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Libros de Gerencia Resumidos

El efecto Halo Y las otras ocho ilusiones comerciales que engañan a los gerentes por Phil Rosenzweig

RESUMEN EJECUTIVO A pesar del éxito inmediato que prometen los libros de gerencia, nada es tan escurridizo como alcanzar el éxito en el área comercial. No tiene sentido seguir sin más ninguna receta para el éxito, porque no hay fórmula alguna que asegure la consecución inequívoca del mismo. Así pues, la mayoría de las nociones e ideas gerenciales más populares no son más que lugares comunes creados por articulistas y expertos que en realidad no conocen la materia o que están respondiendo a simples obligaciones editoriales. En este texto, el autor analiza y critica nueve de las fórmulas más populares para obtener el éxito en los ámbitos gerenciales y ofrece un enfoque alternativo.

Ilusión 1: El efecto Halo “Las compañías exitosas lo hacen todo bien. Si obtienen buenos resultados es porque tienen una buena cultura, un liderazgo vigoroso y valores”. El efecto halo aparece constantemente en las noticias económicas. Cuando una compañía es rentable y está incrementando sus ventas, todo el mundo asume inmediatamente que la compañía cuenta con una cultura vibrante, un liderazgo visionario, productos excepcionales y una cadena de suministros de gran eficiencia. De igual modo, cuando una compañía anuncia una caída de su rentabilidad, todo el mundo asume que esta carece de coherencia interna, comunicación y motivación. Solemos sacar conclusiones sobre la base de pequeñas señales que nos parecen confiables.

clusión que se puede sacar es que los periodistas y analistas no entienden en realidad las razones básicas por las que varía el rendimiento de una compañía, pero tienen que decir algo para llenar las revistas y cumplir sus fechas tope. 2. ABB: cuando este gigante industrial surgió en 1988 de la fusión de ASEA (sueca) y Brown Boveri (Suiza), el director general Percy Barnevik fue aclamado como un gran estratega de negocios. En 1966, la nueva compañía obtuvo ingresos de US$ 1,2 mil millones y tenía una capitalización de mercado que sobrepasaba los US$ 40 mil millones. Para explicar este sorprendente éxito, la prensa especializada señaló que Barnevik era un líder visionario que había creado una dinámica cultura corporativa y un complejo diseño organizacional. Luego, en 1997, ABB comenzó a concentrarse sólo en los servicios financieros. De nuevo, todo el mundo celebró la jugada, pero los ingresos anuales cayeron. Hacia el otoño de 2001, el precio de las acciones de ABB había caído en 70%. La razón de esto, según la prensa especializada, fue la estrategia adoptada por Barnevik. Los mismos reporteros que le habían admirado, ahora lo despreciaban. Estos ejemplos demuestran que la prensa especializada siempre trata de simplificar las cosas y, por tanto, las analiza incorrectamente. Esto crea un dilema cuando la fortuna de una compañía cambia. En vez de admitir su error, la prensa se ve forzada a continuar con la ilusión. El efecto Halo surge porque es difícil discernir entre los elementos que contribuyen al éxito de la compañía y los elementos que no. El efecto halo surge incluso cuando se cuenta con gran cantidad de información.

Ilusión 2: Correlación y causalidad

Dos ejemplos del efecto halo: 1. Cisco: cuando la compañía estaba en proceso de aumentar su valor de mercado en US$ 450 mil millones durante un período de cinco años a finales de los años noventa, la compañía fue el tema de docenas de libros, artículos de revista y casos de estudio en escuelas de negocio, que se ocupaban de analizar su éxito. Luego, las acciones de la compañía pasaron de US$ 80 por acción en abril de 2000 a US$ 14 por acción en abril de 2001. Así que la prensa comenzó a publicar artículos en los que se aseguraba que la caída de Cisco se debía a su arrogancia y complacencia. Pero, cuando las acciones de Cisco comenzaron a subir de nuevo de precio en 2003, la compañía fue halagada por su “gran regreso”. La única con-

“Siempre hay correlación de uno a uno entre hacer algo bien y el éxito de la compañía. Es fácil identificarla”. La gran pregunta en los negocios es esta: ¿Cómo lograr un buen desempeño? Mucha gente (asesores, profesores y escritores, entre otros) han tratado de responder esta pregunta. Es básicamente el Santo Grial de Wall Street. El problema es que en los negocios es difícil saber cuáles son las causas y atributos de un buen desempeño. Ejemplo.

