar no lo es todo, es lo único" son la respuesta contundente y desafortunada de individuos que solo admiten la competencia contra alguien. En la "competencia con" la finalidad es pasar un buen rato y mejorar. Después de años de "competir con", el resultado final es la destreza. En este caso sus compañeros de equipo y sus competidores se ayudan mutuamente para mejorar. Mientras usted juega, cada equipo intenta anotar tantos puntos como le sea posible, y ambos tratan de ganar; pero una vez que la competencia terminó, olvídese de quién ganó o perdió. En la "competencia contra", la finalidad es derrotar al otro individuo y la mira está puesta en él. En la "competencia con", la mira está puesta en el juego, la destreza y el espíritu de equipo. En el primer caso hay poco espacio para la cooperación. La cooperación sólo es un mal necesario. En la "competencia con" la cooperación está implícita. Es una parte integral del proceso. ¿Cuál lleva a una mejor actuación? En mi opinión la contienda no existe. "Competir con" lleva a resultados muy superiores. Uno de los principales factores de disuasión para una buena actuación es el temor de perder. Este conduce a los intentos desesperados de sobresalir y al engaño. El miedo a perder es un subproducto de la competencia contra el otro. ¿Cómo se puede aplicar esto al ámbito empresarial? La analogía de "competir contra" seria la compañía que rivaliza constantemente por su participación en el mercado, que evalúa su propio rendimiento en comparación con el de su competidor. Algunas direcciones pretenden ser la "número uno". Se preocupan por tener la más amplia cuota en el mercado. Algunos bancos de inversiones muestran en su publicidad las posiciones relativas de las cinco principales instituciones. La meta de Merril Lynch es

ser la primera en sus mercados. Acaba de perder 470 millones de dólares, o sea cerca del 15 por ciento de sus acciones. Una curiosa manera de ser la primera. El objetivo de una empresa puede y debe ser el consumidor. Debería tratar de mejorar constantemente sus productos, su personal, sus sistemas. Debería esforzarse por mejorar el nivel de vida de la sociedad, ofreciendo una respuesta a las necesidades del consumidor. No puede hacer como el avestruz y ocultar su cabeza en el suelo, ignorando lo que los otros hacen, pero tampoco debe hostigarlos. Debería acoger las nuevas ideas tan pronto como surgen, incluyendo las de otras empresas, del consumidor o de sus propios empleados. Naturalmente, si mejorara en forma sostenida, y las otras compañías no lo hicieran, con el tiempo podría ofrecer bienes o servicios tan superiores que las otras empresas, sus "competidoras", no podrían emularlos, y se verían obligadas a abandonar el sector industrial. Pero sería un error pensar que se está compitiendo "contra" alguien. Ayude a su competidor En un seminario de Deming en el cual estuve presente, uno de los participantes se acercó al experto durante una pausa, y le dijo: "Hace un año y medio nuestra compañía comenzó a aplicar sus métodos. La calidad mejoró de forma inmediata. El inventario disminuyó un 90 por ciento, los beneficios se cuadruplicaron y las ventas han mejorado, mientras, los clientes nos aportan abundante información acerca de nuestro producto.”' La respuesta de Deming fue: “Muy bien. Ahora vuelva y enséñeles a los demás todo lo que ha aprendido. Enséñeles a sus proveedores, a sus clientes y a sus competidores." Por qué alguien querría ayudar a sus competidores? Una razón puede ser porque "lo que se da vuelve". En otro momento su competidor puede estar en condiciones de ayudarle a usted. Pero una razón aún más convincente es que, si dos empresas se ayudan mutuamente, ambas progresan. No sólo las empresas, también los consumidores. En Los Estados Unidos solemos evaluar cómo van las cosas a través de ciertos indicadores, como la participación en el mercado. Lo que está implícito en esto es la competencia contra los otros. Pero si un sistema de cooperación permite abaratar los costes para todos los fabricantes, mejorar la calidad y satisfacer al consumidor, ¿acaso no es esto más importante que quién gana o pierde, o incluso si existe un ganador o perdedor? Desde el punto de vista de Deming, la cooperación

casi siempre conduce a la disminución de los costes, la mejora de la calidad y la satisfacción del consumidor; y si eso fuera así, entonces sería irrelevante quién pierde o gana. Todos ganan. El coronel F. N. Maude planteó un original punto de vista acerca de las empresas. Dijo que eran "una forma de la competencia humana significativamente parecida a la guerra".44 Semejante opinión solo puede venir de alguien que nunca intentó desarrollar una empresa. Sin embargo, ha sido citada con la suficiente frecuencia como para convertirse en un cliché. Cualquiera que parta de un punto de vista semejante suele interpretar lo que sucede desde esa perspectiva. Ignora la interacción y la cooperación evidente en el comercio que no tiene equivalencia alguna en la guerra. La guerra y los negocios son dos empresas diferentes. No obstante, si el comercio fuera considerado como una empresa belicosa, probablemente sería manejado como tal y conduciría inevitablemente a una guerra. ¿En quién pensaba Maude cuando hizo esta declaración? Se refería a Andrew Carnegie, el magnate del acero, que era un pacifista. Evidentemente, Maude trataba de menoscabar el pacifismo de Carnegie. ¿Pero cuál era el lema empresarial de Carnegie? La armonía. Mi propia experiencia me ha llevado a pensar que la cooperación juega un papel mucho más importante que cualquier forma de competencia belicosa. Como banquero he confiado en otros bancos, mis "competidores", cuando un crédito era demasiado grande para que mi institución pudiera manejarlo sola. El préstamo podía ser otorgado entre nosotros y nuestros "competidores". El comercio bancario sería prácticamente imposible si los bancos no intercambiaran información sobre los créditos. La cooperación hace posible la concesión de préstamos. Un caso más obvio es el pago de cheques. Usted me paga con un cheque girado sobre Security Pacific de Los Angeles, y yo lo deposito en mi cuenta en el Irving Trust de Nueva York. ¿Cuánto tiempo transcurre antes de que pueda utilizar esos fondos? En la actualidad pueden pasar hasta diez días. Aún cuando ambos bancos estén en la misma ciudad, puede llevar hasta cuatro días. ¿No es esto algo ridículo? Pero la única manera de mejorarlo es con una mayor cooperación. No es un problema que ningún banco pueda resolver solo. Cuando se solucione, todos se beneficiarán, incluso los bancos. La cooperación

¿Qué es la cooperación? "Algunas personas piensan que por cooperación pretendo decir tomar el dinero del bolsillo de alguien y dárselo a alguien más. ¿Eso no es cooperación!", declara Deming. "Por cooperación quiero expresar que todos mejoran. Y me refiero a todos." Cooperación no es apuntar con el revólver a la cabeza de alguien y decirle, "hágalo de esta manera". Eso es coacción. Deming cuenta una anécdota: "Estaba atrapado en un avión, aguardando varias horas para desembarcar. Cuando finalmente estuvimos en condiciones de bajarnos, la azafata nos dijo: `Gracias por su cooperación.' Eso no era cooperación. ¿Qué otra opción tienen los prisioneros?" La cooperación forzosa es un contrasentido. La cooperación es un pacto entre ganadores, no hay un ganador y un perdedor. Herb Cohen, un hombre de negocios profesional, en su libro You Can Negotiate Anything ("Usted puede negociar cualquier cosa"), mantiene que existe un amplio espectro en los estilos de negociación, que van del competitivo al cooperativo. En un extremo está lo que él denomina "el estilo soviético de negociación", o el de "ganar a toda costa". “El estilo competitivo (ganador-perdedor) se da cuando alguien o algún grupo intenta lograr su objetivo a expensas del adversario. Estos intentos de imponerse sobre un rival pueden recorrer una amplia gama, desde los esfuerzos evidentes de intimidación a las sutiles formas de manipulación. Llamó a esta estrategia autodirigida el 'estilo soviético". Este término es descriptivo, porque, más que ningún otro, el líder soviético trata de ganar a expensas de las otras naciones o grupos.”45 En el otro extremo, de acuerdo con Cohen, está el estilo "ganadorganador" (win.win) en el que destacan "tres importantes acciones: 1. Desarrollar confianza 2. Alcanzar un compromiso 3. Controlar la oposición.46 Ganar dentro del estilo cooperativo "significa satisfacer sus necesidades, manteniéndose fiel a sus creencias y valores. Ganar significa averiguar lo que

la otra parte realmente desea y mostrarle un camino para lograrlo, mientras usted consigue lo que desea".47 Este estilo puede ocupar más tiempo que el de "ganador-perdedor", y consume más energía. Ocasionalmente, el estilo soviético de negociación tuvo algunos resultados favorables, pero la mayoría de las veces el estilo cooperativo ha sido superior, según Cohen. Si negociar con un estilo colaborativo en algo que es aparentemente conflictivo es superior a negociar con un estilo competitivo, cuánto más lo será cuando las partes comparten objetivos similares. Un motivo por el cual la cooperación es tanto más efectiva que el estilo competitivo es porque en muchas circunstancias las partes tienen metas comunes, y las posibilidades de ganar a expensas de la otra son muy escasas comparadas con los beneficios que obtienen una de la otra. Una compañía y sus proveedores, de hecho comparten la misma meta. Cuando el consumidor final es estable, la compañía y sus proveedores—y los proveedores de los proveedores— obtienen mayor seguridad y beneficios. En las aulas nos enseñaron que las empresas son competitivas porque, cuando una compañía negocia un precio con su proveedor, uno ganará a expensas del otro. Cada moneda de más en el precio es un beneficio para el proveedor y una pérdida para la compañía y vice-versa. Pero ésta es una concepción ingenua e incorrecta de los negocios, si bien algunas personas las han aceptado como legitimas. Al cooperar, ambos pueden abaratar los costes y mejorar la calidad. Al adecuar las provisiones al proceso de fabricación, ambas partes logran ganar mucho más que las pocas monedas en juego en las negociaciones. Incluso Adam Smith muestra los negocios como un forcejeo de unos contra otros, donde el que intenta ganar es contenido por fuerzas de contrapeso que él denomina la "mano invisible". Pero en realidad, los intereses del comerciante y sus clientes son mucho más afines de lo que supuso Smith. El comerciante que engaña o esquilma a sus clientes no seguirá con el negocio al año siguiente, y el cliente que derrota al comerciante —en este caso un panadero— en la competencia tendrá que hornear su propio pan al año siguiente. Se necesitan mutuamente, y ambos se benefician con la cooperación.

Una competencia totalmente fuera de lugar Quizás un cierto grado de competencia sea inevitable. Quizás hemos desarrollado un gusto por ella y la consideramos inevitable, pero existen demasiados casos en los cuales la competencia está totalmente fuera de lugar. Uno de los clientes de Deming le contó una anécdota referida a su hijita de tres años. La niña había asistido a una fiesta de Halloween* y se había puesto un traje de Polichinela del cual estaba orgullosa. Todos habían pasado un agradable momento hasta que tuvieron que participar en un certamen por el "mejor disfraz". La pequeña se sintió desalentada; repentinamente su traje había dejado de ser tan especial. La diversión se acabó. Desde luego, alguien pudo haber seguido divirtiéndose. Hubo un ganador y doce perdedores: ¿por qué necesitamos estas competencias destructivas? ¿Qué es lo que le da a alguien el derecho de consagrar a una persona a expensas de las otras doce? En mi opinión, la mayoría de los padres, cuando otorgan los premios en tales competiciones, están tratando de reconstruir su propia infancia. Y lo hacen a expensas de otros niños. Pero aún peor, eso significa condicionar a nuestros hijos, desarrollando en ellos la necesidad de ganar a expensas de los otros. Pero, ¿acaso el deseo de ganar no es necesario para lograr sobresalir? ¡Definitivamente, no! Trate de igualar —ya no superar— a alguien que ama lo que hace. Lo que necesitamos desarrollar es la afición por el aprendizaje, el entusiasmo por la tarea. La devoción por lo que se hace es lo que conduce a la destreza y al éxito. *Fiesta de la Víspera de Todos los Santos (noche del 31 de octubre). Monopolio versus competencia Si en las empresas el verdadero objetivo es mejorar constantemente los productos y servicios para el consumidor, ¿cuál es la diferencia entre la manera de operar de un monopolio y una empresa con diez competidores? Mucho menor de la que aparentemente podríamos imaginar. Deming le preguntó a Don Peterson, cuando este era presidente de Ford Motor, cómo se conduciría si Ford fuera un monopolio. Después de sonreír ante la sugerencia, ya que Ford se enfrentaba a la competencia de un gigante japonés, además de las compañías europeas, contestó que seguiría haciendo las cosas tal como las había hecho hasta entonces: concentrarse en la mejora

sostenida de los productos y procesos y disponer de un ambiente donde el personal pudiera realizarse y disfrutar de su trabajo. Un monopolio debería concentrarse en los mismos aspectos que se concentra una compañía cuando se enfrenta a una intensa competencia. Un monopolio no debería traducirse necesariamente en el aumento de precios a expensas de sus consumidores. Desde luego, un monopolio puede estancarse. Como puede ocurrir con toda una industria integrada por muchos competidores. Si una u otras adoptan el criterio de ganar a expensas de los consumidores, proveedores y competidores, la decadencia puede llegar rápidamente, aunque puedan faltar algunos años para el fracaso final y la bancarrota. Monopolio y calidad Durante años la Bell System brindó un nivel de servicio en la industria de las comunicaciones que fue un modelo de eficiencia para el resto del mundo. Pero en nombre de ese falso dios de la competencia, el sistema se desintegró. ¿Ha mejorado nuestro nivel de servicio? ¿Despertamos todavía la envidia del mundo? Alguien que sea capaz de afirmarlo se está engañando. En realidad, no estoy clamando por el fin de la competencia o por la creación de monopolios en cualquier parte que sea posible. Pero si tenemos la libertad de competir, también necesitamos libertad para cooperar. Tenemos que ser conscientes de los riesgos de la competencia y no solo creer a pie juntillas que siempre conduce a un mejor servicio o a más bajos costes. El ingrediente decisivo es la libertad. Las compañías y los individuos tienen que tener libertad para ofrecer sus productos y servicios. Tener libertad para acceder al mercado y ofrecer alternativas. Pero esta libertad no significa competir contra alguien. Para servir al consumidor no hace falta ser el "número uno", ni derrotar a un competidor. El mejor servicio al consumidor surge de la destreza y del orgullo por el trabajo. La cooperación desde los cimientos ¿Tenemos que recurrir a Japón para encontrar buenos ejemplos de cooperación? Uno de los mejores y más célebres ejemplos de cooperación

