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• Katerine Vera Marulanda

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TOYOTA JEFFREY K LIKER RESUMEN

PRIMERA PARTE MODELO TOYOTA: Utilización de la excelencia operacional como arma estratégica Toyota captó la atención mundial en los años ochenta por la eficiencia y calidad japonesa y requerían menos reparaciones. En los años noventa se evidencio que Toyota era mejoren comparación con otros fabricantes por su diseño rápido, confiabilidad y un costo competitivo. Toyota es el tercer fabricante en el mundo con seis millones de vehículos por año en 170 países: El beneficio anual de Toyota en marzo de 2003 fue de 8.130 millones de dólares mas que las ganancias combinada de GM, Chrysler y Ford En 2002 la acción de Toyota incremento in 24%, las acciones de la compañía fueron de 10.500 millones de dólares. En los últimos 25 años la compañía ha tenido beneficios y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dólares en su consolidada caja. En agosto de 2003, Toyota vendió más vehículos en Norteamérica que uno de los tres grandes (Chrysler) Fabrica vehículos en tan solo 12 meses o incluso menos, a diferencia de otros fabricantes que requieren de 2 a 3 años. ¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota? Esta excelencia operacional se basa en herramientas y métodos de mejora de calidad. Las herramientas y las técnicas no son ningún arma secreta para transformar un negocio, basada en su comprensión y motivación de la gente. Su éxito esta finalmente fundamentado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura, para construir relaciones con los proveedores. LAS “4P”

PHILOSOGHY (FILOSOFÍA) Toyota se focaliza a evaluar como agregar valor al consumidor y a la sociedad. Esto conduce a la construcción de una organización aprendiente, que pueda adaptarse a los cambios del entorno y sobrevivir como organización productiva. PROCESO Focalizar sobre el flujo del proceso es la llave para alcanzar la mejor calidad al menor costo, alcanzando un alto nivel de seguridad y motivación. PERSONAS En la compañía ellos «construyen» personas no sólo autos. PROBLEMAS Identificar el origen de los problemas y prevenir que los mismos ocurran, constituyen el foco del sistema de aprendizaje continuo de la compañía. EMPRESA LEAN Es el resultado final de producción de Toyota, a todas las aéreas del negocio en el libro Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones definen el Lean manufacturing como un proceso de 5 pasos: El valor del cliente, el flujo del valor, hacerlo fluir, halarlo (Pull) y perseguir la excelencia. Toyota desarrollo su sistema después de la segunda guerra mundial, el mercado Toyota en la posguerra japonesa era pequeño. Toyota hizo un descubrimiento critico: cuando los tiempos totales (lead time) se reducen y el interés se centra en flexibilizar las líneas de producción, se consigue calidad más alta, mejor respuesta al cliente, mejor productividad, mejor utilización de la maquinaria y del espacio. Mientras la tradicional producción en masa de Ford parece buena cuando se mide el costo por pieza en la maquina individualmente, lo que los clientes quieren es una mayor variedad de elección de la que puede ofrecer esta fabricación tradicional de manera efectiva en cuanto al costo. El objetivo de Toyota en los años cuarenta y cincuenta es eliminar el tiempo y el material desperdiciado. Al igual que los creadores del sistema de producción de Toyota, Taylor intento eliminar el desperdicio de los procesos de producción. Él observo a los trabajadores y trató de eliminar cualquier segundo de movimiento ineficiente. Una maquina apagada por reparaciones no hace piezas que podrían dar dinero. Sin valor añadido en la filosofía del TPS: Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una maquina y dejar de producir piezas.

A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada, que producir acorde con una demanda fluctuante de ordenes de clientes. A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores directos. Se deberán producir piezas al mismo ritmo de la demanda. ES MEJOR UTILIZAR PROCESOS MANUALES. En otras palabras, las soluciones de Toyota a los problemas particulares a menudo parecen añadir mas desperdicio en lugar de eliminarlo, desperdicio de valor añadido: se puede hacer poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al máximo, y mucho con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible. Transformar un producto acabado por el que el cliente desearía pagar. POR QUÉ LAS COMPAÑIAS A MENUDO PIENSAN QUE SON LEAN, PERO NO LO SON Aprendí que todas las herramientas de apoyo al lean, como equipamiento rápido de cambios de preparación, trabajo estandarizado, sistemas pull y sistema anterior, eran todas necesarias para crear flujo, lideres experimentados de Toyota me advertían que esas herramientas y técnicas no eran la clave del TPS. Detrás un compromiso directivo de una de una compañía de invertir constantemente en su gente y promover la cultura. Toyota para para designar cualquier cosa que lleva tiempo, pero que no añade valor a su cliente. Se da cuenta que esta desorganizada y el sitio es un desorden. Entonces usted lo limpia y endereza el flujo del proceso. Todo empieza a fluir más rápido. El pensamiento lean basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural mas profunda y mas amplia de la que muchas compañías puedan ni tan solo imaginar. Habían trabajado con diversas compañías americanas de industrias diferentes, en cada caso realizando un “proyecto lean”, que consistía en transformar una línea de producción de una compañía usando las herramientas y métodos del TPS, normalmente durante un periodo de 6 a 9 meses. Desde el momento en que acordaron trabajar con el TSCC, esta planta incluyo: Establecer células de producción, crear grupos de resolución de problemas, tiempo para incentivo y resolver problemas de trabajadores y abrir centro de aprendizaje para trabajadores. El TSSC acordó con la empresa “Lean X”, tomar una línea de productos en esta planta para transformarla al final del proyecto, después de 9 meses. Era difícilmente reconocible comparada con su estado natural. Desafortunadamente para las empresas que aún están detrás de Toyota, también están lejos en su comprensión del TPS y del lean. UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO Ser los mejores en calidad año tras año, ventas que crecen continuamente, con un rendimiento consistente. Con enormes reservas de liquidez. Y por supuesto, con una