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El efecto Halo 2 res dan cuenta de 80% del desempeño de la compañía. Todo suena muy bien hasta que nos detenemos a pensar si estos son efectos independientes o no y si son acumulativos o si están correlacionados de algún modo. ¿Es posible que las compañías socialmente responsables estén más orientadas hacia el mercado? Cuándo llega un nuevo director general, ¿la compañía se orienta más hacia el mercado? ¿Estos factores se solapan de tal modo que si uno falla puede ser compensado por otro? ¿Contar con empleados altamente motivados implica un mejor desempeño? Esto suena lógico, pero también podría ser cierto que cuando la compañía tiene mucho éxito, le paga tan bien a los empleados, que estos no pueden más que sentirse motivados. El reto aquí es determinar el sentido de la causalidad. Además, para empeorar las cosas, esta causalidad puede variar de una compañía a otra en la misma industria. El hecho de que dos factores estén muy correlacionados no significa necesariamente que uno de ellos cause el otro. Es preciso separar la correlación de la causalidad. Por lo general, es difícil decir cuál es la variable dependiente y cuál es la variable independiente. Podemos refinar nuestro pensamiento reuniendo información para que el impacto de una variable en un resultado subsecuente sea más claro. Pero es muy raro que una compañía cambie una variable a la vez. Así que los cambios resultantes pueden provenir de un cambio completamente inesperado en el negocio.

Ilusión 3: Una única explicación “Hay un único factor que implica un desempeño superior. Quien mejore en dicha área obtendrá un mejor desempeño”. Los seres humanos suelen buscar una única explicación del desempeño de los negocios. Asumimos inmediatamente que basta un único factor para que cualquier compañía tenga éxito. El problema es que, cuando a una compañía le va bien, hay varias explicaciones correctas y viables. Hay tantas cosas que contribuyen al buen desempeño de una compañía que es difícil saber en definitiva qué factor fue decisivo. Aunque tratemos de controlar los diferentes factores, todavía hay muchas cosas que puede afectar el resultado final. Veamos algunos ejemplos: 1. Un estudio concluyó que cambiar al director general afectaría el desempeño de la compañía en cerca de 15%. 2. Otro estudio independiente halló que 25% del desempeño de la compañía dependía de si esta estaba orientada o no hacia el mercado, independientemente de cualquier otro factor del mismo. 3. Un tercer estudio halló que 40% del desempeño de una compañía puede ser explicado sobre la base de si esta es o no socialmente responsable. Si tomamos en cuenta estos tres estudios (realizados con metodologías aceptadas), deberíamos concluir que estos tres facto-

Hay tantos factores que pueden incidir en el desempeño de una compañía, que cuando un estudio trata de aislar una única explicación del mismo, no hay forma de lograr un mínimo de certeza. Claro que esto no es lo que queremos escuchar. No estamos interesados en causas parciales o factores incrementales. Queremos una simple relación de causa y efecto: si hacemos esto, el negocio florecerá.

Ilusión 4: Conectar los puntos ganadores “Si determinamos qué tienen en común las compañías éxitosas, podremos aislar las razones de su éxito. Sólo tendremos que hacer lo mismo que ellas”. Cuando sólo vemos las compañías que están bien, se vuelve muy difícil determinar qué las diferencia de las compañías menos exitosas. Al seleccionar sólo aquellas compañías con los resultados que nos interesan, hemos parcializado nuestro banco de información. Entonces podremos decir que esta o aquella compañía hizo esto o aquello, pero nunca tendremos un panorama preciso porque no sabremos si las demás compañías hacen lo mismo o no. Cuando estudiamos sólo las compañías que cumplen con nuestra definición de éxito, no es de sorprender que hallemos elementos comunes. Pero no tiene sentido concluir que dichos elementos comunes pueden ser aplicados a cualquier compañía. Es preciso, pues, comparar las compañías exitosas con las compañías menos exitosas. Otro problema con este engaño es que los gerentes no son capaces de entender las razones de su éxito. Cuando se les pregunta cómo lograron ciertos resultados, se sienten presionados y recurren al mismo tipo de explicaciones que normalmente ofrece la prensa especializada. Así pues, hablarán de “concentrarse en los objetivos” y de “trabajar duro” porque suena bien. Para evitar esta trampa, habría que: 1. Escoger al azar 100 compañías bien establecidas y con resultados financieros bien documentados. 2. Pedirle a la mitad de estas compañías que gerencien su negocio según un conjunto de principios dado y haga otro tanto con la otra mitad de las compañías. 3. Comparar los resultados una vez que las compañías hayan aplicado las diversas filosofías gerenciales durante 10 años. 4. No permitir ninguna rectificación durante el estudio, de modo que los resultados puedan ser aislados, aunque esto signifique que algunas compañías deban cerrar.