proviene de nuestra propia historia: la Constitución de los Estados Unidos de Norteamérica. En 1787, menos de una década después de la Guerra de la Independencia, ya era evidente que una disgregada confederación de trece estados independientes no era una manera adecuada de gobernar. Se enviaron delegados a Filadelfia para enmendar los artículos de la Confederación. Sin embargo, en lugar de eso los delegados dispusieron una nueva forma de gobierno, incorporada a nuestra Constitución. La Constitución reclamaba un mayor grado de cooperación, con muchas funciones que llevaban a cabo los trece estados independientes centralizadas en un nuevo gobierno federal. En el debate siguiente acerca de la nueva forma de gobierno, Alexander Hamilton, James Madison y John Jay se pronunciaron unánimemente en favor de la nueva Constitución. No se pueden leer los Federalist Papers (Documentos federalistas), sin quedar impresionado por la enunciación de las numerosas ventajas que significaría para la población la mayor cooperación entre los estados. Por ejemplo, las fronteras comunes entre Nueva York y Nueva Jersey ya no tendrían que ser defendidas. Los pequeños estados ya no se verían agobiados por el coste de reclutar un ejército comparable al de sus vecinos más importantes. Podía ser necesario reunir un gran ejército colectivo para protegerse contra la invasión extranjera, pero el coste de defensa de cada estado disminuiría. La industria se incrementaría. Todas estas ventajas resultarían, de acuerdo con los Federalist Papers, de la estrecha cooperación de los trece estados independientes dentro del sistema de la nueva Constitución. ¿Dio resultado? Usted debería juzgarlo. Pero es evidente que en los cimientos de esta nación ya se reconocen las ventajas de la cooperación.

21 Nuestra posición actual Hoy en los Estados Unidos han evolucionado dos teorías de gestión directiva. Una, que podemos llamar la Teoría del Control de Calidad, tiene sus orígenes en el trabajo que Walter Shewhart llevó a cabo en los Laboratorios Bell en la década de los años veinte. La misma ha sido desarrollada con más vastas aplicaciones por diversos investigadores; entre ellos el más destacado es W. Edwards Deming. La otra teoría o escuela importante es la que podemos denominar Teoría de los Resultados Financieros, que ha sido desarrollada por las universidades —en las cátedras de Administración de Empresas— y directores y empresarios con una visión financiera de los negocios. De acuerdo con la Teoría del Control de Calidad, el objetivo de una empresa es elevar el estándar de vida de la sociedad al ofrecer productos y servicios cada vez mejores. Al mejorar constantemente la Calidad, el proceso, el diseño, los costes, las características y las condiciones del personal, una compañía amplia sus mercados, incrementa sus beneficios y genera cada vez más empleos. A medida que los principios del control de calidad se aplican más ampliamente, se hace más evidente que la mejora de la calidad no es sólo el resultado de la adopción de ciertos métodos estadísticos a nivel de fábrica u oficina. Lo más importante es el estilo de gestión directiva de una empresa: sus relaciones con los proveedores y consumidores, sus pautas de organización y la manera en que trata al personal. La Teoría de los Resultados Financieros busca mejorar los resultados mediante el análisis retrospectivo. Mantiene que los directores pueden determinar qué resultados financieros son deseables y luego, a través del análisis de los informes financieros, decidir qué es lo que cada división o área de la compañía tiene que lograr para alcanzar esos resultados. Las cuotas y

objetivos para cada división e individuo se conciben sobre esta base. Considerada desde el punto de vista del Control de Calidad, la Teoría de los Resultados Financieros muestra ciertos errores de lógica. Una suposición errónea es pensar que lo inverso de las enunciaciones válidas es necesariamente correcto. La idea de que "la mejora sostenida de los productos y servicios, con la mejora permanente de la calidad, conduce a unos beneficios más altos y a una posición competitiva más sólida " (de A a B), no significa que "forzar mayores beneficios para una empresa conduzca a una mejor calidad y una más sólida posición competitiva" (de B a A). Al examinar el informe financiero, siempre podemos encontrar maneras de mejorar los beneficios, pero la mayoría de las mismas son a corto plazo y contraproducentes a la larga. Pueden conducir a la inversión negativa, a la disminución de la calidad, a la pérdida de consumidores y al empobrecimiento de la empresa. Otras suposiciones Existen otras conjeturas formuladas por la Teoría de los Resultados Financieros que son insostenibles. Entre ellas, que cada parte de la compañía es independiente de las otras, que todas las cifras importantes están contenidas en los informes financieros, que la variación no existe. Todas éstas son suposiciones incorrectas desde el punto de vista de la Teoría del Control de Calidad. Algunas de las deficiencias de la Teoría de los Resultados Financieros se pueden explicar a través de una simple analogía. Para navegar en los océanos, necesitamos tener conocimientos acerca de la longitud y latitud. Si usted intenta navegar utilizando solamente la longitud como guía, rápidamente se habrá perdido. En las empresas se necesitan al menos dos series de cifras para actuar debidamente. Necesitamos conocer las cifras financieras, como los beneficios y también saber sobre calidad. Si nos atuviéramos solamente a un conjunto de cifras, sería sólo cuestión de tiempo hasta perder el mundo. Al depender solamente de una serie de cifras, estamos confiando en que el azar nos conduzca a nuestro destino deseado, pero supongo que la mayoría de nosotros coincidirá en que el azar rara vez es suficiente.

Por su parte, la calidad no es sólo una característica unidimensional. Una gestión eficiente exige que investiguemos estas características decisivas de la calidad, que intentemos definirlas y trabajar sobre las mismas. Ignorar la importancia de la calidad es como navegar sobre las aguas sin una brújula. Pero esto es exactamente lo que sugiere la Teoría de los Resultados Financieros. La Teoría de Los Resultados Financieros se complace en definirse a sí misma utilizando términos como lógica, racional, científica y orientada hacia los resultados; pero considerada desde la perspectiva del Control de Calidad, está desprovista de lógica y método científico. La perspectiva histórica Al comienzo de la II Guerra Mundial la calidad en los Estados Unidos era decididamente mala en muchos sectores industriales. Entonces se hizo un esfuerzo concertado para difundir los métodos de control de calidad que llevarían a una impresionante mejora. Desafortunadamente, aquellos que habían sido entrenados durante el programa intensivo eran directores de planta, ingenieros y demás personal técnico. Los jefes de división, los gerentes financieros y de marketing y sobre todo los directores ejecutivos, no habían sido entrenados, y siguieron considerando la calidad como un elemento agregado al final del proceso en lugar de algo integrado al producto o servicio. Para la mayoría del personal las palabras control de calidad de inmediato evocaban la idea de una inspección. Traté de explicarle a un colega la importancia de la calidad, y él me dijo: "Está bien, pero yo pienso que el diseño también es muy importante." Lo fundamental es que la calidad está incorporada al producto; y eso no se puede "inspeccionar". Y si se comprende esto, se sabe que las personas entrenadas por Deming, cuando hablan de control de calidad, se refieren a todo lo que concierne a una compañía. Control de calidad significa gestión directiva y cada aspecto de la misma. Lamentablemente, para la mayoría de la gente el control de calidad no tuvo ese significado, y cuando terminó la Segunda Guerra Mundial la principal función de la gestión empresarial fue incrementar la producción. Cualquier compañía que pudiera producir bastante podría hacer dinero. La

calidad no parecía decisiva, y los altos ejecutivos pensaban que la calidad y los costes eran mutuamente excluyentes. En consecuencia, se olvidaron de la calidad, y gran parte de los adelantos que se habían alcanzado con esfuerzo durante la guerra se perdieron. En lugar de eso, la mayoría de las empresas norteamericanas quedaron seducidas con la idea de incrementar la producción y los beneficios lo más rápidamente posible. Muchos productos antes lucrativos de algunas empresas, como los productos electrónicos y de radio, se volvieron improductivos. Algo iba mal, y los directores y académicos con antecedentes financieros y contables salieron al paso con sus ideas acerca del aumento de la rentabilidad. Analizaban los informes financieros, consideraban donde se habían logrado beneficios o pérdidas, e inmediatamente emprendieron la acción para incrementar los "beneficios". Formulada en términos pseudocientíficos acerca del rendimiento, los logros y las medidas racionales, la Teoría de los Resultados Financieros sedujo a muchas de las empresas norteamericanas y atrapó la imaginación del público. El Master en Administración de Empresas se convirtió en el salvoconducto de la Teoría de los Resultados Financieros. Pero sucedió un fenómeno aún más extraño. Nuestra posición competitiva con respecto al resto al mundo desarrollado, particularmente Japón, empeoró, no mejoró. Deming en Japón Deming, uno de los precursores en el esfuerzo de mejorar la calidad en la industria norteamericana durante la Segunda Guerra Mundial, fue testigo de la abierta aceptación del control de calidad entre los directores técnicos, y su posterior rechazo cuando se desató la tendencia adversa. Cuando fue invitado a Japón para disertar sobre calidad, estaba tan dispuesto como siempre, y esperaba que los japoneses se tomaran sus lecciones a pecho. Pero durante su primera conferencia sobre los métodos estadísticos de control de calidad en 1950 tuvo una sensación de pánico. Se dio cuenta que estaba repitiendo los errores que se habían cometido en los Estados Unidos. Estaba hablando solamente para el personal técnico. Una vez más, los responsables de la gestión directiva estaban ausentes. Comprendió que Japón reiteraría la experiencia de los Estados Unidos, a no ser que él hiciera las cosas de otra manera.

Después de su primera conferencia conversó con sus anfitriones acerca del tema. Afortunadamente, dio con alguien que no sólo comprendía cuál era el problema sino que estaba en condiciones de hacer algo al respecto. Enseguida se organizó un seminario para altos ejecutivos, y todos los que fueron invitados asistieron al mismo. Este simple hecho es una de las diferencias fundamentales entre las experiencias de uno y otro país. ¿Quién estaría a cargo de la calidad en Japón? El alto nivel de dirección. Comprendieron de qué se trataba, y asumieron sus responsabilidades. ¿Dónde estamos hoy? ¿Cuál es nuestra posición actual? ¿Cuáles son nuestras principales exportaciones? Encabezando la lista figura la chatarra de hierro, y en segundo lugar el papel de desecho. En tercer lugar está la industria aeroespacial, y en el cuarto la del entretenimiento. Nuestras mayores exportaciones son desechos de fabricación que son transformados en automóviles, radios y otros productos manufacturados con valor agregado que nos vuelven a vender. Estamos manejando un déficit industrial anual de más de 100.000 millones de dólares. Desde luego, hay naciones que están en peores condiciones que nosotros. Las estructuras económicas de las naciones del Este europeo están cayendo bajo su propio peso. La ex Unión Soviética es un caso de encrucijada económica. África es una confusión. América latina está agobiada por una deuda que no puede saldar. ¿Acaso esto nos debería hacer sentir bien? Sin duda deberíamos sentirnos felices de que las formas autoritarias de gobierno hayan fracasado en Europa del Este y otras partes del mundo. Europa del Este y la Unión Soviética representan oportunidades comerciales para todas las compañías del mundo. Pero indudablemente no deberíamos sentirnos bien porque ellos estén peor que nosotros. El comercio internacional nos ha hecho ser conscientes de que otras naciones desarrolladas tienen el mismo potencial económico que nosotros y que una nación en particular, Japón, parece estar en condiciones de producir mejor calidad que nosotros y de asumir el liderazgo tecnológico en la mayoría de las industrias sofisticadas.

