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• Raúl Alconchel

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Resumen de la obra

EL MOMENTO DE LA VERDAD “Moments of Truth” Jan Carlzon Bailinger Publishing Company

Jan Carlzon, el Presidente de SAS, es reiteradamente citado por Peters y Waterman (“En busca de la excelencia “), Peters y Austin (“Pasión por la excelencia “) y Naisbitt y Aburdene (“Reinventando la empresa”). Es el hombre que “dió la vuelta “ a SAS en un tiempo record. Las ideas fundamentales que Jan Carlzon llevó a la práctica con éxito son pocas, claras, firmemente creídas y aplicadas: * un mercado cada vez más competitivo requiere pasar de una “orientación al producto” a una “orientación al cliente”, ofreciendo un servicio de calidad. * esta exigencia implica cambios organizativos importantes, centrados en una amplía delegación de facultades a las personas que contactan con los clientes en los que llama “el momento de la verdad” * sólo delegando al máximo en la línea puede garantizarse una respuesta ágil y rápida, a las necesidades de los clientes. * la función de los altos niveles se ciñe a asegurarse una visión global a largo plazo, a motivar al personal para que actúe libremente. * es un error la obsesión por la reducción del gasto: hay que “rentabilizarlo”, suprimiendo todo lo que no sirva para atender mejor al cliente y aumentando lo que puede generar mejor servicio y, por tanto, más ingresos. El libro de Jan Carlzon (como los de Sloan, Iacocca, o Geneen) es una narración de experiencias e ideas persona-

les, con múltiples anécdotas que lo hacen muy ameno y que ilustran con rigor su filosofía. El papel de la estrategia, la misión de¡ líder, la organización plana, la importancia de asumir riesgos y de saber comunicarse, las relaciones con los sindicatos y el Consejo, la necesidad de medir resultados incluso no económicos y de premiar al personal, son los tópicos que Jan Carlzon describe con sencillez y claridad. En el éxito de Jan Carlzon hay que contar con la visión de Kurt Nicolin, el hombre que lo eligió, una figura empresarial espléndida como lo demuestra su idea del avión de los años 90, una idea enormemente creativa. Por cierto que las referencias directas a la creatividad en el libro son escasas: pero toda la actuación de Jan Carlzon es enormemente innovadora. Como dice Tom Peters en su introducción, este libro no es sólo para compañías aéreas. No es un libro para lberia, Aviaco, o para la Renfe: es para toda la empresa, en especial para la Banca y Cajas, las companías de seguros, los almacenes grandes y pequeños. A mi juicio, la nota esencial de Jan Carlzon es su valor. Nadie ha arriesgado más en delegar, ni en invertir en “marketing”. No es un libro para timoratos. Es un libro que cuenta una apasionante historia de tíntes heroicos, escrita por alguien que se atrevió a llevar a cabo, sin temblarle el pulso, los principios de gestión que se explican en las escuelas de negocios.

realizado por ANDRÉS FERNÁNDEZ ROMERO

L. 0011

0. LA INTRODUCCION DE TOM PETERS

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a pasajera de un avión rasga una media con un saliente de un asiento. La azafata no puede arreglar el asiento: no tiene herramientas. Informa a la oficina, en la que el departamento correspondiente se entera una hora más tarde, y dicta una instrucción:“Reparen cuanto antes”.Y se reparará ... después de 10 medias rasgadas más. La respuesta de Jan Carlzon a esto: saltarse las barreras horizontales de la comunicación; hacer que los mandos intermedios (“contratados para garantizar que las instrucciones se cumplan”) pasen de ser “administradores”, a “líderes y colaboradores “del personal de línea que sirve al mercado y a los clientes. Los 15 segundos de contacto del personal de línea (del empleado del mostrador a la azafata) con el cliente fijan en éste la imagen de la empresa: es lo que llama Carlzon, “El momento de la verdad”. Carlzon dirigió Vingresor, un “tour operator”, y en 1978, a la edad de 36 años fué Presidente de Linjefiyg, la compañía de vuelos domésticos sueca, antes de pasar a SAS, en 1.981. SAS, tras 17 años consecutivos de beneficio, perdió 30 millones de dólares en 1979 y 1980.

La gente esperaba en SAS al llegar Carlzon más reducciones de costes y bajas de tarifas pero, en cambio, creó “Euroclass “, un servicio de primera clase para ejecutivos. SAS fue la primera en Europa en puntualidad y en un año logró alcanzar la rentabilidad mientras el resto de las aerolíneas internacionales perdían en 1984 dos mil millones de dólares. Según Carlzon estamos en una era orientada al mercado y al cliente y ello implica cambios organizatívos. El personal de línea y el servicio son las palancas del éxito, pasando de un enfoque al avión, como activo físico, al cliente. Carlzon “echo naftalina” a los Airbuses y 747 y volvió a los antiguos y menos eficientes DC-9 que suministraban la flexibilidad necesaria para servir mejor al cliente de empresa. Invirtió 50 millones de dólares en 147 proyectos de mejora cuando aún tenía números rojos; redujo al mínimo los costes que no incidían en el único y simple objetivo de servicio. Por ejemplo, dispersó en otras unidades a 40 personas de un servicio central de análisis de mercados. En cambio, mejoró los uniformes, delegó atribuciones y animó a la gente a que no fuese nunca el “no” una res-

puesta. Además de la delegación, el liderazgo es el otro ingrediente del éxito, estimulando la intuición, el entusiasmo. Los pensadores analíticos “son generalmente muy malos tomando decisiones y aplicándolas». Los nuevas líderes son “déspotas ilustrados”, con una visión clara y concisa, y capacidad de comunicación muy desarrollada. Una segunda fase fué la mejora de la eficacia, pero no mejorando los activos físicos. Es un tema de personal, otra vez, achatando al máximo la pirámide. En USA primero es el “hardware”, luego la organización. No para Carlzon. La automatización no salva a una fábrica con obreros desmotivados; ni la informatización a un banco donde cada día hay que lanzar nuevos productos y servicios. “El momento de la verdad”, es un libro para las empresas de transporte aéreos, los bancos, las empresas de confección, y los que fabrican máquinas herramientas... una maravillosa contribución para re d e f i n i r nuestras organizaciones ante el nu evo mundo que se nos presenta.

1. EL MOMENTO DE LA VERDAD

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oy Peterson, un ejecutivo americano, de viaje por Suecia se da cuenta al registrar su vuelo en elaeropuerto que ha olvidado su billete en el hotel. El empleado de SAS le entrega la tarjeta de embarque con un ticket provisional, envía un coche al hotel y recoge el billete que da a Peterson antes de que salga el vuelo. En una línea área tradicional, la respuesta sería “sin billete no hay vuelo”. El cambio lo consiguió Carlzon en 6 años, con la filo-

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sofía de que el mayor activo de la empresa son unos clientes satisfechos. En SAS se piensa que la empresa es la suma die los aviones, las instalaciones de mantenimiento, las oficinas, los procedimientos administrativos. Pero para los clientes, la idea de SAS se obtiene por el contacto personal con el personal de línea. El último año, cada uno de los 10 millones de clientes contactaron con unos 5 empleados, a una media de 15 segundos,

cada ve z . Estos 50 millones de “momentos de la verdad” determinan si SAS triunfará o fracasará como empresa. Si estos 15 “segundos de oro” de contacto del personal (agentes de ventas de billetes, personal de vuelo, repartidores de maletas, etc.) con el cliente se pierden, se ha perdido la oportunidad de conseguir un cliente fiel. En la organización tradicional, el equipo de alta dirección (Presidente y lo Director

General, Director de Finanzas, Producción, Ventas, expertos todos) controla las operaciones tomando las decisiones precisas, que son trasladadas al personal de línea a través de los mandos intermedios, que transforman las “decisiones” en “instrucciones”. Pero son “mandos”, sólo son “mensajeros” de decisiones tomadas arr i b a . Los de abajo, los que tienen contacto con el público, los que saben más de las operaciones, son irónicamente los que no tienen ningún poder. Pero el mundo ha cambiado, las naciones occidentales industrializadas ya no están protegidas por sus tradicionales ventajas competitivas, sobre todo de producto. Hoy existe una economía “de servicios”, de orientación al cliente. Hoy la organización tiene que ser descentralizada, “achatada”, horizontal. Estos cambios, sin embargo, tienen que hacerse desde el alto nivel, que ha

de ser líder, saber comunicar. No sirve ser un decisor aislado, autocrático. Tiene que

ser visionario, estratega, informador, maestro e inspirador.