El contenido de este Resumido es Copyright 2007 por Resumido.com, todos los derechos reservados Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente. http://www.resumido.com

El efecto Halo 3 Por supuesto, nunca se ha llevado a cabo un estudio de este tipo por varias razones: 1. El costo de este tipo de experimento sería enorme. 2. No es viable que la gerencia no pueda realizar cambios durante un largo período. 3. No está claro que se puedan agrupar prácticas gerenciales correctas.

Ilusión 5: Investigación rigurosa

zaga de la competencia. Un buen ejemplo de este fenómeno lo encontramos en la industria automovilística. Los vehículos que la General Motors vendía en 2005 son superiores a los que vendía en los años ochenta. Sin embargo, las acciones de GM en el mercado estadounidense han caído de 35%, en 1990, a 25%, en 2005. El verdadero problema es que los fabricantes japoneses y coreanos han mejorado sus productos más rápido que GM. Por tanto, GM ha mejorado su situación en términos absolutos, pero ha quedado atrás de sus rivales.

“Si se estudian suficientes compañía sistemática y científicamente, será posible identificar las razones de su éxito”.

Ilusión 7: Éxito duradero

Está claro que seremos capaces de hablar sobre algo con autoridad si lo estudiamos bien y exhaustivamente. Así pues, si logramos recolectar información sobre compañías exitosas y no exitosas, podremos determinar qué caracteriza a unas y otras. Pero, ¿por qué no funciona esto en la práctica? Hay varias razones:

“Una vez que una compañía descubre cómo desempeñarse bien, está destinada a triunfar durante un largo tiempo. Sólo tiene que hacer lo que siempre ha hecho”.

1. El efecto halo nunca le permitirá establecer con certeza qué conlleva a un buen desempeño. Siempre obtendrá las mismas explicaciones que puede leer en cualquier lugar. Los buenos gerentes no saben qué hicieron bien porque no conocen con detalle lo que están haciendo los malos gerentes. 2. Cuando se trata de información, la calidad siempre le gana a la cantidad. El mensaje tras una investigación rigurosa es que los autores han recolectado grandes cantidades de información y, por tanto, los resultados sólo pueden ser desmentidos por alguien que haya llevado a cabo una investigación de la misma envergadura. Esto está bien, pero no importa la cantidad de información de la que dispongamos si esta no es de calidad. Los resultados serán poco valiosos. 3. Independientemente de la cantidad de información sobre compañías exitosas que estudiemos, es imposible determinar si los factores comunes conllevan al éxito por sí mismos o si todas las compañías exitosas suelen ser descritas con la misma tecnología establecida.

Ilusión 6: Desempeño absoluto “El desempeño de una compañía ocurre en el vacío. Si una compañía mejora, crecerá y prosperará independientemente de lo que haga la competencia”. A ciertos analistas les gusta crear la ilusión de que el desempeño existe en el vacío. Así pues, las compañías tienen éxito o fracasan dependiendo únicamente de sus propios méritos. Si hacen lo correcto, prosperarán. Si hacen algo mal, entonces obviamente fracasarán. Esta es una gran ilusión porque deja de lado el hecho de que las compañías funcionan en una economía de libre mercado. El desempeño de cualquier compañía siempre se verá afectado por la competencia, nuevas tecnologías, etc. Así que es posible que una compañía mejore con creces aunque continúe a la

