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• Kary Zapata

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Auditoria Operacional

Resumen de Toyota Como el Fabricante más grande del mundo alcanzo el éxito Integrantes: Yoshua Núñez Lady Alcivar Mariana Apolo

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Capítulo 15 Principio 9 Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organización a sus líderes, en lugar de buscar afuera de la compañía. Uno de los principios que se tienen, es que no se “piratean” directores de otras compañías en las que han realizado un excelente desempeño. Ellos buscan gente que esté familiarizado con el método, la cultura y que además comulgue con los valores. Los líderes deben conocer de manera profunda cada departamento para poder ha cer mas efectiva la toma de decisiones. Se busca crear una organización que aprende, que capitaliza los fracasos como ricas experiencias. El principio: Haga crecer a sus líderes en lugar de comprarlos La esperanza de Toyota es que los actuales líderes enseñen a los colaboradores a ser futuros líderes dentro de Toyota, aplicando la cultura, porque el problema con una persona externa es que producirá cambios que perjudiquen a la cultura de Toyota. Empleando los términos de Deming, Toyota aplica constancia de propósitos que establece los fundamentos para el liderazgo consciente y positivo, así como un entorno de aprendizaje. Es importante el enfoque técnico que incluye plazos de entrega cortos pero es igual de esencial comprometer a las personas con los objetivos a alcanzar. En general, el núcleo absoluto de la filosofía Toyota es que la cultura debe de apoyar a las personas que hacen el trabajo. Poner al cliente en primer lugar se volvió una nueva filosofía para Toyota, filosofía creada por Kamira. El propuso un orden nuevo de importancia, debe de ser el cliente, después el concesionario y finalmente el fabricante. Muchas veces la importancia de una persona dentro de una organización se basa en el número personas o departamentos que dependen directamente de ella.

Toyota generalmente al elegir al director del proyecto se centra en que el nuevo director controla el programa de vehículos y es el responsable de los resultados, mas no de las personas involucradas en el proyecto. Se describe como un sistema de responsabilidad sin autoridad. Por otra parte, el director del proyecto es una persona con autoridad e influencia que le llega desde diferentes fuentes: La bendición o apoyo del nivel ejecutivo más alto de Toyota. El control del programa del vehículo. Liderazgo del programa. Ha demostrado ser un ingeniero excepcional. Es un enlace crítico entre ingeniería y satisfacción del cliente.

Existe una clasificación de líderes, los de Toyota cumplen con las mayorías de las características de los 4 tipos de líderes. Una de ellas es que rara vez dan instrucciones, funcionan formulando interrogantes acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuestas a dichas preguntas aunque las conozca. Como un historial de los grandes líderes de Toyota, existen varios rasgos en común: Su propósito tiene un enfoque a largo plazo Nunca se desvían de los preceptos del modelo Toyota DNA Realizan un trabajo escrupuloso y continúan con gemba que es donde realmente se lleva a cabo el trabajo que añade valor. Los problemas son oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores. La frase más repetida es que Toyota antes de fabricar vehículos fabrica personas. El reto de los líderes de Toyota es tener la visión a largo plazo, de conocer lo que ha de hacerse y la habilidad para contribuir a desarrollar personas que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente.

Capítulo 16 Principio 10 Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. El TPS, está muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo. Los equipos trabajan, se motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan hacie ndo juntas de equipo. Toyota ha encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo. Se usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empl eados a alcanzar la excelencia. Teorías de motivación internas: Pirámide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades básicas como segurid ad en el trabajo e ir alcanzando el último escalón, la autorrealización, establecer m etas de reto y cumplirlas. Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimie nto, hacer rotaciones en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroali mentación. Teorías de motivación externas: Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados. Modificación de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automática, hacerlo un habito, una forma de vida. Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera s e podrá notar el desarrollo. Ciertas cosas GM copio de Toyota, una de ellas es la estructura de los grupos de trabajo, que consiste en grupos pequeño de trabajo de 4 a 8 personas que utilizan un líder de equipo, cuyo papel es de apoyo y coordinación del grupo. El rol de los líderes de grupo es crucial para resolver los problemas e implementar mejoras continuas. Todos los sistemas están para apoyar que el equipo haga su trabajo con valor agregado, pero los equipos no hacen trabajos con valor agregado, sino que lo hacen las personas. En los equipos se debe de aprender de todos y entre sí, los equipos están para sugerir ideas innovadoras que ayuden a las mejoras de la compañía. Toyota ha elaborado un balance entre el trabajo individual y el trabajo en equipo y entre