2. LOS CAMBIOS DE VINGRESOR Y LINJEFLYG Vingresor n 1974, a los 32 años de edad y 6 de experiencia empre s a r i a l , Jan Carlzon fué nombrado Presidente de Vingresor, filial de SAS, que organiza y vende viajes (tour operator) y cuenta con 1.400 empleados. Al principio, desde el despacho, se limitó a dar instrucciones a sus subordinados directos. Suponía que todos en Vingresor esperaban que él fuese el que mejor hiciese las cosas y, por tanto, tomase todas las decisiones, y las tomó, con muy poca experiencia, conocimiento e información. En la empresa se le conocía como el “Chico Ego” (“Ego Boy” era un famoso caballo de carreras, pero el mote le iba bien). Un colaborador sugirió a Jan Carlzon

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que cambiase su estilo de dirección, no su personalidad. No esperaba la empresa que Jan Carlzon tomase todas las decisiones, sino que crease el clima adecuado para que los demás hiciesen mejor su trabajo. Vingresor estaba perdiendo dinero (crisis del petróleo de¡ 73/74). Había que hacerla rentable. El beneficio de un “tour operator” es sobre todo cuestión de costes. En vez de una política de reducir o empobrecer los servicios, se siguió la de reducir los costes. De 210.000 clientes, 40.000 tenían descuentos especiales. Decidió abandonar 40.000 contratos y reducir costes para que la empresa fuera rentable con sólo 170.000 clientes. Al mismo tiempo, reestructuró la organización haciéndola más flexible y surgió más demanda que hizo que, en el primer

año de la presidencia de Jan Carlzon alcanzara Vingresor el beneficio más alto de su historia. Línjeflyg Jan Carlzon fué 4 años Pre s i d e n t e Ejecutivo de Vingresor y le ofrecieron luego la Presidencia de Linjeflyg (LF), otra filial de SAS dedicada a vuelos nacionales. Pero al principio la rechazó porque no le motivaba. LF transporta a Estocolmo gente que vuelve a su ciudad de origen en el día, a tarifas políticas (coste similar a cualquiera que sea otro aeropuerto) y por tanto todo lo que había que hacer era tratar de llenar al máximo los aviones, al más bajo coste posible. El Presidente del Consejo de LF recurrió a Curt Nicolin, Consejero y famosísimo empresario sueco, que llamó dos veces

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a Jan Carlzon, quien rehusó. Por último Nicolin se le presentó en el despacho y le planteó la cuestión crudamente: LF estaba perdiendo dinero y necesitaba a alguien que aceptase el reto y la oportunidad de desarrollar como dire c t i vo. Jan Carlzon aceptó. Jan Carizon, en el pimer día de su nuevo trabajo, reunió a todos los directivos en el hangar más grande de la compañía, se subió a una escalera y dijo:“Perdemos dinero... No sé nada sobre LF.. No puedo salvar a esta empresa solo... Tengo ideas... pero son ustedes los únicos que me pueden ayudar.. ». Los directivos salieron motivados de la reunión. Cuando Jan Carlzon llegó a LF, el tema más discutido era el uniforme de las azafatas. Pero LF había perdido 3 millones el año anterior, la tasa de ocupación del pasaje era del 50% y la medía diaria de horas de vuelo era de 4,8 (7 era la media internacional). El 90% de los clientes eran hombres de negocios y las tarifas venian determinadas por el tamaño de la flota, consecuencia de la política adoptada de que tenía que haber cada día laborable un vuelo a Estocolmo y las grandes ciudades de Suecia. Sin perder el objetivo de beneficio, la empresa estaba obsesionada por lograr una cobertura nacional. Pri m e ra política para conseguir beneficios: es difícil hacer dinero con un avión en tierra. Había que aumentar el número de vuelos y, para ello, el de pasajeros. No podía aumentar el número de viajeros por negocios, pero sí hacerles que dejasen el tren o el coche por el avión y la forma de conseguirlo era ofrecer más vuelos. Como los pasajeros que no viajen por negocios pagan ellos sus billetes, la forma de hacerles volar, en vez de estarse en casa o tomar el tren o el coche era ofreciendo tarifas más bajas. A pesar del consejo de un consultor americano, decidió bajar las tarifas a la mitad en los vuelos con poca ocupación. La estrategia global de LF tenía 4 puntos dentro del enfoque global de trans-

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formarla de “orientada al producto” a “orientada al cliente”. 1 Utilizar mejor los activos fijos (que estuvieran los aviones en vuelo más horas al día). 2 Transformar a LF en “la primera aerolínea del mundo” en servicio al pasajero. 3 Distribuir responsabilidades en el mayor número posible de personas en la organización. 4 Orientar los recursos administrativos en una dirección más orientada al beneficio. Cuidar a la organización como un corazón cuyas aurículas generasen ingresos, y los ventrículos produjesen gastos. La idea básica: dejar al mercado que indicase lo que LF debiera producir y vender. El cambio financiero-económico se basó en aumentar los ingresos, no en reducir los costes. Celebró una reunión con el staff de Estocolmo. Justificó que el paso de Suecia de una sociedad rural y estática a otra vital y en expansión planteaba otra necesidad de viajes. Presentó el concepto, el nuevo organigrama, los nuevos horarios y tarifas, e incluso los anuncios (“El amor está en el aire”). El primer día de nuevos vuelos y tarifas en el aeropuerto de Brornma (Estocolmo), los empleados de LF daban la bienvenida a los pasajeros a la “ N u eva Línea Aérea Doméstica” entregándoles una rosa roja. El número de pasajeros creció como la espuma y no sólo hombres de empresa, sino también jóvenes, jubilados e incluso familias. El éxito se basó en la reducción drástica de tarifas. Para llenar los aviones a las horas intermedias de¡ día, las tarifas tenían que ser muy bajas. Tenían que aumentar el presupuesto de publicidad. ¿Qué riesgo financiero se asumía? Era tan enorme que Jan Carlzon

no completó los cálculos y se basó en su intuición. “Toda Suecia a mitad de precio” era el mensaje. Los billetes abiertos los redujeron en un 60/80% a cualquier destino. Invitaron a SAS a unirse a la idea para sus vuelos domésticos. SAS dijo que la rebaja de tarifas (que ya eran del 50% para jóvenes) a 100 coronas produciría un aumento de 3.000 a 5.000 pasajeros adicionales, cifra no suficiente para cubrir los descuentos. LF lo hizo por su cuenta. El primer verano consiguieron con su a nuncio del “billete de 100 coro n a s ” 125.000 pasajeros más ¿Razón? Psicológica: nadie sabe bien qué es un descuento del 50% (el anuncio de SAS,Y50) pero sí lo que es un billete de 100 coronas (anunciado así por LF). Otra acción: se servía en los vuelos matinales una taza de café y un bollo (a un coste de 400.000 dólares año). Todo el mundo se quejaba de la calidad. Lo suprimieron y ofrecieron un desayuno completo por 2 dólares (la mitad que en el tren), lo que dejaba un beneficio de medio dólar por servicio. Muchos ya habían desayunado en casa, pero estaban dispuestos a pagar un dólar por sólo un café y un bollo.... que antes era gratis. El personal auxiliar pidió permiso para vender chocolatinas, perfumes y otros productos, en vuelo. Se les concedió, dándoles una comisión pero trasladando a ellos las responsabilidades financieras del proyecto. Resultado: en un año, las tarifas bajaron un 11%, los ingresos pasaron de 84 a 150 millones y, sin ningún avión más, aumentaron el número de pasajeros en un 44% simplemente teniendo más tiempo los aviones en el aire. No se hubiera podido conseguir ésto con la forma tradicional de trabajar, con el primer nivel dando instrucciones: los planes no podrían haberse ejecutado en tan poco tiempo. Muchas de las ideas puestas en práctica procedían de los propios empleados, que dedicaron

tiempo y esfuerzos extras. Lo que les hacía trabajar era que comprendían sus metas y el plan a largo plazo. En los anuncios, LF se comparaba con SJ, los ferrocarriles suecos. Esto era anormal. El

Presidente de SJ, llamó a Jan Carlzon para que los interrumpiera, pero Jan Carlzon le dijo que iba a quitarle los clientes. SJ anunció una campaña en contra. Al cabo de un año de dura competencia, el Presidente de SJ le dijo: «Sus anuncios comparándose con

SJ son lo mejor que nos ha podido haber ocurrido.Todo el mundo aquí está diciendo que hay que demostrar que los trenes son mejor que los aviones”.

3. EL CAMBIO EN SAS

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n 1980, tras dos años en LF Jan Carlzon fué nombrado Director de Operaciones de SAS, cuya propiedad es de los Gobiernos de Suecia, D i n a m a rca y Noruega y de accionistas privados, cuando estaba en el segundo año consecutivo de pérdidas, después de 17 años de beneficios. En Vingresor hubo que reducir costes, ante un mercado decadente. En Linjefiyg los costes eran fijos, y había que au m e n t ar lo s ingresos (reduciendo tarifas y aumentando el número de vuelos). En SAS era diferente. Cuando el mercado se contrajo, los directivos de SAS se concentraron en reducir costes. En los 30 años, desde la 11 Guerra Mundial a la crisis del petróleo, SAS operó en un entorno estable con poca competencia, la única variable en la ecuación eran los costes. La táctica seguida era la normal: reducción idéntica de costes en todas las actividades y todos los departamentos. Esto conduce a recortar también las propias ventajas competitivas. Los efectos internos fueron serios: los miembros del staff fueron socavados en sus iniciativas y, en último término, ninguno se sentía responsable de reducir costes. Se impuso Jan Carlzon una condición: no alcanzar beneficios vendien-

do aviones, como se vieron obligadas a hacer por aquella época otras companías aéreas. Conseguiría beneficios suministrando el mejor servicio del mercado. Jan Carlzon comprobó que no se podían reducir más los costes: sería como frenar a fondo un coche parado. Había que crear una nueva estrategia empresarial, obtener beneficios en un mercado de rendimiento cero. La estrategia fué “ser la mejor línea aérea del mundo para el directivo que viajaba frecuentemente”. La idea no era original (las compañías aéreas saben que es el único segmento que paga tarifas completas). Lo original fué la forma de alcanzar el objetivo. Dejaron de considerar a los gastos como un mal que había que evitar, y empezaron a considerarlos como re c u rsos para mejorar la competitividad. Se preguntaron “¿Se necesita este gasto para servir al segmento de directivos de empresa”? De no necesitarse se suprimía. Si se necesitaba, estaban preparados para gastar más y hacer así a SAS más competitiva. Decidieron ser un 1 % mejor en 100 cosas, que un 100% en una sola cosa. Propuso al Consejo una inversión adicional de 45 millones de

dólares y aumentar en 12 millones los costes operativos anuales en 147 proyectos que iban desde una campaña de puntualidad a mejorar la central de tráfico de Copenhague, a cursos de atención al cliente a más de 12.000 personas, o a poner, de nuevo, una aceituna en el martini servido a bordo. El Consejo se mostró entusiasta, pese al alto riesgo, a las pocas semanas nombró a Jan Carlzon Presidente del Grupo SAS. Con rigor se aplicó la eliminación de lo que no conducía al objetivo de servir al segmento de mercado básico: se suprimió un departamento para fomentar el turismo, y

