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• Jose Effio Santacruz

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EDPYME ALTERNATIVA 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. 1.1. RESEÑA HISTÓRICA. Edpyme Alternativa, entidad de desarrollo para la Pequeña y Microempresa, es una institución de derecho privado con sede en el Departamento de Lambayeque, Perú. Su principal accionista es la Cámara de Comercio y Producción de Lambayeque, institución que desde 1901 ha venido representando a los Empresarios Lambayecanos ganándose el Respeto y la confianza no sólo de sus asociados sino también de la ciudadanía en general. La Cámara de Comercio de Lambayeque, en el año de 1992, decidió como estrategia de desarrollo de Lambayeque, impulsar el crecimiento de la pequeña y microempresa, tal es así que compromete su apoyo incondicional a través del Convenio “Programa de Financiamiento y Asistencia Técnica para las Pequeña y Microempresa” firmado con el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el cual se inicio en el año 1993 y finalizó exitosamente en el año 2000. Cabe indicar que este programa fue evaluado por el BID a través de una evaluación Ex post, en donde concluye que la Cámara de Comercio de Lambayeque cumplió con los objetivos centrales: ! Mejorar las condiciones de vida de los microempresarios a través del crecimiento de sus microempresas. ! Contribuir a la generación de empleo a través de las Pymes. ! Fortalecer su Programa de Créditos para que sea sostenible y rentable en el tiempo. Después de haber iniciado este primer recorrido en una industria nueva como lo es el de las micro finanzas y luego de haber trabajado en perfeccionar su tecnología crediticia, la Cámara de Comercio decidió constituir su entidad Financiera bajo la modalidad de Edpyme. Edpyme Alternativa, Entidad Financiera regulada por la Superintendencia de Banca Y Seguros se encuentra amparada bajo la Ley Nº 26702, Ley del Sistema Financiero. Se inscribió en los Registros Públicos el 31 de marzo del 2000 y obtuvo su Autorización

de Funcionamiento por parte de la Superintendencia de Banca y Seguros el 04 de Setiembre del 2001, mediante resolución SBS Nº 652-2001. Las Edpymes a diferencia de otras empresas del sistema financiero, no están autorizadas a captar ahorro del público. Su principal actividad es la intermediación financiera a través de préstamos directos, al sector de las pequeñas y microempresas. En el caso de ALTERNATIVA esta opera en todo el departamento, con proyecciones a otros departamentos del Norte y Oriente Peruano. A cinco años de nuestro inicio de operaciones y no obstante las condiciones económicas difíciles en nuestro departamento, así como la fuerte competencia de otras instituciones microfinancieras, Edpyme alternativa viene garantizando un crecimiento constante en la cobertura y calidad del servicio crediticio. Ha logrado ampliar su cartera de clientes llegando a contar con más de 11,000 microempresarios los cuales son atendidos en tres agencias debidamente ubicadas en nuestra ciudad y 1 en la ciudad de Chepén, Departamento de La Libertad. El camino aún es largo pero nos sentimos seguros porque estamos en nuestro pueblo y contamos con el respaldo de nuestra gente. Edpyme Alternativa tiene la obligación de crecer junto con sus clientes, es su compromiso y no deberá perder su visión que es el de convertirse en “una sólida institución financiera líder en microfinanzas en el Norte y Oriente del País, con capacidad de crecimiento sostenido.” 1.2. DIRECTORIO.

Presidente: Ing. ZOEGER NAVARRO, Otto. Vicepresidente: Ing. HURTADO DE MENDOZA CHAU, Daniel. Directores: Econ. BARANDIARÁN FERRÉ, Hugo. Dr. BACA REAÑO, Wilfredo. Ing. CARPIO VALLEJOS, Diego PERSONAL INSTITUCIONAL. Gerente Gral.: Ing. GONZÁLES TAPIA, José. Gerente de Administración y Finanzas: Econ. BAUTISTA C. Fernando. Gerente de Créditos: Econ. HERNÁNDEZ CORTEZ, Mirna. Gerente de Unidad de Riesgos: CPC. ZAPATA CRUZ, Segundo.

1.3. ACTIVIDADES QUE REALIZA LA EMPRESA.

•

CRÉDITOS COMERCIALES.

Son aquellos que tienen por finalidad financiar la producción y comercialización de bienes y servicios en sus diferentes fases.

•

CRÉDITOS A LAS MICRO EMPRESAS (MES).

Son aquellos créditos destinados al financiamiento de actividades de producción, comercio o prestación de servicios siempre que reúnan estas dos características: !

Que el cliente cuente con un total de activos que no supere o sea equivalente a los US $ 20,000. Para éste cálculo no se toman en cuenta los inmuebles del cliente.

!

El endeudamiento del cliente en el sistema financiero no debe exceder de US $ 20,000 o su equivalente en moneda nacional.