excelencia individual y efectividad del equipo. Aunque es importante el equipo de trabajo. Toyota pone en práctica esto desde el inicio, la selección de posibles empleados, desea entrenarlas y estén de forma adecuada para trabajar en equipo. Está lanzando constantemente un mensaje claro: las características y capacidades de las personas son muy importantes. Todos los años invertidos en preparar cuidadosamente a cada persona para desarrollar profundamente su conocimiento técnico, sus habilidades y comprensión de la filosofía de Toyota. El sistema de producción de Toyota se conoció inicialmente “respeto por el sistema humano”. Cuando Toyota decidió abrir una instalación recibió 13500 solicitudes para 275 empleos. Luego se basaron en una selección aleatoria para asistir una feria de empleo donde hubo oportunidades para reuniones informales y evaluaciones. Tercero, de una muestra aleatoria de todos los que habían superado la prueba se eligieron para reuniones de tres horas con entrevistadores. El objetivo de este proceso era educar a los solicitantes en la filosofía Toyota y ver quienes encajaban de acuerdo a esto. El desarrollo de equipos en Toyota: no es una propuesta de Un minuto Para el desarrollo de equipos existen 4 etapas:  

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Guía: deberá el grupo comprender la misión básica, reglas con la ayuda de una dirección fuerte de líder. Insatisfacción: EL grupo empieza a trabajar pero también necesita gran cantidad de apoyo social para poder tener éxito en una dinámica social exigente. Integración: empieza el desarrollo de la imagen de los roles de cada miembro del equipo. Productividad: funcionan como un equipo de altas prestaciones con apoyo o no del líder.

En los procesos de lote y cola, ahí los trabajadores hacen sus labores individualmente. No puede y no se admite trabajadores que se paren y sienten en la silla. Se requiere un equipo que cree valor para los clientes, haciendo solamente lo que se necesita. Ya podemos ver la etapa de insatisfacción viniendo rápida y furiosamente del trabajador que ha perdido su silla. El líder de equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que esta para apoyar a los componentes del equipo. El supervisor de primera línea es el líder del grupo, responsable de liderar y coordinar diversos grupos. Los líderes de grupo normalmente de tres a cuatro grupos.

Los layouts tradicionales de trabajo se diseñan con despilfarro incorporado, o al menos se ha prestado poca atención sistemática para hacer el layouts eficiente y sincronizado con otros procesos. Desde el punto de vista del trabajador este despilfarro es amortiguador, se debe de eliminar este despilfarro y agregar tareas que añadan valor. El líder del grupo debe estar pendiente y estar paseando por la línea por si surgen problemas, tal como componentes que faltan o alguien que se atrasa y necesita ayuda o relevo. Los miembros del equipo desarrollan trabajos manuales según estándar y son responsables de la resolución de problemas y el mejoramiento continuo. El sistema visual de Toyota permite que los equipos sepan siempre como están haciendo las cosas y que estén trabajando hacia objetivos exigentes de mejoramiento.

CAPITULO 17 Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores, desafiándolos y ayudándolos a mejorar Toyota es considerado el mejor cliente pero también el mas “difícil”, pero no por qu e sean irracionales, sino porque tienen estándares muy elevados en cuanto a la ex celencia y ellos esperan que sus proveedores adquieran el mismo nivel. Se debe de tratar a proveedores y demás gente relacionada a la empresa, como u na extensión de la misma. Proveedores verán como una gran oportunidad el trabajar con la compañía, pues s abe que es una oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con o tras partes. Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle pequeños pedidos hasta que se fortalecen los lazos de confianza y la otra compañía prueba que sus prácticas son leales en cuanto a mantener o alcanzar los estándares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega. Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da seguridad de que siempre tendrán pedidos si se comportan de manera debida.

