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• Krhyzita Gama Moroco

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¿Qué es el Balanced Scorecard y para qué sirve? El Balanced Scorecard (BSC / Cuadro de Mando Integral) es una herramienta que permite enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y crecimiento. A continuación Robert Kaplan, uno de sus creadores, nos enseña qué es y para qué sirve el Balanced Scorecard: Kaplan y Norton (pp.38 y 39) explican que se trata de una estructura creada para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explícita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores intangibles. Sin embargo, es algo más que un nuevo sistema de medición. Las empresas innovadoras utilizan el Cuadro de Mando integral como el marco y estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden desarrollar un Cuadro de mando Integral, con unos objetivos bastante limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego comunicar esa estrategia a toda la organización. Sin embargo, el verdadero poder del Cuadro de mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión. A

medida que más y más empresas trabajan con el Cuadro de Mando Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:       

Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella. Comunicar la estrategia a toda la organización. Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia. Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales. Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica la estrategia y obtener feedback sobre ella. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando Integeral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información. En la siguiente figura se presentan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral, se puede apreciar que es un sistema que considera todos los procesos estratégicos de la organización:

Guerrero (p.179) lo interpreta como una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, canalizando las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. Es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y

sistemas- más bien que en gestionar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio. Correa, Van Hoof y Núñez (p.30) lo ven como un elemento facilitador de la implementación de estrategias empresariales y permite hacer evidentes las relaciones causales entre actividades financieras y no financieras, e identificar el impacto de las actividades soft (aquellas que no tienen relación directa con los resultados financieros) en el logro de objetivos estratégicos. Por esta razón es una herramienta útil para integrar asuntos sociales y ambientales en la empresa y mostrar las relaciones causales entre desempeño social, ambiental y financiero.

Concepto de Balanced ScoreCard (BSC). Es una metodología y herramienta de gestión que traduce la estrategia de las organizaciones en un conjunto coherente de indicadores. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de acciones muy puntuales. Balanced Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El acceso a los principales almacenes de información brinda la posibilidad de presentar los resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:        

Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinición de la estrategia en base a resultados. Traducción de la visión y estrategias en acción. Favorece en el presente la creación de valor futuro. Integración de información de diversas áreas de negocio. Capacidad de análisis. Mejoría en los indicadores financieros.

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Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orígenes del Balanced Scorecard (BSC). Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios. Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse. General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión.

¿Qué es Balanced Scorecard? En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio. Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con

accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

Perspectivas del Balanced Scorecard. A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios. 

Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Información administrada por un sistema ERP.

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Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de

cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Información administrada por un sistema CRM o BPC. 

Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Información administrada por un sistema BPC o BPM.

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Perspectiva de formación y crecimiento. Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados, no en el número de perspectivas.

¿Cómo se usa? La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad. Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.

Definición de Visión y Estrategias. El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genéricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayoría tropieza es en la

interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores. Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la compañía o área de negocio.

Tipos de implementación de un BSC. Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico. En uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica."

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El sistema de feedback utilizado para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. Equipo de solución de problemas. El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formación estratégicos. Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos típicos de un BSC.          

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation). Alcanzar enfoque (Chemical Bank). Desarrollar liderazgo (Mobil). Intervención estratégica (Sears Roebuck). Educar a la organización (Cigna P&C). Fijar metas estratégicas (Rockwater). Alinear programas e inversiones (United way). Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM). Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol). Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica(Penta D.O.)

Métodos para obtención de indicadores de desempeño. Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtención de indicadores confiables. Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y que muchas veces se implementan simultáneamente para ampliar la información analizada por el BSC:

Tipo

Confiablidad

Descripción

Recopilación manual: No hay un sistema corporativo

Muy baja

Este método se basa en el llenado de archivos de tiene un origen sin trazabilidad y sin evidencias.

Sistema transaccional corporativo: ERP, CRM, BPM.

Alta

Este método requiere generalmente de un sistem transaccionales en una gran base denominada D programados y controlados desde un sistema tra

Sistema de gestión de evidencias estandarizadas: BPC.

Alta

Este método se utiliza para obtener indicadores pudieron cubrir por temas de costo, tiempo y/o interno o flujo de trabajo, y el sistema mide el ni

Etapas de implementación de un Balance ScoreCard. 1. Implementación de sistemas corporativos confiables y estandarizados para la generación de indicadores como: ERPs, CRMs, BPMs y/o BPCs. 2. Definición del plan estratégico, visión, perspectivas, estrategias, metas, objetivos e indicadores de desempeño. 3. Selección de los indicadores de desempeño clave (KPIs), provenientes de los sistemas corporativos, y en su defecto, implementación de nuevos controles internos o flujos de trabajo para su obtención. 4. Generación de tableros de control conectados directamente a las fuentes estandarizadas de información.

Resumen

El Balanced ScoreCard es una poderosa metodología y herramienta que permite monitorear el plan estratégico desde un nivel ejecutivo, mediante elementos gráficos de análisis.

Los tableros de control del BSC son alimentados por distintas fuentes como pueden ser sistemas hechos en casa, ERPs, CRMs y más, obteniendo información de tipo transaccional muy útil para vigilar el cumplimiento de objetivos y metas. Aquellos objetivos que no cuentan con una herramienta estandarizada para la generación de sus indicadores, dependen de la interpretación de las personas, y más aún, de la autoevaluación, lo que es altamente peligroso, principalmente porque no hay evidencias que sustenten esos datos, y en consecuencia se pueden obtener gráficas y estadísticas que no estén apegadas a la realidad. La nueva visión de procesos del Balanced ScoreCard se apoya en herramientas como los BPCs que permiten dar un soporte adicional a la toma de decisiones con base en evidencias estandarizadas.

Balanced Scorecard: ➨➨¿Que Es? ➨➨¿Para Que Sirve? Balanced Scorecard ¿Que es? Permíteme que lo explique desde la teoría,y también con ejemplos prácticos que ilustrarán la ventaja de utilizar esta poderosa herramienta de gestión. Antes deseo afirmar que la mayoría de quienes han implementado el Balanced Scorecard solo obtienen un 20% de su verdadero valor y pierden el 80% de su aporte estratégico Y hablando de perder… ¿Quieres que demuestre como pierden el 80% de valor del BSC? Espero que si, voy a demostrártelo paso a paso mostrándote donde está el 80% que la mayoría pierde y como incorporarlo a BSC para apruovechar ese 80% poco utilizado

¿Pero..por qué puedo afirmar que el 80% de un Balanced Scorecard se pierde sin ser aprovechado? Puedo afirmar que el 80% del valor se pierde porque tuve el honor de estudiar personalmente con el creador del modelo BSC

Yo estudié y me formé personalmente con él Dr. Robert Kaplan En foto el Dr. Robert Kaplan y el Prof. Mario Héctor Vogel Seguramente tú sabes que el Balanced Scorecard fue creado en la Universidad de Harvard . Fue el Dr. Kaplan quién compartió conmigo tres tips o sugerencias que tú no vas a encontrar publicadas en libros y que en este artículo yo tendré el agrado de compartir estos 3 valiosos tips contigo y que te permitirán ver donde se pierde ese 80% de valor no aprovechado

¿Te parece bien?

Que impulsa el interés por la gestión del rendimiento

Uno de los aspectos que más impulsa la gestión de mejora del rendimiento en las empresas es su necesidad de incrementar sus ventas, de conseguir nuevos clientes, de satisfacer a sus actuales clientes No es casual entonces que se le dedique tanto esfuerzo a la gestión de rendimiento empresarial Que es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando para wikipedia y como ayuda a la gestión del rendmiento empresarial. Wikipedia expresa que ayuda como herramienta de gestión a evaluar y medir el desempeño estratégico a través de un reporte pre estructurado o semi estándar, por métodos de diseño y herramientas de automatización (software)

Como herramienta de gestión es empleada por Directores y gerentes de las empresas con el fin de dar un seguimiento al proceso de ejecución del Plan Estratégico

Entonces Balanced Scorecard ¿Que es? Si tú te preguntas Balanced Scorecard que es: – Que es un BSC – Que es un Balanced Scorecard – Que es el balanced scorecard – Que es un Scorecard – Que es el Cuadro de Mando integral bsc – El Balanced Scorecard definición – BSC Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral Balanced Scorecard Todas estas frases son “sinónimas” hacen referencia a querer tener una misma respuesta, por ello te respondo con tres conceptos presntados por Kaplan y Norton, para que los analices Es una Metodología Es un Modelo de Gestión Estratégica Es una Herramienta de gestión 1er concepto: Es una metodología que ayuda a una organización a trasladar su Plan Estratégico a la acción 2do concepto: Es además modelo de gestión estratégica 3er concepto: También es una herramienta de gestión Y si aún tienes dudas y deseas ampliar información acerca de: -Que es un BSC -Que es Scorecard -Scorecard que es -Que es un Cuadro de Mando Integral -Que es un Tablero de Comando Te respondo que “El Balanced Scorecard, (BSC) Scorecard, Cuadro de Mando Integral o Tablero de Comando, son sinónimos” En algunos Países encuentras diferentes denominaciones Por ejemplo: España: allí se lo conoce como Cuadro de Mando Integral (CMI)

América Latina: En el año 1999 luego de estudiar con el Dr. Kaplan tuve el placer de denominarlo Tablero de Comando, naciendo allí el Club Tablero de Comando Otros Países: Vengo escuchando que en otros Países se lo denomina Scorecard, en otros solamente balanced,BSC, business scorecard, balanced scorecard bsc, mando empresarial, bsc scorecard, cuadro de mando integral balanced scorecard, cuadros de mando integral, matriz estratégica Más allá de como se lo llame, lo importante es conocer algunos:

Ejemplos de Balanced Scorecard Si tú ya eres un experto Si tú ya sabes para que sirve el BSC te invitamos a leer:

Ejemplo CMI implementación de un caso real en una empresa ➨➨ >>>

Balanced Scorecard Ejemplo, Cuadro de Mando Integral Ejemplo en el ➨➨ >>> El BSC en el Comando Conjunto de las

Fuerzas

armadas Balanced Scorecard ejemplos de como hacer un Balanced Scorecard para ello voy a mostrar para Balanced Scorecard ejemplos reales de Cuadro de Mando Integral ➨➨ >>> El Balanced Scorecard completo en una

Universidad

¿Para que sirve el Balanced Scorecard?

 o  o  o  o

-El Balanced Scorecard sirve y es útil para ayudar a gestionar la ejecución de un Plan Estratégico. -El Balanced Scorecard sirve a la Alta Dirección para evaluar resultados de la ejecución estratégica – Sirve para observar en un Mapa Estratégico Dinámico el proceso de ejecución del Plan Estratégico – Sirve el Balanced Scorecard para sincronizar la Estrategia con los Procesos

¿Qué es Gestión Estratégica? Que es la gestión Estratégica definición que puedo presentarte es que significa el ocuparse y preocuparse dentro de una Organización para que se logren cada uno de los Objetivos aprobados en el Planeamiento Estratégico y que han sido introducidos en el CMI o cuadro de mando integral Habitualmente se crea una Gerencia a la cual se la responsabiliza de esta misión, la cual toma el nombre de GGE o sea gerencia de gestión estratégica

La mayoría solo usa el 20% del Balancd Scorecard y pierde el 80% de su valorCLIC PARA TUITEAR

Ya sabemos que el CMI Cuadro de Mando Integral es útil y que beneficia a quien lo tiene sin embargo la mayoría solo lo utiliza para tener control de sus indicadores Ya sea: * Control de Indicadores de Objetivos Estratégicos * Control deIndicadores de Objetivos Operativos en el POA Plan Operativo anual o POI Plan Operativo Institucional

¿Por qué se pierde el 80% del poder del BSC?

La mayoría pierde el 80% del valor porque solo lo utilizan como control de indicadores Pierden el 80% de su valor porque no utilizan el Mapa Estratégico como herramienta de análisis y consulta Tienen un Mapa Estratégico pero estático o muerto es solo un elemento decorativo sin uso periódico alguno, pierden el valor de gerenciar en base a los resultados sistémicos que período a período aportan las relaciones causales al ir modificándose el comportamiento de los indicadores de gestión Este visualización sistémica es de gran ayuda a la alta dirección para tomar decisiones basadas en el comportamiento Utilizar el BSC así, es como tener un carro 0 km y utilizarlo solo para dar la vuelta a la plaza el día domingo por la tarde y regresar rápido a guardarlo en la cochera Solo toman decisiones basadas en indicdores, perdiendo el 80% del valor que aporta el mapa estrategico Me pregunto: ¿para que lo tienen? si no usan el Mapa Estratégico

Por uso erróneo del Balanced Scorecard se pierde 80% de su valorCLIC PARA TUITEAR 8 elementos vitales en un Balanced Scorecard Si te preguntas que son las perspectivas del cuadro de mando integral o quieres una definición de perspectiva te comento que las perspectivas: Son espacios donde se agrupan por afinidad objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos se vinculan entre sí a través de relaciones causales o causa efecto 

Originariamente 4 fueron los tipos de perspectivas que dieron nacimiento al BSCEjemplos de Perspectivas del Balanced Scorecard originarias fueron:Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva Procesos Perspectiva Aprendizaje1 En mi caso dado que a la fecha ya ayudé a implementar más de 170 BSC Balanced Scorecard , fui adecuando la cantidad de perspectivas de acuerdo a la estrategia de cada Organización Por ejemplo Para una empresa importadora y comercializadora de productos en Centroamérica, creamos la perspectiva Proveedores Para otras incorporamos la perspectiva de responsabilidad social, etc Veamos ahora que en Balanced Scorecard Perspectivas tradicionales hay 4: 

Perspectiva Financiera

Aquí se van a ingresar los Objetivos Estratégicos que guarden relación con este concepto financiero que permitan alcanzar el objetivo general de la empresa dentro de su busines scorecard Ejemplos Los objetivos que tienen como fin rentabilizar la empresa y mejorar sus ingresos y ganancias

