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Planeamiento Empresarial

ENSAYO GRUPAL FINAL

PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: “Edpyme Alternativa S.A” Presentado por: Chávez Gil Luz Angélica Dávila Tarrillo Isaías Oliden Flores Estefany Marisol Rojas de la Cruz Pedro Enrique Zeña Reluz Juan Carlos Profesor:

José Saavedra

Contabilidad V Ciclo

Chiclayo, Julio, 2014

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I.

A. Resumen Ejecutivo

a. Nombre de la Empresa Edpyme Alternativa S.A b. Industria El sistema financiero es el engranaje fundamental del crecimiento económico. Y la participación de los bancos en el mismo resulta de gran importancia pues constituyen la principal fuente de financiamiento, tanto para las familias como para las empresas. Es por esta razón que la investigación económica se ha enfocado en la realización de estudios cuyo interés se fundamenta en los hallazgos realizados por varios autores acerca de la relación existente entre crecimiento económico y desarrollo financiero, particularmente impulsado por el sector bancario, en diversos contextos económicos a nivel mundial (Revistaspucp, 2014). El Fondo Monetario Internacional (FMI) aseguró que la situación financiera mundial se ha vuelto más estable en los últimos seis meses, aunque aún hay riesgos presentes. Según el “Informe de Estabilidad Financiera Mundial”, que publica el organismo internacional todos los años en abril, los gobiernos y los bancos centrales tomaron medidas para reducir algunos de los problemas de financiamiento más graves, en particular los que enfrenta la Zona Euro, José Viñals, responsable del departamento financiero del FMI, aseguró la importancia de tener en cuenta las vulnerabilidades a medio plazo a las que se enfrenta la economía y que todavía debe superar. Asimismo el FMI, advierte de que si el progreso en el saneamiento de los bancos y la reforma de la regulación fallan, la crisis financiera podría volver a profundizarse y volverse crónica, además que las bajas tasas de interés en los países desarrollados benefician el crecimiento económico pero también podrían llevar a los inversores a asumir riesgos excesivos (Comercio.pe, 2014). La economía peruana creció 5.72% en febrero del 2014, acumulando 55 meses de avance continuo, informó el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), el resultado estuvo impulsado por los sectores

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manufactura y minería e hidrocarburos. En términos desestacionalizados, la economía creció un 0.7% en febrero frente a enero, señaló el organismo, dejando atrás dos caídas mensuales consecutivas. Con este resultado, el Producto Bruto Interno (PBI) acumuló un crecimiento de 4.97% en el primer bimestre del año y de 5.56% en los últimos doce meses a febrero (marzo 2013 - febrero 2014), según el Informe Técnico Producción Nacional (Asociación de Bancos del Perú [ASBANC], 2014). Al cierre de febrero del 2014 las colocaciones en soles continuaron creciendo sostenidamente, gracias a la creciente preferencia del público por asumir créditos en soles, así como el incremento de la oferta crediticia en esta moneda y con mejores condiciones financieras por parte de la banca local. Así, los Créditos en Moneda Nacional alcanzaron los S/. 94,824 millones, cifra superior en S/. 1,889 millones (2.03%) a la registrada en enero de 2014 y en S/. 21,502 millones (29.33%) respecto a febrero del año anterior. De esta manera, continúa acelerándose el financiamiento en soles, ya que el aumento anual reportado en febrero último fue el mayor desde junio de 2009, cuando se alcanzó un avance de 31.01%. De otro lado, los Créditos en Moneda Extranjera se redujeron por tercer mes consecutivo y totalizaron un saldo de US$ 27,679 millones al cierre de febrero de 2014, mostrando un ligero declive de US$ 131 millones (-0.47%) en términos mensuales y un retroceso de US$ 399 millones (-1.42%) con relación a febrero de 2013 (Asociación de Bancos del Perú [ASBANC], 2014a). Bank of America El Bank of América Corporation es un estadounidense multinacional banca y los servicios financieros de sociedades con sede en Charlotte, Carolina del Norte. Es el segundo mayor holding bancario en los Estados Unidos por activos. A partir de 2010, Bank of América es la quinta compañía más grande en los Estados Unidos por ingresos totales, y la tercera más grande no petrolero empresa en los EE.UU (después de Wal-Mart y General

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Electric ). En 2010, la revista Forbes en la lista de Bank of América como la tercera compañía más grande en el mundo: Sus factores de éxito son: 

En el 2008 la adquisición del banco de Merrill Lynch hizo Bank of América el más grande del mundo de gestión de patrimonio de sociedades y un jugador importante en la banca de inversión de mercado.



Las diversas fusiones ayudaron Bank of América Corporación para volver a ser el mayor holding bancario de EE.UU. en términos de depósitos.



La Fusión de NationsBank y BankAmérica.



Durante 2011, Bank of América comenzó a realizar reducciones de personal de un estimado de 36.000 personas, lo que contribuye al ahorro previstos de $ 5 mil millones anuales para el año 2014. En septiembre de 2013, Bank of America vendió su participación restante en el Banco de Construcción de China para tanto como $ 1.5 mil millones, que marca la salida completa de la empresa desde el país (bankofamerica, 2014)

c.

Concepto del Negocio Alternativa tiene como principal actividad la otorgación de crédito al microempresario

que más lo necesita y que no ha sido favorecido por otras entidades financieras. Asimismo insertar a sus clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser beneficiado por otras entidades crediticias (Edpyme Alternativa, 2014). Contando con los siguientes productos cr1editicios: a) Crédito Diario: Orientado a comerciantes ubicados en mercados, galerías o paraditas. Los pagos son diarios y pueden solicitar montos desde S/. 200.00 hasta S/. 15,000.00, hasta en un plazo de 180 días.

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b) Crédito Pyme: Crédito para el sector comercio, producción y /o servicios, orientados a negocios con seis meses de antigüedad y que deseen invertir en Capital de Trabajo o Activo Fijo, los pagos se realizan en cuotas mensuales, quincenales y semanales a criterio del cliente y el plazo máximo es de 36 meses. c) Crédito Agrícola: Crédito dirigido a los pequeños y medianos productores dedicados a la agricultura a través de una propuesta que se acomode al ciclo de producción de cada uno de sus productos, el financiamiento puede ser para compra de materiales e insumos, semillas, parcelas de terrenos, etc. El monto a solicitar puede ser desde S/. 500.00. d) Crédito Pecuario: Crédito dirigido a un pequeño o mediano productor dedicado a la crianza y engorde de ganado, producción de lácteos, crianza de porcinos, aves de corral, entre otros. Puedes solicitar un crédito desde S/. 500.00 hasta S/.15 000.00 nuevos soles, el plazo máximo es de un año. e) Crédito Mejorando mi casa: Crédito dirigido a la construcción, ampliación o remodelación de viviendas, así como la instalación o el mejoramiento de sistema eléctrico y/o sistema de agua y desagüe de sus hogares. f) Crédito Personal – Consumo: Orientado a trabajadores y/o empleados que pertenezcan a una empresa pública o privada y que demuestren una fuente permanente de ingresos. d. Mercados: Actualmente está pasando por un proceso de crecimiento sostenido, manteniendo nuestro posicionamiento de mercado en la región norte del país. Es así que a Diciembre 2012 se tiene una cartera de créditos de S/. 59.5 MM y con 18,201 clientes y a Mayo 2013 contaba con una cartera de créditos de S/. 70.1 MM y con 21,619 clientes, los cuales son atendidos a través de nuestros diferentes puntos de atención, entre ellos Agencia Principal,

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Agencia Balta, Agencia Moshoqueque, Agencia La Victoria, Agencia Lambayeque y Agencia Olmos en la región Lambayeque; Agencia Chepén en la región La Libertad; Agencia Piura en la región del mismo nombre; y en la región Cajamarca la agencia del mismo nombre. Adicional contamos con cuatro Oficinas compartidas con el Banco de la Nación y dos Oficinas Informativas: Oficina Cayaltí y Oficina Oyotún, dentro del departamento de Lambayeque; Oficina Paiján, en el departamento de La Libertad; Oficina Pucará, en el departamento de Cajamarca y la Oficina Tambogrande con la Oficina Morropón, en el departamento de Piura (Edpyme Alternativa, 2014a). e. Competidores: Actualmente, el sistema micro financiero está compuesto por Mi Banco, CMACs, CRACs, EDPYMES, Financieras, ONG y CACs, constituyendo un total de 77 IFI reguladas y no reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento de cartera y clientes, del 11.2% y 8.7%. A través de una oferta de créditos a micro empresas, del orden de S/. 8,848 millones (30.2% de la oferta total de créditos de IFI), se registró una cobertura de 2.2 millones de microempresas, que constituyen el 51% del total de clientes atendidos, incluyendo CAC y ONG. En materia de microcréditos, a diciembre del 2012 se estima una demanda insatisfecha del orden de 4.2 millones de clientes en zonas urbanas, periurbanas y rurales, que no cuentan con acceso al sistema financiero, sobre la base de 6.4 millones de unidades económicas en el país. En los últimos años, las barreras de acceso establecidas por la SBS para constitución de instituciones de microfinanzas; y el desconocimiento de la tecnología crediticia especializada de este sector, por parte de la banca múltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al mercado a través de fusiones y adquisiciones de instituciones de microfinanzas que operan en el país. Tal es el caso del Banco de Crédito del Perú, Scotiabank, y Fundación BBVA. De

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igual forma, incursionaron Instituciones Financieras del Exterior, especializadas en microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (México) y Grupo Consenso (Ecuador), a través de Financiera Universal - CRAC Pro finanzas, Financiera Crear Arequipa y EDPYME Pro negocios, respectivamente. La necesidad de ingresar a nuevos mercados de baja bancarización, obliga a las instituciones de microfinanzas a penetrar en un sector que presenta barreras más altas, como es el caso de dificultades de acceso geográfico, bajas capacidades de acumulación, altos costos operativos, etc. Dicha condición sólo podría ser asumida por instituciones financieras con importante respaldo patrimonial y tecnología (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, 10 de abril de 2014). A. Diseño de la Investigación y Metodología a. Técnica de recopilación de datos Se utilizó la técnica de recopilación de datos de la documentación interna, la observación, entrevista y memorias anuales de la organización. Además, se utilizó información secundaria recogidas del Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR), Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), financiera Alternativa y diferentes reportes con la finalidad de elaborar un completo análisis externo de la empresa. b. Marco de análisis utilizado Para la elaboración del plan estratégico de Backus, hemos utilizado como guía el libro El Proceso Estratégico: “Un enfoque de Gerencia” (D’Alessio, 2008). El marco de análisis utilizado es el mostrado en la Tabla 1.