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otro para ayudar a la industria aeronaútica. Se suprimió uno de investigación de mercado: las decisiones se tomaban por la gente que estaba constantemente en contacto con el mercado. Lo mismo pasó con el “papeleo”. Se suprimieron todos los informes. Luego se mantuvieron algunos que se consideraron imprescindibles. Pocas ideas eran nuevas, algunas ya existían en forma de un estudio o memorandum. Por ejemplo, se había hablado mucho en SAS de crear una clase especial para ejecutivos (Business Class”): Air France, British Airways y KLM ya la tenían. En los vuelos europeos suprimieron la

primera clase y crearon la “Euroclass”, haciendo notar la diferencia con otras clases: paneles de separación en los aviones; salas especiales en los aeropuertos con teléfonos y telex; mostradores de facturación distintos; más rápidez en el chequeo; servicio de comidas a bordo antes; primeros en salir y últimos en entrar en el avión; bebidas, periódicos y revistas gratis. El plan era alcanzar (desde una pérdida de 20 millones de dólares), unos beneficios de 25 millones el primer año, 40 el segundo y 50 el tercero. Consiguieron 80 millones el primer año. En 3 años el número de pasajeros sin descuento se incrementó un 23%. En Agosto del 83, Fortune “ la designó la mejor

compañía aérea para hombres de negocios en el mundo” y “Aír Transport World”, la compañía aérea de¡ año. Sin embargo, el beneficio no era lo más importante. Hubiera podido lograr más de 80 millones reduciendo aún más los costes. Pero hubiera sido una solución a corto plazo. Hubiera dejado a SAS con pasajeros insatisfechos, personal desmoralizado, y una parte de¡ mercado aún más pequeña. Lo más importante es que habían alcanzado su nivel de rentabilidad invirtiendo en el mercado, en la clientela y los empleados. Habían conseguido un importante conjunto de recursos para el futuro.

4. PROFESION: LIDER

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n el verano de 1987, Jan Carlzon decidió tomar dos semanas de vacaciones. Nada más llegar a la casa de veraneo el teléfono empezó a sonar. Naturalmente tenía pocos datos para tomar decisiones. A los dos días volvió a Estocolmo. Al verano siguiente, un periódoco sueco le pidió una entrevista sobre el tema “tomarlo con calma”. Jan Carlzon aceptó con la condición de que fuera publicado una semana antes de las vacaciones. En la entrevista, Jan Carlzon explicó que las decisiones tienen que ser tomadas en cada nivel de responsabilidad, no arriba, y que montó una organización sobre esa base. “Ahora voy a tomar cuatro semanas de vacaciones y si el teléfono no suena es que he tenido éxito. Si suena, es que me he equivocado, o en hacer comprender estas ideas, o en reclutar a mis directivos”. Se fué de vacaciones y, sorprendentemente, el teléfono no sonó (tal vez en parte por la entrevista), pero el hecho es que la organización funcionó, aunque algunas decisiones (toma-

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das con más elementos de juicio que a distancia) no le gustaron a Jan Carlzon. Un líder no se nombra porque conoce todo y puede tomar todas las decisiones, sino porque puede crear las condiciones para que el trabajo se haga, y los sistemas que le permiten delegar la responsabilidad de las operaciones diarias. En el pasado no se concebía que un Presidente pudiese tomar cuatro semanas de vacaciones. “No he tomado vacaciones en cuatro años” era una prueba de que se era imprescindible y se tenía un firme control. El jefe era una máquina de tomar decisiones, los empleados le suministraban los datos y soluciones alternativas.“Adoptamos la alternativa 23”. Era el único que tenía una visión global. Parecía que así asumía la responsabilidad. Pero no es verdad. No asumía la responsabilidad de la tarea crucial: garantizar que se alcanza la visión global de la empresa. Sus decisiones se tomaban sin tiempo para investigar cada tema y emitir un juicio

fundado. Muchas decisiones dejaban de tomarse, y los de abajo no se atrevían a tomarlas por su cuenta. La tarea de¡ líder es formular una estrategia global que se adapte a los objetivos de la empresa; comunicar esta estrategia al Consejo, los empleados y los sindicatos; dar atribuciones al personal de línea para que no teman usar su autoridad; crear una organización y unos mecánismos de control. Esto es más duro y difícil que tomar decisiones. Al principio de la presidencia de SAS, Jan Carlzon cometió un error. Llamó al responsable de las actividades de carga de mercancías y le dijo: “Lo que quiere el mercado es un servicio puerta a puerta. Desarróllelo, llámele Eurocargo y coordínelo con EuroClass”. Obedeció pero fué un fracaso. A Jan Carlzon le faltaba conocimiento sobre esta área de negocio, completamente diferente del servicio de pasajeros. Un directivo no tiene que tener un

conocimiento especializado. Jan Carlzon es Presidente de una gran línea aérea, pero no sabe pilotar un avión, ni repararlo, ni nadie espera que lo haga.Tiene que tener cualidades más generales: Buen sentido de los negocios, relacionarse bien con individuos y grupos dentro y fuera de la empresa. Tiene que tener un enfoque de “helicóptero” sobrevolar los detalles y tener una visión global del campo. El líder tiene que comprender y dirigir los cambios. No sólo tiene que gestionar las finanzas, la producción, la tecnología, sino también los recursos humanos, estimular la flexibilidad y la innovación, tiene que saber escuchar, comunicar y educar. Ser una persona inspiradora y expresiva que cree la atmóspera adecuada, en vez de tomar decisiones. Estas cualidades se consideran femeninas (en la vieja sociedad rural la

mujer se hacía cargo de la familia y de las relaciones en el pueblo). La intuición y la sensibilidad son rasgos esenciales para el directivo, pero que no pueden adquirir de la noche a la mañana. Esto abre muchas posibilidades a la mujer en las empresas. En muchos aspectos el líder tiene que ser un “déspota ilustrado”. Tiene que transmitir la misión de la empresa a todos. Ha de exigirles, al menos, lealtad a las personas, sino tendrá que apartarlos. Jan Carlzon piensa que no se puede llamar a esto “democracia industrial” en su forma más pura. A todos hay que darles la oportunidad de presentar sus ideas y puntos de vista, pero no todos pueden estar implicados en tomar todas las decisiones. En el fútbol, el entrenador es un líder cuya tarea es seleccionar los jugadores adecuados, que el equipo salga al campo en la

mejores condiciones. Ya en el campo, tiene autoridad para dar órdenes y cambiar el juego y los jugadores. Pero lo que importa son los jugadores, cada uno de los cuales es su propio jefe durante el partido. Imagínese una situación en que un jugador, ante una portería vacía, abandona el balón para ir al banquillo y esperar órdenes. No sólo no metería el gol sino que se perdería el partido. Un líder no se orienta al poder o a las relaciones sociales, sino a los resultados. La prensa escandinava “divulgó” que Jan Carlzon no generó todas las ideas que condujeron a SAS al éxito. Esto es lo que Jan Carlzon hizo: fomentar la creatividad de la gente mediante la descentralización. No importa de quién procedan las buenas ideas. Lo importante es que den resultado.

5. FORMULAR LA ESTRATEGIA

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ace tiempo que Jan Carlzon discutió con el Presidente de una compañía americana de aviación la construcción conjunta de una terminal para ligar los respectivos vuelos y moviento de pasajeros. SAS estaba decidida a invertir 60/70 millones de dólares en el mejor terminal del país para pasajeros, pero los americanos no querían construir “palacios lujosos”, sino un bunker. Pero después visitó a Bob Crandall, Presidente Ejecutivo de American Airlínes para ver cómo había hecho frente a la desregulación. Crandalí habló del posicionamiento de la empresa en el mercado, de la construcción de un sistema de información y comunicaciones, de cómo se relacionaba con los sindicatos, de cómo invertía el 30%

de su tiempo comunicándose con los empleados. A Jan Carlzon le extrañó que en 2 horas de conversación no hubiera mencionado ni una sola vez los aviones y le preguntó qué tipo de aviones estaban comprando por entonces “¡Aviones! ¿De qué me habla? Nosotros compramos todo lo que hace falta para hacer negocio”. Amerícan Airlines comprendió que para sobrevivir en un mercado no protegido hay que pasar de¡ enfoque al producto, al enfoque de mejor servicio a los clientes. Para ello evaluó el clima interno y las necesidades de aquellos, estableciendo después metas y estrategias, y no al revés. Hay que preguntarse, desde el punto de vista del cliente, en qué negocio se está ¿Está SAS en el negocio de las líneas aéreas?