eficiencia operacional que por si misma ya puede ser peligrosa, se necesita estar constantemente mejorando e innovando. Como pueden mejorar sustancialmente sus procesos de negocios:      

Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados. Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo. Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías costosas. Perfeccionando los proceses del negocio. Construyendo la cultura de aprendizaje para el mejoramiento continuo. Toyota está haciendo exactamente esto, constituyendo empresas de formación alrededor del mundo para enseñar el modelo Toyota.

COMO TOYOTA SE CONVIRTIO EN EL MEJOR FABRICANTE DEL MUNDO: LA HISTORIA DE LA FAMILIA TOYODA Y DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA El producto mas visible de Toyota, en su búsqueda de la excelencia, es el de la filosofía de fabricación, llamada “sistema de producción” (TPS), aunque Toyota tiene ahora 240.000 empleados en todo el mundo, de alguna manera es todavía una gran “empresa familiar” con una influencia ejercida por la familia fundadora, los Toyoda. Los miembros de la familia dejaron una marca indeleble en la cultura Toyota lo realmente notable es la constancia de su liderazgo y filosofía durante toda la historia Toyota. LA FAMILIA TOYODA: GENERACIONES DE LIDERAZGO CONSTANTE Sakichi Toyoda, un artesano e inventor creció a finales del siglo XIX en una remota comunidad agrícola en las afueras de Nagoya, Toyoda aprendió carpintería de su padre. En 1894 empezó a fabricar telares manuales. En 1926, fundó la Toyoda Automatic Loom Works, la firma madre del grupo Toyota y que aún hoy en día es un pilar conglomerado Toyota. Sakichi Toyoda fue un gran ingeniero llamado en Japón “El rey de los inventores” su mejor contribución fue su filosofía, la mejora continua. LA TOYOTA AUTOMOTIVE COMPANY Toyota tiene un marcado carácter de innovación en el sector automotriz: comercializó el primer sistema de aparcamiento automático, la primera caja de cambios automática de 8 y 10 velocidades, el sistema de guía de tráfico en tiempo real con reasignación de ruta dinámica o el control de climatización de cuatro zonas con tecnología de infrarrojos. Es especialmente notoria por ser pionera en la producción y comercialización masiva de automóviles basados en la tecnología de combustible híbrida como el modelo Prius o la división de automóviles de lujo Lexus. Pero también apuesta por vehículos propulsados con pila de combustible, como el Toyota Mirai o el autobús Toyota Sora, que no generan emisiones de CO2 al emplear el hidrógeno como combustible. EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA (TPS)

el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, sin embargo, este se ha extendido hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para el genérico Lean Manufacturing. El desarrollo del sistema se atribuye fundamentalmente a tres personas: el fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro y el ingeniero Taiichi Ohno, quienes crearon este sistema entre 1946 y 1975. Originalmente llamado "Producción Justo-a-tiempo”. Los principios principales de SPT son mencionados en el libro "La Manera de Toyota”. FLUJO PIEZA A PIEZA, UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL Cada   pieza “tira” de la anterior, al final de la cadena el cliente “tira” de todo el sistema (PULL). Tiene de la ventaja de que asegura la alineación perfecta de la producción con la demanda evitando las acumulaciones de inventarios y simplificando la gestión de las líneas de producción. En empresas de todo el mundo ha sido demostrada la magia de obtener grandes ganancias en productividad y calidad y grandes reducciones de stocks y tiempo de proceso a través del flujo pieza a pieza. Esta es la causa de por qué el flujo pieza a pieza es el objetivo último de la producción LEAN, el objetivo de la producción lean es la aplicación del flujo pieza a pieza era cualquier tipo de operación desde el diseño del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la producción   física. LA CREACION DEL SISTEMA DE PRODUCCION QUE CAMBIO EL MUNDO En los cincuenta, Ohno volvió al lugar que él entendía mejor, la planta, y fue para cambiar las reglas de juego hizo trabajos manuales ya que no contaba con otros sistemas. Tras años y décadas de práctica, había constituido el nuevo Sistema de Producción de Toyota (TPS). Una idea muy importante fue el concepto de “sistema de halado” (Pull), inspirando en los supermercados americanos. En cualquier supermercado bien gestionado cada uno de los artículos se repone cuando empiezan a escasear en la estantería. JIT (JUST- IN- TIME) Es un conjunto de principios, herramientas y técnicas que permiten a una compañía producir y entregar productos en cantidades pequeñas, con tiempos de reducción cortos, para ajustarse a las necesidades específicas de los clientes. Toyota también tomo el núcleo de las enseñanzas del pionero americano de la calidad W. Edwards Deming, enseño que, en un negocio corriente, dar cabida y exceder los requerimientos de los clientes en una tarea que todos tienen de una organización. El kaicen muestra habilidades individuales para trabajar de manera efectivo en pequeños grupos, resolviendo problemas. Esto empuja la toma de decisiones (o la propuesta de