Los proveedores en la industria de automóvil reseñan sistemáticamente que Toyota es su mejor cliente aunque también es el más exigente, difícil para cerrar tratos. Lo que significa que tiene estándares muy altos y esperan que sus

proveedores estén a la altura de sus requerimientos, enseñándoles a mejorar y lograr que alcancen los mejores estándares. Toyota que había dedicado décadas a construir una empresa lean fuerte en el Japón, pudo iniciar rápidamente la creación de una red de proveedores de clase mundial en Norteamérica. Toyota ha sido premiada algunas veces por su inversión continuada en la creación de una red de proveedores con elevada capacidad que está realmente integrada lo cual se denomina como “empresa lean extendida de Toyota”. Los mejores resultados que distinguen a Toyota y Lexus es el resultado de la innovación, fabricación y confiabilidad total de los proveedores de Toyota.

El principio: Buscar socios sólidos y crecer juntos para lograr un beneficio mutuo a largo plaza. Cuando Toyota empezó a construir automóviles, no disponía de capital o equipos para la fabricación los tantos componentes que van dentro de un automóvil, una de las primeras tareas de Eiji Toyoda fue identificar los proveedores de componentes de alta calidad que pudiesen asociarse con Toyota. El desarrollo de proveedores comprende una serie de objetivos agresivos y de exigencias para cumplir con estos objetivos difíciles. A los proveedores les gusta trabajar para Toyota porque saben que obtienen lo mejor y tratan con respeto tanto a sus proveedores como a sus clientes. Un enfoque diferencial entre Toyota y sus competidores son los retos logísticos en la creación de capacidades de fabricación y cadena de suministros de Norteamérica. Una de las soluciones fue el empleo del cross-docking que es la manipulación de mercancías en tránsito. En este caso el cross-dock recibe varias veces al día las entregas de componentes del proveedor y las reconfigura en diferentes combinaciones que se envían como cargas mixtas con el número correcto de unidades para tener una o dos horas de fabricación. Este método permite una eficiente preparación de pedido de componentes desde el proveedor hasta la entrega Just-in-time a la línea de montaje. El cross-dock se diseña de acuerdo con todos los principios del sistema de producción Toyota. Asociación con proveedores mientras se mantiene la capacidad interna

Toyota se maneja con mucho cuidado al momento de decidir que tareas se va a hacer con subcontratación y cuales se harán en casa misma. Tiene bien clara quienes son sus competencias nucleares y básicas. Incluso cuando Toyota decide subcontratar un componente clave, la empresa no quiere perder su capacidad interna.

Trabajar con proveedores para un aprendizaje mutuo Toyota ha perfeccionado ciertos aspectos pero uno calve es las habilidades en la aplicación del TPS, Toyota necesita que sus plantas sean capaces de producir y entregar componentes de alta calidad Just-in-time. Todos los proveedores clave de Toyota forman parte de la asociación de proveedores de Toyota. Son proveedores básicos que se reúnen a lo largo del año para compartir experiencias, ideas y preocupaciones. El departamento de compras de Toyota tiene sus propios expertos en calidad y TPS para trabajar con los proveedores cuando hay un problema, el más grave es que por culpa de algún proveedor se pare la línea de producción o haya problemas de calidad. Los proveedores son clasificados del 1 al 5, siendo uno un mal proveedor y cinco un proveedor ejemplar. Si un proveedor pone la producción en riesgo tendrá una calificación de dos. El principio 11 del modelo Toyota es: respete a su red extendida de socios y proveedores, lo que significa que se los debe de ayudar a mejorar para que alcances los estándares necesarios y poder crecer juntos.

18 Principio 12: Vaya a verlo usted mismo para comprender a fondo la situación (genchi genbutsu) ¿Que distingue el modelo Toyota de otros enfoques de gestión? La primera respuesta más habitual era el genchi genbutsu. No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocios a menos que vayas y lo veas por ti mismo de primera mano. Es inaceptable dar algo por descontado o apoyarse en los informes de otros. Las tablas y los números pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles del proceso real que se sigue día a día.