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Tabla 1 Marco de Análisis de Edpyme Alternativa S.A Marco

Herramientas

Actividades

De salida

PESTEC

EFE

5 fuerzas

EFE, PC

Análisis de la industria

Fortalezas y Debilidades

AMOFHIT

EFI

Análisis de la compañía

Estrategias

Encaje estratégico

Matriz FODA Matriz PEYEA BCG Matriz I/E Gran estrategia

Fundamentación de estrategias

Estrategias

Áreas funcionales de la gestión

Implementación de estrategias

Programas departamentales

Balance de Scorecard

Evaluación y control de las estrategias

Estándares de control

Análisis PESTEC del Oportunidad y Amenazas mercado

Nota. Tomado de “Esquema del Ensayo de la Administración Estratégica,” por A. Graham, 2013. Lima, Perú: Autor.

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II.

Visión y Misión

a. Visión: "Ser una sólida institución líder en microfinanzas” (Edpyme Alternativa, 2014b). b. Misión: "Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa en el país" (Edpyme Alternativa, 2014b). c. Valores: Alternativa tiene los siguientes valores (Edpyme Alternativa, 2014b) 

Honestidad: El trabajador de Alternativa debe actuar con transparencia y veracidad en todas las actividades que desarrolla.



Cooperación: Se promueve la actitud de colaboración entre todos los miembros de la institución como medio para alcanzar los objetivos y metas.



Lealtad: Se debe poner en práctica la fidelidad hacia la institución, demostrando un alto grado de compromiso con la misma y velando por sus intereses y prestigio.



Servicio: promueve entre los empleados una actitud altamente amable y eficiente recordando que la misión es servir al microempresario de Lambayeque.



Respeto: Creemos que el respeto es un valor que se muestra a través de la tolerancia, el trato justo entre todo los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institución.

d. Código de ética: Edpyme Alternativa actualmente no cuenta con un código de ética.

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III.

Análisis Ambiental del Mercado (o Análisis de Entorno)

a. Político Jurídico El Gobierno Central tiene como objetivo principal en la denominada Hoja de Ruta, mantener el mismo nivel de éxito económico, uniendo la participación de los agentes económicos del sector privado local e internacional, que aseguren una generación de riqueza y reducción del nivel de pobreza en los sectores con menor índice de bancarización e intermediación financiera del país. Para ello ha venido impulsando el desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa, promoviendo a través el Ministerio de la Producción una campaña de formalización, mediante la implementación del Decreto Legislativo N° 1086, correspondiente a la Ley de Promoción de la Competitividad, Formalización y Desarrollo de la MYPE, además de la implementación de una estrategia de intermediación financiera con el Banco de la Nación, y en menor grado con COFIDE, como medidas de incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas peri-urbanas y rurales del país (R. Carlomagno, comunicación personal, 10 de abril de 2014). La Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario (Sudeban) publicó una resolución mediante la cual se modifica el Manual de Contabilidad para Bancos, Otras Instituciones Financieras, Entidades de Ahorro y Préstamo. Este manual fue emitido en la Gaceta Extraordinaria N°5.572 de fecha 17 de enero de 2002. Entre las modificaciones resalta la inclusión de la categoría de Ganancia o Pérdida realizada por Operaciones Sicad II en el grupo Ajustes al Patrimonio (finanzasdigital, 2014) Las modificaciones de los encajes bancarios de parte del BCRP favorecerá un crecimiento ordenado de los créditos en el país y permitirá inyectar más de S/. 500 millones en el sistema bancario (BCRP, 2013). Las oportunidades son: a) incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas peri-urbanas y rurales del país, b) aumento en la

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colocación de créditos a microempresarios. Las amenazas son: a) cambio de las NIC en el sistema financiero. b. Económico En los últimos cinco años, el PBI creció a un promedio anual de 6.2%, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento del 6.3%, proyectando para el 2013 un nivel de crecimiento anual del PBI del 6%. Este prolongado período de prosperidad se puede explicar, en gran medida, por la llegada de la inversión extranjera en los sectores de construcción, recursos naturales y energía. Al cierre del 2012, las Reservas Internacionales Netas (RIN) totalizaron US$ 63,991 millones, con una inflación anual de 2.65%, en ese marco, el Perú muestra el mejor ambiente macroeconómico de América Latina, debido a su fuerte crecimiento económico y bajo nivel de inflación, siendo así que para diciembre del 2012, el riesgo país alcanzó 117 puntos básicos (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, 10 de abril de 2014). El nivel de desarrollo y competencia que ostenta el negocio de las microfinanzas en el país está empujando a las entidades que operan en ese sector a un proceso de consolidación, quedando solo las mejores. En el Perú hay 39 empresas microfinancieras, entre ellas las cajas municipales y rurales, financieras, Edpymes, Mi Banco y otras entidades especializadas en otorgar créditos a la pequeña y microempresa. Otro punto que podemos observar de la situación económica es la rentabilidad de las microfinancieras que fue afectada este año por el deterioro de las carteras de créditos, la morosidad promedio pasó de 4.8% en diciembre del 2012, a 5.9% en agosto último, y se han advertido algunos problemas de sobreendeudamiento, afectando la colocación de los créditos en el sistema financiero en general. Asimismo podemos observar que la tasa de interés promedio que cobran las microfinancieras por préstamos a la pequeña y microempresa está alrededor de 32%, y seguirá bajando aunque a menor velocidad que en años anteriores (Gestión.pe, 2014).

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Las oportunidades son: a) crecimiento del PBI. Las amenazas son: a) deterioro de las carteras de créditos, b) disminución de la tasa de interés. c. Socio - Cultural A junio del 2012, la PEA nacional registra cerca de 17 millones de personas, de las cuales 74% actúa en el sector urbano y 4.8 millones en la ciudad de Lima, de las cuales cerca de 3.5 millones laboran en MYPES. Del total de PEA ocupada en MYPE, 76% labora en unidades económicas de comercio y servicios, el 80% de la PEA en Lima se concentra en los conos urbanos, donde un 24.4% se ubica en el cono norte (1.2millones), 21.7% en el cono este (1.1 millones), 20% en el cono sur (960 mil), y 14.7% en el cono oeste (706 mil). A nivel nacional, la distribución de ingresos por parte de los niveles socioeconómicos es desigual, los niveles socioeconómicos A y B representan el 5.2% y 17.7% de los hogares, que concentran el 32.4% y 29.0% de los ingresos totales, respectivamente (R. Maza Darwin, comunicación personal, 10 de abril 2014). Facilitarán información financiera de fallecidos, este proyecto de ley destinado a facilitar la información financiera de las personas fallecidas a sus familiares, aprobó por mayoría la Comisión de Economía, Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera del Congreso, mediante el cual se brindara información incluyendo información financiera referencial sobre seguros, aportes previsionales y ahorros de los fallecidos, de tal manera que sus familiares tengan conocimiento de ello, debido a que muchos herederos desconocen los ahorros, montos previsionales en las AFP y los seguros que contrataron las personas fallecidas (elperuano, 2014). Actualmente el 72% de los peruanos pertenece hoy a la clase media, y la tasa de desempleo en la capital de Perú cayó a un 5,7% en el trimestre móvil marzo a mayo frente al mismo período del año pasado, en medio de una aceleración de la economía local tras un débil primer trimestre (El Comercio.pe, 2013). “El Perú es un paraíso dispuesto para la

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delincuencia electrónica”, presidente de Information Systems Security Association (ISSA) en Perú, detectó tres problemas en esta situación: a) leyes débiles, b) baja cultura de protección de la información, y c) poca consciencia en el desarrollo de software dedicado a la seguridad informática (Gestion.pe, 2013a). Las oportunidades son: a) población económicamente activa y con mejores ingresos. Las amenazas son: a) inseguridad en la población. b) inseguridad de los sistemas electrónicos. d. Tecnológico En los últimos años, el entorno financiero ha venido desarrollando nuevas tecnologías en materia institucional y de comunicaciones, para incrementar su alcance y cobertura o reducir sus costos. La competencia en el sector se ha incrementado en forma importante, lo que ha obligado a que las IMF (Instituciones Micro-financieras) busquen diferenciarse, ofertando nuevas formas de atención a los clientes externos. Los proyectos institucionales se han dirigido, principalmente, hacia aspectos regulatorios; sociales, culturales y éticos; gobernanza interna; sistemas de información; créditos online, banca móvil, etc. Es así como en los últimos años, la telefonía móvil constituye la tecnología con mayor penetración en toda América Latina (R. Maza Darwin, comunicación personal, 10 de mayo 2014). La demanda tecnológica en el Perú, se basa en el costo de gestión de los sistemas de información (como software) por ser una herramienta de soporte de negocio que no debería ser ni costoso ni complejo. En el Perú más del 60% de conexiones con banda ancha se concentran en Lima y el Callao, teniendo una de las navegaciones en internet más lentas del mundo. La firma para el Norte de Sudamérica y el Caribe (CANSAC por sus siglas en inglés) da la oportunidad de transformar el Perú, con la llegada de la banda ancha que promete llegar a 180 capitales de provincia, debido a que la firma ha visto en el Perú un