Objetivos orientados a su crecimiento y objetivos vinculados a la Reducción de los gastos 

Perspectiva del Cliente

Aquí se van a ingresar los Objetivos Estratégicos que ayuden a brindar lo que necesitan los clientes También se ingresan objetivos que permitan conocer como el cliente percibe lo que se le brinda con relación al tiempo calidad, como el funcionamiento, el servicio, y el costo. Ejemplos Los objetivos que tienen que ver con las mejoras ofrecidas al cliente (mejorar servicio, mejorar calidad, etc) Los objetivos que tienen que ver con su nivel de satisfacción, etc 

Perspectiva de Procesos Internos Aquí se van a ingresar los Objetivos estratégicos que se enfocan en los procesos clave del negocioMe refiero a aquellos procesos que impactan al cliente ya sea porque se vinculan con la calidad, con el ciclo de vida, o con la productividad. Ejemplos Objetivos vinculados con la Certificación ISO Objetivos vinculados con la Reducción de los plazos de entrega Etc

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Perspectiva de Aprendizaje, Innovación y Tecnología

Aquí se van a ingresar los Objetivos estratégicos que se orienten a optimizar las habilidades y competencias de todos los colaboradores para que ayuden a los clientes a satisfacer en forma óptima sus necesidadesLos objetivos vinculados al clima laboralTambién se ingresarán Objetivos orientados a desarrollar Innovación de productos o servicios e incorporar nuevas tecnologías Ejemplos Objetivos vinculados con la mejora del clima laboral Objetivos vinculados con la compra de nueva tecnología Objetivos vinculados con la capacitación etc 

Temas Estratégicos, Vectores Estratégicos

Los temas estratégicos o vectores estratégicos son sinónimos y conforman los temas fundamentales para el logro de la Visión Por ejemplo

Durante una consultoría en una Universidad observamos que en una parte de su visión dice que en el año 2021 seremos reconocidos por nuestra capacidad de innovar Por lo que se definió como uno de los temas estratégicso la innovación e investigación ¿Por qué? Porque si queremos llegar al año 2021 y ser reconocidos como referentes en innovación e investigación, este ha de ser uno de los temas estratégicos fundamentales Todos los temas o vectores estratégicos cruzan transversalmente el Mapa Estratégico dentro del BSC

Objetivos Estratégicos de una empresa Aprender a crear objetivos desafiantes que impulsen a su logro, que motiven a todos los colaboradores es una de las mejores cosas que se puede hacer para mejorar el rendimiento de una organización El problema es: Que la mayoría cree que sabe crear objetivos, no saben que algunos no saben Solo saben crearlos intuitivamente De hecho 9 de cada 10 jamás estudiaron la formula que facilita la creación de Objetivos Estratégicos elaborada en Harvard, USA, que yo aprendí del Dr Robert Kaplan Esta fórmula la presento en el curso On Line Como Crear Objetivos Estratégicos, si estás interesado en conocer el contenido del programa de este curso y entrenamamiento escríbeme a [email protected] Crear Objetivos Estratégicos Desafiantes es la base para sincronizar y para alinear en cascada los objetivos en los 5 niveles de desglose de cada Objetivo Hacerlo bien es un elemento vital para lograr la adecuada ejecución de la estrategia 1er paso: Crear Objetivos Estratégicos Desafiantes 2do paso: Desplegar en cascada en los 5 niveles de desglose de cada Objetivo Estratégico Importancia de crear Objetivos Desafiantes Al crear Objetivos Estratégicos desafiantes, todos en la empresa se motivan y se desempeñan mejor que cuando no se los crea.

Los objetivos si están bien creados y son desafiantes establecen un estándar para la auto satisfacción de quienes se ocupan de su logro Los Objetivos Estratégicos Desafiantes anticipan una foto de cómo será el éxito 

Mapa Estratégico Dinámico

1.- Que es un Mapa Estratégico 2.- Cuando un Mapa Estratégico es Dinámico 1.- Que es un Mapa Estratégico Ejemplo Es la imagen o foto de la estrategia, que permite visualizar como se creará valor en forma sistémica a través de las relaciones de causa y efecto que enlazan a todos los objetivos estratégicos dentro de las perspectivas del Balanced Scorecard

Teoría General de los Sistemas El Mapa Estratégico de una Empresa es un sub sistema de la misma, como tal, le son aplicables los principios científicos de la Teoría General de los Sistemas desarrollada por el biólogo austríaco Ludwig Von Bertalanffy

Entre sus principios se encuentra el que nos ha enseñado que las propiedades de los sistemas no se describen como elementos separados En un sistema se involucran todas las interdependencias entre sus partes. Este principio es aplicable al Mapa Estratégico por lo que seria un grave error: Colocar la relación causa y efecto de manera que todas se enlacen desde abajo hacia arriba Los enlaces deben ir en el orden que el sistema considera óptimo (no de abajo hacia arriba) Hay dos técnicas para incorporar los vínculos causales a los objetivos al Mapa: 1. Subjetividad, a través del brainstorming 2. Objetividad, a través del rigor científico dado por una base matemática La subjetividad ocurre cuando un grupo de profesionales, con sus mejores intenciones, aportan ideas que se convierten luego en objetivos que son insertados en el Mapa Estratégico. La objetividad, en cambio, aparece cuando los profesionales realizan un análisis matemático para identificar científicamente cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCE) que serán determinantes de los resultados a lograr.

Una vez identificados, clasifican a cada uno de los FCE como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Ver los FCE de esta manera permite procesarlos a través de un análisis FODA Matemático y aportar así rigor científico a la creación objetiva de los verdaderos objetivos estratégicos

Cuando un Mapa Estratégico es Dinámico Un Mapa Estratégico es dinámico cuando en forma automática, al cambiar los indicadores de estado (ejemplo de rojo a verde) automáticamente cambian los colores dentro del Mapa Estratégico

La utilidad del Mapa Estratégico Dinámico es que permite tomar decisiones con base a la situación real y sistémica de los Objetivos

Mes a mes los directores y gerentes lo consultan ya que mes a mes al cambiar los estados y sus colores cambian las alternativas de decisiones a tomar 9 de cada 10 Mapas Estratégicos no tienen esta función con lo cual pierden este vital beneficio y sus Mapas Estratégicos NUNCA son consultados por los Directores y Gerentes ¿Porque?

Porque todos el Mapa está igual, siempre con el mismo color y el mismo estado.

Ejemplos en Internet de Mapas Estáticos

Y aunque tengan colores…estos son estáticos

Comience a elaborar a partir de la Visión y la Estrategia Para comenzar a trasladar la Planeación Estratégica a la acción, hay analizar el ADN de la Visión y los diferentes elementos que componen la Estrategia para convertirlos en objetivos estratégicos que se van a visualizar desde las 4 perspectivas

Perspectivas El Balanced Scorecard se organiza a partir de 4 perspectivas Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de los Procesos y Perspectiva de Aprendizaje, tecnología y crecimiento

Estrategias Las estrategias que se elaboran con el Balanced Scorecard, tienen su origen a partir de convertir la visión en ADN´s y estos en objetivos estratégicos s

Que es cascadeo dentro del Cuadro de Mando Integral o CMI El cascadeo es el proceso que permite traducir el cuadro de mando corporativo a las unidades de negocio de allí a las unidades de apoyo o departamentos y finalmente a los equipos o personas

De este modo, todos los colaboradores en todos los niveles tienen una representación visual de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la empresa Y así, de esta manera el cuadro de mando integral llena el vacío que existe en algunas organizaciones, en particular la ausencia de un método sistemático que ponga en marcha la estrategia para lograr un feedback del avance de su proceso de ejecución

Sincronización de procesos con la Estrategia Sincronizar es definir la forma en que cada área, sector o dependencia interactuará para ayudar al logro de cada uno de los objetivos estratégicos También ayuda a establecer relaciones sólidas entre la estrategia, las personas y los procesos de manera que las actividades diarias de los empleados respalden los objetivos estratégicos de la compañía

La Estrategia es tarea de todos, todos los días. Por eso, cada uno de los gerentes y de los directores necesitan sincronizar cada uno desus procesos con su Estrategia para de este modo poder ayudar a la Alta Dirección al logro de cada objetivo estratégico Este es uno de los beneficios más importantes de aplicar la metodología de sincronización para el Balanced Scorecard, que pierden quienes no aplican esta metodología y entran en la categoría de los que pierden el 80% del valor que aporta el BSC

Alineación Los Objetivos operativos deben tener alineación con el enfoque estratégico de la organización.

Que nodos vincula el BSC El BSC vincula nodos o aspectos vitales de la estrategia, su misión, su visión, los valores básicos Esta vinculación se hace a partir de los temas estratégicos que cruza transversalmente las 4 perspectivas para permitir agrupar por temas los Objetivos estratégicos

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Kpis, Indicadores Kpi significado

KPI (key performance indicator) o sea el kpi significado traducido es que es un indicador clave de desempeño, llamado en algunos casos como indicador clave de rendimiento o indicadores de gestión,

Tú debes saber que – Los indicadores de gestión miden los Signos Vitales de la gestión de una Organización – La medición es la que permite identificar los síntomas que presentan los signos vitales

Definición de Indicadores Ya sea que lo llames como lo llames (Balanced Scorecard kpi, indicadores de gestión) en todos los casos el concepto de indicador es que es una expresión cuantitativa o cualitativa que refleja el comportamiento de un Objetivo o de un proceso con relación a la meta asignada Para que sirven los indicadores Para el cuadro de mando integral indicadores sirven para ser comparados con una referencia por ejemplo desempeño del período anterior, a fin de permitir observar si existe o no alguna desviación que amerite tomar acciones Este modelo aporta alertas tempranas que facilitan preventivamente tomar acciones antes que los hechos ocurran Color rojo, te alerta que estas debajo del breack even point o punto de equilibrio deseado Color verde, te alerta que estas en la meta que te has propuesto lograr Color amarillo, te alerta que entre el color rojo y el color verde Color azul, te alerta que has superado la meta Teniendo claro el concepto de indicadores o key perfomance indicators puedes crear un sistema de indicadores a partir de un modelo de parametrización

El Balanced Scorecard IT Vincula los Objetivos Estratégicos con la medición de rendimiento de TI

En el Balanced Scorecard indicadores es la palabra más utilizada en las Organizaciones y lo hacen a través de tipos de KPI diferentes Los KPIs puede ser cuantitativos o pueden ser cualitativos lo cual permite evaluar en forma cuantitativa por ejemplo la calidad o en forma numérica los procesos y los objetivos Herramienta para control de Indicadores de Gestión

Existe el balanced scorecard xls en plantillas en Excel que a través de filas y columnas permiten que cada persona elabore una herramienta de control He recopilado algunos de esas denominaciones que comparto ahora contigo Que es un tablero de control o el control estratégico ejemplo que puedes a continuación

Si te sigues preguntando que es un Tablero de Control ejemplo que aquí tienes: Es una tabla que contiene Objetivos, indicadores, y metas que pueden ser parametrizadas con un valor debajo de un breack even point (punto de equilibrio) asumiendo el color rojo

Con otro valor esperado (verde) o valor meta Y con un valor de precaución (amarillo ) estamos hablando de un valor entre el valor meta y el valor peligro La segunda parte de la tabla ves los resultados logrados período a período con el color de la parametrizacion Si se ha superado el valor meta, asume el color azul

Tipos de tableros de control Algunos son tablero de control administrativo para la gestión administrativa de un área la organización o tableros de control administrativo para cada una de las áreas Otro puede ser el tablero de control directivo o tablero de control integral, que puede auto construir un directivo que desee tener control directo de sus resultados También se los llama Tablero de control, tablero de mando, cuadro de mando, cuadros de mando, control de mando, cuadros de control, cuadro de control, tablero de logros, tabla de control Más allá del nombre, reitero que todos tienen la función de mantener el estado de avance de los objetivos metas, medidos a través de Indicadores

Indicadores El BSC admite indicadores financieros y los indicadores no financieros 

Planes de Acción

Dentro del sistema integral para la ejecución del Plan Estratégico se elabora un plan para accionar el logro de los Objetivos Estratégico Este paso es el que permite ejecutar planes y proyectos con sus objetivos El Plan de acción para ser efectivo debe responder las 7 preguntas que presenta el método 5w2h cuyas palabras en Inglés, se inician con W y H, a saber: ¿Qué (What), ¿Por qué (Why), ¿Cuándo (When) ¿Dónde (Where) ¿Quién (Who),

¿Cómo (How) y ¿Cuánto (How much). Presentación amplia y detallada del modelo:  What- Que: ¿Qué es lo que se tiene que hacer?  Why – Porque:¿Por qué se lo tiene que hacer?  When – Cuando:¿Cuándo se lo tiene que hacer?  Where – Donde: ¿Dónde se lo tiene que hacer?  Who –Quien: ¿Quién lo tiene que hacer? How – Cómo:¿Cómo se lo tiene que hacer? How much – Cuanto:¿Cuánto se tiene que invertir?

