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INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ALVARADO Campus Medellín INGENIERÍA INDUSTRIAL Materia: Productividad humana

Semestre:

Grupo:

7° semestre

MI

Sistema: Semiescolarizado

Tema: El miedo en las organizaciones

Producto académico: Investigación

Presenta: Carlos Muñiz Domínguez

Docente MAE: GONZALO RODRIGUEZ BALLESTEROS MEDELLÍN DE BRAVO, VER. 15 DE DICIEMBRE DE 2018

Contenido Resumen ................................................................................................................. 4 Objetivo general ...................................................................................................... 5 Objetivos específicos .............................................................................................. 5 Introducción............................................................................................................. 5 El miedo en las organizaciones............................................................................... 6 La montaña rusa de la incertidumbre .................................................................. 8 ¿Qué es el miedo? .................................................................................................. 9 Naturaleza y origen del miedo ........................................................................... 10 Reacción emocional del miedo .......................................................................... 10 El miedo y la ansiedad ...................................................................................... 13 Señales de temor en la organización ................................................................ 13 Los tipos de miedos en la empresa ................................................................... 14 Principales tipos de miedo ................................................................................. 14 Miedo a las represalias .................................................................................. 16 Miedo a fallar ................................................................................................. 16 Miedo al éxito ................................................................................................. 16 Miedo a los números ...................................................................................... 16 Miedo a hablar ............................................................................................... 17 Miedo al cambio ............................................................................................. 17 El precio del miedo ............................................................................................ 18 El manejo del miedo .......................................................................................... 18 Relación entre confianza, comunicación y cooperación .................................... 20 Eliminación del miedo ........................................................................................... 20 Amor imposible: Miedo y talento........................................................................ 21 La opción No Miedo ........................................................................................... 22

Mecanismos para organizaciones No Miedo. .................................................... 23 Proyecto de empresa ..................................................................................... 24 Distribución del poder .................................................................................... 25 Sistemas de Dirección de Recursos Humanos .............................................. 25 Comunicación ................................................................................................ 25 Liderazgo ....................................................................................................... 26 Según Forbes, ¿Cómo superar el miedo ante un cambio en el trabajo? ........... 26 Conclusión ............................................................................................................ 29 Bibliografía ............................................................................................................ 30

Resumen Todas las personas experimentan algún tipo de miedo con frecuencia. Pero existe un grupo que, por la naturaleza de su temor, ve afectada su carrera profesional. En algún momento determinado de sus vidas han sentido miedo. Es ese sentimiento desagradable, que según los psicólogos deriva de la aversión natural al riesgo o la amenaza, lo que provoca en algunas personas la incapacidad de estar en lugares cerrados, evitar las alturas y no acercarse a las arañas. (Smith, 2011) Lo cierto es que todos poseen algún tipo de miedo, pero no todos tienen el mismo precio. Para Brandon Smith de Forbes, experto en salud laboral y disfunciones psicológicas, existen algunas fobias que pueden perjudicar tu carrera profesional e incluso hacerte perder los trabajos. (Smith, 2011) Algunos de estos temores pueden ser tan inimaginables como la Aritmofobia o numerofobia (miedo a los números), decidofobia (miedo a la toma de decisiones), bibliofobia y la tecnofobia (miedo a las computadoras). Smith explicó que se trata de miedos que amenazan nuestro desempeño en el trabajo, estos pueden ser Miedo a decepcionar a otros, Miedo a cambiar de trabajo, El miedo de la inseguridad financiera, Miedo al fracaso, Miedo a hablar en público, entre otros. (Smith, 2011) A partir de la propuesta de Deming sobre erradicar el miedo en el lugar de trabajo, diferentes investigaciones han encontrado que esta emoción es negativa para los trabajadores y las organizaciones. Este trabajo de investigación tiene como objetivo identificar los efectos que el miedo genera en los trabajadores y en las organizaciones. Para ello, se realizó una revisión bibliográfica sobre los estudios del miedo en la organización y sus implicaciones en el trabajo. De este modo se agruparon los efectos del miedo en el trabajador y en la organización y se analizaron sus implicaciones, a partir de lo cual se encontró que identificar los efectos que tiene el miedo en la organización contribuye a la comprensión del papel que tienen las subjetividades en el contexto organizacional y el funcionamiento de estas. (Dorado & García Solarte, 2016)

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Objetivo general Vencer el miedo que tienen las personas que se encuentren laborando en cualquier organización, con el propósito de fortalecer los pilares de la misma y alcanzar el éxito.

Objetivos específicos Identificar las causas y efectos que generan el miedo dentro de las organizaciones para saber a qué nos enfrentamos. Evaluar el proceso y las condiciones con las que vamos a atacar el miedo con el propósito de cubrir todos o la mayoría de los miedos. Plantear una estrategia para eliminar el miedo de los trabajadores y las organizaciones, así mismo alcanzar el éxito.