tomarlas). Kaizen es una filosofía total que lucha por la perfección y sustenta al TPS en el día a día. En los años sesenta, el TPS fue una potente filosofía que todo tipo de negocio y proceso podía aprender a usar, aunque esto le llevara un tiempo. Toyota dio los primeros pasos para difundir lean ¡un modelo de negocio potente! El TPS era desconocido fuera de Toyota, hasta la crisis de petróleo de 1973 el gobierno japonés se dio cuenta de que Toyota capeo la crisis en menos tiempo, entonces tomo la iniciativa de lanzar seminarios enTPS, aunque solo habían entendido una fracción de lo que había hecho a Toyota tan robusta. El mundo de los negocios adopto la calidad, ya que se dieron cuenta que reducía el costo que concentrándose solo en el costo. EL CORAZON DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA: ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO El TPS es el ejemplo más sistemático y más desarrollado para demostrar que los principios del modelo Toyota pueden cumplirse. El modelo Toyota se basa en los principios esenciales de la cultura Toyota, que permiten al TPS fusionar de manera efectiva. Aplicando el TPS se puede empezar a examinar el proceso de fabricación desde la perspectiva del cliente, si conocemos la visión del cliente, se puede observar un proceso y separar los pasos con valor agregado de los que no lo aportan. Los ocho grandes tipos de perdidas que ha identificado Toyota: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Sobreproducción Esperas (tiempo con inactividad) Transportes o movimientos innecesarios Sobre procesar o procesar incorrectamente Exceso de inventario Movimientos innecesarios Defectos Creatividad de los empleados no utilizada: se pierde tiempo, ideas, aptitudes, mejoras y se desperdician oportunidades de aprendizaje.

Ohno considero que, todos los desperdicios, el mas importante es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios. Como sucede en la mayor parte de las operaciones orientadas de una manera tradicional, la mayoría de tiempo empleado por el material es en realidad desperdicio. Desde una perspectiva lean lo primero que hay que hacer en cualquier proceso es cartografiar el mapa del flujo del valor, siguiendo el camino del material a través del proceso. EL MEJORAMIENTO TRADICIONAL DE PROCESO FRENTE A LAS MEJORES LEAN Lo tradicional de los procesos se basa en identificar las deficiencias locales: “ir a las maquinas, los procesos con valor agregado y mejorar su rendimiento o cambiar a la