Cuando se trate de personas naturales su principal fuente de ingresos deberá ser la realización de actividades empresariales, por lo que no se considera en ésta categoría a las personas cuya principal fuente de ingresos provienen de rentas de quinta categoría.

•

CRÉDITO DE CONSUMO.

Son créditos que tienen como propósito atender el pago de bienes, servicios o gastos no relacionados con una actividad empresarial.

•

CRÉDITO HIPOTECARIO PARA VIVIENDA.

Son aquellos créditos destinados a la adquisición, construcción, refacción, remodelación, ampliación, mejoramiento y subdivisión de vivienda propia, siempre que tales créditos se otorguen amparados con hipotecas debidamente inscritas, pudiendo otorgarse los mismos por el sistema convencional de préstamo hipotecario, de letras hipotecarias o por cualquier otro sistema de similares características. 1.4. TIPO DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL. La EDPYME ALTERNATIVA, es una empresa privada perteneciente al Sistema Financiero que actúa bajo la forma de sociedad anónima.

1.5. CARACTERÍSTICAS DE LAS OPERACIONES QUE REALIZA.

Los Créditos están destinados a financiar activos fijos (maquinaria y equipos) y capital de trabajo (compra de materia prima o mercadería, insumos, pago de mano de obra y servicios), necesarios para actividades de la pequeña y microempresa de producción, comercio y servicio que sean técnica y financieramente viables. 1.6. AGENCIAS. OFICINA PRINCIPAL

Dirección : Av. 7 de Enero 323 Chiclayo Teléfono : 20-4808 Fax: 22-8578

AGENCIA MOSHOQUEQUE

Dirección : Av. Dorado Nº 1253 Teléfono : 074-258364

OFICINA ESPECIAL

Dirección : Av. Balta 504 - Chiclayo Teléfono : 074-239886

AGENCIA CHEPEN

Dirección : Jr. Atahualpa 778 Chepen Teléfono : 044-563171

AGENCIA OLMOS

Dirección : Augusto B. Leguia 951 Teléfono : 074-427578

CONVENIO BANCO DE LA NACION LAMBAYEQUE

Dirección : Avenida Huamachuco Nº 480

CONVENIO BANCO DE LA NACION PAIJAN

Dirección : Calle O´donovan Nº 331

CONVENIO BANCO DE LA NACION PUCARA

Dirección : Av. Lindo Nº 118

CONVENIO BANCO DE LA NACION CAYALTI

Dirección : Av. Túpac Amaru Nº 109

CONVENIO BANCO DE LA NACION TUMAN

Dirección: Av. El Tren Nº 193

1.7. ORGANIGRAMA. Seguidamente presento el organigrama estructural de la EDPYME:

2. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. 1.1. PROPÓSITO BÁSICO. 1.1.1.

VISIÓN.

"Convertirnos en una sólida institución financiera líder en microfinanzas en el Norte y Oriente del País, con capacidad de crecimiento sostenido" 1.1.2.

MISIÓN.

"Proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa del norte y oriente del país. Contando con personal comprometido con la Institución y con el desarrollo empresarial" 1.1.3.

METAS.

Hemos definido las metas a alcanzar en relación con una meta global de rentabilidad, la cual se consigue trazándonos metas específicas en la Cartera de Créditos, al Patrimonio, Calidad de Cartera, Eficiencia y Productividad. Seguidamente se presentan las metas propuestas: Meta Global de Rentabilidad: La rentabilidad de la Edpyme se ha mantenido alrededor de 5.8% entre los años 2002 y 2004, pero el 2005 duplicó su rentabilidad histórica al obtener un indicador de 10.3%. Se estima que en los años del 2007 al 2010 tendrá el siguiente comportamiento:  Diciembre del 2007

:

8.6%

 Diciembre del 2008

:

9.6%

 Diciembre del 2009

:

10.1%

 Diciembre del 2010

:

12.2%

Estas cifras de Rentabilidad se sustentan en una cartera sana con una mora por debajo del 4.4% en el periodo de proyección y tasas de interés activas que gradualmente se bajan hasta un 3.5% mensual, los gastos operativos controlados de acuerdo con el crecimiento de la entidad.

a)

Meta Específica: Patrimonio.

La evolución del Patrimonio está vinculada a las siguientes variables:



Capitalización de Utilidades del año 2006 en un 75%.



Capitalización de Utilidades a partir del año 2007 del orden

del 85%. Fortalecimiento Patrimonial (venta de paquetes de acciones



en el ultimo trimestre del 2007 aproximadamente de 1 millón 600 mil nuevos soles, lo cual representa que aproximadamente el 40% lo estaría en aportes de terceros. En el año 2010 (inicios) se estima conseguir capitales de



inversión para mejorar el ratio apalancamiento y garantizar el crecimiento de la cartera de acuerdo a lo previsto, por un monto de aproximadamente 3 millones 500 mil nuevos soles. Cuantificando la proyección de patrimonio total:

b)

Diciembre del 2007

:

6 millones 130 mil nuevos soles.