BSC Software para el Balanced Scorecard 

Tipos de clasificación de Balanced Scorecard software para organizaciones

1.- Para la pequeña empresa PYME) Se trata de Software de Balanced Business Scorecard Excel que opera con MACROS están enfocados en forma de tablas para el seguimiento de Perspectivas, objetivos, Inductores e Indicadores con su respectivo plan de acción Si necesitas la presentación del software de un balanced scorecard ppt o sea power point me lo solicitas y te enviaré

Quieres ver un ejemplo de un Software en Excel con Macros para el Balanced Scorecard de una empresa ? ➨➨ >>> déjate sorprender Presionar aquí 2.- Para la mediana o gran empresa, u Organización Pública o Universidad Se trata de un Sofware de Balanced Scorecard 100% Web, corre en Internet Permite que en tiempo real se obtenga información de los resultados de cualquier persona (Director, Gerente, Colaborador en cualquier sede en el País o en el Exterior

Es una alternativa para tomar mejores decisiones 1. Con soft 100% web recibes la información mientras los hechos ocurren 2. Recibes alertas en tu celular que ayudan a tomar decisiones

Si un indicador vital asume el color rojo, el gerente recibe una alerta en su teléfono celular, en su tablet, en su PC o en su e-mail en el acto. De este modo, con el software 100% web, puede tomar decisiones mientras los hechos ocurren. No postmorten o sea cuando ya ocurrieron y nada se puede hacer para modificar la situación, salvo medidas correctivas para la próxima vez, Este Software se enfoca en la ejecución del Plan Estratégico y al proceso de cascadeo en los 5 niveles en cascada de un plan estratégico

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Algunas imágenes del soft 100% web

Imagen del Mapa Estratégico dinámico en el software 100% web

Y AHORA Comparto 4 artículos https://www.tablerodecomando.com/la-convergencia-entre-business-intelligence-balanced-scorecard/ https://www.tablerodecomando.com/balanced-scorecard-business-intelligence-desempeno-empresarial/ https://www.tablerodecomando.com/estas-seguro-de-tener-balanced-scorecard/

Conclusión

Toma acción cuanto antes Te sugiero que hagas lo siguiente: a) Busca ahora mismo la Visión de tu organización b) Extrae de ella POCOS y VITALES objetivos c) Ingresa cada objetivo en un Mapa Estratégico d) Crea a continuación la Matriz Tablero de Comando Vas a observar que, en un periodo de entre 6 meses y 1 año, tendrás resultados innovadores que van a ayudarte a mejorar tu organización a partir de introducir esta potente herramienta que es el Balanced Scorecard.

Herramienta El BSC como herramienta mueve a las personas hacia el logro de los objetivos para hacer realidad las metas estratégicas definidas en la misión organizacional

¿Conocimiento Desperdiciado? El conocimiento no compartido es conocimiento desperdiciado, yo no deseo ello, pienso que tú tampoco te invito a compartir este artículo haciendo clic en algunas de las redes sociales que ves mas abajo en los circulos ¿Lo vas a hacer? Gracias, Prof. Mario Héctor Vogel

¿Cual es tu experiencia en BSC? Déjanos un comentario, nos encantará leer como ha sido tu situación o la de tus clientes si eres consultor, gracias otra vez

El Balanced Scorecard y sus cuatro grupos de indicadores Publicado el 8 de Septiembre 2016 a las 12:27 PM

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión que permite a las organizaciones contar con una visión general, conjunta e interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa.

En 1992 los coautores del BSC, Robert Kaplan y David Norton, divulgaron esta herramienta y desde entonces ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de muchísimas empresas del mundo. El BSC o CMI se apoya en diversos indicadores que permiten vincular los objetivos de la empresa con planes de acción concretos. Mediante los indicadores, el BSC puede controlar y monitorear tanto los objetivos de las empresas como las diferentes áreas de negocio.

Los indicadores empleados por esta herramienta permiten tener una mirada que más allá de la medición de aspectos cuantitativos o tangibles, como pueden ser las ventas o las ganancias. El BSC valora también aspectos como la satisfacción de los clientes o el bienestar de los trabajadores. De este modo se puede tener un gran número de indicadores. Si optamos por una clasificación basada en las diversas perspectivas al interior de una organización, podemos contar con cuatro grandes tipos de indicadores.

Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos Desde esta perspectiva son analizados aquellos procesos de la empresa que están dirigidos a obtener el rendimiento esperado en los tiempos programados. Así, este grupo de indicadores incluye aquellos que están relacionados con la calidad del proceso, como son los indicadores de productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de eficiencia del proceso de fabricación. Igualmente, serán considerados en este grupo los indicadores de tiempos de entrega, de calidad de materias primas, de mantenimiento de productos, así como los indicadores medioambientales.

Indicadores desde la perspectiva del cliente En este grupo se encuentran los indicadores relacionados con las soluciones destinadas a satisfacer las necesidades de los clientes. También se consideran aquellos vinculados a mejorar la cuota de mercado de la empresa. Entre dichos indicadores se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen que los clientes tienen de la empresa, la calidad del servicio postventa y del servicio de atención al cliente.

Indicadores desde la perspectiva financiera Aquí se consideran los indicadores analizados desde la contabilidad y las finanzas, especialmente aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre dichos indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las fusiones o absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros instrumentos financieros y la creación de filiales. También integran este grupo de indicadores la gestión del riesgo, la liquidez de la empresa, el endeudamiento, etc.

Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje En este cuarto grupo de indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación de los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos o servicios, ahorros de costos por innovación en procesos, ROI por la inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento de capacidades en el personal, etc. La implementación y análisis de estos indicadores en la forma de cuadro de mando integral permitirá realizar el control de diversos aspectos estratégicos de la organización, lo cual llevará a tomar decisiones relacionadas con acciones preventivas y correctivas, así como de mejoramiento del rendimiento mediante la implementación de las cuatro perspectivas señaladas.

¿Qué es el Balanced Scorecard?, conoce su funcionamiento y ventajas

23 FEBRERO, 2015

febrero 23, 2015 DESTACADOS, MODELOS DE GESTIÓN Y EXCELENCIA

¿Que es un Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta de gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, permitiendo un control permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas. Desde que Rober Kaplan y David Norton empezaron a divulgarlo en 1992, este sistema ha sido ampliamente reconocido y profusamente utilizado por organizaciones de todo el mundo. En la actualidad, se calcula que un 60% de las grandes corporaciones de EEUU han incorporado el BSC a sus proyectos de gerencia estratégica y, gracias a sus excelentes resultados, su uso se está extendiendo a muchas empresas y compañías europeas y asiáticas.

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Anteriormente, el enfoque de las empresas se limitaba a su perspectiva financiera. Con la aparición del BSC, los procesos, la atención al cliente y las variables de carácter más intangible comienzan a considerarse aspectos clave y no meros factores secundarios en la evaluación de una empresa, compañía u organización. El BSC se desarrolla por la necesidad de las organizaciones de disponer de una herramienta o modelo de gestión estratégica que les permita tener una visión general, conjunta e interrelacionada de la empresa. Otro aspecto destacable del BSC es que no limita el control y la visión de la empresa a la perspectiva financiera, sino que la extiende también a otras perspectivas y enfoques: punto de vista del cliente (perspectiva del cliente), circuitos de funcionamiento interno de la empresa (perspectiva de procesos) y también al enfoque desde el punto de vista del aprendizaje y la innovación (perspectiva de aprendizaje).

¿Cómo funciona el Balanced Scorecard? El proceso de creación de un BSC comienza con la determinación de los siguientes parámetros: 

Objetivos a alcanzar por la organización.

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Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance de los objetivos.



Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.



Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr dichas acciones. Una vez fijados todos estos factores, el siguiente paso es colocar todas estas mediciones, metas y objetivos en un panel o cuadro, utilizando para ellos un software específico donde se monitorea el progreso de cada uno de ellos. Los datos, que normalmente se obtienen de los sistemas informáticos de la empresa, se presentan de manera esquemática y muy gráfica en un panel similar al que utilizan los pilotos de aviones, por lo que también se le conoce como «Cuadro de Mando Integral».

Sus ventajas La esencia del BSC es que posibilita una visión global de la empresa desde distintas perspectivas, huyendo de enfoques demasiado lineales y rígidos, que impiden detectar las interrelaciones entre las necesidades y objetivos de diferentes áreas o departamentos.

Esta concepción de la empresa como un todo integral y relacionado, conduce a otra serie de ventajas: 

Permite tener una visión y control de cómo el funcionamiento de cada área y miembro de la empresa influye en el resto de la organización.



Establecer una vinculación entre los objetivos de la empresa y las acciones necesarias para lograrlos.



Una vez ejecutadas las acciones de mejora, detectar cómo influyen en otras áreas de la empresa, lo que permitirá ejecutar correcciones adicionales si es necesario.



Implantar un modelo de gestión flexible e interactivo, acorde a los actuales requerimientos y exigencias del mercado.



Incorporación de perspectivas distintas a las financieras, como la perspectiva del cliente o la interna o de procesos de negocio.



Disponer de una una imagen muy clara y gráfica del status de la organización en cada momento en cuanto a metas, resultados y acciones en desarrollo o ya implantadas.

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Ayuda a tomar las decisiones más acertadas en el momento oportuno para maximizar la rentabilidad y productividad de la empresa.



Facilita la comunicación entre dirección, mandos intermedios y empleados para que todos tenga una idea muy clara de los objetivos, específicos y generales, de la empresa y de las acciones necesarias para lograrlos. El valor añadido más importante del BSC es que permite detectar, de manera objetiva y cuantitativa, la forma en que cada acción llevado a cabo por la empresa influye en otros circuitos, lo cual implica tomar a su vez otra serie de medidas, entrando así en un provechoso ciclo de mejora continua.

ISOTools: Software para Balanced Scorecard La plataforma ISOTools convierte al Balanced Scorecard en un modelo de gestión muy visual y sencillo de implantar, mantener y automatizar.

¿Qué es el Balanced Scorecard? Carlos Santana | 04/02/2014

En una organización lo que no se puede medir, no se le puede hacer seguimiento y por consiguiente no se puede gerenciar. Todos los empleados de una organizacion sin importar su jerarquía contribuyen con el cumplimiento de las metas organizacionales, esto no es exclusividad de los directivos de las empresas. Robert Kaplan y David Norton escribieron en 1992 un artículo en la revista Harvard Busineess Review llamado “The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance” que se presentó como una herramienta revolucionaria para alinear a todos los integrantes de una organización hacia la consecución real de las estrategias de negociodefinidas, todo esto por medio del seguimiento de objetivos medidos a través de indicadores puntuales. Podríamos entender al Balanced Scorecard (BSC) como una herramienta o metodología que ayuda a lograr un balance integrado y estratégico del avance, crecimiento, productividad y compe titividadde una organización y que proporciona la dirección que deberá seguir la compañía en el futuro. La premisa básica del BSC es que permite convertir la visión de la compañía en acción mediante la medición de un grupo de indicadoresque se agrupan en 4 categorías específicas, a través los cuales se puede obtener un panorama de la totalidad del negocio y de la organización.

Las 4 categorías que componen el Balanced Scorecard son: la financiera, la de clientes, la de procesos internos y la de formación, innovación y crecimiento. BSC plantea que estas 4 perspectivasabarcan en su totalidad los procesos que necesita desarrollar una compañía para que funcione con éxito. Revisemos las 4 perspectivas: 1. Perspectiva financiera: Corresponde a los indicadores, que históricamente han sido los más utilizados, para medir el desempeño de una empresa puesto que reflejan la situación puntual de las inversiones y resultados económicos del negocio. 2. Perspectiva del cliente: Permite la identificación del mercado y del cliente hacia el cual van dirigidos los productos o servicios que ofrece la compañía. Refleja la situación del mercado en el que compite la empresa y brinda la información para mejorar la cuota de participación en el mercado por medio de la generación, adquisición y retención de los clientes. Evalúe el cumplimiento de las metas de su equipo y mejore la productividad de su organización SOLICITAR DEMOSTRACIÓN

3. Perspectiva de procesos internos: El desempeño en los procesos internos de una organización es el que va a permitir que los objetivos financieros y de clientes sean alcanzados. Esta perspectiva ayuda a los directivos a identificar los objetivos e indicadores estratégicos que están asociados a los procesos básicos de la organización o empresa, como por ejemplo los costos, plazos, límites y eficiencia de la producción, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas financieras y de los clientes. 4. Perspectiva de innovación y crecimiento: Es la perspectiva más importante en cuanto a resultados a largo plazose refiere, permite identificar la infraestructura que se necesita para crear y mantener valor en el negocio en el largo plazo. Esta categoría incluye la formación y crecimiento de 3 áreas en la empresa: sistemas, personas y clima organizacional. Los indicadores incluyen la capacitación del talento humano, el software y los desarrollos, las instalaciones, la tecnología y los equipos de la empresa que son necesarios para tener éxito en las 3 perspectivas anteriores. El perfecto equilibrio entre las 4 categorías es lo que da el nombre al Balance Scorecard, puesto que se presenta como un balance entre los clientes que son elementos externos y los internos que son los procesos, la innovación y el crecimiento, todo atado a los resultados

financieros. BSC permite mantener el control del estado de la organización y de la manera cómo se están realizando las acciones y losprocesos para convertir la visión de la compañía en realidad. Tras la obtención y el análisis de los indicadores que arroja el BSC, se pueden tomar las acciones preventivas o correctivas que permitan mejorar el desempeño, la productividad y la competitividad global de la compañía. En palabras de los propios Robert Kaplan y David Norton: “BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scorecard debe contar la historia de sus estrategias, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.”

El Balance Scorecard o más conocida en España y Latinoamérica como “Cuadro de Mando Integral” es una herramienta que ayuda al seguimiento y la mejora de la gestión empresarial. El objetivo de esta herramienta es conseguir una visualización mucho más real de la empresa, llegando a transformando el conjunto de la estrategia empresarial, en una serie

de claros indicadores que favorezcan la creación de medidas de acción concretas a implementar. Así pues, la mejora que se realiza con esta herramienta es doble: 



Por una parte, consigue hacer más fuerte la estrategia de la empresa, debido a que la hace fácilmente medible a través de la creación de dimensiones e indicadores que permiten conocer en todo momento en qué situación se encuentra la empresa sobre la consecución de sus objetivos. Por otra parte, dota a la estrategia de visión de futuro puesto que no solo crea indicadores de la estrategia, sino que además, estos son fácilmente medibles en el futuro y permiten analizar si la evolución de la empresa es la correcta.