persona por un automatismo”. Se logra poca incidencia en el flujo de valor global. Sin una mentalidad lean la mayoría de la gente no puede ver las enormes oportunidades de reducir desperdicios eliminando o reduciendo las actividades sin valor agregado, en un proyecto lean, la mayor parte del avance es fruto del gran numero de actividades sin valor agregado que se suprimen, en la producción lean, se crean células para facilitar el flujo pieza a pieza de un producto o servicio a través de varias operaciones, por ejemplo, soldadura, montaje, empaquetado de unidad en unidad con los menores retrasos y esperas posibles. En empresa de todo el mundo se ha demostrado las ganancias en productividad y calidad y grandes reducciones de inventarios y tiempo de proceso, a través del flujo pieza a pieza, que es la ultimo objetivo de la producción lean, para cualquier tipo de operación, desde el diseño del producto, al lanzamiento, la generación de órdenes y la producción física se hace el flujo pieza a pieza. EL DIAGRAMA DE LA “CASA DEL TPS”: UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SOLO EN UN CONJUNTO DE TECNICAS Durante décadas, Toyota se dedicó a aplicar y mejorar el TPS, pero al ir madurando estos procedimientos en Toyota, quedaba claro que la tarea de enseñar el TPS a los proveedores nunca acabaría, Fujio Cho, discípulo de Taiichi Ohno, lo desarrollo con una representación simple: una casa que se ha convertido en el símbolo más reconocible de la fabricación moderna ¿Por qué una casa? Es un sistema estructural y es solida solo si el techo, los pilares y los cimientos son fuertes. Toyota a menudo presenta esta casa con los objetivos de costo, calidad y tiempo de entrega. El JIT significa eliminar, tanto como sea posible, el inventario utilizado para proteger las operaciones contra los problemas que aparecen en la producción. TPM (Total Productive Maintenanse), es donde todos aprendan, como inspeccionar y mantener a los equipos, solo a través de la mejora continua pueden las operaciones alcanzar esta estabilidad necesaria. El TPS solo trata de aplicar los principios del modelo Toyota. EL MODELO TOYOTA ES MAS QUE HERRAMIENTAS Y TECNICAS En el modelo Toyota es la gente la que da a luz el sistema: trabajando, comunicándose, resolviendo problemas y creciendo juntos. El modelo Toyota es una dependencia de la gente, es una cultura. Una herramienta lean son las “5S” (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener) esto para eliminar despilfarros. El MODELO TOYOTA EN ACCION: EL DESARROLLO “SIN COMPROMISOS” DEL LEXUS Toyota es conocida por ser una compañía conservadora “políticamente conservadora, de estilo conservador, financieramente conservadora, conservadora en cambiar las maneras de hacer…), el principio del modelo Toyota es la innovación, el no conformarse y el estar siempre un paso por delante de las tendencias de mercado lo bueno del modelo Toyota es

que esto permite romper periódicamente con su molde “conservador” y desarrollar un nuevo vehículo con un nuevo enfoque de desarrollo, dos de los mejores ejemplos del modelo Toyota en acción fueron el Lexus y Prius. LEXUS: UN NUEVO AUTOMÓVIL, UNA NUEVA DIVISION PARA EL “MICHAEL JORDAN” DE LOS INGENIEROS JEFE El ejecutivo Yakiyasu Togo comento la idea con la dirección pero encontró oposición, aunque después de varias discusiones el concepto Lexus obtuvo luz verde, Lexus tarea encomendada al jefe de ingenieros Ichiro Suzuki , acrónimo de Luxury Export United States, es una marca de automóviles de alta gama creada por Toyota en 1989 para competir, inicialmente en Estados Unidos y luego a nivel mundial, contra Mercedes-Benz, BMW y Audi. Durante su andadura se ha convertido en la marca de automóviles premium más vendida en. El ensamblaje del primer Lexus construido fuera de Japón Aunque los ingenieros tuvieron muchos inconvenientes con el motor, ya que estaban detrás de un motor pequeño y con poco ruido para un automóvil de lujo, tras una reorganización corporativa, entre 2001 y 2005, Lexus comenzó a operar sus propios centros de diseño, ingeniería y fabricación. ESCUCHAR AL CLIENTE Y HACER BENCHMARKING DE LA COMPETENCIA Pensar en forma delicada en los pros y los contras de todas las posibles soluciones. El Lexus empezó con una completa evaluación de las metas del vehículo, liderada por experimentados e intuitivos ingenieros. EL MODELO TOYOTA EN ACCION: NUEVO SIGLO, NUEVO COMBUSTIBLE, NUEVO DISEÑO DE PROCESO: EL PIRUS Los ejecutivos se dieron cuenta a principios de los años noventa que el problema de Toyota era que estaba teniendo mucho éxito, es exactamente lo que con lleva a muchas compañías al conformismo, los socios no creen que existe un crisis o no sienten que se deba mejorar continuamente, Eiji Toyoda, estaba preocupada y aprovechaba cualquier momento para manifestar a cerca de la crisis fue allí donde hubo la idea de un vehículo para el siglo XXI de bajo consumo (EL G21) debía ser pequeño y eficiente, pero parecer grande en su interior. UN INGENIERO JEFE ATIPICO PROPONE UN NUEVO ENFOQUE PARA EL DESARROLLO DE LOS AUTOMOVILES La característica de los ingenieros jefes es que lo saben todo. Así, cuando desarrollan distintas piezas del vehículo, saben donde pueden ir juntos los tornillos, además saben que desea el cliente y resolver algún inconveniente con los proveedores.