Diciembre del 2008

:

7 millones 724 mil nuevos soles.

Diciembre del 2009

:

8 millones 485 mil nuevos soles.

Diciembre del 2010

:

12 millones 939 mil nuevos soles.

Meta Específica: Crecimiento de la Cartera de Créditos.

En el año 2007 se inicia con una cartera aproximada de 16 millones 100 nuevos soles, sin embargo se estima que al finalizar el mismo año la cartera debe ascender a la suma de 26 millones 385 mil, lo cual significa un incremento del orden del 64%, para en los dos próximos años crecer en un 52% promedio anual y en el 2010 se prevé un crecimiento moderado del 16%, este escenario se construye teniendo en cuenta que en los años más distantes las previsiones son menos precisas.

c)

Metas Específica: Calidad de la Cartera.

La cartera morosa histórica asciende a 4.4% aproximadamente (años 2001 a 2005), la proyección para el periodo 2007 – 2010 se ha realizado teniendo en cuenta una cartera morosa promedio del 4.3% todos los años de proyección. Por otro lado, las provisiones previstas están en concordancia con las exigidas por la SBS y se han proyectado tomando

como base la evolución histórica de las mismas, que llegan a finales del 2010 al 136% de la cartera atrasada.

d)

Metas Específica: Eficiencia.

Para medir la eficiencia se han construido dos indicadores: Gastos de Administración / Cartera Bruta Promedio que se proyecta con una tendencia a la baja lo cual nos dice que la Edpyme puede tener un crecimiento de cartera pero con baja incidencia en sus gastos administrativos; y Gastos Operativos / Margen Financiero Total que también se proyecta con tendencia a la baja lo cual nos indica la eficiencia operativa de la entidad de “financiar” sus gastos operativos de la misma naturaleza. La relación Gastos Administrativos respecto a la Cartera Total promedio se sitúan alrededor del 30.6% al finalizar el año 2007, con tendencia a la baja; 29.4%, 25.5% y 24.4% respectivamente hasta llegar al año 2010.

e)

Metas Específica: Productividad.

La productividad se encuentra vinculada exclusivamente al personal. Para medirla utilizamos dos coeficientes:



Cartera Vigente Promedio por Empleado y por Analista.



Número de Clientes por Empleado y por Analista.

Se utiliza la Cartera Vigente Promedio del periodo para evitar distorsiones que se pueden dar cuando se utiliza saldos finales de cada periodo y porque es la que genera la mayor parte de los ingresos. La Cartera Vigente Promedio se vincula con el número de empleados y el número de analistas a fin de precisar el grado de “burocratización” de la empresa. En una situación óptima para cada tres analistas debería haber un administrativo, es decir los analistas deben representar el 75% de la plana de trabajadores. Sin embargo este ratio ahora es del 44% indicando que existe un exceso relativo de personal administrativo. Al respecto se proyecta en el horizonte la incorporación de nuevos analistas, llegando los analistas a representar un 50% progresivamente.

Al finalizar el 2007 se espera una cartera promedio por trabajador de 266 mil y luego, 370 mil, 540 mil y 623 mil nuevos soles respectivamente en los próximos años hasta el 2010. En cuanto a la cartera de créditos por analista se prevé al finalizar el año 2007 una cartera promedio de 586 mil y luego 760 mil, 1088.1 mil y 1257 mil nuevos soles respectivamente en los próximos años hasta el 2010. A fin de lograr los objetivos y metas, así como enfrentar con éxito a la competencia, la estrategia de la Edpyme está volcada a identificar y atender las necesidades financieras de su clientela lo cual se fundamenta en cuatro principios.  Productos

financieros innovadores con tasas de intereses

competitivos.  Eficiente

utilización de las fuentes de fondeo.

 Incremento

sostenido de la productividad.

 Mecanismos

de control del riesgo de mercado adecuados.

1.1.4.

VALORES.

 Honestidad. El trabajador de Edpyme Alternativa debe actuar con transparencia y veracidad en todas las actividades que desarrolla. Cooperación. Se promueve la actitud de colaboración entre todos los miembros de la institución como medio para alcanzar los objetivos y metas. Lealtad. Se debe poner en práctica la fidelidad hacia la institución, demostrando un alto grado de compromiso con la misma y velando por sus intereses y prestigio. Respeto. Creemos que el respeto es un valor que se muestra a través de la tolerancia, el trato justo entre todos los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institución.

Servicio. Se promueve entre los empleados una actitud altamente amable y eficiente recordando que la misión es servir al microempresario de Lambayeque. 1.2. DIAGNÓSTICO INTERNO - EXTERNO: 1.2.1. 

FUERZAS DE PORTER. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES.