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compromiso por cerrar la brecha digital y por ser una economía en vías de desarrollo (Gestión.pe, 2013b). Las oportunidades son: a) Aprovechamiento de los avances tecnológicos b) disminución de la brecha digital. Las amenazas son: a) poca asimilación de las nuevas tecnologías. a. Entorno (Ambiental) El pleno del Parlamento aprobó la creación del Servicio Nacional de Certificación Ambiental para las Inversiones Sostenibles (SENACE), organismo público que estará a cargo de revisar y aprobar los estudios de impacto ambiental de los proyectos de inversión pública y privada (Andina, 2012). El Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA) tendrá la facultad de sancionar hasta con S/. 111 millones a las empresas que mediante sus actividades contaminan el medio ambiente. Ello luego de que el Congreso de la República aprobara un dictamen de ley para la modificación de la ley del sistema nacional de evaluación y fiscalización ambiental. De acuerdo a la magnitud del daño, las empresas podrán ser sancionadas desde 1 hasta 30 mil Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por la OEFA (Gestión.pe, 2013c). Las oportunidades son: a) mayor inversión para tener certificación SENACE. Las amenazas son: a) fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente. b. Competitivo. Actualmente, EDPYME tiene competencia de: Mi Banco, CMACs, CRACs, EDPYMES, Financieras, ONG y CACs, constituyendo un total de 77 IFI reguladas y no reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento de cartera y clientes, del 11.2% y 8.7%. El nivel de sobre-endeudamiento de créditos MYPE es consecuencia de la alta competencia de las IFI (1,400 agencias, número tres veces mayor al

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de 2005); e incursión progresiva de la banca múltiple –directamente o a través de empresas subsidiarias o vinculadas (R. Carlomagno, comunicación personal, 10 de mayo del 2014). Las oportunidades son: a) obtención de apoyo por parte de las entidades financieras. Las amenazas son: a) existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero. b) aumento de medida de la competencia directa. Resultado PESTEC: Del análisis anterior se pudieron sacar las siguientes Oportunidades y Amenazas: a. Oportunidades: 

Incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas peri-urbanas y rurales del país.



Aumento en la colocación de créditos a microempresarios.



Crecimiento del PBI.



Población económicamente activa y con mejores ingresos.



Aprovechamiento de los avances tecnológicos



Disminución de la brecha digital



Mayor inversión para tener certificación (SENACE).

b. Amenazas: 

Cambio de las NIC en el sistema financiero.



Deterioro de las carteras de créditos.



Disminución de la tasa de interés.



Inseguridad en la población



Inseguridad de los sistemas electrónicos.



Poca asimilación de las nuevas tecnologías.



Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente.



Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero.

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

Aumento de medida de la competencia directa.

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III.

Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)

Tabla 2 Matriz EFE para Edpyme Alternativa S.A Factores determinantes de éxito Oportunidades 1. Incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas periurbanas y rurales del país. 2. Aumento en la colocación de créditos a microempresarios 3. Crecimiento del PBI. 4. Población económicamente activa y con mejores ingresos 5. Aprovechamiento de los avances tecnológicos 6. Disminución de la brecha digital 7. Mayor inversión para tener certificación SENACE Sub total Amenazas 1. Cambio de las NIC en el sistema financiero. 2. Deterioro de las carteras de créditos. 3. Disminución de la tasa de interés. 4. Inseguridad en la población. 5. Inseguridad de los sistemas electrónicos. 6. Poca asimilación de las nuevas tecnologías. 7. Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente 8. Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero 9. Aumento de medida de la competencia directa TOTAL

Peso

Valor

Ponderación

0.08

4

0.32

0.08

4

0.32

0.09

4

0.36

0.06

3

0.18

0.05 0.06 0.05 0.47

3 4 3

0.15 0.24 0.15 1.72

0.08 0.07 0.06 0.05 0.05 0.04

4 4 3 2 2 3

0.32 0.28 0.18 0.10 0.10 0.12

0.06

4

0.24

0.07

4

0.28

0.05 1.00

3

0.15 3.49

Tabla 3 Matriz EFE para la Empresa Alternativa Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson. Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) responde mal, (2) responde promedio, (3) responde bien, y (4) responde muy bien.

La matriz EFE de Alternativa, cuenta con 16 factores determinantes de éxito, siete oportunidades y nueve amenazas. El valor de 3.49 nos indica que la empresa aprovecha las oportunidades y maneja bien las amenazas. Un mejoramiento en los factores valorados con uno, dos y tres haría que se aproveche mejor las oportunidades que ofrece el entorno, así como neutralizar las amenazas que afectan su desarrollo.

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V.

Análisis de la Industria

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Poder de negociación con los proveedores

Rivalidad entre empresas competidoras

Poder de negociación de los clientes

Ingreso potencial de nuevos competidores

Figura 2. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de un sector. Adaptado de “Ser competitivo. Edición Actualizada y Modificada,” por M.E. Porter, 2009. Deusto,España: Harward Business Press

1. Ingreso potencial de nuevos competidores En los últimos años, las barreras de acceso establecidas por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) para constitución de instituciones de microfinanzas; y el desconocimiento de la tecnología crediticia especializada de este sector, por parte de la banca múltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al mercado a través de fusiones y adquisiciones de instituciones de microfinanzas que operan en el país. Tal es el caso del Banco de Crédito del Perú, Scotiabank, y Fundación BBVA. De igual forma, incursionaron Instituciones Financieras del Exterior, especializadas en microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (México) y Grupo Consenso (Ecuador), a través de Financiera Universal - CRAC Profinanzas, Financiera Crear Arequipa y Edpyme Pronegocios, respectivamente. La necesidad ingresar a nuevos nichos de mercado de baja bancarización, obliga a las instituciones de microfinanzas a penetrar en un sector que presenta barreras más altas, como es el caso de dificultades de

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acceso geográfico, bajas capacidades de acumulación, altos costos operativos, etc. En esta situación, la disminución de la tasa de interés activa constituye la principal arma de captación de microempresas de acumulación y pequeñas empresas consolidadas, de manera especial aquellas localizados en zonas urbanas y periurbanas de las ciudades principales e intermedias de la región. Dicha condición sólo podría ser asumida por instituciones financieras con importante respaldo patrimonial y tecnología. Es por ello que Alternativa, en el marco de la implementación, plantea barreras de entrada con sus clientes vigentes y nuevos clientes a captar, los mismos que se localizan en nichos de mercado con poca presencia de instituciones de la competencia, aplicando una adecuada estrategia de fidelización que reduzca el riesgo de compartir clientes con otras instituciones financieras de la competencia. Dicha estrategia de fidelización tiene como base de éxito, la ventaja competitiva que desarrolla Alternativa y se concentra en lograr un crédito pyme rápido y de fácil acceso a los clientes, a través de un proceso de crédito simple y productos sencillos (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a: 

Disminución de la tasa de interés activa



Fidelización del cliente



Diferenciación de productos y tasas.

2. Poder de negociación de clientes externos El mercado objetivo de Alternativa en el horizonte del Plan Estratégico, está constituido principalmente por microempresas que registran bajos niveles de bancarización e intermediación y se ubican en zonas periurbanas y rurales de la región en donde no participan de manera representativa, instituciones de microfinanzas de mayor patrimonio. Esta situación ha conducido a concluir que la capacidad de negociación del cliente externo identificado como mercado objetivo de Alternativa, es algo débil, al no contar con un

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significativo número de IMF que oferten recursos de financiamiento en el mercado local; en el caso de Alternativa, la capacidad de negociación del cliente externo de la institución (de manera especial pequeñas empresas compartidas con más de una Institución Financiera) es algo alto, situación que viene originando ciertos problemas de deserción de clientes. En el caso de microempresas, el nivel de fidelización con Alternativa es mayor. En resumen, las fuerzas que intervienen en el mercado de microfinanzas local a nivel urbano, tienen la calificación de Alto, y a nivel periurbano y rural Bajo (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a: 

Capacidad de negociación.



Calidad de servicio al cliente.

3. Poder de negociación de proveedores: Actualmente, el poder de negociación de los proveedores de recursos financieros frente a Alternativa es medio, considerando que se viene revertiendo la situación financiera; las condiciones de financiamiento que Alternativa ha venido recibiendo de parte de proveedores de fondos locales e internacionales, no resultan muy competitivas respecto a la registrada en el mercado de microfinanzas. A partir del 2013, Alternativa presenta condiciones de negociación más equilibradas ante los proveedores de fondos, producto de los resultados de gestión obtenidos al cierre del 2012, la recuperación del nivel de colocaciones de microcréditos, niveles de morosidad inferiores a la morosidad regional, y por último, la obtención de calificación institucional B-53, por parte de la empresa especializada Microrate (R. Maza Darwin, comunicación personal, 26 de mayo del 02014). Se identifica a factores críticos de éxito a: 

Capacidad financiera



Eficiencia de la organización

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4. Productos sustitutos Los productos financieros sustitutos que podrían ser usados por los clientes externos en reemplazo de la oferta actual de los ofrecidos por Alternativa son diversos; en crédito de consumo, segmento que ha sido muy poco desarrollado por la institución, existen diversos productos sustitutos como las tarjetas de créditos, créditos ofertados por tiendas comerciales, créditos de cooperativas de ahorro y crédito, créditos pignoraticios, etc; dichos productos se ofertan en las zonas urbanas de principales ciudades de la región. En materia de créditos a microempresa, además de las instituciones bancarias y no bancarias reguladas, operan en el mercado agentes no regulados, como es el caso de personas naturales (prestamistas), casas de empeño, ONG especializadas y CAC. Sobre la base de lo antes señalado, se concluye que actualmente existe un nivel aceptable de amenaza, frente a las entidades financieras que ofertan y podrían incrementar su oferta de productos financieros en condiciones competitivas de tasas, plazos y volumen de créditos en las zonas periurbanas y rurales en las que viene operando Alternativa (R. Maza Darwin, comunicación personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a: 

Diversidad de productos sustitutos.