Es tentador responsabilizar a los japoneses de nuestros problemas. Después de todo, si alguien es el primero, ese nos tiene que haber vencido. En consecuencia, es una trivialidad hacerlos responsables de nuestra posición secundaria. Esta insignificancia solo puede sumarse a nuestra confusión. En algunos aspectos nuestra posición actual se parece a la de una próspera familia en decadencia, que trata desesperadamente de mantener su nivel de vida. La primera generación amasó la fortuna y la transmitió a la siguiente, que vivió de los intereses del capital. La generación presente, a fin de conservar su estilo de vida, ha vendido algunos de los inmuebles del patrimonio familiar y luego hipotecó los muebles y la casa misma. Estamos acumulando deudas rápidamente, no para intensificar la productividad de nuestras fábricas o establecimientos agropecuarios, sino para consumir. Una familia próspera puede continuar de esta manera durante bastante tiempo, una nación próspera durante aún más. Pero tarde o temprano algo hay que ceder. Los intereses de la deuda se deben pagar, aún cuando la misma no se salde. Podemos evaluar la situación y empezar a introducir cambios, o bien podemos aguardar hasta que se produzca una crisis visible, en cuyo caso los cambios serán impuestos por las circunstancias. ¿Cuál es nuestro problema? En los Estados Unidos tenemos un problema serio y ese problema no es Japón. Tampoco es un problema con nuestros trabajadores, nuestro sistema educativo, nuestra tecnología o el mayor apoyo del gobierno japonés a sus industrias. No hay nada malo en el hecho de pretender mejorar nuestro sistema educativo, nuestra tecnología o las actitudes recíprocas entre el gobierno y las empresas. Pero estas no son las deficiencias críticas. Las compañías japonesas han adquirido fábricas norteamericanas que bajo la dirección local producían una calidad deficiente, y en un lapso de tiempo relativamente breve han hecho que esas plantas fueran tan productivas y orientadas hacia la calidad como sus contrapartes de Japón. Nuestro problema es la calidad y la calidad se decide a nivel de comité de dirección. La calidad es gestión directiva, y nuestro problema estriba en la manera en que administramos nuestras empresas. Si Japón no existiera, nuestro problema subsistiría. Todos recordamos

nuestros automóviles cuando parecían sufrir colapsos en su tercer año de uso, los equipos electrónicos que dejaban de funcionar justo después de que expiraba la garantía y los juguetes que se rompían poco después de sacarlos de la caja. La calidad de los productos norteamericanos entró en una seria decadencia durante la década de los cincuenta y sesenta. La competencia japonesa nos mostró que la calidad deficiente no era inevitable y lo más importante, que la calidad excelente no significaba un gran gasto. Por eso, tanto los consumidores como los productores norteamericanos están en deuda con los japoneses. Si Japón, tal como lo conocemos hoy, no existiera, podríamos ser los "primeros" en todas las áreas, pero su coste podría ser la calidad deficiente y un nivel de vida decreciente para nuestra población. Antes que considerar nuestra posición relativa frente a algunas otras naciones, deberíamos analizarnos nosotros mismos, desde el punto de vista de la mejora de nuestro nivel de vida. Y, en lugar de plantear dicha mejora mediante estrategias económicas agregadas, tendríamos que perfeccionar los métodos de producción y la manera de fomentar las mejoras. Cambiar nuestro estilo de gestión directiva. Japón y Asia Hoy muchas personas incluyen a los florecientes centros económicos del Asia, como Taiwán, Hong Kong y Corea, en la misma categoría que Japón. A menudo son considerados como versiones preliminares. Me inclino a pensar que esta opinión es el resultado de la errónea idea de que el éxito de Japón se debe a su pueblo más trabajador que el nuestro, y que las otras naciones asiáticas pueden trabajar tan esforzadamente como los japoneses. Pero esta perspectiva es incorrecta. De acuerdo con mi experiencia personal, la calidad de los bienes fabricados en Corea, Hong Kong o Taiwán no es la misma de las marcas japonesas, más allá de donde se hayan fabricado. He adquirido muchos artículos fabricados en Hong Kong que presentaron fallos casi inmediatamente después de comprados. La modalidad de gestión aplicada en Corea es más parecida a una versión primitiva de nuestro propio estilo. Parece más bien antagónica, con una mano de obra generalmente enfrentada a

la dirección empresarial. Tampoco hay garantías de que las naciones asiáticas en vías de desarrollo lleguen a ser algo más que fuente de provisiones barata y de una calidad apenas aceptable, hasta que cambien su estilo de gestión directiva. A menudo nos olvidamos del extraordinario auge inicial del Japón. Después de la guerra, los cimientos económicos del Japón estaban en ruinas. Era una potencia derrotada, y nuestra principal preocupación era asegurarnos de que no significaría nuevamente una amenaza militar. Casi todos los esfuerzos de los Estados Unidos estaban dirigidos a Europa. El Plan Marshall concentró enormes cantidades de recursos norteamericanos en Europa, mientras no se hizo nada de magnitud comparable en Asia. Japón era una isla superpoblada con pocos recursos dignos de mención y escasas tierras cultivables. El consumidor norteamericano conocía a Japón como la fuente de origen de artículos baratos, de calidad deficiente, y de unas diminutas sombrillas que se servían en los cócteles de frutas. Si en 1950 uno hubiera previsto la futura potencia económica de Asia, habría escogido a China, con su enorme extensión de tierras, o la India, que parecía contar con todos los ingredientes para el éxito. India tenía gente, conocimientos y recursos. Pero India y China carecían ambas de habilidades directivas. Japón tenía gente y conocimiento, pero le faltaban recursos. Prácticamente tenía que importar toda su materia prima. Para pagar por la materia prima y los alimentos, los japoneses tenían que fabricar bien y vender en el extranjero. Esto requería habilidad empresarial. Japón es perfecto? Desde luego que no. Hay muchos aspectos concernientes a la sociedad japonesa que deberían ser mejorados, entre ellos su sistema educativo, en el cual se pone de relieve la calificación sobre el aprendizaje. Sólo piense en todo el potencial que queda por aprovechar. ¿Acaso

Algunos cambios necesarios Como dice Deming, ninguna nación necesita ser pobre. ¿Pero no es el

deseo de trabajar laboriosamente de un pueblo lo que determina su prosperidad? En efecto, son sus actitudes, su sistema de ideas y su conocimiento lo que determina su nivel de vida y su prosperidad a largo plazo. En otras palabras, la prosperidad depende de la gestión. Cualquiera de las naciones del Este europeo, Asia, América latina o África podría experimentar un sustancial aumento en su nivel de vida. Pero de todas las naciones del mundo, ¿cuál es la más subdesarrollada? Pueden ser los Estados Unidos. Con su gente, sus conocimientos y los recursos propios, los Estados Unidos pueden ser la nación menos desarrollada del mundo, teniendo en cuenta su potencial. Nuestros métodos de gestión directiva desalientan sistemáticamente al personal. Juzgan, califican y discriminan al personal cuando toda la diferencia se debe al sistema, que es una responsabilidad exclusiva de la gestión empresarial. Nuestro sistema de dirección proclama sistemáticamente que al menos la mitad del personal es de perdedores. Obviamente, esto tiene que cambiar si pretendemos mejorar. En vez de preocuparse acerca de quién es el ganador y quién el perdedor, la gestión empresarial tendría que concentrarse en ayudar a todo el personal. La dirección debe trabajar sobre el sistema. Como nación tenemos que dejar de lado esa trivial preocupación por ser los primeros en esta o aquella categoría. Podríamos ser los séptimos, pero eso sería irrelevante. Lo que realmente importa es si nuestro nivel de vida progresa. Ahora por primera vez nos encontramos con muchos norteamericanos que están persuadidos de que su nivel de vida no será tan bueno como el de sus padres. Éste es un firme indicio de que algo anda mal y es mucho más importante que nuestra posición relativa. La lección básica de Deming Si reuniéramos las lecciones de gestión del Dr. Deming, ¿a qué conclusión llegaríamos? Ante todo debo mencionar algunos aspectos que pueden dar lugar a interpretaciones erróneas. Las lecciones de Deming definitivamente no expresan que tengamos que establecer altos niveles y luego aferrarnos a ellos. Si usted creyera esto, no habría comprendido el propósito de este libro. Los dispositivos y las maquinarias no son el camino para mejorar nuestra calidad y productividad. Pueden contribuir, pero no son

suficientes. Tampoco significa ser tenaces e inflexibles con nuestro personal y exigirle lo imposible. Premiar la excelencia y castigar la mediocridad son conceptos definitivamente contrarios a las enseñanzas de Deming. La meta esencial de la doctrina de Deming es el desarrollo del individuo. De sus enseñanzas se desprende que tenemos que entrenar y capacitar a nuestro personal con conocimientos y habilidades, de modo que puedan contribuir al crecimiento y mejora de la empresa. El objetivo de toda gerencia, inspirada en la cooperación, es obtener lo mejor de cada uno de nosotros y permitirnos contribuir plenamente. El futuro inmediato ¿Hay esperanzas? ¿Podemos transformar a la nación en su conjunto? Es posible, pero la esperanza puede ser nuestro peor enemigo, particularmente si nos impide introducir los cambios necesarios y nos mantiene aferrados a nuestros métodos anticuados e incorrectos. Deming ha estado trabajando incansablemente para difundir los conocimientos sobre la gestión directiva de la calidad. La industria norteamericana ha mostrado un renovado interés por la calidad durante la década pasada. Se han iniciado transformaciones en muchas compañías y en varias industrias, entre ellas la automovilística, especialmente con Ford y General Motors. Otras compañías de sectores tan variados como el del vestir, la química, la fotografía y las empresas de servicios han comenzado a transformarse bajo la orientación de Deming u otros asesores idóneos. Pero estas empresas siguen siendo una minoría. Y las noticias desde el frente no son alentadoras. Entré en una librería de Wall Street, famosa por contar con la mejor selección de libros empresariales. Era una selección importante, en efecto; cientos de libros sobre negocios, cientos de libros sobre gestión empresarial. Muchos de ellos me resultaban familiares por haberlos leído o consultado en mis años de estudiante; algunos los he leído para la preparación de este libro. Otros los he curioseado y hojeado. Estuve tratando de encontrar uno que ofreciera algunos elementos de conocimiento profundo, que mencionara las dificultades de las evaluaciones por méritos, los problemas con la competencia, la importancia del conocimiento de las variaciones. No encontré ninguno.

En 1989 se preparó una nota para la firma del presidente Bush, en la cual se pedía a la Oficina de Administración y Presupuesto excluir de la consideración del gobierno los contratos con cualquier compañía que no adoptara la dirección por objetivos. ¿Podría usted imaginarse algo más perjudicial para nuestra industria, nuestro gobierno y nuestro pueblo? Cada día escuchamos por la televisión o leemos en los diarios una propuesta de solución a nuestros problemas. Nuestro mayor inconveniente parece ser para algunos observadores nuestro perezoso pueblo; la falta de competencia, que nuestro pueblo no está suficientemente educado o que no es lo bastante diestro; que no quiere trabajar por bajos salarios; o que nuestros niveles no son lo suficientemente altos. Todas las soluciones propuestas parecen lógicas y bienintencionadas. Pero todas son erróneas. Si bien las ideas incorrectas nos han metido en problemas mayores y estropearon gran parte de lo que se había logrado, las cosas podrían haber ido peor antes de llegar a introducir mejoras. ¿No ha llegado el momento de que dejemos de responsabilizar a los japoneses? ¿No ha llegado el momento de que dejemos de culpar al personal, y nos dediquemos a la verdadera tarea de administrar con vistas a un perfeccionamiento continuo? ¿No ha llegado el momento de escuchar al hombre que enseño calidad a los japoneses?

APENDICE 1

El Premio Deming La siguiente descripción del Premio Deming y sus reglamentos ha sido extraída de un folleto denominado “The Deming Prize” (El Premio Deming), publicado en 1960 por la Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Institución del Premio Deming El Premio Deming consiste en una medalla de plata con el perfil del Dr. Deming grabado en la superficie y ha sido diseñada por el profesor Kiyoshi Unno de la Universidad de Bellas Artes de Tokio, juntamente con otros artistas. Junto con el premio los galardonados reciben una suma de dinero. Desde 1953, los fondos para el premio han sido donados por el periódico Nihon Keizai Shimbun Sha. Entre paréntesis, la misma empresa periodística ha donado desde 1954 los fondos necesarios para el premio Nikkey de Literatura sobre Control de Calidad, el cual se otorga a los autores de libros recomendables sobre la materia. Reglamentos del Premio Deming 1. El Premio Deming es un galardón instituido en homenaje a la amistad y contribuciones del Dr. W. Edwards Deming, quien ha visitado Japón para instruir a los empresarios y gerentes en la aplicación de métodos de control estadístico de calidad para la industria. 2. El Premio Deming será otorgado a: a) Aquellas personas que hayan destacado en la investigación de la teoría o aplicación del control estadístico de calidad. b) Aquellas personas que hayan hecho contribuciones importantes a la difusión de los métodos de control estadístico de la calidad, y a c) Las compañías, fábricas, etcétera, que hayan logrado resultados destacables en la práctica del control estadístico de la calidad (premio a la aplicación).

En el caso de las empresas pequeñas, también se otorga un premio a la aplicación en dichas empresas. 3. Los fondos del Premio Deming provendrán principalmente de los royalties correspondientes al Dr. Deming por su libro Principios elementales del control estadístico de calidad y otros trabajos publicados en Japón. Las donaciones públicas y de otros serán aceptadas para cubrir el déficit. 4. El Premio Deming será otorgado una vez al año. El otorgante del premio será designado por la Comisión Premio Deming. 5. El Presidente de la Asociación de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE) asumirá la presidencia honoraria de la Comisión Premio Deming y podrá designar a otros miembros. Premio Deming a la Aplicación 1951 Fuji Iron & Steel Co., Ltd. Tanabe Seiyaku Co., Ltd. Showa Denko K. K. Yawata Iron & Steel Co., Ltd. 1952 Asahi Chemical Industry Co., Ltd. Furukawa Electric Co., Ltd. Nihon Electric Co., Ltd. Shionogi Pharmaceutical Co., Ltd. Takeda Pharmaceutical Co., Ltd. Toyo Spinning Co., Ltd. 1953 Kawasaki Iron & Steel Co., Ltd. Shin-etsu Chemical Industry Co., Ltd. Sumitomo Metal Industries, Ltd. Tokyo-Shibaura Electric Co., Ltd. 1954 Nihon Soda Co., Ltd. Toyo Bearing Mfg. Co., Ltd. Toyo Rayon Co., Ltd. 1955 Hitachi Ltd. Asahi Glass Co., Ltd.

Honshu Paper Mfg. Co., Ltd. 1956 Fuji Photo Film Co., Ltd. Konishi-Roku Photo Industry Co., Ltd. Mitsubishi Electric Mfg. Co., Ltd. Tohoku Works Ltd. 1957 Desierto 1958 Kanegafuchi Chemical Industry Co., Ltd. Kureha Chemical Industry Co., Ltd. Matsushita Electronic Corporation Nippon Kokan Kabushiki Kaisha 1959-60 Asahi Special Glass Co., Ltd. Kurake Spinning Co., Ltd. Nissan Motor Co., Ltd. 1961 Nippondenso Co., Ltd. Teijin Ltd. 1962 Sumitomo

Electric Industries, Ltd.