En el sector en el cual se encuentra nuestra empresa, los competidores actuales son muchos. La demanda cada día va aumentando en gran medida, por ello ahora se abren más sitios desempeñando éstas funciones. Lo diferente de nuestra empresa del resto es la rapidez del trámite de solicitud del crédito, pidiendo pocos requisitos para acceder a un crédito, brindando tasas preferenciales a clientes antiguos, etc. Esto para una mayor comodidad para los clientes y una manera muy fácil de encontrar y realizar todo lo que se desee. El grado de rivalidad existente es elevado, pero hay que hacer frente a ello por lo que tendremos que optar por estrategias para bajar los precios, realizar una buena publicidad y una mejora de los productos actuales, todo ello para incrementar la demanda de los clientes y elevar el número de ventas. Entre los principales competidores se encuentran los siguientes: Mi Banco, Caja Trujillo, Caja Piura, Caja Sipán, Caja Sullana, Edpyme Raíz, siendo éstos los principales por brindar los mismos productos y servicios. 

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES.

Las barreras de entrada para posibles nuevos competidores es un punto negativo, ya que es relativamente fácil entrar en éste sector. Además, si nuestra competencia aumenta más, provocará una bajada en la rentabilidad que obligará a bajar los precios producirá un aumento en los costes. Para que esto no suceda o lo más mínimamente posible, hemos conseguido diferenciar un poco nuestros productos de la competencia ya existente, incorporando una amplia variedad de productos innovadores, de manera oportuna y con una atención de calidad, aperturando nuevas agencias, publicidad, accesibilidad, rapidez, bajos intereses, etc. Dentro de los nuevos competidores se hace mención a Edpyme Edyficar por la

apertura de su nueva agencia en la ciudad de Chiclayo y porque se presenta como otra alternativa de financiamiento en nuestro medio, brindando los productos y servicios de nuestra competencia. AMENAZA DE PRODUCTOS / SERVICIOS



SUSTITUTIVOS. La mayor amenaza en este caso la constituyen los competidores, los sustitutivos, por el contrario, no constituyen demasiados problemas, por lo que los productos o servicios son parecidos. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o puedan entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la entidad. Para nosotros sí que existe amenaza de producto sustitutivo pero no muy excesivo por lo que cotidianamente nuestra empresa innova nuevos productos. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES.



El poder de negociación de los proveedores en éste caso, como hay muchas entidades que brindan los mismos productos y servicios el poder del proveedor ha disminuido. Además, al existir algunos productos sustitutivos aún disminuye más su poder. Lo único que puede aumentar el poder en nuestro caso, es la diferenciación de algunos de nuestros productos y servicios. Por consiguiente, el poder de negociación no es muy alto, más bien, mínimo, por que en la actualidad se pueden elegir varios proveedores, en donde si un proveedor no quisiera, podemos recurrir a otro. Nuestros proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas del sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES.



Tendrán un cierto poder porque podrán elegir entre las muchas instituciones

del

mercado

que

cuentan

con

el

servicio

de

financiamiento, por lo que presionarán para conseguir el mejor precio. Por otro lado, Edpyme es una entidad financiera que se ofrecen muchas posibilidades y eso es un gran punto a nuestro favor, ya que nos permitirá

fidelizar algunos clientes con más facilidad, con lo que su poder disminuirá. 1.2.2. 

ANÁLISIS PESTE. ASPECTOS POLÍTICOS.

El sector peruano de las microfinanzas sigue siendo uno de los más dinámicos y desarrollados de América Latina. La liberalización económica de inicios de los años 1990 y la crisis generada por la hiperinflación de los años 1980 indujeron una reestructuración del sistema financiero que limitó la oferta de servicios financieros a los segmentos más pobres (cierre de cuatro bancos de desarrollo, liquidación de dos bancos comerciales y de varias cooperativas, etc.). Para responder al vacío generado, el gobierno estableció una política de apoyo al microcrédito, mediante una legislación favorable y mecanismos de financiamiento. La iniciativa estatal más importante para el sector en los últimos años, que sin duda tendrá un notable impacto en la penetración a mercados desatendidos, ha sido permitir que IMFs reguladas puedan operar en las 273 oficinas del Banco de la Nación (BN) en los distritos del interior del país donde el BN resultan ser la única oferta bancaria. Este acuerdo permite que las IMFs mediante concurso puedan instalar un módulo de atención, usar la infraestructura del BN y recibir líneas de financiamiento en condiciones preferenciales. A jun.07 han sido asignadas más de 50 de estas oficinas, siendo las EDPYMEs y CRACs las IMFs más activas. El sector de las microfinanzas en el Perú se compone de instituciones reguladas y no reguladas, estas últimas representan sólo el 1.5%1 de las colocaciones del sector microfinanciero en 2006 y se encuentran conformadas por ONGs dedicadas a actividades de microcrédito. Las instituciones reguladas que representan el 98.5% de las colocaciones de las IMFs, se componen tanto de instituciones supervisadas como no supervisadas por la Superintendencia de Bancos del Perú (SBS):  Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa (EDPYMEs), creadas a mediados de los años 1990 mediante resolución SBS Nº 897-94, para permitir la formalización de ONGs microfinancieras a través de una serie de incentivos (exención de IGV, posibilidad de captar ahorro si cumplen con condiciones prudenciales); representan el 7.9% de las colocaciones.  Cooperativas de Ahorro y Crédito (CAC) son 164, pero sólo 112 son instituciones cooperativas autorizadas a captar depósitos de sus socios, encontrándose supervisadas por la Federación Nacional de Cooperativas