Participación del producto en el mercado.

5. Rivalidad entre empresas competidoras En las zonas urbanas de las ciudades principales de la región norte, la competencia es muy agresiva, ya que algunas instituciones financieras de mayor patrimonio, vienen desarrollando una estrategia fuerte de oferta de recursos destinados para créditos a microempresa MES, incurriendo en competencia poco transparente al realizar compras de cartera de créditos, generar sobreendeudamiento en los clientes, incremento de los riesgos crediticios del sector, condiciones que podrían ocasionar la salida del mercado de

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instituciones de microfinanzas de menor patrimonio; en la actualidad se viene presentando en las instituciones de microfinanzas una alta rotación de personal, especialmente de Analistas de Créditos y Promotores de Créditos MES, producto de la fuerte competencia que se viene generando en el sector. Considerando que la competencia se presenta de manera más agresiva en el mercado de micro-empresas y pequeñas empresas urbanas y periurbanas de las ciudades principales e intermedias de la región, nos lleva a concluir que Edpyme Alternativa deberá mantener la estrategia de concentración del negocio en el segmento de las microempresas periurbana y rural; sobre la base de crecimiento de cartera en todas las agencias de la entidad, disponiendo de mayores recursos para colocaciones en las agencias de la región Lambayeque. La competencia directa de Edpyme Alternativa está constituida, además de Mi Banco, en orden de participación de mercado de créditos a microempresa, por las CMAC Piura, Trujillo y Sullana; las CRAC Nuestra Gente, Señor de Luren, Sipán y Credichavín, y las Financieras Crediscotia y Edyficar, las mismas que operan en la ciudad de Chiclayo, ciudades intermedias y menores de la región Lambayeque. A diciembre del 2012, las IMF que concentran mayor volumen de créditos a microempresas, están constituidas por Mibanco, CMAC Piura, CMAC Trujillo y CMAC Sullana, CRAC Nuestra Gente, además de Financiera Edyficar (R. Rojas Carlomagno, comunicación personal, 26 de mayo del 2014). Se identifica a factores críticos de éxito a: 

Concentración del negocio en el segmento de las microempresas periurbana y rural.



Adquisición de cartera de créditos.



Personal altamente calificado.

23

Luego del análisis realizado se han identificado 11 factores críticos de éxito para esta industria, los cuales se detallan a continuación: 1. Disminución de la tasa de interés activa. 2. Fidelización del cliente. 3. Diferenciación de productos y tasas. 4. Capacidad de negociación. 5. Calidad de servicio al cliente. 6. Capacidad financiera. 7. Eficiencia de la organización. 8. Diversidad de productos sustitutos. 9. Participación del producto en el mercado. 10. Concentración del negocio en el segmento de las micro-empresas periurbana y rural. 11. Adquisición de cartera de créditos. 12. Personal altamente calificado.

24

VI. Perfil Competitivo La Matriz de Perfil Competitivo (MCP) identifica a los principales competidores de Alternativa. La MCP cuenta con 12 factores críticos de éxito, obteniendo Edpyme Raíz un valor de 3.27, que lo posiciona en primer lugar, y le siguen Edpyme Alternativa e Inversiones la Cruz. Tabla 3 Matriz del Perfil Competitivo Alternativa Factores críticos de éxito

1.

Disminución de la tasa de interés activa.

2.

Fidelización del cliente.

3.

Diferenciación de productos y tasas.

4.

Capacidad de negociación.

5.

Calidad de servicio al cliente.

6.

Capacidad financiera.

7.

Eficiencia de la organización.

8.

Diversidad de productos sustitutos.

9.

Participación del producto en el mercado.

10. Concentración del negocio en el segmento de las micro-empresas periurbana y rural. 11. Adquisición de cartera de créditos. 12. Personal altamente calificado.

Total

Raíz

Inversiones la Cruz

Peso

Valor

Pond.

Valor

Pond.

Valor

Pond.

0.07

3

0.21

3

0.21

2

0.14

0.11

3

0.33

4

0.44

2

0.22

0.07

2

0.14

3

0.21

2

0.14

0.06

2

0.12

3

0.18

2

0.12

0.12

3

0.36

4

0.48

3

0.36

0.08

3

0.24

3

0.24

2

0.16

0.10

3

0.30

4

0.40

2

0.20

0.06

2

0.12

2

0.12

2

0.12

0.06

2

0.12

3

0.18

1

0.06

0.07

2

0.14

3

0.21

2

0.14

0.10

3

0.30

3

0.30

2

0.20

0.10

3

0.30

3

0.30

2

0.20

1.00

2.68

Nota. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson

3.27

2.06

25

VII. Análisis de la Empresa (Análisis Interno) Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI) a) Administración y Gerencia (A) El Equipo Gerencial (EG) está liderado por el Gerente General (GG) Sr. Fernando Bautista Cabrera, el equipo gerencial cuenta con una experiencia relevante en el sector microfinanciero regulado, el Gerente General economista egresado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, Lambayeque, MBA CENTRUM Católica. MBA en Administración - Universidad San Ignacio de Loyola (Edpyme Alternativa, 2014c), el Equipo Gerencial está conformado por profesionales con un fuerte compromiso con la institución y con amplia experiencia en el sector microfinanciero, obtenida por su trabajo en Alternativa y en otras IMF, además está apoyado por personal calificado y una estructura balanceada de mandos medios que muestran una fuerte integración con la institución y el trabajo en equipo, el perfil del personal y la cultura de trabajo en equipo han limitado de forma razonable el riesgo de persona clave en la alta gerencia. Adicionalmente, se han elaborado planes de sucesión para los puestos claves. Existe un fuerte interés por potenciar las habilidades del personal con planes de desarrollo dentro de la empresa; por lo cual se ha implementado un sistema de evaluación y capacitación apropiado. La buena comunicación, trabajo en equipo y estructura equilibrada han permitido al EG cumplir con las metas y la mayoría de los objetivos contemplados en la planificación y reaccionar oportunamente a los cambios adversos en el entorno (Planetrating2009). Las fortalezas son: a) directores con amplia experiencia y trayectoria, b) compromiso activo del potencial humano. Las debilidades son: a) no tener establecido un tipo de liderazgo.

26

b) Marketing y Ventas (M) Como parte de los esfuerzos llevados a cabo para mejorar el servicio a sus clientes, Edpyme Alternativa a aperturado recientemente el servicio de cobro de cuotas a través de la red de Agentes BCP para los clientes de todas sus agencias. Gracias a este servicio los clientes podrán acercarse a cualquier establecimiento que cuente con un Agente BCP para poder cancelar montos menores o iguales a S/. 497.00 nuevos soles, brindando un código que corresponde a la institución (8113) seguido de su código de préstamo. El costo del servicio será de S/. 2.80 nuevos soles por operación y vendrá incluido en la cuota a cancelarse en el Agente BCP. Con este nuevo servicio se espera brindar a los clientes nuevas oportunidades con las cuales se eviten de pasar diversas incomodidades y riesgos al momento de cancelar sus cuotas de préstamos en nuestras oficinas y en el Banco de la Nación (Edpyme Alternativa, 2014d). Alternativa con la filosofía de crédito orientado a promover la consolidación y el desarrollo sustentable de la pequeña y microempresa, por considerar a este sector como el motor del desarrollo regional. Nuestro objetivo es otorgar crédito al microempresario que más lo necesita y que no ha sido favorecido por otras entidades financieras. Asimismo insertar a nuestros clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser beneficiado por otras entidades crediticias. En el 2011 Alternativa mantuvo su compromiso de ofrecer productos financieros. Basados en ese compromiso ha venido revisando constantemente sus productos crediticios así como rediseñando nuevas formas de financiamiento con el exclusivo objetivo de satisfacer las necesidades de su segmento; durante este periodo permanecieron en nuestro portafolio 10 productos que pretendían abarcar al máximo el mercado, así como brindar ventajas diferentes que la competencia. 

Crédito diario: orientado a comerciantes ubicados en mercados, galerías o paraditas, los pagos son diarios, y los recoge un recaudador en sus propios establecimientos.

27

Pueden solicitar montos desde S/ 200 hasta S/ 25, 000 nuevos soles. Los pagos se realizan en cuotas mensuales, quincenales y semanales a criterio y el plazo máximo es de 36 meses. 

Crédito móvil: crédito orientado al sector transporte para cubrir necesidades de reparación o mantenimiento de vehículos, también permite financiar gastos relacionados a la operatividad de la unidad tal como compra de SOAT u otros.



Crédito capital semilla: son créditos para negocios muy pequeños que requieran préstamos para capital de trabajo, actividades de comercio y producción (Incluye actividades agropecuarias) y servicio. El monto de los prestamos es de S/ 2, 000 nuevos soles.



Crédito mejorando mi casa: crédito dirigido a la constitución, ampliación o remodelación de viviendas, así como la instalación o el mejoramiento de sistema eléctrico y/o sistema de agua y desagüe de sus hogares. Este crédito está orientado al micro-empresario ubicado en las zonas urbanas, marginales o rurales de nuestra región. Así como a trabajadores dependientes del sector público o privado.



Crédito personal: orientado a trabajadores y/o empleados que pertenezcan a una empresa pública o privada y que demuestren una fuente permanente de ingresos, debe tener como mínimo seis meses laborando y deberá presentar sus tres últimas boletas de pago por parte de la empresa.



Crédito vehicular: alternativa ofrece la posibilidad de adquirir automóviles nuevos para uso personal y para negocio a través de su producto financiero “Crédito vehicular”, con condiciones crediticias que se acomodan a las necesidades de nuestros clientes y coberturados con garantías mobiliarias preferidas.