EL AUTOMOVIL DEL SIGLO XX1: RESPETUOSO CON EL MEDIO AMBIENTE, CONSERVADOR DE LOS RECURSOS NATURALES. Una de las mejores características del automóvil (G21) era que su motor seria de bajo consumo esto para la protección del medio ambiente, la mejor solución fue un motor hibrido (economía en consumo, bajas emisiones y practicidad), aunque el equipo rechazo el concepto de un motor hibrido se dieron cuenta que era la mejor opción para un vehículo contemplado para el siglo XXI, pero fue hasta en junio de 1995 que el Prius se convirtió en un proyecto oficial de desarrollo. Fue el presidente Okuda quien finalmente presento, el prototipo del Prius en octubre de 1995 en Tokio y fue un éxito. UN NUEVO PRESIDENTE CON UNA NUEVA MISION: EL “PRIUS” ASUME EL LIDERAZGO Hiroshi Okuda no pertenecía a la familia Toyoda y se veía algo atípico para la cultura Toyota, pero el era mas agresivo en su visión de los negocios. Okuda no era ingeniero, pero era un director y un líder excepcional que sabia motivar a la gente. EL MODELO DE BARRO CONGELADO: 15 MESES PARA EL INICIO En julio de 1996, Uchimada tuvo un vehículo para desarrollar se denomino “modelo en barro congelado” tenia solo 17 meses para producir el Prius, Toyota tenia que diseñar y preparar un nuevo proceso productivo, crear un nuevo plan de ventas para el Prius y organizar el servicio posventa para los vehículo. Toyota decidido vender baterías a otros fabricantes de vehículos. EL lanzamiento del prius fue en octubre de 1997 y fue un éxito total (venta de 3500 vehículos mensuales). EL NUEVO PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTO DE TOYOTA 1. El equipo matricial y el ingeniero jefe trabajan juntos casi diariamente según el enfoque tradicional de Toyota el ingeniero líder propone un concepto y lo discute con los grupos de diseño y planificación, y como resultado se formula un plan concreto. Obeya perseguía dos objetivos: información sobre la gestión y toma de decisiones “en el acto”. 2. Ingeniería concurrente: los ingenieros de fabricación y de producción se involucran en el diseño de procesos, con el objetivo de dar su punto de vista en aspecto de fabricación. El principio básico es el ingeniero jefe y los principios del modelo Toyota que tanto el como su equipo apliquen en sus respectivos trabajos.

SEGUNDA PARTE LOS CIMIENTOS: FILOSOFÍA A LARGO PLAZO

PRINCIPIO 1: Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. La creencia que prevalece en el capitalismo es que, si las compañías y las personas buscan su propio interés, el suministro y la demanda conducirán mágicamente a la innovación, al crecimiento económico y a un bienestar económico global para la humanidad. Lo más cómodo es pensar que lo que todos podemos hacer es, simplemente, realizar lo que es mejor para nuestros intereses económicos a corto plazo y todo irá bien en el mundo. Pero el lado oscuro de este propósito de interés propio como motor de crecimiento económico se ve en escándalos como el de Enron o en la actual recesión económica.   El caso de Toyota demuestra que es posible que una empresa moderna pueda prosperar en un mundo capitalista y ser rentable haciendo lo correcto, a pesar de que esto signifique que la rentabilidad a corto plazo no sea el primer objetivo. Los empleados de Toyota destacan por tener un gran sentimiento de misión para la compañía, y son capaces de distinguir lo correcto de lo incorrecto en lo referente a dicha misión. Aprenden el modelo Toyota a través de sus senseis (mentores) japoneses con un mensaje coherente: haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto. La compañía debe realzar el crecimiento de la sociedad porque, de no ser así, no puede contribuir a sus socios externos e internos. Esta es la razón de hacer productos excelentes. Toyota reta a sus trabajadores a contribuir a la empresa haciéndole un lugar en la historia. Toyota verdaderamente quiere que sus asociados crezcan y aprendan, para invertir en tecnologías a largo plazo, generando satisfacción final en el cliente, con el objetivo de conseguir un negocio de por vida.

LOS PILARES: EL PROCESO RESULTADOS CORRECTOS

CORRECTO

PRODUCIRÁ

LOS

PRINCIPIO 2: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie. Una buena manera de empezar el viaje hacia la producción lean es crear flujo continuo allí donde sea aplicable, tanto en procesos de fabricación como en los servicios. El flujo significa que cuando un cliente emite una orden, tira del proceso de obtención de materia prima requerida, justo para su propia orden. La materia prima fluye inmediatamente hacia las plantas proveedoras, donde sin demora los trabajadores montan la orden, fluyendo inmediatamente la orden completada hacia el cliente. El proceso al completo debería llevar unas pocas horas o días, en lugar de unas cuantas semanas o meses. Un ejemplo de esto es el hecho de que Toyota desarrolla nuevos vehículos en Japón en menos de un año, la razón es que el trabajo de ingeniería en Toyota está organizado en forma de flujo. Su trabajo de ingeniería, las decisiones de diseño, la construcción de