El principio: conocimiento profundo e informar lo que se ve. Genchi significa , y la de genbutsu . Pero en Toyota genchi genbutsu significa . Gemba se refiere . El primer paso de cualquier proceso de resolución de problemas, de desarrollo de un producto o evaluación es el conocimiento de la situación real, lo cual requiere ir al gemba. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovación es una obligación apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la situación real. Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., así como la habilidad de valorarlos críticamente y analizar lo que está sucediendo (lo que puede incluir un análisis de datos). Cuando Yamashina se incorporó redacto sus 10 principios de gestión que incluyen los principios tres y cuatro que son relativos al genchi genbutsu: 3. Piense y hable basándose en datos e información, verificados y comprobados 4. Saque ventaja de la sabiduría y de la experiencia de otros para enviar, recoger o debatir información Esfuércese siempre en dirigir actividades káiser

El circulo de Ohno: observe y piense usted mismo. La mayoría de los ingenieros jóvenes se pondrían furiosos si les dijese que dibujen un círculo y se estén allí por más de 30 minutos, no digamos todo el día. Pero Minoura comprendió que fue una lección importante. ¿Qué le enseño Ohno exactamente? El poder de la observación profunda, a pensar por sí mismo sobre lo que estaba viendo, es decir, a cuestionar, analizar y evaluar. En la actualidad dependemos, a veces, de los computadores para analizar y evaluar los datos. Por ejemplo en una iniciativa Seis Sigma para la mejora de la calidad, recogemos datos y los analizamos a través de una aplicación informáticacorrelaciones, regresiones y análisis de varianza. Pero ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema? Para Ohno, la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso, era simplemente indicadores de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verificar los hechos en el escenario de la situación.

Piense y hable basándose en datos verificados personalmente. David Baxter es vicepresidente del Toyota Technical Center. En su momento fue el responsable de la evaluación de proveedores de componentes. Una versión del Camry en 1997, tuvo un problema con un conjunto de cables de los cuales Yazaki Corporation era proveedor. Un ingeniero de calidad de Yazaki llamo a Toyota para explicar que acción correctiva se estaba efectuando. Después se presentó Yazaki en la fábrica de Camry para observar como los trabajadores ensamblaban el conjunto de cables en el vehículo.

Observa Estados Unidos y luego diseña para Norteamérica El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un rediseño importante, una versión nueva y mejorada de su minivan de gama alta. La tarea de director de proyecto para el desarrollo de este Sienna le fue asignada a YUki Yokoya. Él había trabajado en proyectos japoneses y europeos, pero nunca en un vehículo norteamericano. Andy lund fue el director de programa norteamericano del Toyota Technical Center que fue asignado para trabajar con Yokoya y viajar a través de Canadá.

Yokoya consiguió su objetivo de conducir en cada uno de los estados de EEUU, incluyendo Alaska, Hawái y todo cañada y México. Como resultado hicieron muchos cambios que no hubiesen tenido sentido para un ingeniero Japonés residente en Japón. Por ejemplo: En cañada las carreteras tienen una terminación más elevada que en estados unido (incluida hacia arriba en el centro) Una ráfaga de viento los desplazo fuertemente y Yokoya se dio cuenta de que la estabilidad lateral por viento era muy importante. Mientras conducía por las estrechas calles de Santa Fe, Yokoya encontró que con el modelo anterior de Sienna el giro en los cruces era difícil

Los líderes no están excluidos de genchi genbutsu

Kiichiro Toyoda aprendió de su padre la importancia de ensuciarse las manos y aprender en la práctica. En la mayoría de grandes empresas de EEUU el presidente es como si fuera el rey. El rey no es alguien con quien casualmente puedes encontrarte y entablar una conversación. En estos feudos estadounidenses se puede juzgar el rango según el tamaño de despacho, las ventanas, la calidad del mobiliario, la calidad de las mosquetas, lo difícil de conseguir una cita y los incentivos anuales. En la visita a Toyota en Georgetown, Kentucky, para una entrevista con el presidente Gary Convis. Los despachos de los ejecutivos eras bastantes austeros para alguien de su rango y estatus. Había caja por todas partes y su ayudante estaba muy ocupada llenando cajas. Le pregunto qué estaba haciendo y le explico algo disgustada que el jefe quería estar cerca de la fábrica para poder estar donde se hacen los vehículos.