1963 Nippon Kayaku Co., Ltd. 1964 Komatsu Manufacturing Co., Ltd. 1965 Toyota Motor Co., Ltd. 1966 Kanto Auto Works, Ltd. 1967 Shinko Wire Co., Ltd. 1968 Bridgestone Tire Co., Ltd. Yanmer Diesel Engine Co., Ltd. 1970 Toyota Auto Body Co., Ltd. 1971 Hino Motors, Ltd. 1972 Aisin Seiki Co., Ltd. 1975 Richo Co., Ltd. 1976 Sankyo Seiki Manufacturing Co., Ltd.

Pentel Co., Ltd. 1977 Aisin-Warner Ltd. 1978 Tokai Rika Co., Ltd. 1979 Nippon Electric Kyushu, Ltd. Sekisui Chemical Co., Ltd. Takenata Komuten Co., Ltd. Tohoku Richo Co., Ltd. 1980 Fuji Xerox Co., Ltd Kayaba Industry Co., Ltd. Komatsu Forklift Co., Ltd. The Takaoka Industrial Co., Ltd. 1982 Kajima Corporation Nippon Electric Yamagata Ltd. Rhythm Watch Co., Ltd. Yokogawa-Hewlett Packard Co., Ltd. 1983 Shimizu Construction Co., Ltd. The Japan Steel Works, Ltd. 1984 Komatsu Zenoah Co., Ltd. The Kansai Electric Power Co. Inc. Yasukawa Electric Manufacturing Co., Ltd. 1985 Toyoda Machine Works, Ltd. Toyoda Gosei Co., Ltd. Nippon Carbon Co., Ltd. 1986 Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. Hazama-gumi, Ltd. 1987 Aisin Chemical Co., Ltd. Daihen Corporation NEC IC Microcomputer Systems Ltd. 1988 Aisin Keikinzoku Co., Ltd. Asmo Co., Ltd. Fuji Tekko Co., Ltd. 1989 Aishin Shinwa Co., Ltd. Itoki Kosakusho Co., Ltd. Toto Ltd. Nec Tohoku Ltd. Maeda Corporation

Premio Deming a la Aplicación en Pequeñas Empresas 1958 Nakayo Tsushinki Co., Ltd. 1959-60 Towa Ind. Co., Ltd. 1961 Nihon Radiator Co., Ltd. 1968 Chugoku Kayaku Co., Ltd. 1969 Shimpo Industry Co., Ltd. 1972 Saitama Chuzo Kogyo K. K. 1973 Sanwa Seiki Manufacturing Co., Ltd. Saitama Kiki Manufacturing Co., Ltd. 1974 Horikiri Spring Manufacturing Co., Ltd. Kyodo Surveying Co., Ltd. 1975 K. K. Takebe Tekkosho Tokai Chemical Industries, Ltd. Riken Forge Co., Ltd. 1976 Komatsu Zoki, Ltd. 1978 Chuetsu Metal Works Co., Ltd. 1979 Hamakako Denso Co., Ltd. 1980 Kyowa Industrials Co., Ltd. 1981 Aiphone Co., Ltd. Kyosan Denki Co., Ltd. 1982 Aisin Chemical Co., Ltd. Shinwa Industries Ltd. 1983 Aisin Keikinzoku Co., Ltd. 1984 Anjo Denki Co., Ltd. Hokuriku Kogyo Co., Ltd. 1985 Uchino Komuten Co., Ltd. Comany Co., Ltd. Hoyo Seiki Co., Ltd. 1986 Sanyo Electric Works, Ltd. Nitto Construction Co., Ltd. 1989 Ahresty Corporation Toyooki

Kogyo Co., Ltd. Premio Deming a la Aplicación en una División 1966 Matsushita Electric Industries Co., Ltd. Electric Components Division 1976 Ishikawajima-Harma Heavy Industries Co., Ltd. Aero-Engine & Space Operations 1981 Tokyo Juki Industrial Co., Ltd., Industrial Sewing Machine Division 1985 Texas Instruments Japan Limited, Bipolar Department 1988 Johan Hawaiian Center, Joban Kosan Co., Ltd. Premio Deming a la Aplicación en una Fábrica 1973 Mitsubishi Heavy Industries Co., Ltd., Kobe Shipyard 1975 Sekisui Chemical Co., Ltd., Tokyo Plant 1976 Kubota Iron & Machinery Works, Ltd., Engine Tech-Research Department Kubota Kron & Machinery Works, Ltd., Sakai Works 1977 Japan Aircraft Manufacturing Co., Ltd., Atsugi Works 1979 The Japan Steel Works, Ltd., Hiroshima Plant 1980 Kobayashi Kose Co., Ltd., Manufacturing Division 1981 Matsushita Electric Works, Ltd., Hikone Factory 1983 Fuji Electric Co., Ltd., Matsumoto Plant 1988 Musashino Brewery, Suntory Co., Ltd. 1989 Kobe Steel Ltd., Chofu Kita (Iron & Steel Plant) Divison Maeta Concrete Industry Ltd., Main Plant Premio Deming a la Aplicación en Compañías Extranjeras 1989 Florida Power & Light Co.

APENDICE 2

William Edwards Deming Una breve biografía William Deming nació en Sioux City, Iowa, el 14 de octubre de 1900. Poco después, cuando las tierras francas estuvieron disponibles en Wyoming, su padre William logró adquirir algunas y se trasladó con su familia allí, primero a Cody y luego a Powell, donde su primer hogar fue una cabaña de cartón alquitranado del tamaño de un carro de carga. Fue una época difícil. Deming recuerda que su "madre los llevaba de la mano a él y a su hermano mientras pedía comida". Su madre había estudiado música en San Francisco y daba lecciones de piano y canto en Powell. Algunos alumnos que no podían pagar por sus lecciones traían a cambio alimentos u otros artículos que la familia podía consumir. Los alumnos de la primera escuela a la que Deming asistió en Powell cursaban del primero al sexto grado. Todos aprendían en una misma aula, con el mismo profesor. Cuando Deming tenía doce años, consiguió su primer empleo por 1,25 dólares semanales. Después de graduarse en el colegio secundario en una clase de once alumnos, ingresó en la Universidad de Wyoming en Laramie, en 1917. Allí no existían las becas de estudios y Deming subsistía con sus 50 dólares ahorrados, dinero que había ganado trabajando, y algunos suplementos periódicos que le enviaba su familia. Se graduó en La Universidad de Wyoming en 1921, donde recibió un título de licenciado (B. S.) en Ciencias Físicas. Permaneció en esa ciudad durante un año para estudiar matemáticas, mientras daba lecciones a los ingenieros. Más tarde aceptó un puesto para enseñar física en la School of Mines (Escuela de Minas) de Colorado, donde permaneció dos años. También se inscribió en la Universidad de Colorado donde obtuvo en 1924 el Master en Matemáticas y Física. En vista de que Deming se había distinguido en sus estudios, uno de sus

profesores propuso que fuera a La Universidad de Yale. Más tarde, Deming comentaría: "Pensé que el profesor Lester había perdido el juicio." Sin embargo, Lester, que había estudiado él mismo en Yale, escribió a la universidad en nombre de Deming. Le ofrecieron una beca además de un empleo a tiempo parcial como instructor por 1.000 dólares anuales. En 1928 obtuvo el doctorado en Física Matemática en la Universidad de Yale. Su tesis fue sobre la unión de los nucleones en el átomo de helio. Mientras estudiaba para su doctorado, Deming trabajaba durante los veranos en la fábrica de Western Electric Hawthorne en Chicago, donde investigaba sobre los transmisores telefónicos. Se puso en contacto con numerosos científicos, matemáticos y estadísticos que ejercieron una considerable influencia sobre él, incluyendo a Walter A. Shewhart, quien más tarde sería reconocido como el creador del control estadístico de calidad. El primer empleo de tiempo completo de Deming fue en el Laboratorio de Investigaciones de Nitrógeno Estable del Ministerio de Agricultura de los Estados Unidos (USDA). También se presentó como conferenciante especializado en matemáticas y estadística en la Escuela de Graduados de la National Bureau of Standards, de 1930 a 1946. Desde 1933 hasta 1943, Deming estuvo a cargo del Departamento de Matemáticas y Estadística de la Escuela de Graduados del USDA. Durante este período Deming, junto con otros investigadores, llevó a cabo gran parte de la investigación básica sobre muestreo y otros aspectos de la estadística moderna. Muchas de las grandes personalidades en la especialidad asistieron como conferenciantes invitados en La Escuela de Graduados del USDA. De los treinta y ocho trabajos científicos que escribió en 1938, casi todos versaban sobre las propiedades físicas de la materia, pero en sus conferencias y en la aplicación de los métodos estadísticos abarcó una amplia gama de especialidades. En marzo de 1938, Shewhart, amigo de Deming durante largos años, dictó cuatro conferencias en la USDA; además, con la asistencia editorial de Deming publicó un libro que incluía el material de esas conferencias, Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (El método estadístico desde el punto de vista del control de calidad). Deming escribió el prólogo del manuscrito. En 1980, cuando se volvió a editar el trabajo precursor de Shewhart, Economic Control of Quality of Manufactured Product (Control económico de calidad de los productos manufacturados), en conmemoración de su quincuagésimo

aniversario, fue Deming quien escribió la nueva dedicatoria. A fines de la década de los treinta, la Oficina del Censo de los Estados Unidos comenzó a dar vueltas a la idea de considerar muestras representativas en lugar de confiar en un recuento general. La Oficina del Censo necesitaba a los mejores expertos disponibles, de modo que le pidieron a Deming que se incorporara a su equipo, lo cual hizo en 1939 como matemático y asesor de muestreo. Las ventajas del muestreo resultaron ser mayores de lo que se esperaba. No solo era de confianza, y conveniente desde el punto de vista de los costes, sino que la rápida obtención de los resultados hizo que las cifras del censo fueran mucho más efectivas como instrumento político. Hoy consideramos el muestreo como algo habitual, tanto en el ámbito privado como público, pero entonces era algo revolucionario. Fue en la Oficina del Censo donde Deming comenzó a utilizar los métodos de control de calidad en un medio no fabril. Sobre la base del trabajo de Shewhart, Deming aplicaba los métodos de control estadístico para obtener calidad y confiabilidad. La Oficina del Censo representa un ejemplo de eficiencia en los servicios públicos. Suministra información precisa sobre una amplia gama de áreas y a un coste que ninguna otra organización, pública o privada, podría igualar. Deming también había empezado a dar conferencias sobre control de calidad en los Estados Unidos. En 1946 dejó la Oficina del Censo para establecerse de forma privada como asesor en investigaciones estadísticas, mientras dictaba cursos en la Escuela de Graduados de Administración de Empresa en la Universidad de Nueva York. Como asesor del Ministerio de Guerra visitó Japón por primera vez en 1947, y nuevamente en 1950, 1951, 1952, 1955 y 1956. El Premio Deming fue instituido en Japón en diciembre de 1950. En 1955, W. Edwards Deming recibió la Medalla Shewhart, que otorga anualmente la Sociedad Americana de Control de Calidad. Sus trabajos científicos llegan hoy a más de 170, y ha escrito siete libros de texto e incontables artículos. En 1980, un informe oficial de la National Broadcasting Company titulado: If Japan Can, Why Can't We? (Si Japón puede, ¿por qué nosotros no?), puso de relieve la figura de Deming, destacando su papel en la transformación económica de Japón. Esto despertó la curiosidad de los

directores ejecutivos en los Estados Unidos, quienes no habían estado previamente al tanto de su contribución a la gestión directiva y la calidad. En su práctica como asesor desarrolló cada vez más actividad, y hoy su agenda está comprometida con tres años de anticipación. Cada año da más de veinte seminarios de cuatro días a los gerentes de los Estados Unidos, y viaja cada verano a Japón para la entrega del Premio Deming. Por otra parte, continúa con la enseñanza en la Universidad de Nueva York, patrocina laboratorios para estadísticos y otro personal técnico y asesora a compañías líderes de todo el mundo.