del Perú (FENACREP), pero reguladas por la SBS. Representan el 16.9% de las colocaciones de las IMFs. Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMACs), creadas con el apoyo de la cooperación alemana a inicios de los años 1980, controladas por gobiernos provinciales, tienen como finalidad promover el desarrollo de sus regiones a través de servicios de ahorro y crédito; representan el 40.4% de las colocaciones. Ejm. Estabilidad política, regulaciones, normativas, legislación vigente, elecciones, etc. ASPECTOS ECONÓMICOS.



El crecimiento de la economía peruana se mantiene entre los mayores de América Latina, fundamentado en un sostenido nivel de demanda interna y externa. Sin embargo, en el año 2007 se podría presentar una ligera contracción en la actividad económica, debido a un menor crecimiento de las exportaciones (especialmente aquéllas ligadas a los metales) y una política monetaria restrictiva, diseñada para mantener la inflación a un nivel moderado. El actual presidente, Alan García, de centro-izquierda, asumió las funciones de jefe de estado en julio de 2006. Se espera una prudente política económica amparada en los acuerdos con el FMI, limitando el déficit fiscal. Sin embargo, la mayoría de la deuda pública se mantiene en moneda extranjera, lo que representa un factor de vulnerabilidad. La posibilidad de un tratado de libre comercio con los Estados Unidos en 2007 augura mayores exportaciones y cierto excedente de la cuenta externa, con una inversión externa directa que debe de cubrir las necesidades de financiamiento en el país. Los ratios de la deuda externa han mejorado gracias al pago adelantado al Club de París en 2005 y el dinamismo de las exportaciones de materias primas. El alto nivel de reservas internacionales ha mitigado significativamente el riesgo de una crisis de liquidez. En este favorable contexto, el récord de pago de las empresas ha sido relativamente satisfactorio, siendo los sectores de la minería, ingeniería civil y textiles los más dinámicos. No obstante estas mejoras, la economía peruana aún es vulnerable frente a una caída repentina en los precios mundiales de las materias primas. A pesar de tener un sistema bancario ya consolidado, el volumen de depósitos y préstamos denominados en dólares aparece como una debilidad.

La

falta

de

diversificación

económica

desigualdades constituye un riesgo para la cohesión social.

y

marcadas

Ejm. Tasas de interés, inflación, tasa de empleo y desempleo, tipo de cambio, políticas monetarias y fiscales, población por edades y sexo, estructura

familiar,

movimientos

migratorios,

crecimiento

de

la

población, etc. Fortalezas: •

El Perú dispone de enormes riquezas minerales (oro, cobre,

zinc), lo que le ha permitido aprovechar de los altos precios de las materias primas. •

El país también posee abundantes recursos energéticos,

pecuarios y agrícolas; así como un patrimonio cultural excepcional. •

La política monetaria y fiscal ha sido prudente.

•

Los ratios de endeudamiento externo han mejorado como

consecuencia de una buena gestión de las finanzas públicas, un crecimiento sostenido del PBI y de las exportaciones. •

Las reservas internacionales se han mantenido en un nivel

adecuado en términos de meses de importaciones. Debilidades: •

El país es vulnerable a shocks externos, como la caída de los

precios de las materias primas o cambios climáticos. •

La economía sigue marcada por el contraste entre un sector

relativamente moderno en la costa y un sector de subsistencia en el interior del país. •

La pobreza que afecta a mitad de la población ha constituido

una fuente de inestabilidad política, plasmado en el populismo indígena en las regiones andinas. •

La recaudación fiscal no es suficiente para cubrir las

necesidades sociales y de infraestructura. •

La extensiva dolarización del sistema bancario podría poner en

peligro su estabilidad en el caso de una crisis de confianza. 

ASPECTOS SOCIALES.

Mercado altamente económico y saturado en algunos sectores, obliga a Edpyme Alternativa a atender el segmento objetivo de más bajos ingresos, pero con el reto de mejorar sus economías de escala y reducir sus altos costos operativos. Asimismo cuenta con una favorable

diversificación geográfica mediante el ingreso a sectores rurales de menor oferta bancaria mediante la apertura de nuevas agencias. Ejm. Estilos de vida, modas y costumbres, grupos sociales, huelgas, sindicatos, etc. 