Introducción En este trabajo de investigación se pretende descubrir el por qué los trabajadores no pueden separar las emociones del trabajo, ya que las emociones no se pueden separar de los trabajadores, algunas de estas emociones resultan ser disfuncionales para las organizaciones porque afectan el desempeño de los individuos que laboran en ellas, la principal emoción es el Miedo. Los miedos que existen en las personas afectan directamente: su vida personal, carrera profesional y a la organización en la que se encuentren trabajando. Hay empresas que, con el fin de mejorar, contratan consultores que evalúan a los trabajadores y dictaminan “ineficiencia” por parte de los trabajadores y recomiendan o implantan los tratamientos que ellos consideran convenientes, pero pasa el tiempo y la empresa u organización sigue en las mismas condiciones o peor, ya que solo están atacando los síntomas del problema y no la causa raíz. Uno de los hijos del miedo es la ineficacia. Los directivos siguen obteniendo lo mismo porque siguen haciendo lo que siempre han hecho. El camino seguro les cobija del miedo al riesgo. Pero en el riesgo está la ganancia. Página 5 de 31

El miedo en las organizaciones Para los griegos el miedo se llamaba Fobos, dios que da nombre a una de las dos lunas de Marte. Decía el profeta Melquisedec hablando de la sabiduría de los ancianos que el miedo es una especie de muerte, pues nos hace perder parte de nuestro ser esencial. (Martínez, 2008) En la empresa el miedo tiene un lugar preeminente, aunque eso sí, invisible, disimulado en el pensamiento de cada directivo, en el supervisar de cada mando, en el hacer de cada empleado, en la inseguridad de cada cliente al comprar el producto/servicio, en el interés de cada accionista al invertir/desinvertir. Cuando una persona tiene algún miedo (todos tenemos), trata de rechazarlo, y por lo tanto se concentra en ello, en lo que no quiere, y así lo perpetúa. (Martínez, 2008) Cualquier circunstancia adversa es una fuerza restrictiva en nuestro camino (seas directivo, mando, empleado...), pero a menudo nosotros mismos nos creamos un entorno restrictivo que nos impide el logro. Los miedos pueden ser muchos: miedo a equivocarse, al ridículo, a la soledad, a la crítica, al fracaso, al rechazo, al cambio, a perder, a que conozcan nuestras debilidades... pero reconocerlo es el primer paso. Y si trabajas para eliminarlo, estarás creciendo. Tú y tu empresa, si eres directivo. En la cúpula de las empresas es corriente encontrarse con personas con tantos miedos, que uno se pregunta en silencio ¿Quién dirige la empresa, tú o tus miedos? (Martínez, 2008) Los miedos son debilidades, zonas de autodesarrollo que conviene identificar y pulir. Recuerda que, si ocultas y proteges tus debilidades, tus limitaciones, siempre te acompañarán donde estés y en la empresa que estés, y se notarán, siempre se notan; por los empleados, por la organización, incluso el mercado lo nota... (Martínez, 2008)

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Tal vez no seas más alto, ni más guapo, ni ganes más dinero, pero si rompes tus debilidades serás más eficaz, si eres más eficaz serás más solicitado, si eres más solicitado ganarás más dinero, más reconocimiento y más satisfacción personal, y serás más feliz, y si eres más feliz.... imagina. Imagina las ventajas de romper tus miedos. Para ti y para la empresa. (Martínez, 2008) Los estudios del miedo en las organizaciones han sido abordados desde diferentes perspectivas, entre las que se puede identificar la de la calidad y la productividad, la del comportamiento organizacional, la del liderazgo y la de la psicología organizacional (Dorado & García Solarte, 2016). De acuerdo con lo anterior, es posible identificar diversas aproximaciones sobre lo que significa el miedo en las organizaciones. Para autores como (Ashkanasy & Nicholson, 2003) el miedo en el lugar de trabajo puede definirse como la aprehensión generalizada en el trabajo. Según ellos, en ciertas condiciones el miedo y la hostilidad pueden ser una fuerza negativa dominante dentro de una organización. Las investigaciones en torno al miedo en la organización o en el lugar de trabajo han resultado ser complejas. Por una parte, porque el miedo es considerado «plural», es decir, que no existe un único miedo, sino diferentes tipos de miedos Por otra parte, por la existencia de diversas aproximaciones teóricas al miedo, que, aunque han permitido contribuir a la comprensión de este fenómeno, describen y definen el miedo desde diferentes puntos de vista, y esta es una emoción que normalmente genera inquietud y puede variar entre los individuos (Dorado & García Solarte, 2016). Entre las clasificaciones sobre los tipos de miedos en las organizaciones, la propuesta formulada por (Jericó, 2011), señala que los miedos emergen cuando son puestas en riesgo o en peligro las necesidades humanas de los trabajadores y gerentes, es decir, cuando se ven amenazadas las motivaciones.

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La montaña rusa de la incertidumbre Estamos subidos en la montaña rusa de la incertidumbre. Los mercados se saturan por competidores procedentes de cualquier punto del planeta. Un ejemplo lo tenemos en los supermercados. En uno de tamaño medio estadounidense hay 40.000 productos distintos. Una familia típica necesita sólo 150 productos diferentes para satisfacer el 80 por ciento de sus necesidades básicas. Con la presión con la que vivimos, el pan nuestro de cada día en las empresas es la presión por los resultados, el estrés por evitar el fracaso e incluso la incertidumbre por la pérdida de empleo… Esta presión es inevitable, pero tenemos márgenes de maniobra para actuar. (Jericó, 2011) Las organizaciones han de elegir entre dos alternativas: 1) La gestión basada en el Miedo. 2) La gestión No Miedo, basada en el talento, el cambio y la innovación. Pilar Jericó menciona que el miedo ha sido el modelo clásico de gestión de las compañías. Y ha funcionado muy bien —no le quitemos su mérito—. Cuando el mercado es estable y los clientes son obedientes, los empleados pueden actuar como autómatas. Las personas se mimetizan (o se alienan, según la terminología marxista) con la cadena de montaje o los mostradores. Pero la competencia hace sonar la música que desestabiliza los mercados. Las empresas tienen que aprender a mover las caderas para adaptarse. En esta nueva pista de baile, el miedo no tiene hueco. (Jericó, 2011) Si busca profesionales alineados para alcanzar una misión, hay que desterrar el miedo. Si necesita profesionales comprometidos con sus clientes, con capacidad para asumir decisiones, hay que volver a desterrar el miedo. (Jericó, 2011) Pero analicemos algo…