Crédito pecuario: dirigidos a los pequeños y medianos productores dedicados a la crianza y engorde de ganado, producción de lácteos, crianza de porcinos, aves de

28

corral, entre otros, el monto a solicitar puede ser desde S/ 500 hasta S/ 15, 000 nuevos soles. El plazo máximo es de un año (Edpyme Alternativa, 2014e) Las fortalezas son: a) facilidad de pagos, b) rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. Las debilidades son: a) no abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. c) Operaciones y Logística (O) Al cierre del año 2013 se tiene una cartera de S/. 78 millones con un crecimiento de 31% respecto al año 2012, contando con 25,632 clientes (18,201 en el año 2012) y un crédito promedio de S/. 3, mil. Se cuenta con dieciséis puntos de atención (10 agencias, 05 oficinas informativas y una oficina especial). Durante el año 2013 se aperturaron 03 oficinas informativas en zonas rurales en Morropón (Piura), Oyotún (Lambayeque) y Santo Tomás (Cajamarca) acorde con la estrategia de reorientar la cartera a dicho sector. Nuestra cartera de alto riesgo – CAR al cierre de Dic. 2013 llega a 4.2% (4.3% el año 2012) con una tasa de castigos de 2% (7.7% el año 2012) y una cobertura de provisiones CAR de 141% (154% el año 2012) (Microrate, 2013). Las fortalezas son: a) amplia gama de agencias y oficinas informativas.Las debilidades son: a) falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. d) Finanzas y Contabilidad (F) La información contable es confiable, completa y al día. Esta información es enviada mensualmente a la SBS, si bien la mayor parte de los procesos contables están automatizados, se debe realizar un trabajo manual para hallar el monto de provisiones adicionales según la clasificación de los créditos de la base de datos de la SBS5, que se añaden a las provisiones generadas automáticamente conforme a la mora (proceso de “alineamiento de provisiones”). Esta es sin embargo una medida a la que deben acogerse todas las entidades reguladas y no afecta la calidad de la información contable. El análisis financiero, por el Jefe de

29

Administración y Finanzas; cubre los principales ratios de desempeño, pero todavía podría enriquecerse con el monitoreo de la rentabilidad y eficiencia por producto y sectores atendidos, para facilitar la planificación, sobre todo considerando la amplia gama de productos de diferentes características ofrecidos por la entidad. Durante la gestión del año 2012 se ha estabilizado la empresa y se han mejorado los principales indicadores económicos y financieros, es preciso señalar que estos indicadores se han visto afectados sobretodo en el primer semestre 2012 debido a la reducción de cartera de créditos, sin embargo se recuperan los indicadores con el crecimiento del segundo semestre 2012. a. Activos: Los activos a Dic. 2012 ascienden a S/. 71,555 mies de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 ascendió a S/. 71,871. Esta ligera reducción de 0.43% se explica por la disminución de cartera de créditos en el primer semestre de 15%, mientras que crecen el segundo semestre en 8%. b. Pasivos: Al 31 Dic. 2012 ascienden a S/. 56,726 mies de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 ascendió a S/. 58,094. Esta reducción de 2.4% se explica por la disminución de los Adeudos y Obligaciones Financieras que disminuyó 14% durante el año 2012. c. Patrimonio: A Dic. 2012 el monto del patrimonio llegó a S/. 14,828 mies de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 ascendió a S/. 13,777. Este incremento de 7.6% se explica por la utilidad neta de la gestión 2012 que fue de S/.1 millón. No hubo cambios en el monto del capital social. d. Ingresos Financieros: Al cierre del año 2012 se acumula por ingresos financieros la suma de S/. 19,811 miles de nuevos mientras que a Dic. 2011 ascendió a S/. 24,921. Esta disminución de 21% se explica por la reducción de cartera de créditos en 8% durante el año 2012 y una reducción del rendimiento de cartera de 39.6% a Dic. 2011 a 38.2% a Dic. 2012.

30

e. Gastos Financieros: Los gastos financieros al 31 Dic. 2012 asciende a S/. 4,799 miles de nuevos mientras que a Dic. 2011 ascendió a S/. 5,968. Esta disminución de 20% se explica por la reducción de los Adeudos y Obligaciones Financieras de 14% durante el año 2012 a pesar del ligero incremento del costo de fondeo de 9.4% en Dic. 2011 a 9.6% en Dic. 2012. f. Utilidad Neta del Ejercicio: A Dic. 2012 la utilidad neta llegó a S/. 1,051 mies de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 se tiene una pérdida neta de S/. 4,004. Esta utilidad de la gestión 2012 se explica por las medidas correctivas llevadas desde Nov. 2011 de fuerte reducción de gastos administrativos, reducción de los gastos de provisiones producto del control de la calidad de cartera y crecimiento de la misma. g. Rentabilidad Patrimonial – ROE: Se observa una fuerte recuperación del ROE que pasó de -24% a Dic. 2012 a 7% a Dic. 2012. La utilidad de la gestión 2012 de S/. 1 millón explica este rápido cambio del ROE manteniéndose el patrimonio. h. Rentabilidad del Activo – ROA: Al 31 Dic. 2012 el ROA llega a 1.6% mientras que a Dic. 2011 es de -4.8%. La utilidad de la gestión 2012 de S/. 1 millón explica el indicador, permaneciendo sin variación significativa los activos totales. i. Gastos de Administración: Se mide la gestión a través del ratio de Costos Operativos, es así que al 31 Dic. 2012 se ubica en 21.6% mientras que a Dic. 2011 fue de 23.8%, esta reducción se explica debido a la fuerte reducción de los gastos administrativos en 26% sobretodo en el primer trimestre 2012 a pesar de la reducción de cartera de créditos en 8%. j. Gestión de Adeudados: El monto de adeudo ascendió a Dic. 2012 a S/. 53,920 miles de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 llegó a S/. 55,338. Esta reducción se explica por la no renovación de adeudos de algunos acreedores en vista de la situación

31

financiera del año 2011. Cabe señalar que del total de adeudos a Dic. 2012 el 89% se encuentra en MN y el 11% en ME (Edpyme Alternativa, 2014f). A pesar del suficiente patrimonio y buen manejo de riesgos de mercado, la rentabilidad es estrecha, vulnerable ante cualquier movimiento del contexto. A la fecha de emisión de este reporte, se venía gestionando el fondeo necesario, para el crecimiento de cartera en el segundo semestre 2013. La institución ha venido corrigiendo las causas de la crisis, re-direccionando las colocaciones a créditos pequeños, simplificando procesos, reforzando controles, limitando autonomías de aprobación, mejorando garantías, etc. La reducción en montos colocados ha sido importante, pero todavía no se aprecia en el crédito promedio. La participación de Microempresa ha mejorado en montos y número de prestatarios. Sin embargo, todavía no se observa avances en la reducción de plazos, pues el 54% de los créditos a Dic-12 (56% a Dic-11), están pactados a más de 12 meses. Ello reduce capacidad de reacción ante cambios del contexto y afecta la liquidez (Microrate, 2013) Las fortalezas son: a) capacidad patrimonial. b) buen manejo de riesgos del mercado. Las debilidades son: a) poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. b) reducción de la cartera de créditos. c) rentabilidad estrecha. e) Recursos Humanos (H) El departamento de RRHH es manejado por un personal calificado y activo. Desde 2006, esta jefatura ha venido fortaleciendo el área teniendo como meta la fidelización del personal; así de forma anual realiza encuestas para diagnosticar el ambiente laboral. El nivel de satisfacción con la organización se ha incrementado de 62% a 82% entre 2012 y 2013, teniendo como meta para 2014 un 90%. La institución ha implementado buenas prácticas para asegurar el contar con personal calificado y comprometido con la institución. El proceso de selección y reclutamiento logra una evaluación completa de los candidatos y la selección conforme a los perfiles deseados. El perfil para el analista de créditos, el puesto de mayor

32

demanda, está alineado a sus funciones y las competencias requeridas; asimismo, se busca personal con poca experiencia para este puesto pues se prefiere que crezca en la institución. Alternativa mantiene un fuerte enfoque en la capacitación de su personal. La jefatura de RRHH elige cursos, destacándose los dictados por entidades especializadas en el sector como ASOMIF, ASBANC, ESAN, SBS y COPEME. El diseño del plan de capacitación se realiza sobre la base de entrevistas con el personal para entender sus deseos y necesidades. Las evaluaciones semestrales del personal también proporcionan insumos para este plan o en caso de una evaluación negativa para la baja del personal. A fin de mantener al personal motivado, la institución ha implementado beneficios no financieros y actividades de integración. Por ejemplo, campañas de salud, premios para el mejor trabajador y subvenciones de maestrías. Por el lado remunerativo, recientemente se ha implementado un nuevo sistema de incentivos que beneficiará a todo el personal. Alternativa cuenta con una organización en proceso de consolidación, después de una etapa de fuerte crisis. Luego de importante salida de personal, se observa mayor estabilidad y mejor clima laboral. Se han realizado grandes esfuerzos de capacitación para Analistas nuevos, pero aún se necesita fortalecer a los Jefes de Agencia, así como a los Analistas con experiencia que vienen de otras IMFs. Los costos operativos, aunque mejores que el 2011, todavía son altos para el mercado peruano. El control interno es medianamente aceptable, pero con tendencia positiva (PlanetRating, 2009a). Las fortalezas son: a) RR.HH activo y calificado. b) buen grado de estabilidad y buen clima laboral. Las debilidades son: a) falta de capacitación a jefes y analistas. f) Sistema de información y comunicación (I) El sistema de información (SIG) responde de forma adecuada a los requerimientos actuales de Alternativa y es suficientemente escalable a las necesidades de una Financiera, en jun.09 se realizó la migración al nuevo software NET BANK y actualmente están realizando