ASPECTOS TECNOLÓGICOS.

EA cuenta con un adecuado sistema de información que está interconectado entre todas las agencias10, agilizando los procesos de consolidación en la sede central. La institución posee una infraestructura de sistemas apropiada para el nivel de operaciones actual, habiendo adquirido en el último periodo un servidor IBM X3500 y 37 equipos modernos debidamente implementados y con acceso a Internet con la finalidad de potenciar su infraestructura. El sistema en línea facilita la generación de reportes para la toma de acciones de seguimiento y control por parte de los OC y recaudadores. Los mecanismos de seguridad y planes de contingencia actuales permiten reducir la posibilidad de pérdida de información ante eventuales contingencias. La institución cuenta con backups que se guardan diariamente en CD (resguardado en otro local de la institución) y un plan específico con los procedimientos detallados para eventuales casos de caídas de energía. El sistema de información utilizado, El Cautivo, es un software reconocido y de amplia utilización en el medio local, de manejo amigable y funcional para los diferentes usuarios de la institución12. Cabe indicar que la SBS ha “observado” al sistema debido a verificaciones que esta institución está realizando con el fin de evitar limitantes en la continuidad del desarrollo del sistema y por la falta de generación automática de los reportes exigidos por el ente regulador. Empero EA se encuentra en la búsqueda de un sistema integrado de información que optimice los recursos actuales y que se adapte de una mejor manera a sus necesidades de crecimiento. Actualmente, el sistema registra un alto número de transacciones que se ingresan en una base de datos única lo que ocasionaba demoras en la generación de reportes (lo que ha motivado la necesidad de adquirir un nuevo servidor con mayor capacidad); tampoco se pueden hacer modificaciones que faciliten la labor del los usuarios puesto que no se tienen disponibles los códigos

fuente del sistema, evitando el desarrollo de aplicativos que optimicen algunos procesos. A su vez, la disponibilidad del proveedor no es inmediata, retrasando la resolución de consultas e inconvenientes que el sistema presente. Los usuarios del sistema cuentan con niveles de acceso diferenciados por cargo y opciones de cambio de contraseñas. Existen candados para los diferentes productos pues no se pueden alterar tasas de interés ni plazos establecidos,

pudiéndose

realizar

estos

cambios

sólo

mediante

requerimiento a sistemas con autorización de la gerencia respectiva. La inclusión de una aplicación para diferenciar y refrendar la aprobación de créditos por cargos y autonomías en el nuevo sistema contribuiría a incrementar el control en el proceso de aprobación de créditos y reducir la posibilidad de fraudes y errores humanos. La información de cartera reportada por el sistema es pertinente y detallada. Estos reportes son difundidos a todo el personal vía e-mail diariamente, tanto a nivel de la sede central como de agencias. Esta información facilita el trabajo de los analistas y recaudadores para una rápida identificación de los clientes morosos y su inmediata gestión de cobranza, siendo este aspecto de relevancia para la institución debido al importante monto de cartera de créditos diarios y MES que tienen vigentes. La integración del sistema de cartera con el módulo contable contribuye a la confiabilidad de los reportes financieros. Los Estados Financieros mensuales detallados se encuentran rápidamente disponibles al cierre de cada mes, posibilitando un manejo más cercano de las oficinas como centro de costos. Además permiten una gestión y toma de decisiones rápidas de los Administradores de Agencia y facilitando la medición del desempeño por parte de la plana gerencial. El sistema no puede generar los reportes de información financiera y de cartera que solicita mensualmente la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) recayendo dicho trabajo en el área de Riesgos que las elabora en tablas Excel, contando dicho personal con amplia experiencia en la elaboración de estos reportes. 1.2.3.

FORTALEZAS

ANÁLISIS FODA.

OPORTUNIDADES

 Personal capacitado, integrado y comprometido (fidelizado) con la empresa.  Diversidad de productos crediticios, acordes al mercado.  Atención oportuna al crédito. Investigación y desarrollo de nuevos productos crediticios.  Posicionamiento en el mercado del micro crédito.  Tecnología adecuada e innovación.  Toma de decisiones ágiles y colegiadas.  Sistema adecuado de comunicación entre las diferentes jerarquías.

 Estabilidad Económica del país y posibilidades de consolidación de proyectos de gran envergadura como Olmos, otros.  Buena percepción del mercado, respecto a imagen institucional.  Existencia de mercados potenciales por atender con micro créditos.  Mejora de la cultura crediticia del sector Pyme.  Apoyo del Gobierno Central a través de financiamiento a entidades de microfinanzas.