Esta herramienta dispone de cuatro perspectivas en las que se integran todos los procesos organizacionales:

1. La perspectiva del cliente: Estudia la visión que tiene el cliente de la organización y cómo es posible mejorarla. (Ej.: Se piensa que puede mejorarse, puede utilizar técnicas como la del mystery shopper). 2. Perspectiva financiera: Busca estar actualizado en todo momento sobre la situación económica de la empresa (Ej.: Conocer la liquidez de la organización). 3. Perspectiva de procesos internos: Que aspectos de la organización deben ampliarse para obtener una mejora en los objetivos de la organización. Estos se dividen en cuatro subprocesos que son: Procesos de operaciones, procesos de gestión de clientes, procesos de innovación y procesos de medio ambiente (Ej.: Analizando la gestión o el crecimiento de clientes). 4. Perspectiva de formación y crecimiento: De acuerdo a los objetivos de la empresa y de la visión que tiene esta para el futuro. Qué medidas debería de realizar para su consecución (Ej.: Mejora de los equipos de trabajo o del clima laboral).

Cuadro de mando integral «BSC» redirige aquí. Para otras acepciones, véase BSC (desambiguación).

El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) Se presentó en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean el CMI como un sistema de administración o sistema administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Según estos dos consultores, gestionar una empresa teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales (existencias, inmovilizado, ingresos, gastos,...) olvida la creciente importancia de los activos intangibles de una empresa (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva.1 De ahí surge la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Adicionalmente, un sistema como el CMI permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación. Según el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996: "El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener retroalimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas- más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:    

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

Representación simple del Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard)

El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:      

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. Índice [ocultar]

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1Perspectivas o 1.1Perspectiva financiera o 1.2Perspectiva del cliente o 1.3Perspectiva de procesos 2Características del Cuadro de Mando Integral 3Tipos de cuadro de mando o 3.1Cuadro de mando operativo 4Puesta en práctica del Cuadro de Mando 5Elaboración y contenido del Cuadro de Mando o 5.1Elaboración del Cuadro de Mando

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o 5.2Contenido del Cuadro de Mando 6A tener en consideración 7Otros temas relacionados 8Véase también 9Referencias 10Bibliografía 11Enlaces externos

Perspectivas[editar] Perspectiva financiera[editar] En general, los indicadores financieros están basados en la contabilidad de la compañía, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se contabiliza automáticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la compilación y consistencia de la información. Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una compañía prestando atención solamente a indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor. "Este comentario es exagerado pues existe una herramienta llamada presupuesto que se realiza anualmente y se ajusta cada tres meses, presentando estados financieros proyectados con margen de error de 5 a 10%. Lo que es posible, es utilizar el CMI como una herramienta adicional para ver de mejor forma las estrategias utilizadas en el presupuesto proyectado." Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma. Valor Económico Agregado (EVA), Retorno sobre capital empleado (ROCE), Margen de Operación, Ingresos, Rotación de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva. Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:    

Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Metodología DuPont. Índice de rendimiento del capital invertido (en la mayoría de los casos).

Perspectiva del cliente[editar] Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. La Perspectiva de clientes, como su nombre indica, está enfocada a la parte más importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre sí. Esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se deben cubrir las de

los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos sobre el total de reclamos, e incorporación y retención de clientes. El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Usualmente se consideran cuatro categorías, a saber: - Tiempo. - Calidad. - Rendimiento y servicio. - Costo. (precio es sólo parte del costo), otras partes son: Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

Los instrumentos que usualmente se utilizan para obtener el valor de tales indicadores son entrevistas y encuestas: - Hechas por la misma empresa. - Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos[editar] Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos: 

Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.



Procesos de gestión de clientes. Indicadores: selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.



Procesos de innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: porcentaje de productos nuevos, porcentaje productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.



Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad. Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene en el trabajo y Responsabilidad Social Corporativa.

Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright (marcas registradas), entre otras.

Características del Cuadro de Mando Integral[editar] En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores. Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. 2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de cuadro de mando[editar] A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:   

El horizonte de tiempo. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones: 

La situación económica.

 

Los sectores económicos. Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que refleja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica, un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Cabe señalar que un "dashboard" puede no ser balanceado, término que evoca al "Balanced" Scorecard, es decir un balance entre indicadores que visualicen en forma transversal la organización o empresa y que quizás para un "dashboard" solo puede buscar y dirigir su mirada a un conjunto focalizado y parcial de indicadores.

Cuadro de mando operativo[editar] Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la monitorización de los objetivos de la empresa o de las diferentes áreas de negocio a través de indicadores. En función de la naturaleza de los indicadores estaríamos hablando de Cuadro de Mandos Estratégico (CME) si se trata de indicadores estratégicos u Cuadro de mandos Operativo (CMO) si los indicadores son operativos, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa (las áreas suelen ser procesos).2 La periodicidad de los CMO puede ser diaria, semanal o mensual, y además está focalizado en indicadores que generalmente representan procesos, por lo que su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla y suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.3 El CMO en línea es fundamental en momentos críticos.

Puesta en práctica del Cuadro de Mando[editar] Seis serán las etapas propuestas: 1. 2. 3. 4. 5.

Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. 6. Configuración del cuadro de mando según las necesidades y la información obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen de manera que puedan ser estudiadas las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de señalizar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada

caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea por el tipo de área que se esté analizando. Lo importante en todo caso, es determinar cuáles son las más importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones. Posteriormente, y en la penúltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etc., que nos informe de su estado cuando así se estime necesario. De este modo podremos atribuir un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa estratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapa de la estrategia) que permite ver ágilmente la evolución de los indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos. En último lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada área funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

Elaboración y contenido del Cuadro de Mando[editar] Los responsables de cada uno de los cuadros de mando de los diferentes departamentos han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar los siguientes: 

Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.



El carácter de estructura piramidal entre los cuadros de mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se agreguen los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.



Se debe destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas.



No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando.



La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera regularización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de comparación de resultados entre los distintos departamentos o áreas.

De alguna manera, lo que se incorpore en esta herramienta, será aquello con lo que se podrá medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. En general, el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes bien diferenciadas: 

Primero: se deben constatar de forma clara, cuáles son las variables o aspectos claves más importantes a tener en cuenta para la correcta medición de la gestión en un área determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.



Segundo: en la que estas variables puedan ser cuantificadas de alguna manera a través de los indicadores precisos, y en los períodos de tiempo que se consideren oportunos.



Tercero: en alusión al control de dichos indicadores, será necesaria la comparación entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algún modo las diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.



Cuarto: es fundamental que con imaginación y creatividad se consiga que el modelo de Cuadro de Mando que se proponga en una organización ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

Elaboración del Cuadro de Mando[editar] No se deben perder de vista los objetivos elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando, ya que, sin fines a alcanzar, difícilmente se puede entender la creación de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos considerar que: 

Ha de ser un medio informativo destacable. Sobre todo, ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.



Debe ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva, ha de comportarse como un sistema de alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos: 

Se han de poner en evidencia aquellos parámetros que no marchan como estaba previsto. Esta es la base de la gestión por excepción, es decir, el Cuadro de Mando ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites absolutos fijados por la empresa y, en segundo lugar, advertir de aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de cierto riesgo.



Esta herramienta debe seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que vaya a obtener. 

En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones ha de ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la gestión, así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.



Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.



Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además, la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar resultados.



Ha de ser motivo de cambio y de formación continuada en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de su propia gestión.



Por último y como objetivo más importante esta herramienta de gestión debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:



Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se precisaría de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de Mando además de la que pudiera aportarle el "Controller", ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni siquiera la Dirección conoce.



Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.



Saber decidir cómo comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se nutre de la propia trayectoria de la empresa, y que, cada vez mejor, suministra información y un modo de actuar óptimo. Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestión son:    

El carácter de la información utilizada. La relación entre el Cuadro de Mando y el perfil característico de la persona destinataria. La solución de problemas mediante acciones rápidas. Informaciones sencillas y poco voluminosas.

En relación con el tipo de información utilizada, el Cuadro de Mando, aparte de reunir información de similares características que la empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es decir, financiera, debe contener información de carácter no financiero. Ya desde su presentación como una herramienta útil de gestión, el Cuadro de Mando se destacaba por su total flexibilidad para recoger tal información. Otro aspecto a destacar, es la relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de Mando y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa, debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y síntesis. Un rasgo más del Cuadro de Mando es la solución de problemas mediante acciones rápidas. Cuando se incorporan indicadores de carácter cualitativo al Cuadro de Mando, en cierto modo, éstos están más cerca de la acción que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo, estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a qué resultados están por alcanzarse.

El último de los rasgos que diferenciarían al Cuadro de Mando es el hecho de utilizar informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y herramientas contables habituales precisan una mayor dedicación de tiempo de análisis y de realización y, al momento de la toma de decisiones siempre necesita de otros aspectos que en un principio no formaban parte de su marco de acción. El Cuadro de Mando se orienta hacia la reducción y síntesis de conceptos, es una herramienta que, junto con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una información sencilla, resumida y eficaz para la toma de decisiones. CMI vs ISO. El Cuadro de mando integral es compatible con otros modelos de gestión de la Calidad, como la ISO9001, ISO TS 16949, etc. Si bien, estas normas de calidad, se centran más bien en el control de proceso interno y no establecen las relaciones de causa efecto entre las distintas perspectivas desde la perspectiva financiera hasta la perspectiva de aprendizaje y desarrollo. El CMI es perfectamente compatible con estos modelos de calidad y en los sectores muy desarrollados, es común compaginar distintos modelos: Lean, ISO y CMI.

Contenido del Cuadro de Mando[editar] En relación a las principales variables a tener en cuenta en la Dirección General, Direcciones Funcionales y Subdirecciones Funcionales, se concluye que no existe una única fórmula para todas las empresas, sino que para cada tipo de organización habrá que tomar unas variables determinadas con las que llevar a cabo la medición de la gestión. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de Mando, no se reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la información que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser válida para otro. Con respecto a los indicadores, éstos son elementos objetivos que describen situaciones específicas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, se establece una distinción básica entre los financieros y no financieros. El Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho más completo y eficaz. Su función es conjugar una serie de elementos para suministrar una visión de conjunto y ofrecer soluciones en cada caso. La mayoría de las técnicas tienen como elemento común, el mostrar las relaciones que existen entre las categorías de las variables más que entre las propias variables. El Cuadro de Mando, no debe profundizar tanto en estas técnicas, sino en la obtención de la información mínima necesaria, para que, junto a las variables de

carácter monetario, pueda llevar a cabo la ya mencionada gestión globalizada.

A tener en consideración[editar]    

Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes? Clientes: ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? Financiera: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

De modo previo, al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas cuestiones rara vez se toman en cuenta. La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto de vínculos más o menos establecidos y de recursos compartidos con un fin común. Asimismo, se puede señalar que la empresa en sí representa un conjunto de subsistemas de información, claramente definidos y normalizados.

Otros temas relacionados[editar] Información y Fluidez. La información que puede obtener y utilizar la empresa, según cuál sea su naturaleza, puede ser válida para unos u otros Cuadros de Mando. La información que contienen los CMI pueden dividirse en dos grandes áreas: externa e interna. Cabe señalar que con más frecuencia la preocupación de las empresas por contar con sistemas organizados, ágiles y fluidos de comunicación entre todos los niveles de responsabilidad va en aumento debido a las crecientes exigencias del mercado en materia de actualización y tecnología que les permitan posicionarse y perpetuar una posición en dicho mercado. Dicha comunicación se da a través de los canales que se establezcan y hagan posible que el personal, por medio del conocimiento claro de los temas que les afectan, pueda sentirse más involucrados en sus tareas diarias. Relación causa-efecto. Entre los diversos objetivos de una Compañía, pueden establecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar una relación entre la variación de las métricas de un objetivo y las de otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir cómo se comportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis de otras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permita cambiar el rumbo de los acontecimientos.

Véase también[editar]               

Almacén de datos (Datawarehouse) Control de gestión Datamart Empoderamiento Inteligencia empresarial (Business Intelligence) Know-how Plan estratégico Dinámica de sistemas Sistema complejo Sistema dinámico Sistemas de soporte a decisiones Sistemas de información ejecutiva Composición de un Sistema de trazabilidad Tablero de control Valor económico agregado

La historia del Balanced Scorecard La metodología Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David Norton y Robert Kaplan después de realizar un estudio en varias empresas norteamericanas, a principios de los años 90, en el cuál se ponía de manifiesto que los cuadros de mando utilizados para su gestión contenían sobre todo indicadores financieros.

Esta visión meramente financiera limitaba la capacidad de toma de decisiones, ya que estos indicadores no explican de forma integral la actuación presente de la empresa ni mucho menos la futura. Fundamentalmente, nos explican la "performance" de la organización en el pasado.

Entre otras, las principales conclusiones de este estudio fueron:



El 90% de las Compañías opina que una verdadera comprensión de la Estrategia orientada a la acción podría influir significativamente en el éxito de las mismas. Sin embargo, menos del 60% de los altos directivos y menos del 10% del personal total creía tener una comprensión clara de la Estrategia.



Además, de ese 60% de altos directivos, menos del 30% consideraba que la estrategia se había implantado eficientemente. Las principales causas de este fracaso en la implantación de la estrategia, eran las siguientes:

1. No es suficiente con una Visión Estratégica clara: para que sea eficiente, debe ser comunicada a toda la Compañía y comprendida por todos sus miembros. 2. Cuando se define una Visión Estratégica, normalmente tiene un bajo o nulo impacto en

los objetivos operativos de Áreas, Departamentos y Personas: normalmente hay poca vinculación y una importante distancia entre la Estrategia y las Operaciones. 3. Las decisiones Operativas del día a día normalmente ignoran el Plan Estratégico: el Plan Estratégico debe ser convertido en objetivos

e iniciativas alineadas

para los

Departamentos y personas. 4. Las Compañías presentan deficiencias a la hora de recopilar y analizar información relevante para seguir el progreso hacia las metas estratégicas: debe recogerse y analizarse la información precisa de forma selectiva a fin de medir el cumplimiento efectivo de los objetivos.

El Balanced Scorecard fue la respuesta de David Norton y Robert Kaplan a la necesidad de ampliar la visión de los sistemas de control desde una perspectiva interna y financiera a una perspectiva equilibrada en varios sentidos:

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Información Financiera y No Financiera.