APENDICE 3

Algunos antecedentes de la perspectiva de Deming Durante todo el tiempo que he estado en contacto con él, Deming ha puesto de relieve que sus enseñanzas se pueden aplicar a cualquier proceso. Su teoría de la gestión directiva se puede aplicar tanto en un ámbito empresarial como gubernamental, sin importar las dimensiones del mismo. Incluso el modo con que manejamos nuestra economía, o delineamos nuestras políticas sociales, debe estar guiado por el conocimiento profundo para ser eficaz. En una ocasión le dije que ciertas políticas podían ser distorsionantes; Deming lo reconoció enfáticamente y me alentó a continuar en esa línea de razonamiento. En las páginas siguientes analizo ciertas políticas de gobierno, y trato de mostrar cómo la falta de conocimiento profundo nos puede resultar costosa a todos nosotros. En el capítulo 5 señalé que los intentos de la Reserva Federal de "controlar" la oferta de dinero eran formas de “tampering”, que sólo servían para empeorar las cosas. Esto no debería dejarlo pasar sin una explicación adicional, en particular porque la mayoría de la población da por descontado que las acciones de la Reserva Federal son beneficiosas. Una de las características notorias de los mercados financieros, aún cuando estén relativamente tranquilos y estables, es su movimiento. Incluso en las épocas estables, los mercados oscilan bastante. Como señaló un observador cuando le pidieron una opinión sobre el mercado de valores: "El mercado es fluctuante". Cuando el movimiento de una variable económica es aleatorio, como lo demuestra la experiencia con el embudo de Nelson, entonces es imposible reducir la cantidad de variación efectuando ajustes en el sistema. Pero existen otras posibilidades. ¿Qué pasaría si en lugar de una variación aleatoria los movimientos del mercado (u otras variables económicas como la oferta de dinero) fueran oscilaciones de naturaleza cíclica? Oscilaciones versus Variación

Los mercados pueden estar desplazándose a partir de un punto central, y ser luego corregidos por fuerzas correctoras. Los economistas mantienen que existen fuerzas en el mercado que impulsan los precios —y otras variables económicas— hacia cierto punto central que constituye un "valor intrínseco" o un "nivel natural". Habitualmente se aduce que, cuando el precio de un artículo cae, los compradores entran al mercado y contribuyen a mantener el precio. Cuando cae aún más, otros consumidores del artículo que encuentran más atractivo el precio compran un poco más. Estas adquisiciones mantienen el precio y lo devuelven a su nivel "natural". Lo mismo ocurre a la inversa, cuando el precio "sube demasiado". Los vendedores comienzan a vender y obtienen beneficios hasta que la compra se agota. La venta ejerce una presión descendente sobre los precios y actúa como una fuerza estabilizadora. Lo que acabo de describir es un sistema oscilante, no una variación aleatoria. Una característica de los sistemas oscilantes es que si uno conociera las fuerzas que actúan se podría predecir con precisión su movimiento a través del tiempo, es decir, que podría predecir los resultados futuros, en este caso los precios futuros. Esto sólo es suficiente para señalar que hay algo sumamente incorrecto en esta idea, ya que en general el record predictivo de los economistas, y en particular el de los integrantes de La Comisión de Reserva Federal, no es nada envidiable. Pero sigamos más profundamente este razonamiento. Este argumento podría funcionar con un sistema oscilante en el que sólo se necesitase oponerse al mercado cada vez que se eleva "demasiado alto", o cae "demasiado bajo". En teoría, al menos, se argumenta que las oscilaciones podrían amortiguarse. Tenemos bastantes ejemplos de sistemas donde se produce una moderación con oscilaciones similares. Por ejemplo, los amortiguadores de un automóvil cumplen exactamente esa función. Cada vez que pasa un bache, el salto es absorbido por los muelles, que continúan oscilando y perdiendo energía lentamente, hasta el bache siguiente. Si su automóvil pasara por demasiados baches en un camino, los elásticos podrían oscilar tanto que se romperían. Pero los muelles están unidos a los amortiguadores que absorben la energía de los saltos. El líquido en los amortiguadores resiste la acción de los muelles. Cuanto más brusco es el salto, más absorben. Incluso se pueden cruzar una serie de baches sin ningún daño para los muelles ni para los pasajeros.

Mi argumento es que existen sistemas mecánicos en los cuales tiene lugar una moderación de las oscilaciones, y no es teóricamente imposible moderar dichas oscilaciones en un sistema financiero. Sólo que resulta casi imposible que eso ocurra. Uno de los problemas con el hecho de tratar de moderar un sistema oscilante es que, si no se hiciera debidamente, la amplitud del sistema sería cada vez mayor y mayor, hasta hacer explosión o desaparecer completamente. A fin de disminuir la magnitud de las oscilaciones, sería necesario conocer con exactitud la frecuencia y la fase del sistema, algo que obviamente no podemos saber acerca de los mercados económicos y financieros. Imaginemos una variable económica, como la oferta de dinero, que oscila suavemente entre 90 y 110. El 1º de enero está en 100. Treinta días más tarde en 90, treinta días después volvería a 100, treinta días más tarde estaría en 110, y así sucesivamente. Esta sería una función perfectamente armónica. La fuerza que devolvería la oferta de dinero a 100 sería lineal. Cuando la oferta de dinero fuera más allá de 100, la fuerza moderadora ejercería una acción más enérgica, en proporción directa con la diferencia. En otras palabras, en 90 el impulso ascendente de las fuerzas económicas sería el doble de enérgico que en 95. Supongamos que la Comisión de Reserva Federal (FRB) intenta estabilizar la oferta de dinero. Cada vez que está por debajo de 95, la FRB interviene, ejerciendo una fuerte presión ascendente sobre la oferta de dinero. Supongamos que con las intervenciones de la FRB la oferta de dinero desciende solamente hasta 92 y la Comisión sigue interviniendo hasta que vuelve a 95, en cuyo caso la FRB cesa de intervenir. ¿Esto mejora o empeora las cosas? La FRB justificaría sus intervenciones por el hecho de que esta vez la oferta de dinero solamente cayó hasta 92 en lugar de hasta 90. Pero al mantener la presión ejercida sobre el sistema de 92 a 95, ha sumado energía al mismo. En el extremo superior, el sistema ahora tenderá a superar los 110, llegando quizás a 115. Si la FRB interviniera en los 105, procurando mantener la oferta baja, puede evitar que no llegue hasta 115. Puede conseguir que no supere los 112. Pero como la FRB mantiene la presión hasta que retorna a los 105, está sumando todavía más energía al sistema, y las oscilaciones se vuelven aún más extremadas.

En la tendencia descendente, incluso con la intervención de la FRB en los 95, la oferta de dinero cae hasta 85. La Comisión tiene razón en cierto sentido al intervenir en esta oscilación particular, ya que si no lo hiciera la oferta de dinero llegaría a los 80. Pero a raíz de la intervención, las oscilaciones aumentan; si la FRB simplemente no hiciera nada, el sistema en unas cuantas fases volvería a su patrón original. La intervención ha mejorado las cosas en esta ocasión, pero las empeorará en la próxima. ¿Pero qué sucede con el efecto moderador en los sistemas mecánicos? ¿Por qué no podemos hacer lo mismo en los mercados financieros? Los amortiguadores ejercen una fuerza en sentido contrario al movimiento de los muelles del automóvil. En la analogía económica, podría ser correcto moderar el mercado al ejercer una fuerza ascendente si hubiera caído por debajo de 95 —por ejemplo—, pero tan pronto como llegara a 92 y comenzara a elevarse tendríamos que comenzar a ejercer una fuerza descendente, aún cuando estuviera muy por debajo de nuestro objetivo. A fin de extraer la energía de un sistema oscilante, tendríamos que mantener la presión descendente, mientras estuviera desplazándose hacia arriba. Pero esto es contra-intuitivo, es exactamente lo contrario de lo que realmente se hace. Una fuerza moderadora en un sistema mecánico actúa en una dirección opuesta al movimiento, sin importar la posición. Esto quiere decir que se opone al movimiento, ya sea éste ascendente o descendente, más allá de que el sistema se considere "demasiado alto" o "demasiado bajo". Al hacer exactamente lo contrario, la Comisión de Reserva Federal hace que, si los mercados están realmente oscilando, la situación empeore. De hecho, la situación es peor de lo que la he descrito hasta ahora. Al intervenir en determinados niveles, las autoridades monetarias podrían transformar un sistema predecible con una fuerza lineal estabilizadora en un verdadero sistema impredecible. En este simple ejemplo la fuerza moderadora es lineal, salvo que con la intervención, cuando se llega por debajo de los 95 o por encima de los 105, actúan otras fuerzas que hacen la fuerza de retorno exponencial. El sistema deja de ser predecible y cíclico para volverse caótico. Los períodos de frecuencia junto con la amplitud se modifican. Y éste es el mejor de los escenarios posibles. Si la "fuerza económica normal" que tiende a restituir la oferta de dinero

a un término medio no es lineal —si nosotros no conocemos la frecuencia y amplitud de las oscilaciones— no estamos ni siquiera teóricamente en condiciones de moderar las oscilaciones. De vez en cuando mediante una acción afortunada puede resultar ser beneficioso, pero si no tenemos éxito, y en lugar de eso empeoramos las oscilaciones, podemos generar una crisis o un estado de pánico. Pero sería ingenuo pensar que la variación aleatoria no interviene, aún cuando exista un elemento cíclico en el mercado. Por eso resulta aún más imposible controlar mediante el ajuste una combinación de factores que son cíclicos y aleatorios. De vez en cuando, usted puede tener suerte, pero la mayoría de las veces los intentos de ajustar un sistema sin un absoluto conocimiento del mismo puede ser distorsionante “tampering” y empeorar las cosas. En la vida real jamás tenemos un conocimiento completo de un sistema. El estado del arte Esto parece bastante razonable, dirá usted, pero seguramente estas cuestiones han sido planteadas por economistas e investigadores que estudian estos temas y tienen a su cargo la formulación de políticas monetarias y fiscales. Desafortunadamente, ese no es el caso. Un punto de vista tradicional acerca de la situación se puede encontrar en Inflation and Deflation (Inflación y deflación), un ensayo escrito en 1919 por John Maynard Keynes. Como un medio de controlar los precios, y evitar la injusticia que genera la inflación y la inconveniencia de la deflación, Keynes declara inequívocamente: "La solución consistiría en controlar el nivel de precios, de modo que cada vez que ocurra algo que despierte una expectativa de cambio en el nivel general de los precios, la autoridad que ejerza el control tome las medidas necesarias para contrarrestar esa expectativa, poniendo en acción algún factor de tendencia contraria."48 La idea implícita en esta cita es que hacer algo es mejor que no hacer nada. Keynes supone que las acciones que él propone deben tener necesariamente un efecto positivo. Pero debo añadir que existen alternativas al hecho de no hacer nada o distorsionar “tampering”. Un buen punto de partida sería el conocimiento profundo de la variación. Desde luego, en 1919 no había manera de que Keynes pudiera haber estado al tanto del “tampering”

y la interacción de las partes de un sistema. Deberíamos considerar su declaración en un contexto histórico. El hacía lo que podía para tratar de comprender la naturaleza cíclica del sistema. Pero ahora estamos en 1990 y los planificadores políticos actuales no tienen la misma excusa, aunque la Comisión de la Reserva Federal todavía intente "nadar contra la corriente", haciendo “tampering” y empeorando las cosas. Es posible que algunos economistas y políticos hayan disertado y escrito sobre el tema, pero no estoy al tanto de ello. Aún así, es evidente que no ha tenido ningún efecto sobre las personas que planifican la política y que todavía tratan de regular los sistemas en todos los niveles de gobierno sin un conocimiento profundo. Los hechos Todo lo expuesto es solo teoría. ¿Qué es lo que muestran los hechos? La Reserva Federal fue abierta a las empresas en noviembre de 1914. (Tuvimos un Banco Central fundado por Alexander Hamilton cuando fue ministro de Hacienda de George Washington, pero Thomas Jefferson lo desmanteló cuando llegó a la presidencia. Parece que hicimos bien en prescindir del mismo: en 1914 los Estados Unidos ya era una de las mayores potencias económicas del mundo.) Cuando la Comisión de la Reserva Federal (FRB) abrió sus puertas, su campo de acción era limitado. No estuvo habilitada para compensar la afluencia de oro hasta más tarde. Podía hacer intervenciones, pero no podía cambiar ni sanear el sistema de dinero o el poder adquisitivo. En un principio no tenía una cartera de valores (títulos y billetes) para vender. Podía imprimir dinero —los billetes de la Reserva Federal—, pero no tenia manera de sacar el dinero de circulación. De modo que fue la primera en adquirir carteras. Asimismo, cuando estalló la Primera Guerra Mundial, la Comisión se convirtió en emisora de bonos del Tesoro para la venta de armas. Las acciones de la FRB durante su etapa inicial de 1914-20 fueron abiertamente censuradas. Eran zigzagueantes cuando debieron ser precisas, aunque se supone que toda institución en su período inicial puede tener problemas. Pero en 1921 se empezaba a sentir el optimismo de una nueva era, y la FRB estaba en condiciones de estabilizar el ciclo comercial y ofrecer un progreso continuo en la calidad de vida de nuestra ciudadanía en general.

Esta se llamó la Época de Oro de la Reserva Federal. La FRB garantizaba las condiciones generalmente estables que prevalecían. De 1920 a 1929 intervino indebidamente en los mercados financieros. Si usted o yo nos atribuyéramos el mérito por el éxito de una empresa, nos veríamos naturalmente obligados a asumir la responsabilidad por cualquier desastre que pudiera ocurrir durante nuestra gestión. Pero en el consecuente colapso de la economía que tuvo lugar de 1929 a 1933, la FRB eludió las severas críticas, mientras se responsabilizó de la recesión a todo tipo de especuladores. Una quiebra del mercado de valores y tres crisis financieras jalonaron este periodo. La gran recesión económica de 1929-34 fue seguida por cinco años más de depresión. Todo el período fue denominado la Gran Depresión por aquellos que debieron atravesarlo. ¿No es irónico que con el nacimiento de una nueva era en la economía, cuando el gobierno podía controlar las tasas de interés y regular la oferta de dinero para evitar el pánico financiero y la inestabilidad, tuviéramos la peor depresión de nuestra historia? En realidad, más que irónico era predecible. Los que habían construido esos puentes cada vez más grandes se sorprendieron al descubrir que el mayor problema no residía en las dimensiones de los mismos, sino en su estabilidad. Es relativamente fácil hacer que un sistema oscilante quede fuera de control mediante el ajuste, pero relativamente difícil -si no imposibleamortiguarlo mediante la predicción. Lo que pretendo decir es que, si bien es posible que hubiera ocurrido una depresión aún cuando la FRB no hubiera existido en ese momento, ésta no contaba ni con una buena teoría ni con la información pertinente para orientarse debidamente, y sus acciones con toda probabilidad hicieron que el ciclo fuera mucho más extremado. Eso fue lo que causó la depresión que derivó en la Gran Depresión, y que duró mucho más tiempo que cualquier otra en nuestra historia. También es posible que sin los intentos de la FRB de "controlar" la economía, tal vez hubiéramos podido evitar muchos de los excesos de la década de los veinte y la depresión de los treinta. La verdadera ironía es que algunos economistas, en especial Keynes, pensaron que la dilatada depresión de la época se debió a las deficiencias inherentes al sistema económico. De acuerdo con su terminología, durante los tiempos de auge la eficiencia marginal del capital suele caer por debajo de las tasas de interés del mercado como consecuencia de las conductas