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¿Qué es el miedo? Es una emoción que todos sentimos. Nacemos con ella y la necesitamos en la medida que nos ayuda a ser prudentes. Tiene una base biológica y nos equilibra a realizar ciertos comportamientos, como asomarnos en exceso a una ventana o ser «demasiado sinceros» con nuestro jefe. Sin embargo, ese miedo puede deformarse y debilitar nuestro potencial. Es entonces cuando se convierte en miedo tóxico, el cual daña nuestras capacidades y nos paraliza para tomar decisiones. (Jericó, 2011) El miedo es una familia de emociones que van desde el pánico a la ansiedad, el malestar temeroso o el estrés. Pero, sin duda, es esta última la emoción que más se encuentra en las empresas. Se calcula que en Estados Unidos el 43 por ciento de los profesionales lo sufren y que un millón de trabajadores se ausentan diariamente del trabajo por este problema. Parece, además, que será la enfermedad estrella del siglo XXI. (Jericó, 2011) El miedo es una emoción fundamental, universal y necesaria con la que los animales y los seres humanos han sido programados naturalmente para responder y reaccionar ante los peligros en función de la supervivencia y la conservación de la especie. Es por ello que pertenece al sistema defensivo de la naturaleza, el cual incluye componentes motores para las conductas de la lucha, el bloqueo o la fuga a partir de reacciones instintivas que se originan de la percepción del peligro y de una serie de cambios fisiológicos (André, 2005) (Rodríguez, 2004) (Darwin, 1872) (Nardone, 20003). El miedo puede ser tanto objetivo como subjetivo, real o imaginario, racional o irracional, y está en función del sujeto que lo padece, de su percepción, y del sistema de creencias y recursos que le pueda servir como sistema de seguridad, el cual ha sido construido mediante las representaciones de experiencias anteriores. De esta forma, la «peligrosidad» que provoca el miedo depende de la evaluación que hace el sujeto, y esta puede estar equivocada, lo que lleva a considerar el miedo como una anticipación «simbólica» del daño (André, 2005) (Freud, 1970) (Marina, 2006).

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Naturaleza y origen del miedo A partir de los fundamentos de Darwin se ha establecido el carácter universal de las emociones tanto en los hombres como en los animales. No obstante, el miedo en el hombre resulta ser más complejo debido a que las reacciones pueden provocar al mismo tiempo debilidades en el sistema, como el aumento de la presión arterial y la respiración agitada. Adicional a lo anterior, el miedo se encuentra sujeto a variables de género, clase social, percepción, experiencia, entre otros, lo que hace que esta emoción no solo sea de naturaleza psicobiológica, sino también de naturaleza psicosocial y se presente de diferentes maneras en los sujetos (André, 2005) (Marina, 2006) (Rodríguez, 2004). De acuerdo con (Rachman, 1990), el miedo se acompaña de sentimientos de temor, de aprensión y de impotencia, lo que señala la protección natural del cuerpo ante un peligro o una amenaza tanto física como psicológica (André, 2005) (Marina, 2006), Ante el peligro un individuo experimenta pensamientos y sentimientos subjetivos, como la sensación de impotencia, pérdida de confianza, sensación de irrealidad, sentimiento de indefensa, entre otros más. Reacción emocional del miedo Nadie puede dar lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro procede del latín, de sé, sin, y curo, preocuparse, tener miedo. Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer preguntas. El miedo toma varias formas. El denominador común del miedo bajo cualquier forma, en cualquier lugar, es el daño ocasionado debido a un comportamiento deteriorado (Deming, 1989). Para (Goleman, 2009), los estímulos o señales sensoriales (principalmente provenientes de los ojos y los oídos) son transmitidos al tálamo y de ahí a las regiones del neo córtex (cerebro pensante), donde la información es ponderada a través de diferentes niveles de circuitos cerebrales, luego se procesa y finalmente se emite una respuesta para la situación.