Hourensou: el genchi genbutsu rápido para ejecutivos. El señor Cho, como presidente de Toyota no disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo en su lugar se rodeó de gente en quien confiaba y por defecto iba a ver de segunda mano a través de ellos.

También utilizaba un sistema denominado para estar en contacto con lo que sucedía. Los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar involucrados de forma detallada, y ven el entrenamiento y desarrollo de los subordinados a través de preguntas, hacen un gran esfuerzo por encontrar formas eficientes de obtener información. No hay una fórmula mágica, pero utilizan un método importante que consiste en tener subordinados que aprenden como comunicar eficientemente determinados informes diarios sobre eventos clave que han sucedido durante el día. Diferentes personas tienen la oportunidad de informar sobre la situación de su proyecto y preparar lo que dirán en esta reunión mensual. La manera en que genchi genbutsu está arraigado en la cultura de un país Lo que es más importante es la manera como esto se incorpora en la mentalidad de todos los empleados. Cuando se convierte en una forma natural de hacer las cosas forma parte realmente de una cultura. Aunque ese es el modelo Toyota en Japón, Toyota debe trabajar duro para implementarlo en sus operaciones en el exterior. En un estudio en la Universidad de Michigan, se mostró brevemente a un grupo de estudiantes japoneses y norteamericanos imágenes de acuarios que mostraban peces, ranas y las habituales plantas, piedras etc. A continuación se les pidió que recordaran lo que habían visto. Los japoneses recordaron el 60% más de elementos del fondo que los estudiantes norteamericanos y se refirieron dos veces más a menudo a relaciones involucradas en los objetos de fondo, por ejemplo la ranita que estaba encima de la piedra rosada Nisbett y sus colaboradores concluyen que los occidentales prefieren principios universales abstractos; los asiáticos buscan reglas apropiadas a la situación y los asiáticos ven la misma situación con más detalle que los occidentales.

Capítulo 19 Principio 13 Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente Richard Mallery fue contratado en 1989 por Toyota como abogado para ayudar en la adquisición de 1.2000.000m justo en el noroeste de Phoenix. Graduado en derecho en Stanford y abogado desde 1964 en un prestigioso bufete, conocía su oficio y supuso que manejaría sus relaciones con Toyota como con cualquier otro cliente. Pero no había trabajado para un cliente como Toyota. Como explicó Richard: Salí con un conocimiento exhaustivo, porque tuve que contestar todas las preguntas del equipo de Toyota. No podía simplemente decía así es como lo hemos hecho siempre o no se preocupen. El equipo Toyota quería profundizar y conocer todos los fundamentos e historia que justificaban la decisión. Mallery concluye: Toyota se destaca como un analista excelente de la estrategia y la táctica. Nada se supone. Todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien. El principio: consideración concienzuda en la toma de decisiones El proceso Toyota de consenso en la toma de decisiones se desvía tan espectacularmente de la forma en que la mayoría del resto de empresas opera, se convierte en un gran proceso de reeducación. Para Toyota, el cómo uno llega a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. Por debajo de todo ese proceso de planificación, de resolución de problemas y de toma de decisión hay una cuidada atención a cada uno de los detalles. Una consideración concienzuda en la toma de decisiones comprende cinco elementos principales: 1.- Averiguar lo que realmente está pasando, lo que incluye el genchi genbutsu. 2.- Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la superficie, haciendo cinco veces la pregunta ¿Por qué? 3.- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una explicación detallada para la solución elegida. 4.- Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y a los proveedores externos. 5.- Usar vehículos de comunicación muy eficientes para ejecutar los cuatro elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.