¿O en el de transportar personas de la forma más segura y eficiente posible? Obviamente la respuesta es la segunda. Si Ford y General Motors piensan que están en el negocio del automóvil, concentrarán sus esfuerzos en el diseño, la aerodinámica y el ahorro de combustible en el coche. Pero si están en el negocio del servicio de transporte terrestre, pueden no vender solamente coches. Tendría sentido, desde el punto de vista del cliente, vender una tarjeta de plástico garantizando contar con un coche para desplazarse en cualquier momento de cualquier lugar a otro. Cuando se pide un taxi no se pide un Mercedes o un Ford: lo que se pide es un servicio de transporte. Los Bancos ya no están en el negocio de

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manejar sólo billetes y monedas: gestionan también los flujos de información sobre transacciones económicas. Una vez definido en qué negocio se está, hay que determinar quiénes son los clientes y qué quieren. En Vingresor se dieron cuenta de que eran las personas mayores, y formularon una estrategia para conseguirlo. Pensaron que tenían miedo de ir al extranjero solos y que querían estar en hoteles solo con ciudadanos suecos, con apartamentos para atender a las amistades adquiridas en el viaje, con una cocina equipada con café y cafeteras suecas. Supusieron que las guías tenían que tener alguna formación médica y ser como enfermeras; hicieron acuerdos con restaurantes próximos para servir comidas suecas, y supusieron que preferían excursiones para ver paisajes a estar en la playa tomando el sol (Jan Carlzon cuenta el fracaso de este enfoque con unos turistas suecos en Canarias: querían playas, otras comidas, etc.). Esto es lo que sucede cuando las decisiones se toman en los despachos de los altos jefes y no se consulta a los conductores de autobuses o al personal de las agencias. El tercer paso es fijar los objetivos, que no deben ser complicados y estar orientados al cliente. Cuando SAS decidió ser la mejor línea aérea para hombres de negocios, acababan de recibir 4 Airbuses (120 millones de dólares) y estaban pedidos otros 8. Estos aviones (240 asientos), pueden operar con un coste un 6% más bajo

que los DC-9 (110 asientos), pero sólo llenándolos. Se compraron pensando que la ocupación aumentaría de un 6 a un 9% anualmente. Pero la única forma de ocuparlos totalmente era haciendo una parada a Copenhague en los vuelos a otras ciudades de Europa. Lógicamente los hombres de empresa preferían un vuelo sin escalas. Por eso Jan Carlzon ordenó “poner en naftalina los Airbuses “ y usar en su lugar los DC-9. Las preferencias de los clientes cambian. En el año 60 los suecos sólo iban a Río o a Chicago en SAS. Ahora, un ejecutivo escoge la línea cuyo horario le conviene. Los DC-9, generalmente, se llenan mejor que los Airbuses o 747. Otras compañías tienen la costumbre de cambiar su flota por aviones más modernos, por principio. Si bien en los años 70, la vida económica de la flota era mayor que su vida técnica (era más rentable cambiarlos cuando aún podían seguir volando), a los 80 es justo al revés. Lufthansa, por ejemplo, había invertido 600 millones de dólares en una flota de 737 que, en vez de 2 asientos a un lado y 3 al otro como el DC-9 tenía 3 a cada lado. 0 sea, el doble de asientos.... del medio; y ¿qué pasajero quiere el asiento de¡ medio? El 737 era la mejor alternativa técnica, no desde el punto de vista del pasajero. Pero el DC-9 no sería eterno. Había que diseñar un nuevo modelo, el “Avión 3 P” (“Passenger Pleasing Plane el avión que satisface al pasajero”). Visitaron, con Curt Nicolin, el Presidente de¡ Consejo, la fábrica Boeing en Seattie. Nicolin dijo: “El avión tiene forma oval. La cabina está en la parte

ancha. Sólo el 50% es para los pasajeros. Si la ponen detrás los pasajeros tendrían el 80% del espacio”. En principio hubo escepticismo pero este es el enfoque de un acuerdo con la Boeing para los aviones de los años 90, justo cuando SAS tendrá que retirar los D 9. Otro ejemplo de atención al diente (negativo) es la forma de situar los aviones en los aeropuertos. Los ponen cerca de¡ hangar de mantenimiento (el lugar más apropiado .... desde el punto de vista del avión). Se ha visto quejarse a directivos de empresa por tener que cambiar de sala de espera, en el aeropuerto de Copenhague. Los aviones no se quejan nunca. . SAS recibió permiso para una línea al Japón sobrevolando Siberia. Alguien sugirió que, en el viaje de vuelta, el avión hiciese escala en Anchorage, con lo que los turistas japoneses llegarían a Estocolmo a primera hora, y podrían visitar la ciudad el primer día, ahorrándose una noche de hotel. Fué una buena idea, pero no encajaba con el objetivo estratégico de SAS, el directivo de empresa. No quieren llegar a una reunión cansados, por la mañana. Prefieren ahorrar 5 horas más de vuelo y dormir comódamente en el hotel. Esto no es un enfoque contra el turismo. Al contrario. Gracias a la ocupación de los aviones con hombres de empresa, SAS tiene hoy las tarifas en clase turista más bajas de Europa.

6. ACHATAR LA PIRÁMIDE

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ace pocos años, el Director de la Oficina de SAS en Sttutgart se fijó 3 metas: reducir costes sin sacrificar la cali-

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dad del servicio, aumentar la eficiencia de su personal y dar más flexibilidad a la estructura organizativa. Había dos oficinas una en el

centro de la ciudad, otra en el aeropuerto. Sólo un avión de pasajeros con destino a Copenhague que llegaba por la noche y salía

a la mañana siguiente, y otro de carga por la noche. El director decidió cerrar la oficina de la ciudad y enseñó a todos a hacer todo tipo de trabajos. Ahora, el personal comercial se ocupa tanto de los pasajeros como de la carga.Todos atienden al teléfono, venden billetes, registran pasajeros, gestionan los problemas de los clientes y se ocupan de la carga. La oficina cuesta menos porque hay un local menos y el personal está más ocupado. El trabajo es más distraído al ser más diverso y probablemente el servicio haya mejorado porque la organización es más flexible. El ejemplo ilustra lo que sucede cuando se “achata” la pirámide, es decir se eliminan escalones jerárquicos para poder atender directa y rápidamente a las necesidades de los clientes. Cuando surgen problemas, cada empleado tiene autoridad para analizar la situación, determinar la acción apropiada y comprobar que se ejecuta, por uno o con la ayuda de otro: A esto llama Jan Carlzon ser un “directivo”. Son estos hombres de línea los que influyen, más que nada o nadie, en la impresión de los clientes de la companía durante cada uno de los “momentos de la verdad”.

encargado una comida especial, etc. Por la mañana resuelve en el mostrador de facturación los problemas de billetes, distribuye los asientos, maneja los equipajes frágiles, etc. Sí uno pregunta por su comida especial allí se lo resuelven. En la sala de embarque le contestan cómo ir del aeropuerto Kennedy al de La Guardia, si hay una escala en Oslo y si el capitán, cuando sobrev u e l e n

o tener que escribir un informe justificando el consumo de la bebida que faltaba. Este cambio organizativo no fue fácil y sin problemas.Al achatar la pirámide y dar el poder al personal de línea para tomar decisiones por su cuenta, los mandos intermedios fueron cortocircuitados. Seguían sentados en sus oficinas, con libros de normas, políticas y directrices. De modo que los

Cuando surgen problemas, cada empleado tiene autoridad para analizar la situación, determinar la acción apropiada y comprobar que se ejecuta, por uno o con la ayuda de otro

Groenlandia, lo anunciará. Un ejemplo de la libertad de acción a la gente de línea es que los avisos por los altavoces en los aviones que se leían antes al pié de la letra, pueden ahora improvisarse. El 20 de Septiembre de 1982, al día siguiente del éxito electoral socialista en Suecia, tras 6 años de oposición, el piloto del vuelo Una pasajera que había pedido un menú Estocolmo-Copenhague se dirigió a los vegetariano en un vuelo de Estocolmo a Nueva pasajeros (hombres de negocio) York, consulta en el mostrador de embarque si con un “íBuenos días, compañeha sido enviado al avión.“Pregunte al empleado ros!’. Ningún manual puede señalar de la puerta”. El empleado de la puerta le dice cómo dirigirse con humor a un conque se dirija a la azafata. Esta se queda perple - junto de ejecutivos al día siguiente ja, el avión va a salir y ella no sabe nada.“Tenía de una victoria socialista. Un que haberse preocupado de ello antes”. En esta “momento de la verdad” inolvidable. situación se han estropeado 3 “momentos de la En otro vuelo, un pasajero de clase turisverdad”. ta quiso curiosear el departamento de 1ª clase. El sobrecargo se lo enseñó así como Ahora la situación cambia. Un equipo de la cabina del piloto, y le ofreció una bebida. 15 personas se ocupa del vuelo Estocolmo Cuando le preguntó el pasajero al sobrecar/Nueva York de principio a fin. Una parte se go si estaba contento en la nueva SAS, le ocupa de preparar el vuelo: hora apropiada contestó que precisamente por eso: porque de embarque, si hay niños o dísminuidos físi- podía enseñar a un pasajero el avión, y ofrecos en la lista de embarque, si alguien ha cerle una bebida, sin pedir permiso a nadie

mandos intermedios frenaban todo lo que podían al personal de línea, cuando “rompian las normas” para atender mejor a los clientes. Una vez, volviendo Jan Carlzon de USA a Suecia, se encontró con una escena caótica en la entrega de su maleta. No funcionaba el letrero electrónico. Jan Carlzon sugirió a la empleada de¡ mostrador que pusiese unos letreros, aunque fuese a mano, señalando los números de los vuelos y su origen en cada cinta transportadora. La chica contestó que ya se lo había sugerido su jefe, pero éste dijo que el arreglo era immediato. Había pasado una semana... “Pero ahora me ha dicho que ya se va a arreglar”. Jan Carlzon llamó al Jefe de la División y le dijo que le diese al jefe de la empleada dos opciones: o que trasladase su preciosa mesa de despacho al terminal de llegadas, donde podría conocer directamente los problemas, o quedarse donde estaba, pero transfiriendo todos sus poderes de decisión a la gente de la terminal. No se había enterado de que su función había cambiado: de dar órdenes e instrucciones a su gente, a