DEBILIDADES  Falta de ubicación estratégica de  Agencias (Ciudad de Chiclayo).  Costos operativos y tasas de interés no competitivas.  Bajo nivel patrimonial.  Alta dependencia de recursos externos.  Escasa promoción y publicidad respecto a la competencia.  Débil organización de la fuerza de ventas.  Dependencia de un software tercerizado.  Débil nivel de comunicación entre áreas.

AMENAZAS

 Sobreendeudamiento de los clientes.  Tendencia del mercado hacia la baja de tasas de interés, sin embargo nuestros costos son relativamente altos.  Tendencia a la fusión y alianzas estratégicas de la competencia.  Incremento de la competencia en el mercado y con mejores recursos.  Incremento de la actividad delincuencial en sectores donde se opera.

1.3. OBJETIVOS.

! Primer Objetivo: Edpyme Alternativa liderará el sector de las microfinanzas en el Norte y Oriente del país, mediante el posicionamiento en los conglomerados de pequeños y medianos productores con mayor dinamismo, y en las zonas rurales de la región.

! Segundo Objetivo: Desarrollo continuo de productores financieros innovadores y competitivos con los de las otras instituciones del sistema financiero, y creados de acuerdo con la realidad del mercado y la demanda del mismo.

1.4. ESTRATEGIAS. La estrategia de la Edpyme está volcada a identificar y atender las necesidades financieras de su clientela, y a innovar en la oferta de productos financieros. Esto se fundamenta en los siguientes pilares: Productos financieros innovadores con tasas de interés competitivas, eficiente utilización de las fuentes de fondo, incremento sostenido de la productividad y mecanismos para reforzar el control de los riesgos de mercado y operativos que enfrenta la Edpyme. Productos financieros y tasas de interés.



La continua innovación en la oferta de productos financieros y un manejo eficaz en la fijación de las tasas activas son importantes para poder enfrentar la competencia así como para fidelizar a los clientes más cumplidos con tasas preferenciales. Apertura de Nuevas Agencias.



Con el objeto de cumplir la visión de futuro de la empresa se ha considerado la apertura de las siguientes agencias: - Agencia Olmos en el I semestre del 2007. - Oficinas compartidas con Banco de la Nación en Cayaltí y Tumán en el II semestre del 2007. - Agencia Cajamarca en el II semestre del 2008. - Agencia Lima en el II semestre del 2008. - Agencia Piura en el I semestre del 2008. - Agencia Bagua Grande o Chachapoyas en el I semestre del 2009. Asimismo hacer un uso eficiente de los convenios con el Banco de la Nación para hacer uso compartidos de las Agencias donde dicha entidad es UOB (Única Oferta

Bancaria)

–

localidades

de

Paiján,

Pucará

y

Lambayeque

–

respectivamente; las mismas que estarán operativas en el 1º semestre del 2007, esta apertura se da con la finalidad de tener mayor penetración en el mercado y llegar a donde otros no llegan.



Fuentes de Fondeo.

Actualmente, la Edpyme cuenta con diversas fuentes de fondeo nacionales y del exterior, y con el fin de sustentar l crecimiento de cartera proyectado, la Edpyme se abocará a la búsqueda de otras fuentes de financiamiento con plazos adecuados para el flujo crediticio de sus colocaciones y de acuerdo con los montos contemplados en las proyecciones financieras.



Incremento Sostenido de la Productividad.

Con el fin de mantener una adecuada Rentabilidad se debe continuar con la implementación de políticas orientadas al incremento de la productividad. En este sentido, se han establecido bonos por recuperación de cartera para los sectoristas, ejecutivos de cobranza y gerencia de créditos. Es importante incorporar en el mecanismo del cálculo del bono una variable de ajuste por la composición de riesgo de la cartera atrasada. Como una política de incentivo también se ha considerado la distribución de utilidades para el personal. Por otro lado, la Edpyme cuenta con un Manual de Procedimientos para la clasificación de cartera y constitución de provisiones que le permitan cumplir con las exigencias de la SBS para asegurar una buena gestión.



Mecanismos de Control de los Riesgos de Mercado.

La Edpyme debe continuar focalizando su atención en las pequeñas y microempresa formales de su ámbito de actuación; y debe mantener lo logrado hasta la fecha: que sus colocaciones se encuentren distribuidas entre los diversos sectores de producción y no concentradas. Además deberá renovar periódicamente los actuales mecanismos de control de riesgos. 1.5. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.



Se solicitó que los asistentes en forma individual redactaran la

visión institucional vigente y luego se contrastó con la visión declarada en el planeamiento estratégico vigente.



Se formó 2 grandes equipos (uno personal relacionado con

créditos y cobranzas y otras áreas administrativas y Alta Dirección), con el objeto de que identifiquen los valores y/o principios necesarios en su quehacer diario y que ello permita que las acciones que realicen estén orientados hacia la visión de futuro. Al respecto se solicitó lo siguiente:

-

¿Cuáles son los valores que practican diariamente en cada área?