Considere una amplia gama de soluciones alternativas con, un enfoque basado en conjuntos Una característica distintiva de Toyota. Los ingenieros y directores séniores en Toyota habían sido entrenados para pensar en conjunto de soluciones alternativas. Además, podían pensar simultáneamente acerca de cómo el diseño del producto y el sistema de fabricación encajaban entre sí. Ingeniería concurrente basada en conjuntos Toyota podría haber pedido una opinión inicial sobre la mejor elección y después desarrollar esa opción y refinarla iterativamente. Pero la iteración, que denominamos de base puntual podía haber pasado por alto otra alternativa mucho mejor. En Toyota nos dijeron que una de las lecciones más duras y más importantes que enseñan a los ingenieros jóvenes es demorar las decisiones hasta que hayan considerado una gama amplia de alternativas. Trabajar juntos mediante el Nemawashi El Nemawashi: tome decisiones por consenso lentamente, concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. Se utiliza a menudo para describir cómo el personal más júnior alcanza el consenso desarrollando una propuesta y circulándola ampliamente para lograr la aprobación de la dirección. En el proceso de nemawashi, muchas personas están dando su opinión y eso genera el consenso. Si proveedores u otros pueden verse afectados por una decisión, también se requerirá su opinión. En el año 2002 Toyota tuvo conocimiento de que una megapromoción prevista cerca del área de ensayos de Arizona amenazaba a largo plazo el suministro de agua de toda el área circundante. Toyota emprendió acciones legales para detener esa promoción, Toyota convirtió el conflicto en un consenso y creó un entorno yo gano, tú ganas para todas las partes. En Toyota el mismo proceso usando para ganar el consenso con esos grupos de comunidades externas en Arizona se emplea en el día a día para obtener la opinión, la implicación y el acuerdo de un amplio sector de la organización. Hay una gran variedad de métodos de toma de decisiones que se usan en Toyota en función de cuál sea la situación. Pueden ir desde el directivo o experto que toma una decisión unilateral y la comunica, hasta el consenso de un grupo que tiene plena autorid; pero con la aprobación de la dirección. El proceso importa y cada miembro debe tomarse el proceso con seriedad. Quizá pueda ver cosas que otros no han aparecido. En cualquier evento, sabe que su opinión cuenta. Comunicar visualmente en una hoja de papel para llegar a las decisiones

La manera más difícil y que consume más tiempo de comprender ideas complejas es tener que descifrar un informe largo lleno de descripciones técnicas, jergas de negocio y tablas de datos. Es mucho más eficiente un enfoque visual, toda la información necesaria para tomar una compleja decisión se presentaba en una hoja de papel A3, es una parte clave del proceso para lograr el consenso en decisiones complejas, de una manera eficiente. Este informe A3 fue ideado cuando se encargó a un equipo multifuncional de compras y líderes de equipo que estudiasen un problema. Habían aprendido el modelo Toyota de abordar un encargo y sabían que era obligatorio el nemawashi. En un informe A3 va implícito el proceso de resolución de problemas de Toyota, que está fundamentado en el ciclo de Deming. Deming dijo que cualquier buen proceso de resolución de problemas debería incluir todos los elementos de planificar, hacer, verificar y actuar, el informe A3 empieza un paso de planificar un profundo conocimiento de la situación actual, los valores, expectativas, políticas, las razones del sistema actual. Una vez se sientan estas bases, uno está listo para las etapas del ciclo Deming: el plan, hacer o implementar el plan y luego verificar y actuar. Las etapas de verificar y actuar son críticas. Después de meses de estudio y de gran esfuerzo escribiendo y refinando el informe A3, de forma que sólo incluyera información crítica y visual, el equipo presenta el informe al comité de dirección para la decisión final. Uno de los beneficios del formato de comunicación A3 y de un enfoque disciplinado para la resolución de problemas es la eficacia de Toyota en el desarrollo de las reuniones. La disciplina del proceso A3 ayuda a conseguir reuniones eficaces. Hay varios requisitos para una reunión eficaz: 1.- Objetivos claros antes de la reunión. 2.- Las personas adecuadas en la reunión. 3.- Participantes preparados. 4.- Uso efectivo de ayudas visuales. 5.- Separar el compartir la información de la resolución del problema. 6.- La reunión empieza y termina a la hora prevista. Un completo aprendizaje previo hace más fácil la toma de decisiones Toyota consigue descubrir una larga y detallada recolección de información y análisis en la toma de decisiones, todos los hechos que, si no se han considerado, podrían conducir a una gran cantidad de problemas y apartar más del camino correcto. 2.- Invita a todos los afectados a tener y apoyar la misma decisión. 3.- Logra un buen aprendizaje previo, antes de que se planifique o implemente algo. Este último punto nos lleva, llegar a ser una organización que de verdad aprende.