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ocuparse de que su gente tenga claros los objetivos y cuente con la información y recursos necesarios para alcanzarlos. Otro ejemplo: en un vuelo a través de Suecia un avión se retrasó por culpa de la nieve. El sobrecargo decidió dar café y galletas a los pasajeros, unos 40 servicios. El avión no llevaba tanto (se calcula lo que la gente pide normalmente) y pidió un suministro extra al jefe de¡ catering, que no se lo dió porque no estaba en las normas. El sobrecargo compró los artículos en un avión de Finnair, no sujeto a estas reglas, le pagó al contado y sirvió los cafés a los pasajeros. Un “momento de la verdad”, una “oportunidad de oro” de servir al cliente, que es la responsabilidad principal que Jan Carlzon quiso conceder a la gente de la línea. El sistema funciona con una pirámide de objetivos. Los objetivos generales se descomponen por la dirección intermedia en objetivos más pequeños que se asignan a la gente de línea. Cumplir los objetivos significa contar con recursos, humanos y materiales. El mando intermedio tiene que tener sensibilidad para alterar el pre s u p u e s t o cuando vea que un exceso de gasto es consistente con el objetivo principal de servir mejor las necesidades de los viajeros de

El sistema funciona con una pirámide de objetivos. negocios. Los factores más importantes en la decisión del directivo de volar en una línea u otra son, de una parte, la disponibilidad de vuelos (tienen que ser frecuentes y convenientes), y su puntualidad. Cuando llegó Jan Carlzon a SAS l a puntualidad se estaba deteriorando de forma progresiva. Se pensó en principio que resolver el problema exigía tener más aviones y más personal de relevo, pero en realidad es que no había nadie con plena responsabilidad para la puntualidad. Se nombró a un responsable en el centro de control de operaciones de Copenhague, con el objetivo de transformar a SAS en la línea aérea más puntual en seis meses. Este aceptó, p e ro pidió 1.800.000 dólares para alcanzar el objetivo, presentando un voluminoso informe justificativo, que Jan Carlzon no vió, interesado sólo en los resultados. Se autorizó el gasto pero en realidad sólo gastaron 200.000 dolares. La puntualidad en los aviones se juzga por la de salida, no la la de la llegada. Una de las causas de los retrasos es esperar conexiones con otros vuelos. Esta política se

alteró totalmente. Otra el retraso de algún miembro de la tripulación. Con la condición de llevar a bordo el personal mínimo necesario por razones de seguridad, los vuelos partían en lo sucesivo aunque hubiese una azafata de menos. 0 un servicio de comida menos: si era preciso, se le pagaba el almuerzo en el aeropuerto al llegar. El mismo responsable se ocupó de cambiar estas políticas. Como la llamada de “consolidación”: si un avión no se llenaba al menos en un 50%, el vuelo se cancelaba (una política de orientación al producto, para ahorrar consumo de combustible), Decidió gastar parte del presupuesto de 1.800.000 dólares en compensar las pérdidas por no cancelar vuelos. Pero las mejoras en la puntualidad fueron tan importantes, que no hubo necesidad de cancelar vuelos por falta de ocupación. Antes el objetivo era el 80% de vuelos en hora. Psicológicamente, el personal no se preocupaba demasiado, tenía un 20% de margen.Ahora es el 100%. Se consiguió gracias al nombramiento de un responsable que se encargó de difundir esta preocupación a toda la organización.

7. ASUMIR RIESGOS

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ay un cuento sueco de la Edad Media sobre una muchacha, Sonia, enamorada del hijo de una familia rival. Las dos familias vivían separadas por una profunda sima. Un día, cuando el muchacho fué a ver a Sonia a su casa, el padre de ella lo hizo prisionero. Sonia decidió entregarse a la otra familia, para que no le pasase nada a

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su enamorado. Para ello tenía que saltar sobre el abismo. Si faltaba, moriría (y su amado). Pero Sonia saltó. Sonia sabía que hay ocasiones en que una persona tiene que dar un salto. Los que toman el camino seguro no pueden saltar sobre el abismo, se quedarán en el peor sitio. Este salto se llama en la

e m p resa “ejecución”. Ejecutar es mucho más fácil cuando se tiene una estrategia clara, pero es una cuestión de valor, rozando a veces la temeridad, combinado con una buena porción de intuición. Las ideas que puso en práctica Jan Carlzon en Linjeflyg y SAS ni eran nuevas ni

originales, pero otros no se atrevieron a aplicarlas. Bajar las tarifas en Linjeflyg para atraer más pasajeros parecía lógico, pero los riesgos eran muy altos. Jan Carlzon hizo cálculos y el riesgo era tan enorme que sólo dejando a un lado la calculadora de bolsillo y basándose en su intuición pudo tomar la decisión. Lo mismo ocurrió con los cambios e inversiones en acciones de marketing. Desgraciadamente, la empresa jerarquizada suele estar regida por personas muy capacitadas en economía, finanzas y otros conocimientos técnicos, pero con una notable falta de intuición, valor y convencimiento. Suelen encontrar 10 soluciones a cada problema y cuando tienen que decidir, encuentran otras 10 más... Jan Carlzon cree que piensan en nuevas alternativas para evitar dar el salto crucial. Jan Carlzon no se opone al pensamiento analítico, pero tiene que dirigirse a la estrategia global del negocio y no a los elementos individuales de esta estrategia.Analizado el entorno, fijado un objetivo y formulada una estrategia, Jan Carlzon decidió invertir en SAS 50 millones, cuando estaba perdiendo 20 millones de dólares al año: el salto era arriesgado pero, como para Sonia, era la única alternativa y no se trata de un salto pequeño si se quiere tener éxito. Lingeflyg había bajado las tarifas, pero tan timídamente que no tuvo efecto positivo. Otras empresas habían aplicado una “business class” pero sin garra. Un aspecto importante es el de adoptar la decisión en el momento oportuno. Mucha gente cree que quien primero lanzó los motores turbo en los automóviles fué SAAB. Pero BMW lo hizo en el 74... justo en plena crisis de petróleo, cuando la gente estaba ínteresada en coches más lentos con menor consumo de gasolina. Muchos directivos no dan el salto pensando que la cosa no puede hacerse. Así pasó con SAS, mucha gente creía que el Gobierno no autorizaría, por razones de igualitarismo, un servicio preferente a los

pasajeros de la Euroclass. Pero no fué así, cuando se les explicó la estrategia global. Jan Carlzon llama “romper las barreras” a saltarse esos obstáculos psicológicos. Cuando estaba en Vingresor, supo que Thomson, una agencia de viajes inglesa, estaba ganando unos 20 dólares por cliente, en ventas y servicios adicionales: venta de

Suecia y Francia se reunieron y llegaron a un acuerdo que favorecía la postura de SAS. El tema era importante. Toda la estrategia de la Euroclass se basaba en mantener una tarifa idéntica a la general. De no tener esta estrategia clara las autoridades escandinavas no hubieran apoyado la postura de SAS. La batalla con Air France elevó aún más

Jan Carlzon no se opone al pensamiento analítico, pero tiene que dirigirse a la estrategia global del negocio y no a los elementos individuales de esta estrategia. camisetas, organización de excursiones.... Jan Carlzon señaló este objetivo a uno de los directivos de ventas. Pero sólo logró 8 dólares por cliente. Al visitar Thomson para ver cómo había logrado los 20 dólares, comprobaron que era un error: los 20 dólares eran brutos, no netos. Su beneficio neto era menor que el que siempre había tenido Víngresor. Si lo hubiesen sabido, tal vez se quedasen satisfechos con la situación. La barrera más difícil encontrada en SAS fue la fuerte oposición de otras líneas europeas, como Air France, a la Euroclass. AF tenía una clase especial para hombres de negocios, pero sólo pagando un suplemento. SAS no exigía el suplemento al que pagaba la tarifa completa.AF quiso que SAS subiera las tarifas, lo que se negó, planteándose un conflicto con los organismos oficiales de Aviación Civil de Francia y Escandinavia. Las autoridades francesas amenazaron con prohibir a SAS volar a Francia, y las autoridades escandinavas amenazaron con hacer lo mismo. La mayoría de las líneas aéreas europeas se pusieron de parte de Air France. Entonces se planteó una lucha de tarifas, hasta que los Ministros de Exteriores de

la moral del personal de SAS. No estando acostumbrado el personal de línea a tomar decisiones, se produce (aunque no se quiera reconocer a veces) una delegación hacia arriba. Para que decidan, tienen que tener seguridad; una seguridad “interna” (la confianza en ellos mismos) y “externa”, que le dan sus jefes, prestando ayuda y no castigando al cometer errores. Los errores hay que usarlos para formar. El derecho al error no es el derecho a ser incompetente. Un ejemplo de la toma de riesgos por los empleados: Un importante hombre de negocios sueco que se aproximaba al aeropuerto de Kennedy, en un jet privado, comunicó a SAS que llegaría unos minutos más tarde de la hora de salida, con idea de que le esperase. Pero eso iba contra las normas de puntualidad de SAS. El vuelo salió regularmente y el empleado de SAS le comunicó al empresario, al llegar, que le había cerrado el vuelo en un avión de KLM que salía media hora más tarde. La reputación de puntualidad de SAS se mantuvo y el cliente quedó satisfecho porque un empleado se atrevió a tomar una decisión poco frecuente.