Es razonable pensar que las compañías que descubren el secreto para mantenerse exitosas, aplicarán la misma receta una y otra vez. El problema es que el éxito duradero en el mundo corporativo es una ilusión. Todos los estudios han demostrado que, con el tiempo, todas las compañías terminan generando retornos promedio que corresponden al desempeño del mercado como un todo. Es posible que disfruten de breves períodos de retornos y ganancias excepcionales, pero tarde o temprano sufrirán los embates típicos del mercado. Entre las fuerzas que entran en juego están: 1. Nuevos rivales con un estilo parecido. 2. Compañías ya existentes en el mercado que cambian el producto para tratar de entrar al mercado. 3. Compañías consultoras que revelan información operativa. 4. Empleados que van de una compañía a otra o que montan su propio negocio. ´ 5. Ofrecer un producto inferior al de la competencia. 6. Cambios tecnológicos. 7. Fusiones, adquisiciones y otros cambios estructurales. Esta ilusión es una combinación del efecto halo y de conectar los puntos ganadores. En todo caso, se trata de tomar decisiones sobre la base de los resultados que queremos en vez de tomando en cuenta las decisiones que ha tomado cada compañía. Cuando vemos todo el panorama, nos damos cuenta de que lo más común es que las compañías crezcan y mueran. Quien diga lo contrario está contando una historia que no corresponde a los hechos.

Ilusión 8: El lado erróneo del palo “Las compañías exitosas suelen ceñirse decididamente a una estrategia. Por tanto, todo lo que hay que hacer para tener éxito es concentrarse en lo que se está haciendo”. Buena parte de las teorías comerciales pueden reducirse a un solo concepto: las compañías exitosas se concentran lenta y

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El efecto Halo 4 metódicamente en un solo producto o industria hasta que aprenden a tener éxito en dicho campo. Las compañías menos exitosas malgastan recursos y esfuerzos en diversas actividades y, por tanto, terminan siendo empresas mediocres. Esta idea es muy atractiva porque apela a nuestro sentido de justicia. El único problema es que no tiene ninguna base práctica. Específicamente: 1. Algunas compañías lograron su actual éxito apostándolo todo al futuro. Han logrado grandes resultados en poco tiempo no porque fueron refinando gradualmente lo que hacían sino porque hicieron grandes inversiones. 2. A las compañías que son flexibles y que se ajustan a las circunstancias les suele ir mejor que a las que no lo son. Esto es así independientemente de que la compañía se dedique a una sola cosa o a varias. 3. Cuando sólo vemos compañías exitosas y nos damos cuenta de que están absortas en sus estrategias, está en vigor el efecto halo. Hallamos sólo lo que queremos hallar y rechazamos inconscientemente todo lo que no se ajusta a nuestro punto de vista. Es posible que las compañías menos exitosas estén aún más absortas en sus estrategias, pero nunca las estudiamos porque están en mal estado o fuera del negocio. 4. El desempeño de las compañías no es absoluto sino relativo. Tal vez es cierto que las compañías más absortas en sus estrategias triunfan a la larga. Esto suena razonable y puede ser cierto, pero ni las firmas que triunfan en una industria decadente se desempeñarán mejor que las firmas mediocres de una industria en ascenso. El estado de la industria influye con creces en los resultados.

Ilusión 9: Física organizacional “El éxito en los negocios depende de leyes inmutables como las de la ciencia. Basta con hallar y aplicar dichas leyes para tener éxito”. Esta es una ilusión maravillosa y reconfortante. Se asume que el mundo de los negocios funciona con precisión. Todo lo que hace falta para prosperar es hallar los principios universales de la buena gerencia y obedecerlos con precisión. Esto asegurará nuestro futuro. Si alguna vez acepta esta ilusión, tome en cuenta lo siguiente: 1. ¿Estas leyes universales se aplican tanto a grandes corporaciones como a pequeños negocios? ¿Los mismos principios pueden ser aplicados por una inmensa multinacional que cuenta con miles de millones de dólares y por una pequeña empresa que cuenta con los recursos mínimos? 2. ¿Qué ocurriría si tanto las nuevas, como las compañías establecidas en una industria aplican los mismos principios? 3. ¿Las mismas leyes del éxito se aplican a una compañía que está buscando fondos desesperadamente y a una compañía bien establecida que genera suficiente dinero gracias a

productos maduros? Está claro para cualquiera que el mundo de los negocios no funciona con la precisión de un reloj. Por diversas razones, a veces ganan los malos. De hecho, casi nunca es posible determinar quiénes son los malos y quiénes son los buenos.