Información Interna e Información Externa.

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Información sobre los resultados Actuales y los Futuros. Para conseguir este equilibrio propusieron evaluar la actuación de la compañía en base a cuatro perspectivas, que simulaban el comportamiento orgánico de las organizaciones:

1. Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva de Clientes. 3. Perspectiva de Procesos Internos. 4. Perspectiva de Infraestructuras (Learning & Growth).

La Perspectiva Financiera recoge las necesidades de las empresas de satisfacer a sus accionistas (creación de valor sostenible) y de generar cash-flow. De todas formas, tal y como ya se ha apuntado anteriormente, centrarse sólo en este tipo de indicadores no es suficiente para gestionar una empresa. En tal caso los esfuerzos de la dirección se centrarían exclusivamente en la obtención de resultados a corto plazo, y con decisiones que podrían dañar la creación de valor a largo plazo. Además, los indicadores financieros nos miden resultados, y no el por qué estos se producen. Es necesario encontrar las razones que explican los resultados financieros.

La Perspectiva de Clientes, mide nuestra actuación frente a la principal fuente de ingresos de la compañía. Para conseguir resultados financieros, es necesario aportar valor a nuestros clientes y para poder ver si lo estamos haciendo es necesario, medir nuestra actuación.

Para aportar valor a los clientes y a los accionistas, es necesario ser excelente en aquellos procesos que van a permitir satisfacer las necesidades de nuestros clientes, en función de nuestra Estrategia de competición básica. Para ello es necesario gestionar y medir nuestra actuación desde una Perspectiva de los Procesos Internos.

El éxito en el desempeño de los procesos internos depende, a su vez, de la capacidad por construir, mantener y desarrollar las infraestructuras básicas de la organización. Por tanto, también es necesario definir objetivos y gestionar su implantación en una Perspectiva de Infraestructuras,

que permitan aprender y a su vez crecer, a saber: las personas, la tecnología, las alianzas, las marcas, la organización, etc.

Desde la publicación del primer artículo en el año 1992, la evolución del Balanced Scorecard ha sido muy importante. Durante los primeros años, los primeros adeptos la utilizaron como una Herramienta de Control de Gestión (cuadro de mando) cuya principal novedad consistía en la inclusión de indicadores no financieros que ayudaban a explicar los resultados financieros y a prever posibles problemas futuros.

Después de varios años, con la publicación del libro de Kaplan y Norton en 1996 "The Balanced Scorecard", la metodología empezó a ser utilizada como herramienta para la Gestión Estratégica, aprovechando la potencia del Mapa Estratégico que permite traducir la Visión y la Estrategia de la compañía en una visión operativa de la misma.

La publicación del libro de Kaplan y Norton, "The Strategy Focused Organization", supone la auténtica consagración de la metodología Balanced Scorecard como herramienta clave para la Implantación Estratégica y la Gestión del Cambio. En este caso, se valoran no tan sólo los aspectos ya reconocidos de la metodología (cuadro de mando "equilibrado", traducción de la Estrategia en una visión operativa, etc.), sino que además se descubre su inmensa potencia para implicar a las personas en la definición-implantación de la Estrategia así como para ayudar a los líderes a comunicar-cambiar los comportamientos organizativos clave.

1. 2. 3.

Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard El Cuadro de mando integral

4.

Elaboración y contenido del Cuadro de mando

Esta es la idea fundamental del artículo que en 1992 Robert Kaplan y David Norton La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés. Lo que uno mide, es lo que logrará. Así, si usted mide únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño financiero. Si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que van más allá de lo financiero. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard

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Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad Algunos indicadores frecuentemente utilizados son: Índice de liquidez. Índice de endeudamiento. Índice DuPont. índice de rendimiento del capital invertido. Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe hacer esta para mantenerlo como cliente Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente (PEC). Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Se distinguen cuatro tipos de procesos: Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes. Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

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Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa. Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor en el futuro. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros. Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros. Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros. Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.

DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD 1- Objetivos que se desean alcanzar 2.- Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos, 3.- Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar y 4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar esas metas.

El Cuadro de mando integral      

Es un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en: Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a través de la organización. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO

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El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos. A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO: La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

Tipos de Cuadro de mando      

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A la hora de disponer una relación de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones. El horizonte temporal. Los niveles de responsabilidad y/o delegación. Las áreas o departamentos específicos. Otras clasificaciones: La situación económica. Los sectores económicos. Otros sistemas de información. En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos PRÁCTICA DEL CUADRO DE MANDO Seis serán las etapas propuestas: Análisis de la situación y obtención de información. Análisis de la empresa y determinación de las funciones generales. Estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo. Señalización de las variables críticas en cada área funcional. Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control. Configuración del Cuadro de Mando según las necesidades y la información obtenida. En una primera etapa, la empresa debe conocer en qué situación se encuentra, valorar dicha situación y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

Elaboración y contenido del Cuadro de mando  

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboración. Los Cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida. El carácter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos puntos básicos: uno, que cada vez más se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los más resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

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Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las informaciones más significativas. No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la información que se resume en los Cuadros de Mando. La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitirá una verdadera normalización de los informes con los que la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de contrastación de resultados entre los distintos departamentos o áreas. De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y cómo hacerlo. TENER EN CONSIDERACIÓN Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes? Clientes: ¿Qué necesidades de los Clientes debemos atender para tener éxito? Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos? De modo previo al abordar la presentación del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestión que es de gran importancia en relación a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organización, y estas son cuestiones que rara vez se tienen en cuenta.

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¿Para qué sirve el Balanced Scorecard (BSC)? Uno de los elementos básicos del trabajo de un gerente es la medición (Peter Drucker) COMPARTIR    

Muchas veces las organizaciones toman decisiones sobre los objetivos y metas que desean conseguir sin contar con un adecuado seguimiento. Una buena ejecución de los objetivos y de las decisiones deben tener con unos indicadores de gestión que nos muestren si vamos por el camino correcto. Pues bien, en el ámbito de las decisiones estratégicas hay un sistema de indicadores de seguimiento a estas decisiones llamado el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral que busca monitorear el desempeño de la organización como un todo por medio de no más de catorce indicadores clave que resumen si la empresa va por buen camino o no. Su éxito radica en varios aspectos. En primer lugar, el BSC ayuda a no perdernos en una infinidad de indicadores que no ayudan a tomar buenas decisiones. En segundo lugar, el BSC nos muestra una buena fotografía de la empresa en campos tan determinantes como el desempeño financiero y comercial; asimismo, en temas críticos para el desempeño futuro de la empresa como el liderazgo de los empleados o el desarrollo de sistemas de información. En tercer lugar, el BSC permite que los directivos puedan hacer seguimiento a los resultados de la planeación estratégica porque muchas veces se puede correr el riesgo de quedarse en el papel. Por último, el mayor atributo del BSC es que permite una clara comunicación de los objetivos y decisiones de la alta dirección con el resto de la organización. ¿Cuál es la utilidad de un BSC? El BSC como herramienta de gestión ayuda a aterrizar la estrategia porque permite convertir la misión y la visión en medidas concretas de actuación en la organización. Es decir, lo abstracto y meramente enunciativo de la misión y la visión se convierte en acciones concretas a las que se les puede hacer un seguimiento y una retroalimentación. Lea también: ¿Cómo hacer un análisis estratégico para tomar decisiones?

Muchas veces nos pasa que después de largos ejercicios de planeación estratégica no sabemos qué hacer con los resultados del ejercicio o que, luego de un largo desgaste construyendo la misión o la visión, nos quede la sensación de que se trata de un enunciado más cuya suerte será la gaveta del escritorio. Ante estas frustraciones, el BSC pretende hacer operativo el seguimiento de las decisiones que se toman en los procesos de planeación estratégica y, sobre todo, pretende crear una clara cultura de rendición de cuentas para que las decisiones no sean letra muerta. En consecuencia, los principales beneficios de aplicar el BSC son los siguientes: 1. Generar un sistema de gestión que transforma la estrategia en objetivos e indicadores tangibles. 2. Permitir comunicar la visión y la estrategia. 3. Priorizar los procesos más decisivos para el éxito de la organización. 4. Identificar los proyectos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos. 5. Medir el impacto de las decisiones estratégicas para comprobar si la asignación de recursos de la organización está siendo efectiva. Actores clave del BSC Los actores claves para poner en marcha el BSC son los miembros de la junta directiva, pues su principal función es el diseño y seguimiento de la estrategia lo cual, en consecuencia, significa que esta herramienta es muy útil para las juntas directivas y los consejos asesores del más alto nivel de la organización. Es muy fácil perderse en los números y complejidades de la empresa. Sin embargo, con un buen sistema de medición podremos preguntar sobre aquellos asuntos clave que están resumidos y esquematizados en una hoja única de seguimiento. Conclusión El directivo actual goza de muchas herramientas útiles para mejorar su competitividad, crecimiento y desempeño. Según mi experiencia, un buen uso del BSC ayuda a mejorar la gestión de la organización y, sobre todo, a cualificar el aporte de los miembros de junta a sus empresas. El BSC orienta el rumbo de la empresa mediante decisiones que luego se evaluarán de acuerdo con unos objetivos. Una organización cuya visión o misión solo sirve para adornar el brochure o las paredes de las oficinas tiene serios problemas de competitividad y crecimiento. Tanto la misión como la visión marcan la dirección de la organización en el largo plazo y, en última instancia, la sostenibilidad de la empresa. Pero si no medimos y no gestionamos el seguimiento, corremos el riesgo de perdernos y no lograr lo que nos habíamos propuesto. En resumen, el BSC es un buen vehículo para implementar las decisiones más estratégicas de la organización porque sin evaluación ni seguimiento difícilmente podrá haber una buena ejecución.

¿Cómo y para que se utiliza un Balanced Scorecard? 5 mayo, 2017

Balanced Scorecard Muchas empresas toman decisiones sobre los diferentes objetivos y metas que desean conseguir sin contar con un adecuado seguimiento. Realizar una buena ejecución de todos los objetivos y de las decisiones que se deben tomar con los indicadores de gestión nos muestra si nos encontramos en el camino correcto. Es decir, las decisiones estratégicas que se toman en un sistema de indicadores de seguimiento toman el nombre de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. El Balanced Scorecard busca monitorear el desempeño de la empresa como un todo por medio de no más de catorce indicadores clave que resumen si la organización ha tomado el camino correcto o no.

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El éxito se obtiene gracias a diferentes aspectos. En primer lugar, el Balanced Scorecard nos ayuda a no perdernos con todos los indicadores que existen para ayudarnos a que tomemos buenas decisiones. En segundo lugar, el Balanced Scorecard nos muestra una buena imagen de la empresa en los diferentes campos determinantes, como puede ser el desempeño financiero y comercial. En temas críticos para el desempeño del futuro de la organización como el liderazgo de los trabajadores o el desarrollo de los sistemas de información. En tercer lugar, el Balanced Scorecard permite que los diferentes directivos sean los que realicen los seguimientos de los resultados de la planificación estratégica porque muchas veces se puede correr el riesgo de quedarse en el papel. En último lugar, el mayor atributo del Balanced Scorecard es que se permita una clara comunicación de todos los objetivos y las decisiones de la alta dirección con el resto de la empresa.

¿Cuál es la utilidad de un Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard como herramienta de gestión ayuda a estabilizar la estrategia, ya que permite convertir la misión y la visión en medidas concretas de actuación en la empresa. Es decir, lo abstracto y meramente enunciativo de la misión y la visión se convierte en acciones concretas a las que se les puede realizar un seguimiento y una retroalimentación. Puedes leer también Principios de Gestión basados en Balanced Scorecard. Muchas veces nos pasa que después de realizar largos ejercicios de planificación estratégica no sabemos qué hacer con los diferentes resultados obtenidos, es muy desmoralizante que después de construir la misión o visión no quede la sensación de que se trata de un enunciado cuya suerte será quedar en un cajón olvidado.

Por estas frustraciones, el Balanced Scorecard pretende hacer operativo el seguimiento de las diferentes decisiones que se toman en los procesos de planificación estratégica y, sobre todo, pretende crear una cultura de rendir cuentas para que las decisiones no sean letras muertas.

El #BalancedScorecard como herramienta de gestión ayuda a estabilizar la estrategia CLICK TO TWEET

Como consecuencia, los principales beneficios que son aplicados en el Balanced Scorecard son los siguientes: 

Generar un sistema de gestión que transforma la estrategia en los objetivos e indicadores



Permitir la comunicación entre la visión y la estrategia.



Priorizar el proceso más decisivo sobre el éxito que tiene la empresa.

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Identificar todos los proyectos importantes, es decir, en los que la empresa debe centrar su atención y recursos.



Medir el impacto de las decisiones estratégicas para comprobar si la asignación de recursos de la empresa está siendo efectiva. Acciones clave del Balanced Scorecard

La clave para poner en marcha el Balanced Scorecard son los miembros de la junta directiva, pues su principal función es el diseño y el seguimiento de la estrategia, por lo que esto significa que dicha herramienta es muy útil para las juntas directivas y los consejos asesores del más alto nivel de la empresa. Resulta muy fácil perderse con los números y complejidades de la organización. Sin embargo, con un buen sistema de medición podremos preguntar sobre ellos asuntos clave que se encuentran resumidos y esquematizados en una hora única de seguimiento.

Conclusión

El directivo de la organización cuenta con muchas herramientas útiles para mejorar su competitividad, crecimiento y desempeño. Realizar una buena

utilización del Balanced Scorecard ayuda a mejorar la gestión de la empresa y a cualificar el aporte de los miembros de la junta de empresa. El Balanced Scorecard orienta el rumbo que debe tomar la organización a la hora de tomar decisiones que serán evaluadas según los diferentes objetivos establecidos. Una empresa que tiene como misión adornar las paredes de las oficinas tiene serios problemas de competitividad y crecimientos. La misión y la visión marcan cual será la dirección que debe tomar la empresa en un largo plazo, además de la sostenibilidad de la organización. Si no realizamos mediciones y no gestionamos el seguimiento, se corre el riesgo de perdernos y no conseguir lo que nos habíamos propuesto. En resumen, el Balanced Scorecard es un buen vehículo para implantar todas las decisiones estratégicas de la empresa, ya que si no se realiza ni seguimiento ni evaluación es muy difícil que exista una buena ejecución estratégica.