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8. COMUNICAR

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an Carlzon distribuyó en 1987, cuando preparaba muchos cambios organizativos en SAS, un folleto conocido como “el librito rojo”, que ofrecía la estrategia global y la visión de la compañía y lo que se esperaba de los empleados. Escrito en tipo de letra gruesa, poco texto y dibujos de aviones sonriendo, frunciendo el ceño o tapándose los ojos con las alas, parecía muy ingenuo para el personal muy formado e intelectual de SAS. Fué un eficaz instrumento de comunicación interna, pese a su simplicidad. No intentaba ordenar hacer las cosas de forma diferente, sino convencer. En una empresa descentralizada y orientada al cliente, un buen líder invierte más tiempo comunicándose con los clientes y el personal (informando, persuadiendo, inspirando) que en cualquier otra cosa. En SAS, Jan Carlzon ocupaba el 50% exactamente de su tiempo hablando con su gente. Se decía que si tres personas se reunían, lo más probable es que Jan Carlzon apareciese para estar con ellas. En una empresa jerárquica, el empleado tiene que comprender bien lo que dice el Jefe. En una empresa como SAS, el Jefe tiene que estar seguro de que su mensaje ha sido comprendido. El lenguaje tiene que ser claro y directo, como el del “librito rojo”. Cuando Kennedy dijo: “quiero un hombre en la luna antes de 1970”, estaba realizando su vital contribución al proyecto: Un mensaje que impulsó a los científicos en la misma dire c c i ó n . Cuando Hakon Sundin fue nombrado entrenador del equipo nacional sueco de hockey sobre hielo, dijo: “Vamos a ser campeones del mundo en tres años”. Y lo fueron, después de haber sido los segundos, tras Rusia, desde hacía muchos años. Después de una alocución de Jan Carlzon mucha gente dice: “Ha sido una forma fenomenal de plantear cosas obvias”; que no se sabe si es un cumplido, pero Jan Carlzon cree que llega a su público. Esto

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requiere también una cierta puesta en escena. No se puede ser tímido. Hay que saber cómo presentarse ante grandes audiencias y persuadirles de que “compren” su mensaje, cualidad de¡ líder tan importante como hacer cálculos o planificar. Se dice que Jan Carlzon se presenta bien en televisión, y él cree que es porque dice

a los mensajes publicitarios. El anu n c i o “Y50” de SAS antes de Jan Carlzon (un 50% a los jóvenes) no decía nada por si: Pero “el billete de 100” de Linjeflyg era muy claro. Antes los anuncios de SAS eran vagos y genéricos:“Entregar el mundo a los suecos”. Nadie los recuerda. Pero al intoducirse la “Euroclass”, cambiaron: “No necesita hacer

La comunicación es algo más que palabras y anuncios las cosas en un lenguaje que todos entienden. En las elecciones presidenciales suecas de 1979, Jan Carlzon defendía una rebaja de¡ 90% al 50% en las tarifas más altas de impuestos sobre la renta, pensando que así el Gobierno tendría más ingresos. Calculó que los impuestos al 50% darían al Gobierno sueco unos 1.500 millones de dólares. Dijo por TV.:“Voy a meter 1.5 millones de dólares en una caja fuerte y voy dejar las llaves a nuestros políticos. Si hacen lo que digo, bajara la tasa del impuesto y las cosas van mejor a Sueda, retiro los millones y pidió alguna influencia en la política financiera en el futuro. Si las cosas salen mal, se quedan con el dinero y el país no habrá perdido nada”. La gente le acusó de usar un engaño, y en cierta medida era así. El no tenía ese dinero... Pero el mensaje dió en el blanco. Tuvo una trascendencia mundial. Un cierto Coronel Fiel” de una pequeña ciudad de Florida le escribió:“joven, aunque fuesen los últimos 1.500 millones que le quedasen, los habría apostado al caballo ganador.... Jan Carlzon ha dado cientos de conferencias y charlas sin apoyarse en texto escrito (una vez que lo hizo fué un completo desastre). Los mismos principios pueden aplicarse

colas”. “Nuevas salas de espera para los hombres de empresa”,“No tiene que luchar por un buen sitio”, etc. La comunicación es algo más que palabras y anuncios: incluye también gestos. En L i n j e f ly g , por ejemplo, había despachos enormes y un comedor de dirección para 8 personas. Le parecía superfluo a Jan Carizon, de modo que a las pocas semanas se fue fuera a comer una salchicha, cerró el comedor, trasladó a él el despacho para celebrar entrevistas con el personal en el almuerzo, y convirtió los antiguos despachos en una sala de reuniones a disposición de todo el mundo. Los comportamientos del líder son observados y copiados por otros en la organización. En SAS se produjo en una época una serie de viajes de directivos a otras ciudades para discutir unos problemas de procedimiento de detalle. Ocho altos directivos habían decidido hacer un viaje a Rusia de una semana. Jan Carlzon suspendió el viaje, pero ya se había corrido la voz en la compañía:“Si ellos pueden hacerlo yo también”. En un vuelo de Linjeflyg, Jan Carlzon observó un cierto desasosiego en el personal de la compañía en el aeropuerto. Uno de ellos le dijo con tacto que estaban esperando a que subiese a bordo “¿Va a salir ya? No

oí el aviso”. “Bueno, cuando suba Vd. y se siente, embarcaremos al resto de los pasajeros. “Jan Carlzon se monta siempre el último, y es feliz si tiene que ocupar un asiento

complementario. Y rechaza que le ofrezcan antes que a nadie la prensa (que en SAS tampoco llega para todo el pasaje) Con estos gestos, Jan Carlzon señala al personal

de vuelo que incluso la alta dirección está ayudando a dar a los pasajeros buen servicio. Un buen ejemplo es la mejor forma de comunicarse.

9. CONSEJOS Y SINDICATOS

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o basta con que se consiga integrar en el propósito global de la empresa al personal de línea y a los mandos intermedios. También importan mu c h o otros grupos, como los Sindicatos (considerados con frecuencia por la Dirección como unos enemigos) y el Consejo, (entendido como el último sitio al que “pasar la pelota”). Generalmente, no hay un buen encaje entre el equipo directivo y el Consejo. Muchos Dire c t o res Generales temen al Consejo. Un Presidente de Consejo comienza todas las sesiones del mismo, para contrarrestar al Director General, con la misma pre g u n t a : “¿Debemos cesar al Director General?”. En muchos casos, los Dire c t o re s Generales se limitan a ofrecer unas migajas de información al Consejo y delegan hacia arriba, pidiéndole que apruebe decisiones poco importantes, que luego pasan abajo sin que quepa apelación posible. Esto hace perder tiempo y desmotiva al personal pero, sobre todo, es una mala manera de utilizar la experiencia empresarial colectiva del Consejo. Cuando se le pide al Consejo que participe en la determinación de¡ proyecto de empresa, su visión, se está comenzando a utilizarlo inteligentemente, evitando que se ocupe de detalles propios de otro nivel. A veces, el Consejo se siente cortocicuitado si la dirección toma decisiones por sí o delegando en otros. Pero sólo si no se ocupa de

detalles puede ofrecer su ayuda a la dirección en decisiones estratégicas cruciales. Si Jan Carlzon en el 78 hubiese presentado al Consejo de Linjeflyg una propuesta de reducción de tarifas, hubiesen exigido una serie de cálculos justificándolos. Pero al presentarla como parte de un plan más amplio que incluía aumentos en la frecuen-

ro un ingeniero y empresario danés. Los Sindicatos son otra “espina” para muchos dirigentes de empresa. En la empresa jerarquizada, los Sindicatos representan a los últimos niveles de la pirámide, los que reciben órdenes e instrucciones. Su función es examinar y criticar, en defensa de los obreros, las decisiones que la dirección ha

En muchos casos, los Directores Generales se limi tan a ofrecer unas migajas de información al Consejo y delegan hacia arriba, cia de los vuelos, publicidad y promoción, fué unánimamente aprobada sobre la base de las mismas instrucciones que tenía. En SAS, el apoyo de¡ Consejo a las medidas de hacer inversiones sustanciales en medio de un año de pérdidas, fué más crítico, aunque comprendió el enfoque general de dar una vuelta a la Compañía sin depender del crecimiento del mercado.Tras varias horas de detallada exposición de¡ plan global por Jan Carlzon al Consejo, éste dijo: “Alcance el objetivo; cómo hacerlo es cosa suya; y no cuente con el crecimiento del mercado”. Jan Carlzon suele consultar con los tres Presidentes del Consejo, no sobre los detalles, sino sobre si se está moviendo en la dirección correcta. Uno es un banquero noruego, otro un industrial sueco, y el terce-

tomado. De este modo, los Sindicatos son un freno. Pero en la empresa descentralizada su papel cambia. Si se toman las decisiones a los niveles más bajos, los Sindicatos no pueden oponerse a estas decisiones, tienen que ser “socios” de sus miembros y de la dirección. En una empresa descentralizada como SAS el Comité de Empresa tiene tres papeles: (a) un papel cooperativo, el más importante, analizando, discutiendo y estableciendo con la alta dirección la orientación general y la estrategia; (b) un papel c r í t i c o, examinando cómo la empresa cumple la legislación laboral y los convenios colectivos;

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(c) el otro papel es el tradicional: sentarse al otro lado de la mesa durante la negociación. Pero al intervenir en las inversiones y las operaciones de la empresa, no pueden jugar un papel de adversario que mine la estrategia global de la empresa. Los Sindicatos que aceptan estos papeles no son una amenaza, sino una contribución vital al proceso de dirección. Por su contacto con los niveles más bajos son depositarios de un conjunto de conocimientos, ideas y opiniones que, de otro modo, no llegarían a la alta dirección. Estas ideas, viniendo de un líder empresarial, pueden parecer heréticas, pero Jan