-

¿Cuáles son los valores que no se practica, que se necesita hacer?

-

¿Cuáles son los antivalores que se tiene en cada área (para eliminarlos)?

Luego los equipos eligieron responsables para sustentar sus conclusiones:



Analistas comprometidos.



Recaudadores eficientes.



Diversificación geográfica mediante el ingreso a sectores

rurales de menor oferta bancaria.

1.6. RESULTADOS. Solo se ha podido obtener información de la visión isntitucional y de los valores a nivel institucional, los cuales se detallan a continuación.

ANÁLISIS DEL NIVEL DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA VISIÓN INSTITUCIONAL Resultados: Se observa que un 80% ha internalizado adecuadamente la visión institucional, el 20% restante puede ser explicado por la incorporaciones de personal los mismos que en el proceso de inducción de personal no han sido bien informados con los planes de expansión de la empresa o en su defecto no formaron mucho interés en ello. IDENTIFICACIÓN DE VALORES COMPARTIDOS A NIVEL INSTITUCIONAL Resultados: Los equipos de trabajo identificaron lo siguiente:  Valores que actualmente se comparten: Lealtad Identificación institucional Honestidad Confianza Respeto

 Valores que no se cumplen siempre y deben cumplirse: Liderazgo * Integración * Puntualidad Orden Pro actividad  Antivalores: Críticas destructivas ** Conformismo ** Desorden Impuntualidad Egoísmo Desobediencia ( * ) Críticos

se deben implementar mecanismos de motivación para su

cumplimiento. ( ** ) Críticos se deben eliminar de inmediato. 1.7. SEGUIMIENTO Y APRENDIZAJE.



Programa de capacitación integral.



Charlas y seminarios de nuevos productos y servicios.



Test de evaluación a las diferentes áreas funcionales.



Control de metas y objetivos a los analistas en sus diferentes niveles

(colocación y captación)



Incrementar la participación el en mercado de todas las líneas de productos.

1.8. RETROALIMENTACIÓN.



Abrir su capital a nuevos accionistas respaldará un crecimiento sostenido con

el fortalecimiento del capital y aportes a la gestión, porque solo cuenta con 4 accionistas, los cuales son dueños de la empresa.



Favorable diversificación geográfica mediante el ingreso a sectores rurales de

menor oferta bancaria mediante la apertura de nuevas agencias, diferenciándose de la competencia adonde éstos no llegan.



Mercado altamente competitivo y saturado en algunos sectores, obliga a

Edpyme Alternativa atender al segmento objetivo de más bajos ingresos, pero con el reto de mejorar sus economías de escala y reducir sus altos costos operativos.



Crecimiento sostenido de su cartera manteniendo aceptables niveles de

calidad de cartera y a la consolidación institucional y organizacional. En el mediano plazo el desafío es seguir fortaleciendo su capital, reducir sus costos de fondeo y costos operativos a la vez que se incrementa la productividad de su personal.



Aprobación de créditos escalonada por autonomías crediticias claramente

establecidas.



Evaluación de créditos por analistas de acuerdo a su especialidad y

experiencia.



El trabajo de los recaudadores permite un seguimiento diario de los créditos,

posibilitando a los analistas tomar acciones rápidas de aprobación y en casos de mora.

3. PROCESO DEL CONTROL. El proceso de planeación estratégica presenta debilidades a medida que el crecimiento y expansión de Edpyme Alternativa exige una visión más certera sobre el posicionamiento de mercado a futuro. El modelo de desarrollo actual ha permitido alcanzar altos niveles de crecimiento y rentabilidad controlando los principales riesgos y manteniendo una buena calidad de cartera, pero podría presentar limitaciones en el mediano y largo plazo:



El potencial de expansión del producto principal y precursor del aumento de la

rentabilidad de Edpyme Alternativa presenta limitaciones: su éxito y rápida imitación por parte de la competencia ha comportado una saturación de las zonas actuales de operación.



El nicho de mercado de los microempresarios se reduce a medida que la

competencia baja su segmento de atención: más de la mitad de los clientes cuenta con crédito en otra institución, implicando una saturación del mercado urbano en Lambayeque.



La principal ventaja comparativa de Edpyme Alternativa basada en la mejor y

más rápida atención al cliente no es exclusiva (puede ser fácilmente imitable por la competencia), y es difícilmente sostenible ante un escenario de expansión.



Ante el aumento de la competencia, las tasas de interés son cada vez más un

elemento central para las decisiones de los clientes, mientras que las tasas de EA se mantienen por encima de la media. 

Supervisión constante de la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).



Cumplimiento de metas y objetivos por analista y recaudador.



Auditorias internas.



Calidad de la Cartera de clientes.



Rapidez en el desembolso.



Efectivo uso de medios de comunicación y promociones.



Constante labor en la fidelización del cliente.



Amplia gama de productos y búsqueda de innovación en servicios financieros.