prototipos y la construcción de herramientas fluyen de manera uniforme y "comunican" desde el principio hasta el final del proceso de diseño del vehículo. Nadie produce nada hasta que es requerido por la siguiente persona o fase en el proceso. De todos los desperdicios, el más grave es la sobreproducción, ya que causa la mayoría de los demás desperdicios. Al producir más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del proceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario aparcado esperando a ser procesado en la siguiente operación. PRINCIPIO 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso. El modelo Toyota no trata de gestionar inventarios, sino de eliminarlos. Ya desde un principio, Toyota pensaba en términos de tirar del inventario basándose en la demanda de cliente, en lugar de utilizar un sistema push que se anticipara a la demanda del cliente. En el modelo Toyota, pull significa el estado ideal de fabricación just-in-time: entregando al cliente lo que desea, cuando lo quiere y en la cantidad que desee.   ¿Cómo impedir la generación de desperdicios y controlar el inventario? En Toyota han solucionado este problema con la creación de pequeños almacenes de piezas entre operaciones. Debido a que las fábricas pueden ser grandes y estar separadas y los proveedores de piezas estar lejos, Toyota necesitaba una metodología para indicar que la línea de montaje había usado las piezas y necesitaba más. Utilizó como señales simples tarjetas y contenedores vacíos llamados kanban. Kanban significa ‘señal’. Enviar hacia atrás un contenedor vacío (kanban) es una señal para rellenar con un número específico de piezas o bien devolver una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. Este conjunto de operaciones es conocido en Toyota como Kanban System y sirve para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales just-in-time. PRINCIPIO 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka). El heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que toma el volumen total de pedidos en un periodo dado y los nivela de modo que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos.   El enfoque del modelo de Toyota fue desde el principio mantener pequeño el tamaño del lote y fabricar lo que el cliente (externo o interno) quiere. En un flujo de verdad de una sola pieza, podemos fabricar dos productos, A y B, en la misma secuencia de llegada de los pedidos de los clientes (por ejemplo, A, A, B, A, B, B, B, A…). El problema de fabricar una secuencia de producción real como esta es que nos hace fabricar piezas de modo irregular. Así, si el lunes recibimos el doble de pedidos que el martes, debemos pagarles a los operarios horas extras el lunes y enviarlos a casa antes el martes. Para suavizar esto, debemos tomar la demanda real del cliente, determinar el patrón del volumen y mezcla, y fabricar cada día un nivel programado. Por ejemplo, supongamos que fabricamos 5 A por cada 5 B. Ahora podemos crear una secuencia de nivelado de producción ABABAB. Esto

sería una producción nivelada con mezcla de modelos, porque combinamos la producción a la vez que nivelamos la demanda de los clientes a una secuencia predecible, que separa los diferentes tipos de productos y nivela su volumen. PRINCIPIO 5: Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad desde la primera vez. Para incorporar la calidad en el proceso necesitamos un método que nos permita detectar los defectos cuando ocurren y parar automáticamente la producción de modo que un empleado pueda resolver el problema antes que el defecto siga adelante. El jidoka se conoce también como ‘autonomatización’, equipo al que se dota de inteligencia humana para pararse cuando tenga un problema. La calidad en el puesto de trabajo (prevenir que los problemas sigan avanzando en la línea) es mucho más efectiva y menos costosa que inspeccionar y reparar los problemas de calidad después de su aparición, tal y como se hace en un proceso de fabricación tradicional. Dentro de la fabricación lean cobra una enorme importancia el hacer bien las cosas a la primera. Con niveles muy bajos de inventario, no hay ninguna reserva de la que tirar si se produce un problema de calidad. Los problemas en la operación A pararán rápidamente la B. Cuando el equipo se para, se usan indicadores o luces, acompañados generalmente de música o de una alarma, para señalar que se necesita ayuda para resolver un problema de calidad. Este sistema de señalización (la señal luminosa que se enciende para pedir ayuda) se denomina andon. En Toyota, los especialistas de calidad y los miembros de los equipos tienen solo cuatro herramientas: Vaya y vea. Analice la situación. Use el flujo de una sola pieza y el andon para que afloren los problemas. PRINCIPIO 6: Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado. Sea que nuestros empleados diseñen unos nuevos y complicados dispositivos, que procesen cuentas a pagar, que desarrollen un nuevo software o que trabajen como enfermeros, es probable que todos respondan a la idea de estandarizar su trabajo de la misma manera: "nosotros somos profesionales creativos, con ideas y cada tarea que hacemos es un proyecto único". Si no estamos en producción, quizá nos sorprenda saber que incluso los operarios en una línea de montaje creen que tienen un don para hacer mejor el trabajo a su manera y que las normas solo impiden que lo logren. Pero algún nivel de estandarización siempre es necesario porque es imposible mejorar ningún proceso hasta que se haya estandarizado.  