Carlzon cree que las tendencias sociales obligarán a la dirección y los Sindicatos a abandonar su tradicional papel de adversarios. Para ello tiene que cambiar el orden social, influyendo los sindicatos en la empresa y ésta en la sociedad. En Suecia se aprobó en 1977 la ley sobre participación de los empleados a la toma de decisiones (llamada de “co-determinación”, la MBL) que exige a las empresas que faciliten más información a los trabajadores y que les consulten cuando se produzcan cambios importantes. Muchos directivos se oponen a la MBL. “Todo llevará más tiempo”. Esta actitud es consecuencia de que la ley se ha promulga-

do antes de que hayan cambiado las actitudes en las empresas. No se puede arreglar un castillo medieval con papel cel-lo. En SAS, la participación de los Sindicatos produjo una inhibición de los directivos, al principio, para expresarse libremente, pero esta actitud ha cambiado poco a poco. Un líder sindical le dijo a Jan Carlzon cuando les comentó esto: “No se preocupe, ya nos hemos dado cuenta de que ustedes son también seres humanos”. Pero también hay rechazos por los líderes sindicales, en la que la dinámica reivindicativa tiene profundas raíces. Es un proceso de mutuo convencimiento que lleva tiempo.

10. MEDIR RESULTADOS

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uando Jan Carlzon se hizo cargo de SAS, el criterio de medida de la eficiencia del servicio de carga de mercancía era la ocupación de las bodegas de los aviones de pasajeros, pero este objetivo no tiene nada que ver con las necesidades de los clientes y del transporte de mercancias, de modo que fue cambiado por el de la precisión, la rápida entrega de la carga: ser la línea aérea con mayor “precisión “. Aunque los informes indicaban que sólo una pequeña parte de los embarques no llegaban a su destino a tiempo, se hizo la prueba de enviar 160 paquetes a diversos destinos de Europa y resultó que, en vez de llegar al día siguiente, llegaban por término medio, 4 días más tarde. Se cometió uno de los más típicos errores de una empresa orientada al cliente: prometer una cosa, y estar midiendo otra. La información no registraba los retrasos. Una empresa descentralizada necesita mejores métodos de medida que una jerar-

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quízada. En el sistema de dirección antiguo, los standards se fijan arriba, y si éstos son ambiguos, producen resultados descoordinados. Puede perseguirse la calidad y aumentar los costes por unos, y por otros, frenar los costes con pérdida de otros objetivos. Pero en la empresa descentralizada todos tienen que conocer los objetivos y cómo alcanzarlos, y contar con un sistema de informaciones que señale si sus decisiones son las que están permitiendo alcanzar los objetivos generales de la empresa. Esta necesidad de información es particularmente esencial para los empleados cuyas decisiones afectan a los clientes, pero que no tienen contacto con ellos. Un empleado comercial de venta de billetes la tiene cientos de veces al día, pero el mozo de equipajes no. Es uno de los trabajos menos gratificantes. Al no tener contacto, necesitan tener objetivos claros y un medio de medida de su cumplimiento. Se estableció el objetivo de tener las maletas en la

cinta transportadora de la sala de retirada de equipajes cuando llegasen los pasajeros, y se montó un panel señalando si el objetivo se cumplía. El sistema tiene que utilizar los indicadores adecuados. El personal del servicio de carga estableció un nuevo método, el Quali Control, que está basado en temas tales como la rapidez de respuesta al teléfono, el cumplimiento de los plazos prometidos, si la mercancía llegaba con el avión previsto, el tiempo entre la llegada de¡ avión y el momento de la retirada de carga por el cliente, etc. Cada mes se publicaban los resultados, comparando los de cada terminal de carga públicamente. Al principio, fué criticado el sistema por el rechazo escandinavo a las críticas en público, pero luego dió resultado: de un 80% de entregas a tiempo se pasó al 92%. No es que se trabaje más, es que el sistema de información ha identificado problemas, cambiando rutinas y ha permitido asig-

nar mejor los recursos. Cuando se comprobó el retraso en la entrega de la carga de Nueva York, la gente de allí derribó una pared y la transformó en muelle de descarga, eliminando así un cuello de botella. Si no se tomó una solución antes es porque no se conocía la existencia del problema. Pero la mayor mejora de la rapidez y precisión del servicio de carga no es un resultado de estas medidas visibles, sino de

la sensibilidad del personal a la importancia de¡ cliente. La información tiene además un complemento financiero que permite conocer las consecuencias económicas de docenas de decisiones de rutina. El personal sabe ahora, que la rapidez en la entrega es importante y por qué: porque la gente paga por eso. Este enfoque tiene un efecto importante en la forma de trabajar. El personal de carga

no tiene que esperar que sus jefes le den órdenes o que programen sus descansos: todo el mundo sabe cuándo es el momento de trabajar y cuándo el de descansar. El reparto de las cargas de trabajo elimina las presiones innecesarias y los empleados se han comprometido a hacer las cosas bien, lo que es más fácil cuando se establece y mide un standard de lo que está bien.

11. PREMIAR AL PERSONAL

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n día de Diciembre de 1982, cada uno de los 20.000 empleados de SAS recibió por correo un paquete con un reloj de pulsera de oro, con el segundero en forma de avión, junto con una circular, dando más ventajas en los vuelos gratuitos y un segundo librito rojo con el título “La Batalla de¡ Siglo”, así como una carta de Jan Carlzon agradeciendo su contribución para pasar del año con más pérdidas al año con más beneficios de su historia, invitándoles a una fiesta. Los empleados quedaron encantados (“sobre todo porque creo que me lo merezco”, dijo uno de ellos).Todo el mundo necesita saber que ha hecho un buen trabajo: ello motiva y aumenta la autoapreciación. En plan del “premio” tenía dos partes: 1. La primera, un reloj individual, con la significación del esfuerzo realizado para ser la línea aérea más puntual. 2. La segunda, colectiva, la fiesta, significando que el esfuerzo era de un “grupo”. Sólo en Estocolmo se reunieron 4.000, de todas las categorías laborales. Estas fiestas de SAS tenían un precedente en Linjeflyg, donde fué más fácil organizarlo, porque 600 empleados tenían turno

de día y 600 de noche y los reunió Jan Carlzon en un hangar del aeropuerto a todos, siendo la primera vez que se encontró todo el personal. Desgraciadamente, lo normal es que se destaque sólo lo que se hace mal. Pero la gente necesita que se reconozcan sus esfuerzos, especialmente en una empresa orientada al servicio, donde la gente motivada tiene un impacto directo sóbre la satisfacción del cliente. Los elogios generan energía, pero sólo cuando están justificados. Unos golpes en la espalda no merecidos pueden ser un insulto que revela indiferencia por parte del que felicita, como ocurrió cuando, con motivo de una huelga de SAS, Jan Carlzon felicitó a gente que no tenía nada que ver con el tema. Una empresa puede reforzar el sentimiento de autoapreciación de sus empleados aún en sus uniformes. En SAS pensaron que si se ocupaban del sector turístico, los uniformes deberían ser de colores chillones y estilo deportivo, pero al orientarse a los hombres de empresa optaron por un diseño de Calvin Klein, con un estilo más conservador en color azul y en paño. Gastaron 4 millones de dólares en uniformes para los 20.000 empleados, y celebraron tres pre-

sentaciones simultáneas de la nueva identidad corporativa en Oslo, Estocolmo y Copenhaque, a las que asistieron empleados, p rensa y los tres Ministros de Transporte, vistiendo el propio Jan Carlzon una chaqueta de “maitre”. En una empresa jerarquizada, el premio se basa a veces en “trampas de poder” tales como mejores oficinas, más altos sueldos y resonantes títulos. Por supuesto que los símbolos y títulos son importantes. Cuando el Ejército de la China Comunista quiso eliminar de los uniformes toda forma visible de rango, se encontró al cabo del tiempo que el rango de cada jefe venía señalado por el número, color y tamaño de las plumas estilográficas que lucían en el bolsillo de las guerreras. Al tiempo que se dieron en SAS nuevas responsabilidades a la línea, se cambió el enfoque de la promoción. En una empresa, cuyo organigrama se achata, ascender no es necesariamente una mejora. Jan Carlzon quiso que la gente se sintiera promocionada cuando se le encargaba una tarea que le diese la o p o rtunidad de alcanzar algo importante. El premio más valioso es sentirse orgulloso del trabajo que se hace. Al aceptar Jan Carlzon el trabajo en

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Vingresor y dejar la Escuela de Economía de Estocolmo, un viejo profesor le reprochó ocuparse de un negocio cuestionable, y su padre hubiese preferido que desarrollará una actividad profesional independiente. Jan Carlzon tuvo muchas dudas ante estas presiones. Pero una vez, un cliente le preguntó donde estaría en la próxima temporada una determinada guía de turismo, y le contestó que en el Lago Boden, en la frontera germano-suiza. “Lo siento, ese viaje ya lo hemos hecho. Pero quisiera ir con esa guía, porque hace 10 años, en un viaje a Egipto, nos hizo pasar los mejores 14 días de nu e s t r a s

vidas”. Jan Carlzon pensó que no había nada más estimulante que trabajar en algo que hace pasar a la gente las mejores semanas de su vida. Hace años en Vingresor, se había ocupado de atender a los niños en los viajes turísticos.“Nos ocuparemos de sus chicos mientras van ustedes a la ciudad”. Para ello, creó el “Miniclub “para los niños de los viajes, con corbatas, camisetas y sombreros con el nombre de “Miniclub”. Tuvo tanto éxito la idea que el enfoque publicitario fue que las vacaciones eran para los niños: “Ya no es

problema llevar a papá y mamá de vacaciones”, decía un “slogan “. Una ve z , en Mallorca, le despertó en el hotel una banda de música. Eran 300 niños suecos completamente morenos desfilando con sombreros y camisetas al compás de “Aquí llega el Miniclub”. Para Jan Carlzon fue el mejor premio que recibió en sus 20 años de trabajo. Naturalmente, a la gente competente se le paga bien por sus esfuerzos. Pero recibir una responsabilidad bien definida y la confianza y el interés de otros, es algo mucho más gratificante.