33

ajustes para asegurar la confiabilidad total de la información. De esta forma, la institución está superando la principal observación que le hiciera la SBS durante sus inspecciones. El SIG es de uso amigable, facilitando la labor de los usuarios y generando reportes relevantes y oportunos de cartera y de la situación financiera. Dado que todos los equipos (Sede, agencias y UOBs) se encuentran interconectados en tiempo real al sistema y con acceso a Internet, se hace posible consolidar y analizar la información en cualquier momento, permitiendo una toma de decisiones informada. Además, se cuenta con una infraestructura informática moderna que sostiene de forma suficiente el SIG El NET BANK es un programa integrado que incluye diversos módulos como el comercial, control de riesgos, cartera, ahorros y contabilidad. Su compra incluyó el soporte del desarrollador del sistema AXON, por el primer año de operación y la adquisición de los códigos fuentes que le permitirá hacer modificaciones al programa y a la base de datos. El NET BANK organiza la información de tal forma que brinda alta flexibilidad, permitiendo producir informes con mayor rapidez que el software anterior. Esto es necesario considerando los procesos automatizados y nuevos reportes que exigen las nuevas normas, por ejemplo para la evaluación y clasificación de los clientes. Por otro lado, se está fortaleciendo el área de sistemas, pues en may.09 se contrató a un programador y se planea contratar a otro programador para set.09. La institución ha implementado sanas políticas de seguridad que limitan la pérdida y manipulación de la información, tales como perfiles de usuario de acuerdo a las autonomías actualización de las contraseñas cada 90 días, respaldos diarios resguardados en la bóveda y fuera de la institución, identificación de los riesgos operativos para el área de sistemas, antivirus actualizados regularmente y transmisión de información vía VPN. También se cuenta con un Plan de Continuidad del Negocio, que es sujeto de revisiones periódicas; adicionalmente se contrata anualmente a un auditor externo especializado en sistemas de información para realizar una auditoría al SIG. El 08 de noviembre, se realizó la última auditoría externa; no

34

obstante, aún no se han implementado todas las recomendaciones. Edpyme Alternativa aún requiere realizar algunas modificaciones en su SIG para mejorar la eficiencia y el control de la información. Para la elaboración de algunos informes, todavía se utiliza el Excel, posibilitando la ocurrencia de errores. Entre estos reportes, se destacan los reportes requeridos por la SBS y el área de riesgos y el cálculo de la planilla. Su automatización está en proceso y se espera esté culminada en el corto plazo (PlanetRating, 2009b). g) Tecnología e investigación y desarrollo (T) La institución cuenta con un sistema informático aceptable para su operatividad actual, a pesar de no ser un sistema robusto y moderno en comparación al de algunos competidores; cuenta con las seguridades mínimas requeridas por el órgano regulador. El sistema de información NETBANK fue instalado en 2009. Cuenta con los programas fuente, lo cual permite realizar los cambios requeridos con oportunidad. Sin embargo, su lenguaje no es común en el mercado, siendo difícil la búsqueda de profesionales que lo manejen. Es escalable y versátil, aunque no amigable para el usuario. Factor positivo es la inclusión de algunos controles automáticos para el proceso crediticio. Así por ejemplo, incluye alertas y el control de requisitos para realizar renovaciones. Asimismo, aún quedan vacíos de importancia, como el control de acuerdos de pago para clientes con morosidad, paralelamente, el área de Organización y Métodos, imprimirá mucha dedicación a mejorar y actualizar toda la documentación normativa y procedimental, así como trabajará en la mejora y optimización de procesos operativos, controles, etc. Esta área, será de gran apoyo para el área de Tecnología de la Información, con quien deberá coordinar la adecuación de todos los temas procedimentales. Un fuerte esfuerzo será el área de Tecnología de la Información con la introducción de mejoras en el abastecimiento de listados y reportes para la administración de la cartera, la contabilidad, el equipo de colaboradores, así como la optimización y eficiencia de procesos y controles. Esta área, tendrá grandes desafíos ya que debe satisfacer

35

las necesidades de los clientes externos e internos de todas las demás áreas de la empresa (Microrate, 2013b). Las fortalezas son: a) constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. Las debilidades son: a) limitación para el uso de la nueva tecnología. Resultado de la Matriz de Factores Internos Fortalezas 1. Directores con amplia experiencia y trayectoria. 2. Compromiso activo del potencial humano. 3. Facilidad de pagos. 4. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. Constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. Debilidades 1. No tener establecido un tipo de liderazgo. 2. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. 3. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. 4. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. 5. Reducción de la cartera de créditos. 6. Rentabilidad estrecha. 7. Falta de capacitación a jefes y analistas. 8. Limitación para el uso de la nueva tecnología.

36

La Matriz de EFI del Alternativa cuenta con 18 factores determinantes de éxito, 10 fortalezas y 8 debilidades. El valor de 2.80 indica una organización ligeramente más fuerte que débil. Desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades mayores y menores permitirá contar con mayor consistencia en el sector. Tabla 4 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) para Edpyme Alternativa S.A Factores determinantes de éxito Fortalezas 1. Directores con amplia experiencia y trayectoria. 2. Compromiso activo del potencial humano. 3. Facilidad de pagos. 4. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. Subtotal Debilidades 1. No tener establecido un tipo de liderazgo. 2. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. 3. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. 4. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. 5. Reducción de la cartera de créditos. 6. Rentabilidad estrecha. 7. Falta de capacitación a jefes y analistas. 8. Limitación para el uso de la nueva tecnología. Subtotal Total

Peso

valor

Ponderación

0.06 0.05 0.06 0.05

4 4 3 3

0.24 0.20 0.18 0.15

0.06 0.07 0.06 0.07 0.06 0.04

3 4 4 4 3 3

0.18 0.32 0.24 0.28 0.18 0.12

0.58

2.09

0.07 0.06

2 2

0.14 0.12

0.04

1

0.04

0.05

1

0.05

0.06 0.04 0.06 0.04 0.42 1.00

2 1 2 2

0.12 0.04 0.12 0.08 0.71 2.80

Nota: Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008, p.184. México D.F., México: Pearson. Los valores de las calificaciones son los siguientes: (1) debilidad mayor (2) debilidad menor, (3) fortaleza menor, (4) fortaleza mayor.

37

VIII. Los Objetivos de Largo Plazo (OLP) Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han realizado considerando el análisis externo e interno de Edpyme Alternativa. OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025. OLP 2: Incrementar sus centros de atención (oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025. OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de 151,912.12 en el 2014 a 300,000.00 en el año 2025. OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025. OLP 5: Incrementar la participación en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025. OLP 6: Aumentar el clima laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24% al 2025.

38

XI. La Formulación De Estrategias A. Matriz FODA Las estrategias obtenidas del análisis FODA se observan en la tabla 5: Tabla 5 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para Edpyme Alternativa S.A Análisis Externo / Análisis Interno

FORTALEZAS – F Directores con amplia experiencia y trayectoria. Compromiso activo del potencial humano. Facilidad de pagos. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. ESTRATEGIAS – FO  Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades de la población. F4, F5-O1, O4.  Buscar nuevos mercados y nuevos clientes O2-F4  Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través de ellos llegar a más clientes. F4,F10-O5 1. 2. 3. 4.

1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

OPORTUNIDADES – O Incremento de los niveles de intermediación y bancarización de las poblaciones en zonas periurbanas y rurales del país. Aumento en la colocación de créditos a microempresarios. Crecimiento del PBI. Población económicamente activa y con mejores ingresos Aprovechamiento de los avances tecnológicos Disminución de la brecha digital Mayor inversión para tener certificación SENACE

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

    

DEBILIDADES - D No tener establecido un tipo de liderazgo. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. Reducción de la cartera de créditos. Rentabilidad estrecha. Falta de capacitación a jefes y analistas. Limitación para el uso de la nueva tecnología. ESTRATEGIAS - DO Desarrollo de un plan de marketing institucional O2-D2 Desarrollo de programas de capacitación O2D2 Inversión en nuevas tecnologías O5-D8 Elaborar un plan de marketing de fidelización al cliente O2-D5 Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos. D2,D3,D4-04

39 … Continúa

Análisis Externo / Análisis Interno

FORTALEZAS – F Directores con amplia experiencia y trayectoria. Compromiso activo del potencial humano. Facilidad de pagos. Rediseña sus productos y servicios de acuerdo al segmento y al tipo de consumidor. 5. Amplia gama de agencias y oficinas informativas. 6. Capacidad patrimonial. 7. Buen manejo de riesgos del mercado. 8. RR.HH activo y calificado. 9. Buen grado de estabilidad y buen clima laboral. 10. Constante actualización en productos y sistemas tecnológicos. ESTRATEGIAS – FA Desarrollo de nuevos planes tarifarios para sectores C-D F3-O2-O3 Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales F10-O4 Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero. F1,F6A1 1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

AMENAZAS – A Cambio de las NIC en el sistema financiero. Deterioro de las carteras de créditos. Disminución de la tasa de interés. Inseguridad en la población. Inseguridad de los sistemas electrónicos. Poca asimilación de las nuevas tecnologías. Fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente Existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero Aumento de medida de la competencia directa

  

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

   

DEBILIDADES - D No tener establecido un tipo de liderazgo. Falta de innovación y penetración de productos dentro del sector. Poca capacidad de reacción ante los cambios del contexto. No abarca en su totalidad a todos los sectores económicos. Reducción de la cartera de créditos. Rentabilidad estrecha. Falta de capacitación a jefes y analistas. Limitación para el uso de la nueva tecnología.

ESTRATEGIAS - DA Actualización de tecnología continua D6-A6 Minimizar riesgos ante los cambios de las NIC en el sistema financiero D3-A1 Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado D5-A2 Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria A5.