psicológicas de los individuos en el mercado, forzando la desinversión. Sin embargo, con el ahorro excesivo de la gente, no era posible lograr una recuperación significativa, según Keynes. Pero si en realidad la gravedad del colapso que comenzó en 1929 se debiera a una incorrecta manipulación “tampering” de la Reserva Federal, Keynes estaría cometiendo un error fundamental. Keynes consideraba el colapso y sus consecuencias como una causa común del sistema, cuando en realidad era una causa específica de “tampering” (alteración) producida por las autoridades monetarias. Si éste fuera el caso, su importante e influyente libro, The General Theory Of Employment, Interest and Money (Teoría general del empleo, el interés y el dinero), si bien interesante, no tendría un fundamento científico ni intelectual. De todos modos, estos comentarios no se deberían interpretar incorrectamente. Siento un profundo respeto por la idoneidad intelectual de Keynes. Al leer su trabajo me impresionó la agudeza de sus observaciones, particularmente con respecto a los mercados financieros. Pero él trabajaba sin los beneficios del "conocimiento profundo". Por la misma época en que Keynes abordaba los problemas del ciclo económico, Shewhart, que trabajaba en los Laboratorios Bell, estaba concentrado en algo similar: el problema de la uniformidad de los productos manufacturados. AT&T publicitaba la uniformidad de sus teléfonos. Pero había tropezado con ciertas dificultades: cuanto más procuraba obtener uniformidad, más tenía que ajustar el sistema, y peores eran las consecuencias. Shewhart abordo el problema y desarrolló la idea de los límites de control. Advirtió que el ajuste rara vez servía como un recurso para obtener mayor uniformidad. Sus investigaciones culminaron en su memorable libro Economic Control of Quality of Manufactured Product (Control económico de calidad de los productos manufacturados). Había una diferencia sustancial entre los trabajos de estos dos hombres; quizá representaba la diferencia entre sus dos especialidades. Keynes escribió en su introducción a The General Theory: "Es sorprendente la cantidad de cosas absurdas en las que uno puede creer temporalmente cuando trabaja demasiado tiempo solo, en especial en materia económica (junto con las demás ciencias sociales), en la cual a menudo resulta imposible dar con una idea para una prueba concluyente, ya sea formal o experimental."49 Por otro lado, Shewhart escribió que el personal en la industria debería

tener una destreza y nivel de conocimiento más precisos que el científico teórico: "La ciencia aplicada, particularmente en la producción en serie de componentes intercambiables, es aún más exacta que la ciencia teórica en ciertos aspectos referentes a la exactitud y la precisión. Por ejemplo, un científico teórico hace una serie de cálculos, y sobre la base de los mismos hace lo que él considera las mejores estimaciones de precisión y exactitud, sin considerar cuántos cálculos tenga que hacer. Reconocerá abiertamente que las investigaciones futuras pueden demostrar que dichas estimaciones eran erróneas. Quizá todo lo que reclamará para sí es que eran tan válidas como las que cualquier científico razonable podría haber obtenido con la información disponible en el momento que se efectuaron las estimaciones. Pero ahora consideremos las condiciones del científico aplicado. Éste sabe que si tuviera que actuar sobre la base de escasas evidencias, a veces disponibles para el científico teórico, cometería los mismos errores del científico teórico con respecto a la estimación de la exactitud y la precisión. También sabe que debido a sus errores alguien puede perder una cantidad de dinero, o sufrir un daño físico, o ambas cosas a la vez."50 Los que hemos estado implicados en el negocio de la construcción, de los automóviles, las radios, los préstamos de dinero o en la industria aeronáutica tenemos una obligación especial, porque si cometiéramos un error, podríamos perjudicar a alguien. Cuánto mayor deberían ser las responsabilidades de los funcionarios de gobierno y los reguladores en todos los niveles. Cuando ellos cometen un error, cientos de millones de personas los sufren. Hasta ahora me he referido a los errores conceptuales y políticos durante la década de los veinte, hace de eso muchos años. Sin duda nuestros puntos de vista desde entonces han progresado, y ahora estamos en condiciones de controlar la economía. Al menos, éste era el argumento que se mantenía en la década de los sesenta. Ya sabíamos bastante, se proclamaba, para evitar los errores del pasado. Al utilizar una política fiscal o efectuar pequeños ajustes para nivelar los gastos e ingresos del gobierno federal podíamos tener un auge sostenido como sugería Keynes. En estas circunstancias, la Comisión de la Reserva Federal (FRB) tenía

un papel más importante que jugar a controlar los tipos de interés, manteniéndolos bajos durante los periodos de auge. Pero algo extraño sucedió. Cuanto más trataban de nivelar la economía los asesores económicos, más inestable se volvía. En 1966, el tipo de interés más bajo alcanzado fue del 6 1/2 por ciento antes de la recesión. En 1974 subió al 12 por ciento. En ese momento se había renunciado al ajuste fino como instrumento político, y la FRB pasó de controlar los tipos de interés a controlar la inflación. En 1980 la tasa de interés más baja anunciada por los bancos llegaba al 24 por ciento. Al utilizar los nuevos instrumentos de la ciencia para nivelar la economía (o hacer “tampering”, si utilizamos los términos de Deming), habíamos logrado introducirla en el más alto índice inflacionario y de tasas de interés de nuestra historia. Pero lo peor es que antes del gran experimento económico considerábamos un 4 ó 5 por ciento de desempleo como un nivel insatisfactorio. Hoy consideramos el 5,3 por ciento de la tasa de desempleo vigente como lo máximo que se puede conseguir para no crear más inflación. ¿Cuál es el negocio? Si las tasas de interés suben y la inflación aumenta, ¿cuál es el negocio? Para contestar a esta pregunta tenemos que comprender algo acerca de nuestros sistemas financieros. Una breve lección de banca Existe, o al menos solía existir, una serie de instituciones financieras denominadas de ahorro y crédito o cajas de ahorro. Para muchos norteamericanos estas instituciones eran la única manera de obtener hipotecas. Se recurría a ellas para la petición de hipotecas, y las concedían cuando no existían otras organizaciones capaces de hacerlo. Estaban muy reguladas, y tenían un campo de acción limitada. En algunos aspectos eran como bancos, ya que tomaban depósitos. Al principio solo depósitos de ahorro, pero más tarde también cuentas de cheques. Dichos depósitos eran en realidad préstamos de individuos a las entidades crediticias. Los bancos y las cajas de ahorros eran organizaciones muy apalancadas. Una institución conservadora tradicional podía tener quizá diez dólares de depósitos y otros tantos préstamos por cada dólar de capital. Hoy un banco tradicional tiene considerablemente más apalancamiento, quizá treinta dólares de deuda por

cada dólar de su propio capital. Pero para nuestro objetivo, un porcentaje de diez a uno de deuda por el capital ilustrará las características más destacadas de las instituciones crediticias. Todos los bancos son intermediarios financieros que reciben dinero de los clientes a través de depósitos, y lo vuelven a dar a través de los préstamos. Esta es una manera eficiente de hacer circular el capital y permitir a quienes ahorran obtener cierto rédito de sus economías, y para aquellos con ideas y energía —pero escaso capital— obtener fondos adicionales para desarrollar sus iniciativas. Las entidades crediticias estuvieron siempre en una posición especial y precaria, toda vez que su misión —sumamente regulada por el gobierno— era obtener préstamos a corto plazo a través de los depósitos de ahorro, y dar créditos a largo plazo —hasta treinta años—, a través de los préstamos hipotecarios. Ésta es una engañosa posición, que cualquier banquero digno de consideración repudiaría. Su éxito dependía de una situación estable. Siempre y cuando las cuentas de ahorros pagaran un 1 ó 2 por ciento, y las hipotecas rindieran un 3 ó 4 por ciento, la entidad estaba en condiciones de obtener beneficios monetarios, pero corría el riesgo de que las tasas aumentaran significativamente. Al principio usted gana, al final yo pierdo ¿Qué ocurre cuando las tasas se modifican? Supongamos que las tasas de interés aumentan. El banco ha otorgado un préstamo hipotecario de interés fijo a treinta años al 3 por ciento cuando está pagando el 2 por ciento sobre los depósitos, pero todos los tipos aumentan un 2 por ciento, de modo que los tipos al corto plazo suben al 4 por ciento. La institución comienza a perder dinero sobre el préstamo. Debe otorgar nuevos préstamos hipotecarios a tasas del 5 por ciento, pero está perdiendo dinero sobre todos sus préstamos anteriores. Su cartera está en pérdida. Pero supongamos que, en lugar de aumentar, los tipos de interés bajan un 1 por ciento. El 3 por ciento de las hipotecas otorgadas por el banco ahora es financiado con el 1 por ciento de los depósitos, permitiéndole un beneficio mayor del esperado. Salvo que esos tipos hipotecarios también han caído un 1 por ciento, mientras los competidores ofrecen hipotecas al 2 por ciento. En la primera oportunidad los prestatarios vendrán a refinanciar sus créditos

hipotecarios con la nueva tasa más baja. El banco puede perder con una modificación en las tasas, pero no puede ganar de esta manera, al menos no por mucho tiempo. El aumento de las tasas a menudo viene acompañado de un aumento en los precios, o inflación. Los precios de las propiedades de los prestatarios tienden a aumentar bajo estas circunstancias. El banco, junto con otros prestamistas a tasas fijas, así como las personas que perciben ingresos fijos, suelen perder poder adquisitivo. La inflación tiende a transferir la riqueza de aquellos que poseen pagarés por créditos a tasa fija a los que poseen propiedades inmuebles. Pero con la deflación, que definiré estrictamente como una caída general en los precios de los bienes, la riqueza suele pasar de los que poseen bienes inmuebles a aquellos que tienen pagarés a tasa fija. Tampoco las entidades de ahorro y préstamo se benefician demasiado con la deflación, e incluso pueden perder cuando los precios bajan. Si el banco otorgara un préstamo por el 80 por ciento del valor de una casa y se produjera una recesión acompañada de una caída en los precios, el prestatario podría perder su empleo y dejar de pagar el préstamo. Cuando el banco logra ejecutar la hipoteca puede encontrarse con que la casa ahora vale solamente el 75 por ciento del precio original, y cuando la revende puede terminar registrando una pérdida. Cuando los tipos de interés suben, el banco pierde. Cuando bajan, no puede ganar. Es una situación en la cual al principio pierde uno y al final gana el otro; indudablemente no es una situación favorable para el banco. Esto solo puede dar resultado cuando las tasas y los precios son relativamente estables. ¿Quién es el responsable de mantener las tasas estables? ¿Acaso la dirección del banco? ¿Los miembros de la junta directiva? En caso de existir responsables, serían los dirigentes políticos y los expertos designados quienes se suponen deben mantener las condiciones monetarias y los precios estables. Consideremos qué es lo que le ocurre a un banco cuando las tasas aumentan. Pongamos como ejemplo un banco tradicional con mil millones de dólares en activos. ¿Quiénes son los propietarios de dichos activos? Supongamos que el banco posee 90 millones de dólares de su propio capital en la empresa y que 910 millones son financiados a través de los depósitos.

De los 1.000 millones de dólares en activos el 30 por ciento, o sea 300 millones, están en inversiones en efectivo a corto plazo mientras el resto, los 700 millones están en hipotecas. El promedio de duración de cartera es digamos de veinte años y su tasa media de interés es del 3 por ciento. Si las tasas a largo plazo permanecen al 3 por ciento, todo es correcto. Pero, ¿qué sucedería si las tasas a largo plazo subieran hasta el 9 por ciento? El banco, desde luego, perdería dinero cada año, pero hay una manera de estimar el valor de la cartera de préstamos vigente, sobre la base de la más alta tasa del mercado. Esto se denomina "análisis de los valores vigentes". Mediante un ordenador, he podido calcular que el valor original de 700 millones de cartera ahora es de 435,5 millones. En otras palabras, he comprobado que el banco ha perdido 268,5 millones de dólares como consecuencia del aumento de tipos si tuviéramos que revaluar su cartera sobre la base de la más alta tasa de interés a largo plazo. Esto significa que el banco no solo ha perdido sus 90 millones de dólares propios, sino que también ha perdido los 178 millones del dinero de los clientes (o depositantes). La pérdida nada tiene que ver con la habilidad gerencial o la honestidad de la gestión del banco. Es inherente al sistema. Todo banco podría verse afectado. La pérdida es directamente el resultado de la falta de estabilidad en los tipos de interés, y ésta es una responsabilidad de quienes manejan la economía, nuestros congresistas, nuestros presidentes, nuestros burócratas y los funcionarios de la Comisión de la Reserva Federal. Desde luego, si las tasas subieran hasta un nivel del 9 por ciento, o incluso más en un año y luego retrocedieran hasta un nivel del 3 por ciento, el banco podría capear el temporal con solo mantenerse firme. El valor de la cartera volvería a su nivel original, y el banco solo habría tenido un mal ejercicio debido a las altas tasas de ese año. Ésta era la expectativa de los reguladores y los gerentes de las cajas de ahorro cuando los tipos comenzaron a elevarse, pero la esperanza no es suficiente para hacerlos bajar. Hoy, más de quince años después que las tasas comenzaran a subir de forma espectacular, las tasas a largo plazo están alrededor del 9 por ciento, y la más baja anunciada por los bancos es del 10 por ciento. Los libros que se han escrito acerca de la mala administración de las entidades de ahorro y préstamo —así como las sesiones del congreso— han