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Sin embargo, ciertas investigaciones, como las de (LeDoux, 2000), descubrieron que existe una vía secundaria más corta, como una especie de atajo, que permite a la amígdala recibir las señales provenientes de los sentidos y de esta forma emitir una respuesta antes de que las señales sean enviadas al neo córtex. Así, el cuerpo reacciona psicológicamente y fisiológicamente antes de que el objeto generador de miedo haya sido identificado y evaluado (Goleman, 2009) (LeDoux, 2000) (Marina, 2006) Activadas las señales del miedo por la amígdala, entra en funcionamiento el sistema nervioso, el cual genera reacciones como aumento en la frecuencia cardiaca, aumento de la presión arterial, tensión muscular, temblor en las extremidades del cuerpo, dolor de estómago, respiración acelerada, el tórax se ensancha, pelos de punta, la piel se torna pálida, el hígado libera glucosa como combustible para los músculos, entre otras más (André, 2005) (Goleman, 2009) (LeDoux, 2000) (Marino, Etienne , & Niddam, 2003). De acuerdo con (Rodríguez, 2004), las reacciones fisiológicas del miedo permiten que el cuerpo posea mayor energía, mayor flujo sanguíneo cerebral y muscular, mayor resistencia al dolor y aceleramiento de las funciones psíquicas en lo relativo a la acción. La experiencia subjetiva y corporal del miedo también se compone de reacciones conductuales o motoras, poniéndose en marcha algunos de los programas de afrontamiento que van desde la lucha hasta la huida, que incluye conductas como la sumisión, la inmovilidad, el bloqueo, la lucha, etc. (Marina, 2006). No obstante, cuando el miedo alcanza cierta intensidad, puede llegar a paralizar toda acción de defensa, impidiendo incluso la fuga (Freud, 1970). Las

reacciones

psicológicas,

fisiológicas

y

conductuales

se

encuentran

interrelacionadas entre sí, y pueden presentarse en conjunto o sucesivamente, así como de forma intensa o moderada (André, 2005) (Marina, 2006) .

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En la siguiente figura se presenta el resumen de las reacciones del miedo en los individuos y las relaciones entre estas.

Fuente (Dorado & García Solarte, 2016)

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El miedo y la ansiedad El miedo se confunde a menudo con la ansiedad. La literatura psicológica no muestra una diferenciación universal entre estos dos estados. De todos modos, la mayoría coincide que tanto el miedo como la ansiedad refieren a un sentimiento desagradable, acompañado por cambios fisiológicos, cognitivos y de conducta. (Prado, 1994) La mayoría de los autores coincide en que el miedo es una respuesta a un estímulo claramente identificable y circunscripto. La ansiedad es una respuesta a un estímulo ambiguo o poco claro. Es menos intenso que el miedo, pero suele prolongarse mucho más en el tiempo (Prado, 1994). Los peores efectos los produce la ansiedad. Con miedo, uno sabe a qué se enfrenta, y quizás puede planear algo para combatirlo. Pero la ansiedad no está focalizada, la causa en la mayoría de los casos no es conocida ni entendida (Prado, 1994). Señales de temor en la organización El miedo es como un ruido de fondo, al que no se presta atención hasta que interfiere significativamente con la posibilidad de comunicarse. Una buena manera de detectar el miedo es escuchar y observar cómo se comporta la gente en las reuniones. (Prado, 1994) La mayoría del lenguaje y de las conductas que se observan durante una reunión pueden decir mucho acerca de la cultura de la organización en relación a la presencia del miedo en el trabajo (Prado, 1994). ¿A qué le teme la gente en las organizaciones? La mayor parte de los temores organizacionales están relacionados con el poder, la autoridad, la posición y con factores sociales y psicológicos de la vida organizacional (Prado, 1994).

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Los tipos de miedos en la empresa El miedo y la motivación están íntimamente relacionados, pero no tienen la misma presencia en artículos y discursos. Mientras que la motivación aparece en libros y provoca quebraderos de cabeza de los directivos, el miedo está en los orfanatos de las conferencias, aunque permanece en el día a día de las empresas. Sin embargo, son dos caras de una misma moneda. (Jericó, 2011) -

Alguien muy orientado al logro probablemente huirá del fracaso.

-

A aquel que necesite sentirse integrado en el grupo le aterrará el rechazo o la soledad.

-

A quien le motive influir, la pérdida de poder será su peor pesadilla.

Por supuesto, son casos extremos. A los miedos anteriores les tenemos que añadir otros dos igual de importantes: miedo a la no supervivencia (no llegar a fin de mes) y al cambio. Y si tuviéramos que seleccionar el miedo estrella en las empresas, el premio se lo llevaría el miedo al fracaso. (Jericó, 2011) Principales tipos de miedo

Fuente: (Jericó, 2011) Página 14 de 31

A cada motivo, su miedo

Miedo principal

Motivación asociada

Algunos miedos derivados

A la no

Necesidades

Miedo a perder el trabajo

supervivencia

básicas

Miedo a no llegar al fin de mes Miedo a ser distinto

Al rechazo

Afiliación

Miedo al éxito o destacar Miedo a relacionarse con las personas Miedo al error Miedo a asumir riesgos

Al fracaso

Logro

Miedo a tomar decisiones Miedo a no ser reconocido por el trabajo Miedo a perder un puesto de

A la pérdida de poder

Poder-Influencia

influencia Miedo a no ser reconocido socialmente

Cambio

Todas las anteriores

Miedo a un cambio de función Miedo a un cambio de localización

Fuente: (Jericó, 2011) De acuerdo con la información presentada en la tabla anterior, de un tipo de miedo es posible que se deriven otros, dependiendo no solo de las necesidades amenazadas, sino también de los factores psicosociales del sujeto que lo experimenta. De este modo, los miedos no siempre se presentan de la misma manera en los sujetos, y estos pueden variar y durar de acuerdo a la percepción de peligro que en la organización se presente (André, 2005) (Jericó, 2011) (Marina, 2006).