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X. Matriz Boston Consulting Group (BCG) Tabla 6 Matriz BCG de Edpyme Alternativa S.A División 1. Microempresa 2. Vivienda

Participación en el mercado 2012

Crecimiento de la industria 2013

12 % 10 %

23 % 14 %

Nota: adaptado de Edpyme Alternativa .SA, Calificación Institucional en Microfinanzas (Microrate, 2013d)

POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA INDUSTRIA

Alta + 25

Baja 0.0

Media 0.5

Alta 1.0 Estrellas

Interrogante 1

2 Media 0.0

Baja - 25

Vacas lecheras

Perros

Figura 3. Matriz BCG para Alternativa Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia,” por F.A. D’Alessio, 2008. México D.F., México: Pearson.

La participación de micro-financiera es baja, pues existen Edpymes líderes que tienen el mayor porcentaje de los clientes. Las estrategias a implementar son las siguientes: 

Personal que deberá capacitarse en las mejores condiciones para hacerle frente a la competencia y lograr fidelizar al cliente.

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

Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos.



Desarrollar una adecuada gestión de cartera, basándonos en modelos de éxito.



Optimizar la calidad de servicio, traducir en rapidez de respuesta, ampliación de la oferta, fidelización de clientes, valor agregado, etc.



Mejorar la publicidad para generar mayor conocimiento de los productos y así fortalecer la preferencia de los clientes ya que Alternativa debe hacer frente a una competencia y necesita crear la preferencia de los productos ofrecidos.

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XI. Implementación Estratégica La implementación estratégica consiste en convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados, la sola formulación de la estrategia no garantiza una implementación exitosa, es más se corre el riesgo de no ejecución. Para conseguir el paso de la formulación a la acción se requiere de un liderazgo y una cultura organizacional comprometida con la visión de la organización, en este caso de Alternativa. Después de haberse definido los Objetivos de Largo Plazo (OLP) que permitirán de ser alcanzados, lograr la visión del distrito de La Victoria y continuando con el proceso estratégico, se definirán los Objetivos de Corto Plazo (OCP), de manera que se puedan marcar los hitos que indiquen si se está en el rumbo correcto y mantener un grado de control aceptable en la fase de implementación estratégica. La implementación tiene cuatro elementos claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo (OCP), (b) las políticas, (c) los recursos, y (d) la estructura organizacional (D’Alessio, 2008). 11.1 Objetivos de Corto Plazo Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales, a través de cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP). Los OCP tienen las siguientes características: (a) deben facilitar la consecución de los OLP; (b) deben ser medibles, realistas, claros, desafiantes, correctamente comunicados y asumidos por toda la organización; (c) deben establecer la relación entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de uso de los recursos, (d) deber ser expresados en términos de jerarquías y logros por gerencia, marketing, operaciones, finanzas y contabilidad, recursos humanos, sistemas de información y comunicaciones y tecnología e investigación y desarrollo; (e) deben ser lo más específico posible; y (f) deben ser relacionados con compensaciones y sanciones de tal manera que los empleados comprendan y actúen de manera adecuada para lograr los objetivos planteados (D’Alessio, 2008).

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OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025. OLP 1.1: Promover la innovación de 4 nuevos productos bancarios anuales, orientados especialmente para los sectores con mayor evolución económico del 2014 al 2020. OLP 1.2: Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018. OLP 1.3: Fomentar cuatro campañas publicitarias al año en radio, televisión, periódicos e internet al año del 2014 al 2020. OLP 2: Incrementar sus Centros de Atención (Oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025. OCP 2.1: Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales. OCP 2.2. Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al 2025 para sugerir y modificar las políticas de adquisición de locales. OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de S/. 151, 912.12 en el 2014 a S/. 300, 000.00 en el año 2025. OCP 3.1: Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento buscando disminuir la tasa de interés en un 1% anual. OCP 3.2: Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas representativas por año a partir de los años 2014 al 2019.

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OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025. OCP 4.1: Impulsar una campaña cuatrimestralmente para los créditos por banca telefónica y banca por Internet a partir del 2014 al 2019. OCP 4.2: Actualización anual de los servicios bancarios a través de la mayor utilización de medios electrónicos a partir del 2014 al 2019. OLP 5: Incrementar la Participación en el Mercado Financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025. OCP 5.1: Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2016. OCP 5.2: Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente logrando el conocimiento de nuestros productos a partir del 2014 al 2019. OLP 6: Aumentar el Clima Laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24% al 2025 y así obtener una certificación a mejor Edpyme en fortalecer el RR.HH. OCP 6.1: Implementar un programa de capacitación por área trimestralmente a partir del 2014 al 2020. OCP 6.2: Premiar a los 3 mejores colaboradores del año, ofreciendo un incentivo económico del 10 % de su remuneración a partir del 2014 al 2021. OCP 6.3: Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar becas al colaborador más eficaz de la empresa a partir del 2014 al 2022. 11.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo Para poder llevar a cabo las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos a corto plazo es necesario disponer de una serie de recursos financieros, físicos, humanos y tecnológicos (ver Tabla 7). Estos recursos han sido identificados exhaustivamente con la finalidad de evitar desorden o retrasos durante la puesta en acción del plan, de manera que se tomen las acciones correspondientes para que los recursos necesarios estén disponibles

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dónde, cómo, cuándo se necesitan y se tenga pleno conocimiento y control de la asignación real de los mismos (D’Alessio, 2008). Tabla 7 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 1 Objetivo de Corto Plazo OCP 1.1

Asignación de Recursos

Promover la innovación de 4 nuevos productos bancarios anuales, orientados especialmente para los sectores con mayor evolución económico del 2014 al 2020.

Recursos financieros: S/. 15,000 anuales Recursos físicos: Oficina, materiales auxiliares Recursos humanos: Potencial humano capacitado Recursos tecnológicos: Pc, internet

OCP 1.2 Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018. OCP 1.3

Recursos financieros: Ninguno Recursos físicos: Oficina Recursos humanos: Profesionales calificados Recursos tecnológicos: Pc, internet

Fomentar cuatro campañas publicitarias en radio, televisión, periódicos e internet al año del 2014 al 2020.

Recursos financieros: S/. 15,000 anuales Recursos físicos: Ninguno Recursos humanos: Contratistas especializados Recursos tecnológicos: Pc, internet

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Tabla 8 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 2 Objetivo de Corto Plazo OCP 2.1 Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales.

Asignación de Recursos Recursos financieros: S/ 10,000 anuales. Recursos físicos: oficinas, proyectores, etc. Recursos humanos: directivos y propietarios Recursos tecnológicos: PC, internet, fax, móvil. Recursos tecnológicos: Pc, internet

OCP 2.2 Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al 2025 para sugerir y modificar las políticas de adquisición de locales.

Recursos financieros: S/. 10, 000 anuales. Recursos físicos: auditorio. Recursos humanos: socios y directivos. Recursos tecnológicos: PC, internet, fax, móvil.

Tabla 9 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 3 Objetivo de Corto Plazo OCP 3.1 Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento buscando disminuir la tasa de interés en un 1% anual.

Asignación de recursos Recursos financieros: ninguno. Recursos físicos: oficina, suministros. Recursos humanos: personal calificado, directivos. Recursos tecnológicos: celulares, PC, internet.

OCP 3.2 Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas representativas por año a partir de los años 2014 al 2019.

Recursos financieros: Ninguno Recursos físicos: Oficina Recursos humanos: Personal calificado, gerentes Recursos tecnológicos: Pc Internet

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Tabla 10 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 4 Objetivo de Corto Plazo OCP 4.1 Impulsar una campaña cuatrimestralmente para los créditos por banca telefónica y banca por Internet a partir del 2014 al 2019. OCP 4.2 Actualización anual de los servicios bancarios a través de la mayor utilización de medios electrónicos a partir del 2014 al 2019.

Asignación de recursos Recursos financieros: 5000 Recursos físicos: Oficina Recursos humanos: Gerentes Recursos tecnológicos: Pc, Internet Recursos financieros: 15000 Recursos físicos: Oficina, centro de cómputo. Recursos humanos: contratistas especializados. Recursos tecnológicos: Pc, Internet, etc.

Tabla 11 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 5 Objetivo de Corto Plazo OCP 5.1 Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2018.

OCP 5.2 Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente logrando el conocimiento de nuestros productos a partir del 2014 al 2019.

Asignación de recursos Recursos financieros: S/. 11, 000 anuales. Recursos físicos: ninguno. Recursos humanos: personal altamente capacitado en finanzas y estadística. Recursos tecnológicos: PC, internet, móvil. Recursos financieros: S/. 5, 000 anuales Recursos físicos: oficinas, útiles de oficina. Recursos humanos: ejecutivos Recursos tecnológicos: PC, internet, multimedia.

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Tabla 12 Recursos para Objetivos de Corto Plazo para el Objetivo de Largo Plazo 6 Objetivo de Corto Plazo OCP 6.1 Implementar un programa de capacitación por área trimestralmente a partir del 2014 al 2020.

Asignación de recursos Recursos financieros: S/. 8, 000 Recursos físicos: auditorio, materiales auxiliares. Recursos humanos: ponente Recursos tecnológicos: PC, internet, móvil.

OCP 6.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del año, ofreciendo un incentivo económico del 10 % de su remuneración a partir del 2014 al 2021.

Recursos financieros: ninguno. Recursos físicos: ninguno. Recursos humanos: personal altamente capacitado. Recursos tecnológicos: PC, internet, multimedia, autoparlantes.

7.3 Políticas vs Estrategias Las políticas dan las pautas y límites para realizar las estrategias, además están alineadas con los valores y encaminadas a alcanzar la visión de Alternativa (ver Tabla 13). A continuación se muestran las políticas relacionadas con las estrategias:

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Tabla 13 Políticas vs. Estrategias ESTRATEGIAS 1. Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades de la población 2. Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través de ellos llegar a más clientes. 3. Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos 4. Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales. 5. Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero. 6. Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria 7. Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado 8. Actualización de tecnología continúa. 9. Desarrollo de programas de capacitación.