Una mejor forma de enfocar la gerencia Cuando analizamos el mensaje central de la mayoría de los libros de negocios y teoría gerencial, encontramos que todo se reduce a que: 1. Cualquier compañía puede elegir el éxito. 2. Seguir una serie de sencillos pasos conllevará al éxito. 3. El éxito de las compañías no depende sino de sí mismas. No hay factores externos involucrados. Pero la verdad es que no existe ninguna fórmula que garantice el éxito en los negocios. Esto puede ser desilusionante al principio, pero significa que el pensamiento estratégico es una necesidad. Aunque no existan fórmulas mágicas, hay tres enfoques muy útiles: 1) Reconocer las incertidumbres y complejidades Todas las compañías enfrentan una serie de incertidumbres: 1. ¿En qué mercados deberíamos competir? 2. ¿Qué productos y servicios deberíamos ofrecer? 3. ¿Qué harán nuestros actuales rivales? 4. ¿Aparecerán nuevos rivales? 5. ¿Los clientes aceptarán lo que estamos ofreciendo o preferirán otra alternativa? 6. ¿Qué impacto tendrá la tecnología en la industria? 7. ¿Cómo podemos destacarnos de la competencia? 8. Si asumimos una nueva dirección, ¿cómo lidiará la compañía con los cambios internos necesarios? 9. ¿Debemos crecer orgánicamente o vía adquisiciones? 10. ¿Debemos enfocarnos en bajos precios o en innovación? El punto es que los negocios siempre son complejos. Lo que tiene sentido en ciertas circunstancias tal vez sea un suicidio en otras. Debemos acostumbrarnos al hecho de que todo lo que hagamos supondrá un riesgo porque no es posible determinar de antemano lo que sucederá. Lo mejor que se puede hacer es reunir la mayor información posible a la hora de tomar decisiones. No se preocupe por buscar leyes universales del éxito; estas no existen. 2) Enfocar los problemas como posibilidades entrelazadas Una vez que reconocemos las incertidumbres básicas e inherentes al negocio, debemos enfocar los problemas a manera de conjuntos de posibilidades entrelazadas. El objetivo ahora es encontrar el modo de mejorar las posibilidades de triunfar en vez de buscar infructuosamente garantías de éxito.

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El efecto Halo 5 Por lo general, el modo de mejorar las posibilidades de éxito es reunir más información y analizarla cuidadosamente. Con un poco de suerte, aparecerá algún elemento práctico que permita mejorar las posibilidades de tener éxito en el caótico mundo de los negocios. Esto dependerá de una serie de cosas: 1. Reducir el tiempo que dura el ciclo de manufactura. 2. Disminuir los defectos. 3. Aumentar la satisfacción del cliente. 4. Mejorar el desempeño. 3) Separar las acciones de los resultados Una vez que hemos tomado decisiones con los ojos bien abiertos y hemos hecho lo posible por cumplir el plan a cabalidad, debemos reconocer que las acciones y los resultados están imperfectamente relacionados en el mundo de los

negocios. Es fácil asumir que los buenos resultados provienen de buenas decisiones y que los malos resultados provienen de malas decisiones. Pero esto no es cierto. Hágase el hábito de criticar constantemente sus decisiones. Al tomar decisiones: 1. Reúna toda la información necesaria sin dejar de lado nada importante. 2. Haga suposiciones razonables. 3. Haga cálculos y proyecciones lógicas sobre la base de dichas suposiciones. 4. Tome en cuenta todas las posibilidades. 5. Tome en cuenta los riesgos que prefiere la compañía y su posición estratégica.

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Título original: The Halo Effect Editorial: Free Press Publicado en: febrero de 2007

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