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Según (Prado, 1994), éstos son algunos de los miedos más comunes en una organización: Miedo a las represalias Este tipo de miedo genera conductas tales como: «complacer al jefe», «lucir bien a cualquier costo», o «hacer sólo lo que le ordenan». El miedo a ser sancionado o a recibir una baja calificación puede desembocar en conductas que complacen al jefe, pero a expensas de otros, a veces incluso de los clientes (Prado, 1994). Miedo a fallar Está relacionado con el miedo a las represalias, ya que las sanciones negativas son, usualmente, consecuencia de las fallas. El miedo a equivocarse está asociado con la pérdida de innovación y la tendencia a no asumir riesgos. La gente que teme equivocarse suele tener comportamientos tales como escepticismo, apatía y actitudes defensivas (Prado, 1994). Miedo al éxito El éxito genera enemigos. Esto hace que muchas personas prefieran la seguridad que brinda el vuelo bajo. Tememos que a otra gente le moleste nuestro éxito, como si fuera necesario tener que sufrir por cada logro o ganancia. Para muchos, el mundo del éxito es un mundo lleno de peligros mal definidos (envidia, celos, ostracismo, etc.). En este caso, el fracaso se convierte en una especie de cobertura de seguridad (Prado, 1994). Miedo a los números La mayoría de los programas de cambio se basan en datos que son analizados siguiendo métodos y herramientas cuantitativas. Este tipo de miedo está ligado al miedo a conocer cosas nuevas. La gente que le teme a las matemáticas suele decir: «Estas herramientas son útiles para mi gente, no para mí», o «Nosotros no tenemos tiempo de aprender todo esto» (Prado, 1994).

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Miedo a hablar El mensajero de problemas, pronto es blanco de todas las críticas. Se lo asocia con quejas y dificultades. Es común encontrar gente con temor de hablar por la tendencia de algunos gerentes de «matar al mensajero». Dice al respecto George Benson: «Aprendemos más de los errores que de los éxitos. Cuando usted tiene gente que tiene miedo de decirle que cometió un error, usted pierde la oportunidad de aprender». Los gerentes deberían proveer alguna posibilidad de que todos puedan aprender de sus errores y compartirlos con los demás (Prado, 1994). Miedo al cambio Es uno de los temores más comunes. Junto con él viene la resistencia a cambiar y las actitudes tales como «Siempre hicimos las cosas de esta manera, ¿por qué cambiar ahora?». La gente se resiste al cambio porque generalmente están conformes con lo que les resulta familiar. El cambio produce el temor a perder algo, algunas personas temen que su poder se vea disminuido. El cambio es percibido como una amenaza a la seguridad (Prado, 1994). Los tipos de miedos en la empresa.

Fuente: (Jericó, 2011) Página 17 de 31

El precio del miedo Sabemos que el miedo se ha empleado como fórmula de gestión de personas y se sigue empleando. El 50 por ciento de los directivos reconocen que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos. Es el resultado de una muestra realizada sobre 185 mandos medios y directivos. En ese mismo estudio se observa «casualmente» que las organizaciones que se centran en el potencial de los profesionales dejan el miedo fuera de juego. Y, lo más interesante, las empresas basadas en el talento obtienen los resultados que esperan de los empleados. Es lógico. La parte del cerebro que se activa cuando somos creativos o disfrutamos con nuestro trabajo es distinta a la que lo hace cuando tenemos miedo. Lo mismo nos sucede como personas. Podemos optar por las oscuridades del miedo o luchar por desarrollar nuestro potencial y desafiar nuestros límites. (Jericó, 2011) Cuando una empresa emplea el miedo como fórmula de gestión de personas, convierte el miedo equilibrante en tóxico y daña nuestro talento, nuestra creatividad, nuestra capacidad de innovación y de adaptarnos a los cambios. (Jericó, 2011) Así lo pone de manifiesto los hallazgos realizados por Michela Gallagher de la Universidad John Hopkins. Cuando tenemos miedo, las conexiones neuronales se debilitan, lo que significa que somos menos creativos y arriesgamos menos. Una mala receta para entornos tan cambiantes como los que vivimos. (Jericó, 2011) El manejo del miedo Ser consciente de la presencia del miedo es sin duda un paso muy importante. ¿Pero cómo sabe el líder si hay miedo dentro de su organización? Las preguntas del siguiente cuadro proveen algunas bases para detectar la presencia de temores en la organización. De cualquier manera, pensar acerca del miedo y recolectar información sobre él no significa nada si no es seguido de acción. Es responsabilidad de los líderes iniciar los esfuerzos para minimizar y manejar el miedo. (Prado, 1994)

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El siguiente esquema provee algunas de las bases para detectar y mensurar la presencia del miedo en una organización: Fuente (Prado, 1994) 

Expectativas 

¿Sabe qué esperan sus pares y sus subordinados de usted?



¿La organización ha hecho públicas la misión, la visión y las grandes líneas de acción?





¿Fueron entendidas?



¿Cómo lo sabe?

Evaluaciones 

¿Ha conducido la organización alguna evaluación para identificar barreras que inhiben el rendimiento?

 

¿Sabe si la gente en su organización tiene miedo?

Percepciones 

¿Le temen sus pares o subordinados?



¿Cómo lo sabe?



¿Siente que su jefe trata de imponer temor?



¿Percibe que su gente tiene que hacer cosas en su trabajo que están en contra de lo que piensan?





Confianza 

¿Confía en sus proveedores?



¿Confía en sus clientes?