POLITICAS P1. Implementar modelos de gestión. P2. Implementar programas nuevos de gestión. P3. Capacitar al potencial humano acerca de estos servicios. P4. Ofrecer una atención eficiente y de calidad. P5. Realizar un monitoreo constante de la evolución de la demanda de los principales mercados-. P6. Ideologías de mejoras continuas. P7. Promover las ventas para incursionar en el segmento de la zona rural P8. Capacitar a nuestro personal para afrontar este tipo de situaciones. P9. Búsqueda de la obtención de la mejora continua. P10. Implementar nuevos programas de gestión. P11. Obtener e instalar un sofware adecuado P12. Apoyarse en personal debidamente capacitado. P13. Personal comprometido.

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XII: Evaluación Estratégica El proceso de evaluación es un proceso permanente y se realiza en todo momento en el proceso estratégico (D’Alessio, 2008). 12.1 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard) El tablero de control fue concebido por Kaplan y Norton (D’Alessio, 2008) como el cierre del vacío entre lo que la organización debería hacer y lo que hace, y nos lleva a lograr cuatro resultados estratégicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos productivos, y (d) empleados motivados. Este tablero nos permite tener una visión integral y holística de la organización, facilitando la evaluación estratégica por la medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa de la estrategia porque nos permite visualizar hacia donde estamos yendo y corregir oportunamente si fuera necesario (ver Tabla 14).

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Tabla 14 Tablero de Control Balanceado Objetivos OCP 3.1

OCP 1.1

OCP1.2

OCP 5.2

OCP 3.2 OCP 4.1

OCP 4.2 OCP 6.1 OCP 1.3 OCP 6.3

OCP1.2

OCP 2.1

OCP 2.2 OCP 5.1

Indicadores Perspectiva Financiera Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento Número de proveedores buscando disminuir la tasa de interés en un 1% anual. Perspectivas Clientes Promover la innovación de 4 nuevos productos bancarios anuales, orientados especialmente para los sectores con Nuevos productos mayor evolución económico del 2014 al 2020. Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando Número de clientes por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018. Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente logrando el conocimiento de nuestros Número de estrategias productos a partir del 2014 al 2019. Perspectiva Interna Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas Número de alianzas representativas por año a partir de los años 2014 al 2019. concretadas Impulsar una campaña cuatrimestralmente para los créditos por banca telefónica y banca por Internet a Número de clientes partir del 2014 al 2019. Actualización anual de los servicios bancarios a través de Porcentaje de la mayor utilización de medios electrónicos a partir del utilización de medios 2014 al 2019. electrónicos Implementar un programa de capacitación por área Porcentaje de trimestralmente a partir del 2014 al 2020. crecimiento en el área Fomentar cuatro campañas publicitarias al año en radio, Número de campañas televisión, periódicos e internet al año del 2014 al 2020. Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar becas al colaborador más Número de convenios eficaz de la empresa a partir del 2014 al 2022 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando Número de clientes por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018. Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales Número de alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para conferencias llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales. Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al Número de junta de 2025 para sugerir y modificar las políticas de accionistas adquisición de locales. Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir Número de estudios del 2014 al 2016.

Unidades Número

Número

Número

Número

Número Número

Porcentaje Porcentaje Número Número

Número

Número

Número Número

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Tabla 15 Plan Estratégico Integral para Edpyme Alternativa S.A Visión Para el 2025 ser una firme institución líder en micro-finanzas, contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando así su crecimiento mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar el mejor potencial humano.

Estrategias

Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades de la población.

OLP 1 Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025. X

Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través de ellos llegar a más clientes.

X

Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos.

X

X

MISION

Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales. "Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa , Impulsando la incorporación financiera innovadora para mejorar la calidad de vida de nuestros clientes”

OLP 2 Incrementar sus centros de atención (oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025.

OLP 3 Lograr el aumento de la Utilidad Neta de 151,912.12 en el 2014 a 300,000.00 en el año 2025.

X

X

OLP 4 Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025.

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria.

X

Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado.

X

Actualización de tecnología continúa. Desarrollo de programas de capacitación.

X

Tablero de control

Perspectivas financieras

Perspectiva interna

Perspectiva de procesos

X

X

OLP 6 Aumentar el clima laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24% al 2025.

X

Políticas

P1. Implementar modelos de gestión.

X

Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero.

Desarrollo de programas de capacitación.

OLP 5 Incrementar la participación en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025.

P2.Implementar programas nuevos de gestión. P3. Capacitar al potencial humano acerca de estos servicios. P4. Ofrecer una atención eficiente y de calidad. P5. Realizar un monitoreo constante de la evolución de la demanda de los principales mercados

X

P6. Ideologías de mejoras continuas. P7. Promover las ventas para incursionar en el segmento de la zona rural

X

P8. Capacitar a nuestro personal para afrontar este tipo de situaciones.

X

P9. Búsqueda de la obtención de la mejora continúa. P10. Implementar nuevos programas de gestión.

X

X

X

X

X

X

X

X

OCP 1.1 Promover la innovación de 4 nuevos productos bancarios anuales, orientados especialmente para los sectores con mayor evolución económico del 2014 al 2020.

OCP 2.1 Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales alquilados tres veces al año desde el 2014 al 2025 para llegar a un acuerdo con el fin de adquirir los locales.

OCP 3.1: Aumentar la cartera de proveedores de financiamiento buscando disminuir la tasa de interés en un 1% anual.

OCP 4.1 Impulsar una campaña cuatrimestralmente para los créditos por banca telefónica y banca por Internet a partir del 2014 al 2019.

OCP 5.1 Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2016.

OCP 6.1 Implementar un programa de capacitación por área trimestralmente a partir del 2014 al 2020.

OCP1.2 Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014 al 2018.

OCP 2.2 Realizar una junta de accionistas cada año desde 2014 al 2025 para sugerir y modificar las políticas de adquisición de locales.

OCP 3.2 Buscar alianzas estratégicas con 10 empresas representativas por año a partir de los años 2014 al 2019.

OCP 4.2 Actualización anual de los servicios bancarios a través de la mayor utilización de medios electrónicos a partir del 2014 al 2019.

OCP 5.2 Establecer estrategias de marketing publicitario semestralmente logrando el conocimiento de nuestros productos a partir del 2014 al 2019.

OCP 6.2 Premiar a los 3 mejores colaboradores del año, ofreciendo un incentivo económico del 10 % de su remuneración a partir del 2014 al 2021. OCP 6.3 Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar becas al colaborador más eficaz de la empresa a partir del 2014 al 2022.

OCP 1.3 Fomentar cuatro campañas publicitarias al año en radio, televisión, periódicos e internet al año del 2014 al 2020. Recursos Estructura Organizacional Planes Operativos

Valores

P11. Obtener e instalar un sofware adecuado P12. Apoyarse en personal debidamente capacitado. P13. Personal comprometido

Tablero de control

Perspectivas financieras

Perspectiva interna

Perspectiva de procesos

Honestidad: El trabajador de Alternativa debe actuar con transparencia 1y veracidad en todas las actividades que desarrolla. Cooperación: Se promueve la actitud de colaboración entre todos los miembros de la institución como medio para alcanzar los objetivos y metas. Respeto: Es un valor que se muestra a través de la tolerancia, el trato justo entre todos los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institución. Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.

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Recomendaciones Tanto la visión como la misión no cuentan con una estructura acorde por lo que se propondrá la siguiente visión – misión y valores: a) Visión propuesta: Para el 2025 ser una firme institución líder en micro-finanzas, contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando así su crecimiento mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar el mejor potencial humano. b) Misión propuesta: "Desarrollar y proporcionar servicios financieros competitivos a los empresarios de la pequeña y microempresa, Impulsando la incorporación financiera innovadora para mejorar la calidad de vida de nuestros clientes” c) Valores propuestos: Los valores de Alternativa son los siguientes: 

Honestidad: El trabajador de Alternativa debe actuar con transparencia 1y veracidad en todas las actividades que desarrolla.



Cooperación: Se promueve la actitud de colaboración entre todos los miembros de la institución como medio para alcanzar los objetivos y metas.



Respeto: Es un valor que se muestra a través de la tolerancia, el trato justo entre todos los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas de la institución. Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.

d) Los Objetivos de Largo Plazo (OLP) Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han realizado considerando el análisis externo e interno de Alternativa.

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OLP 1: Incrementar la Cartera de Colocaciones (Créditos) de 27 millones en el 2014 a 37 millones en el año 2025. OLP 2: Incrementar sus centros de atención (oficinas) a nivel macro regional de 15 locales en el 2014 a 25 locales en el 2025. OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de 151,912.12 en el 2014 a 300,000.00 en el año 2025. OLP 4: Aumentar la Eficiencia (Gastos Operativos/ Total de Ingresos) de 23.4% en el 2013 a 15% en el año 2025. OLP 5: Incrementar la participación en el mercado financiero del 40% en el 2014 a un 60% en el 2025. OLP 6: Aumentar el clima laboral partiendo de un 18% en el 2013 y alcanzar el 24% al 2025 y así obtener una certificación a mejor Edpyme en fortalecer el RR.HH. e) Estrategias 

Impulsar productos y servicios de acuerdo a las características y necesidades de la población



Consolidar los servicios tecnológicos como banca por internet, banca celular, para a través de ellos llegar a más clientes.



Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores económicos



Diversificación de productos sobre todo para zonas rurales.



Desarrollar planes de contingencia para los futuros cambios de normas en el sistema financiero.

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

Terciarizar los sistemas informáticos a empresas de reconocida experiencia en la industria



Realizar un estudio por tipo de cliente, orientado a una reestructuración de mercado



Actualización de tecnología continúa.



Desarrollo de programas de capacitación. Referencias

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