Toyota le ha dado la vuelta a la práctica del trabajo estandarizado. En vez de forzar estándares rígidos que pueden convertir los trabajos en algo rutinario y degradante, el trabajo estandarizado es la base para darles autonomía a los trabajadores y permitirles innovar en su puesto de trabajo, porque son los que mejor conocen sus pormenores. Pero, al mismo tiempo, NUMMI también tiene muchas características asociadas con organizaciones flexibles: implicación extensa del empleado, mucha comunicación, innovación, flexibilidad, moral elevada y un gran enfoque al cliente. La burocracia que existe en NUMMI es una burocracia "facilitadora". PRINCIPIO 7: Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas. El control visual es cualquier dispositivo de comunicación en el ambiente de trabajo que nos dice, echándole un vistazo, cómo debería hacerse el trabajo y si se desvía del estándar. Ayuda a los empleados que quieren hacer bien su trabajo a ver cómo lo están haciendo. Puede mostrar dónde van las piezas, cuántas deben ir allí, cuál es el procedimiento estándar para fabricar algo, el estatus del trabajo en proceso y muchos otros tipos de información crítica para el flujo de las actividades del trabajo. En un sentido más amplio, el control visual se refiere al diseño de la información de todo tipo justo a tiempo para asegurar la ejecución rápida y apropiada de las operaciones y procesos. Un ejemplo excelente de ello en la vida cotidiana son las señales de tráfico. Como son cuestión de vida o muerte, las señales de tráfico suelen ser controles visuales bien diseñados. Una buena señal de tráfico no requiere que se la estudie: su significado está inmediatamente claro.   El control visual va más allá de captar desviaciones del objetivo o de la meta en tablas y gráficos, y luego desplegarlos públicamente. Los controles visuales en Toyota están integrados en el proceso del trabajo de valor añadido. El aspecto visual significa ser capaz de observar el proceso, una pieza del equipo, el inventario, la información o a un operario haciendo una tarea e inmediatamente ver el estándar que se usa para ejecutar dicha tarea y si hay una desviación de ese estándar. PRINCIPIO 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos. A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías, a sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición de la tecnología, Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.   En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla probado mediante su experimentación directa con la implicación de un grupo multifuncional amplio. Antes de adoptar una nueva tecnología, Toyota hará grandes estudios para analizar el impacto que esta tendrá en sus procesos actuales.

Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscará nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo. Luego, Toyota tratará de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden hacer mejoras adicionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las filosofías y principios operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las personas por encima de la tecnología, el uso del consenso para la toma de decisiones y el enfoque operativo en la eliminación del despilfarro. Si la tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda afectar negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota rechazará esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que se resuelvan esos problemas. Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla para que dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y ayudar a los empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso significa que la tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente, debería utilizarse justo donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a una persona en la oficina metiendo datos.  El interior: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios En Toyota, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación de la empresa y dejar su huella en ella. El papel de liderazgo en Toyota es completamente diferente. PRINCIPIO 9: Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. A lo largo de la historia de Toyota, siempre se han encontrado, en el momento oportuno y dentro de la empresa, los líderes clave, para dar forma a otra etapa en la evolución de la empresa. Ellos ya han estado previamente en diversas partes de la empresa (ventas, desarrollo de producto, fabricación y diseño).  De acuerdo con el modelo Toyota, los líderes han de demostrar la habilidad genchi genbutsu, es decir, ser capaces de observar la situación real con detalle y profundidad y comprender cómo se hacen las cosas a nivel de fábrica en la empresa. Una impresión superficial de la situación real en cualquier división de Toyota conduciría a una toma de decisión y liderazgo ineficaz. Los líderes de Toyota, dada su comprensión exhaustiva del trabajo y la habilidad de desarrollar, aconsejar y liderar personas, son respetados por su conocimiento tecnológico, así como seguidos por sus habilidades de liderazgo. Rara vez dan instrucciones. De hecho, a menudo lideran y mentorizan haciendo preguntas. Un directivo de Toyota hará