¿Cree que sus subordinados confían en usted?



¿Confía en sus subordinados?

Comunicación 

¿Está solicitando feed-back?



¿Le presta atención?



¿Está «matando al mensajero»?



¿Cree que sus subordinados tienen toda la información suficiente como para llevar adelante su trabajo?

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

Capacitación 

¿Cree que sus subordinados no están lo suficientemente capacitados para manejar puestos?



¿Qué ha hecho para asegurarse que sus subordinados y sus pares adquieran nuevos conocimientos y desarrollen nuevas habilidades?



¿Los tiene al tanto de las oportunidades que se presentan para el desarrollo individual?

Relación entre confianza, comunicación y cooperación La confianza es condición necesaria para la cooperación y para la comunicación. En general, cuanto más alto es el nivel de confianza, más abiertas son las comunicaciones y más estable y predecible es la cooperación. (Prado, 1994) A medida que mejoran la comunicación y la confianza, la gente empezará a creer que sus ideas serán consideradas seriamente, que no se desecharán sin analizarlas y que no provocarán represalias sobre ellos o sobre alguna otra persona.

Eliminación del miedo Los gerentes que esperan resultados dramáticos en su esfuerzo para minimizar y manejar el miedo están destinados a decepcionarse. No hay soluciones instantáneas, los esfuerzos deben ser sostenidos en el tiempo. Lleva muchos años construir un ambiente de confianza y un simple acto puede destruirlo (Prado, 1994). Los gerentes deben entender que tanto cuando una organización crece como cuando se achica, cuando tiene éxito o cuando fracasa; nuevos temores aparecen en la superficie y hay que adoptar una actitud activa para luchar contra ellos. Por otra parte, los gerentes no pueden hacer esto de manera individual. Hace falta trabajo de equipo (Prado, 1994).

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Los beneficios de manejar el miedo son tanto personales como organizacionales. Aquellas organizaciones que lo consigan se benefician en muchos aspectos: 

Disminución de la rotación y el ausentismo



Menor cantidad de quejas y reclamos



Mejor comunicación y coordinación



Menos tiempo perdido en defenderse contra amenazas reales y ficticias



Mejora en los procesos y posibilidad que surja la innovación

Todos los trabajadores deberían tener la oportunidad de trabajar con orgullo y sin temor. Amor imposible: Miedo y talento

Fuente: (Jericó, 2011) Existe otro modo de dirigir personas, apostando por el talento, el cambio y la innovación. A este modo se le denomina No Miedo, no porque pueda desaparecer el miedo de nuestro día a día (lo necesitamos para vivir), sino evitando que se emplee como método para lograr los objetivos. Y es posible. Existen empresas y personas que lo ponen en práctica en el día a día. (Jericó, 2011)

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Aviso a navegantes: no hay empresa perfecta, ni fórmulas mágicas. Muchos de los miedos los traemos de casa, otros se encargan las organizaciones de potenciarlos (como antes lo hizo la interacción con los hermanos, los grupos de amigos o nuestros compañeros del equipo de deporte). Pero las compañías pueden actuar. Tienen mecanismos binarios: o generan miedo o alivian los temores. O uno u otro. Si se opta por la gestión basada en el miedo, el modelo es el clásico. (Jericó, 2011) No se ganará ningún premio a la innovación (otra cosa es que la competencia se lo permita). Si se decide por la segunda alternativa, se deberá crear un marco de contención que evite los miedos tóxicos y dé juego al potencial de sus profesionales. Pero… ¿Cómo? Empleando los mecanismos adecuados para impulsar una organización No Miedo. La opción No Miedo No Miedo: Una nueva fórmula de gestión de personas.

Fuente: (Jericó, 2011) Página 22 de 31

Si su empresa está obligada a reinventarse una y otra vez para adaptarse a los cambios, definitivamente hay que poner un sello de «no retorno» al pasaporte del miedo. En definitiva, podemos resumirlo en dos opciones: ¿la alternativa tradicional o la alternativa No Miedo? (Jericó, 2011) La decisión es una cuestión de resultados. Dependiendo del mercado y de la visión de futuro, se ha de utilizar el miedo como fórmula de gestión o tirarlo a la basura. Por si nos ayuda a decidirnos, Raj Sisodia, Jag Sheth y David Wolfe nos ofrecen un dato significativo. Después de estudiar el estilo de dirección y los resultados financieros de 60 organizaciones punteras estadounidenses, comprobaron que aquellas empresas dirigidas por «directores generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cariño, más que miedo», habían incrementado sus resultados en los últimos diez años un 758 por ciento, frente al 128 por ciento que lo aumentaron las principales 500 empresas estadounidenses. (Jericó, 2011) Mecanismos para organizaciones No Miedo.