12. LA SEGUNDA OLA

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n 1984, desde el punto de vista externo, SAS había alcanzado sus objetivos. Pero Jan Carlzon llegó a otra conclusión: Cuando se alcanza un objetivo, se puede llegar a ser prisionero del éxito o, como dice el Director Regional danés: “Es más duro ganar la paz que la guerra”. En los primeros años de Jan Carlzon en SAS, toda la empresa estaba unida con un objetivo global: ganar dinero, a través de una empresa orientada al servicio que fuese en servicio la número 1. Pero al lograrlo se produjeron efectos negativos: erosión de la atmósfera de equipo, orientación del personal hacia objetivos particulares o más concretos. Unos querían que los beneficios se destinaran a comprar aviones y otros a pagar más sueldos. Ya no era posible dar órdenes o instrucciones por haberse descentralizado. Pero lo peor era que, aunque la crisis inmediata había pasado, se necesitaba duplicar la rentabilidad para afrontar el largo plazo. Hacía falta un objetivo nuevo y tangible, que todo el mundo pudiese hacer suyo. Los pilotos, por ejemplo, querían nuevos

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aviones, que estaban comprando otras compañías. Jan Carlzon había fracasado en transmitir su idea de que una parte muy importante de la estrategia de atención al diente pasaba por mantener los aviones antiguos. Afirmaciones tales como ‘No vamos a comprar aviones simplemente para que nuestros pilotos tengan una nueva cabina”, o “Nunca compraremos un avión para que nuestros ingenieros jueguen con él”, molestaron a pilotos e ingenieros. Estos resentimientos, ocultos al principio, afloraron cuando los objetivos globales se alcanzaron. Un ejemplo es el tema de la seguridad. Al insistir tanto en el servicio, los aspectos técnicos y operativos se descuidaron. Jan Carlzon cometió el imperdonable error de suponer que todo el mundo entendía que la seguridad es el primer ingrediente de¡ servicio. El problema surgió cuando algunos obreros de SAS insatisfechos hicieron llamadas telefónicas anónimas a periódicos suecos “recordando” fallos de seguridad. Se establecieron Comités de Seguridad, se contrataron consultores extranjeros para examinarlos, se celebraron reuniones con la

prensa. Junto con los australianos, los escandinavos tienen los índices más altos de seguridad. En las reuniones con personal numeroso, empezaron a formularse nuevas demandas: más salarios, más viajes gratis, mejor coordinación de los tiempos de comidas para el personal de vuelo, un sistema mejorado de vacaciones, etc. Alguien le dijo a Jan Carizon: “Ya está bien. Hay que empezar a pedir de nuevo por parte de la dirección”. En la próxima reunión, pidió una lista de demandas del personal. Cuando se la presentaron, Jan Carlzon les dijo que eso significaba que en el 95% de los temas estaban satisfechos, y presentó a su vez las suyas: dar más servicio a menos coste, y disminuir los gastos que no generan ingresos, lo que no era nuevo, sino un nuevo impulso. La respuesta fué positiva e inmediata: todo el mundo necesitaba un reto. Pero SAS necesitaba un objetivo general que concentrase de nuevo todos los esfuerzos en una sola dirección. Así que Jan Carlzon preguntó a todo el mundo con quién se encontraba “¿Hay algo

que interese mucho al personal? ¿Qué les preocupa? ¿Cuales son las amenazas?”. La amenaza fué planteada por todo el mundo: el impacto de la desregulazación en Europa, que tan grave fué en USA. ¿Cómo transformar esta amenaza en un objetivo nuevo y positivo que concentrase todos los recursos de la empresa?. Jan Carlzon recordó lo que ocurrió cuando se produjo la desregulación del sector bancario a Estados Unidos. Sólo un banco se preocupó de lo que se avecinaba. Durante 5 años la dirección hizo las mismas preguntas a todo el mundo, y cuando se produjo la desregulacion, fue el único banco preparado para afrontarla. Lo mismo ocurrió en Estados Unidos en el transporte aéreo. Sólo dos compañías se prepararon para la libertad de tarifas, American Airlines y United Airlines, que ahora son con diferencia las dos compañías líderes de USA y están entre las más rentables del mundo. Quizás prepararse para una competencia más libre sería el núcleo de una nueva estrategia en SAS. No habían inventado un objetivo: lo habían sacado de una preocupación que duraba mucho tiempo. Identificado el objetivo, había que diseñar nuevas estrategias. En USA la desregulación redujo los beneficios, al aplicar los competidores tarifas más bajas y aparecer nuevas compañías. No es una casualidad que las empresas de líneas aéreas americanas sean ahora más eficientes que en un entorno regulado. Pero en SAS, la eficiencia sólo podría ser válida, a largo plazo, respetando la seguridad y la calidad de servicio, es decir, como parte de una estrategia más amplia: ¿Pero cual?. Jan Carlzon recordó cómo había hecho frente a SAS a los retos de la diversas décadas de su historia. En los años 50 era la primera en desarrollos operativos: avances en navegación, técnicas mejoradas para volar con mal tiempo, más seguridad en el despegue y aterrizaje, vuelos por rutas polares, etc. En los años 60, estuvo al frente de los desarrollos técnicos de los aviones: fué la primera línea aérea en comprar y volar en Caravelle, y fué muy activa desarrollando el DC-9, su caba-

llo de batalla. En los 80, naturalmente, el enfoque fué el servicio y la orientación al cliente. Así que, para los 90, decidieron la siguiente estrategia: funcionar con eficacia y profesionalidad en una situación de mercado libre. ¿Cómo traducir esto en términos concretos? Sin alterar la estrategia global de atender al pasajero hombre de empresa, van a atacar tres áreas: 1. Ser al menos un 25% más eficientes, no reduciendo costes desde arriba, sino desde abajo, cortando algunos y creando otros para obtener imagen “haciendo más con menos”. 2. Establecer un sistema de información, comunicación y reserva de billetes, incluso si hace falta apoyándose en los perfeccionados de United y American, aunque sean competidores. 3. Crear un sistema más competitivo de rutas, frecuencia de vuelos y tiempos de salida. Ultimo objetivo: ser en 1990 la línea aérea más eficiente de Europa. A esto le llama Jan Carlzon “la segunda ola”. Diferirá de la primera en que, en esta ocasión, las cosas deberán hacerse con más paciencia. Un periódico danés designó a SAS como la empresa de mejor imagen . “Air Transport World” como mejor servicio al pasajero de 1986. Jan Carlzon distribuyó 30.000 corazones de oro macizo (un símbolo) entre los empleados. Hay gente que piensa que el futuro de SAS depende de si se compran 737 en vez de DC9, o IBM en lugar de Hewlett Packard. Pero en último término el futuro de SAS depende de las personas. Por eso están invirtiendo 10 millones de dólares en informar y formar a todos, los miembros de la dirección mediante círculos de estudios, grupos y discusiones. Muchas personas creen que la libertad de competencia no afectará al sector del transporte aéreo europeo.A Jan Carlzon te acusan

de decir “que viene el lobo” para manipular a sus empleados. Pero Jan Carlzon dice: Si no hay competencia o está al nivel actual de todos modos seremos más fuertes en el futuro si aplicamos la nueva estrategia.Y si la hay, tendrían problemas aunque fuesen poco intensos. En cualquier caso, se gana. Algunos han criticado la pasión de SAS por fijar objetivos como algo rozando la histeria. Pero las metas a largo plazo permiten ver más allá de las tareas diarias, y la gente quiere retos en sus trabajos y en sus vidas. Este sistema lo aplican muchas empresas, pero es dudoso que todas lo hagan cediendo de verdad autoridad y responsabilidad. Porque delegar sin los requisitos previos de toma de decisiones independientes, no conduce a nada. * Ello requiere una estru c t u ra organizativa radicalmente diferente. El primer nivel es responsable de guiar la empresa en el futuro, anticipando amenazas y detectando oport u n i d a d e s, estableciendo metas y formulando estrategias, lo que supone tomar decisiones pero no en acciones específicas. * El segundo nivel es reponsable de planificar y asignar los recursos, i n v i rtiendo dinero o re c l u t ando gente, y sus decisiones son más bien para preparar las de otros * El tercer nivel es la línea, las operaciones, donde deberán tomarse todas las decisiones, coherentes con meta y estrategia. Hay que conseguir que todos los empleados tengan la visión global de la empresa. Jan Carlzon cuenta la vieja historia de los dos canteros que están trabajando un bloque de granito. Al preguntarles qué están haciendo, el primero re s p o n d e :”Haciendo un sillar de esta maldita piedra”. El segundo: “Estoy en este equipo que construye una catedral”.

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EXECUTION PLAN ideas clave del Libro para mi trabajo

Plan de acción Idea fuerza

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Actividad

Plazo

Responsable