estado dirigidos a investigar los hechos ilícitos, pero todo eso es un absurdo contrasentido. Los problemas de estas entidades son inherentes al sistema. Todas ellas han sufrido enormes pérdidas. Trate de manejar un banco con una inversión negativa y se las verá negras. Todo parece fácil hasta que uno lo intenta. El fracaso de las entidades de ahorro y préstamo es un ejemplo de la gestión inconveniente, pero no a nivel de los directores ejecutivos de los bancos. Es una flagrante falta de idoneidad de los reguladores de nuestros mercados financieros, nuestros funcionarios electos. Variaciones, oscilaciones y caos A fin de ilustrar los efectos negativos de los ajustes introducidos a un sistema, consideraré un ejemplo hipotético. Supuestamente, poseo un edificio de nueve pisos con un sistema de calefacción bastante antiguo y un termostato ubicado en el quinto piso. El sistema no es perfecto pero cumple su cometido. Cuando se enciende la caldera por primera vez, le lleva un tiempo calentarse. Emite calor pero aún no ha alcanzado el punto de ebullición. Solo cuando el agua del tanque hierve, el vapor comienza a subir. Cuando lo hace, las cañerías del primer piso se calientan primero. El termostato del quinto piso se ha fijado en los 22 grados centígrados. De modo que cuando la temperatura en el quinto piso llega a los 22 grados, el termostato apaga la caldera, pero el vapor en las tuberías continúa aumentando, y los radiadores siguen irradiando calor. Por otro lado, el calor de los pisos inferiores sube hacia los más altos. Los pisos más bajos se calientan más rápidamente, pero los altos reciben el calor después de que los más bajos se enfrían. Casi todo el tiempo la diferencia de temperatura es de un grado por piso, en forma descendente hasta el piso más alto. Pero las diferencias de temperatura varían significativamente, y a veces los pisos más altos pueden estar ligeramente más caldeados, de acuerdo con la temperatura exterior y otros factores. Este es un sistema bastante simple, pero la relación de la temperatura entre los diferentes pisos es ya bastante compleja. El sistema tiene una característica cíclica, pero también depende de la temperatura exterior, lo cual parece ser totalmente caótico. En los días más fríos el sistema opera de manera diferente que en los más templados. Hay otro aspecto más del sistema. Cuando la temperatura en el quinto piso alcanza los 22 grados, el termostato apaga la caldera, pero el calor sigue aumentando. Debido a eso, la temperatura del quinto piso puede llegar a los

24 grados. A medida que el sistema de calefacción se enfría y el calor se va hacia el exterior, la temperatura comienza a descender. Cuando alcanza los 21 grados, el termostato enciende la caldera. Pero el calor no sube inmediatamente. Puede pasar un rato antes de que suba, y cuando lo hace, la temperatura puede haber descendido hasta los 18 grados. Este sistema muestra tres características importantes: 1. Hay una temperatura escalonada desde el piso más bajo hasta el más alto, y las diferencias reales de temperatura varían a través del tiempo. 2. Existe una variación en la temperatura de cada piso a través del tiempo. Hay un aspecto cíclico y un aspecto aleatorio en esta variación. 3. La temperatura interior también se ve afectada por la exterior, que parece comportarse de forma caótica. Los cambios caóticos no son ni aleatorios ni cíclicos. Simplemente parecen ocurrir sin ninguna relación evidente con la temperatura del día anterior o posterior. 4. Este es un sistema, y lo que sucede en una de las partes afecta las condiciones de las demás, aún cuando no tengamos la capacidad para predecir exactamente cómo, por qué o hasta qué punto. Un cambio inútil Supongamos que los residentes del que habitualmente es el piso más caldeado, el quinto, se van de vacaciones durante una semana. Mientras están fuera, unos niños accidentalmente rompen un cristal de una de las ventanas del apartamento. Cuando los ocupantes regresan, comprueban que el ambiente está frío. Este apartamento, cuyo promedio habitual de temperatura era de 25 grados, ahora tiene 18 grados. Sus ocupantes están justificadamente molestos. Piensan que han sido estafados. El sistema es deficiente. Algo anda mal y debe ser corregido. Si pudieran reclamarle al dueño, el presidente del consorcio o quienquiera que administre el edificio, eso les daría cierta satisfacción. Desde luego, alguien tiene que ser el responsable de la situación. Supongamos que los ocupantes del quinto piso tienen influencia política en el edificio, o mediante intimidaciones logran controlar la regulación del termostato. Consiguen subir el termostato a 30 grados y su apartamento vuelve a ser confortable a los 26 grados de temperatura. Pero los vecinos del piso superior deben sofocarse a 32 grados, de modo que abren de par en par las ventanas. Todos los que antes estaban cómodos ahora se sienten mal. ¿Y qué sucedió con los costes? Las facturas se han duplicado, triplicado o cuadruplicado. Lo que solía ser un edificio confortable y acogedor ahora está

habitado por personas indignadas y hostiles. Desde luego, la solución es simple. Sellar las ventanas. Cuando las ventanas se rompieron el sistema se cambió. Pasaría por un cambio fundamental, aun cuando pareciera insignificante. Pero elevar el termostato no es un cambio en el sistema, sino un caso de ajuste con un sistema diferente. Es una forma de “tampering”. Consideremos algunas circunstancias en las cuales se puede producir este tipo de “tampering” o manipulación. Para no entrar en el terreno del debate político, me voy a referir a un ejemplo más bien remoto. Durante la Segunda Guerra Mundial, a fin de financiar los gastos bélicos, Inglaterra abandonó el patrón oro. Cuando llegó la paz, los dirigentes políticos británicos deseaban restablecer los viejos asuntos de Estado, que tan bien habían resultado. Eso significaba revaluar la libra, aumentándola en un 10 por ciento. De repente, los productos británicos en los mercados extranjeros costaban un 10 por ciento más. Para restablecer el balance comercial, los precios británicos tenían que bajar. La manera con que los precios disminuyen en la mayoría de las economías es mediante las ventas, mientras se cancelan las órdenes de compra y se postergan. En otras palabras, la transición hacia los precios más bajos es habitualmente una recesión o una depresión, de acuerdo con la severidad con que se definan estos términos. Las consecuencias de un valor más alto para la moneda en relación con el oro eran los precios internos más bajos y un alto desempleo; al menos ésta es la teoría económica. Pero no necesitamos saber nada acerca de ninguna teoría económica para darnos cuenta de que mantener cualquier variable económica a los niveles del año o la década anterior tendrá consecuencias en todo lo demás. Cuanto más drástica sea la cuota que impongamos, mayor será la variación; y cuanto más eficaz sea la acción, peores serán las consecuencias en todo lo demás. Nada se resuelve realmente mediante cuotas o normas rígidas de este tipo. Abundan los ejemplos en la historia reciente: los intentos de la Comisión de Reserva Federal por mantener bajas las tasas de interés en la década de los sesenta; una breve pero desastrosa experiencia con controles de precios durante la gestión de Nixon; un Largo pero igualmente desastroso experimento con el control de los alquileres o rentas de viviendas; y todo tipo de restricciones sobre el comercio. Hoy, los Estados Unidos han reemplazado a Francia como la nación industrializada con más restricciones sobre el comercio.

Respecto de eso, la mayoría de los economistas sacudirían la cabeza en señal de aprobación, declarando quizá: "Dígame algo que todavía no sepa." Pero volvamos a nuestro ejemplo hipotético, nuestro edificio de nueve pisos. Suponga que sellamos las ventanas y volvemos a poner el termostato en los 20 grados. Pero nos enteramos de que la temperatura en el quinto piso y, de hecho, en cada piso varía casi cerca de cinco grados. Esto es intolerable. Somos inteligentes y sabemos cómo resolver este problema. Adoptamos un criterio práctico. Primero distribuimos una circular diciendo que las temperaturas por debajo de los 20 grados no se tolerarán. Cuando eso no surta efecto, aprobaremos una ley, y cuando eso tampoco dé resultado asumiremos el control directo del termostato y crearemos una Comisión de Reserva. Nuestro lema será "ninguna tolerancia al frío". Cuando la temperatura en el quinto piso llegue a los 18 grados entraremos en acción. Vamos a ser científicos al respecto y considerar los registros anteriores para ver si existe una tendencia para que el calor disminuya hasta los 16 grados, de modo que elevamos el termostato a 25 grados. Cuando la temperatura llegue a los 24 grados, bajamos el termostato a 18 grados; cuando llegue a 24 antes de que se enfríen las tuberías, bajaremos el termostato a 15 grados. Ya estamos bien encaminados. Existe respecto de esto un desacuerdo fundamental con el criterio de todos los economistas que consideran posible suministrar una estabilidad adicional, haciendo constantes ajustes al sistema. Los casos más notorios son los ajustes a las variables monetarias efectuados por la Comisión de Reserva Federal (FRB), utilizando los déficit y superávit federales para compensar las recesiones y los auges de la economía. Pero otros casos son los cambios constantes al régimen impositivo para ayudar a una u otra industria. A la industria que ha tenido un año de éxito se le retiran las exenciones impositivas, mientras a la que ha padecido un mal año se le conceden. Algunos años después la posición de las dos industrias puede haber revertido; entonces el Congreso reajusta nuevamente el régimen impositivo. Esto es simplemente otra forma de “tampering” o manipulación y trae consigo una reacomodación de los precios. ¿Hay algún caso donde el ajuste se justifique? Sí. En el caso de nuestro hipotético ejemplo del edificio, si la temperatura exterior bajara significativamente, la pérdida de calor podría ser tan grande que sería necesario elevar el termostato solo para mantener el edificio en condiciones de habitabilidad. En el ámbito financiero, el derrumbe de la

Bolsa de Valores en octubre de 1987 fue un acontecimiento fuera de lo común, una causa especifica. La FRB intentó sumar liquidez al sistema, tratando de restablecer la confianza de los inversores y mantener la calma. Estas son respuestas a causas específicas e identificables. Volvamos a nuestro ejemplo. ¿Acaso debemos vivir con cinco grados de variación en las temperaturas? Este es un sistema cíclico, y es posible reducir la diferencia entre la temperatura más alta y la más baja. Podríamos lograr este objetivo reemplazando el viejo termostato por otro más moderno. Los nuevos tienen un regulador del ciclo, que tiene que ser ajustado cuando se instalan por primera vez. La caldera se enciende y apaga en un ciclo continuo antes de que la temperatura descienda a 18 grados. En efecto, el termostato trata de simular el efecto de una constante aportación de calor para compensar la pérdida de calor en el edificio. Pero una vez que está instalado, el calor todavía puede variar de forma aleatoria. Es imposible reducir la diferencia entre el punto más alto y el más bajo a través de los ajustes, toda vez que el control estadístico ya se ha efectuado. ¿Eso significa que no es posible introducir mejoras? No lo es. Las mejoras solo pueden producirse con los cambios en el sistema. Aislar las paredes, remodelar las ventanas, instalar una nueva caldera o todo un sistema de calefacción, nuevos radiadores, etcétera. De esta manera no solo sería posible disminuir la variación en cada apartamento, sino que permitiría reducir las diferencias de calor entre el primero y el noveno piso y también mejoraría la variabilidad entre los pisos. Además, reduciría los costes. Y en esto reside la paradoja económica. Si el sistema se perfeccionara, mejoraría el nivel de vida, pero las cifras importantes, como el producto nacional bruto — o en nuestro ejemplo, el coste de calentar el edificio— bajarían. Por otro lado, el “tampering” o manipulación haría elevar los costes —elevaría las cifras del producto nacional bruto, pero bajaría el nivel de vida— lo cual equivale a decir que disminuiría la calidad. Ahora resumiré los principales puntos que acabo de exponer: 1. Los intentos de forzar una variable económica hasta cierto nivel causarán una distorsión en alguna otra parte del sistema. Con el tiempo las distorsiones impedirán controlar la variable, y serán contraproducentes. Esto no significa que el objetivo no sea deseable y legitimo. Puede ser perfectamente una meta deseable. Pero si se expresara como una cuota, un

objetivo numérico o una norma estricta, la meta no se podría alcanzar mediante “tampering” (ajustes) o estricta adhesión a ciertas reglas. Eso requeriría un cambio en el sistema. 2. Los intentos de reducir la cantidad de variación de naturaleza aleatoria al ajustar el sistema son inútiles y contraproducentes. Los intentos de disminuir la cantidad de variación (más precisamente, la amplitud de oscilación) debida a causas cíclicas deberían tener éxito en teoría, si fuera posible conocer perfectamente las fuerzas que generan las oscilaciones. En otras palabras, en circunstancias reales eso no es posible, y ocasionalmente puede conducir a significativos aumentos en la amplitud de las oscilaciones. Estos dos puntos solos abarcan gran parte de lo que llamamos regulación. Las regulaciones que caen dentro de cualquiera de estas dos categorías no son solo costosas sino contraproducentes. Pero eso no quiere decir que los instrumentos políticos (políticas fiscales para controlar la demanda y políticas monetarias para controlar las tasas de interés o la oferta de dinero) utilizados para ajustar las variables económicas no sean poderosos. Quizá sean muy poderosos, pero no pueden disminuir los "vaivenes" o la variación en el sistema. Cuanto más poderosos sean esos instrumentos, más daño son capaces de causar. Esto tampoco debería ser interpretado como un alegato de que toda regulación es inútil. Lo que importa es que las medidas y leyes mal concebidas, inspiradas en teorías endebles, pueden ser desastrosas, y no podremos apreciarlo hasta que nuestro pensamiento evolucione. Mano de obra y capital La mayoría de las teorías económicas suponen que la producción depende de por lo menos tres variables: mano de obra, capital, y una tercera variable, como las condiciones de eficiencia tecnológica y conocimiento. Esta tercera variable, que puede incluir factores, como el grado de especialización de la mano de obra (como para Adam Smith), a menudo se da por sentada; no se puede hacer nada al respecto. En consecuencia, el análisis económico únicamente está relacionado con las tasas de capital, los niveles de rendimiento, la cantidad de personal empleado, y así sucesivamente. Es comprensible entonces que, al buscar una mejora del modo con que la economía opera, aquellos que se guían estrictamente por la teoría económica