Fuente: (Jericó, 2011) Página 23 de 31

Proyecto de empresa Primer objetivo de una empresa: ganar dinero. La forma de obtenerlo depende del propio proyecto de compañía. No hablamos del tipo de producto que fabrica, sino de su propia esencia, a lo que se respira en el interior de la compañía y que sólo conoce quien trabaja en ella. Nos referimos a cómo concibe el reparto de valor entre los distintos participantes o stakeholders (accionistas, directivos, profesionales, clientes y sociedad). Los cinco actúan como ejes de un átomo, que ejercen fuerzas distintas, a veces aparentemente contradictorias (los accionistas ganan dinero si se hace una regulación de empleo), y otras, complementarias (cuanto más motivadas estén las personas, mejor calidad de servicio dan al cliente y más dividendos a los accionistas). (Jericó, 2011) El proyecto de empresa y el equilibrio entre los cinco participantes o stakeholders lo deciden los propietarios o los primeros niveles directivos. Dependiendo del tipo de proyecto, se intentará crear valor a todos de forma equilibrada. (Jericó, 2011) Crear valor es lo opuesto al miedo. Crear valor es enriquecer; generar miedo, vaciar. ¿Podría la compañía de la pasta dentífrica de la que somos clientes tomar represalias si decidiéramos cambiar de marca? ¿O la empresa en cuyas acciones hemos invertido nuestro dinero? Pero ¿y nuestro jefe? Este último tal vez, en los otros casos es difícil (aunque siempre habrá algún osado que lo intente). Cuando se utiliza el miedo como herramienta de gestión se emplea habitualmente con dos de los stakeholders: profesionales y directivos (a ser posible, no del primer nivel). Es extraño que suceda con accionistas, clientes y sociedad. Y el motivo debemos buscarlo en la libertad de elección. (Jericó, 2011) Los profesionales somos libres y podemos cambiar de empleo, pero no es tan fácil como cambiar de marca de sopa. Si fuera tan sencillo, como ocurría en la época de Internet con ciertos ingenieros, la dirección no utilizaría la herramienta del miedo. Por ello, cuando hablamos de proyecto de empresa nos referimos a cómo se concibe el reparto de poder entre los cinco participantes o stakeholders, pero, en especial, a profesionales y ciertos directivos. (Jericó, 2011)

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Distribución del poder Las sociedades y las organizaciones necesitan una distribución formal del poder. Pero la clave está en si éste es participativo (cuanto más participativo, menos miedos provoca) y hacia qué intereses se orienta. El poder puede estar al servicio de quienes lo han ostentado históricamente o al servicio de la empresa. Y puede empujarnos hacia los precipicios del miedo o elevarnos sobre hombros de gigantes para desarrollar el potencial de los profesionales… Pero, atención, hablamos de una pasión tremendamente potente. Actuar sobre el poder implica seleccionar a los líderes adecuados e incorporar sistemas que velen por su correcto funcionamiento. La manzana del poder es demasiado tentadora y todos somos adanes y evas en potencia. (Jericó, 2011) Sistemas de Dirección de Recursos Humanos Los departamentos de Recursos Humanos tienen un gran reto frente sí para neutralizar efectos no deseados. Ninguna empresa es perfecta y los directivos, aunque lo deseen firmemente, no pueden evitar que alguien muerda la manzana del poder en su propio beneficio y en contra del de la compañía. (Jericó, 2011) Fomentar el reconocimiento de las personas que alcanzan resultados, aunque se equivoquen, en vez de premiar a los inmovilistas, es uno de los principales objetivos; así como cuidar los despidos. Sin duda alguna, el despido es necesario, pero los primeros niveles directivos y los departamentos de Recursos Humanos tienen el desafío de cuidar el procedimiento. Es un plato de mal gusto, pero existen técnicas que no sólo son ofensivas para la persona afectada, sino para el resto de la organización. (Jericó, 2011) Comunicación La ausencia de comunicación nos genera profundas inseguridades. El desafío de las organizaciones que quieran desterrar el miedo es la transparencia. Transparencia incluso con las noticias que no son tan positivas (Jericó, 2011).

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Y la comunicación no consiste sólo en las aportaciones de intranets o e-mails. Como se resume en el mundo anglosajón: high tech, high touch (cuanta más tecnología, más contacto personal). Ahí está el reto (Jericó, 2011). Las redes pueden ser la columna vertebral de las comunicaciones en la empresa, pero no sustituirán nunca a las conversaciones cara a cara. Incluso cuando un presidente manda un e-mail para informar de algo importante (fusión, despidos, objetivos…), las personas hacen más real la información cuando la comentan con los compañeros. La transparencia no sólo ha de ser una política corporativa, sino parte de la gestión de los jefes. Y la tecnología y las conversaciones ayudan a ello (Jericó, 2011). Liderazgo Otra clave fundamental para una organización No Miedo son sus líderes. ¿Y cuál es el desafío del líder? Ser valiente. La valentía no sólo está en adentrarse en terrenos vírgenes como hacen emprendedores, innovadores o aventureros (que también, por supuesto), sino en explorar un terreno aún más difícil y exclusivo: el de los propios miedos. Sólo se puede liberar el potencial de los demás si previamente lo hemos hecho en nosotros (Jericó, 2011). El líder tiene un gran reto personal por delante: no controlar a sus colaboradores, definir objetivos y dejarles hacer. Los mejores líderes tienen un punto en común, profundidad al cubo: tienen un profundo conocimiento de la persona, un profundo conocimiento de sus puntos débiles y fuertes e inspiran una profunda confianza. Y los colaboradores quieren seguirlos no sólo por una decisión racional, sino también emocional (Jericó, 2011). Según Forbes, ¿Cómo superar el miedo ante un cambio en el trabajo? Es natural sentirse angustiado ante cambios a nivel organizacional, según fuentes consultadas por Forbes, el reconocimiento de los temores, la comunicación efectiva y la disponibilidad para asumir funciones relacionadas con ese cambio resultan indispensables para vencer cualquier tipo de temores (Segura, 2013).