Software para Balanced Scorecard ISOTools Excellence es una solución en la nube que optimiza la gestión estratégica. El software Balanced Scorecard de ISOTools Excellence, dispone de una aplicación básica para el aterrizaje de la estrategia en el día a día de la organización. Es especialmente relevante la aplicación de Reuniones de Análisis Estratégico permite que los distintos comités estratégicos definidos puedan establecer reuniones de preparación de la información y reuniones de análisis.

ARTÍCULOS ORIGINALES

El Balanced Scorecard como Herramienta de Evaluación en la Gestión Administrativa

César Alveiro Montoya Universidad de Antioquia - Escuela Interamericana de Bibliotecología - Calle 67 No. 53 - 108 Bloque 12 Of. 313 Ciudad Universitaria. Medellín - Colombia E-mail: [email protected]

RESUMEN Este documento hace una reflexión frente al componente que le brinda la herramienta del (BSC) Balanced Scorecard, a los procesos de gestión administrativa, en tal sentido que se aporte a las organizaciones de hoy se constituyan en instituciones altamente competitivas. De igual manera, se presenta el aporte presentado por Kaplan y Norton para la evaluación de la gestión organizacional como nueva herramienta para el cumplimiento de los objetivos propuestos en la organización. Del mismo modo, se hace un desarrollo de las cuatro perspectivas del BSC en el cual se busca identificar el aporte que cada una de éstas aporta al cumplimiento misional y competitivo de la organización. PALABRAS CLAVE: Balanced Scorecard; Gestión Administrativa; Competitividad.

INTRODUCCION La competitividad es un tema que en la actualidad se escucha en cualquier tipo de organización, lo cual ha llevado a que diferentes actores de la economía tengan que desarrollar procesos de cambio continuos que tienen como objetivo la realización de ajustes en los procesos de la gestión administrativa. Ahora bien, es preciso que toda organización tenga claridad del modelo de direccionamiento a seguir, pues éste será parte de la base del desarrollo de la organización. Hoy en día puede hablarse de diversos tipos de direccionamiento administrativos, entre ellos se encuentra el modelo Balanced Scorecard, que tiene como principio ser una herramienta de medición de gestión, convirtiéndose así en modelo en auge en muchas organizaciones de América latina. Este documento de reflexión tiene como pretensión poner a disposición de los lectores un análisis del valor que puede representar el Balanced Scorecard, con el fin de que los directivos de una organización puedan verlo como un instrumento

que les permita trasladar los objetivos estratégicos de sus empresas, a un conjunto coherente de medidas definidas según algunos parámetros para la medición de la gestión. Las empresas del siglo XXI tienen a disposición la herramienta Balanced Scorecard que les permitirá medir la manera en que sus unidades de negocios están creando valor agregado a sus clientes, al igual que la forma en que deben potencializarse tanto las capacidades internas, como las inversiones en personal, en los sistemas y en los procedimientos que son base necesaria para la mejora de la actuación a futuro de la organización. Finalmente, este documento desarrolla las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: la financiera, de cliente, de procesos internos y de aprendizaje; tales perspectivas son consideradas simultáneamente, al igual que son identificadas las relaciones existentes entre ellas, lo cual permite que pueda establecerse una cadena de causa-efecto y con ello tomar iniciativas necesarias para cada nivel de la organización con el fin de lograr el cumplimiento de las metas a través de una evaluación que debe tener claridad en la definición de sus indicadores de gestión. DESARROLLO El direccionamiento organizacional Las constantes búsquedas y aplicaciones de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y de medición del desempeño de la organización han sido el resultado de la visible transformación del mundo empresarial que, durante las últimas décadas, ha dejado al descubierto esa imperiosa necesidad de cambio y mejoramiento tanto de los resultados operacionales, como del mismo sistema financiero de la organización. Tales técnicas o herramientas deben comprometer la caracterización de la estrategia que debe seguirse con el fin de alcanzar el alto desempeño, al igual que la posible expresión de tales estrategias en objetivos específicos que sean medibles gracias a los indicadores de desempeño de la organización o negocio. Otro mecanismo naciente es la orientación hacia una visión sistémica de un ambiente de negocio en el que se pueda identificar tanto los roles, como las mismas necesidades de cada actor involucrado; lo que tendría como resultado un replanteamiento de los esquemas evaluativos de resultados, al igual que la definición de estrategias en los negocios. Según Scaramussa (2010), el Balanced Scorecard o el cuadro de mando integral es un sistema completo de gerencia que permite la integración tanto de aspectos del direccionamiento estratégico, como la misma evaluación de desempeño que ha tenido el negocio. Uno de los indicadores más destacados durante años y a lo mejor el más tenido presente para la evaluación organizacional, ha sido el aspecto financiero. Hoy podría afirmarse que las necesidades han tenido un giro y son otras las prioridades que están orientadas a tener la capacidad de lograr excelentes resultados, a partir de tener una planeación estratégica integradora de los diferentes aspectos de la empresa, lo que representa una revolución con relación al tradicional enfoque gerencial: es decir asumir el autocontrol. Ahora bien, el Cuadro de Mando Integral (CMI) conserva la medición financiera como un resumen de la actuación gerencial, en la cual se involucra una serie de

mediciones de forma general e integral, vinculando los clientes, los procesos internos y los empleados. "El Balanced Scorecard no se originó de los conceptos de la administración estratégica", [Scaramussa et al., 2010, 15/04/2011](1) sino que nace por los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, con la idea de diseñar una estrategia que posibilitara una medición de la satisfacción del cliente final. Esta estrategia consta de cuatro indicadores:    

Cliente Negocio interno Innovación y aprendizaje Perspectiva financiera

Con el Balanced Scorecard la organización se verá obligada a realizar una redefinición de sus estándares en tal sentido que puedan ajustarse a las necesidades de los clientes, ya que éste sistema de gerencia suple ese vacío existente en la mayoría de los sistemas de gestión por la ausencia de un proceso sistémico para poner en práctica y con ello establecer un proceso de comunicación o feedback sobre la misma estrategia; es por lo anterior que Ricardo Martínez argumenta que: "los procesos de gestión alrededor del Balanced Scorecard permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizando de este modo, el Balanced Scorecard se convierte en la base para gestionar las organizaciones de la era de la información." [Martínez, R., 2002, p.85](2). Un aspecto a destacar de la propuesta de Kaplan y Norton es que ésta no se centra exclusivamente en el aspecto financiero, sino que se visualiza de una manera más amplia ya que tiene en cuenta la orientación de los clientes con respecto a la organización, al igual que vincula la medición de la estrategia planteada. Con base en lo anterior se presentan a continuación algunos indicadores claves: 

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El cliente, la base esencial de todo negocio: Es preciso que los gerentes den un giro y traduzcan la misión organizacional con respecto a los clientes y para lograr ello es necesario establecer un objetivo claro de dirección, al igual que una definición precisa de los indicadores de desempeño. Con tal figura, las organizaciones se verán obligadas a realizar una redefinición de sus estándares, de tal manera que estos se ajusten a las necesidades de los clientes. En este punto deben establecerse objetivos según los requerimientos de los clientes, los cuales varían según el tipo de organización y mercado. Casi siempre los aspectos a ser evaluados son los registros de las ventas, el índice de los precios, la satisfacción de los clientes y la participación en el mercado. Excelencia primero: este segundo indicador hace referencia a la perspectiva interna que compone la excelencia que debe caracterizar a cada uno de los departamentos de la organización, pues lo principal es que haya un enfoque de operaciones internas críticas que permitan satisfacer a los clientes. De igual manera debe hacerse énfasis en aquellas







competencias principales de la organización, al igual que la tecnología necesaria para alcanzar el liderazgo del mercado. Ahora bien, el Balanced Scorecard permite que se elabore una planificación estratégica exitosa que pueda destacar el valor de desarrollar, continuamente, mediciones que reflejen el impacto tanto de las medidas como de las acciones de los empleados, ya que los resultados no siempre pueden ser adjudicados a aspectos internos. En tal sentido, los sistemas de información se constituyen en los elementos protagónicos, pues en definitiva son ellos quienes suministran aquellos datos que posibilitan la detección de las fallas y su posterior corrección. Innovación y aprendizaje: con este indicador se plantea la importancia que representa para la empresa incluir dentro de sus valores y formas de medición, esa capacidad de mejora con el tiempo, puesto que es la única fórmula aseguradora de éxito. De tal manera, la organización puede reconocer tanto la efectividad como la claridad con la que trabaja, a la vez que podrá tener la posibilidad de hacer tangible tanto la innovación como el valor agregado. Perspectiva financiera: tradicionalmente se ha establecido que los indicadores financieros no son los que mejoran la satisfacción del cliente, la calidad de los productos o servicios y mucho menos la motivación de los empleados de la organización, pero si reflejan la capacidad de capitalización de los logros obtenidos y la conversión de éstos en ganancias para la empresa. El desafío organizacional está en aprender a alinear de la mejor manera las operaciones y finanzas con el propósito de proyectar las mejoras y desarrollar una planificación de estrategias de la mejor manera posible. Aprender con feedback: en el Balanced Scorecard el uso de la plataforma tecnológica se hace fundamental para el alcance de la eficiencia y ésta se logra gracias a la intranet organizacional. Al respecto Pérez Rivera sustenta que:

"la tecnología realza dos de los procesos estratégicos balanceados claves de la gerencia Scorecard. Primero, para la comunicación y el alineamiento, el Balanced Scorecard se puede fijar en la intranet de modo que todos los empleados de una organización puedan estar más enterados y familiarizados con su estructura. Una aplicación de mayor alcance para una intranet es el feedback estratégico y sistemático del aprender" [Pérez Rivera, E. J., 2010, p.16](3)

De acuerdo a lo planteado anteriormente, puede establecerse entonces que:

"un proceso de formación y de feedback estratégico basado en el cuadro de mando integral tiene tres ingredientes esenciales:

1. Un marco o estructura estratégica compartida que comunica la estrategia y permite que los participantes vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a la consecución de la estrategia general. 2. Un proceso de feedback que recoge datos de la actuación con respecto a la estrategia y permite la comprobación de las hipótesis sobre las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratégicas; y 3. Un equipo de proceso de solución de problemas que analiza y aprende de los datos sobre la actuación y adopta la estrategia a los asuntos y condiciones emergentes" [Kaplan et al., 2009, p. 124](4)

Perspectivas del Balanced Scorecard La herramienta del Balanced Scorecard parte tanto de la visión, como de la estrategia empresarial. A partir de esto, se desarrollan los objetivos financieros necesarios para alcanzar la visión establecida, que a su vez se ha de convertir en el mecanismo y estrategia que regirá los resultados con los clientes. Ahora bien, los procesos internos son planificados para la satisfacción tanto de los clientes como de los aspectos financieros. Por otro lado, tal metodología reconoce que tanto el aprendizaje como el crecimiento proviene de la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se hace la definición de los objetivos propuestos para tal perspectiva. De forma gráfica se presentan a continuación las perspectivas desarrolladas por Kaplan y Norton para el Balanced Scorecard:

Figura Nº 1 Perspectiva del Balanced Scorecard Fuente: Kaplan, R.; Norton, D. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. p. 22

Podría destacarse como ventaja de tal metodología, que no está circunscrita sólo a una perspectiva, sino que puede considerarlas todas de forma simultánea, identificando las relaciones existentes entre ellas, teniendo como resultado entonces la posibilidad de establecer una cadena de causa-efecto donde pueda tomarse aquellas iniciativas necesarias para cada nivel sin problema alguno. Un pleno conocimiento del enlace entre los objetivos de las diferentes perspectivas, permite que los resultados de los indicadores que se van obteniendo de forma progresiva, puedan ser ajustados en la cadena, en las iniciativas o en las palancas de valor, con el firme propósito de cumplir con las metas a niveles

superiores según la secuencia. Lo anterior se constituye en una garantía del fortalecimiento tanto de los recursos humanos, como tecnológicos, de información o culturales, en la dirección exigida por los procesos y en la alineación con las expectativas de los clientes, lo que ha de representar una base para la consecución de los resultados financieros garantes del logro de la visión ya establecida. Perspectiva financiera Ésta tiene, como finalidad u objetivo, dar respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su orientación está centrada en la creación de valor para los accionistas, con altos índices rentables y garantes de desarrollo y mantenimiento del negocio. De igual manera, esto requerirá de la definición tanto de objetivos como de índices que respondan a las expectativas de los accionistas frente a medidas financieras de desarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, entre otros. Ahora bien, se debe tener claro que para alcanzar el éxito y saber cómo los accionistas ven la organización a un corto, mediano y largo plazo, deben medirse las ventas, la misma contribución marginal, la inversión en activos fijos y finalmente, el valor económico agregado (EVA). Debe tenerse claro que esta perspectiva tiene como intención la medición de aquellos resultados alcanzados, al igual que la realización de un análisis de la rentabilidad de la organización para los inversionistas. Por otro lado, puede establecerse que la arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye algunos objetivos estratégicos a saber: o o o o

"Maximizar el valor agregado Incrementar los ingresos y diversificar las fuentes Mejorar la eficiencia de las operaciones Mejorar el uso del capital

Del mismo modo, existen algunos indicadores que han de permitir el logro de ésta perspectiva, entre los cuales pueden destacarse:        

Valor económico agregado -EVA Retorno sobre capital empleado - ROCE Margen de operación Ingresos Rotación de activos Retorno de la inversión -ROI Relación deuda/patrimonio Inversión como porcentaje de la venta" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 31] (5