preguntas acerca de la situación y de la estrategia de la persona para actuar, pero no dará la respuesta a esas preguntas, aunque la conozca. PRINCIPIO 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa. En Toyota se guían por las teorías más relevantes sobre la motivación: tanto por las que asumen que la motivación es fundamentalmente externa como por las que afirman que la motivación tiene que ser interna.  El TPS añade mucho al hacer que las tareas sean intrínsecamente motivadoras; Toyota ha trabajado específicamente diseñando líneas de montaje para mejorar el enriquecimiento del trabajo. Algunas de las características que hacen el trabajo más enriquecedor incluyen la rotación del trabajo, varios tipos de retroalimentación sobre la forma en que los trabajadores efectúan su tarea, el sistema andon que permite al trabajador ser proactivo en la solución de problemas y gran cantidad de autonomía del grupo de trabajo sobre las tareas. Un ejemplo de la motivación externa desarrollado en Toyota es el premio de asistencia perfecta que se emplea en todas las instalaciones de fabricación en Estados Unidos. El sistema de asistencia perfecta recompensa el absentismo cero (cero ausencias sin justificar al año). Los que forman parte del club de asistencia perfecta son invitados una vez al año a un gran banquete en un gran centro de convenciones. Cerca de una docena de coches Toyota totalmente nuevos se sortean entre invitados y los ganadores se llevan el vehículo a casa con las tasas y gastos pagados. La retroalimentación es muy rápida. Si es negativa es impersonal y las personas se enteran de cómo lo están haciendo sin que un supervisor se lo diga, poniendo de manifiesto los problemas de calidad tan pronto como se presentan. Toyota invierte en personas y consigue empleados comprometidos, que lo demuestran trabajando puntualmente día a día y mejorando continuamente sus operaciones. En la cadena de montaje que la compañía tiene en Georgetown, EE. UU., los asociados habían presentado un año cerca de 80 000 ideas de mejora, de las cuales se implementaron el 99 %. PREGUNTAS DE TOYOTA 1 ¿COMO HA PODIDO MANTENER EL ÉXITO LA COMPAÑÍA TOYOTA? Sus fundadores son excelentes líderes, siempre estar buscando la forma de mejorar creando filosofías y siendo una de las empresas más innovadoras, a pesar de ser una compañía conservadora ha sido uno de los éxitos de Toyota. También el estar capacitando a sus empleados a cerca de todas las técnicas que se van recaudando en Toyota, su mejor éxito es comprender cuales son las necesidades y lo que buscan sus clientes. Su increíble reputación de calidad y mantener la mejor resolución de problemas.

2 ¿CUÁL HA SIDO LA FILOSOFIA TOYOTA? El Sistema de Producción Toyota o Toyota Production System (TPS), que para muchos ha sido la clave del éxito de esta empresa japonesa. Se trata de una filosofía orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo. El grupo humano es por demás de fundamental. Si bien el TPS se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, el éxito de su aplicación ha sido tal que se ha extendido a otros ámbitos, porque el sistema impulsa la excelencia en la fabricación donde se produce lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo.

3 ¿DE TODOS LOS DESPEDICIOS CUAL ES EL MAS IMPORTANTE? El más importante según Ohno es la sobre-producción. Porque se generan más producción de lo que el cliente necesita, esto generando mayor desperdicio que es uno de los factores de los que mas se cuida esta compañía. 4 ¿QUÉ ES EL MODELO DE LA COMPAÑÍA TOYOTA? Es un sistema diseñado para suministrar herramientas a la gente para que mejore continuamente su trabajo. Es una cultura, es mucho mas que un conjunto de técnicas de eficiencia y mejora, además los implica a todos en la resolución de problemas y en la mejora. Es dependencia de la gente, ya que una compañía tan grande y exitosa como Toyota depende principalmente del empeño que demuestren los trabajadores frente a la misión de la compañía. 5 ¿QUÉ ES EL TPS Y SU IMPORTANCIA EN LA COMPAÑÍA TOYOTA? Este sistema más que cualquier aspecto de la compañía es responsable por haber hecho lo que hoy es Toyota. Toyota ha sido reconocido como líder en la manufactura de automóviles y la industria de la producción. Se hizo conocido como TPS en 1970, pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno en Japón. Basado en los principios de Jidoka y Just-in-time, el sistema es un factor fundamental en la reducción de inventarios y defectos en las plantas de Toyota y de sus proveedores. El TPS, con su énfasis en la mejora continua y el valor del compromiso de los empleados, es considerado por la industria automotriz como un auténtico benchmark. Para el orden de este sistema (TPS) se crearon los 14 principios de la compañía Toyota que no es mas que la cultura que está detrás de un sistemas tan completo como es el TPS.

La idea de la producción Justo a Tiempo fue originada por Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota. La pregunta era cómo implementar la idea. Al leer descripciones de los supermercados americanos, Taiichi Ohno vio al supermercado como modelo para lo que estaba tratando de conseguir en su fábrica. Un cliente en un supermercado toma la cantidad deseada de bienes de los estantes y los compra, la tienda rellena los estantes con el nuevo producto suficiente para llenar el espacio. De la misma manera que un centro de trabajo iría a un estante (el punto de inventario) por una pieza y la “compraría” (sacaría del inventario) la cantidad que necesite y el estante se rellenaría por el centro de trabajo que produjo esa parte, haciendo sólo lo suficiente para poder reemplazar el inventario que fue sacado. Si bien, un bajo nivel de inventario es clave para obtener el Sistema de Producción Toyota, un elemento importante de la filosofía que se encuentra detrás de su sistema es el trabajar inteligentemente y eliminar el gasto de tal manera que sólo se necesite el mínimo nivel de inventario. Muchos negocios occidentales al ver las fábricas de Toyota, deciden atacar los niveles altos de inventarios directamente sin entender que hizo posible que hubiera esas reducciones. El imitar este proceso sin entender el concepto básico o la motivación pudo haber sido lo que llevó al fracaso de esos proyectos.