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1. Reconozca el cambio: Lo más importante que debe hacer ante la presencia de cambios inquietantes es reconocerlo. Según Joyce K. Reynolds (experto en negocios), "reconocer y aceptar el cambio será el primer paso para controlarse a sí mismo" (Segura, 2013). 2. Reconozca sus temores: Elabore una lista acerca de todo aquello que le causa temor debido al cambio laboral. Luego prepare un pequeño plan sobre cómo procedería en caso de que se haga realidad ese temor. Saber cómo actuar ante situaciones incómodas le permitirá dejar de lado la angustia emocional (Segura, 2013). 3. Acepte sus sentimientos y busque apoyo: Cuando se está pasando por una transición es natural sentirse incómodo e incluso inseguro. Quizá el cambio esté referido a la renuncia o despido de varios compañeros de trabajo o, la asignación de un nuevo proyecto. Por ello, resulta natural la experimentación de una variedad de temores. El individuo debe aceptar sus sentimientos y acercarse a otras personas (como colegas, pareja y amigos) para compartir sus experiencias, reacciones y emociones (Segura, 2013). 4. Sepa administrar su tiempo: La preocupación interfiere con la productividad, el estado de ánimo y la moral, así que no deje que ello le afecte durante su jornada de trabajo. Si usted está atravesando un cambio y se siente temeroso y/o angustiado, defina un momento libre para cada día, de preferencia fuera de sus horas laborales, y dedique ese tiempo para pensar, pero también para superar esos temores (Segura, 2013). 5.

Comunique:

En

palabras

de

Michael

Kerr

(portavoz

de

negocios

internacionales), los períodos de grandes cambios requieren un esfuerzo deliberado y concertado por todos los dirigentes y empleados para enfocarse en la comunicación. Las deficiencias en la comunicación se llenan inmediatamente por los rumores. Si los empleados comunican efectivamente sus temores a sus compañeros de trabajo y demás líderes de la organización, dichos temores podrán abordarse de manera calmada (Segura, 2013).

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6. Mantenga una actitud positiva: El miedo puede provenir de la creación de pensamientos negativos sobre el futuro. Según Phyllis Mufson (coach), la ansiedad y los temores son el resultado de cómo usted ve el cambio. ¿Cómo describe el cambio próximo a usted? ¿Cuáles son sus creencias negativas acerca de ello y cómo manejarlo? También formúlese preguntas en torno a situaciones pasadas, en las que tuvo que lidiar con algún cambio. ¿Cómo lo manejó? ¿Cómo funcionó para usted la manera en que procedió? ¿Recibió el apoyo de sus amigos? ¿Fue activo en la búsqueda de soluciones? (Segura, 2013) 7. Capacidad de adaptación: Todo ser humano tiene la capacidad de adaptarse al cambio, aunque ello le tome algún tiempo. No espere sentirse cómodo con prontitud, quizá no sea posible al corto plazo (Segura, 2013). 8. Sea flexible: Sea flexible e intente estar disponible para asumir cualquier nueva tarea que pueda acompañar el cambio. Aborde las transiciones con una actitud abierta al aprendizaje (Segura, 2013). 9. Participe en el cambio: Procure ser voluntario ante los próximos planes, comités o juntas relacionados con el cambio que está por venir. Si usted está ayudando a impulsar dicha transición, va a entender la razón de ser de ésta última y no habrá nada que temer (Segura, 2013). 10. Aumente su valor: Reconozca el valor que usted aporta a su organización, y luego busque maneras de ser más valioso para ella (Segura, 2013).

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Conclusión Al término de esta investigación llegamos a concluir que el miedo es como un cáncer que se filtra dentro de una organización por las arterias, que somos los trabajadores y cada uno de esos trabajadores contienen una infinidad de miedos que ni siquiera ellos mismos han detectado y eso es lo más peligroso, tanto como para el trabajador como para la organización, ya que sin saber cuáles son los miedos que nos rodean llevamos a la organización al fracaso. Después de haber realizado un análisis con la información recabada, pudimos evaluar e identificar los tipos de miedo que hay en las personas y que afectan todo tipo relación en una empresa, desde el nivel más bajo hasta la alta dirección de la organización, ya que tiene mucha relación con las emociones de cada individuo y la manera en que cada uno puede identificar, percibir y enfrentar. En este análisis se logró determinar las perspectivas en las que se disputa si se trata de emociones positivas o emociones negativas, también encontramos información de estudios sobre como erradicar el miedo en el lugar de trabajo y estudios sobre la influencia del miedo en el comportamiento y aprendizaje organizacional, ambos señalan los efectos negativos que el miedo tiene en las organizaciones. Con lo que podemos definir al miedo como un enemigo silencioso que afecta la creatividad y la innovación de todos y cada uno de los trabajadores, ya que el cerebro pierde concentración sobre el trabajo para centrar su funcionamiento en el peligro y el modo de salir de él. En consecuencia y definitiva nos pusimos a reflexionar sobre estas dos frases que nos dejan grandes personas, que lograron erradicar el miedo de sus vidas: “Ninguna pasión le quita tan efectivamente a la mente los poderes de actuar y razonar como el miedo”. Burke, 1756 Y como resume Nelson Mandela, «no es valiente quien no tiene miedo sino quien sabe conquistarlo».

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