En general puede decirse que las medidas de actuación de la perspectiva financiera indican si la estrategia de la organización, su puesta en práctica y ejecución, sí contribuye a la mejora del mínimo aceptable y a la satisfacción de las necesidades de los accionistas, pues "los objetivos financieros acostumbran a

relacionarse con la rentabilidad, el crecimiento y el valor de las acciones". [Kaplan et al, 2009, p. 39](6) Puede decirse que la mayoría de las medidas financieras en las organizaciones muestran las consecuencias económicas de aquellas acciones ya realizadas. Un aspecto importante a destacar es que muchos directivos no han estado de acuerdo con las medidas financieras tradicionales pues las han considerado como deficientes en la medida que han centrado su atención al pasado y por tanto son incapaces de reflejar aquellas acciones actuales creadoras de valor. Ahora bien, de forma contraria el Balanced Scorecard sí ve ese valor de dar una mirada al pasado puesto que: "el Cuadro de Mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo" [Kaplan et al, 2009, p. 59](7)

Perspectiva de cliente Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los clientes. Ahora bien, el logro de los objetivos planteados en esta perspectiva dependerá en gran medida de la generación de los ingresos y por tal de la generación de valor ya reflejada en la perspectiva presentada anteriormente, es decir en la financiera. El entendimiento del negocio a través de la mirada o percepción que tienen los clientes, es base fundamental para la medición de la capacidad de la organización en la retención y satisfacción de las necesidades de éstos. La medición de estos dos últimos aspectos, da elementos fundamentales para la evaluación de los logros históricos; entender el cómo avanzar en la satisfacción de las necesidades de los clientes a un futuro, de la imagen que tienen de la organización, al igual que de la relación costo-beneficio y la futura penetración en el mercado, indicarán tanto la proyección como los logros alcanzados. Es preciso tener presente que la satisfacción de los clientes ha de estar sujeta a la propuesta de valor que la organización plantee. Tal propuesta de valor debe cumplir básicamente con el espectro de expectativas compuestas por: o o o o

La calidad El precio Las relaciones La imagen que refleje en conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Frente a los indicadores que puede tener esta perspectiva, se pueden destacar: o o o o o

"Satisfacción de clientes Desviaciones de acuerdos de servicios Reclamos resueltos del total de reclamos Incorporación y retención de clientes Mercado" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 34](8)

En la actualidad es una idea ampliamente compartida que los clientes deben ser el eje central de cualquier tipo de organización y por consiguiente, que los distintos procesos empresariales deben ser creados desde el punto de vista del cliente. Lo anterior está reflejado en esta perspectiva, pues como ya se ha establecido, ésta lo que pretende es hacer una medición de la percepción de la actuación de la organización por parte de sus clientes. Finalmente, puede decirse que en el pasado las organizaciones o las empresas podían concentrarse en sus capacidades internas, haciendo énfasis en la actuación del producto y en la innovación tecnológica. Ahora, aquellas que no comprenden las necesidades de sus clientes, descubren al final que sus competidores tienen todas las posibilidades de hacer incursiones con el ofrecimiento tanto de productos como de servicios mejor alineados con las preferencias de los clientes. Se debe tener en cuenta que si las "unidades desean conseguir una actuación financiera superior a largo plazo deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes". [Kaplan et al, 2009, p. 76](9) Perspectiva de procesos internos Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los objetivos como indicadores estratégicos que están asociados a todos aquellos procesos clave de las organizaciones y de cuyo éxito depende la satisfacción de todas las expectativas tanto de los accionistas como de los clientes. Por lo general, esta perspectiva es desarrollada después de la definición de los objetivos e indicadores de la perspectiva financiera y de los clientes. Tal secuencia permite el logro tanto de la alineación como de la identificación de cada una de las actividades y procesos que son clave, de igual manera permite el establecimiento de unos objetivos específicos garantes de la satisfacción de los clientes y los accionistas. Un aspecto a tener en cuenta es que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, es necesario que se desarrolle la cadena de valor o el modelo de negocio asociado a la organización o empresa, puesto que luego podrán establecerse los objetivos, indicadores, las palancas de valor y las iniciativas relacionadas. Ahora bien, según Pérez (2003) tanto los objetivos, como los indicadores y las iniciativas serán el reflejo firme de las estrategias explícitas de excelencia en los procesos que han de permitir la seguridad de la satisfacción de las expectativas tanto de los accionistas, como de los clientes y socios. Es importante resaltar que la revisión a la cadena de valor debe plantear la posibilidad de realizar un rediseño e innovación de todos los procesos y actividades de los mismos, recurriendo a aquellas oportunidades latentes en cuanto al mejoramiento continuo o a la reingeniería de los procesos, con el firme propósito de satisfacer las expectativas de los clientes, mejorar los costos y la eficiencia de los procesos al igual que hacer un uso adecuado de los activos. Según lo establece Paz (2007), tal actividad de análisis de procesos debe ser reforzada y comunicada tanto en los objetivos como en los indicadores que se planteen, teniendo presente que debe hacer un mayor énfasis en las actitudes de permanente renovación así como en el mejoramiento de los procesos. Esta perspectiva busca, de igual manera, identificar los procesos clave de la organización, la rotación del personal y las habilidades existentes para su

capacitación y dotación de aquellos conocimientos necesarios para el desempeño de su labor y pueda así alinear sus intereses con los que la organización ha establecido para el futuro. Otra de las pretensiones de dicha perspectiva, es la identificación de las habilidades del trabajo en equipo para con ello crear lealtad del personal hacia la organización. Por otro lado, es preciso destacar que los indicadores a establecerse para esta perspectiva, no deben ser genéricos y deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la organización. Sin embargo, para una mayor comprensión se referencian algunos indicadores que pueden ser vistos como genéricos y que pueden estar asociados a procesos: o o o o o o o

"Tiempo del ciclo del proceso Costo unitario por actividad Niveles de producción Costos de falla Costos reprocesos, desperdicio (costos de calidad) Beneficios derivados del mejoramiento continuo Eficiencia de uso de los activos" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 38] (10)

Como se ha establecido, el desarrollo del Balanced Scorecard tiene una secuencia lógica, es por ello que esta perspectiva lo que busca es identificar aquellos procesos críticos para la consecución de los objetivos establecidos tanto para los clientes como para los accionistas y así poder de esta manera satisfacer sus expectativas, complementando tanto los indicadores financieros así como las ventas, con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclo; todo lo cual se lo traduce en que el enfoque del Balanced Scorecard permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos, según lo presenta (Kaplan, 2009). Perspectiva de aprendizaje La cuarta y última perspectiva está orientada hacia los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor de desempeño futuro de las empresas. Del mismo modo, ésta refleja la capacidad de adaptación a las nuevas realidades, a los cambios y a las mejoras que han de tener las organizaciones. Tales capacidades tienen como orientación las competencias modulares del negocio, que incluyen la competencia de su gente, el uso y adquisición de la tecnología como elemento impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica garante de una oportuna toma de decisión y el desarrollo de un clima cultural propio para afianzar todas aquellas acciones transformadoras de todo negocio. De forma constante y como resultado de la focalización en objetivos financieros a un corto plazo, los directivos o gerentes toman decisiones erradas que desmejoran la preparación de las capacidades futuras de los miembros de la organización, de los sistemas, de la tecnología y de los procesos establecidos. El sostenimiento de tales acciones puede acarrear nefastas consecuencias en el sustento futuro del negocio, siendo así una barrera más que un apoyo para el logro de la excelencia en los procesos, en la satisfacción de los clientes y socios al igual que en las relaciones con el entorno. Del mismo modo, puede convertirse también en un bloqueo de oportunidad para el desarrollo de grandes valores

corporativos. Puede afirmarse que actualmente estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, son considerados aspectos que merecen una gran atención, pues dentro del Balanced Scorecard esta perspectiva es la que refuerza ese valor de invertir para crear un valor futuro, no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo y crecimiento de nuevas instalaciones o de nuevos equipos, que de igual manera son importantes, pero que no responden por sí solos a las nuevas realidades de los negocios. El éxito a un largo plazo y el crecimiento organizacional puede estar medido en la inversión en nuevas tecnologías y en el establecimiento de una organización de aprendizaje continuo. Del mismo modo, puede establecerse que el desarrollo de habilidades críticas, la disponibilidad de tecnologías, la inversión en promover tanto los productos como los servicios y la inversión en el desarrollo de investigación permitirán que se haga una evaluación de los alcances desde el punto de vista de esta perspectiva. Frente a la definición de indicadores, puede establecerse que ésta perspectiva es capaz de incluir algunos como: o o o o o o o o o

"Brecha de competencias clave (personal) Desarrollo de competencias clave Retención de personal clave Captura y aplicación de tecnologías y valor agregado Ciclo de toma de decisiones clave Disponibilidad y uso de información estratégica Progreso en sistemas de información estratégica Satisfacción del personal Clima organizacional" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 42](11)

"Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura -personal, sistemas y procedimientos- si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo". [Kaplan, 2009, p. 140](12), ello debido a que "en última instancia, la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización." [Kaplan, 2009, p. 159](13). De forma general puede afirmarse que el Balanced Scorecard es una herramienta que provee el marco para trasladar las estrategias a términos operativos y sirve de igual manera como instrumento de comunicación en todos los niveles organizacionales. Del mismo modo, puede vérselo como un elemento de apoyo para el cambio estratégico y para el establecimiento de las bases de un accionar administrativo organizado por procesos y no por funciones. Ahora bien, el cambio conducirá a la organización a la definición de prioridades y al desarrollo de actividades del día a día consistentes con la agenda a corto, mediano y largo plazo. Tal realidad debe obligar a las empresas a tener un compromiso de modificación de su sistema administrativo al definir las premisas que sustentan la estrategia como guía de las actividades a desarrollar.

Las cuatro fases para la implementación del Balanced Scorecard Los actuales modelos empresariales y de gestión de forma constante están acentuando esa necesidad de obtener una visión global de ella misma por parte de los directivos y por tal es recomendable el establecimiento de unos informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto del Balanced Scorecard. Entre los tantos propósitos del Balanced Scorecard está el detectar todas aquellas deficiencias que la gestión está llevando a cabo o aquellos aspectos que están siendo gestionados y que indiscutiblemente requieren ser reforzados. Un Balanced Scorecard preciso y fundamental para cada nivel de responsabilidad permite la adaptación constante a la situación de cada momento, teniendo presente aquellos aspectos que prácticamente no eran apreciados, como por ejemplo nuevas tecnologías y filosofías empresariales, además de la inclusión de la medición y las variables de carácter cualitativo. "Robert Kaplan y David Norton plantearon que para el desarrollo del modelo Balanced Scorecard puede recurrirse a cuatro fases con sus respectivos resultados", [Amendola, 2006, p. 136-144](14) según se representa en la siguiente gráfica:

Figura Nº 2 Fases para la implantación del Balanced Scorecard Fuente: Amendola, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. p. 136-144

Varias organizaciones han hecho uso de esta secuencia y diseño debido a que asegura la comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte del personal involucrado en su desarrollo, así como la puesta en práctica de la herramienta en el contexto operativo asociado, de acuerdo a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que decida adoptarlo. "El desarrollo secuencial permitirá la captura y traducción, a un sistema de medición o de indicadores, de los temas y los objetivos estratégicos de la organización sobre diversas situaciones estratégicas y operacionales, convirtiéndolo así en un uso universal ante la variedad de organizaciones a las que es aplicable". [Amendola, 2011, p.6](15)

Ahora bien, tal metodología puede variar y de esa variación puede depender la complejidad organizacional; su dinamismo, diálogo y aprendizaje estratégico producto de la aplicación de la misma. "La participación de los niveles ejecutivos ha de permitir que los procesos puedan ser acelerados, habiendo una integración de las actividades que se ejecuten en las fases, tareas y talleres que hacen parte de tal proceso". [Parra de Párraga, 2006, p. 62](16)

Fase 1: Definición de la estrategia Las estrategias reflejadas por el Balanced Scorecard, son el resultado de la traducción de la visión en esos objetivos estratégicos organizacionales entrelazados en los modelos de causa-efecto. Los temas estratégicos de la organización son comprendidos en esta fase y tienen una vinculación directa a las cuatro perspectivas definidas. Ahora bien, algunas empresas con fines de lucro pueden hacer uso de las cuatro perspectivas definidas por Kaplan y Norton. Por otro lado, las organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales o no, generalmente pueden adoptar un modelo similar según sus propias características y por tal pueden hacer uso de tres a cinco perspectivas. Sin importar el caso, se debe tener presente que en cada perspectiva deben generarse acciones que desemboquen en diversas estrategias de crecimiento de la organización, en tal sentido que éstas sean base para el futuro y el trabajo en equipo y que respondan a los objetivos organizacionales. Para algunos expertos, esta fase es la más ardua de todo el proceso, puesto que ello significa inicio de aquellas actividades vistas de manera diferente a la forma tradicional. Hay quienes consideran que el reto exige la profundización en los conceptos de índole financiera, de servicio al cliente y de aprendizaje o gestión del conocimiento organizacional; concepto que no es usado con propiedad por muchas organizaciones. Por otro lado, puede establecerse que "el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en el cual puede estar inmerso el uso del Balanced Scorecard como metodología de implantación de estrategias" [González García, 2007, p.72](17) al igual que los sistemas de gerencia, dan como resultado el encuentro de algunos cambios importantes en el aspecto personal y profesional, de lo que se deriva además una necesidad de análisis y de diálogo continuo que gire alrededor de todos los aspectos estratégicos organizacionales en el que haya una "confrontación de aspectos culturales y acciones tanto gerenciales como operacionales, teniendo presente la procedencia del grupo ejecutivo como del guía del proceso". [Hoyos et al, 2007, p. 86](18) Lo anterior, es un planteamiento de retos para valorar y aprovechar las diferencias, con el firme propósito de crear las mejores alternativas para la nueva estructura operacional de la organización. Es por ello, que existen algunos elementos que no pueden estar ausentes de dicha fase: o o o o