Principio 14 Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (hansei) y la mejora continua (kaizen) La adaptación, la innovación y la flexibilidad, se han convertido en los ingredientes imprescindibles para la supervivencia, así como en los distintivos de los negocios con éxito. Una organización que aprende no sólo adopta y desarrolla nuevos negocios o habilidades técnicas; implanta un segundo nivel de aprendizaje, cómo aprender nuevas habilidades, conocimientos y competencias. Toyota es la mejor organización que aprende. La razón es que considera la estandarización y la innovación como dos caras de una misma moneda combinándolas de forma que crea gran continuidad. El fundamente para el modelo de Toyota del aprendizaje: es la estandarización con pinceladas de innovación, que se convierte en un nuevo estándar. El TPS en sí mismo está diseñado para empujar a los miembros del equipo a pensar, a aprender y a crecer. Toyota evolucionó desde la innovación, inicialmente fabricando telares y después diseñando vehículos, y desde entonces el líder ha trabajado duro para mantener vivo este espíritu innovador. El principio: identificar las causas raíces y desarrollar contramedidas A diferencia de la mayoría de las empresas. Toyota no se orienta hacia programas que sólo pueden proporcionar resultados financieros a corto plazo Toyota está orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en sistemas de personas, tecnologías y procesos que colaboran para conseguir un valor elevado para el cliente. Sistemas son procesos de trabajo y procedimientos adecuados. La filosofía de Toyota y su experiencia apoyan el sentimiento de que si se enfoca en el proceso mismo y en la mejora continua, alcanzará los resultados financieros deseados. Cuando estabilice los procesos y tenga un proceso con despilfarros e ineficiencias visibles públicamente, tendrá una oportunidad de aprender en forma continua de sus mejoras. El mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede enfrentarse abiertamente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad y proponer contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder. Descubrir las causas raíces preguntando cinco veces ¿Por qué?

Una parte integral del kaizen es el conocido análisis de los cinco ¿Por qué? Producto de Toyota. La gente quiere saber cómo Toyota consigue un nivel tan alto de calidad sin las herramientas de calidad de seis sigma. Pero cualquiera puede encontrar en Toyota ejemplos del uso de cualquiera de las herramientas seis sigma en algún lugar, en algún momento. Sin embargo, la mayoría de problemas no requiere análisis estadísticos complejos, sino más bien una resolución laboriosa y detallada de esos problemas. Es solo cuestión de disciplina, de actitud y de cultura. La verdadera solución del problema requiere identificar las causas raíces en lugar de la fuente; la causa raíz está escondida más allá de la fuente. Preguntar cinco veces ¿Por qué? exige tomar la respuesta del primero por qué y luego volver a preguntar por qué ocurrió esto. El método de preguntar ¿Por qué? normalmente nos permite remontar en el proceso. Se debe seguir preguntando ¿por qué? hasta que suja(n) la(s) raíz (ces). Tomar contramedidas al nivel más profundo de las causas que sea posible y de forma que se evite la recurrencia del problema. Resolución práctica de problemas en siete pasos En Toyota a menudo se emplea el análisis de los cinco ¿Por qué? Como parte del proceso en siete pasos que denominan resolución práctica de problemas, la resolución práctica de problemas exige que uno clarifique el problema o, en la terminología Toyota, que comprenda la situación. Comprender la situación empieza por la observación de la situación con una mente abierta, comparando la situación real con la estándar. Para clarificar el problema, uno debe empezar yendo a ver el problema en el lugar donde se produce. Esto puede incluir la priorización de diversos problemas diferentes por medio de un análisis de Pareto. El diagrama de Pareto utiliza gráficos de barras para clasificar los problemas según su gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para mostrar qué problemas son los más importantes. Se hace un primer intento de identificar el punto de causa (PDC). Esto conducirá aguas arriba hacia un lugar próximo a la causa raíz, que podremos descubrir a través del análisis de los cinco ¿Por qué? El propósito final del ejercicio es generar e implementar una contramedida es efectiva, se convertirá en parte de un nuevo método estandarizado. La etapa séptima, estandarización del nuevo proceso es muy importante en Toyota. La estandarización y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la mejora continua. Aparte de las herramientas, técnicas y métricas, el mayor énfasis de Toyota está en pensar a través de problemas y soluciones. En Toyota se dice que la resolución de un problema es un 20% de herramientas y un 80% de reflexión.