recurran al ajuste o a la manipulación de variables, como las tasas de interés y los tipos de cambio. Si tuviera que escoger una frase breve de las lecciones de gestión directiva de Deming, se la podría llamar "Ciencia de la Mejora". Como tal, abarcaría no solo las cifras tangibles, como la mano de obra y el capital, sino una tercera variable que podría llamarse conocimiento, organización e intelecto. Una de las conclusiones de la ciencia de la mejora es que la manipulación de las cifras tangibles y de las variables económicas no conduce a mejorar, a pesar de nuestra habilidad y la cantidad de dinero desperdiciado en el esfuerzo. Una vez que un sistema ha logrado cierto nivel de estabilidad, solo los cambios operados en el mismo pueden mejorarlo; pero hay que tener cuidado de que, lo que parece un cambio en el sistema no resulte ser “tampering” – burda manipulación. Cualquier cambio en el sistema a nivel de gobierno debería tener en cuenta la equidad y la justicia. Pero no puede destacar ni la equidad ni la justicia cuando la ignorancia es la herramienta principal. La tercera variable es la más poderosa de las tres. Keynes efectuó algunos cálculos aproximativos en uno de sus ensayos, y estimó que el patrimonio neto de Gran Bretaña en esa época era exactamente igual al valor del oro que sir Francis Drake había saqueado de los galeones españoles, entregados a Inglaterra, y reinvertido al 3 por ciento de interés anual. Por otro lado, en 1950 el patrimonio neto del Japón era probablemente negativo. No existían aportaciones de fondos del extranjero, solamente algunos conocimientos e ideas. Hoy el patrimonio neto de este país, según unos superaría de lejos al de Gran Bretaña, y según otros superaría al de los Estados Unidos. Esta tercera variable, que podríamos llamar "intelecto en acción", es con mucho la más poderosa de las tres. Si bien el capital y la mano de obra son esenciales, el conocimiento, la iniciativa y la cooperación —elementos que podríamos llamar intelectuales— son un poderoso impulso para el desarrollo y el perfeccionamiento. La cantidad de mano de obra y la cantidad de capital son medidas importantes, pero el perfeccionamiento nace no de tratar de controlar esas variables tangibles, sino de alentar y desarrollar el intelecto de todos los individuos dentro de una sociedad próspera.

Gráficos de control en la interpretación de datos económicos ¿Podría existir realmente una causa aleatoria entre las variables económicas de un sistema? La idea podría parecer un anatema a los economistas que se ganan la vida explicando cada fallo en las variables económicas. Consideremos un ejemplo. Nuestro balance de los montos comerciales ha sido negativo por algún tiempo. En octubre de 1988 las importaciones oficiales excedían a las exportaciones oficiales en 9.200 millones de dólares. Desde ese mes hasta diciembre de 1989 nuestro déficit comercial osciló entre 7.200 y 10.800 millones de dólares. Los límites de control que calculé para esta serie de cifras fueron de 6.000 y 12.800 millones. El gráfico que tracé parecía un diagrama de control característico de un proceso estable. Ningún punto quedaba fuera de los límites de control. Sin embargo, cada mes, cuando dichas cifras se revelaban, los diarios publicaban artículos y titulares anunciando que el déficit había aumentado o disminuido. Pero los diagramas de control nos dicen que toda variación depende del azar, y que no le deberíamos atribuir ningún significado a dichas fluctuaciones. El diagrama indica que éste es un sistema con una posibilidad constante de causas aleatorias, donde no predomina ninguna causa especial. Otro ejemplo son los mercados de la plata. Tracé un diagrama de control para este metal comenzando desde abril de 1975, y utilizando información mensual. Los gráficos indicaban la presencia de una causa específica a comienzos de 1979. La plata durante años se había comercializado entre 4 y 5 dólares. En 1979 comenzó el año sobre los 6 dólares y luego tuvo una espectacular estampida en el precio hasta negociarse a más de 40 dólares la onza, en enero de 1980. Pero el mismo año tuvo una caída igualmente espectacular y cerró a casi 16 dólares la onza. Hoy se negocia otra vez aproximadamente a 5 dólares la onza. Los diagramas de control indicaron la presencia de alguna causa o causas que tuvieron un gran impacto sobre los precios del metal. Bajo tales condiciones tendría sentido buscar y encontrar una causa para estas fluctuaciones del precio. Una u otra serie de causas estaban afectando las fluctuaciones aleatorias del precio, generando un notable aumento de los mismos. Podríamos especular acerca de la posible causa del alza de los precios.

Una posibilidad podría ser la incontenible inflación del momento, el aumento en los precios del petróleo debido a la acción concertada de los países productores, e incluso la fuerte compra del metal por parte de algunos poderosos tejanos. ¿Pero éstas son realmente "causas" o solo síntomas de una causa más profunda, y quizá sistémica? En el momento en que el precio de la plata subía hasta las nubes, el oro también experimentaba un aumento espectacular. El gobierno de los Estados Unidos intentaba desesperadamente extirpar la inflación del sistema. Uno de los puestos de avanzada era la Comisión de Reserva Federal, que estaba eliminando la liquidez del sistema. Las tasas de interés llegaron a niveles record, y el mercado de los títulos perdió cerca de un billón de dólares en bonos. Parecía estar produciéndose un traspaso de la riqueza, con ahorradores y tenedores de pagarés que perdían y poseedores de dinero contante que ganaban. La Bolsa de Valores también declinó. En mi opinión, la causa de origen parece haber sido el resultado de las continuas acciones de “tampering” (alteraciones o manipulaciones) en la economía. Aún cuando la intención fuera disminuir las oscilaciones en el ciclo económico —sin el respaldo de una buena teoría e información—, la distorsión no hizo más que ampliarlas. ¿Hemos aprendido nuestra lección? Hemos sido testigos de algunas modificaciones espectaculares de los precios en la década de los ochenta. La propiedad inmobiliaria en algunas regiones del país tuvieron un declive abrupto; en otras un aumento desmesurado. El mercado de los títulos de renta fija se recuperó parcialmente, mientras el mercado de acciones —que según las estimaciones del Índice Industrial Dow Jones era de 777 en 1982—, actualmente negocia por encima de los 2.900. Una sociedad que intenta regularse valiéndose de una teoría incorrecta o inadecuada, necesita emplear una enorme cantidad de personal en ciertas profesiones. Se necesita un gran número de contables, abogados e inspectores. Pero en estas circunstancias la profesión más lucrativa es la del especulador. En realidad, casi todos nos convertimos en especuladores, aún cuando no nos agrade el término. Una economía con amplias genera oportunidades de lucro importantes pérdidas para otros. amasado con la especulación de

oscilaciones en sus auges y depresiones para algunas personas y compañías, e En la última década las fortunas se han inmuebles. Todo el que participe de una

adquisición está esencialmente comprometido en una forma de especulación, o incluso de arbitraje. Los mercados que fluctúan sensiblemente recompensan a quienes escogen la posición más ventajosa y causan estragos en los otros. Alguien que haya adquirido una propiedad en el nordeste de los Estados Unidos antes de 1975, y la haya conservado durante algunos años, tiene una importante ganancia que realizar. Los tenedores de títulos, los que viven de ingresos fijos, y los que trabajan para ahorrar son los más perjudicados. Pero responsabilizar a los especuladores por las oscilaciones del mercado y los potenciales beneficios que crean dichas fluctuaciones es absurdo. Las amplias oscilaciones han sido provocadas por la distorsión, o sea los ajustes permanentes y el propósito de regular sin un conocimiento profundo. La ignorancia es el artículo más costoso del mundo. ¿Todavía se producen distorsiones o manipulaciones? En mi opinión, el amplio déficit federal, si bien justificado sobre la base del abastecimiento, es coherente con la idea de Keynes de mantener el auge económico a través de la acción de gobierno. Si esta acción se pudiera mantener indefinidamente, entonces no tendríamos por qué preocuparnos. Pero en algún momento el pago de los intereses sobre la deuda puede llegar a ser tan grande que puede llegar a convertirse en oneroso. Cualquier intento de saldar la deuda tiene que crear una nueva oscilación en la economía. El gobierno debe escoger entre esterilizar la deuda a través de la inflación, o intentar saldar parte de la misma, o al menos evitar que aumente aún más. Si esta tesis fuera correcta, entonces la próxima oscilación —cuando llegue— sería muy penosa para muchas personas que no puedan sacar ventaja de la misma o mitigar sus efectos.

1

http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/GPO-FCIC/pdf/GPO-FCIC.pdf

1NOTAS

Capítulo 1

AutoWeek, 25 de agosto de 1986 2 Fortune Magazine, 18 de agosto de 1986. 3 New York Times, sábado, 28 de noviembre de 1987.

Capítulo 2

4 Managing de Harold Geneen y Alvin Moscow. Nueva York: Avon Books, 1985, pág. 35. 5 Ibídem, pág. 2. 6 Ibídem, pág. 3. Capítulo 3 7Out of The Crisis, de W. Edwards Deming. Cambridge: Instituto Tecnológico de Massachusetts, Centro de Estudios de Ingeniería Avanzada, 1986, pág. 141. 8 Managing for Results, de Peter Drucker. Nueva York: Harper & Row, 1964, pág. 87. 9 Managing de Geneen y Moscow, pág. 117.

10 Quality, Productivity and Competitive Position, de W. Edwards Deming. Cambridge: Instituto Tecnológico de Massachusetts, Centro de Estudios de Ingeniería Avanzada, 1982, 2. 11 New York Times "Forum: Quality Is Not Enough", por Daniel P. Finkelman, domingo, 14 de mayo de 1989. 12 The Dial "American Management Has Missed the Point - The Point Is Management Itself", por Yoshi Tsurumi, setiembre de 1981 (resumen publicado en Out of The Crisis, 146). Capítulo 4

13 Out of The Crisis, de W. E. Deming, pág. 69. Capítulo 6 14 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael Porter. Nueva York: The Free Press, 1980. 15 Ibídem, 123-124.

16 Ibídem, 125.

Capítulo 8

17 Out of The Crisis, de W. E. Deming, pág. 307. Capítulo 9

18 The International Journal of the Addictions. "Una herramienta de diagnóstico con importante significado para el tratamiento de la adicción", de Nancy R. Mann, V. Charles Charuvastra, y V. K. Murthy, 1984: 25-44. Capítulo 10 19 Cita de "The Panda's Thumb of Technology", de Stephen Jay Gould, publicado en Natural History, de enero de 1987. Gould a su vez cita el articulo de Paul A. David, "Understanding the Economics of QWERTY: The Necessity of History", publicado en Economic History and the Modern Economist. Nueva York: Basil Blackwell, Inc., 1986,30-49. Capítulo 11

20 Quality, Productivity and Competitive Position, de W. E. Deming, pág. 69. 21 Ibídem, pág. 157.

22 Ibídem, pág. 81. 23 Ibídem, pág. 70. Capítulo 13 24 Guide to Quality Control, de Kaoru Ishikawa. Tokio: Asian Productivity Organization, 1983, pág. 21. 25 Wall Street Journal, "If Earning Aren't the Dial to Read", por Peter Drucker, 30 de octubre de 1986. Capítulo 14 26 Out of The Crisis, de W. E. Deming, págs. 252-54. 27 Ibídem. Capítulo 15 28 Trabajo de Deming entregado en la reunion del Institute of Management Sciences, de Osaka, Japón, el 24 de julio de 1989.

29 Ibídem. 30 A Way of Life. Sheepdog Training Handling & Dialling, de H. Glyn Jones y Barbara C. Collins, Farming Press, Ltd., 1987, pg. 43. 31 Out of The Crisis, de W. E. Deming, pág. 117. Capítulo 16 32 The Greek Way, de Edith Hamilton, Nueva York: New American Library, 1948, pág. 126. 33 The Art of War, de Sun Tzu, traducido al inglés por Samuel B. Griffith. Oxford: Talleres Gráficos de la Universidad de Oxford, 1963, págs. 63-64. 34 No Contest, de Alfie Kohn. Boston: Houghton Mifflin Company, 1986, pág. 49. 35 Ibídem, pág. 47. 36 Confiada a los 11, confundida a los 16", artículo de Francine Prose

publicado en la revista del New York Times, el 7 de enero de 1990, pág. 40. 37 No Contest, de Alfie Kohn, pág. 52. Capítulo 17

38 De un seminario dictado por Deming en Cincinnati el 16 de setiembre de 1986.

Capítulo 2O 39 The Wealth of Nations, de Adam Smith. Nueva York: Modern Library, 1965, pág. 61.

40 Ibídem, 342-343. 41 Del artículo "Medical Waste", publicado en el enero de 1990.

Wall Street Journal, el

10 de

42 The Wealth of Nations, de A. Smith, pág. 128 43 Ibídem, pág. 3. 44 De la Introducción del Cnel. F. N. Maude a On War, de Carl Von Clausewitz, Londres: Penguin Books, 1988, pág. 87.

45 You Can Negotiate Anything, de Herb Cohen. Secaucus, N. Jersey: Citadel Press, pág. 120. 46 Ibídem, pág. 163.

47 Ibídem, pág. 201. Apéndice 3 48 Essays in Persuasion, de John Maynard Keynes. Nueva York: W. W. Norton & Company, 1963, pág. 102. 49 The General Theory of Employment. Interest and Money, de John M. Keynes, Nueva York: Harcourt Brace & World, 1965, VII.

50 Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, de Walter A.

Shewhart. Washington, D. C.: Escuela de Graduados del Ministerio de Agricultura, 1939, págs. 120-22.