"Planes y otros documentos sobre estrategia existentes en la organización Know-how de miembros del equipo guía, quienes probablemente conocen los temas estratégicos de la organización Guías de planificación Informes operaciones

o o o o o

Presupuestos de operaciones e inversiones Informes anuales, estados financieros Informes de análisis de la industria Entrevista ejecutivas Orientación estratégica, orientación de gestión o Balanced Scorecard de la organización de jerarquía superior" [Amendola, 2006, p. 139](19)

Los elementos presentados anteriormente son usados como guía de trabajo en la arquitectura del Balanced Scorecard de forma secuencial en cada una de las perspectivas definidas con la colaboración de especialistas. Ahora bien, la finalización de esta fase se da con la preparación del informe modelo a ser presentado por el equipo ejecutivo para su validación. Tal informe debe tener como resultado los siguientes elementos: o o o o o o o o

"Misión Visión Retos Oportunidades Temas de orientaciones estratégicas Cadena de valor Modelo de perspectiva, arquitectura del Balanced Scorecard Plan del proyecto" [Sánchez Arias, 2006, p. 24](20)

Fase 2: Los objetivos estratégicos Esta segunda fase tiene como fundamento la consolidación del equipo ejecutivo y el apoyo del gerencial para el desarrollo de los objetivos estratégicos y los indicadores claves presentados en el Balanced Scorecard, según cada perspectiva. En la propuesta a presentarse frente a los indicadores y los objetivos, se deben tener en cuenta, en las definiciones detalladas, los siguientes elementos: o o

o

"Objetivos estratégicos: detalle de la intención de cada objetivo; lo que se desea alcanzar a través del mismo. Medidas estratégicas: construcción del mapa del indicador con detalles de fórmulas, intención de los mismos, frecuencia de medición, fuentes de datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer las metas responsables de definición, logro y reporte de ellas. Identificación de vectores estratégicos: un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber cosas en las que la cadena causa-efecto lleve a omitir algunas de las perspectivas para un vector específico. La perspectiva de aprendizaje organizacional y la financiera siempre están presentes en los vectores". [Amendola, 2006, p. 141](21)

Los resultados que se esperan obtener en esta fase son: o o o o

"Objetivos estratégicos Modelo causa-efecto preliminar Medidas (indicadores) estratégicos y responsables Vectores estratégicos y palancas de valor" [Sánchez Arias, 2006, p. 28] (22)

Fase 3: Mapa estratégico y metas En esta fase se concluye el diseño del Balanced Scorecard y se establecen todos los parámetros preliminares para ser usados en la organización. Es importante establecer que con el acuerdo establecido entre los miembros del equipo ejecutivo sobre los objetivos estratégicos organizacionales y sobre la definición de los indicadores esenciales, se identifican las palancas de valor, factores esenciales para alcanzar el éxito organizacional. Es posible que se haga necesario realizar ajustes en la definición tanto de los objetivos como de los indicadores y este debe ser un trabajo mancomunado entre todos los miembros que conforman el equipo ejecutivo de la organización. Ahora bien: "para la identificación de iniciativas, se sugiere usar una guía para el inventario de iniciativas, que defina las características típicas de una iniciativa (programa o proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminación) y una plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratégicos del Balance Scorecard". [Amendola, 2006, p. 142](23)

Puede existir la posibilidad de que algunos objetivos estratégicos no estén soportados en indicadores existentes o no tengan una definición clara, es por ello que para poder desarrollarlos se precisa de: o o o

"La definición de la intención del indicador que soporta el objetivo correspondiente. Identificar la fórmula del indicador así como los supuestos que apliquen a la misma. Y el desarrollo de un plan para identificar la información requerida" [Ramírez Ramírez, et al, 2010, p. 55](24)

Como elemento final se tiene la preparación del material necesario para la validación de los elementos definidos en esta fase. Un aspecto a tener en cuenta es que en esta fase el equipo guía debe seleccionar mecanismos, como por ejemplo un software, para la implementación del Balanced Scorecard. En esta fase se espera que los resultados sean: o o o o o

"Objetivos estratégicos detallados Modelo causa efecto con vectores y palancas Medidas (indicadores) estratégicos y responsables Metas por indicador Iniciativas estratégicas" [Sánchez Arias, 2006, p. 30](25)

Fase 4: Comunicación, implantación, despliegue y automatización De nada sirve que la organización haga uso de la herramienta del Balanced Scorecard si no lo potencia, es por ello que es preciso que ésta sea incluída en la agenda estratégica de la organización, lo que se traduce en que el Balanced Scorecard sea esa parte fundamental del sistema de gerencia, logrando con ello tener claridad del estado de desempeño del negocio. Ahora bien, para el logro del objetivo anterior es preciso que se establezca un plan de implementación el cual debe estar compuesto por algunos elementos como:

o o o o o o o o

"Una evaluación del estado de diseño del Balanced Scorecard, indicadores pendientes por definir o completar, cada uno con su plan de diseño y recolección de datos para su incorporación definitiva a los reportes. Plan de desarrollo de vectores estratégicos, cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Ratificación de responsables por vector estratégico cuando se perciba que los mismos no han sido definidos plenamente. Responsables de resolver los temas pendientes. Un resumen del esquema actual de agenda gerencial y propuesta del ajuste o modificación para incorporar el Balanced Scorecard como sistema de gerencia [Amendola, 2006, p. 143-144](26) Presentación del modelo de reuniones gerenciales, secuencia general de planificación-gestión, sugerido por Kaplan y Norton como esquema denominado de las cuatro reuniones. Programa de comunicación, educación y difusión desde el nivel corporativo hacia abajo. Medios y estrategias Incorporación del sistema automatizado del Balanced Scorecard. Debe hacerse una evaluación de las alternativas en el mercado y de las características de la organización. En algunos casos, se pueden adaptar sistemas existentes dentro de la empresa para organizaciones poco complejas" [Amendola, 2006, p. 143-144](27)

Con esta fase se espera que se obtengan resultados que generen impacto en la organización, es por ello que tales resultados deben estar enfocados en: o o o o o o

"En la divulgación La automatización Establecimiento de la agenda gerencial del Balanced Scorecard Definición del plan de acción para los detalles pendientes Plan de alineación de las iniciativas y los objetivos estratégicos Plan de despliegue a toda la organización" [Sánchez Arias , 2006, p. 32] (28)

CONCLUSIÓN La herramienta del Balanced Scorecard es mucho más que una moda, puesto que ésta le permite a los diferentes niveles de la dirección empresarial poder enfocarse hacia los niveles críticos de la organización. Hoy se habla continuamente de competitividad, servicio, rentabilidad, estrategia, proyectos, mercadeo, benchmarking, outsourcing, gestión financiera, calidad, cultura organizacional, comunicación organizacional, reingeniería, entre otros y esa gran cantidad de información cada vez más extensiva y depurada llega como propuesta única y salvadora que asegura grandes soluciones organizacionales, provocando un gran caos y confusión a la hora de adoptar cualquiera de ellos, es por ello que se presenta el Balanced Scorecard como herramienta para el desarrollo empresarial. Disponer de una actitud crítica que posibilite el ingreso de conocimientos nuevos que no filtren o conviertan la información nueva en información falsa, garantizará una mejor gestión administrativa y gerencial. Lo que se observa y experimenta actualmente, en muchos casos, etc. es gente apegada a lo tradicional, a lo convencional, al exagerado formalismo y a la conservación y perpetuidad de las soluciones exitosas pasadas. Frente a esta realidad, ¿cuál es la estrategia de cambio del directivo o del

administrador en la transformación de las instituciones, organizaciones y empresas en el siglo XXI?. La respuesta es una propuesta de trabajo integradora, de largo alcance y orientada a precisar los qué y los cómo para el desarrollo de la competitividad empresarial, que se convierte a la vez en competitividad sectorial y se traduce en competitividad para el país. Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos pueden ser modificados cada vez que se considere conveniente, porque en ocasiones el análisis de los resultados obtenidos permite identificar las necesidades de modificar, sustituir o adicionar indicadores diferentes, con el fin de lograr un análisis más conveniente de la gestión realizada por los equipos de trabajo. Frente a lo anterior, se ha desarrollado una herramienta definida como Balanced Scorecard que servirá de base gerencial para la evaluación de las acciones desarrolladas en la organización. Finalmente, puede establecerse que el Balanced Scorecard es un sistema de gestión que requiere del compromiso y la participación de todos los servidores para alcanzar el éxito y los beneficios esperados en la organización. CITAS BIBLIOGRÁFICAS (1) SCARAMUSSA, S. et al. "La contribución del Balanced Scorecard como instrumento de gestión estratégica en el apoyo a la gerencia". Revista Visión de Futuro, Enero-Junio 2010, Volumen 13, Año 7, Nº1; http://www.fce.unam.edu.ar/revista [consultada el 15/14/2011]. (2) MARTÍNEZ, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodología para el desarrollo de indicadores de gestión. Medellín, Universidad EAFIT. p. 85. (3) PÉREZ RIVERA, E. J. (2010). Implementación de un modelo Balanced Scorecard sustentado en el software BSC Designer. Tesis de Ingeniería Industrial. Universidad de Antioquia, p. 16. (4) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestión 2000. p. 124. (5) RAMÍREZ RAMÍREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodológica para evaluar la gestión en la unidad de compras en el municipio de Medellín. Tesis de Especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 31. (6) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestión 2000. p. 39. (7) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestión 2000. p. 59. (8) RAMÍREZ RAMÍREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodológica para evaluar la gestión en la unidad de compras en el municipio de Medellín. Tesis de Especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 34. (9) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestión 2000. p. 76.

(10) RAMÍREZ RAMÍREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodológica para evaluar la gestión en la unidad de compras en el municipio de Medellín. Tesis de Especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 38. (11) RAMÍREZ RAMÍREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodológica para evaluar la gestión en la unidad de compras en el municipio de Medellín. Tesis de Especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 42. (12) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona: Gestión 2000. p. 140. (13) KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona: Gestión 2000. p. 159. (14) AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Valencia, Universidad Politécnica de Valencia. p. 136-144 (15) AMENDOLA, L. J. (2011). Balanced Scorecard en la gestión del mantenimiento, actualmente sólo disponible en internet, http://www.scribd.com/doc/2939997/Balanced-Scorecard-en-la-Gestiondel-Mantenimiento [09/04/2011] p. 6. (16) PARRA DE PÁRRAGA, E. "Liderazgo y rendimiento de la gerencia intermedia bajo la perspectiva de los objetivos balanceados". Revista Negotium- Ciencias Gerenciales, Julio 2006, Año 2, No 4. p. 62. (17) GONZÁLEZ GARCÍA, J. "Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organización: aplicación de la inteligencia de negocio". Revista Ingeniería Química. No. 448, 2007. p. 70-78 (18) HOYOS JURADO, A. M., et al (2007). Propuesta de un modelo de Balanced Scorecard enfocado en la perspectiva financiera para la Universidad Medellín.Tesis de Especialización en Gestión Financiera Empresarial. Universidad de Medellín. p. 86. (19) AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Valencia, Universidad Politécnica de Valencia. p. 139. (20) SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 24. (21) AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Valencia, Universidad Politécnica de Valencia. [ Links ] p. 141. (22) SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 28. (23) AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Valencia: Universidad Politécnica de Valencia. p. 142. (24) RAMÍREZ RAMÍREZ, C. P. et al. (2010). El Balanced Scarecard como herramienta metodológica para evaluar la gestión en la unidad de compras en el municipio de Medellín. Tesis de Especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 55.

(25) SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 30. (26) AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Valencia, Universidad Politécnica de Valencia. p. 143-144. (27) AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Valencia, Universidad Politécnica de Valencia. p. 143-144. (28) SÁNCHEZ ARIES, A. (2006). Gestión estratégica mediante la implementación del Balanced Scorecard en gestionar cooperativas de trabajo asociado.Tesis de especialización en Alta Gerencia. Universidad de Medellín. p. 32. BIBLIOGRAFÍA 1. AMENDOLA, L. J. (2006). Estrategias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Valencia, Universidad Politécnica de Valencia. 2.AMENDOLA, L. J. (2011). Balanced Scorecard en la gestión del mantenimiento, actualmente sólo disponible en internet, http://www.scribd.com/doc/2939997/Balanced-Scorecard-en-la-Gestion-delMantenimiento [09/04/2011] [ Links ] 3. GONZÁLEZ GARCÍA, J. "Perspectiva ambiental del cuadro de mando integral de una organización: aplicación de la inteligencia de negocio". Revista Ingeniería Química. No. 448, 2007. [ Links ] 4. HOYOS JURADO, A. M., et al (2007). Propuesta de un modelo de Balanced Scorecard enfocado en la perspectiva financiera para la Universidad Medellín.Tesis de Especialización en Gestión Financiera Empresarial. Universidad de Medellín. [ Links ] 5. KAPLAN, R. et al. (2009). Cuadro de manto integral: the Balanced Scorecard. Barcelona, Gestión 2000. [ Links ] 6. MARTÍNEZ, R. (2002). Balanced Scorecard: nueva metodología para el desarrollo de indicadores de gestión. Medellín, Universidad EAFIT. [ Links ] 7. PARRA DE PÁRRAGA, E. "Liderazgo y rendimiento de la gerencia intermedia bajo la perspectiva de los objetivos balanceados". Revista Negotium- Ciencias Gerenciales, Julio 2006, Año 2, No 4. [ Links ] 8. PAZ, C. A. (2007). Tablero de mando de control (Balanced Scorecard- BSC), actualmente sólo disponible en internet, http://www.gestiopolis.com/operaciones/bsc-tableros-de-mando-balancescorecard.htm [10/04/2011]. [ Links ] 9. PÉREZ RIVERA, E. J. (2010). Implementación de un modelo Balanced Scorecard sustentado en el software BSC Designer. Tesis de Ingeniería Industrial. Universidad de Antioquia. [ Links ] 10. PÉREZ, G. (2003). El Balanced Scorecard, actualmente sólo disponible en internet,http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard [14/04/2011

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