Orientación a procesos versus resultados: el papel de las métricas Toyota no es particularmente fuerte desarrollando métricas comunes y sofisticadas por toda la empresa. Toyota mide procesos en todas las partes de la fábrica, pero prefiere métricas sencillas y no utiliza muchas de estas a nivel de empresa o planta. Como mínimo hay tres medidas en Toyota:

1. Medidas de comportamiento global: ¿Cómo funciona la empresa? Aquí se utilizan medidas financieras, de calidad y de seguridad muy similares a las de otras empresas 2. Medidas de comportamiento operativo: ¿Cómo está funcionando la planta o el departamento? Las personas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a nivel de proyectos, siguen minuciosamente el progreso de las métricas y las comparan con agresivos objetivos. 3. Métricas exigentes de mejora: ¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o de grupo de trabajo? Toyota fija objetivos exigentes para cada unidad de negocio y finalmente para cada grupo de trabajo. En Toyota para medir el rendimiento seguían el costo total de operaciones en la planta. La medida que encontraba más útil era el número llamadas andon, efectuadas por cada departamento para detener la línea de producción. Los departamentos confeccionaban, regularmente, gráficos de los datos, anotando los problemas que han motivado cada llamada andon y usan análisis de Pareto para identificar las razones más frecuentes. Después elaboran contramedidas. Hoshin kanri: dirigir y motivar a la organización que aprende. El refrán “uno obtiene lo que mide” es también totalmente cierto en Toyota. La clave para la organización es alinear los objetivos de todos los empleados hacia metas comunes. La implicación de todos en la mejora continua de una manera que se sume hasta lograr grande mejoras corporativas, requiere metas y objetivos alineados y una medida constante del progreso hacia esos objetivos. La medida y la retroalimentación. Estas son las bases del hoshin kanri, es también conocido como despliegue de políticas, es el proceso de Toyota para fijar unos objetivos en cascada desde la alta dirección hasta el grupo de trabajo. Cada

miembro del equipo de trabajo conoce su pequeño número de objetivos específicos para el año y está trabajando en ellos doce meses. El proceso hourensou que es una de las maneras que tienen los ejecutivos para actualizar su información.

Crear una organización que aprende es un largo viaje. Cualquier persona que haya participado en la creación de una organización que aprende sabe que es una gran tarea. Se trata de movilizar a las personas, que se dedican a apagar incendios y solucionar problemas a corto plazo, hasta lograr mejoras a largo plazo mediante la adopción del Principio 14 del modelo Toyota: Conviértase en una organización que aprende por reflexión constante (hansei) y mejora continua (kaizen), lo cual es un proceso continuo en Toyota. También el TPS expresa el ciclo de aprendizaje del PHVA (ciclo de Deming). Y se puede ver como se relaciona con la generación de un flujo de una pieza, aflorar los problemas, crear contramedidas y evaluar los resultados. Luego una organización que aprende, ejercerá el control necesario para asegurarse de que la contramedida está cumpliendo con su cometido y entonces reducirá el inventario para crear más flujo, con lo que se pondrán de manifiesto nuevos problemas.